Anlisis de

Decisiones

Anlisis de
Decisiones:

Tablas de Pagos y
rboles de Decisin
Fragoso Iiguez Marisol
Salazar Rosales Leandro Julin

Noviembre, 2006

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos

Una situacin de decisin en condiciones de

incertidumbre puede representarse mediante ciertos
ingredientes comunes que se incluyen en la
estructura de la tabla de pagos para la situacin.
En esencia, una tabla de pagos identifica el pago (o
prdida) condicional correspondiente a cada una de
las posibles combinaciones de los actos de decisin
y eventos de las decisiones; por lo comn tambin
indica la probabilidad de que ocurra cada uno de los
eventos mutuamente excluyentes.

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos

Estructura general de una tabla de pagos

Actos
Eventos

Probabilidad

E1

A1

A2

A3

An

P1

X11

X12

X13

X1n

E2

P2

X21

X22

X23

X2n

E3

P3

X31

X32

X33

X3n

Em

Pm

Xm1

Xm2

Xm3

Xmn

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos

Los actos de la tabla anterior son las estrategias

que estn disponibles para quien toma las
decisiones. Como resultado se escoger el mejor
Debe haber cuando menos dos actos posibles
Los eventos identifican los sucesos que estn fuera
del control de quien toma las decisiones y que
determinan el xito de un acto dado. A estos
eventos se les llama "situaciones naturales",
"situaciones" o "resultados".

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos

La probabilidad de cada evento se incluye como parte

del formato general de una tabla de decisiones cuando
se dispone de esos valores de probabilidad. Estas
probabilidades siempre deben estar disponibles,
basadas en datos objetivos o determinadas en forma
subjetiva con base en algn criterio.
Las entradas en las celdas son los valores condicionales
o las consecuencias econmicas condicionales. Son
llamados pagos y son condicionales ya que el resultado
econmico que se experimenta depende del acto de
decisin que se elige y del evento que ocurre.

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos

Ejemplo:

Un contratista de calefaccin y acondicionadores de aire debe realizar la

compra de unidades de acondicionadores de aire a ms tardar el 1 de
Abril para su reventa e instalacin durante el siguiente verano. Con base
en la demanda de la temporada anterior, en las condiciones econmicas
actuales y con los factores competitivos del mercado, el contratista estima
que existe una probabilidad de 0.10 de vender slo 5 unidades, una
probabilidad de 0.30 de vender 10 unidades, una probabilidad de 0.40 de
vender 15 unidades y una probabilidad de 0.20 de vender 20 unidades.
Las unidades de acondicionadores de aire se pueden ordenar slo en
grupos de cinco, siendo el costo por unidad de $1 000 y el precio al
menudeo de $1,300 (ms cargos de instalacin). Todas las unidades que
no se vendan al final de la estacin se regresan al fabricante a cambio de
un crdito neto de $800, despus de deducir los gastos de envo.

Anlisis de
Decisiones

Demanda de
Mercado

Tablas de Pagos

Probabilidad

A1

A2

A3

A4

10

15

20

E1

0.10

$ 1500

$ 500

E2

10

0.30

1500

3000

2000

1000

E3

15

0.40

1500

3000

4500

3500

E4

20

0.20

1500

3000

4500

6000

- $ 500 - $ 1500

1.00
Ganancia 300
Prdida

200

Tabla para el nmero de unidades de

acondicionadores de aire que se deben ordenar

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos

Toma de decisiones basndose nicamente en las

probabilidades
El criterio de decisin que se usa en este caso es
identificar el evento que tiene la mxima probabilidad de
ocurrir y escoger el acto de decisin que corresponde a
ese evento. Otra base para elegir el mejor acto sera
calcular la esperanza del evento y escoger el acto de
acuerdo con esto. Pero, ya que ninguno de estos criterios
hace referencia a las consecuencias econmicas
correspondientes a los diferentes actos y eventos de
decisin, representan una base incompleta para tomar la
mejor decisin.

Anlisis de
Decisiones
Demanda
de
Mercado

Tablas de Pagos

Probabilidad

Demanda
esperada

E1

0.10

0.5

E2

10

0.30

E3

15

0.40

E4

20

0.20

1.00

unidades
13.5 esperadas

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos

Toma de decisiones basndose nicamente en

las consecuencias econmicas
La matriz de pagos que se usa en este caso es similar a
la primer tabla, salvo por la ausencia de la distribucin
de probabilidad correspondiente a los posibles eventos
Tres criterios de rechazo:
Maximin
Maximax
Minimax

Anlisis de
Decisiones
Maximin, El mejor
acto es aquel en el
que el valor mnimo
es mayor que el
mnimo de cualquier
otro
acto
de
decisin.
Quien
toma la decisin le
preocupa "lo peor
que pueda pasar"
respecto de cada
acto.

Tablas de Pagos
Maximin

Cantidad Ordenada

Demanda
de Mercado

A1

A2

A3

A4

10

15

20

E1

1500

500

-500

-1500

E2

10

1500

3000

2000

1000

E3

15

1500

3000

4500

3500

E4

20

1500

3000

4500

6000

1500

500

-500

-1500

Mnimo
Mximo de
mnimos

1500

Anlisis de
Decisiones
Maximax, el mejor
acto es aquel en el
que
el
valor
mximo es mayor
que el mximo de
cualquier otro acto
de decisin. Quien
toma
las
decisiones
est
orientado hacia "lo
mejor que pueda
pasar" respecto de
cada acto.

Tablas de Pagos
Maximax

Cantidad Ordenada

Demanda
de
Mercado

A1

A2

A3

A4

10

15

20

E1

1500

500

-500

-1500

E2

10

1500

3000

2000

1000

E3

15

1500

3000

4500

3500

E4

20

1500

3000

4500

6000

1500

3000

4500

6000

Mximo
Mximo de
mximos

6000

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos

Minimax est basado en los llamados rechazos y no en

valores condicionales como tales. Un rechazo, o prdida
de oportunidad condicional para cada acto, es la diferencia
entre el resultado econmico del acto y el resultado
econmico del mejor acto dado que un evento particular ha
ocurrido
El mejor o el ms deseable valor de rechazo es 0", puesto
que el acto corresponde perfectamente al evento dado.
Aun cuando existe una ganancia econmica que
corresponde a un acto especfico y evento dado, podra
haber una prdida de oportunidad, ya que algn otro acto
podra conducir a un pago mayor con el evento dado.

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos

Cantidad Ordenada
Demanda de
Mercado

A1

A2

A3

A4

10

15

20

E1

1500 - 1500

E2

10

3000 - 1500 3000 - 3000

3000 - 2000

3000 - 1000

E3

15

4500 - 1500 4500 - 3000

4500 - 4500

4500 - 3500

E4

20

6000 - 1500 6000 - 3000

6000 - 4500

6000 - 6000

1500 - 500 1500 - (-500) 1500 - (-1500)

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos
Cantidad Ordenada

Demanda de
Mercado

A1

A2

A3

A4

10

15

20

E1

1000

2000

3000

E2

10

1500

1000

2000

E3

15

3000

1500

1000

E4

20

4500

3000

1500

Mximo

4500

3000

2000

3000

Mnimo de
mximos

2000

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos

Toma de Decisiones basadas tanto en Probabilidades como

en Consecuencias Econmicas: El criterio esperado de
ganancia
As, se consideran tanto las probabilidades asociadas con los
posibles eventos como las consecuencias econmicas de todas
las diversas combinaciones de actos y eventos.
El criterio de pago esperado (EP) es el estndar en el cual el
mejor acto es aquel cuyo resultado econmico esperado es el
mayor, como promedio a largo plazo. Observe que en el
presente caso lo que interesa es el resultado econmico
promedio a largo plazo, y no simplemente el valor del evento
promedio a largo plazo (el nivel de demanda)

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos
Cantidad Ordenada

Demanda de
Mercado

Probabilidad

A1

A2

A3

A4

10

15

20

E1

0.10

1500

500

-500

-1500

E2

10

0.30

1500

3000

2000

1000

E3

15

0.40

1500

3000

4500

3500

E4

20

0.20

1500

3000

4500

6000

Pago esperado

1500

2750

3250

2750

Tabla de pago para el nmero de unidades de acondicionadores de aire

que se deben ordenar y determinacin del mejor acto de acuerdo con el
criterio de pago esperado

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos
Cantidad Ordenada

Demanda de
Mercado

Probabilidad

A1

A2

A3

A4

10

15

20

E1

0.10

150

50

-50

-150

E2

10

0.30

450

900

600

300

E3

15

0.40

600

1200

1800

1400

E4

20

0.20

300

600

900

1200

1500

2750

3250

2750

Determinacin del pago esperado para las decisiones de la tabla anterior

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos
Cantidad Ordenada

Demanda de Mercado

Probabilidad

A1

A2

A3

A4

10

15

20

E1

0.10

1000

2000

3000

E2

10

0.30

1500

1000

2000

E3

15

0.40

3000

1500

1000

E4

20

0.20

4500

3000

1500

Prdida de Oportunidad

2550

1300

800

1300

Tabla de prdida de oportunidad para el nmero de unidades de

acondicio-nadores de aire que se deben ordenar y clculo de la prdida de
oportunidad esperada

Anlisis de
Decisiones

Tablas de Pagos
Cantidad Ordenada

Demanda de Mercado

Probabilidad

A1

A2

A3

A4

10

15

20

E1

0.10

100

200

300

E2

10

0.30

450

300

600

E3

15

0.40

1200

600

400

E4

20

0.20

900

600

300

1.00

2550

1300

800

1300

Determinacin de la prdida de oportunidad para las decisiones de la tabla

anterior

Anlisis de
Decisiones

rboles de Decisiones

Con frecuencia un problema de decisiones se complica por el

hecho de que los pagos se asocian no slo con una decisin
inicial, sino tambin con eventos subsiguientes que conducen
a la necesidad de tomar decisiones adicionales en cada paso
de un proceso secuencial. La evaluacin de los actos de
decisin alternativos en el primer paso de un proceso
secuencial de este tipo necesariamente debe basarse en una
evaluacin de los eventos y de las decisiones en el proceso
general. El anlisis del rbol de decisiones es el mtodo que
se usa para identificar el mejor acto inicial, as como los
mejores actos subsiguientes.

Anlisis de
Decisiones

rboles de Decisiones

1.Construir el rbol que corresponde a una situacin de las

decisiones sucesivas. El rbol se construye de izquierda a derecha
identificando de manera apropiada los puntos de decisin y los
eventos fortuitos
2.Los valores de probabilidad correspondientes a los eventos
fortuitos y los pagos que pueden ocurrir se ingresan en el diagrama.
Muchos de los pagos se alejan varios pasos del punto de decisin
inicial. Con el propsito de determinar los pagos esperados de los
actos alternativos en el punto de decisin inicial, los pagos
esperados se calculan en forma sistemtica de derecha a izquierda
en el rbol de decisiones.
Como resultado de la aplicacin de este proceso analtico se
determina el mejor acto en el punto de decisiones inicial.

Anlisis de
Decisiones

rboles de Decisiones

Ejemplo:
Se le ha presentado a un fabricante una propuesta para un nuevo
producto y debe decidir si se desarrolla o no. El costo del proyecto de
desarrollo es de $200,000; la probabilidad de xito es de 0.70. Si el
desarrollo no tiene xito, el proyecto se cancela. Si tiene xito, entonces el
fabricante debe decidir si comienza a fabricar el producto a gran escala o
a pequea escala. Si la demanda es elevada, el incremento de ganancia
que se obtiene a gran escala de fabricacin es de $700,000; a pequea
escala es de $150,000. Si la demanda es baja, el incremento de ganancia
a gran escala de fabricacin es de $100,000; a pequea escala es de
$150,000. Todos estos valores de incremento de ganancia son cifras
brutas (es decir, antes de restar el costo de desarrollo de $200,000). La
probabilidad de demanda alta se estima que es P = 0.40 Y que la de
demanda baja es P = 0.60.

Anlisis de
Decisiones

rboles de Decisiones

Puntos de decisin
Eventos fortuitos

e
ollo )
r
r
0
sa
De = 0.7
(P
r
lla
o
r
sar
De

No

so
xito

De
(P sarro
= 0 llo
.30 sin

na

i
ac
ric scala
b
Fa n e
g ra

Fa
b
a p rica
c
esc equ in
e
ala a

a
a nd
m
e
d
Alta 40)
.
(P= 0
Baja
d
(P= 0 emanda
.60)

Pago = $0

Pago = -$100 000

da
man
e
d
Alta 40)
.
(P= 0

Pago = - $50 000

Baja
d
(P= 0 emanda
.60)

Pago = - $50 000

x i to

Cancelar el proyecto;
Pago = - $200 000

De
sar
rol
lar

Pago = $500 000

Anlisis de
Decisiones

rboles de Decisiones

Puntos de decisin
Eventos fortuitos

e
ollo )
r
r
0
sa
De = 0.7
(P
r
olla 00
r
r
0
sa
De $ 38
=
EP

so
xito

De
(P sarro
= 0 llo
.30 sin

na

i
ac
ric scala 0
b
Fa n e 0 00
g ra = $ 1 4
EP

Fa
b
pe rica
c
q
esc ue in
a
a
EP ala
=$5 0
00
0

a
a nd
m
e
d
Alta 40)
.
(P= 0
Baja
d
(P= 0 emanda
.60)

Pago = $0

Pago = -$100 000

da
man
e
d
Alta 40)
.
(P= 0

Pago = - $50 000

Baja
d
(P= 0 emanda
.60)

Pago = - $50 000

x i to

Cancelar el proyecto;
Pago = - $200 000

No
EP Desa
=$
r
0 rolla
r

Pago = $500 000

Anlisis de
Decisiones

rboles de Decisiones

EP (fabricacin a gran escala) =

(0.40)(500 000) + (0.60)(-100 000) = $140 000
EP (fabricacin a pequea escala) =
(0.40)(- 50 000) + (0.60)(- 50 000) = - $50 000
EP (fabricacin a gran escala) =
(0.70)(140 000) + (0.30)(-200 000) = $38 000

Anlisis de
Decisiones

Utilidad Esperada

Cuando quien toma las decisiones observa que una o ms de las

consecuencias econmicas son excepcionalmente grandes o
pequeas, el criterio del pago esperado no necesariamente
suministra la base para identificar la "mejor" decisin. Esto es
especialmente posible en una situacin nica ms que en
situaciones repetitivas.
Ejemplo: Usando la siguiente tabla suponga que la eleccin de
cada uno de los pares se hace slo una vez. El valor esperado de
A2 es mayor que el de Al en todos los casos, la mayora de las
personas elegira Al en lugar de A2 en cualquiera de estos pares.
Lo que implica esta conclusin es que los valores monetarios
pueden no representar de manera adecuada los verdaderos valores
para quien toma las decisiones en situaciones en las que se tiene
posibilidad de prdidas o de ganancias excepcionales.

Anlisis de
Decisiones

Utilidad Esperada

A1: Tener la certeza de A2: Recibir $2000,000 con una probabilidad

recibir $1 000 000
de 0.50 o recibir $100 con una
probabilidad de 0.50
B1: Pagar $ 10

B2: Experimentar una prdida de $8,000 con

una
probabilidad
0.001
o
no
experimentar ninguna prdida con una
probabilidad 0.999.

C1: Recibir $15 000 con C2: Recibir $50,000 con una probabilidad
una
probabilidad
de 0.50 o experimentar una prdida de
de 0.50 o recibir
$25,000 con una probabilidad de 0.50
$5,000
con
una
probabilidad
de
0.50

Anlisis de
Decisiones

Utilidad Esperada

La utilidad es una medida que expresa el valor relativo verdadero

de diversos resultados, incluyendo las consecuencias econmicas,
para quien toma las decisiones. Cualquier escala de utilidad dada
puede comenzar en un valor mnimo arbitrario y tener un valor
mximo arbitrario asignado.
Mediante el uso de un contrato de referencia se pueden determinar
los valores de utilidad de una persona par diferentes valores
monetarios. Se le pide a la persona designar una cantidad fija que
se aceptar o se pagar como equivalente a cada una de las series
de situaciones inciertas que implican riesgo. La primera situacin de
riesgo descrita siempre incluye los dos lmites extremos del rango
de los valores monetarios de inters, es decir los lmites inferior y
superior que tienen utilidades 0 y 1.0, respectivamente.

Anlisis de
Decisiones

Utilidad Esperada

Se puede continuar mediante el cambio ya sea de las

probabilidades designadas o de una o ms de las consecuencias
econmicas en la situacin de riesgo. De esta manera, se puede
determinar el conjunto de valores de utilidad correspondientes a un
intervalo de valores monetarios.
Los pares de valores obtenidos se pueden representar en una
grfica. A travs de estos puntos se puede trazar una lnea suave
de mejor ajuste como una aproximacin a la funcin de utilidad,
para diferentes pagos, de quien toma las decisiones
La forma de la funcin de utilidad indica si quien toma las
decisiones es alguien que evade los riesgos o alguien que los
busca.

Anlisis de
Decisiones

Utilidad Esperada

Para el que evade los riesgos, cada dlar adicional a lo largo del
eje horizontal se asocia con una pendiente decreciente de la
funcin de utilidad. Es decir, se puede afirmar que para quien toma
las decisiones cada incremento adicional tiene un valor positivo,
pero no tan grande como los incrementos precedentes (la curva es
cncava). Por el contrario, para el buscador de riesgos cada
incremento monetario adicional tiene un valor creciente para quien
toma las decisiones (la curva es convexa). Tambin se puede
demostrar que el que evade los riesgos designa una cantidad fija
que es consistentemente menor que el pago esperado en la
situacin de riesgo, mientras que el buscador de riesgos designa
una cantidad fija que es consistentemente mayor que el pago
esperado en la situacin de riesgo

Anlisis de
Decisiones
U

Utilidad Esperada

Evasor de riesgos

$
Buscador de riesgos

Indiferente al riesgo

Anlisis de
Decisiones

Utilidad Esperada

Si se observa la tabla 2 se ve que los dos resultados monetarios

extremos son -$1,500 Y +$6,000. Suponga que quien tomar las
decisiones muestra indiferencia a recibir una cantidad segura de
$1,200 en lugar de una situacin de riesgo en la cual existe una
posibilidad de 50 por ciento de ganar $6,000 y una posibilidad de 50
por ciento de perder $1,500.
U(-1,500) = 0
U(6,000) = 1.0
U (cantidad fija) = P (U de resultado alto) + (1-P)(U de resultado
bajo)
U (1,200) = 0.50(1.0) + 0.5(0)
U (1,200) = 0.50

Anlisis de
Decisiones

Utilidad Esperada

Se presentan cuatro contratos de referencia adicionales a quien

toma las decisiones. Determine los valores de utilidad
correspondientes a cada cantidad segura.
Nmero de
contrato

Probabilidad de
$6000 de
ganancia

Probabilidad de
$1500 de
prdida

Cantidad Segura
equivalente

0.1

0.9

-1000

0.3

0.7

0.7

0.3

3000

0.9

0.1

5000

Anlisis de
Decisiones

Utilidad Esperada

Contrato 1:
Cantidad fija = 0.10(6,000) contra 0.90(-1,500)
-1,000 = 0.10 (6,000) contra 0.90(-1,500)
U(-1,000) = 0.10(1.0) +.90(0) = 0.10
Contrato 2
Cantidad fija = 0.30(6,000) contra 0.70(-1,500)
0 = 0.30 (6,000) contra 0.70(-1,500)
U(0) = 0.30(1.0) +0.70(0) = 0.30

Anlisis de
Decisiones

Utilidad Esperada

Contrato 3:
Cantidad fija = 0.70(6,000) contra 0.30(-1,500)
3,000 = 0.70 (6,000) contra 0.30(-1,500)
U(3,000) = 0.70(1.0) +0.30(0) = 0.70
Contrato 4:
Cantidad fija = 0.90(6,000) contra 0.10(-1,500)
5,000 = 0.90 (6,000) contra 0.10(-1,500)
U(5,000) = 0.90(1.0) +0.10(0) = 0.90
Valor
monetario

-1,500

-1,000

1,200

3,000

5,000

6,000

Valor de
utilidad

0.00

0.10

0.30

0.50

0.70

0.90

1.00

Anlisis de
Decisiones

Utilidad Esperada

1.20

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

0.00
-1500

-1000

1200

3000

5000

6000

Anlisis de
Decisiones

Utilidad Esperada
Cantidad Ordenada

Demanda de
Mercado

Probabilidad

A1

A2

A3

A4

10

15

20

E1

0.10

0.55

0.38

0.21

E2

10

0.30

0.55

0.7

0.61

0.47

E3

15

0.40

0.55

0.7

0.86

0.78

E4

20

0.20

0.55

0.7

0.86

0.55

0.668

0.72

0.653