CENTRO UNIVERSITARIO ETAC

ANTOLOGA COMENTADA

LIDERAZGO Y GESTIN

MTRO. RICARDO BAYARDO RICCO

1

Contenido
QU SIGNIFICA CALIDAD?

EL PROCESO PARA EL CAMBIO

ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO

16

E L DIRIGENTE EN LAS ORGANIZACIONES

COMPLEJAS

41

GLOBALIZACIN, CALIDAD Y LIDERAZGO

EDUCATIVO

53

CALIDAD EN GESTIN EN PROCESOS DE

APOYO A LA EDUCACIN

64

CMO SE COMPORTAN LOS DIRIGENTES?

77

COACHING PARA GERENTES; UNA NUEVA

COMPETENCIA?

101

CALIDAD SIN LIDERAZGO

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Control total de Calidad a su Alcance

Ing. Ernesto Buenrostro. EDIMSA

QU SIGNIFICA CALIDAD?
Los programas que ofrecen los ms renombrados consultores en el tema
insisten, dentro de sus metodologas, en definir el trmino calidad, por qu?,
no ser porque estn tomando una palabra que ha sido utilizada para
nombrar un concepto diferente? Yo creo que s y, por lo tanto, pienso que
debemos analizar el origen de la corriente calidad-estilo japons para
encontrar un trmino que no presente conflictos en cuanto a terminologa y, al
mismo tiempo, que permita comunicarnos con ms eficacia.
C: El impulso del concepto calidad ha sido Japn, pas que ha logrado
superar situaciones de crisis que han frenado su crecimiento en distintas
etapas de su historia.
Segn lo refiere Kaoru Ishikawa en su libro Qu es el control de calidad estilo
japons?, despus de la Segunda Guerra Mundial, su pas tuvo que
desarrollar diversas estrategias para hacer un uso ms racional y efectivo de
sus recursos porque ellos deseaban y/o necesitaban mejorar la imagen de sus
productos, ya que su calidad no cumpla con los requisitos necesarios para
ocupar una buena posicin en el mercado internacional.
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NADIE ES PROFETA EN SU TIERRA

No obstante que la situacin estaba clara en la mente de algunas personas
importantes de Japn, en 1954 se tuvo que recurrir al Dr. Juran, connotado
experto en el tema control de calidad.
C: Recuerde que se dice que la calidad es un estilo de vida, y cuando
hablamos de estilo vida en relacin a la calidad los pases nrdicos del
continente europeo son y han sido objeto de estudio desde hace varias
dcadas.
Con su participacin, Juran logr impactar a las altas esferas de la sociedad
empresarial japonesa y, adems, les aport una nueva teora que l haba
difundido desde antes de la guerra: la calidad resultante depende de la calidad
de todos los insumos de la organizacin, desde el diseo, hasta la entrega del
producto al cliente.
La crisis que imperaba en Japn despus de la guerra fue un factor clave para
que las ideas de Juran fueran compradas.

PARTICIPACIN DE TODA LA ORGANIZACIN

Hubo un segundo consultor que tambin apoy a Japn en su poca de
recuperacin, el Dr. Edward Deming, quien impuls los conceptos estadsticos
de calidad, pero, adems, introdujo la idea de control. Para Deming y ahora
para los japoneses- control es sinnimo de: planear, hacer, verificar y corregir.
Para nosotros, esto significa administrar.
C: Lo ms importante de esto es el registro escrito de los hechos y de los
resultados, lo cual los llev a la medicin, con ello a la comparacin y a la
fijacin de objetivos que despus llamaran principios mnimos de la
calidad.
Este nuevo concepto de control hizo posible que los empresarios japoneses
visualizaran la importancia de su contribucin para mejorar la calidad de los
productos, y que aceptaran, adems, que la aplicacin del control de calidad
dependa de ellos.
De acuerdo con lo que aprendieron de Juran y Deming, los japoneses
decidieron bautizar sus esfuerzos con el nombre de Company Wide Quality
Control (CWQC). Con el paso del tiempo, y a medida que fueron ganado
mercados a nivel internacional, este trmino se volvi importante para las
organizaciones de otros pases que queran o necesitaban mejorar su nivel de
competitividad.

C: Nuestro pas no ha sido la excepcin y el concepto ha sido traducido

con diversas acepciones. La mayor parte de los empresarios lo interpreta
como Control Total de Calidad. Sin embargo, si recapacitamos sobre lo
anterior, nos damos cuenta de que hemos distorsionado el trmino;
nuestras empresas han seguido un camino errneo, ya que pretenden
que la calidad competitiva se origine en el lugar equivocado.
Si hacemos la traduccin adecuada, cambia la perspectiva del control de
calidad. En las siglas CWQC de los japoneses, el concepto control significa
administracin, por lo tanto, las siglas deberan ser CWQA (la ltima letra es
de administracin). Esta palabra cambia por completo el sentido del concepto,
el Control de Calidad en Toda la Organizacin debe ser, en la prctica,
Administracin de Calidad en Toda la Organizacin, lo cual quiere decir que
el origen del problema est en la jerarqua de la empresa.
C: Esta diferencia de traduccin tiene ms sentido si pensamos en las
diferencias culturales de cada pas y cultura, en algunos pases el trmino
adecuado es la administracin, pero en otros es debera ser la
introduccin o desarrollo de la calidad, ya que no se puede administrar lo
que no se tiene.
REDEFINIENDO EL CONCEPTO
De acuerdo con lo anterior, propongo un trmino ms adecuado que facilite su
entendimiento e la organizacin y evite el empelo confuso e inapropiado de la
palabra calidad, concepto que difcilmente puede ser entendido con el mismo
sentido que tiene en Japn.
Sugiero la palabra profesionalismo, porque en nuestra cultura entendemos
su diferencia con aficionado, un profesional no slo cobra por actuar, sino que
lo hace con entrega. Una persona que cobra y hace su trabajo mediocremente
no es un profesional sino un mercenario.
C: Si analizamos otro ngulo, podemos ver la diferencia entre un
profesionista y un profesional; el primero se gana ese titulo
simplemente con estudios; en cambio, el profesional se lo gana con su
actitud, tica y responsabilidad. Hay profesionales que no tienen ttulo y
muchos titulados que no ejercen su labor con profesionalismo.
NUEVAS TCNICAS?
No hay nada nuevo bajo el sol dice el refrn, y esta idea se aplica a lo que
actualmente vivimos en las organizaciones. La inquietud de mejorar las
empresas existe desde la Revolucin Industrial, slo que ha tomado diferentes
nombres.
C: La calidad es y debera ser algo como los conocimientos de cmputo
para los mandos medios y altos, son algo comn y bsico en su vida
diaria, es algo que se estudia para ponerse en prctica en su vida
5

cotidiana, es algo que siempre esta presente y funge ms como una

herramienta de apoyo en nuestras vidas profesionales y personales
diarias.
Los programas que llevan a cabo las organizaciones, as como los estudios
realizados por los investigadores, han tenido un propsito comn: lograr la
eficacia organizacional. En un momento, a esto se le llam produccin en
masa: en otra etapa adopt el nombre de administracin cientfica, y
recientemente surgi el trmino sociotech. El objetivo de estas corrientes ha
sido el mismo, aunque los tpicos que cubren responden a factores que ha ido
emergiendo a medida que la competencia se intensifica.
En los aos 50, los productos de los Estados Unidos ocupaban una posicin
privilegiada en los mercados internacionales y ello favoreci la exportacin de
los conceptos tayloristas. Los norteamericanos establecieron sedes de sus
empresas en otros pases y al mismo tiempo difundieron sus tcnicas y
sistemas de trabajo, as como sus procedimientos gerenciales, los cuales
fueron aceptados como la clave del xito.
C: Recuerden que estamos hablando de una poca de economa de
escalas, con un enfoque administrativo al control de la produccin y de
los costos, y donde el factor principal de competencia era la aparicin
pronto y temprana en los distintos mercados.
Adems, las necesidades de un mercado internacional caracterizado por
profundas creencias facilitaron la venta de los productos norteamericanos. La
capacidad de trabajo y de produccin de los Estados Unidos fue la menos
afectada por la guerra; en cambio, sus competidores comerciales potenciales
quedaron prcticamente en ruinas, y este factor contribuy a fortalecer a sus
empresas en el momento preciso.
C: Con estos antecedentes, no es difcil percibir que el xito
norteamericano de debi al oportunismo, ms que a las habilidades
gerenciales de los hombres de empresa. Sin embargo, muchos pases
trataron de imitar sus tcnicas, sin darse cuenta de las reas de
oportunidad que ellos tenan y estaban an sin aprovechar (ellos cayeron
en la misma trampa).
Actualmente, Japn est viviendo la experiencia que tuvimos las empresas
norteamericanas hace ms de 30 aos. Los japoneses estn siendo imitados
por el resto del mundo, pero la bibliografa disponible sobre el tema confirma y
respalda la idea de que no hay nada nuevo bajo el sol.
El sistema Kanban (traduciendo al ingls como Just in Time) fue creado por
Henry Ford y los procedimientos estadsticos fueron promulgados por
Feigenbaun, exdirector de Control de Calidad de General Electric; sin embargo,
quienes llevaron estos conceptos a Japn fueron Juran y Deming.
En la prctica, los norteamericanos no aplicaron algunas teoras tal y como sus
investigadores las propusieron, y an ms, otras las degeneraron en el proceso
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de su aplicacin. En el cambio, los japoneses, con su estricta disciplina, las han

adaptado a su realidad y, lo que es ms importante an, las han seguido. Esta
situacin ha trado como resultado la supremaca de Japn con respecto a los
Estados Unidos.
C: Aunque el pueblo norteamericano, en general, es disciplinado, el
japons lo es ms, y esta diferencia ha sido suficiente para que las
prcticas norteamericanas se tornen deficientes en comparacin con
las estrategias que estn siendo empleadas en Japn.
Es probable que en el futuro surjan nuevas tendencias en otro pas, por
ejemplo en alguna nacin que sea miembro del Mercado Europeo. Cuando eso
suceda, nos daremos cuenta de que sern prcticas que ya han sido
analizadas por algn investigador, la diferencia ser que ese pas las entendi,
las adapt y las implant, sin importarle que otros hubieran fracasado en el
intento.

ALGUNAS CONSIDERACIONES PREVIAS

He observado como muchas organizaciones aplican la estrategia de mejorar la
calidad como un medio para sobrevivir. Sin embargo, lo hacen a ciegas, no se
detienen a considerar otras opciones que, a veces, suelen tener un mejor
impacto o ser ms rentables.
C: Hoy en da esta tcnica de supervivencia se llama innovacin, que un
concepto amplio que abarca la calidad, la adaptabilidad de los productos
y servicios a los mercados y en especial le ejecucin precisa y en
momento adecuado de las estrategias de competencia.
Una alternativa consiste en conocer los factores clave para el xito del
negocio. Cada empresa se mueve en una rama de la industria y para lograr
una buena posicin en el mercado, es imprescindible ofrecer un producto que
tenga un valor agregado para el cliente.
Cuando ese valor agregado es proporcionar en mejores condiciones que las
que ofrece la competencia, es muy probable que el cliente, lo aprecie y, por lo
tanto, las posibilidades de xito aumentan. Adems de hacer un producto de
calidad razonable, hay otros factores que contribuyen a mejorar la posicin de
una empresa dentro del mercado; por ejemplo, el diseo del producto, los
canales de distribucin y/o entrega ms oportuna, entre otros.
En nuestro pas no estamos acostumbrados a pensar en estos trminos porque
nuestros mercados as funcionan, pero a medida que la economa tiende hacia
una competencia global, se requiere trabajar con estrategias ms precisadas y
eficaces.
C: En la actualidad esto a cambiado de forma drstica, recuerde que los
factores de competencia son ahora internacionales, los tratados de libre
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comercio no solo le dieron apertura a los producto, sino tambin a las

formas y a las filosofas de trabajo y produccin.
El otro camino alternativo se refiere a las ventajas que ofrecen los avances
tecnolgicos para alcanzar una calidad competitiva. Supongamos que el
enfoque ms adecuado sea el de calidad, entonces, la pregunta obligada es:
nuestra tecnologa es razonablemente competitiva? Si la respuesta es
negativa, ser infructuoso copiar el etilo japons. Sin embargo, es necesario
tener cuidado con esta alternativa porque puede invitar al empresario a evadir,
por ignorancia, su responsabilidad para aportar soluciones al problema.
C: Cuando Japn inici su batalla contra el estancamiento, no tena la
tecnologa ms avanzada del mundo, pero era competitiva. A cuatro
dcadas de distancia, la mayora de los pases y empresas que compiten
en los mercados globales han modificado sus equipos y/o instalaciones
con miras a fortalecer su posicin. En nuestro caso, que estamos
iniciando el proceso para mejorar nuestro nivel de competencia, es
importante que no tratemos de solucionar los atrasos solamente a travs
de mejores procesos administrativos.
Control total de Calidad a su Alcance
Ing. Ernesto Buenrostro. EDIMSA

EL PROCESO PARA EL CAMBIO

El marco de referencia de moda para el mejoramiento de la efectividad en
las empresas es el que aplican las organizaciones japonesas. La razn es
obvia: en tan slo dos dcadas (de 1950 a 1970), lograron destacar en
casi todos los mercados en que compiten, desplazando a la mayora de
las empresas que tradicionalmente eran lderes.
QU HICIERON? POR QU LO HICIERON ASI?
No se dispone de suficiente literatura que documente las explicaciones porque
los japoneses no tienden a escribir libros para Occidente. Tal vez su escritura
kanji es una limitante, o simplemente no lo encuentran interesente. Lo cierto
es que se dificulta indagar las bases de la cuales partieron.
C: Recuerde que Japn es un pas sobreviviente de la guerra, lo cual
puede explicar el porqu de su hermetismo social y cultural con
occidente.
Actualmente, contamos con el libro escrito por Kaoru Ishikawa, Qu es el
control total de calidad modalidad japonesa?. En l, nos comparte algunas de
las ideas que buscamos; sin embargo, no presenta toda la informacin que
quisiramos.

C: El control de calidad de Ishikawa se basa en el diagrama de pescado, el

cual para algunos es ms un trabajo de implantacin de una filosofa de
trabajo.
De acuerdo con mis investigaciones, el Dr. J.M. Juran ha creado el modelo que
detalla los pasos necesarios para competir con organismos tan eficientes
como las japonesas.
Juran fue uno de los expertos en control de calidad que asesoraron al
gobierno japons cuando ste decidi mejorar su competitividad. Particip muy
de cerca en la odisea, y los japoneses le permitieron observar cmo lo hicieron,
lo cual le ayud a conceptuar el proceso que llevaron a cabo.
C: Es importante destacar que gran parte del xito de Japn se debe a
que el tema de calidad fue algo principalmente impulsado por el gobierno
y bien aceptado por su industria y gente.
Su modelo, que titul Managerial Breakthough, fue publicado por primera vez
en 1951 dentro de su famoso handbook de control de calidad, el cual solemos
utilizar todos los especialistas que trabajamos en esa rea. En su publicacin,
nunca menciona que lo obtuvo en sus intervenciones en Japn porque en ese
entonces no era ninguna gracia mencionarlo. Japn no era lo que ahora es.
Esa informacin la le en 1964, cuando trabaj en ese campo, pero reconozco
que no la entend correctamente. He vuelto a revisarla y me he dado cuenta
que el mismo Juran no haba comprendido totalmente la forma japonesa, ya
que su obra tiene el enfoque de la cultura occidental; por ejemplo, sugiere que
el departamento de control de calidad debe depender de la alta direccin para
cumplir mejor, ya que as tendr la autoridad necesaria para hacer que las
cosas funciones eficientemente ahora, partiendo de las lecciones japonesas en
la materia, la mayora aceptamos que la calidad se hace en el rea de
produccin, y la manera de lograrla se centra en los aspectos que deben
desarrollarse en esa funcin de lnea y en los departamentos de apoyo.
C: Es parte del choque cultural donde las culturas occidentales usan
estructuras altamente piramidales, mientras las culturas orientales tal
como la japonesa son estructuras planas.
Con el paso del tiempo, y a medida que los japoneses tuvieron xito, Juran, al
igual que los otros consultores, empez a referir su participacin en Japn.
Replante su modelo, pero ahora convertido en un libro completo que titul
Managerial breakthrough (1964). En esa publicacin, presenta la metodologa
que sugiere a las empresas norteamericanas, y adems, replantea su modelo
explicndolo en detalle, con lo cual ayuda a visualizar su adaptacin a
cualquier otro sistema.
La primera situacin que plantea Juran es que, tradicionalmente, las
organizaciones enfocan sus esfuerzos hacia el control, de tal forma que
suelen aceptar su status quo como un tope.
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C: En el pasado, las organizaciones buscaban afanosamente prevenir el

cambio, ya que ste significaba problemas o amenazas para la alta
direccin.
Despus de todo, la estabilidad no es tan negativa como parece. Si tenemos un
proceso bajo control, podremos predecir las expectativas de todos, incluyendo
los clientes; de hecho, una parte del enfoque Japons tiende evitar el
descontrol.
C: Pero los occidentales tomaron la palabra control como sinnimo de
estancamiento. En el idioma ingls, se confundi con statistics. Con
este enfoque, la palabra control signific ser un dispositivo que impeda
el progreso.
Los japoneses, que no tiene ese problema semntica con la palabra control,
han completado su enfoque al combinarlo con el mejoramiento , que significa
cambio, dinmica, movimiento hacia nuevos niveles de eficiencia.
Han existido diversas sociedades que disfrutaron de estabilidad por siglos.
Saban con precisin los eventos que les sucederan, pero el precio lo pagaron
sus generaciones posteriores, que se extinguieron al ser conquistadas por
otras sociedades ms dinmicas.
C: La evolucin en el mundo es inminente y, por lo tanto, es de vital
importancia para los lderes empresariales. La amenaza que sufren las
sociedades estticas proviene de las necesidades bsicas humanas, ya
que el impulsor de tener ms de todo, conocimientos, bienes, poder,
genera una competencia natural que lleva a los contendientes a
esforzarse para lograr el mejoramiento continuo.
Los bilogos aseveran que de las especies que han habitado este planeta, el
98 por ciento se ha extinguido. No hay datos respecto a las organizaciones, sin
embargo, la revista Fortune, en uno de sus nmeros publicados en 1987,
reporta que de las empresas que nacieron hace 50 aos en Estados Unidos,
slo un 20 por ciento an sobrevive.
C: Si las empresas desean sobrevivir, tienen que practicar la renovacin
constante. El desarrollo de nuevos productos, procesos y canales de
distribucin, as como la implantacin de nuevas metodologas que
disminuyen el desperdicio, aumenten la eficiencia o mejoren los
mrgenes de venta, son algunas de las opciones que tienen las
organizaciones para sostener su nivel de competitividad.
Juran escribe acerca de esta dualidad control-mejoramiento:
El breakthrough es la generacin del buen cambio. El control es la
prevencin del mal cambio.

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Para generar el mejoramiento, se trabaja con programas. Para ejercer un

control efectivo, se trabaja con disciplina. El mejoramiento se logra a
travs de los especialitas (apoyos); el control, a travs del trabajo
coordinado y disciplinado de todos en la organizacin.
Cuando el control es eficaz, el sistema tiene tiempo para liberar energa
creativa. En cambio, cuando se trata de innovar en un sistema desafinado, las
mismas fuerzas negativas del descontrol (crisis), bloquean los beneficios de las
buenas ideas. Adems, el descontrol propicia antagonismos entre los
subsistemas lo cual incrementa las barreas para el mejoramiento, ya que
cualquier innovacin, para ser efectiva, necesita la colaboracin entre varias
funciones; de lo contrario, es susceptible a ser boicoteada. Se pueden lograr
algunos pequeos mejoramientos, pero con un desgaste muy alto que
desmotiva a los actores a intentar otra vez.
C: Hoy en da muchos autores modernos llaman a esto mejora continua y
el esquema resumido en el se basan es: Control Creatividad
Innovacin.
Para mejorar el control (variabilidad), se requiere la conciencia de cada
subsistema, as como mecanismos de deteccin de desviaciones que faciliten
la prevencin de problemas.
Juran aprendi de los japoneses que el cambio para mejorar lo logran en
pequeas etapas (escalones), y que el proceso requiere tiempo.
En occidente, se espera que los cambios se logren rpidamente; por lo tanto,
las organizaciones presionan al sistema utilizando polticas, premios o
reprimendas.
C: Tome usted en cuenta que los primeros escalones del mejoramiento
se suben al eliminar o minimizar el descontrol porque, de hecho, es un
mejoramiento, y ste es ms notorio en la medida en que el punto de
partida es ms desfavorable.

CINCO FASES PARA LOGRAR EL CAMBIO

Cambio de Hbitos
Para que la organizacin mejore, es necesario cambiar algunos malos
hbitos; si esto no se logra, el cambio no es autntico.
Al igual que las organizaciones, nuestro cuerpo es un sistema que puede
mejorarse. Si una persona tiene sobrepeso, debe revisar sus malos hbitos
alimenticios, si no los cambia, cualquier intento por adelgazar ser infructuoso,
aunque lo logre de momento.

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C: Los malos hbitos es todo aquello que una empresa produzca

ineficacia, ya sea de origen humano o tecnolgico.
Por lo que respecta a los sistemas, algunos malos hbitos organizacionales
pueden ser:
-

Llegar tarde.
Tomar ms tiempo para la comida.
La idea del ah se va.
No cumplir lo que se ofrece.
Exceso de juntas (juntitis).
Citar a las personas y hacerlas esperar.
Etctera.

Cambio de creencias
Muchas personas que desean adelgazar van a la organizacin Weight
Watchers, logrando buenos mejoramientos; sin embargo, la mayora suele
regresar peridicamente porque vuelve a subir de peso. Por qu sucede esto?
Todo hbito, sea personal u organizacional, se sustenta en creencias. Si stas
no se modifican, el cambio del hbito no ser efectivo. Con las sesiones de
Weight Watchers, lo que se logra es reprimir los hbitos. Por eso las personas
tienen que volver. Un pequeo porcentaje de ellas se mantiene, probablemente
porque solas intuyeron el proceso.
C: Los hbitos son comportamientos, existen culturas y personas tendencias a
facilitar o adaptar nuevos comportamientos, como existen otras con mayor
resistencia, es importante destacar que el humano por naturaleza tiende a la
resistencia cuando se trata de cambios de hbitos, por lo general los hbitos
estn relacionados a los esfuerzos mnimos, cosa que el humano por
naturaleza aprecia.
Un mal hbito que tienen la mayora de las empresas mexicanas es el ah se
va. Cules podran ser algunas creencias que lo soportan?
Entre ellas, se encuentran:
-

A nadie afecto.
Si a mi jefe no le importa, es que no es relevante.
Como quiera se vende.
Lo que importa es que salga.
Qu tanto puede ser?.
Al cabo que a mi no me afecta.

Al igual que en la organizacin, podramos analizar el caso de las dietas.

Cules pueden ser algunas de las creencias que hay que combatir en el caso
de los gordos? probablemente, la ms comn tiene su origen en la niez, ya
que la creencia popular establece que nio gordo, es nio sano.
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C: Si la persona no profundiza para detectar las carencias que lo

presionan para comer inadecuadamente, tendr que programar su
asistencia a los Weight Watchers por siempre.

Cambio en los conocimientos

Reconociendo la relacin que existe entre las creencias y los hbitos, los
japoneses invierten esfuerzos para modificar esas creencias; por lo tanto,
inyectan conocimientos nuevos que suplan a los obsoletos. En estos
nuevos conocimientos, los japoneses comparten (involucran) con los
colaboradores las razones que justifican los cambios requeridos.
C: Recuerde para cambiar las creencias, es necesario cambiar los
conocimientos, bien dice Ishikawa La calidad empieza con educacin y
termina con educacin
En la mayora de las sesiones de Weight Watchers, se presentan conferencias
explicando las prcticas inadecuadas y, algunas veces comparten informacin
que explica procesos biolgicos. Cuando el asistente tiene la suerte de captar
el concepto, su avance se torna ms sencillo. Lamentablemente, esas sesiones
tienden ms a motivar a los participantes. Es comn que el animador haga
referencia a las personas que no quieren salir por su figura poco esttica, o en
ocasiones resalta la importancia de la apariencia para los seres queridos
(chantaje). Algunas personas sostienen que eso les sirve. Si es as, entonces...
Por qu requieren volver?
C: Es importante distinguir la adaptacin auto entendimiento de la
dependencia sin entendimiento.
Diagnstico de hbitos relevantes.
En las organizaciones se pueden estar viviendo varios malos hbitos
simultneamente, pero slo algunos de ellos afectan para lograr el
mejoramiento deseado. Si se pretende ser efectivo en el proceso de cambio, es
necesario determinar cul de los hbitos es el que ms afecta al sistema. De
no ser as, se pierde energa innecesariamente, tendiendo el sistema a
claudicar por desilusin.
C: Al igual que en la fsica, a toda fuerza aplicada le corresponde una
reaccin, slo que en el tema de procesos de cambio no es fcil distinguir
a los agentes de las reacciones y mucho menos cual es el principal.
Kaoru Ishikawa, en su libro ya referido, menciona los factores que les impedan
ser ms eficaces, es decir, partieron de un diagnstico.
Por otro lado Deming, Crosby, Juran y Buenrostro refieren sus metodologas
partiendo de su diagnstico particular. En el caso de Deming, habla de las 10
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enfermedades mortales. Crosby sugiere la vacuna para la calidad total y los

principios de la calidad. Juran escribe acerca de la resistencia al cambio y su
relacin con las normas culturales.
C: Nosotros complementaremos el tema mencionando la falta de
confianza en las personas, la ambigedad en los roles y la indisciplina
como los problemas ms comunes en las empresas mexicanas.
Precisamente, el modelo del breakthrough indica que es necesario
diagnosticar la organizacin para detectar los malos hbitos que le afectan.
Cada empresa es diferente, aunque estn cercanas, ya que los hbitos
dependen de las personas que las integran; por lo tanto, es poco probable que
una metodologa idntica pueda ser til a dos empresas.
La conceptualizacin y diagnstico que utiliz son el resultado de estudio e
investigaciones que he acumulado en 20 aos de experiencia asesorado a
empresas mexicanas de todo tipo: de iniciativa privada, pblicas, mixtas; de
transformacin, hoteleras, hospitales, comercios, etctera.
C: Es importante entender que el autor de este texto considera que la
mayora de las empresas mexicanas puede utilizar las ideas centrales de
la metodologa que propone, ya que el medio que sugiere para la
creacin de la cultura de calidad responde a factores propios de nuestra
idiosincrasia.
Sensibilizacin
Finalmente, en el proceso del cambio, es necesario que la organizacin genere
informacin vlida; por lo tanto, debe ser sensible al proyecto. Este ltimo paso
en la explicacin del proceso, es el primero en la metodologa. Si no se hace
correctamente, se asegura el fracaso.
C: En la metodologa se reafirma la importancia de esta etapa, y por ello
sugiere una sensibilizacin cuyo diseo asegure, lo ms posible, el
convencimiento de los involucrados. A veces, la empresa puede requerir
solamente pequeas inversiones, En otros casos, la inversin es mayor
porque el clima organizacional est ms deteriorado o la alta direccin no
est involucrada.
La mejor sensibilizacin se logra a partir de una crisis. Las compaas de
Estados Unidos no actuaron hasta que se dieron cuenta de que el avance de
las empresas orientales se deba a que eran ms eficaces. Racionalizaban su
falta de competitividad aducindola a factores como salarios bajos, falta de
ayuda gubernamental, etc. Cuando la crisis se hizo evidente, se propici en
ellas una reaccin ms definida como prueba de esto, basta mencionar los
casos de IBM, XEROX, General Motor, Ford Motor Company , y General
Electric, entre otras empresas.

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C: Ntese la diferencia cultural y forma de utilizacin de la calidad, en

Japn fue algo estimulado por el gobierno, como una accin visionaria,
mientras que USA fue una reaccin a las presiones internacionales y
motivado de forma individual por la industria privada quien tena que
reaccionar a lo que estaba sucediendo.
Philip Crosby, segn relata en su libro Calidad sin lgrimas, pudo vivir esa
experiencia, lo cual le facilit entender con ms fuerza este precepto. Crosby
se excedi en su peso. Intent de diversas formas la regulacin de este
sobrepeso, sin tener xito. Cuando experiment un leve infarto, encontr el
camino para adelgazar. Como en las organizaciones, todo es cuestin de
sentir la necesidad del cambio.
Hay dos tipos de crisis: las reales y las inducidas. Las primeras no necesitan de
ninguna explicacin, ya que aparte de ser obvias, muchas empresas las estn
viviendo. Slo se necesita una buena metodologa y un lder con la energa
suficiente para administrarla. En ocasiones, las empresas y su alta direccin
pasan por verdaderas crisis; sin embargo, la falta de una metodologa les hace
perder la oportunidad que la situacin les brinda.

C: A forma de ejemplo en Mxico en el caso de la empresa mexicana

Aeromxico, la clave de su resurgimiento en 1987 no se present hasta
que la situacin cre una crisis; de ah en adelante, lo nico necesario
fue contar con un liderazgo capaz de aprovechar la oportunidad.

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ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO.
Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma
como van a desarrollar sus actividades, planean la manera como van a
alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan
mas tiempo tratando de organizar su tiempo; pero tambin existen personas
metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos
y los desarrollan efectivamente.
El modulo de administracin se complementa muy bien con el modulo de
liderazgo debido a que un buen lder no puede ocuparse de todas sus
obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, adems debe tener
habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es,
que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las
prioridades.
Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del tiempo
se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ah la importancia de plantear
una visin, misin, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas
reales. Entre las caractersticas de un verdadero lder se encuentra la
capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir
ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.
Los lderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su
carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente
normal gracias a su cargo.

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Estos mdulos son muy importantes porque ilustran acerca de las tcnicas que
puede manejar un lder para llegar a sus metas por medio de una
administracin del tiempo efectiva, tambin nos muestra las diferencias entre
un lder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas
empresas y permite empezar a formarse como un buen lder para ayudar al
desarrollo del pas.
Tambin encontr mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un lder
siempre esta rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por
un beneficio comn y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se
identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente.

INTRODUCCIN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar
sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de
manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede
tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la
organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una
empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos
indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un
grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se
llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a
las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la
eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad
que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos
de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los
objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,
de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen
17

lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja.
El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas
formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerencia y liderazgo son elementos que se deben combinar para el
logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que
permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos
entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico
comn.
Los lderes polticos, militares, acadmicos, deportistas y comerciales, durante
toda la historia han forjado el estndar y el estilo de vida, la grandeza y el
destino de las naciones y continentes. Ha habido lderes buenos y malos,
lderes ricos y pobres, jvenes y viejos. Hay muchos lderes en nuestro mundo
de hoy, y sin tomar en cuenta las reas vocacionales que sirven, tienen varias
caractersticas en comn: Todos son personas altamente motivadas que se
esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen
elevados estndares de desempeo para ellos mismos. Son curiosos,
enrgicos y retados por los problemas no resueltos que los rodean; y
ansiosamente renen todas sus energas y recursos para superar cualesquiera
barreras que estorben la realizacin de sus objetivos.
Los lderes de ms xito en toda organizacin ejecutan tareas y actan en una
forma que proporciona a sus seguidores satisfaccin y realizacin al ejecutar el
trabajo requerido y llegar al objetivo. Los lderes activan "la voluntad de hacer"
de una persona, muestran el camino y guan a los miembros del grupo hacia la
realizacin del mismo. Como observ astutamente el redactor del Eclesiasts,
"En donde no hay visin, la gente perece". Los lderes proporcionan visin a
sus seguidores, y la direccin es un ingrediente necesario para la
administracin de xito.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las
personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las
metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores.
El liderazgo:
Debe incluir a otras personas.
Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del
grupo.
Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y
para influir en la conducta de seguidores.
18

Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin):

armona de objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin.
El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores
europeos son ms humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn
hay una cultura colectiva y se enfoca ms en el grupo que en el individuo y en
Europa son ms individualistas, en Estados Unidos, la organizacin es rpida y
en Japn no.
Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras
personas o grupos.
Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad
formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.
Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser.
Componentes del Liderazgo
Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivacin en distintos momentos.
Capacidad para inspirar.
Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente
que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
TIPOS DE PODER
a. Poder legtimo: como consecuencia del puesto.
b. Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.
c. Poder de referencia: influencia, por carisma.
d. Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro.
e. Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e
intangibles.
EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA
Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los
niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El
Empowerment ayuda a los gerentes a:
Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.
19

Aumenta el compromiso y la motivacin de los trabajadores.

Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a
los empleados.
Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.
MODELOS DE LIDERAZGO
Estudios de Likert y la Universidad de Michigan
1.
Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados,
motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con
recompensas, comunicacin descendente, la lleva la alta direccin.
2.
Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados,
motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin
ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.
3.
Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus
opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos,
permiten cierta participacin, comunicacin ascendente y descendente,
las decisiones operativas se toman en el nivel inferior.
4.
Grupo participativo: Confianza total en los subordinados,
siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva,
conceden recompensas econmicas con base en la participacin en
grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, en grupo.
Estudio de Lewin, Universidad de Iowa
Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:
1.
Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y
positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder
recompensas o castigos.
2.
Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los
subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la
participacin.
3.
Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar
hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes
dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.
El grid gerencial
Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene
2 dimensiones, preocupacin por las personas y por la produccin (incluye las
actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones polticas,
procedimientos, etc.)

20

ADMINISTRACION (1,9)

ADMINISTRACION (9,9)

CLUB CAMPESTRE

EN EQUIPO

Se
proporciona
considerable
atencin a las necesidades del
personal para lograr relaciones
satisfactorias,
se
crea
una
atmsfera agradable y amistosa y
un ritmo adecuado de trabajo.

La realizacin del trabajo est a

cargo de personas comprometidas:
la interdependencia a travs de un
inters comn, por el objetivo de la
organizacin propicia relaciones de
confianza y de respeto.
ADMINISTRACION (5,5)
CENTRADA EN LA
ORGANIZACIN Y EN EL
PERSONAL
Un desempeo adecuado de la
organizacin se consigue al
equilibrar la necesidad de
realizar el trabajo y mantener la
moral del personal en un nivel
satisfactorio.

ADMINISTRACION (1,1)
EMPOBRECIDA
Conviene realizar el mnimo
esfuerzo para lograr que el trabajo
se realice y sostener al personal
de la organizacin.

ADMINISTRACION (9,1)
OBEDIENCIA - AUTORIDAD
La eficiencia en las operaciones de
logra al estructurar las condiciones
de trabajo de tal manera que los
elementos humanos interfieran lo
menos posible.

MODELOS DE CONTINGENCIA
Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no
asegura que un lder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los
contextos son diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a tener una
mejor visin del entorno para saber que cualidades mejorar. El modelo consiste
en estudiar la relacin que hay entre cmo es el administrador, que hace, y la
situacin en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son:
MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER
Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y
explica cmo un lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no.
Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza:
- Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas
relaciones con los empleados.
- Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.

21

Caractersticas situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una

situacin para un lder:
1.
Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados
siguen, son honestos y leales con su lder.
2.
Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras
para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera
ellos estn conscientes de las necesidades que hay que cubrir.
3.
Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por
recompensa y coercitivo que tiene un lder por la jerarqua que tienen
dentro del organigrama.
Usando el modelo de Fiedler
Se pueden combinar relaciones lder - empleados, estructura de las tareas y
posicin del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las
metas. Los estilos de liderazgo son caractersticas que los gerentes no
pueden cambiar y los gerentes sern ms efectivos cuando:
Se colocan en situaciones que se adopten ms a su estilo.
Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.
TEORA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE
Propone que el lder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:
1.
2.
3.

Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de

obtener en el trabajo.
Recompnsalos por su alto desempeo y por el logro de metas con los
beneficios que el desea.
Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstculos
para un desempeo ms alto y mostrar confianza hacia ellos.

Esta teora dice que los lderes deben tener estos 4 comportamientos para
motivar a los empleados:
1.

2.

3.

Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e

incluye el establecimiento de metas, desempeo de tareas y pasos
para realizarlas.
Comportamientos de soporte: es similar a la consideracin e incluye
expresar inters hacia los subordinados y tomar en cuenta sus
inquietudes.
Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen
y tomen decisiones.

22

4.

Comportamientos orientados al desempeo: motiva a los

subordinados a dar su mximo esfuerzo.

MODELO DE LOS LDERES SUSTITUTOS

Las caractersticas de los subordinados, de la situacin o el contexto tienen
ms influencia que el lder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este
modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un lder es efectivo cuando
sigue cuidadosamente los pasos en una situacin en un contexto especfico.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3
formas:
1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organizacin para que se alcancen las metas.
2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio
personal sino en el de toda la organizacin.
Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional
El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por
medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo
desempeo. Cuando los subordinados por una parte son motivados,
reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto y cuando son
castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es cuando
se aplica el liderazgo transaccional.
GNERO Y LIDERAZGO
Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos
diferentes en cuanto al liderazgo, es ms se dice que las mujeres tienen mayor
facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para orientar las
tareas. Las mujeres a veces son ms participativas que los hombres y muchos
estudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la misma
capacidad y oportunidades para ser lderes eficientes.
Modelo de cualidades: Identifica las caractersticas personales que se
necesitan para ser un lder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y
experiencia, dominio, confianza, alta energa, tolerancia, etc.
Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un lder para
influir y son:
o Consideracin: Indica que el administrador confa, respeta y
cuida a sus subordinados, ver ms all del bien personal.
23

o Iniciacin de la estructura: Es para asegurarse que los

subordinados hacen correctamente su trabajo, y que la
organizacin es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la
estructura es: asignar tareas a los individuos, decidir que trabajo
hay que hacer, hacer horarios, obedecer las reglas y motivar a los
empleados.
Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un lder:
Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento
consideracin
Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciacin de la
estructura.
Otra forma de clasificacin es:
Comportamiento de soporte consideracin
Tareas que orientan el comportamiento iniciacin de la estructura.
INICIO DEL LIDERAZGO
En primer lugar el liderazgo se inici con la bsqueda de las caractersticas
personales universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que
los no lderes.
Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del
comportamiento que una persona observa.
Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado
de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de
los hallazgos de la investigacin.
FORTALEZAS:
Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgo (ambicin
y energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo,
inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo)
DEBILIDADES:
Las caractersticas anteriores no garantizan el xito, ya que pasa por alto las
necesidades de los seguidores; adems no separa la causa del efecto e ignora
los factores situacionales.
Los lderes podran ser irrelevantes cuando los subordinados posean
caractersticas como experiencia, entrenamiento, orientacin "profesional" o
indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto se pueda
sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.
Las metas explcitas formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos y
grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal.

24

Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen
caractersticas y comportamientos similares porque a pesar de que los
estereotipos de mujeres y hombres posean caractersticas diferentes al ejercer
el liderazgo, la eficacia radica en la combinacin de estas caractersticas.
En las organizaciones de hoy en da, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la
confianza y el compartir la informacin est reemplazando las estructuras
rgidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto.
Las caractersticas de un lder eficaz son:
Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si
mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisin.
Estn comprometidos con un propsito externo a ellos.
Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un
mximo de impacto.
Son valientes, honestos y dignos de crdito
El liderazgo tiene races biolgicas basados en dos sustancias qumicas seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la
sociabilidad y el control de la agresin, mientras que altos niveles de la
segunda sustancia incrementan el impulso de competir.
El liderazgo moral es el que no est libre de valores. Antes de juzgar la eficacia
de cualquier lder se debera de considerar tanto los medios utilizados por este
para lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Anlisis Tradicional:
Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo:
- El liderazgo carismtico.
- El liderazgo autoritario.
- El liderazgo legal burocrtico.
Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k.
Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se
proponen numerosas tipologas. Una de las ms conocidas es la ofrecida por
Lippit y White, continuadores despus de los aos 40 de la obra de Lewin. Su
clasificacin es un punto de referencia obligatorio para cualquier anlisis.
Segn estos autores los lderes se dividen en:
- Autoritarios.
- Paternalistas.
- Laissez-faire (dejar hacer).
- Democrticos.
- Participativos.

25

Esta divisin se hace atendiendo a la manera de:

Determinar los objetivos del grupo;
Tomar las decisiones en el grupo;
Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder;
Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas;
Participacin que se garantiza a los miembros del grupo;
Origen y direccin de los flujos de informacin;
Forma cmo se realiza el control;
Promociones en el interior del grupo;
Quin reparte sanciones y gratificaciones.
Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero su
trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes
democrticos.
Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se
comparan los grupos con lderes paternalistas o democrticos.
En el primer caso los miembros abren haces de relacin hacia los lderes, en el
segundo son los miembros los destinatarios de la interaccin. Los flujos de
informacin son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi
exclusivamente en la cspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez
en las dos direcciones en los participativos. El control se consigue mediante
normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de
los lderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democrticos y
participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el
grupo.
Todos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su influencia en la
eficacia del grupo.
ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO.
Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no
hay que olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en
lenguaje tcnico: estilos de liderazgo).
1. La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta los
sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que
cuando esta dimensin tiende a ser alta, el lder se caracteriza por favorecer la
aparicin de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para
escuchas a los subordinados y permitir su participacin en la toma de
decisiones.
26

2. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita y

provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las metas
del mismo. El lder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros
del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas
perfiladas y definidas para la consecucin de las metas propuestas.
Es evidente que en el primer caso, los lderes de alta consideracin son muy
aceptados y logran un clima de distensin y bienestar, mientras que los lderes
de iniciacin a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un
clima grupal distendido.
3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad
de Michigan, han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes
centrados en la produccin, con resultados en cuanto a formas de relacin y
efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones
citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio
llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos
dimensiones: la consideracin y la iniciativa para la estructura. Estos creen
que la falta de consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad
del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos
conductuales de liderazgo.
Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de
alta consideracin constituira el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los
aos, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha
frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los
investigadores llegaron a la conclusin de que no existe un estilo de liderazgo
que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la
eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores
situacionales.
4. La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo,
siguiendo la teora de McGregor. El lder que se inspira en la teora X se basa
en modelos coercitivos, mecanicistas, econmicos, ya que el trabajador,
detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones
crematsticas.
En el caso de la teora Y se produce la integracin de los intereses individuales
con los objetivos de la organizacin. Los trabajadores estn contentos con las
tareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su
capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias econmicas.
5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada
por Fiedler (1967). Fiedler elabor la llamada escala del compaero menos
preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la
escala CMA indica si un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo
centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su
definicin, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera:
27

a. Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los
que describen al compaero de trabajo menos apreciado en
trminos negativos, se preocupan primariamente del xito en su
tarea, es decir, estn centrados en la tarea.
b. Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de
trabajo menos apreciado en trminos relativamente positivos
(personas con CMA alta) se las considera como centradas en las
relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y
mantener relaciones interpersonales satisfactorias.
En resumen, Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms
eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los lderes
centrados en las relaciones tienden a ser ms eficaces en situaciones
intermedias de control moderado.
Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un metaanlisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los
investigadores:
a. La teora contingencial se induce correctamente de los estudios en los
que estuvo basada;
b. En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las
situaciones de liderazgo respaldaron la teora exceptuando la situacin
II, y
c. En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho
situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total,
consiguindose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII.
Este ltimo hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algn
refinamiento terico. Dado que la validez de la escala de CMA est sujeta a
dudas, este refinamiento podra suponer una nueva conceptualizacin del
significado del compaero de trabajo menos apreciado.
Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de
Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigacin. Este hecho implica
que la eficacia de la organizacin puede aumentar si se emparejan
apropiadamente lderes y situaciones.
6. La teora de los caminos de meta ha sido propuesta en la dcada de los
70s por Evans y House. Estos sostienen que los lderes pueden exhibir ms de
un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que los
lderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y
Evans identifican son los siguientes:
Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qu debera
hacerse y cmo debera hacerse, programando el trabajo y
manteniendo los estndares de rendimiento.

28

Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades

de los empleados, mostrndose amigable y asequible a todos y
tratando a los trabajadores como iguales.
Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en
consideracin sus ideas al adoptar decisiones.
Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el
mximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la
excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus
empleados.
Los resultados de la investigacin dan soporte a la idea de que los lderes
exhiben ms de un estilo de liderazgo.
Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos son
variables de situacin que hacen que un estilo de liderazgo sea ms eficaz que
otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones de
expectativa o de camino-objetivo. Este modelo presenta dos grupos de
variables contingentes:
1.
2.

Las caractersticas del empleado.

Los factores ambientales.

Las cinco caractersticas del empleado ms importantes son:

a.

La localizacin del control,

b.

la capacidad de tarea,

c.

la necesidad de logro,

d.
e.

la experiencia
la necesidad de claridad.

Los tres factores ambientales relevantes son:

1.
2.
3.

La tarea del empleado,

El sistema de autoridad
El grupo de trabajo.

Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.

La investigacin ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes
factores contingentes ejercen alguna influencia en los diversos estilos de
liderazgo. Las caractersticas del empleado de necesidad de logro, de
experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los
empleados respecto al liderazgo.
Para la direccin pueden considerarse tres importantes consecuencias:
29

En primer lugar, los lderes poseen y utilizan ms de un estilo de

liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberan dudar en probar
nuevas conductas cuando la situacin as lo demande.
En segundo lugar, los gestores deberan modificar su estilo de liderazgo
para adaptarlo a las caractersticas de los empleados. Los empleados
con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de
claridad deberan ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo
que aumente su satisfaccin y mejore su rendimiento.
Y en tercer lugar, el grado de estructuracin de la tarea es un factor
contingente importante. Los directivos deberan considerar la utilizacin
de una supervisin de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este
contexto, la supervisin de apoyo produce satisfaccin, puesto que los
empleados ya saben lo que deben hacer.
7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton
(1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participacin de
los miembros de la organizacin en la toma de decisiones.
8. En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su
creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso
supuesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de
contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por
un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la
hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la
misma manera.
Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas
de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A
este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan dada vertical. Es
por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el modelo de enlace
vertical de dadas del liderazgo (EVD). Se dice que la formacin de dadas
verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del
intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como
consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas
relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de grupo: intercambio
dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa
entre el tipo de intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el
trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el
adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En
condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo
como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de
personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD
Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores
como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios ldermiembro:
30

1.
2.

3.
4.

Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo

y disposicin para la cooperacin.
Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de
convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De
lo contrario, debera marcharse.
Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de
dar pruebas de sus aptitudes.

9. En los ltimos aos han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la

teora del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo carismtico,
heroico, transformacional o visionario. Estas perspectivas, competitivas
entre s pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusin entre
los investigadores y los gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House
y Boas Shamir nos han ofrecido una teora prctica e integrada a la que se
conoce como liderazgo carismtico.
Muchos de los modelos y teoras hasta ahora analizados representan al
llamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su atencin
en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y
empleados. Se considera a los lderes desarrollando conductas que mantienen
una interaccin de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos
caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional son:
a. Los lderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar
a sus empleados y
b. Los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que sus
subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.
El liderazgo carismtico hace hincapi en la conducta simblica del lder, en
sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el
recurso a valores ideolgicos, en el estmulo intelectual de los seguidores por
parte del lder, en la demostracin de confianza en s mismo y en sus
seguidores y en las expectativas que tiene el lder del auto sacrificio del
seguidor y de su rendimiento ms all de su obligacin. El liderazgo
carismtico puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la
organizacin, ya que transforma al personal para que procure los objetivos de
la organizacin en vez de sus propios intereses.
Los lderes carismticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en
sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta
transformacin apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de s
mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal.
Los lderes carismticos ponen en prctica, en primer lugar, tres conjuntos
bsicos de conductas del lder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas
afectan positivamente a los conceptos que de s mismos tienen los seguidores.
A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivacin del
empleado hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso
personal con el lder y con su visin, la conducta de auto sacrificio, el
31

compromiso con la organizacin, la significancia de la tarea y la satisfaccin en

la misma, la motivacin intrnseca y una mejora en el rendimiento.
El primer conjunto de conductas del lder carismtico implica establecer una
visin comn acerca del futuro. Una visin es un futuro realista, creble,
atractivo para la organizacin. Segn Burt Namus, experto en liderazgo, una
visin correcta es capaz de desatar el potencial humano, ya que acta como
un faro que gua las esperanzas y el propsito comn. Por el contrario, una
visin errnea puede causar graves daos a una organizacin.
El segundo conjunto de conductas del lder involucra dos componentes clave:
a. Los lderes carismticos crean expectativas y estndares de alto
rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles
dan lugar a una mayor productividad.
b. Los lderes carismticos necesitan expresar pblicamente su
confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las
expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia,
ya que es ms probable que los empleados se esfuercen por
conseguir objetivos difciles si estn persuadidos de que pueden lograr
lo que se espera de ellos.
El tercer y ltimo conjunto de conductas del lder implica que l mismo se
constituya en modelo de roles. A travs de sus acciones, los lderes
carismticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que
son necesarios para hacer realidad su visin.
El lder carismtico influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene
de s mismo:
1. Acrecienta la motivacin del seguidor para el logro y para la
consecucin de objetivos.
2. Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los
valores del lder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses
colectivos de todos los empleados.
3. La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la
conducta del lder carismtico.

Por el contrario, los conceptos de s mismos de los seguidores se ven

afectados negativamente por un liderazgo carismtico destructivo.
El liderazgo carismtico afecta la motivacin del empleado. Una de las
maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrnseco del esfuerzo
y de los objetivos del empleado. Los lderes lo consiguen poniendo nfasis en
el valor simblico del esfuerzo: es decir, los lderes carismticos difunden el
mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la
organizacin y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por
entender que su nivel de esfuerzo representa una declaracin moral.

32

El liderazgo carismtico aumenta tambin las expectativas de esfuerzo

rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima
y auto eficacia. Los lderes elevan tambin el valor intrnseco del cumplimiento
de los objetivos explicando la visin y los objetivos de la organizacin en
funcin de los valores personales que ellos representan.
Los lderes carismticos aumentan el nivel de significacin de las acciones
dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un
sentido de crecimiento y desarrollo, que representan contribuciones
importantes al concepto positivo de uno mismo.
En una revisin recientemente se identificaron 35 estudios empricos que
abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados sealados
que los lderes carismticos recibieron altas calificaciones de rendimiento,
fueron considerados como lderes ms eficaces tanto por sus supervisores
como por sus seguidores y tuvieron seguidores ms satisfechos y productivos
que los lderes no carismticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro
importantes implicaciones para la direccin.
En primer lugar, los mejores lderes no son simplemente carismticos, sino que
son al mismo tiempo transaccionales y carismticos. Los lderes deberan
intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo
del tipo laissez-faire (dejar hacer o espera y veamos que ocurre). El
liderazgo laissez-faire es el estilo ms ineficaz de liderazgo.
En segundo lugar, el liderazgo carismtico no es aplicable a todas las
situaciones que se producen en las organizaciones. Segn un equipo de
expertos, el liderazgo carismtico es ms probable que sea efectivo cuando:
1. La situacin ofrece oportunidades para una participacin
moral.
2. Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse
con facilidad.
3. Las recompensas extrnsecas no pueden vincularse claramente
con el rendimiento individual.
4. Existen pocas seales situacionales o restricciones que guen
la conducta.
5. Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento
excepcionales tanto de los lderes como de sus seguidores.
En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organizacin pueden
recibir capacitacin para ser ms transaccionales y carismticos. Con ello se
refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinacin de
capacitacin para el liderazgo transaccional y carismtico para todos los
empleados.
33

En cuarto lugar, los lderes carismticos pueden ser ticos o faltos de tica.
Mientras que los lideres carismticos ticos dejan que sus empleados
acrecienten sus conceptos de s mismos, los carentes de tica eligen o
producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta
direccin puede crear y mantener un liderazgo carismtico tico:
1. Creando y poniendo en vigencia un cdigo tico claramente
establecido.
2. Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una
moral y estndares elevados.
3. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato
de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser
evaluadas en el proceso de valoracin del rendimiento.
4. Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.
5. Identificando, compensando y elogiando pblicamente al
personal que d ejemplo de una cultura moral elevada.
En resumen, la teora clsica ha asignado al lder las siguientes funciones:
El lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo.
Supervisa las actividades.
El lder como organizador: Planifica, programa, orienta.
El lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra
recursos.
El lder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.
El lder como fuente de recompensas y castigo: Premia,
censura, reprime.
El lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva,
regula.
El lder como portero del grupo: Representa, identifica,
avala.
El lder como sustituto de la responsabilidad individual.
El lder como vctima propiciatoria.

GERENCIA.
34

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene

dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin
direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para
los trabajadores; gerencia es sinnima del ejercicio de autoridad sobre sus vidas
de trabajo.
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempea el rol de gerencia tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegado, etc. De all la dificultad de establecer una
definicin concreta de ese trmino.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial.-Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad,
los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin
significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica.-La gerencia poltica es menos comn y al igual que la
direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia es dbil en las
sociedades industrializan tez moderna, ella existe cuando la propiedad, en altos
cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la
base. De la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos.-La gerencia por objetivos se define como el punto
final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de
un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a
una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de
su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello
se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales
como por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la
gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La
afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un
negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo
ella es requerida.

35

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste
de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es
la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso
y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento
de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos
en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de
una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de
produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una
semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de
tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de
la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la
realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que
se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa
sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos
objetivos son proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin,
liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos
tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra
cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, sea una funcin
fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su
propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin
en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que
encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control
es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
36

organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de

planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1.

Posicin en el mercado

2.

Innovacin

3.

Productividad

4.

Recursos fsicos y financieros

5.

Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

6.

Actuacin y desarrollo gerencial.

GERENTE
Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y
encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de
cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de
sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es
entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que
diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIN
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms
bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel.
Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea
seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor
tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina
37

grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de

"supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel,
al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones.
EL LIDERAZGO.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una
imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado
naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que
transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a
un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas
que se han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad,
el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de
la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para
decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la
pirmide como dice K. Placard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es
suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para,
automticamente ser un lder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s
indispensable de tomar en cuenta:
El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no
piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se
convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo,
sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en
prctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible
solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro
de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su
carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio

38

que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en

lo personal y en las relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que
orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser
reconocido como un lder de su equipo?
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Ralla M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala
que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
seran irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Brus argumenta que el
lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasarn a la
historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos"
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor
parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una
persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras
39

personas tal vez sean lder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y
la devolucin-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a
los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. - Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3. - Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4. - Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos
y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los
lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolecencia.
5. - Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en
la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El
40

lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,

aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.
6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada
en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o
proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el
fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad
de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
CONCLUSION
De acuerdo con todos los aspectos aqu mencionados, un hecho
importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la
extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran
medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y
cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido,
sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse.
Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la
cual dirigirse, deben remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es
axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o
proceso gerencial. De ah que los objetivos sean considerados
fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de
objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar
que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir
claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados,
como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de
metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como
una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo
hacen para recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la
necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier
actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del
planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de
objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a
que los mismos son bsicos e importantes en el proceso gerencial.

41

Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es
utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante
mencionar dos aspectos de la teora de sistemas que son de particular
valor para los gerentes.
Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia
gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que result en que
stos son considerados como parte de una jerarqua.
El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de
las caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan
primordialmente con la administracin de sistemas sociales, una forma de
sistema abierto.
As que para concluir podemos encontrar muchos temas sobre el lder y el
liderazgo y opiniones diferentes de este mismo, ya que el tema podra ser
lo mas amplio que nosotros decidiramos, pero la intencin es mostrar que
el liderato no solo se da en la empresa y no quiere decir que ah solo se
pueda hablar de lder hemos dicho lo que es un lder, las teoras del
liderazgo y los estilos de los mismos.

EL DIRIGENTE EN LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS

El enfoque de interaccin que hemos asumido a lo largo de los textos
anteriores nos dice que ni la personalidad del dirigente ni las caractersticas de
su grupo particular de trabajo, por s mismos, explican el rendimiento del grupo.
La cuestin que deseamos explorar en el presente escrito se ocupa de la parte
que desempea la organizacin grande en el proceso directivo.
Hasta ahora hemos basado nuestros argumentos y nuestras conclusiones
principalmente en evidencias empricas, pero ahora cambiaremos datos en
firme con un poco de especulacin y conjetura. No pretendemos escribir el
captulo final sobre el liderazgo organizacional, ni siquiera hacer una revisin
completa de este campo. Ms bien esperamos sealar direcciones y
posibilidades en la aplicacin de la teora de la contingencia de liderazgo a los
problemas de las organizaciones complejas.
C: Recuerde que el liderazgo y la direccin se ven fuertemente afectados
por el tamao y estructura de cada empresa, no es igual dirigir e influir en
una empresa regional de 30 empleados que en una multinacional de
3,000.
Un nmero considerable de tericos e investigadores eminentes han sostenido
que determinados atributos del dirigente, o ciertas caractersticas de la
organizacin, se relacionan con el rendimiento. Si bien esto es incuestionable
42

cierto, el problema es que el grado en que cada una de estas variables

organizacionales o de la personalidad contribuye al rendimiento de la
organizacin, tiende a ser o bien escaso e inconsistente o no puede
generalizarse de una organizacin a otra. Una revisin reciente identific cuatro
enfoques principales del rendimiento de la organizacin:
1.
2.
3.
4.

Teoras estructuralistas tradicionales;

Teoras estructuralistas modernas;
Teoras personalsticas;
Teoras integradoras o de interaccin.

Examinaremos brevemente los supuestos y las implicaciones de cada uno de

los enfoques.
Los enfoques estructurales a la organizacin, tanto tradicionales como
modernos, se basan en la premisa de que puede construirse una teora global
de las organizaciones. Dado que todos los hombres son considerados como
bsicamente similares por las teoras estructuralistas, puede generarse una
forma ptima de organizar y administrar a todos los hombres. Los tericos
estructuralistas tradicionales y los modernos difieren decididamente en su
anlisis de las caractersticas especficas de los hombres y de la forma ptima
de manejo, pero tienen en comn el punto de vista de que ciertamente existe
una forma ptima (Lichtman y Hunt, 1971).
C: Las teoras estructuralistas tradicionales o clsicas de la organizacin
estn tipificadas por el enfoque de la administracin cientfica
Frederic Taylor (1911) sostienen que el hombre es bsicamente ocioso, poco
digno de confianza y que est motivado por la ganancia material. El modelo de
organizacin que resulta, naturalmente, de este punto de vista es la burocracia
con su empeo en aumentar al mximo de eficiencia por medio de reglas,
grados de control e incentivos extrnsecos
Siguiendo la misma base lgica, los estructuralistas modernos parten de una
premisa completamente diferente. Todos los hombres son considerados como
interesados en la autorrealizacin o en la realizacin de su potencial completo.
Los estructuralistas modernos, caracterizados por las obras de tericos tales
como Argyris (1964) y McGregor (1967), proponen organizaciones liberales y
abiertas, que permiten a los empleados alcanzar la autorrealizacin por medio
de la toma de decisiones participativa, los grupos de trabajo que funcionan
frente a frente, y la confianza mutua entre superior y subordinado.
C: La premisa bsica que sustenta esta posicin es que la organizacin
tiene una responsabilidad ante la sociedad y hacia sus empleados, y que
esta responsabilidad ha sido descuidada durante mucho tiempo.
Las teoras personalsticas se oponen directamente a los enfoques estructural y
de la forma ptima.las teoras de esta categora recalcan los atributos
cognoscitivos individuales, as como las diferencias individuales en la
43

percepcin de la organizacin y en su reaccin hacia ella (por ejemplo, Maslow,

1965). Recalcan que las necesidades, los motivos y los valores de las personas
determinan la forma en que reaccionan al medio ambiente de la organizacin.
Las teoras personalsticas sealan cuestiones importantes al recalcar en la
importancia de la influencia de los grupos de trabajo informales, los valores y
las expectativas del empresario y las diferencias individuales en la percepcin
de papeles y en su desempeo. Por otra parte, en su preocupacin por el
individuo, tienden a decir muy poco acerca de la organizacin formal misma.
C: Se parte del bien individual al general, es decir la persona debe estar
bien como individuo para poder contribuir al bien comn
El enfoque integrador de la organizacin queda expresado en su mejor forma
por Scott (1967), en su anlisis de la teora moderna de la organizacin. El
comportamiento humano en las situaciones organizacionales puede
comprenderse en trminos de tres elementos: a) el diseo expreso de las
funciones, esto es, los requisitos de la organizacin; b) las caractersticas de la
gente que integra la organizacin, esto es, los atributos que llevan consigo a
sta, incluyendo los derivados de otras afiliaciones sociales; c) las relaciones
entre las propiedades definidas de la organizacin y las caractersticas de la
gente que la puebla (Lichtman y Hunt, 1971, pg. 271).
C: El enfoque integrador intenta reunir elementos tanto del punto de vista
estructuralista como del personalstico. Trata de evitar el concepto de una
forma ptima de organizar.
Una teora de interaccin de la direccin, como el modelo de contingencia,
incide en la categora integradora de las teoras de la organizacin. Recalca la
importancia de la organizacin formal para determinar la naturaleza de la
situacin directiva. Al mismo tiempo, destaca la forma en que la personalidad
individual y los patrones de la motivacin interactan con las caractersticas de
la situacin para determinar la efectividad del dirigente y de la gerencia y,
desde luego, la efectividad organizacional.
C: Esto es lo que se llama equilibrio organizacional, ya que todas las
partes deben cumplir una funcin sin importar su papel, tamao o
posicin dentro del organigrama de la empresa.
EL CLIMA DE LA ORGANIZACIN
Uno de los conceptos ms importantes en la teora actual de la organizacin es
el clima organizacional, que hemos descrito con anterioridad. Existe ahora un
nmero considerable de medidas de operacin que identifican el tipo de clima
que caracteriza a una organizacin. Sin embargo, hay pocas pruebas empricas
de estudios de campo de que un tipo de clima sea necesariamente conducente
en mayor grado a un rendimiento efectivo de la organizacin que otro. Si bien
se ha pretendido que tal relacin existe sobre la base de varios estudios de
laboratorio (por ejemplo, Litwin y Stringer, 1966), parece prematuro generalizar
a partir de ellos el comportamiento de las organizaciones reales. Ya sea que
44

determinados climas de organizacin produzcan o no, o estn asociados o no,

con un rendimiento ms eficiente.
C: Parece probable que el clima de la organizacin interactuar con la
motivacin de la tarea o la motivacin de la realizacin del dirigente al
afectar al rendimiento de la organizacin.
Esta hiptesis, que extiende el modelo de contingencia, fue sometida aprueba
por Csoka (1972), en un estudio reciente de 52 comedores de compaas del
ejrcito. El foco especfico del estudio fue la influencia de la organizacin
progenitora (la compaa) sobre el rendimiento de la unidad subordinada, en
este caso el comedor. El criterio de rendimiento consisti en puntuaciones
hechas por el comandante de la compaa, as como por el oficial encargado
de supervisar la alimentacin de la brigada que vigila el servicio de
alimentacin de aproximadamente nueve comedores de su brigada. Estas dos
puntuaciones tuvieron una elevada correlacin (.85) entre s, y tambin se
correlacionaron (.45) con las opiniones de algunos soldados seleccionados de
cada una de las compaas.
C: Tmese en cuenta la poca del ejemplo y los sujetos de estudio, de
igual forma que se us como motivador el hambre, necesidad primaria a
cubrir por cualquier individuo.
Csoka utiliz como base para medir el clima de la organizacin la clasificacin
de Burns y Stalker (1961) de climas mecanicistas contra orgnicos. El clima
mecanicista recalca las relaciones de autoridad verticales, las instrucciones
detalladas del trabajo, las reglas y las disposiciones, etc., el clima orgnico est
tipificado por comunicacin lateral, as como ascendente y descendente, por
una estructura de la organizacin bastante fluida que cambia a medida que
cambian las tareas, y por reglas y guas que se modifican fcilmente.
C: Recuerde que las relaciones verticales son las que marcan por lo
general las condiciones laborales, misma que casi siempre causan efecto
de forma descendente.
En trminos del modelo de contingencia, el medio ambiente mecanicista, desde
luego, presentara una situacin directiva relativamente favorable dado que la
tarea, as como las lneas de autoridad, estn estructuradas en un grado
elevado y el dirigente sabe exactamente en dnde est. Por el contrario, el
clima organicista, por definicin, no est estructurado y es considerablemente
menos estable.
Csoka deriv medidas del clima de la organizacin de las descripciones de est
que obtuvo de todo el personal clave de la compaa (el comandante de la
compaa, el oficial ejecutivo, el cuadro de oficiales), as como el mayordomo
del comedor y de sus cocineros. Se encontr con que los comedores
asignados del octante V se describan como dotados de climas orgnicos, en
tanto que las organizaciones en todos los dems octantes incidan en la
categora mecanicista. (Como el estudio trataba de unidades militares, la
45

preponderancia de los climas mecanicistas de la organizacin no debe

sorprender demasiado.) Como lo predijo Csoka, los dirigentes motivados por la
relacin, con una puntuacin elevada en la escala del CTMP, se
desempearon mejor en las unidades descritas como dotadas de un clima
orgnico, en tanto que los dirigentes motivados por la tarea se desempearon
mejor en las unidades descritas motivados por la tarea se desempearon mejor
en las unidades descritas como dotadas de un clima mecanicista. Las
correlaciones entre puntuacin del dirigente en la escala del CTMP y el
desempeo en el comedor fueron negativas en el caso de las unidades que
tenan climas orgnicos (- 0.51 y + 0.57,n = 17).
C: Este estudio es importante por dos razones. Primero que todo,
establece un puente entre el modelo de contingencia y una gran zona de
la teora de la organizacin que ha estado relativamente desintegrada del
enfoque interactivo de direccin. En segundo lugar, muestra en que forma
la organizacin mayor afecta a la operacin de sus subunidades.
La administracin participativa
Un segundo estudio que relaciona la teora del liderazgo con la investigacin
organizacional fue recientemente conducido por Blades y Fiedler (1973). Estos
datos fueron obtenidos del estudio de los comedores militares, pero el objetivo
principal de esta investigacin fue el efecto de la participacin de los miembros
del grupo sobre el rendimiento del mismo. Como sealamos anteriormente, se
han hecho diversos estudios que muestran una ligera ventaja de los tipos de
administracin participativa sobre los enfoques no participativos a la toma de
decisiones. Si bien ha habido un inters considerable en este problema, la
investigacin emprica que someta a prueba la eficacia de la administracin
participativa ha sido sorprendentemente escasa (Campberll et al., 1970, pg.
422).
C: Una vez ms recuerde que el grupo de estudio pertenece al ambiente
militar, donde parte de la motivacin de los sujetos en estudio es el
obedecer para evitar reprimendas, lo cual vara fuertemente contra el
ambiente laboral donde las motivaciones son distintas.
El problema reviste inters por diversas razones. Ante todo, surge la cuestin
de si todos los dirigentes tienen la misma probabilidad de utilizar una toma de
decisiones participativas, y podramos sospechar que esto no es as. Parecera
razonable esperar que fuera mayor la probabilidad de que los dirigentes
motivados por la relacin, que estn interesados en las opiniones y actitudes
de sus miembros, los consultaran en la planeacin y en el establecimiento de
polticas, pero una cuestin todava ms importante es la siguiente.
Supongamos que un individuo ubicado en una posicin directiva est
plenamente dedicado a la toma de decisiones en grupo. Acaso la calidad de
las decisiones, y por ello de la efectividad de la organizacin, no dependera de
las capacidades intelectuales de los miembros del grupo? Si ste es el caso,
esperaramos buenas decisiones y un buen desempeo de los grupos
inteligentes, pero malas decisiones, y por ello un pobre rendimiento, de los
46

grupos relativamente torpes. El rendimiento promedio de los grupos con una

direccin participativa (esto es, dirigentes con una elevada puntuacin es la
escala del CTMP) debe ser entonces ms o menos tan elevado como el
rendimiento promedio de los grupos que no participan en el proceso de toma
de decisiones, y debe existir una correlacin positiva entre la inteligencia de
los miembros del grupo y el rendimiento de ste en los casos de grupos que
participan en la toma de decisiones. La correlacin correspondiente debe ser
esencialmente cero en el caso de los grupos en los que el dirigente no hace
participar a sus grupos en los procesos de toma de decisiones.
C: Esto es muy importante, en especial para cualquier persona en alguna
posicin gerencial o superior, ya que su trabajo no es generar por si slo
el trabajo y las tomas de decisiones correctas, sino usar a su equipo de
trabajo para de forma conjunta generar las decisiones correctas.
Blades y Fiedler realizaron tres estudios diferentes, uno en el que utilizaron los
datos sobre comedores militares de Csoka, uno de 27 pelotones de un batalln
de ingeniera militar, y otro de equipos formados por adolescentes que hacan
trabajos de salud pblica. En cada uno de estos estudios, la inteligencia de los
miembros del grupo se correlacion con el rendimiento slo en los grupos que
tenan dirigentes con una puntuacin elevada en la escala del CTMP, no en los
grupos con dirigentes a los que correspondi una puntuacin baja en la escala
mencionada. Y, como se esperaba, los miembros de los grupos que tenan
dirigentes con puntuacin elevada, indicaron en los cuestionarios que haban
participado en la etapa de planeacin y de participacin, en tanto que los
miembros que tenan dirigentes con una puntuacin baja no lo hicieron. Los
rendimientos promedio de los grupos con liderazgo participativo y no
participativo no tuvieron diferencias bsicas.
C: Por supuesto que requerimos ms investigacin antes de poder
afirmar lo generalizables que pueden ser estos descubrimientos. De todas
formas, es evidente que la regla simple de direccin participativa para
un mejor rendimiento se debe aceptar con limitaciones. Slo la deberan
utilizar los lderes motivados hacia la relacin, y solamente en grupos en
los que los participantes en los procesos de toma de decisiones son,
comparativamente, muy razonables o estn muy bien informados.
LOS CAMBIOS EN LA POSICIN DIRECTIVA
Los cambios en la situacin de liderazgo, que son resultado de promociones,
sucesiones de liderazgo, rotacin de tareas y movimientos en el personal
subordinado, tienen un efecto muy importante sobre los lderes de la
organizacin.
Las consecuencias de estos cambios dependen de las respuestas a dos
preguntas cruciales, formuladas en trminos del modelo de contingencias :
a) En qu difiere la favorabilidad de la nueva situacin respecto de la
antigua?
47

b) Cmo se ajusta la personalidad del lder y el sistema motivacional a las

demandas de la nueva situacin?
Promocin
Un aumento de rango supone normalmente una promocin a un nivel ms alto
en la organizacin. Esto puede significar que el dirigente ahora supervisa a
una organizacin ms grande, con ms empleados, o que se le ha asignado a
un puesto staff, o bien que su nuevo puesto supone supervisar a un nmero
menor de empleados, como sucede con el gerente de planta que es ascendido
a ayudante del vicepresidente. O el asesor legal de la empresa que se
convierte en gerente de la compaa.
En general, como Katz y Kahn (1966) han sealado, los gerentes en los niveles
inferiores de la organizacin normalmente se ocupan de tareas mucho ms
estructuradas. El supervisor del primer nivel, o capataz, probablemente
supervisar la produccin cotidiana, en donde el nmero de decisiones de
polticas y de problemas que requieren soluciones nuevas y creadoras es
generalmente pequeo. Al mismo tiempo, tiene un grado de autoridad bastante
elevado. Si bien hay muchas opiniones sobre la importancia del supervisor del
primer nivel o capataz, su autoridad para asignar las personas a los trabajos
por hacer, sus prerrogativas para recomendar determinadas medidas
disciplinarias, y su poder legtimo sobre determinados aspectos del trabajo,
raras veces han sido objetados.
C: Ciertamente, esto est muy lejos del poder casi ilimitado que el capataz
acostumbraba tener en los no tan buenos das de otras pocas, hacia
fines del siglo pasado y comienzos del presente, cuando era el autcrata
indisputado del taller. Sin embargo, aun dentro de las limitaciones
estrictas de sus poderes de toma de decisiones que un contacto de
trabajo podra contener, el poder de su puesto todava es considerable.
En los niveles intermedio o superior de la administracin, las tareas tienden a
ser notablemente menos estructuradas. Pueden requerirse decisiones
complejas, y los trabajos a estos niveles a menudo suponen una coordinacin
considerable de recursos humanos y tcnicos. El trabajo directivo al nivel
intermedio o superior con frecuencia tiende a tener una favorabilidad moderna
en cuento a situacin. En el caso tpico de una promocin a un puesto
intermedio de la administracin, el individuo con frecuencia se desplaza de una
situacin muy favorable a otra en la cual slo es moderadamente favorable
para el dirigente. De manera similar, el funcionario o ejecutivo que ha sido
ayudante de un gerente de planta o de un vicepresidente, puede ser promovido
a un puesto gerencial de primera lnea, puede cambiar de una posicin de
favorabilidad intermedia a otra en la cual la situacin es sumamente favorable.
C: Es obvio que no todos los puestos administrativos en el primer nivel
son sumamente favorables, ni tampoco todos los puestos administrativos
medios son necesariamente de una favorabilidad moderada. Un capataz
que no sea aceptado por su grupo tendr una posicin moderadamente
48

favorable, aun cuando el poder derivado de su puesto es elevado y su

tarea es estructurada. Un gerente de nivel intermedio que ha sido
aceptado y que tiene un trabajo estructurado de base disfrutar de una
situacin favorable.
Para proporcionar dos ejemplos especficos, condujimos un estudio de 32
compaas proveedoras de tiles agrcolas (Godfrey et al., 1959), cada una de
las cuales era supervisada por una junta de directores y donde la
instrumentacin de las polticas de la junta estaba en manos de un gerente
general. El criterio de rendimiento consista del porcentaje de ingresos netos de
las ventas totales y del porcentaje de los costos de operacin del volumen total
de ventas. En las compaas donde reinaba la armona, en donde el gerente
era aceptado por su personal as como por la junta, los gerentes generales
motivados por la tarea se desempeaban mejor que los gerentes motivados por
las relaciones. Sin embargo, los presidentes de la junta motivados por las
relaciones tenan compaas con un rendimiento mejor que los presidentes de
juntas motivados por la tarea.
C: La empata personal de los directivos y gerentes es sin duda una de las
mejores herramientas para la direccin, se sabe que los empleados que
desarrollan una relacin basada en la empata y personalidad de y con su
jefe estn siempre altamente comprometidos con el trabajo.
Un hallazgo similar proviene de un estudio de Nealey y Blood (1968) de una
organizacin de enfermeras para padecimientos psiquitricos. Estos autores se
encontraron con que las supervisoras de primer nivel motivadas por la tarea,
las jefas de enfermeras, fueron calificadas como productoras de un mejor
rendimiento que las jefas de enfermeras motivadas por la relacin; en tanto que
sus superiores, las supervisoras de unidad, se desempeaban mejor cuando
estaban motivadas por la relacin, ntese que en estas dos organizaciones, la
tarea de los gerentes de segundo nivel estaba considerablemente menos
estructurada que la tarea de los gerentes en el primer nivel de la organizacin.
Cuando los trabajos son similares en los niveles primero y segundo, no
encontramos tal reversin, as, los trabajos de los capataces en el primer y
segundo niveles de una planta productora de acero de horno abierto estn
estructurados en alto grado. Como se esperaba, encontramos que los oficiales
de fundidor y sus ayudantes que estaban motivados por la tarea se
desempeaban mejor que otros que estaban motivados por la relacin. El
desempeo del gerente del primer nivel debe predecir el rendimiento despus
de la promocin a oficial fundidor, dado que las situaciones son similares en
cuanto a favorabilidad. Sin embargo, la promocin de jefa de enfermeras a
supervisora de unidad, o la promocin de un gerente general a presidente de la
junta de directores en una compaa proveedora de tiles agrcolas,
presentara una situacin directiva muy diferente, y por ello una oportunidad
considerable mayor de que el individuo tuviera menos efectividad en su nuevo
puesto.

49

C: Como se puede ver los niveles ms bajos de las organizaciones estn

mas orientados y motivados por el trabajo y las funciones mismas del
puesto y mientras ms se eleva la posicin dentro del organigrama los
factores de empata y reconocimiento toman mayor importancia.
Rotacin y sucesin de la direccin
Cada vez que un empleado antiguo se retira o es despedido, se le promueve o
se le transfiere, debe encontrarse a alguien que desempee el puesto que
queda vacante. Considerando la frecuencia con que ocurren las sucesiones
directivas, resulta sorprendente que se hayan publicado tan pocas
investigaciones sobre este tema. Un breve repaso de Gibb (1969) est
disponible en el Handbook of Social Psychology, y Champion (indito,
1971),recientemente complet un estudio ms extenso de la bibliografa sobre
el tema. Las conclusiones principales que se pueden extraer de la investigacin
disponible son: la sucesin en la direccin crea turbulencia e inestabilidad en la
estructura de la organizacin, y cuanto mejor se prepare la organizacin para
estos cambios directivos menos inestabilidad se producir. En general, la
bibliografa proporciona una imagen ms bien ttrica y pesimista que recalca
los aspectos negativos del problema.
Otro aspecto del cambio directivo es la rotacin de puestos. Las polticas de
rotacin figuran de manera prominente en los programas de entrenamiento de
desarrollo gerencial (Wickstron [1964] encontr que la rotacin se utilizaba
como una tcnica reconocida en la formacin administrativa en el 72% de la
empresas que estudi), pero raras veces se ha proporcionado este tipo de
experiencia en una forma bien planificada y sistemtica.
C: Es importante advertir en este punto que las diferencias entre rotacin
y sucesin son ms bien de poca monta. La rotacin normalmente implica
un cambio deliberado de gerentes de un puesto en un nivel de la
organizacin a otro puesto en el mismo nivel, y por lo general con el
propsito de proporcionar entrenamiento cruzado a los gerentes, de
manera que puedan tener una perspectiva ms amplia de los problemas
organizacionales. La sucesin generalmente implica la promocin a un
nivel superior, o la transferencia a otro puesto en el mismo nivel con el
propsito de mejorar el rendimiento de la organizacin o de llenar un
puesto, ms que para proporcionar ms experiencia o entrenamiento al
gerente objeto del movimiento.
Ya sea que el cambio se deba a rotacin o a sucesin, podemos tener la
certeza de que la personalidad y el estilo directivo del predecesor
desempearn un papel importante en la forma en que se reciba a su sucesor.
En las organizaciones en las que cualquier cambio ser visto como un
mejoramiento, el dirigente nuevo, por lo regular, ser visto como un
mejoramiento, el dirigente nuevo, por lo regular, ser aceptado pronto. En los
grupos que acaban de perder a su hroe, especialmente como resultado de
su conflicto con la organizacin, el dirigente nuevo puede encontrarse en una
situacin sumamente desagradable y difcil, que de ninguna manera es obra
50

suya. Sin embargo, el que el cambio resulte o no en un mejor es obra suya. Sin
embargo, el que el cambio resulte o no en un mejor rendimiento, depender de
la forma en que el sistema de motivaciones del dirigente encaje en la situacin
nueva en que ahora se encuentra. El que el resultado no necesariamente debe
ser perjudicial lo demuestra un experimento de campo, sumamente interesante
y atrevido, sobre el efecto de cambiar de puesto a los gerentes que son vistos
con buenos ojos a aquellos otros que no suscitan afecto.
C: En la actualidad las grandes transnacionales tienden a programar la
permanencia de su director un pas, con esto buscan que las
organizaciones se adecuen y acostumbren al cambio y a distintos estilos
de mando entre otras muchas razones.
Rosen (1969), al trabajar con la administracin de una planta manufacturera de
muebles, obtuvo las preferencias sociomtricas de los empleados respecto de
sus capataces. Despus arregl las cosas de manera que los capataces fueran
cambiados de un departamento a otro en tal forma que los que suscitaban ms
afecto entre sus subordinados fueron cambiados a departamentos donde no se
haba visto con buenos ojos a sus anteriores capataces, y viceversa. El
resultado de esta rotacin fue un aumento repentino en la productividad en
todos los departamentos, dicho aumento se mantuvo durante algn tiempo y
luego descendi gradualmente, el estudio de Rosen demostr que la
perturbacin que tiene lugar en estos casos era benfica ms que perjudicial
para el rendimiento. Por lo menos sac a la gente de su rutina.
C: Con la rotacin de personal no slo se intercambian estilos directivos,
a su vez se estimula las relaciones entre los distintos departamentos y se
provoca el mejor conocimiento y funcionamiento de la empresa, todo esto
combinado produce mejores ndices de efectividad y la direccin.
Sobre todo, la poltica de hacer rotar al personal directivo proporciona a la
compaa una oportunidad de observar al gerente en una amplia diversidad de
situaciones, y permite la ulterior seleccin de aquellos que se desempean bien
en todos los puestos a los cuales han sido asignados.
C: Tambin pone al gerente en situacin de determinar aquellas
condiciones en las cuales se siente ms cmodo y en donde resulta ser
ms eficaz. Finalmente, le permite convivir y trabajar con diversas
personas, con las cuales tendr contacto a lo largo de su carrera.
Si bien en principio las polticas de rotacin de puestos gerenciales son muy
atractivas, slo raras veces se permite a alguien el privilegio de desempearse
mal en un puesto. Sin embargo, esto es muy probable que suceda si el puesto
al cual es asignada la persona resulta que no encaja dentro de su sistema de
motivaciones. As, un gerente motivado por la relacin podra ser asignado a
una situacin sumamente favorable o sumamente desfavorable, desempearse
en forma deficiente y terminar en un fracaso.

51

C: Esto significa que la organizacin perder a varios excelentes

gerentes, debido a que se supone que alguien que es promovido, debe
destacar en todos y en cada uno de los puestos a los que sea asignado.
sta es explcitamente la poltica de las fuerzas armadas, y si bien alguna vez
pudo haber funcionado bien, cuando casi todas las asignaciones de un oficial
eran un trabajo en filas a cargo de una unidad, probablemente resulte
perjudicial para el desarrollo de un cuerpo destacado de oficiales en un
momento en que muchos puestos no estn estructurados. Esperamos
superhombres, pero slo podemos conseguir a aquellos que pueden
arreglrselas con la situacin, en especial cuando el sistema no permite, en la
prctica, nada sino calificaciones de sobresaliente y superior; una
calificacin de bueno o promedio significa fracaso total.
C: Recuerde que la empata de un trabajador no slo se da con su equipo
y compaeros de trabajo, tambin existe empata hacia las funciones, el
puesto y la compaa misma.
A una conclusin similar lleg el mayor Phillip W. Mock (1972), quien revis
una serie de estudios internos del ejrcito de los Estados Unidos sobre el
desarrollo de la carrera como oficiales. Mock observ que el sistema actual de
la carrera en el ejrcito requiere que cada oficial obtenga una amplia diversidad
de experiencias en el trabajo mediante un sistema de asignaciones de corto
plazo altamente diversificadas, que a menudo le exigen que trabaje en una
esfera de actividades que est totalmente alejada de su propia especialidad.
Concluy que este sistema de tareas diversificadas iba en detrimento de un
cuerpo de oficiales altamente profesionales, y daba por resultado considerables
niveles de insatisfaccin entre los oficiales jvenes, refirindose a la nocin de
que un hombre puede obtener xito en todos los puestos y ser, en efecto, el
soldado perfecto. Mock escogi como ttulo de su artculo el de Delirios de
grandeza.

52

GLOBALIZACIN, CALIDAD Y LIDERAZGO EDUCATIVO. NOTAS

INTRODUCTORIAS
Jorge Guillermo Cano Tisnado
CISE-UAS
Introduccin
Con la globalizacin tienen lugar requerimientos emergentes para el quehacer
educativo en general, y la educacin superior en particular, que enfatizan
exigencias de rentabilidad, eficacia y eficiencia, productividad y utilidad en una
perspectiva empresarial privada. En el discurso educativo de la globalizacin
adquieren particular relevancia la calidad y el liderazgo, como atributos de la
gestin educativa correspondiente a los tiempos actuales.
Al instalarse la preeminencia de la lgica empresarial en su concepcin y
formas operativas, calidad y liderazgo en educacin pueden quedar en una
mera circunscripcin de lo educativo a las particulares dinmicas del inters
privado.
El liderazgo y la bsqueda de la buena calidad en la educacin son, con todo,
factores recuperables. En educacin, el ejercicio del liderazgo guarda una
estrecha relacin con su aceptacin por parte de los integrantes del grupo de
referencia. El liderazgo democrtico, entendido como una necesidad grupal, es
el ms adecuado en las relaciones escolares y educativas en sentido amplio.
53

Con frecuencia los liderazgos, cualquiera que sea el espacio de referencia,

estn acotados de origen y, entonces, su funcin queda circunscrita a la
bsqueda de adecuaciones antes que transformaciones. Este es un riesgo que
el quehacer educativo tiene que considerar. En todo caso, la bsqueda de la
buena calidad, de la excelencia y el liderazgo en educacin supone un ejercicio
permanente de corresponsabilidad, comparticin y confluencia de voluntades
en la perspectiva del inters general sobre los privados. Esa sera su
caracterstica irrenunciable si de atender a la esencia del quehacer educativo
se trata.
En este breve trabajo se trata de ubicar, en primer trmino, los requerimientos
emergentes y su matriz, para enseguida establecer los trminos de la
conjuncin calidad-liderazgo. La perspectiva empresarial del liderazgo, y sus
riesgos al ser extrapolada mecnicamente al quehacer educativo, ocupa un
lugar importante en el anlisis.
Se presentan algunas caractersticas centrales del liderazgo educativo en lo
que tiene de especificidad, continuando con el liderazgo democrtico en tanto
que necesidad grupal y se hacen, al final, consideraciones sobre los liderazgos
acotados, para terminar con algunas reflexiones sobre el liderazgo deseable.

Los requerimientos emergentes

De un tiempo ac, con la preeminencia de los esquemas relacionales
emergentes de la globalizacin1, trminos como productividad, rentabilidad,
eficiencia, utilidad y eficacia, han adquirido carta de naturalizacin mucho ms
all de los espacios que, se supone en principio, le son propios a la gestin
empresarial y administrativa. Pero todos esos trminos se presentan mediados
por dos que resultan centrales en la lgica de la modernidad globalizante:
liderazgo y calidad2.
En el contexto de la globalizacin se vuelven necesarios nuevos
procedimientos y nuevas formas de relacin. El liderazgo pasa a integrar, junto
con trminos como los arriba sealados, los nuevos parmetros en la relacin
productiva y, por extensin, en el conjunto de las actividades sociales.
La calidad, que como ya se anot se da por buena (la llamada excelencia
educativa sera la calidad buena al extremo) se refiere ms bien a las ventajas
adquiridas en la competencia y en la dotacin de competencias. Tiene, esa
calidad, una evidente connotacin utilitaria y pragmtica.
De cualquier forma, la calidad, aceptando que se trata de la buena calidad, no
es fcilmente definible al aplicarla a los procesos educativos. Salazar (1998) la
relaciona "con conceptos de excepcionalidad, excelencia, transformacin de la
persona a travs del proceso educativo" o, retomando la definicin de
Frigenbaum, "lo mejor para el usuario dentro de ciertas condiciones que
implican satisfacer sus expectativas con la ms alta relacin costo-beneficio"3.
54

Esta connotacin es justificada por Salazar ya que "al asegurar la calidad del
proceso docente, las IES cumplen con las funciones para las que fueron
creadas y que hoy la sociedad exige en su carcter de sufragadora de su
sostenimiento".
Caben aqu, desde luego, algunas consideraciones. Entre otras: a) que las
funciones para las que fueron creadas las IES van mucho ms all de la
satisfaccin de los requerimientos de un sector de la sociedad; de donde se
sigue b) que el compromiso esencial de las IES es con la sociedad en su
conjunto, no slo con el sector empleador o productor de bienes y servicios; c)
que el costo de las IES es, en efecto, social y colectivo, pero la atencin
prioritaria, en la perspectiva de "la ms alta relacin costo-beneficio", a las
demandas del sector empresarial, puede parcelar, y parcela, de hecho, el
aprovechamiento de la capacidad formativa de las IES, adems que d) esa
correspondencia-adecuacin tiende a prefigurar incluso contenidos curriculares
que respondan a necesidades coyunturales.
Salazar ubica lo que denomina "referentes de desempeo para la calidad en la
docencia": eficiencia terminal, tasa de desercin, tiempo medio de egreso,
eficiencia de titulacin, ndice de titulacin, tasa de reprobacin, tasa de
retencin, seguimiento de egresados, hbitos de estudio y el costo de la
docencia. De cmo se expresen esos indicadores depende la calidad
acadmica y el liderazgo, su "correcto ejercicio", es el factor que permite crear
"el clima ideal para el aseguramiento de nuestros propsitos" elevar la
calidad (Salazar 1998).
El liderazgo, entonces, aparece como factor para la movilizacin de los grupos
(de acadmicos, de discentes, de cuadros medios, etc.) en la direccin
correcta, es decir, la que ha sido decidida previamente por los cuadros
directivos, sin descargo de su recuperabilidad en determinados aspectos no
menores.
Los trminos de la conjuncin
Liderazgo y calidad (buena calidad) confluyen en la era informtica. Su
conjuncin es clara en la visin netamente empresarial, de acuerdo a los
parmetros del mundo desarrollado (que es, ya se sabe, tan solo una parte del
mundo). Para Bill Gates, el hombre ms rico hacia el ao 2000, la diferencia
entre las empresas de punta "y el pelotn", estriba en "realizar un trabajo de
primera con la informacin", pues ganar o perder, en trminos de rentabilidad,
se entiende, depender de "cmo captemos, gestionemos y utilicemos la
informacin" (Gates 1999: 25).
La informacin, deriva Gates, debe circular en las empresas de modo que el
conocimiento se maximice constantemente. Ah est la clave del xito, ms que
en la eficiencia de los procesos, el reconocimiento de marcas o el seguimiento
del mercado. Todos esos factores son importantes para el xito, pero "se
necesita un flujo rpido de informaciones fiables para agilizar los procesos,
elevar la calidad y mejorar la ejecucin operativa" (Gates 1999: 26)4.
55

Esto quiere decir que la informacin (saberes obtenidos sobre cuestiones

estratgicas de la competencia empresarial, en este caso) es un factor de
primera importancia para que las empresas mejoren su calidad y se coloquen a
la cabeza de sus competidoras: mejor calidad, a partir de conocimientos que
den ventaja, para ejercer liderazgo.
Esa connotacin meramente utilitaria del conocimiento y de su aplicacin a
procesos productivos rentables, es la que se impulsa ahora para los procesos
educativos en nuestros pases, lo que tiene enormes implicaciones para el tipo
de liderazgos que en el futuro se estimulen en el campo educativo.
As las cosas, con el liderazgo, tal y como hoy es entendido, se da una suerte
de extrapolacin un tanto arbitraria de supuestos que no son adecuados en
muchos campos de la actividad social y, particularmente, en el campo
educativo. Por lo dems, liderazgo en educacin me parece que siempre se ha
dado. Lo que hoy sucede se relaciona directamente con la necesidad de
responder, de alguna manera, a los reclamos del entorno globalizado en donde
se da una determinada forma de entender el ejercicio del liderazgo.

La perspectiva empresarial del liderazgo

Tal y como reitera Manacorda, "la reflexin pedaggica es siempre social" y
tambin es "una reflexin poltica, que tiene en cuenta las resistencias
conservadoras y los movimientos innovadores que se enfrentan alrededor del
hecho educativo, y en definitiva la relacin dominantes-dominados". En
consecuencia, la didctica supera lo que tiene de especificidad "y se configura
como un reflejo de las relaciones sociales ms generales" (Manacorda 1998:
11-12).
En esta visin de lo educativo que, a mi juicio, recoge su naturaleza y
complejidad histrico-social, es claro que los temas del liderazgo y la
representacin siempre han estado presentes de manera obligada. Lo que
sucede es que, en este caso, el liderazgo deseable se orienta a romper con la
dominacin y recuperar el papel activo y definitorio de los grupos en tanto que
colectivos regidos por un inters comn.
Las tendencias de hoy que se ubican en una perspectiva empresarial,
privilegiando la iniciativa, la creatividad y el empuje de los lderes que logran
encabezar para dirigir, parecen ir en un sentido distinto, y opuesto, al
cuestionamiento de las relaciones de dominacin.
Sobre la premisa de que "toda organizacin necesita lderes fuertes",
cualquiera que sea el nivel y alcances del espacio de referencia (una nacin,
una empresa) desde una perspectiva muy socorrida en la actualidad, se
establece que "los lderes individuales tienen que definir y describir una misin
para su organizacin, motivar a otras personas para que compartan esa misin,
y estimular la accin para realizarla" (Gerstner 1996: 69). Es decir, en las
56

decisiones sobre objetivos y acciones conducentes los lderes individuales

aparecen con una mayor carga de responsabilidad y sus acciones podran ser
orientadas de manera innovadora.
Un primer problema consiste en cmo es que los lderes individuales definen y
describen la misin a organizar, en funcin de qu objetivos, y si stos son del
comn y no de parte. Otra cuestin no menos importante consiste en que, en
las organizaciones e instituciones, tal y cmo en realidad operan, las misiones
ya estn previamente determinadas, de modo que los liderazgos, que se
mueven naturalmente dentro de las limitaciones de ese contexto prefijado,
tienden a reforzar las determinaciones previas.
Cuando en una organizacin se percibe un relajamiento en el ejercicio de las
funciones determinadas, y el consecuente desfase en el logro de las metas
establecidas, ello se relaciona con problemas de liderazgo. Este puede ser
replanteado, incluso revisando sus trminos relacionales (entre dirigentes y
dirigidos), pero lo que importa, en todo caso, es que el liderazgo contribuya a
retomar el rumbo prefijado, al logro de las metas y a la ms eficaz intervencin
de los agentes participantes en el proceso.
Un riesgo de entrada, y un alto riesgo, es que a la hora de definir el liderazgo
educativo, de manera ms relevante en su designacin, se privilegien los
parmetros del marketing5 que hoy por hoy estn en casi todas partes, por no
decir todas.
El hecho es que, en casi todos los campos de la actividad social, surgen
movimientos tendientes a responder a los reclamos emergentes, sin
considerar, las ms de las veces, que en estricto se est tratando de adecuar
las dinmicas propias de quehaceres especficos, tales como los inherentes a
la educacin, a las condiciones exgenas que son planteadas desde un
entorno determinado por las directrices de la globalizacin.
De esa manera, el liderazgo en educacin puede quedar en una mera
circunscripcin de tan importante rol a las particulares dinmicas de la
rentabilidad empresarial, incorporadas, acrticamente, a los quehaceres
sustantivos de la educacin, en todos sus niveles y variantes.
Ramonet advierte que en la actualidad, con la entronizacin de los criterios del
marketing en la cultura "...las obras demasiado originales y demasiado
personales reciben muy poco estmulo" y ste "se orienta hacia las
sensibilidades medias que se apoyan en valores indiscutidos y que repitan
hasta la saciedad lo que todos admiten sin resistencia alguna" (Ramonet 2000:
14). La advertencia es del todo pertinente para el tratamiento, y la puesta en
perspectiva, de los reclamos de adecuacin que, desde la visin empresarial,
se le hacen y enfatizan cada vez ms al quehacer educativo en general.
Del liderazgo en educacin

57

Cuando se habla de liderazgo, en general, y de liderazgo en educacin, en

particular, suelen presentarse algunas confusiones y tambin interpretaciones
interesadas, por as decirlo. De comn, el liderazgo educativo, en sus distintos
niveles, espacios y grupos de referencia, se aborda para explicarlo,
promoverlo, orientarlo o reorientarlo, con parmetros que son exgenos al
actuar educativo.
Y con este reclamo no se pretende que todas las explicaciones en educacin
sean endgenas a su especificidad, en una suerte de autarqua explicativa o
reduccionismo intolerante, sino precisar que, en obvio, las relaciones
educativas, a pesar de sus implicaciones como ejercicio de poder, no son
semejantes a las que se dan, por ejemplo, en el mbito del poder pblico.
Muchas veces el liderazgo se entiende como simple ejercicio de autoridad, es
decir, la preeminencia de los ms fuertes, influyentes, sagaces y hbiles para
encumbrarse en la pirmide social. Esa es, en efecto, una de las modalidades
del liderazgo en general; tiene una gran tradicin y an se expresa en muchos
de nuestros espacios sociales.
Conviene adelantar, para los efectos de esta propuesta explicativa, que el
liderazgo, entendido de una manera constructiva; esto es, como un ejercicio de
corresponsabilidad, requiere de una cierta preparacin previa tanto del lder
como de los integrantes del grupo. Si bien se puede hablar de liderazgo sin
atender esa condicin.
El lder es el jefe o dirigente de un grupo y la funcin que ejerce se denomina
liderazgo. Este se refiere por lo general al ejercicio de una autoridad que ha
sido aceptada por el grupo, y se supone que el lder de alguna manera es
reconocido, por sus capacidades, por su autoridad, o porque as lo determina la
convencin del grupo.
Desde luego que el lder debe tener, o representar, un conjunto de capacidades
reconocidas por los integrantes del grupo de referencia. En la medida que el
lder despliega sus capacidades, de manera acorde a las expectativas del
grupo, se mueve el grado de reconocimiento por parte de sus integrantes.
Esto es, y particularmente hablando de los grupos en educacin, la autoridad,
debido al conjunto de mediaciones que hacen presencia en los procesos
educativos actuales, como es el caso de nuestro medio, no puede remitirse al
simple ejercicio de autoridad, ya sea proveniente de la funcin especfica, en
rango de autoridad, o de la funcin designada por la convencin del propio
grupo
En educacin el ejercicio del liderazgo guarda una estrecha relacin con su
aceptacin por parte de los integrantes de un grupo. Si bien la figura de
autoridad del profesor, en el caso ms comn, puede sustituir (y de hecho
sustituye) al liderazgo aceptado, no resulta a la postre suficiente como para que
se pueda prescindir de la capacidad, de la aceptacin, y un grado de
convencimiento por parte del grupo, de que el lder est ejerciendo una
58

autoridad legtima y correspondiente con la funcin que el propio grupo le ha

designado.
El liderazgo democrtico como necesidad grupal
Por liderazgo se entiende tambin la funcin esperada que dentro de un grupo
realiza un lder. Esa funcin, si el grupo ha decidido de manera corresponsable,
no se deja al azar. Se acepta, desde luego, que al ejercer el lder su autoridad
se establece, de alguna manera y en algn grado, una relacin desigual. Pero
esa relacin, en el caso del liderazgo como funcin designada por el grupo, es
decir, democrtica (a diferencia del ejercicio vertical de autoridad, como en una
dictadura) es aceptada en sus asimetras, como algo necesario al
funcionamiento interno del grupo que requiere de un lder, es decir de la
conduccin de una persona cuya mayor calificacin, capacidad o experiencia,
son aceptadas por los integrantes del grupo.
En este orden de ideas, el liderazgo democrtico, sobre la base de la
corresponsabilidad en su designacin, ejercicio y delegacin, responde a una
necesidad del grupo.
Pero hay diferentes tipos de liderazgo. Est el liderazgo autoritario; el liderazgo
del dejar hacer y pasar, y el liderazgo democrtico. En este ltimo, como se ha
adelantado, se parte del supuesto de que el lder, para ejercer su liderazgo,
considera puntualmente los intereses, las opiniones y, en sntesis, el rango de
autoridad del grupo, autoridad de la que el lder pasa a operar como
representante.
Visto as, el lder se convierte en un servidor y quizs sta sea la connotacin
ms claramente democrtica del probable ejercicio de liderazgo, en atencin al
inters general y por encima del particular inters que podra tener el lder,
como ser particular, o el grupo promotor del liderazgo que recae en un lder en
particular.
Pues cualquiera que sea el caso, el lder tendr que actuar de acuerdo a
ciertas directrices que han sido establecidas por el grupo en su conjunto. Aqu
estamos hablando de liderazgo democrtico, donde en funcin de su
representacin, o actuando en funcin de su representacin, el lder tiene como
una obligacin implcita el interpretar, por una parte; orientar y conducir, por
otra y, en todo caso, concretar las aspiraciones del grupo que representa.
En el peor de los casos, la voluntad del lder, en la prctica, viene a sustituir a
la voluntad del colectivo que representa. Sin embargo, se trata de una
desviacin bastante comn en nuestro medio. Cuando hablamos de liderazgo
educativo, esa sustitucin puede aparecer como un tanto natural, al grado de
que no es discutida y menos en los trminos que pueden darse en el entorno
social ms amplio, como sera particularmente en el terreno de la poltica, por
ejemplo.

59

Esto sucede porque en educacin, dada la naturaleza de las relaciones que se

establecen entre docentes y discentes, el liderazgo del profesor, el que mayor
impacto puede tener en un grupo escolar, aparece como necesario cuando no
como condicin, inclusive, para que el proceso de enseanza aprendizaje
pueda ser concretado.
En los grupos escolares, desde luego, tambin se hacen presentes otros
liderazgos de aquellos integrantes alumnos de mayor capacidad, habilidad para
relacionarse, o mayor ascendencia por razones relacionadas con algn
estatuto de poder. Pero tales liderazgos difcilmente pueden equipararse al que
ejercen, an en nuestro medio, los profesores.
Los liderazgos acotados
Entre la gran mayora de los participantes en la llamada "Cumbre del Milenio",
convocada por la ONU en septiembre de 2000 (99 jefes de Estado, 48 jefes de
gobierno, cinco vicepresidentes, un prncipe, 21 ministros, siete presidentes de
delegacin, dos dirigentes nacionales y un representante del Vaticano), el
primer consenso fue que, pese a los avances cientficos y tecnolgicos, los
problemas mundiales ms graves de la historia siguen igual o peor: guerras,
enfermedades, deterioro ambiental y pobreza6.
Los avances, coincidieron los lderes mundiales, se dan pero todo sigue igual.
Una primera observacin surge aqu: si ese es el convencimiento de los lderes
y representantes de sus respectivas naciones y si los liderazgos deben servir al
inters ms general de los lidereados, entonces algo anda muy mal.
En la bsqueda de explicaciones para tamao contrasentido (y la evidencia, a
partir de la admisin de incapacidad por los propios lderes, de que los
liderazgos son un fracaso, puesto que no han podido mejorar el estado de
cosas) bien puede suceder que tales liderazgos no estn al servicio del inters
general o que, simplemente, hay poderes ms fuertes que acaban por imponer
sus reglas y que impiden a los seores lderes alcanzar, junto con sus
representados, las altas metas de progreso y superacin nacionales.
Todava peor: que los liderazgos en cuestin sean meros poderes delegados
por aquellos otros poderes realmente definitorios y que, en consecuencia, los
alcances de las acciones probables de los seores dirigentes estn acotados
de entrada, sin posibilidades reales de alterar los rumbos prefijados.
Siendo as, resulta que los lderes mundiales, an en el caso de que fueran los
mejores y ms capaces de sus respectivos pases, solamente pueden ejercer
su liderazgo dentro de lmites que no les es posible rebasar. En otras palabras,
esos liderazgos de los participantes en la cumbre mundial, y en la ONU, en sus
foros habituales, y en los organismos multinacionales, a pesar de todas las
cualidades inherentes al lder, no pueden alterar esquemas preestablecidos.
Y hay de liderazgos a liderazgos. Paralelamente a la "Cumbre del Milenio", en
Nueva York se reunieron tambin otros lderes actuales de opinin y exlderes
60

que otrora participaran en cumbres ms reconocidas, para intercambiar

opiniones en el quinto foro sobre el estado del mundo y el Foro Internacional
sobre Globalizacin. En el primero participaron personalidades como Mijail
Gorbachov, George Soros, John Sweeney (de la AFL-CIO), Colin Powell y 500
figuras de los crculos financieros, cientficos, polticos y laborales.
En esos foros se reconoci que "ha estallado un debate popular a nivel
mundial" sobre la globalizacin y se coincidi en que "el problema de la
globalizacin tiene que ver con formas de hacerla ms amena a las
necesidades econmicas y ambientales y como hacerla ms incluyente" 7. Es
decir, para esos lderes est fuera de discusin el asunto de la reforma del
sistema, que es lo que, precisamente, motiva a los manifestantes en contra de
esos foros cada vez que suceden.
Lo anterior viene a cuento para ilustrar cmo tales liderazgos, en modo alguno
menores, lo son en tanto que quienes los ejercen representan sin duda
naciones, en un caso, y visiones del mundo contemporneo, en el otro, pero no
son, al menos en el nivel que se esperara en el primer caso, definidores del
acontecer que, confiesan, les rebasa sin solucin de continuidad.
Este asunto de los liderazgos acotados tambin se expresa en la relacin
educativa y aqu las lneas del poder se vuelven ms evidentes. La situacin
escolar, de primera importancia, se inscribe en una cierta visin de lo social;
sus formas de operacin obedecen a cierta poltica educativa y las iniciativas
magisteriales, es obvio, han de circunscribirse a las estrategias derivadas en lo
fundamental.
De esa manera, los liderazgos educativos que se promueven, en atencin a las
condiciones de principio para el funcionamiento del aparato escolar, estn
acotados de entrada, por mucho que se maticen y se les identifique con formas
efectivamente creativas y originales.
El profesor-lder, el director-lder, que lo son en tanto que tales, podrn
desplegar su iniciativa para subsanar los desfases que hemos mencionado
lneas arriba, cuya apreciacin, precisamente, urge a las instituciones,
organizaciones y gobiernos, a buscar lderes que contribuyan a recuperar el
rumbo que el colectivo, por alguna razn, ha dejado de compartir o de procurar.
El liderazgo deseable
En los tiempos que corren, a partir de las relativas transformaciones que se han
suscitado, particularmente en materia poltica, es claro que los liderazgos
deberan ser examinados, de acuerdo a los parmetros de liderazgo
democrtico, afn de reorientar los que operan en el campo educativo.
Para que un liderazgo sea ms positivo para el colectivo, es preciso que los
integrantes del grupo sean corresponsables a la hora de decidir sobre el
liderazgo, la persona en la que va recaer, los trminos en que se va ejercer, las
condiciones a cumplir tanto por el lder como por los corresponsables, en suma,
61

los integrantes del grupo deben convertirse a su vez en lderes al momento de

ejercer su derecho a decidir sobre el tipo, modalidades y detentadores del
liderazgo.
De manera entendible, cuando los miembros de un colectivo renuncian a su
responsabilidad de decidir sobre las modalidades de ejercicio del liderazgo, sus
lmites, formas de operacin y designacin, es ms fcil que ese ejercicio se
pervierta y que el lder, designado como servidor, en la modalidad del liderazgo
democrtico, pase a convertirse en una especie de dictador.
Esta observacin es muy importante porque los grupos, en general, una vez
que cuentan con un lder, tienden a desatenderse de sus problemas
suponiendo, muchas veces errneamente, que por el hecho de contar con un
lder, o representante, en cuya persona han delegado el poder del colectivo, no
es necesario que cada quien asuma la parte de responsabilidad que en
realidad le corresponde.
Cuando se trata de un lder responsable, consciente de su funcin y, por tanto,
dispuesto a cumplir, y ampliar, su responsabilidad designada, lo esperable es
que tal lder influya, o trate de influir, en la recuperacin de la responsabilidad
colectiva.
Sin embargo, la mera intervencin de ese lder consciente no garantiza que el
colectivo recupere su actora y proceda en consecuencia, como sera lo
deseable. Si las cosas se distorsionan en tal caso, la responsabilidad mayor no
ser del lder, sino del colectivo que renunci a cumplir la parte de
responsabilidad que le tocaba en la definicin, y en el abordaje, de los
problemas que hicieron necesaria la representacin.
Desde luego, estamos hablando de un esquema relacional donde el reclamo al
colectivo, por su renuncia a ejercer una actora efectiva, procede s y slo s
existen las condiciones para el ejercicio de una relacin democrtica, en
trminos ms que menos equitativos
En suma
Hasta donde la brevedad de estas notas permite establecer, el problema y el
reto no estn, en modo alguno, en la bsqueda de calidad y liderazgo en el
entorno educativo, sino en asumir esa tarea como un ejercicio permanente de
corresponsabilidad, comparticin y confluencia de voluntades en la perspectiva
del inters general sobre los intereses privados. Es decir, de lo que se trata es
de atender las caractersticas irrenunciables del quehacer educativo en lo que
tiene de esencial humano.
NOTAS
* Ponencia presentada en el Simposium Internacional de Liderazgo, organizado por la UABCS
y la Universidad Mundial, en La Paz, Baja California Sur, Mxico. 20 al 22 de octubre del 2000.

62

** Doctor en Educacin. Profesor e investigador de tiempo completo en el Centro de

Investigaciones y Servicios Educativos de la Universidad Autnoma de Sinaloa. E-Mail:
cano54@uas.uasnet.mx
1. El trmino "globalizacin", referido a la dinmica del mundo actual (cuyos alcances
trascienden la esfera de lo econmico) es de reciente uso. Con l se denomina un conjunto de
factores, relaciones y derivaciones, de matriz econmica, que tienen que ver con el nuevo
orden internacional. Se aglutinan particularidades emergentes en el mbito de la produccin y
la circulacin de bienes y servicios; se presenta a los avances cientfico-tecnolgicos como
detonadores de nuevas formas de comunicacin, relacin, interaccin, organizacin social e
intercambio. En el campo de la educacin y la cultura se alude, en lo particular de sus
quehaceres, a nuevos contenidos y estrategias de aprendizaje, generalmente relacionadas con
nuevas formas de correspondencia con los requerimientos del mercado (Cano 1999: 17-18).
2. Condicin, cualidad, conjunto de circunstancias o caracteres, naturales o adquiridos,
distintivos de las cosas y personas. Pero calidad, en la economa del lenguaje de la
globalizacin, se asume como "buena calidad". Es decir, como cualidad que igual se tiene por
positiva. Por supuesto, puede haber mala, regular o buena calidad.
3. Salazar agrega: ...para asegurar la calidad del proceso docente en el nivel superior se
atiende a cada una de las reas estratgicas que participan, directa o indirectamente, en la
obtencin de un producto final que satisfaga las expectativas del usuario, esto es, el empleador
que en la mayora de los casos ser el productor de bienes o servicios pblicos o privados..."
(Salazar, 1998). La calidad se remite as, a la correspondencia-adecuacin del quehacer
educativo con los requerimientos empresariales.
4. Asegura Bill Gates que el flujo de la informacin es la savia vital de la empresa porque
permite sacar el mximo rendimiento al personal y aprender de los clientes (1999, 26). Aunque
Gates est hablando de informacin sobre las preferencias del pblico consumidor, dificultades
de distribucin, penetracin de la competencia en reas propias y bsqueda de mercados
factibles, eso no quita que se trata de saberes, en el sentido de conocimientos cuya aplicacin
redunda en beneficios para la empresa.
5. Es decir, la mercadotecnia, el mercadeo, la generacin de oferta en los circuitos de mercado.
6. En el diario La Jornada, Mxico, DF. Publicacin correspondiente al da 7 de septiembre del
ao 2000.
7. En el diario La Jornada, Mxico, DF. Publicacin correspondiente al da 6 de septiembre del
ao 2000.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Cano, Jorge Guillermo, 1999, La Vida en Globo. Avatares de la Globalizacin,
CISE/UAS-El Colegio de Sinaloa, Mxico.
Gates, Bill, 1999, Los negocios en la Era Digital, Plaza & Jans, Mxico.
Gerstner, Louis V., et al, 1996, Reinventando la Educacin, Paids, Barcelona.
Gutirrez, Francisco, 1988, Educacin como praxis poltica, Siglo XXI, Mxico.

63

Manacorda, Mario Alighiero, 1998, Historia de la Educacin, tomo 1, Siglo XXI,

Mxico.
Ramonet, Ignacio, 2000, La Golosina Visual, Editorial Debate, Madrid.
Salazar Silva, Carlos, 1998, Aseguramiento de la calidad en la Educacin
Superior. El caso de la Universidad de Colima, Libros en Lnea ANUIES
(http://www.anuies.mx/anuies/libros98/lib15/0.htm).

Gestin y Calidad en Educacin

Un modelo de evaluacin
Mara Teresa Lepeley
CALIDAD EN GESTIN EN PROCESOS DE APOYO A LA EDUCACIN

EDUCAR, MS QUE DAR INFORMACIN ES TRANSMITIR

SABIDURA

Innovacin, Diseo e Implementacin de Programas de apoyo a

la Educacin
Este texto tiene relacin con aspectos que facilitan la gestin de calidad y
ofrecen apoyo especial para avanzar el proceso educativo de enseanza y
aprendizaje.
La expansin de las economas de mercado a travs del mundo, el desarrollo
de los negocios internacionales, la integracin comercial y la globalizacin
impusieron desafos considerables en el sector de los negocios a fines del siglo
XX. Esta situacin oblig a las empresas de todo el mundo a ampliar el

64

conocimiento en desarrollo humano y organizacional y a descubrir prcticas de

gestin empresarial dirigidas a avanzar productividad y competitividad.
C: Este un proceso que inicio lentamente con la revolucin industrial, sin
embargo la poca de la comunicacin trasnacional y globalizacin fueron
grandes catalizadores de esto.
La gestin de calidad y el concepto de respeto y respuesta a la satisfaccin de
las necesidades de clientes nacen en este ambiente de la produccin y las
empresas y se expande rpidamente como una nueva forma de obtener
calidad a travs del desarrollo de las personas y los procesos de mejoramiento
continuo.
A la vez, la calidad tiene extensa relacin con la informacin. La explosin de
informacin que es caracterstica del comienzo del siglo XXI, enfrenta a la
educacin con desafos sin precedente histrico. Entre otros, optimizar la
seleccin de informacin que debe transmitir a los alumnos, dado el perodo
limitado que stos dedican a la educacin formal y la produccin masiva de
nueva informacin en cualquier sociedad.
C: La formacin de nuevos medios de comunicacin, as como el proceso
ordenado de lo hecho por el hombre que convierte todo en informacin
hace que cualquier adelanto de calidad, organizacin, tecnologa este al
alcance del mundo casi al tiempo real en el que se producen las cosas.
Una responsabilidad crtica de la educacin de hoy y de los profesores es
seleccionar, entre tanto material disponible, las materias que son relevantes
para optimizar la experiencia de aprendizaje de sus alumnos.
En trminos de innovacin educacional, Internet est reemplazado y
desplazando a los textos de estudio, que tradicionalmente fueron la gua del
conocimiento en educacin formal.
C: La produccin de informacin en todas las disciplinas avanza tan
rpido, que no es extrao observar que en el intervalo que toma producir
y publicar un libro, el conocimiento que ste intenta transmitir ha
quedado postergado ante nuevos descubrimientos.
El acceso cada vez ms generalizado que los alumnos tienen a Internet en la
institucin educacional o en el hogar, facilita helecho que logren tener
informacin ms actualizada que sus profesores, o que sus padres.
C: Siempre se a dicho que la informacin es poder, y este poder cada vez
esta ms al alcance del mundo y todo aquel que los busque, mucho
gracias a la WEB.
Internet est produciendo la ms profunda revolucin del era del cocimiento.
Construye a la democratizacin de las fuentes de creacin y produccin de

65

informacin, mientras que el WEB (world wide web) hace expansiva la

distribucin de informacin a bajo costo y masifica la oferta de informacin.
C: En el aspecto del conocimiento, Internet tendr cada vez mayor efecto
como sustituto de textos y libros. Y en el aspecto del uso expansivo de
computadores, hardware y software, la tecnologa instructiva facilitar
considerablemente el proceso de enseanza, pero introducir cambios
profundos en las formas de instruccin que requerirn reciclaje y
entrenamiento permanente de los profesores para actualizarlos en nuevas
tecnologas.

Calidad en los Procesos de apoyo a la Educacin

La gestin de calidad requiere la implementacin sistemtica de efectivos
procesos de apoyo para asegurar la efectividad y mejoramiento de los
programas o servicios entregados. Los servicios de apoyo incluyen gestin de
economa y finanzas, computacin, biblioteca, recursos humanos y planta
fsica.
La gestin de economa y finanzas tiene la responsabilidad de optimizar el
retorno de las inversiones y el uso de los recursos de la institucin, conducir los
aspectos financieros, definir la planificacin financiera de acuerdo a un modelo
prctico y acorde con la misin y operaciones de llevar los balances y
transferencias.
C: La gestin de calidad es y debe ser en todos los niveles y formas, no
se puede ofrecer un servicio de calidad a los usuarios externos si antes
no ha existido un proceso de calidad interna.
El aspecto computacional fue detallado anteriormente dada la importancia que
tiene en el seguimiento de la gestin de calidad. Es necesario agregar que esta
gestin es ms eficiente cuando la institucin tiene la capacidad de centralizar
operaciones en una direccin de tecnologa informtica e instructiva, con
responsabilidad de evaluar en forma permanente las necesidades
computacionales de la institucin y realizar actualizaciones, tanto en la red
institucional interna como en la integracin de la institucin con el mundo a
travs de conexiones con Internet.
C: Hoy en da no basta con hacer y resolver, es necesario documentar y
concentrar esta informacin de forma til para el da de maana producir
conocimiento que sirva para la toma de decisiones.
Los servicios de apoyo de biblioteca estn cada vez ms relacionados con el
aspecto computacional, tanto en lo referente a la manutencin y control de
archivos de publicaciones, como a uso de materiales didcticos de audio y
video. Las nuevas tecnologas requieren de un mayor entrenamiento del

66

personal de biblioteca en temas computacionales para facilitar el proceso de

aprendizaje a los alumnos.
C: La gestin de personal que opera en base con las necesidades de
recursos humanos de la institucin tiene responsabilidad por el
reclutamiento de personas que complementan y adelantan la misin de la
organizacin y la supervisin del cumplimiento de metas de no
discriminacin en base al gnero, edad, estado civil, social, econmico o
nacionalidad, que se han detallado anteriormente..
En extensa medida, la armona del clima laboral depende de la planificacin
estratgica y las polticas que utiliza la divisin de recursos humanos para
seleccionar personal, en sincrona con claros mecanismos que detallan
beneficios para retener al personal con el propsito de disminuir la rotacin que
genera altos costos para las instituciones.
C: La divisin de recursos humanos tiene a cargo fijar polticas de
reconocimiento al mrito por la calidad de servicios educacionales y
determinar necesidades de capacitacin facilitando el desarrollo de estos
programas.

CALIDAD EN EDUCACIN Y SATISFACCIN DE USUARIOS

SI NO TUVIRAMOS ALUMNOS, NO SERAMOS PROFESORES, NI
TENDRAMOS COLEGIOS, O EL TRABAJO QUE REALIZAMOS
Como hemos visto en documentos anteriores, calidad no es slo una
caracterstica de un producto o servicio, pero es el resultado de un proceso
integral que abarca toda la organizacin.
C: La calidad comienza en el liderazgo e incluye el compromiso y la
responsabilidad de cada persona que interviene en un proceso
productivo para satisfacer las necesidades y expectativas de los
consumidores y clientes.
El concepto de consumidor o cliente es importante, pues una organizacin, de
cualquiera naturaleza, sin consumidores o compradores de sus productos o
servicios, no tiene razn social o econmica para existir.
C: De hecho en la actualidad las empresas invierten fuertes cantidades de
dinero para proyectar los conceptos futuros de calidad y bien esperado
de sus productos por parte de los consumidores.

67

A diferencia de otras organizaciones que existen en una sociedad, la educacin

es imprescindible en todo proceso productivo, porque cumple un rol
determinante en el desarrollo de la gente y en el progreso de los pases.
Sin embargo, las instituciones educacionales existen slo porque hay alumnos
que requieren servicios; de ah que los alumnos sean los clientes directos de
la educacin.
C: Un servicios llamado educacin y especialmente conocimiento.
Este documento se concentra en los alumnos y sus necesidades de acuerdo
con el principio ms importante del modelo de gestin de calidad que puede
resumirse de la siguiente forma:

El ser humano aprende

lo que tiene relevancia con su vida y
potencial de mejorar su existencia.

De ah que los alumnos son clientes con alta injerencia en el desarrollo e

implementacin de procesos y programas educativos, y en consecuencia los
programas y procesos educacionales deben estar dirigidos a satisfacer sus
necesidades, facilitando la capacidad de transformar la informacin impartida
por los profesores en conocimiento til y relevante para tomar decisiones y
resolver problemas en la vida real.
C: La capacidad de tomar decisiones y resolver problemas es un
imperativo bsico para el progreso de cualquier ser humano y estos
aspectos deben ser comn denominador de la educacin dirigida al
desarrollo de los alumnos, la sociedad y el pas.

Los Clientes de la Educacin

Los alumnos son los clientes directos de la educacin. Se identifican como
clientes directos porque reciben el beneficio inmediato de los servicios
educacionales.
C: Los clientes indirectos no son los padres de los estudiantes, es la
sociedad y les empresas que logren capitalizar los talentos y
conocimientos adquiridos de los estudiantes.
Los padres y apoderados inicialmente son responsables de la educacin de
sus hijos con el propsito que adquieran habilidades y capacidades que les
permitan ser independientes, entender y avanzar en la vida.

68

Las fuentes laborales requieren personas con educacin y conocimiento para

funcionar, producir, aumentar la productividad de los insumos materiales y el
capital en organizaciones y empresas.
C: Actualmente las demandas en fuentes laborales por personas con
mayor educacin y facilidad para tomar decisiones y resolver problemas
aumenta rpidamente debido a nuevas necesidades creadas por el
avance tecnolgico y la globalizacin. stos son aspectos que requieren
atencin crtica en el diseo de nuevas polticas educacionales e
inversiones en educacin.
Educacin, Capital Humano y Desarrollo
El crecimiento y desarrollo de las sociedades y economas tienen cada da
mayor relacin con el grado de educacin de la gente y la formacin de capital
humano.
Capital humano, en su concepcin ms simple, es el conocimiento agregado
de la gente, as, el capital humano de una organizacin lo integra el grado de
educacin que cada persona aporta en la organizacin en trminos de
informacin, conocimiento, capacidades y habilidades.
C: En resumen, el capital humano de un pas es su gente. En la prctica,
es la sumatoria del conocimiento de la poblacin.
Desde esta perspectiva la educacin es un factor determinante en la formacin
de capital humano y la calidad de la educacin es elemento de crtica
importancia para optimizar el uso de recursos educacionales.
C: Si usted reflexiona una poco al respecto esto es un crculo sin fin
donde el mismo capital humano enriquece y crea ms capital humano, es
por ello que hoy todo se documenta y se vuelve informacin, y esto en
gran medida explica porque el capital humano a crecido tanto en las
ltimas dcadas junta con la explosin de la comunicacin.
Educacin y Desarrollo Econmico
Los pases tienen opcin de elegir entre dos estrategias para avanzar el
desarrollo econmico: la estrategia de substitucin de importaciones o la de
economa abierta. Cada caso tiene requerimientos de capital humano
diferentes.
La estrategia de desarrollo basada en substitucin de importaciones implica
que todo lo que necesitan los habitantes de un pas se produce dentro del pas.
Este modelo es el de una economa cerrada que no tiene intercambio comercial
con otros pases y fue el modelo de desarrollo econmico que prevaleci en la
mayora de los pases de Amrica Latina durante parte del siglo XX y hasta la
dcada del 1970.

69

C: Estrategia no muy recomendable en trminos de educacin y

conocimiento ya que uno le cierra la puerta al conocimiento exterior.
El beneficio de esta estrategia es que, al no haber intercambio comercial con
otros pases, la economa nacional no est expuesta al impacto de otras
economas sobre las variables macroeconmicas nacionales, tales como
inflacin, desempleo y tasas de cambio.
C: El mayor costo de esta estrategia de desarrollo para la poblacin es
que slo hay acceso a productos y servicio que se producen
internamente. Como no existe competencia internacional o en el
intercambio los productos domsticos pueden alcanzar precios internos
elevados y esto contribuye a disminuir el poder adquisitivo de los
consumidores y el estndar de vida de la poblacin del pas.
Las demandas educacionales de esta estrategia de desarrollo se centran en las
industrias y empresas productoras nacionales que deben cubrir y proveer una
amplia gama de productos y servicios para satisfacer las necesidades de la
poblacin. Se observa que el aparato estatal tiene alta injerencia en el
desarrollo econmico en la estrategia.
En el caso de economas abiertas y de mercado, los pases expanden el
intercambio comercial internacional, exportando los productos y servicios que el
pas es capaz de producir al ms bajo costo y mayor calidad, dadas sus
ventajas comparativas con otros pases. E importan productos y servicios
que producen otros pases a bajo costo de acuerdo con sus ventajas
comparativas en recursos y procesos productivos.
Los beneficios de este sistema consisten en el que el intercambio comercial
internacional promueve la especializacin de los pases en la produccin de
productos y servicios donde son ms eficientes y permiten que la poblacin
consuma mayor variedad de productos o servicios importados que tienen
menor costo que a ser producidos internamente.
C: Esto contribuye a aumentar el poder adquisitivo del gene y a mejorar el
estndar de vida de la poblacin.
El costo de esta estrategia es que la economa y la sociedad estn expuestas a
los efectos tanto positivos como negativos de los pases con los que mantienen
intercambio, sin embargo los efectos negativos de impactos externos pueden
contrarrestarse capacitando a la gente en desarrollo internacional y
globalizacin.
Las demandas educacionales de esta estrategia de desarrollo se centran en
industrias y empresas productoras nacionales que muestran ventajas
comparativas (ventajas de produccin debido a disponibilidad de materias
primas e insumos) y competitivas (produccin de menor costo y mayor calidad)
para exportar productos y servicios. Tambin existe demanda educacional en
firmas importadoras que internan productos extranjeros.
70

C: Estas actividades aumenta demanda educacional por estudios en

administracin de empresas y negocios, comercio internacional y reas
relacionadas para la comercializacin interna y externa.
Las economas abiertas y de mercado son el sistema que ha prevalecido en los
pases de Amrica Latina durante las ltimas dcadas.

El modelo de gestin de calidad indica que la calidad

de la educacin tiene alta relacin con
1) el nivel de sincronizacin entre las polticas econmicas y educacionales, y
2) el grado de articulacin que se logre entre
el sistema econmico y el sistema educacional

Economa y Sociedad

Es imposible separar la economa y la sociedad de un pas,

pues a ambas las integra la misma gente.
De aqu que las demandas por educacin y las necesidades
de desarrollo de la gente sean las mismas.

El Cliente directo de la Educacin

Cliente es un concepto nuevo en educacin y en gran medida porque
tradicionalmente se consideraba a la educacin como un bien pblico que
ofreca el Estado a la ciudadana, sin costo directo para el alumno o sus
padres.
C: Sin embargo para las instituciones educacionales privadas, donde el
alumno o sus padres hacen un pago a cambio de un servicio educacional,
el concepto de cliente es comn y relevante.

El Estado y los Clientes de la Educacin

Desde la perspectiva pblica, existe hoy especial conciencia de costos y
responsabilidad financiera del Estado hacia los contribuyentes destacando que
la educacin no es gratis, aunque no tenga un costo directo para los alumnos o
sus padres, pues son los contribuyentes quienes, a travs del pago de
impuestos, principalmente financian la educacin de un pas.
C: Tome en cuenta que si son clientes, y son clientes de una nacin, de
un pueblo ya que se pagan con los impuestos, adems que el verlos
como clientes aun cuando sean instituciones pblicas los lleva a un
esquema ms enfocado al consumidor / beneficiario.
71

De aqu que el Estado, como administrador de los fondos de inversin en

educacin, asuma la responsabilidad de distribuir estos fondos equitativamente
en la poblacin, asegurando que las personas de menores ingresos tengan
acceso a educacin de calidad que les permita adquirir el conocimiento
necesario para aumentar sus habilidades y la capacidad de mejorar su
estndar de vida, y con especial preocupacin por que puedan abandonar la
condicin de pobreza.
El Estado tiene una responsabilidad importante en educacin, como
administrador de fondos educacionales, pero no tiene obligacin de producir
educacin a travs de organizaciones pblicas, o el rol del Estado como
propietario de instituciones educacionales, slo se justifica si tiene la capacidad
de producir educacin de mejor calidad y a ms bajo costo que el sector
privado.
C: De lo contrario se est haciendo uso ineficiente de recursos y esto
excluye a la gente de beneficios educacionales que le corresponden, y
con ello se produce un atraso de conocimientos que al tiempo se ver
reflejado en el pas.
La responsabilidad del Estado por la calidad de la educacin y la satisfaccin
de las necesidades de alumnos que asisten a instituciones pblicas, es mayor
que en instituciones privadas, dado que funciona con fondos pblicos que
aportan los contribuyentes para el propsito especfico de aumentar el estndar
de vida y mejorar la condicin de la poblacin.

El impacto de nuevas tecnologas en los Clientes de la Educacin

Las nuevas tecnologas, de comunicacin y sobre todo el uso de Internet, estn
afectando el estilo de vida de las personas, la gestin en las organizaciones y
tienen un impacto profundo, pero an impredecible en la educacin.
C: Cabe destacar que el efecto de Internet en la educacin, siendo un
producto relativamente reciente, es de uso natural para los jvenes, pero
su manejo ofrece dificultad a personas de generaciones anteriores,
incluidos profesores y padres.
Hoy es posible observar que alumnos que tienen acceso a Internet en la
escuela o el hogar pueden llegar a tener informacin ms avanzada en
materias que las que tienen su profesora o sus padres. Esta situacin no tiene
precedente histrico y tendr implicancias importantes tanto en la forma de
aprender de los alumnos, como en las formas de ensear de los profesores.
C: Antes que se generalizara el uso de Internet los profesores y padres
fueron dueos del conocimiento y de la verdad y, en gran medida,
autoridades en informacin. Las nuevas tecnologas van desvirtuando y
transformando las formas tradicionales de poder y autoridad.
72

Internet y la educacin a distancia

hacen evolucionar vertiginosamente
la forma de ensear y aprender
y ofrecen un nuevo sistema de educar y educarse.

La implicancia de la educacin a distancia impartida por Internet es que crea un

mundo educacional donde no existen barreras territoriales y las personas
tienen amplio acceso a libertades para educarse sin impedimentos de tiempo,
distancia o asistencia a instituciones educacionales. Slo existe la barrera del
idioma y la posibilidad econmica cuando los programas educacionales tienen
un costo.
C: Sin embargo es importante tambin entender que no toda la
informacin de Internet es correcta, o bien no sabemos si la
interpretacin por parte del alumno es la apropiada.
Distintos Niveles, la misma necesidad
Las necesidades de los alumnos cambian a travs del tiempo y con los
intereses que van desarrollando a medida que avanzan en la vida. El punto
anterior abre como nunca antes una cantidad innumerable de alternativas a los
alumnos que tengan acceso a un computador y a Internet. Sin embargo existe
una necesidad comn y constante para todos, en la cual la educacin tiene la
responsabilidad de responder en cualquier nivel y sistema educacional:

El desarrollo de habilidades y capacidades

personales, intelectuales y espirituales
que necesita cada alumno para avanzar
en el ambiente que lo rodea y en el mundo actual.

C: Es por ello que hoy ms que nunca la educacin y su conocimiento

debe actualizarse tanto en forma como en contenido a la velocidad que lo
hace y lo exige el mundo y sus sociedades.

Evaluacin de necesidades de los alumnos

La gestin de calidad en educacin tiene fundamento en conocer a los
alumnos, sus caractersticas y sus necesidades personales, intelectuales y
espirituales.

73

Identificar a los alumnos por su nombre, iniciar los cursos preguntndoles el

inters que tienen en materias que estn por comenzar y hacerlos pensar en
forma creativa e independiente, es de gran utilidad para ellos, pues los
incentiva a pensar y les despierta el inters en la materia y en un profesor o
profesora interesado en ellos.
C: Hoy da el rol del profesor no es slo traspasar informacin sobre una
materia, pero es importante desarrollar la espontaneidad y creatividad de
los alumnos para relacionar el tema de la asignatura con las necesidades
de los alumnos y la relevancia de esa asignatura en su vida. En esencia,
la satisfaccin de necesidades de los alumnos resulta en mayor
aprendizaje y mejora la calidad de la educacin.
La prctica pedaggica anterior no requiere redisear el curso para cada nueva
clase, pero implica hacer ajustes congruentes con el desarrollo de habilidades y
capacidades de los alumnos, para hacer la clase ms amena e interesante
para los alumnos y el profesor.
Los Alumnos y Calidad en Educacin

En trminos de evaluacin de calidad,

la recomendacin ms importante
para que el proceso sea til y efectivo,
es utilizar instrumentos de medicin simples,
con los cuales los profesionales se sientan
cmodos en trminos de manejo y validez.
Las teoras e instrumentos complejos complican los esfuerzos
Y desvirtan el inters en evaluar... y en mejorar.

La evaluacin de caractersticas y necesidades de los alumnos y el uso efectivo

de esta informacin para tomar decisiones en la planificacin de cursos o
programas comienza por conocer a los alumnos utilizando el siguiente ejercicio,
u otro mtodo que se adapte a la personalidad y necesidades del profesor.
Quines son mis alumnos?
De dnde vienen?
Qu razn los hace preferir mis servicios sobre otros?
Existen alternativas para el servicio que yo les ofrezco?
Qu beneficios obtienen mis alumnos de la educacin que yo les
ofrezco en relacin con otras alternativas? (benchmarking)

74

En qu medida cumplo con satisfacer la necesidad de mis alumnos de

facilitarles informacin y conocimiento tiles para que puedan avanzar en
la vida?
C: Esto parece lgico y fcil de hacer, sin embargo pocas instituciones y
profesores tienen la capacidad de implementar verdaderos planes que
respondan a estas preguntas.

Las respuestas a estas preguntas parecen obvias. Sin embargo las

instituciones y profesores no las analizan con el detalle y la frecuencia
requeridos en relacin con las necesidades de sus alumnos.

En gran medida esto no se debe a falta de inters

de la institucin o del profesor,
pero se debe a la formacin profesional que reciben en el pedaggico,
las universidades y otras instituciones dedicadas a la formacin
de profesores, donde la tendencia tradicional ha sido
concentrar la atencin en la asignatura,
pero sin establecer una relacin objetiva
entre el tema y la satisfaccin de necesidades humanas.

Debido a la falta de congruencia entre el tema de las asignaturas y las

necesidades humanas frecuentemente la educacin resulta una obligacin en
vez de una experiencia til e interesante para la mayora de los alumnos. sta
es la causa principal de los problemas de calidad en educacin.
C: Recuerde una calidad de educacin debe estar actualizada en forma y
fondo, aun cuando esta ltima sea muy difcil lograr.
Identificacin de Necesidades
A continuacin se identifica instrumentos y tcnicas de uso comn para
recopilar informacin sobre caractersticas, necesidades y expectativas de los
alumnos.
C: El uso vara de acuerdo al tipo de informacin y la preferencia del
encuestador y se sugiere ajustar o crear tcnicas que faciliten la actividad
de evaluacin en congruencia con los recursos disponibles.
Conversaciones personales
Grupos de discusin
Encuestas
Poltica de Puerta Abierta (Accesibilidad)
Buzn de sugerencias
75

Programa de liderazgo y equipos de calidad con propsitos

especficos
Acciones para satisfacer necesidades de los alumnos
La recopilacin de informacin no alcanzar su propsito de evaluacin a
menos que sea utilizada en la planificacin acciones concretas que resulten en
un proceso de mejoramiento continuo.
C: En otras palabras, que formen parte del Crculo de la Calidad, que
incluye la idea, el plan la realizacin, la evaluacin y el mejoramiento.
A continuacin se detallan otras acciones utilizadas como instrumentos de
gestin dirigidas a satisfacer las necesidades de los alumnos:
Plan de actividades de acercamiento de profesores con alumnos
Plan de actividades de apoyo de la administracin con los alumnos
Benchmarking. Comparacin de acciones que realizan instituciones
similares.
Plan de articulacin de la institucin con fuentes laborales para
facilitarla transicin a los alumnos del proceso deductivo al proceso
productivo.
Plan de articulacin de la institucin con instituciones educacionales
superiores para facilitar la transicin a los alumnos entre procesos
educativos.
Plan de articulacin de la institucin constituciones educacionales
anteriores para facilitar la transicin a los alumnos.
Seguimiento de la vida laboral de ex alumnos y apoyo con bolsa de
trabajo para facilitar inters de avanzar en el campo laboral.

Cabe recalcar que la creatividad

de las personas, y la capacidad para crear
nuevos instrumentos y mtodos
que se ajusten a la realidad de su institucin
tendrn ms valor que las propuestas de este libro,
o de cualquier otro,
si con ellas solucionan problemas
reales que los afectan como profesionales

76

CMO SE COMPORTAN LOS DIRIGENTES?

A medida que se desvaneca la esperanza de encontrar el rasgo mgico de la

personalidad, los investigadores se volvieron hacia el estudio del
comportamiento del dirigente. Sin embargo, la herencia del enfoque de la
caracterstica de la personalidad segua viva. Si no existe un rasgo aislado que
pueda identificar a los dirigentes o predecir su efectividad, existe tal vez un
estilo particular de liderazgo que convierta en efectivos a los grupos y a las
organizaciones?
Con el trmino estilo generalmente aludimos a una serie de comportamientos
relativamente
duraderos,
que
es
caracterstica
del
individuo
independientemente de la situacin. As, el estilo de direccin, como se
denomina comnmente a este trmino, en realidad no puede distinguirse de las
caractersticas del liderazgo. Difiere, primariamente, en enfocar lo que el
dirigente hace un lugar de lo que el dirigente es. El supuesto subyacente, de
que existe un tipo ideal del comportamiento directivo, de hecho es todava
bastante actual.
C: Los conceptos de direccin y liderazgo estn altamente ligados a la
personalidad del lder, es por ello que gran nmero de ocasiones resulta
tan difcil modificar cualquiera de estos, a su vez es importante entender

77

que no siempre un buen liderazgo da como resultado una buena direccin

y viceversa.
La forma en que dirigen los gerentes obviamente es importante para el
empleado y para la organizacin considerada en su conjunto. Constituye una
gran diferencia si su gerente le dice que usted hace un trabajo sobresaliente y
que merece un aumento, o que usted es incompetente y que debera ser
despedido. La forma en que se comporta el gerente con respecto a sus
subordinados afecta a la rotacin de empleados, a su satisfaccin y, desde
luego, a su rendimiento. En el presente documento examinaremos la forma en
que se comporta el gerente tpico y qu tipos de comportamiento podran
contribuir al desempeo directivo y a la satisfaccin de los empleados.
Sin embargo, debemos arreglar la advertencia de que no hay nada acerca del
liderazgo que sea sencillo, y comprende el comportamiento del dirigente no
constituye una excepcin. Los gerentes hacen muchas cosas diferentes.
Algunas de ellas especficamente comprenden funciones directivas, esto es, la
supervisin de los subordinados. Los gerentes tambin pueden desempear
funciones no relacionadas con la supervisin, y stas pueden a menudo ser no
menos importantes en cuanto al rendimiento de la organizacin, pero nuestro
inters principal en el presente documento est en los comportamientos
directivos.
C: La direccin de personal es tan complicada como lo son las relaciones
humanas, hablamos de gente, de ideas y empatas que van ms haya del
trabajo mismo, es importante entender que los motivadores de cada
persona dentro de las organizaciones son distintos al igual que su
percepcin y sensibilidad hacia las relaciones humanas.
QU SON LOS COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS?
Ante todo, no existen comportamientos que sean especficos de los dirigentes.
Tales
comportamientos directivos como dirigir, planificar, controlar y
supervisar tambin son realizados una y otra vez por personas que no ocupan
posiciones directivas. Con frecuencia se pide a un empleado que prepare un
plan de trabajo, que diga a otro cmo debe hacer su trabajo, que inspeccione
su trabajo o incluso que evale a uno de sus compaeros de trabajo. La mayor
parte de los supervisores y sus empleados difieren slo en la frecuencia en que
se comportan en determinadas formas.
El comportamiento de los dirigentes tambin variar en forma considerable de
una situacin a otra. El presidente de una junta de direcciones, el gerente de
produccin, el capataz de una cuadrilla de construccin y el director de un
equipo de investigacin y desarrollo manejarn a sus subordinados en forma
diferente. No obstante estos comportamientos de los diferentes dirigentes, casi
siempre estamos en condiciones de distinguir al supervisor de un grupo o al
dirigente de una tripulacin cuando acudimos a un lugar de trabajo. Existen
inevitables adornos del oficio: el nombre que aparece en un letrero colocado
en la puerta, y la alfombra en el piso, el escritorio de mayor tamao y los
78

muebles ms elegantes. El telfono adicional, as como una forma ligeramente

diferente de vestir, pueden colocar aparte al dirigente. Adems, la gente por lo
general no se comporta con su supervisor como lo hace con sus colegas de
trabajo. Muestran mayor diferencia, esperan hasta que se les hable para
hablar, dudan en intervenir en su conversacin, escuchan ms atentamente.
Estas diferencias en el comportamiento de superiores y subordinados a
menudo son sutiles, y por lo tanto no son fciles de medir.
C: El comportamiento de los dirigentes esta muy ligado a su personalidad
y esto explica porque todos tenemos estilos distintos para dirigir, de
hecho esto tambin explica el por qu algunas personas no son aptas
para posiciones directivas, aunado a esto debemos entender que todos
los humanos actuamos de formas distintas dependiendo de la situacin,
con lo cual entendemos porque una persona es distinta cuando esta con
su jefe, con sus colegas o con sus subordinados.
El problema de estudiar el comportamiento del dirigente se complica todava
ms debido a que tales comportamientos decisivos de ste, como son
planificar, dirigir y evaluar, ocurren a intervalos poco frecuentes, y muchos de
ellos son difciles de definir. La orden del gerente puede ser presentada en
forma de una pregunta o de una sugerencia; la evaluacin puede resultar en
una sonrisa o en un silencio prolongado; y la supervisin a menudo en caminar
pausadamente por la oficina detenindose ocasionalmente para indagar cmo
andan las cosas del da.
C: Existen varios componentes de comunicacin directiva aparte del
verbal, la comunicacin fsica juega un papel importante, as como el
momento, la ocasin y condicin bajo la cual se da o percibe una
instruccin.
Qu hacen los dirigentes?
Un mtodo obvio para encontrar en qu ocupa su tiempo el gerente consiste en
observar lo que hace. Las observaciones de este tipo son, sin embargo, muy
costosas en trminos de tiempo y esfuerzo. El hecho de pedir a una persona
que lleve un diario de sus actividades representa una considerable imposicin
sobre su programa de actividades. La mayor parte de la gente no puede o no
se permitir dedicar un poco de tiempo durante el da atareado para registrar
todo lo que hace, en tanto que poner por escrito al final del da lo que se hizo
en el transcurso del mismo conduce a inevitables dudas acerca del recuerdo
selectivo de los acontecimientos. Algunas personas recuerdan cosas que eran
agradables, en tanto que otras tienden a recordar las desagradables. Algunos
dirigentes tienen buena memoria, otros no. No existen disponibles muchos
estudios del comportamiento de los ejecutivos, pero los que existen
ciertamente inciden en la observacin de sentido comn de que un funcionario
o ejecutivo hace muchas cosas diferentes, y que las hace primariamente con
otras personas. Por desgracia, la mayor parte de ellos se basan en un nmero
demasiado pequeo de casos para permitirnos confiar mucho en sus
conclusiones.
79

C: Este mtodo es una aplicacin del estudio de los tiempos y

movimientos aplicado a los recursos humanos, es complicado, montono
y muy difcil de ejecutar si el gerente o directivo no lo hace por inters
propio, adems de que para tener un mejor entendimiento en trminos de
efectividad se tendra que hacer el mismo ejercicio con los subordinados.
Un estudio un tanto ms adecuado realizado por Horne y Lupton (1965), se
ocup de las actividades de 66 gerentes de diez empresas diferentes. Se
obtuvieron registros detallados del tiempo, el lugar y la actividad especfica que
ocup cada gerente durante una semana de trabajo. Los datos provinieron de
los gerentes mismos, as como de sus secretarias y sus ayudantes. La mayor
parte de su tiempo, el 52%, lo pasaron en sus propias oficinas, el 11% en sus
propios departamentos y el 6% en otro departamento dentro de sus propias
empresas. El 42% de las actividades implicaron transmitir informacin, slo el
9% comprenda impartir instrucciones y el 8% abarcaba la toma de decisiones.
As, estos gerentes de categora intermedia dedicaron slo el 17% de su
tiempo a las funciones tpicas de direccin de impartir instrucciones y de
supervisar.
C: Con el tiempo y conforme las estructuras laborales actuales se sigan
aplanando Achatando, conforme las estructuras se sigan convirtiendo
en clulas multidisciplinarias y la toma de decisiones se siga volviendo
una actividad grupal
se ver que cada vez las persona usan menos
tiempo en la direccin y supervisin y ms en
el trabajo y la
comunicacin.
Un estudio particularmente interesante e importante sobre el comportamiento
de supervisin (Nealey y Owen, 1970), fue conducido en el servicio psiquitrico
de un gran hospital de la Administracin de Veteranos. La investigacin se
concentr en 25 jefas de grupo de enfermeras, cada una de las cuales
supervisaba a un grupo de tres a ocho enfermeras ayudantes y a una o dos
enfermeras que desempeaban trabajos administrativos, y a su vez eran
supervisadas por cinco supervisores de unidad. Los supervisores de unidad
informaban ante la jefa de enfermeras y la subjefa de enfermeras. El estudio es
nico en el sentido de que proporciona observaciones del comportamiento
administrativo procedente de tres fuentes diferentes:
1. Una lista de verificacin de las actividades del personal proporcion una
medida relativamente objetiva del comportamiento de supervisin. Los
experimentadores hicieron 20 observaciones instantneas de cada
enfermera de las comprendidas en la muestra. En momentos escogidos
aleatoriamente, el observador se presentaba a la sala y escriba lo que
vea que haca la enfermera. Si no poda determinar claramente qu era
lo que haca por medio de la observacin, comprobaba su estimacin
con la enfermera inmediatamente despus. Una lista de verificacin de
15 comportamientos de supervisin de las enfermeras se descompuso
en tres categoras. stas fueron: a) supervisin de las enfermeras
ayudantes; b) atencin directa a los pacientes (administracin de
80

medicamentos, hablar a los pacientes, etc.); y c) tareas administrativas

(mantenimiento de tiles, preparar medicinas, papeleo rutinario, llevar
registros, reuniones con el personal del hospital que no fueran
subordinados, etc.).
2. Las jefas de grupo de enfermeras respondieron a un cuestionario que
les peda, en primer lugar, estimar el porcentaje de su tiempo que
dedicaban a cada una de las tres categoras detalladas en la lista de
verificacin de actividades del personal y, en segundo lugar, que dijeran
cmo pensaban que deberan utilizar su tiempo en forma ideal.
3. A cada supervisor de unidad, esto es, el superior de la jefa de
enfermeras, se le pidi que estimara qu tanto tiempo dedicaban en
realidad a sus subordinadas, y qu tanto tiempo debieron dedicar,
idealmente, para trabajar en cada una de las tres categoras.
C: Es muy importante destacar la gran cantidad de tiempo, esfuerzo y
coordinacin que se requiere para llevar esto a cabo, es uno de los
problemas reales en este tipo de estudios, adems que es muy posible
que se necesite supervisin de moderadores supervisores a su vez para
asegurar las buenas mediciones.
Una serie de resultados proporciona un ejemplo: en ms del 75% de las
observaciones, las jefas de grupo de enfermeras fueron observadas cuando
desempeaban tareas administrativas. Sin embargo, estas mismas jefas de
grupo informaron que slo dedicaban el 49.2% de su tiempo a estas
actividades, en tanto que sus superiores pensaban que dedicaban a la
administracin el 34.6% de su tiempo.
Encontramos una discrepancia similar en el comportamiento de supervisin.
Las jefas de grupo informaron que dedicaban el 25% de su tiempo a
supervisar, en tanto que sus superiores calcularon que dedicaban a esta
actividad el 23%. Pero el comportamiento de supervisin observado ocurri
slo el 6.5% del tiempo. De hecho, Nealey y Owen informaron que 9 de las 25
jefas de grupo nunca fueron observadas que supervisaran en alguna ocasin a
sus subordinadas durante los 20 periodos de observacin.
Finalmente, los supervisores de unidad consideraron que las jefas de grupo
dedicaron el 42% de su tiempo a atencin directa a los pacientes, pero las jefas
mismas informaron que dedicaron el 25.3% de su tiempo a esta actividad; en
tanto que el observador inform que ellas dedicaron a atender enfermos el
17.4%.
C: Discrepancias como ests son las que motivan y alientan las teoras de
motivacin y liderazgo por objetivos, donde los jefes no se preocupan
por el cmo o el cundo y se concentran especficamente en los
resultados
Estas grandes discrepancias suscitan algunas cuestiones importantes. Si el
superior no sabe qu tanto dedica su gerente subordinado a un aspecto
importante de su trabajo, difcilmente podr decir qu tanto de su tiempo
81

debera dedicar a dicho aspecto. Y si el superior encuentra dificultades para

juzgar tales aspectos objetivos del trabajo que desempean sus subordinados,
como el uso que hacen de su tiempo, qu tan exactas sern sus
probabilidades de que juzgue con precisin la calidad general de su
rendimiento?
Es obvio que el superior calificar el desempeo del gerente, por lo menos
hasta cierto punto, segn lo que l considera que ste debera hacer con su
tiempo. El hallazgo de que el supervisor de unidad y la jefa de enfermeras no
concuerdan acerca de la forma en que sta emplea su tiempo lo apoyan las
correlaciones de los informes de ambos. Estas correlaciones fueron de 0.28,
0.19 y 0.12 correspondientes a supervisin, atencin directa a los pacientes y
administracin, respectivamente. Dichas correlaciones muestran que la
coincidencia fue mnima, veamos ahora sobre qu base el supervisor de unidad
dirige a la jefa de enfermeras.
C: Es muy importante destacar que la base que muestra el estudio es
pequea lo cual aumenta la diferencia y hace los resultados poco
significativos, este problema se podra resolver aumentando la muestra o
bien el nmero de observaciones al grupo en cuestin.
El comportamiento real de la jefa de enfermeras, segn lo midi la lista de
verificacin de actividades del personal del observador, no guard
absolutamente ninguna relacin con las puntuaciones del supervisor de la
unidad. (Una puntuacin del rendimiento global por el supervisor de unidad
produjo las correlaciones de 0.01, 0.01 y 0.16 en lo que respecta a tiempo
realmente dedicado a supervisin, atencin directa a los pacientes y
administracin). En otras palabras, realmente no importaba lo que hiciera la
jefa de grupo, por lo menos hasta donde concierne a las puntuaciones del
supervisor. Debe ser obvio que el supervisor no puede recompensar el
comportamiento conveniente de sus gerentes subordinados a menos que tenga
una idea bastante justa de lo que realmente hacen. Es igualmente obvio que no
fue se el caso en la organizacin de enfermera, en la cual reunieron sus
datos Nealey y Owen. Qu tan general es la situacin que el estudio de
Nealey y Owen describe en forma tan realista? Por los pocos datos disponibles,
parece justo predecir que la situacin no es poco comn. En un pequeo
estudio indito que hizo Fiedler, se pidi a los gerentes de un organismo
gubernamental que describieran el uso que hacan de su tiempo sus gerentes
subordinados. A los gerentes subordinados tambin se les pidi, en forma
similar, que indicaran la forma en que empleaban su tiempo en el desempeo
de su trabajo. Las discrepancias fueron sumamente considerables, y en
general apoyan los hallazgos de Nealey y de Owen. Otro estudio realizado por
Cleven y Fiedler (1956) obtuvo sobre la productividad real en talleres de crisol
abierto en la industria del acero. Se obtuvieron puntuaciones de los
superintendentes de los talleres y de los superintendentes adjuntos, quienes
evaluaron la productividad de cada uno de los capataces de fundicin. Los
datos reales de produccin y las puntuaciones de los superintendentes no
guardaban relacin. Es claro que debemos ser sumamente cautelosos al

82

evaluar las diversas puntuaciones del comportamiento de los dirigentes y

gerentes, sea cual fuere la fuente de aqullas.
C: Como se puede ver en los ejemplos antes mencionados el problema de
la consistencia de los resultados y lo significativo de los mismos se
vuelve a expresar, esto es debido al gran nmero de variables que existen
y que afectan a los resultados y que obviamente estn sin ningn control
experimental.
Debe recalcarse otra importante cuestin acerca de los datos del uso del
tiempo. La cantidad neta de tiempo dedicado a una actividad particular puede
guardar poca relacin con su importancia, o incluso con el xito de la tarea. Por
ejemplo, la cantidad de tiempo que los estudiantes dedican a estudiar
esencialmente no guarda relacin con sus calificaciones. Algunos estudiantes
excelentes obtienen calificaciones muy altas y dedican muy poco tempo a sus
estudios; otros, que dedican tiempo completo a sus tareas, terminan con
calificaciones muy bajas.
C: El factor tiempo es una variable relativa en cualquier actividad humana,
las capacidades humanas medidas bajo la variable tiempo son distintas
en cada ser humano.
El estudio indito de Fielder mostr que los gerentes de categora intermedia
dedican casi la tercera parte de su tiempo a desempear el trabajo
administrativo rutinario dos veces el tiempo dedicado a cualquier otra
categora de trabajo-, pero sin embargo los gerentes dieron a este tipo de
trabajo slo una categora de tercera importancia. La decisin de fabricar un
nuevo tipo de automvil requiere considerablemente menos tiempo que el
diseo, el desarrollo de las mquinas y herramientas. La produccin y el
mercadeo, pero sin embargo en una parte extremadamente importante del
proceso, como lo demuestran claramente las historias del exitoso Mustang, por
una parte, y del fracasado Edsel, por la otra, en la Ford Motor Company.
C: Los anlisis de tiempos y movimientos siempre variarn dependiendo
de los productos, servicios, tareas, procesos y del personal que
intervenga en ellos.
Incidentes crticos. Obviamente necesitamos algunas medidas que indiquen la
importancia de un comportamiento en lugar del tiempo que se requiere para
realizarlo. Una tcnica para concentrarse en los aspectos ms importantes del
comportamiento directivo es el mtodo de incidencias crticas elaborado por
Flanagan (1954). Estos incidentes crticos son comportamientos que los
observadores calificados consideran como decisivos para un desempeo
directivo efectivo. Flanagan reuni ms de tres mil incidentes crticos de
comportamiento efectivo e inefectivo. Se trata de resmenes breves de
episodios en los cuales un dirigente se desempeo especialmente bien o
esencialmente mal. Se obtienen declaraciones de las personas que han
desempeado puestos similares a los que se investigan, o de otros que han
trabajado en la situacin como subordinados o como superiores. Sobre la base
83

de estos incidentes es posible, entonces, inferir algunas de las cualidades, de

las habilidades o de los comportamientos encontrados en los dirigentes
efectivos y en los inefectivos. El estudio de Flanagan, por ejemplo, lo llev a
clasificar los comportamientos de importantes oficiales de la fuerza area en
las siguientes seis categoras:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Manejo de detalles administrativos.

Supervisin de personal.
Planificacin y direccin de la accin.
Aceptacin de responsabilidades en la organizacin.
Aceptacin de responsabilidades personales.
Destreza en la especialidad ocupacional militar.

C: En este estudio se habla ms de comportamiento especficos

Incidentes que de variables de tiempos y movimientos, despus se
busca una relacin de incidencia los cual arroja como resultado patrones
o estilos de comportamiento.
Un estudio realizado por Williams (1956) ilustra el uso de la tcnica en el
estudio de la administracin. Este autor reuni ms de 3,500 incidentes de
comportamiento directivo de 742 ejecutivos, en diversas empresas de tamao
diferente y de distintos grupos de industrias. Estos incidentes fueron agrupados
en seis categoras que aparecen en la tabla 3.1, junto con reactivos ilustrativos.
Tabla 3.1. Incidentes crticos de comportamientos directivos efectivos e
inefectivos.

1. Planificacin, organizacin y ejecucin de polticas

Incidentes Incidentes
efectivos inefectivos
(%)
(%)
41
18

Comunica e interpreta polticas de manera que sean

comprendidas por los miembros de su organizacin
Toma decisiones rpidas y explcitas
Persevera en los esfuerzos por alcanzar objetivos
2. Relaciones con asociados
Asigna subordinados a las tareas para las cuales
estn mejor adaptados
Ayuda a los subordinados en las dificultades
personales cuando se presenta la oportunidad
Apoya las polticas y acciones de los superiores en
todas las situaciones (aunque en su interior puede no
estar de acuerdo)

27

3. Competencia tcnica

84

Organiza en forma efectiva y aplica conocimientos de

administracin a su trabajo
Utiliza todas las fuentes de informacin disponibles
para llegar a conclusiones o decisiones
Demuestra tener ingenio en la solucin de problemas
administrativos
4. Coordinacin e integracin de actividades
Supera obstculos difciles para alcanzar sus
objetivos
Hace intentos vigorosos para alcanzar sus objetivos
Apoya plenamente y realiza las polticas de la
empresa

31

19

23

12

5. Hbitos de trabajo
Trabaja diligentemente en actividades delegadas y
autoasignadas
Trabaja durante largas horas cuando es necesario
para alcanzar objetivos asignados
Programa su trabajo y el de sus subordinados para
un desempeo eficiente
6. Ajuste al puesto
Realiza su trabajo sin inters aparente por
promocionarse personalmente o por obtener
compensaciones
Realiza con prontitud sus compromisos
Mejora su eficiencia mediante lecturas, discusiones,
investigaciones y estudios
Fuente: Campbell et al., 1970, pg. 80 Reproducido con autorizacin de
Mc.Graw-Hill.
C: Como se puede ver cuando se tienen los incidentes o factores bien
definidos de forma cualitativa es mucho ms fcil encuadrar a las
personas en el estudio y por ende el poder producir resultados
cuantitativos.
Las cifras porcentuales indican la proporcin de incidentes en cada categora
asociados con un comportamiento inefectivo gerencial. La planificacin, la
organizacin y la ejecucin de polticas seguidas de relaciones
presumiblemente buenas con los asociados, estaban frecuentemente
relacionadas con incidentes efectivos. Los incidentes relativos a la coordinacin
e integracin de actividades y a hbitos de trabajo presumiblemente malos
estuvieron asociados muy frecuentemente con un comportamiento directivo
inefectivo.
85

C: Gracias al agrupamiento y definicin de comportamientos se pudo

inferir los resultados por medio de relaciones causa efecto de tipo
positivo y negativo.
Qu inferencia principal podemos extraer de estos incidentes? El estudio nos
dice, por ejemplo, que el gerente efectivo tiende a tomar decisiones prontas y
explcitas, o que formula polticas efectivas para tratar de alcanzar objetivos
de la organizacin de los cuales es responsable. No nos dice cmo proceder
para tomar tales decisiones prontas y explcitas, y cmo se formulan estas
polticas efectivas. Sin embargo, el resumen de incidentes de comportamiento
efectivos e inefectivos de los dirigentes puede sugerir algo acerca de los tipos
de problemas que ocasionan el comportamiento inefectivo, o las situaciones en
las que probablemente se producirn comportamientos efectivos o inefectivos.
Observaciones del comportamiento. El problema bsico al observar el
comportamiento del dirigente est en desarrollar un sistema de categoras que
pueda utilizarse para una amplia diversidad de grupos y organizaciones, y que
se relaciona con aspectos importantes del comportamiento de la organizacin.
Uno de tales sistemas (Carter, 1953) mostr que el dirigente haca ms
intentos que otros miembros por diagnosticar la situacin y por integrar e
interpretar qu era lo que suceda. Asimismo, el dirigente con mayor frecuencia
daba ideas e iniciaba procedimientos para realizar la tarea. Finalmente, y tal
vez lo que es ms importante, Carter y sus asociados encontraron que el
comportamiento que caracteriza a los lderes en una tarea no necesariamente
los caracteriza en otra. Su estudio fue uno de los primeros en objetar el
concepto de un estilo directivo o de liderazgo universal, que poda identificarse
en trminos de comportamientos de dirigentes.
C: Un mismo dirigente o lder puede reaccionar de forma distinta a
distintas situaciones dependiendo de los factores de intervengan en la
situacin.
Couch y Carter (1952) descubrieron tres categoras principales de
comportamiento, la cuales explicaban la mayor parte de los comportamientos
observados. stas eran:
a) Facilitacin de las metas del grupo, esto es, intentos del dirigente por
facilitar la realizacin de las tareas del grupo;
b) Prominencia individual, lo que significaba que el dirigente se comportaba en
una forma que lo hiciera destacar en el grupo (esto es, era influyente, agresivo
y confidente);
c) Sociabilidad en el grupo, el grado en que el dirigente interactuaba
socialmente con los miembros del grupo y trataba de lograr la aceptacin del
mismo.
Descripciones de comportamiento del dirigente
Un extenso estudio realizado en la Ohio State University (Stogdill y Conos,
1957), dio por resultado el Cuestionario de Descripcin de Comportamiento del
86

Dirigente (LBDQ), que ahora es el mtodo ms ampliamente utilizado para

describir los comportamientos directivos. Con base en anlisis estadsticos de
ms de 1,500 descripciones de comportamientos, se identificaron dos factores
principales o series interrelacionadas de reactivos. stos han sido
denominados consideracin e iniciacin de estructura.
C: Es importante tomar en cuenta y referenciar la poca y el momento del
estudio, ya que los comportamientos de los dirigentes se ven
modificados y afectados con el tiempo, por ejemplo: la administracin
con el tiempo ha pasado de ser paternalista o basada en jefe a una
administracin grupal y compartida. Por esta razn usaremos de Stogdill
y Conos un hecho histrico y de referencia de estudio.
La consideracin es descrita como el grado en que el supervisor muestra
inters, comprensin, cordialidad y simpata por los sentimientos y las
opiniones de sus subordinados, y el grado en que toma en cuenta sus
necesidades y bienestar y est dispuesto a explicar sus actos. La iniciacin de
estructura implica comportamientos que se relacionan con la asignacin de
papeles y tareas dentro del grupo, programacin de las asignaciones de
trabajo, definicin de las metas, establecimiento de procedimientos y normas
de trabajo y evaluacin del trabajo de los subordinados. La consideracin y la
iniciacin de estructura no guardan relacin en el grupo tpico, aunque en
algunas condiciones se han encontrado altas correlaciones positivas y
negativas.
Estas dos categoras del comportamiento guardan alguna relacin con los
comportamientos centrado en el empleado y centrado en el trabajo, que
fueron identificados por Likert (1961), as como con formulaciones tales como
los conceptos, de Bales y Slater (1955), socio-emocional y especialista en
tareas en los grupos pequeos.
C: Tomando la investigacin sobre el comportamiento del lder en su
conjunto, podemos decir en justicia que en estos dos comportamientos,
supervisor y gerencial, el inters en la tarea y el inters por la relacin
interpersonal, aparecen slidamente arraigados en la evidencia emprica.
Por consiguiente, la siguiente cuestin es cmo se relacionan estos tipos
de comportamiento con el desempeo gerencial.
Los hallazgos sobre la relacin de iniciacin de estructura con la productividad
son sumamente complicados. Si bien existen algunos estudios que indican que
los dirigentes efectivos son al mismo tiempo considerados y estructurados
(Fleishman, Harris y Burt, 1955), otros arrojan resultados inconsistentes
(Korman, 1966). Vroom (1960) cita ocho estudios que produjeron una
correlacin positiva entre comportamiento considerado y productividad, dos
con una relacin negativa y otro ms sin relacin. Un estudio conducido por
Nealey y Blood (1968) mostr que las jefas de grupo de enfermeras efectivas
en un hospital psiquitrico fueron descritas por sus subordinados como
productoras de una puntuacin elevada en cuanto a comportamiento
estructurado. Sin embargo, los supervisores de unidad efectivos, los gerentes
87

del segundo nivel, fueron descritos por las jefas de grupo de enfermeras como
productoras de una puntuacin baja en comportamiento estructurado. El
supervisor de primer nivel efectivo en este escenario daba instrucciones claras
sobre cmo proceder en el trabajo y fijaba normas claras para sus
subordinados. El gerente de segundo nivel efectivo, que supervisaba a otros
profesionales colegas suyos, no proceda as.
C: Diferentes tipos de situaciones, obviamente, requieren diferentes
comportamientos, y no hay razones para pensar que un comportamiento
directivo altamente estructurado siempre ser efectivo. Con todo, si no
encontramos una relacin entre el desempeo organizacional y
comportamientos especficos de los dirigentes, debemos estar
dispuestos a preguntar si existen relaciones entre el comportamiento
directivo y los estilos de direccin, esto es, con enfoques ms generales
del liderazgo.
ESTILOS DIRECTIVOS
Uno de los primeros y ms famosos estudios del estilo directivo fue realizado
por Lewin, Lippitt y White (1939). Estos investigadores formaron varios clubes
patrocinados entre muchachos en edad de escuela elemental. Los dirigentes
de estos clubes eran estudiantes adultos graduados en psicologa social. Cada
dirigente fue entrenado para comportarse, respecto de los nios de su grupo,
en uno de tres estilos de liderazgo. Los estilos eran democrtico, en el cual las
decisiones del grupo se tomaban por voto mayoritario, se estimulaba la
participacin igual y las crticas y los castigos eran mnimos; el autocrtico, en
el cual todas las decisiones las tomaba el dirigente, y se requera que los
chicos siguieran procedimientos prescritos segn normas de disciplina estricta;
y el de laissez faire, en el cual la actividad directiva real del lder del grupo se
mantena en un grado mnimo, permitiendo a los muchachos trabajar y jugar
casi sin supervisin.
C: Tmese en cuenta que este estudio fue hecho en un grupo cerrado de
control, que es posiblemente la mejor forma de realizar estudio de
comportamiento.
Los grupos que tenan dirigentes democrticos eran los ms satisfechos, y los
que funcionaban en la forma ms ordenada y positiva. El nmero y el grado de
actos agresivos eran mximos en los grupos autocrticamente conducidos. Los
hallazgos sobre la productividad del grupo son menos claros. Lippitt y White
(1943) informan que los grupos autocrticamente conducidos dedicaron ms
tiempo a la actividad en un trabajo productivo que los otros grupos, pero slo
cuando estaba presente el dirigente. Cuando el dirigente sala de la sala, el
volumen de actividad relacionada con el trabajo disminua drsticamente.
Adems, todas las medidas de productividad en los estudios realizados por
Lewin y sus compaeros se refieren a variables del proceso, tales como la
conversacin relacionada con el trabajo. Nunca fueron estimadas medidas
objetivas de productividad.
88

Estos hallazgos no pueden ser interpretados en el sentido de que apoyan la

posicin en donde los estilos de direccin participativa, tolerante, orientados
hacia las relaciones humanas, sern universalmente efectivos. Dos estudios
hacia las relaciones humanas, sern universalmente efectivos. Dos estudios
experimentales hechos por More y Reimer (1956) y Campion (1968)
compararon un programa de supervisin jerrquica (directiva, estructurada),
con un programa de autonoma (democrtico, participativo). Las diferencias
entre estos enfoques fueron relativamente pequeas, aunque el programa
jerarquiz y result ms beneficioso debido a los menores costos de trabajo.
C: Los estudios realizados indican que las caractersticas de los
empleados determinan por lo menos parcialmente cul estilo gerencial
ser el ms efectivo. Result que los empleados con una puntuacin alta
en autoritarismo y baja en la necesidad de independencia se
desempeaban mejor con supervisores directivos. Los empleados con
una puntuacin alta en autoritarismo y baja en la necesidad de
independencia se desempeaban mejor con supervisores directivos. Los
empleados con alta puntuacin en la necesidad de independencia pero
baja en autoritarismo tenan un mejor rendimiento con dirigentes
democrticos.
Otra determinante del comportamiento del dirigente lo constituyen las
expectativas que otros tienen de nosotros. Papeles sociales tales como el
directivo, de hecho se definen por la serie de expectativas que la sociedad
tiene respecto de estos puestos. Cuando un gerente nuevo se integra a una
organizacin, con frecuencia se le aconseja que se aprenda las reglas del
juego antes de reorganizar su departamento. Aprenderse las reglas del juego
significa simplemente conocer cmo se hacen las cosas o, en la jerga del
socilogo, percibir las expectativas pertinentes del papel nuevo. A los
gerentes se les recuerda dramticamente la importancia que tienen dichas
expectativas sobre el puesto cuando intentan funcionar en una cultura
extranjera. La posicin o el ttulo del puesto en la cultura nueva puede ser el
mismo que en la propia, pero las esperanzas que rodean su ejercicio a menudo
son muy diferentes.
C: Por ejemplo, los estadounidenses consideran que el buen dirigente es
bsicamente estructurante o bsicamente considerado; los iranes, por
otra parte, quieren a un gerente benevolente y paternalista que les diga
exactamente lo que tienen que hacer.
Las expectativas pueden funcionar en una forma similar a sa en nuestra
propia cultura. Las polticas de la empresa producen un efecto fuerte sobre las
actitudes de los supervisores. En las empresas que tienen polticas autoritarias,
Staton (1960) encontr una actitud ms positiva hacia el comportamiento
superior estructurante que hacia el comportamiento de consideracin. En las
compaas que favorecen polticas ms democrticas, las actitudes de los
supervisores eran ms favorables hacia el comportamiento considerado.

89

CLIMAS DIRECTIVOS
Mc.Gregor (1960) ha postulado dos tipos generales de climas de la
organizacin, en trminos de las demandas del papel que ponen en el gerente
o supervisor. En la organizacin tradicional, o de la Teora X, la prescripcin
del papel del gerente est construida sobre la premisa de que los trabajadores
son bsicamente perezosos, irresponsables, centrados en s mismos y
desleales. Esta posicin, atribuida por primera vez a las teoras de la
administracin cientfica de Frederic Taylor, requiere un supervisor directivo,
estructurante, crptico y autocrtico.
Las organizaciones de la Teora Y, que favorece Mc.Gregor, se oponen casi
diametralmente a las organizaciones de la Teora X. La teora Y se basa en la
premisa de que las actitudes negativas del trabajador hacia la organizacin son
un resultado de la naturaleza regresiva de las organizaciones tradicionales. Las
prescripciones del papel correspondientes a un gerente de la Teora Y recalcan
los procedimientos democrticos, la toma de decisiones participativa y el
autocontrol. Un punto importante de la teora de Mc.Gregor es que l, como los
tericos anteriores, postula que el rendimiento de la organizacin es una
funcin de la satisfaccin y de la motivacin de los trabajadores.
C: Por lo tanto podemos concluir que las organizaciones y los
supervisores de la Teora Y desarrollan un medio ambiente de trabajo que
aumenta al mximo el rendimiento humano. La evidencia emprica por lo
general dudo apoye esta posicin.
Como Mc.Gregor, Rensis Likert y sus compaeros han asumido el punto de
vista de que las influencias tradicionales de la organizacin sobre la direccin
tienen un efecto perjudicial sobre la productividad, as como sobre la moral.
Likert (1961) propone un grado mayor de administracin participativa como
medio de desarrollar una situacin de apoyo en la cual los empleados sern
motivados para adoptar las metas organizacionales. Es muy claro que las
organizaciones que pblicamente adoptan y fomentan los principios de la
Teora Y producirn un efecto diferente sobre el comportamiento del dirigente
que las organizaciones de la Teora X. Si bien existen algunas pruebas que
apoyan los principios de la administracin participativa, los beneficios de este
mtodo, como veremos, no son inevitables ni universales.

COMPORTAMIENTO GERENCIAL Y SATISFACCIN

La mayor parte de las investigaciones que relacionan el comportamiento del
dirigente considerando con la satisfaccin que los subordinados tienen con su
opuesto indica una relacin positiva. De manera similar, el grado en que el
gerente permite una toma de decisiones participativa por lo general, aunque no
en forma universal, est correlacionado con la satisfaccin de los empleados.
Fleishman y Harris (1962) encontraron que, a medida que aumentaba el
comportamiento comprensivo de los supervisores, disminuan tanto la rotacin
90

de personal como el nmero de quejas, y que los aumentos en el

comportamiento de iniciacin de estructura daban por resultado un nmero
mayor de quejas y una ms elevada tasa de rotacin de personal. Otros
estudios, sin embargo, han demostrado que esta relacin puede ser no general
respecto de otras organizaciones. As, House, Filley y Kerr (1971) demostraron
que la tan citada interaccin entre consideracin y estructura, tal como afecta a
la satisfaccin de los empleados, no parece valer en las organizaciones de
investigacin y desarrollo, en las cuales el trabajo ya tiene una estructura muy
baja, en tales organizaciones, la estructura adicional hecha por el gerente tiene
ms probabilidad de ayudar que de estorbar el trabajo.
Si bien la evaluacin positiva entre consideracin y satisfaccin ha sido
confirmada en lo general, debe ser objetada. Para comenzar, no estamos
seguros de la direccin de la causalidad de estos estudios del campo industrial.
Es posible, indudablemente, que un dirigente considerado haga que los
miembros de su grupo estn ms satisfechos, pero tambin podra suceder lo
contrario. Los empleados satisfechos y felices pueden provocar o percibir el
comportamiento de un gerente que se describe como considerado, y una
persona que nos cae bien es ms probable que sea vista como considerada
que alguien que nos disgusta.
C: probablemente sea irrazonable esperar que todos los empleados en
todas las situaciones reaccionen en forma similar a los estilos directivos
particulares.
Deben mencionarse especialmente dos estudios estimulantes. Turner y
Lawrence (1965), investigaron la relacin existente entre la satisfaccin de los
empleados y la ampliacin del trabajo: o sea el incremento que tiene lugar en la
autoridad y responsabilidad que se ha dado al empleado, as como en el grado
en que se complica su trabajo actual, en lugar de dedicarse a resolver
problemas rutinarios y montonos. Resulta un tanto sorprendente que un
nmero considerable de empleados prefieran los trabajos rutinarios, simples y
montonos; muchos de ellos no queran ser promovidos indeseaban aceptar
una posicin de mayores responsabilidades. Al investigar ms a fondo, Turner
y Lawrence encontraron que las personas que deseaban ocupar puestos de
mayor responsabilidad y variedad provenan del las regiones menos
urbanizadas y predominantemente ocupadas por protestantes alrededor de las
plantas que estudiaban. Los trabajadores que deseaban desempear los
puestos rutinarios que no requeran de ellos aceptar
mayores
responsabilidades provenan de las secciones urbanas predominantemente
catlicas de la comunidad.
Si bien la tentacin de relacionar estos hallazgos con la tica protestante era
grande, Blood y Hulin (1967) han presentado una explicacin ms simple.
Especficamente, en un estudio grande de registros de archivo, clasificaron las
ubicaciones de trabajo en trminos de la enajenacin de la comunidad de las
normas de la clase media. En comunidades relativamente enajenadas, los
empleados estaban menos dispuestos a aceptar responsabilidades y se
mostraban ms satisfechos con los trabajos rutinarios; los empleados que
91

vivan en comunidades integradas se consideraban ms satisfechos con

puestos en donde se les otorgaba mayor discrecin, y con los trabajos que
podan considerar como ampliados.
C: Estos hallazgos y otros similares indican con toda claridad que los
antecedentes de la persona y, probablemente, su personalidad, son
factores crticos en la determinacin de su satisfaccin con el trabajo.
Algunas personas aparentemente prosperan en situaciones que les
proporcionan puestos responsables que entraan un desafo, en tanto
que otros se sustraen de ellos.
La situacin directiva
Nos gusta pensar que nos comportamos en la forma en que deseamos
comportarnos. Despus de todo, no somos tteres ni robots. Cuando una
persona hace algo, tendemos a atribuirlo a su personalidad.
Sin embargo, la personalidad no es la nica determinante del comportamiento.
Resulta demasiado fcil predecir el comportamiento de alguien slo si
conocemos la situacin en la cual ser observado. La uniformidad del
comportamiento en un funeral, un juego de pelota o un cctel es notable. La
mayor parte de las diferencias en la forma en que acta la gente son
relativamente menores cuando consideramos qu tanto de su comportamiento
est determinado por el contexto social.
C: El comportamiento de las personas depende ms de los factores
externos y del medio en el que se encuentre el individuo que de la
personalidad propia de la persona.
Por consiguiente, no debe sorprender demasiado el que la situacin
desempee una parte importante en cualquier intento de comprender el
liderazgo. El trmino situacin se refiere, por lo general, a los aspectos del
medio ambiente que afectan al individuo. Estos aspectos pueden ser objetos
fsicos, como los muebles de la oficina, o pueden ser relaciones sociales con
los clientes, con los compaeros de trabajo, con el jefe o con los subordinados.
Finalmente, la situacin puede referirse a aquellas actitudes o percepciones
que se tienen habitualmente en una organizacin como la costumbre de llevar
a casa trabajo de la oficina, interrumpir el trabajo durante veinte minutos para
tomar un caf o el sobre entender que nadie ser despedido. stas son
variables intra-organizacionales. Los aspectos extra-organizacionales de la
situacin pueden incluir un excedente o una escasez de trabajo, el nmero de
competidores o la ubicacin de una oficina suburbana o urbana.
C: Ya sean factores internos o externos, los trabajadores siempre estarn
sujetos a ellos y siempre se generar una respuesta a ellos por parte de
los trabajadores. (Ejemplo: Su reaccin ante su jefe enojado, un
subordinado desmotivado, el trfico de camino a la oficina, las
presentaciones de resultados, etc.)

92

EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Al describir el clima organizacional se ha dado ms importancia a los aspectos
interpersonales de la situacin. Algunos autores han identificado a los
componentes de sta en los grados de apoyo gerencial, inters por los
empleados nuevos y conflicto dentro de los departamentos o entre ellos, en
una organizacin (Schneider y Bartlett, 1968).
C: Otros han definido al clima organizacional de manera que incluya las
restricciones impuestas por la organizacin y la burocracia, el grado en
que el empleado tiene independencia para tomar decisiones, naturaleza y
frecuencia de las recompensas, el reto y el riesgo y la cordialidad del
apoyo.
Campbell et al. (1970), en sus consultas bibliogrficas, identifican cuatro
factores comunes en todas las investigaciones:
1.
2.

3.
4.

Autonoma individual, capacidad del individuo para ejercer su

responsabilidad, independencia e iniciativa personal.
El grado de estructura impuesta sobre la posicin, el grado en que los
objetivos del trabajo y los mtodos para realizarlo son establecidos y
comunicados al gerente por sus superiores.
Orientacin de la recompensa, el grado en que la organizacin
recompensa a las personas por un trabajo tenaz o por sus logros.
Consideracin, cordialidad y apoyo, apoyo y estmulos recibidos del
superior inmediato.

C: Es importante recalcar los factores de autonoma y consideracin

estmulo de la organizacin o jefe, ya que estos factores son los ms
fuertes y pueden sobre ponerse o lograr resultados positivos aun cuando
no existan los otros dos.
Otra contribucin importante para comprender la situacin de liderazgo o
directiva es obra de Burnos y Stalker (1961), quienes definieron el clima
organizacional en trminos de un continuo mecanicista-orgnico. Las
organizaciones mecanicistas tienden a tener estructuras jerrquicas firmemente
integradas, reglas rgidas y formalizadas, un grado bajo de confianza entre los
miembros y una corriente de comunicacin fundamentalmente descendente.
Las organizaciones orgnicas muestran estructuras liberales, una corriente de
comunicacin multidimensional que se dirige hacia los iguales y superiores as
como a subordinados, y un alto grado de confianza y tolerancia en las
relaciones entre los compaeros de trabajo.
C: Esta clasificacin nos permite considerar a la organizacin en trminos
de construir o estructurar el medio ambiente del individuo, aunque se
sobrepone, desde luego, con las dimensiones de autonoma individual,
grado de estructura y orientacin hacia la recompensa.

93

Una cuestin importante es cmo afecta el clima de la organizacin a su

rendimiento. Las pruebas parecen demostrar que un buen clima reduce la
rotacin de personal y aumenta la satisfaccin de los empleados pero no
aumenta grandemente la efectividad de la organizacin o del grupo (Brayfield y
Crockett, 1955; Csoka, 1972). Esta conclusin salta a la vista de acuerdo con el
supuesto, todava comn, de que la moral y la satisfaccin del trabajador son
esenciales para la productividad, por lo menos en un plazo largo. Deben
recordarse dos cuestiones al interpretar estos resultados. La primera es que la
mayor parte de las investigaciones que relacionan el clima del grupo con su
rendimiento no manejan la cuestin de la causalidad: el clima de un grupo da
por resultado un buen rendimiento, o el buen rendimiento da por resultado un
buen clima en el grupo, en segundo lugar, como Brayfield y Crockett (1955) y
otros han sealado, no hay razones para suponer que un supervisor obtendr
una mayor produccin en el trabajo tan slo porque se le quiere. Despus de
todo, puede ser bien visto por sus subordinados precisamente porque no les
presenta demasiadas exigencias.
C: Recuerden que el impulsar a sus hombres puede agradar a su jefe,
pero no a sus subordinados. El tener autonoma y libertad para tomar
decisiones ser bueno para la productividad slo si el supervisor toma
las decisiones correctas, de lo contrario les esperan momentos duros en
las relaciones laborales y muy posiblemente una muy corta vida laboral
en la empresa.
Tareas del grupo
Uno de los aspectos ms importantes de la situacin es, desde luego, la
finalidad del grupo o de la organizacin: lo que se supone que hace. Cul es
su tarea principal? Esto, hasta muy recientemente, ha sido un problema
descuidado de la teora de la organizacin y del liderazgo, pero apenas puede
dudarse de que desempea un papel importante al determinar el
comportamiento del dirigente y del miembro del grupo. McGrath y Altman
(1966) sealaron que el mtodo ms efectivo para cambiar el comportamiento
del dirigente consiste simplemente en dar instrucciones diferentes. Se dice a la
persona A que haga una cosa y a la persona B que haga otra, y he aqu que
ellos se comportan de manera diferente. Anteriormente suponemos que un
dirigente se comportara y se desempeara en una forma similar sin importar
cul pudiera ser la tarea. La investigacin actual muestra que esta creencia no
se justifica. Morris (1965), que investig el comportamiento de 108 grupos en
una amplia diversidad de tareas, estim que aproximadamente el 60% del
comportamiento de un dirigente o de un grupo puede atribuirse a diferencias en
la tarea.
C: Recuerde que el decir y pedir de forma correcta las cosas puede ser en
gran medida el xito de la tarea, de igual forma tome en cuenta que no a
todas las personas se les puede decir las cosas iguales y que no todos
interpretan las cosas de las mismas formas.

94

Una de las investigaciones ms importantes en este aspecto general fue

realizada por Woodward (1965) y sus compaeros en 100 compaas de
Inglaterra. Esta autora dividi a las compaas de su muestra, sobre la base de
su tecnologa, en: empresas con una produccin predominantemente unitaria y
en lotes pequeos; empresas con una produccin en lotes grandes y en gran
escala; y en empresas con una produccin en procesos de largo plazo del
mismo producto. En la produccin unitaria, los artculos se fabrican uno por uno
de acuerdo con las indicaciones del pedido del cliente. La produccin en lotes
grandes o en gran escala queda mejor ejemplificada por la produccin en lnea
de ensamblado, o por un sistema de produccin que requiere un profundo
rediseo de la maquinaria por cada cambio del producto. Los procesos de largo
plazo quedan ilustrados por la generacin de energa elctrica, el
procesamiento qumico o las plantas de refinacin del petrleo.
Woodward se encontr con que las organizaciones prsperas en el
procesamiento unitario y en pequeos lotes, as como las comprendidas en la
categora de flujo continuo, daban a los gerentes ms autonoma y libertad en
el diseo de sus propias reglas que las organizaciones con escaso xito.
C: Es decir, haba menos definiciones escritas de la tarea, mayor
delegacin de la autoridad, grupos menos hermticos en su organizacin
y menos acentuacin en la conciencia de la organizacin.
El grupo que se serva de la tecnologa intermedia utilizaba un mayor nmero
de gerentes en el proceso de produccin y una supervisin ms estrecha del
personal de produccin, tambin usaba mucho los procedimientos por escrito,
los controles elaborados, y aplicaba en forma rigurosa sanciones con el fin de
asegurar la disciplina de la fuerza de trabajo. Asimismo, el alcance del control
difera notoriamente en las compaas con tecnologas diferentes. La medida
del nmero de empleados que informaban ante los supervisores de primera
lnea en las empresas que producan en lotes pequeos era de 23; en tanto
que en las compaas que producan en lotes ms grandes un supervisor por lo
general no tena ms de seis u ocho subordinados inmediatos.
C: Ahora resulta que el tipo de tarea tiene mucho que ver en la
contribucin que el dirigente hace al rendimiento. Un capataz ejercer
relativamente poca influencia sobre la efectividad de la operacin de la
lnea en ensamblado, en tanto que el de un grupo de investigacin y
desarrollo, o de un equipo de autores de guiones, puede ser influido en
grado considerable por la personalidad, la capacidad y el comportamiento
supervisor del dirigente.
Qu es exactamente lo que queremos decir cuando hablamos de una tarea?
De acuerdo con Hackman (1969, pg. 113), una tarea consiste en un estmulo
completo y en una serie de instrucciones que especifican lo que debe hacerse
con los estmulos. Las instrucciones indican qu operaciones debe realizar el
sujeto con respecto a los estmulos, o qu meta debe alcanzarse, o ambas
cosas. Hackman seala que la instruccin para pensar no constituira una

95

tarea, en tanto que las instrucciones para pensar acerca de un cuadro

especfico y para interpretar un sentido s lo seran.
C: Una tarea se puede entender mejor como una asignacin ms que
como una instruccin, ya que hoy en da se habla de asignaciones y
responsabilidades ms que de asignaciones por parte de los jefes, y esto
es la gran diferencia entre hacer lo que el jefe dice y hacer lo que el
puesto y las responsabilidades requieren.
Un anlisis de tareas cuidadosamente elaborado por Shaw (1963, 1971),
identific cuatro de los principales factores subyacentes. stos son: la dificultad
de la tarea, la cantidad de esfuerzo requerido para completar la tarea y la
facilidad con que puede hacerse; multiplicidad de solucin, el grado en que
existe ms de una solucin correcta a la tarea, en que puede definirse el
resultado, en que la tarea puede realizarse en diferentes formas y en que la
tarea es intrnsecamente interesante; los requerimientos de cooperacin, la
necesidad de que los miembros del grupo interactan a fin de realizar la tarea;
y la formalidad de la poblacin, el grado en que la tarea sera enfrentada por la
poblacin en general.
La caracterstica importante de la tipologa de Shaw es su acentuacin en el
grado en que la tarea es estructurada o no estructurada, en que se ha definido
claramente o en vaga, si le corresponde un procedimiento ptimo para
realizarla o un nmero infimito de mtodos posibles.
C: En otras palabras, del grado en que la tarea misma determina lo que el
dirigente va a realizar y la forma en que va a proceder.
Desde luego, tareas que son iguales en cuanto a grado de estructura pueden
variar en cuanto a nivel de dificultad (podran ser ejemplos de esto: construir
una computadora digital de acuerdo con un plano contra ensamblar triciclos, o
desarrollar una nueva poltica de relaciones de trabajo contra planear un da de
campo del personal de la oficina).
C: De nuevo, la cuestin importante, hasta donde se refiere a la teora del
liderazgo, es la forma en que la tarea afecta a las relaciones del dirigente
con sus subordinados.
Poder, control e influencia
Si intentsemos caracterizar la relacin lder-miembro en unas cuantas
palabras claves, seguramente seran; poder, control e influencia. El control y la
influencia son aspectos importantes de casi todas las relaciones
interpersonales, ya sea que hablemos de padres que tratan de controlar a sus
hijos, de candidatos polticos que tratan de influir en el votante, o de esposas
que tratan de influir en sus esposos. Bertrand Russell (1938) consider al poder
como el concepto fundamental de las ciencias sociales, en el mismo sentido en
que la energa es el concepto fundamental de la fsica.

96

C: Dentro de los grandes motivadores del hombre dentro de la pirmide

de Maslow se encuentra el reconocimiento y la aceptacin, que es lo que
en este texto estamos llamando Influencia. Un directivo puede tener el
poder pero no la influencia con su gente, esta es la diferencia entre un
puesto otorgado y un puesto ganado.
La forma ms obvia en que un dirigente obtiene poder es por medio de la
organizacin que le da el derecho de dirigir, evaluar, recompensar y castigar
dentro de ciertos lmites por lo regular bastante bien definidos. Dentro de estas
fronteras el dirigente puede esperar que la organizacin lo apoye. Si un
empleado no cumple rdenes legtimas, la organizacin le aplicar una accin
disciplinaria o sostendr el derecho del supervisor disciplinar. Adems, aun
cuando el capataz o el gerente de primera lnea ya no tenga el poder de su
antecesor de hace cincuenta o sesenta aos, todava tiene mucho que decir
acerca del destino de sus subordinados. Se le consulta en lo relativo a
proporciones y aumentos de sueldo, y sus elogios y sus crticas tienen mucho
sentido en la mayor parte de las situaciones.
C: El supervisor ser visto como ms poderoso cuanto ms peso tengan
sus recomendaciones en el nivel superior de la administracin.
Tannenbaum (1968) y sus compaeros en la University of Michigan han
demostrado que las actitudes y disposiciones del supervisor afectan a los
subordinados ms o menos en proporcin al respaldo que puede obtener de
sus jefes, aun cuando su autoridad es limitada. Por lo general no se extiende al
tiempo de descanso de los empleados, a su familia o a sus preferencias en
cuanto a amistades. Variar de una tarea a otra. El presidente de un comit
slo puede esperar que se cumpla con las reglas, pero no con las rdenes de
no asistir a determinados clubes nocturnos. Un capitn de barco, por otra parte,
tiene una zona de responsabilidades considerablemente ms amplia, que muy
bien puede extenderse al tiempo fuera de servicio de su tripulacin.
C: Es de gran importancia entender hasta que punto se puede ejercer el
campo de accin de la supervisin o jefatura, esto en ocasiones es un
gran problemas que muchos directivos bajo ninguna circunstancia dejan
de ser los jefes.
El ser designado por una organizacin, desde luego, es slo una forma en que
las personas obtienen poder social. French y Raven (1959), en su bien
conocido anlisis, llaman a esto poder legitimado. Otros mtodos de control y
de influencia incluyen el poder de recompensar y de castigar, y el poder del
experto de contar con informacin o de controlar el flujo de informacin (Raven,
1965). Finalmente, existe el poder referente, que se basa en la relacin
personal entre dirigente y seguidor, especficamente, el deseo del menos
poderoso de identificarse con, y de agradar a, la persona ms poderosa.
C: Si usted es un directivo piense que no hay nada mejor que ganarse el
poder y el reconocimiento por medio del trabajo, los resultados y las
buenas relaciones con sus subordinados, por lo general los directivos
97

que no cuenta con esta capacidad se imponen por organigrama ms que

por el reconocimiento de su liderazgo.
French y Raven, as como otros (por ejemplo: Blau y Scott, 1962; Peabody,
1962; Harsanyi, 1962), han recalcado que cualquier relacin de poder e
influencias, incluyendo el liderazgo, debe verse como un intercambio en el cual
ambas partes deben dar y recibir (Tannenbaum, 1968; Jacobs, 1970).
C: El dirigente puede ser coercitivo, o punitivo, siempre que tambin sea
personalmente atractivo para los miembros de su grupo, o que sea capaz
de satisfacer necesidades importantes que pidieran tener sus miembros.
Su poder depende siempre, por lo menos hasta cierto punto, de la
aceptacin que reciba de parte de los miembros del grupo y de la
disposicin de stos para cumplir con sus deseos.
El poder que una organizacin deposita en una posicin directiva particular de
hecho, puede ser completamente ilusorio. Esto puede verse en especial cada
vez que un gerente supervisa el trabajo de expertos perfectamente entrenados
y especialistas. El dicho de saber es poder todava vale, pero surge un
problema en la direccin cuando la pericia est en el lado del subordinado y no
en el del supervisor. Con nuestra creciente dependencia de los especialistas y
los expertos, este problema es una tendencia de los especialistas y los
expertos, este problema es una tendencia del futuro pero todava no es una
realidad.
C: Un buen directivo no es aquel que lo sabe todo, es aquel que sabe
rodearse de quien sabe y logra usar, conjuntar y administrar los distintos
talentos a favor de un objetivo o bien comn.
Cuando el dirigente no tiene la pericia para dominar el puesto, no puede ni
decir al subordinado cmo hacerlo ni supervisarlo para asegurarse de que lo ha
hecho bien. Entonces debe confiar en su relacin con su subordinado (su poder
referente), o incluso debe estar dispuesto a dar algo a cambio. Esto puede ser
no slo un salario ms elevado, sino que tambin puede significar que se
permite al subordinado indispensable que se salga con sus cosas, por las
cuales otros pueden recibir una reprimenda o un castigo, y esto a su vez
suscita problemas con otros subordinados que no son indispensables.
Tambin ser bueno considerar que dos supervisores de primer nivel en la
misma organizacin pueden tener el mismo trabajo pero relaciones de poder un
tanto diferentes con sus empleados.
C: Consideremos aqu el puesto de un gerente en una sucursal ubicada
en otra parte de donde est la oficina matriz, que slo recibe la visita del
gerente regional una o dos veces por mes, y comparmoslo con el del
gerente que tiene su oficina precisamente en el mismo edificio que ocupa
la casa matriz, lo cual le permite encontrarse frecuentemente con el
gerente general. El gerente del primer caso es prcticamente autnomo

98

en comparacin con su colega que tiene su oficina en el mismo edificio

de la oficina matriz.
De manera un tanto similar, el capataz de una organizacin alta centralizada
en sumo grado puede tener sobre l cinco o seis niveles gerenciales, en
cambio un supervisor de primera lnea en una organizacin plana puede
informar directamente ante un vicepresidente. El supervisor en la organizacin
plana, por lo tanto, encontrar relativamente fcil influir en la parte superior de
la administracin, en tanto que el hombre que est en una organizacin alta tal
vez nunca vea a nadie ms que est ubicado encima del jefe de su jefe, de
manera que su influencia ser pequea tanto ante sus propios ojos como ante
los de sus hombres.
C: Esto explica porque hoy en da las organizaciones son cada vez ms
planas, ya que buscan una mejor comunicacin con sus gentes y reas y
por ende con sus clientes.
El supuesto comn ha sido que el poder del dirigente lo pone en condiciones
de controlar al grupo en una forma ms efectiva, y que el grupo, por lo tanto, se
desempear mejor. Esto claramente no ha sido el caso. Diversos estudios
han demostrado que los dirigentes ms poderosos no necesariamente tienen
grupos ms efectivos (por ejemplo: vase Fiedler, 1966; Chemers y Skrzyper,
1972), y debemos ver claramente ms all de esta hiptesis atractiva y
plausible.
FACTORES SITUACIONALES Y TEORA DEL LIDERAZGO
Hemos presentado varios atributos de la situacin e indudablemente hemos
dejado fuera muchos otros, tales como los atributos de los empleados, la
motivacin y las habilidades, que tienen la misma probabilidad de afectar al
comportamiento del dirigente y de los miembros de su grupo. Existen pocas
dudas de que la situacin desempea un papel importante en el desempeo
directivo, pero necesitamos preguntar qu caractersticas especficas de la
situacin afectan al dirigente.
Durante mucho tiempo hemos aceptado la famosa frmula de Kurt Lewin, C = f
(P, A), de que el comportamiento es una funcin de la personalidad y del
ambiente. Pero, qu aspectos particulares del medio ambiente interactan
con la personalidad para afectar al comportamiento? Con el fin de tomar en
cuenta a las muchas variables de situacin que podran tener importancia
decisiva para nuestra comprensin de la efectividad directiva, necesitamos
remontarnos a unos cuantos conceptos fundamentales. Sabemos que
diferentes tipos de dirigentes se desempean bien en diferentes tipos de
situaciones. Pero, cules son las diferencias crticas en las situaciones que
nos ayudarn a predecir la efectividad directiva?
C: Recuerde que cuando relacionamos la variable personalidad a la
variable direccin y estilos de liderazgo estamos reconociendo que no

99

existen dos estilos de liderazgo iguales, tal como no existen individuos y

personalidades iguales.
Si el liderazgo es ciertamente una relacin basada en el poder y la influencia,
entonces parece razonable clasificar a las situaciones sobre la base del poder y
la influencia que dan al dirigente. El presidente de un comit de voluntarios que
es visto con buenos ojos tiene considerablemente ms poder que aquel otro
que es visto con malos ojos y es rechazado. El capitn de un barco tiene
considerablemente ms poder que el director de un coro de iglesia. Cuando el
capitn da una orden a alguno de sus subordinados, puede tener cierta
seguridad de que ser cumplida. El presidente del comit se enfrenta a una
incertidumbre mucho ms considerable: Lo apoyar el grupo? Conducirn
las instrucciones a la solucin del problema? Si expresa sus deseos de ir en
una direccin y no en otra, los miembros del grupo estarn de acuerdo o
renunciarn?
Sustentan estas preguntas dos dimensiones relacionadas de la situacin. La
primera es el grado en que la situacin proporciona al dirigente el control y la
influencia, esto es, el grado en que el dirigente es, o se siente, capaz de
obtener los resultados que desea. La cuestin de la predictibilidad guarda una
estrecha relacin con sta. En qu medida puede el dirigente predecir lo que
suceder cuando da una orden, cuando opta por un mtodo de atacar el
trabajo contra otro, cuando recompensa o aplica un castigo a alguno de sus
subordinados?
C: Ntese que los aspectos de la situacin en los cuales estamos
interesados aqu son sumamente similares a los factores en el clima
organizacional. Ellos hablaban de consideracin, cordialidad y apoyo, de
orientacin hacia las recompensas y los castigos.

100

COACHING PARA GERENTES: UNA NUEVA META DE COMPETENCIA?

El creciente uso de la expresin business coaching o coaching empresarial,
ejecutivo o gerencial refleja la fuerza que el aprendizaje de sta meta
competencia estratgica est adquiriendo tambin en nuestro medio. De hecho
muchos ejecutivos de avanzada -no iniciados en la jerga de sta disciplina- se
interesan cada vez ms en conocer su significado, utilidad e importancia. No
menos intensa es la inquietud de ellos acerca de como se aprende o domina
sta meta competencia gerencial. ste artculo pretende tanto satisfacer stas
necesidades e inquietudes como servir de iniciacin en el tema.
Introduccin al Coaching
Coaching es la actividad que lleva a cabo un coach con un coachee o grupo de
coachees.
La palabra coach es muy utilizada en el campo deportivo. En nuestro medio se
la asocia a entrenador, pero la expresin va mucho ms all de eso. No todo
entrenador tiene competencias de coach, an cuando le resultara muy til
tenerlas y usarlas, para hacer valer -al mximo- a su(s) entrenados(s).
Esto es extensivo -en todos los campos- a todo profesor, instructor, etc. que
desee adquirir maestra en el arte y ciencia de la facilitacin dinmica de
101

procesos individuales y/o colectivos de aprendizaje. Y a todo empresario,

directivo, ejecutivo o gerente que desee lograr xito colectivo, esto es un muy
alto desempeo grupal con prosperidad y felicidad.
Coaching es -literalmente- la actividad que lleva a cabo un cochero, para llevar
a un pasajero -en un coche especial- a un lugar mutuamente convenido. Al
cochero lo podemos asociar con un coach, conductor, gua, lder, etc. Al
pasajero lo podemos asociar con un coachee, pasajero, guiado, etc. Al coche
especial lo podemos asociar con los medios especializados que el coach
utiliza, para intentar llevar al coachee al lugar convenido (o situacin que
mutuamente se desea alcanzar). Al coaching lo podemos asociar entonces con
la actividad conducente a lograr el avance o desplazamiento del coachee hacia
la situacin deseada.
El grado de xito del coaching se mide tanto por el grado en que se logra el
avance o desplazamiento buscado como por el grado de sostenimiento -de
dicho avance- en el tiempo: los grados de avance y sostenimiento dependen
tanto del coach como del(os) coachee(s).
El destacado coach de nuestro prestigioso Galrraga, no necesita ser l mismo
un campen del bisbol, para ser un excelente coach: lo que importa es que l
sea capaz de ver las fortalezas y debilidades de Galrraga y hacrselas ver a
l en relacin con las oportunidades y amenazas que conjuntamente puedan
visualizar en el entorno presente y futuro, para ver como lograr lo que
Galrraga quiere lograr... y mantener en alto lo ya logrado y que le interese
sostener (evitando dormirse en los laureles: primer sntoma de
anquilosamiento).
Nadie puede lograr que un caballo tome agua si l no quiere tomarla. Nadie
puede ensear nada a nadie que no quiera aprender: no hay profesores que
enseen sino alumnos que aprenden (los seres humanos somos sistemas de
informacin cerrados, Maturana).
Coaching Gerencial
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir
maestra en aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y
gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo
transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos
configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados,
por mltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales y no verbalesque intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a fondo lo
que esto significa como tambin aprender a ejercer influencia idealizada,
generar motivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y prestar
consideracin individualizada (las 4 is de Baas).

102

De all que al gerente para actuar como coach -en un contexto de liderazgo
transformador- no le basta con incrementar sus competencias puramente
lingsticas o cognitivas -necesariamente perfectibles- sino que requiere adems- dominar competencias emocionales y corporales que le faciliten a l
-y a los grupos a cargo- alcanzar situaciones de ptimo desempeo
individual, grupal y organizacional, conducentes al logro de elevados niveles
de prosperidad y felicidad.
La felicidad -a diferencia de cualquier otra finalidad humana- es un fin final:
nunca es un medio para otro fin, es el nico fin en si mismo. De all la
necesidad del ejecutivo de lograr -incluso- confortabilidad espiritual: claridad
y tranquilidad. Esto implica no eludir los aspectos ticos relacionados con los
valores: a la inversa, implica afrontarlos con fuerza, valenta e ingenio (en
concordancia con todos y cada uno de los dems aspectos organizacionales
relevantes: smbolos, sistemas y estructuras, personas y competencias, y
asignacin de responsabilidades y recursos).
Los atributos gerenciales, para ejercer liderazgo con xito, son hoy mucho ms
exigentes que los de antes: las exigencias que demanda el cambiante entorno
son ahora mayores y muy diferentes, como lo es el tipo de liderazgo utilizable y
lo que l involucra.
Mucho ms all de los enfoques -progresivos- de benchmarking, calidad total y
mejoramiento continuo de procesos y productos que han desvado imgenes y
disminuido mrgenes -y de aquellos ms recientes como coopetencia e
hipercompetencia, contradictorios entre s- nos encontrbamos en un mundo
global de tecnologa informtica e innovacin -radical- en productos y
negocios que generaba imgenes distintivas y mrgenes sin parangn, en
tiempo record (Hamel). Cambiar esto lo ocurrido el 11.9.01?: aparentemente
s, y en forma notable, y por lo menos durante un largo tiempo. Pero
probablemente el nuevo tipo de confrontaciones en curso generar tambin
nuevos desafos y nuevas maneras de afrontarlos con xito, de todo lo cual
esperamos que toda la humanidad salga fortalecida y beneficiada.
Lo que no cambiar es que para alcanzar y mantener un xito sostenido no
basta con tener persistencia y deseos de lograrlo, es necesario tambin tener
un hilo conductor, un modelo, una gua. La accin conduce con ms calidad,
efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logro del xito buscado si se
dispone de una visin sistmica de lo que se quiere alcanzar en diferentes
entornos, pero -lograrlo- requiere disponer adems de una gua, para
trascender el pasado y -desde el presente- disear, construir y recorrer un
camino y un proceso, para alcanzar y formar parte del porvenir deseado... pese
a los escollos previsibles y no previsibles.
Sin un mtodo, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -grandes,
medianos o pequeos- ella nos puede sobrellevar y convertir en improvisados
bomberos apaga fuegos, ms preocupados de resolver lo urgente que
ocupados de acometer lo importante: innovar radicalmente en la manera de
hacer negocios liderando con xito a la gente, creando capital humano e
103

intelectual.
El lder estratgico dispone hoy de ms y mejores herramientas, instrumentos,
tcnicas, conceptos, sistemas y filosofas gerenciales, ms adaptables a
diferentes entornos y situaciones.
Entre ellas predomina el enfoque de Gerencia Estratgica que -sintetizando
ms de 10 escuelas de pensamiento (Mintzberg)- pretende hacer de los
gerentes estratgicos gerentes ms exitosos: son ms exitosos los que ms
frecuentemente logran los objetivos que se plantean.
El Coaching Gerencial aislado de otras competencias gerenciales no rinde los
frutos esperados, cmo muchas personas han podido apreciar a travs de su
experiencia en programas de coaching con dbil barniz en lo referente a
gerencia, liderazgo, estrategia, y negocios. En cambio el business coaching en
un contexto de gerencia estratgica genera efectos sinrgicos sorprendentes.
Hacer avanzar a una persona, grupo u organizacin, desde la situacin en que
se encuentra a la que desea alcanzar es un problema estratgico mayor: no es
posible lograrlo sin un diseo estratgico ingenioso -impecablemente llevado
a cabo- que indague perspicazmente en el entorno del coachee y en el
coachee mismo. Ello implica tomar en consideracin tanto las oportunidades y
amenazas derivadas de las eventuales movidas de aliados, oponentes e
indiferentes como de las fortalezas y debilidades derivadas de las
competencias y recursos del propio coachee -frente a ese entorno- y segn l
se de cuenta o no de ello... y acte o no en consecuencia... con o sin la
contribucin de su coach...
Un gerente que quiera actuar como coach, pero que no disponga de
competencias organizacionales, estratgicas y de liderazgo adecuadas o
suficientes, no podr hacerle ver al coachee todo lo que sera deseable y que
hara viable su avance hacia la situacin deseada: probablemente basar su
actividad de coaching en la superacin y desarrollo personal del coachee, sin
esperanza alguna de hacerlo salir victorioso en el complejo -y a veces cruel e
inmisericorde- campo de batalla organizacional... es posible que incluso
algunos coaches sin experiencia en negocios anulen las bienvenidas
inquietudes competitivas de sus coachees e incluso debiliten sus sanos
propsitos de gobernabilidad objetando sus iniciativas tendientes a lograr el
control de los procesos a cargo... con ejemplos trados de los cabellos, en el
campo de los negocios.
A la inversa un gerente ostensiblemente experto en gerencia y estrategia de
negocios -sin formacin en coaching- puede ignorar todo lo relativo al manejo
efectivo y emocionalmente inteligente de las personas a cargo y -no obstante
su prestancia ejecutiva y glamour estratgico- anular la iniciativa y creatividad
de estas personas, generando unos niveles de desidia o stress, individuales o
grupales... dainos y contraproducentes en el logro de lo que se persigue... sin
provecho para nadie.

104

Cuando el libre y transparente transcurrir de la existencia individual o colectiva

se ve interrumpido, por acontecimientos positivos o negativos de
trascendencia, ese tranquilo devenir nos lleva a expresar con sonoras
interjecciones la sorpresa que ellos nos generan: caspita!, recrcholis!, etc.
Esto es lo que usualmente acontece cuando ganamos el premio mayor de la
lotera o nos despiden de nuestro trabajo o nos falla el carro en plena autopista,
a la hora pico y justo cuando bamos hacia el evento ms importante de los
ltimos tiempos, o cuando nos avisan que inesperadamente acabamos de
ganar la ms importante de las licitaciones en juego o perder al ser ms
querido o al cliente ms importante. Es usual tambin que a continuacin
iniciemos conversaciones privadas -con nosotros mismos- que pretenden
hacernos asimilable lo acontecido... pero a veces nos quedamos
empantanados en ellas y no salimos... persistimos en felicitarnos o felicitar a
otros o exhibir nuestra buena suerte, culpabilizarnos o culpabilizar a otros o a la
injusticia o a la mala suerte... en el quiebre producido nos sobrecoge de tal
modo que no atinamos a salirnos de l... no actuamos pro activamente en
consecuencia con lo sucedido... y volvemos una y otra vez sobre lo mismo... a
veces quiebres contingentes se hacen recurrentes...
Competencias de Coaching Gerencial
Dinamizar la accin requerida -en forma efectiva, para lograr los resultados
esperados- implica coordinar y liderar la accin en forma coherente con lo
previamente planificado y organizado: ello representa una va necesaria pero
no suficiente, para lograr exitosamente lo perseguido.
Dinamizar requiere -adems- COMPETENCIAS EMOCIONALES especficas,
para poder generar estados de nimo y emociones que predispongan, a las
personas a cargo, a llevar a cabo oportunamente las acciones necesarias y
suficientes, para poder alcanzar productivamente los resultados
estratgicamente planificados -organizada y coordinadamente- actuando en
consecuencia, con alegra y energa... pese a las dificultades y eventuales
quiebres.
Difcil ser que el gerente pueda lograr esto sin repertorio ni competencia para
reconocer sus propias emociones y las de los dems, interpretar los signos
corporales que permiten identificarlas, asociando gesticulaciones, posturas y
forma de respirar, interpretar lo que se siente y lo que dan ganas de hacer o no
en tales o cuales emociones, reproducir a voluntad las emociones o los signos
y darse cuenta de lo que se siente, cambiar de una emocin a otra por si
mismo y lograr que otros tambin lo logren, anclar neuro lingsticamente las
emociones recurrentes que se requieren, etc.
Ahora bien, nuestro cuerpo representa todo lo que nuestro ser bio-fsicoqumico nos permite, cuerpo y psiquis se influencian mutuamente; la misma
interaccin sistmica se da entre lo corporal, lingstico y emocional. Lo
espiritual no es ajeno a estas interacciones.
El gerente como coach -en su incesante bsqueda de una ptima situacin de
105

desempeo- debe conocer esto y hacerlo manejable: debe saber respirar y

mostrar a otros como respirar profundamente, relajarse y mostrar a otros como
relajarse cientficamente, centrarse y mostrar a otros como centrarse como un
aikidoka, sincronizarse consigo mismo y con otros y mostrar a otros como ir al
mismo ritmo, energizarse y mostrar a otros como energizarse segn las
circunstancias, y actuar con presencia fsica y contacto humano y mostrar a
otros como cautivar desplegando empata: COMPETENCIAS CORPORALES.
Los gerentes con formacin en business coaching, al integrar con destreza sus
competencias lingsticas con las emocionales y corporales, aumentan en alto
grado sus COMPETENCIAS COMUNICACIONALES, lo que les permite -entre
muchas otras cosas- lo siguiente:
1. lograr comunicar seductoramente valores, visin, misin, estrategias
y planes,
2. dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y
lo planificado,
3. hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso
4. compartir emocionalmente la satisfaccin de lograr lo deseado, para
as poder
5. lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el
logro exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y
la eventual escasez de recursos, con:
a. un muy alto grado de cumplimiento, que -logrado lo deseado- genere
b. una gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con
fundamento y a todos los niveles- como
c. un equipo de una muy elevada confiabilidad.
Complementariamente, la formacin de los gerentes en business coaching
incrementa en alto grado sus COMPETENCIAS EN LA COORDINACIN DE
ACCIONES (Flores)-previamente planificadas y organizadas- facilitndoles el
proceso, para:
1. detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a
satisfacer (con el resultado de las actividades), y
2.

decidir explcitamente cules necesidades e inquietudes, y

cundo, requeriran ser satisfechas,

3.

contextualizar seductoramente sobre el particular con los

elegidos para satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas (el
ideal es lograr que nos ofrezcan lo que vamos a pedir, sin
pedirlo), y

4.

pedir oportunamente a ellos la satisfaccin de ellas,

especificando las condiciones de satisfaccin requeridas, y

106

5.

negociar efectivamente las condiciones, posposiciones,

negativas, etc. que ellos planteen para satisfacer la peticin (o
llevar a cabo las acciones requeridas), hasta

6.

comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo

convenido; para despus

7.

monitorear peridicamente el grado de avance, y

8.

renegociar efectivamente -y en consecuencia con los resultados

que se vayan obteniendo- la asuncin de las responsabilidades
pertinentes en caso de abandono, cancelacin, revocacin,
atraso, etc.), para finalmente

9.

recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo),

junto con

10. agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo

que no se haya recibido a tiempo), y
11. evaluar acuciosamente el grado de satisfaccin... y despus de
detectar y decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las
condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten,
12. retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando
as un nuevo ciclo de coordinacin de acciones.
Un buen dominio de la coordinacin de acciones permite al gerente como
coach un constante aprendizaje estratgico o aprendizaje de doble lazo
(Argyris): es a travs de ciclos sucesivos de ensayo y error -y debida
consideracin del impacto de las defensas organizacionales que impiden tocar
ciertos temas, confrontar ciertas opiniones y apreciar abiertamente lo que
sucede- le permite poner a valer de manera distintiva y efectiva sus esfuerzos
para lograr gobernabilidad: incremento efectivo de las posibilidades de lograr lo
que se quiere lograr, por medio de la organizacin a cargo.
La importancia de la gobernabilidad -objetivo tambin del ya anticuado control
tradicional de la gestin, denominado ahora nuevo control gerencial o
aseguramiento de la gestin- deriva de la necesidad de los lderes de lograr
ms gobernabilidad (la finalidad), pese a las circunstancias que se presenten
(los factores exgenos) y al grado de sofisticacin de los sistemas de
planificacin y control de la gestin (los medios): pero incrementar la
gobernabilidad implica resolver ms un problema poltico de poder que uno
instrumental de tecnologa.
A diferencia de la autoridad formal el poder no es una cosa que se otorga o se
compra, es un juicio acerca de la mayor o menor capacidad de accin
autnoma de un ente (Echeverra). Los juicios -hijos de las declaraciones y al
igual que ellas- son actos lingsticos que pueden ser vlidos o invlidos,
107

dependiendo ello de la autoridad o fuerza en que ellos se apoyen. Pero los

juicios -a diferencia de las declaraciones- requieren adems ser evaluados en
cuanto a si estn o no fundamentados, y esto depende tanto de la pertinencia
de las inquietudes detrs de los juicios emitidos, de los mbitos en relacin a
los cules se formulan, y de los estndares de referencia utilizados, como de la
fuerza de las afirmaciones a favor del juicio, y la fuerza comparativa de las
sustentaciones en contra de l.
sta incursin en el mbito de las COMPETENCIAS LINGSTICAS fue con el
definido propsito de -dando un ejemplo- acotar la importancia de los actos
lingsticos en el business coaching, sin entrar aqu en mayores detalles... pero
adelantando que otros actos lingsticos -que es importante que el gerente
como coach maneje con destreza- son las peticiones y las ofertas, puesto q
una vez que ellas son aceptadas se convierten en promesas que se cumplirn
o no... dependiendo de la competencia lingstica de las partes, pero afectando
inevitablemente el desempeo... y la confianza: detrs de cada acto lingstico
hay un compromiso social que podemos cumplir o no, y ste cumplimiento o
incumplimiento reiterado ir configurando inevitablemente nuestra imagen
pblica.
Recordemos que en las organizaciones las actividades se desarrollan por
medio de un intenso intercambio conversacional, lo que implica competencias
para disear y efectuar conversaciones que permitan lograr -con mayor o
menor efectividad- cosas con palabras, recurriendo al lenguaje verbal -escrito o
hablado- y al lenguaje no verbal. Toda conversacin se desarrolla con varios
trasfondos, el ms visible es el emocional: nuestros cuerpos pueden reflejar
nuestras emociones con mayor o menor nitidez y delatarnos frente a
observadores perspicaces, pero tambin el uso competente de nuestros
cuerpos puede catalizar las reacciones emocionales de otros y provocar o no
los efectos buscados.
El gerente como coach debe dominar el diseo de varios tipos de
conversaciones, y ser muy verstil en cuando a las modalidades del habla a
utilizar en cada caso -inquisitiva o sugestiva- junto con distinguir ntidamente lo
que se dice, del acto lingstico implcito en lo que se dice, y de lo que se
persigue con lo que se dice (Austin): escucha interactiva.
El manejo diestro de estas modalidades es fundamental en relacin al arte del
preguntar perspicaz -tpico del coaching- para que el coach logre que el
coachee se de cuenta -el mismo- de lo que le permitir superar exitosa y
sostenidamente los quiebres contingentes y recurrentes, individuales y
colectivos, en que se encuentre inmerso.
El lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones,
maneras de ser, realidades, etc.
El gerente estratgico que se forma en business coaching -en un contexto de
liderazgo- adquiere especiales COMPETENCIAS EN LIDERAZGO
TRANSFORMADOR, para poder generar un mayor grado de compromiso,
108

participacin, lealtad y desempeo -con un menor grado de stress- pese a las

contingencias, emergencias, conflictos, o crisis imprevistas o previsibles, y
segn las circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura y poltica
organizacional, en forma ms participativa o ms directiva, y en concordancia
con su rango y status (Bass). Ello implica aprender a:
1. Ejercer influencia idealizada: provocando identificacin y emulacin en su rol
de modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades, persistencia
y determinacin extraordinarias, que asumen riesgos y actan en forma
consistente y no arbitraria, correctamente y con altos estndares ticos y
morales.
2. Generar motivacin inspiradora: planteando desafos persuasivos,
comprensibles y significativos, que estimulen el espritu de equipo,
desplegando entusiasmo y optimismo, visionando y comprometindose con
metas y situaciones futuras atractivas y compartidas, y generando expectativas
que comunican claramente.
3. Lograr estimulacin intelectual: expandiendo las habilidades y promoviendo
la creatividad, la innovacin, la bsqueda de soluciones y las ideas nuevas
aunque resulten controversiales, cuestionando suposiciones, re enmarcando
problemas, aproximndose a situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin
crtica pblica de los errores que se cometan.
4. Prestar consideracin individualizada: prestando especial atencin a las
necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como
gua y coach, delegando y creando nuevas oportunidades de aprendizaje y un
clima que lo sustente, reconociendo y aceptando diferencias individuales en
cuanto a necesidades y deseos, interactuando en forma personalizada, y
supervisando sin que las personas se sientan chequeadas.
El liderazgo transformador no es tan slo el paradigma en boga -en cuanto
liderazgo- sino el nico que permite medir -instrumentalmente- el grado en que
mejora el desempeo y el grado de satisfaccin de lderes y liderados.
Adicionalmente se ha demostrado que permite lograr niveles de desempeo y
satisfaccin en ms alto grado que las diferentes modalidades de liderazgo
transaccional (en base a recompensas que generan refuerzo contingente
positivo o negativo: gerencia por excepcin activa o pasiva), o de liderazgo de
laissez-faire (estilo en el que no se toman decisiones, las acciones se
postergan, las responsabilidades en cuanto a liderazgo se ignoran, la autoridad
no se usa, etc.). En todo caso la prctica mundial muestra que todos los
grandes lderes utilizan -en diferentes situaciones- diferentes mezclas de todos
ellos.
Conclusin

La formacin en business coaching o coaching gerencial -en un contexto de

gerencia estratgica y liderazgo transformador- ampla en forma importante las
109

competencias del gerente, ejecutivo o directivo, para afrontar estratgicamente

el liderazgo de personas, grupos y organizaciones, con la finalidad de mejorar
radicalmente los niveles de desempeo y satisfaccin.
Ello implica lograr una situacin de ptimo desempeo individual y colectivo, a
travs de potenciar las competencias en gerencia estratgica y aprender
nuevas competencias lingsticas, emocionales, y corporales, junto con otras
de carcter integrador: competencias en comunicacin, en coordinacin de
acciones y en liderazgo transformador.
Todo esto con el propsito de lograr un mejor desempeo y una mayor
satisfaccin, estimulando un mayor grado de compromiso, participacin y
lealtad -con menor stress y pese a las eventualidades- e incluso, segn las
circunstancias, intentar reforzar -o cambiar- la cultura y poltica organizacional,
en forma ms participativa o ms directiva.
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir
maestra en aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y
gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo
transformador de grupos humanos: esto es en el liderazgo de sistemas
humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente
interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes conversacionales verbales y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.

CALIDAD SIN LIDERAZGO (ARTCULO DE MARISELA ROSALES)

Magister en Administracin Educacional, Facultad de Educacin, Universidad
de Concepcin, Chile. Mariela es argentina y reside en Rawson, provincia de
San Juan.
El presente trabajo contiene el anlisis de determinadas
conductas de liderazgo de siete directores de escuelas de nivel
medio de la provincia de San Juan, y la observacin de la
existencia o no de diez elementos indicadores de eficacia de las
instituciones que ellos dirigen. Las conductas de liderazgo que se
estudian constituyen un factor comn de la bibliografa consultada
y los indicadores de calidad son tomados sobre la base de la
definicin de escuelas eficaces que realizan varios autores
(citados en la bibliografa). En la muestra analizada se incluyen
escuelas de gestin oficial y de gestin privada; con diferente
nmero de alumnos; de distintos turnos de funcionamiento y de
diferentes orientaciones.
El motivo que llev a la autora a realizar esta investigacin fue el
averiguar si en las escuelas eficaces hay directores con
conductas de lderes que favorezcan o provoquen esa eficacia.
De acuerdo al modelo propuesto, no se encontr relacin.

110

Introduccin
La formacin docente no siempre incluye la formacin en gestin institucional,
por lo que muchos directores escolares dirigen las instituciones educativas con
la ayuda de la intuicin, los consejos de colegas y supervisores. En varias
oportunidades se escucha a docentes quejarse de sus directores por
desacertadas decisiones; y, en algunas ocasiones, se quejan porque la escuela
(y en particular su director) no considera sus expectativas. El hecho de que un
docente no sienta que sus objetivos personales coinciden con los de la
institucin, implica un menor rendimiento en su trabajo (Mc Gregor, 1969), y
esto, sin duda, no favorece a la educacin del alumno.
La pregunta que surge es si los directores con conductas de lderes son los
agentes de la calidad educativa en las escuelas donde existe rendimiento
acadmico y donde hay coincidencia de objetivos de los agentes que all
trabajan y los objetivos institucionales, si son ellos la causa de la adaptacin de
la escuela a entornos cambiantes.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, en nuestro medio, se
considera que los directores deberan ser evaluados con ms rigurosidad y celo
cuando se los designa.
Una organizacin efectiva es consecuencia de una buena gestin directiva
(Kotter, 1997). Esta afirmacin aceptada en el campo empresarial, se pretende
comprobar si es vlida en el mbito educativo.
El tema es analizado en siete escuelas del mbito de la Provincia de San Juan,
de gestin estatal y de gestin privada. Se han seleccionado una serie de
conductas de liderazgo y se han considerado diez indicadores de calidad, el
anlisis se realiz desde la perspectiva cualitativa.
El propsito de este artculo es difundir los resultados y metodologa de trabajo
para contribuir al desarrollo de un tema tal actual, la calidad educativa y la
designacin de directores capaces de asumir los cambios propios de la poca
que vivimos.
La presentacin se estructura de la siguiente forma: se presenta brevemente el
marco terico, la metodologa de trabajo, los resultados obtenidos y las
conclusiones obtenidas.
Liderazgo
La Ley Federal de Educacin que se promulg en el ao 1993 se basa en los
pilares de: equidad e igualdad. La reforma educativa impulsada por esta ley,
unida a todas las reformas que se implementan en Sudamrica tiende a la
promocin de recursos humanos. Los investigadores de la ciencia de la
administracin indican que en los pases subdesarrollados "la carencia de
administradores capaces y enrgicos tiene ms importancia como factor
limitante en el proceso de desarrollo que la falta de capital o de tecnologa."(1)
Administracin y Liderazgo son dos conceptos diferentes, pero relacionados.
La mayor parte de los expertos coinciden con esta afirmacin.
En la actualidad, los investigadores estn tratando de identificar la serie de
rasgos que implcitamente maneja la gente cuando se refiere a un lder. Esta
corriente propone que "el liderazgo es tanto estilo (proyectar el aspecto del
lder) como contenido." (Robbins, 1996, resaltado propio)
"El liderazgo es influencia en el comportamiento de personas, o grupos, para
alcanzar objetivos. Aquellos jefes ubicados en la jerarqua del mando
111

organizacional, tienen capacidad efectiva para intervenir en la conducta de sus

subordinados, en cuanto pueden ordenar acciones en funcin del logro de los
objetivos. En consecuencia, en un sentido estrecho y formal, se sigue que los
administradores se ajustan a la idea de liderazgo. Sin embargo, la idea es
incompleta y engaosa; porque son los seguidores y subordinados, los que
determinan efectivamente si alguien es lder o no; lo cual es esencial para la
comprensin del liderazgo. En razn de lo anterior, afirmar que los
administradores son lderes por derecho de posicin organizacional o de
autoridad; slo es verdad, si los subordinados reconocen al administrador como
lder y cooperan con l; en caso contrario, la afirmacin es incorrecta." (Lynch,
1999, resaltado propio)
John Kotter insiste en las diferencias entre administracin y liderazgo. El
cuadro a continuacin expresa las ideas de Kotter (1990)
Administracin versus Liderazgo
Administracin
Planear
y
presupuestar:
establecer pasos detallados y
tiempos
para
alcanzar
los
resultados
requeridos,
para
despus asignar los recursos
necesarios para hacer que las
cosas sucedan.
Organizar y promover personal:
establecer alguna estructura para
llevar a cabo el plan, proveer a
dicha estructura de individuos,
delegar
responsabilidad
y
autoridad para llevar a cabo el
plan, proporcionar polticas y
procedimientos para ayudar a
orientar a la gente, y crear
mtodos o sistemas para vigilar la
instrumentacin.
Controlar y resolver problemas:
supervisar resultados, identificar
desviaciones del plan, para luego
planear y organizar con el fin de
resolver estos problemas.

Da lugar a cierto grado de orden y

facilidad para predecir situaciones, y
tiene el potencial de producir de manera
consistente los resultados a corto plazo
esperados
por
distintos
grupos
interesados en la empresa (por ejemplo,
en el caso de los clientes, estar siempre
a tiempo; en el caso de los accionistas,
mantenerse dentro del presupuesto.)

Liderazgo
Establecer
una
direccin:
desarrollar una visin del futuro,
con frecuencia el futuro lejano, y
estrategias para producir los
cambios necesarios para alcanzar
dicha visin.
Alinear a la gente: transmitir la
direccin en palabras y hechos a
todos aquellos cuya cooperacin
pudiera necesitarse para influir en
la formacin de equipos y
coaliciones que comprendan la
visin y las estrategias y que
acepten su validez.
Motivar e inspirar a la gente:
transmitir energa a la gente para
superar
barreras
polticas,
burocrticas y de recursos
importantes
mediante
la
satisfaccin
de
necesidades
humanas bsicas, aunque con
frecuencia insatisfechas

Genera un cambio, con frecuencia en un

grado importante, y que tiene el potencial
de producir cambios excesivamente
tiles (por ejemplo, nuevos productos
que los clientes desean, nuevos
enfoques hacia las relaciones laborales
que ayudan a una empresa a ser ms
productiva.)

Fuente: De "A force for change: how leadership differs from management" por
John Kotter en "El lder del cambio", p. 29.
112

Caractersticas del lder en contraste con el administrador

El administrador
El lder
Es conservador.
Es innovador.
Es una copia.
Es un original.
Mantiene lo establecido.
Desarrolla nuevos caminos.
Se concentra en estructuras y
Se concentra en las personas.
sistemas.
Inspira confianza.
Controla.
Tiene una visin a largo plazo.
Tiene una visin a corto plazo.
Pregunta qu y por qu.
Pregunta cmo y dnde.
Su visin es conceptual.
Sus objetivos son las utilidades.
Desafa lo establecido.
Acepta el status.
Es un desobediente en orden
Es un buen soldado.
superior.
Hace bien las cosas.
Hace lo que debe hacer.
No va ms all de sus
Intenta lo imposible.
posibilidades.
Es soador.
Es equilibrado.

De Cornejo en Rugarca, La formacin de los lderes. (1997)

"El xito en puestos administrativos requiere cada vez ms un liderazgo, no
slo una buena administracin. Incluso en los niveles ms bajos en las
empresas, la incapacidad de guiar perjudica tanto el desempeo corporativo
como las carreras individuales." (Kotter)
"Liderazgo es un mensaje de progreso y humanidad, lleno de posibilidades; de
confianza, visin y destino para las personas y las organizaciones. Su estudio
es una puerta abierta a la esperanza, porque su fin es encontrar respuestas
que satisfagan aquellas necesidades de las personas y los grupos sociales; de
autonoma y responsabilidad, de solidaridad, creatividad y realizacin personal.
Liderazgo es la influencia que puede ser determinante para el desarrollo de las
personas y organizaciones."(2)
El director escolar
El director escolar es el administrador de la organizacin llamada escuela.
(Owens, R; 1976). Entre las funciones que le competen se encuentra una que
es esencial: ejercer liderazgo.
"Independientemente del estilo de direccin que se desarrolle en una institucin
educativa, la direccin tiene una influencia significativa, ya que su actuacin
incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del
personal, de los alumnos, de coordinacin, en la definicin del trabajo, la
planificacin, supervisin de la tarea y personal y otros."(3)
La importancia de las personas se hace evidente. Este lder tambin favorece
que los subordinados puedan idear nuevas soluciones a viejos problemas, es
receptivo y busca potenciar la profesionalizacin de sus empleados. Este lder
"propicia la utilizacin de toda su capacidad intuitiva lgica, refuerza la
satisfaccin, el rendimiento y eficacia de sus colaboradores, y revitaliza su
papel de motor y agente de cambio". (4)
"Toda escuela del prximo siglo exitosa tiene por lo menos un lder efectivo. En
realidad, el liderazgo fuerte es el rasgo que distingue a las mejores de estas
113

escuelas. En toda escuela que ha acrecentado drsticamente el desempeo de

los alumnos, cambiado las actitudes de los estudiantes y maestros o
instrumentado reformas radicales, hay un individuo visionario y empeoso que
muestra el camino."(5)
El compromiso poltico con la calidad de la educacin
La Ley Federal de Educacin, votada por el Congreso de la Nacin Argentina el
14 de abril de 1993, marc un hito en el proceso de reforma del sistema
educativo. El texto de la Ley establece una serie de conceptos fundamentales
para la construccin de un nuevo sistema educativo. Entre ellos merecen
especial atencin la preocupacin por la calidad de la educacin impartida y su
evaluacin permanente, preocupacin expresada en el artculo 48 de dicha
Ley; creando, a partir de su implementacin, el SINEC, Sistema Nacional de
Evaluacin de la Calidad.
Definir indicadores de calidad es sumamente difcil, y esta dificultad aumenta
cuando se trata de la satisfaccin del cliente con un servicio, ya que la
subjetividad juega un papel muy importante. La EFQM (EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT) fundamenta su filosofa de la
calidad en los principios detallados a continuacin:
La orientacin de toda la actividad dirigida a la satisfaccin del cliente.
La mejora continua como mtodo de trabajo.
La gestin con datos en los que se basa el modelo de autoevaluacin y
feedback entre consumidor, produccin y comercializacin.
El liderazgo como elemento impulsor de la calidad.
La gestin de procesos como forma de prevenir los costos de la no
calidad.
El trabajo en equipo y la cultura de la participacin voluntaria en los
procesos de calidad.
Criterios y subcriterios de la EFQM: se pueden expresar grficamente en el
siguiente esquema:

114

De la empresa a la escuela
LENGUAJE EMPRESARIAL
Producto de carcter
material,
transportable,
almacenable
Cliente consumidor.
Trabajador: cliente interno
Consumidor:
cliente
externo
Consumidor: ajeno al
proceso
Resultados de carcter
financiero. Beneficios
Poltica
y
estrategia,
misin, visin y valores en
referencia al proyecto de
la empresa

LENGUAJE EDUCATIVO
Producto
social,
personal,
inmaterial, cara a cara.
Cliente usuario
Profesional: cliente interno
Alumno: cliente interno
Usuario
protagonista
del
proceso
Concepto
complejo
en
referencia
a
resultados
financieros, acadmicos, del
servicio de la organizacin, del
proyecto educativo.
Poltica
y
estrategias
expresadas a travs de
diversos
proyectos
que
sistematizan la vida de la
escuela.

El concepto de calidad en educacin

El significado atribuido a la expresin calidad de la educacin incluye varias
dimensiones o enfoques, complementarios entre s.
Un primer sentido del concepto, la calidad entendida como eficacia: una
educacin de calidad es aquella que logra que los alumnos realmente
aprendan lo que se supone deben aprender-aquello que est establecido en los
planes y programas curriculares-al cabo de determinados ciclos o niveles. En
esta perspectiva el nfasis est puesto en que, adems de asistir, los nios y
adolescentes aprendan en su paso por el sistema. Esta dimensin pone en
primer plano los resultados de aprendizaje efectivamente alcanzados por la
accin educativa.
Una segunda dimensin del concepto de calidad, complementaria de la
anterior, est referida a qu es lo que se aprende en el sistema y a su
relevancia en trminos individuales y sociales. En este sentido una
educacin de calidad es aquella cuyos contenidos responden adecuadamente
a lo que el individuo necesita para desarrollarse como persona-intelectual,
afectiva, moral y fsicamente-, y para desempearse adecuadamente en los
diversos mbitos de la sociedad-el poltico, el econmico, el social-Esta
dimensin del concepto pone en primer plano los fines atribuidos a la accin
educativa y su concrecin en los diseos y contenidos curriculares.
Finalmente, una tercera dimensin es la que se refiere a la calidad de los
procesos y medios que el sistema brinda a los alumnos para el desarrollo de
su experiencia educativa. Desde esta perspectiva una educacin de calidad es
aquella que ofrece a nios y adolescentes un adecuado contexto fsico para el
aprendizaje, un cuerpo docente adecuadamente preparado para la tarea de
ensear, buenos materiales de estudio y de trabajo, estrategias didcticas
adecuadas, etc. Esta dimensin del concepto pone en primer plano el anlisis
de los medios empleados en la accin educativa.

115

La puesta en primer plano del problema de la calidad de los aprendizajes torna

absolutamente insuficientes los indicadores tradicionalmente empleados para
evaluar el desempeo de los sistemas educativos: evolucin de la matrcula,
cobertura, repeticin, desercin, etc.
En el presente la preocupacin central ya no es nicamente cuntos y en qu
proporcin asisten sino quines aprenden en las escuelas, qu aprenden y en
qu condiciones aprenden.
En un intento de sntesis de lo que la investigacin educativa ahora nos dice
acerca de los factores que inciden sobre la calidad de la educacin, es posible
agruparlos en tres grandes apartados:
a. La demanda educativa: donde se puede mencionar como el ms
importante el nivel socioeconmico. Otro factor de gran importancia es el
capital cultural de la familia de donde procede el alumno.
b. La oferta educativa: la relevancia del aprendizaje, las prcticas
pedaggicas en el aula, la calidad docente, las caractersticas de la
escuela y del director, el sistema de supervisin.
c. La interaccin de ambas: Los factores anteriores no solamente operan
como tales, sino que interactan entre ellos de manera que generan
efectos sinrgicos.
Las caractersticas de la escuela que inciden sobre la calidad de la
educacin
Las escuelas de hecho varan en el logro de los resultados de aprendizaje
entre sus alumnos. Puesto que estas variaciones existen, resulta til identificar
aquellas caractersticas de la escuela que se asocian con buenos resultados de
aprendizaje y que son independientes de las caractersticas de la demanda.
Estas caractersticas son de diverso tipo:
1. Las que tiene que ver con el equipamiento de la escuela.
2. Las que tienen que ver con los docentes.
3. Las que tienen que ver con la gestin.
Hay varias formas de clasificar y describir las caractersticas de la "buena
gestin" escolar. Vamos a hacer referencia a algunas de ellas.
El estudio mundial (6) sobre lectura, llevado a cabo en 26 pases, encuentra
que las escuelas con resultados de calidad tienen directores capaces de lograr
la participacin de los padres de familia en las actividades escolares. De todas
las variables consideradas, esta result ser la ms poderosa en ms pases.
Adems de stas, el estudio encuentra que las caractersticas propiamente
escolares de las escuelas que, en igualdad de circunstancias, obtienen los
mejores resultados son las siguientes: llevan a cabo actividades de evaluacin
del personal, mantienen frecuentes contacto con la comunidad, llevan a cabo
reuniones de docentes, muestran una activa preocupacin por los problemas
de los alumnos en lo individual, y tiene acciones de desarrollo docente
Estas caractersticas conducen a los autores a concluir que las escuelas ms
efectivas para lograr buenos resultados en lectura tiene un director que logra el
apoyo de los padres en torno a los principios y a los objetivos de la escuela, y
que enfatiza la evaluacin del personal docente. En menor medida, el director
evala frecuentemente el trabajo propiamente pedaggico de los docentes,
tiene contactos con la comunidad local, representa activamente la escuela y se
preocupa por el bienestar de sus alumnos. Tiene frecuentes reuniones con su
116

personal docente para discutir en torno a estndares, contenidos y objetivos

educativos, mtodos de enseanza, y el avance de los diferentes grupos y de
los diversos alumnos.
El liderazgo debe ser de carcter pedaggico, es decir, debe ejercerse en
funcin del aprendizaje de los alumnos. Recae en los directores de las
escuelas. En las escuelas efectivas, los directores son fuertes, muy visibles en
la escuela.
Cmo evaluar a las instituciones educativas?
La prof. Ins Aguerrondo en la exposicin realizada en 1995 en el Curso para
Directivos organizado por el Consejo Superior de Educacin Catlica, indicaba
los siguientes aspectos a tener en cuenta cuando se evala una institucin
educativa:
enfoque
ejes
contenidos y disciplinas
pedagoga de lo grupal
rol docente
aspectos organizativos
Como se observa del anlisis anterior se impone la necesidad de evaluar
aspectos integrales en las instituciones educativas, y no slo aspectos
relacionados con la eficacia, sino tambin aquellos relacionados con la
relevancia y los procesos.
"La evaluacin consiste en un proceso sistemtico de recogida de datos,
incorporado al sistema general de actuacin educativa, que permite obtener
informacin vlida y fiable para formar juicios de valor acerca de una situacin.
Estos juicios, a su vez, se utilizarn en la toma de decisiones consecuente con
objeto de mejorar la actividad educativa valorada." (Casanova, 1992)
Si la evaluacin fuera utilizada como estrategia de mejora personal en todos los
rdenes y no como rgida medida sancionadora de aquello que no se ha
logrado, se habra dado un paso decisivo par la elevacin definitiva de la
calidad de la enseanza de los centros. (Casanova)
En los estudios ms recientes, se puede constatar la aparicin de nuevos
componentes e indicadores de calidad de los centros, que tienen una alta
incidencia en los resultados que stos obtienen. Algunos de ellos son el clima
escolar, el nivel sociocultural de la familia, y ms recientemente, las
expectativas que se mantienen sobre la respuesta del alumnado, el
profesorado o los directivos de los centros, es decir, lo que los profesores y las
familias esperan de los alumnos, lo que la direccin espera del profesorado o lo
que el medio o la Administracin esperan del equipo directivo. Las expectativas
resultan ser as, factores importantes que afectan en cadena al rendimiento
global de la institucin. (Casanova, 1992)
La OCDE (1989) lleg a la conclusin de que las escuelas ms eficaces se
caracterizan por la presencia de los siguientes indicadores de calidad
(propuesta reducida de los enunciados originales):
Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto educativo.
Trabajo en equipo del profesorado y toma de decisiones compartida.
Organizacin y funcionamiento giles con claro liderazgo de la direccin.
Estabilidad del profesorado.
117

Programas de formacin en funcin de las necesidades del centro.

Planificacin y coordinacin curricular entre el profesorado con
mecanismos para la evaluacin continua de los alumnos.
Alto nivel de participacin de los padres.
Espritu de escuela.
Utilizacin racional del tiempo.
Apoyo efectivo de las autoridades de las que dependen.
Estos indicadores son propuestos por la bibliografa proporcionada por el
Ministerio de Cultura Y Educacin de la Repblica Argentina, y han sido
difundidos a travs de los programas de actualizacin para directivos que se
han desarrollado en todo el pas.
Liderazgo y calidad de la educacin
Una buena enseanza a nivel ulico es fundamental para el logro acadmico
del estudiante. Pero hay otros factores a nivel de escuela que influyen en la
efectividad instructiva. "Existen elementos de enseanza efectiva que van ms
all de lo que sucede en cada sala de clase. Por ejemplo, las escuelas que son
ms efectivas son aquellas que tienen una misin y enfoque acadmico claros.
Cuentan con directores que son lderes instructivos fuertes, iniciadores
proactivos del cambio y estimuladores de todo el personal para que participe en
la ejecucin de ste. (Teddie y Stringfield, 1993)" (Slavin, 1996)
Existen dos aspectos en la gestin de un grupo mediano o grande para lograr
la eficacia: la consecucin de resultados en funcin de la satisfaccin del
cliente y las relaciones humanas. Esta capacidad de atraer, de anteponer la
satisfaccin del cliente ante la propia, se complementa con la capacidad de
proporcionar visin de futuro que incentive el trabajo cotidiano, la capacidad de
entusiasmar para conseguir objetivos de calidad con eficiencia. La capacidad
para producir innovacin y cambio tan necesarios en la escuela, la capacidad
para asumir reformas slo se puede conseguir desde dentro de la escuela y por
un director que haya desarrollado habilidades de liderazgo.
Diseo de la Investigacin
Se realiz una investigacin descriptiva utilizando tcnicas de observacin,
entrevistas, encuestas, y cuestionarios de autoevaluacin. Para determinar el
valor de cada una de las variables se procedi a la triangulacin de las fuentes
citadas.
Definicin de conceptos claves
Las variables en estudio son LIDERAZGO Y CALIDAD EDUCATIVA,
entendindose por ellas lo siguiente
LIDERAZGO: proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que
una organizacin tenga una direccin clara y sensata, creando una visin
de futuro y estrategias para realizar esa visin; y en este proceso motivan
a los dems para lograr esta visin superando dificultades y adaptndose
a los cambios. (Kotter, 1996)
CALIDAD EDUCATIVA: se considera que una escuela es efectiva o de
calidad cuando en ella se encuentran presentes los siguientes

118

indicadores:
Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto educativo.
Trabajo en equipo del profesorado y toma de decisiones
compartida.
Organizacin y funcionamiento giles con claro liderazgo de la
direccin.
Estabilidad del profesorado.
Programas de formacin en funcin de las necesidades del
centro.
Planificacin y coordinacin curricular entre el profesorado con
mecanismos para la evaluacin continua de los alumnos.
Alto nivel de participacin de los padres.
Espritu de escuela.
Utilizacin racional del tiempo.
Apoyo efectivo de las autoridades de las que dependen.
(Casanova, 1992)

Las variables a estudiar son LIDERAZGO, como variable independiente; y,

CALIDAD EDUCATIVA como variable dependiente.
LIDERAZGO: se considerar que existe cuando se observen TODAS las
conductas relativas a visin, creatividad, adaptabilidad al cambio, comunicador
eficaz, preocupacin por las necesidades de subordinados, crtico del status
quo.
CALIDAD EDUCATIVA: se la simbolizar con la letra "C" y se trata de una
variable categrica cuyos valores van desde 0 hasta 10, cada valor indica la
presencia de los siguientes indicadores pudiendo estar presentes ninguno de
ellos, lo que corresponde al valor 0; o estar presentes todos, lo que
corresponde al valor 10.
Los supuestos de la investigacin que se pretendieron comprobar eran que los
directores escolares son ms administradores que lderes, los directores
escolares de escuelas de nivel medio de la Provincia de San Juan (Argentina)
no manifiestan conductas de liderazgo. Y en caso contrario, es decir, que s
manifiestan conductas de liderazgo, estos directores se encuentran en las
escuelas donde hay una mayor presencia de los indicadores de calidad
educativa.
De un total de 54 escuelas, slo 26 cumplan con los requisitos de antigedad
del director de al menos cuatro aos. Tomando estas escuelas se procedi a
realizar un cruce entre turno, nmero de alumnos, gestin y orientacin;
llegando as a la seleccin de nueve establecimientos de los cuales slo se
trabaj con siete debido a que los otros dos se negaron a colaborar.
Presentacin e interpretacin de los datos
La variable LIDERAZGO adopt en valor 0 en todos los casos, la investigacin
estableci como requisito para su existencia, la presencia de todas las
conductas definidas. La no concurrencia de una de ellas, significaba la nulidad
de la variable LIDERAZGO.
Con respecto a la variable CALIDAD EDUCTIVA, sta adopta diferentes
valores de acuerdo al establecimiento que se trate, siendo su rango entre 4 y 8.
En una poca de cambios, donde la exigencia de la implementacin de una
transformacin educativa no admite negativas por parte de las instituciones, es
119

difcil encontrar directores lderes, debido a que su tarea es obedecer y lograr la

adhesin de su personal a los cambios, independientemente de su acuerdo o
desacuerdo con los mismos. Esta obediencia implica que los seguidores
(docentes y para-docentes) no vean en ellos los lderes que les gustara seguir.
La adaptabilidad al cambio y criticidad del status quo se ven condicionadas por
esta situacin.
Adems los directores manifestaron el exceso de tareas administrativas que la
transformacin educativa, les signific en estos ltimos cuatro aos. Por lo
cual, la atencin a las necesidades de los subordinados queda en un segundo
plano.
Cabe destacar que los cambios que afectan a las instituciones educativas han
marcado un avance en el logro de una visin institucional por parte de
directores y docentes.
Con respecto a la comunicacin eficaz, se observ que es posible mejorar en
este sentido.
En torno a la creatividad, el test aplicado se analiza desde ocho enfoques, que
son la fluidez, la flexibilidad, la originalidad, la redefinicin, la imaginacin, la
elaboracin, el impacto y la orientacin al objetivo. Se puede concluir que todos
los directores escolares manifiestan fluidez. La flexibilidad sera baja, se
proponen ideas pero no hay mucha variedad en los caminos propuestos. Slo
una directora responde a los enfoques imaginacin e impacto.
Los indicadores de CALIDAD EDUCATIVA: objetivos, equipo y coordinacin, se
encuentran presentes en todas las escuelas porque la metodologa de trabajo
impulsada por las autoridades educativas nacionales y provinciales, as lo
establece. No podran considerarse como acciones distintivas de cada escuela.
El 100 % de los docentes encuestados ha realizado cursos de actualizacin en
los dos ltimos aos, muchos de ellos responden por iniciativa propia, pero hay
un sesgo en esta respuesta, la transformacin educativa en marcha, exige
perfeccionamiento constante, por lo que el Ministerio de Educacin ofrece
cursos de manera permanente a los cuales los docentes deben asistir,
regulando sus tiempos e intereses de acuerdo a la oferta.
La estabilidad de los docentes es una constante, debido a que se trabaj con
escuelas urbanas por lo que la movilidad de una escuela a otra no se observ.
El trabajo con los padres de los alumnos de nivel medio (adolescentes) es un
poco difcil, debido a que estos ltimos no quieren que sus padres estn se
acerquen a la escuela por razones propias de la edad adolescente.
Las disponibilidades edilicias condicionan en cinco de las siete escuelas, el
desarrollo de actividades que amplan la utilizacin del tiempo. Cabe destacar
que a pesar de esta dificultad, se ha observado la realizacin de actividades no
ulicas que fortalecen el aprendizaje.
La realizacin de actividades con otras instituciones que rodean a la escuela es
posible. Este indicador no se encuentra presente en todas las instituciones pero
la variedad de acciones llevadas a cabo y observadas en las escuelas permiten
concluir que es posible llevarlas a cabo. Se observ la relacin con
instituciones como uniones vecinales, Municipios, empresas, parroquias, otras
escuelas, Juzgados de familia, clubes; indistintamente de la ubicacin social de
la escuela, de su tamao o de su orientacin.
En cuanto al indicador espritu de escuela no es fcil determinar su existencia.

120

Conclusiones y Sugerencias
Los directores escolares presentan conductas ms de administradores que de
lderes, aunque esta conclusin no es taxativa, ya que slo se han estudiado
algunas conductas; y, no obstante que algunos de ellos presentan varias
conductas, la investigacin estableci para la variable LIDERAZGO, como
requisito la existencia de todas las conductas indicadas.
La conclusin anterior implica que el segundo supuesto de la investigacin que
era correlacionar la existencia de directores con conductas de liderazgo con la
calidad educativa de sus escuelas no pudo probarse.
En cuanto a calidad de la educacin, las escuelas estn en proceso de
adopcin de nuevas formas de gestin y administracin, los modelos a partir de
las cuales se han estudiado se estn comenzando a aplicar, por lo que se
puede asegurar que en todas ellas se da la determinacin de objetivos en
comn, hay incipientes acciones en cuanto a la coordinacin; pero queda un
largo camino por recorrer.
El indicador referido al apoyo efectivo de las autoridades educativas
constituye una diferencia notable entre las escuelas de gestin privada y
las de gestin estatal. Las primeras expresan que s cuentan con el
apoyo de sus supervisores, mientras que las segundas lo reclaman. Lo
que hace de las escuelas de gestin privada instituciones ms giles en
la realizacin de cambios y otras actividades. El hecho que se est en
pleno proceso de cambio constituye un factor del ambiente a tener muy
en cuenta debido a que es difcil para los directores rebelarse ante el
cambio por es una exigencia legal del pas.
Los docentes estn en constante actualizacin y perfeccionamiento
porque as lo exige la Ley Federal de Educacin, que busca llevar a
cabo la modernizacin educacional del pas. En las encuestas ellos
indican que los cursos los realizan por iniciativa propia, lo cual no
corresponde exactamente a la realidad porque las propuestas surgen
desde las autoridades ministeriales y los organismos gubernamentales.
El indicador de formacin debera reflejar las iniciativas institucionales de
formacin.
En todas las escuelas se observ la insatisfaccin laboral, la
transformacin educativa ha requerido del docente ms tiempo, ms
compromiso y ms formacin; y no ha recibido nada a cambio. (La carpa
blanca docente que estuvo instalada frente al Congreso de la Nacin
desde abril de 1997 ha sido levantada despus de 1003 das de
reclamos.)
Los directivos por no llevar mucho tiempo al frente de la institucin y por
estar inmersos en el proceso de cambio en desarrollo, no pueden ser
considerados como lderes transformadores, porque la transformacin
es un hecho que hay que llevar adelante conforme lo ordena la Ley
Federal de Educacin.
La experiencia lograda con la realizacin de esta investigacin permite sugerir
que el anlisis del liderazgo del director o del equipo directivo constituye un
tema para estudiar exclusivamente, proponiendo una ampliacin de las
conductas o aspectos considerados en el presente trabajo, para lograr el
objetivo adicional del trabajo que era proporcionar elementos cientficos de
valor para la designacin de los directores escolares.
121

Palabras finales
La calidad educativa es un fenmeno complejo y hay mltiples factores que lo
determinan, y cualquier esfuerzo por afectar una de sus causas ser,
necesariamente, parcial. Es decir, se debe evitar considerar que la simple
aplicacin de medidas de buena gestin escolar resolvern el problema de la
calidad educativa. Especialmente peligroso resulta el que se entienda con esto
que el sistema educativo pueda desentenderse de los problemas de la calidad.
Se debe dejar claro que para que una buena gestin pueda realmente
traducirse en adecuada calidad educativa, requiere de un apoyo decididomayor que el que ahora se brinda, sin duda, en muchos de nuestros pases, tal
como lo muestra la investigacin-a las decisiones escolares de cambio y
mejoramiento.
Es muy importante que la investigacin se proponga ir generando y poniendo a
prueba hiptesis de carcter no meramente descriptivo, sino explicativo, a fin
de ir generando la base emprica que confirme la teora.
Es innegable el papel que cumple la educacin en el desarrollo de una
ciudadana que pueda sostener y fortalecer la democracia, y a la vez lograr
mayores niveles de competencia para el desarrollo econmico. Reconocer esto
implica situar en los sistemas educativos la responsabilidad de difundir, al
conjunto de la poblacin, los conocimientos necesarios para lograr este
objetivo.
El objetivo de brindar una educacin de calidad con equidad genera la
necesidad de reformar aspectos sustantivos de la organizacin y la
gestin de nuestros sistemas educativos.
*) Candidata al grado de Magister en Administracin Educacional - Dirigi el trabajo el Profesor Patricio
Lynch Gaete.
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