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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FACULTAD DE INGENIERAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE
SISTEMAS E INFORMTICA
TESIS
BALANCED SCORECARD COMO SOPORTE AL PROCESO
DE CONTROL GERENCIAL Y SU INFLUENCIA EN EL
CUMPLIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
DE LAS MUNICIPALIDADES DISTRITALES DEL PER
PARA OPTAR POR EL TTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMTICA
PRESENTADA POR EL BACHILLER:
LUIS FRANCISCO GARCIA LEN
LIMA PER
2012
DEDICATORIA
A mis padres Guillermo y Carmen quienes sacrificaron muchas
cosas para darme una buena educacin, a mis hermanos Javier,
Carmen y Melba que siempre me apoyaron, a Vanessa que me
da la fuerza para seguir adelante y al Ing. Oscar Becerra por
sus concejos y apoyo durante el desarrollo de esta tesis.
CONTENIDO
DEDICATORIA .................................................................................................................. i
CONTENIDO ..................................................................................................................... ii
INTRODUCCIN .............................................................................................................. x
CAPTULO I ...................................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO METODOLGICO............................................................................ 1
1.1
Descripcin de la Realidad Problemtica ......................................................... 1
1.2
Delimitacin y definicin del problema............................................................. 3
1.2.1 Delimitaciones ..................................................................................................... 3
A.
Delimitacin espacial.......................................................................................... 3
B.
Delimitacin temporal......................................................................................... 3
C.
Delimitacin Social ............................................................................................. 4
D.
Delimitacin Conceptual .................................................................................... 4
1.2.2 Definicin del problema ..................................................................................... 6
1.3
Formulacin del problema ................................................................................. 7
1.3.1 Problema principal .............................................................................................. 7
1.4
Objetivo de la investigacin .............................................................................. 7
1.5
Hiptesis general ................................................................................................ 7
1.6
Variables e indicadores ...................................................................................... 8
1.6.1 Variable Independiente ....................................................................................... 8
1.6.2 Variable Dependiente.......................................................................................... 8
1.7
Viabilidad.............................................................................................................. 9
1.7.1 Viabilidad econmica ......................................................................................... 9
1.7.2 Viabilidad tcnica ................................................................................................ 9
1.7.3 Viabilidad operativa ............................................................................................ 9
1.8
Justificacin e importancia de la investigacin .............................................. 9
1.8.1 Justificacin......................................................................................................... 9
1.8.2 Importancia ........................................................................................................ 10
1.9
Limitacin de la investigacin ......................................................................... 10
1.10 Tipo y nivel de la investigacin ....................................................................... 10
1.10.1 Tipo de investigacin ....................................................................................... 10
1.10.2 Nivel de investigacin ...................................................................................... 11
1.11 Mtodo y diseo de la investigacin .............................................................. 11
1.11.1 Mtodo de la investigacin .............................................................................. 11
1.11.2 Diseo de la investigacin ............................................................................... 11
1.12 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin ............................ 12
1.12.1 Tcnicas ............................................................................................................. 12
1.12.2 Instrumentos ...................................................................................................... 13
1.13 Cobertura del estudio ....................................................................................... 13
1.13.1 Universo ............................................................................................................. 13
1.13.2 Muestra ............................................................................................................... 13
CAPTULO II ................................................................................................................... 15
MARCO TERICO ......................................................................................................... 15
2.1
Antecedentes de la investigacin .................................................................... 15
ii
2.2
Marco Terico ..................................................................................................... 16
2.2.1 Evolucin Histrica de Balanced ScoreCard ................................................ 16
2.2.2 Evolucin Histrica del Control Gerencial..................................................... 18
2.3
Marco Conceptual .............................................................................................. 19
2.3.1 BSC ..................................................................................................................... 19
A.
Concepto de BSC .............................................................................................. 19
B.
Tipos de cuadros de mando ............................................................................ 20
C.
Perspectivas del BSC ....................................................................................... 20
D.
Etapas del BSC .................................................................................................. 23
E.
Elaboracin y Contenido del BSC................................................................... 24
F.
Elaboracin del Cuadro de Mando.................................................................. 25
G.
Contenido del BSC ............................................................................................ 28
H.
Beneficios y Riesgos de la implantacin del BSC ........................................ 29
2.3.2 Proceso Unificado de Rational (RUP) ............................................................. 30
2.3.3 Lenguaje de Modelamiento Unificado (UML) ................................................. 33
A.
Diagramas de Casos de Uso............................................................................ 34
B.
Diagramas de clases......................................................................................... 35
C.
Diagramas de interaccin ................................................................................ 36
D.
Diagramas de paquetes .................................................................................... 36
E.
Diagramas de estado ........................................................................................ 36
F.
Diagramas de actividades ................................................................................ 36
G.
Diagramas de emplazamientos o despliegue ................................................ 37
2.3.4 Herramientas CASE .......................................................................................... 37
A.
Herramientas CASE y los modelos de desarrollo ......................................... 37
B.
Ventajas de usar herramientas CASE............................................................. 38
2.3.5 Cadena de Valor ................................................................................................ 41
A.
Actividades primarias ....................................................................................... 41
B.
Actividades de apoyo ....................................................................................... 41
C.
El marco de la cadena de valor ....................................................................... 42
2.3.6 Control Gerencial .............................................................................................. 44
A.
Control sus Enfoques ....................................................................................... 44
B.
Elementos de un sistema de control .............................................................. 47
C.
Tipos de control ................................................................................................ 49
2.3.7 Plan Operativo Institucional ............................................................................ 53
2.3.8 El Enfoque Sistmico ....................................................................................... 55
2.3.9 Estndar de Calidad ISO 9126 ......................................................................... 61
CAPTULO III .................................................................................................................. 69
CONSTRUCCIN DE LA HERRAMIENTA................................................................... 69
3.1
Generalidades .................................................................................................... 69
3.1.1 Cadena de valor................................................................................................. 70
A.
Proceso Actual .................................................................................................. 71
B.
Proceso Propuesto ........................................................................................... 81
C.
Anlisis de mejora............................................................................................. 90
D.
Beneficios .......................................................................................................... 90
3.2
Estudio de Factibilidad...................................................................................... 90
iii
3.2.1 Factibilidad tcnica ........................................................................................... 90

3.2.2 Factibilidad Operativa....................................................................................... 92
3.2.3 Factibilidad econmica .................................................................................... 94
A.
Los gastos pre-operativos ............................................................................... 94
B.
Beneficios .......................................................................................................... 96
C.
Valor Actual Neto .............................................................................................. 97
D.
Tasa de Inters de Retorno .............................................................................. 97
3.3
Modelo del Negocio ......................................................................................... 100
3.3.1 Macroproceso .................................................................................................. 100
A.
Anlisis Interno, Externo y FODA ................................................................. 100
B.
Elaboracin del Plan Operativo Institucional. ............................................. 101
C.
Asignacin del Presupuesto.......................................................................... 101
D.
Despliegue del Plan Operativo Institucional................................................ 101
E.
Control Gerencial ............................................................................................ 101
3.3.2 Flujo de Trabajo............................................................................................... 103
A.
Descripcin de Flujo de Trabajo del caso de uso Asignar
Responsabilidades, Objetivos, Fechas y Presupuesto.......................................... 103
B.
Descripcin de Flujo de Trabajo del caso de uso Supervisar Cumplimiento
de Metas y Objetivos .................................................................................................. 104
C.
Descripcin de Flujo de Trabajo del caso de uso Evaluar Desempeo ... 105
D.
Descripcin de Flujo de Trabajo del caso de uso Tomar Acciones
Correctivas................................................................................................................... 106
3.4
Flujo de Trabajo: Requisitos.......................................................................... 107
3.4.1 Requisitos del Sistema ................................................................................... 108
A.
Requisitos Funcionales .................................................................................. 108
B.
Requisitos no Funcionales ............................................................................ 108
C.
Usuarios del Sistema ...................................................................................... 108
3.4.2 Roles de los usuarios ..................................................................................... 109
3.4.3 mbito del sistema ......................................................................................... 110
3.4.4 Anlisis detallado de los requisitos.............................................................. 110
A.
Tabla de definicin de Actores ...................................................................... 111
B.
Casos de uso del sistema .............................................................................. 111
3.5
Flujo de Trabajo: Anlisis ............................................................................... 116
3.5.1 Modelo de Anlisis .......................................................................................... 116
A.
Modelo de Anlisis del proceso de Control Gerencial ............................ 117
B.
Realizacin de Casos de Uso Control Gerencial ..................................... 118
3.6
Flujo de Trabajo Diseo ............................................................................... 118
3.6.1 Diagrama de clases ......................................................................................... 118
3.6.2 Diagrama de Entidad Relacin ...................................................................... 119
3.6.3 Diagrama de componentes ............................................................................ 120
3.6.4 Arquitectura de Datos..................................................................................... 121
A.
Diagramas de despliegue ............................................................................... 121
3.6.5 Diseo de la interfaz Grfica del Usuario..................................................... 122
A.
Interfaz Grfica de BSC .................................................................................. 123
3.7
Modelo de Implementacin............................................................................. 133
iv
3.7.1 Capa de Datos ................................................................................................. 133

3.7.2 Capa de Reglas de Negocio ........................................................................... 134
3.7.3 Capa de Aplicacin ......................................................................................... 134
CAPTULO IV ............................................................................................................... 135
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS ................................................ 135
4.1
Universo y Muestra .......................................................................................... 135
4.1.1 Universo ........................................................................................................... 135
4.1.2 Muestra ............................................................................................................. 135
4.2
Nivel de confianza ............................................................................................ 135
4.3
Tamao de la muestra representativa ........................................................... 136
4.4
Anlisis de los resultados .............................................................................. 136
4.4.1 Grupo de control ............................................................................................. 136
A.
Para el indicador de Eficiencia ...................................................................... 136
B.
Para el indicador de Eficacia ......................................................................... 140
C.
Para el indicador de productividad ............................................................... 143
4.4.2 Grupo Experimental ........................................................................................ 146
A.
Para el indicador de Eficiencia ...................................................................... 146
B.
Para el indicador de Eficacia ......................................................................... 149
C.
Para el indicador de productividad ............................................................... 152
4.5
Prueba de hiptesis ......................................................................................... 155
4.5.1. Hiptesis de investigacin ............................................................................. 155
4.5.2. Hiptesis nula .................................................................................................. 155
4.5.3. Hiptesis estadstica ...................................................................................... 155
4.5.4
Prueba de estadstica utilizada................................................................... 156
4.5.5 Prueba de hiptesis para el indicador Eficiencia........................................ 158
4.5.6 Prueba de hiptesis para el indicador Eficacia ........................................... 158
4.5.7 Prueba de hiptesis para el indicador Productividad ................................ 159
CAPTULO V................................................................................................................. 161
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................... 161
5.1 Conclusiones......................................................................................................... 161
5.2 Recomendaciones: ............................................................................................... 162
ANEXOS ....................................................................................................................... 163
Anexo 1: Matriz de Consistencia .............................................................................. 164
Anexo 2: Entrevista .................................................................................................... 166
Anexo 3 Encuesta sobre cultura informtica .......................................................... 168
Anexo 4: Diagrama de Gantt...................................................................................... 170
Anexo 5 rbol de Problemas ..................................................................................... 172
Anexo 6: Organigrama Municipalidad Distrital de Pachacmac ........................... 173
Anexo 7: Anlisis FODA Municipalidad Distrital de Pachacmac ........................ 174
Anexo 8: Mapa Estratgico ........................................................................................ 178
Anexo 9: Matriz de Tablero de Control y Presupuestos ........................................ 179
Anexo 10: Diapositivas............................................................................................... 183
GLOSARIO DE TRMINOS......................................................................................... 211
FUENTES DE INFORMACIN .................................................................................... 218
NDICE DE GRFICOS
Grfico N 1 Perspectivas del BSC ............................................................................. 22
Grfico N 2 Fases del ciclo de vida del desarrollo de Software ............................ 33
Grfico N 3 Componente de una herramienta CASE .............................................. 39
Grfico N 4 Cadena de Valor ...................................................................................... 43
Grfico N 5 Pasos bsicos para el control ............................................................... 46
Grfico N 6 Croquis del Plan Operativo .................................................................... 54
Grfico N 7 Cadena de valor Municipalidad Distrital de Pachacmac .................. 70
Grfico N 8 Flujo Grama del Proceso de Control Gerencial................................... 72
Grfico N 9 Flujo Grama del Sub-Proceso Asignar Actividades ........................... 74
Grfico N 10 Flujo Grama del Sub-Proceso de Supervisar Actividad ................... 76
Grfico N 11 Flujo Grama del Sub-Proceso de Evaluar Gerente ........................... 78
Grfico N 12 Flujo Grama del Sub-Tomar Accin Gerencial .................................. 80
Grfico N 13 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado Asignar Actividades ........ 82
Grfico N 14 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado de Supervisar Actividad . 84
Grfico N 15 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado de Evaluar Gerente .......... 86
Grfico N 16 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado Tomar Accin Gerencial . 88
Grfico N 17 Encuesta N 1 Estara dispuesto a utilizar una herramienta
informtica que lo ayude al cumplimiento de sus metas y objetivos? .................. 93
Grfico N 18 Encuesta N 2 Apoyara el desarrollo de una Aplicacin
Informtica con al cual pueda controlar los tiempos de ejecucin de sus
actividades?................................................................................................................... 94
Grfico N 19 Macro-Proceso Planeamiento Estratgico ...................................... 100
Grfico N 20 Modelo de casos de uso Control Gerencial..................................... 103
Grfico N 21 Flujo de Trabajo del caso de uso Asignar Responsabilidades,
Objetivos, Fechas y Presupuesto ............................................................................. 104
Grfico N 22 Flujo de Trabajo del caso de uso Supervisar Cumplimiento de
Metas y Objetivos........................................................................................................ 105
Grfico N 23 Flujo de Trabajo del caso de uso Evaluar Desempeo .................. 106
Grfico N 24 Flujo de Trabajo del caso de uso Tomar Acciones Correctivas ... 107
Grfico N 25 Actores del Negocio ........................................................................... 109
Grfico N 26 Diagrama de Contexto ........................................................................ 110
Grfico N 27 Servicios Funcionales del Sistema................................................... 112
Grfico N 28 Asignar Objetivo ................................................................................. 113
Grfico N 29 Supervisar Gerente ............................................................................. 114
Grfico N 30 Evaluar Gerente................................................................................... 115
Grfico N 31 Administracin del Sistema ............................................................... 116
Grfico N 32 Modelo de anlisis del proceso de Control Gerencial ................... 117
Grfico N 33 Realizacin de Casos de Uso Control Gerencial ......................... 118
Grfico N 34 Diagrama de Clases ............................................................................ 119
Grfico N 35 Diagrama Entidad Relacin ............................................................... 120
Grfico N 36 Diagrama de componentes ................................................................ 121
Grfico N 37 Diagrama de despliegue..................................................................... 122
Grfico N 38 Arquitectura del Sistema.................................................................... 122
vi
Grfico N 39 Ingreso al sistema ............................................................................... 123

Grfico N 40 Men Principal ..................................................................................... 124
Grfico N 41 Ver Objetivos y Metas......................................................................... 125
Grfico N 42 Men Verificar Cumplimiento de Objetivos y Actividades ............ 126
Grfico N 43 Agregar Perspectiva ........................................................................... 127
Grfico N 44 Men Agregar Objetivo ...................................................................... 128
Grfico N 45 Men Agregar Indicador..................................................................... 129
Grfico N 46 Men Asignar Actividad ..................................................................... 130
Grfico N 47 Supervisar a todos los gerentes ....................................................... 131
Grfico N 48 Men Supervisar a un gerente .......................................................... 132
Grfico N 49 Men Evaluar a un gerente ................................................................ 133
Grfico N 50 Tiempo Real vs Tiempo Planificado ................................................. 139
Grfico N 51 Porcentaje de No Cumplimiento de Actividades en Fecha............ 142
Grfico N 52 Porcentaje de actividades no realizadas gerente-periodo............. 145
Grfico N 53 Tiempo Planificado vs Tiempo Real ................................................. 148
Grfico N 54 Porcentaje de no cumplimiento de Actividades ............................. 151
Grfico N 55 Histograma Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo
....................................................................................................................................... 154
vii
NDICE DE TABLAS
Tabla N 1 Tiempo Total del sub-proceso de Asignar Actividades ........................ 75
Tabla N 2 Tiempo Total del sub-proceso de Supervisar Actividades ................... 77
Tabla N 3 Tiempo Total del sub-proceso de Evaluar Gerente ............................... 79
Tabla N 4 Tiempo Total del sub-proceso de Tomar Accin Gerencial ................. 81
Tabla N 5 Resumen de Tiempos Proceso de Control Gerencial............................ 81
Tabla N 6 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Asignar Actividades ....... 83
Tabla N 7 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Supervisar Actividades .. 85
Tabla N 8 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Evaluar Gerente .............. 87
Tabla N 9 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Tomar Accin Gerencial 89
Tabla N 10 Resumen de Tiempos Proceso Mejorado de Control Gerencial ........ 89
Tabla N 11 Resumen de Tiempos de Proceso y del Proceso Mejorado ............... 89
Tabla N 12 Software Requerido ................................................................................. 91
Tabla N 13 Hardware Requerido ................................................................................ 91
Tabla N 14 Humanware Requerido ............................................................................ 92
Tabla N 15 Gastos de Hardware................................................................................. 94
Tabla N 16 Gastos de Software .................................................................................. 95
Tabla N 17 Gastos de Personal .................................................................................. 95
Tabla N 18 Otros Gastos ............................................................................................. 95
Tabla N 19 Gastos Pre-operativos ............................................................................. 96
Tabla N 20 Resumen de Gastos Operativos............................................................. 96
Tabla N 21 Beneficios Directos .................................................................................. 96
Tabla N 22 Otros Beneficios ....................................................................................... 97
Tabla N 23 Flujo de Caja Durante y Despus de la Implementacin de la
Herramienta ................................................................................................................... 99
Tabla N 24 Actores .................................................................................................... 111
Tabla N 25 Observaciones realizadas por el indicador de Eficiencia ................. 137
Tabla N 26 Estadsticas Descriptivas ...................................................................... 138
Tabla N 27 Distribucin de frecuencia del tiempo real vs tiempo planificado para
el cumplimiento de actividades................................................................................. 139
Tabla N 28 Observaciones realizadas por el indicador de Eficacia .................... 140
Tabla N 30 Distribucin de frecuencia de porcentaje de cumplimiento de
objetivos ....................................................................................................................... 142
Tabla N 31 Observaciones realizadas por el indicador de Productividad .......... 143
Tabla N 33 Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo ..................... 145
Tabla N 36 Distribucin de frecuencia das de retraso para el cumplimiento de
actividades ................................................................................................................... 148
Tabla N 39 Distribucin de frecuencia porcentaje de actividades realizadas ... 151
Tabla N 40 Observaciones realizadas por el indicador de Productividad .......... 152
viii

Tabla N 42 Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo ..................... 154
Tabla N 43 Estadsticas Descriptivas para el indicador de Eficiencia ................ 158
Tabla N 44 Estadsticas Descriptivas para el indicador de Eficacia ................... 159
Tabla N 45 Estadsticas Descriptivas para el indicador de de Productividad ... 159
ix
INTRODUCCIN
Para las Municipalidades Distritales resulta crtico contar con un sistema
altamente confiable para el Control Gerencial, considerando adems que el
acceso a la informacin resulta un tema crtico en un sistema de control, dado que
se manipula gran volumen de informacin y a la vez informacin confidencial, es
necesario que se incorpore una herramientas tecnolgicas que nos faciliten el
proceso de Control Gerencial, de manera cmoda y veloz, brindando gran
capacidad de almacenamiento, automatizacin de trabajos, interactividad y
digitalizacin de la informacin.
Las Municipalidades Distritales como entidades que brindan servicios a los
contribuyentes, hoy en da necesitan ampliar sus beneficios, reducir costos y
disminuir los tiempos de respuesta de sus servicios a los administrados, es por
ello que se hace necesario el uso de una herramienta que facilite la informacin
sobre los estados financieros, los administrados, los procesos internos y el
personal que labora dentro de la institucin edil en tiempo real; dado que hasta el
momento la obtencin de esta informacin se lleva a cabo en forma manual y
parcial lo que origina duplicidad de trabajo, demora en la atencin a los
administrados, quejas, suplantaciones, baja productividad por falta de informacin
real y prdidas econmicas por prestacin de servicios a los contribuyentes que
no les corresponden.
Por lo expuesto es necesario resaltar que la solucin tecnolgica mediante el uso
del Balanced ScoreCard (BSC), se constituye como facilitador de la informacin
requerida para el Proceso de Control Gerencial.
Por consiguiente, el objetivo de la presente investigacin fue establecer el nivel de
Influencia del BSC, como soporte al proceso de Control Gerencial, y su influencia
en el cumplimiento del Plan Operativo Institucional de las Municipalidades

Distritales del Per.
El presente trabajo ha sido estructurado en cinco captulos, los mismos que se
describen a continuacin:
El Primer Captulo contiene el planteamiento del problema, es decir, la descripcin
de la realidad sobre la cual se ha desarrollado la investigacin; delimitaciones,
definicin y formulacin del problema, objetivos, hiptesis, variables e indicadores,
la metodologa, tcnicas e instrumentos determinados para este trabajo de
investigacin.
El segundo captulo corresponde al marco terico de la investigacin, donde se
muestran los antecedentes de la investigacin, marco histrico, marco conceptual
especificando la autenticidad del tema seleccionado y el conocimiento de los
principios de la tecnologa seleccionada, as como del proceso de Identificacin y
la gestin administrativa en las empresas prestadoras de Salud. Previamente, se
ha realizado la comprobacin de la autenticidad del tema abordado, haciendo la
verificacin de las fuentes de informacin bibliogrfica; y un recorrido histrico de
las variables involucradas.
En el Tercer Captulo, se realiza el estudio de factibilidad, tanto tcnica,
econmica como operativa de la propuesta informtica. Luego, se hace el
desarrollo detallado del anlisis, diseo y construccin de la herramienta, como se
ha sealado
En el Cuarto Captulo se realiza el anlisis estadstico de la informacin obtenida
durante el periodo de prueba de la aplicacin, y se realiza a la vez la
interpretacin de los resultados a travs de los instrumentos y tcnicas de
medicin.
Finalmente en el Quinto Captulo se dan a conocer las conclusiones que son las
respuestas a los objetivos planteados en el Captulo I, y las recomendaciones.
xi
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO METODOLGICO
1.1
Descripcin de la Realidad Problemtica

En la actualidad cuanto mayor es una organizacin y ms descentralizada sea
su estructura, mayor es la necesidad de establecer un proceso de Control
Gerencial adecuado, la palabra control tiene connotaciones y su significado
depende de la unidad de negocio en que se aplique, en este caso el proceso de
Control Gerencial comprende cuatro etapas; primero el establecimiento de
patrones, segundo la observacin del desempeo, tercero comparacin de
desempeo con los patrones deseados y finalmente las acciones correctivas;
cuanto ms exhaustivo y dedicado sea el proceso de Control Gerencial, la
organizacin tendr un mejor desempeo, el cual se ver reflejado no solamente
en el incremento de sus ingresos si no tambin se obtendr una mejora continua
en los procesos internos.
Las municipalidades distritales en el Per presentan como problema un retraso
en la ejecucin del Plan Operativo Institucional (POI) el cual es desarrollado al
finalizar cada ao y adems porque cada gobierno municipal desarrolla un Plan
Operativo Institucional distinto lo que implica discrepancias entre un Plan
Operativo Institucional de cada gestin y de otra, esto ocurre tambin porque no
existe una herramienta estratgica de gestin que pueda controlar a los
responsables de cada proceso administrativo, asimismo el proceso de Control
Gerencial dentro de este tipo de instituciones se realiza de forma manual a
travs del informe tcnico. Cada gerente presenta un informe realizado
manualmente al gerente municipal sobre los objetivos y metas alcanzadas
durante el mes, esto dificulta al responsable de evaluar los informes no
solamente por el tiempo que representa la revisin de los informes si no tambin

que debe constatar que los objetivos y metas alcanzadas estn acordes con las
especificadas dentro del POI para el mes respectivo, y si hubo metas u objetivos
que no pudieron alcanzarse estos deben ser reasignados, al mismo tiempo no se
puede integrar la informacin para la toma de decisiones.
El gran porcentaje de personal que labora dentro de las instituciones ediles
desconoce las metas y objetivos que sigue el actual gobierno municipal, por lo
tanto el personal no est comprometido con su trabajo o no se encuentra
identificado con la actual gestin municipal, lo que da como resultado que las
metas y objetivos trazados en el POI no sean cumplidos a cabalidad. Del mismo
modo existe personal que ingresa a laborar a la municipalidad por coyuntura
poltica y no por su capacidad y/o experiencia laboral lo que hace dbil a la
gestin municipal en lo que se refiere a procesos internos debido a que este
personal
no
cuenta
con
experiencia
capacitacin
necesaria
para
desenvolverse de manera eficiente en las actividades que competen a su cargo.

As mismo el desequilibrio en las remuneraciones salariales
conlleva a que
personal que cuenta con estudios profesionales o personas especializada este

por debajo de trabajadores que poseen menos capacidades y que al mismo
tiempo cuentan con puestos de trabajo sin responsabilidad, esto crea conflictos
internos entre trabajadores y reas orgnicas, adems existe un alto ndice de
rotacin del personal no especializado lo que genera gatos administrativos por
concepto de volver a capacitar al personal, todos esto trae como consecuencia
una deficiente atencin a los contribuyentes.
Los contribuyentes que son la principal fuente de ingresos de la municipalidad no
tienen conocimiento de los logros que viene alcanzado la actual gestin
municipal y ven a la municipalidad como una institucin que solo se encarga de
recaudar tributos y arbitrios sin que los contribuyentes se vean beneficiados,
sobre todo en las zonas llamadas de conflicto que son zonas que se encuentran
en los lmites territoriales de cada municipio. Otro problema es que los
pobladores no cuentan con Documento Nacional de Identidad del distrito lo que
hace que gran parte del fondo asignado por el FONCOMUN (Fondo de
Compensacin Municipal) a las municipalidades sea asignado a los distritos en
donde estn inscritos los pobladores, adems la deficiente atencin o falta de la
misma por parte de los trabajadores a los contribuyentes, el retraso por parte de
2
la municipalidad en trmites o solicitudes de los contribuyentes, la falta de

informacin por parte de la municipalidad a los contribuyentes, hace que la
relacin entre la municipalidad y los administrados sea escasa o nula.
Todo esto da como resultado que no se pueda completar a cabalidad el Plan
Operativo Institucional, lo que conlleva en primera instancia a un nmero menor
de proyectos (obras) realizados en comparacin de los propuestos y en
consecuencia el dinero destinado por el FONCOMUN para estos proyectos sea
devuelto por las municipales distritales, adems de un menor ingreso por parte
de los contribuyentes a la institucin, a una deficiente atencin por parte de
personal no capacitado a los contribuyentes y a las mismas reas orgnicas, a
deficiencia en los procesos internos hacindolos ineficaces, a contar con
personal no especializado dentro de la institucin.
1.2
Delimitacin y definicin del problema

1.2.1 Delimitaciones
A. Delimitacin espacial
El presente trabajo de investigacin, a nivel de prototipo, se realiz en la
municipalidad distrital de Pachacmac ubicada en Jirn Paraso 206
Pachacmac.
Sin embargo la aplicabilidad y alcance de sus resultados, pueden
utilizarse en cualquier organizacin que dentro de su funcionalidad,
ejecute el proceso de Control Gerencial el cual puede ser apoyado por
Balanced Scorecard (BSC) en la medida en que se realicen los ajustes
necesarios a los resultados de esta investigacin, para adaptarla al
proceso de negocio de la organizacin.
B. Delimitacin temporal
El desarrollo de la presente tesis, tuvo un horizonte temporal
comprendido entre Marzo y Diciembre 2011, dividido en dos etapas:
1.
Primera Fase, desarrollada en el perodo marzo-julio 2011,

comprendi el Planteamiento Metodolgico donde se definieron
la descripcin de la realidad problemtica, objetivo de la
investigacin y la formulacin de la hiptesis; viabilidad de la
investigacin y la justificacin de la investigacin. El Marco
Terico,
donde
se
definieron
los
antecedentes
de
la
investigacin, marco histrico y marco conceptual, culminando

con la aprobacin del proyecto de investigacin.
2.
Segunda Fase, desarrollada en el perodo agosto diciembre

del 2011, tuvo como propsito la construccin propiamente dicha
de la tesis, en forma complementaria al contenido del proyecto
de investigacin aprobado. Especficamente, la construccin de
la herramienta informtica a nivel de prototipo, la prueba
estadstica, el anlisis e interpretacin de resultados, la
validacin de la hiptesis, conclusiones y recomendaciones.
C. Delimitacin Social
De acuerdo con la naturaleza de las variables que intervinieron en el
trabajo
de
investigacin,
los
roles
sociales
involucrados
son
diferenciados entre actores primarios y secundarios:

Actores Primarios
Alcalde
Gerente Municipal
Gerente y Sub Gerentes
Contribuyentes
Actores Secundarios
Personal CAS
Contratados Permanentes
D. Delimitacin Conceptual
Se utilizaron los principales temas, para delimitar el aspecto conceptual
sobre el cual se apoyo el presente trabajo de investigacin.
1.
Balanced Scorecard
Es una herramienta que sirve para medir las actividades de una
compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a
los administradores una mirada global de las prestaciones del
negocio.
El BSC, ayuda a la administracin de empresas ya que muestra
continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan
4
los resultados definidos por el plan estratgico. Esta herramienta

brinda soporte a la institucin al identificar objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia empresarial.
2.
Proceso de Control Gerencial

El Control Gerencial consiste en guiar a las unidades orgnicas
hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante
planes y programas concretos para asegurar el correcto
desarrollo de las operaciones y de las actividades (planeamiento
tctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro los
objetivos y controlando que las acciones se correspondan con
los planes diseados para alcanzarlos.
Las
gerencias
adoptan
decisiones
sobre
distribucin
asignacin de recursos, control de las operaciones y diseo de

acciones correctivas. Tambin compete comunicar e informar a
los niveles estratgico y operativo. Las actividades elementales
de cualquier gerencia son, por lo tanto, en funcin de la
planificacin
estratgica,
establecer
objetivos,
organizar,
comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y formar

personas y retroalimentar la planificacin.
Actualmente el proceso de Control Gerencial se desarrollo de
manera manual, informes tcnicos y evaluaciones de tipo de
apreciacin personal a los gerentes y subgerentes.
3.
Plan Operativo Institucional

Es una herramienta de gestin administrativa que resume los
objetivos y metas, as como las actividades y procesos de las
unidades orgnicas de las municipalidades.
En
su
elaboracin
se
establecen
las
responsabilidades
funcionales de las unidades de negocio.

El POI permite la revisin de la misin, el desarrollo de la visin,
as como la definicin de objetivos, sustentado a travs del
anlisis FODA.
Finalmente sintetiza los planes de accin de las unidades

orgnicas de las municipalidades distritales.
4.
Municipalidad
Los gobiernos locales o municipalidades son entidades, bsicas
de la organizacin territorial del Estado y canales inmediatos de
participacin
vecinal
en
los
asuntos
pblicos,
que
institucionalizan y gestionan con autonoma los inters propios

de las correspondientes colectividades; siendo elementos
esenciales del gobierno local, el territorio, la poblacin y la
organizacin1.
En el Per existe un total de 195 municipalidades provinciales,
1639 municipalidades distritales, y 2177 municipalidades de
centros rurales2.
1.2.2 Definicin del problema
El principal problema en las municipalidades distritales del Per es como
vienen desarrollando el proceso de Control Gerencial ya que lo realizan de
forma manual, haciendo que este proceso sea deficiente porque para su
realizacin se necesita de 4 a 5 das a la alta gerencia para poder evaluar
a cada uno de los gerentes y sub gerentes de las todas la unidades
orgnicas del negocio, asimismo el proceso al ser manual puede llevar a
una evaluacin subjetiva o por apreciacin personal ya que no se utiliza
indicadores de desempeo o porcentaje de cumplimiento de metas y
objetivos, la ineficiencia en el proceso de control gerencia seala como
resultado:
a) Alto ndice de morosidad de los contribuyentes a la municipalidad.
b) Presencia de alto ndice de personal no capacitado.
c) Procesos internos ineficientes y redundantes.
d) Elevado ndice de contribuyentes no identificados con el distrito.
Ley Orgnica de Municipalidades Ley N 27972
Directorio Nacional de Municipalidades Provinciales, Distritales y de Centros Poblados 2011. INEI
Al haberse sealado la gravedad del problema, nace la necesidad de

solucionar esta problemtica, para lo cual se formulan las siguientes
interrogantes. Existe una solucin que soportada por TI subsane las
deficiencias del proceso de Control Gerencial?, De la TI existente, cual es
la ms adecuada a utilizar?, Es el BSC la solucin ms apropiada para
resolver este problema?, El empleo del BSC ser suficiente para soportar
este proceso?, De qu manera el desempeo del proceso de Control
Gerencial repercute en la gestin de este tipo de organizaciones estatales?
Como se observa, se requiere de tecnologa que sea capaz de: facilitar el
Control Gerencial, llevar un control de los objetivos y metas trazadas en el
Plan Operativo Institucional, el ingreso y recopilacin de datos, la
visualizacin de indicadores e informacin histrica para poder comprarlos
con distintos periodos y/o gobiernos de turno. Una herramienta que permita
visualizar la mayor cantidad de informacin y ayude a la toma de
decisiones.
De aqu surgen nuevas interrogantes: Es el BSC la tecnologa ms
apropiada para mejorar el proceso de Control Gerencial?, Si se utiliza el
BSC mejorara la produccin de los gerentes?, Al utilizar el BSC se
reduciran los costos de este proceso?, Las personas involucradas en
este proceso sern beneficiadas con el uso del BSC?
1.3
Formulacin del problema

1.3.1 Problema principal
En qu medida la utilizacin del BSC como soporte al proceso de Control
Gerencial influye en el cumplimiento del Plan Operativo Institucional de la
Municipalidad Distrital de Pachacmac?
1.4
Objetivo de la investigacin
Establecer el grado de influencia que ejerce el BSC como soporte al proceso de
Control Gerencial para el cumplimiento del Plan Operativo Institucional de la
Municipalidad Distrital de Pachacmac.
1.5
Hiptesis general
La utilizacin del BSC como soporte al proceso de Control Gerencial influye en

el cumplimiento del del Plan Operativo Institucional de la Municipalidad Distrital
de Pachacmac.
1.6
Variables e indicadores
1.6.1 Variable Independiente
X1= El BSC como soporte al Control Gerencial
A. Indicadores
1. Confiabilidad
2. Performance
3. Seguridad
B. ndices
Para el indicador de confiabilidad

Nivel de contrastacin de la informacin [optimista-pesimista]
Para el indicador Performance

Porcentaje de medicin de metas ptimas [95100%]
Para el indicador de seguridad

Nivel de accesos [Alto-Medio]
1.6.2 Variable Dependiente

Y2= El cumplimiento del Plan Operativo Institucional de la Municipalidad
Distrital de Pachacmac.
A. Indicadores
1. Eficiencia
2. Eficacia
3. Productividad
B. ndices
Para el indicador de eficiencia

Tiempo planificado vs. Tiempo real de cumplimiento de actividades.
Para el indicador de Eficacia

Porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha.
Para el indicador de productividad

Nmero de actividades no cumplidas gerente-periodo.
8
1.7
Viabilidad
1.7.1 Viabilidad econmica
El trabajo de investigacin fue viable econmicamente ya que el costo es
asumido en su totalidad por el investigador en todas las etapas de la
investigacin.
1.7.2 Viabilidad tcnica
La viabilidad tcnica de este trabajo de investigacin se evidenci en la
disponibilidad y accesibilidad a los recursos requeridos para su realizacin,
en la organizacin en donde se desarroll el prototipo y se facilit el
software y hardware necesarios para la realizacin.
1.7.3 Viabilidad operativa
Se utilizaron de forma adecuada herramientas y tcnicas propias de la
investigacin para el desarrollo del marco metodolgico, el anlisis y la
aplicacin del prototipo, as como tambin la estadstica descriptiva para
verificar y contrastar la hiptesis, por consiguiente el estudio ha sido
operativamente viable.
1.8
Justificacin e importancia de la investigacin

1.8.1 Justificacin
La justificacin de esta investigacin se basa en que al aplicarse BSC al
proceso de Control Gerencial, contribuy a brindar una solucin informtica
sobre un problema institucional el cual tiene un gran impacto dentro de la
municipalidad ya que al aplicar una Tecnologa de Informacin a un
proceso manual el tiempo del proceso fue disminuido, tambin se redujo el
tiempo para la toma de decisiones, se tuvo beneficios sociales no
solamente dentro de la organizacin si no que los principales beneficiados
fueron los contribuyentes y pobladores de la municipalidad distrital.
Asimismo la herramienta informtica ha sido aplicada en organizaciones
gubernamentales del mismo tipo con lo que se puede dar fe que esta
herramienta fue la ms adecuada para ser implementada y dar soporte al
proceso de Control Gerencial.
Se necesita de un proceso de Control Gerencial automatizado para el uso

la alta gerencia que de un panorama global sobre los estados financieros,
las relaciones con los contribuyentes, los procesos internos y la
productividad de los trabajadores la cual ayude a la toma decisiones para
cumplir con las metas y objetivos trazados en el Plan Operativo
Institucional.
El incremento de la productividad de los gerentes y tomadores de
decisiones fue otro de los factores que justific esta investigacin, pero la
razn ms resaltante es que mediante el uso de BSC como soporte al
Control Gerencial se logr un mejoramiento en el cumplimiento de metas y
objetivos, de esta manera se mejor la imagen de la municipalidad, se
brind un mejor servicio a los contribuyentes, como se muestra en la
cadena de valor.
1.8.2 Importancia
El proceso de Control Gerencial es uno de los ms crticos en las
municipalidades distritales dado que garantiza la continuidad y culminacin
de todo el periodo de gobernabilidad. Por este motivo es importante para
este tipo de
instituciones gubernamentales
contar con un soporte
tecnolgico que permita contar con informacin confiable, veraz y en

tiempo real del proceso de Control Gerencial.
En la actualidad no existe una herramienta permita un Control Gerencial
eficaz y eficiente; de aqu se desprende la importancia de demostrar que
una herramienta como el BSC, mejorar el rendimiento de este proceso.
1.9
Limitacin de la investigacin
No existieron limitaciones que alcanzaran a ocasionar algn riesgo en el
desarrollo de estudio. Los desembolsos por adquisicin de tecnologa de
hardware, software y componentes de comunicaciones fueron asumidos por la
municipalidad donde se desarroll el prototipo, la compra de material
bibliogrfico fue asumida por el investigador.
1.10 Tipo y nivel de la investigacin

1.10.1
Tipo de investigacin
10
Esta investigacin es aplicada porque est basada en conocimientos

adquiridos.
La
investigacin
aplicada
se
encuentra
ligada
profundamente con la investigacin bsica, porque depende de los

resultados y avances de esta ltima3. Asimismo, es tecnolgica porque
se aplica la tecnologa de informacin al proceso en referencia para
conocer si su aplicacin es eficiente y permitir el logro de los objetivos
propuestos4.
1.10.2
Nivel de investigacin
Esta investigacin es descriptiva5 porque pretende medir o recoger
informacin de manera independiente o conjunta sobre las variables de
investigacin. Asimismo es predictiva, porque estuvo orientada a la
anticipacin de fenmenos, al explorar, describir y explicar las
condiciones y factores que influyen en el fenmeno con la posibilidad de
intervenirlo a futuro6. Esto result muy valioso porque hace la diferencia
entre el xito y el fracaso de las organizaciones en el largo plazo,
acertar en el comportamiento de un mercado a futuro, es claramente la
mejor manera de garantizar la estabilidad de la organizacin.
1.11 Mtodo y diseo de la investigacin

1.11.1
Mtodo de la investigacin
Para el desarrollo de este trabajo de investigacin, se utiliz el mtodo
cientfico por proporcionar un planteamiento ordenado y un nivel
estricto en el tratamiento de los datos y anlisis de resultados, as como
el diseo de ciertas herramientas para recabar informacin; para la
tabulacin y anlisis de la informacin obtenida. En consecuencia, el
presente trabajo de investigacin sigui un mtodo comprobado de
recopilacin, tabulacin y anlisis de los antecedentes obtenidos y se
comprob directamente en el campo, en el que se present el hecho
materia de investigacin.
1.11.2
Diseo de la investigacin
Snchez Carlessi, Hugo. Metodologa y Diseo de la Investigacin Cientfica. Per. 1999. Editorial Mantaro. 174pp
Piscoya HErmoza, Luis. Investigacin Cientifica y Educacional: Un Enfoque Epistemolgico. Per.Amaru Editores.
182 pp.
Hernndez Sampieri, Roberto. Metodologa de la Investigacin. 2da Edicin. Mxico. 1998. Mc Graw Hill. 500 pp
Idem a[3]
11
El diseo seleccionado para el desarrollo de este trabajo de

investigacin, fue experimental porque proporcion un estudio en el
que se manipulan intencionalmente una o ms variables independientes
(supuestos causas antecedentes), para analizar las consecuencias que
la manipulacin tiene sobre una o ms variables dependientes
(supuestos efectos-consecuentes), dentro de una situacin de control
para el investigador. Especficamente se trata del diseo post-prueba
con grupo de control, este diseo incluye dos grupos, uno recibe el
tratamiento experimental (grupo experimental) y el otro no (grupo de
control). La manipulacin de la variable independiente alcanza slo dos
niveles (presencia y ausencia) 7.
Representacin del Diseo:8
RG1 X O1
RG2 - O2
Este diseo presenta la conformacin aleatoria de un grupo (G1)
conformado por un grupo al azar de objetivos estratgicos, al que se le
administr un tratamiento experimental, el BSC como soporte al proceso
de Control Gerencial (X), luego del cual se le aplic una prueba
posterior a dicho tratamiento (O1). Al segundo grupo (G2), tambin
conformado por un grupo al azar de objetivos estratgicos, al que no se
le administr tratamiento alguno, sirviendo nicamente como grupo de
control; en forma simultnea se aplic una prueba (O2).
Los dos grupos estuvieron constituidos en forma aleatoria pero
representativa estadsticamente por las estimaciones de produccin
satisfactorias, tanto en ausencia como en presencia de la herramienta
informtica propuesta
1.12 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin
Las tcnicas utilizadas para el tratamiento de informacin fueron:
1.12.1
Tcnicas
A. Entrevistas
Idem a[3]
Hernndez Roberto, Fernndez Carlos y Baptista Pilar. Metodologa de la Investigacin. 3 ed., Mxico, D.F., Ed.Mc
Graw Hill, 2003, 689 pp.
12
Esta tcnica fue aplicada a los roles sociales entre actores primarios y
secundarios tales como: Alcalde, Gerente Municipal, Gerentes y Sub
Gerentes.
El objetivo de esta tcnica fue conocer el punto de vista de cada uno de
los roles sociales dentro de la Municipalidad Distrital de Pachacmac
respecto a la gestin municipal y su influencia en el cumplimiento del
plan estratgico.
B. Observacin directa
Esta tcnica permiti conocer el proceso de Control Gerencial para el
cumplimiento del plan estratgico; a travs de visitas coordinadas con
los responsables del proceso.
C. Revisin bibliogrfica.
La tcnica de revisin bibliogrfica proporcion la oportunidad de
recopilar y seleccionar fuentes de informacin fiables, las cuales fueron
utilizadas como sustento en toda la investigacin.
D. Modelamiento
La tcnica de modelamiento tuvo lugar en la representacin de los datos
recopilados durante la investigacin.
1.12.2
Instrumentos
A. Gua de entrevistas
La gua de entrevistas sirvi como instrumento para poder realizar la
tcnica de entrevistas. Estas guas tuvieron un patrn de preguntas
libres y secuenciales, las cuales se muestran en el anexo 3.
1.13 Cobertura del estudio
1.13.1
Universo
La unidad de anlisis que sirvi de base para la definicin de la
poblacin estuvo representada por los informes tcnicos concernientes
al proceso de Control Gerencial de la Municipalidad Distrital de
Pachacmac.
1.13.2
Muestra
La muestra representativa est conformada por los informes tcnicos
concernientes al proceso de Control Gerencial de la Municipalidad
Distrital de Pachacmac de los aos 2010 y 2011.
La municipalidad Distrital de Pachacmac es un gobierno local Promotor
del desarrollo y lder en el cono Sur de Lima con una gestin
participativa, eficiente y transparente, moderna confiable, con valores, al
13
servicio de la poblacin para alcanzar los objetivos del desarrollo

distrital, elevar la calidad de vida conservando, manteniendo el
patrimonio natural y cultural.
14
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1
Antecedentes de la investigacin
Se revisaron las fuentes de informacin bibliogrficas, tanto primarias, como
secundarias y terciarias a efecto de investigar la existencia de trabajos previos
similares al presente; sin embargo, no se ha encontrado publicacin alguna al
respecto, razn por la cual, se puede afirmar que este trabajo de investigacin,
como contenido y como enfoque es indito.
Sin embargo, existen investigaciones realizadas bajo otro contexto como es el
caso de:
Renata Gutirrez Espieira, Tesis DISEO DE UN SISTEMA DE

CONTROL DE GESTIN PARA EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
DE ENAP REFINERAS ACONCAGUA, BASADO EN EL INSTRUMENTO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS INDICADORES CLAVE DE LA
EFICIENCIA 2008
La informacin vertida en esta tesis est orientada a implementar un
Sistema de Control en una refinera de los principios del BSC, en un
concepto integral, orientado al control, que permite desarrollar ventajas
competitivas para la empresa que lo aplica y que participa del sector
industrial.
La presente memoria corresponde a un trabajo desarrollado en la empresa
ENAP Refinera Aconcagua, filial de la Empresa Nacional del Petrleo, y
cuyo objetivo principal es el disear e implementar un sistema de control de
gestin en lnea para el Departamento de Produccin de la empresa.
Como se aprecia, la herramienta tecnolgica es la misma, sobre el uso del
BSC; sin embargo, existe una diferencia muy bien definida, el mbito de
aplicacin es una refinera y difiere de la presente investigacin, tambin
15
existe una diferencia en el proceso en el cual se aplica el trabajo que es el

control de gestin.
Cesar Pariona Colonio Tesis SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL

BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CASO EMPRESAS
ASOCIATIVAS DE LA REGION JUNIN (2003 2005) La informacin
vertida en esta tesis est orientada a analizar el BSC como una
herramienta que permite obtener la competitividad de los negocios. En el
presente estudio se analiza los aspectos ms importantes relativos al
control de gestin de las empresas asociativas de la Regin Junn, desde
los planteamientos propios del Cuadro de Mando Integral, desarrollando
las perspectivas relacionadas con las variables clave del sistema: los
resultado, financieros, los procesos de produccin, los clientes, la
formacin y aprendizaje.
Como se aprecia, el proceso es el mismo el control gerencial; sin embargo,
existe una diferencia muy bien definida, el mbito de aplicacin son
empresas asociativas de la regin Junn y difiere de la presente
investigacin.
Andreu Barber, Ivan Tesis "MODERNIZACIN Y NUEVA GESTN

PBLICA EN LOS AYUNTAMIENTOS DEL CAMP DE TARRAGONA La
presente tesis pretende ofrecer una visin global de la situacin, grado de
implantacin y resultados de la modernizacin administrativa y de los
instrumentos de Nueva Gestin Pblica en los principales entes locales
municipales del Camp de Tarragona, respondiendo a la pregunta de si
dicho nuevo modelo de gestin contribuye realmente a un mejor
funcionamiento de las polticas y administraciones pblicas, as como en
qu circunstancias se producen estas mejoras.
La informacin vertida en esta Tesis est orientada al campo municipal,
similar a la presente tesis; sin embargo, la diferencia es que est orientado
a la modernizacin de la gestin pblica utilizando tecnologa de
informacin y no a un proceso especfico.
2.2
Marco Terico
2.2.1 Evolucin Histrica de Balanced ScoreCard
El Balanced Score Card (BSC) es una herramienta que ha evolucionado
desde la dcada de 1910; para esa fecha Du Pont, para elevar sus ndices
realiz algo muy parecido a lo que es hoy un BSC. El cuadro de mando
16
como herramienta de gestin empez a hacerse popular en Francia a partir

de 1950.
Se trataba del tableau de bord creado por los ingenieros franceses y
constituy una gran aportacin para la funcin de control de las empresas.
Posteriormente en los aos 50, Peter Drucker proponan la organizacin de
indicadores a travs de reas clave de General Electric. En el ao 1953, en
la Harvard Business Review, sali un artculo sobre el control
presupuestario y los problemas, que se relacionaba con los principios del
cuadro de mando existente en ese entonces. En el ao 1968, se trabajaba
en la organizacin de los sistemas de informacin mediante cuadros de
mando.
Sin embargo, estos cuadros de mando convencionales adolecan de
integracin,
ya
que
los
diversos
indicadores
no
solan
estar
interrelacionados.
No estaban claras las relaciones que mantenan los diversos indicadores
entre s. Adems se echaba de menos un enfoque global que aportara una
visin de la empresa como conjunto. Esto reduca enormemente su
potencial desde el punto de vista de la informacin y del control de la
gestin. En 1992, apareci el BSC (Balanced Scorecard, en ingls) de la
mano de Robert S. Kaplan y David P. Norton. Al principio se trataba de un
sistema de indicadores ms completos que los que se haban planteado
hasta ese momento. Sin duda, el BSC iba ms lejos que los cuadros de
mando convencionales. A diferencia de los cuadros de mando hasta ese
momento, el BSC considera todos los factores clave de xito de una
empresa. Pero adems, se disea con la participacin activa de la mayor
parte de los directivos de la empresa y, por tanto, se basa en la implicacin
de un nmero importante de personas. De esta forma, cuando apareci el
BSC ya no se trataba de una herramienta til para la informacin y el
control, sino que era tambin de gran utilidad para la coordinacin de las
personas y en aras de la motivacin. Y por ltimo en el ao 1996, con
bombos y platillos, la Universidad de Harvard anuncia el libro de Control de
Gestin de Robert Kaplan sobre el tablero de control balanceado.
A los pocos aos, se empez a poner de manifiesto que el BSC tambin
era de gran utilidad para alinear a las personas de forma coherente con la
17
estrategia de la empresa y para ayudarla a alcanzar sus objetivos

estratgicos. En la actualidad, el BSC constituye una de las herramientas
que pueden utilizar las empresas para asegurar que la estrategia se
implante correctamente. De hecho, el problema de muchas empresas no
est en disear la estrategia, sino en cmo garantizar que la misma sea
implantada con xito.
Para ello es necesario llevar a cabo de forma eficiente la accin ms
importante que se traza el BSC, la medicin, si se hace una correcta
medicin, se estar ms cerca de conocer cules son los problemas que
estn afectando la GRH y cmo solucionarlos. Todo lo que se puede medir
se puede mejorar (Drucker, 2005).
2.2.2 Evolucin Histrica del Control Gerencial
Control, segn la academia general de la lengua espaola, significa
comprobacin, inspeccin, direccin, mando, regulacin, verificacin,
observacin y vigilancia. Este concepto abarca todas las acciones
anteriores. Un sistema de control gerencial es el proceso por el cual una
organizacin asegura que sus subunidades actan en una forma
coordinada y cooperativa, de forma tal que los recursos sern obtenidos y
localizados ptimamente en orden de alcanzar las metas de la
organizacin.
Desde tiempos remotos, el ser humano ha tenido la necesidad de controlar
sus pertenencias y las del grupo del cual formaba parte. Como
consecuencia de ello, est el nacimiento y evolucin de los nmeros, los
cuales empezaron con cuentas simples en los de dos de manos y pies,
pasando por la utilizacin de piedras y palos para su conteo, hasta llegar al
desarrollo de verdaderos sistemas de numeracin que adems de la
simple identificacin de cantidades permiti el avance en otro tipo de
operaciones.
El primer intento de reemplazar al hombre en las tareas de control se
realiz a travs de elementos mecnicos. A medida que las plantas
crecan, fue surgiendo la necesidad de tener ms informacin en forma
ordenada y accesible.
18
El siguiente gran peldao en la automatizacin y el manejo de la

informacin fue sin duda la aparicin de la instrumentacin neumtica. Su
origen se da en las primeras dcadas del siglo XX y an se sigue utilizando
en muchas plantas.
A partir de la aparicin del transistor (1947) el mundo de la electrnica vivi
un importante cambio que impact positivamente en el desarrollo de la
medicin y el control automtico. Se introdujeron los transmisores y
controladores electrnicos que resolvieron ciertas limitaciones de los
instrumentos neumticos y agregaron la posibilidad de realizar estrategias
de control ms complejas en forma relativamente econmica.
El desarrollo tecnolgico y la disminucin de costos asociados al
procesamiento computacional vinieron en ayuda de los ingenieros de
control, la aparicin del microprocesador permiti tener en un pequeo
espacio una gran capacidad de procesamiento.
2.3
Marco Conceptual
Permite obtener un conocimiento amplio sobre cada uno de los conceptos
tericos asociados a las variables independiente y dependiente pertenecientes al
trabajo de investigacin, determinando el tratamiento y uso adecuado de cada
una de estas variables. Este marco terico se describe a continuacin
2.3.1 BSC
El marco conceptual permite obtener un conocimiento amplio sobre cada
uno de los conceptos tericos asociados a las variables independiente y
dependiente pertenecientes al trabajo de investigacin, determinando el
tratamiento y uso adecuado de cada una de estas variables. Este marco
terico se describe a continuacin.
A. Concepto de BSC
El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced
Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control
empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una
empresa y de sus diferentes reas o unidades.
Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una
compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir
con su estrategia, mostrando de forma continuada cundo la empresa y
los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratgico.
19
B. Tipos de cuadros de mando9

Existen dos tipos el cuadro de mando operativo y el cuadro de mando
integral.
1.
El Cuadro de Mando Operativo (CMO)

Es una herramienta de control enfocada al seguimiento de
variables operativas, es decir, variables pertenecientes a reas o
departamentos especficos de la empresa. La periodicidad de los
CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y est centrada en
indicadores que generalmente representan procesos, por lo que
su implantacin y puesta en marcha es ms sencilla y rpida. Un
CMO debera estar siempre ligado a un DSS (Sistema de
Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los
datos.
2.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o (BSC)

Por el contrario, representa la ejecucin de la estrategia de una
compaa desde el punto de vista de la Direccin General (lo
que hace que sta deba estar plenamente involucrada en todas
sus fases, desde la definicin a la implantacin). Existen
diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los ms
utilizados son los que se basan en la metodologa de Kaplan &
Norton. La principales caractersticas de esta metodologa son
que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y
que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o
perspectivas:
financiera,
cliente,
interna
aprendizaje/crecimiento.
C. Perspectivas del BSC
Las perspectivas del BSC son las siguientes:
1.
La perspectiva financiera
Incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor
de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores
Business Intelligence + informatica estratgica: El Cuadro de Mando Integral , Formato HTML , Disponible en Internet:
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx
20
tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa

realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno
de los objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo de
lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.
2.
La perspectiva del cliente

Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms
concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere
competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de
costos es muy posible que la clave de su xito dependa de una
cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la
competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento
son la cuota de mercado y un ndice que compare los precios de
la empresa con los de la competencia.
3.
La perspectiva interna
Recoge indicadores de procesos internos que son crticos para
el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a
buen puerto. En el caso de la empresa que compite en costos,
posiblemente los indicadores de productividad, calidad e
innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas
dimensiones no slo afecta a la perspectiva interna, sino tambin
a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rbricas de
gasto.
4.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Es la ltima que se plantea en este modelo de BSC. Para
cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son
la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio apropiado,
muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en
pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la
fuente primaria de creacin de valor: se recortan inversiones en
la mejora y el desarrollo de los recursos.
21
Grfico N 1 Perspectivas del BSC
Fuente: Business Intelligence + informtica estratgica: El Cuadro de

Mando Integral , Formato HTML , Disponible en Internet:
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.
aspx.
El grfico 1, muestra las perspectivas del BSC, como estas interactan
entre si y a la vez con la visin y la estrategia de la empresa.
Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no
son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricacin de
ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de clientes, una
perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan
importantes sus distribuidores como sus clientes finales.
Una vez que se tienen claro los objetivos de cada perspectiva,
es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar
su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios
criterios: el primero es que el nmero de indicadores no supere
los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razn es que
demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el
BCS y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando
perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser
recomendable durante el diseo empezar con una lista ms
extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de
sntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
22
No obstante, la aportacin que ha convertido al BSC en una de

las herramientas ms significativas de los ltimos aos es que se
cimenta en un modelo de negocio. El xito de su implantacin
radica en que el equipo de direccin se involucre y dedique
tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.
D. Etapas del BSC
Seis sern las etapas propuestas:
Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones

generales.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre

las variables crticas y las medidas precisas para su control.
Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades y la

informacin obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se

encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que
va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno
como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la
empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de
manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las
prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a
cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables
crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables
son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales
y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya
sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en
todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para
23
que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso

de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de
encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica
determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, que informe de su
estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir
un correcto control en cada momento de cada una de estas variables
crticas.
En ltimo lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada
rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que
albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para
poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
E. Elaboracin y Contenido del BSC10
Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los
diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de
aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos
cabra destacar los siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin

que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por
supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha

de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la
conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se
vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos
y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos
indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un

mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos,

tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de
10
Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral,Barcelona 2003, Gestin 2000.
24
apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de

Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas

es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin
de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar
las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos
departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser

aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este
motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay
que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe
tener cuatro partes bien diferenciadas:
Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cules

son las variables o aspectos clave ms importantes a tener en
cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea
determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de

alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los
perodos de tiempo que se consideren oportunos.
En tercer lugar, en alusin al control de dichos indicadores, ser

necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado,
extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que
se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
Por ltimo, es fundamental que con imaginacin y creatividad, se

consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en
una organizacin, ofrezca soluciones cuando as sea necesario.
F. Elaboracin del Cuadro de Mando11

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden
alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a
alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes.
Entre dichos objetivos podemos considerar que:
11
Olve, Nils-Gran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balancedd
Scorecard, Chichester, UK: John Wiley & Sons, 1999.
25
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de

conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia
informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la
empresa puede contar.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo

que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de
comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos
que considerar dos aspectos:
o Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no
marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin
por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en
primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos
fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros
elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto
riesgo.
o Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como
la calidad de la informacin que suministra en funcin de la
repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.
En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha

de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las
desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la
gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto
plazo.
Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin

conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables,
se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de
toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las
desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la
va de accin ms adecuada.
Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la

disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin
fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que
permite mejorar resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a

los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables.
Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto
26
ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo
de su propia gestin.
Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de

gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo
debera en todo momento:
o Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello
se precisara de una serie de informaciones de carcter
complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando,
adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en
muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter
privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce.
o Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y
disponer de los medios de accin adecuados.
o Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos
haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que
se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que
cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo de
actuar ptimo.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de
mando muestre notables diferencias con respecto a otras
herramientas contables y de gestin:
El carcter de la informacin utilizada.
La relacin entre el Cuadro de mando y el perfil caracterstico de la

persona destinataria.
La solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Informaciones sencillas y poco voluminosas.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando

aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la
empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir,
financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya
desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de Mando se
destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relacin mutua que ha de existir
entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado.
Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la
27
pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y

situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de
la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo
mucho mayor de generalidad y sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas
mediante acciones rpidas. Cuando se incorporan indicadores de
carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn
ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados
financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance
en cuanto a qu resultados se van a alcanzar.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el
hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las
disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor
dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener
que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en
principio no tomaban parte de su marco de accin.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de
conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas
tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una
informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
G. Contenido del BSC12
En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin
General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya
afirmbamos que no existe una nica frmula para todas las empresas,
sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables
determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de
Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un
contenido muy concreto para cada departamento o para cada
responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
12
Idem(9)
28
informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede

ser vlida para otro.
Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que
describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna
manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los
indicadores necesarios, establecamos una distincin bsica entre los
financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en
cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto
de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar
una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y
ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aqu se encargan de valorar
elementos con un carcter cuantificable, pero cada vez ms, es mayor
la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su
desarrollo siga todava estando por debajo del alcanzado en los
financieros.
La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las
relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que
entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar
tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima
necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda
llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.
H. Beneficios y Riesgos de la implantacin del BSC13
Los beneficios y riesgos son los siguientes:
1.
Beneficios
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en

indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo
de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo.
13
Idem(7)
29
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al

corto plazo, sino tambin al largo plazo.
Una vez el BSC est en marcha, se puede utilizar para

comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en
una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el BSC
acta como un sistema de control por excepcin.
Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan

estratgico u operativo, e incluso indagar en los datos
operativos de la compaa hasta descubrir la causa original
que dio lugar a esas desviaciones.
2.
Riesgos
Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la

direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el BSC pierde

una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el
mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en

evolucin, es contraproducente que el BSC se utilice como
un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de
usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno,

de que el BSC sea perfecto, pero desfasado e intil.
2.3.2 Proceso Unificado de Rational (RUP)

Para el desarrollo de la investigacin se utiliza la Metodologa del Proceso
Unificado de Rational (RUP Rational Unified Process) que implica un
conjunto de actividades necesarias para transformar los requisitos de un
usuario en un sistema software Una de las caractersticas de esta
metodologa es que est basada en el uso de componentes y adems
utiliza el Lenguaje Unificado de Modelado (UML- Unified Modeling
Language).
Al respecto, UML es bastante independiente del proceso, lo que significa
que no est ligado a ningn ciclo de vida de desarrollo de software
30
particular. Sin embargo, para obtener el mximo beneficio de UML, se

utiliza RUP porque es:
Dirigido por casos de uso
Significa que los casos de uso se utilizan como un artefacto bsico
para establecer el comportamiento deseado del sistema, para verificar
y validar la arquitectura del sistema, para las pruebas y para la
comunicacin entre las personas involucradas en el proyecto.
Centrado en la arquitectura
Significa que la arquitectura del sistema se utiliza como un artefacto
bsico para conceptuar, construir, gestionar y hacer evolucionar el
sistema en desarrollo.
Iterativo e incremental
Un proceso iterativo es aquel que involucra la gestin de un flujo de
ejecutables del sistema. Un proceso incremental es aquel que involucra la
continua integracin de la arquitectura del sistema para producir esos
ejecutables, donde cada nuevo ejecutable incorpora mejoras incrementales
sobre los otros. En conjunto, un proceso iterativo e incremental est
dirigido por el riesgo, lo que significa que cada nueva versin se encarga
de atacar y reducir los riesgos ms significativos para el xito del proyecto.
El proceso dirigido por casos de uso, centrado en la arquitectura, iterativo e
incremental puede descomponerse en fases. Una fase es el intervalo de
tiempo entre dos hitos importantes del proceso, cuando se cumplen un
conjunto de objetivos bien definidos, se completan los artefactos y se
toman las decisiones sobre si pasar o no a la siguiente fase.
Hay cuatro fases en el ciclo de vida de desarrollo de software14.
Inicio es la primera fase del proceso, cuando la idea inicial para el
desarrollo se lleva al punto de estar (al menos internamente)
suficientemente bien fundamentada para garantizar la entrada en la
fase de elaboracin.
Elaboracin es la segunda fase del proceso, cuando se definen la visin
del producto y su arquitectura. En esta fase se expresan con claridad
14
Jacobson, Ivar y otros. Proceso Unificado de Desarrollo de Software. Espaa. Addkson Wesley. 2000. 438 pp.
31
los requisitos del sistema, son priorizados y se utilizan para crear una
slida base arquitectnica. Los requisitos de un sistema pueden variar
desde enunciados de carcter general hasta criterios precisos de
evaluacin, especificando cada uno un comportamiento funcional o no
funcional proporcionando una referencia para las pruebas.
La construccin, es la tercera fase del proceso, cuando el software se
lleva desde una base arquitectnica ejecutable hasta su disponibilidad
para la comunidad de usuarios. Aqu tambin los requisitos del
sistema
especialmente
sus
criterios
de
evaluacin
son
constantemente reexaminados frente a las necesidades del proyecto,

y los recursos se asignan al proyecto de forma apropiada para atacar
los riesgos.
La transicin es la cuarta fase del proceso, cuando el software es
puesto en las manos de la comunidad de usuarios. El proceso del
software raramente termina aqu, porque incluso durante esta fase el
sistema es mejorado continuamente, se erradican errores de
programacin, y se aaden caractersticas que no se incluan en una
versin anterior.
Un elemento que distingue a este proceso y que afecta a las cuatro
fases es una iteracin. Una iteracin es un conjunto bien definido de
actividades, con un plan y unos criterios de evaluacin bien
establecidos, que acaba en una versin, bien interna o externa. Esto
significa que el ciclo de vida del desarrollo de software puede
caracterizarse por involucrar un flujo continuo de versiones ejecutables
de la arquitectura del sistema. Este nfasis de la arquitectura como un
artefacto importante es el que conduce a UML a centrarse en el
modelado de las diferentes vistas de la arquitectura de un sistema.
32
Grfico N 2 Fases del ciclo de vida del desarrollo de Software
Fuente: Jacobson, Ivar y otros. El Proceso Unificado de Desarrollo de

Software. 1era Edicin, 2000.
El grfico 2, representa cada una de las fases de la metodologa RUP,
se muestra la fase Inicio, cuyo objetivo en esta etapa es determinar la
visin del proyecto, asimismo la fase Elaboracin; en esta etapa el
objetivo es determinar la arquitectura ptima, tambin la fase
Construccin; en esta etapa el objetivo es llevar a obtener la capacidad
operacional inicial. Finalmente la fase Transicin; tiene como objetivo
llegar a obtener el resultado del proyecto.
2.3.3 Lenguaje de Modelamiento Unificado (UML)
El Lenguaje de Modelamiento Unificado especifica, construye, visualiza y
documenta los artefactos de un sistema software orientado a objetos.
Artefacto, es una informacin que se utiliza o produce mediante un proceso
de desarrollo de software. UML es un lenguaje estndar con el que es
posible modelar todos los componentes del proceso de desarrollo de
aplicaciones. Es un lenguaje grfico para visualizar, especificar y
documentar cada una de las partes que comprende el desarrollo de
software, entregando una forma de modelar cosas conceptuales como
procesos de negocio y funciones del sistema, adems de cosas concretas
como son clases en un lenguaje determinado, esquemas de bases de
datos y componentes de software reusables.
El objetivo de este lenguaje es abstraer cualquier tipo de sistema sea
informtico o no mediante diagramas. Un diagrama es una representacin
grfica de una coleccin de elementos del modelo. Los distintos puntos de
vista de un sistema real que se quieren representar para obtener el modelo
33
se dibujan de forma que resalten los detalles necesarios para entender el

sistema.
UML apunta a modelar y disear bajo la Tecnologa Orientada a Objetos,
partiendo de los requerimientos del usuario, extendindose hacia el
modelo del anlisis para la abstraccin en los aspectos esenciales del
problema identificando las clases relevantes que poseen caractersticas y
comportamientos asociados.
Los tipos de diagramas utilizados en UML se detallan a continuacin.
A. Diagramas de Casos de Uso
Los casos de uso son una tcnica para especificar el comportamiento
de un sistema:
Un diagrama de casos de uso representa lo que hace el sistema y
cmo se relaciona con su entorno.15 Todo sistema de software ofrece
a su entorno una serie de servicios. Un caso de uso es una forma de
expresar cmo alguien o algo externo a un sistema lo usa. Cuando
decimos alguien o algo se hace referencia a que los sistemas son
usados no slo por personas, sino tambin por otros sistemas de
hardware y software.
1.
Definicin bsica para casos de uso

Un actor es una agrupacin uniforme de personas, sistemas o
mquinas que interactan con el sistema que se est
construyendo.
Los actores son externos al sistema en desarrollo. Por lo tanto,
al identificar actores se est delimitando el sistema, y definiendo
su alcance. Definir el alcance del sistema debe ser el primer
objetivo de todo analista, ya que un proyecto sin alcance definido
nunca podr alcanzar sus objetivos.
15
Liza Avila, Csar. Modelando con UML: Principios y Aplicaciones. Trujillo Per. Editorial Imprenta RJ S.R. Ltda.
. 2001. 236 pp.
34
Es importante tener clara la diferencia entre usuario y actor. Un

actor es una clase de rol, mientras que un usuario es una
persona que, cuando usa el sistema, asume un rol. De esta
forma, un usuario puede acceder al sistema como distintos
actores. La forma ms simple de entender esto es pensar en
perfiles de usuario de un sistema operativo. Una misma persona
puede acceder al sistema con distintos perfiles, que le permiten
hacer cosas distintas. Los perfiles son en este caso equivalentes
a los actores. Otro sistema que interacta con el que estamos
construyendo tambin es un actor. Tambin puede ocurrir que el
actor sea una mquina, en el caso en que el software controle
sus movimientos, o sea operado por una mquina. Los actores
se representan con dibujos simplificados de personas, llamados
en ingls stick man (hombres de palo)
2.
El proceso de anlisis de requerimientos con casos de uso
Identificar los actores
Identificar los principales casos de uso de cada actor.
Identificar nuevos casos de uso a partir de los existentes.
Crear descripciones de datos de uso de trazo grueso.
Definir prioridades y seleccionar casos de la primera

iteracin.
Escribir los casos de trazo fino y crear prototipos de

interfaces.
B. Diagramas de clases
Los Diagramas de clase describen los tipos de objetos que hay en el
sistema y las diversas clases de relaciones estticas que existen entre
ellos. Las relaciones estticas son de dos tipos asociaciones y subtipos.
Asimismo los diagramas de clase muestran tambin los atributos y
operaciones de una clase y las restricciones a que se ven sujetas. El
diagrama de clases tiene tres perspectivas.
Conceptual. Representa los conceptos del dominio que se est

estudiando.
35
Especificacin. Aqu se estudian en si los tipos y no las clases

adems de representar responsabilidades de los objetos.
Implementacin. Aqu es donde realmente tenemos las clases.

Es importante conocer desde que perspectiva se dibujo el diagrama
para su correcta interpretacin por parte de quienes lo leen.
C. Diagramas de interaccin
Los Diagramas de Interaccin son modelos que describen la manera en
que colaboran grupos de objetos para cierto comportamiento.
Habitualmente capta el comportamiento de un solo caso de uso.
Dentro de los diagramas de interaccin se encuentran los diagramas de
secuencia y los diagramas de colaboracin, los primeros indican el
orden en que ocurren las cosas mientras que los ltimos indican como
participan los objetos para lograr un objetivo comn.
D. Diagramas de paquetes
Diagramas de Paquetes es el equivalente a descomposicin funcional
en el mtodo estructurado, es decir que un gran sistema es
descompuesto en mdulos comprensibles, los paquetes hacen
referencia a las clases y las relaciones de dependencia que se dan
entre ellas.
E. Diagramas de estado
Diagramas de Estados son una tcnica conocida para describir el
comportamiento de un sistema. Describen todos los estados posibles en
los que puede entrar un objeto particular y la manera en que cambia el
estado del objeto, como resultado de los eventos que llegan a l.
F. Diagramas de actividades
Los diagramas de actividades indican que actividades pueden ser
realizadas en paralelo sin importar el orden en que se realizan, esta
caracterstica resulta importante para el modelado de negocios. Cabe
indicar que esto se especifica mediante la barra de sincronizacin. Otro
concepto importante son los carrilles los que indican que hace cada
quin.
36
G. Diagramas de emplazamientos o despliegue

Diagramas de emplazamiento es aquel que muestra las relaciones
fsicas entre los componentes de software y de hardware en el sistema
entregado. Este tipo de diagramas no son muy usados.
2.3.4 Herramientas CASE
El mercado de los sistemas de hoy en dia demanda desarrollo de software
cada vez ms grandes y complejos debido a la importancia y al volumen
de la informacin que manejan las organizaciones. Como solucin a esta
problemtica, la Ingeniera del Software ha creado mtodos y herramientas
que ayuden a los programadores a desarrollar aplicaciones de forma ms
rpida y de mejor calidad.
La Ingeniera del Software trata del establecimiento de los principios y
mtodos de la ingeniera a fin de obtener software de modo rentable que
sea fiable y trabaje en mquinas reales[22]. El uso de la Ingeniera del
Software trae consigo algunas ventajas como: obtencin de un nivel
competitivo, mejora de la uniformidad de mtodos, adaptacin de la
automatizacin del analista, cambio de mtodos de trabajo, entre otros.
Luego, la Ingeniera del Software Asistida por Computadora (CASE) tiene
como objetivo proporcionar un conjunto de herramientas bien integradas y
que ahorren trabajo, uniendo y automatizando todas o algunas de las fases
del ciclo de vida del software, en otras palabras, CASE es una herramienta
que ayuda a un ingeniero de software a desarrollar sistemas de cmputo.
A. Herramientas CASE y los modelos de desarrollo
La idea principal de CASE, es apoyar las fases del ciclo de vida del
software con un conjunto de herramientas que ahorren tiempo y trabajo.
Algunas herramientas se centran en las primeras fases: estas proveen
ayuda para el dibujo de diagramas y creacin de pantallas. Otras se
enfocan en las fases de implementacin. stas incluyen codificacin
automatizada y generadores de prueba. Con la ayuda de CASE muchas
de las fases pueden ser terminadas ms rpido; de esta manera se
convierte en fases de menos intensidad de trabajo. Pero CASE no slo
se restringe en asistir con la documentacin, tambin envuelve aspectos
37
de apoyo computacional para el diseo del software como la deteccin

de errores en el diseo de modelos y la generacin de cdigo entre
otros.
B. Ventajas de usar herramientas CASE
La tecnologa CASE (Computer Aided Software Engineering, Ingeniera
de Software Asistida por Computadora) trae consigo una gran cantidad
de ventajas al desarrollo del software, a continuacin se listan y
describen las ms importantes:
Facilidad para la revisin de aplicaciones.
Ambiente interactivo en el proceso de desarrollo.
Generacin de Cdigo.
1.
Reduccin de costos
En ocasiones se desea desarrollar el diseo de pantallas y
reportes con el fin de mostrar cmo quedar la interfaz del
usuario, es decir, la distribucin y colocacin de los datos, ttulos,
mensajes, etc. adems es muy comn en las etapas de
mantenimiento de un sistema, hacer correcciones al prototipo
desarrollado. Todo lo anterior trae como consecuencia un costo
en el tiempo y dinero al tener que utilizar personal para estas
tareas.
La reduccin de costos se ve reflejada entonces, al utilizar una
herramienta CASE para diseo de interfaces, logrando hacer
cambios de interfaz con rapidez. Y usando herramientas con
generacin de cdigo, el cdigo fuente se puede volver a
generar despus de hacer las modificaciones requeridas
rpidamente en los diagramas.
2.
Incremento en la productividad
El incremento en la productividad se ve reflejado por la
optimizacin de los recursos con que se cuentan para llevar a
cabo un proceso.
Al hacer uso de una herramienta CASE se administran los
recursos humanos y tecnolgicos, y al combinar el conocimiento
38
de los desarrolladores con las prestaciones que brindan estas

herramientas
es
que se
obtiene
un
incremento
en
la
productividad en el desarrollo de software.

3.
Desventajas de usar herramientas CASE

Las herramientas CASE tambin traen consigo puntos dbiles
significativos, que van desde la confiabilidad en los mtodos que
proponen hasta su alcance limitado, a continuacin se listan y
describen tales debilidades.
4.
El Costo
Preparacin del Personal
Mtodos estructurados
Falta de estandarizacin para el intercambio de informacin.
Funcin limitada
Componentes de una Herramienta CASE

Las herramientas CASE tienen componentes que las hacen ser
herramientas de ayuda para el desarrollo de software. El Grfico
N 3 muestra los componentes principales.
Grfico N 3 Componente de una herramienta CASE
Fuente: Cruz Matas, Irving Alberto. Herramientas CASE para la generacin

de Cdigo C++ a partir de Diagramas de Clase UML. Mxico. 2003 123 pp.
El grfico 3, muestra los componentes de una herramienta CASE donde el
Depsito de Datos es la base de datos principal de la aplicacin el modulo
de creacin de diagramas y modelado da soporte a la creacin de los
diagramas utilizados, el analizador de sintaxis verifica la validez y el
correcto uso de la informacin introducida en la herramienta. El generador
de cdigo es el lenguaje de programacin que se va a utilizar para el
desarrollo de la herramienta.
39
a)
Depsito de datos
Es la Base de Datos de informacin central de la
herramienta CASE, en este depsito se almacena toda la
informacin creada y generada a travs de las etapas
que cubre la herramienta de determinado proceso de
desarrollo, entre estos datos estn:
Componentes de anlisis y diseo, diagramas de
entrada-salida, diagramas de clase, etc.
b)
Modulo para creacin de diagramas y modelado

Este componente consiste en dar soporte para la
creacin de los diagramas ms utilizados para el anlisis
y diseo del software, entre los diagramas y modelos ms
usados se encuentran: los diagramas de flujos de datos,
el modelo entidad-relacin, entre otros. Para la notacin
UML se tienen los diagramas de casos de uso, diagramas
de clase, diagramas de estado, etc.
c)
Analizador de sintaxis
El analizador de sintaxis verifica la validez y el correcto
uso de la informacin introducida a la herramienta de
acuerdo a la metodologa o lenguaje soportado por la
herramienta. Este componente es muy importante para
ayudar al desarrollador a no cometer errores de sintaxis
al momento de crear los diagramas y generar un cdigo
ms completo y preciso.
d)
Generador de cdigo
El
generador
de
cdigo
fuente
es
uno
de
los
componentes indispensables de las herramientas CASE.

Las caractersticas ms importantes de este componente
son:
El / los lenguaje(s) de programacin que genera.
Alcance de la generacin del cuerpo del programa
40
2.3.5 Cadena de Valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico
que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por
Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance.16
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores
aadido en una organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las
actividades de apoyo o auxiliares.
A. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto,
su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez,
diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor
distingue cinco actividades primarias:
Logstica
interna:
comprende
operaciones
de
recepcin,
almacenamiento y distribucin de las materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas

para transformarlas en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y

distribucin del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el

producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades

destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la
aplicacin de garantas.
B. Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas 'actividades secundarias':
16
Best-seller de 1985. New York, NY The Free Press.
41
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo

a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las
finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y

motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin,

mejora y gestin de la tecnologa.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los

generadores de costes y valor.17
C. El marco de la cadena de valor
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de
gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para
planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de
valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se
acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto
introducido tambin por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva
es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el
tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos.
Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible.
De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un
margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor
son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de
actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo
que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente
a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El
17
Michael Porter Value Chain model framework
42
concepto de subcontratacin, outsourcing o tercerizacin, resulta

tambin de los anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones
individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de
suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de
un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza
diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su
cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de
valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a
ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la
nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la
gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y
hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar
los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
Grfico N 4 Cadena de Valor
Fuente: Porter. El Paradigma Clsico en Organizacin de Empresas.

En: http:// www3.uji.es/~agrandio/tesis/Te3.htm. 1985.
El grfico 4, representa la cadena de valor, en la cual se detectan las
actividades primarias y actividades de apoyo con su respectivo
porcentaje de intervencin en la cadena de valor; como actividades
primarias se muestran la logstica de entrada con 3%, operaciones con
63%, logstica de salida con 1%, marketing y ventas con 6% post-venta
con 1%. En las actividades de apoyo, se muestra la infraestructura de la
empresa con 9%, administracin de recursos humanos con 2%,
desarrollo de tecnologa con 9% y abastecimiento con 1%. El porcentaje
de intervencin de las actividades de la cadena de valor alcanza el 95%
y con un valor de margen del 5%.
43
2.3.6 Control Gerencial

Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener
alineados los objetivos de la empresa con los objetivos de sus
subunidades y empleados. Adems permiten que la organizacin acte
coherentemente como un todo y llevar a la organizacin por el camino que
se desea. Es por esto que los sistemas de control se han vuelto una
herramienta muy til para los dueos, gerentes, casas matrices y alta
gerencia en general para llevar a cabo sus tareas de mejor manera.
En este marco terico se explicara inicialmente que es el Control,
especficamente un sistema de Control dentro de una organizacin, para
ello se partir definiendo los elementos de un sistema de control, los tipos
de control y como se utilizan segn el tipo de firma Internacional. Despus
se presentar una teora que aclara el porqu es necesario un sistema de
control dentro de las firmas. Finalmente se explicaran los factores que
determinan y/o afectan a un sistema de control en el mbito internacional.
A. Control sus Enfoques
Control, segn la academia general de la lengua espaola, significa
comprobacin, inspeccin, direccin, mando, regulacin, verificacin,
observacin y vigilancia. Este concepto abarca todas las acciones
anteriores. Un sistema de control gerencial es el proceso por el cual una
organizacin asegura que sus subunidades actan en una forma
coordinada y cooperativa, de forma tal que los recursos sern obtenidos
y localizados ptimamente en orden de alcanzar las metas de la
organizacin.
A travs del proceso la gerencia canaliza el comportamiento y el
desempeo de gerentes y de subunidades, haciendo deseable ciertas
acciones, mientras que prohbe efectivamente acciones no deseadas.
Sin embargo, control gerencial no debe ser confundido con algn tipo de
sistema mecnico. Como seala Drucker (1964)18, el sistema de control
gerencial existe dentro de una situacin social humana y es un sistema
18
Drucker, P. (1964). Controls, control and management, In Bonici, C. R., Jaedicke, R. J. and Wagner, H. M. (Eds.),
Management controls: New Directions in Basic Research. New York: McGraw Hill, 286
44
sujeto a voluntad. As el sistema de control debe motivar a los gerentes

a tomar decisiones que sean favorables para la organizacin.
El supuesto sobre el cual esta definicin de control yace es que las
subunidades
de
una
organizacin
no
estn
de
acuerdo
automticamente con las metas o con cual comportamiento es

deseable.19
Un sistema de control gerencial puede ser visto como una serie de
pasos integrados secuencialmente. Se hace necesario establecer las
metas para la organizacin y sus empleados, es necesario medir
resultados, y es necesario tomar acciones gerenciales en respuesta a
estos resultados. Los pasos se muestran en diagrama siguiente, donde
las lneas continuas conectan los pasos bsicos de control. Como
muestra el diagrama (ver grfico 5), la evaluacin de resultados
normalmente toma en cuenta los resultados esperados y los actuales.
Entonces el paso de accin intenta reforzar desempeos satisfactorios
con recompensas o corregir desempeos no satisfactorios con castigos
o entrenamiento. La respuesta gerencial podra tambin incluir la
revisin de metas para reflejar cambios de expectativas como resultado
de la reciente experiencia.20
19
Traducido de: Lebas, M. y Weigenstein, J. (1986) Management Control: The Role of Rules, Markets and Culture.
Journal of Management Studies 23:3 May, 259.
20
Traducido de: Todd, J. (1977) Management Control Systems: A Key Link Between Strategy, Structure and Employee
Performance. Organizational Dynamics; Spring, Vol. 5, Issue 4, 65-66.
45
Grfico N 5 Pasos bsicos para el control
Fuente:
Traducido de: Lebas, M. y Weigenstein, J. (1986) Management

Control: The Role of Rules, Markets and Culture. Journal of
Management Studies 23:3 May, 259.
En el grfico 5 se muestra los pasos a seguir para el control primero
establecer metas, luego medir los resultados de las metas,
seguidamente evaluar los resultados, tomar acciones gerenciales y
nuevamente volver a establecer metas
El control tiene distintos enfoques en el mbito de los negocios, es as
por ejemplo que Horngren and Foster21 (1991) le dan nfasis a la
obtencin de informacin, lo definen como: El control gerencial es una
forma de juntar informacin para ayudar y coordinar el proceso de
planeacin y toma de decisiones de control a travs de una
organizacin. Kenneth Merchants (1985)22 define control como:
mantener las cosas alineadas y la influencia sobre la gente para que
se comporten como la organizacin querra que se comporten.
Describe como el comportamiento est influenciado por distintas
alternativas de control, tales como focalizarse en control sobre
resultados, sobre acciones y sobre el personal y si el control ms
apropiado debe ser estricto o relajado.
21
Horngren, C.T. and G. Foster (1991) Cost Accounting: A Managerial Emphasis, (7th edition) p. 426. Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey.
22
Merchant, K. A. (1985) Control in Business Organizations, pp. 1 and 12, Ballinger, Cambridge, Mass.
46
Otros tambin han escrito acerca del efecto que tienen los sistemas de
control sobre el comportamiento, como muestra Young23 (1988) en su
estudio de la literatura en el cual el objetivo de un superior es usar el
sistema de control para motivar, controlar, y evaluar el desempeo de
un subordinado. Vancil24 (1978) examino algunos puntos claves del
control, tal como cul es la mejor forma de estructurar una organizacin
para manejar los dos elementos conflictivos, que son la necesidad de
eficiencia (promovido por centralizacin) y la necesidad de adaptabilidad
(promovido por la descentralizacin). El asunto, el dice, no es lo uno o
lo otro, sino alcanzar ambos.
Robert Anthony25 (1956) defini el control como el proceso de asegurar
que la organizacin hace lo que la administracin (gerencia) quiere que
se haga. Esta definicin u enfoque de control es ms general y engloba
todas las anteriores.26
A continuacin pasaremos a definir los elementos del control segn la
definicin de Robert Anthony (1956).
B. Elementos de un sistema de control
Un sistema efectivo est compuesto por un nmero de elementos
interrelacionados y que en conjunto pueden definir el tipo de sistema de
control que puede utilizarse dentro de la firma. Un elemento es la
evaluacin de desempeo; que define por ejemplo si la evaluacin ser
principalmente cuantitativa o cualitativa, financiera o no financiera, la
frecuencia de la evaluacin y retroalimentacin. Algunas de las tareas
de la evaluacin del desempeo son: elegir el tipo ms apropiado de
evaluacin (nivel de ganancias obtenidos por una unidad de negocios
dentro de la firma, grado de satisfaccin del cliente, el retorno de la
inversin, etc.), analizar datos como las variaciones de precios y de
23
Young, S. M. (1988) Individual Behavior: Performance Motivation and Control, in Behavioral Accounting Research:
A critical Analysis, Kenneth R. Ferris (ed.), p 229. Century VII Publishing Co., Columbus, Ohio.
24
Vancil, R. F. (1978) Armstrong Decentralization: Managerial Ambiguity by Design, p. 36. Financial Executives
Research Foundation, Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois.
25
Anthony, R. N. (1956) Management Accounting, Text and Cases, p. 268. Richard D. Irwin, Homewood, Illinois.
26
Traducido de: Rotch, W. (1993) Management Control Systems: One View of Components and Their
Interdependence, British Journal of Management; Sep., Vol. 4, 191-92.
47
calidad, evaluar variaciones en los costos variables y fijos, identificar lo

que es controlable por el gerente y lo que no.
Otro elemento es la estrategia que puede ser: diferenciarse en precios o
calidad, orientarse al producto o al cliente, focalizarse o diversificarse,
ser una firma que planea o que reacciona dentro de la industria. A partir
de la estrategia se pueden definir los tipos de control que van a
realizarse que sean coherentes con la estrategia, por ejemplo si la firma
decide diferenciarse en precios las acciones de la firma deberan
focalizarse en controlar los costos de operacin, los costos de los
insumos, etc.
Tambin est la estructura organizacional como elemento de un sistema
de control que define el alcance de las relaciones de responsabilidad y
de reporte (informacin), tambin define si la firma se centrara en las
ganancias o en los costos, si tendr una estructura jerrquica o
matricial, si ser centralizada o descentralizada.
La direccin que es la forma como, a travs del sistema de control, se
gua el comportamiento de los empleados. La direccin define, por
ejemplo, en trminos financieros si se va a ser un productor de bajos
costos o alcanzar altos retornos de inversin, en trminos de marketing
si se va a aumentar la participacin de mercado o a expandir la base de
clientes, en trminos de estrategia si se va a ser un lder en tecnologa o
ser el nmero uno en el negocio, etc.
Tambin la direccin especifica si los planes a seguir sern explicados
en detalle (Micro-Gestin) o si solo se especificaran uno o dos objetivos
generales (Macro-Gestin).
Otro elemento es la motivacin que define si se desea un perfil de
trabajador esforzado o de trabajador inteligente, si debera ser externa
(premios, bonos) o interna (satisfaccin personal), si debera venir
desde la alta gerencia o del grupo de trabajo o del supervisor inmediato.
48
Y por ltimo el incentivo que se preocupa de definir si se premiara

financieramente
(bonos),
otro
tipo
de
premio
(asensos,
reconocimientos), si sern incentivos grupales o individuales.

Todos los elementos de un sistema de control tienen como objetivo final
tratar de asegurar que la organizacin hace lo que la administracin
quiere que se haga, y tambin que se hace en la forma que la
administracin quiere.
C. Tipos de control
Son cuatro los tipos de sistemas de control principalmente utilizados en
las firmas internacionales: controles personales, controles burocrticos,
controles de rendimientos y controles culturales. En la mayora de las
firmas, los cuatro son utilizados, pero su nfasis relativo tiende a variar
de acuerdo con la estrategia de la firma.27
1.
Controles personales
El control personal es el que se deriva del contacto personal con
los subordinados. Este tipo de control tiende a ser ampliamente
utilizado en firmas pequeas, en donde podemos detectarlo en la
supervisin directa de las acciones de los subordinados.
Sin embargo, tambin estructura las grandes relaciones entre los
gerentes de alto nivel en las grandes empresas multinacionales.
El director general puede utilizar una gran dosis de control
personal
para
poder
influir
el
comportamiento
de
los
subordinados inmediatos, como las cabezas de las divisiones. A

su vez, estos lderes pueden utilizar el control personal para
determinar el comportamiento de sus subordinados, y as
sucesivamente en el descenso de la escala jerrquica de la
organizacin.28
28
Hill, Charles W. L. (2000) Negocios Internacionales: Competencia en el Mercado Global, Capitulo La organizacin
de los negocios internacionales. Mc Graw Hill 3era Edicin, 465-67.
49
2.
Controles Burocrticos
El control burocrtico es el que se desprende del sistema de
reglas y procedimientos que dirigen las acciones de las
subunidades. Los controles burocrticos ms importantes en las
subunidades, dentro de las firmas multinacionales, son las reglas
relativas
los
presupuestos
y gastos
de capital.
Los
presupuestos son esencialmente una serie de reglas para

distribuir los recursos financieros de una empresa. La sede
central utiliza los presupuestos para influir en el comportamiento
de las subunidades.
Las reglas de gasto de capital requieren que la sede central
apruebe cualquier gasto de capital, hecho por una subunidad,
que exceda cierta cantidad. Un presupuesto permite a la sede
central especificar la cantidad de dinero que una subunidad
puede gastar en un ao determinado, y las reglas de gasto de
capital dan a la sede un control adicional, control sobre la
manera en que se gasta el dinero. Se puede esperar que los
gerentes de primera lnea nieguen la aprobacin de gasto de
capital que difiera de los objetivos generales de la firma y que
aprueben aquel gasto que sea congruente con los objetivos de la
firma.
Dentro de este tipo de control esta el envi de informes de parte
de algunos empleados. Las oficinas generales precisan de
informes oportunos para poder asignar recursos, corregir planes
y retribuir personal. Las decisiones sobre el uso de capital,
personal y tecnologa son casi permanentes; en consecuencia,
los informes deben ser frecuentes, precisos y con datos puestos
al da para que esos recursos se usen eficientemente.
Asimismo, los planes deben actualizarse a fin de que sean
realistas y de que garanticen una alta probabilidad de
cumplimiento de los objetivos deseados.
Finalmente los informes son necesarios para evaluar el
desempeo del personal con el propsito de retribuirlo y
50
motivarlo. Los informes por escrito son ms importantes en el

mbito
internacional
que
en
el
nacional
ya
que
los
administradores de las subsidiarias tienen mucho menos

contacto individual y verbal con el personal de lnea y ejecutivo
por encima de ellos.
As los administradores corporativos carecen de gran parte de la
comunicacin informal con la que podran estar al tanto del
desempeo de las operaciones en el exterior.29
3.
Controles de rendimiento
Los controles de producto implican el establecimiento de
objetivos a ser alcanzados por las subunidades; la expresin de
esos objetivos en funcin de los criterios relativamente objetivos
(como rentabilidad, productividad, crecimiento, participacin de
mercado y calidad) y el juicio de desempeo de la administracin
de la subunidad.
Como los presupuestos, los objetivos se establecen a travs de
una negociacin entre las subunidades y la sede central.
Generalmente, la sede central intenta establecer objetivos que
son desafiantes pero realistas, para que los gerentes de las
subunidades busquen formas de mejorar sus operaciones, pero
no se encuentren tan presionados como para acudir a
actividades no funcionales con tal de cumplir con tales objetivos
(como la maximizacin de utilidades de corto plazo).
Los
controles
de
producto
fomentan
un
sistema
de
administracin por excepcin; en la medida en que las

subunidades satisfagan sus objetivos, se les otorga cierta
independencia. Si la subunidad no puede alcanzar esos
objetivos, la administracin de la sede central probablemente
confronte a su subunidad con ciertas preguntas duras. Si las
respuestas no son satisfactorias, probablemente la sede central
intervenga en la subunidad reemplazando su mando ejecutivo y
29
John Daniels y Lee Radebaugh, (2000) Negocios Internacionales.
51
buscando maneras de mejorar su eficiencia.30 Los indicadores

ms utilizados en los controles de rendimientos son:
En el rea financiera; el retorno de la inversin, rentabilidad,
crecimiento en el rea de marketing; participacin de mercado,
en el rea de produccin; ndices de produccin y productividad,
calidad.
4.
Controles culturales
Los
controles
culturales
existen
cuando
los
empleados
compran las normas y el sistema de valores de la firma.

Cuando esto ocurre, los empleados tienden a controlar su propio
comportamiento, lo que reduce la necesidad de supervisin
directa. En una firma con una cultura slida, el autocontrol puede
reducir la necesidad de ejercer otros sistemas de control.
El control cultural es muy difcil de construir. Inversiones
sustanciales de tiempo y dinero se requieren para cultivar
normas y sistemas de valor en toda la organizacin. Esto implica
la definicin y la aclaracin de la misin o visin de la compaa,
diseminando las normas y sistemas de valores deseados a
travs
de
programas
de
educacin
administrativa,
la
demostracin mediante ejemplos y la adopcin de polticas

adecuadas de relaciones humanas. Incluso con todos esos
dispositivos establecidos, puede tomar aos construir una cultura
comn (cohesiva) en una organizacin.
El control, especficamente, el sistema de control de una
organizacin es la faceta estructurada de la gestin; es el
vehculo formal por el cual el proceso de gestin es ejecutado. El
objetivo de un sistema de control es alcanzar los objetivos
organizacionales. Debido a que los empleados (agentes) no
siempre dan su mejor esfuerzo para alcanzar los objetivos
organizacionales, los sistemas de control gerencial deben luchar
por alinear las metas de los empleados con las de la alta
gerencia (principal). La teora de agencia y su extensin, agente-
30
Estrategias de Control p. 636, Mxico: Addison Wesley Longman.
52
principal, da una idea del problema de congruencia de metas y

sugiere soluciones por lo menos en un contexto cultural
Occidental.
La teora de agencia provee de soporte terico para muchos
esfuerzos de investigacin en la disciplinas de economa,
gestin, marketing, finanzas, contabilidad y sistemas de
informacin. Es una de las teoras ms influyentes de apoyo del
conjunto de investigaciones de gobierno corporativo y control
gerencial que existen en el mundo occidental. Para la teora de
agencias es fundamental el supuesto de que los agentes son
optimistas y que siempre velarn por sus propios intereses si las
oportunidades se presentan. En consecuencia, el rol de los
sistemas de control (estructuras, procedimientos, sistemas de
informacin, evaluacin de desempeo, premios, sanciones) es
ayudar a la administracin central a frenar el comportamiento
optimista reduciendo las oportunidades e incentivos para tal
comportamiento31.
2.3.7 Plan Operativo Institucional
El Plan Operativo Institucional es un documento en el que los responsables
de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental,
gubernamental, deportiva,...) reflejan cual sern las actividades a seguir
por su compaa en el medio plazo. Por ello, un Plan Operativo
Institucional se establece generalmente con una vigencia de un ao.
Por tanto un Plan Operativo Institucional es cuantitativo, manifiesto y
temporal. Es cuantitativo porque indica las actividades numricas de la
compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de
actuacin para conseguir el cumplimiento de esas actividades. Finalmente,
es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y
explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta
en prctica del plan sea exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el Plan Operativo
Institucional debe definir al menos tres puntos principales:
31
Ideas Principales Traducidas de: Ekanayake, Samson (2004) Agency Theory, National Culture, andManagement
Control Systems, Journal of American Academy of Business, March, p. 49.
53
Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo

"Maximizar las ventas de este ao", ya que no especifican una cifra y
una fecha.
Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa
puede influir directamente para favorecer la consecucin de sus
actividades.
Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de
la empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica
especfica de la misma.
Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar el Plan
Estratgico con uno o varios Planes Operativos. Tambin en el mbito de
la administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia
estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratgica
cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las
expectativas de la direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su
entorno".
Grfico N 6 Croquis del Plan Operativo
Fuente: Formato HTML , Disponible en Internet:

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Croquisplanestrategico.jpg
El grfico 6 muestra los componentes del plan operativo Iniciando en la misin de la
empresa, luego haciendo los anlisis internos, externo y comparativo, de aqu sale un
diagnostico de la situacin de la empresa y por ltimo se plantean los objetivos as
como las actividades que se van a tomar para el cumplimientos de estos objetivos.
54
2.3.8
El Enfoque Sistmico
El enfoque sistmico es la aplicacin de la teora general de los sistemas
en cualquier disciplina. En un sentido amplio, la teora general de los
sistemas se presenta como una forma sistemtica y cientfica de
aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo tiempo, como una
orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo
interdisciplinarias.
En tanto paradigma cientfico, la teora general de los sistemas se
caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en donde lo
importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen.
Los objetivos originales de la teora general de sistemas son las

siguientes:
Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita

describir las caractersticas, funciones y comportamientos
sistmicos.
Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos

comportamientos y, por ltimo
Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.
La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwing von

Bertalanffy en 1.936, para l la teora general de sistema debera constituirse
en un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y sociales. Esta
teora surge en respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques
analtico reduccionista y sus principios mecnico causales. El principio en
que se basa esta teora es la nocin de totalidad orgnica, mientras que el
paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgnica del mundo.
Los conceptos propuestos por Bertalanffy pueden ser resumidos en que
existen modelos, principios y leyes que pueden ser generalizados a travs de
varios sistemas, sus componentes y las relaciones entre ellos .
La integracin y la separacin representan dos aspectos fundamentalmente
diferentes de la misma realidad, en el momento en que se rompe el todo se
pierde alguna de sus propiedades vitales (Bertalanffy, 1981 in Carr,1996).
55
En las definiciones ms corrientes se identifican los sistemas como conjuntos

de elementos que guardan estrechas relaciones entre s, que mantienen al
sistema directo o indirectamente unido de modo ms o menos estable y cuyo
comportamiento global persigue, normalmente, algn tipo de objetivo. Esas
definiciones se concentran fuertemente en procesos sistmicos internos; deben
necesariamente, ser complementadas con una concepcin de sistemas
abiertos, en donde queda establecida como condicin para la continuidad
sistmica el establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente.
Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se
concentran en una relacin entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).
Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se
concentran en los procesos de frontera (sistemas / ambiente). En el primer
caso, la cualidad esencial de un sistema est dada por la interdependencia de
las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. En el
segundo, lo central son las corrientes de entradas y salidas mediante las
cuales se establece una relacin entre el sistema y su ambiente. Ambos
enfoques son ciertamente complementarios.
La teora general de los sistemas comprende un conjunto de enfoques que
difieren de estilo propsito, entre las cuales se encuentran la teora de
conjuntos (Mesarovic), teora de las redes (Rapoport), ciberntica (Wiener)32,
teora de la informacin (Shannon y Weaver), teora de los autmatas (Turing),
teora de los juegos (von Neumannn), entre otras.
Por eso, la prctica del anlisis aplicado de sistemas tiene que aplicar diversos
modelos, de acuerdo con la naturaleza del caso y con criterios operacionales,
aun cuando algunos conceptos, modelos y principios de la teora general de
sistemas como el orden jerrquico, la diferenciacin progresiva, la
retroalimentacin, entre otras son aplicables a grandes rasgos a sistemas
materiales, psicolgicos y socioculturales.
Las caractersticas que pueden ser aplicables a cualquier sistema son:
La interrelacin de sus componentes (relacin entre las partes y el

todo).
32
Teora fundamental para los nuevos conceptos de la auditora.
56
Los sistemas estn ordenados en una jerarqua.
Las partes de un sistema no son iguales al todo.
Los lmites de los sistemas son artificiales.
Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados segn la influencia con

el ambiente.
Cada
sistema
tiene
entradas,
procesos,
salidas
ciclos
de
retroalimentacin.
Las fuerzas dentro de un sistema tienden a ser contrarias entre ellas

(feedback) para mantener el equilibrio
Entropa.
Al buscar una relacin entre la teora organizacional con la teora de sistemas

se proponen los siguientes tipos de sistemas: racional, natural y abierto. Los
dos primeros, el racional y el natural tienden a ver la organizacin como
sistemas cerrados, esto es, separados del ambiente, en contraste, el sistema
abierto ve a la organizacin receptiva y dependiente del ambiente, hay una
conexin entre los componentes internos y externos.
Sistemas Cerrados:
En esta aproximacin los sistemas son independientes a las influencias del
ambiente. Emery y Trist sugieren que un sistema cerrado permite que sus
problemas sean analizados con referencia a su estructura interna y sin
referencia a su entorno externo. El foco en los sistemas cerrados son sus
componentes internos los cuales son variables de tamao, tecnologa,
ubicacin, propiedades, estrategias administrativas y estilo de liderazgo.
As, esta aproximacin puede ser aplicada en el nivel tecnolgico de la
organizacin porque este requiere una incertidumbre reducida. Sin embargo, la
naturaleza de la organizacin es no ser aislada sino ms dependiente del
entorno. Negandhi ha propuesto que los sistemas cerrados enfatizan sobre
principios internos de organizacin, funcionando en fallas posteriores en su
desarrollo y conocimiento de los procesos de retroalimentacin los cuales son
esenciales para sobrevivir (1972).
Un sistema cerrado incluye los sistemas racional y natural. Scott define los
sistemas racionales como sistemas en los cuales la colectividad est orientada
57
a un propsito dado, para lo cual se establece objetivos especficos que son

explcitos, definidos en forma clara y provee criterios no ambiguos para la
seleccin de actividades alternativas. El tambin explica: los sistemas
racionales son colectividades que exhiben un alto grado de formalizacin; la
cooperacin hacia los participantes es consciente y deliberada; la estructura de
relaciones
explcitas
pueden
ser
deliberadamente
construidas
reconstruidas.
Algunos sistemas naturales son organizaciones de servicio orientas al cliente,
por ejemplo, Call center, escuelas alternativas y cooperativas de alimentos y
produccin. Rothschild Whitt sugieren que estos sistemas niegan la autoridad
de oficina, buscan minimizar la promulgacin de roles y procedimientos,
intentan eliminar los grados y hacen nfasis en la diferenciacin por roles y
especializacin de funciones.
En los sistemas naturales, los individuos y sus cualidades personales son muy
importantes. Scott, define un sistema natural como una organizacin cuyos
participantes tienen un inters comn en la sobrevivencia del sistema y quienes
se articulan en actividades colectivas, estructuras informales, la confianza es el
fin. De esta forma, en estas organizaciones trabajan en equipo y el foco de
atencin esta sobre la estructura del comportamiento.
Sistemas Abiertos:
Scott propone todos los sistemas son caracterizados por una combinacin de
partes cuyas relaciones son interdependientes pero ellos tambin sugieren que
las bases para la diferencias tambin son posibles.
Las partes del sistema son muy complejas y variables, desde este enfoque los
sistemas se mueven desde lo mecnico hacia los sistemas orgnicos sociales. Norbert Wiener describe esta conexin de variables en sistema como
aquellas organizaciones en las cuales algunas partes son interdependientes
entre ellas pero esta interdependencia tiene grados.
Boulding clasifico varios sistemas por el nivel de complejidad de sus partes y la
naturaleza de las relaciones entre las partes:
58
Estructura: Sistema comprendido por estructuras estticas como la

anatoma de un animal.
Mecanismo:
Sistemas
dinmicos
simples
con
predeterminado
movimiento, como por ejemplo el reloj y el sistema solar.
Sistemas Cibernticos: Sistemas capaces de auto-regularse ante

algunas externalidades establecidas en ciertos criterios, como por
ejemplo un termostato.
Sistemas abiertos: Sistemas capaces de auto mantenerse basados en

una relaciones de recursos desde su entorno, como por ejemplola vida
celular.
Sistema de huella digital crecimiento: Sistemas que se reproducen

pero no por duplicacin sino por la produccin de semillas o huevos que
contienen instrucciones preprogramadas para el desarrollo, por ejemplo
el sistema del huevo pollo.
Sistema de imagen interna Sistemas capaces de un detallado

conocimiento del entorno, en el cual la informacin es recibida y
organizada al interior como un todo, como por ejemplo la funcin
animal.
Sistemas que procesan smbolos: Sistemas que poseen auto conciencia

y son tambin capaces de usar lenguajes. La funcin humana hace
parte de este nivel.
Sistemas sociales: Sistemas multi ceflicos comprendiendo actores

funcionando en un orden social y cultural. Las organizaciones sociales
operan en este nivel.
Sistemas
trascendentales:
Sistemas
compuestos
por
lo
desconocido.(Boulding, 1956: 200 207).

Los niveles 1 3 incluyen sistemas fsicos, de 4 6 sistemas biolgicos, y el 7 y
8 sistema sociales y humanos. Progresando desde el nivel 1 al 8 cada nivel
sucesivamente es ms complejo, menos formales, ms dependientes de flujos
de informacin, abiertos al crecimiento y al cambio y abiertos al entorno. (el
nivel 9 incluye la posibilidad de nuevas posibilidades).
Subsistemas de un sistema
Se denominan Subsistemas las partes que conforma un sistema. Cada
subsistema tiene su propia vida, pero permite que el sistema sea un todo y
59
produce una serie de variables para establecer el estado del sistema. (Levine
and Fitzgerald, 1992). La funcin y estructura de un sistema puede ser
estudiado, analizado y descrito a travs de los subsistemas bsicos.
Tanner and Williams (1981) presentan los subsistemas desarrollados por Katz
and Kahn (1966) e integran estos con las funciones de genotipo propuestas por
Hoy y Miskel (1978).
Subsistema de produccin y tcnica: Este subsistema es el responsable

de convertir entradas en salidas y puede tambin ser clasificado como
una parte productiva o econmica.
Subsistema de soporte:
Realiza
dos
funciones
principales
(a)
procurando suministros y disponiendo de salidas (b) promoviendo y

manteniendo buenas relaciones entre la organizacin y su entorno.
Subsistemas de mantenimiento: Las actividades de este subsistema

tienen que ver con el personal en todas sus facetas. El foco es el
mantener la estabilidad de la organizacin.
Subsistema adaptativo: Las funciones de este subsistema estn

focalizadas en asegurar que la organizacin pueda responder a las
necesidades de el entorno. (por ejemplo, investigacin, planeacin y
desarrollo entre otros). Como organizaciones adaptativas puede
incluirse las instituciones educativas que son responsables para el
desarrollo y prueba de teoras, la creacin de conocimiento y la
aplicacin de informacin en una extensin limitada de problemas.
Subsistema Gerencial: La funcin de este subsistema es la coordinacin

de la funciones de los otros subsistemas, solucionar conflictos y
relacionar la totalidad de la organizacin con su entorno. Este
subsistema, es transversal a todos los subsistemas de la organizacin
en sus objetivos esta el obtener la concertacin con los niveles ms
altos del sistema.
Desde los aos 70s hasta la actualidad, Scott ha descrito varios mecanismos
para articular las tres perspectivas de enfoque racional, natural y abierto y las
teoras organizacionales; l sugiere que los diferentes modelos pueden ser
combinados y aplicados como diferentes niveles de anlisis, teniendo en
cuenta tres ejes:
60
Los instrumentos formalmente designados para el establecimiento de

objetivos.
El nivel en que la organizacin es autosuficiente y autnoma y si tiene

una alta dependencia e influencia del entorno.
Nivel de aplicacin del anlisis, el cual puede ser actores individuales,

actores colectivos puede ser analizado por Subsistemas.
2.3.9 Estndar de Calidad ISO 9126

La calidad se considera como la capacidad del software que ayuda a los
usuarios a satisfacer sus labores de efectividad, seguridad, productividad y
satisfaccin.
Antecedentes:
La calidad del producto se ha venido tratando desde hace varios aos, siendo
los primeros modelos desarrollados por McCall y Boehm.
Lamentablemente, para cada proyecto se adoptaba modelos de calidad
diferentes, haciendo difcil la comparacin.
Con la publicacin de la primera edicin de la estndar internacional ISO/IEC
9126 en 1991 se pueden aspirar a tener un modelo base que puede ser
utilizado como referencia para todos los trabajos que se realicen.
En el ao 1994 se inicia la revisin de la norma internacional y se publican
entre 1998 y el 2004 la serie de normas ISO/IEC 9126 (4 partes) referida al
modelo de calidad de producto que incluye las mtricas:
ISO/IEC 9126-1:2001: Modelo de Calidad.- Clasifica la calidad del

software, segn un conjunto de factores.
ISO/IEC 9126-2:2003: Mtricas Externas.- Describe un conjunto de

medidas a realizar durante la ejecucin del software.
ISO/IEC 9126-3:2003: Mtricas Internas.- Describe un conjunto de

medidas estticas.
ISO/IEC 9126-4:2004: Mtricas de Calidad en Uso.- Describe las

mtricas aplicables para el sistema final en condiciones reales.
61
Adems de la serie de normas ISO/IEC 14598 (6 partes) referida a la

evaluacin de la calidad del producto.
El modelo ISO/IEC 9126 presenta el concepto de calidad del producto
descompuesto en la calidad interna, externa y en uso.
El cumplimiento de los requerimientos de calidad interna, externa y en uso se
deben de comprobar en un proceso que permita evaluar la calidad a travs de
las mtricas. Este enfoque de tres niveles cubre las perspectivas del usuario,
desarrollador y el producto mismo.
Definicin:
La calidad del producto software, es una preocupacin cada vez mayor en el
mbito informtico y cuyos resultados inmediatos se aprecian en todas las
actividades en donde se utilicen computadoras.
La serie de normas ISO/IEC 9126 (Tecnologas de la Informacin Calidad de
los productos software) establece un modelo de calidad de producto y a
manera de ejemplo, en el anexo, muestra la identificacin de los
requerimientos de calidad como un paso necesario para la calidad de producto.
El objetivo no es necesariamente alcanzar una calidad perfecta, sino la
necesaria y suficiente para cada contexto de uso a la hora de la entrega y del
uso por parte de los usuarios. Es necesario comprender las necesidades reales
de los usuarios con tanto detalle como sea posible.
Existen diversos aspectos que marca la Norma, como la calidad interna,
externa y en uso del producto del software, la cual se integra con la calidad del
proceso, basada en otras Normas de ISO/IEC, A continuacin se describe un
marco del modelo de la calidad que explica la relacin entre diversos
acercamientos a la calidad:
Interna: Medible a partir de las caractersticas intrnsecas, como el

cdigo fuente. Se mide por las propiedades estticas del cdigo,
utilizando tcnicas de inspeccin.
Externa: Medible en el comportamiento del producto, como en una

prueba. Se mide por las propiedades dinmicas del cdigo cuando ste
se ejecuta. En uso: Durante la utilizacin efectiva por parte del usuario.
62
Se mide por el grado por el cual el software est realizado en funcin de

las necesidades del usuario en el entorno de trabajo para el que fue
construido
Aspectos:
En una de las clusulas de la Norma en su apartado 1, se define el modelo de
la calidad para la calidad externa e interna. Categoriza cualidades de la calidad
del software en seis caractersticas (funcionalidad, confiabilidad, utilidad,
eficacia, capacidad de mantenimiento y portabilidad), que se subdividen ms a
fondo en subcaractersticas, las cuales se puede medir por mtrica interna o
externa.
Las definiciones se dan para cada caracterstica y el subcaracterstica de la
calidad del software. Para cada una, la capacidad del software es determinada
por un sistema de cualidades internas que pueden ser medidas. Los ejemplos
de mtricas internas se dan en ISO/IEC 9126 - 3.
Las caractersticas y subcaractersticas se pueden medir externamente por el
nivel de capacidad que es proporcionado por el sistema que contiene el
software. Los ejemplos de mtricas externas se dan en ISO/IEC 9126 - 2.
Aplicacin:
Validar la complexin de una definicin de requisitos.
Identificar requisitos software.
Identificar objetivos para el diseo software.
Identificar requisitos para las pruebas del software.
Identificar requisitos para el aseguramiento de la calidad.
Identificar criterios de aceptacin para un producto software terminado.
La norma 9126 puede ser usada conjuntamente con las normas 15504, 12207
y 9001 para proporcionar un marco para la calidad del producto software y una
evaluacin cuantitativa de la calidad.
Definicin:
63
Requisitos de calidad internos: Especifica el nivel de la calidad requerida desde

el punto de vista interno del producto. Se utilizan para especificar
caractersticas de los productos en su interior. stos pueden incluir modelos
estticos y dinmicos, otros documentos y cdigo fuente.
Se pueden utilizar como blancos para la validacin en las diferentes etapas del
desarrollo; pueden tambin ser utilizados para definir estrategias de desarrollo
y criterios de evaluacin y verificacin durante esta etapa.
Esto puede incluir el uso de la mtrica adicional (la reutilidad) que se encuentra
fuera del alcance de ISO/IEC 9126. Los requisitos de calidad internos
especficos deben ser cuantitativos usando mtrica interna.
Calidad interna:
Es la totalidad de caractersticas del producto de software desde una visin
interna. Se mide y se evala contra los requisitos de calidad internos. Los
detalles de la calidad del producto de software se pueden mejorar durante la
puesta en prctica del cdigo, repasando y probando, sin embargo, la
naturaleza fundamental de la calidad del producto de software es que est
representada por no existir cambios en el cdigo a menos que sean
reajustados.
Caractersticas:
Aplican a un producto de software no ejecutable.
Aplican durante las etapas de su desarrollo.
Permiten medir la calidad de los entregables intermedios.
Permiten predecir la calidad del producto final.
Permiten al usuario iniciar acciones correctivas temprano en el ciclo de
desarrollo.
Aspectos:
La numeracin que a continuacin se presenta hace referencia a los puntos de
la Norma en mencin, contenidas en el documento. Es importante sealar que
en cada apartado, se presenta un ejemplo de aplicacin real, descritos en
64
tablas de mtricas. Las tablas de mtricas se encuentran organizadas por

caracterstica y sub caracterstica, cada mtrica contiene:
Nombre.
Propsito.
Mtodo de aplicacin.
Medida, frmula y cmputo de datos.
Interpretacin del valor medido.
Tipo de escala.
Tipo de medida.
Fuente de medicin.
Referencia a ISO/IEC 12207 SLCP.
Audiencia
Mtricas internas.
Mtricas de funcionalidad: Se utilizan para predecir el grado de satisfaccin de
las necesidades del usuario, prescritas en los requisitos funcionales.
Adecuacin: Capacidad del producto software para proporcionar un conjunto
apropiado de funciones para tareas y objetivos de usuario especificados. A
continuacin se presenta un ejemplo de este tipo de mtrica:
Exactitud: Capacidad del producto software para proporcionar los resultados o
efectos correctos o acordados, con el grado necesario de precisin.
Interoperabilidad: Capacidad del producto software para interactuar con uno o
ms sistemas especificados.
Seguridad: Capacidad del producto software para proteger informacin y datos
de manera que las personas o sistemas no autorizados no puedan leerlos o
modificarlos, al tiempo que no se deniega el acceso a las personas o sistemas
autorizados.
65
Conformidad de la funcionalidad: Capacidad del producto software para

adherirse a normas, convenciones o regulaciones en leyes y prescripciones
similares relacionadas con funcionalidad.
Mtricas de fiabilidad: Cantidad de tiempo que el software est disponible para
su uso.
Madurez: Capacidad del producto software para evitar fallar como resultado de
fallos en el software. A continuacin se presenta un ejemplo de este tipo de
mtrica:
Tolerancia a fallos: Capacidad del software para mantener un nivel
especificado de prestaciones en caso de fallos software o de infringir sus
interfaces especificados.
Recuperabilidad: Capacidad del producto software para reestablecer un nivel
de prestaciones especificado y de recuperar los datos directamente afectados
en caso de fallo.
Conformidad de la fiabilidad: Capacidad del producto software para adherirse a
normas, convenciones o regulaciones relacionadas con la fiabilidad.
Mtricas de usabilidad: Grado en que el software es fcil de usar.
Entendibilidad: Capacidad del producto software que permite al usuario
entender si el software es adecuado y cmo puede ser usado para unas tareas
o condiciones de uso particulares.
A continuacin se presenta un ejemplo de este tipo de mtrica
Aprendibilidad: Capacidad del producto software que permite al usuario
aprender sobre su aplicacin.
Operatibilidad: Capacidad del producto software que permite al usuario
operarlo y controlarlo.
Atractivo: Capacidad del producto software para ser interesante y agradable al
usuario.
66
Conformidad de la usabilidad: Capacidad del producto software para adherirse

a normas, convenciones, guas de estilo o regulaciones relacionadas con la
usabilidad.
Mtricas de eficiencia: Grado en que el software hace ptimo el uso de los
recursos del sistema.
Comportamiento en el tiempo: Capacidad del producto software para
proporcionar tiempos de respuesta, tiempos de proceso y potencia apropiados,
bajo condiciones determinadas.
Utilizacin de recursos: Capacidad del producto software para usar las
cantidades y tipos de recursos adecuados cuando el software lleva a cabo su
funcin bajo condiciones determinadas.
Conformidad de la eficiencia: Capacidad del producto software para adherirse a
normas o convenciones relacionadas con la eficiencia.
Mtricas de mantenibilidad: La facilidad con que una modificacin puede ser
realizada
Analizabilidad: Es la capacidad del producto software para diagnosticarle
deficiencias o causas de los fallos en el software, o para identificar las partes
que han de ser modificadas.
Cambiabilidad: Capacidad del producto software que permite que una
determinada modificacin sea implementada. A continuacin se presenta un
ejemplo de este tipo de mtrica:
Estabilidad: Capacidad del producto software para evitar efectos inesperados
debidos a modificaciones del software.
Examinabilidad: Capacidad del producto software que permite que el software
modificado sea validado.
Conformidad de la mantenibilidad: Capacidad del producto software para
adherirse a normas o convenciones relacionadas con la mantenibilidad.
67
Mtricas de transportabilidad: La facilidad en que el software puede ser llevado

de un entorno a otro.
Adaptabilidad: Capacidad del producto software para ser adaptado a diferentes
entornos especificados, sin aplicar acciones o mecanismos distintos de
aquellos proporcionados para este propsito por el propio software
considerado.
Instalabilidad: Capacidad del producto software para ser instalado en un
entorno especificado.
Coexistencia: Capacidad del producto software para coexistir con otro software
independiente, en un entorno comn, compartiendo recursos comunes.
Remplazabilidad: Capacidad del producto software para ser usado en lugar de
otro producto software, para el mismo propsito, en el mismo entorno.
Conformidad de la transportabilidad: Capacidad del producto software para
adherirse a normas o convenciones relacionadas con la portabilidad.
68
CAPTULO III
CONSTRUCCIN DE LA HERRAMIENTA
3.1
Generalidades
La aplicacin fue realizada teniendo como base la ISO 9126 la cual es un
estndar internacional para la evaluacin del Software.
El estndar est dividido en cuatro partes las cuales dirigen, respectivamente, lo
siguiente: modelo de calidad, mtricas externas, mtricas internas y calidad en
las mtricas de uso.
El modelo de calidad establecido en la primera parte del estndar, ISO 9126-1. el
estndar ha sido desarrollado en un intento de identificar los atributos clave de
calidad para el software. El estndar identifica 6 atributos claves de calidad:
Funcionalidad El grado en que el software satisface las necesidades
indicadas
por
los
siguientes
sub
atributos
Idoneidad,
Correccin,
Interoperabilidad, Conformidad, Seguridad

Fiabilidad Cantidad de tiempo que el software est disponible para su uso.
Est referido por los siguientes sub atributos: Madurez, Tolerancia a fallos,
Facilidad de recuperacin.
Usabilidad Grado en que el software hace ptimo el uso de los recursos del
sistema. Est indicado por los siguientes sub atributos Facilidad de comprensin,
Facilidad de aprendizaje, Operatividad.
Eficiencia Grado en que el software hace ptimo el uso de los recursos del
sistema. Est indicado por los siguientes sub atributos Tiempo de uso, Recursos
utilizados.
69
Mantenibilidad Facilidad con que una modificacin puede ser realizada. Est
indicada por los siguientes sub atributos
Facilidad de anlisis, Facilidad de
cambio, Estabilidad, Facilidad de prueba.

Portabilidad La facilidad con que el software puede ser llevado de un entorno
a otro. Est referido por los siguientes sub atributos Facilidad de instalacin,
Facilidad de ajuste, Facilidad de adaptacin al cambio.
3.1.1 Cadena de valor
El desarrollo de la cadena de valor de la municipalidad tuvo por objetivo
identificar las actividades que se realizan en esta institucin. Este modelo
divide a las actividades en primarias y de apoyo.
Grfico N 7 Cadena de valor Municipalidad Distrital de Pachacmac
Fuente: Propia del Autor.

Descripcin: en el grfico se puede observar la cadena de valor de la
Municipalidad Distrital de Pachacmac, as de cmo el BSC da soporte
al proceso de Control Gerencial.
70
A. Proceso Actual
El proceso de Control Gerencia Presenta 4 sub-procesos las cuales
son:
Asignar Actividades
Supervisar Actividades
Evaluar Gerentes
Tomar Accin Gerencial.

a)
Asignar Actividades
El sub-proceso de Asignar de Actividades Inicia con un
memorndum circular en donde el Gerente Municipal asigna las
Actividades que debe realizar cada Gerente, las cuales se
encuentran descritas en el PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
de cada Gerencia, la Asignacin de Actividades comprende, la
asignacin de la actividad en s, la asignacin de un
presupuesto, la fecha de inicio y fin de la actividad, los
resultados esperados de la actividad una ver asignadas las
actividades
se enva
a la gerencia correspondiente
un
memorndum con las actividades asignadas, este ledo por el

Gerente el cual asignara las actividades a su personal a cargo.
b) Supervisar Actividades
El sub-proceso de Supervisar Actividades es una comparacin
de actividades que se estn realizando en un momento
determinado las cuales deben estar acorde con las actividades
en el PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL en cuanto a su fecha
de realizacin, adems que los resultados que se estn
obteniendo de dicha actividad sean los esperados este proceso
se da de diversa formar, por observacin directa, reuniones de
directorio o mediante informes tcnicos, de este proceso se
puede pasar al proceso de Tomar de Medidas Correctivas.
c)
Evaluar Gerentes
El sub-proceso de Evaluacin de Gerentes inicia con un
memorndum circular de la Gerencia Municipal a las gerencias
solicitando la presentacin de los informes tcnicos sobre las
actividades realizadas por las gerencias durante un periodo de
71
tiempo puede ser mensual, trimestral, semestral o anual las

gerencias recepcionan el memorndum circular, el gerente
encargado de su respectiva gerencia elabora el informe tcnico
sobre las actividades realizadas en el periodo de tiempo
solicitado, y lo enva a Gerencia Municipal el informe tcnico, el
informe tcnico es recepcionado por la Gerencia Municipal,
luego este informe es revisado y comparado con el PLAN
OPERATIVO
INSTITUCIONAL
para
asegurar
que
las
actividades realizadas corresponde al presente periodo, de no

ser as, se enva un memo al Gerente para que presente un
descargo, despus de una primera revisin de todos los informes
tcnicos el Gerente Municipal solicita a Despacho de Alcalda
una reunin con el Alcalde para la evaluacin de los Gerentes
juntos con el Administrador, una vez reunidos evalan a los
gerentes utilizando como referencia los informes tcnicos
presentados a Gerencia Municipal y adems utilizando una
apreciacin personal por cada Gerente, una vez terminada la
evaluacin se le asigna un bono a cada Gerente.
d) Tomar Accin Gerencial
El sub-proceso de Tomar Accin Gerencial es la respuesta a
Evaluar Gerente mediante el cual se sanciona o premia al
gerente segn su evaluacin.
Grfico N 8 Flujo Grama del Proceso de Control Gerencial
72

Descripcin: En el grfico se observa el proceso de control gerencial
iniciando por la asignacin de actividades, luego la supervisin de la
realizacin de las actividades, seguido por la evaluacin a los gerente y
finalmente la toma de decisiones gerencial.
73
Grfico N 9 Flujo Grama del Sub-Proceso Asignar Actividades
Fuente: Propia
del Autor.
Historia del Grfico
Descripcin: En el grfico se observa el sub proceso asignar actividades la cual

inicia en la Gerencia Municipal con la asignacin de la actividad, el presupuesto y
las fechas y finaliza con el conocimiento de la actividad a la Gerencia
correspondiente.
74
Tabla N 1 Tiempo Total del sub-proceso de Asignar Actividades
Fuente: Elaboracin Propia

Descripcin: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para el sub
proceso de asignar actividades.
8 horas de trabajo equivalen a 1 da de trabajo, el tiempo se encuentra en minutos
75
Grfico N 10 Flujo Grama del Sub-Proceso de Supervisar Actividad
Fuente: Propia
del Autor.
Historial del Grfico
Descripcin: En el grfico se observa el sub proceso de supervisar actividad la cual

inicia en la Gerencia Municipal con la solicitud de informe tcnico a los gerentes,
pasando por la comparacin de las actividades de los informes tcnicos con el POI
y finalizando con una toma de decisiones.
76
Tabla N 2 Tiempo Total del sub-proceso de Supervisar Actividades

Descripcin: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para
el sub proceso de supervisar actividades.
8 horas de trabajo equivalen a 1 da de trabajo, el tiempo se
encuentra en minutos
77
Grfico N 11 Flujo Grama del Sub-Proceso de Evaluar Gerente
Fuente: Propia del

Autor.
Historia del Grfico
Descripcin: En el grfico se observa el sub proceso evaluar gerente la cual inicia

en la Gerencia Municipal con la asignacin de la actividad, el presupuesto y las
fechas y finaliza con el conocimiento de la actividad a la Gerencia correspondiente.
78
Tabla N 3 Tiempo Total del sub-proceso de Evaluar Gerente

proceso de evaluar gerente.
8 horas de trabajo equivalen a 1 da de trabajo, el tiempo se encuentra en
minutos
79
Grfico N 12 Flujo Grama del Sub-Tomar Accin Gerencial
Fuente: Propia del

Autor.
Historia del Grfico
Descripcin: En el grfico se observa el sub proceso tomar accin gerencial la cual

inicia en la alcalda con la revisin de la evaluacin a gerentes, se solicita un
descargo al gerente y finaliza con un cambio de funcionario o se le ratifica en su
puesto.
80
Tabla N 4 Tiempo Total del sub-proceso de Tomar Accin Gerencial

proceso de Tomar Accin Gerencial.
minutos
Tabla N 5 Resumen de Tiempos Proceso de Control Gerencial

Descripcin: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para el
proceso de control gerencia el cual es de 4,56 das.
B. Proceso Propuesto
El proceso propuesto elimina aquellas actividades que se consideran
repetitivas y que no generan ningn tipo de valor.
El proceso inicia con el ingreso de actividades al sistema, se ingresa la
fecha de inicio de la actividad, los recursos que se van a utilizar, y la
persona responsable del desarrollo de la actividad.
81
Grfico N 13 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado Asignar Actividades
Fuente: Propia del

Autor.
Descripcin: En el grfico se observa el sub proceso mejorado asignar actividades
la cual inicia en la Gerencia Municipal con la asignacin de la actividad, el
presupuesto y las fechas y finaliza con el conocimiento de la actividad a la Gerencia
correspondiente.
82
Tabla N 6 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Asignar Actividades

proceso mejorado de Asignar Actividades.
83
Grfico N 14 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado de Supervisar Actividad
Fuente: Propia del

Autor.
Descripcin: En el grfico se observa el sub proceso mejorado supervisar actividad
la cual inicia en la Gerencia Municipal con la revisin de cumplimientos de
actividades.
84
Tabla N 7 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Supervisar Actividades

proceso de Tomar Accin Gerencial para un solo gerente
85
Grfico N 15 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado de Evaluar Gerente
Fuente: Propia del

Autor.
Descripcin: En el grfico se observa el sub proceso mejorado evaluar gerente
86
Tabla N 8 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Evaluar Gerente

proceso mejorado de evaluar gerente.
minutos.
87
Grfico N 16 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado Tomar Accin Gerencial
Fuente: Propia del

Autor.
Descripcin: En el grfico se observa el sub proceso mejorado tomar accin
gerencial.
88
Tabla N 9 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Tomar Accin Gerencial
Fuente: Elaboracin Propia.

proceso mejorado de tomar accin gerencial.
Tabla N 10 Resumen de Tiempos Proceso Mejorado de Control Gerencial

Descripcin: La tabla nos muestra un resumen del total de tiempo del proceso
mejorado de control gerencial.
Tabla N 11 Resumen de Tiempos de Proceso y del Proceso Mejorado

Descripcin: La tabla nos muestra el tiempo que se redujo el proceso de control
gerencial.
89
C. Anlisis de mejora
La mejora del proceso propuesto no solamente reduce el tiempo del
proceso sino adems que ayudo a un ahorro significativo de tiempo ya
que el proceso tena un tiempo de duracin de 4,18 das y necesita de
que el Gerente Municipal, el Alcalde y el Administrador se encuentren
reunidos para poder evaluar a los gerentes mientras que el proceso
propuesto tuvo una duracin de 0,64 das lo que es igual a 5 hora con
13 minutos.
D. Beneficios
Los beneficios directos son:
3.2
Reduccin de gastos administrativos.
Reduccin de costos de comunicacin.
Reduccin de tiempo en el cumplimiento de actividades.
Se tiene informacin precisa.
Estudio de Factibilidad
Despus de definir la problemtica presente y establecer las causas que
justificaron la implementacin del BSC, se realiz estudio de factibilidad.
Cuando se estudia la factibilidad, nos referimos a la disponibilidad de los
recursos que fueron necesarios para llevar a cabo el desarrollo del proyecto.
Este estudio permiti recopilar datos relevantes de tres aspectos fundamentales
como son el Tcnico, Operativo y Econmico, lo cual determin el xito del
presente proyecto.
3.2.1 Factibilidad tcnica
En cuanto al estudio de factibilidad tcnica, se detalla a continuacin los
requerimientos necesarios tanto de hardware como de software utilizados
para el desarrollo y la puesta en marcha el prototipo del sistema que se
implemento.
Para el desarrollo del sistema, se requiri del siguiente equipo
Requerimiento de software.- Para el desarrollo de la herramienta

se utilizo el motor de base de datos SQL (Structured Query
Language) Server 2008, que serbio para almacenar la informacin
90
generada e ingresada, se utilizo el sistema operativo Windows

Server 2008 para el servidor de datos, se necesito de un Firewall
(Cortafuego) para proteger al servidor de ataques de virus, ataques
externos e internos, Windows XP (eXPerience) SP (Service Pack) 3
para el desarrollo por parte de los programadores, se utilizo el
software Star UML (Unified Modeling Language) para los diagramas
relacionados con el sistema, de utilizo un servidor
IIS (Internet
Information Server) 6.0 para el levantamiento del sistema ya que

fue desarrollado para una plataforma Web. La descripcin de todo
lo anterior se resume en la Tabla 12.
Tabla N 12 Software Requerido
Fuente: Propia del Autor..
Requerimiento de Hardware.-
Se utiliz un servidor IBM que
sirvi para montar todo el software que fue desarrollado, as como

tambin un red interna y una conexin a Internet. Todo esta
detallado en la Tabla 13.
Tabla N 13 Hardware Requerido
Requerimiento de Personal.- El personal requerido en la parte

de Administracin fue un Jefe de proyecto que se encarg del
desarrollo del cronograma de actividades y de asignar los
recursos con los cuales se desarrollo la herramienta, tambin
sirvi como intermediados entre el equipo de trabajo y los
91
usuarios finales, y la alta gerencia. Un DBA (DataBase

Administrator) que se encarg de la diagramacin de la base de
datos, adems creo planes de seguridad para salvaguardar la
informacin.
Para el desarrollo de la herramienta se necesito de 3

programadores de ASP (Active Server Page) as como de un
documentador y en lo que se refiere a apruebas se conto con un
QA (Quality Assurance). Todo est detallado en la tabla N 14.
Tabla N 14 Humanware Requerido

.
En cuanto a Software se refiere, las mquinas de la municipalidad
se
encuentran
con
el
Sistema
Operativo
Windows
XP
Professional y como la mayora de operaciones que realizan son

administrativas, trabajan con el Microsoft Office 2007. Por lo que
se adquiri todo el software adicional que se detalla lneas arriba.
3.2.2 Factibilidad Operativa
La Factibilidad Operativa nos permiti predecir si se pondr en marcha la
tecnologa propuesta, aprovechando los beneficios que ofrece a todos los
usuarios involucrados con el mismo, ya sean los que interactan en forma
directa con este como tambin aquellos q reciben informacin producida
por el sistema. Por otra parte, el correcto funcionamiento del sistema en
cuestin siempre est supeditado a la capacidad de los empleados
encargados de dicha tarea.
En cuanto al proyecto fue operativamente factible debido a que se conto
con el apoyo de la Gerencia Municipal de la institucin edil y de las reas
involucradas; adems se tuvo el compromiso de los usuarios que forman
92
parte del proceso quienes han brindado toda la informacin necesaria

sobre sus requerimientos.
En cuanto a la utilizacin de la solucin por parte del personal de la
organizacin, se observo un alto porcentaje de aceptacin por la nueva
forma de trabajo propuesta, debido a que se ven beneficiados por la
agilizacin de las actividades del proceso que se venan realizando de
manera manual y as pueden atender otras actividades con mayor tiempo y
dedicacin.
Se presentan a continuacin unos grficos que reflejan las encuestas
realizadas al personal que labora en la municipalidad. La primera pregunta
se realiza al personal administrativo de la empresa quienes trabajaran
directamente con el BSC.
Grfico N 17 Encuesta N 1 Estara dispuesto a utilizar una herramienta

informtica que lo ayude al cumplimiento de sus metas y objetivos?

Descripcin: Como se aprecia en el Grfico a la pregunta Estara
dispuesto a usar una herramienta informtica que ayude al
cumplimiento de sus metas y objetivos? El 79% contestaron que si
estaran dispuesto contra un 21% que no estara dispuesto a utilizar
esta herramienta.
93
Grfico N 18 Encuesta N 2 Apoyara el desarrollo de una Aplicacin

Informtica con al cual pueda controlar los tiempos de ejecucin de sus
actividades?

Descripcin: En el grfico 11 se observa que un 82% apoyan al
desarrollo de la aplicacin de BSC para soportar el proceso de Control
Gerencial.
3.2.3 Factibilidad econmica
Para comprobar la factibilidad econmica de esta aplicacin informtica, se
tomo en cuenta todo aquello relacionado a la puesta en marcha del BSC
como soporte a Control Gerencial, el presupuesto para el desarrollo, la
implementacin y el mantenimiento del sistema.
A. Los gastos pre-operativos
Los gastos pre-operativos en lo que se ha incurrido se muestran en La
tabla N 14 a la Tabla N 18
y en la Tabla N 19 el resumen
correspondiente.
Gastos de Hardware
Los requerimientos de Hardware para el desarrollo de esta
herramienta se describen en la tabla N 15.
Tabla N 15 Gastos de Hardware
94
Gastos de Software
Los requerimientos de Software para el desarrollo de la herramienta
de describen en la tabla N 16
Tabla N 16 Gastos de Software
Fuente: Propia del Autor. de Autor.
Gastos de personal
El gastos de personal que se requiri para el desarrollo de la
herramienta de describe en la tabla N 17.
Tabla N 17 Gastos de Personal
Otros Gastos
Existen otros gastos como gasto de tiles de oficina, impresora y
copias para lo que fue la documentacin este costo se presenta en la
tabla N 18.
Tabla N 18 Otros Gastos

95
El total de gastos pre-operativos en los que se incurri para el

desarrollo del proyecto es de $ 29.875,00 como se detalla en la
tabla N 19
Tabla N 19 Gastos Pre-operativos
Gastos operativos
Los gastos operativos de la herramienta son mantenimiento del
servidor de la aplicacin y de datos, de la herramienta de personal
Tabla N 20
Tabla N 20 Resumen de Gastos Operativos
B. Beneficios
Los beneficios directos que se obtienen se muestran en la Tabla N 21.
Tabla N 21 Beneficios Directos

Otros Beneficios que se obtienen se muestran en la Tabla N 22.
96
Tabla N 22 Otros Beneficios

A continuacin se muestran los principales ratios financieros obtenidos
en el flujo de caja.
C. Valor Actual Neto
Para determinar la viabilidad del proyecto, se debe estudi en cuntos
meses se recupera la inversin realizada
inicialmente y si esta
inversin es retornada en un periodo fijado previamente por la

Direccin.
En la evaluacin econmica el costo de oportunidad es 2,5%.
VAN = 65.430,47
Lo anterior demuestra que financieramente el proyecto es factible.
D. Tasa de Inters de Retorno
Mide el rendimiento de los fondos invertidos. Representa la mxima
tasa de inters que puede pagarse por los fondos a invertir sin obtener
ganancias. La tasa interna de retorno es:
TIR = 28%
El proyecto es rentable porque la tasa refleja que el costo de
oportunidad del capital de (2%) es menor que la TIR (28%).
Lo anterior demuestra que financieramente el proyecto es factible.
97
Periodo de Retorno
Los periodos en los que se recupera la inversin del proyecto son
en el 3er ao.
Para la valoracin de estos componentes en la Tabla 23 se
presenta el flujo de caja antes de la implementacin de la
tecnologa, en la Tabla 23 se presenta el flujo de caja durante y
despus de la implementacin de la tecnologa y en la Tabla 24 se
presenta el correspondiente anlisis econmico, cabe indicar que
las tablas mencionadas han sido elaboradas tomando como base
la informacin de la Institucin donde se desarroll el prototipo,
asimismo en la Tabla 19 se aprecia que, desde el punto de vista
econmico resulta conveniente la puesta en produccin de esta
herramienta, ya que la inversin de US$ 39.203.00 se recupera en
el 3er ao. Este periodo de recuperacin se ajusta a las
exigencias
de inversin en tecnologas de la informacin. La
recuperacin de la inversin antes mencionada, es posible gracias

a que existe un flujo neto favorable de los beneficios que se
generan en relacin a los costos operativos peridicos.
Desde el punto de vista financiero, el proyecto soporta una tasa de
inters (TIR) mxima de 28% anual la cual est de acuerdo a los
promedios exigidos en el sistema financiero del mercado local; se
obtiene como Valor Actual Neto US$ 65.430,47 a una tasa de
rendimiento de 2,33% mensual, con lo que queda demostrado que
el proyecto es financieramente factible.
98
Tabla N 23 Flujo de Caja Durante y Despus de la Implementacin de la

Herramienta
99
3.3
Modelo del Negocio

El Modelo de Negocio es una tcnica cuyo fin es comprender los procesos de
negocios de la institucin.
3.3.1 Macroproceso
Son el conjunto de procesos que contribuyen, en forma sistmica, a
satisfacer los requerimientos de la entidad para lograr el cumplimiento y los
fines propios la misma.
En el grfico N 19 vemos el macro-proceso de Planeamiento Estratgico
el cual contiene al proceso de Anlisis Interno, Externo y FODA, el proceso
de Elaboracin del Plan Operativo Institucional, el proceso de Asignacin
de Presupuesto, el proceso de Despliegue del Plan Operativo Institucional
y el proceso de Control Gerencial.
Grfico N 19 Macro-Proceso Planeamiento Estratgico

A. Anlisis Interno, Externo y FODA
Es un proceso que tiene como finalidad analizar la realidad problemtica
de la institucin municipal, dentro del este proceso se encuentra el
100
anlisis del entorno econmico, anlisis del entorno tecnolgico, anlisis

del entorno competitivo, anlisis del entorno normativo as tambin
tenemos el anlisis FODA (Fortalezas, Amenazas, Debilidades y
Oportunidades)
B. Elaboracin del Plan Operativo Institucional.
En este proceso se plasman los resultados del proceso de Anlisis
Interno, Externo y FODA en el desarrollo del Plan Operativo
Institucional, en el cual cada oficina desarrolla las actividades que
deber desarrollar cada una para alcanzar los objetivos establecidos en
la visin de la institucin.
C. Asignacin del Presupuesto
Es el proceso de analizar, elaborar, aprobar y asignar el presupuesto
para la ejecucin del Plan Operativo Institucional.
D. Despliegue del Plan Operativo Institucional
Es el proceso por el cual se ejecutar el Plan Operativo Institucional.
E. Control Gerencial
Es el proceso de asignar, evaluar, medir, y tomar acciones correctivas
del desarrollo del Plan Operativo Institucional.
Un modelo de negocio (tambin llamado diseo de negocio) es el
mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y
beneficios. Es un resumen de cmo una institucin planifica servir a sus
clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de
implementacin.
Se identific tambin a los actores, as como los casos de uso del
negocio, cuyo detalle mostramos a continuacin.
Actor
Descripcin
Responsable Legal de la Municipalidad.
101
Responsable del cumplimiento del Plan

Operativo
Institucional.,
reporta
directamente al Despacho de Alcalda.
Responsable del desarrollo y asignacin

del presupuesto
del Plan Operativo
Institucional.
Responsable del cumplimiento de metas y

objetivos del Plan Operativo Institucional,
reporta directamente al Gerente Municipal.
Fuera Laboral encargado de los procesos

operativos de la institucin municipal.
Caso de Uso
Descripcin
Consiste en asignar responsabilidades en
lo que se refiere a cumplimiento de metas
y
objetivos,
fechas
de
entrega
presupuesto..
Consiste en supervisar el cumplimiento de
metas
objetivos
en
los
plazos
establecidos y utilizando el presupuesto

asignado..
Es la comparacin de los objetivos y
metas trazadas con las fechas de entrega,
establecidas
en
el
Plan
Operativo
Institucional
Consiste en tomar acciones correctivas en
caso de incumplimiento de objetivos en las
fechas establecidas..
102
En el grfico N 20 se observa el modelo de casos de uso del Proceso

de Control Gerencial.
Grfico N 20 Modelo de casos de uso Control Gerencial
Historia del
Grfico
3.3.2 Flujo de Trabajo

El Flujo de Trabajo describe la secuencia de actividades que se desarrollan
dentro de uno o varios casos de uso, como una pieza funcional concreta
que satisface los requerimientos del actor
A. Descripcin de Flujo de Trabajo del caso de uso Asignar
Responsabilidades, Objetivos, Fechas y Presupuesto
El Flujo de Trabajo del Caso de Uso Asignar Responsabilidades,
Objetivos, Fechas y Presupuesto inicia con la revisin del Plan
Operativo Institucional del ao prximo, el Gerente Municipal establece
las actividades que debe realizar cada gerencia y presenta un informe al
103
Gerente de Presupuesto para que asigne el presupuesto a las

actividades.
Grfico N 21 Flujo de Trabajo del caso de uso Asignar
Responsabilidades, Objetivos, Fechas y Presupuesto
Historia del
Grfico
B. Descripcin de Flujo de Trabajo del caso de uso Supervisar

Cumplimiento de Metas y Objetivos
El Flujo de Trabajo del Caso de Uso Supervisar Cumplimiento de Metas
y Objetivos inicia con la seleccin de un gerente y se solicita una
reunin para informarse de manera oral los avances de las actividades
que tiene su gerencia a cargo, el Gerente informa al Gerente Municipal
sobre dicho avance de actividades y el Gerente Municipal revisa el
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL del presente ao y verifica que las
actividades que se estn realizando concuerden con las mismas
104
establecidas en el PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL para la

presente fecha se no ser as se puede tomar una medida correctiva
para la culminacin satisfactoria de alguna actividad atrasada.
Grfico N 22 Flujo de Trabajo del caso de uso Supervisar Cumplimiento

de Metas y Objetivos
Historia del
Grfico
C. Descripcin de Flujo de Trabajo del caso de uso Evaluar

Desempeo
El Flujo de Trabajo del Caso de Uso Evaluar Desempeo inicia cuando
el Gerente Municipal Selecciona de un informe tcnico enviado por un
Gerente sobre el cumplimiento de actividades del Mes y esta Pre105
Evala su desempeo comparando las actividades cumplidas con las

descritas en el Plan Operativo Institucional una vez terminada la
comparacin de todos los informes tcnicos, el Gerente Municipal
solicita una reunin con el Alcalde y con el Administrador, los cuales
terminan la evaluacin con la asignacin del bono a los Gerentes.
Grfico N 23 Flujo de Trabajo del caso de uso Evaluar Desempeo
Historia del
Grfico
D. Descripcin de Flujo de Trabajo del caso de uso Tomar Acciones

Correctivas
El Flujo de Trabajo del Caso de Uso Tomar Acciones Correctivas inicia
cuando un Gerente no cumpli con la culminacin de una actividad en la
fecha establecida, se establece una nueva fecha y recursos en caso de
ser necesarios, tambin se puede dar cuando una actividad no se va a
106
culminar en la fecha requerida se puede asignar ms recursos para la

culminacin de la actividad o restablecer una nueva fecha de
culminacin.
Grfico N 24 Flujo de Trabajo del caso de uso Tomar Acciones
Correctivas
3.4
Historia del
Grfico
Flujo de Trabajo: Requisitos

El objetivo es obtener la descripcin correcta de lo que va a realizar el sistema y
delimitar el alcance, que se debe o no hacer. Al inicio de deben identificar la
mayora de los casos de uso para delimitar el sistema y detallar los mas
importantes. En la fase de elaboracin se obtienen los casos de uso restantes y
se plantea de qu manera se va a llevar a cabo la elaboracin del sistema.
Las actividades que constituyen el Flujo de trabajo son:
Determinar los usuarios y casos de uso
Priorizar casos de uso

107
Detallar casos de uso
Realizar un prototipo de la interfaz del usuario
Estructurar el modelos de casos de uso
3.4.1 Requisitos del Sistema

A. Requisitos Funcionales
Es lo que el usuario desea de la aplicacin y estos son:
Acceder a informacin histrica.
Establecer responsables del cumplimiento de objetivos.
Comparar gestiones anteriores con la gestin actual.
B. Requisitos no Funcionales
Especifican propiedades de la aplicacin, restricciones, facilidad de
mantenimiento, fiabilidad etc. Los requisitos no funcionales son:
Se deber tener acceso a la herramienta en entorno Web.
La aplicacin deber tener un registro de movimiento dentro de la

aplicacin.
La aplicacin debe funcionar sobre navegadores Explorer, Firefox,

GoogleCrome.
El sistema ser desarrollado bajo una plataforma ASP, y la base

que se utilizara ser SQL Server 2008.
Los usuarios solamente ingresaran a las opciones que les

corresponda.
C. Usuarios del Sistema

Administrador del sistema
Sus funciones sern
Dar mantenimiento a las tablas.
Recopilar informacin histrica.
Crear nuevos usuarios al sistema.
Alcalde
Sus funciones sern:
Revisar el avance de las actividades.
Solicitar informacin de avance de actividades.
Conocer responsables del cumplimiento de actividades.
108
Gerente Municipal
Sus funciones sern:
Revisar avance de los objetivos, metas y actividades.
Solicitar informacin de avance de actividades.
Conocer responsables de avance de actividades.
Ingresar nuevas actividades.
Aplazar tiempo de cumplimiento de actividades.
Modificar actividades.
Gerentes
Sus funciones sern:
Actualizar informacin referente al cumplimiento de actividades.
Ingresar descripcin del no cumplimiento de metas,
objetivos y
actividades.
Solicitar aplazamiento de fechas para el cumplimiento de

actividades.
Solicitar recursos.
3.4.2 Roles de los usuarios

Los roles de los usuarios, establecen distintos tipos de actores humanos
que tiene el sistema, as como relaciones de dependencia entre ellos.
Segn estas caractersticas del caso en estudio, los roles son lo que estn
detallados (Ver Grfico N 25), Administrador del Sistema, Alcalde,
Gerente Municipal, Gerente.
Grfico N 25 Actores del Negocio
Historia del
Grfico
109
3.4.3 mbito del sistema

En este punto se delimita el sistema, identificando cuales son los actores
que van a interactuar con este, y que funcionalidad se espera del sistema,
mediante los casos de uso y su descripcin.
Un componente del mbito del sistema es el diagrama de contexto que
establece los lmites del sistema. Sus elementos son los actores humanos
y otros sistemas que pueden interactuar con el sistema en estudio.
Grfico N 26 Diagrama de Contexto
3.4.4 Anlisis detallado de los requisitos

El objetivo principal de la fase de requisitos es desarrollar un modelo del
sistema que se va a desarrollar, y la utilizacin de casos de uso es una
forma adecuada de crear el modelo.
Los casos de uso son una parte importante de esta fase. Contiene como
componentes la tabla de definicin de actores, los casos de uso, la
descripcin textual de los mismos y el modelo estructurado de casos de
uso.
110
A. Tabla de definicin de Actores

Se han detectado los siguientes actores:
Tabla N 24 Actores
Actor
Humano
Descripcin
Administrador del sistema

Si
Encargado de administrar el sistema, dar
mantenimiento a las tablas y crear, eliminar y
modificar los usuarios
Actor
Humano
Descripcin
Alcalde
Si
El alcalde es veedor de la informacin vertida en
el sistema
Actor
Humano
Descripcin
Gerente Municipal
Si
Se encarga de establecer, supervisar, actualizar
y eliminar toda la informacin vinculada a
objetivos y actividades, as de cmo penalizar y
dar plazos para el cumplimiento de metas,
objetivos y actividades.
Actor
Humano
Descripcin
Gerente
Si
Se encarga de alimentar datos al sistema sobre
el cumplimiento de actividades, solicitar
extensin de plazos para el cumplimiento de
actividades, tambin puede agregar actividades
para sus subordinados.
Actor
Humano
Descripcin
Trabajador Municipal
Si
Se encarga de alimentar datos al sistema sobre
el cumplimiento de actividades.
B. Casos de uso del sistema

De todos los requisitos podemos extrae un conjunto de casos de uso
que deben estar presentes en el sistema. Estos casos de uso podemos
agruparlos por funcionalidad similar y crear los casos de uso del
sistema. Existen diversas propuestas para organizar el modelo de los
casos de uso por:
Grupos de usuarios, por situacin de trabajo, en este caso se utiliza la
descomposicin/agrupacin basada en situaciones de trabajo.
111
Los casos de uso han sido agrupados en servicios funcionales como se

puede apreciar en el Grfico N 27
Grfico N 27 Servicios Funcionales del Sistema
En el grfico tenemos cuatro macro servicios funcionales los cuales

contienen los casos de uso del sistema
112
1.
Macro Servicio Asignar Objetivos

Contiene toda la funcionalidad para el ingreso y actualizacin de
objetivos as como de estableces las fechas lmites, los recursos
y el responsable o responsables para su cumplimiento,
posteriormente se alerta a los implicados en el objetivo. (Ver
Grfico N 28)
Grfico N 28 Asignar Objetivo
Historia de
Grfico
113
2.
Macro Servicio Supervisar Gerente

Contiene la funcionabilidad de supervisar el avance de
cumplimiento de objetivos de los gerentes as tambin de
supervisar que los tiempos de y los recursos estn siendo
utilizados segn corresponde (Ver Grfico N 29)
Grfico N 29 Supervisar Gerente
Historia de
Grfico
114
3.
Macro Servicio Evaluar Gerente

Contiene la funcionabilidad de evaluar a un gerente o gerentes
segn el cumplimiento de objetivos anteriormente asignados
comparndolos con el tiempo de ejecucin y el tiempo asignado
para el cumplimiento del mismo (Ver Grfico N 30)
Grfico N 30 Evaluar Gerente
Historia de
Grfico
115
4.
Macro Servicio Administracin del Sistema

La administracin del sistema incluye la modificacin de datos
del sistema, as como mantenimiento de tablas, creacin de
perfiles de usuario, creacin de cuentas para los usuarios, cierre
de cuentas, recuperacin de contraseas, as como elaboracin
de reportes de datos histricos en el sistema. (Ver Grfico N 31)
Grfico N 31 Administracin del Sistema
3.5
Historia de
Grfico
Flujo de Trabajo: Anlisis

En el flujo de trabajo de anlisis se refinan y estructuran los requisitos obtenidos
anteriormente, con el fin de obtener una comprensin ms precisa de los
requisitos y descripcin de estos que sea de fcil mantenimiento y ayude a
obtener una arquitectura estable, slida y completa del sistema.
3.5.1 Modelo de Anlisis
El modelo de anlisis es otra de las vistas que se tienen de un sistema, en el se
estereotipan las clases del modelo como la interfaz, control y la entidad con el
propsito de modelar las funcionalidades globales del sistema.
116
A. Modelo de Anlisis del proceso de Control Gerencial

La realizacin de los casos de uso se emplea para especificar la
relacin entra la interfaz y la clase o componente que proporciona una
operacin o servicio para ella, es decir define la interaccin y es una
sociedad de roles y otros elementos que colaboran para proporcionar un
comportamiento cooperativo.
Grfico N 32 Modelo de anlisis del proceso de Control Gerencial
Historial del
Grfico
117
B. Realizacin de Casos de Uso Control Gerencial

Grfico N 33 Realizacin de Casos de Uso Control Gerencial
3.6
Historia de
Grfico
Flujo de Trabajo Diseo

En el flujo de Trabajo de Diseo se modela el sistema y se le da forma para que
soporte todos los requisitos. El resultado de esta fase es crear un plano de
modelo de implementacin.
3.6.1 Diagrama de clases
Con la finalidad de mostrar las clases, interfaces, relaciones se ha
elaborado el diagrama de clases, este diagrama presenta las clases y
objetos del sistema con sus relaciones estructurales y de herencia.
118
Grfico N 34 Diagrama de Clases
Historia de
Grfico
3.6.2 Diagrama de Entidad Relacin

Se presenta el diagrama de las entidades reconocidas y la relacin que
tienen entre ellas, el diagrama apoyo al diseo de la aplicacin.
119
Grfico N 35 Diagrama Entidad Relacin
Historia de
Grfico
3.6.3 Diagrama de componentes

Con la finalidad de modelar el aspecto fsico del la herramienta orientada al
objetos se ha elaborado el diagrama de componentes. Se muestra una
visin de la implementacin esttica del sistema, esto es la implementacin
fsica que reside en nodos
tales como ejecutables, bibliotecas, tablas,
archivos, y documentos, adems se muestra la organizacin y la

dependencia entre los componentes
Ejecutable: Como se aprecia en el diagrama de componentes el
ejecutable principal es un archivo index.asp
Base de datos: es la representacin del almacenamiento de la
informacin en tablas, tiene como nombre bsc.mdf
120
Modelado del cdigo: la aplicacin posee una interfaz Web que en este
caso est representada a travs de pginas activas.
Grfico N 36 Diagrama de componentes
Historia de
Grfico
3.6.4 Arquitectura de Datos

A. Diagramas de despliegue
Con la finalidad de visualizar, especificar, construir y documentar
artefactos de software y hardware se elaboro el diagrama de
despliegue.
En este diagrama se muestra la plataforma sobre la que se ejecuta el
software de la herramienta. Se ha utilizado el diagrama de despliegue
para modelar un sistema con en tres capas, la cual se basa en separar
la interfaz del usuario del sistema, las reglas del negocio y la base de
datos.
121
Grfico N 37 Diagrama de despliegue

Grfico N 38 Arquitectura del Sistema

3.6.5 Diseo de la interfaz Grfica del Usuario
A continuacin se mostrar y describir las principales pantallas y de la
aplicacin.
122
A. Interfaz Grfica de BSC

La interfaz ha sido preparada para utilizarse por los usuarios registrados
del sistema, para ello deben ingresar a travs de la intranet a la pantalla
en donde se logean utilizando su usuario y la clave de acceso.
Grfico N 39 Ingreso al sistema

Descripcin:
El usuario debe
ingresar su usuario y contrasea
para poder acezar al sistema
Caso de Uso Ingreso al Sistema
123
Grfico N 40 Men Principal

Descripcin: Men en donde se
encuentra los accesos a las
funciones del sistema
124
Grfico N 41 Ver Objetivos y Metas

Descripcin: El usuario de puede
visualizar las perspectivas del BCS
as
como
de
los
objetivos
estratgicos
Caso de Uso Ver Perspectivas
125
Grfico N 42 Men Verificar Cumplimiento de Objetivos y Actividades

Descripcin: El usuario puede
visualizar
las
actividades
relacionadas con los objetivos
estratgicos, los avances de la
actividad, los responsables de la
actividad as de cmo los tiempo
establecidos para la actividad, el
presupuesto asignado
Verificar Cumplimiento de Metas y

Objetivos
126
Grfico N 43 Agregar Perspectiva

ingresar un objetivo y/o una
actividad a una perspectiva del BSC
Asignar Metas y Objetivos
127
Grfico N 44 Men Agregar Objetivo

ingresar un objetivo estratgico y
asignarlo a una perspectiva
128
Grfico N 45 Men Agregar Indicador

ingresar un indicador y asignarlo a
un objetivo
129
Grfico N 46 Men Asignar Actividad

Descripcin: El usuario
ingresar una actividad
indicador.

puede
a un
130
Grfico N 47 Supervisar a todos los gerentes

Descripcin: El usuario supervisar el
desempeo de los gerentes.
Supervisar Gerente
131
Grfico N 48 Men Supervisar a un gerente

Descripcin: El usuario supervisar el
Supervisar Gerente
132
Grfico N 49 Men Evaluar a un gerente

Descripcin: El usuario evala el
3.7
Evaluar Gerente
Modelo de Implementacin
A continuacin se describe la fase de la implementacin de la aplicacin que se
utiliza como herramienta para verificar la hiptesis planteada. Las tres capas
son:
Capa de Datos
Capa de Negocio
Capa de Aplicacin
3.7.1 Capa de Datos

Se consideran los datos que estn presentes en las tablas que integran el
modelo.
133
3.7.2 Capa de Reglas de Negocio

Las reglas del negocio estn dentro de la programacin de los formularios,
estas reglas estn presentes tambin en los documentos entregados por
las diferentes gerencias.
3.7.3 Capa de Aplicacin
Es la capa con la que interactan los usuarios directamente, pero para
realizar los procesos internos se utilizan las reglas de negocio.
134
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
4.1
Universo y Muestra
4.1.1 Universo
La unidad de anlisis que sirvi de base para la definicin de la poblacin
estuvo representada por las municipalidades distritales del Per.
4.1.2 Muestra
La muestra representativa est conformada por los informes tcnicos.
El tipo de muestra empleada es probabilstica; lo que quiere decir, se
obtiene mediante muestreo aleatorio, de acuerdo con el cual, cada
miembro de la poblacin tiene la misma probabilidad de ser incluida en la
muestra, esto se debe a que, para los efectos de estudio, todos los
objetivos tienen la misma probabilidad de ser incluido en la muestra de
tamao N, adems de afectar a toda la poblacin.
Adicionalmente, el tipo de muestra empleada es Aleatoria Simple, porque
se elige la muestra requerida como representativa estadsticamente; para
ello se ha procedido a elegir informes tcnicos concernientes al proceso de
control gerencial.
4.2
Nivel de confianza
La ficha tcnica sobre la cual han sido probados los datos recolectados para la
demostracin de la hiptesis, corresponde a los siguientes parmetros:
Nivel de Confianza
95 %
Significancia
5%
135
4.3
Tamao de la muestra representativa

Teniendo en consideracin las caractersticas de la poblacin, de la muestra, del
nivel de confianza y la significancia, con el propsito de que los resultados estn
respaldados estadsticamente y que sean representativos, se ha seleccionado la
siguiente expresin:
Frmula:
40 n
N =
x
( x )
x2
n 1
Descripcin:
N = Tamao de la muestra.
n = Nmero de objetivos.
x 2 = Sumatoria de x2.
Esta expresin, es una sistesis de garanta segn el tamao de la muestra, para
un nivel de aceptacin del 95 % y un lmite de error de 5 %, considerando que
la unidad de anlisis de la investigacin, est comprendido por transacciones
que tienen afinidad de comportamiento con las tcnicas de medicin del trabajo.
4.4
Anlisis de los resultados

A continuacin se muestran los resultados obtenidos de la prueba de campo
realizado a las variables dependientes, aplicando las mtricas correspondientes
a los indicadores seleccionados. Dichos resultados son sometidos a un anlisis
para extraer las principales caractersticas de su comportamiento y, de este
modo tener elementos de juicio para interpretar el comportamiento de las
variables involucradas.
4.4.1 Grupo de control
A. Para el indicador de Eficiencia
ndice: Tiempo planificado vs. Tiempo real de cumplimiento de
actividades.
La tabla N 25 representa el tiempo planificado vs el tiempo real de
cumplimiento de actividades, la tabla contiene datos tomados de la
136
ltima gestin municipal entre los aos 2007, 2008 y 2009 tomados al
azar.
Tabla N 25 Observaciones realizadas por el indicador de Eficiencia
A continuacin se muestra la obtencin de la muestra significativa,

aplicando la siguiente formula
40 n
N =
x
( x )
n 1
137

40 75
N =
1066
16654
(1066 ) 2
75
74
N=67
Interpretacin
Como podemos observar el tamao de muestra representativa que se
obtiene es de 67, en nuestro caso se ha recolectado 75
observaciones esto quiere decir que la cantidad observada es
completamente representativa con respecto al resultado de la frmula,
ya que el resultado calculado, es menor a la cantidad de
observaciones que se ha tomado, siendo aceptable este valor.
Estadsticas descriptivas
Realizando un anlisis ms exhaustivo de los datos obtenidos de las
muestras, se obtuvo el siguiente resultado que se muestra en la tabla
26, 27 y el Grfico 50:
Tabla N 26 Estadsticas Descriptivas

Interpretacin
El tiempo promedio de retraso para la culminacin de una actividad es
de 8,24 das, mientras que la mediana es de 15 das que representa
el nmero que se encuentra en medio de toda la muestra de das de
retraso. Adems tenemos que los das con mayor frecuencia (moda)
son de 15 das. Asimismo, tenemos que 4,22 das es el grado de
dispersin (desviacin estndar) de los das respecto a la media
(8,24); es decir, debido a esa desviacin, los das adicionales para
culminacin de una actividad flucta entre 4,02 das y 12,46 das,
138
reflejando que existe variabilidad en los datos y que algunos de ellos

no caen dentro de estos lmites debido a que se han detectado
valores mnimos de 0 das y valores mximos de 20 das.
Tabla N 27 Distribucin de frecuencia del tiempo real vs tiempo
planificado para el cumplimiento de actividades
Fuente: Propia del

Autor.
Grfico N 50 Tiempo Real vs Tiempo Planificado
En el Grfico 50 histograma de frecuencias de das adicionales para

la culminacin de actividades, se observa las variaciones de las
dispersiones de lecturas y la cantidad que hay en cada lectura. En el
margen inferior de la grfica se registra el promedio de das
adicionales para el cumplimiento de una actividad, en la escala
vertical en el margen izquierdo se registra la frecuencia con que se
presenta cada medicin; observndose
que la clase de mayor
frecuencia se encuentra ubicado en el intervalo de 14,29 y 17,14 das.
139
B. Para el indicador de Eficacia

ndice: Porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha.
Tamao de la muestra
La Tabla N 28 representa el porcentaje de actividades cumplidas en
fecha, la tabla contiene datos tomados de la ltima gestin municipal
entre los aos 2007, 2008 y 2009 tomados al azar.
Tabla N 28 Observaciones realizadas por el indicador de Eficacia

aplicando la siguiente formula.
40 n
N =
40 40
N =
245
( x )
n 1
1535
( 245 ) 2
40
39
N=37,59
140
Interpretacin
obtiene es de 37,59, en nuestro caso se ha recolectado 40
completamente representativa con respecto al resultado de la formula,
29, 30 y el Grfico 51:
Interpretacin
El promedio porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha
es de 5,98%, mientras que la mediana es de 6,00% de no
cumplimiento de que representa el nmero que se encuentra en
medio de toda la muestra de porcentaje de cumplimiento de
actividades. Adems tenemos que los porcentajes con mayor
frecuencia (moda) son de 7,00%. Asimismo, tenemos que 0,93%
porcentaje es el grado de dispersin (desviacin estndar) de los
porcentajes respecto a la media (5,98%); es decir, debido a esa
141
desviacin, el porcentaje de actividades no cumplidas en un

porcentaje flucta entre 5,05% y 6,91%, reflejando que existe
variabilidad en los datos y que algunos de ellos no caen dentro de
estos lmites debido a que se han detectado valores mnimos de
5,00% y valores mximos de 8,00%.
Tabla N 30 Distribucin de frecuencia de porcentaje de cumplimiento
de objetivos
Fuente: Propia del

Autor.
Grfico N 51 Porcentaje de No Cumplimiento de Actividades en Fecha

En el Grfico 51 histograma de frecuencias de porcentaje de no
cumplimiento de Actividades, se observa las variaciones de las
margen inferior de la grfica se registra el porcentaje de cumplimiento
142
de los actividades, en la escala vertical en el margen izquierdo se

registra la frecuencia con que se presenta cada medicin;
observndose
que la clase de mayor frecuencia se encuentra
ubicado en el intervalo de 7,75%.

C. Para el indicador de productividad
ndice: Nmero de actividades no cumplidas gerente-periodo.
Tamao de la muestra
La tabla N 31 representa el Nmero de objetivos cumplidos gerenteperiodo, la tabla contiene datos tomados de la ltima gestin
municipal entre los aos 2007, 2008, 2009,2010 tomados al azar.
Tabla N 31 Observaciones realizadas por el indicador de Productividad

40 n
N =
( x )
n 1
143

40 61
N =
200
( 200 ) 2
680
61
60
N=60
Interpretacin
32, 33 y el grfico 52:
Interpretacin
El porcentaje promedio de actividades no cumplidas por gerenteperiodo es de 3,28 mientras que la mediana es de 3 que representa el
nmero que se encuentra en medio de toda la muestra de porcentaje
de actividades realizadas gerente-periodo. Adems tenemos que el
mayor porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo con
mayor frecuencia (moda) es de 3 porcentaje de actividades realizadas
gerente-periodo. Asimismo, tenemos que 0,64 es el grado de
144
dispersin (desviacin estndar) de las porcentaje de actividades

realizadas respecto a la media (3,28); es decir, debido a esa
desviacin, las actividades no cumplidas gerente-periodo flucta entre
2,64
y 3,92 porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo,

valores mnimos de 1 de porcentaje de actividades no cumplidas
gerente-periodo y valores mximos de 5 de porcentaje de actividades
no cumplidas gerente-periodo.
Tabla N 33 Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo
Grfico N 52 Porcentaje de actividades no realizadas gerente-periodo
En el Grfico 52 histograma de frecuencias de porcentaje de

actividades realizadas gerente periodo, se observa las variaciones de
las dispersiones de lecturas y la cantidad que hay en cada lectura. En
el margen inferior de la grfica se registra el porcentaje de actividades
145
realizadas gerente-periodo, en la escala vertical en el margen

izquierdo se registra la frecuencia con que se presenta cada
medicin; observndose
que la clase de mayor frecuencia se
encuentra ubicado en el intervalo de 3 actividades no cumplidas por

gerente-periodo.
4.4.2 Grupo Experimental
A. Para el indicador de Eficiencia
actividades.
La tabla N 34 representa el tiempo planificado vs el tiempo real de
cumplimiento de actividades, la tabla contiene datos tomados de la
ltima gestin municipal del ao 2010 tomados al azar.

146
40 n
N =
x
40 50
N =
51
( x )
n 1
( 51 ) 2
53
50
49
N=31
Interpretacin

Interpretacin
El tiempo promedio de retraso para el cumplimiento de una actividad
es de es de 1 da, mientras que la mediana es de 1,01 das que
147
representa el nmero que se encuentra en medio de toda la muestra

de das de atraso. Adems tenemos que los das con mayor
frecuencia (moda) es de 1 da. Asimismo, tenemos que 0,14 das es
el grado de dispersin (desviacin estndar) de los das respecto a la
media (1,01); es decir, debido a esa desviacin, los das adicionales
para la finalizacin de actividades flucta entre 0,90 das y 1,18 das,
valores mnimos de 1 das y valores mximos de 2 das.
Tabla N 36 Distribucin de frecuencia das de retraso para el
cumplimiento de actividades
Grfico N 53 Tiempo Planificado vs Tiempo Real
En el Grfico 53 histograma de frecuencias de das de atraso de

cumplimiento de objetivos, se observa las variaciones de las
148

margen inferior de la grfica se registra el das promedio de atrasos
para el cumplimiento de actividades, en la escala vertical en el
margen izquierdo se registra la frecuencia con que se presenta cada
encuentra ubicado en el intervalo 1.

B. Para el indicador de Eficacia
ndice: Porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha.
Tamao de la muestra
La tabla N 37 representa el Porcentaje de actividades cumplidas, la
tabla contiene datos tomados del ltimo ao de la presente gestin
municipal 2010.

149
40 n
N =
x
40 20
N =
60
( x )
n 1
( 60 ) 2
182
20
19
N=19
Interpretacin
Interpretacin
El promedio de porcentaje de no cumplimiento de actividades en
fecha es de 3%, mientras que la mediana es de 3% de cumplimiento
150
de que representa el nmero que se encuentra en medio de toda la

muestra de porcentaje de cumplimiento de actividades. Adems
tenemos que los porcentajes con mayor frecuencia (moda) son de
3%. Asimismo, tenemos que 0,105% porcentaje es el grado de
dispersin (desviacin estndar) de los porcentajes respecto a la
media (3%); es decir, debido a esa desviacin, las actividades son no
cumplidas en un porcentaje que flucta entre 3,105% y 2.895%,
valores mnimos de 2% y valores mximos de 4%.
Tabla N 39 Distribucin de frecuencia porcentaje de actividades

realizadas
Grfico N 54 Porcentaje de no cumplimiento de Actividades
151
En el Grfico 54 histograma de frecuencias de porcentaje de

actividades no cumplidas, se observa las variaciones de las
margen inferior de la grfica se registra el porcentaje de no
cumplimiento de actividades, en la escala vertical en el margen
izquierdo se registra la frecuencia con que se presenta cada
encuentra ubicado en el intervalo de 2%.

C. Para el indicador de productividad
ndice: Nmero de actividades no cumplidas gerente-periodo.
Tamao de la muestra
La tabla N 40 representa el porcentaje de actividades concluidas de
gerente-periodo, la tabla contiene datos tomados de la ltima gestin
municipal del ao 2011 tomados al azar.
Tabla N 40 Observaciones realizadas por el indicador de Productividad

40 n
N =
x
( x )
n 1
152

40 17
N =
52
( 52 ) 2
160
17
16
N=10
Interpretacin
41, 42 y el grfico 55.
Interpretacin
La media de actividades no cumplidas por gerente-periodo es de
3,051 actividades no cumplidas, mientras que la mediana es de 3 que
representa el nmero que se encuentra en medio de toda la muestra
153
de. Adems tenemos que el mayor nmero de actividades no

cumplidas gerente-periodo con mayor frecuencia (moda) es de 3
actividades no realizadas gerente-periodo. Asimismo, tenemos que
0,243 es el grado de dispersin (desviacin estndar) de las
porcentaje de actividades realizadas respecto a la media (3,051); es
decir, debido a esa desviacin, los objetivos gerente-periodo flucta
entre 2.808 y 3.294 de actividades no realizadas gerente-periodo,
valores mnimos de 2 de actividades no realizadas gerente-periodo y
valores mximos de 4 de porcentaje de actividades realizadas
gerente-periodo.
Tabla N 42 Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo
Grfico N 55 Histograma Porcentaje de actividades realizadas gerenteperiodo
154
En el Grfico 40 histograma de frecuencias de los objetivos cumplidos

gerente periodo, se observa las variaciones de las dispersiones de
lecturas y la cantidad que hay en cada lectura. En el margen inferior
de la grfica se registra el numero de actividades no cumplidas
gerente-periodo, en la escala vertical en el margen izquierdo se
registra la frecuencia con que se presenta cada medicin;
observndose
que la clase de mayor frecuencia se encuentra
ubicado en el intervalo de 3 actividades no cumplidas por gerenteperiodo.
4.5
Prueba de hiptesis
La prueba de hiptesis es un procedimiento basado en una evidencia muestral y
la teora de la probabilidad, usado para determinar si la hiptesis es una
afirmacin razonable para no ser rechazada, o es una afirmacin poco razonable
y ser rechazada.
En el presente proyecto se ha formulado la prueba de hiptesis de investigacin,
nula y estadstica, con el cual pretende el investigador demostrar el rechazo o la
aceptacin de su hiptesis propuesta.
4.5.1. Hiptesis de investigacin
Hi
La utilizacin del BSC como soporte al proceso de control

gerencial influye en el cumplimiento del Plan Operativo
Institucional de las municipalidades del Per.
4.5.2. Hiptesis nula
La utilizacin del BSC como soporte al proceso de

H0
control gerencial
no influye en el cumplimiento del
Plan Operativo Institucional de las municipalidades del

Per.
4.5.3. Hiptesis estadstica
155
Hi: r X Y = 0
Existe correlacin (r) entre la variable independiente (X) (El BSC como
soporte al control gerencial) y la variable dependiente (Y) (El
cumplimiento del Plan Operativo Institucional de las municipalidades
distritales del Per).
Hi: r X Y 0
No existe correlacin (r) entre la variable independiente (X) (El BSC como
soporte al control gerencial) y la variable dependiente (Y) (El
cumplimiento del Plan Operativo Institucional de las municipalidades
distritales del Per).
4.5.4 Prueba de estadstica utilizada

En la estadstica utilizada para la prueba de hiptesis, se ha tomado en
cuenta el anlisis paramtrico.
Anlisis paramtrico.
Para realizar el anlisis paramtrico se debe partir de los siguientes
supuestos:
1. La distribucin poblacional de la variable dependiente es normal: el
universo tiene una distribucin normal.
2. El nivel de medicin de la variable dependiente es por intervalo o razn.
3. Cuando dos o ms poblaciones son estudiadas, tienen una varianza
homognea: las poblaciones en cuestin tiene una dispersin similar en
sus distribuciones
Para esta prueba estadstica paramtrica se utilizar la prueba t. Es una
prueba estadstica para evaluar si dos grupos difieren entre s de manera
significativa respecto a sus medias.
El valor de t se obtiene en muestras grandes mediante la frmula:
156
Donde:
_
X1
_
X2
Media de la variable dependiente del grupo de control
Media de la variable dependiente del grupo experimental
S12
Varianza de la variable dependiente del grupo de control
S22
Varianza de la variable dependiente del grupo experimental
N1
Nmero de observaciones del grupo de control
N2
Nmero de observaciones del grupo experimental
Para saber si el valor t es significativo, se aplica la frmula y se calculan

los grados de libertad. Esta distribucin es identificada por los grados de
libertad, los cuales constituyen el nmero de maneras que los datos
pueden variar libremente. Los grados de libertad se calculan mediante la
siguiente frmula:
Gl = (N1 + N2) 2
Variable Dependiente
Y1
El
cumplimiento
del
Plan
Operativo
Institucional
de
las
municipalidades distritales del Per.

INDICADORES
Y11 = Eficiencia
Y12 = Eficacia
Y13 = Productividad
NDICE
Tiempo planificado vs. Tiempo real de

cumplimiento de actividades.
Porcentaje
de
no
cumplimiento
de
actividades.
Nmero de actividades no cumplidas

gerente-periodo.
157
Se presenta el anlisis y comparacin de la informacin recopilada para los

dos grupos seleccionados, tanto para el grupo experimental como el de
control para constatar la aceptacin de la hiptesis de la investigacin.
4.5.5 Prueba de hiptesis para el indicador Eficiencia

actividades.
Teniendo en cuenta las estadsticas descriptivas para ambos grupos
tenemos:
Tabla N 43 Estadsticas Descriptivas para el indicador de Eficiencia
Teniendo en cuenta que la muestra del grupo experimental sigue una

distribucin normal, se aplica la formula t a los datos mostrados en la
tabla 29, se obtiene el siguiente resultado.
Aplicando la formula t tenemos:
Interpretacin
De acuerdo a las condiciones planteadas, considerando que el valor de t
(13,87) es mayor que el correspondiente t terico (1,9799), para este
ndice se acepta la hiptesis de investigacin y se rechaza la hiptesis
nula.
4.5.6 Prueba de hiptesis para el indicador Eficacia
ndice: Porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha
158

tenemos:
Tabla N 44 Estadsticas Descriptivas para el indicador de Eficacia

.
Interpretacin
(18,052) es mayor que el correspondiente t terico (1,9944), para este
nula.
4.5.7
Prueba de hiptesis para el indicador Productividad

ndice: Nmero de actividades no cumplidas gerente-periodo
tenemos:
Tabla N 45 Estadsticas Descriptivas para el indicador de de Productividad

159

Interpretacin
(2,265) es mayor que el correspondiente t terico (1.9944), para este
nula.
160
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
La implementacin del BSC ha reducido el promedio de tiempo en lo que se
refiere al tiempo planificado vs el tiempo real de cumplimiento de actividades el
cual antes de la implementacin era de 8,24 das en promedio y ahora este ha
sido reducido a un promedio de 1,01 das de retraso, es decir el tiempo de
redujo en un 87,74%
La implementacin del BSC ha disminuido el porcentaje no cumplimiento de
actividades el cual era antes de la implementacin de 5,98% en promedio y
ahora es de 3,00%, es decir de redujo el porcentaje de actividades no
cumplidas en un 49,83%.
La implementacin del BSC ha disminuido el nmero de actividades no
cumplidas gerente-periodo el cual era antes de la implementacin de 3,28 y
ahora es de 3,05 es decir el numero de actividades no cumplidas por gerente
periodo disminuyo en un 7,01%.
La implementacin del BSC ha permitido un cambio favorable para todo el
personal involucrado en el proceso de Control Gerencial permitiendo una
mayor productividad, se ha logrado una disminucin de tiempo en el
cumplimiento de actividades ya que se han eliminado tareas y funciones
redundantes y la vez se ha disminuido la burocracia en lo que se respecta a la
comunicacin entre gerente-gerente, alcalde-gerente gerente-sub gerente de la
municipalidad.
161
5.2 Recomendaciones:
Se debe contar con el apoyo del alcalde as mismo con el apoyo de la gerencia
general para poder desarrollar el proyecto y adems esto influir como principal
factor crtico de xito.
La utilizacin de equipos de Hardware y se Software contribuyen a que la
aplicacin no presente inconvenientes relacionados a la performance como por
ejemplo lentitud de procesamiento de datos.
Es recomendable continuar con la metodologa RUP para implementacin de
mejoras o de nuevas funcionalidades a la aplicacin, ya que esto contribuir a
una continuidad al momento de la documentacin del aplicativo.
Es necesario capacitar a los usuarios del aplicativo de manera exhaustiva con
temas de relacionados al Balance Scorecard as de cmo capacitaciones
masivas y personalizadas de la aplicacin para un buen manejo del sistema.
162
ANEXOS
163
Anexo 1: Matriz de Consistencia
164
165
Anexo 2: Entrevista
Personal Administrativo: 6
Personal CAS: 58
Total de entrevistados: 64
Entrevista
Fecha:
Nombre:
Cargo:
Sabe lo que es un plan operativo institucional?

1. Si
2. No
3. No sabe
Respuesta 1: 78%
Respuesta 2: 21.87%
Respuesta 3: 3.13%
Conoce usted el plan operativo institucional de la municipalidad de Pachacmac?

1. SI
2. No
3. No sabe
Respuesta 1: 62.5%
Respuesta 2: 25.0%
Respuesta 3: 12.5%
Lleva usted un control de los objetivos que cumple?

1. Si
2. No
Respuesta 1: 62.5%
Respuesta 1: 37.5%
166
El personal a su cargo est enterado de las estrategias que se utilizan para el

cumplimiento de objetivos de su gerencia?
1. Si
2. No
3. No sabe
Respuesta 1: 62.5%
Respuesta 2: 25.0%
Respuesta 3: 12.5%
Considera importante el uso de tecnologa para el mejoramiento del control de

objetivos?
1. Si
2. NO
3. No sabe
Respuesta 1: 46.8%
Respuesta 2: 39.0%
Respuesta 3: 14.2%
Deseara contar con una herramienta para el control de objetivos estratgicos?

1. Si
2. NO
3. No sabe
Respuesta 1: 48.8%
Respuesta 2: 38.0%
Respuesta 3: 18.2%
Conoce o ha odo hablar sobre el BSC?

1. Si
2. No
3. No sabe
167
Respuesta 1: 48.8%
Respuesta 2: 38.0%
Respuesta 3: 18.2%
Preguntas
Alternativas
Total
Conteo
Porcentaje
Satisfaccin
Porcentaje
de
Rechazo
64
78%
22%
64
64%
36%
64
75%
25%
64
89%
11%
64
98%
2%
64
89%
11%
64
80%
20%
Total al 100% de las encuestas

Porcentaje de respuestas que
apoyan el desarrollo de la aplicacin
Informtica
81.55%
Porcentaje de respuestas que rechazan

el desarrollo de la aplicacin informtica
18.14%
Anexo 3 Encuesta sobre cultura informtica

Personal Administrativo 6
Personal CAS 58
Total Entrevistados 64
1. Sabe lo que significa Tecnologa de informacin
1. Si
2. NO
3. Un poco
Respuesta 1: 76%
Respuesta 2: 20.87%
Respuesta 3: 3.13%
2. Cree que la tecnologa de informacin es necesaria para la municipalidad

1. Si
2. NO
3. Un poco
Respuesta 1: 86%
168
Respuesta 2: 13.87%
Respuesta 3: 0.13%
3. Cree que mejorara su trabajo si se usa la tecnologa

1. Si
2. NO
3. No Sabe
Respuesta 1: 90%
Respuesta 2: 8%
Respuesta 3: 2%
4. Usted cree que el uso de tecnologa podra quitarle el empleo

1. Si
2. NO
3. Un poco
Respuesta 1: 98%
Respuesta 2: 1%
Respuesta 3: 1%
Preguntas
Alternativas
Porcentaje
Satisfaccin
Porcentaje
de
Rechazo
79.13%
20.87%
86.13%
13.87%
92.00%
8.00%
1%
99%
Porcentaje de respuestas saben

sobre cultura informtica
64.56%
Porcentaje de respuestas no saben

sobre cultura informtica
35.44%
Total al 100% de las encuestas
169
Anexo 4: Diagrama de Gantt
170
171
Anexo 5 rbol de Problemas
172
Anexo 6: Organigrama Municipalidad Distrital de Pachacmac
173
Anexo 7: Anlisis FODA Municipalidad Distrital de Pachacmac
174
175
El anlisis FODA de estos elementos es el siguiente:
Sobre el cuadro sealado, podemos apreciar que hay cuatro potencialidades que
permitiran continuar con los procesos de modernizacin y cambio del modelo de
gestin iniciados, cuyo principal soporte debe ser el pacto social que debe concretarse
entre la municipalidad y los vecinos y la continuidad de esa voluntad poltica por el
cambio expresada en la alta direccin municipal.
176
Asimismo, los desafos estn centrados en cambiar el modelo administrativo y la

cultura organizacional de la municipalidad, algo difcil por la resistencia al cambio; pero
factible si se aplican convenientemente alianzas interinstitucionales que permitan
elevar las capacidades y la identificacin de los servidores municipales con los
objetivos de la gestin. Por si las debilidades se tornan de signo es posible asumir los
desafos y cumplirlos.
En el caso de los riesgos, es necesario fortalecer la autoridad municipal a fin de que
stos no se conviertan en peligros inminentes para la gestin y finalmente, las
limitaciones son articuladas por el tema econmico (ingresos) pero con una alta dosis
de injerencias externas para lo que se requiere un gobierno local fuerte, legitimado e
institucionalizado que las minimice.
177
Anexo 8: Mapa Estratgico
178
Anexo 9: Matriz de Tablero de Control y Presupuestos
179
180
181
182
Anexo 10: Diapositivas
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
GLOSARIO DE TRMINOS
A
Abstracto:
Traducido como abstraer, se usaba comnmente para designar al acto de
sacar algo de alguna cosa, separar algo de algo, privar a alguien de algo, poner
algo aparte, arrancar algo de alguna cosa, etc. Traducido tambin como
abstraccin que significa la accin y efecto de sacar, arrancar, privar, separar,
etc.
Acciones (economa):
Participaciones que otorgan el derecho de propiedad sobre una empresa.
Representan, por lo tanto, cada una de las partes en que se divide el capital de
una Sociedad mercantil.
Adaptabilidad:
Criterio de efectividad que pone al descubierto la capacidad de una organizacin
para responder a los cambios provocados por fuerzas internas o externas.
Anlisis de contrastacin o verificacin (filosofa):
Se llama verificacin a los distintos procesos y actividades que el cientfico
realiza para la justificacin de la verdad de sus hiptesis ante la comunidad
cientfica. La verificacin sirve para garantizar la verdad de una teora. Como
generalmente las hiptesis no se pueden contrastar directamente con los hechos
por su carcter general, el cientfico deduce de sus hiptesis enunciados menos
generales y los contrasta con los hechos. Si la realidad se comporta tal y como
dichos enunciados indican, entonces supone que la hiptesis es verdadera. (2)
Accin o procedimiento para comprobar si un enunciado acerca de una cosa o
realidad es verdadero o falso.
La verificacin supone confrontar con los hechos la verdad de una hiptesis, una
proposicin o un argumento.
211
-B
Benchmarking:
Trmino ingls utilizado para definir el comportamiento consistente en la
comparacin sistemtica de productos y procesos de produccin de una
empresa con respecto a los de sus competidores persiguiendo el fin de utilizar
en la propia empresa los que en las otras den los resultados mas ptimos.
-C
Calidad:
Conjunto de cualidades que rene un producto o servicio, segn el conjunto de
las cuales este producir en el consumidor, segn sus necesidades, un mayor o
menor grado de satisfaccin al consumirlo.
Ciclo de vida:
Se aplica este trmino, por extensin de su significado habitual, al intervalo
temporal en que un producto est presente en un mercado determinado hasta
que desaparece del mismo, porque ha constituido por otro que ofrece mayores
ventajas o por cualquier otra causa de ndole, productiva, tecnolgica, etc.
Competitividad:
Se utiliza este trmino como sinnimo de capacidad para competir.
-E
Estrategia:
Lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia
alargo plazo de una organizacin.
-F
Fenmeno:
Significa lo que aparece; fenmeno equivale a apariencia. Los fenmenos o
apariencias son contrastados por Platn con la realidad verdadera a los seres.
El fenmeno se contrapone entonces al ser verdadero y aun es un
encubrimiento de este ser.
Fuentes de financiamiento:
Origen del que proceden de los recursos que utiliza una empresa para
financiarse. Pueden ser externas, recursos ajenos, o internas, recursos propios.
212
-G
Gestin:
Actividad consistente en administrar un negocio o una parte de ste. Mtodo
seguido para la ejecucin de esa actividad.
Gestin administrativa:
Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades
a travs del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
-H
Hiptesis:
Significa literalmente algo puesto, debajo. Lo que se pone debajo. Es un
enunciado, y lo que viene encima de l es otro enunciado o serie de
enunciados. La hiptesis es, pues, un enunciado (o serie articulada de
enunciados) que antecede a otros constituyendo su fundamento.
Herramientas CASE:
CASE es una sigla, que corresponde a las iniciales de: Computer Aided
SoftwareEngineering; y en su traduccin al Espaol significa Ingeniera de
Software Asistida por Computacin. Es la Ingeniera de Software Asistida por
Computacin (CASE), en la cual se aplican mtodos y tcnicas por medio de
programas y procedimientos.
-I
Indicadores:
Mediciones utilizadas para determinar la situacin de un mercado o de una
economa (por ejemplo, el ndice de precios al consumo, viviendas iniciadas,
producto nacional bruto, gastos de inversin.)
Indicadores financieros:
Las razones o indicadores financieros son el producto de establecer resultados
numricos basados en relacionar dos cifras o cuentas bien sean del balance
General y/o del Estado de Prdidas y Ganancias. Los resultados as obtenidos
por si solos no tienen mayor significado; solo cuando lo relacionamos unos con
otros y los comparamos con aos anteriores o con las empresas del mismo
sector y a su vez el analista se preocupa por conocer a fondo la operacin de la
213
compaa, podemos obtener resultados ms significativos y sacar conclusiones

sobre la real situacin financiera de una empresa.
Infraestructura:
Estructura bsica de la economa de una nacin, incluyendo el transporte, las
comunicaciones y otros servicios pblicos sobre los que se apoya la actividad
econmica.
-M
Meta:
Es la cuantificacin del objetivo especfico. Indica la cantidad y unidad de medida
del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. Se compone de
Verbo+cantidad+unidad
de
medida+tiempo+localizacin.
Logros
que
las
compaas se imponen alcanzar.

Mtodo:
Se tiene un mtodo cuando se dispone de, o se sigue, cierto camino, para
alcanzar un determinado fin, propuesto de antemano. Este fin puede ser el
conocimiento o puede ser tambin un fin humano o vital; por ejemplo, la
felicidad. En ambos casos hay, o puede haber, un mtodo.
Mtodo cientfico:
Mtodo de estudio sistemtico de la naturaleza que incluye las tcnicas de
observacin, reglas para el razonamiento y la prediccin, ideas sobre la
experimentacin planificada y los modos de comunicar los resultados
experimentales tericos.
Misin:
Propsito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una
organizacin, un rea o un departamento. Razn de ser de una organizacin.
Una compaa enuncia las intenciones incluyendo el rea de intereses, sus
intenciones, relaciones internas.
Multidimensional:
Estructura de datos con tres o ms dimensiones independientes.
214
-O
Objetivos:
Propsito o fin que se espera conseguir con el desarrollo de determinada
empresa o actividad. En general, suelen ser citados como objetivos de una
empresa el maximizar ventas y beneficios, minimizar costes de capital, as como
mantener alta la productividad de sus empleados.
Objetivos estratgicos:
Son los propsitos de cambio radical a largo plazo hacia los cuales debe estar
enfocada la institucin para lograr su desarrollo, son coherentes con su misin.
Organizacin:
Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseado para
llegar a cabo las polticas empresariales o, ms precisamente, los programas
que tales polticas inspiran.
-P
Plan Operativo:
Conjunto de acciones claves que debe realizar la organizacin para dar
cumplimiento a los objetivos estratgicos planteados.
Planeacin estratgica:
Tipo bsico de planeacin, por el cual una empresa formula sus objetivos a largo
plazo y selecciona los medios para alcanzar dichos fines.
Planeamiento estratgico:
Proceso por el cual los administradores de la empresa de forma sistemtica y
coordinada piensan sobre el futuro de la organizacin, establecen objetivos,
seleccionan alternativas y definen programas de actuacin a largo plazo.
Pensamiento analtico:
El pensamiento analtico acta mediante la separacin del todo en partes; partes
que son identificadas o categorizadas, es decir, se les asigna "entidad propia".
Esto quiere decir que a pesar de que la realidad es un quantum indivisible, la
mente analtica separa esta totalidad en partes separadas. El pensamiento
215
analtico es inherentemente dualista, separador y diferenciador: la entidad que

yo soy queda escindida de la totalidad que era antes del anlisis.
Perspectiva:
Visin, considerada en principio ms ajustada a la realidad, que viene favorecida
por la observacin ya distante, espacial o temporalmente de cualquier hecho o
fenmeno.
Problemtica:
Conjunto de problemas pertenecientes a una ciencia o actividad determinadas.
Productividad:
Relacin existente entre la cantidad obtenida de produccin y los factores
empleados para su consecucin. Grado de eficacia o capacidad de producir que
presenta cualquiera de los factores de produccin.
-R
Ratios financieros:
Relacin entre diversas partidas del balance y cuentas de explotacin u
ocasionalmente con otras partidas. Estos ratios se utilizan para medir y evaluar
la situacin econmica y la operatividad efectiva de una empresa.
Recursos propios:
Fuente de financiamiento de las empresas constituida por los recursos aportados
por los accionistas de las mismas (capital), los beneficios no distribuidos de
ejercicios anteriores (reservas) y los beneficios generados en el ejercicio, en
tanto no sean distribuidos. Tambin se denominan fondos propios.
-S
Seguridad:
Proteccin contra el riesgo.
216
-T
Tcnica:
Es una habilidad que sigue ciertas reglas. Por eso tcnica significa tambin
oficio. En general, tcnica es toda serie de reglas por medio de las cuales se
consigue algo.
Tecnologa:
Ciencia industrial, especialmente cuando se refiere a la sustitucin del trabajo
por un equipo avanzado, aplicada al conocimiento cientfico que se utiliza en la
resolucin de cuestiones y problemas prcticos, en la evolucin de nuevos
productos y nuevos procesos de fabricacin, y en la introduccin de cambios
importantes en las tcnicas de distribucin fsica.
Tesis:
Es la accin de poner una doctrina, un principio, una proposicin. Como ello
equivale a afirmar una doctrina, un principio, etc., se comprende la traduccin,
aun hoy habitual, de tesis por afirmacin.
Toma de decisiones:
Eleccin de una accin, realizada por un directivo. La decisin se convierte en
poltica de direccin.
-V
Ventaja competitiva:
Caracterstica nica de una compaa o producto que la hace ser superior a la
competencia.
Visin:
Es la redaccin que se hace para plantear dnde queremos estar en el futuro?
Es parte del planeamiento estratgico visionar y proyectar, la visin puede ser a
corto plazo, y a largo plazo; la ltima ambiciosa y difcil, la primera que distinga
rpidamente nuestra situacin actual de una superior.
Visin estratgica:
Visin de la organizacin a largo plazo.
217
FUENTES DE INFORMACIN
218
Referencias Bibliogrficas
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220

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