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Apunte Inacap Planificacion Estrategica V 1 0 PDF
Apunte Inacap Planificacion Estrategica V 1 0 PDF
REA INFORMTICA
APUNTES
PLANIFICACIN ESTRATGICA
(1)
(1)
(2)
(2)
(3)
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(4)
(4)
(5)
(5)
(6)
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(7)
(7)
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DIRECCIN ESTRATGICA
DEFICIENCIAS
Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los inputs utilizados y los outputs
obtenidos.
Tradicionalmente, la preocupacin de la empresa en la direccin se ha centrado en la eficiencia
(quera que las empresas fueran eficientes).
Esa mayor complejidad del entorno lleva a que se diga que la eficiencia se considera que es una
condicin necesaria para la supervivencia y desarrollo de la empresa, pero no suficiente, por lo que
generalmente hay que dar ms importancia a la eficacia.
Si el entorno es estable, la direccin puede centrar sus esfuerzos en la eficiencia, pero en la realidad,
las empresas tienen que centrarse en la eficacia, debido sobre todo a esa complejidad del entorno de
la que hablamos.
Podemos decir que la eficacia es la relacin entre los objetivos que queremos alcanzar y
los que realmente se alcanzan (cuanto ms se asemejen ms eficaces seremos).
Por qu en un entorno estable la direccin de la Empresa puede buscar que sta sea
eficiente, mientas que en un entorno turbulento tenemos que dar prioridad a la eficacia?
En un entorno estable las caractersticas del mercado son poco variables, por lo que en cada
momento somos capaces de ajustar el output a las exigencias del cliente, llegando incluso a poder
adelantarnos a los posibles cambios de mercado (podemos predecir los cambios en el consumo).
Esto nos lleva a que nos centremos en la eficiencia y no en la eficacia.
Sin embargo, en el entorno turbulento, las condiciones de mercado son muy cambiantes, por lo que
es mucho ms difcil predecir que va a querer el consumidor en cada momento. Esto hace que las
empresas tengas que centrarse en la eficacia (sin descuidar la eficiencia) para que nuestro producto
sea de mayor agrado para el consumidor y podamos adaptarnos mejor al entorno. Prima la eficacia
sobre la eficiencia, hay que tener las cosas correctas (eficacia) de la forma ms eficiente posible,
pero si eficacia y eficiencia entran en conflicto hay que darle importancia a la eficacia en un entorno
turbulento.
La base de esa actitud estratgica que tiene la direccin es la adaptacin al entorno. Cuando
hablamos de adaptacin, estamos diciendo que la empresa debe de ser capaz de aprovechar las
oportunidades que el entorno le ofrece, a la vez que protegerse de las amenazas.
Es necesario un cambio de actitud para que esto pueda darse, luego esa actitud no puede ser de
reaccin (reactiva) frente al entorno (protegerse de las amenazas), puesto que este tambin ofrece
oportunidades, sino que tambin tenemos que ser activos y voluntaristas, (entendiendo como
voluntarista:
1 Nuestra actitud debe ser anticipadora, es decir, tener cierta caracterstica de anticipacin a los
cambios del entorno.
2 Aceptar los cambios que puedan acontecer.) para aprovechar las oportunidades que nos brinda el
entorno.
ENTORNO TURBULENTO
EFICIENCIA
EFICACIA
ACTITUD ESTRATGICA
REACTIVA
Vs
ACTIVA/VOLUNTARISTA
Misin
Aspiraciones de la direccin
Capacidades
internas
Una vez que se fijan los objetivos
a l/p debemos generar las
estrategias o alternativas que
vamos a seguir para su
consecucin.
Anlisis del
entorno
Objetivos
generales a l/p
Generar
alternativas
Elaborar y seleccionar las
estrategias
IMPLEMENTACIN Y
CONTROL
El siguiente paso es
evaluar todas y cada
una de las estrategias
y seleccionar las ms
convenientes.
Despus de la seleccin
de la estrategia pasamos
a
la
fase
de
implementacin
y
control.
Por qu es importante que la direccin estratgica sea la forma de dirigir una empresa?
Para ir por delante de la competencia
Planificacin estratgica
Entorno
mbito
Interno
Econm tecnolog.
(HARD)
Formulacin
Variables
Implementacin y
control
Proceso Formal
El primer cuadro sera la Planificacin estratgica, que slo tiene en cuenta las variables hard y el
entorno de la empresa, mientas que la Direccin Estratgica vendra representada por todo el cubo,
puesto que incluye en su estudio las deficiencias de la planificacin estratgica, es decir, las
variables soft y el mbito interno empresarial, adems de la formulacin y la fase de
implementacin y control.
El mbito de actividad de la empresa ser ver definido como una cartera de negocios o
cartera de actividades formada por la combinacin de los distintos binomios producto
mercado en los cuales la empresa desea trabajar.
Nuevos
Mercados
Actuales
Nuevas
Actuales
Actuales
Tecnologas
Nuevas
Necesidades
Es conveniente tener una visin dinmica del campo de actividad que desea abarcar la
empresa. Combinando la doble opcin actual o nuevo en las tres dimensiones que permiten
definir una actividad se pueden identificar varias opciones, siendo los casos extremos para
la empresa:
a) El continuar atendiendo las necesidades tradicionales de sus mercados habituales
con su tecnologa actual.
b) El cubrir nuevas necesidades del mercado en nuevos mercados con unas tecnologas
nuevas.
2 Capacidades distintivas: se incluyen es este componente los Recursos (fsicos, tcnicos,
financieros, humanos...) y las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas..)
presentes y potenciales, que posee y domina la empresa.
3 Ventajas competitivas: son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para
obtener y reforzar una posicin ventajosa frente a sus competidores. Vamos pues ms all
de la nocin de empresa competente para una u otra actividad: la empresa en un entorno
competitivo no slo debe ser capaz de trabajar en una actividad determinada, sino que debe
intentar hacerlo mejor que las otras empresas que participan en esta misma actividad. Este
potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesin de algunos recursos o
competencias claves. Es importante que estas caractersticas sean perdurables en el tiempo
y que no sean hetreas.
4 Sinergia: permite explotar las complementariedades en las habilidades y deficiencias de los
tres componentes anteriores (mbito de actividad, capacidades distintivas y ventajas
competitivas) para alcanzar un alto grado de coordinacin en la empresa. Sera pues errneo
estudiar estos tres componentes como independientes, ya que por una parte es fundamental
tener en cuenta las capacidades y ventajas competitivas que es preferible desarrollar para
ESTRATEGIA DE EMPRESA
Unidad Estrategia de negocio 1
Marketing
Finanzas
Produccin
A continuacin vamos a ver las caractersticas de los tres niveles de la estrategia empresarial.
1.- La estrategia corporativa: A este nivel se trata de considerar la empresa en relacin con su
entorno, plantndose en que actividades se quiere participar y cual es la combinacin ms
apropiada de estas.
En este primer nivel de actividad cobran mayor importancia relativa el mbito de actividad
y las capacidades distintivas, al tratarse de acotar el mbito de actividad de la empresa y
asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el mbito.
El cuarto componente (sinergia) se entiende entonces como la bsqueda del efecto sinrgico
resultante de la integracin adecuada y complementariedad de las distintas actividades; en
efecto, es fundamental poner el nfasis en la complementariedad y el esfuerzo mutuo de las
actividades elegidas, as como el peso especfico de cada una en la cartera y el consiguiente
reparto de recursos y competencias.
2.- La estrategia de negocios: A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor
posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratgica, o sea en un
entorno competitivo, cmo competir mejor en un negocio u otro. El problema concierne al
segundo y tercer componentes (capacidades distintivas y ventaja comparativa). En el cuarto
componente (sinergia), el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada
de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad.
3.- La estrategia funcional: En este tercer nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada actividad o cada unidad
estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes clave
son el segundo y el cuarto componente (Capacidades distintivas y sinergia), este ltimo
correspondiendo al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin correcta
de las distintas polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional.
Las estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa,
dando sustento a la estrategia corporativa (de empresa), a la vez que inicia ya acciones a
nivel funcional.
Se puede aceptar como funciones bsicas de la actividad empresarial la de produccin,
marketing, inversin y financiacin, recursos humanos, investigacin y desarrollo.
NOTA
La unidad estratgica de negocio es un conjunto homogneo de negocios para los cuales es posible
definir una estrategia comn, luego puede ser un negocio, dos, tres... si stos son comunes podremos
utilizar una estrategia comn.
Las unidades estratgicas de negocio permiten definir estrategias comunes que sern autnomas a
otras unidades estratgicas de negocio pero no independientes, puesto que todas son la misma
empresa.
ANLISIS INTERNO
El anlisis interno debe ir orientado a una evolucin del potencial de la empresa, de su capacidad
global, como un sistema que incluye todas las capacidades especficas desarrolladas en cada funcin
bsica de la empresa, que resultan ser activos materiales e inmateriales, que adems se refuerzan
unos a otros, y generan por lo tanto sinergias. Para realizar el anlisis interno de la empresa
podemos utilizar cualquiera de los siguientes mtodos:
1.- Anlisis funcional: tiene por objeto estudiar lo que la empresa est realizando en cada una
de sus funciones a fin de llegar a determinar los puntos fuertes y dbiles. Para cada rea
funcional habr que identificar qu aspectos claves de las mismas han de ser objeto de
anlisis, es decir, habr que establecer una relacin de sus funciones y, dentro de stas,
actividades a someter a estudio
reas funcionales y aspectos claves
1
- Marketing
Mercado: cuota de mercado
Precio
Posicionamiento de la marca
Producto
Distribucin
Promocin y publicidad
- Produccin
Anlisis de costos
Proceso productivo
Productividad
Control y calidad
Poltica de aprovisionamiento
Localizacin de las plantas
- Finanzas
Estructura financiera
Rentabilidad de las inversiones y nivel de Beneficios
Costos financieros
Estructura financiera y nivel general de endeudamiento
Anlisis del riesgo de los crditos concedidos a clientes
- Recursos humanos
Sistemas de promocin, incentivos y recompensas
Eficiencia de los recursos humanos
Grado de participacin e integracin en trabajo en equipo
Sistema de reclutamiento
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3.- La cadena de valor: popularizada por Porter (1988), constituye un valioso instrumento en
el anlisis interno. La cadena de valor est constituida por todas las actividades que una
empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio y, si ello es necesario,
realizar un servicio postventa (servicio al cliente). Todas estas actividades suponen un
costo para la empresa. Si el precio que estn dispuestos a pagar los clientes por dicho
producto o servicio es superior al citado costo, la empresa obtendr un beneficio (margen).
Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en dos grandes
conjuntos:
1 Actividades primarias: son las que forman el ciclo productivo de la empresa, es decir:
inputs de factores, proceso de produccin, output de productos, marketing y servicios
postventa.
Las actividades primarias recogen a su vez un conjunto de actividades que, grosso
modo, son:
- Inputs o logstica interna, que abarcan todas las actividades necesarias
para llevar a cabo la recepcin de factores (ya sean materias primas o materias
auxiliares), su almacenamiento, el control de stocks y el posterior manejo de
materias hasta el inicio de la fabricacin.
- Operaciones o proceso de produccin, que recoge todas las actividades
encaminadas a la obtencin en condiciones idneas de calidad, tiempo y costo,
de los productos terminados.
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2 Actividades de soporte o apoyo: Con respecto a las actividades de soporte, decir que
son aquellas necesarias para que se produzca el ciclo productivo de la empresa, luego sin
stas no puede funcionar una empresa (permiten la realizacin de las primarias). Las
actividades de apoyo son:
- En infraestructura de la empresa, se incluyen aquellas actividades normalmente
agrupadas como de management, es decir, actividades de formulacin de
estrategias, de gestin global de la calidad, planificacin control, de procesos
administrativos, de organizacin, direccin... Segn Porter, se incluyen dentro
de las actividades de infraestructura, las de finanzas.
- En gestin de recursos humanos, todas las relativas a reclutamiento, formacin,
desarrollo de competencias, sistemas de incentivos, fomento del clima
organizacional, etc.
- Como desarrollo de la tecnologa se engloban las actividades encaminadas a la
adquisicin y posterior gestin de las tecnologas, ya sea de producto o en
proceso, sobre las que la empresa disear su estrategia.
- Finalmente las de aprovisionamiento, hacen referencia a la misma funcin de
compras de todos los factores requeridos para desarrollar el proceso
productivo, ya sean stos componentes del producto o elementos auxiliares.
Las actividades de la cadena de valor estn interrelacionadas, llamndose eslabones o
enlaces a las relaciones existentes entre la forma de llevar a cabo una actividad y su costo
y el desempeo y costo de otra actividad. Esto implica que el cmo realizar una actividad
y el costo de su ejecucin van a tener repercusiones sobre las actividades con ellas
relacionadas. El conocimiento de los eslabones es importante, ya que permitir conocer el
tipo de influencia de una actividad sobre otra. Esto es lo que se conoce como eslabones
horizontales (relaciones entre las diferentes actividades que se realizan en la empresa).
Los eslabones reflejan as mismo la necesidad de coordinar actividades, logrando
mediante una adecuada coordinacin un mejor funcionamiento de las actividades de la
cadena de valor, lo que normalmente se traducir en una fuente de ventaja competitiva.
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N
E
G
R
A
M
CADENA DE VALOR
M
A
R
G
E
N
INFRAESTRUCTURA
ACTIVIDADES
APOYO/SOPORTE
SERVICIO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
A una empresa llevar a cabo estas actividades (tanto las de apoyo como las de primaria) le
supone un costo, de tal forma que si el precio que el cliente est dispuesto a pagar es
superior al costo de las actividades desempeadas por la empresa, sta obtendr un
beneficio, un margen.
EL SISTEMA DE VALOR
CADENA
DE VALOR
PROVEEDORES
CADENA
DE VALOR
EMPRESA
CADENA
DE VALOR
CLIENTES
El sistema de valor es donde se enlazan todas las cadenas de valor de los agentes que
intervienen desde el proveedor primero hasta el consumidor final. Esto es importante, ya
que a travs del anlisis de la estructura interna de la empresa y a travs del estudio de la
cadena de valor se pueden obtener ventajas competitivas.
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Las distintas cadenas de valor de los diferentes agentes estn relacionadas, a esta relacin
se le denomina eslabones verticales. Podemos obtener ventajas competitivas mejorando
los eslabones verticales y los horizontales.
El sistema de produccin Just in time (JIT) trata de favorecer las relaciones entre las
cadenas de valor, es decir, mejorar los eslabones verticales.
4.- Anlisis de las competencias. En lo que concierne al oficio de la empresa, es algo difcil
de explicar el o los oficios de la empresa, pero es preciso hacerlo, pues una evaluacin de
ste en relacin con las oportunidades y amenazas del entorno aportar una informacin
importarte a la hora de considerar el campo de actividad de la empresa, las ventajas
competitivas y las sinergias posibles. En la empresa, es el departamento de Recursos
Humanos el que se encarga del estudio de este tema, o en su defecto, el de gestin de
management.
5.- Anlisis de apalancamientos
Dado el triple nivel al cual se define la estrategia empresarial, la utilidad de importancia relativa de
los distintos instrumentos aqu propuesto es diferente segn el nivel. As pues, la evaluacin global
de la competencia de la empresa es imprescindible en el primer nivel; el perfil estratgico y la
cadena de valor se aplican tambin a nivel de unidad estratgica; el anlisis de apalancamientos y el
anlisis funcional son particularmente valiosos en el nivel funcional, al igual que son necesarios
como base a los niveles superiores.
ANLISIS EXTERNO
El anlisis externo puede ser a nivel macroeconmico, donde se estudia el entorno genrico, y
nivel microeconmico, en el que se estudia el entorno especfico.
El entorno genrico o competitivo, est constituido por un conjunto de factores que ejercen una
influencia directa sobre los resultados de la empresa y en los de sus competidores. El entorno
competitivo es un elemento esencial para la empresa, por lo que su conocimiento y el estudio de su
evolucin son cuestiones claves a la hora de pasar a disear una estrategia de empresa.
Algunos de los factores que afectan a las empresas de una economa pueden ser:
1.- Factores Ecolgicos
2.- Factores Demogrficos
3.- Factores Culturales
4.- Factores Econmicos: Evolucin del PIB, Inflacin, Tipo de inters...
5.- Factores Polticos
6.- Factores Tecnolgicos: Desarrollo de nuevas tecnologas
Todos estos factores se conocen como factores estratgicos del entorno. Las empresas que operan
en un mercado no slo tienen que tener en cuenta los factores que estn directamente relacionados
con ella, puesto que a nivel mundial existen muchos hechos que repercuten directamente con la
actividad de la empresa.
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Nota: Un sector puede ser entendido como un conjunto de empresas que compiten entre s, o venden a un
grupo comn de compradores.
Amenaza nuevos
competidores
PROVEEDOR
RIVALIDAD
CLIENTE
Poder de
negociacin
Poder de
negociacin
Productos
sustitutos
a) Cinco fuerzas competitivas
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Cuando las cinco fuerzas competitivas son dbiles en un sector la rentabilidad ser muy alta,
mientras que si stas son muy fuertes, la rentabilidad ser menor. Para evaluar la rentabilidad de un
sector tenemos que estudiar una serie de factores sobre la rivalidad entre empresas. Estos factores
son:
Nmero de empresas en el sector: Si un sector tiene un gran nmero de competidores, la
rivalidad es muy grande, por lo que la rentabilidad disminuye.
Competidores equilibrados: Competidores que sean similares. Cuando los competidores sean
similares la competencia aumentar, por lo que habr ms rivalidad, y por lo tanto una menor
rentabilidad, mientras que si los competidores son diferentes, la rivalidad disminuye, con lo cual,
aumentar la rentabilidad.
Crecimiento del sector: Si un sector est en crecimiento la rivalidad entre las empresas ser
menor, lo que conllevar a una mayor rentabilidad. El problema est cuando el sector crece muy
poquito, ya que habr ms rivalidad. En caso de que el sector decrezca, la rivalidad aumentar
considerablemente.
Costos fijos: La estructura de costos del sector es fundamental, ya que si el sector en el que
compito tiene un elevado nivel de costos fijos, significa que habr que tener un alto nivel de ventas
para poder cubrirlos, por lo que ser necesario disminuir el precio. Esto har que aumente la
rivalidad.
Diferenciacin del producto: Si el sector en el que no existen diferencia de producto, sino que
estas diferencias se basan en la marca, la calidad,... las empresas estn compitiendo por las
diferencias en la relacin costos precios, por lo que la rivalidad ser alta (no hay diferenciacin
del producto). A medida que el sector est diferenciado en producto, la rivalidad ser menor.
Costos de cambio: Son los costos en los que tiene que incurrir una empresa al cambiar de
proveedor, luego si en un sector existen costos de cambio la rivalidad disminuir, haciendo que
aumente la rentabilidad.
Capacidad instalada: En la medida en que un sector tenga capacidad para producir, la rivalidad
aumenta, ya que el precio va a disminuir.
Competidores diversos: Lo ideal en un mercado competitivo es conocer todos y cada uno de los
detalles sobre la rivalidad.
Barreras de salida: Es el conjunto de situaciones que hacen que una empresa no pueda
abandonar el sector en el que acta sin incurrir en unos altos costos. Entre otros, podemos destacar
como barreras de salida los siguientes factores:
-
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Barreras psicolgicas: Son las debidas a las actitudes de los propietarios y/o
directivos de la empresa, que tratan de impedir el abandono de un sector y el
cierre de la empresa.
TME
(Tamao mnimo eficiente)
Volumen de
produccin
desventaja frente a las ya instaladas. Las distintas barreras de entrada son debidas a:
Economas de escala: Generalmente se aplican al mbito de la produccin,
luego se habla de economas de escala cuando a medida que aumenta el
volumen de produccin disminuyen los costos unitarios de los productos. Se
le asigna una relacin decreciente entre el costo medio de produccin y la
cantidad producida en un determinado periodo.
Si en nuestro sector de actividad existen economas de escala, existen menos
costos en las empresas del sector. Esto supone un impedimento debido a que,
sern las empresas de mayor volumen quienes obtengan los costos ms bajos.
Esto nos hace plantearnos que:
-
Entramos con un volumen elevado, para tener unos costos similares a los
de las empresas ya instaladas en el sector. Esto supone un problema,
puesto que al ser nuevos en el sector, difcilmente vamos a poder colocar
en el mercado toda nuestra produccin.
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Todos los sectores tiene un tamao mnimo eficiente (TME), por lo que si una
empresa se sita fuera de este punto, va a tener costos ms elevados.
Diferenciacin del producto: Son las caractersticas del propio producto los
que hacen que se consuma uno ms que otro en aquellos casos en que ambos
son similares. Cuando en un sector existen productos diferenciados los nuevos
competidores vana tener una inversin mayor, por lo que tiene que arriesgar
ms recursos y capacidades para hacer el producto ms competitivo. Sin
embargo, esto no asegura el xito, pues que los clientes suelen tener un alto
grado de lealtad a las empresas ya existentes.
Costos de cambio: Son los costos que tengo que asumir al cambiar de
proveedor. El entrar en un sector en el que hay costos de cambio va a ser un
impedimento ya que la empresa tiene que atraer a clientes. Cuando esto
ocurre, el nuevo competidor intenta estar en igualdad de condiciones tratando
de asumir el costo de cambio del cliente, como por ejemplo con la
disminucin del precio.
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PROVEEDOR
EMPRESA FABRICANTE
CLIENTE DISTRIBUIDOR
19
f)
20
Ejemplo: Una tasa de aprendizaje del 80% significa que al duplicarse la produccin
acumulada, los costos directos de la mano de obra directa se han reducido en un 20%
1 ud. 100 u.m./ud.
2 ud. 80 u.m./ud.
4 ud. 64 u.m./ud.
El efecto aprendizaje puede representarse grficamente en lo que se conoce como curva de
aprendizaje. La curva de aprendizaje relaciona la produccin total acumulada de un
producto con el costo unitario de la mano de obra directa.
Cte. Unitario
M. Obra
Pto. Total
acumulado
2.- Efecto experiencia: Es una generalizacin del efecto aprendizaje. Se extiende a otras
actividades y factores distintos de los de produccin (no solo se centra en costos
productivos sino tambin en otras actividades empresariales como son la comercializacin,
finanzas...)
Se puede medir a travs de la tasa de experiencia y la curva de experiencia, los cuales
son conceptos anlogos a los anteriores.
El efecto experiencia permite que el costo real de valor aadido total por la empresa
disminuya en trminos unitarios y no solo de mano de obra, por tanto cuanto mayor sea la
experiencia ms podremos ajustar los costos.
-
21
22
MATRIZ BCG
Alto
Producto ESTRELLA
Producto DILEMA
Producto VACA
Producto PERRO
% Crecimiento
en el mercado
Bajo
Alta
CICLO DE VIDA
1.0
Baja
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En base a esto, en una empresa podemos reasignar los recursos de la siguiente forma:
-
La matriz BCG permite ver si una cartera de actividades es o no equilibrada. Diremos que
est equilibrada si coexisten actividades estrella con importancia suficiente para mantener
un buen potencial de desarrollo de la empresa en la actualidad o en un futuro cercano;
algunos dilemas que se impulsan a fin de que el potencial de desarrollo a ms largo plazo
no est descuidado y por supuesto una vacas con un peso especfico que asegure la
cobertura actual de las necesidades en recursos de las actividades portadoras de futuro,
hasta que estas tomen el relevo. Los pesos muertos, si bien en algunos casos se pueden
mantener, representan la situacin que se debe evitar para nuestras actividades. La ausencia
de una o ms de estas tres categoras de actividades marca un desequilibrio que puede ser
peligroso para el desarrollo futuro de la empresa y exige una reestructuracin de la cartera.
En una matriz BCG representamos la cuota relativa de mercado como sigue:
30%
10%
5%
CRECIMIENTO
DE MERCADO
10%
2%
20%
-10%
10%
CUOTA RELATIVA DE MERCADO
24
La cuota relativa de mercado en una actividad se calcula como la relacin entre la cuota de
mercado que posee la empresa en dicha actividad, y la cuota de mercado que posee el lder
de la empresa, si la empresa no lo es, o la cuota de mercado del ms cercano competidor si
la empresa es el lder. Esta dimensin se representa en escala logartmica para ser
consistente con la curva de experiencia.
Cada actividad se representa por un crculo cuyo tamao representa la importancia relativa
de la actividad en la cifra de negocios total de la empresa.
Las dos lneas que delimitan el fuerte o dbil no se colocan de forma arbitraria, sino que su
eleccin es ampliamente basada en la realidad. La lnea vertical se suele colocar en el 1, lo
que significa que las actividades que estn a la derecha tienen un a posicin dbil porque
existe al menos un competidor con mayor cuota de mercado, mientras que las actividades
que se sitan a la izquierda disfrutan de una posicin dominante, lo que le proporciona una
mayor rentabilidad y capacidad de generar fondos.
2.- Matriz General Electric Mc Kinsey: Tambin llamada matriz atractivo de mercado
posicin competitiva puesto que viene definida por estas dos dimensiones.
ALTA
MEDIA
INVERTIR
EQUILIBRAR
BAJA
RETIRARSE
25
Ejemplo:
UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIO (U.E.N.)
Una vez establecidos los factores tenemos que averiguar en qu medida interviene cada
factor, es decir, determinamos una serie de ponderaciones. Establecemos puntuaciones (del
1 al 5) que creemos convenientes y acordes a los objetivos que tienen. Se multiplica el peso
por la puntuacin y al final se suman todos los valores. Esto nos va a indicar el atractivo o
la posicin competitiva de mercado.
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ATRACTIVO DE MERCADO
Tamao de mercado
Crecimiento de mercado
Rentabilidad de la industria
PESO
025
050
025
PUNTUACIN
4
5
3
VALOR
10
25
075
425
PUNTUACIN
4
3
3
4
VALOR
08
12
09
04
33
ATRACTIVO DE MERCADO
5
3
1
425
El inconveniente de esta matriz es que existe un alto grado de subjetividad, puesto que todos los
factores que se tienen en cuenta, el peso y las puntuaciones se establecen de forma muy
subjetiva.
27
28
CONCLUSIN
CARACTERSTICAS DEL MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA
-
- Productos estandarizados.
- Facilidad de entrada a un sector debido a:
Tecnologa conocida
Costes homogneos
- Los clientes deciden comprar a un fabricante o a otro en funcin del precio =>
Somos sensibles a las variaciones en el precio.
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Las empresas tienen que elegir entre diferenciacin en costos o en el producto. Este es el origen de
la ventaja competitiva.
Cuando hablamos de ventaja competitiva hablamos de dos ventajas clave:
1.- Ventaja competitiva en diferencia de producto: que sern aquellas caractersticas del
producto que diferencian a la empresa del resto de competidores.
2.- Ventaja competitiva en costos: sern caractersticas de la empresa que la diferencian del
resto de competidores por su estructura en costos.
Las empresas tienen que elegir entre basar su ventaja en la diferencia de productos o en los costos
de fabricacin. Tambin puede elegir ente dirigirse a todo el mercado o a un determinado segmento
de mercado.
VENTAJA COMPETITIVA
Costos
mbito
(mercado)
MBITO
Reducido
(segmento)
Diferenciacin
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Diferenciacin
Al combinar la ventaja competitiva que quiere alcanzar una empresa con el mbito que desea
alcanzar, podemos hablar de 3 estrategias:
1. Liderazgo en costos, cuando la empresa busca una ventaja en costos en todo el
mercado
2. Diferenciacin, la empresa busca una ventaja en diferenciacin en todo el mercado.
3. Estrategia competitiva enfoque / especializacin / nicho, esta estrategia consiste en
centrarse en un segmento de mercado. Se trata de reducir su mbito de competencia.
Si la ventaja competitiva en ese mbito ms reducido es en costos se le denomina:
- Estrategia de enfoque en costo
- Estrategia de especializacin en costo
- Estrategia de nicho en costo
Si la ventaja competitiva en ese mbito ms reducido es en diferenciacin hablamos
de:
- Estrategia de enfoque en diferenciacin
- Estrategia de especializacin en diferenciacin
- Estrategia de nicho en diferenciacin
Esta estrategia va dirigida a la diferenciacin de productos.
30
CB
CC
CA
EMPRESASS
31
En este sector formado por tres empresas, el lder es la empresa A, puesto que su estructura de
costos es inferior, por lo que resulta difcil de atacar por el resto de sus competidores, ya que tiene
una posicin fuerte en el sector. La empresa A tiene muchas opciones con respecto a un posible
ataque de B, podra disminuir el precio y an continuara teniendo beneficios, o podra ofrecer un
producto de mayor calidad a igual precio o incluso a precio inferior, puesto que su estructura en
costos permite un mayor margen.
Si A, B y C venden en ese sector al mismo precio, las empresas B y C tienen difcil el quitar
clientes a A, ya que si disminuye el precio, A puede disminuir an ms el precio ya que su margen
es mayor.
Cul es la rentabilidad mnima que puede obtener el lder en costo en cualquier mercado?
El lder en costos siempre tiene una mnima rentabilidad garantizada que es la diferencia entre el
costo de A y el costo de C que es la empresa que le sigue.
En este mercado sobran dos empresas B y C, ya que no pueden vender por debajo del costo. Pero si
estas empresas subsisten es porque tienen diferencias en productos.
CONCLUSIN:
-
La empresa lder es una empresa difcil de atacar puesto que tiene una posicin
slida.
Adems tiene una rentabilidad mnima garantizada.
Si el producto entre A, B y C fuera igual B y C sobraran, si existen es porque hay algo que hace
que el producto sea diferente, esta diferenciacin es la que hace que el costo sea superior. Que
exista una diferenciacin del producto supone una mayor estructura de costos, pero como los
clientes estarn dispuestos a pagar por ello pueden existir las tres empresas.
Las fuentes de la ventaja en costos pueden ser muy diversas:
- Economas de escala, (la existencia de barreras de entrada, bajo la forma de
economas de escala y ventaja en costos de produccin y distribucin,
contribuyen al xito de esta estrategia, impidiendo la entrada de nuevos
competidores que pudieran eliminar la ventaja competitiva adquirida.)
- Efecto aprendizaje
Estrechos lazos con proveedores y clientes, consiguindose un abaratamiento
de los costos finales.
- Acceso a materias primas a precio inferior
Interrelacin entre actividades
- Economas y costos compartidos
- Volumen
- Localizacin geogrfica de una determinada actividad
En la medida en que una empresa sea capaz de aprovechar estos factores tendr una estructura de
costos menor.
No todo son ventajas, ya que si la empresa no sigue de un modo continuado y no se toman
constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las condiciones antes descritas,
puede entraar grandes riesgos.
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A mayor complejidad y variedad de las caractersticas de los productos, de los gustos y necesidades
de los clientes y de las caractersticas de las empresas oferentes, mayores posibilidades de obtener
una ventaja comparativa en diferenciacin.
Riesgos o peligros de la diferenciacin:
1. La diferencia en costos entre competidores que siguen una estrategia de bajo costo y la
empresa diferenciada (grande) como para que el cliente mantenga la lealtad hacia la
marca. Una empresa diferenciada puede imponer un precio ms alta que sus productos
tienen las caractersticas que demanda el cliente, y el consumidor prefiere comprarlo
antes que comprar un producto estndar. Sin embargo, puede ocurrir que la diferencia en
el precio sea demasiado alta y que el cliente no perciba la diferencia por lo que
consumira productos estndar. De esta manera pierden lealtad del consumidor que es en
lo que se apoyan todas las empresas.
2. Se puede reducir la necesidad o la apreciacin del comprador por le factor
determinante de la diferenciacin. Aquellas caractersticas que tena el producto
diferenciado, puede ser que llegado un momento ya no sean concebidas como tal por el
cliente.
3. La imitacin de los rivales puede limitar la diferenciacin percibida. Tenemos que
buscar una ventaja comparativa que sea sostenida, puesto que es esta la que reporta
beneficios sostenidos. Los competidores tratarn de imitarla, por lo que nuestra ventaja
competitiva tiene que ser difcil de captar.
4. Los competidores con estrategia de segmentacin pueden lograr una mayor
diferenciacin en los segmentos que cubre. Podemos encontrar empresas que intentan
cubrir todo el mercado y otras que se ajustan nicamente a un segmento. stas ltimas
pueden ofrecer productos diferenciados puesto que sus productos se dirigen a un nico
sector del mercado y por tanto se ajustan ms a sus necesidades.
NOTA:
Por lo general, la estrategia de costos y la diferenciacin son contrarias entre s, por lo que una
empresa debe elegir entre una u otra. Sin embargo, hay empresas que optando slo por una, a L/P
ha alcanzado un nivel intermedio entre las dos, y logrando as un nivel de beneficios extraordinario.
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TEMA 3: ESTRATEGIAS
3.1. ESTRATEGIAS SEGN CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA.
Segn el ciclo de vida de la empresa:
- Crecimiento (ver punto 3)
- Inestabilidad y crisis:
Saneamiento
Cosecha
Desinversin
Liquidacin
El ciclo de vida de la empresa se suele considerar constituido por tres grandes fases: crecimiento,
inestabilidad y crisis.
En cada etapa las caractersticas de la empresa son muy diferentes, por lo que implican la necesidad
de disear la estrategia de la empresa sobre bases tambin muy distintas entre s, y acordes con esas
caractersticas.
Problema: es difcil identificar en qu punto de su ciclo de vida se sita la empresa e incluso en
que fase
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Inestabilidad
Ventas y/o
beneficios
Crecimiento
Crisis
ESTABILIDAD Y
SUPERVIVENCIA
Tiempo
De acuerdo con este esquema de evolucin de la empresa se pueden distinguir varias estrategias de
empresa
Vamos a desarrollar aqu los distintos tipos de estrategias enmarcndolos en unas estrategias de
crecimiento, correspondientes a la fase de crecimiento y que vamos a desglosar en una estrategia de
crecimiento estable y en una estrategia de crecimiento real, por otra parte, en unas estrategias de
estabilizacin y supervivencia, que se corresponden con las fases de inestabilidad y crisis,
desglosndolas a su vez en cuatro posibles estrategias.
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Ausencia de
economas de
escala
Presencia de
deseconomas
de escala
Crecimiento externo
Estrategia de nicho
A lo largo de la historia se han encontrado casos en los que se ha ganado mucho dinero con
los sectores fragmentados. Esto se ha logrado consiguiendo desfragmentar el sector, es
decir, si encontramos algo que tienda a la concentracin de empresas (empresas ms
grandes).
Nmero de competidores ( NC ) =
Mercado
Tamao mn imo eficiente
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2.- Sectores emergentes o nuevos: Como su nombre indica son sectores de reciente aparicin
y en gran parte de los casos son consecuencia de:
Una innovacin tecnolgica sobre el producto o proceso que produce.
Una revitalizacin/resurgimiento de un sector en declive.
La descomposicin de segmentos estratgicos dando lugar a la aparicin de
nuevos segmentos.
Los sectores emergentes presentan unas caractersticas:
- Incetidumbre tecnolgica: debido a que el cambio tecnolgico que dio lugar al
nacimiento del sector no se ha consolidado.
- Incetidumbre estratgica: dada la novedad de la situacin y la inexistencia de
experiencia, las empresas no saben cual es la estrategia ms adecuada.
- Aparicin de un elevado nmero de empresas: Debido en parte al atractivo del
sector y a que todava no existen barreras de entrada. Esta situacin contribuye
a la inestabilidad del sector.
- Inestabilidad de los clientes: Quienes todava no conocen los usos y beneficios
de los nuevos productos.
- Costos iniciales altos: Debido al pequeo tamao de las empresas. Estos
sectores se pueden lograr rpidas reducciones de costos situndose en posicin
de beneficiarse del efecto experiencia.
- Horizonte a corto plazo: las decisiones a tomar debido a toda la incertidumbre
descrita (de tecnologa, de clientes y estratgica), se inscriben en el corto plazo
y las rectificaciones son frecuentes.
- Difcil acceso a materias primas, sistemas de distribuacin, etc.
Los problemas de estas empresas son:
Como financiar la fase de arranque, ya que las inversiones suelen ser altas y stas
hay que financiarlas.
Qu segmento del mercado y qu ventaja competitiva se ha de perseguir para
asegurar una posicin lder en la empresa.
Opciones estratgicas: En general son viables estrategias dirigidas hacia el bajo costo o la
diferenciacin. No es recomendable el enfoque, salvo cuando las finanzas son limitadas.
Hay que tratar de consolidar las innovaciones tecnolgicas y configurar la estructura del
sector, por lo que resulta til adoptar estrategias de alianzas o cooperacin, dadas su
flexibilidad y la oportunidad de lograr efectos sinrgicos positivos.
3.- Sectores maduros: Los sectores o industrias maduras se caracterizan por:
Mayor competencia directa por la participacin en el mercado: nos encontramos ante
un sector experimentado, por lo que las empresas que lo forman tiene que competir de una
forma ms agresiva debido a la disminucin del a tasa de mercado.
Los clientes se vuelven ms exigentes ya que poseen ms informacin, lo que provoca
que su mantenimiento por parte de las empresas sea cada vez ms problemtico y costoso.
Existencia de un exceso de capacidad productiva o sobrecapacidad: cuando el sector
es emergente hay empresas que optan por una gran capacidad productiva, puede ocurrir
que la empresa no siga en el sector o que al decrecer el mercado se encuentre ante un
exceso de capacidad productiva, esto hace que se tengan que mantener unos altos costos
fijos, y con ello que haya que aumentar el nmero de unidades producidas. Ante esta
situacin surgen en muchas ocasiones marcas blancas.
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Las empresas dan un mayor nfasis al costo y al servicio ya que existe una gran
competencia y adems los clientes son muy exigentes.
Ante esta situacin a la empresa le cabe la posibilidad de adoptar algunas de las siguientes
opciones estratgicas:
- Expansin internacional: mediante la cual ampliar sus mercados y lograr as un
alargamiento de su ciclo de vida con lo que igualmente logra mantener su actividad sin
problemas de sobrecapacidad. Esta estrategia es factible si las habilidades y reputacin de
una empresa nacional se pueden transferir a mercados extranjeros.
- Compra de compaas rivales con problemas financieros.
- Estrategias de diferenciacin, no en productos que tienden a ser estandarizados, sino en
calidad, servicios o distribucin.
- Diversificacin.
- Estrategia de liderazgo en costos, mediante un mayor control de costos, una reduccin de
productos y un incremento de productividad.
4.- Sectores en declive: En el ciclo de vida de un sector, la etapa de declive es la final y esta
presenta una serie de caractersticas como pueden ser:
Las opciones estratgicas dependen tanto de las condiciones del sector como de la posicin
competitiva de la empresa. Podemos destacar:
Tratar de situarse en la posicin de lder del sector en declive (dominar el mercado)
Sostener el mercado, que implica mantener la posicin relativa respecto a sus
competidores.
Reduccin selectiva: abandonar los segmentos no rentables y tratar de posicionarse en
nichos rentables.
Ordear las inversiones: hay que recuperar lo mximo posible de las inversiones
realizadas.
Desinversin de la actividad que se encuentra en el sector en declive.
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Nuevo
Actual
Penetracin
Expansin producto
Nuevo
Expansin mercado
Diversificacin
MERCADO
En base a la especializacin: Intensifica el esfuerzo pero concentra sus recursos en las mismas
actividades que configuran su campo de actividad actual (crecer en lo que tengo).
Para Ansoff (1976) la especializacin o expansin, supone o puede suponer:
Penetracin: La empresa trata de atraer nuevos cliente con el producto actual en
el mercado actual
Expansin o desarrollo de mercado: El producto se coloca en nuevos mercados.
Expansin o desarrollo de productos: Lanzamiento de nuevos productos en el
mercado actual.
En base a la diversificacin: Dedica recursos actuales o nuevos a otras actividades
distintas de las existentes, es decir, modifica su campo de actividad (crecer aadiendo
actividades).
Diversificacin
La diversificacin es la adicin de una actividad nueva y distinta a las ya existentes (adicin de un
nuevo binomio producto mercado), es decir, la empresa ha de cumplir una nueva misin.
El xito de la diversificacin depende, no solo del potencial de crecimiento y rentabilidad de la
nueva actividad, sino tambin de la capacidad de la empresa para desarrollar las competencias
que requiere la nueva actividad.
Una empresa no debera diversificarse en una actividad donde no posea por lo menos algunas de las
competencias necesarias.
Podemos hablar de tres tipos de diversificacin:
1.- Diversificacin concntrica o relacionada: se trata de aprovechar algn punto fuerte
actual de la empresa (Ej. Imagen de marca, capacidad comercializadora..) que puede
constituir, tambin, una ventaja competitiva en el binomio producto mercado.
La base lgica de la diversificacin racional es la explotacin de sinergias (compartir
recursos o transferir conocimientos o habilidades).
Tenemos que distinguir dos conceptos al hablar de la diversificacin relacionada:
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Reducir el riesgo global de la empresa, diversificar el negocio para reducir los riesgos, ya que
de lo contrario, estando situada en un sector en declive, la empresa ira mal.
Reforzar la posicin competitiva, ajustar la estructura de costos para ser ms competitivo.
Rejuvenecer la cartera de actividades.
Integracin Vertical
Tratan de ampliar la magnitud competitiva de la empresa en una misma industria.
Las empresas pueden expandir su gama de actividades de 2 formas:
-
Una empresa integrada verticalmente, es una empresa que realiza todas las actividades de los
distintos niveles de produccin de un determinado bien, es decir, desde la obtencin de las materias
primas hasta la entrega del producto acabado en manos del consumidor final.
La integracin vertical est incluida en el concepto ms amplio de diversificacin: supone la
entrada de la empresa en una nueva actividad ya que tiene que desarrollar nuevas competencias.
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Objetivo:
Reforzar la posicin competitiva y suavizar el riesgo eliminando incertidumbre en suministros y
ventas, restringiendo la competencia y reduciendo costos mediante el efecto sinrgico derivado de
la integracin del proceso productivo.
Internacionalizacin
Motivos de la internacionalizacin. Las empresas salen de las fronteras nacionales por:
- Ciclo de vida del producto, cuando un producto entra en su fase de madurez en un mercado
la empresa busca mercados en los que exista demanda insatisfecha, es decir, en los que el
producto de halle en fase de crecimiento. Estos mercados se sitan en otros pases, lo que
implica ampliar su terreno de operaciones a ms de un pas.
- Bsqueda de ventajas en costos, la existencia de diferencias en costos de factores (materias
primas, mano de obra...), as como en cargas fiscales y financieras, impulsa a las empresas a
situar plantas para la elaboracin de sus productos, o para la obtencin de materias primas , en
pases en los que dichos costos sean menores, logrando as una reduccin de los costos totales.
- La existencia de un tamao mnimo eficiente, el tamao mnimo eficiente es aquella
dimensin a partir de la cual ya no hay economas de escala. Su existencia hace que en muchos
casos el mercado nacional sea pequeo en relacin con dicho tamao, lo que obliga a la
empresa, a extender sus actividades a otros mercados de otras naciones para poder colocar as
el volumen de produccin exigible.
- Globalizacin de las industrias o sectores: El sector global est constituido por mercados
domsticos interralcionados en los que las empresas compiten entre si, considerndolos como
un todo.
Un sector global integra todas las actividades de la cadena de valor sobre una base mundial
(considera todos los mercados en los que compite como un nico mercado). Se considera todas las
industrias en las que compite una empresa como un nico sector.
Por otro lado existen sectores multidomsticos: La competencia en un pas es independiente de la
competencia en otros pases (la empresa compite pas a pas). Se trata de un mercado internacional
compuesto por un conjunto de mercados nacionales o domsticos en los que la empresa puede
competir de forma autnoma (pas a pas) en un pas, en relacin con los otros pases
La Estrategia Global es aquella mediante la que la empresa trata de obtener una ventaja
competitiva en un sector global, debido a la concentracin y coordinacin de actividades.
Cuando hablamos de estrategia de internacinalizacin son dos las dimensiones que tenemos que
observar:
Coordinacin y localizacin que determinan cmo una empresa compite a nivel internacional.
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Coordinacin
Las distintas
fabricas funcionan
como una empresa.
Alta
Transnacional
Baja
Multidomstica
Diversa
Global Pura
Centralizada
Localizacin
Transacional: Importante inversin externa con fuerte coordinacin entre filiales. Hay empresas
con una localizacin dispersa (distintas cadenas de valor repartidas en puntos estratgicos) que
pueden ejercer un control de forma que funcionan como una sola o como distintas empresas (ej.
Ford Espaa, Ford Inglaterra..) debido a que su coordinacin es muy alta
Global pura: Puede ir convirtindose en transacional. La empresa tiene varias fbricas que actan
como una misma, es decir, se tiene una visin global pero actuando globalmente.
Multidomstica: Estrategia seguida por empresas que actan en varios pases ya que les otorga una
mayor libertad de gestin, es decir, son estrategias centradas en cada pas por multinacionales, con
un cierto nmero de empresas domsticas operando en un mismo pas.
Global con adaptacin a pases: Estrategia basada en la exportacin con actividades
descentralizada de marketing, es decir, adaptan el producto a travs de la funcin de marketing
segn la necesidad de cada pas.
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cooperacin. Esta financiacin compartida permite adems una reduccin del riesgo asociado
al proyecto.
- Endurecimiento de la competencia: El incremento de la competencia, sobre todo en los
sectores maduros, en los que el estancamiento e incluso la reduccin de la demanda hace
todava ms notorio el endurecimiento de las condiciones bajo las cuales las empresas
compiten, han conducido a muchas empresas a plantearse alguna forma de cooperacin con los
competidores, lo que reduce la competencia y hace ms factible la supervivencia de las
empresas.
Formas de cooperacin: Podemos distinguir entre:
- La Franquicia: Es un modo de cooperacin entre empresas mediante el cual una empresa
(el franquiciador) a cambio de determinadas compensaciones econmicas, cede a otra u otras
(franquiciado/s) el derecho a la comercializacin de determinados tipos de productos y/o
servicios.
- La subcontratacin: Consiste en que una empresa, la principal, encarga a otras empresas
(las subcontratadas) la produccin de una parte ms o menos importante de los componentes de
sus productos, llegando incluso a la produccin total de sus productos.
Son mltiples las razones dadas para explicar la subcontratacin, siendo las ms
importantes: reduccin de costos, aumento de flexibilidad, reduccin de recursos
necesarios.
- Los consorcios: Consisten en una alianza entre varias empresas, que establecen una forma
de contrato mediante el cual se formaliza una relacin a largo plazo entre cada una de las
empresas y una organizacin conjunta integrada por ellas mismas.
El fin perseguido por las empresas a travs del consorcio es el de llevar a cabo un proyecto
de gran envergadura (dos o ms empresas tienen un objetivo comn).
- Contrato sobre actividades concretas: Son acuerdos de cooperacin (contrato a largo
plazo) entre dos o ms empresas para llevar a cabo una actividad especfica.
- La Join-Venture: Consiste en un acuerdo mediante el cual dos o ms empresas legalmente
independientes deciden crear una empresa con entidad jurdica propia.
La Join-Venture puede tener lugar entre empresas de un mismo pas, son las Join-Venture
nacionales, o lo que es ms frecuente, entre empresas de diferentes pases, es decir, las JoinVenture internacionales.
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