AACE Prctica recomendada internacional de la AACE N 41R-08

ANLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO

ESTIMACION DE RANGOS
Marco TCM: 7.6 - Gestin de Riesgos

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ANLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIN DE

CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS
Marco TCM: 7.6 - Gestin de Riesgos

Agradecimientos:
Dr. Kenneth K. Humphreys, PE CCE (Autor)
Kevin M. Curran
Michael W. Curran
Christopher O. Gruber, CCC
John K. Hollmann, PE CCE PAC
William E. Maddex PAC
Stephen E. Mueller, vicepresidente ejecutivo de CCE
Dr. Shekhar S. Patil
Robert F. Wells, CEP
John G. Zhao

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Prcticas recomendadas internacionales

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INTRODUCCIN
ALCANCE
Esta prctica recomendada (PR) de la AACE Internacional describe el proceso que se conoce como estimacin de
rangos, una metodologa para determinar la probabilidad de que un exceso de costos (o una utilidad menor de la
esperada) para cualquier nivel de estimaciones y para determinar la contingencia requerida en el presupuesto a
cualquier nivel deseado de confianza. El proceso utiliza la estimacin de rangos mediante tcnicas de anlisis Monte
Carlo (como se define en la PR10S-90). Esta PR proporciona las directrices necesarias para la correcta aplicacin de
estimaciones de rango y el anlisis Monte Carlo para determinar las probabilidades y la contingencia de una manera
fiable utilizando cualquiera de una serie de paquetes de software de anlisis de riesgo disponibles en el mercado.
Esta PR no recomienda ningn software en particular. Ms bien, describe los factores que el analista debe considerar
cuando se utiliza el software de anlisis de riesgos para la probabilidad y la determinacin de la contingencia.
PROPSITO
Esta PR est destinada a proporcionar directrices (es decir, no es una norma) para el anlisis de riesgo, utilizando la
estimacin de rangos que la mayora de los profesionales consideraran como una buena prctica en la cual se puede
confiar que la recomendaran para ser considerada donde sea aplicable.
Esta PR tambin se destina a mejorar la comunicacin en cuanto a lo de la prctica conocida como "estimacin de
intervalos". Muchos de los mtodos encontrados en la industria que estn siendo utilizados no estn en conformidad
con la presente PR. Los profesionales de proyectos siempre deben asegurarse de que cuando alguien utilice el trmino
"estimacin de rangos", que se trate de la misma prctica que se recomienda aqu.

ANTECEDENTES
Esta PR es nueva. Se basa en los esfuerzos exitosos de muchas empresas para evaluar el riesgo y las contingencias de
proyectos utilizando las tcnicas de estimacin de rangos desarrolladas originalmente por Michael W. Curran. Los
usuarios deben ser conscientes de que los principios descritos en esta PR deben seguirse rigurosamente con el fin de
lograr los resultados deseados. Si no se siguen las recomendaciones de esta PR es probable que conduzca a errores
importantes en los riesgos y oportunidades y en el monto requerido de la contingencia. En la gran mayora de los casos,
la incertidumbre en la contingencia y en la lnea final de utilidad se han subestimado, cuando las recomendaciones de
esta PR no son seguidas.
Es una prctica recomendada por la AACE de que cada vez que el trmino "riesgo" se utiliza, que el significado del
trmino sea claramente definido para los fines en cuestin. En la prctica de estimacin de rangos tal como se describe
en esta PR, el riesgo" se define como un resultado no deseado potencial y / o su probabilidad de ocurrencia", es
decir, "la incertidumbre baja (tambin conocido como amenaza). "Oportunidad, por otro lado es "un resultado deseable

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potencial y / o su probabilidad de ocurrencia", es decir, "la incertidumbre inversa. "El proceso de estimacin de rangos
para el anlisis de riesgos cuantifica el impacto de la incertidumbre, es decir, "los riesgos ms las oportunidades".

PRCTICA RECOMENDADA
ESTIMACIN DE RANGOS
La estimacin de rangos es una tcnica de anlisis de riesgos que combina el muestreo Monte Carlo, un enfoque en los
pocos elementos crticos, y los heursticos (reglas generales) para clasificar los riesgos crticos y las oportunidades. Este
enfoque se utiliza para establecer los rangos de la estimacin total del proyecto y para definir la forma en que la
contingencia debe ser distribuida entre los elementos crticos (PR 10S-90). Se debe entender que la estimacin total del
proyecto no significa necesariamente una estimacin de costos. La tcnica de estimacin de rangos es igualmente
aplicable al anlisis de rentabilidad (por ejemplo, la rentabilidad sobre la inversin, las utilidades proyectadas, las
utilidades por accin). Tambin es utilizable en aplicaciones de riesgos en calendarios, siempre que los intervalos
determinados para las tareas de programacin crticos no den lugar a un cambio en la ruta crtica.
Tambin debe tenerse en cuenta que el proceso se aplica a las estimaciones que se basan en un alcance definido. Si
hubiese necesidad de cambios en el alcance necesario, o se corrompe el mismo y esto resulta en cambios significativos
en el alcance, la estimacin sobre la cual se aplica el clculo del rango de estimacin debe ser revisada para reflejar
esos cambios de alcance.
Una excepcin a esta regla se produce cuando se prev que haya cambios o modificaciones y cuando la estimacin
incluye una partida para cubrir tales cambios de alcance. En ningn caso la contingencia deber ser tratada como una
fuente de fondos para cubrir tales cambios de alcance.

LA IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS CRTICOS

La clave para realizar un anlisis de riesgos de proyecto utilizando estimaciones de rangos es identificar correctamente
aquellos elementos que puedan tener un efecto crtico sobre los resultados del proyecto y en la aplicacin de los
rangos a esos elementos y slo a tales elementos. La naturaleza humana es asumir, por ejemplo, que un elemento muy
grande en una estimacin de costos es esencial simplemente debido a su magnitud. Ese no es el caso. Un elemento es
esencial si se puede cambiar lo suficiente como para que pueda tener un efecto significativo sobre la lnea final de
utilidades. El efecto no tiene por qu ser negativo (desfavorable). Lo que importa es su grado, ya sea en sentido
negativo o en la direccin positiva.
Curran ha demostrado que en virtualmente todas las estimaciones de un proyecto la incertidumbre se concentra en un
grupo selecto de elementos importantes - por lo general 20 menos. Muy pocas cosas son realmente importantes.
Esto se denomina de varias maneras como la Ley de los pocos significativos y lo insignificante de los muchos o la regla
80/20. Otros se refieren a ella como la Ley de Pareto segn el socilogo y economista italiano, Wilfredo Pareto. En raras
ocasiones puede haber ms de 20 lneas crticas o menos de 10. Si esto ocurre, el analista de riesgos debe volver a

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examinar cuidadosamente aquellas lneas para asegurarse de que aquellas que son significativas hayan sido
debidamente identificadas.
Un elemento crtico es aquel cuyo valor real puede variar con respecto a su objetivo, ya sea favorable o
desfavorablemente, en una magnitud tal que el costo de la lnea inferior total (o utilidades) del proyecto cambie en un
importe superior a su variacin crtica. La variacin crtica de la lnea inferior de utilidades se determina a partir de la
siguiente tabla:

Variaciones crticas de costo o utilidad

Costo o utilidad

Estimaciones conceptuales
( Clases 3, 4, 5 de AACE)

Estimaciones detalladas
(Clases 1,2 de AACE)

Costo

0.5%

0.2%

Utilidad

5.0%

2.0%

Tabla 1: Variaciones crticas de costo o utilidad

Los elementos crticos son aquellos que pueden causar cambios mayores que los anteriores s (variaciones
significativas), ya sea en la direccin negativa o positiva.
Es importante vincular o combinar los elementos que estn estrechamente relacionados (por ejemplo, cuando un
elemento aumenta o disminuye, el elemento vinculado tambin cambia, ya sea directamente o inversamente). Tales
dependencias son generalmente obvias o llegan a ser bastante evidentes durante el proceso de evaluacin de los
elementos crticos y el establecimiento de los rangos. Como un ejemplo, si el costo de hormign es el factor de costo
importante en ms de una de las lneas de estimacin y tales costos de hormign pueden variar ms all de un
intervalo crtico, aquellas lneas para las cuales el costo de hormign es el mayor generador de costo son dependientes
y se deben combinar en el anlisis.
Mientras que los s anteriores pueden parecer bastante pequeas para algunos observadores, las mismas han
demostrado su validez en muchos miles de proyectos y por lo general no se recomienda que se sumen los valores
mayores. La nica excepcin sera si un nmero significativamente mayor a 20 elementos demostrase ser crtico. En tal
caso, de acuerdo con la ley de Pareto, sera til aplicar grandes s para reducir el nmero de lneas a aquellas que sean
ms crticas. En cualquier caso, limite cualquiera de estos cambios a los s con valores que no sean mayores al doble
de los valores mostrados en esta tabla.
Es muy importante entender que la magnitud de un elemento no es importante. Lo que es importante es el efecto de
un cambio en tal elemento por sobre la lnea inferior de utilidades o costo. Los elementos relativamente pequeos son
a menudo crticos, mientras que algunos muy grandes podran no ser crticos en absoluto. Por lo general, slo habr de
10 a 20 elementos crticos, incluso en el ms grande de los proyectos con cientos o miles de componentes a considerar.

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En la identificacin de los puntos crticos, es necesario vincular los fuertemente relacionados entre s, y no tratarlos por
separado.
Tambin es necesario en la estimacin de rangos que se apliquen los rangos slo a los elementos que sean
identificados como crticos. El equipo del proyecto debe saber cundo un elemento es importante y cuando no lo es. Si
se realizan estimaciones sobre lneas que no son crticas el resultado inevitable ser un rango previsto mucho ms
estrecho de los costos del proyecto de lo que en realidad existe, errores en la cuantificacin de riesgos y de
oportunidades, y la subestimacin de la contingencia requerida.

IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS

Antes de ponerse a estimar la contingencia o bien antes de la cuantificacin de los impactos de riesgo, los riesgos
deben ser identificados. Esta PR no cubre los mtodos para identificar y detectar los riesgos tal y como se describe en
el proceso de administracin de riesgos denominado Marco de Gestin de Costos Totales.
Sin embargo, en la prctica de hoy en da de la gestin de proyectos, normalmente se establece un "registro de
riesgos", para poner de relieve los riesgos potenciales de los proyectos de cualquier tipo que podran afectar de
manera significativa al proyecto. Cuando se determinan los rangos (como se explica en la siguiente seccin), el equipo
de proyecto debe asegurarse que estos riesgos se consideren dentro de los rangos.

LA DETERMINACIN DE LOS RANGOS

Para establecer los rangos, el equipo del proyecto, incluyendo el(los) propietario(s) y el(los) contratista(s) en su caso,
determina los rangos para los elementos crticos, y slo para los elementos crticos, basado en su experiencia y
conocimiento del proyecto y sus riesgos utilizando las bases de datos disponibles y/o informacin de evaluacin
comparativa. En trminos generales, todas las personas con conocimientos y experiencia significativa acerca de los
elementos del proyecto y sus riesgos deben involucrarse en el proceso. Cada elemento de estimacin es un nmero
nico que posee una alta probabilidad de variacin en la prctica real. El equipo del proyecto debe examinar cada
elemento crtico y predecir sus valores extremos posibles teniendo en cuenta todos los riesgos, incluidos los efectos
acumulativos. Es importante entender que el rango, tal y como se considera en este mtodo, no se refiere a la
precisin esperada de cada elemento. Este es un punto clave. El anlisis de riesgos no es un anlisis de la precisin de
la estimacin. La precisin depende de los entregables estimados y la madurez estimada. La contingencia, segn cmo
se determina mediante el uso del anlisis de riesgos, no es una medida de la precisin de la estimacin. Ms bien, es el
reflejo del riesgo a un nivel especificado o deseado de probabilidad de no completar el proyecto segn la estimacin.
Usted podra razonablemente esperar que un nmero estimado dado que sea preciso, digamos, dentro de un -10% a
+20%. Este no es el intervalo precisado. El rango es lo que usted normalmente no se espera los extremos que
pudieran producirse, no lo que usted espera que suceda. Si puede ocurrir, debe ser considerado. Efectivamente, los
extremos deben ser predichos en un rango de probabilidad de 98% + (es decir, P1/P99) sin hacer que stos no sean tan
altos o tan bajos como para que se tornen absurdos. Los extremos no deberan incluir los eventos que seran
considerados tan fuera del mbito, tales como "actos de Dios" o los recortes de fondos. El uso de rangos ridculamente

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anchos (es decir, aquellos que consideran los sucesos adversos de muy baja frecuencia), generaran una exageracin de
los riesgos y oportunidades, o ambas, as como tambin el vincular elementos que no estn fuertemente
correlacionados entre s.
Del mismo modo, la eleccin de rangos de probabilidad ms estrechos (por ejemplo, P10/P90 bien P5/P95) puede
conducir a una sub cuantificacin del nivel de riesgo. Los rangos, como se dijo, deben reflejar todas las posibilidades
razonables de ocurrencia hasta el punto en donde se excluyan los principales desastres tales como los denominados
actos de Dios.
No es importante cmo se estructura la estimacin, por ejemplo, de acuerdo a una estructura de divisin del trabajo
(WBS), de acuerdo a reas y unidades, de acuerdo a una estructura de desglose de los costos (CBS), disciplinas o
ensamblajes. Cualquier base de estimaciones consistente se puede utilizar a la hora de determinar los elementos
crticos y sus rangos. No importa cmo se estructure la estimacin, el equipo del proyecto trabaja a travs de l con el
fin de determinar qu elementos son esenciales y para establecer sus rangos y sus probabilidades. Con el fin de tener
xito, el equipo del proyecto debe tener un completo conocimiento del alcance del proyecto, los objetivos del proyecto
y los planes del proyecto, as como la documentacin total del proyecto a medida que avanzan a travs de este
proceso. Ellos deben conocer la totalidad de la estimacin completa y, en caso que falte informacin, se debe pedir
antes de iniciar el proceso.
Obviamente, cuando el equipo del proyecto est evaluando los puntos crticos y determinando los rangos, si se
descubre que las prcticas de estimacin, pronstico, control u otras prcticas utilizadas en el proyecto no son las
mejores prcticas del sector, deben hacerse correcciones a la estimacin y al plan del proyecto. Si esto no es posible, el
riesgo aadido de utilizar malas prcticas debe ser considerado dentro de los rangos que se establecen para el anlisis.
Tenga en cuenta tambin que el riesgo de eventos extremadamente raros (es decir, "Actos de Dios") no son parte del
anlisis. Ellos y sus efectos son impredecibles. Estn fuera del rango P1/P99. Sin embargo, eventos altamente posibles
pero inesperados tales como condiciones meteorolgicas adversas deben ser considerados.
Como un ejemplo, en un rea propensa a huracanes, un huracn normalmente se podra esperar que se produzca una
vez cada diez aos. Si bien no se espera durante un proyecto de una duracin de unos pocos aos, un huracn es una
posibilidad razonable y los rangos deben reflejar los posibles efectos de un huracn. Sin embargo, una tormenta de
gran magnitud que ocurre cada 100 aos que cause la destruccin masiva como el huracn Katrina en Nueva Orlens es
extremadamente improbable y la posibilidad no es una consideracin razonable. La inclusin de un evento tan
extremo en el anlisis conducira probablemente a una sobre estimacin significativa del riesgo y de la cantidad
requerida de la contingencia para mitigar tal riesgo.
Cuando los rangos son determinados por el equipo del proyecto, ste tambin debe realizar una estimacin de la
probabilidad de que cada punto crtico pueda ser completado dentro de la estimacin (por ejemplo, sienten que existe
un 50% de probabilidad de que el elemento crtico no sea sobrepasado? ... una probabilidad del 80%?). Estas
estimaciones de probabilidad no tienen que ser cifras precisas a la unidad porcentual ms cercana. Es suficiente valorar
las probabilidades en incrementos de 5%. Los estimadores en general presentan las estimaciones de forma tal que

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exista la misma probabilidad de desbordamiento o de insuficiencia para cada elemento, es decir, el valor ms probable
o modal (y la media). En el proceso de establecer los rangos, el equipo del proyecto desarrollar fuertes sentimientos
en cuanto a qu tan razonable es cada elemento de la estimacin. Esto a su vez conduce ms fcilmente a un juicio
cuantitativo de la probabilidad de que el elemento en particular sea llevado a cabo dentro del valor estimado.
Al establecer los rangos y al determinar los elementos crticos, las estimaciones deben ser examinados "desde arriba
hacia abajo", y no "desde abajo hacia arriba". El primer nivel de atomizacin, sea cual sea la estructura, es examinado
para valores crticos extremos. Aquellos que se muestren crticos son, a su vez, examinados en el siguiente nivel hacia
abajo para poder determinar cules componentes del elemento estn causando la criticidad, y as sucesivamente segn
sea necesario a travs de la estimacin hasta que los factores especficos que conducen a la criticidad queden
identificados. Si en un nivel un elemento se identifica como crtico y al examinar sus componentes no se identifica algo
que sea crtico, entonces el primer elemento es el factor crtico para el anlisis.
En este punto, el equipo del proyecto poseer la informacin necesaria para llevar a cabo el anlisis de riesgos. En
concreto, para cada elemento crtico, se tiene:
su valor estimado
la probabilidad de que su valor real no supere su valor estimado
su mximo valor posible
su mnimo valor posible
La probabilidad debe ser obtenida del equipo de proyecto antes de obtener los valores posibles mximo y mnimo.
Esto ayuda a impedir el supuesto usualmente incorrecto de que la probabilidad represente la proporcin relativa de
donde se encuentra dentro del rango el valor estimado.
El valor estimado podra ser menor que el valor mnimo posible o mayor que el valor mximo posible. Esto puede
ocurrir si el estado actual del conocimiento es radicalmente diferente a lo que era en el momento en que se seleccion
el valor estimado y, por la razn que sea, el valor estimado no puede ser revisado para reflejar el conocimiento actual.
Este escenario ocurre frecuentemente cuando se realiza un anlisis de riesgos para el resto del ciclo de vida de un
proyecto en ejecucin. La evaluacin actual de un elemento crtico puede ser tan pesimista u optimista que la gama
completa de ese elemento est por encima o por debajo de su valor estimado, en cuyo caso la probabilidad de que no
exceda su valor estimado es 0 1, respectivamente.
Esta informacin se convierte en la variable de entrada para la estimacin de los rangos. Todos los elementos no
crticos se "retiran" y se introducen en el anlisis como sumas fijas.
El esfuerzo para reunir informacin correcta (es decir, fiable) sobre los elementos crticos no debe ser subestimada.
Sobre la base de la experiencia adquirida en miles de sesiones para la estimacin de rangos, el nivel necesario de
interrogacin y de discusin es generalmente de seis a ocho horas, incluso para proyectos o para presupuestos
pequeos.

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FUNCIONES DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD

El software para anlisis de riesgos Monte Carlo requiere la identificacin de una funcin de densidad de probabilidad
(FDP) para cada elemento crtico. Puede ser que no todos los valores de un rango tengan la misma probabilidad de
ocurrencia y esto se refleja en una FDP apropiada. En raras ocasiones el comportamiento de un elemento crtico se
ajuste a un tipo especfico de FDP conocida, tal como una distribucin lognormal o una distribucin beta, lo que refleja
que los elementos pueden sesgarse fuertemente hacia uno de los lados de la distribucin. Si una distribucin de este
tipo es adecuada para el elemento en cuestin, el elemento deber ser representado por tal FDP. Sin embargo, en
general, es poco probable que se conozca verdaderamente el tipo real de FDP que posea el elemento. As, una
aproximacin razonable consiste en utilizar una de las siguientes dos distribuciones:
la distribucin triangular
la distribucin triangular doble
En la mayora de los casos, la distribucin triangular doble es una aproximacin mejor, ya que se puede hacer que se
conforme al sesgo implcito de la evaluacin de la probabilidad hecha por el equipo del proyecto. El tringulo doble le
permite al analista de riesgo utilizar las probabilidades que el equipo del proyecto cree que son razonables en lugar de
dejar que la distribucin triangular dicte una probabilidad que, en la mayora de los casos, no es vlida.
Tomando en cuenta que estas distribuciones son aproximaciones, dentro del nivel anticipado de precisin de cualquier
estimacin, desde Clase 1 hasta Clase 5, stas son lo suficientemente precisas para los fines del anlisis de riesgos.

LA DISTRIBUCIN TRIANGULAR
Una distribucin triangular tiene el siguiente aspecto:

rea = probabilidad de subejecucin

rea = probabilidad de sobrejecucin

Figura 1 - Distribucin Triangular

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Un error comn es asignar la distribucin triangular sin comprobar que realmente se aplica. Como con cualquier FDP, el
rango implica una probabilidad dentro de una distribucin triangular. En el tringulo, las reas de los dos lados del
tringulo a la izquierda y a la derecha del valor estimado son proporcionales a la probabilidad de que el valor sea mayor
o menor que el estimado. Si, por ejemplo, el intervalo es desde 2000 (a) hasta 5000 (b) con un estimado de 4000 (c), la
probabilidad de estar bajo la estimacin es de (4000-2000) / (5000-2000) o el 66,7%. Si el equipo del proyecto
considera que esta probabilidad implcita no es realista (lo cual es as en la mayora de las veces), la distribucin
triangular no ser satisfactoria. La distribucin triangular doble es, en la mayora de los casos, la opcin ms realista.

LA DISTRIBUCIN TRIANGULAR DOBLE

La distribucin triangular doble tiene el siguiente aspecto:
4,000
80.0%

rea = probabilidad de subejecucin

+
20.0%

rea = probabilidad de sobrejecucin

Figura 2 - Distribucin Triangular doble

La distribucin triangular doble debe ser aplicada para cualquier elemento crtico para el cual la nica probabilidad
triangular implcita de no sobrepasar se diferencia de la probabilidad evaluada por el equipo del proyecto. Suponiendo
que los rangos reflejan adecuadamente los extremos posibles de costo o utilidad, ste ser el caso generalmente.
En el software disponible comercialmente, la distribucin triangular doble no est definida. Por lo tanto, debe ser
introducido en el software como una distribucin personalizada (o como dos tringulos rectngulos con un criterio de
tipo "si, entonces" para seleccionar entre los dos tringulos dependiendo del valor entre los valores seleccionados
aleatoriamente). Estas opciones estn generalmente disponibles en el software comercial de forma que la
especificacin de una distribucin personalizada no es un obstculo para el uso del software de anlisis de riesgos.
La nomenclatura para las dos distribuciones anteriores es:

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a = el valor mnimo del intervalo para el elemento en cuestin

b = el valor mximo del intervalo para el elemento en cuestin
c = el valor estimado del elemento en cuestin, es decir, el que se cree que sea el valor ms probable (la moda)
x = un valor seleccionado aleatoriamente para el elemento en cuestin
P (x) = la probabilidad asociada con el valor aleatorio de x
Debe tenerse en cuenta que el tringulo doble es en realidad dos distribuciones triangulares, uno representando
valores que son menores al estimado y el otro, a los valores que exceden tal estimacin. En el valor estimado (c), la
distribucin es discontinua y algunas aplicaciones de software no son capaces de manejar una funcin discontinua
como esta. En ese caso, un escenario del tipo "si-entonces" se utiliza con el software para seleccionar el tringulo
apropiado para cada valor de probabilidad seleccionado aleatoriamente P (x), dependiendo de si est por encima o por
debajo de la probabilidad para c.

DETERMINACIN DE CONTINGENCIA Y PROBABILIDAD DE EXCEDENCIA

Los distintos paquetes de software, utilizando las variables de entrada como se han descrito, generarn una curva de
probabilidad de distribucin acumulativa para la estimacin completa. Tpicamente, con estos paquetes de software se
requieren entre 300 y 800 iteraciones para obtener resultados estadsticamente significativos. Se recomienda que se
utilicen 1000 iteraciones lo que, con raras excepciones, ser una muestra lo suficientemente grande como para
obtener resultados fiables. (La excepcin poco frecuente es ms a menudo precipitada por abstrusas relaciones
discontinuas entre los elementos crticos o en los casos en que uno o dos elementos crticos poseen rangos amplios y
altamente sesgados.) La curva mostrar la probabilidad de que el costo estimado o que la utilidad estimada se logre. Si
la probabilidad es menor a la deseada, la contingencia requerida para llevar el estimado hasta la probabilidad deseada
de no exceder es la diferencia en el valor del costo o de la utilidad en la curva menos el valor al nivel de la probabilidad
real. La mayora de los paquetes de software proporcionan esta informacin en forma tabular tambin.
En general, es mejor especificar la probabilidad deseada cuando se ingresan los datos en el software. De esta manera,
los resultados mostrarn la contingencia requerida para alcanzar la probabilidad especificada. La seleccin de la
probabilidad deseada depende de la actitud ante el riesgo de la gerencia. Una buena estimacin debera tener la
misma probabilidad tanto de superar como de no superar (es decir, una probabilidad del 50%). Este es un enfoque
neutral al riesgo, bajo el supuesto de que algunos proyectos se excedern mientras que otros no lo superarn y, en el
largo plazo, estos se van a equilibrar.
La actitud ms conservadora con aversin al riesgo y utilizada por muchas empresas con fines de lucro, consiste en
especificar una probabilidad de 80% o superior de que el proyecto no se exceder. Esta es una ruta ms segura, pero al
especificar una alta probabilidad, la contingencia requerida aumentar y con ello el costo del proyecto. Esto se traduce
en una mala distribucin de los recursos. La asignacin de grandes contingencias en proyectos dentro de la cartera de
proyectos de la organizacin puede secuestrar los dineros que, de otro modo, podran tener un uso productivo (por
ejemplo, financiando proyectos adicionales, reforzando la I + D, invirtiendo en mejoramiento del producto, nuevos
equipos). El exceso de contingencia debe ser liberado del proyecto a medida que el trabajo restante se hace ms

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pequeo y disminuye el riesgo tal como se va mostrando en los anlisis peridicos de riesgos. Esto es especialmente
importante en organizaciones en donde los equipos de proyecto estn autorizados a incrementar el alcance cuando se
dispone de contingencias en exceso (es decir, cuando los fondos del proyecto se gastan simplemente porque no estn
obligados a cumplir con el alcance original).
Cabe sealar que la contingencia que se determina es la contingencia total requerida. No refleja lo que a veces se llama
"reserva gerencial", una cantidad discrecional que se aade a la estimacin para posibles cambios de alcance o de
acontecimientos futuros desconocidos que no se pueden anticipar por el equipo del proyecto a menos que se haya
especficamente incluido una asignacin para este propsito en el estimado como un elemento en una lnea aparte.
Antes de aceptar el monto de contingencia final, el equipo debe revisar el anlisis y su documentacin para garantizar
la calidad y la comunicacin efectiva del trabajo y de sus resultados. Esto debera incluir la comparacin de los
resultados versus mediciones empricas, los resultados anteriores y las expectativas de los expertos. Si el resultado se
encuentra excedido respecto de la experiencia pasada, esto no quiere decir que ste sea invlido, pero que se debe
revisar para asegurarse de que no hubo errores u omisiones.
Todo el software disponible comercialmente generar lo que comnmente se conoce como un "diagrama de tornado"
una representacin grfica y jerarquizada de los riesgos y las oportunidades generadas por los elementos crticos. En el
diagrama se ubican los elementos con el mayor efecto potencial hasta el que tiene el menor efecto potencial. Algunos
programas de software asignan la contingencia de estos elementos en proporcin a sus posibles efectos, por lo tanto
permitiendo que la contingencia sea gestionada en base a un plan desde arriba hacia abajo. En aquellos casos donde el
software no asigna la contingencia, la contingencia para cada elemento puede ser inferida a partir del diagrama de
tornado.
A efectos de gestin de riesgo, la contingencia puede ser asignada a los elementos crticos en base a su potencial
relativo de contribucin a las variaciones de costos. Sin embargo, la contingencia nunca debe ser incluida en el
presupuesto de control para un elemento crtico - la contingencia es en s misma la cuenta de control excepto en el
caso de estimaciones que se preparan para la licitacin de partidas. Los riesgos son dinmicos y las estimaciones
peridicas de rango deben llevarse a cabo para re-evaluar los riesgos del proyecto y reasignar y/o liberar la
contingencia segn sea el caso durante toda la vida del proyecto.

LIMITACIONES DE LA TCNICA
Ntese que el mtodo descrito en esta PR ha sido utilizado con xito para las estimaciones de todo tipo. Sin embargo,
empricamente los mtodos basados en modelos a menudo requieren un menor esfuerzo para aplicar en el caso de
estimaciones de clase 5 para los cuales hay slo unos pocos artculos crticos (por ejemplo, menos de cinco) y para
aquellos para los cuales el contenido no est bien estructurado, definido y comprendido por el equipo del proyecto. En
tales casos, los mtodos empricos (ver Hackney) deben ser considerados para tales estimaciones iniciales, de manera
ptima en conjunto con estimaciones de rango.

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ANLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO

ESTIMACION DE RANGOS
Marco TCM: 7.6 - Gestin de Riesgos

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En un mundo perfecto, los elementos de una estimacin del proyecto en verdad son los valores ms probables y por lo
tanto representan los valores modales. Si tal es el caso, las estadsticas inherentes en el proceso de estimacin de
rangos seran precisas. Lamentablemente, el mundo no es perfecto, ni tampoco son las estimaciones.
Idealmente, el proceso de estimacin de rangos debe ser utilizado para examinar la estimacin antes de que se realicen
los compromisos y, si el equipo del proyecto llega a la conclusin de que cualquier elemento crtico del proyecto tiene
un nivel inaceptable de probabilidad, es decir, que la estimacin no es realmente el valor ms probable, entonces la
estimacin debe ser refinada para corregir tal problema. Este es siempre el enfoque recomendado para la preparacin
de las estimaciones y para la realizacin del anlisis de riesgos y ser de gran ayuda para facilitar el desarrollo de una
estimacin de calidad.
Sin embargo, a menudo esto no es posible. El proyecto puede haberse aprobado en un nivel de presupuesto distinto
del valor estimado, o el proyecto puede ya estar muy avanzado. Si no se permiten cambios en el presupuesto, o si no
hay ms fondos disponibles, como suele ser el caso, la opcin de revisar el presupuesto no existe. La estimacin no es
tan buena como debera ser, pero est fija y el analista de riesgos tiene que trabajar con ella, no importa lo mal que se
puedan ver algunos de los nmeros. Sin embargo, las estimaciones de rango generalmente darn resultados razonables
que se encuentran dentro de los niveles de error que la mayora de los gerentes estn dispuestos a aceptar. Algunos
elementos pueden diferir mucho de la estimacin. Los valores, entonces, pueda que no sean en realidad los valores
ms probables y por lo tanto ya no se aproximaran a la moda que las estadsticas decretan como la variable de entrada
adecuada para la FDP utilizada. Sin embargo, es poco probable que ste sea el caso para todos los elementos crticos y
su FDP previsto resultante y la contingencia para el total del proyecto ser generalmente confiable dentro de los
niveles aceptables. Efectivamente, la idea que los puntos a favor iguala los puntos en contra se aplica en general.
Otra situacin es cuando el presupuesto est fijo y las estimaciones de rango subsecuentes indican que un elemento
crtico se encuentra ahora fuera del rango previsto. Esto puede ser manejado incrementando el valor del elemento
crtico al valor mnimo del rango, asignando cero por ciento de probabilidad de estar sub-ejecutado, y luego corregir
para sumar al elemento, introduciendo una contingencia no-crtica por el monto negativo aadido al elemento. Eso
mantiene el total igual a la cantidad presupuestada, permitiendo que se proceda con el anlisis.

CUNDO APLICAR EL ANLISIS DE RIESGOS

Las estimaciones de rangos son dinmicas, no estticas, y deben ser aplicadas de manera regular en todas las fases del
diseo y construccin del proyecto. A medida que las estimaciones van de un orden de magnitud de Clase 5 a una
estimacin detallada de clase 1 2, las estimaciones de rango deben ser conducidas para perfeccionar el monto de la
contingencia. Entonces, a medida que el proyecto avance, las estimaciones de rango deben ser llevadas a cabo al
menos trimestralmente para realizar un seguimiento sobre el uso de la contingencia y para reflejar los avances del
proyecto. Esto permite que la contingencia sea liberada cuando ya no sea necesaria. La contingencia nunca debe ser
retenida hasta la finalizacin del proyecto. Las estimaciones de rango peridicas indicarn cundo la contingencia
puede y deba ser liberada. Las estimaciones de rangos peridicas tambin permitirn hacer hincapi en las reas

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problemticas que se hayan desarrollado o se encuentren en desarrollo, lo cual requerir de acciones correctivas y/o la
revisin del presupuesto del proyecto.

REFERENCIAS
1. Curran, Michael W., Range Estimating: Coping With Uncertainty, AACE Transactions, AACE
International, Morgantown, WV, USA, 1976
2. Curran, Michael W., Range Estimating: Measuring Uncertainty and Reasoning with Risk, Cost
Engineering, Vol. 31, No. 03, AACE International, Morgantown, WV, USA, 1989
3. Curran, Michael W., Range Estimating: Contingencies with Confidence, AACE Transactions, AACE
International, Morgantown, WV, USA, 1989
4. Brienzo, Kenneth D., Editor, AACE Internationals Professional Practice Guide to Risk, 2
Edition, AACE International, Morgantown, WV, USA, 2007
5. Hackney, John W., Control and Management of Capital Projects, 2 Edition, Kenneth K. Humphreys,
Editor, AACE International, Morgantown, WV, USA, 1997
6. AACE International Recommended Practice 10S-90, Cost Engineering Terminology (latest revision),
AACE International, Morgantown, WV, USA
7. Hollmann, John K., Editor, Total Cost Management Framework: An Integrated Approach to Portfolio,
Program and Project Management, AACE International, Morgantown, WV, 2006.

CONTRIBUYENTES
Dr. Kenneth K. Humphreys, PE CCE (Autor)
Kevin M. Curran
Michael W. Curran
Christopher O. Gruber, CCC
John K. Hollmann, PE CCE CEP
William E. Maddex, CEP
Stephen E. Mueller, CCE EVP
Dr. Shekhar S. Patil
Robert F. Wells, CEP
John G. Zhao

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