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Introducción A La Teoría de La Negociación PDF
Introducción A La Teoría de La Negociación PDF
ENERO, 2003
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CONCEPTO,
CARACTERSTICAS Y
En caso de conflicto la solucin que a priori parece ms adecuada es la negociada (frente a la va coercitiva o
violenta, o soluciones judiciales) ya que el acuerdo logrado se produce directamente entre las partes. Pero esto no quiere
decir que la negociacin sea una panacea y que ante cualquier conflicto necesariamente sea la nica solucin posible.
Como ya se vio en la seccin dedicada al conflicto, hay veces que el conflicto puede tener consecuencias positivas y
que lo importante es saber y poder maximizar esas consecuencias positivas. El caso ms llamativo es el de los cambios.
Un conflicto puede estar revelando la necesidad de que se produzcan unos determinados cambios y, por el contrario, la
proposicin de negociacin para evitar las consecuencias desagradables del conflicto y salvar en la medida de lo posible
la situacin actual, puede ser una estrategia para mantener la relacin de poder o los privilegios actuales. Otra situacin
donde la negociacin tiene poco que hacer es cuando las partes tienen un margen nulo de maniobra, es decir
prcticamente no pueden ceder nada, es lo que se produce en el caso de las negociaciones sobre principios, en este caso
la solucin al conflicto debe buscarse de otra manera, quizs redefiniendo el conflicto. Finalmente hay que tener muy en
cuenta la posibilidad de la utilizacin estratgica de la negociacin de cara a terceras partes: el contenido en s no es tan
importante como la percepcin de una tercera parte de su exhibicin de poder, de fidelidad, etc.
Teniendo en cuenta estas limitaciones, que ya surgirn con ms detalle a lo largo del presente escrito, pasamos
a desarrollar los aspectos ms relevantes de la negociacin.
Bellanger (1984): la negociacin se presenta como una confrontacin entre protagonistas estrecha y fuertemente
interdependientes, ligados por una cierta relacin de poder, y presentando una mnima voluntad de llegar a un
acuerdo y de reducir las diferencias para lograr una solucin aceptable en funcin de sus objetivos y del
margen de maniobra que se hubiesen otorgado.
Morley y Stephenson (1977: 15 y 26): cualquier forma de comunicacin verbal, directa o indirecta, mediante la que las
partes en un conflicto discuten, sin recurrir a arbitrajes u otros procesos judiciales, la forma de una accin
conjunta mediante la que deben resolver una disputa entre ellos.
Pruitt (1981): La negociacin es un proceso en el que se toma una decisin conjunta por dos o ms partes. Las partes
verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, movindose posteriormente hacia el acuerdo
mediante un proceso de realizacin de concesiones o bsqueda de nuevas alternativas.
Elementos de la definicin:
Mtodo de resolucin de conflicto
Supone un intercambio
Supone una accin conjunta
Hay un deseo de llegar a un acuerdo y una bsqueda activa de la resolucin
Ahora bien conviene hacer una precisin sobre el proceso general de negociacin y el intercambio el tira y aflojaque se produce en l. En ingls el proceso general a travs del cual se busca un acuerdo que resuelva un conflicto
mediante el intercambio verbal entre dos partes se conoce como negotiation, mientras que el proceso de intercambio de
propuestas, de ofertas y contraofertas, se conoce como bargaining, cuya traduccin en este sentido sera regateo. Hay
veces que esta diferencia se utiliza para acentuar la diferencia entre un proceso que busca el mejor acuerdo para todas la
partes (negotiation) -y que en otros contextos se conoce como negociacin integradora-, frente al proceso de
negociacin que busca el mejor acuerdo para la propia parte bargaining- tambin conocida como negociacin
distributiva. En otras ocasiones utilizan negotiation y bargaining como sinnimos.
Relacin previa
Conflicto
Negociacin
Interaccin verbal
Elem. retricos
Elem. argumentativos
Intercambio de propuestas
Motivacin contradictoria
Feedback cognitivo
Reequilibrio de poder
Acuerdo
Accin conjunta
Desacuerdo
Otras vas
Smart y Mayer (1989, en Alzate Sez de Heredia, 1998) han enumerado una serie de condiciones que pueden
afectar al xito o al fracaso de las negociaciones (en trminos de que se consiga o no un acuerdo conjunto):
1.- Que haya partes identificables que estn dispuestas a participar.
2.- Que se d una interdependencia: cuando ambas partes dependen mutuamente para la satisfaccin de sus respectivos
intereses.
3.- Disposicin para negociar.
4.- Medios de influencia o de presin: las diferentes partes deben poseer medios de influir en las actitudes o conductas
de la otra parte. Debe existir un cierto equilibrio de poder.
5.- Acuerdo en algunos puntos o intereses.
6.- Voluntad de acuerdo.
7.- Imprevisibilidad del resultado.
8.- Sentimiento de urgencia y prematura del tiempo.
9.- Ausencia de obstculos psicolgicos importantes para un acuerdo.
10.- Los temas tienen que ser negociables.
11.- Las personas deben tener autoridad para decidir.
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-4-
Permiten medir variables muy complejas como la cooperacin, la composicin de las coaliciones-
Se eliminan fuentes de varianza que ocultan la relacin entre las variables principales
Tipos:
o
Juegos de intercambio econmico (p.e.: el Juego del Monopolio Bilateral, Siegel y Fouraker, 1960, en
Serrano y Rodrguez, 1993: 22).
Crticas:
o
El efecto del propio modelo experimental en la negociacin (suma cero o suma variable, contexto, falta de
consecuencias reales...)
Los participantes simulan ser representes de grupos opuestos y tratan de negociar un acuerdo mediante una
negociacin verbal sin restricciones
Problemas: no influye la representatividad al no existir tal grupo ante el que rendir cuentas, no hay
consecuencias reales
Limitaciones de tiempo de las sesiones de negociacin y duracin del perodo en que pueden desarrollarse
Estructura de recompensas
Variables de personalidad:
Efectividad diferencial de las distintas variables
Interaccin de estas variables con otras p.e. estructurales o estratgicas-.
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-6-
Negociacin integradora
complementarios
Estructuracin de las actitudes Influir en las actitudes de las partes para establecer o intensificar los lazos
bsicos
Negociacin intraorganizacional Alcanzar el consenso dentro de cada uno de los grupos en interaccin
de intereses puros
de derechos y
Cognitivo: toma de
Direccin
Resolucin de problemas
obligaciones de decisiones
en los que puede haber
Neg. integradora
las partes
intereses comunes o
complementarios
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-8Sistema de
actividad
Tipo de
Asuntos
Tipo de Proceso
Estr. actitudes
Interaccin
Socioemocional:
entre las partes,
modificacin de
orientacin
actitudes y relaciones
motivacional
Neg. intraorg.
El modelo de Walton y McKersie nos muestra cmo en todo proceso de negociacin se producen procesos
cognitivos y emocionales, toma de decisiones sobre conflictos de inters y sobre resolucin de problemas,
reestructuraciones de actitudes y de interacciones. Estos subprocesos tienen lugar tanto entre las partes negociadoras
como entre los representantes y sus representados. Cada uno de estos subprocesos tiene la suficiente importancia para
ser analizado de forma independiente, ya que suscitan estrategias y generan actividades tcticas- diferenciales.
Este planteamiento responde a un criterio analtico frente al que se propone una sntesis final. Es decir la
diferenciacin en distintos subprocesos independientes es el resultado de someter a anlisis la complejidad de la
negociacin que produce la identificacin de esos procesos. Ahora bien, en la realidad hay que tener en cuenta en todo
momento los cuatro procesos de modo conjunto. Su presencia e importancia es diferencial en cada caso por lo que el
anlisis concreto de cada situacin es el que revela la interferencia producida entre los diferentes subprocesos.
De modo general Walton y McKersie sealan cuatro temas clave a tener en cuenta en una sntesis de los cuatro
subprocesos:
El grado de compromiso con los intereses propios
El grado de apertura en la comunicacin para poder encontrar campos de intereses comunes
El nivel de confianza en la interaccin entre las partes, mostrado en las actitudes de cada una de ellas
El grado de control del representante sobre la negociacin establecimiento de objetivos, estrategias, tcticas,
modificacin de las mismas, etc.-, o el grado de libertad que disfruta respecto a sus representados.
Todos ellos son temas centrales para uno de los subprocesos, pero que estn interferidos por los otros de modo
fundamental. As el compromiso con los intereses propios deber rebajarse en la medida que se quieran encontrar
intereses comunes o se pretenda conseguir una actitud favorable de la otra parte; pero deber mantenerse para no perder
el apoyo de los representados. La apertura de la comunicacin es bsica para la satisfaccin de intereses comunes y la
consolidacin de una interaccin positiva entre las partes, pero es incompatible con los conflictos de intereses y puede
generar desconfianza en los representados. El nivel de confianza es fundamental para el desarrollo de actitudes positivas
entre las partes y para negociaciones de tipo integrador, pero un desequilibrio en la confianza entre las partes puede ser
una ventaja decisiva para el desconfiado- en una de tipo distributivo, mientras que puede ser muy til en la relacin
entre representantes pero generar desconfianza entre representante y representados. Finalmente, el grado de libertad del
representante es bsico para una fluidez en las negociaciones entre representantes sea distributiva o integradora- pero
debe mantenerse en equilibrio con el control que los representados tienen sobre el representante.
Esa interferencia entre medios puede ser analizada en un segundo nivel viendo las interferencias de
subprocesos de modo conjunto, es decir tener en cuenta si el efecto de dos subprocesos respecto a alguno de los temas
NEGOCIACIN
Tipos
Procesos
Distributiva
Integradora
Mixta
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- 10 -
Tenaz, insistente
Presentacin firme de hechos y
argumentos, aunque el margen de
maniobra se da por supuesto
Duro, terco
La informacin y los argumentos
se presentan como autoevidentes
e inatacables
Las tcticas que puede elegir el negociador para desarrollar estas actividades van en un continuo desde la complacencia
hasta la terquedad.
Influir en la relacin de poder. Dilema: ceder frente a dominar
Dilema ceder frente a dominar
1
Mnima resistencia
Contener el uso de hechos
favorables, evitar las presiones
Pequea resistencia a los desafos
El curso de las negociaciones est relacionado con la relacin de poder y dependencia entre las partes. Aunque la
interdependencia entre las partes no es simtrica la dependencia de una parte de la otra es mayor que en sentido
contrario- hay que asumir una cierta igualdad entre ellas, es una condicin necesaria para entablar una negociacin
constructiva.
El dilema se plantea entre defender de manera muy agresiva la propia posicin o no. Si se hace as se pueden generar
desconfianzas en la otra parte y resistencias que impidan la negociacin. Si no se hace as se pueden interpretar signos
de debilidad.
Promover un clima constructivo. Dilema: jovial frente a hostil
Jovial, de confianza
Creble, slido
Dependencia del encanto personal, se Promover discusiones informales,
cuentan chistes como si se fuesen
mostrar inters en asuntos
conocidos cercanos
personales, usar un humor
moderado, tener una conducta
consistente.
Dependiente: su inters es mi inters
Interdependiente: Qu solucin
podemos encontrar?
5
Hostil, irritado
Mantener la distancia con el
oponente, tener una relacin
formal, ser sarcstico a veces,
mostrar irritacin, parece
impredecible
Independiente: Qu ms puedo
hacer?
Fuente: Mastenbroek, 1993, p. 92
Calmado, paciente
Mantenerse en su posicin, pasivo
Tomarse tiempo para sopesar y
Dependencia de procedimientos
analizar posibilidades
fijos
Tratar de que las cosas se
mantengan consistentes
Abierto a alternativas
tenaz
insistente
duro
terco
Dominar
mnima resistencia
mantener un cierto
equilibrio
jovial
de confianza
Exploracin
1
Lograr flexibilidad
en los
procedimientos
flexible
buscador
activo
Negociacin
Perfiles
efectiva
creble
slido
2
Equilibrio o
ligera dominacin
agresivo, tratando
de dominar
Hostil
Jovial
Promover un clima
constructivo
hostil
irritado
Evitacin
4
Establecer
relaciones
personales
positivas
5
Flexibilidad
calmado
paciente
se mantiene en su
posicin
pasivo
Negociacin
ingenua
Mastenbroek, 1993: 100
Teniendo en cuenta las opciones tomadas en los dilemas respecto a cada una de estas actividades se puede
determinar cul es el perfil de la negociacin. El nmero de los posibles resultados es muy alto aunque, a modo de
ejemplo, en el esquema del modelo solo estn sealados dos perfiles que se muestran especialmente significativos: el
que se mantiene en el nivel 5 de todas las actividades y el que las atraviesa en diagonal. El primero de ellos es descrito
como particularmente ineficaz y al que denomina como negociacin ingenua, el segundo es considerado como el perfil
ms efectivo que se corresponde con un patrn de firme flexibilidad.
La relacin entre las distintas actividades y el margen de maniobra que dan los partidarios se reordena de tal
manera que los distintos procesos convergen en la obtencin de resultados significativos favorables que es el criterio
fundamental de evaluacin de un proceso de negociacin.
Este modelo representa un interesante planteamiento de anlisis de la conducta de un negociador y que
relaciona las tcticas con las opciones en cada uno de los dilemas; la estrategia se da cuando el perfil est previsto por el
negociador, en caso de que se resuelvan los dilemas de modo intuitivo y espontneo solo se puede hablar de estrategia a
posteriori y, evidentemente, con un sentido distinto a la estrategia como elaboracin del plan negociador. Tambin es
interesante el dinamismo del perfil que puede evolucionar a lo largo de la negociacin, lo cual puede responder a una
planificacin estratgica o a una respuesta a la dinmica que presente la negociacin o una mezcla de ambas cosas. Sin
embargo en su lectura del proceso como anlisis de los resultados de la negociacin deja todava muchas cuestiones
abiertas sobre la interaccin entre las distintas actividades, el peso relativo de cada una de ellas, su relacin con el
objeto de negociacin y el contexto, etc.
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- 14 -
Caractersticas
Propiedad:
Bases:
Acuerdo:
Marco terico:
Negociaciones de pretensiones
Directas
Representativas
No son propietarios
Criterios de reparto
Distribucin
Teoras de decisin
Negociaciones comerciales
Directas
Representativas
Propietarios
Recursos de intercambio
ndice de intercambio
Teoras de intercambio
Estos tipos no son mutuamente excluyentes. Unos pueden transformarse en otros, darse simultneamente o los
representantes mantener un tipo de negociacin entre s y otro con sus representados.
Aspectos fundamentales del modelo:
Los criterios para establecer una tipologa son: el ser beneficiario directo o representante y el que la propiedad
potencial del coste o beneficio en disputa no pertenezca a nadie o pertenezca a los participantes.
Los intereses - algo que afecta o motiva a alguien en tanto que est vinculado a su resultado - son los
determinantes de las tcticas.
Los principales intereses considerados por Van de Vliert y Mastenbroek son los propuestos por Lax y
Sebenius (1986):
El inters propio.
El inters de la otra parte incompatible con el otro-.
El inters conjunto supraordenado respecto al acuerdo.
Inters del proceso mismo como la reputacin propia como negociador-.
Intereses relacionales mantener una relacin positiva con el oponente-.
Intereses de principios como sobre la justicia-.
Entre la cooperacin y la competicin se produce una tensin que produce unos dilemas fundamentales:
Entre las conductas cooperativas y competitivas: los negociadores deben gestionar la inevitable tensin
entre conductas cooperativas para crear valor para todos y conductas competitivas de pretensin sobre
dicho valor creado de cada parte (Lax y Sebenius, 1986: 6)
Entre la vinculacin con la parte representada y los oponentes
Lo cual no se resuelve por la eleccin entre una u otra sino que se mantiene en tensin durante todo el proceso.
I. propio
I. de la otra parte
I. conjunto supraordenado
I. del proceso mismo
I. relacionales
I. de principios
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- 18 -
Retirada: Una de las partes abandona y deja el campo libre para que la otra consiga sus pretensiones.
Las consecuencias son similares a las de la evitacin o la concesin en la negociacin, solo que en la
negociacin se produce en el contexto, al menos formal, de la negociacin.
Lucha: Que puede ser fsica, verbal o estructural, bsqueda de ventajas unilaterales poltica de
hechos consumados-, etc.
Coordinacin tcita, tambin llamada negociacin tcita. Las partes se acomodan una a otra sin el
desarrollo explcito de la negociacin.
Toma de decisin de una tercera parte. Puede ser: arbitraje, juicio legal, etc.
Toma de decisin conjunta:
o
Negociacin.
Una vez las partes han optado por la resolucin negociada del conflicto se abre un nuevo proceso. De nuevo
entran en juego las definiciones, pero esta vez del asunto a negociar, es decir, se impone la operacionalizacin realista
del conflicto: hay que decidir sobre qu, en qu trminos, aspirando a qu y cmo negociar. A partir de aqu ya se puede
hablar propiamente de fases de la negociacin.
Las fases que se van a detallar a continuacin se describen como si fuesen fases que se cerrasen antes de abrir
otra, aunque en realidad se solapan con frecuencia, e incluso alguna de ellas se repite ante cuestionamientos
sustanciales.
Heurstico: Del griego heurisko: hallar, inventar. Hace referencia tanto a una investigacin en fuentes histricas como
a un proceso poco ortodoxo de razonamiento, un atajo en el mismo. Un heurstico podra entenderse como una
estructura cognitiva que resume un conocimiento, pensamiento o situacin.
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- 20 -
estructuras
ms
adecuadas
determinados
asuntos
conflictivos
(Salariosresultados;
Interaccincaracterizacin)
Hay determinados aspectos que orientan a las partes al uso de diferentes estructuras como: valores de las
partes, caractersticas de personalidad, diferencias de poder, diferencias en el trasfondo social y
contextual de los negociadores.
Un problema aadido de este enfoque es que la determinacin de la estructura usada por una parte puede estar
sesgada por la propia estructura del observador.
Las estructuras como el desarrollo del tema:
En lugar de centrarse en la estructuracin que aportan las partes lo hace en las pautas de cambio hacia una
estructuracin comn.
La estructura compartida puede estar fuertemente influida por dos aspectos:
El contexto de la interaccin: la historia de las negociaciones, las relaciones anteriores.
El desarrollo de la conversacin entre las partes. Cuatro factores pueden afectar a este desarrollo:
o
El uso de temas recurrentes en las relaciones entre las partes. Si esos temas han sido negativos en
el pasado, salvo que haya propuestas aceptables y creativas de nuevas estructuras, ser difcil el
progreso.
La agenda con mltiples temas. En ella suele haber asuntos prioritarios y otros secundarios. El
comenzar por los aspectos secundarios puede conducir a reformular los prioritarios.
Localizacin
Percepcin de sesgos
asociados con la eleccin
Sesgos perceptivos
estables
Cognicin
Significados
Definicin
Naturaleza
la Identificar y superar
barreras para la
racionalidad
Categoras y esquemas
interpretativos
Categoras organizadas
jerrquicamente
Constitutivos del discurso y
superimpuestos
Categoras estructurales,
contenido y niveles de
abstraccin
Cambios en categoras
estructurales y significados
Desarrollar estructuras
idnticas
Cesin o Acomodacin
Bajo
Inaccin
Bajo
Solucin de problemas
d) El proceso de planificacin
Para Lewicki, Saunders y Minton: la fuerza principal para el xito en las negociaciones es la planificacin que tiene
lugar antes del dilogo (Lewicki et al. 1999, p. 52), aunque es frecuente que se descuide la planificacin, que se
prefiera la accin en lugar de perder el tiempo en este proceso.
Pasos de una planificacin especfica:
Identificar las cuestiones: establecimiento del paquete negociador, agenda y prioridades:
o
Determinar una jerarqua de los asuntos considerados relevantes (cuestiones centrales y cuestiones
menores).
Establecer una agenda que contenga no slo el orden en el que las cuestiones han de ser consideradas,
tambin el orden en el que se han de adoptar las distintas acciones y tcticas, y el ritmo o momento en el
que se realizan las concesiones.
Consultas:
o
Establecer objetivos:
o
Determinar de manera realista cul es el punto de resistencia (a partir del cual se rompe la negociacin) y
si se poseen o no alternativas al acuerdo negociado (BATNA Best Alternative To a Negotiated
Agreement).
Sus objetivos
Su alternativa a la negociacin
Planificar el inicio:
o
La posicin inicial
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El dilema de la confianza: En qu medida se debe creer a la otra parte a pesar de saber que su informacin
ser parcial e interesada.
El dilema de la honestidad: En qu medida se debe dar informacin clara y ntida a la otra parte cuando
probablemente sean elementos que debiliten la propia postura.
Al final se plantea otro dilema: el dilema del ahondamiento en las concesiones. Las concesiones son necesarias
para mostrar buena fe en la negociacin y acercar posturas, pero por otra parte pueden suponer una prdida de
posicin y de imagen.
o
La prdida de posicin: supone que hay concesiones que suponen colocar a la propia parte en una
situacin de la que es muy difcil retroceder.
La prdida de imagen: ocurre porque una concesin implica flexibilidad donde antes haba compromiso
con una postura.
Se recomienda evitar las ltimas ofertas (los ultimtum): no suelen ser crebles.
Con frecuencia viene precedida de un punto muerto en el que es necesaria una actividad de desbloqueo
especfica:
o
Cierre con concesin. Uso de una concesin de ltima hora para impactar a la otra parte especialmente si
la negociacin ha sido dura y tensa- y lograr el acuerdo.
Cierre con resumen. Evita el efecto de recencia: recuerdo de los momentos duros del final y olvido de los
logros previos.
El acuerdo:
o
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