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NOVIEMBRE, 2007

 




Instituto Nacional de Biodiversidad, INBio

Corra agosto del 2003 cuando Rodrigo Gmez, de ms de 65 aos de edad, fundador y
Director General de INBio, sufri un ataque al corazn. Ante esta situacin Alfio Piva, Director
General Adjunto, y los Directores Temticos asumieron la direccin del instituto. Sin embargo,
tanto ellos como la Junta Directiva eran conscientes de la necesidad de encontrar un nuevo
lder que reemplazara a Gmez. Ya que Piva tambin estaba prximo al retiro, se le haba
encargado que evaluara los pros y contras de contratar a un ejecutivo externo, o poner en
prctica una estructura organizacional plana que permitiese que los Directores Temticos
asumieran la direccin. Piva, quin en ese momento tena 67 aos de edad, deba presentar el
anlisis de ambas opciones ante la Junta Directiva, instancia de gobierno que tomara la
 






    

1 Biodiversidad se define como la diversidad de seres vivos que habitan el planeta, las diferentes relaciones que se dan

entre ellos, el ambiente en el que se desenvuelven y las caractersticas que cada uno de ellos posee y le transmite a sus
descendientes.
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_______
Este caso fue escrito por los investigadores Juliano Flores y Andrea Prado, con el apoyo de Anne Tartre y bajo la supervisin del
Profesor Enrique Ogliastri, todos de INCAE, como parte de la coleccin de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados
exclusivamente para servir como base de discusin en un mbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no
ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situacin administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de informacin.
Copyright 2005 INCAE. Para adquirir copias del caso o solicitar autorizacin para reproducirlo en todo o en parte, contactar a
Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por telfono (llamando dentro de EEUU al 1-800545-7685 617-783-7500 desde el extranjero) o travs de su pgina de Internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este
documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de clculo, o transmitida en cualquier forma
(incluyendo mtodos electrnicos o mecnicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institucin mencionada al
comienzo de este prrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra.
A la fecha en la que este caso fue desarrollado, la red SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE,
Pontificia Universidad Catlica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrs, Universidade do Sao Paulo, FGVEAESP, IESA, ESADE y Universidad del Pacfico.

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2 En setiembre del 2003, el CDB era uno de los acuerdos ambientales multilaterales con mayor nmero de pases
participantes.
3 Convenio sobre la Diversidad Biolgica (CDB), pgina de Internet http://www.cbd.int/, accesada el 23 de

Noviembre de 2007.

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Costa Rica se ubica en un lugar geogrficamente estratgico en cuanto a diversidad. En el
momento de creacin de INBio en 1989, Costa Rica ya era un lder en el intento por salvar,
conocer y usar la biodiversidad de la regin. Se estimaba que en el territorio de 52,000 km2 de
Costa Rica, se albergaba un cinco por ciento de las especies del mundo. A principios de 1990,
slo cerca del 17% de la biodiversidad de Costa Rica (estimada en 505,664 especies) haba sido
descrita cientficamente. Con una rpida deforestacin, el riesgo de perder biodiversidad era
alarmante, y nadie conoca las consecuencias que esta prdida tendra para el pas, su
poblacin y el mundo entero. A travs de un proceso que inici en la dcada de los setenta, el
gobierno puso en proteccin cerca del 25% del territorio nacional, creando un sistema de reas
protegidas mayor al de cualquier otro pas del mundo en trminos porcentuales. Costa Rica
contaba con un marco legal y poltico para la conservacin de la biodiversidad e instituciones
gubernamentales que apoyaban su desarrollo e implantacin. Asimismo, este pas
centroamericano tena una de las democracias ms estables de Amrica Latina, contaba con
una tasa de alfabetizacin cercana al 95% y mostraba una serie de indicadores sociales y
econmicos favorables. Ver Anexo 1.
En 1989, el entonces Presidente de Costa Rica, Oscar Arias, nombr una comisin especial
para que se encargase de disear una estrategia dirigida a apoyar la conservacin del medio
ambiente, mediante la generacin de conocimiento y bsqueda de usos sostenibles de la
biodiversidad del pas. Esta comisin estuvo liderada por el cientfico Rodrigo Gmez. Una de
las primeras acciones de esta comisin fue el establecimiento del Sistema Nacional de reas de
Conservacin (SINAC). El prximo paso fue establecer la forma ms eficiente para apoyar los
esfuerzos de conservacin mediante la identificacin de la biodiversidad en estas reas y su
utilizacin responsable.
En este proceso, Gmez, tuvo la visin de crear una institucin dedicada al estudio y
proteccin de la biodiversidad del pas. De esta forma, se cre oficialmente el 25 de octubre de
1989, el Instituto Nacional de Biodiversidad (INBio). INBio tena como misin, crear una
mayor conciencia sobre el valor de la biodiversidad, para lograr su conservacin y mejorar la
calidad de vida de los seres humanos. Si no se demostraba a la sociedad el valor econmico e
intelectual de la biodiversidad, era poco probable que esta continuara asumiendo el alto costo
4 El SINAC era un sistema de gestin institucional descentralizado y participativo que integraba las competencias en
materia forestal, de vida silvestre y reas protegidas, con el fin de planificar y ejecutar procesos dirigidos a lograr la
sostenibilidad en el manejo de los recursos naturales del pas. El SINAC estaba constituido por once reas de
conservacin y una sede central. Administrativamente, el SINAC estaba bajo la direccin general del Ministerio de
Ambiente y Energa (MINAE).

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de mantenimiento y el resultado sera destruccin y uso insostenible de los recursos. La visin

de INBio era ser una organizacin cientfica y tecnolgica de reconocida excelencia y liderazgo
que generara informacin y promoviera iniciativas de conservacin y uso sostenible de la
biodiversidad incorporndola en el quehacer de la sociedad. El hecho que INBio se fundara
mientras el CDB estaba siendo negociado, contribuy para que el proyecto recibiera atencin
por parte de la prensa internacional y local.
Rodrigo Gmez, quien funga como Director de la Oficina de Biodiversidad del Ministerio
de Ambiente y Energa (MINAE), asumi la direccin ejecutiva de INBio y la presidencia de su
Junta Directiva.
Gmez era Doctor en Virologa de la Universidad de Illinois y un cientfico de amplia
credibilidad en el mbito nacional e internacional. Como acadmico haba sido profesor en la
Universidad de Costa Rica (UCR), donde entre otras actividades, fund y dirigi el Centro de
Biologa Celular y Molecular. Su rostro y sus palabras eran las que aparecan alrededor del
mundo en conferencias y publicaciones, contando la historia de INBio.
Desde el inicio, Gmez haba invitado a Alfio Piva para que lo acompaara en este
proyecto. Piva era Mdico Veterinario con amplia experiencia acadmica. Realiz sus estudios
doctorales en Italia y a su regreso, empez a dar clases en la Escuela de Agronoma de la
Universidad de Costa Rica donde conoci a Gmez. Juntos impulsaron una reforma curricular
importante para dividir la carrera de agronoma en tres programas acadmicos distintos.
La intencin de Gmez era que Piva se encargara de aterrizar la idea de INBio,
asumiendo la Direccin de Finanzas y la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento. Piva era
una persona con una vitalidad muy fuerte, muy prctica, siempre con los pies en la tierra, y
muy orientado a la ejecucin, a como echar a andar los proyectos. Gmez y Piva formaban un
equipo de trabajo que se complementaba bien. Mientras el primero era ms orientado a lo
macro, el segundo se centraba ms en los detalles operativos necesarios para sacar adelante los
proyectos. Al respecto el propio Piva coment:
Gmez es un buen cientfico. Una persona muy inteligente para pescar situaciones.
l da la visin y escribe las directrices generales de los proyectos, es una persona flexible
que ha sabido adaptar la estrategia de la organizacin a los cambios del entorno. Sin
embargo, yo soy quien se encarga de la implantacin, calculando qu y cunto se
necesita para ejecutar los proyectos. Yo soy hijo de un maestro de obras, por lo que
aprend a calcular el precio de la casa, sumando los clavos. yo llego a lo macro,
sumando lo micro.
Randall Garca, director de conservacin de INBio manifest sobre ese mismo punto:
Rodrigo tiene una fuerte confianza en el apoyo que le da Alfio. Ellos se
complementan bastante bien. Gmez es un lder muy carismtico. l es la cara de INBio
en el extranjero; quien ha incrementando la red de contactos, y quien ha ayudado a
fortalecer la imagen del instituto a lo largo de los aos, tanto en crculos nacionales
como internacionales. Gmez ha sido capaz de articular un equipo de asesores y
capitalizar su red de contactos invitando a representantes de diferentes sectores de la
sociedad (pblico, privado, acadmico y sociedad civil) a participar en el desarrollo de
la institucin. sto le ha permitido desarrollar alianzas estratgicas con otros actores de
la sociedad, obteniendo beneficios, ya fueran econmicos o en especie (tecnologa,
capacitacin, acceso a zonas protegidas, etc.).
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Desde su fundacin, INBio haba recibido apoyo poltico pero no financiero por parte del
Gobierno. Aunque el instituto tena relacin con el Gobierno y con las organizaciones
acadmicas que participaron en su creacin, era una institucin independiente, pues no tena
obligacin legal con estas organizaciones. La relacin con el Gobierno estaba delineada en
acuerdos formales con varios ministerios, como el de Agricultura, Educacin, y el de Ciencia y
Tecnologa. El mayor vnculo era con el MINAE, con el cual haba firmado varios acuerdos de
cooperacin, que entre otras cosas, autorizaban a INBio a desarrollar investigacin en las reas
silvestres protegidas administradas por el SINAC. En el proceso de gestacin de INBio, as
como en el establecimiento de acuerdos de cooperacin con el MINAE y otras organizaciones
el liderazgo y relaciones de Gmez haban jugado un papel clave.
En el 2003, dando un vistazo hacia atrs, Rodrigo Gmez record:
El 26 de octubre de 1989, un grupo de costarricenses dimos inicio a lo que, en ese
momento, algunos calificaron como una idea descabellada: crear una organizacin no
gubernamental cuyo fin ltimo sera conocer y valorar la riqueza biolgica del pas.
Empezamos en una bodega de maquinaria agrcola, en Santo Domingo de Heredia, con
pocos recursos, pero con muchos deseos de trabajar y de hacer las cosas bien.

Programas de INBio
INBio haba incrementado sus reas de accin progresivamente desde su creacin. En el
ao 2002, INBio contaba con ms de 200 empleados remunerados y un grupo de voluntarios
que utilizaba en algunos de sus programas. El instituto en ese momento, tena organizadas sus
operaciones en cinco reas:

Inventario Nacional de la Biodiversidad

El inventario que realizaba INBio pretenda desarrollar una coleccin de referencia
representativa de la diversidad biolgica del pas, integrar a un grupo de cientficos nacionales
e internacionales en el proceso de documentacin, desarrollar un recurso humano nacional
capaz de realizar el inventario e involucrar a las comunidades que habitaban en los
alrededores de las reas protegidas en el estudio y manejo sostenible de la biodiversidad. La
generacin de informacin era realizada por parataxnomos, hombres y mujeres que vivan
cerca de los parques nacionales que haban sido capacitados por INBio en los fundamentos de
biologa, ecologa, taxonoma, recoleccin y tcnicas de preservacin. Muchas de las personas
capacitadas para desempearse como parataxnomos no tenan educacin formal ni
experiencia laboral previa en reas cientficas. Para finales del 2003, INBio empleaba cerca de
15 parataxnomos, pero a lo largo de los aos haba formado alrededor de 100 de ellos.
Hacia finales del 2003, INBio haba descrito cerca de 21,300 especies de las cuales 1,800
haban sido nuevas para la ciencia y generado informacin sobre su distribucin y
conservacin. Dado que en Costa Rica se estimaba que exista un aproximado de 500,000
especies, este trabajo representaba tan slo un cuatro por ciento del total. La institucin haba
desarrollado nuevas formas de inventariado y utilizaba equipo de cmputo moderno para
capturar, manejar y generar informacin. Adems, INBio haba iniciado un proceso para
inventariar los ecosistemas del pas, llamado Ecomapas.

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Prospeccin de la biodiversidad
Una posibilidad para promover el uso sostenible de la biodiversidad era a travs de la
bioprospeccin. Esta consista en una bsqueda sistemtica de genes, compuestos, diseos y
organismos con potencial para ser utilizados econmicamente y que pudieran servir en el
desarrollo de productos comerciales. Con el fin de demostrar que los recursos naturales
podan generar beneficios para el pas y ayudar a promover la voluntad poltica por parte del
gobierno para su conservacin, INBio empez a desarrollar acuerdos de colaboracin con
instituciones del sector pblico y privado.
Entre las alianzas desarrolladas por INBio estaban aquellas realizadas con empresas
farmacuticas interesadas en recolectar y analizar muestras de la biodiversidad costarricense y
que tuvieran potencial de ser utilizadas para fines comerciales. El primer acuerdo de este tipo
fue en 1991 con la empresa Merck, iniciativa que fue considerada por muchos como pionera en
el mundo. A finales del 2003, INBio haba firmado 20 acuerdos de cooperacin de este tipo. El
personal de la institucin consideraba que esto haba permitido a INBio desarrollar una amplia
y compleja experiencia en el acceso, legislacin y usos de recursos genticos que haba
resultado en la oferta de productos y servicios innovadores con un valor agregado
significativo. En 1998, el gobierno costarricense cre la Ley Nacional de Biodiversidad con el
fin de regular el acceso de los recursos genticos para asegurar una distribucin de beneficios
entre los proveedores del recurso, incluyendo las comunidades locales.

Programa de gestin social

En 1993, se cre el programa de gestin social con el propsito de diseminar informacin
sobre la biodiversidad de Costa Rica y sobre las actividades que desarrollaba INBio para su
conservacin. La casa editorial de INBio, Editorial INBio, fue creada como parte de este
programa en 1999. A finales del 2003, 27 libros estaban disponibles para la venta en su pgina
de Internet, abarcando desde material sobre avispas, abejas, entre otras especies, hasta libros
sobre ecologa social. En el ao 2000, se inaugur INBioparque, un complejo de instalaciones
tursticas y de aprendizaje ubicado cerca de las oficinas centrales de INBio. En INBioparque se
exhiban representaciones de varios hbitats y especies de Costa Rica. INBioparque reciba
aproximadamente 70,000 visitantes por ao, en su mayora profesores, estudiantes de escuelas
y familias costarricenses. En sus instalaciones se haban impartido talleres y capacitaciones no
slo para profesores y estudiantes, sino tambin para oficiales de gobierno del pas, y de la
regin.

Conservacin para el desarrollo

El programa de conservacin para el desarrollo fue establecido en 1998 con el propsito de
coordinar proyectos institucionales que generasen informacin para apoyar la administracin
de zonas protegidas y para promover el uso sostenible de la biodiversidad. El programa
aseguraba la representacin de INBio en foros nacionales e internacionales donde se
discutiesen aspectos relacionados con conservacin. El objetivo de esta participacin era que la
informacin generada por INBio contribuyera a los procesos de toma de decisin y que se
mantuviera el vnculo institucional con el SINAC. Adems, esta iniciativa llevaba a cabo
usualmente en conjunto con el SINAC, proyectos concretos de generacin de informacin para
apoyar el manejo de la biodiversidad dentro y fuera de las reas silvestres protegidas.

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Manejo de informacin o bioinformtica

El propsito del programa de manejo de informacin de INBio era crear, aplicar y
diseminar tecnologas de informacin para facilitar la ejecucin eficiente de todos los procesos
institucionales. INBio tena un equipo profesional de cientficos en computacin responsables
por la base de datos Atta, donde se guardaba la informacin sobre el inventario nacional, el
proyecto de Ecomapas, los recursos de Internet y multimedia, y el apoyo tcnicoadministrativo. En el 2001, INBio habilit su pgina de Internet, para proveer al pblico en
general, libre acceso al sistema de informacin Atta, el cual en el 2003 contaba con informacin
de 2.7 millones de especmenes y ms de 20,000 especies.

Estrategia y operacin de la organizacin

En sus inicios INBio se concentr en inventariar, educar y promover el uso sostenible de los
recursos naturales. Sin embargo, con el correr de los aos y bajo la direccin de Gmez y Piva,
las actividades de INBio se expandieron, debido a factores del entorno y principalmente a la
bsqueda de autosostenibilidad financiera. Durante sus dos primeros aos de operacin (1989
- 1990), la organizacin se enfoc en el inventario de la biodiversidad. Durante los siguientes
aos y con la participacin de empresas e instituciones acadmicas internacionales, se firmaron
los primeros contratos de bioprospeccin. Para entonces, la organizacin inverta ms del 60%
de sus esfuerzos en el inventario y cerca del 40% en bioprospeccin. En 1995, INBio recibi
recursos para apoyar el trabajo en gestin social. Durante los aos 1996 y 1997 el instituto
orient parte de sus esfuerzos a concretar convenios y fortalecer la colaboracin con el MINAE
y el SINAC. INBio estaba interesado en conocer y utilizar los recursos de las zonas protegidas
del pas, pero si estos territorios no estaban debidamente conservados responsabilidad que
institucionalmente recaa sobre el SINAC y el MINAE se pona en riesgo el inventariado y la
bioprospeccin. A raz de sto, INBio redefini su misin y cre una rea dentro de la
organizacin que se dedicara exclusivamente a esfuerzos de conservacin para poder as
trabajar en colaboracin con las instituciones pblicas. A partir de esta ampliacin de sus
objetivos y trabajo conjunto con otras organizaciones, INBio logr que agencias de cooperacin
e instituciones como el Banco Mundial, aprobaran propuestas de hasta US$8 millones para
financiar proyectos relacionados.
En 1998, INBio inici un proceso de planeamiento estratgico con el apoyo financiero del
gobierno de Noruega, que culmin en el documento titulado Una Estrategia Hacia la
Sostenibilidad Institucional, publicado en el 2000. Este proceso incluy una serie de foros y
talleres de consulta con grupos de dentro y de fuera de la organizacin. Como resultado de
este planeamiento estratgico, INBio defini los siguientes aspectos como pilares necesarios
para alcanzar su sostenibilidad institucional: 1) Mejorar la capacidad de administracin de la
biodiversidad y de liderazgo e innovacin, 2) Fortalecer la base financiera, y 3) Desarrollar el
recurso humano. INBio defini objetivos concretos en estas tres reas y plante el desarrollo
de INBioparque y la casa editorial, Editorial INBio, como parte de las medidas para alcanzar la
sostenibilidad financiera. Al cerrar la dcada de los noventa, el foco principal continu siendo
el inventario, pero el resto del trabajo de INBio se dividi en partes iguales entre
bioprospeccin y el programa de gestin social.
En el 2001, con el objeto de mejorar la visin estratgica de la institucin, los lderes de
INBio junto con consultores externos desarrollaron nuevos esfuerzos de planeamiento
estratgico, entre stos, un anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
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(FODA). Adems, se reflexion sobre el futuro de INBio en las reas de bio-alfabetismo, bioinformtica, bioprospeccin, conservacin, ecoturismo, generacin y procesamiento de
informacin en biodiversidad y venta del conocimiento. Este anlisis se realiz con un
horizonte de cinco aos. A finales del ao 2003, Gmez y Piva estimaban que los esfuerzos de
la organizacin estaban divididos en partes iguales entre las cinco reas de accin descritas
anteriormente: Inventario de la biodiversidad, bioprospeccin, gestin social, conservacin
para el desarrollo, y bioinformtica. Gmez y Piva comparaban a la institucin con una ameba
que haba crecido en diferentes direcciones durante los ltimos aos, aunque siempre en
aspectos relacionados con la biodiversidad.
El relativamente rpido crecimiento de la organizacin motiv algunas crisis internas y
gener tambin algo de controversia entre sus directivos y grupos de inters en relacin a la
orientacin estratgica que deba tomar el instituto. Aproximadamente luego de sus tres
primeros aos de operacin, INBio enfrent una crisis de administracin. Para sobrepasarla
fue necesario modernizar los sistemas contables y fortalecer el rea financiera con el fin de
llevar un mejor control sobre el manejo de los recursos econmicos. Esto condujo a una mejora
en la capacidad administrativa de la institucin, no obstante ms adelante se hizo evidente
tambin la necesidad de implementar nuevas mejoras en la gestin. Segn un estudio
realizado en el 2003 los mecanismos para desarrollar el liderazgo y la excelencia en el personal
de INBio eran limitados. En ese momento la organizacin no contaba con sistemas de
evaluacin de desempeo, incentivos y polticas de ascensos o retencin del personal. Desde
la perspectiva contable tambin existan algunas deficiencias, lo que motiv que la
organizacin adquiriera en el 2003 un software dirigido a mejorar la comprensin de los costos
y beneficios reales de varios de sus proyectos. Por ejemplo, algunos rubros como el trabajo
voluntario que haba recibido INBio durante su existencia hasta ese momento no se haba
contabilizado en los estados financieros de la institucin, no obstante se valoraba en
aproximadamente US$4 millones.
Otro punto que empez a cobrar relevancia conforme INBio empez a expandir sus
actividades, fue el referido a cul deba ser el lmite de la diversificacin de sus actividades.
Haba quienes consideraban que el instituto en su afn de lograr su sostenibilidad financiera
mediante la ampliacin de sus frentes de accin, poda desviarse de su misin original. Sin
embargo, haba tambin quienes consideraban que la expansin de las actividades de la
organizacin, de alguna forma relacionadas a su misin original, eran un elemento necesario
para ampliar sus opciones de fondeo, y por tanto contribuir a la sostenibilidad del instituto.
Gmez consideraba que la flexibilidad mostrada por la institucin para adaptarse a los
cambios del entorno, haba sido uno de los factores principales que haban hecho posible la
continuidad y crecimiento de la organizacin. No obstante, esto conllevaba el riesgo de que la
organizacin se apartara de su misin. INBio haba sufrido esta crtica al disminuir los
esfuerzos dedicados al inventario y expandirlos en otras actividades. En la opinin de muchos
esas preocupaciones podan ser legtimas, pues el propio personal de INBio admita haber
incursionado en algunos proyectos nuevos principalmente por el flujo de ingresos que stos
representaban para el instituto.
El estar sujetos al vaivn de los donantes incrementaba el riesgo de perder el foco. Sin
embargo, Gmez tambin consideraba que la falta de seguridad y recursos fijos por parte del
gobierno haban desarrollado la creatividad y la motivacin en el personal. l comentaba que
uno de los esfuerzos ms complejos y enrgicos en el desarrollo de INBio haba sido la

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creacin de un proceso de desarrollo institucional continuo en medio de un flujo discontinuo

de recursos financieros.

Hacia un INBio Sostenible

Con base en el planeamiento estratgico iniciado en 1998 y el FODA realizado en el 2001,
INBio prepar y present el documento Perspectivas y requerimientos de fondos para el perodo
2002-2004 al Gobierno de Holanda, con el fin de ser considerado para una nueva fase de
cooperacin. Se obtuvo el apoyo financiero del pas europeo y en el 2002, se dise y empez
a implementar el plan estratgico Hacia un INBio Sostenible, el cual tena un horizonte de
cuatro aos (hasta el 2006).
El liderazgo de Gmez y Piva jugaron un rol importante en la gestacin de este plan, as
como en los esfuerzos de planeacin estratgica registrados en aos anteriores. Asimismo, el
diseo de este plan cont con el apoyo tcnico del gobierno de Holanda. En el plan se
establecieron cuatro reas clave para lograr la sostenibilidad de INBio: 1) La excelencia y
eficiencia en todas las actividades propias de la organizacin. 2) El logro de fuentes estables
de ingresos. 3) La flexibilidad de la institucin. 4) La participacin de INBio en redes
nacionales, regionales e internacionales.
El plan Hacia un INBio Sostenible propona acciones para mejorar la situacin del
instituto en ese momento, incluyendo iniciativas relacionadas con la salud y seguridad
ocupacional, institucionalizacin de objetivos, definicin clara de responsabilidades y
funciones, sucesin de liderazgo, lineamientos claros sobre evaluaciones de desempeo, planes
para el desarrollo de habilidades, capacitacin en resolucin de conflictos, y un programa de
manejo sostenible de recursos. Adems se incorpor la poltica de subcontratar y licitar
aquellas tareas que no constituan su competencia central.
Adems el plan propona el empoderamiento del personal, adoptando un sistema de
administracin ms directo y participativo. El trmino empoderamiento deba ser entendido
como la concesin de mayor autoridad y autonoma a los empleados para que tomen
decisiones por s mismos en la ejecucin normal de sus tareas, de tal modo que puedan
atender y resolver las situaciones que se planteen a su nivel jerrquico dentro de la
organizacin.
En el plan se le daba especial importancia al desarrollo de fuentes estables de ingresos a fin
de asegurar la sostenibilidad financiera. Se pretenda aumentar los recursos financieros
provenientes de las fuentes ms estables como eran el Fondo Patrimonial y los ingresos por los
productos y servicios vendidos, y reducir la dependencia de las fuentes ms variables como
eran las donaciones. Adems, se promovera activamente la diversificacin de sus fuentes de
ingresos.
Los fondos de Cooperacin Externa se redujeron progresivamente debido al grado de
desarrollo alcanzado por el pas y al cambio de enfoque de algunos de los donantes, lo cual
hizo que el Instituto ya no calificara para varias donaciones. Debido a esta realidad, INBio
articul su concepto de sostenibilidad financiera estableciendo que el 33% de sus recursos
proviniera de donaciones o dinero blando, mientras que el 67% restante proviniera de la
venta de productos y servicios propios y del Fondo Patrimonial. Este fondo generaba intereses
y era administrado por un banco. Para aumentar los ingresos, promoveran un espritu ms

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emprendedor entre sus profesionales. En el ao 2003, los ingresos de INBio alcanzaron un total
de US$6.1 millones. De esta cifra, el 46% corresponda a fondos propios, generados a travs de
de INBioparque, la Editorial INBio, acuerdos de investigacin (Bioprospeccin), y venta de
servicios a organizaciones internacionales. Ver Anexo 2.
La organizacin haba mostrado ser flexible en sus lneas de accin. Esta capacidad del
instituto para adaptarse a los cambios del entorno se evidenciaba, por ejemplo, en la reaccin
de la organizacin frente a cambios en la demanda del sector privado por conocimientos sobre
la biodiversidad. De acuerdo a Ana Lorena Guevara, administradora del programa de
bioprospeccin de INBio, la unidad que ella diriga analizaba frecuentemente las tendencias
del negocio y de la industria farmacutica y de biotecnologa para ajustar su estrategia.
A finales del 2003, INBio haba comprendido que era necesario agregar ms valor a sus
recursos y productos y haba decidido enfocar, al menos parte de su trabajo de bioprospeccin
a la investigacin sobre curas para enfermedades tropicales. Asimismo, estaban
involucrndose en productos secundarios como plantas ornamentales y una planta de
vainilla ecolgicamente ms sostenible. Estas medidas se tomaron en respuesta a una
reduccin de contratos con compaas farmacuticas internacionales y al inters del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) en apoyar compaas locales, con quienes INBio estaba
trabajando en estos nuevos mercados.
La participacin en redes nacionales e internacionales apuntaba a lograr una mayor
visibilidad del instituto, establecer nuevos contactos, y compartir informacin con
organizaciones que desempeaban actividades similares o relacionadas a las actividades de
INBio.
Con la finalidad de asegurar la sostenibilidad y flexibilidad de la institucin, el plan Hacia
un INBio Sostenible propona tambin ajustes a la estructura organizacional.

Cambios en la estructura organizacional

Producto del plan Hacia un INBio Sostenible, la estructura organizacional de INBio
experiment un cambio importante en relacin a la estructura que mantena en el 2002.
En el 2002, la estructura de gobierno de INBio consista de una Asamblea General y una
Junta Directiva. La primera era la instancia de mayor rango del instituto. En sus orgenes, la
asamblea estuvo conformada por 15 miembros y con el pasar de los aos este nmero pas a
ms de 35 personas, entre ellos cientficos, polticos, economistas, bilogos, y profesionales que
representaban otras disciplinas relacionadas con la conservacin de la biodiversidad y con el
mundo empresarial. La asamblea deba reunirse dos veces al ao para discutir sobre el trabajo
de la organizacin, proveer directrices generales, elegir los miembros de la Junta Directiva y de
manera general, ayudar para que INBio alcanzara su misin. La Junta Directiva de INBio
estaba conformada por ocho miembros que servan por perodos de dos aos y podan ser
reelectos indefinidamente. sta instancia deba reunirse una vez al mes y tena una serie de
responsabilidades, incluyendo presentar a la Asamblea General el trabajo que INBio haba
realizado durante el ao, crear comits cuando fuera necesario, supervisar la planificacin
financiera del instituto y aprobar el plan de trabajo y el presupuesto anual. Gmez, haba sido
el Presidente de la Junta Directiva desde la creacin de INBio.

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Otra figura menos formal de gobierno corporativo era la Junta Asesora Internacional (JAI).
Todos los miembros que constituan la JAI eran reconocidos cientficos o importantes
personalidades del mundo acadmico o de la sociedad civil, incluyendo personalidades como
Peter Raven, director del Jardn Botnico de Missouri, el Dr. Thomas Lovejoy, presidente del
Centro Heinz y la Dra. Yolanda Kakabadse de la Unin Mundial para la Naturaleza (UICN).
La JAI se reuna una vez cada tres aos, pero algunas personas del instituto tenan un contacto
ms frecuente de forma individual con miembros de la Junta. Silvia Charpentier, Directora
Financiera de la oficina de Nature Conservancy para Centroamrica, destac la labor de
Gmez referida al reclutamiento de expertos y reconocidas personalidades a escala
internacional para servir en la JAI.
Debajo de la Junta Directiva estaba la Direccin General. Esta instancia era responsable por
la administracin, el control y la ejecucin de la operacin de INBio. Estaba conformada por
Gmez como Director General posicin que ocupaba desde que se fund el instituto y
Piva como Director General Adjunto. La Direccin General, junto con los gerentes de rea de
bioprospeccin, gestin social, manejo de informacin, inventario de biodiversidad y
conservacin para el desarrollo, tena a su cargo los distintos programas de la institucin. El
departamento de Finanzas, Administracin y Personal era responsable de ejecutar el
presupuesto y asegurar que las polticas y procedimientos de recursos humanos, contables y
financieras se cumplieran debidamente. Ver Anexo 3 con la estructura organizacional de INBio
en el 2002.
La extensin de las actividades de INBio, gener un aumento considerable en el tamao de
la organizacin que requera cambios importantes en la estructura organizativa, y en los
sistemas de manejo de informacin financiera y administrativa. Los representantes del
Gobierno de Holanda, quienes estaban apoyando el plan Hacia un INBio Sostenible,
identificaron que uno de los problemas ms importantes que enfrentaba la institucin era la
falta de tiempo de sus lderes para tomar decisiones estratgicas. Las operaciones del da a da
consuman la mayora de su tiempo. En vista de sto recomendaron tener un grupo de
directivos que se dedicara a pensar, responsables de tomar las decisiones estratgicas y de
planificar el futuro de INBio, y otro grupo que se encargase de la administracin y operacin
diaria de la institucin.
La ampliacin de las actividades de INBio y las recomendaciones recibidas de los
representantes del gobierno de Holanda, motivaron en el 2003 varios cambios en la estructura
organizacional. Uno de estos cambios fue el nombramiento de Directores Temticos quines se
encargaran de temas estratgicos relacionados con sus reas de especialidad: conservacin,
planificacin institucional, inventario y bio-informtica. Estos directores jerrquicamente
reportaban a la Direccin General. La Direccin General tena la responsabilidad de la
conduccin estratgica de la institucin de acuerdo con los lineamientos de la Junta Directiva.
Adems de efectuar el planeamiento estratgico, la Direccin General era la responsable de la
orientacin tcnica, control de la excelencia, presupuestacin, y de la supervisin y
coordinacin de los Directores temticos. Ver Anexo 4 con la nueva estructura organizativa.
La nueva estructura pretenda ser ms descentralizada y horizontal para dar lugar a ms
libertad de accin y responsabilidad para los individuos dentro de la organizacin. Para
manejar la parte operativa se crearon las unidades estratgicas de accin (UEAs), y la Gerencia
de Operaciones. Las UEAs eran las encargadas de ejecutar los procesos tcnicos de la
institucin. Todas las UEAs tenan como parte de sus metas promover actividades (productos
y servicios) generadoras de recursos, pero buscando siempre estar alineadas con la misin
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Instituto Nacional de Biodiversidad, INBio

institucional. La Direccin General era la que nombraba los lderes responsables de cada UEA.
Las UEAs aunque le remitan informacin y reportes peridicamente al Gerente de
Operaciones, eran autnomas en su accionar. Por su dinmica, las UEAs mantenan relaciones
con las diferentes instancias de la estructura organizativa y entre ellas mismas. El lder de cada
UEA era responsable de constituir su equipo de trabajo y realizar el planeamiento estratgico
para su rea.
El Gerente de Operaciones funcionaba como enlace entre las UEAs y la Direccin General y
se encargaba de promover el aprovechamiento de sinergias y complementariades entre stas
unidades. Este Gerente era el encargado de impulsar la estrategia de sostenibilidad, adems de
orientar a cada unidad para que tuviera clara su contribucin y los criterios de productividad
y eficiencia. Esta posicin se cre adems con el objetivo de potenciar proyectos nuevos que
apoyaran la misin y objetivos de la institucin. El Gerente de Operaciones desempeaba un
rol clave ya que deba servir de enlace y comunicacin entre las UEAs, la Direccin General y
la Plataforma de Servicios.
La Plataforma de Servicios se estableci como un rgano de soporte dirigido a mejorar el
servicio a los clientes internos (colaboradores) y tambin a los externos. Esta instancia operaba
a travs de toda la estructura proveyendo los recursos necesarios (financieros y no financieros)
para la realizacin de las actividades de cada una de las UEAs, y de las instancias de gobierno
arriba de stas. La Plataforma de Servicios reportaba a la Direccin General. De esta forma se
pretenda mejorar los servicios ofrecidos por el instituto a nivel interno y externo. Se esperaba
que esta instancia al reportar de modo directo a la Direccin General, y al estar en contacto
tambin con el Gerente de Operaciones, generara una adopcin ms gil de medidas dirigidas
a mejorar la atencin y el servicio a clientes, colaboradores y otros grupos de inters como
donantes y ministerios.
Por ltimo, estaban las instancias asesoras. stas eran establecidas por la Junta Directiva,
para apoyar la toma de decisiones en reas estratgicas que requirieran informacin externa
especializada. La Junta Asesora Internacional (JAI), el Comit Empresarial y Comit Financiero
eran algunos ejemplos de estas instancias. Tambin se estaba pensando en crear una gerencia
de capital humano para que bajo la supervisin de la Direccin General, se encargara del
desarrollo de capacidades del personal.

Proceso de sucesin planificada

El apoyo financiero que durante aos haban dado los holandeses a la institucin
terminara una vez que se implementara el plan Hacia un INBio Sostenible. Los
representantes del pas europeo estaban preocupados porque los lderes de la institucin
Gmez y Piva estaban acercndose a la edad de retiro y no exista un plan de contingencia
para enfrentar su partida, sin poner en riesgo la continuidad de la operacin. Por lo tanto,
Anton Schutte, representante del gobierno holands recomend a un experto internacional,
para que acompaara a INBio en el desarrollo de un proceso de sucesin planificada. Por su
parte, INBio contrat a una contraparte costarricense para este proceso, el consultor Alvaro
Cedeo. Este proceso de sucesin planificada formaba parte del plan Hacia un INBio
Sostenible.
En las primeras reuniones entre Gmez, Piva, Cedeo y Schutte, donde participaron
tambin los jefes de los programas de INBio, se determin la necesidad de potenciar las
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capacidades del personal de forma sistematizada. La vocacin acadmica de Gmez y Piva se

haba manifestado a lo largo de los aos, desarrollando capacidades de su personal, pero no
siempre lo haban hecho de forma sistematizada. Por lo tanto, para contribuir en el proceso de
sucesin se descentralizaran tareas, enfatizara la responsabilidad personal, atendera
permanentemente el desarrollo de los recursos humanos y se enfocaran esfuerzos a la
motivacin y el desempeo. El plan tambin planteaba la importancia en la continuidad del
liderazgo de los altos rangos, para garantizar consistencia en la forma en que la institucin
sacara provecho de las oportunidades que se presentaran.
Como parte del proceso de sucesin planificada, INBio identific a los lderes de cada
rea y les ofreci capacitacin. La capacitacin tuvo un componente formal de cursos sobre
negociacin y aspectos administrativos, alternando con sesiones donde Gmez y Piva
compartan con ellos sus vivencias empresariales a lo largo de la historia de INBio, con el fin
de traspasar sus conocimientos sobre hechos importantes en la historia del instituto. Por
ejemplo, se analiz el convenio INBio-Merck, cmo se hizo, qu sali bien, qu sali mal, y
cuales fueron las lecciones aprendidas. Sobre esta alternativa de sucesin, Piva coment:
Hacia un INBio Sostenible era un proyecto con un horizonte de cuatro aos. La
idea era empoderar por dos aos a un equipo de personas conformado principalmente
por los gerentes de las distintas reas grupo A para que pudieran asumir la
direccin de la organizacin. Adems, por dos aos, tambin se pretenda ofrecer
capacitacin a un grupo de nivel medio de la organizacin grupo B con el fin de
que en un futuro asumieran mayores responsabilidades. Preparar a este personal para
asumir el liderazgo de la organizacin implicaba una transicin. No se poda hacer de la
noche a la maana.
Con respecto a la transicin, Piva agreg:
Se hizo una transicin sin saber exactamente donde podamos llegar. A la gente le es
difcil entender que una transicin es diferente a un cambio. La primera implica que hay
que caminar por un perodo ms o menos largo, que no hay definicin, hay
incertidumbre y todo el mundo tiene que lidiar con esta incertidumbre. Un cambio es de
hoy para maana. Por ejemplo, en una decisin de Junta Directiva se establece que en
vez de cinco gerencias queremos tres eso es un cambio. Lo que nosotros hicimos fue
una transicin. Los lderes de la vieja guardia de INBio ya no somos jvenes y tenemos
que preparar un grupo de personas porque la experiencia que nosotros tenemos es muy
importante, pero no se va a repetir.
La organizacin haba optado por no realizar cambios bruscos, sino ms bien por un
proceso de transicin, relativamente lento.
En medio del proceso de sucesin planificada, INBio analizaba tambin las opciones para
sustituir el liderazgo ejercido por Gmez, quin hasta el 2003 haba acumulado 14 aos al
frente de INBio. Una de las opciones para sustituir a Gmez era contratar a alguien externo a la

5 Como parte de la filosofa administrativa de Gmez, en INBio se utilizaba un marco de referencia desarrollado por el
Global Environmental Facility del United Nations Environmental Program, GEF-UNEP, que defina el desarrollo de
capacidades como la habilidad de un individuo, institucin y sociedad para identificar y solucionar problemas. Las
oportunidades de entrenamiento formal haban sido limitadas en la institucin, pero Gmez consideraba que el xito
de la organizacin se atribua en parte al alto compromiso de un pequeo grupo de personas que se haban capacitado
a travs de procesos no formales y autodidactas.

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organizacin, para que ocupara la posicin de director ejecutivo. Se encontr un candidato que
cumpla con las expectativas, tanto de la direccin general como de los consultores externos.
Era un costarricense con poco menos de 40 aos, con un doctorado en medicina y una maestra
en administracin de negocios. Ambos grados acadmicos haban sido obtenidos en
prestigiosas universidades de Estados Unidos. Adems era miembro de una familia de
intelectuales, muy reconocida y respetada en el pas. Era extrovertido y accesible, y a travs de
su experiencia profesional se poda observar su capacidad para asumir responsabilidades y
sacar adelante proyectos. Sin embargo, sus aspiraciones salariales eran relativamente altas
(aproximadamente US$72,000 al ao) para los niveles que poda pagar INBio. Esto motiv que
el instituto en ese momento no le hiciera una oferta salarial competitiva. Aunque
excesivamente alto para el sector pblico y acadmico de Costa Rica, esta cifra no estaba fuera
de lugar de acuerdo con lo que un profesional con su preparacin poda ganar si trabajaba en
las organizaciones ms dinmicas del sector privado.
Otra opcin para sustituir a Gmez era desarrollar las capacidades de liderazgo del
personal de la organizacin y crear un equipo y una estructura que asumiera la direccin.
Concretamente, se analizaba la posibilidad de que los directores temticos asumieran un rol
ms importante dentro de la direccin de INBio. La idea era crear una instancia de gobierno
conformada por los directores temticos, que fuera responsable de la direccin de INBio. Para
tal propsito era necesario tambin elegir a uno de los directores temticos como el lder y
coordinador de esta instancia de gobierno. (Ver Anexo 5 con la informacin de los directores
temticos de INBio en el 2003). La opcin de un proceso de transicin que aprovechara el
recurso humano interno era una alternativa quiz menos costosa. El empoderamiento de los
directores temticos poda generar beneficios independientemente si al final se le otorgaba a
este grupo el liderazgo de la institucin o si se converta en un grupo de apoyo para el nuevo
director ejecutivo. Ambas opciones tenan sus pros y sus contras para efectos de eficiencia,
costos y alineacin con las necesidades que presentaba la institucin en ese momento.

Momento de decidir
En agosto del 2003 Gmez sufri un ataque al corazn. Piva y los directores temticos
asumieron interinamente el mando de la institucin. En ese momento, a pesar de que se haba
venido trabajando en el proceso de sucesin planificada, no se haba tomado an la decisin de
cmo se sustituira el liderazgo de Gmez. El incidente de salud del entonces Director General
y Presidente de la Junta Directiva de INBio no haca ms que acelerar esta decisin. La
decisin sobre quin reemplazara a Gmez tambin estaba siendo esperada por los donantes,
y era necesaria para que INBio recibiera el siguiente desembolso de recursos.
A Piva se le haba encargado analizar y presentar ante la Junta Directiva los pros y contras
de las opciones que se tena para sustituir a Gmez. Estas opciones eran: a) Contratar al
candidato externo que ya se haba entrevistado y el cual cumpla con las expectativas, tanto de
la direccin general como de los consultores externos (con el salario de US$ 72 mil al ao) o, b)
Qu los directores temticos asumieran la direccin bajo una estructura plana y participativa,
pero bajo la coordinacin y liderazgo de uno de ellos. Esta opcin exiga evaluar a los
directores temticos y elegir a uno para que asumiera la coordinacin de la nueva instancia de
gobierno de INBio. La presentacin del anlisis de ambas opciones a cargo de Piva teniendo
en cuenta el contexto en el que se desempeaba INBio en ese momento, sera la base para que
la Junta Directiva tomara una decisin respecto a contratar al candidato externo, delegar la
direccin de INBio en los directores temticos, o tal vez decidirse por otra opcin que fuese
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Instituto Nacional de Biodiversidad, INBio

propuesta y argumentada por alguno de los miembros de la Junta Directiva. Los donantes
tambin escucharan los argumentos (positivos o negativos) pero no participaran
directamente en la decisin.

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Asamblea General

Junta Directiva
Rodrigo Gmez, Presidente

Junta Asesora
Internacional

Direccin General
Rodrigo Gmez, Director General
Alfio Piva, Director General Adjunto

Finanzas,
administracin y
personal

Gestin social

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Bioprospeccin

Manejo de
informacin

Inventario de
biodiversidad

Conservacin
para el desarrollo

Instituto Nacional de Biodiversidad, INBio



Asamblea General

Junta Directiva
(liderazgo poltico)
Junta Directiva
Rodrigo
Gmez,
Presidente: RodrigoPresidente
Gmez

Rodrigo Gmez, Director General

Alfio Piva, Director General Adjunto

Plataforma de servicios

Jess Ugalde,
Director
cientfico
(inventario)

Randall
Garca,
Director de
Conservacin

Erick Mata,
Director de
Bioinformtica

Alonso
Matamoros,
Director de
Planificacin
Institucional

Editorial

Capacitacin

Hongos
Ecoturismo
Plantas

Moluscos

Antrpodos
Sistemas
informacin
geogrfica

Alejandra
vila,
Gerente de
Operaciones

Directores
temticos

Gerente de
Operaciones
Alejandra vila

Vertebrados

Comunicacin
Desarrollos
informticos

Direccin
general

Bioprospeccin

Unidades
estratgicas
de accin

INBioparque



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