INSTITUTO

de EMPRESA

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LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN LAS

ORGANIZACIONES Y EL DESARROLLO DE UNA
CULTURA EN SISTEMAS DE INFORMACION (*)
"No hay cosa, por fcil que sea, que no aparezca difcil cuando se hace contra voluntad"
(Terencio). (Gran parte de lo que se menciona en cuanto a la resistencia al cambio ha
sido extrado del artculo titulado Managing Change de J.W. Lorsch publicado por
Harvard Business School. La parte dedicada al desarrollo de una cultura en sistemas de
informacin es investigacin propia)
En muchas ocasiones la implementacin de nuevos sistemas de informacin supone una
declaracin de guerra a la forma de actuar de una organizacin. El factor limitador en el
xito de los sistemas de informacin no es la tecnologa sino la incapacidad de las
personas para cambiar. En las empresas actuales, falta por lo general una persona que
asuma la responsabilidad de gestionar el cambio organizacional impulsado por la
tecnologa y de actuar como un adalid del cambio, impulsando la innovacin de la
empresa a travs de las tecnologas de informacin.
QUE SE ENTIENDE POR CAMBIO
Cuando nos referimos al cambio, queremos significar una alteracin en el diseo
organizativo y en la estrategia, o cualquier otro intento de influir en los miembros de
una organizacin para que se comporten de diferente manera. Tal alteracin puede
consistir en adoptar nuevas maneras de pensar a la hora de tomar decisiones acerca de la
estrategia de la compaa, en trabajar con un nuevo grupo de colegas, en llevar su
trabajo de manera diferente, o en relacionarse con los superiores y/o subordinados con
una frecuencia y de una manera diferentes.

(*) Original del profesor Miguel Sags Gonzlez-Estrada del Instituto de Empresa.
Versin original 5 de septiembre de 1.994. Revisin 12 de septiembre de 1995.
Publicado por el Departamento de Investigacin del Instituto de Empresa, Mara de Molina, 13 28006 Madrid,
Espaa.
Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.

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EL PORQU DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La manera en que las personas responden a un intento de cambio de sus conductas
parece depender de un anlisis coste-beneficio del cambio, realizado implcitamente.
Cada miembro de la organizacin desarrolla un contrato psicolgico con la
organizacin. Si el cambio que se le solicita a ese miembro viola ese contrato, el
individuo no estar dispuesto a cambiar rpidamente su conducta. Sin embargo, si el
cambio no daa su modo de comprender este contrato, el individuo se muestra muchas
veces abierto al cambio. En cualquiera de los cambios, si no hay una ventaja, algo qu
obtener por parte de los empleados del cambio de conducta que se les pide, stos
pensarn que el contrato psicolgico se ha roto.
Las personas tambin pueden resistirse a los cambios porque la nueva conducta viola el
contrato psicolgico al requerir de ellos que se comporten ms all de sus posibilidades
personales.
Otra de las razones del porqu la resistencia al cambio es tan frecuente es que la peticin
de cambio de la conducta a menudo crea incertidumbre en el individuo, simplemente
porque los individuos no tienen claro qu es lo que el cambio va a significar para ellos,
y esto vuelve incmoda a mucha gente. Igualmente, hay otros individuos a los que les
agrada la incertidumbre de nuevas maneras de comportamiento, y estos individuos son
probablemente menos dados a poner objeciones a los intentos de hacerles actuar de una
manera diferente.
Uno de los efectos secundarios de la incertidumbre son los rumores sobre el impacto de
ese cambio. A causa de la ansiedad producida por los efectos que tendr el cambio, y la
incertidumbre que acompaaba a ese cambio, los rumores, an cuando no tengan
relacin alguna con los hechos ganan credibilidad en una situacin en la que el grado de
incertidumbre es demasiado grande para poder ser aceptado.
ALGUNAS SOLUCIONES:

Analizar el cambio: los directores que instituyen el cambio deben tener en cuenta y
analizar cmo puede influir el cambio, en alguna de las maneras descritas
anteriormente, sobre aquellos a los que se pide un cambio en la conducta. Es decir,
apreciar cuidadosamente ese contrato psicolgico y desarrollar cambios que no
supongan un impacto negativo sobre aquellos a los que se solicita. Dicho diagnstico
debe incluir tambin un anlisis de la velocidad del cambio: cmo influir la
velocidad con la que se introduce el cambio en el grado de ansiedad de aquellos a los
que este cambio afecta.

Comunicar: cuando se ha analizado meticulosamente el impacto del cambio y se

reconocen sus consecuencias negativas, y cuando existe la firme creencia de que el
cambio es necesario para alcanzar los objetivos de la firma, en tal situacin los
iniciadores del cambio deben sacar partido de cualquier proceso de comunicacin e
influencia que tengan al alcance para hacer comprender la necesidad del cambio. El
xito del cambio propuesto radica en gran parte en el grado de eficacia del iniciador

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del cambio en la comunicacin e influencia sobre aquellos a los que se solicita una
conducta diferente

Concienciar: estudios realizados sobre el proceso de cambio sugieren que un factor

que acompaa frecuentemente a los cambios con xito es la concienciacin por parte
de aquellos afectados por el cambio sobre la clara y crtica necesidad de un nuevo
modo de conducta. Una crisis visible por la que atraviesa una compaa puede ser un
importante factor de presin para hacer efectivo el cambio de conductas, incluso
cuando el cambio pueda suponer un coste importante para aquellos a los que se
solicita el cambio. En definitiva, una crisis tal tiene el efecto de "descongelar" las
actitudes tradicionales de los miembros de la firma, hacindoles cuestionar sus
actitudes o pautas de conducta establecidas. Durante estos perodos, la organizacin
pierde su estado slido y la mayora de las personas se muestran dispuestas a aceptar
nuevas formas de pensamiento y actuacin. Pero estas crisis no hacen florecer, por s
solas y de una manera tajante, la concienciacin sobre el problema entre los
miembros de la organizacin. Una forma de que llegue a concienciarse de la crisis es
cuando el director general comunica personalmente la necesidad de un cambio. Hay
que trasmitir mensajes muy claros sobre la necesidad del cambio y exponer de forma
contundente la situacin actual de la empresa y las razones por las cuales la empresa
no puede quedarse donde est. Este mensaje tiene que llevar la idea de que el cambio
es vital para la subsistencia de la empresa.

Resumiendo podemos decir que el proceso de introduccin del cambio implica

diferentes pasos:

creacin de una concienciacin sobre la necesidad del cambio

confeccin de un diagnstico de la situacin que crea la necesidad del cambio y

determinacin de la direccin del cambio

comunicacin del cambio a los afectados

supervisin del cambio y realizacin de ajustes en el caso de que sea apropiado.

EL DESARROLLO DE UNA CULTURA EN SISTEMAS DE INFORMACION:

Para qu sirve la informacin?, quin la utiliza?. Si en definitiva los "usuarios" de la
informacin son las personas porqu la visin de los S.I. ha estado orientada ms a la
tecnologa que a la persona, que es quien va a utilizar dicha informacin?. En definitiva,
la informacin solo es vlida cuando alguien la utiliza eficientemente para algo. Nos
centramos en las tareas puramente tcnicas de procesar la informacin (recopilar,
elaborar y comunicar datos) olvidndonos quizs del fin mismo de la informacin que
es saber utilizar convenientemente dicha informacin. Y entonces, porqu las empresas
no desarrollan o potencian las habilidades de las personas en cuanto a la utilizacin de la
informacin?.
En la actualidad y dado el nivel de desarrollo de los sistemas de informacin en la
empresa espaola, es necesario hacer hincapi en una de las funciones anteriormente

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reseadas: desarrollar una cultura o un espritu hacia los sistemas de informacin: que
todos los miembros de la empresa sean conscientes de la importancia que juegan o
pueden jugar en la empresa, que asuman, comprendan y acepten dicha importancia, que
sepan ver cules pueden ser las ventajas de los sistemas de informacin y que tengan
una mentalidad abierta y receptiva hacia las innovaciones tecnolgicas (esta funcin
adquiere mayor intensidad en los segmentos estratgico y de transicin).
El director de sistemas de informacin va a jugar, a este respecto, un papel fundamental,
pero es sobre todo la direccin general quien debe asumir dicho compromiso
organizativo.
COMO?:
1. Gestin interna:
Ya hemos comentado la importancia que juega la participacin de los directivos y
trabajadores de la empresa en la planificacin e implementacin de los sistemas de
informacin. Posteriormente analizaremos la funcin de control y los sistemas de
informacin. A continuacin se presentan otros factores en la gestin interna de una
empresa y su alineamiento con los sistemas de informacin:

Seleccin de recursos humanos: valorando la experiencia o conocimientos en

tecnologas de informacin o la actitud de los candidatos hacia los sistemas de
informacin (me estoy refiriendo a todo el personal de la empresa y no al del
departamento de sistemas de informacin)

Formacin: permitiendo y potenciando la participacin a seminarios o cursillos tanto

internos como externos sobre tecnologas de informacin.

Motivacin (incentivos, promocin): incentivando o premiando la incorporacin de

nuevos desarrollo o ideas en sistemas de informacin. Una actitud de castigo hacia
los fracasos en sistemas de informacin puede inhibir al personal hacia la
experimentacin.

Estructura organizativa: potenciando el papel de los sistemas de informacin en la

empresa, haciendo participar a los directivos, delegando responsabilidades.

2. Comunicacin interna:
Por comunicacin interna entendemos los principales mensajes en torno a los que se
quiere integrar a las personas de la organizacin (objetivos, estrategias, resultados...). Su
principal actor suele ser el director general. Difcilmente implicaremos en nuestro
proceso de cambio a la organizacin y a todas las personas que trabajan en ella, si no
saben hacia dnde va su empresa, o qu se exige de ellos, o cul ser su futuro ms
cercano. Algunos ejemplos:

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Declaracin de misin de la empresa: los sistemas de informacin pueden incluirse

como parte de la misin de una empresa (el desarrollo de tecnologas de informacin
que permitan...)

Vdeo corporativo: algunas organizaciones tienen por costumbre comunicar a sus

trabajadores mediante un vdeo diferentes aspectos de la empresa (resultados,
avances, futuro, etc.). Este vdeo puede ser aprovechado tambin para incluir
diferentes aspectos relativos a sistemas de informacin (qu hemos hecho, hacia
dnde vamos, qu se espera de la organizacin, etc.).

Revista de empresa, tabln de anuncios, buzn de sugerencias, memos internos,

monogrficos, concursos varios, resumen de prensa.

3. Comunicacin externa:

Publicidad de
informacin..."

empresa:

"hemos

incorporado

las

ltimas

Memoria: "gracias a los sistemas de informacin hemos podido..."

Folletos a clientes...

tecnologas de

Dicha comunicacin externa puede lograr no solo los objetivos comerciales propios a
dichas acciones, sino tambin ir poco a poco impregnando a la propia organizacin de la
importancia que juegan los sistemas de informacin
4. El comportamiento de los altos directivos:
Deben prestar una mayor atencin y sensibilidad a los temas relacionados con los
sistemas de informacin; deben hacer ver a la organizacin que se preocupan por la
tecnologa de la informacin.

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UNA INTRODUCCION AL CONTROL

INFORMACION DE UNA EMPRESA

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DE

LOS

SISTEMAS

DE

Una de las mayores dificultades en la gestin de los sistemas de informacin es la falta

de informacin acerca de los progresos en sistemas de informacin: qu tal lo estamos
haciendo?, cmo podemos mejorar?. Generalmente el control se reduce a aspectos
operativos y tcnicos no fcilmente asimilables por la direccin general, olvidndose de
aspectos estratgicos como la innovacin, la resistencia al cambio, la formacin, etc.
El mejor control que se puede hacer de los sistemas de informacin parte
necesariamente de una buena planificacin. El control de poco sirve sin planificacin:
de qu nos sirve saber donde estamos si no sabemos a dnde vamos?; igualmente la
planificacin de poco sirve sin control: de qu nos sirve saber hacia dnde vamos si no
sabemos dnde estamos?. Estas dos actividades son muy difciles separar la una de la
otra. Son las dos caras de una misma moneda.
El mayor o menor impacto que una actividad o rea tenga en el resultado global de la
empresa, determinar en definitiva la mayor o menor necesidad de control. Por ello,
siempre y cuando los sistemas de informacin jueguen un papel importante, el ms alto
ejecutivo debe prestar una mayor atencin al control de sistemas de informacin,
asumiendo la responsabilidad sobre el mismo y habilitando los medios de enlace y
comunicacin que reduzcan los conflictos y presiones propios del trabajo en equipo que
conlleva la introduccin de la tecnologa de la informacin.
Tal y como hemos venido desarrollando e introduciendo nuevos conceptos en cuanto la
gestin de sistemas de informacin podemos decir con respecto al control de sistemas
de informacin que:

La actividad de control se vuelve ms compleja a medida que las diferentes

actividades y funciones de sistemas de informacin no recaen en un nico
departamento y al ser ms difcil la separacin clara de funciones o la contribucin de
cada persona a los resultados globales.

Pero, la actividad de control es ms sencilla a medida que sabemos qu es lo que

queremos hacer y quin debe participar.

La actividad de control en sistemas de informacin abarca los siguientes temas:

1. Evaluar el comportamiento de las personas o equipos de trabajo involucrados en
las diferentes actividades de sistemas de informacin, estableciendo indicadores de
actuacin en funcin a sus responsabilidades y funciones.
El control de proyectos puede ser de utilidad para el control de ciertas actividades de
sistemas de informacin, fundamentalmente: la implantacin de los sistemas de
informacin. Para ello debemos:

definir, nombrar o identificar a los responsables o reas que van a involucrarse en la

ejecucin del proyecto. Puede ser conveniente nombrar a un jefe de proyecto y
responsables de subproyectos.

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identificar y describir las actividades de cada proyecto.

identificar los recursos necesarios por cada actividad (humanos, tcnicos,

financieros...)

establecer prioridades en la ejecucin de las actividades

fijar el calendario o los plazos de terminacin para cada actividad

cuantificar los costes por actividad

definir los indicadores de actuacin o resultados a alcanzar por cada actividad

control y seguimiento del proyecto (reuniones, informes...)

2. Control estratgico:
Facilitar aquella informacin relevante que permita saber dnde estamos con respecto a
dnde vamos, y que a su vez permita ir adaptando nuestra planificacin de los sistemas
de informacin. Incluye tanto informacin financiera (se han conseguido las mejoras
previstas en el plazo previsto) como no financiera (cul es la actitud del personal hacia
los sistemas de informacin, qu nuevas innovaciones se han realizado va sistemas de
informacin, cul es el grado de aprendizaje "informtico" de mis trabajadores, etc.).
Tambin debe facilitar informacin externa: qu opinan los clientes de nuestros
sistemas de informacin, qu nuevos desarrollos est realizando la competencia.
3. El departamento de sistemas de informacin como centro de beneficios o como
centro de gasto.
Un centro de beneficios considerado en su forma ms pura implica:

que dicho centro de beneficios pueda vender sus servicios o productos tanto interna
como externamente. Muchas empresas preferirn "guardar internamente" sus
desarrollos en sistemas de informacin, antes que obtener un beneficio en pesetas por
su venta al exterior y quizs a la competencia.

que el resto de departamentos de la empresa pueda acudir libremente al exterior.

Muchas empresas preferirn utilizar los recursos tanto humanos como tcnicos ya
existentes en sistemas de informacin y no permitir que cada departamento tenga
libertad de compra al exterior. Igualmente pueden no querer descentralizar todas las
decisiones concernientes a los sistemas de informacin en manos de los
departamentos usuarios.

que se establezca un precio de transferencia similar al precio de mercado en las

transferencias de servicio entre el departamento de sistemas a los departamentos
usuarios. Es muy difcil en la prctica averiguar cul es el precio de mercado relativo
a diversos servicios "informticos". La diversidad no solo en precios sino tambin en

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la calidad de dichos servicios, hace prcticamente inviable la fijacin de unos precios

de transferencia objetivos. Puede, por otra parte, ser de inters para la direccin
general el que los departamentos usuarios soporten un coste inferior al precio de
mercado.
En mi opinin, la mayora de las organizaciones en Espaa no estn an "maduras
tecnolgicamente" para que puedan considerar al departamento de sistemas como un
centro de beneficios. Ello no quita que existan empresas en donde el departamento de
sistemas es considerado un centro de beneficios y que dicha consideracin haya
redundado en un mejor funcionamiento. Una de las ventajas que se citan en dichos casos
es la de convertir a los "informticos" en vendedores, cambiando su actitud con respecto
a los usuarios (los usuarios dejan de ser esos "tos molestos y pedigeos"
convirtindose a ojos del departamento de sistemas en CLIENTES).
Aunque existen otras formas hbridas, el departamento de sistemas de informacin debe
ser considerado como un centro de gastos, donde lo importante no es el gasto en s sino
las actividades o resultados que se han conseguido con los recursos puestos a su
disposicin.
Dicha afirmacin la expongo por tres razones:

En muchas organizaciones los sistemas de informacin representan una funcin

global que no puede ser separada por departamentos o reas de una empresa. Un
mismo sistema de informacin puede ser de utilidad clave para diferentes
departamentos a la vez; y precisamente lo que intentamos evitar es que cada
departamento "monte la guerra por su cuenta".

El grado de aprendizaje o cultura informtica de muchas organizaciones es

relativamente bajo, siendo aconsejable una mayor centralizacin o al menos mayor
coordinacin en las actividades de sistemas de informacin.

La rentabilidad sobre la inversin en sistemas de informacin tiene en muchas

ocasiones un horizonte superior al corto plazo. Muchos departamentos quedaran
"desanimados" para invertir si no vieran beneficios a corto plazo.

4. La asignacin de gastos en sistemas de informacin a los departamentos

usuarios:
Es necesario distinguir:
a) la asignacin de gastos a efectos contables: para la valoracin de existencias.
Hacemos lo que nos deje el plan general de contabilidad o en su caso los auditores.
b) la asignacin de gastos a efectos de tomar decisiones de explotacin o rentabilidad:
por ejemplo, conocer la rentabilidad de un cliente, de un producto, de una divisin, de
una actividad, etc. Para cada decisin haremos la asignacin de gastos que nos dicte el
"buen hacer empresarial".

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c) la asignacin de gastos para evaluar a los departamentos y sus responsables. es

realmente necesaria la asignacin de gastos?:
Nos detendremos nicamente en este ltimo punto:

En todas aquellas actividades que quedan fuera del control de los departamentos
usuarios, la asignacin de gastos sirve de elemento distorsionador. para qu repartir
"ciertos gastos generales de informtica" sobre los cuales los usuarios no pueden
ejercer una influencia significativa?

En aquellos proyectos que han sido aprobadas presupuestariamente y donde estn

involucrados varios departamentos, tampoco tiene mucho sentido llevar a cabo una
asignacin de gastos. Ya se ha realizado la imputacin presupuestaria
correspondiente y se controlar con otras medidas de control (control de proyectos).

La asignacin de gastos solo cobra sentido en aquellas actividades que no han sido
planificadas previamente y que quedan a discrecin de los departamentos usuarios;
por ejemplo, la peticin de determinados informes a medida al departamento de
sistemas. En este ltimo supuesto debemos plantearnos qu conducta o actitud hacia
queremos inducir:
queremos evitar el abuso en la utilizacin de los sistemas?, y entonces, el precio
a asignar puede ser superior al precio de mercado.
queremos incentivar el uso de los sistemas de informacin?, y entonces, el
precio a asignar puede ser inferior al coste real.

En el caso de que nos pueda interesar llevar a cabo ciertas asignaciones de gastos
deberamos tener presente:
La asignacin del gasto real incurrido por el departamento de sistemas traspasa
posibles ineficiencias del departamento de sistemas a otros departamentos. por qu
penalizar a otros departamentos de las desviaciones incurridas por el de sistemas?
Es necesario utilizar un coste estndar o establecido a priori; coste que puede ser fcil
de establecer en compras de equipo o material fungible (discos, cintas, etc.), pero
tremendamente difcil cuando nos referimos a servicios o desarrollo de aplicaciones.
En lneas generales siempre deberemos preguntarnos que es lo que perseguimos a la
hora de asignar los gastos a los distintos usuarios. Si el efecto que se consigue es ms
perjudicial que beneficioso para la organizacin, deberamos plantearnos formas
diferentes de controlar la utilizacin de los sistemas por los usuarios.
(No debemos olvidarnos que nicamente nos hemos referido a la asignacin de gastos
para la evaluacin de departamentos o responsables; otra cosa distinta es la asignacin
de gastos para conocer la rentabilidad o el coste de una determinada actividad).
NO COMPLIQUEMOS MAS LO QUE YA DE POR SI ES COMPLICADO