Los Seis Pasos Del Planeamiento Estrategiceo

JUAN GANDOLFO G A H A N
AGUILAR
AGUILAR
CO Juan Gandolfo Gahan, 2005
De esta edicin:
Aguilar, Altea, Taurus. Alfaguara, S.A., 7 0 0 5
Leandro N. Alem 720, (1001) Buenos Aires
www.alfaguara.com.ar
NDICE
Una editorial del Grupo Santillana que edita en:

Argentina - Bolivia - Brasil - Colombia - Costa Rica - Chile Ecuador - El Salvador - Espaa - EE.UU. - Guatemala Honduras - Mxico - Panam - Paraguay - Per - Portugal Puerto Rico - Repblica Dominicana - Uruguay - Venezuela
ISBN: 987-04-0086-8
Hecho el depsito que indica la ley 11.723
Diseo de cubierta e interiores: Claudio A. Carrizo
Fotografa de contratapa: Eduardo Gmez.
eduardogomez@infovia.com.ar
Impreso en la Argentina. Printed in Argentina

Primera edicin: abril de 2005
Gahan Gandolfo, Juan

Los seis pasos del planeamiento estratgico. - i ed. - Buenos Aires :
Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, 2005.
200 p. 22x13 cm.

ISBN 987-04-0086-8
PREFACIO
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RECONOCIMIENTOS
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I. QU ES EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO?
La nocin de planeamiento estratgico

La visin de futuro es fundamental
Evolucin del planeamiento estratgico
Los beneficios
Estrategias de las organizaciones lderes
Su uso en las empresas privadas
Los proyectos especiales
Las organizaciones gubernamentales
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1. Management. I. Ttulo
CDD 658.3
T o d o s los d e r e c h o s r e s e r v a d o s .
Esta p u b l i c a c i n n o p u e d e s e r
r e p r o d u c i d a , en t o d o ni en p a r t e ,
ni r e g i s t r a d a en o t r a n s m i t i d a por
un s i s t e m a de r e c u p e r a c i n de
informacin, en ninguna forma
ni por n i n g n m e d i o , sea m e c n i c o ,
fotoqumico, electrnico, magntico,
e l e c t r o p t i c o , por f o t o c o p i a ,
o c u a l q u i e r o t r o , sin el p e r m i s o previo
por escrito de la editorial.
II. SNTESIS DE UN MODELO ESTRATGICO
Primer paso: El anlisis de los escenarios

Anlisis de escenarios externos
Anlisis de escenarios internos
Segundo paso: Definir la visin de futuro
Tercer paso: Seleccionar las estrategias
Cuarto paso: Formular la misin actual
Quinto paso: Disear la estructura
Sexto paso: Los planes de accin
III. EL ANLISIS DE LOS ESCENARIOS
Los escenarios externos

Las oportunidades
Los riesgos
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Los escenarios internos

Las fortalezas y las debilidades internas
Un caso prctico: La reunin ep Brentville
IV. DEFINIR LA VISIN DE FUTURO
Las visiones y las actitudes

Visin de futuro y actitud prpactiva
Visin focalizada en el pasado y actitudes
reactivas
Los beneficios de contar con una visin
de futuro
La visin y los valores
Una empresa diferente: Ford
Una experiencia personal
Visin y valores de Gminis
La visin compartida
V. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS
Estrategias de desarrollo
Estrategias de integracin
Estrategias de diversificacin
Estrategias de alianza
Estrategias de defensa
La necesidad de repensar estrategias
Brainstorming de estrategias posibles
VI. ASIGNAR UNA MISIN
La visin se instrumenta por nfiedio de la misin

Definicin de la misin de unq empresa
Los productos y servicios
Los clientes
Los mbitos geogrficos
Ejemplos de misiones empreslarias
La misin como parte de un p|an estratgico
integral
Empresa y gobierno: Cuando (as misiones se
complementan
VII. DISEAR LA ESTRUCTURA
La estructura por funciones

La estructura por divisiones
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Organizacin de divisiones por lnea

de productos
Organizacin de divisiones por reas
geogrficas
La estructura holding
La estructura por proyectos
La estructura internacional
Otros ejemplos en el mundo
La estructura de microempresas en red
Utilizacin simultnea de distintas estructuras
VIII. EL PLAN DE ACCIN
Algunos ejemplos
Objetivos concretos y cronogramas
La asignacin de recursos
El "Presupuesto Base Cero"
Monitorear los resultados: El "tablero de gestin"
Quines y-cmo controlan el "tablero"?
Lderes para el plan de accin
IX. LA CULTURA ESTRATGICA
Un seminario en Copenhague
Los perfiles de un jefe y de un lder
El paciente ingls y los retiros estratgicos
Anlisis de gestin
Repensarla organizacin
Las estrategias de Peter Drucker
Expansin de la produccin y los serv'cios
Expansin geogrfica
^
Integracin vertical
Diversificacin de la produccin
Las estrategias de Arie de Geuss
Adaptacin a escenarios cambiantes
Desarrollo de nuevos proyectos
Difusin de una cultura propicia al trabajo
Procesos de continuo aprendizaje
X. NUEVAS ESTRATEGIAS EN EL MUNDO
Los ricos, los emergentes y los pobres

Los ricos
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Las nuevas estrategias de la China

La China y el Japn
La China, los Estados Unidos y el comercio
mundial
La gestin en organismos pblicos
Repensar las estrategias de las empresas
El caso de Haumuller
El caso de Nike
Origen, desarrollo y declinacin de Nike
Nike replantea su visin y sus estrategias
Los bancos europeos en los Estados Unidos
Los pasos del Len Celta
Las opciones en Amrica latina
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PREFACIO
En la actualidad, el xito de los individuos, las

organizaciones y las naciones est ms que nunca relacionado con su capacidad para detectar con precisin
los cambios que se producen en todo tipo de escenarios y para desarrollar con celeridad planes coherentes y sustentables que les permitan transformar sus
sueos en realidad.
De eso trata el planeamiento estratgico, con un
modelo de seis pasos que recorreremos untos en este
libro y que refleja mis experiencias personales en empresas y organizaciones de primera lnea, en los Estados
Unidos, Amrica latina y Europa.
Comenzaremos nuestro recorrido familiarizndonos con los nuevos conceptos de los planes estratgicos
en el mundo moderno, para luego presentar una sntesis
del modelo integral al que responden. A lo largo de sucesivos captulos, analizaremos los elementos que componen este modelo, considerando los aspectos tericos
y prcticos de los SEIS PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO:
el anlisis de los escenarios, la definicin de una visin

de futuro, la seleccin de estrategias, la formulacin de
la misin actual de la organizacin, el diseo de su estructura y sus planes de accin. Luego comprobaremos
la relevancia de desarrollar lo que podemos llamar una
12
JUAN GANDOLFO GAHAN
LOS S E I S P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
"cultura estratgica", para finalmente considerar, mediante los ejemplos ms destacados de la actualidad,
casos exitosos de estrategias puestas en accin en
distintos escenarios internacionales.
empresarios y polticos, en pocos aos, logr revertir

la pobreza y convertir a su pequeo pas n un interesante ejemplo de que, cuando las cosas sehacen bien,
los resultados llegan antes de lo esperado.
Para la preparacin de este] libro he tomado muy

en cuenta las estrategias actuales de las organizaciones ms exitosas, tanto del sector privado como del estatal. Entre ellas se incluyen las fiuevas tendencias en
materia del "tamao" de las organizaciones y la "duracin" de los empleos. A modo de ejjemplo, digamos que,
durante el ao 2004, ms del 70% de los nuevos puestos de trabajo en los Estados Unijdos fue generado por
empresas medianas y pequeas!. Las propias compaas "gigantes" tercerizan cada vfcz ms su produccin
y reorganizan sus propias actividades para descentralizarlas y crear unidades ms pequeas y mucho ms eficientes. Hoy slo uno de cada cjiez norteamericanos
trabaja en alguna de las 500 empjresas ms grandes de
su pas y el nmero ser todava menor en el futuro. La
misma tendencia se observa en otras partes del mundo
y con una intensidad an mayor.
En Asia, y siguiendo a la desintegracin del bloque sovitico, la dirigencia de la China implfcmenta modernas estrategias para lograr la creacin de nuevas
fuentes de trabajo para sus habitantes y la grandeza
de su nacin. La China ha virado su rumbo econmico
180 grados, estimulando la activa participacin de inversores y empresarios japoneses, norteamericanos y
europeos en el desarrollo de su pas.
Adems, como podr apreqiar el lector, este libro

hace hincapi en los profundos cambios que se producen en los escenarios mundiales desde la conclusin
de la "guerra fra" hace una dcada. Muchos de los pases que otrora componan el bloque sovitico han iniciado una nueva forma de vida, integrndose a las naciones democrticas de Europa. Porj su parte, cumpliendo
los sueos de estadistas de fuste como Jean Monnet,
Robert Schumann, Alcide De Gpsperi y Konrad Adenauer, veinticinco pases compdnen hoy la pujante y
esperanzada Unin Europea. En Espaa, la nueva dirigencia poltica en sus distintos matices polticosha consolidado la vida institucional y el despegue econmico. En Irlanda, una nueva generacin de dirigentes
Servirn los acelerados cambios qu se producen en los escenarios de Europa y Asia para encarar
una nueva forma de hacer las cosas en Amrica latina,
en funcin de las reales necesidades de la gente, un
profundo respeto a las instituciones democrticas y
la futura grandeza de sus naciones? Mi gran anhelo
es que s, por lo que creo muy relevante incluir su
anlisis en esta obra.
Este libro est dirigido a todos los hombres y
mujeres que suean con un futuro mejor y que estn
dispuestos a ser protagonistas de su propio destino.
Como individuos, pero tambin como activos participantes en el desarrollo de las organizaciones empresarias y polticas en su mbito de actividades. Espero que
su contenido sea un aporte para ayudarlos a alcanzar
las metas que se hayan propuesto.
Juan Gandolfo Gahan
jgandolfogahan@spedy.com.ar
RECONOCIMIENTOS
A lo largo de mi vida he podido comprobar que

disfrutamos mucho ms de nuestras actividades y
nuestros proyectos cuando los realizamos con quienes
compartimos valores y creencias. Tambin he aprendido que, cuando surgen ideas excelentes, es necesario
disear planes de esa misma calidad para que esos
proyectos lleguen a convertirse en realidades tangibles.
Como ejemplos de esta filosofa compartida, deseo
mencionar al profesor Paul Ivory, de la Universidad de
California; a Jim McElroy, de Ford Motor Company; a Lou
Thompson, de la Organizacin de las Naciones Unidas, y
a Jordi Cistero Bahima, del puerto de Barcelona.
A la gente de la editorial Aguilar, porque sus muy
oportunos comentarios enriquecieron este libro y convirtieron la revisin de estas pginas en una excelente
experiencia.
A mi mujer, Cristina, por su amplia visin de la
vida, que nos ayud a sentirnos como en casa tanto en
la Argentina como en los Estados Unidos, Espaa,
Holanda o el Brasil. A nuestros hijos, Joanna, John,
Cristian y Patricio, por ser una continua fuente de
inspiracin.
1. QU ES EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO?
La formulacin de un plan estratgico
es vital. Permite orientar, motivar y
entusiasmar a la mayora de las
personas.
MlCHAEL SONNENFELD
"Estratega" es una antigua palabra que deriva de

la expresin griega stratgos. Originalmente era utilizada para referirse a quienes conocan los caminos (en
griego, stratas) y por lo^tanto podan orientar a los viajeros en su travesa por una regin. Para usar un trmino de origen espaol, esos primeros estrategas eran
como "baquianos" que guiaban a exploradores, comerciantes, funcionarios y ejrcitos que, si bien tenan claro a qu lugar deseaban llegar, no conocarj las rutas
que mejor los llevaran a su destino.
Quien emprenda un viaje en aquellos tiempos
al igual que las personas y las organizaciones que
hoy deciden llevar adelante un proyecto ante todo
deba analizar el conjunto de circunjstanciaslque lo rodeaban (lo que el Diccionario de la Real Academia Espaola define como "escenario", en su cuarta acepcin) para anticiparse a las oportunidades y los
riesgos posibles, y, luego, elegir el lugar de destino,
informarse sobre los caminos que poda utilizar, seleccionar la ruta ms conveniente y, entonces s, ponerse
en marcha.
Esos mismos pasos son los que contempla el planeamiento estratgico, al que podemos definir como UN
SISTEMA DE DERAZGO que se inicia con una visin sobre el
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JUAN
GANDOLFO
GAHAN
destino al que deseamos dirigirnos y luego selecciona

y pone en marcha las estrategias que nos permitirn
trasladarnos desde nuestra situacin actual hasta esa
otra que buscamos alcanzar en un futuro determinado.
LOS SEIS
P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
19
t en permanente cambio, y es necesario conocer en qu

sentido se modifican esos escenarios para orientarnos
adecuadamente.
2. FORMULA UNA VISIN DE FUTURO
LA NOCIN DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El planeamiento estratgico es una herramienta indispensable para conducir adecuadamente todo
tipo de organizaciones pblicas o privadas, con o
sin fines de lucro, grandes, medianas o pequeas . Incluye los
EL planeamiento
siguientes seis pasos: analiza
estratgico es UN SISTEMA
los escenarios para detectar
DE LIDERAZGO que se inicia
oportunidades y riesgos; define
con una visin sobre el
una visin de futuro para fijar el
destino al que deseamos
rumbo; selecciona las estratedirigirnos y luego
gias
(los caminos elegidos) para
selecciona y pone en
unir
el
presente con el futuro demarcha las estrategias
seado; asigna una misin a la orque nos permitirn
ganizacin; disea la estructura
trasladarnos desde
ms adecuada para esa misin;
nuestra situacin actual
prepara por escrito un plan de
hasta esa otra que
accin
con los objetivos y cronobuscamos alcanzar en un
gramas para cada uno de los infuturo determinado.
tegrantes de la organizacin.
Veamos un poco ms en detalle estos pasos,
que se desarrollarn en los captulos siguientes.
Se trata de saber "hacia dnde vamos", estableciendo el destino al que deseamos dirigirnos. Como
veremos seguidamente, esta visin nos permite desarrollar conductas "proactivas", con las que hacemos
frente a los desafos que tenemos por delante.
3. SELECCIONA LAS ESTRATEGIAS MS ADECUADAS
Las estrategias son los "caminos" que podemos

tomar para alcanzar el destino que hemos identificado
en nuestra visin. Siempre existe ms de una va para
alcanzar la meta que nos propusimos. Si slo vislumbramos un camino, debemos revisar nuestro mapa: un
buen "mapa de estrategias" debe identificar distintas
rutas posibles. Entre ellas, elegiremos las ms convenientes, en funcin de la visin, el tiempo disponible,
los recursos necesarios y las oportunidades y los
riesgos de cada alternativa.
4. A S I G N A UNA MISIN
La definicin de la misin responde a dos preguntas: "qu haremos?" y "dnde lo haremos?". La

misin, entonces, es el resultado de una visin previa
que indica hacia dnde deseamos dirigirnos y de la
eleccin de determinadas estrategias o determinados
caminos que nos permitirn alcanzar esas metas.
1. ANALIZA LOS ESCENARIOS
El primer paso del planeamiento estratgico consiste en estudiar las circunstancias que nos rodean para
detectar las oportunidades y anticipar los riesgos. La vida alrededor de las personas y de las organizaciones es-
5. DISEA UNA ESTRUCTURA ADECUADA
Cada organizacin debe tener una estructura

que se adecu a la misin asignada. Esta estructura,
como veremos en el captulo VII, podr ser funcional,
20
JUAN G A N D O L F O GAHAN
divisional, por proyecto, en forma de holding, internacional o una microempresa qijie' trabaja en red con
otras empresas de mayor tamao.
6. P R E P A R A EL PLAN DE ACCIN
Se definen los objetivos asignados a cada persona y a cada rea, se obtienen y asignan los distintos recursos humanos, mateiriales, tecnolgicos y
econmicos, se ponen en marcha las actividades
diarias y se monitorean los resultados. Las organiza-,
dones ms prestigiosas y reconocidas por sus pares
lo son por la calidad y la capacidad de sus dirigentes
y de las personas que componen sus equipos. Estas
organizaciones privilegian la seleccin de las mejores
personas disponibles y, una vez que stas han sido
incorporadas al grupo, las capacitan y les asignan
responsabilidades claras.
LA VISIN DE FUTURO ES FUNDAMENTAL

Prever hacia dnde nos irigimos es clave para
cualquier proyecto que deseemos implementar. La visualizacin de un destino quejbuscamos alcanzar en
un tiempo determinado es un? fuerza poderosa que
nos impulsa a ponernos en marcha y hacer frente a
los desafos que pueda presentar la travesa. Como
seala Michael Sonnenfeld, especialista en el campo
de las organizaciones, una "visin de futuro inspira y
entusiasma a la mayora de l^s personas, especialmente cuando la realizacin de esa visin permite
que experimenten un mayor grado de bienestar".
Sin esa visin de futuro np sabremos hacia dnde
deseamos dirigirnos. Caminaremos sin una direccin y
repetiremos el mismo trayecto cotidianamente, con
21
nuestra atencin puesta en el presente o, lo que es peor,

en el pasado. En estos casos, nuestras conductas sern
"reactivas": reaccionaremos frente a los estmulos externos condicionados por las circunstancias que nos rodean. Nuestras conductas sern positivas o negativas,
segn lo sean esos estmulos diarios. Y, si no hay estmulos, nuestra actitud ser pasiva.
El planeamiento estratgico nos permite independizarnos de nuestro entorno y desarrollar conductas
"proactivas", mediante las cuales determinamos nuestro
propio rumbo.
La visualizacin de un
En contraste, quienes no
destino que buscamos
emplean el planeamiento estratgico se ven ms expuestos a alcanzar en un tiempo
determinado es una
los riesgos y dificultades cotidianos. Sus decisiones, en lugar de fuerza poderosa que nos
impulsa! a ponernos en
respaldarse en una visin de fumarcha y hacer frente a
turo, se ven condicionadas por
los desafos que pueda
hechos del pasado o son la respresentar la travesa.
puesta inmediata a los distintos
acontecimientos diarios. Al no tener como perspectiva un futuro mejor, las personas, las
i comunidades y las organizaciones se vuelven apticas
' y se cargan de frustraciones. Ante cualquier dificultad
ven seales que les indican que "No se puede" o que
"La culpa la tienen los dems". De este mocjo, se convierten en un barco encallado, sin presente y sin futuro.
Para desencallar el barco, ante todo, es necesario pensar que "es posible lograrlo" y que el destino
"depende de nosotros mismos, no de los djems". Al
aceptar la propia responsabilidad, se podra poner en
marcha el proyecto que permita sacar a la embarcacin
de los bancos de arena y hacerlo navegar nuevamente.
El anlisis desapasionado y realista de sus problemas y de sus posibilidades para superarlos sirve
22
]UAN
GANDOLFO
GAHAN
para que la tripulacin del barco de nuestra metfora

se ponga en marcha y se dirija a su prxima escala en
su viaje por la vida.
De este modo actan las organizaciones que articulan sus planes a partir de una visin de futuro y definen las estrategias necesarias para convertir ese futuro
deseado en realidad. Los obstculos que inevitablemente se presentan en su camino son vistos como desafos
que deben superarse y no como dificultades insalvables o el resultado de la "mala voluntad" de los dems.
Cuando tenemos una visin de futuro y confianza
en las propias capacidades, aun en contextos muy complejos, estamos en mejores condiciones de superar los
desafos que se nos presentan.
Hace ms de tres siglos, el cardenal Richelieu, que
era canciller de Francia, deca: "En la vida diaria, se presentan dos tipos de problemas: los que hemos anticipado, que son los solucionabas; y los que no hemos previsto, que pueden ser los ms difciles de resolver".
La historia contempornea nos presenta una infinidad de ejemplos de lderes de naciones, comunidades, organizaciones y empresas que han superado circunstancias muy difciles. Y lo seguirn haciendo, con
determinacin, optimismo y confianza en sus propias
fuerzas. Incluso cuando se cometen errores, stos pueden ser subsanados rpidamente si se los reconoce
con celeridad y se corrige el rumbo.
Como sabemos, la historia tambin registra la
conducta de lderes que no logran superar dificultades
similares o de menor cuanta, porque no se lo proponen o porque no saben cmo hacerlo. Tampoco solicitan la ayuda de personas ms experimentadas. Por el
contrario, las mejores organizaciones acuden diariamente a la cooperacin de profesionales cada vez que
lo consideran necesario para cumplir con su misin.
LOS SEIS P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
23
EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Hasta hace unos treinta aos, el planeamiento estratgico slo era empleado por un pequeo grupo de
empresas de lite, particularmente en los sectores automotriz y energtico. Desde entonces, cada vez ms organizaciones grandes, medianas y pequeas lo han
ido adoptando al comprobar los beneficios que aporta.
En Amrica latina, comenz a ser utilizado hace
una dcada por un nmero reducido de empresas privadas con actividades internacionales. Tambin algunos organismos estatales han formulado ocasionalmente planes estratgicos para cumplir con su misin.
En los Estados Unidos, la Unin Europea y el Japn, el planeamiento estratgico es una herramienta
utilizada por profesionales, empresas de todos los tamaos,
Las organizaciones que
agencias estatales y organizaciohan alcanzado niveles
nes no gubernamentales.
superiores de
En mi experiencia personal,
las organizaciones que han alcanzado niveles superiores de desempeo son reconocibles por la calidad de sus lderes y la claridad de
sus planes. Se destacan por la formulacin de su visin y de sus estrategias, que son compartidas y
adoptadas por sus miembros.
desempeo son
reconocibles por la
calidad de sus lderes y
la claridad de sus
planes. Se destacan por
la formulacin de su
visin y de sus
estrategias, que son
compartidas y
adoptadas por sus
miembros.
La posibilidad de incorporar
y capacitar a las personas ms
adecuadas para sus proyectos es
una opcin que est al alcance de todo tipo de organizaciones. Contra lo que a veces se cree, no son las grandes
JUAN G A N D O L F O G A H A N
24
empresas, con mayores recursos y miles de empleados,

las que logran mejores resultadps. Por el contrario, hoy
en los ambientes corporativos muchas empresas crean
emprendimientos ms pequeop porque reconocen las
ventajas de las organizaciones ms livianas y veloces.
As sucede en General Electric, AJsea Brown Bpveri, Sony
y Nestl, entre miles de otras. El' menor tamao permite
un mayor conocimiento entre sus integrantes y facilita el
seguimiento de los resultados.
Las herramientas de anjlisis, planeamiento y
gestin estratgica son utilizadas en todo tipo de actividades grupales e individuales. Sirven para poner en
marcha proyectos y disear la estructura de las organizaciones. Quienes las han adoptado, se destacan por
una clara visin de futuro, una ac
titud ms positiva y la implemenr
Las herramientas de
tacin de estrategias adecuadas
anlisis, planeamiento y
para alcanzar sus metas.
gestin estratgica son

utilizadas en todo tipo de
actividades grupales e
individuales.
Porj ejemplo, la empresa

automotriz Saab entrega a los
profesionales que trabajan en
las reas de produccin, finan-
zas y comercializacin un documento llamado "maps

de ruta" (road map en ingls)j. En l se sintetizan las
t
25
precisas, al mismo tiempo que les otorga la libertad suficiente para que contribuyan al xito con sus! talentos y
conocimientos.
LOS
BENEFICIOS
Michael Cowley es un especialista internacional en

el planeamiento estratgico de empresas primadas y organismos pblicos. Durante una reciente conferencia en
Montreal sobre liderazgo, comparti algunas de sus experiencias prcticas referentes a los recursos humanos
en distintos pases.
Segn Cowley, quienes trabajan en organizaciones que utilizan sistemas de planeamiento y gestin
estratgica disfrutan ms de sus trabajos, estn ms
alertas a los cambios que se producen en los escenarios donde deben actuar, tienen actitudes proactivas
en lugar de reactivas y son mucho ms proclives a
aportar ideas para mejorar el funcionamiento de sus
grupos, ya que se sienten protagonistas de jsu propio
destino.
Cowley ha observado los siguientes beneficios
del planeamiento estratgico:
condiciones que prevalecen en los escenarios donde

deben desempearse, los objetivos de su misin durante los siguientes doce me$es y recomendaciones
FORTALECE EL TRABAJO DE EQUIPO
Los integrantes de la organizacin estn infor-
sobre las estrategias ms adecuadas para cumplirlos.
mados sobre el rumbo y l a s estrategias elegidos. Si no
Tambin las Naciones Unidas|usan estos "mapas de
lo estn, es porque su organizacin carece de ellos.
ruta" para instruir a los consultores enviados a distin-
Tambin las personas conocen en detalle los objetivos
tos pases. En mi experiencia plersonal como consultor
y los planes de accin asignados a las distintas unida-
del Programa de Desarrollo eje las Naciones Unidas
des internas de la organizacin, lo que facilita superlati-
( P N U D ) , se trata de una valiosa herramienta para el
vamente el "trabajo de equipo". Los planes estratgicos
cumplimiento de la misin y motiva a quienes deben
son multidisciplinarios, porque integran las distintas
cumplir con sta, ya que les asigna responsabilidades
funciones de la organizacin, como produccin de bienes
JUAN
26
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
>1
y servicios, finanzas, recursos humanos, rea comer-
personas que las integran produce resultados superio-
cial, departamento tcnico, servicios legales, adqui-
res a los de otras organizaciones.
sicin de insumos, relaciones institucionales y administracin de la organizacin. En las organizaciones
A S I G N A CON MAYOR EFICACIA LOS RECURSOS
que carecen de una visin compartida y de estrate-
Toda organizacin, incluso la ms grande, cuen-
gias comunes, las unidades internas muchas veces
ta con recursos limitados, que son difciles de obtener
poseen objetivos distintos y contradictorios que com-
y cuyo costo es elevado. Si los recursos se pierden, son
piten entre s, poniendo en riesgo la supervivencia
difciles de reemplazar. Esto obliga a ser cuidadosos en
del grupo.
cmo se los emplea, para lograr la mayor eficacia posible. El planeamiento estratgico permite que los recur-
FAVORECE LA PERCEPCIN DE LOS CAMBIOS
sos de todo tipo econmicos, humanos, materiales y
Los grupos que practican el planeamiento y la
tecnolgicos sean asignados de acuerdo con una se-
gestin estratgica estn ms alertas a los cambios en
rie de prioridades, determinadas por la existencia de
sus escenarios y prestan especial atencin a las nue-
una visin, la misin encomendada a la organizacin
vas estrategias de sus competidores, los avances tec-
de conjunto y los objetivos de sus unidades internas.
nolgicos que se producen en materia de nuevos pro-
Segn el especialista Steven Scott, las organiza-
ductos y servicios y las oportunidades y los riesgos
ciones ms destacadas asignan objetivos que, en casi
que surgen en los mercados locales y externos.
todos los casos, renen estas caractersticas:
DESARROLLA ACTITUDES PROACTIVAS
Las organizaciones que recurren al planeamiento estratgico saben hacia dnde se dirigen. Estn mejor preparadas para superar los desafos que se presentan en su camino, sin perder de vista su rumbo. Sus
actitudes son proactivas, porque se focalizan en sus
metas, que permanecen firmes ante los acontecimien-
Son concretos y su cumplimiento puede medirse.

Han sido comprendidos y aceptados por quienes deben realizarlos.
Despiertan un inters autntico, ya sea porque
significan un desafo especial o porque generan expectativas de un futuro mejor, en el plano personal y en el colectivo.
tos diarios.
O P T I M I Z A LOS RESULTADOS ECONMICOS Y OPERATIVOS
El planeamiento y la gestin estratgica permiten optimizar el desempeo econmico y operativo,

al existir mayor coherencia dentro de la organizacin. La aplicacin de los objetivos y los planes de accin en forma coherente por parte de sus distintas unidades (departamentos, sectores o divisiones) y de las
Es habitual que al tratar sobre la mejora del

rendimiento en contextos muy competitivos se use de
ejemplo a los equipos deportivos profesionales. No
se trata de una metfora, ya que actualmente las mejores instituciones deportivas del mundo dan una
gran importancia a la formacin estratgica de sus integrantes. Equipos de muy alto rendimiento, como
los que compiten en la N B A de los Estados Unidos o en
28
JUAN GANDOLFO GAHAN
las ligas de ftbol europeas, ajnalizan con mayor objetividad las oportunidades y lo riesgos de los escenarios donde deben actuar, e identifican las fortalezas y
debilidades propias y las de sus rivales. Estos anlisis
permiten orientar la capacitaron individual y colectiva
de sus deportistas para optimiizar los resultados.
ESTRATEGIAS DE LAS ORGANIZACIONES LDERES

Como hemos visto, la definicin de estrategias
es similar a la eleccin de lajs rutas para llegar a un
destino. Las estrategias sirven para unir dos puntos
imaginarios: el punto A es el 'sitio" que se ocupa hoy
y el punto B, el "destino" deseado. La distancia entre
ambos puntos se describe como la "brecha estratgic a " (en ingls, strategic gap). Al hacer un inventario c)e
las distintas estrategias disppnibles para superar esa
brecha, se evalan las ventajas y los inconvenientes
que puede presentar cada opcin.
Hasta hace tres dcadas, el planeamiento era de
tipo "operativo" y de corto plazo. Se limitaba al anlisis de las actividades del momento, que eran ordenadas de acuerdo con un sistema de prioridades "da a
da". La atencin se centraba en los acontecimientos
diarios y en lo que suceda dentro de cada grupo. No se
evaluaban las posibles consecuencias favorables y
desfavorables de cada decisin (o de la postergacin
de decisiones, que es otra forma de decidir), lo que en
muchos casos comprometa seriamente el futuro de
una organizacin, una empresa o una comunidad.
Hoy el planeamiento estratgico parte de un cuidadoso anlisis de la dinmica de las circunstancias y
su evolucin futura, identificando las oportunidades
(para maximizar su aprovechamiento) y los riesgos
29
(para evitarlos). Los escenarios El planeamiento

en los que actan las naciones, estratgico parte de un
las organizaciones y las perso- cuidadoso anlisis de la
as, de manera individual, son dinmica de las
cada vez ms competitivos y los circunstancias y su
cambios resultan ms frecuentes, evolucin futura,
Por este motivo, las organizacio- identificando las
nes deben tomar decisiones con oportunidades (para
mayores frecuencia y celeridad.
maximizar su
Veamos algunos ejemplos
de cmo aplican el planeamiento
estratgico las organizaciones
lderes.
aprovechamiento) y los
riesgos (para
evitarlos),
El grupo de telecomunicaciones Nokia, de Finlandia, hoy expande su produccin a un ritmo del 40%
anual, gracias a la reciente incorporacin de cambios
estratgicos en su organizacin y, dentro de su sector,
cuenta con la tasa de rentabilidad ms alta de su industria. A principios del ao 2000 experiment dificultades econmicas y rpidamente decidi introducir
cambios para modernizar el gerenciamientolde su casa
matriz y de las principales subsidiarias del grupo. Desarroll modernos sistemas de anlisis de escenarios
internacionales y de planeamiento estratgico y control de gestin descentralizado para sus subsidiarias.
Este nuevo enfoque incluye el monitoreo mensual de
los resultados de la empresa y de sus competidores,
para efectuar rpidos ajustes en la implemdntacin de
sus estrategias.
Otro ejemplo es el del grupo estadounidense
General Electric (GE). A.comienzos de la dqada de los
noventa sufri distintos inconvenientes y repens su
organizacin, durante la gestin del legendario Jack
Welch, que era su director ejecutivo. El directorio dispuso la "descentralizacin" del grupo en quince
30
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
grandes lneas de negocios. As abandon la estructura anterior, centralizada, mediante la cual se controlaba (o se pretenda controlar), en forma autocrtica y
poco eficaz, todas las actividades de G E . Esa centralizacin haba generado apata en los cuadros gerenciales
y una importante declinacin en los resultados econmicos del grupo.
Welch dispuso la formulacin de planes estratgicos individuales, que las empresas del grupo deban
ejecutar de manera autnoma. Estos planes estaban
hechos a la medida de los productos y servicios de cada lnea de negocios y respondan a los distintos tipos
de clientes, competidores y mercados de cada empresa. Desde entonces, GE ha recuperado su protagonismo en la innovacin de tecnologas y productos, junto
con una imagen institucional privilegiada. Una encuesta, efectuada a fines de 2003 entre profesionales y empresarios estadounidenses, sealaba a GE como uno
de los grupos ms prestigiosos de su pas. Los encuestados destacaron tres factores que justificaban esa valoracin: su visin de futuro, la calidad profesional de
sus directivos y la efectividad de sus estrategias.
Welch puso en marcha los planes estratgicos deseen-'
tralizados para las unidades de negocios de GE y desarroll un sistema de reuniones mensuales con los responsables de cada unidad, para monitorear sus resultados y
realizar con celeridad los cambios necesarios en su
implementacin.
En la actualidad GE mantiene un claro liderazgo
en una variedad de industrias muy dismiles. Los profesionales estadounidenses consideran a GE y a Ford
Motor Company como las dos empresas norteamericanas lderes que otorgan mayor importancia a sus recursos humanos, tanto en su seleccin como en su capacitacin. Por su parte, Ford identifica entre sus propias
LOS
SEIS
PASOS
DEL P L A N E A M I E N T O
ESTRATGICO
31
filas a los profesionales que considera de ms alto potencial y los incorpora a los Programas de Desarrollo
Gerencial.
Otras empresas lderes, como Electronic Data
Systems (EDS), Scandinavian Airlines (SAS) y el puerto
de Barcelona, tambin adoptaron modernos sistemas
de planeamiento estratgico. Practican el anlisis de
escenarios a largo plazo y prestan especial atencin a
las oportunidades y los riesgos que se presentan en
distintas regiones. En todos los casos, el anlisis estratgico incluye la participacin de los empleados, clientes, proveedores y distribuidores. Esta valiosa informacin sirve de base para desarrollar planes estratgicos
de ltima generacin, orientados al desarrollo de productos y servicios, el ingreso en nuevos mercados y la
incorporacin de nueva tecnologa.
SU USO EN LAS EMPRESAS PRIVADAS

El planeamiento estratgico permite seleccionar
las actividades en las que desea participar la empresa
y elegir las estrategias ms convenientes para convertir la visin de futuro de la organizacin en realidad.
Hasta la dcada de 1970, las empresas de los Estados Unidos y Europa operaban en mercados con pocos competidores. Las industrias automotriz, informtica, de comunicaciones, alimentar y muchas otras
"vendan todo lo que fabricaban".
Pero, a partir de entonces, el enorme desafo
presentado por la irrupcin de las compaas japonesas llev a las empresas tradicionales estadounidenses y europeas a la necesidad de volverse mucho ms
competitivas. La entrada de productos fabricados en
el Japn, con altos niveles de calidad, a precios ms
32
JUAN GANDOLFO GAHAN
33
LOS PROYECTOS ESPECIALES
razonables y con una tecnologa que an hoy es admirada en todo el mundo, oblig a ese cambio de actitud.
Ya no bastaba controlar lo quej ocurra dentro de sus
propios establecimientos, sino que adems era imprescindible estar atentos a los mltiples cambios que
se producan en los mercados.
Para mantener su competitividad, las empresas
ms exitosas se ven obligadas a monitorear sin pausa los mercados, para conocer el desempeo de los
productos y servicios similares a
los suyos,|las necesidades y nueLas empresas ms
vas preferencias de sus clientes,
exitosas se ven
las estrategias de sus competiobligadas a monitorear
dores, las regulaciones estatales
sin pausa los mercados
y las demandas local e internacional. Slo as es posible detectar a tiempo las oportunidades y los riesgos externos, los avances tecnol
gicos y la conveniencia de penpar nuevos productos y
servicios.
:
En el sector privado, Shell, Toyota y Sony fueron

algunas de las primeras en adoptar el planeamiento
estratgico como herramienta) de direccin. En la actualidad, el 86% de las 850.0053 empresas norteamericanas que cotizan en bolsa poêe planes estratgicos
que sirven como gua para la direccin de sus operaciones y la capacitacin permjanente de sus empleados, y para brindar informacin y la posibilidad de seguimiento a sus millones de inversionistas.
El uso del planeamiento estratgico ha sobrepasado ampliamente el mbito le las grandes corporaciones. Hoy es aplicado en la mayora de las pequeas
y medianas empresas de Europa, los Estados Unidos y
el Japn.
Compaas como Sony y Toyota fueron pioneras

en el desarrollo de estructuras novedosas. Crearon
empresas ms elsticas y menos burocrticals, redujeron los niveles jerrquicos para que sus lderes tuvieran un mayor contacto con los dems integrantes de la
organizacin, ahorraron costos operativos por medio
de sistemas logsticos modernos acordados con sus
proveedores (conocidos como justin tim) para disminuir la necesidad de inventarios de materias primas y
partes en sus depsitos. Entre estas innovaciones, las
empresas japonesas disearon estructuras |para proyectos especficos, que renuevan y modifican peridicamente de acuerdo con sus prioridades estratgicas.
Para que esta forma de organizacin ad hoc funcione adecuadamente, son imprescindibles! una gran
precisin y un excelente nivel de comunicacin entre
sus integrantes. As lo pgde comprobar personalmente,
al trabajar en Ford Motor Company como gerente de
Planeamiento para la implementacin de nujevos proyectos que exigan la participacin coordinaba de distintos departamentos funcionales Finanzas, Ingeniera, Recursos Humanos, Produccin y Ventas4. Muchas
organizaciones con niveles de excelencia similares han
adoptado este tipo de estructuras (conocidas en ingls
como project management structures) parb encarar
proyectos especiales que requieren la formacin de
equipos con profesionales de distintas disciplinas.
Esos equipos desarrollan sus propios planes estratgicos, que definen su misin y sus objetivos especficos. Por ejemplo, en el caso de Ford, para llevar
adelante la creacin del modelo Taurus sejcre una
empresa temporal dentro de la compaa. El equipo
estaba formado por un grupo de talentosos expertos
14
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
de distintas reas. Su misin fue disear, fabricar, obtener financiacin y comercializar un automvil revolucionario, que fue el ms exitoso de la lnea Ford en los Estados Unidos durante la dcada de 1990. Para cumplir
esa misin fue necesario definir y llevar a cabo distintos
objetivos: investigar las preferencias de los clientes sobre las caractersticas y prestaciones que deba tener el
nuevo vehculo, preparar los diseos, fabricar las matrices, producir los vehculos, efectuar estrictos controles
de calidad, organizar exhibiciones (en ingls, road
shows) para presentar el Taurus al pblico, realizar la
publicidad en distintos medios, asegurar la distribucin mediante los concesionarios y establecer los programas de garanta y atencin para los compradores.
v
LAS ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALES

La mayora de los organismos estatales del Japn, los Estados Unidos, el Canad, Suecia, Holanda,
Espaa, Francia y el Reino Unido practican el planeamiento estratgico. Las agencias internacionales como el Programa de Desarrollo de
las Naciones Unidas, por ejemLa mayora de los
plo tambin lo aplican para la
organismos estatales
conduccin de sus "misiones" en
del Japn,Estados
distintos pases.
Unidos, el Canad,
Suecia, Holanda,
En estos casos, la finalidad
Espaa, Francia y el
es optimizar el funcionamiento de
Reino Unido practican el
la administracin pblica y de sus
planeamiento
organismos descentralizados o
estratgico.
autrquicos, en todo tipo de jurisdicciones regional, nacional,
provincial o estadual, municipal. Las agencias de recaudacin fiscal, los programas de inversiones pblicas,
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
35
sistemas de transporte, seguridad, salud o energa suelen recurrir al planeamiento estratgico.

A partir de su incorporacin a la Unin Europa,
Espaa ha adoptado el planeamiento estratgico en
muchos niveles de su administracin pblica, integrado en un ambicioso programa de modernizacin del
sector gubernamental. Actualmente es una poderosa
herramienta para optimizar la aplicacin de nuevas estrategias relacionadas con el comercio exterior, el turismo y el transporte.
En Amrica latina an no se ha generalizado hasta ese punto, si bien en los ltimos aos se han producido avances. En la Argentina tuve la oportunidad de
participar en el desarrollo de un nuevo enfoque estratgico para el puerto de Buenos Aires, junto con un
equipo multidisciplinario formado con especialistas de
los puertos de Barcelona y de Rotterdam. Los directivos de ambos puertos europeos consideran a su plan
estratgico como su principal herramienta de direccin
y lo exhiben y comparten con un justificado orgullo.
Sus planes estratgicos les permiten incrementar sustancialmente sus actividades, crear polos de desarrollo
econmico y fuentes de trabajo, desarrollar nuevas
reas logsticas y poner en marcha programas conjuntos con otras terminales martimas de Europa, Asia y
los Estados Unidos para facilitar y promover el crecimiento del comercio internacional.
La Autoridad Portuaria de Barcelona (APB) prepara su plan estratgico y lo da a conocer a los organismos estatales y las empresas privadas que operan en
Espaa, para su difusin y para recibir el aporte de
deas de sus clientes, que mejorarn sus actividades. El
plan de APB incluye un anlisis de los escenarios internos
y externos, estima las futuras tendencias del comercio
exterior, establece los objetivos de sus departamentos,
36
JUAN GANDOLFO GAHAN
informa sobre el desempeo mensual y hace el seguimiento de los planes de accin.j con su evaluacin y
sus correcciones.
Para que el Plan Estratgico del puerto de Barcelona sea una "herramienta dinmica" de gerenciamiento, una vez por mes se realizan encuentros de trabajo con clientes, representantes de empresas
espaolas e internacionales y autoridades de otros
puertos de Europa, Asia y los Estados Unidos. En esas
reuniones se informa sobre los resultados del plan y se
efectan recomendaciones para optimizar las operaciones diarias. Esto permite una gran celeridad para
mejorar su funcionamiento e incorporar nuevos servicios, como por ejemplo, un amplio y moderno "Parque
Logstico", donde se ha instaladp un gran nmero de
empresas que producen bienes alpartir de insumos importados, ya sea para su distribucin en Espaa o para su reexportacin.
Este y otros ejemplos como el programa "Repensar el gobierno", que veremos en el captulo IX
muestran la enorme relevancia del planeamiento estratgico para la innovacin de la administracin pblica en todo el mundo.
II. SNTESIS DE UN MODELO ESTRATGICO

Formular un plan estratgico, instrumentar
una visin, seleccionar las estrategias y
ponerlas en marcha requiere un esfuerzo
y tiene sus costos. Es cierto. Pero hacerlo,
amigos mos, tiene costos enormes y
ningn beneficio.
A K I O MORITA
Antes de entrar de lleno en el anlisis de cada

uno de los pasos que integran el planeamiento
estratgico, en este captulo veremos una "Sptesis del
Modelo Estratgico", una mirada a vista de pjaro que
nos permitir comprender cmo esos pasos se articulan
entre s. Luego, en los captulos siguientes, desarrollaremos con mayor detalle cada uno de los componentes de
un plan estratgico integral.
Recordemos nuestra definicin del planeamiento estratgico como un sistema de liderazgo que, a partir de una visin del destino que deseamosalcanzar,
selecciona y pone en marcha las estrategias para llegar
a esa meta desde nuestra situacin actual. De esta
nocin se van desprendiendo los pasos necesarios
para realizarlo.
PRIMER PASO: EL ANLISIS DE LOS ESCENARIOS

Aunque pueda parecer una verdad de Perogrullo,
para llegar a algn lugar, lo primero que debemos saber
es dnde estamos y qu destinos alternativos tenemos.
18
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
En trminos ms generales, para planear estratgica-
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
39
ANLISIS DE LOS ESCENARIOS EXTERNOS
mente a qu meta queremos llegar y cmo lo haremos, ante todo es necesario analizar las circunstan-
El anlisis de tos escenarios externos se aplica a
cias o los escenarios actuales y su probable evolucin
los mbitos donde la organizacin desarrolla su activi-
futura.
dad y a su interaccin con distintos protagonistas
Cuando se trata de una organizacin, hay dos
(clientes, competidores, inversores, etc.). Se trata de
tipos de escenarios que es necesario considerar en
conocer la situacin y la probable evolucin de los mer-
nuestro anlisis: los EXTERNOS lo
cados, las estrategias de los competidores, las caracte-
que ocurre "de puertas hacia
rsticas de productos y servicios similares a los que
afuera" de la organizacin y
ofrecemos, las tecnologas local e internacional (en es-
Para planear
estratgicamente a qu
meta queremos llegar y
cmo lo haremos, ante
todo es necesario
analizar las
circunstancias o los
escenarios actuales y su
probable evolucin
futura.
los INTERNOS todas las circun-
pecial, la que se avecina), las regulaciones guberna-
stancias que la afectan "de puer-
mentales que promueven o limitan nuestra actividad y,
tas para adentro" .
en general, lo que sucede en el mundo relacionado con
En el caso de una nacin,

los escenarios externos estn
el presente y el futuro de nuestro campo de accin.

Las conclusiones del anlisis externo permitirn
dados por las circunstancias,
identificar las OPORTUNIDADES y los RIESGOS actuales y los
presentes o futuras, que se pro-
que pueden presentarse en el futuro.
ducen ms all de las fronteras

del pas; los escenarios internos,
ANLISIS DE LOS ESCENARIOS INTERNOS
en cambio, se refieren a lo que sucede de fronteras

para adentro. Para una empresa, los escenarios exter-
El anlisis estratgico de los escenarios internos
nos incluyen a competidores, clientes, proveedores,
se aplica a las actividades "de puertas para adentro"
distribuidores y entes gubernamentales que pueden
de la organizacin. Se trata de detectar las FORTALEZAS y
afectar su actividad; los internos son las distintas
DEBILIDADES de los departamentos y las personas que
reas de la compaa: ingeniera, produccin, recur-
los integran.
sos humanos, planeamiento, finanzas, comercial-
Por ejemplo, en un centro mdico, el anlisis
izacin, atencin a proveedores, relaciones pblicas,
interno evaluar la calidad de la atencin que reciben
etctera.
El anlisis estratgico se aplica sobre ambos tipos
de escenarios, ya que los dos conjuntos de circunstancias afectarn nuestras decisiones. Para retomar el
los pacientes en los consultorios, las distintas reas de

cuidados (terapia intensiva, guardia de emergencias,
etc.), la administracin y los dems servicios.
Las conclusiones que se obtengan del anlisis
ejemplo de un viaje, no slo debemos saber dnde es-
de los escenarios internos son muy valiosas. Constitu-
tamos y a dnde podemos ir, sino en qu condiciones
yen una oportunidad nica para identificar las oportuni-
estamos para emprender el trayecto.
dades de optimizar el funcionamiento de la organizacin, maximizar las fortalezas y superar las debilidades,
^0
con el aporte personal y las ideas de sus integrantes,

quienes sern los primeros beneficiarios. As lo he podido comprobar a lo largo de uii gran nmero de experiencias personales en distintajs organizaciones y en
diferentes geografas.
Incluso las organizaciones que son consideradas un modelo de excelencia poseen puntos fuertes y
flaquezas internas, que surgerj durante el desarrollo
de sus actividades en escenarios cambiantes. Un
ejemplo de ello son los equipcis de alta competicin,
como las escuderas automovilsticas. Antes de una carrera, los autos y los miembros del equipo son sometidos a pruebas exhaustivas quejsuperan largamente la
duracin de la competencia, IQ que permite detectar
sus fortalezas y debilidades p^ra trabajar sobre ellas
para maximizar su rendimiento,
SEGUNDO PASO: DEFINIR LA VISIN DE FUTURO

Una vez que sabemos en qu circunstancias nos
movemos (gracias al anlisis de los escenarios externos)
y con qu contamos para hacerlo; (mediante el anlisis de
los escenarios internos), estamos en condiciones de
LOS S E I S PASOS DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
Sin ella, sus conductas giran en torno al presente

inmediato o al pasado.
Qu ocurre cuando la organizacin no posee
una visin de largo plazo? La respuesta es sencilla: no
est en condiciones de identificar los caminos (estrategias) que la conduzcan en la direccin deseada.
Algunos casos representativos de qî significa
una adecuada visin de futuro los encontramos en
pases cuyos dirigentes se propusieron que sus naciones lideraran regionalmente en materia de crecimiento econmico y generacin de puestas de trabajo, promoviendo las inversiones y el aumento de sus
exportaciones. As lo han logrado, por ejemplo, los
gobiernos de Irlanda, Holanda, la Repblica Checa y
Chile, trabajando juntamente con sus empresarios. Es
muy clara la diferencia si comparamos tomo en el
cuadro 1 los resultados de los programas puestos
en marcha en esos pases con los de la Argentina y el
Brasil, cuyas exportaciones estn muy por debajo de
sus posibilidades.
Cuadro 1
EXPORTACIONES COMO PORCENTAJE DEL ppi
decidir responsablemente A DNDE QUEREMOS LLEGAR.
La principal responsabilidad de los lderes de un

grupo de cualquier tamaoi es definir el rumbo
que va a seguir su organizacin. La VISIN DE FUTURO, tal
como lo indica su nombre, consiste en identificar las
metas que se desean alcanzar.!
Esa visin de futuro, en un paso siguiente, nos
permitir elegir los caminos (ls estrategias) para llegar al destino deseado. Ademes, la visin estratgica
es un paso indispensable paj'a motivar, energizar y
poner en movimiento a los integrantes de un grupo.
41
Irlanda
Repblica Checa
Holanda
Chile
Mxico
Argentina
Brasil
87,4
52,0
50,4
46,1
31,9
8,4
6,6
42
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
TERCER PASO: SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS

Una vez que conocen los escenarios en que se
mueven y que han definido el rumbo que van a tomar,
LAS ORGANIZACIONES MODERNAS SELECCIONAN LAS ESTRATEGIAS
MS ACORDES PARA CONVERTIR SU VISIN DE FUTURO EN REALIDAD.
Ya en el primer captulo comentamos que siempre hay ms de un camino para salvar la "brecha
estratgica" entre nuestra situacin actual y la meta
que aspiramos a alcanzar. Para elegir el ms adecuado, debemos tomar en cuenta las oportunidades y los
riesgos que surgen de nuestro anlisis de los escenarios externos, y las fortalezas y debilidades que hemos
detectado al analizar las circunstancias de nuestra
organizacin.
Veamos un ejemplo de la seleccin de estrategias, en el que tuve la oportunidad de participar como
director de Nuevos Proyectos de una compaa europea, que tena empresas controladas en el continente
americano, dedicadas a la elaboracin y la exportacin
de productos agropecuarios. En la preparacin de su
nuevo plan estratgico, el directorio de la compaa
a la que llamaremos Nordenska detect buenas
oportunidades para diversificar sus actividades, incursionando en el rubro de los pescados congelados. El
proyecto requera la creacin de una nueva empresa dedicada a la captura, el procesamiento y la exportacin
de especies de aguas fras.
Sin embargo, exista una debilidad: Nordenska
careca de experiencia en actividades pesqueras. Cmo superar este obstculo? El directorio decidi buscar un socio estratgico de primer nivel que ya operase
en el sector, para constituir una alianza en la forma
llamada joint venture o unin transitoria de empresas,
que veremos en el captulo V - . Para ello Nordenska
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
43
preseleccion compaas pesqueras de Islandia y el

Canad. Durante cuatro meses nuestro equipo de
Nuevos Proyectos se familiariz con las caractersticas de la industria pesquera en esos pases y finalmente se decidi por un socio canadiense, Terranova
Fisheries, que se destacaba por el volumen y la calidad de sus actividades.
Al cabo de seis meses, las dos compaas se asociaron para formar el joint venture Nordterra. Terranova
Fisheries aport la experiencia de su management y
una flota de catorce barcos de pesca. Por su parte,
Nordenska provey los capitales necesarios para
construir seis depsitos de fro con tecnologa de ltima generacin. Esta estrategia le permiti alcanzar la
diversificacin que se haba propuesto.
CUARTO PASO: FORMULAR LA MISIN ACTUAL

Mientras que la visin marca el rumbo y las estrategias definen las formas elegidas para recorrer el
camino entre el presente y el futuro, LA MISIN ASIGNA
ACTIVIDADES INMEDIATAS Y DIARIAS A LA ORGANIZACIN Y A SUS
INTEGRANTES.
En una empresa moderna, la misin describe de

manera sinttica las funciones necesarias para concretar las estrategias decididas y responde a los siguientes
interrogantes:
Qu actividades debe realizar?
Dnde desarrollar sus actividades?
Quines son sus clientes?
Por ejemplo,-la misin anual asignada a Ford Motor Company en los Estados Unidos es la fabricacin de
44
30 modelos de automviles y 25 modelos de vehculos

comerciales, para un pblico cpn un poder adquisitivo
de tipo intermedio.
Como la misin describe as actividades inmediatas asignadas para los prximo^ doce meses, existe una
alta probabilidad de que en ese plazo se produzcan
novedades en sus escenarios, c ue requerirn la puesta
en marcha de nuevas estrategias y llevarn a redefinir la
misin de la organizacin para el ao siguiente.
QUINTO PASO: DISEAR LA ESTRUCTURA

Una organizacin debe contar con una ESTRUCTURA ADECUADA para implementarjde manera exitosa las
estrategias que ha elegido, a fin de convertir su visin de futuro en realidad. En ta mayora de los casos,
la adopcin de nuevas estrategias requiere disear
una nueva estructura, ya sea que se trate de crear
una organizacin o de adecuar una ya existente.
El diseo de una nueva organizacin es una situacin ideal, porque se parte|de cero. Es similar a la
construccin de un edificio nuevo, cuyo diseo responder totalmente a las prioridades de sus flamantes
propietarios e inversionistas, ôs planos y especificaciones de los arquitectos y lajs firmas constructoras
sern coherentes con la visin; de los propietarios.
En cambio, la gran mayora de las organizaciones existentes, sean privadas o gubernamentales, fueron diseadas hace aos o dcadas; algunas incluso
superan un siglo. Como en ejl caso de los edificios
construidos hace tiempo, las estructuras empresarias
necesitan ser rediseadas, para cumplir con sus nuevos objetivos. La mayora de ellas modifican con frecuencia sus estructuras, para adecuarlas a los nuevos
45
desafos. De lo contrario, corren el riesgo de debilitar

su funcionamiento y comprometer su futuro y el de
quienes trabajan en ellas.
En el captulo VII veremos en detalle slas estructuras organizativas ms utilizadas. Aqu slo anticiparemos que algunas organizaciones responden a una sola
estructura y, en cambio, otras emplean d manera simultnea varias estructuras para cumplir con distintas
misiones de su plan estratgico.
Una de las estructuras ms recientes y de mayor
expansin es la de MICROEMPRESAS DE SERVICIOS. Formadas
por pequeos grupos de profesionales experimentados y talentosos, utilizan las sofisticadas recles de informtica disponibles en la actualidad para coordinar la
produccin de determinados bienes y servicios. Tambin proveen
Las organizaciones
productos y servicios a empresas
pequeas y muy eficaces
de mayor tamao que practican la
son las que muestran
tercerizacin (en ingls, outsouruna mayor expansin en
cing) para reducir sus costos opedistintos escenarios
rativos. Otros ejemplos de migeogrficos.
croempresas son los servicios
jurdicos especializados, los productores de cine y televisin, las consultoras empresarias, las ejmpresas de
publicidad y los grupos logsticos. etctera.
Segn la consultora internacional McKinsey, las
organizaciones pequeas y muy eficaces |son las que
muestran una mayor expansin en distintos escenarios geogrficos. A la inversa de lo que cjcurra hace
algunas dcadas, cuando las grandes empresas eran
las principales generadoras de empleo, en la actualidad ese papel lo cumplen de manera creciente las
microempresas y las pequeas y mediabas empres a s . Segn datos oficiales, en los Estado^ Unidos, un
pas donde las grandes empresas otroradominaban
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS SEIS PASOS DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
la actividad econmica, las pequeas y medianas empresas (PYMES) generaron ms del 70% de las nuevas
inversiones y creacin de nuevos trabajos del sector
privado durante el ao 2004 y estima que esa tendencia ir en aumento durante el prximo decenio. En
Asia, Europa y Amrica latina, el crecimiento de las PYMES
tiene an ms peso en el sector privado de la economa,
ya que sus actividades representan algo ms del 85%
del producto bruto interno (PBI). Estos hechos deben
ser tomados en cuenta para la preparacin de nuevos
profesionales y tcnicos por nuestros centros educativos, como tambin en la formulacin de polticas
estatales, las lneas de crditos de las entidades
financieras privadas y los enfoques de los organismos
internacionales.
SEXTO PASO: LOS PLANES DE ACCIN
La Organizacin de las Naciones Unidas ha reorientado sus programas de asistencia para contribuir
a la formacin de PYMES en los sectores industriales y
agrcolas de la comunidad internacional, a fin de fomentar el crecimiento del sector privado como generador de empleo y el mejoramiento de los ingresos.
En la actualidad, pases como la China, Rusia, Polonia, la Repblica Checa y la India aplican estrategias
similares y muy exitosas para el desarrollo de sus naciones, basadas en la activa participacin de la iniciativa privada local y la internacional. Varias dcadas de frustraciones anteriores a 1990 (cuando se
produce la desintegracin del bloque sovitico) les
demostraron que la adopcin de polticas ideolgicas
basadas en el Estado como empresario y la exclusin
de los sectores privados local e internacional, a la larga, slo producen ms miseria y frustracin para sus
habitantes.
Establece el presupuesto.
se
47
L O S cinco pasos anteriores se completan con la

formulacin y la puesta en marcha de PLANES DE ACCIN
que establecen objetivos y responsabilidades para cada

rea interna de la organizacin y asignan los recursos
necesarios para su cumplimiento.
Un buen plan de accin cumple las siguientes
funciones:
Define los objetivos anuales de cada rea.
B Especifica el cronograma para el logro de cada
objetivo.
Asigna en detalle los recursos humanos, materiales (tecnolgicos) y econmicos.
Asegura el monitoreo de los resultados y los
mecanismos para ajustar el plan durante su
ejecucin.
Un plan de accin de estas caractersticas exige
que previamente se hayan completado tos pasos que
vimos con anterioridad. Slo es posible establecer con
claridad los objetivos y responsabilidades de las distintas reas y asignar adecuadamente los recursos necesarios cuando se han analizado los escenarios externos e internos, definido la visin de futuro, seleccionado
las estrategias, formulado la misin y diseado la estructura de la organizacin. De este modo, las actividades que llevarn a cabo da a da sus miembros surgen
de un plan estratgico que les permite actuar de manera proactiva, con metas precisas y un modo claro de
verificar su implementacin.
En cambio, en las organizaciones que no practican el planeamiento estratgico, sus integrantes a
48
JUAN GANDOLFO GAHAN
menudo intentan compensar la falta de metas claras

con una actividad muy intensa en distintos frentes,
que varan de acuerdo con las situaciones y los estmulos que se presentan cada da. Cpmo sostiene el socilogo dinamarqus Sonnenfeld, a pesar de las buenas
intenciones, estos esfuerzos individuales son desordenados y no conducen a buenos resultados. Sin un plan
estratgico se puede correr durapte semanas, meses o
aos, para finalmente descubrir jue, a pesar de la frentica actividad diaria, los resultados concretos indican que se ha retrocedido much<p, en comparacin con
el punto de partida de nuestro v|aje imaginario.
III. EL ANLISIS DE LOS ESCENARIOS

La observacin realista de lo que nos
rodea es una fuente inagotable de
inspiracin y de sabidura, /jos especies
ms exitosas son aquellas que mejor
perciben los cambios que se producen
en el ambiente y replantean \sus conductas para asegurar su futuro desarrollo y
supervivencia.
CHRLES DARWIN
Un adecuado planeamiento estratgico comienza

por conocer las circunstancias, tanto externas como internas, en las que se desenvuelve
la organizacin. Como hemos visto
Como las circunstancias
en los captulos anteriores, este
externas e internas
primer paso consiste en identificar
cambian
las oportunidades y los riesgos
constantemente, el
que se presentan de "puertas ha-
anlisisj de los
cia afuera" y analizar las fortalezas
escenarios es una
y debilidades de "puertas para
actividad continua. As
adentro" de nuestro grupo.
lo entienden las
Como esas circunstancias

externas e internas cambian cons-
organizaciones
eficientes, que estn
tantemente, el anlisis de los esce-
muy atentas para
narios es una actividad continua.
"percibir los cambios" y
As lo entienden las organizaciones
"replantear sus
eficientes, que estn muy atentas
conducas".
para "percibir los cambios" y "replantear sus conductas", tal como afirmaba Charles
Darwin al referirse a las especies ms exitosas.
5o
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
Veamos un ejemplo. Durante seis meses particip en el desarrollo de nuevos proyectos para Scandinavian Airlines System (SAS), reconocida por la prensa
especializada internacional como una de las aerolneas lderes del mundo durante la ltima dcada. En
opinin de los operadores del transporte aerocomercial, el prestigio de SAS se asienta en la eficacia de sus
sistemas organizativos, la puntualidad de sus vuelos y
la calidad de la atencin que la empresa brinda a sus
pasajeros, en tierra y en el aire.
Estos logros no son fruto de la casualidad: S A S ,
bajo la conduccin de Jan Carlson, fue una de las primeras empresas areas que incorporaron de lleno el
planeamiento estratgico.
En Dinamarca tuve la oportunidad de participar en
la formulacin anual del plan estratgico de SAS y en reuniones mensuales del Comit Ejecutivo que tiene a su
cargo el control de gestin estratgica. La elaboracin
del plan incluye, como ya hemos visto en el captulo
anterior, los siguientes pasos:
Anlisis de escenarios presentes y futuros.
Visin de SAS para los siguientes cinco aos.
Anlisis y eleccin de estrategias.
La misin de SAS a partir de hoy.
Diseo (o rediseo) de estructuras, para que
sean coherentes con las estrategias elegidas.
Formulacin de los planes de accin de cada sector, para sealar los objetivos de cada unidad y
monitorear continuamente sus resultados.
El anlisis de escenarios de SAS monitorea las
actividades de sus competidores, tanto europeos
(British Airways, Air France, K L M , Iberia y Alitalia)
como estadounidenses (United, Delta, Continental y
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
5J
American Airlines). Tambin otorga gran relevancia a las

opiniones de los clientes, propios y de la competencia.
Continuamente surgen nuevas fortalezas y debilidades,
y SAS se caracteriza por su inters en detectarlas cuanto
antes y por su rpida capacidad de respuesta.
El anlisis de esa informacin permite ajusfar las
estrategias, la misin y los planes de accin. Por ejemplo, se ponen en marcha estrategias "flexibles" para
aumentar la frecuencia de vuelos en ciertas rutas, se
diagraman nuevas escalas, se realizan cambios en la
estructura de la compaa y en la asignacin de sus
recursos humanos, materiales y financieros.
SAS considera que la calidad del trato a sus pasajeros es una estrategia que la distingue de otras empresas areas y que le permite mantener una imagen
institucional privilegiada.
Los altos niveles de seguridad y puntualidad de
SAS estn respaldados por un exigente sistema de mantenimiento tcnico y de capacitacin de su personal,
que es parte del anlisis de los escenarios internos.
Las revisiones peridicas de las aeronaves y sus sistemas se completan con las pruebas de aptitud fsica,
psicolgica y tcnica de las tripulaciones.
En un vuelo de Frankfurt a Estocolmo pude comprobar los resultados del planeamiento estratgico
aplicado por S A S , como pasajero de uno de sus vuelos.
Un frente de tormenta se interpona en la ruta programada, por lo que el comandante del D C I O en el que bamos anunci una modificacin del itinerario, que prolongara nuestro viaje en unos quince minutos. Durante
el vuelo, se comunic con los pasajeros en distintas
oportunidades, comentando las maniobras que iba a
realizar, como los sucesivos ascensos y giros, hasta el
apacible descenso en Estocolmo a las 22 horas, en
medio de una nevada. Jan Carlson, el legendario ex
52
presidente de S A S , suele comentar que la mayora de

las lneas areas utilizan los mismos aviones de avanzada tecnologa. Entonces, cul es una de las principales diferencias de las compaas lderes? Segn
Carlson, la especial consideracin y la amabilidad en el
trato a sus pasajeros, uno de las estrategias preferidas
por SAS para distinguirse de sus competidores.
LOS ESCENARIOS EXTERNOS

Las empresas grandes, medianas o pequeas
no actan bajo una campana de cristal. Sus actividades
se desarrollan en escenarios reales y cambiantes, donde
interactan con una gran variedacl de personas y organizaciones: clientes, proveedores, competidores, entes de
regulacin, organismos y asociaciones de todo tipo. El
relevamiento constante y atento de los escenarios externos permit^ identificar las OPORTUEl relevamiento constante
y atento de los escenarios
externos permite
identificar las
OPORTUNIDADES y anticipar
NIDADES y anticipar los RIESGOS que
indefectiblemente debern encarar las organizaciones y quienes

las integrar!.
Los directivos y gerentes de
una empresa de primera lnea perlos RIESGOS que
manentemente monitorean la actiindefectiblemente
vidad de sus competidores, los
debern encarar las
avances tecnolgicos que se proorganizaciones y quienes
las integran.
ducen local e internacionalmente
en las lneas de sus productos y
servicios. Tambin saben valorar las opiniones de sus
clientes, proveedores y distribuidores, que pueden
aportar ideas para mejorar las estrategias productivas y
comerciales.
53
LAS OPORTUNIDADES
Esas observaciones y opiniones permijen detectar las oportunidades para introducir nuevos productos y servicios, mejorar la calidad de los existentes, extender las actividades a otros mercados y, ep general,
volver ms rentable la organizacin.
La identificacin de oportunidades es una prctica constante de las empresas exitosas. Por ejemplo, en
las ltimas dcadas, la exploracin de nuevas mercados emergentes para los productos agrcolas llev a
que los Estados Unidos, el Brasil y la Argentina aumentaran considerablemente sus exportaciones' de porotos de soja. En la actualidad, la China absorbe el 40%
de las ventas de soja argentina al exterior.
Otro caso, quiz menos conocido, es el de la exportacin de productos pesqueros congelados. En la Argentina, esta actividad suma unos mil millones de dlares
anuales y en la actualidad supera el valor de las exportaciones de carne vacuna, algo inimaginable hace una dcada. Esta realidad surgi al detectar nuevas oportunidades para las exportaciones no tradicionales. El gran
inters de las empresas pesqueras internacionales por
operar en aguas del Atlntico Sur y el Atlntico Norte (en
particular en las zonas martimas linderas a las costas de
la Argentina, Sudfrica y el Canad) puso en evidencia la
posibilidad de desarrollar esta produccin, que hoy es
realizada por empresas argentinas que operan en forma
independiente o asociadas,con compaas extranjeras.
LOS RIESGOS
Todas las empresas y organizaciones afrontan

riesgos, que podemos detectar a tiempo si contamos
con fuentes adecuadas de informacin y con el personal
JUAN
54
Todas las empresas y

organizaciones afrontan
riesgos, que podemos
detectar a tiempo si
contamos con fuentes
adecuadas de informacin
y con el personal
capacitado para analizar
los escenarios extemos.
GANDOLFO
GAHAN
capacitado para analizar los

escenarios externos.
Un smil muy adecuado
es el de un avin en vuelo: si el
piloto no cuenta con una informacin confiable sobre las condiciones meteorolgicas o si
no es capaz de interpretar esos
datos , quedar expuesto a la
posibilidad de ingresar inadvertidamente en zonas de alta turbulencia.

Si sabemos anticipar los problemas, estaremos
en mejores condiciones de evitarlos o superarlos, sin
perder de vista el rumbo que nos hemos trazado. Cuanto ms eficaz sea la anticipacin de los posibles riesgos
externos, mayor ser la calidad de los planes de accin
que pondrn en marcha los lderes de la organizacin.
LOS ESCENARIOS INTERNOS

Como ya hemos visto, el anlisis de los escenarios internos se realiza "de puertas para adentro" de la
empresa o el proyecto que se pondr en marcha. Su finalidad es identificar las fortalezas y las debilidades
internas de la organizacin.
Las organizaciones, al igual que las personas
que las integran, poseen cualidades que les permiten
destacarse en uno o ms aspectos. Para obtener el
ms alto rendimiento, es indispensable identificarlas
con la mayor exactitud posible, para luego maximizar
su utilizacin mediante las estrategias ms adecuadas. Los economistas clsicos denominaron "ventajas comparativas" a las condiciones internas que permiten a las naciones destacarse de las dems en una
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
55
actividad determinada. En las personas y las organizaciones esas ventajas comparativas estn dadas por sus
fortalezas internas.
De igual modo, es necesario conocer y analizar
las debilidades internas, los "puntos flojos" que inevitablemente presenta toda organizacin. En la actualidad, sabemos que es posible suLas organizaciones, al
perar la inmensa mayora de
igual que las personas
estas debilidades con la aplicaque Las integran, poseen
cin de estrategias correctas.
cualidades que les
Muchas organizaciones y
permiten destacarse en
quienes forman parte de ellas
uno o ms aspectos. Para
desconocen la importancia de
obtener el ms alto
identificar adecuadamente las
rendimiento, es
fortalezas y debilidades de su
indispensable
grupo. Generalmente, esta situaidentificarlas con la
cin ocurre porque las personas
mayor exactitud posible,
estn demasiado involucradas en
para luego maximizar su
las rutinas diarias lo que el
utilizacin mediante las
economista Michael Porter denoestrategias ms
mina las basic chores o tareas badecuadas.
sicas. En estos casos, las energas se concentran en resolver los
problemas cotidianos, sin que los integrantes del grupo acten en funcin de una visin de futuro y de las
estrategias ms adecuadas para convertir esa visin en
realidad.
LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES INTERNAS
Veamos tres ejemplos para entender cmo operan

las fortalezas y debilidades internas.
Una compaa area europea que cumple servicios en el Atlntico Norte considera que sus fortalezas
son la puntualidad de sus servicios y la calidad del
56
programa de mantenimiento dej sus aeronaves, como

lo muestra la muy escasa cantidad de cancelaciones
o demoras por desperfectos Mecnicos. Sin embargo, sus resultados econmicos muestran una declinacin, por la cada del 2 5 % eiji la cantidad de pasajeros en las rutas que opera. Un tercio de su flota de
aviones opera con turbinas ds una dcada de antigedad, que tienen un alto conpumo de combustible,
un factor crtico ante la suba cjel petrleo iniciada a
comienzos del ao 2004. Para ^ncarar estas debilidades, la empresa ha iniciado nuevas estrategias comerciales para atraer a ms cliente|S, junto con la renovacin de sus aeronaves y un importante programa de
capacitacin para su personal auxiliar de a bordo para familiarizarlo con las preferencias de los pasajeros
internacionales.
El anlisis de fortalezas de un centro de servicios mdicos de alta reputacin en Amrica del Sur indica que sus programas de diagnstico y tratamiento
en las reas de oftalmologa y cardiologa poseen niveles superiores de calidad. En ^special, gozan de un
gran reconocimiento el excelente nivel de los profesionales de esas especialidades y el moderno instrumental
que utilizan. Pero, al mismo tiempo, se detectan debilidades en la calidad de sus servicios en los departamentos de maternidad, laboratorios y atencin al paciente
en consultorios externos. En la-maternidad y los laboratorios, es necesario reemplazar el instrumental de
diagnstico por equipos ms confiables. En los consultorios, los turnos asignado^ por la administracin
central son de 15 minutos, per(j>, como este tiempo resulta insuficiente para la labjor de los mdicos, se
producen demoras, con las consiguientes molestias
para los pacientes que no son atendidos en el horario
convenido.
57
Una empresa norteamericana de venta electrnica y telefnica de entradas para eventos culturales y
deportivos tena su punto fuerte en las campaas de
publicidad en televisin, radio y prensa escrita, que le
permitieron liderar el sector y obtener resultados econmicos favorables durante el primer ao de sus actividades. Sin embargo, al ao siguiente se observ una
drstica cada de ventas. Un anlisis trimestral de las
operaciones permiti observar que esto era producto
de una debilidad interna: las telefonistas j los operadores de internet de la casa matriz duraban muy
poco en la empresa, dado el bajo nivel de remuneraciones. Los empleados lo consideraban un trabajo
poco deseable y, en la primera oportunidad, lo dejaban en bsqueda de nuevos horizontes. Esta alta rotacin de personal llev a que no hubiera operadores
capacitados, lo que provocaba largas demoras en las
consultas, con la consiguiente prdida de clientes y
de ventas.
J J N CASO PRCTICO: LA REUNIN EN BRENTVILLE

La Universidad delakewood es una prestigiosa
casa de estudios canadiense, reconocida por sus carreras relacionadas con las actividades forestales/Todos
los aos, en el mes de septiembre, su rector |y los diez
directores de departamento realizan un "retiro" para
efectuar el planeamiento estratgico del siguiente ao
acadmico. En el ao 2003, la reunin tuvo llagar en el
Brentville Inn, una posada en la zona de os lagos
orientales del Canad, a 800 kilmetros de la sede de
la universidad. Brentville es conocida por su excelente
cocina francesa; ofrece, adems, una sala de jeuniones
muy acogedora y la posibilidad de largas caminatas
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
por los senderos que comunican la posada con el

muelle de pescadores en el cercano lago Vetrie.
El motivo de la reunin era analizar los escenarios externos e internos de la Universidad de Lakewood. Las conclusiones del intercambio de opiniones y
experiencias seran utilizadas para preparar el plan estratgico del ao 2 0 0 4 .
El anlisis se efectu en cuatro etapas:

PRIMERA ETAPA: IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES
El anlisis de los escenarios externos permiti

detectar estas circunstancias favorables:
1. Un creciente inters, entre los profesionales
de distintos pases, por realizar estudios de
grado y posgrado en Administracin de Recursos Forestales en el Canad, un pas con excelentes caractersticas culturales, institucionales y econmicas. El Canad cuenta adems
con importantes reservas forestales y empresas con tecnologa de punta en la industria
maderera.
2. El creciente apoyo de empresas privadas, organismos gubernamentales, la O N U y ONG locales e internacionales para brindar asistencia financiera para la preservacin del ambiente y la
introduccin de alta tecnologa en la explotacin racional de los recursos forestales.
3. La oportunidad de obtener recursos econmicos adicionales para incrementar el plantel de
profesores, incorporando especialistas locales e internacionales para la maestra de Administracin de Recursos Forestales y para programas acadmicos de menor duracin destinados
a profesionales con mayor experiencia laboral.
59
S E G U N D A ETAPA: IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS
Como contrapartida, se sealaron los siguientes

riesgos:
1. Universidades estatales y privadas del Canad y
los Estados Unidos cuentan con bibliotecas mucho mejor dotadas que la de Lakewood.
2. Si bien el entorno natural de Lakewood es
muy atractivo, la disponibilidad y la calidad de
las residencias en la zona circundante no satisfacen las necesidades de los estudiantes,
en comparacin con otros centros de estudios
similares del Canad y ios Estados Unidos.
3. Las universidades de Oregon y del Estado de
Washington, en la costa estadounidense del
Pacfico, cuentan con programas de asistencia financiera para los estudiantes. Esos prstamos son amortizables en diez aos y sus tasas de inters son del 4% anual. Si Lakewood
no pone en marcha programas similares, corre el riesgo de perder muchos potenciales
estudiantes.
T E R C E R A ETAPA: IDENTIFICACIN DE LAS FORTALEZAS INTERNAS
1. Lakewood es una de las tres universidades de

mayor prestigio, a escala mundial, entre las
especializadas en el cuidado del medio forestal y el desarrollo de nuevas tecnologas para
la industrializacin de la madera. La industria
maderera canadiense es una de las ms reconocidas por la calidad de sus productos, la utilizacin de tecnologa de avanzada y la explotacin racional de los recursos.
6o
2. Durante la ltima dcad^, los directores de Lakewood desarrollaron ujna exitosa poltica de
alianzas estratgicas con otras universidades
vinculadas a la proteccin y el uso racional de
los recursos forestales, como las de Oregon y
del Estado de Washington. Esta estrategia incluy el intercambio de informacin y el desarrollo de proyectos conjuntos de investigacin
con la participacin de profesores y estudiantes
de distintas universidades.
3. El 8 5 % de los graduados de Lakewood en
1998 estaba formado por canadienses. Cuatro
aos ms tarde, la universidad haba duplicado la cantidad de graduados y la proporcin
de extranjeros creci al| 3 5 % del total. Provienen de los Estados Unidos, Europa, Amrica
latina y Asia. Para el ao 2008, Lakewood estima que el total de estudiantes graduados
crecer 70% respecto d;e 2002.
C U A R T A ETAPA: IDENTIFICACIN DE LASDEBILIDADES INTERNAS
Al iniciar el anlisis de este tema, el rector cont

una de sus ancdotas favoritas. Durante el primer "retiro estratgico" de la Universidad de Lakewood, unos
aos antes, cuando lleg el momento de identificar las
debilidades internas los directores se miraron entre s y
guardaron silencio. Para romper el hielo, el rector propuso entonces analizar las debilidades de su archirrival,
la Universidad de Ontario. Todos pidieron la palabra,
muy entusiasmados. Terminada! la generosa enumeracin de debilidades del adversario, los presentes coincidieron en que, si la Universidctd de Ontario superaba
esas debilidades, su rendimiento sera excelente.
Logrado ese consenso sobre la utilidad de identificar las propias debilidades, como un primer paso
61
destinado a su superacin y al fortalecimiento de la

institucin, los presentes coincidieron en el siguiente
anlisis de las "debilidades" de Lakewood:
1. Si bien Lakewood es una universidad muy reconocida, toda su infraestructura est rezagada en comparacin con entidades similares en
Amrica del Norte. La infraestructura habitacional del campus de Lakewood es insuficiente para brindar comodidades razonables a sus
estudiantes.
2. Las instalaciones para la prctica de deportes no fueron modernizadas durante la ltima dcada, por lo que resultan inadecuadas
para atender la demanda actual y el incremento de los estudiantes para los prximos
cinco aos.
3. Las instalaciones de la universidad ocupan
unos 60 acres algo menos de 25 hectreas
y sta no es propietaria de los terrenos! linderos
necesarios para la expansin del tampus.
Esas propiedades son explotaciones agrcolas
y forestales que podran ser adquiridas en
condiciones muy favorables. La compra de
240 acres unas 97 h e c t r e a s - permitira
quintuplicar la superficie de Lakewood y contar con una reserva de tierras para uria futura
expansin.
4. En promedio, 24 estudiantes concurren diariamente a las clases de posgrado, lo|que duplica la media de 12 estudiantes p<pr curso
observada cuatro aos antes. Esto genera incomodidades de espacio y disminuye]la interaccin entre alumnos y profesores durante las
clases y el desarrollo de proyectos. Habra que
JUAN
62
GANDOLFO
GAHAN
duplicar el plantel de profesores para recuperar

esa relacin.
5. Las autoridades y la junta de regentes de la
universidad carecen de claras estrategias econmicas y financieras para asegurar que Lakewood cuente con los recursos necesarios para
mejorar su desempeo y atender la demanda
de los siguientes cinco aos. Anteriormente
se prioriz la calidad acadmica, pero se descuid la obtencin de esos recursos. A diferencia de lo ocurrido en dcadas anteriores,
en la actualidad existen muchas alternativas
generadas por potenciales donaciones de entidades privadas, fundaciones, organismos
oficiales y O N G deseosos de participar en la
preservacin del ambiente y la explotacin racional de los recursos forestales en el mundo.
El anlisis de escenarios realizado en la reunin
de Brentwood fue el paso inicial clave para la preparacin del plan estratgico de la Universidad de Lakewood. Fue la plataforma de lanzamiento para trazar
una visin de futuro para el perodo 2004-2009 y la seleccin de nuevas estrategias para convertir la visin
en realidad.
IV. DEFINIR LA VISIN DE FUTURO

La mejor contribucin que pueden realizar
los estrategas es la de ver a una nacin o
a una organizacin, no como es ahora,
sino como podra ser en el futuro.
PETER DRUCKER
Con el trmino VISIN podemos referirnos a dos tipos de conceptos: la percepcin de objetos mediante
los rganos de la vista (ojos, nervio ptico, cerebro) y
la de los frutos de nuestra imaginacin, entendida como la capacidad humana de elaborar imgenes mentales. Esta "habilidad" de idear o visualizar imgenes
nos permite, entre otras posibilidades, prever situaciones, anticipndonos al futuro. Este sentido tal vez resulte ms claro si pensamos en el adjetivo "visionario", que se aplica a quien ha sido capaz de imaginar
con bastante precisin cmo deberan de ser las cosas
en el porvenir y, por lo tanto, aparece como alguien
"adelantado a su poca".
En realidad, se trata de una capacidad que tenemos todos y no slo los calificados de "visionarios" y que es necesario desarrollar. Slo si contamos con una Slo si contamos con
adecuada VISIN DE FUTURO pode- una adecuada VISIN DE
mos responder a la pregunta
FUTURO podemos
"hacia dnde vamos?".
responder a la pregunta
Sin esa visin, slo vivir- "hacia dnde vamos?",
mos el "da a da", sin tener claro
nuestro rumbo. Nos ocurrir como a la protagonista del
relato de Lewis Carroll A travs del espejo. Alicia llega
JUAN GANDOLFO GAHAN
64
a un cruce de caminos, donde pide ayuda al Gato de

Cheshire:
Estoy perdida, podra^ indicarme qu camino
debo seguir?
Eso depende de a dnde te dirijas contesta
el Gato.
Pues, vers, an no estoy segura.
Entonces no importa; c jalquier camino te dar
igual.
Contar con una clara visipn de futuro facilita extraordinariamente la seleccin de los caminos que nos
llevarn a convertir esa visin en realidad. De lo contrario, cualquier rumbo vale lo mismo, ya que no sabemos a dnde queremos llegar.
LAS VISIONES Y LAS ACTITUDES

Las visiones que tenemos; de la realidad condicionan nuestras actitudes. El Diccionario de la Real Academia Espaola define la palabra ACTITUD como la "postura
del cuerpo humano, especialmente cuando es determinada por los
Cuando nos basamos en
movimientos del nimo" (primera
una visin de futuro,
acepcin)
y como la "disposicin
nuestras actitudes son
de nimo| manifestada de algn
proactivas, estn
modo" (tercera acepcin). Nuesorientadas a tomar
tras actitudes, corporales o no, exiniciativas y decisiones
presan nuestro nimo.
propias, porque sabemos
Existe una relacin comproa dnde vamos y
bable entre el tipo de visin que
actuamos para convertir
prevalece pn una persona o una oresa visin en realidad.
ganizacin y sus actitudes cotidianas. Cuando nos basamos en una visin de futuro, nuestras actitudes son proactivas, e'stn orientadas a tomar
65
iniciativas y decisiones propias, porque sabemos a dnde

vamos y actuamos para convertir esa visin en; realidad.
En cambio, si nuestra visin se instala en el pasado, predominarn las actitudes reactivas. Si nuestra
atencin se enfoca principalmente en el pasado, probablemente reproducir viejas imgenes. A veces veremos
imgenes positivas y otras, imgenes de acontecimientos negativos que no hemos logrado superar} En estos
casos, cuando nuestra visin se recuesta en el pasado,
corremos el riesgo de que nuestras acciones sp dirijan a
revivir esas experiencias, ya sea para revivir eôs "tiempos dorados" idos o para intentar modificar aquellos sucesos desgraciados o tomar "revancha" de quines aparecen como sus culpables, reales o imaginarios. La visin
enfocada en el pasado muy frecuentemente se asocia
con la nostalgia y el resentimiento. Se trata d emociones que nos atan a deseos del pasado, paralizndonos.
En cambio, cuando prevalece la visin ele futuro,
las personas y las organizaciones se ponen en marcha
para convertir sus deseos en realidad. Para desarrollar
una visin de futuro, podemos reflexionar sobre las siguientes preguntas:
Sobre el presente
Dnde estamos hoy?
Estamos donde queremos?
Qu pasara si nos mantuvisemos en esta situacin?
Cuales seran las consecuencias positivas? Y
las negativas?
Qu estamos tratando de evitar?
Qu circunstancias podramos estar igporando?
Tenemos suficiente informacin?
Qu informacin nos falta?
LOS
66
JUAN
GANDOLFO
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
GAHAN
Sobre el futuro
Dnde nos gustara estar?
Cules seran las consecuencias favorables
de esa situacin? Y las desfavorables?
Queremos hacer cambios?
Qu cambios tendramos que hacer?
Qu alternativas tenemos?
Cules alternativas son las mejores? Y las
peores?
Qu sera necesario para realizar el cambio?
Cules sern nuestros prximos pasos?
VISIN DE FUTURO Y ACTITUD PROACTIVA
El lder que posee una visin de futuro muestra una actitud proactiva, caracterizada por las acciones destinadas a convertir su visin en realidad. A
partir de esa visin, considera sus opciones en materia de estrategias, as como el viajero analiza los
distintos caminos que lo pueden conducir al destino
elegido.
La persona visionaria, cualquiera sea la posicin
que ocupe en un grupo o en una comunidad, enfrenta
con mayor efectividad las dificultades que se le presentan porque su energa se enfoca sobre la meta que
desea alcanzar. Los obstculos del camino no son problemas insolubles o de un dramatismo paralizador, sino DESAFOS NATURALES que debe superar.
Los lderes que tienen esta visin de futuro

muestran una mayor capacidad para valorar a las personas que integran sus organizaciones. Comparten
con ellas su visin, las estrategias que sern puestas
en marcha y los roles que desempearn sus dirigidos. Si los miembros de sus equipos no poseen tos
conocimientos necesarios para llevar adelante las
nuevas estrategias, los capaci-
Los lderes que tienen
tan y entrenan para que estn en
visin de futuro muestran
condic i onesdehacerlo.Porqu una mayor capacidad para

lo hacen? Porque entienden que
valorar a las personas que
lo ms importante para el xito
integran sus organizaciones,
de un plan es que quienes estn

a cargo de su mplementacin tengan la capacidad y
la actitud para convertirlo en realidad.
VISIN FOCALIZADA EN EL PASADO Y ACTITUDES REACTIVAS
Quienes se desenvuelven en organizaciones carentes de una visin de futuro, muestran una mayor inclinacin a desarrollar actitudes reactivas. Contra qu
reaccionan? Contra casi todo: las personas de su entorno, otras unidades internas, los competidores, los proveedores, los entes reguladores de su actividad o cualquier otro interlocutor que tenga la mala fortuna de
cruzarse diariamente con ellos. En estas organizaciones campea el paralizador temor de cometer errores,
ya que las crticas y los castigos son frecuentes.
Estas personas y organizaciones son muy vulnerables, porque se convierten en lo que podramos llamar "estmulo-dependientes". Su visin est atrapada
por los hechos cotidianos, que constituyen los estmulos externos ante los cuales reaccionan. Como ya adelantamos en el captulo 1, sus actitudes sern positivas
o negativas, segn lo sean esos estmulos. Si stos no
se producen o no son percibidos, su conducta ser pasiva, Y si no es claro el sentido de los estmulos, tendrn
una actitud dubitativa.
En estos casos, es habitual que los inconvenientes sean dramatizados y considerados como dificultades casi insalvables, que muchas veces provocan ira y
frustracin dirigida hacia sus "causantes", general-
68
JUAN GANDOLFO GAHAN
mente ficticios. Prevalecen actitudes cerradas y dogmticas, desfavorables al aprendizaje de nuevas ideas
y estrategias. Su temor al cambjio los lleva a ponerse
una coraza mental, segn la cu^l "no hay nada nuevo
para aprender".
En las organizaciones donde prevalecen estas
actitudes reactivas, cuando se producen "emergencias", el subalterno slo opera por instrucciones del
superior. Y como es de imaginarle, las emergencias estn a la orden del da. Los integrantes de estos grupos
suelen desarrollar un ritmo frejitico de trabajo, que
no los lleva muy lejos; o, incluso, a ninguna parte. Como predominan la desconfianzajy el malhumor, la cooperacin es muy escasa. Se desconfa de colegas y jefes tanto como de quienes actpan en los escenarios
externos. Los directivos no se comportan como lderes,
estableciendo los objetivos y apoyando abiertamente
la labor diaria de sus dirigidos, sino como "jefes" que
buscan controlar a las personas.
LOS BENEFICIOS DE CONTAR CON UNA VISIN

DE FUTURO
Cuando los lderes de un? organizacin poseen
una visin de futuro y la comparten con los dems integrantes, permiten que las actividades estn encaminadas al logro de determinados objetivos. Los lderes polticos, empresarios y cientficos exitosos se distinguen
por esa clara visin de futuro que sirve de inspiracin, a
ellos y a sus dirigidos.
El arquitecto que va a construir o refaccionar un
edificio, comienza por disear el producto final, tal como desea verlo cuando concluyan las obras. No se trata
de un "soador", sino de un profesional competente y
69
responsable: el boceto y su maqueta servirn de gua para proponer un plan de accin. Una vez aprobado el diseo, el arquitecto podr trazar los planos en detalle y asignar las tareas a su equipo. Algo similar ocurre en las
organizaciones: es indispensable que sus lderes desarrollen y comuniquen su propia visin de futuro. Una vez
aprobada por sus referentes accionistas o conciudadanos, simplificar el siguiente
paso, que es la eleccin de las esEs importante que un
trategias para convertir esa visin
lder posea una clara
en realidad.
visin sobre el rumbo a
Peter Senge, autor del libro
seguir; pero tienen
La quinta disciplina, seala que
an mayor relevancia
la visin de futuro es una de las
los extraordinarios
fuerzas ms poderosas y motivaefectos
doras en cualquier actividad humultiplicadores de
mana. Senge considera que es
energa que la visin
importante que un lder posea
de futuro produce
una clara visin sobre el rumbo a
sobre s u s dirigidos.
seguir; pero destaca que tienen
an mayor relevancia los extraordinarios efectos multi
plicadores de energa que la visin de futuro produce
sobre sus dirigidos.
_LA VISIN Y LOS VALORES

Al definir el rumbo que deseamos emprender ponemos en evidencia nuestros valores. En n sentido
general, podemos decir que un VALOR es una actitud,
una conducta o una serie de ellas, que consideramos
digna de nuestro inters y estima. Por ejerliplo, en el
plano individual, podemos incluir entre nuestros valores la solidaridad, la honradez, la laboriosidad y la
generosidad. En el plano profesional, consideramos
70
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
como valores la capacidad para aprender cosas nuevas, los buenos ambientes de trabajo, formar parte de
grandes equipos, tener buenos lderes y capacitadores, orientar y apoyar a nuestros colegas y a quienes
estn bajo nuestra supervisin.
En ms de una ocasin he encontrado personas
que parecen considerar que bastara enumerar nuestros
valores para demostrar quines
somos. No comparto esa opinin.
Demostramos quines
Demostramos quines somos, no
somos, no por La
por
la enumeracin de nuestra esenumeracin de nuestra
cala de valores, sino por nuestra
escala de valores, sino
prctica diaria de ellos. Esto es vpor nuestra prctica
lido tanto para los individuos codiaria de ellos. Esto es
mo para las organizaciones.
vlido tanto para los
individuos como para
las organizaciones.
Hoy es habitual que las organizaciones cuenten con una DECLARACIN DE VALORES, que es un resumen
de pensamientos, creencias y conductas que comparten

o que deberan compartir sus integrantes.
La identificacin de los valores compartidos es
muy positiva para todos los miembros de un grupo, ya
que es un fuerte estmulo para el desarrollo de sus actividades diarias. Redactarlos y darlos a conocer tanto a los integrantes de la organizacin como al pblico
en general tambin tiene efectos positivos para la
conducta diaria, ya que quienes no acten de acuerdo
con esos valores no podrn aducir ignorancia.
UNA EMPRESA DIFERENTE: FORD

Un ejemplo de cmo se integran la visin de futuro y los valores es el caso de Ford Motor Company. Ante
todo, veamos una sntesis de la historia de la empresa.
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
El fundador de la compaa, Henry Ford ( 1 8 6 3 1 9 4 7 ) naci en una familia de granjeros de origen irlands afincados cerca de la ciudad de Detroit, en el estado de Michigan. A los 17 aos comenz a trabajar en
sus ratos libres como mecnico de tractores en un taller rural cercano a la granja familiar. En esa poca slo algunos talleres artesanales, que antes fabricaban
carruajes, haban comenzado a producir vehculos motorizados en los Estados Unidos, destinados a los sectores ms pudientes de la sociedad. En 1 9 0 3 , Henry
Ford se asoci con otros talentosos conocidos suyos,
los hermanos Dodge y Tim Couzens, e inici lo que en
poco tiempo revolucionara la historia automovilstica
mundial: la produccin en serie de vehculos motorizados, fabricados con partes y repuestos estandarizados, mediante una cadena de montaje. De esta innovacin surgi el Ford " T " , el primer auto de serie del
mundo, cuyo precio econmico lo pona al alcance de
mucha gente, dentro y fuera de los Estados Unidos. En
1 9 1 7 se festej la fabricacin del primer milln de unidades del modelo " T " . Un tercio de la produccin haba
sido exportado a otras regiones del globo, particularmente a Europa. A partir de 1 9 1 4 , Henry Ford tambin
revolucion las costumbres empresarias, al duplicar los
salarios que pagaban otros fabricantes y al compartir
las ganancias de su empresa con sus colaboradores y
empleados mediante bonus o compensaciones extras
anuales.
Durante muchas dcadas, el capital de la empresa
estuvo exclusivamente en manos de la familia Ford. En
1 9 5 6 , la familia adopt una nueva estrategia financiera:
abri su capital a millones de inversores, mediante la
emisin de acciones cotizables en la bolsa. Los nuevos
recursos econmicos as obtenidos permitieron lanzar
nuevas estrategias comerciales, generar innovaciones
JUAN GANDOLFO GAHAN
72
tecnolgicas, ampliar la produccin en los Estados

Unidos y establecer nuevas plan|as en el exterior.
Como su abuelo, Henry Ford II estaba persuadido
de que LA CALIDAD Y LA CREATIVIDAD DE LAS PERSONAS que lo ro-
deaban eran uno de los factores clave para asegurar el

futuro desarrollo de la compaa. A partir de 1956, implemento un ambicioso plan de (renovacin interna de
su personal, incorporando a un af to nmero de graduados universitarios tanto a nivel
como internacional
y poniendo en marcha nuevos pfogramas de capacitacin en el gerenciamiento y la innovacin tecnolgica,
que tambin fueron pioneros en el mbito empresario.
En las dcadas siguientes, Ford nuevamente pas a liderar la industria automotriz con la introduccin de nuevos
conceptos: autos compactos (Fa(con), nuevos modelos
deportivos (Mustang), vehculos recreativos como la Explorer y camionetas (en ingls, vqns) para transporte de
personas, como la Econoline.
UNA EXPERIENCIA PERSONAL

Poco antes de completar ifiis estudios en la Universidad de California, la casa dle estudios me invit a
registrar mis preferencias laborales, en las que inclu a
Ford como una de mis primeras opciones. Unos meses
despus, un equipo de especialistas en recursos humanos de la compaa visit el campus de Berkeley
para entrevistar a estudiantes qye estaban por recibirse en las carreras de ingeniera' economa y administracin de empresas. Al poco tierfnpo, recib una invitacin de la empresa para concurrir a su casa matriz en
Dearborn, Michigan, donde tuve| reuniones de evaluacin con los responsables de distintas reas; poco
despus me incorpor a Ford.
73
Antes de asignar a los jvenes profesionales a

una responsabilidad especfica, la empresa los inclua
en un Programa de Desarrollo Gerencial (Management
Development Program) de seis meses de duracin. La
capacitacin intensiva abarcaba las reas de planeamiento estratgico, produccin, finanzas, comercial y
nuevos proyectos.
En mi experiencia, el personal de Ford comparta
un llamativo conjunto de valores. En particular, se
apreciaban el respeto, la iniciativa personal, un sano
sentido competitivo, la diversidad de ideas y la solidaridad entre los integrantes de los distintos equipos.
La compensacin econmica era superior al
promedio de la industria automotriz. La asignacin
de responsabilidades estaba formulada pdr escrito y
de manera clara en un documento conocido como
"Descripcin de Responsabilidades", que precisaba
objetivos y planes de accin simples y concretos. Las
evaluaciones del desempeo eran frecuentes e iban
acompaadas de sugerencias
prcticas para optimizar el deLos valores compartidos
sempeo personal. Nuestro co- y la existencia de planes
nocimiento del plan estratgico y estrategias
de Ford nos permita comprencoherentes sirven para
der y aplicar las estrategias, los adjudicar
objetivos y los planes de accin
responsabilidades
de las distintas reas, lo que faespecficas, monitorear
cilitaba enormemente el trabajo
sus resultados y
en equipo.
reconocer con
En aos posteriores, fui
generosidad los aportes
gerente y luego director de otras
personales que realizan
empresas, en los campos de sus integrantes.
energa, comunicaciones y alimentos. En la mayora de ellas apliqu muclios conocimientos y experiencias sobre organizacin interna,
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
capacitacin y estimulacin de las personas que haba

adquirido en Ford. Pude comprobar que muchos de
esos enfoques son aplicados por otras organizaciones
de avanzada en el mundo. Los valores compartidos y la
existencia de planes y estrategias coherentes sirven
para adjudicar responsabilidades especficas, monitorear sus resultados y reconocer con generosidad los
aportes personales que realizan sus integrantes.
VISIN Y VALORES DE GMINIS

Otro caso que muestra la vinculacin entre la visin y los valores de una organizacin es el de Gminis, una de las empresas de comunicaciones ms reconocidas por la excelencia de sus servicios. Todos los
aos, Gminis distribuye un documento entre sus empleados y clientes, cuya versin de 2004 reproducimos
a continuacin:
" E N EL PLANO EXTERNO, queremos hacer lo necesa-
rio para que los miembros de las comunidades a

las que servimos nos perciban como una empresa dedicada a proporcionar servicios de excelencia, con la utilizacin de la mejor tecnologa disponible y a los costos ms razonables para
nuestros clientes, sean pequeos, medianos o
grandes.
"Los pedidos y sugerencias de nuestros clientes
sern siempre atendidos con el mximo respeto
y cordialidad por parte de nuestros empleados.
Los problemas sern solucionados en forma inmediata; de lo contrario, y en casos excepcionales, nuestros clientes sern informados sobre el
origen de la demora.
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
75
"Seremos responsables, no solamente con nuestros clientes, sino con todos los miembros de las
comunidades en las que ofrecemos nuestros servicios. La instalacin de los equipos de comunicacin en la va pblica y en mbitos rurales ser hecha con el mximo cuidado para proteger a
las personas, el medio, los recursos naturales,
las obras de infraestructura pblica y las propiedades de la comunidad.
"Cumpliremos con nuestras obligaciones impositivas y, adems, apoyaremos con recursos propios el desarrollo de mejoras de infraestructura,
como tambin programas comunitarios para la
salud y la educacin. Experimentaremos con
nuevas ideas y con nuevos programas para mejorar los servicios de nuestra empresa.
"Somos una empresa privada y, como tal, aspiramos a la obtencin de mrgenes de utilidad econmica que nos permitan seguir brindando un nivel
de excelencia en nuestros servicios, mantener en
condiciones ptimas los equipos existentes y cumplir con los programas de inversin para incorporar
nuevos equipos y servicios para la comunidad.
" E N EL PLANO INTERNO, queremos ser percibidos co-
mo igualmente responsables por nuestros empleados, los hombres y las mujeres que trabajan
con nosotros en distintos lugares del mundo. Todos deben ser tratados como individuos, por lo
que siempre respetaremos su dignidad personal
y reconoceremos sus contribuciones personales.
Deben sentir seguridad en su trabajo y que pueden desarrollar una actividad laboral estable y
duradera.
"La remuneracin que perciban ser una de las
mejores en la industria de las comunicaciones y
JUAN GANDOLFO GAHAN
76
las condiciones de trabajo, limpias, ordenadas,

seguras y en un ambiente cordial. Debern ser
informados permanentemente sobre los objetivos y planes de las distintasjunidades en las que
trabajan y sern consultadas con frecuencia sobre sus opiniones acerca dq las mejores formas
de implementar dichos objet IVOS.
"La empresa se compromet; a seguir ofreciendo
cursos de capacitacin a sus empleados en las
reas de administracin, atencin al cliente y
tecnologa en comunicaciones. Los supervisores
y gerentes de nuestro grupo debern actuar como lderes orientadores y facilitadores de las actividades de la empresa, cori actitudes respetuosas, transparentes, justas jy ticas tanto en la
atencin de nuestros clientes como en la conduccin de nuestro personal.
"Esta visin y los valores) que la acompaan
son un compromiso pblico que adquirimos
con los miembros de la comunidad y con los
hombres y mujeres que trabajan en nuestra organizacin. Por ser un cqmpromiso pblico,
tambin aceptaremos plena responsabilidad
por su no cumplimiento".
LA VISIN COMPARTIDA
Una organizacin es un grupjo de personas que se
unen para convertir una visin de fpturo en realidad.
Quienes integran una organizacin, o se unen
para llevar a cabo un proyecto, lp hacen para realizar
actividades que les producirn beneficios concretos,
que pueden ser de tipo personal o social. Entre los
beneficios personales podemos' mencionar el reco-
77
nocimiento de sus pares, una retribucin econmica

por su trabajo, sentirse til para los dems, ocupar
posiciones de mayor responsabilidad, aprender nuevas habilidades.
'
Las organizaciones tambin procuran obtener
resultados positivos de orden social y econmico.
Cuando la organizacin posee una visin estratgica
orientadora de sus actividades presentes! y futuras,
lo hace para optimizar sus beneficios sociales y econmicos como resultado de sus actividades especficas. Los beneficios sociales incluyen una imagen institucional Los beneficios sociales
prestigiosa entre sus colegas, el incluyen una imagen
reconocimiento de los otros mieminstitucional prestigiosa
bros de la comunidad, la calidad
entre sus colegas, el
de su sistema de liderazgo y direconocimiento de los
reccin y la distincin de sus
otros miembros de la
productos y servicios.
comunidad, la calidad de
Los beneficios econmicos
(las "utilidades" o "ganancias")
permiten que la organizacin
otorgue una compensacin justa
a sus empleados, mantenga la
su sistema de liderazgo y
direccin y la distincin
de sus productos y
servicios.
I
excelencia de sus servicios, contribuya a la creacin

de nuevas empresas de proveedores, obteniga los recursos necesarios para su actividad, nviertci en el desarrollo de nuevas tecnologas y nuevos mercados,
creando fuentes de trabajo en los pases donde desarrolla sus actividades. As lo demuestra la puesta en
marcha de un nuevo modelo en la China, cuyas visin
y estrategias han permitido que las empresas privadas, locales y extranjeras, contribuyan significativamente al crecimiento econmico, la expansin masiva
del empleo y un nivel de exportaciones que asombra
al mundo.
LOS
73
JUAN
GANDOLFO
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
79
GAHAN
dad donde la organizacin desarrolla sus actiCuando los lderes de un pas o una organizacin
poseen una visin clara del rumbo al que desean arribar, su actitud es proactiva. Desarrollan las estrategias
necesarias para lograr sus metas.
Los beneficios de esa visin y de las estrategias
se hacen sentir entre los miembros de la organizacin
de distintas formas. Por un lado,
Una visin
permiten que los integrantes de
compartida del
los equipos fijen los objetivos que
futuro permite
guiarn su actividad diaria. Pero,
distinguir con mayor adems, cuando las personas perfacilidad l a s
ciben que sus actividades son imacciones que son
portantes para convertir una visin
favorables o
en realidad, ponen mayor energa
perjudiciales para el
y entusiasmo en los roles que les
grupo y hace que
toca cumplir,
s u s integrantes
Una visin compartida del
sean ms proclives a
futuro permite distinguir con mayor
tomar decisiones.
facilidad las acciones que son favorables o perjudiciales para el grupo
y hace que sus integrantes sean ms proclives a tomar
decisiones. Como conocen el rumbo de la organizacin,
pueden decidir sin esperar las instrucciones de sus superiores.
Los lderes se caracterizan por sus visiones de
futuro. Pero, aunque stas sean brillantes, slo sern
efectivas cuando se cumplan estas tres condiciones:
La visin debe ser comunicada con xito a
quienes deben aplicar las estrategias que la
harn realidad.
Esas estrategias deben ser asumidas como
propias por quienes habrn de aplicarlas.
La visin y las estrategias deben ser comunicadas con claridad a los miembros de la comuni-
vidades (clientes, pacientes, proveedores, distribuidores, etctera).

Los lderes efectivos se distinguen por su capacidad para desarrollar una visin y poner en marcha las
estrategias que conducen a su realizacin. Pero tambin se reconocen porque saben entusiasmar a los dems y rinden cuenta de los resultados, dentro y fuera
de su organizacin.
V. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS

Una organizacin sin estrategias es como
un barco sin timn. Puede moverse a altas
velocidades, pero navega en crculos.
HENRY MINTZBERG
Una vez que hemos determinado "a djnde queremos llegar" (nuestra visin de futuro), el siguiente paso
es decidir "cmo llegaremos". Se trata de elegir las estrategias ms adecuadas para convertir esa visin de
futuro en realidad.
Como anticipamos en el captulo I, siempre hay
ms de un camino para salvar la "brecha estratgica"
que nos separa de la concrecin de nuestra visin de
futuro. En general podemos clasificar las estrategias
en cinco grandes grupos: de desarrollo, de integracin,
de diversificacin, de alianza y de defensa, peamos en
qu consiste cada uno de estos tipos.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
Estn dirigidas a expandir la produccin o venta
de bienes y servicios. En lneas generales, incluyen dos
grandes vas: el aumento de la participacin en los
mercados donde ya estamos operando, y la apertura
de nuevos mercados. Se trata de estrategias que pueden resultar alternativas o complementarias, segn el
anlisis de los escenarios que hayamos realizado y de
los objetivos que surjan de nuestra visin de futuro.
8?.
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
A. A U M E N T A R LA PARTICIPACIN EN LOS MERCADOS ACTUALES
Ampliar la participacin en los mercados en los .

que ya est operando es una de las posibilidades para
el desarrollo de una organizacin. Su ventaja ms evidente es que se trata de mbitos conocidos, en los que
se ha acumulado experiencia y de los que se posee informacin de primera mano. Sin embargo, no siempre
las condiciones del mercado y las
fortalezas y debilidades internas
Ampliar la participacin
de la organizacin recomiendan
en los mercados en los
este tipo de estrategia.
que ya est operando es
Por ejemplo, una empresa
de comunicaciones decide expandir sus operaciones incrementando su participacin en el mercado
de servidores de internet del 8%
actual al 1 5 % durante el prximo
perodo de actividades. Para cumplir con esta estrategia, deber
asignar nuevos objetivos al departamento de ventas y aumentar
el presupuesto de publicidad en
los medios escritos y televisivos. De acuerdo con las
condiciones en que se encuentren sus competidores,
las caractersticas de sus posibles nuevos clientes y
las posibilidades de contar con los recursos necesarios
para una agresiva campaa comercial, esta estrategia
podr o no llevarla a cumplir sus metas.
una de las posibilidades

para el desarrollo de
una organizacin. Su
ventaja ms evidente es
que se trata de mbitos
conocidos, en los que se
ha acumulado
experiencia y de los que
se posee informacin de
primera mano.
B. A B R I R NUEVOS MERCADOS
La entrada en nuevos mercados locales o externos es otra va para aumentar las ventas de productos y servicios. Aunque puede existir la desventaja
de "pisar terreno desconocido", la dinmica de los
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
83
mercados muchas veces genera oportunidades que es

conveniente aprovechar y que permiten una expansin
ms rpida de las operaciones.
Un caso que sirve de ejemplo es el de una empresa vitivincola sudamericana, exitosa en la venta de
sus productos al Reino Unido, que resuelve incorporar
a su programa de exportaciones la costa este de los Estados Unidos. A fin de implementar esta estrategia, desarrolla un "programa de exploracin", para identificar
distribuidores cadenas de comercios minoristas como Target y Walmart, calcular el volumen de ventas
de vinos extranjeros por pas de origen y por marcas, y
determinar otras condiciones del nuevo mercado. De
acuerdo con este anlisis, podr definir si la estrategia
planeada es o no la adecuada.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Las estrategias de integracin permiten que una
organizacin mejore sus resultados y rentabilidad econmica combinando sus recursos con los de terceros,
quienes a su vez se benefician al ser parte de un grupo
con mayor poder de decisin y mejor acceso a recursos
humanos, econmicos, materiales y tecnolgicos.
Las estrategias de integracin pueden ser de
tres tipos: ascendente, descendente y horizontal.
A. INTEGRACIN ASCENDENTE o " R O A R R I B A "
La empresa consolida su relacin con un proveedor, mediante su adquisicin total o parcial o a

travs de la financiacin adelantada de sus futuras
operaciones. .
Es el caso de un fabricante de implementos agrcolas cuyas sembradoras de alta tecnologa cuentan con
84
una creciente demanda, pero no puede incrementar su

produccin porque sus proveedores no estn en condiciones de aumentar el abastecimiento de partes y repuestos. Para salvar esa dificultad, la empresa efecta
un importante aporte de capital y se convierte en socio
de uno de sus proveedores, para asegurar los suministros requeridos.
85
ductiva es insuficiente, analiza la conveniencia de comprar nuevas mquinas en el exterior, para lo cual debera
endeudarse con entidades bancarias internacionales o
adquirir una planta de un competidor local que posee
una excelente tecnologa. Opta por la segunda alternativa y adquiere el control de las operaciones de su competidor mediante una nueva emisin de acciones de su
propia empresa.
B. INTEGRACIN DESCENDENTE O " R O A B A J O "
En este caso, la empresa integra a los canales

de distribucin de sus propios productos y servicios,
mediante su adquisicin parcial o :otal, o mediante la
Las estrategias de
creacin de una empresa subintegracin permiten que
sidiaria) para comercializar su
una organizacin mejore
produccin.
sus resultados y
Por ejemplo, una firma
rentabilidad econmica
espaola distribuidora de una
combinando sus recursos
veintena
de editoriales eurocon los de terceros,
peas ei Amrica latina, deciquienes a su vez se
de instalar libreras propias
benefician al ser parte de
en puntos selectivos de Bueun grupo con mayor poder
nos Air^s, San Pablo y Santiade decisin y mejor
go, a fi|i de familiarizarse con
acceso a recursos
los mercados locales, conocer
humanos, econmicos,
en mayor detalle las caractemateriales y tecnolgicos
rsticas de sus clientes y optimizar su propia rentabilidad eqonmica.
c. INTEGRACIN HORIZONTAL
Se trata de la adquisicijn de los competidores.

Una empresa proveedora de autopartes radicada en el
Brasil firma contratos de mediano plazo para el suministro de sistemas de frenos jJe alta tecnologa para
tres terminales automotrices. Como su capacidad pro-
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Desde la dcada de 1980, un gran nm'ero de organizaciones empresarias en los Estados Unidos y Europa ha adoptado lo que se conoce
como estrategias de diversificaUn gran hmero de
cin, incursionando en nuevos organizaciones
sectores ajenos a su actividad traempresarias en los
dicional. La razn principal es que
Estados Unidos y Europa
buscan disminuir los riesgos asoha adoptado lo que se
ciados con depender de un nico
conoce como estrategias
sector que puede verse afectado de diversificacin,
por ciclos negativos o aconteciincursionando en nuevos
mientos perjudiciales inesperasectores jenos a su
dos (segn el dicho popular, se actividad tradicional.
trata de "poner los huevos en varias canastas"). La diversificacin permite reducir esa
vulnerabilidad. Otro motivo, de signo positivo, es el
aprovechamiento de oportunidades que ofrecen mejor
rentabilidad en diferentes rubros.
Por ejemplo, a partir de la dcada de los ochenta, la tabacalera Philip Morris vio afectadas sus ventas
por las fuertes controversias y los perjuicios ai la salud
que origina la inhalacin del humo de cigarrillos, cuyo
consumo sigue disminuyendo, particularmente en los
36
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
Estados Unidos y Europa. Mediante sus estrategias de

diversificacin, Philip Morris ha logrado que el 60% de
su actividad actual est orientada a la produccin de
alimentos y el 40% restante al tabaco. Otro ejemplo de
diversificacin es el grupo Walt Disney, que hoy opera
cadenas de hoteles y canales de televisin, adems de
sus tradicionales parques temticos y pelculas de dibujos animados. El grupo General Electric es conocido por sus actividades tradicionales como fabricante
de locomotoras, refrigeradores, usinas de energa y
lmparas elctricas. Pero en los ltimos aos tambin ha diversificado sus operaciones, que incluyen
una empresa emisora de tarjetas de crdito (ms
grande que American Express). Tambin es propietaria de aviones comerciales, que el sector financiero
de GE alquila a empresas areas en distintos lugares
del mundo.
Existen dos tipos de diversificacin: horizontal y
vertical.
A. DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Se trata de agregar una nueva lnea de productos, pero relacionada con la produccin ya en marcha y
destinada a los actuales mercados de la empresa.
Por ejemplo, los estudios de mercado de una
empresa suiza lder en la produccin de alimentos indicaron la conveniencia de incorporar a su lnea de artculos el agua mineral envasada en botellas plsticas
de 2 y 5 litros. El proyecto tuvo buenos resultados, ya
que el prestigio de la marca benefici la comercializacin del nuevo producto.
B. DIVERSIFICACIN VERTICAL
Consiste en agregar una nueva lnea de productos y servicios destinada a los clientes actuales, pero
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
87
que no est relacionada con las actividades que la empresa vena realizando hasta ese momento.
Un caso tpico es el ocurrido a partir de la desregulacin del mercado financiero en los Estados Unidos.
La entidad financiera Bankers Trust adquiri una compaa de seguros lder para ofrecer plizas de seguros
a su importante red de clientes bancarios. Otro ejemplo, tambin producto de la desregulacin, es el de las
estaciones de servicio que incorporaron minimercados
a sus habituales ventas de combustibles, con resultados muy positivos.
ESTRATEGIAS DE ALIANZA
En algunos casos resulta conveniente que dos o
ms empresas se asocien para desarrollar, en forma
conjunta, determinadas estrategias que les permitan
optimizar sus operaciones. Estas alianzas estratgicas
pueden realizarse mediante la firma de acuerdos de
cooperacin en determinados temas o con la creacin
conjunta de una nueva empresa . Este ltimo mecanismo es llamado unin transitoria de empresas o joint
venture.
A. A C U E R D O S DE COOPERACIN
John Deere, lder internacional en la fabricacin

de tractores, recientemente puso en marcha un contrato de cooperacin por cinco aos con una empresa de
la provincia de Santa Fe. El acuerdo le otorga a la firma
argentina la posibilidad de abastecer de vlvulas para
motores diesel a ta empresa de origen norteamericano
y tener acceso a nuevas fuentes financieras, emitir acciones, expandir sus instalaciones, aumentar sus exportaciones, diversificar sus mercados y mejorar su
88
rentabilidad. Por su parte, John j)eere practica esta tercerizacin (outsourcing) de sus componentes en firmas extranjeras confiables en la Argentina, la China y
la India, porque se beneficia con menores costos, lo
que libera recursos propios pa|a la investigacin y el
desarrollo de nuevos productos, todo lo cual redunda
en mayores utilidades para sus accionistas.
B. L O S J O I N T VENTURES
La figura del joint venturq cuya versin en espaol es "unin transitoria de| empresas" permite
que dos o ms organizaciones se asocien para crear
una nuevai empresa, a fin de optimizar sus ventajas comparativas
La figura del joint
y
mejorar $us costos relativos.
venture permite que dos
Las automotrices Renault y
o ms organizaciones se
Nissan
hafi creado una empresa
asocien para crear una
conjunta
piara fabricar vehculos
nueva empresa, a fin de
de doble traccin. Esto le ha peroptimizar sus ventajas
mitido a la firma francesa ingrecomparativas y mejorar
sar en un jsegmento del mercado
sus costos relativos.
que no cubra con sus productos.
Nissan, por su parte, se beneficia al contar con una excelente red de concesionarios jde Renault en Europa,
los Estados Unidos y Amrica latina. Otro joint venture
automotor, tambin con la participacin de Renault,
tiene por socio a la empresa sueca Volvo; en este caso
la finalidad es equipar a los vehculos suecos con los
excelentes motores franceses eje inyeccin de 2 litros.
que perjudican las operaciones de una organizacin.

En general, consisten en vas para disminuir los costos
operativos, a fin de equilibrar los resultados, o para eliminar actividades de baja o nula utilidad.
A. DISMINUCIN DE COSTOS OPERATIVOS
Si carecemos de una visin de futuro y no identificamos las estrategias que nos pueden llevar al destino
elegido, es posible que mantengamos el rumbo anterior y solamente
Si carecemos de una
nos esforcemos en "hacer econo- visin de futuro y no
mas", reduciendo costos sin pensar
identificamos las
hacia dnde vamos. Por muy exitoestrategias que nos
sos que sean esos ajustes, todava
pueden llevar al destino
, corremos el riesgo de estar navegan- elegido, es posible que
do en la direccin equivocada, para
mantengamos el rumbo
finalmente arribar a un punto que no anterior y solamente nos
desebamos. Estas situaciones son
esforcemos en "hacer
comunes en empresas u organismos
economas", reduciendo
que carecen de una orientacin escostos sin pensar hacia
tratgica. Sus actividades repiten las
dnde vamos.
de aos anteriores y responden a
una actitud reactiva, por lo que la asignacin de sus recur
sos se basa en las costumbres y las visiones del pasado.
Siempre existe ms de un camino para llegar a
nuestro destino. Para mejorar la rentabilidad y asegurar
la supervivencia, se pueden explorar nuevas estrategias
alternativas, como las que mencionamos en este captulo, como la diversificacin de productos y servicios, la integracin vertical u horizontal con otras empresas o la
eliminacin de las actividades que no generan utilidades.
ESTRATEGIAS DE DEFENSA
ELIMINAR ACTIVIDADES DE BAJA O NULA RENTABILIDAD
Como su nombre lo iindita, se trata de estrategias para hacer frente a problemas e inconvenientes
89
La eliminacin de actividades de baja ûtilidad

responde a un enfoque estratgico que valoriza el alto
JUAN
90
GANDOLFO
GAHAN
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
9*
costo de los recursos, que son

reasignados a nuevas actividades y nuevos mercados, ms
identificados con la visin y las
recursos econmicos son bajas o dbiles;

por lo tanto, muchas firmas acceden continua
mente a la actividad, compitiendo con las ya
existentes.
estrategias de la empresa. Lejos

de significar un paso atrs, estas
decisiones se basan en consideraciones sobre el porvenir de la organizacin. Persistir en la oferta de productos y servicios que ya han
cumplido su ciclo o no interesan puede comprometer
su futuro.
Los productos y servicios ofrecidos son muy similares, por lo que su uso o consumo resulta
fcilmente intercambiable con el de otro; el caso extremo es el de los llamados commodities,
como los cereales, el petrleo crudo y otros
bienes fungibles.
Se encuentran en una fase recesiva, por lo que
la oferta supera largamente a la demanda.
Persistir en la oferta de
productos y servicios que
ya han cumplido su ciclo
o no interesan puede
comprometer el futuro de
la organizacin.
Durante la dcada de 1990, las cien principales

empresas de los Estados Unidos anualmente dieron de
baja al 2 0 % de sus lneas de productos y servicios porque consideraban que haban cumplido su ciclo y no
posean utilidad. Lo mismo ocurri con nuevos productos y servicios que no haban tenido respuesta positiva en sus mercados luego de un perodo de prueba de
doce meses como mximo. El dato es muy significativo, porque estas estadsticas corresponden a organizaciones de distinto tipo, con productos y servicios
muy variados y que operan en diferentes sectores, tanto en el mercado local como internacional.
LA NECESIDAD DE REPENSAR ESTRATEGIAS

En la actualidad, muchas empresas deben actuar en mercados altamente competitivos, que presentan una o ms de las siguientes caractersticas:
Las "barreras de entrada" es decir, las circunstancias que dificultan el ingreso de competidores en ese sector, como pueden ser los
requerimientos en materia de tecnologa o de
La rivalidad es particularmente intensa en los

sectores donde existen muchas firmas que producen
una gran oferta de bienes y servicios similares para un
mismo mercado y con "barreras de entrada dbiles"
que permiten el ingreso de un nmero excesivo de empresas dedicadas a esa actividad. Por ejemplo, la competencia entre las microempresas que ofrecen servicios de software informtico es muy intensa en los
Estados Unidos, Europa y Amrica latina. Slo un reducido nmero de ellas es rentable y logra sobrevivir. La
cada de las bolsas estadounidenses durante la segunda mitad de los noventa, en gran parte, se debi al estallido de la "burbuja" de las acciones de empresas informticas en ese pas.
Los mercados competitivos y muy cambiantes
que hoy caracterizan la actividad econmica obligan
tanto a las microempresas como a las organizaciones
de mayor tamao a analizar atentamente todas las novedades que se producen en sus escenarios (externos
e internos) para estar en condiciones de repensar sus
estrategias. Recordemos que las estrategias son los
caminos que nos permiten trasladarnos de un punto en
JUAN GANDOLFO GAHAN
el presente a otro en el futuro. $i en nuestro camino se

produce.una avalancha que impide el paso, debemos
explorar una ruta alternativa que permita alcanzar el
objetivo que nos hemos fijado.:
Si las nuevas estrategias o los nuevos caminos
no funcionan o no son factibljes, la organizacin deber repensar sus actividadejs, reasignando sus recursos en lugar de agotarlos jjerseverando en el mismo intento, ya que los recursos que se poseen son
valiosos y difciles de reemplazar.
BRAINSTORMING DE ESTRATEGIAS POSIBLES

Hasta aqu hemos visto distintos tipos de estrategias, aplicables de acuerdo con las circunstancias y
la visin de futuro que hayamps definido. Pero, cmo
se formulan y seleccionan? VeaLos mercados
competitivos y muy
cambiantes que hoy
caracterizan la actividad
econmica obligan tanto a
las microempresas como a
las organizaciones de
mayor tamao a analizar
atentamente todas las
novedades que se
producen en sus
escenarios para estar en
condiciones de repensar
sus estrategias.
mos a continuacin algunas caractersticas bsicas de este proceso,

que he tenido la oportunidad de
aprender y desarrollar participando en machas reuniones de planeamiento estratgico en Amrica
y Europa, en empresas privadas de
distintas dimensiones y con organizacipnes gubernamentales
que adoptaron programas de las
Naciones Unidas.
El equipo de planeamiento
que realiza el anlisis de escenarios y elige las estrategias generalmente e^t compuesto por el di-
rector ejecutivo (o gerente general) y los lderes de las

unidades (divisiones, departamentos o secciones) ms
93
importantes de la organizacin. Sus integrantes deben

estar familiarizados con los conceptos y los contenidos
del planeamiento estratgico. Adems, el equipo debe
contar con la tranquilidad y el tiempo suficientes para
elaborar el plan, por lo que es recomendable que trabaje
en un lugar alejado de las ocupaciones habituales de sus
miembros.
En las empresas lderes, este equipo|suele ser
un comit ejecutivo, compuesto por el director o chief
executive officer (CEO) y los gerentes de las reas de la
organizacin (comercial, finanzas, recursos Rumanos,
planeamiento estratgico, nuevos proyectos, produccin, administracin, legales, proveedores,! distribucin y comercio exterior).
Las estrategias elegidas son el resultado del
anlisis de escenarios y de la visin de futuro de sus lderes. Para seleccionarlas, se comienza por determinar
la "brecha estratgica", que, como vimos enel captulo I, es la distancia que habr que recorrerse entre la situacin actual y el futuro deseado. Qu aspectos separan, y en qu medida, el presente de la organizacin
del destino que busca alcanzar?
1
Una vez establecida esa "brecha", el equipo comienza la tarea de identificar los "caminos" que permitirn superarla. Es necesario considerar las! diversas
reas que integran la actividad de la organizacin; es
decir, habr que pensar estrategias comerciales, financieras, de control e informacin, de producto|s y servicios, de nuevos proyectos, de seleccin y capacitacin
de recursos humanos, de relaciones institucionales y
de alianzas, as como las estrategias jurdicas que
acompaarn la implementacin de las anteriores.
En este proceso deben participar todos los integrantes del equipo y no slo los especialistas del rea en
cuestin. Se trata de un intercambio de ideas o
94
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
brainstorming, en el que los distintos puntos de vista

y las diversas experiencias enriquecen la perspectiva general. Para ello es necesario dejar en suspenso los "juicios de valor", de modo que todos puedan aportar ideas,
sin que sean defendidas o atacadas, sino simplemente
presentadas y escuchadas por todos. En esta etapa, el
CEO debe abstenerse de tomar posiciones, para actuar
como un verdadero "facilitador" de ese intercambio.
Es necesario dejar en
suspenso los "juicios de
allor", de modo que todos
puedan aportar ideas, sin
que sean defendidas o
atacadas, sino
simplemente presentadas
y escuchadas por todos.
En esta etapa, el CEO debe
abstenerse de tomar
posiciones, para actuar
como un verdadero
"facilitador" de ese
intercambio.
Tambin es conveniente que

otro miembro del equipo acte como coordinador, para
anotar a los oradores, permitir las preguntas y preparar una sntesis de las ideas
presentadas.
Al finalizar este intercambio y la eleccin de las

estrategias ms convenientes, los integrantes clave de
la organizacin estarn en
condiciones de comenzar a
formular la misin del grupo
para los siguientes doce meses, disear la estructura
ms adecuada (y si es necesario, modificar radicalmente
la estructura actual) y poner en marcha el nuevo plan de
accin. En los captulos siguientes veremos cmo se formulan la misin, la estructura y el plan de accin de una
organizacin.
V I . ASIGNAR UNA MISIN

Mis tres mejores amigos son:
Qu, Quin y Dnde.
IGOR ANSOFF
Recapitulemos los pasos del planeamiento estratgico que hemos identificado hasta aqu:
1. El anlisis de los escenarios.
2. La definicin de la visin de futuro que inspira
nuestros esfuerzos presentes.
3. La seleccin de las estrategias (los caminos)
que hemos elegido para recorrer la "brecha estratgica" entre el presente y el futuro deseado.
Ha llegado el momento de considerar el cuarto
paso: QU MISIN LE VAMOS A ASIGNAR A NUESTRA ORGANIZACIN
PARA LOS PRXIMOS DOCE MESES. Para ello, debemos tomar

tres decisiones:
CULES son los productos o servicios a los que
nos dedicaremos.
A QUINES estarn dirigidos esos productos o
servicios.
DNDE desarrollaremos nuestras actividades.
La asignacin de misiones tiene una larga historia. En la Antigedad, cada cesar tena una determinada visin de futuro del Imperio Romano. Para convertir
9<
esa visin en realidad, designabp magistrados civiles y

jefes militares, a quienes enviaba a distintas regiones
de sus vastos territorios, donde jdeban cumplir funciones especficas. Las instrucciones de cada funcionario
se redactaban en un document^ firmado por el cesar
conocido en latn como missum Caesaris. Estas
instrucciones cumplan distintas finalidades. Eran un
"ayuda-memoria" para sus portadores, para el caso de
que los acontecimientos diario^ los distrajesen de su
misin principal. Disminuan la$ discusiones entre colegas, ya que dejaban en claro la voluntad del cesar y
desalentaban la existencia de distintas interpretaciones basadas en conversaciones que cada funcionario
hubiese mantenido con la mxipia autoridad imperial.
Al final de la misin asignada, esas instrucciones escritas le permitan al cesar evaluar objetivamente su cumplimiento y a los encargados dej llevarlas adelante. Sin
duda, la misin asignada al jefe de una fuerza militar
destinada a restablecer el orden en una provincia era
muy distinta de la de un enviado especial del cesar para negociar una alianza estratgica con otro jefe de Estado. Quiz la segunda era ms valorada.
Andando los siglos, las autoridades religiosas
encomendaron otro tipo de misiones a sus congregaciones en diferentes lugares d^l mundo. Por ejemplo,
la de evangelizar a los habitantes de Amrica y colaborar en su educacin y desarroll. Estos "misioneros" lideraron la construccin de templos y el asentamiento
de un gran nmero de pobladps en distintos confines
del Nuevo Mundo, cuyos edificjos hoy en gran parte
restaurados y protegidos se pueden visitar en los
Estados Unidos, Mxico, el Per y la Argentina.
En nuestros das, las Nalciones Unidas tambin
organizan misiones especiales en distintas regiones
del planeta. En varias ocasiones he participado en pro-
97
gramas de las Naciones Unidas en Amrica k\ Sur; por

ejemplo, como coordinador de un equipo dejla O N U para el rediseo estratgico del transporte a^reo en el
Ecuador, cumpliendo con una solicitud del gobierno de
esa nacin. La misin fue definida previamentie y en forma conjunta por las autoridades del Ecuador y la delegacin de la O N U , e inclua los siguientes detalles: qu
objetivos deba cumplir, qu tcnicos la integraran;
cules seran sus funciones especficas, los lugares en
que desarrollaran sus actividades, los cronogramas de
trabajo y qu personas y organizaciones ecuatorianas
asistiran al equipo de la O N U en su cumplimiento.
LA VISIN SE INSTRUMENTA POR MEDIO DE LA MISIN

Como hemos visto en los captulos anteriores, la
VISIN identifica el futuro deseado y las ESTRATEGIAS sealan los mejores caminos para alcanzar ese destino. Pero si nos quedsemos solamente con la
visin y las estrategias, no llegaramos
Cmo nos ponemos en
a ningn sitio. Cmo nos ponemos en marcha? Mediante ta
marcha? Mediante la formulacin de
formulacin de una
una
MISIN,
que
en
lo
inmediato
define nuestras actividades, a quines

estn dirigidas y dnde las vamos a
realizar.
MISIN, que
en
lo
inmediato define
nuestras actividades, a
quines estn dirigidas
y dnde las vamos a
realizar.
Veamos un ejemplo. La visin que

sirve de fuente de inspiracin al Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) es la de asistir a todas las naciones en la
mejora del nivel de vida de sus habitantes que presentan necesidades bsicas insatisfechas, particularmente en las regiones menos desarropadas del
mundo.
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
Para cumplir con esa visin, el PNUD pone a disposicin de los pases miembro de la O N U S U S conocimientos, sus recursos profesionales y las fuentes de
recursos financieros (aportados por los estados miembro de la ONU) para el desarrollo de misiones en distintos lugares del planeta.
Entre esas misiones se incluyen la capacitacin
del personal de agencias gubernamentales, el diseo y
la financiacin de proyectos de transportes, el desarrollo de nuevas fuentes de alimentos y de agua potable,
las fuerzas de paz como en los casos actuales de
Hait o Chipre, entre otros , la creacin de centros de
salud, la capacitacin de personas para la creacin de
pequeos y medianos emprendimientos agrcolas, industriales y de servicios para generar y estimular la
creacin de fuentes de trabajo. El PNUD trabaja en forma coordinada con los gobiernos nacionales, provinciales y municipales, en la identificacin de los proyectos prioritarios.
DEFINICIN DE LA MISIN DE UNA EMPRESA
En el contexto de una
empresa, la definicin
de la misin se refiere a
ta identificacin de sus
productos y servicios, a
quines estn dirigidos
y dnde desarrollar sus
actividades.
En el contexto de una empresa, la definicin de la misin

se refiere a la identificacin de
sus productos y servicios, a quines estn dirigidos y dnde desarrollar sus actividades.
Peter Schultz, director de la

empresa de automviles deportivos Porsche, suele realizar visitas
informales a los lugares de trabajo de sus dirigidos para intercambiar ideas con ellos.
En cierta ocasin, visit las obras de construccin de
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
99
una nueva fbrica de motores en los suburbios de

Stuttgart. Mientras almorzaba con algunos trabajadores, les pregunt qu funciones cumplan. Uno le respondi que estaban instalando la tercera fase del sistema de energa de la planta. Otro seal que
trabajaba para ganarse el sustento diario. Y un tercero,
que era parte de un equipo que construa una nueva fbrica para la empresa que produca los mejores autos
deportivos del mundo.
Schultz define la visin de futuro de Porsche
del siguiente modo: "Ser siempre reconocida como
una de las marcas lderes en el mundo, en la produccin de vehculos deportivos de muy alta calidad, con
prestaciones excepcionales en materia de diseo,
velocidad y seguridad". La misin de Porsche como
empresa se deriva directamente de esa visin y trata
de las formas elegidas para llevarla a la prctica: "En
el futuro inmediato, Porsche tiene como misin el diseo, la fabricacin y la comercializacin de vehculos
deportivos y de todo terreno para clientes en el segmento de autos deportivos de alta gama, en todos
los continentes".
Por otra parte, el contacto personal y frecuente
de los lderes de un proyecto con sus dirigidos sirve
no solamente para que estos ltimos conozcan la misin de su grupo, sino tambin para que los lderes
se puedan beneficiar con las sugerencias de su gente, a fin de optimizar la implementacin de la misin
asignada.
A continuacin, veamos un poco ms en detalle
los tres elementos que componen la misin de organizacin empresaria: los productos y servicios, a quines
estn dirigidos (los clientes) y dnde desarrollar sus
actividades (los mbitos geogrficos).
100
LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

I
La misin identifica la actjvidad principal que la

empresa va a desarrollar durante los prximos doce meses, lo que jayuda a definir con claLa misin identifica la
actividad principal que
la empresa va a
desarrollar durante los
prximos doce meses, lo
que ayuda a definir con
claridad el "identikit"
de cada organizacin.
ridad el " I D E N T I K I T " de cada organizacin. Esâ definicin es clave

para que sps integrantes puedan
precisar, en una etapa posterior,
sus funciones individuales mediante un jplan de accin (tema
que trataremos en el captulo VIII).
Distintos ejemplos de definiciones de los productos y servi-
cios de una empresa pueden ser: produccin de alimentos para consumo humano, construccin de
barrios parque, fabricacin de automviles, transporte areo de pasajeros, produccin de partes y accesorios para vehculos, centro de actividades deportivas,
servicio de exportacin de productos agrcolas, con-
101
dores de aceites comestibles, familias que desean vivir en

lugares verdes alejados de los centros ms urbanizados,
personas que desean adquirir automviles, viajeros que
utilizan el transporte areo, terminales automotrices, personas que practican deportes, productores de porotos de
soja, empresas que desean perfeccionar su funcionamiento, pacientes que efectan consultas rpdicas, exportadores que desean prefinanciar sus actividades.
Hay que destacar que en cada merejado existen
distintos sectores o "segmentos" de persogas con per
files cultural, econmico y familiar muy diferenciados. Al definir Al definir a quines
a quines destinaremos nuestros destinaremos nuestros
productos y servicios es conveproducios y servicios es
niente realizar investigaciones
conveniente realizar
conocidas como "segmentacin
investigaciones
de mercados", que nos permiten
conocidas como
i
conocer en mayor detalle a nues"segmentacin
de
tros clientes actuales y potenciamercados", que nos
les. Hay muchos ejemplos de pro-
misin diferente.
permiten conocer en
ductos y servicios de impecable
mayor detalle a
concepcin tcnica que nunca lonuestros clientes
graron interesar al pblico poractuales y potenciales.
que al crearlos no se identificaron
con precisin las preferencias y necesidadesj puntuales
de las personas que componan sus "segmentos de
mercado".
LOS CLIENTES
LOS MBITOS GEOGRFICOS
sultora empresaria, atencin eje la salud, actividades

financieras.
Un caso particular se da en el holding como
veremos en el captulo VIII, al estudiar la estructura de
las organizaciones, cuya misin es controlar distintas empresas, cada una de las'cuales cuenta con una
Se trata, como hemos vipto, de definir A QUINES

estn destinados los productos y servicios que forman
la actividad de la empresa.
En los casos que mencionamos en la seccin anterior, podramos de definir cojno clientes a: consumi-
Una vez que hemos identificado los productos y

servicios que proveeremos y los segmentos de clientes
a los que estarn dirigidos, estaremos en condiciones
de evaluar dos aspectos:
102
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
a. dnde estarn instaladas fsicamente las distintas reas de nuestra empresa;

b. gracias a los extraordinarios avances de la informtica, la tecnologa y la tercerizacin de
servicios, los lugares geogrficos donde se
encuentran nuestros proveedores y nuestros
clientes.
En el caso de una microempresa de comercio exterior, que llamaremos MCE, sus oficinas se encuentran
en la Argentina, el Brasil y los Estados Unidos, donde
interactan con los productores de cada pas; en cambio, su mercado est en Singapur, donde se encuentran sus principales distribuidores. Por su parte, Asea
Brown Boveri (ABB), diseadora de productos electrnicos, cuenta con su sede en Suiza, pero sus proveedores y clientes se distribuyen en todos los continentes
(veremos ms detalles de la organizacin de A B B en el
captulo VII, al estudiar la estructura de las modernas
empresas que trabajan en red).
LOS
SEIS
PASOS
DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
10j
ropa y accesorios deportivos con tecnologas de punta,

que les permitan a los deportistas desplazamientos
ms veloces y seguros en el deporte o las actividades
recreativas de su eleccin.
Petrosul es una empresa mediana proveedora
de equipos y servicios de mantenimiento para la industria del petrleo y el gas en Sudamrica. La misin asignada a Petrosul es la fabricacin e instalacin de plataformas de extraccin, asegurando
niveles de atencin personalizada y respuesta en el
mismo da ante las necesidades de los clientes, en
todo tipo de circunstancias y en los distintos escenarios geogrficos de sus actividades. El nivel de tecnologa es moderno y garantiza por cinco aos la durabilidad de las plataformas de extraccin. Para sus
accionistas, Petrosul tiene la misin de obtener un
nivel adecuado de rentabilidad que permita mantener los niveles de calidad de la produccin, desarrollar nuevas inversiones, compensar adecuadamente
a las personas que actan en la organizacin e incorporar nueva tecnologa para la fabricacin y el mantenimiento de los equipos.
EJEMPLOS DE MISIONES EMPRESARIAS

Pacific One es una empresa lder en comunicaciones y define su misin como la de facilitar la comunicacin de las personas mediante la instalacin de
nuevos telfonos y operar una red de servicios de primer nivel en la costa oeste del Canad, garantizando la
instalacin de sus equipos en un plazo mximo de tres
das a partir de la firma del contrato.
La firma de origen norteamericano Nike, que junto con la alemana Adidas y la britnica Reebock encabeza el ranking de ventas de calzado deportivo en el
mundo, establece que su misin es desarrollar calzado,
LA MISIN COMO PARTE DE UN PLAN

ESTRATGICO INTEGRAL
Como hemos visto en los captulos anteriores,
las organizaciones de excelencia se caracterizan por un
enfoque estratgico global y de largo plazo de sus actividades. Estn atentas a los cambios que se producen
en sus escenarios externos, incorporan estos acontecimientos a su visin de futuro, que luego es seguida por
la eleccin de determinados estrategias o caminos y la
asignacin de una misin para el corto plazo.
104
Qu ocurre en una organizacin que carece de

una visin global y de un plan estratgico integral? Lo
ms probable es que mantenga, aijio a ao, la misma misin, sobre todo si sta dio buenosj resultados en sus orgenes. Si la organizacin no reacciona a tipmpo como s lo
Las organizaciones de
hacen las especies exitosas estuexcelencia se
diadas por Charles Darwin, su
caracterizan por un
destino serp poco promisorio.
enfoque estratgico
Lou Thompson, uno de
global y de largo plazo
mis
colegals
de la O N U y experto
de sus actividades.
en logstica del transporte, indica que una de las principales caijsas de la declinacin
de los ferrocarriles norteamericanos, otrora smbolos
resplandecientes de pujanza y desarrollo, fue su tendencia "a dormirse en los laureles", sin notar que las
necesidades de las personas caijnbian constantemente. La poblacin deseaba servilcios ms modernos,
confortables, seguros y veloces! inquietudes que en
gran parte fueron ignoradas por la mayora de las compaas ferroviarias de ese pas. Ejn cambio, en Espaa,
Francia, Alemania y el Japn, durante las ltimas dos
dcadas se incorpor tecnologa moderna en los trenes suburbanos y en los ultrarrpidos de larga distancia, que son utilizados masivamente por su poblacin.
Lo mismo puede decirse dq muchas grandes empresas de correo, tanto pblicas como privadas, que
dcadas atrs eran reconocidas por la alta calidad de
sus servicios. En la actualidad, muchas de ellas son sinnimo de burocracia, insegurdad y lentitud. Esto
cre la oportunidad para que en d mundo nacieran miles de pequeas empresas regionales e internacionales dedicadas a la entrega de correspondencia y encomiendas con mucha mayor eficacia y velocidad. Algo
similar ocurri con los servicios de entrega a domicilio
105
o deliveries, que cubren desde el envo dj* alimentos

listos para consumir o pasajes hasta el de resultados
de anlisis de laboratorio. Muchos concesionarios de
automviles en los Estados Unidos, Europa y el Japn
contactan a sus clientes actuales y potenciales para
mostrar y probar gratuitamente los vehculos.
v
EMPRESA Y GOBIERNO: CUANDO LAS MISIONES

SE COMPLEMENTAN
El xito del Japn en las ltimas dcadas responde, entre otros factores, a una accin coordinada de las
empresas y las autoridades y los organismos pblicos.
A tal punto que muchos estudiosos del mpdelo japons (por ejemplo, los ms altos directivos 'de las empresas automotrices norteamericanas y europeas) lo
llaman "Japn S.A.".
La clave del extraordinario desarrollo japons
presenta los clsicos ingredientes de un plan estratgico integral, desarrollado conjuntamente por profesionales, de los sectores pblico y privado: el anlisis de
escenarios globales, la definicin de un futuro posible
y deseable, la eleccin de estrategias de largo plazo y
la asignacin de misiones conjuntas y coordinadas a
sus empresarios y funcionarios. Sin duda, el modelo japons le ha servido de inspiracin a la China, que comienza a transitar un camino similar, lo que seguramente le permitir ocupar una posicin econmica
preponderante en un futuro no muy lejano.
En la Unin Europea, los anlisis de escenarios,
la visin, las estrategias y las misiones de lps dirigentes polticos tambin contribuyen significativamente
para enfrentar los continuos desafos que presenta
y seguir presentando la fuerte presencia de los
io6
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
Estados Unidos en los escenarios mundiales y el creciente protagonismo de las potencias de Asia. Espaa
e Irlanda son claros ejemplos de los resultados positi-
V I L DISEAR LA ESTRUCTURA
vos derivados de una MISIN CONJUNTA de sus lderes em-
presarios y sus dirigentes polticos ms all de los

distintos matices polticos entre socialistas y conservadores para generar un progreso sustentable y
crear nuevas fuentes de trabajo, tanto en su lugar de
origen como en los pases donde radican sus inversiones/Como veremos en el captulo X, son los mismos
pasos que hoy toman Polonia, Hungra y la Repblica
Checa, dejando de lado las viejas ideologas y los escenarios de conflicto de la "guerra fra", concluida
hace ms de una dcada.
Como en la construccin de un buen

edificio, el diseo de la estructura de
una buena organizacin debe responder
a la misin que desea cumplir. Si no
es as, es tiempo de redisearla.
DANIEL NEMETZ
La estructura de una organizacin, cualesquiera

sean sus dimensiones, debe responder a su misin. Por
ejemplo, en la O N U se utiliza un criterio para clasificar las empresas La estructura de una
de acuerdo con la cantidad de per- organizacin,
sonas que trabajan en ellas. As es cualesquiera sean sus
habitual que hablemos de mi- dimensiones, debe
croempresas (cuando la organiza- responder a su misin,
cin tiene menos de 9 personas) y
de pequeas (entre 10 y 49), medianas (de 50 a 499) y
grandes (ms de 500 personas). En todas ellas o mejor
dicho, en las que se destacan por su desempeo se aplica ese criterio de que la estructura debe estar diseada
para acompaar a la misin que se ha de llevar adelante.
El caso ms sencillo es el de una organizacin
que inicia sus actividades. Aqu estamos construyendo
un edificio desde sus cimientos y, por lo tanto, resulta
menos complicado disear su estructura para que se
adecu a la misin que le hemos asignado.
En cambio, las organizaciones fundadas hace varios aos suelen tener estructuras anticuadas, pensadas
en funcin de viejas misiones y estrategias que ya no
JUAN GANDOLFO GAHAN
io8
109
practican. En estos casos se vuelve necesario redisearlas para que estn en condiciones de cumplir con la
misin actual.
Un relevamiento, efectuado pjor la revista Forbes
en el ao 2003 sobre mil empresas privadas de los Estados Unidos, indica que el 2 5 % de ejlas posee estructuras obsoletas. En Europa, la proporcin es superior al
3 5 % , y resulta incluso mayor en algijnos organismos estatales. Afortunadamente, a partir de la dcada de 1990
se realizan esfuerzos significativos f)ara modernizar las
organizaciones gubernamentales erj esos pases.
Las empresas y entidades que poseen estructuras obsoletas presentan, entre otras caractersticas
desfavorables, estos inconvenientes:
Cuando en una organizacin se detectan esos

sntomas, no es difcil diagnosticar que su estructura
ya no responde a su misin. El anlisis de cambios en
los escenarios, la eleccin de nuevas estrategias y la
definicin de la misin actual deben completarse con
el diseo de la estructura adecuada para implementar el
plan estratgico y con la elaboracin de los planes de
accin (que trataremos en el captulo VIII).
Veamos ahora cules son los principales tipos
de estructura que utilizan las organizacipnes ms
destacadas.
J L A ESTRUCTURA POR FUNCIONES

Muestran una baja rentabilidad de sus productos y servicios, ya que en muchos casos no se
corresponden con las necesidades y preferencias actuales de quienes constituyen sus mercados.
Las tareas cotidianas de lo empleados no estn relacionadas con las prioridades actuales
de la empresa.
Una alta proporcin de sus integrantes cumple
funciones de poca utilidad]
Se dedica mucho tiempo alia solucin de conflictos entre sus distintas reas.
Es la forma ms utilizada en el mundo desde hace varias dcadas. En ella, la organizacin cuenta con
reas o departamentos, cada uno de los cuales se encarga de una funcin: produccin, finanzas, ventas, recursos humanos, entre otras. Estas reas incluyen las
funciones requeridas para el planeamiento, la implementacin y el monitoreo de sus resultados.
Esta estructura es de tipo "centralizado": las
reas dependen de la direccin ejecutiva de la organizacin, que establece los objetivos de cada rea y controla su cumplimiento.
Hay demasiadas reuniones, sin una agenda

previa concreta y, generalmente, tienen una
duracin excesiva.
LA ESTRUCTURA POR DIVISIONES
Entre sus integrantes no hay acuerdo con respecto a la misin que debe cumplir la organizacin.
Los organigramas son antiguos y no responden a las necesidades actuales.
Las empresas que operan con productes y servicios muy diferenciados, en distintos pases !o regiones, utilizan la organizacin divisional o por grandes
unidades de negocios. Cada divisin se encarga de la
110
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
Las empresas que

operan con productos
y servicios muy
diferenciados, en
distintos pases o
regiones, utilizan la
organizacin
divisional o por
grandes unidades de
negocios.
misin referente a un sector de la

actividad o un mercado especfico, lo que le permite actuar con
mayor autonoma y eficacia.
Por ejemplo, el grupo de empresas Corporacin Montana de
Venezuela posee distintas divisiones para los muchos rubros de sus
operaciones: qumica, construcciones, alimentos, agroindustria,
turismo, finanzas y exportaciones.
Se trata de una estructura "descentralizada".
Cada divisin utiliza sistemas propios de planeamiento y gestin estratgica, ajustados a sus propias necesidades. Esto facilita su administracin y permite generar informacin ms confiable sobre los resultados
de las distintas unidades de negocios.
Los dos casos ms habituales de la estructura
divisional son dos: por lnea de productos y por rea
geogrfica.
L O S SEI5 P A S O S D E L P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
111
cios mediante la creacin de veinticuatro divisiones

en los Estados Unidos y diecinueve subsidiarias en
el exterior. De esta forma, sus actividades estn a
cargo de unidades ms pequeas con planes estratgicos individuales y focalizadas en distintos segmentos del mercado. Cabe aclarar que los accionistas de GE y A T T controlan los resultados de sus
divisiones y subsidiarias por medio de una empresa
holding (estructura que veremos a continuacin),
que realiza el monitoreo de los resultados estratgicos y econmicos con un reducido nmero de especialistas.
Una empresa de servicios como Merrill Lynch
tambin est organizada en distintas divisiones de productos; por ejemplo, grandes empresas, pequeas y
medianas empresas, nuevos proyectos, financiacin de
proyectos, inversores institucionales, entidades gubernamentales y otras.
ORGANIZACIN DE DIVISIONES POR REAS
GEOGRFICAS
ORGANIZACIN DE DIVISIONES POR LNEA

DE PRODUCTOS
Otro tipo de estructura divisional responde a la

existencia de unidades de negocios en distintas reas
En este caso, cada divisin es responsable por la

calidad de sus productos, el volumen de ventas y los
resultados econmicos de sus actividades.
En el captulo I vimos el ejemplo de General
Electric (GE), que opera mediante quince divisiones
que se encargan de rubros tan dispares como la fabricacin de turbinas para aviones, de heladeras y
lavarropas, de transformadores para el sector elctrico y de servicios de financiamiento para sus clientes, entre otros. La compaa American Telephone
and Telegraph (ATT) tambin descentraliz sus nego-
geogrficas. Cada divisin debe cumplir la misin asignada en una parte del planeta y cuenta con la autonoma necesaria para llevarla a cabo.
En su mayora, las compaas multinacionales
que cuentan con un significativo volumen de operaciones en cada regin poseen divisiones en Amrica del
Norte, Amrica latina, Europa y Asia. Tambin organismos internacionales, como las Naciones Unidas, presentan una estructura de divisiones regionales.
JUAN GANDOLFO GAHAN
112
LA ESTRUCTURA HOLDING
Entre los trminos que no tienen traduccin posible al espaol figura la expresin inglesa holding. Se
trata de la estructura mediante la cual una compaa
(la "controladora" o holding propiamente dicha) controla a distintas empresas mediante su participacin
accionaria en ellas. Entre otros casos, podemos mencionar a Asea Brown Boveri, General Electric y la Corporacin Montana.
La compaa controladora generalmente posee
una estructura propia, ms pequea pero muy eficaz, para monitorear los resultados de las empresas controladas. Lo usual es que este seguimiento abarque las reas
de planeamiento, control de gestin, finanzas y asuntos
legales. A su vez, cada empresa controlada cuenta con su
plan estratgicp, que le otorga plena autonoma para la conduccin
Las ventajas de una
estructura holding
residen en que los
accionistas pueden
diversificar sus
inversiones en distintos
actividades y mercados,
para maximizar las
oportunidades y
disminuir los riesgos que
tendran si operasen
mediante una sola
empresa.
de las actividades relacionadas

con el cumplimiento de la misin
asignada.
Las ventajas de una estructura holding residen en que los accionistas pueden diversificar sus
inversiones en distintos actividades y mercados, para maximizar
las oportunidades y disminuir los
riesgos que tdndran si operasen
mediante una $ola empresa. Adems, los holdings se benefician
por la sinergia jde sus distintas actividades, que les permite negociar mejores condiciones
con sus proveedores, entidades financieras y empresas
de distribucin de sus productos.
113
LA ESTRUCTURA POR PROYECTOS

Una de las formas de mayor expansin en el
mundo de las corporaciones es la estructura por proyectos. Cuando se pone en marcha un nuevoj proyecto,
se disea una organizacin para implementarlo.
En el Japn, las pioneras de la estructura por proyectos fueron Toyota y Honda. Estas firmas revolucionaron la industria automotriz al introducir concjeptos gerenciates "hechos a medida" para el desarrollo de
nuevos proyectos, la elaboracin y ta aplicacin de nuevas tecnologas de produccin mediante la estandarizacin de partes, diseos ms livianos y motores ms
econmicos. Un factor clave fue la implementacin de
los programas de logstica conocidos como jst in time
("justo a tiempo"), que aseguran las entregas continuas de partes y materias primas por los proveedores,
sin necesidad de acumular costosos inventarios en los
depsitos de las plantas automotrices. Para operar
justin time se requiri la adopcin de nuevos! mtodos
gerenciales y de tecnologas de administracin de inventarios, cuyo resultado se not en un menor costo
de inmovilizacin de recursos econmicos.
El impacto de los cambios introducido^ en Toyota y Honda se hizo sentir en Europa y los Est3dos Unidos. A partir de 1970, Ford, General Motors, Renault y
Volkswagen enviaron equipos de especialistas que, invitados por sus anfitriones japoneses, por varios aos
estudiaron y luego adoptaron los nuevos mtodos. Por
ejemplo, para la creacin de su vehculo Taurus, Ford
utiliz mucho de lo aprendido de las empresa^ japonesas. Como vimos en el captulo I, Ford cre unja estructura de proyectos, mediante una empresa independiente de las reas funcionales de la compaa en
Detroit.
114
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
La creacin de una estructura ms pequea para el

planeamiento, la organizacin y la implementacin de un
nuevo proyecto responde a la necesidad de contar con un equipo de
La creacin de una
especialistas dedicado de manera
estructura ms pequea
exclusiva durante un perodo ms o
para el planeamiento, la
menos prolongado. Por ejemplo,
organizacin y la
un nuevo modelo de automvil reimplementacin de un
nuevo proyecto responde
quiere unos tres aos de desarrollo
a la necesidad de contar
en el Japn y cuatro aos en los Escon un equipo de
tados Unidos. En el sector financieespecialistas dedicado de
ro, la emisin de acciones cotizamanera exclusiva durante
bles en mercados internacionales
un perodo ms o menos
insume no menos de dieciocho meprolongado.
ses de preparacin. Llevar adelante
estas actividades dentro de una estructura funcional sera prcticamente imposible: los departamentos de finanzas, ingeniera y produccin deben
cumplir sus misiones especficas, por lo que tienen poco
tiempo para los nuevos proyectos; en muchos casos,
incluso carecen de la capacitacin adecuada.
Vale la pena recordar que, cada vez ms, las'empresas deben generar nuevos proyectos para asegurar
su permanencia en el mercado. De acuerdo con estudios
realizados por David Norton, de la Universidad de Harvard, el 2 5 % de los productos y servicios se vuelve obsoleto y no competitivo en un plazo inferior a los dos aos.
Las empresas que no innovan con la celeridad necesaria,
en poco tiempo pierden su rentabilidad. Los lderes de
las organizaciones ms eficaces se destacan porque, al
mismo tiempo que planifican, gestionan y controlan el
desempeo de sus actividades actuales, desarrollan
nuevos proyectos para asegurar su crecimiento futuro.
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
11
LA ESTRUCTURA INTERNACIONAL
A partir de 1 9 2 0 , las tres grandes firmas automotrices estadounidenses, General Motors, Ford y Chrysler, iniciaron la exportacin de sus vehculos fabricados
en serie. Por ejemplo, entre 1 9 2 0 y 1 9 3 5 Ford fabric
dos millones de automviles; la mitad de la produccin
de sus modelos " T " y "A" se export. Muchos de esos
autos son el patrimonio de orgullosos coleccionistas
en el mundo ms desarrollado y otros todava circulan
en caminos rurales de otras regiones del mundo.
Finalizada la Segunda Guerra Mundial, los tres
grandes de Detroit y los fabricantes de maquinarias
agrcolas y viales como Deere y Caterpillar iniciaron
una nueva etapa. En lugar de producir en los Estados
Unidos y exportar al resto del mundo, comenzaron a
radicar fbricas en distintos pases. La instalacin de
estas plantas, particularmente en Francia, el Reino Unido, Espaa, la Argentina y el Brasil, gener millones de
nuevos empleos en esos pases durante la dcada de
1 9 6 0 , por la propia contratacin de personal y por la
creacin de cientos de miles de empresas proveedoras
de partes y repuestos. El papel de los proveedores es
clave en el sector automotor, ya que el 6 0 % de las partes que se ensamblan en un vehculo es producido por
otras empresas.
Europa sufri en mayor grado que los Estados
Unidos los efectos devastadores de la Segunda Guerra
Mundial. Pero, a partir de la dcada de 1 9 7 0 , grandes
empresas como Siemens, Volkswagen, Renault y Peugeot iniciaron su propia estrategia de expansin internacional, instalando plantas en otros pases europeos,
Estados Unidos y Amrica latina.
Las firmas japonesas tambin comenzaron su
despegue durante la dcada de 1 9 7 0 , mediante una
li
estrategia que hoy es implementlada por la China. Al

principio, abastecieron el mercado local; en una segunda etapa vendieron sus productos al extranjero, y
en la actualidad, instalan fbricas fuera del Japn. Las
empresas japonesas tuvieron que reanudar sus actividades sobre una "base cero" luego de las terribles
consecuencias de la Segunda Guerra Mundial. Esta situacin les dio, en compensacin, la oportunidad de
disear nuevos productos y sistemas de gerenciamiento, que en algunos casos superaroln a las ms antiguas
empresas norteamericanas y europeas.
Como puede observarse en el siguiente cuadro,
hoy las empresas japonesas liderpn la produccin automotriz mundial.
117
bles para sus negocios, a la vez que tambin contribuyen decisivamente al desarrollo de las economas
locales:
Generan nuevas inversiones de capitejl, posibilitadas por el ahorro de inversores externos.
Crean nuevas fuentes de trabajo para los
profesionales y trabajadores locales.
Permiten, a los pases donde actan, realizar
nuevas exportaciones.
Proporcionan nuevos recursos impositivos para los gobiernos locales.
Incorporan tecnologa de ltima generacin.
Desarrollan la formacin de muchas pequeas
y medianas empresas locales.
PRODUCCIN MUNDIAL DE AUTOMVILES,

POR PASES Y UNIDADES FABRICADAS (2000)
1
2
Japn
Estados Unidos
Alemania
8.492.OOO
2.308.OOO
9
10
Corea del Sur

Francia
Espaa
Reino Unido
Brasil
Italia
Blgica
n
12
Suecia
Holanda
3
4
5
6
7
8
5.927.OOO
4.678.OOO
2.258.OOO
2.210.000
I.698.OOO
I.677.OOO
I.562.OOO
1.105.000
376.OOO
243.OOO
Las empresas internacionales que se radican

en distintos pases proporcionan beneficios tangi-
OTROS EJEMPLOS EN EL MUNDO
La Minnesota Mining and Manufacturng Company (ms conocida como 3M) tiene su sede en St. Paul,
Minnesota. Fundada en 1913 como una pequeja empresa familiar, creci ininterrumpidamente a lo larjgo de las
ltimas dcadas. En la actualidad, su volumen de negocios es de 14.000 millones de dlares y emplea a
87.000 trabajadores en ms de 50 pases. Fabrica productos poco relacionados entre s, como cintas adhesivas, suministros sanitarios, sealizaciones de trnsito y
equipamiento electrnico. Para su expansin* internacional, 3M ha utilizado la estructura de subsidiarias, organizadas por funciones, y una poltica de asjociacin
directa con proveedores y distribuidores locales en la
Unin Europea, Asia y Amrica latina.
La empresa suiza Nestl inici sus actividades
en 1890 como una pequea empresa familiar que fa-
118
JUAN
GANOLFO
GAHAN
bricaba leche condensada para su distribucin en

los cantones suizos durante los meses del invierno.
Hoy Nestl est instalada en ms de 8o pases y
vende 30.000 millones de dlares en bebidas y productos alimenticios, de los cuales el 2% se produce
en Suiza y el resto en otros lugares del planeta.
Nestl, al igual que su coterrnea Asea Brown Boveri, ha desarrollado una firme poltica de asociaciones estratgicas y joint ventares con miles de sus
proveedores y distribuidores fuera de S u i z a . La
marca se ha convertido en un sello de garanta para
los clientes, en un rubro muy sensible como lo es el
consumo de alimentos y bebidas. Para conservar la
calidad asociada con la marca Nestl, la empresa se
hace responsable de la produccin final mediante
490 fbricas propias en las lneas de bebidas (caf,
agua mineral y jugos de fruta), productos lcteos y
helados, chocolatera y pastelera, alimentos precocidos y congelados (carnes, arroz y fideos), salsas y
condimentos.
LA ESTRUCTURA DE MICROEMPRESAS
EN RED
Una de las ltimas tendencias mundiales, derivadas de la globalizacin de la economa, es la estructura en red. Se trata de una malla de "organizaciones
virtuales" que no poseen grandes instalaciones ni estructuras propias, sino que, gracias a sus conocimientos especializados, actan en una red como inspiradores y facilitadores de otras pequeas empresas, tanto
en los mercados locales como en los internacionales.
Desarrollan nuevos proyectos y asignan su implementacin a otras pequeas firmas. Su accin se ha
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
119
La estructura en red
visto facilitada por la evolucin
es
una malla de
de los sistemas informativos y
"organizaciones
las redes de internet, y por la exvirtuales" que no
plosiva expansin del comercio
poseen grandes
mundial durante las dos ltimas
instalaciones ni
dcadas.
estructuras
propias,
La suiza Asea Brown Bosino que, gracias a
veri (ABB) comenz en 1948 cosus conocimientos
mo una microempresa fabricante de productos electrnicos. especializados,
actan en una red
Aos despus comenz a aplicomo inspiradores y
car una estrategia de estructufacilitadores de
ras en red con otras pequeas
otras pequeas
empresas en distintos lugares
del mundo. En 1988, A B B y sus empresas.
empresas asociadas facturaron
17.000 millones de dlares estadounidenses. En el
ao 2000, su facturacin se duplic, alcanzando los
35.000 de dlares, con una rentabilidad sobre sus
activos del 2 0 % .
Un dato significativo es que en la "casa matriz"
de A B B trabajan menos de 120 personas. Su personal
est formado por un director ejecutivo, diez directores que forman el comit ejecutivo y aproximadamente cien empleados administrativos, A B B est organizada como una estructura en red que incluye
1.300 empresas que operan con ms de 65 productos
distintos. En cada una de estas pequeas empresas
trabaja una media de 200 personas y genera un promedio de 25 millones de dlares de ingresos anuales. El plantel central de A B B se concentra en el planeamiento y el monitoreo de resultados de los
proyectos que impulsa en todo el mundo.
120
UTILIZACIN SIMULTNEA DE DISTINTAS

ESTRUCTURAS
Muchas organizaciones emplean diferentes estructuras para la implementacin de distintas estrategias. Por ejemplo, Ford utiliza la estructura por
funciones para cumplir con el planeamiento, la produccin y la comercializacin de los vehculos que
actualmente estn en el mercadc; una estructura por
divisiones, para separar la produccin de camiones y
automviles; una estructura internacional, con la
que supervisa sus actividades en Europa, Asia y
Amrica latina, y, finalmente, la estructura por proyectos para el lanzamiento de nuevos productos como el Taurus.
De manera similar, Asea Brown Boveri, que emplea la estructura en red que acabamos de ver, ocasionalmente participa como accionista en algunas
firmas que integran su red, es de^cir que tambin utiliza la estructura holding para controlar sus inversiones en distintos pases. Por otra
parte, su casa matriz est orgaUn enfoque flexible y
nizada siguiendo una estructura
actualizado en materia
funcional por reas o departade nuevas estructuras
mentos.
permite que una
Un enfoque flexible y acorganizacin cumpla en
tualizado eri materia de nuevas
forma ms adecuada con
la visin, las estrategias estructuras permite que una organizacin cumpla en forma ms
y las misiones elegidas
adecuada con la visin, las espor la direccin.
trategias y las misiones elegidas
por la direccin. Es frecuente que las estructuras y
quienes las integran se convieran en un "fin en s
mismo", independiente de la visin, las estrategias y
la misin actual de la organizacin. Esta actitud sue-
121
le deberse al temor de que el diseo de una nueva estructura signifique la prdida de sus fuentes de trabajo, o la disminucin de su influencia personal o de determinados privilegios asociados con su funcin
actual. Sin embargo, el rediseo de estructuras realizado en forma adecuada suele lograr el efecto contrario, al evitar que la organizacin ingrese en escenarios de alta turbulencia que pongan en riesgo su
supervivencia y la continuidad laboral de quienes la
componen.
V I I I . EL PLAN DE ACCIN
Ms que ninguna otra cosa, dira que lo
que ms nos ha beneficiado es nuestra
profunda conviccin de que, para que
el futuro deseado se haga realidad a
corto plazo, debemos ponerlo en marcha
nosotros mismos. Ya partir de hoy.
JOHN SCULLY
En los captulos anteriores hemos visto las etapas de elaboracin del plan estratgico. Ahora entraremos de lleno en el sexto paso, que consiste en su puesta en marcha: el plan de accin que se ocupa de
precisar los objetivos asignados a cada una de las personas que trabajan en nuestra organizacin. Esto permite que todos los integrantes conozcan el rol que deben desempear. Es una de las etapas ms crticas
para el xito del plan estratgico de la empresa y, por
ello, su monitoreo es fundamental.
En las organizaciones que carecen de una visin
de largo plazo y de estrategias que le permitan cerrar
la brecha entre el presente y el futuro deseado, el "plan
de accin" depende de los acontecimientos diarios y de
las reacciones personales frente a los obstculos, problemas y urgencias que se presentan cotidianamente.
Estos inconvenientes suelen ser muchos y ocupan y
distraen a las personas, por lo que lo urgente desplaza
con facilidad a lo importante.
En cambio, en una organizacin moderna y competitiva, el plan de accin es el resultado de la existencia previa de un plan estratgico integral. Por lo tanto
24
JUAN GANDOLFO GAHAN
En una organizacin
moderna y competitiva,
el plan de accin es el
resultado de la
existencia previa de un
plan estratgico
integral.
responde, n;o a las urgencias diarias, sino a una visin del futuro
al cual se dirige el grupo (su
rumbo), las estrategias seleccionadas (los caminos que tomar),
la misin asignada a la organizacin (qu har). El plan de accin
analizado, cjiscutido, acordado y
asignado a cada uno de los integrantes del grupo nos
dir qu, cmo, quin y cundo ?e habr de hacer cada cosa.
Esta etapa se inicia con la definicin de los objetivos asignados a los lderes de las distintas unidades
o reas, incluidos el principal ejecutivo de la empresa
o CEO (Chief Executive Officer) y sus directores, gerentes, supervisores y asesores. En empresas e instituciones tan diversas como Saab, la Polica de Nueva York,
el puerto de Barcelona, Sony o Joyota, los lderes de
las unidades, los departamentos y las divisiones cuentan con una definicin escrita, llamada la "hoja de ruta", que incluye sus objetivos ejxpresados en forma
sinttica. Es la gua de sus acciones, tanto para el recin ingresado como para el ms alto ejecutivo de la
organizacin.
ALGUNOS EJEMPLOS
Todas las organizaciones ûe emplean planes
estratgicos asignan objetivos concretos y verificables
a sus lderes de rea. En muchos organismos estatales
de primera lnea en Espaa y enjlos Estados Unidos,
he podido comprobar en forma personal cmo los gobiernos encargan por escrito el (fumplimiento de objetivos a sus ministros, secretarios y directores de las
125
reparticiones que han sido modernizadas y cuyos responsables deben producir resultados concretos, de
igual modo que en el sector privado.
Lo mismo he observado al actuar comp asesor
del Programa de las Naciones Unidas para el pesacrollo. Como vimos en el captulo I, cada encargado de una
misin cuenta con su "hoja de ruta", que precisa los
objetivos y establece los mecanismos para seguir su
cumplimiento.
En las empresas que operan con una estructura
funcional, el equipo que lidera la puesta en mcjrcha del
plan estratgico suele estar presidido por eljdirector
ejecutivo o C E O . A l reportan los directores o gerentes
de los distintos departamentos, cada uno de los cuales
cuenta con sus objetivos, establecidos en el plan de
accin.
As ocurre, por ejemplo, en un centro de $alud de
primera lnea como la clebre Mayo Clinic neoyorquina.
La presidencia de la clnica asigna objetivos a los directores de diagnstico, traumatologa, maternidad, oftalmologa, clnica general y dems reas. Los resultados
son evaluados mensualmente en la reunin de control
de gestin, de la que participan el director general y
los directores de cada departamento.
La empresa Sony del Japn adquiri los estudios lderes norteamericanos Columbia y Tristar, para
implementar una estrategia de diversificacin de sus
actividades en los Estados Unidos, y cre una nueva
subsidiaria conocida como Sony Film Corporation
(SFC), que en la actualidad es la mayor productora de
pelculas de Hollywood. Para la produccin de su film
Alcatraz, antes de iniciar su rodaje, SFC prepar un
plan de accin que deba desarrollarse durante ocho
meses. Este plan defina en detalle los objetivos de
todas las unidades involucradas: direccin general,
126
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
guionistas, seleccin y capacitacin de actores, fotografa, filmacin, recursos materiales, monitoreo de

imgenes, computacin y control de proyecto. De este modo se logr que la produccin del filme se realizase en los tiempos y con los costos previamente
establecidos.
En Ford, el organigrama funcional incluye a los
directores de reas, los gerentes de los departamentos y los supervisores de secciones de la empresa.
Dos meses antes de la formulacin del plan de accin
de cada rea para el nuevo ao, los gerentes y supervisores participan en un programa de capacitacin sobre el nuevo plan estratgico anual, que contiene amplia informacin sobre las estrategias seleccionadas
para el futuro inmediato y la misin anual asignada al
presidente de la compaa. Los planes de accin
anuales de cada sector son formulados por el rea de
planeamiento estratgico, con la participacin activa
de los distintos gerentes departamentales y los supervisores a cargo de cada unidad. Habitualmente, se
establecen entre cinco y diez objetivos para cada departamento. En Australia, la Argentina y Alemania, el
plan estratgico de Ford define la misin asignada al
presidente y los planes de accin (objetivos, cronografas y presupuestos) de los gerentes de los departamentos de produccin, ventas, finanzas, planeamiento,
recursos humanos, proveedores, concesionarios y relaciones pblicas. Por ejemplo, los objetivos asignados
al departamento de recursos humanos pueden ser los
siguientes:
i. La seleccin de personal local e internacional
calificado para las reas de planeamiento estratgico, produccin, finanzas, comercial,
distribuidores y proveedores.
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
12/
2. Desarrollo de programas de capacitacin interna para el personal jornalizado de las plantas de motores y montaje en la Escuela Tcnica de la empresa.
3. Diseo e implementacin de los Programas de
Capacitacin Estratgica para los gerentes de
departamento y los supervisores de secciones.
4. Diseo e implementacin del Programa de
Desarrollo y Evaluacin Gerencial (Management Development and Evaluation Program), que contiene la descripcin de los objetivos asignados a cada uno de los cuarenta
gerentes departamentales, como tambin la
evaluacin trimestral de los resultados alcanzados.
5. Administracin del sistema de remuneraciones y bonificaciones anuales de la empresa,
efectuando las liquidaciones semanales, mensuales y anuales del personal jornalizado y del
personal mensualizado.
OBJETIVOS CONCRETOS Y CRONOGRAMAS

La implementacin adecuada de un plan estra
tgico requiere que quienes deLa implementacin adecuada
ben ponerlo en prctica conozde un plan estratgico
can con precisin y por escrito
requiere que quienes deben
los objetivos que han de alcanponerlo en prctica conozcan
zar. Esta "hoja de ruta indivicon
precisin y por escrito los
dual" sirve para que cada uno
sepa con claridad cules son objetivos que han de alcanzar.
sus puntos de "partida" y de
" l l e g a d a " , y los caminos que deber transitar para
unir ambos puntos.
128
Los especialistas en el comportamiento humano

han comprobado que la percepcin individual y los relatos de distintas personas sobre \os "mismos acontecimientos" difieren de manera sorprendente. Lejos de
constituir excepciones, las percepciones de las personas varan en razn de su experiencia, educacin, edad,
sexo, actitudes y valores. Para evitar que existan distintas interpretaciones de la misir que tienen asignada,
el plan de accin establece por escrito responsabilidades claras y concretas para cada ntegrante.
Adems de prevenir confusiones, esto permite
que cada uno se concentre en lo;; objetivos asignados,
empleando todos sus talentos ppra concretarlos.
Asimismo, un plan de acciqn de este tipo crea un
sistema objetivo de evaluacin de los resultados, para
la organizacin y, en particular, para sus integrantes,
que conocen de antemano los criterios que sern utilizados. Los planes de accin requieren que la organizacin disee e implemente programas de excelente nivel para capacitar a sus integrantes. A lo largo de
varias dcadas, empresas como Ford, por ejemplo, han
comprobado que las inversiones en la capacitacin y el
perfeccionamiento de sus recursos humanos constituyen una estrategia clave, que ha permitido el continuo
desarrollo de la organizacin.
En la medida de lo posible, la definicin de los
objetivos de las distintas unidades debe ser conocida
por todos, eh lugar de convertirse
en un "secrjeto de Estado". Esto
La definicin de Los
permite que las diversas reas
objetivos de las
operen en ijorma coordinada. El
distintas unidades debe
desempeo colectivo depende
ser conocida por todos.
inexorablemente del grado de informacin compartida y de la coordinacin entre los lderes y los dirigidos de los diferentes equipos. De lo
129
contrario, las reas trazan sus propios planes de accin y terminan compitiendo entre s, impidiendo que
la organizacin cumpla adecuadamente con la misin
que le ha sido asignada.
El socilogo Michael Cowley indica que quienes
conocen la misin de su grupo y los planes de accin
asignados a cada uno de sus integrantes se [destacan
por su alto grado de motivacin personal. Esto se traduce en un mejor desempeo colectivo. La consultora
Reynolds estudi una muestra de cien empresas en el
Reino Unido durante el ao 2002, y comprob que los
resultados econmicos de las organizacionesjque operaban con planes estratgicos superaban largamente a
los de aquellas que carecan de ellos.
En sntesis, los planes de accin y los objetivos de
las distintas unidades deben ser cuantificables coherentes, consistentes y conocidos por
todos los integrantes de la organiLos planes de accin y
zacin. Se recomienda que no
los objetivos de las
estn indicados mediante generadistintas unidades
lidades "mejorar las comunicadeben ser
ciones", "optimizar el desempeo"
cuantificables,
u otras frases similares, sino en coherentes,
trminos especficos y cuantitaticonsistentes y
vos, cuyo cumplimiento pueda meconocidos por todos los
dirse de manera efectiva.
integrantes de la
organizacin.
Por ejemplo, cuando una
empresa elige una estrategia de
penetracin en un nuevo mercado, el departamento
comercial debe ser especfico en la definicin de los
objetivos. No basta indicar que se busca aumentar la
presencia en ese mercado, sino que deben precisarse
cules son los segmentos de clientes a los que apunta, su ubicacin geogrfica, el porcentaje de participacin actual y el deseado, y cules son los objetivos
LOS
130
JUAN
GANDLFO
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
131
GAHAN
especficos asignados a cada uno de los responsables

de la unidad.
De manera similar, cuando la organizacin adopta
una estrategia para el lanzamiento de nuevos productos
y servicios, el departamento de finanzas proyectar los
costos y los beneficios esperados de dicha estrategia. Si
es necesario obtener fondos frescos, el departamento de
finanzas debe indicar cul es el objetivo en materia de
montos, su costo y el cronograma de desembolsos.
Los objetivos siempre deben estar acompaados
de un cronograma que establezca los plazos previstos
para su logro. Cada director o gerente debe tener el cronograma de objetivos en marcha, bien a la vista, sobre
una pared de su oficina. De lo conLos objetivos siempre
trario, se corre el riesgo de que las
deben estar
responsabilidades se diluyan ante
acompaados de un
las emergencias y los acontecicronograma que
mientos diarios. stos pueden
establezca los plazos
provocar una "vorgine" de tareas
previstos para su logro.
y actitudes dispersas. En algunas
culturas empresarias tradicionales, esta actividad "hiperquintica" y confusa es considerada una forma de laboriosidad, pero en realidad debilita a la organizacin.
LA ASIGNACIN DE RECURSOS
Definidos los objetivos y sus cronogramas, corresponde determinar los recursos necesarios para su
implementacin. Los recursos con los que cuenta una
organizacin pueden ser agrupados en cuatro categoras principales: humanos, materiales, tecnolgicos y
econmicos.
RECURSOS HUMANOS
Las organizaciones lderes como Ford, Toyota, GE,

Sony, Porsche y un alto nmero de los nuevos lderes polticos de Europa, los Estados Unidos y Asia consideran
que la calidad de las personas y el nivel de sus conocimientos constituyen su ms preciada ventaja estratgica. Las mejores organizaciones son rpidamente reconocidas por la excelencia y el talento de sus integrantes.
RECURSOS MATERIALES
Se trata de las mquinas, los edificios los equipos de produccin y de logstica con los que cuenta
una organizacin.
RECURSOS TECNOLGICOS
Estn integrados por las tcnicas, los procesos y

la informacin. Las organizaciones de nivel superior se
destacan por la importancia que otorgan a la capacitacin continua de sus miembros.
RECURSOS ECONMICOS
Son los generados por las actividades de la propia organizacin (utilidades reinvertidas) y los que obtiene adicionalmente por medio de emisin de ttulos
en los mercados de capitales y el crdito bancario,
cuando su costo es menor a la tasa de rendimiento de
sus proyectos.
Todos los recursos son muy valiosos y difciles
de conseguir, ya que las empresas compiten entre s
para obtenerlos. Cuando se los asigna a proyectos
equivocados, los recursos slo generan prdidas.
Cuando son destinados a proyectos exitosos, producen
resultados que exceden largamente los costos generados por su obtencin.
132
JUAN GANDOLFO GAHAN
En el caso de una nacin, l<js recursos econmicos no son provistos por los funcionarios o por una empresa llamada "Estado". Se trata de fondos aportados
por cada uno de los habitantes, a travs de tasas e impuestos, que incluso en los pases muy pobres suman
cifras multimillonarias y en muchos casos superan el
patrimonio de las empresas multinacionales. Los contribuyentes confan estos recurso 5 a los administradores pblicos para que les proveen de servicios de la
ms alta calidad posible, principa mente en materia de
seguridad, justicia y salud pblica,
En Europa, los Estados Unicjos y el Japn, los administradores estatales informan de manera frecuente
sobre los planes, estrategias y resultados de su gestin, de forma similar a las empresas privadas, que peridicamente informan a sus accionistas.
Lamentablemente, no suelej ocurrir as en Amrica latina. Los miembros del las comisiones de control
de ejecucin del presupuesto en el Congreso y el propio Poder Ejecutivo proporcionan muy poca informacin detallada sobre la utilizacin de los fondos pblicos y la gestin de los organismos estatales. Esta falta
de informacin, como lo seala la experiencia del PNUD
en Amrica latina, debilita el funcionamiento de la administracin pblica e incentiva jla corrupcin, por la
falta de transparencia en la gestin gubernamental.
Los fondos de una empresa privada tambin son
aportados por personas reales o jurdicas: sus socios e
inversores y las entidades banca|*ias de crdito. Estos
aportes son voluntarios y constituyen la toma de un
riesgo por parte de sus fundadoras y accionistas. A diferencia de lo que ocurre con el listado, las empresas
privadas deben producir utilidades que permitan retribuir ese capital de riesgo y, adems, generar fondos
para pagar los sueldos de su personal, mantener y re-
133
novar sus equipos, desarrollar mercados, disear nuevos productos y servicios, aumentar su produccin e
incorporar nueva tecnologa. Si no existen jutilidades
adecuadas para cumplir con sus objetivos, las empresas privadas declinan y desaparecen.
Pese a estas diferencias, la asignacin adecuada
de los recursos en uno y otro caso tiene igual relevancia y se realiza mediante la elaboracin del presupuesto de la organizacin.
EL "PRESUPUESTO BASE C E R O "

Tanto en las empresas privadas como en los organismos pblicos, el presupuesto establece las inversiones y los gastos que debern realizarse para llevar adelante los planes para los siguientes doce meses, para lo
cual deben estimarse los recursos que permitirn afrontarlos y cmo se los asignar adecuadamente.
En las empresas y los organismos de tipo burocrtico, los departamentos contables
suelen elaborar esas estimaciones
basndose en el presupuesto del utilizan el sistema de
ao anterior. En cambio, las orgaplaneamiento y gestin
nizaciones que utilizan el sistema estratgica preparan un
de planeamiento y gestin estra"Presupuesto Base
tgica preparan un "Presupuesto
Cero", que parte del
Base Cero" (PBO), que parte del nuevo plan estratgico y
nuevo plan estratgico y refleja las
refleja las prioridades
prioridades actuales para asignar
actuales para asignar los
los recursos. De este modo el PBO
recursos.
toma en cuenta el anlisis de los
cambios de escenarios que inevitablemente se produjeron durante los ltimos doce meses y responde a las
nuevas estrategias elegidas.
JUAN
134
GANDOLFO
GAHAN
Sin duda, preparar un nuevo plan estratgico y

un Presupuesto Base Cero requiere un esfuerzo. Pero
estimar inversiones, gastos y recursos sin contar con
un nuevo plan, y usar como base lo que se hizo el ao
anterior, "tendr infinitos costos y ningn beneficio"
para la organizacin y para quienes la integran.
MONITOREAR LOS RESULTADOS:

EL "TABLERO DE GESTIN"
En las organizaciones que practican el gerenciamiento estratgico, peridicamente se analizan
las metas alcanzadas y se las
compara
con los objetivos estraUn diagnstico parcial o
tgicos planeados, cotejando
equivocado o la
los resultados proyectados con
ausencia de un
los reales.
diagnstico confiable
sobre el desempeo
alcanzado debilita a una
organizacin, porque Le
niega acceso a sus
posibilidades de
fortalecerse en el futuro.
Este monitoreo permanente del desempeo del grupo es

conocido como el TABLERO DE C O N T R O L DE G E S T I N . Es de crucial im-
portancia, porque sus conclusiones servirn para introducir

ajustes y cambios. Al igual que
el tablero de controles de una maquinaria o el panel
de instrumentos de un avin, permite verificar la situacin actual de su funcionamiento, recibir seales
de alerta ante posibles fallas y, sobre esa base, tomar decisiones para corregir el rumbo.
Un diagnstico parcial o equivocado o la ausencia de un diagnstico confiable sobre el desempeo alcanzado debilita a una organizacin, porque le
niega acceso a sus posibilidades de fortalecerse en el
futuro. Si la informacin contenida en el tablero de ges-
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
135
tin omite datos o carece de confiabilidad, las estrategias que se implementen estarn basadas sobre supuestos errneos o incompletos. Los lderes de la organizacin y los miembros del equipo de planeamiento
estratgico que monitorean el desempeo de sus distintas unidades deben mejorar al mximo la calidad y la
confiabilidad de las informaciones. Una vez que se han
completado las tareas de anlisis y diagnstico, los siguientes pasos son el diseo y la implementacin de
programas y proyectos especiales para optimizar el
funcionamiento de la organizacin.
La frecuencia del monitoreo depende del tipo de
actividades que desarrolla el grupo y puede practicarse en forma semanal, quincenal o mensual.
Q U I N E S Y CMO CONTROLAN EL " T A B L E R O " ?
Como ya vimos, las funciones de control de gestin son realizadas en forma conjunta por los cuadros
directivos y gerenciales de la organizacin. Si se trata
de una microempresa, el monitoreo est a cargo de sus
socios gerentes. En el caso de un equipo de proyecto
con la participacin de profesionales externos a la empresa, sus integrantes evalan el grado de avance con
los directivos de la empresa.
Cuando se trata de organizaciones con una estructura funcional, el control de gestin es realizado
por un COMIT EJECUTIVO, compuesto por el director ejecu-
tivo y los directores (o gerentes) de las distintas reas

funcionales produccin, finanzas, ventas, planeamiento estratgico, tesorera, etctera .
La agenda de estos comits ejecutivos se refiere
al monitoreo del tablero de control de gestin, cuya
sntesis es la siguiente:
Anlisis de las novedades que se producen en

los escenarios externos e internos.
Sus efectos sobre la misin de la organizacin
y la necesidad de correcciones.
Desempeo mensual de as unidades internas en materia de objetivos, cronogramas y
resultados.
Anlisis de las cifras del presupuesto, cotejando
los resultados proyectados y los reales,
i Identificacin de las acciones que estn a cargo de los lderes de las distintas unidades.
LDERES PARA EL PLAN DE ACCIN

Las actitudes de los ldereslde las organizaciones de muy alto rendimiento, sean privadas o pblicas,
muestra seis puntos en comn:
Definen el rumbo de la organizacin.
Comunican con claridad y frecuencia las estrategias.
Convocan y capacitan a le s mejores recursos
humanos disponibles.
Motivan y apoyan a sus dirigidos en la superacin de los desafos.
Lideran la implementacin de planes de accin
con objetivos y cronogramajs claros.
Monitorean con frecuencia los resultados.
A. DEFINEN EL RUMBO DE LA ORGANIZACIN
Establecen la visin de futuro de la organizacin

y definen las grandes estrategias que sern puestas en
marcha para hacerla realidad.
137
B. COMUNICAN CON CLARIDAD Y FRECUENCIA
Transmiten personalmente y repiten con asiduidad las estrategias elegidas, cuyo contenido debe ser
de fcil comprensin para los miembros de su equipo.
La comprensin de los mensajes es clave para que los
integrantes del grupo acten en forma coherente con
las estrategias elegidas, particularmente siino estn
habituados a desempearse en organizacionejs con una
conduccin que prioriza determinadas estrategias.
c. CONVOCAN Y CAPACITAN A LOS MEJORES
Todas las organizaciones reconocidas por su

nivel de excelencia tambin lo son por contar con integrantes que se destacan por su talento, experiencia, honestidad, motivacin y desempeo, [jos profesionales que renen condiciones excepcionales
generalmente requieren una compensacin econmica por encima de los niveles
medios del mercado. Si su seLos recursos humanos
leccin es adecuada, los mayolas personas marcan la
res beneficios que generan sudiferencia en cualquier tipo
perarn con creces ese costo
de organizacin, sea privada
adicional. Las personas y sus
o estatal.
conductas son los factores
clave que permiten alcanzar niveles de excelencia econmicos e institucionales. Esto se observa 0n claridad en las microempresas, pero tambin en grandes
compaas como Toyota, General Electric, el puerto de
Barcelona, Scandinavian Airlines y Ford. Losjrecursos
econmicos, materiales y tecnolgicos son cpmmodities a los que es posible acceder sin mayores complicaciones, siempre que existan buenos proyectos y
buenos recursos humanos. Los recursos humanos
las personas marcan la diferencia en cualquier tipo
de organizacin, sea privada o estatal.
i 8
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
D. M O T I V A N Y APOYAN A SUS DIRIGIDOS
La implementacin de un plan estratgico debe

superar distintos desafos: estructurales, culturales, po-
IX. LA CULTURA ESTRATGICA
lticos, burocrticos y personales. Los buenos lderes

motivan y apoyan a sus dirigidos para que puedan supe
rarlos, en pos de alcanzar los objetivos propuestos.
E. LIDERAN LA IMPLEMENTACIN DE PLANES DE ACCIN
El lder no puede estar en todas partes para impartir instrucciones. Esto es as incluso en una microempresa.
Por ello todos los integrantes de una organizacin deben
contar con objetivos claros y cronogramas para su cumplimiento. De lo contrario se pierden de vista las metas por
alcanzar, sobre todo en escenaTodos los integrantes de una nos caracterizados por la inestaorganizacin deben contar
bilidad o la existencia de modelos
con objetivos claros y
culturales que tienden a la dispercronogramas para su
cumplimiento. De lo
sin de los esfuerzos en rutinas

de trabajo que, aunque sean muy
contrario se pierden de vista

las metas por alcanzar.
intensas, no se traducen en beneficios concretos. Una vez definidos los objetivos y los cronogramas, se los debe analizar con los responsables de su
ejecucin, para evitar que cada uno de ellos tenga una interpretacin distinta. Esto facilita el control de gestin.
F. M O N I T O R E A N CON FRECUENCIA LOS RESULTADOS
Los lderes eficaces se hacen notar, sobre todo,

en la etapa de la puesta en marcha del plan estratgico. Mediante su tablero de gestin monitorean de manera frecuente el desempeo del grupo, para introducir los ajustes que sean necesarios.
Estos seis rasgos comunes muestran que el planeamiento estratgico constituye un sistema de liderazgo caracterstico de las organizaciones exitosas.
Las estrategias que sern aplicadas

en el "futuro" son seleccionadas en el
"presente" teniendo en cuenta las
experiencias del "pasado".
FREDERICK GLUCK
Los seis pasos del planeamiento estratgico

que hemos analizado en los captulos anteriores constituyen una herramienta valiosa para la conduccin de
proyectos, empresas y organismos, privados y estatales. Ayudan a construir un sistema de liderazgo que
permite desarrollar en todos los miembros de la organizacin una cultura que, a su vez, fomenta el logro de
objetivos, la participacin de todos sus integrantes
para alcanzarlos y la responsabilidad personal en su
cumplimiento.
Quienes conocen el rumbo de su organizacin y
estn familiarizados con las estrategias que sern
puestas en marcha adquieren una mayor capacidad de
aprendizaje, desarrollan mejores niveles de desempeo personal, trabajan con un grado superior de motivacin y, lo que es an ms importante, contribuyen con
sus propios talentos y experiencias en la puesta en
marcha de los planes.
En cambio, cuando no hay planes, objetivos ni
roles claramente definidos, el desempeo personal
quedar librado a los acontecimientos cotidianos.
Las empresas y los organismos que funcionan as alcanzan resultados inferiores, por cuanto la motivacin y el rendimiento de sus integrantes son meno-
La relevancia del
planeamiento estratgico
para desarrollar en las
organizaciones un buen
liderazgo y una cultura
que favorezcan la
bsqueda de la excelencia
hoy es reconocida por
empresas de todo tipo,
organismos nacionales e
internacionales y los ms
prestigiosos
especialistas en La
materia.
res. Todo esto inexorablemente

pondr en riesgo el futuro del
grupo.
La relevancia del planeamiento estratgico para desarrollar en las organizaciones un
buen liderazgjo y una cultura que

favorezcan la bsqueda de la excelencia hoy es reconocida por
empresas dejtodo tipo, organismos nacionales e internacionales y los ms prestigiosos especialistas en la materia. En este
captulo veremos algunos casos
significativos, que nos permitirn comprender la importancia de contar con una
cultura estratgica.
UN SEMINARIO EN COPENHAGUE
Hace un tiempo, como consultor de las Naciones
Unidas, asista un "Seminario de planeamiento Estratgico" realizado en Copenhague,! Dinamarca. El encuentro fue organizado por el Programa de las Naciones Unidas, para el Desarrollo y lele l participaron,
junto con especialistas de la O N U , d rigentes de empresas privadas y de organismos gubernamentales de la
Unin Europea. Es oportuno compartir algunas de sus
conclusiones.
A. M E N O R E S CONFLICTOS INTERNOS
Todas las organizaciones aprenden de sus experiencias, pero, mientras algunas aplican rpidamente sus nuevos conocimientos] otras lo hacen de
141
manera tarda, cuando los problemas que enfrentan

ya son difciles de solucionar. Este ltimo grupo se
caracteriza por la ausencia de un anlisis previo de
los escenarios y la definicin de su visin, por lo que
tampoco consideran necesario identificar las estrategias que sern puestas en marcha. Sus lderes generalmente enfocan su atencin sobre las cuestiones
internas del grupo y emplean gran parte de su tiempo
en arbitrar conflictos personales entre sus dirigidos.
Los conflictos internos son frecuentes y de gran intensidad. Ante la ausencia de estrategias claras] sus integrantes actan como los msicos de una orquesta sin
una partitura: improvisan de acuerdo con su percepcin personal de lo que es prioritario y con frecuencia
chocan entre s.
B. LA POSIBILIDAD DE DELEGAR
Las organizaciones ms exitosas de los Estados

Unidos, el Japn, Holanda, los pases escandinavos y
Espaa definen su rumbo y sus estrategias y capacitan
permanentemente a sus integrantes. Una vez lanzado
el plan estratgico, otorgan plenas facultades (lo que
suele conocerse con el trmino ingls empowerment o
delegacin de atribuciones) y
apoyo a las personas para que
vayan hacia adelante.
cuentan con una cultura
c. M A Y O R FLEXIBILIDAD ANTE EL CAMBIO
estratgica exhiben una

mayor facilidad para
aprender y desarrollar
nuevas ideas y celeridad

cuentan con una cultura estratgica exhiben una mayor facilidad
T
para aprender y desarrollar nuepara transitar los nuevos
vas ideas y celeridad para transicaminos elegidos.
tar los nuevos caminos elegidos. Su rumbo e$t determinado por la existencia de una visin del fyturo, que
1^2
LOS
JUAN
GANDOLFO
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
i'l3
GAHAN
es ajustada ante los cambios que se producen en los

escenarios internacionales.
D. UN LIDERAZGO ESTIMULADOR
Los mejores lderes son estimuladores de los

miembros de sus equipos. Cuando una de sus unidades participa en la implementacin de un proyecto,
monitorean con frecuencia sus progresos y, cuando
lo estiman necesario, rpidamente proporcionan los
apoyos adecuados. En este sentido, un buen lder
cubre ambos aspectos: define las estrategias y facilita a sus dirigidos su cumplimiento.
E. LA VISIN Y LOS DESAFOS
La ausencia o la presencia de una visin de futuro

en los lderes marca la diferencia entre las organizaciones estticas y las ms dinmicas. La existencia de una
visin es uno de los mayores estmulos para mejorar el
desempeo de los grupos humanos; sin ella, faltan desafos y esto desmotiva a las personas talentosas.
G. LA CONFIANZA EN LOS DIRIGIDOS
El lder estratega brinda un fuerte respaldo a sus

dirigidos porque confa en ellos. Sabe que, sin su decidido apoyo personal, los miembros del equipo corren
mayores riesgos en sus misiones. Les asigna objetivos,
les otorga autonoma y plenas
El lder cumple funciones
atribuciones para su trabajo y los
de consejero, capacitador y
apoya con la asignacin de los refacilitador, en los casos en
cursos necesarios.
que lo considere necesario.
Sabe escuchar a sus
H . U N LIDERAZGO FACILITADOR
dirigidos y demuestra
Ese respaldo tambin lleva
sincero inters en los
a que el lder contribuya a remover
progresos realizados.
obstculos en los caminos que deben recorrer. Ayuda a establecer
conexiones estratgicas con otras organizaciones para
facilitar el progreso de las misiones asignadas a sus dirigidos. El lder cumple funciones de consejero, capacitador y facilitador, en los casos en que lo considere necesario. Sabe escuchar a sus dirigidos y demuestra
sincero inters en los progresos realizados.
F. EL RECONOCIMIENTO DEL DESEMPEO
Es natural que los desafos respondan a las necesidades estratgicas de la organizacin. Pero tambin
deben traer beneficios concretos para los dirigidos, tanto de orden personal como econmico. Todas las organizaciones cuentan con integrantes cuyo rendimiento supera el nivel medio. Quienes producen resultados
excelentes deben ser reconocidos por sus lderes, lo que
puede realizarse de distintas formas, de acuerdo con las
caractersticas de cada grupo: reconocimiento a nivel
personal, otorgamiento de mayores responsabilidades,
ascensos en la organizacin, mejor retribucin econmica, beneficios adicionales no remunerativos, entre otras.
L O S PERFILES DE UN JEFE Y DE UN LDER
Las conclusiones del seminario del PNUD realizado en Copenhague nos permiten trazar las diferencias
en la manera de dirigir una organizacin cuando no
existe el planeamiento estratgico y cuando s se lo
practica. Se trata de dos perfiles culturales, para los
que podemos usar, respectivamente, los nombres de
"jefe" y de "lder".
144
Perfil cultural del jefe

Visin instalada en el presente
o en el pasado.
Gerenciamiento por instrucciones
frecuentes a sus subalternos.
Los recursos se asignan de
acuerdo con el momento
Actitud reactiva frente
a las situaciones.
Reacciones emotivas ante
las dificultades.
Una sola solucin: la que
dispone el jefe. Si el jefe
no est, se espera.
Concentra el poder,
desconfa de las personas.
Selecciona personas
incondicionales.
JUAN GANDOLFO GAHAN
Perfil cultural del lder

Visin dirigida al futuro.
Gerenciamiento por
asignacin de objetivos.
Recursos asignados de
acuerdo con las prioridades
del nuevo plan estratgico.
Actitud proactiva, de
acuerdo con el plan
estratgico.
Serenidad frente a las
dificultades.
Se evalan distintas
soluciones, con sus "pro"
y sus "contra".
Descentraliza el poder y
asigna responsabilidades
a los dems.
Selecciona personas
talentosas y leales.
Las consecuencias de estos d\os perfiles culturales se notan en el clima de trabajo de los respectivos
grupos e inevitablemente en su desempeo.
Un jefe centraliza la toma de decisiones. No
hace preguntas; muestra muy pocjo inters en obtener opiniones de sus subalternos, de quienes slo
espera que cumplan sus instrucciones. Hay una nica percepcin de la "realidad" - - l a del jefe y un
nico camino para alcanzar un ob etivo. Esto lleva a
que tanto el jefe como su gente adopten actitudes
inflexibles ante los acontecimientos. Los cambios
que se producen en los escenarios son percibidos
como amenazas, cuya solucin PE rece depender de
otros. En su manera de ver las cesas, las opciones
siempre son escasas. Ante los problemas, la actitud
145
general tiende al rechazo, crecen las tensiones y el

desnimo en el grupo.
Por el contrario, un lder favorece la toma de decisiones de manera descentralizada. Hace muchas preguntas, porque est interesado en la opinin de los
integrantes de su grupo, a quienes asigna responsabilidades que estn en condiciones de asumir. Admite la
existencia de distintas percepciones de la "realidad" y
se interesa en conocerlas, lo que
permite comprender que hay muUn lder favorece la
chos caminos para lograr un mistoma de decisiones de
mo objetivo. Esto hace que el manera descentralizada.
lder y sus dirigidos tengan actiHace muchas preguntas,
tudes flexibles ante los aconteporque est interesado
cimientos. Los cambios en los
en la opinin de los
escenarios son considerados naintegrantes de su grupo,
turales y se percibe que la soa quienes asigna
lucin de los inconvenientes
responsabilidades que
depende de "nosotros", los inteestn en condiciones de
grantes del equipo. Esta visin asumir. !
permite evaluar distintas opciones. Ante tos problemas, la actitud general apunta a
superarlos y avanzar, por lo que domina el buen nimo
y se favorece la iniciativa propia, personal y grupa!.
EL PACIENTE INGLS Y LOS RETIROS ESTRATGICOS

Otro aspecto relevante en la marcha dellas organizaciones est dado por las distintas percepciones de
la realidad que pueden tener sus integrantes, cuando
stas no se comparten e integran en pos de ca ros objetivos comunes. La realizacin de proyectos en distintos
mbitos geogrficos y la incorporacin en sus equipos
de personas que provienen de diferentes naqionalida-
146
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
des y culturas es hoy una realidad que afecta no slo a

las grandes compaas que operan en todo el mundo,
sino a una gran variedad de organizaciones.
Tambin en este campo, el planeamiento estratgico nos brinda herramientas que permiten superar esas diferencias culturales y lograr excelentes resultados.
Un caso muy esclarecedor lo ofrece la premiada
pelcula El paciente ingls. El filme narra la historia de
un piloto polaco que durante la Segunda Guerra Mundial se alista en la Fuerza Area britnica para combatir a los alemanes y es destinado a un escuadrn en el
norte de frica.
El rodaje se realiz en distintos lugares de Marruecos e Italia, y en l participaron actores franceses,
ingleses, italianos y marroques. En una etapa avanzada de la filmacin, el guin escrito por Michael Ondatje, autor tambin de la novela original requera la
participacin sincronizada de una gran cantidad de actores, muchos de los cuales no conocan el libro de Ondatje ni los objetivos del director, Anthony Minghella.
Despus de realizar infructuosamente docenas de tomas, que resultaron muy costosas por su repeticin a
lo largo de varias semanas, se suspendi el rodaje. El
productor John Seale diagnostic que el problema clave era que, ante su falta de informacin, los actores de
distintas nacionalidades haban optado por "interpretar" a su manera los roles en el filme.
De acuerdo con el diagnstico y las recomendaciones de sus productores, Minghella y Ondatje realizaron un retiro de varios das con los actores. Los familiarizaron con el libro original, la adaptacin para la
pelcula, los valores que se buscaba resaltar y la visin
de los productores. Cumplido este retiro estratgico,
se reanud la filmacin. El paciente ingls se estren
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
147
en 1 9 9 6 y fue aclamada por la crtica. Cosech abundantes premios entre ellos, nueve Osear, incluidos
los destinados a la mejor pelcula, el mejor guionista,
recibido por Ondatje, y el mejor director, otorgado a
Minghella y fue un xito internacional de taquilla.
He elegido este ejemplo porque refleja a la perfeccin mi experiencia personal en la formulacin de
planes estratgicos, particularmente en escenarios y
organizaciones que nunca han odo hablar de ellos.
La prctica de los "retiros estratgicos" - d e la
que vimos un ejemplo en el captulo III, al tratar el anlisis de es- La prctica de los
cnanos forma parte de la cul- "retiros estratgicos"
tura de las empresas que se forma parte de la cultura
destacan por su profesionalismo, de las empresas que se
He tenido la oportunidad de part- destacan por su
cipar en un gran nmero de ellos profesionalismo,
en Holanda, Suecia, los Estados
Unidos, el Canad, Espaa, la Argentina, el Brasil, Chile y Venezuela. Veamos algunos rasgos comunes.
Los lugares de reunin son cuidadosamente
elegidos por los directivos, teniendo en cuenta una ubicacin atractiva por la naturaleza
que los rodea, la calidad de los servicios, la
posibilidad de ejercicios fsicos y esparcimientos, que ms se adecu a los perfiles de
los participantes.
La eleccin de lugares alejados de la rutina
diaria permite crear un ambiente ms propenso a la distensin, la tranquilidad y el anlisis
de escenarios presentes y futuros. La formulacin de nuevos planes estratgicos incluye
un balance de las actividades del ltimo ao,
el anlisis de los futuros escenarios, en sus
1^8
JUAN GANDOLFO GAHAN
versiones optimistas, intermedias y pesimistas, la visin del rumbo futuro, el el anlisis y

eleccin de las mejores estrategias, la definicin de la misin para el ao entrante y los
planes de accin de los deres de las distintas unidades o reas internas que componen
la organizacin.
Generalmente se invita a expertos que no pertenecen a la organizacin, para que realicen
presentaciones especiales relacionadas con
las prioridades de los dirigentes de la organizacin. Por ejemplo, las presentaciones de los
expertos sirven para ilustrar sobre las opciones en materia de estrategias de expansin,
estrategias defensivas o| estrategias de integracin, segn la visin de los dirigentes del
grupo.
En la actualidad, las grandes empresas lderes
como Ford, G E , S A S , Toyota y Volkswagen realizan frecuentes "retiros estratgicos" en lugares muy alejados de sus actividades diarias. Pero, a diferencia de
lo que suceda hace una dcada' estos retiros ya no
son una exclusividad de los grandes grupos econmicos, sino que han sido adoptados con entusiasmo
por cientos de miles de pequeas y medianas empres a s , las que hoy contribuyen a generar ms del 7 0 %
del PBI mundial.
ANLISIS DE GESTIN
Otra herramienta clave qte brinda el planeamiento estratgico se refiere al ANLISIS DE GESTIN. He
participado en el anlisis de gesiin y la formulacin
149
de planes estratgicos para empresas grandes, pequeas y medianas, y para gobiernos regionales y
nacionales, entidades educativas, organizaciones sin
fines de lucro y organismos internacionales. Esas experiencias me permitieron comprobar que, jal analizar la forma de gerenciamiento que predomina en
una empresa privada o en una organizacin gubernamental, los especialistas consideran los siguientes
factores:
Existencia o ausencia de una declaracin escrita de la visin, las estrategias y la misin actual de la organizacin.
Existencia o ausencia de una definicin escrita de los objetivos asignados a sus departamentos.
Existencia o ausencia de cronogramas por escrito para la obtencin de los resultados.
Existencia o ausencia de planes de accin para
cumplir con los objetivos asignados a los
miembros del grupo.
Importancia que se le asigna a la optimizacin
de resultados econmicos (alta/medjana/baja) en las actividades del grupo.
Prioridad otorgada al desarrollo y la expansin
de nuevos proyectos para optimizar Ips resultados.
Criterios para la asignacin de los recursos humanos, materiales, tecnolgicos y econmicos
de la organizacin. Presupuesto.
Imagen institucional por la que desea ser conocida la organizacin por sus clientes, proveedores, competidores y el pblico en general.
Importancia que se le otorga a las opiniones
de sus clientes y a las opiniones y sugerencias
150
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
de sus empleados para mejorar los productos

y servicios.
H Actitudes que prevalecen entre los integrantes
de la organizacin (niveles altos, medios y bajos) frente a determinados desafos en el orden interno y en el orden externo.
a Valoracin del cuidado del medio ambiente.
H Valoracin otorgada a programas de capacitacin externa e interna de quienes trabajan en
la organizacin.
Ubicacin de las escalas de remuneracin
comparadas con las escalas de organismos y
empresas similares en el sector.
Frecuencia y calidad del anlisis de los escenarios externos donde desarrolla sus actividades.
Importancia que se le otorga a la observacin de normas ticas, en los mbitos internos y en los mbitos externos de la organizacin.
Calidad y frecuencia de informacin producida
por los integrantes de la organizacin sobre
sus actividades y resultados.
Criterios utilizados para la evaluacin del desempeo de quienes componen la organizacin.
Niveles de confianza que caracterizan las relaciones externas con los clientes, proveedores y distribuidores.
Como es fcil apreciar, la mayora de los aspectos que permiten valorar la calidad del gerenciamiento
de una organizacin se relacionan directamente con la
prctica del planeamiento estratgico.
151
REPENSAR LA ORGANIZACIN
La formulacin de un plan estratgico responde
a alguna de las siguientes necesidades:
Crear una nueva organizacin.
Poner en marcha un nuevo proyecto.
Repensar una organizacin que ya existe.
Los veinticinco pases que componen la Unin
Europea (UE) llevan adelante programas para modernizar el funcionamiento de sus
instituciones gubernamentales, La mayora de los
de acuerdo con los compromisos aspectos que permiten
adquiridos en los estatutos de la valorar la calidad del
U E . Pero tambin el gobierno de gerenciamiento de una
los Estados Unidos repens la organizacin se
administracin de sus agencias relacionan directamente
a mediados de la dcada de los con la prctica del
noventa.
planeamiento
A comienzos de 1 9 9 4 , el estratgico,
presidente Bill Clinton puso en
marcha un ambicioso programa llamado Repensar el
Gobierno {Rethinking Government), con la finalidad de
actualizar sus instituciones y darle mayor transparencia a su funcionamiento. Los objetivos principales eran
los siguientes:
Modernizar tos sistemas de administracin, informando pblicamente las misiones asignadas a las principales reas de gobierno, los objetivos y los planes de accin que pondran en
marcha y los presupuestos detallando los
ingresos y aplicacin de los recursos . Estipulaba que la informacin estara disponible
152
JUAN GANDOLFO GAHAN
en internet, para la consujlta de los ciudadanos

del pas, ya que ellos aportaban (y lo siguen
haciendo) la totalidad de los fondos requeridos por las agencias gubernamentales.
Evaluar los resultados dl programa "Repensar el Gobierno", monftoreando el cumplimiento de la misin asignada a los distintos
rganos gubernamentales, los objetivos, los
planes de accin y los proyectos especiales.
Los informes respectivos estaran a disposicin del presidente y del pblico en general.
Establecer acuerdos firmados entre el presidente, los ministros, secretarios y directores
ejecutivos de los principieales organismos gubernamentales, para el cumplimiento de los
respectivos planes estratgicos. La evaluacin anual del desempao de los funcionarios se hara en la misma forma en que son
evaluados los directivo^ de las principales
empresas privadas del mundo, o sea, sobre
la base de los compromisos adquiridos al
hacerse cargo de sus funciones, y no por sus
amistades o contactos personales con el
poder.
Para evitar que estos enunciados fueran meramente declamatorios, se orden a cada organismo estatal la preparacin de una misin y los objetivos y planes de accin para su implementacin durante los
siguientes doce meses. Una vez que los respectivos
planes estratgicos fueron aprobados por el presidente, cada unidad gubernamental prepar su "Presupuesto Base Cero" (PBO) y el rediseo de sus estructuras, muchas de ellas obsoletas, ya que respondan a
criterios de varias dcadas atrs.
153
La oficina del presidente dispuso que el control

de gestin estuviera a cargo de una nueva unidad denominada Equipo de Medicin de Desempeo {Performance Measurement Team), formada por profesionales
independientes con experiencia en organismos y empresas privadas locales e internacionales.
Los resultados obtenidos por el gobiernp federal
fueron muy positivos y varios estados norteamericanos
entre ellos, Nueva York, California, Floridaj Texas y
Michigan adoptaron programas similares p^ra otorgar mayor transparencia a su accionar y administrar
con mayor eficacia, en beneficio de los intereses del
Estado y de los ciudadanos que proveen los recursos
econmicos por medio de sus impuestos y tasas.
Como ya hemos visto en captulos anteriores, en
muchas organizaciones (privadas y gubernamentales
por igual) la estructura y la asignacin de recursos responden a
La existencia de UN SISTEMA
criterios del pasado. En el caso
DE PLANEAMIENTO Y GESTIN
de una empresa privada, los camESTRATGICA permite que los
bios ocurridos en los escenarios
cambios en los escenarios
externos pueden requerir de nuesean percibidos con mayor
vas decisiones y estrategias en claridad y que la
cuanto al mbito geogrfico de
organizacin posea una
sus actividades, clientes y proformidable herramienta
ductos, para enfrentar con celerique le permita disear sus
dad los obstculos sin perder la
planes, ponerlos en
visin de futuro de sus dirigentes
marcha adecuadamente y
y la misin asignada. Desarrollar
realizar el monitoreo de
una cultura estratgica lleva a
sus resultados.
que, cuando lleguen esos cambios, contemos con "un sistema en funcionamiento",
l
que facilitar introducir ajustes rpidos y precisos.

En sntesis, la existencia de UN SISTEMA DE PLANEAM I E N T O Y G E S T I N ESTRATGICA permite que los cambios en
154
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
los escenarios sean percibidos con mayor claridad y

que la organizacin posea una formidable herramienta que le permita disear sus planes, ponerlos en
marcha adecuadamente y realizar el monitoreo de
sus resultados. Y que, cuando sea necesario, sepa
qu correcciones debe realizar con celeridad y quines son los responsables de efectuarlas. Esta "velocidad de reflejos" es fundamental para el desarrollo y
la supervivencia a largo plazo de las organizaciones,
se trate de empresas privadas o de agencias gubernamentales, que coinciden en la necesidad de optimizar su funcionamiento y la utilizacin de los valiosos recursos que les son confiados.
LAS ESTRATEGIAS DE PETER DRUCKER

La gran mayora de las organizaciones exitosas
tienen estrategias destinadas a asegurar el desarrollo
y la supervivencia de sus grupos a largo plazo. Esta supervivencia est condicionada por la percepcin realista de las oportunidades y los riesgos que se presentan
en sus escenarios presentes y futuros.
De acuerdo con el pensamiento de Peter Drucker, existen claras evidencias de que todos los productos y servicios (incluso los ofrecidos por las mejores y
ms slidas organizaciones) muestran un ciclo natural
e irreversible de crecimiento, estabilizacin y declinacin, que es similar al que experimentan los organismos vivos. La diferencia radica en que las organizaciones humanas tienen la opcin de generar nuevas
etapas de desarrollo que las vuelven autosustentables
a lo largo del tiempo.
Por ello, es poco recomendable que las organizaciones opten por mantener inalterables sus lneas
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
155
de productos y servicios, sus clientes y los mercados

en los que desarrollan sus actividades. Frente a los
cambios en las tecnologas y en las preferencias de sus
mercados, las empresas cuentan con una amplia variedad de opciones. La capacidad profesional de sus lderes y su visin de futuro son los factores decisivos para asegurar su desarrollo. Peter Drucker identifica
cuatro estrategias principales en tal sentido, que veremos sintticamente a continuacin:
EXPANSIN DE LA PRODUCCIN Y LOS SERVICIOS
Todas las organizaciones fueron creadas para

cumplir una misin determinada, con productos,
clientes y reas geogrficas
Es poco recomendable
identificados previamente. Por
ejemplo, una planta frigorfica, que las organizaciones
opten por mantener
un centro de salud, una acopiainalterables sus lneas
dora de cereales o un colegio, se
de productos y servicios,
establecieron en un determinasus clientes y los
do lugar, para prestar servicios
mercados en los que
o abastecer a un cierto sector
desarrollan sus
del mercado.
actividades.
En una etapa posterior, estas organizaciones generalmente
consideran la expansin de sus productos y servicios.
Para hacerlo adecuadamente, deben transformar su
estructura. Por ejemplo, la planta frigorfica deber
ampliar sus instalaciones y efectuar nuevas inversiones en equipos de enfriamiento, el centro de salud aumentar la cantidad de consultorios y profesionales
mdicos, la acopiadora de cereales tendr que aadir
nuevos silos y el colegio incorporar nuevas aulas, turnos y profesores.
156
JUAN GANDOLFO GAHAN
EXPANSIN GEOGRFICA
157
doras, y el rediseo de sus sistemas de gerenciamiento y control.
La segunda estrategia de crecimiento es la expansin geogrfica, mediante el ingreso en nuevos

mercados que permitan aumentar la produccin de
bienes y servicios.
Tambin requiere transformar la estructura actual de la empresa, para hacer frente a los nuevos compromisos. Ser necesario analizar e implementar nue
vas estrategias comerciales, financieras, de transporte
y de distribucin, e incorporar y capacitar nuevos recursos humanos. Se formularn planes estratgicos
para las nuevas actividades, con la misin, los objetivos y los planes de accin.
INTEGRACIN VERTICAL
La tercera estrategia de desarrollo es la integracin vertical, que permite qt(e la organizacin incorpore a su estructura proveedores o distribuidores.
Estas integraciones pueden concretarse por medio de
contratos de largo plazo o adquisiciones empresarias. Por ejemplo, Digital Equippient adquiri varios
proveedores de componentes para asegurar un alto
nivel de calidad y cantidad de suministros y mejorar
su rentabilidad.
Las estrategias de integracin vertical requieren de profundas transformaciones en las empresas
de los proveedores y/o distribuidores, para cumplir
con las estrategias, los objetivos y los planes de accin de la empresa madre. Las medidas necesarias
incluyen la capacitacin de los recursos humanos, el
desarrollo de una nueva cultura organizativa, la obtencin y la asignacin de recursos econmicos y
tecnolgicos para las firmas proveedoras o distribui-
DIVERSIFICACIN DE LA PRODUCCIN
La diversificacin de la produccin responde a la

necesidad de desarrollar nuevas lneas de actividades,
diferentes de las reas actuales. Esta estrategia responde a distintas razones; por ejemplo, reemplazar
productos y servicios que ingresan en su etap|a de declinacin o madurez, o aadir nuevas lneas de negocios para reducir la vulnerabilidad de la empresa que
acta en un determinado sector del mercado.
La diversificacin exige transformaciones en la
estructura de la organizacin, sin descuidar sus actuales actividades. Para atender los requerimientos de su
nueva lnea de productos y servicios, deberjobtener
nuevos recursos humanos, econmicos, tecnolgicos y
de produccin. En su fase inicial, es recomendable
adoptar la estructura por proyecto. En la fase eje implementacin, podr crearse una nueva divisin (por producto con su plan estratgico y sus propios departamentos funcionales o una nueva empresa.
Hasta aqu, algunas de las estrategias sealadas
por el profesor Peter Drucker, uno de los principales
precursores de la introduccin del pensamiento estratgico en el mundo empresario de los Estados! Unidos.
A continuacin, veamos algunos puntos de yista de
Arie de Geus, que, sin contrariar a Drucker, nos enriquece con otras perspectivas sobre los factores histricos y culturales que tambin inciden en la adopcin
de nuevos enfoques estratgicos.
158
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LAS ESTRATEGIAS DE ARIE DE G E U S

Qu factores explican la diferencia entre una
empresa que se desarrolla a lo largo de muchas dcadas y otra que no sobrevive ms que unos pocos aos?
En bsqueda de una respuesta, el holands Arie
de Geus estudi las estrategias utilizadas por las organizaciones ms longevas y exitosas, para lo cual analiz la historia de un centenar de compaas estadounidenses, europeas y japonesas. Cabe destacar que
Geus es uno de los ms reconocidos especialistas europeos en planeamiento estratgico. Contribuy significativamente a la reorganizacin y modernizacin de
la petrolera Shell, para ayudarla a superar una situacin de estancamiento que comprometa su presente y
su futuro.
La opinin de Geus es que muchas empresas no
llegan a desarrollar todo su potencial porque centran
sus actividades casi exclusivaMuchas empresas no
mente en el da a da. Sus conllegan a desarrollar
ductas son reactivas ante los
todo su potencial
porque centran sus
actividades casi
exclusivamente en
el da a da.
acontecimientos diarios. Ignoran

los cambios y nuevas tendencias
que se presentan en sus escenarios, los que inexorablemente
afectarn su accionar.
En estos casos, el principal inters est centrado en ta produccin de los bienes y servicios actuales, sin tener en cuenta los
avances de tos competidores locales y externos y los
cambios que se producen en las preferencias de sus
clientes.
Por el contrario, los directivos de las empresas
ms exitosas estn atentos a los cambios en sus escenarios, tanto lo que ocurre hoy como "lo que est
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
porvenir". Las estrategias son diseadas para lograr

el desarrollo y el fortalecimiento de la empresa en un
mundo cambiante. Valoran sus actividades actuales,
pero no se atan a ellas como una forma de vida inmutable. Estas organizaciones estn mejor preparadas
para sobrevivir en un mundo donde el xito depende
de la capacidad para aprender nuevas ideas, adaptarse y evolucionar en forma permanente.
Veamos algunas conclusiones de la investigacin de Geus y su equipo.
ADAPTACIN A ESCENARIOS CAMBIANTES
Una primera observacin de Geus es que las empresas ms longevas son muy eficaces para adaptarse
a escenarios cambiantes.
La empresa ms longeva del estudio es Stora,
una compaa de origen sueco
que sobrevivi a la Edad Media, Las empresas ms
la Reforma, las guerras euro- longevas son muy
peas del siglo xvu, la Revolucin eficaces para
Industrial y las dos guerras adaptarse a
mundiales del siglo xx. Sus acti- escenarios
vidades se iniciaron con la pro- cambiantes,
duccin de cobre, pero a lo largo
del tiempo fue adoptando nuevas estrategias de negocios. As se dedic a la explotacin forestal, la fundicin de acero, la energa hidrulica y, en nuestros
das, el papel, la pulpa de madera y los productos
qumicos. Su tecnologa de produccin tambin fue
cambiando, del vapor a la energa elctrica hasta llegar al microchip. Stora sigue muy atenta a los cambios en sus escenarios y contina adaptando sus estrategias a las cambiantes condiciones de sus
mercados.
Otras organizaciones, muy exitosas en su origen, sucumben cuando no perqiben las nuevas exigencias de su entorno o, si las perciben, cuando no
logran poner en marcha planes adecuados para solucionar sus problemas. El resultado es que muchas de
ellas desaparecen y, por lo tanto, lo mismo ocurre
con el sustento diario de muchas familias. Un anlisis
anual, que realiza desde hace varias dcadas el investigador empresario y editor Henry Forbes, muestra que
el 3 5 % de las quinientas empresas ms grandes que
operan en los Estados Unidos se extingue antes de cumplir los veinte aos. El porcentjaje de "mortalidad"
empresaria es mucho mayor ei otras regiones del
mundo.
DESARROLLO DE NUEVOS PROYECTOS
Las empresas exitosas amplan constantemente sus actividades mediante el desarrollo de nuevos
proyectos. La empresa W. R. Grace fue fundada en el Per en
Las empresas exitosas
1834, por un| inmigrante irlands.
amplan
Inicialmente se dedic a la comercializacin del guano de las
aves, un fertilizante natural abundante en las costas del Pacfico.
Luego incurpion en la produccin de azcar y de estao, y hacia mediados del siglo xx fund una compaa pionera de la aviacin comercial que luego se convertira en una leyenda en
los cielos de Amrica y del mundo: Pan American Airways. Con los aos, sta quebrp, pero hoy Grace se
convirti en una gran empresa lder de productos
qumicos y farmacuticos en los Estados Unidos y
otros pases.
constantemente sus
actividades mediante
el desarrollo de nuevos
proyectos.
161
i6o
Por definicin, toda empresa que sobrevive est

atenta a los cambios en sus escenarios. Como las personas, desarrolla nuevos proyectos porque acta en un
mundo al que no puede controlar o mantener inalterable. La mayora de mis lectores coincidir en ûe esto
es especialmente cierto en la actualidad, cundo los
cambios se producen de manera acelerada.
DIFUSIN DE UNA CULTURA PROPICIA ALTRABAJQ
La satisfaccin de actuar en una empresa, sea

de terceros o propia, que genera trabajo y p rogreso
econmico para los habitantes y para la futura grandeza de la nacin, es claramente perceptible en los
Estados Unidos desde el inicio de su historia como
pas. Tambin es reconocida desde antao en gran
parte de los pases de la vieja Europa y hoy )el sentimiento es an ms fuerte con el resurgimiento econmico de los pases que componen la U E . En el Japn, las personas sienten orgullo cuando sje habla
de grandes organizaciones como Sony, Toyota, Honda o Mitsui, y tambin del extraordinario crecimiento de cientos de miles de pequeas emprpsas de
servicios.
Esta actitud favorable a la actividad con fines
econmicos crece hoy con vigor en la China y la India, donde se valora a los empresarios como generadores de proyectos para el crecimiento de la economa nacional y la creacin de empleo pjara los
millones de jvenes que se incorporan cadî ao al
mercado laboral. Fue siempre as? De ninguna manera: recordemos que, hasta hace una dcadja, el Estado era el principal generador de empleos en Checoslovaquia, Polonia y la China.
JUAN
162
6AND0LF0
GAHAN
PROCESOS DE CONTINUO APRENDIZAJE
LOS
SEIS
PASOS
163
nuo, permite que una organizacin se encuentre

ms alerta ante los desafos que se presentan en los
En las circunstancias ms felices, la tecnologa

de una empresa y su gama de productos y servicios
responden a las exigencias del mercado. Los puestos
de trabajo estn definidos, la empresa, organizada y
el personal, bien capacitado. En esas situaciones, es
probable que su direccin sienta que no necesita desarrollar nuevas ideas ni pensar en el futuro. Su labor se limita a supervisar lo cotidiano, asignando los
recursos a las actividades actuales.
Sin embargo, como hemos visto y seguiremos
viendo a lo largo del libro, inexorablemente surgen
cambios en los escenarios. Si la organizacin los ha
previsto, podr afrontarlos. De lo contrario, pagar un
alto precio por su incapacidad papara asegurar su
ra anticiparse a los hechos,
desarrollo y
p ra asegurar su desarrosupervivencia, las
[| y su supervivencia, las orgaorganizaciones deben
nizaciones deben vivir un procevivir un proceso de
50 de aprendizaje continuo. Slo
aprendizaje continuo.
as podrn generar distintos enfoques sobre estrategias comerciales, financieras, tecnolgicas, geogrficas, de
produccin y de gerenciamiento, y no dudarn en
modificar su estructura cuantas veces sea necesario,
reasignando sus recursos en funcin de sus nuevas
realidades, no de las del pasado. As lo hicieron las
empresas investigadas por Geus que presentan una
envidiable longevidad.
a
Una vez ms, podemos observar que la adopcin permanente de una "cultura estratgica", basada en actitudes que enfatizan el aprendizaje conti-
escenarios, y que sus integrantes estn mucho mejor preparados para actuar en consecuencia. Pero
siempre en el contexto de un marco estratgico, en
el cual sabemos hacia dnde deseamos dirigirnos y
cules son los caminos que nos conviene recorrer.
X. NUEVAS ESTRATEGIAS EN EL MUNDO

Sers lo que quieras ser. Ni ms, ni menos.
ANNIMO
A lo largo del libro hemos seguido los pasos del

planeamiento estratgico, en sus aspectos generales y
particulares, para puntualizar su relevancia como SISTEMA
DE LIDERAZGO, especialmente en los escenarios cambiantes
y muy competitivos que caracterizan a nuestrojtiempo.
Para completar este recorrido, conviene que veamos qu transformaciones puede lograr un liderazgo estratgico, a travs del ejemplo de naciones y empresas
que en los ltimos aos desarrollaron modelos muy exitosos. En todos los casos, hallaremos un punto clave en
comn; un adecuado uso del planeamiento estratgico.
LOS RICOS, LOS EMERGENTES Y IOS POBRES

El estratega y futurlogo Alan During recientemente desarroll un estudio sobre la poblain mundial, que en la actualidad es de unos 6.000 millones de
personas. Para simplificar, con fines didcticos, During
la considera compuesta por tres grandes grupos: "ricos", "emergentes" y "pobres".
Los ricos de nuestro planeta son unosji.000 millones de personas. Mayoritariamente, habitan en
Amrica del Norte, Europa y el Japn.
i66

)UAN
GANDOLFO
16/
GAHAN
Los emergentes estn representados por alrededor de 4 . 0 0 0 millones de personas que viven en Asia y
Amrica latina. La China y la India, con sus 2 . 3 0 0 millones de habitantes y sus economas en plena expansin, lideran el crecimiento de este grupo.
Los pobres del mundo viven principalmente en
frica y algunas regiones de Asia y Amrica latina. Son
"los otros" 1 . 0 0 0 millones de habitantes de nuestro
planeta.
Veamos algunos datos relevantes sobre los "ricos" y los "emergentes", para tener una aproximacin
a los escenarios predominantes en el mundo actual.
LOS RICOS
Los Estados Unidos, Europa y el Japn representan solamente el 1 5 % de la poblacin mundial,

pero consumen ms del 7 5 % de la produccin global
en rubros muy destacados: aluminio, productos qumicos, computadoras, automviles, papel, hierro,
acero, maderas y combustibles. Todo indica que continuarn siendo los grandes mercados para las exportaciones de materias primas y bienes industriales del
resto del mundo.
El desarrollo del Japn en el ltimo medio siglo
es muy llamativo. En 1 9 5 0 su poblacin era de 83 millones de personas; hoy cuenta con 1 3 0 millones de
habitantes. Durante el mismo perodo, los japoneses
cuadruplicaron su produccin de aluminio y quintuplicaron la generacin de energa para sus industrias; la venta de pasajes areos aument 33 veces;
los propietarios de automviles, 25 veces; el consumo de acero, 30 veces y sus exportaciones, ms de
5 0 veces.
LOS EMERGENTES
La China y la India han comenzado etapas de expansin comparables al desarrollo japons iniciado
en los cincuenta, incluso a un ritmo mucho ms veloz.
La clase dirigente posee una clara visin de hacia
dnde sedirigen sus naciones; su poblacin parece
muy dispuesta a realizar todos los esfuerzos necesarios para mejorar sus ingresos y trabaja intensamente
para lograrlo.
Hoy, la China cuenta con unos 1 . 3 0 0 millones de
habitantes; la India, con otros 1 . 0 0 0 millones, por lo
que es fcil inferir que durante los
prximos aos el desarrollo de esHoy, China cuenta con
tos pases tendr un impacto muunos 1.300 millones de
cho mayor sobre el resto del mundo
habitantes; la India, con
que los que tuvo Japn durante las
otros 1.000 millones,
ltimas dcadas. La poblacin japor lo que es fcil inferir
ponesa representa el 3% de los haque durante los
bitantes del mundo, mientras que
prximos aos el
las de China y la India suman el 3 6 %
desarrollo de estos
de ese total. El crecimiento expopases tendr un
nencial de su demanda de combustiimpacto mucho mayor
bles, metales, alimentos, talentos
sobre el resto del
humanos y recursos financieros lomundo que los que tuvo
cales e internacionales a corto plaJapn durante las
zo tendr un efecto significativo soltimas dcadas.
bre los precios de los insumos. En
general, no es exagerado afirmar que su influencia sobre la historia mundial ser decisiva en las prximas
dcadas.
En cambio, los pases de Amrica latina presentan una historia muchas veces caracterizada por etapas contradictorias, reflejo de una falta de continuidad en sus clases dirigentes. Por ejemplo, durante las
JUAN GANDOLFO GAHAN
168
169
primeras dcadas del siglo xx la Argentina figuraba

entre las diez primeras economas del mundo; luego,
sigui un largo estancamiento; finalmente, durante la
segunda mitad del siglo pasado, pareci reencontrar
su rumbo para perderlo sucesivamente en distintas
oportunidades.
juego, fomentar el crecimiento econmico y desarrollar
Los pases de Amrica latina son todava ricos en

recursos naturales y humanos, pero sus clases gobernantes no poseen un pensamiento estratgico conducente al desarrollo sustentable
de
sus naciojnes, tal como hoy lo
Los pases de Amrica
hacen los integrantes de la Unin
latina son todava ricos
Europea. Muchos pases latinoaen recursos naturales y
mericanos exhiben perodos de
humanos, pero sus
avances, seguidos de retrocesos,
clases gobernantes no
lo que vuelva difcil el predecir su
poseen un pensamiento
estratgico conducente
futuro.
al desarrollo sustentable
S e trgta de una situacin
irreversible? De ninguna manera.
de sus nacin : .
El nuevo pas emergente de la economa mundial

se llama China. Conviene que nos detengamob en el estudio de las estrategias que viene implementando, para entender los escenarios actuales y los que tendremos por delante en los prximos aos.
Hace ms de una dcada, el mundo asisti a la
desintegracin de la ex Unin Sovitica, a la! cada del
rgimen comunista y a la desmembracin del Pacto de
Varsovia. Muchos de los pases que lo formaban recuperaron su identidad nacional, como la Repblica Checa, Estonia, Hungra, Letonia, Lituania y otros que durante el ao 2004 se incorporaron a la Unin Europea.
Estos acontecimientos fueron notados por los dirigentes de la China, quienes reformularon sus estrategias,
hasta ese momento basadas en la existencia de la
alianza poltica con el bloque sovitico, adoptando un
nuevo enfoque del futuro. Por decisin propia, abolieron el rol del Estado como nico productor d bienes y
creador de empleos, debido al retumbante fracaso del
sistema comunista a lo largo de varias dcadas de experimentacin.
Los casos de Espaa que vimos

en el final del captulo I y de Irlanda que veremos
en este captulo muestran que la recuperacin sustentable de tos pases latinoamericanos ser posible
en cuanto surja una nueva clase dirigente genuinamente interesada en el futuro de us comunidades y la
generacin de nuevas estrategias para lograr estabilidad institucional, crecimiento econmico y trabajo
productivo para la poblacin.
As lo ha demostrado Chile en los ltimos aos,
A pesar de sucesivos cambios de autoridades incluso, de distintos signos ideolgico^ (conservadores, demcratas cristianos y socialistas), algo que tambin ha
ocurrido en Espaa, los chilenojs preservaron la continuidad de las estrategias nacionales de largo plazo
para fortalecer sus instituciones, crear claras reglas de
nuevas fuentes de trabajo para sus habitantes.
LAS NUEVAS ESTRATEGIAS DE LA CHINA
A diferencia de Rusia que inici eniforma simultnea la democratizacin de sus instituciones polticas y econmicas, la China liberaliz su economa
pero no su vida ciudadana, ya que el Partido Comunista no admite todava la existencia de otras fuerzas
ideolgicas ni la realizacin de elecciones libnes. Curiosamente, han sido los mismos funcionarios quienes
eligieron flexibilizar las reglas econmicas y promovie-
170
JUAN
GAND0LF0
GAHAN
ron las fuertes inversiones de empresarios locales e internacionales que hicieron posible el explosivo y sostenido ritmo de expansin de su economa. Los analistas coinciden en pronosticar que los integrantes de la
sociedad china, especialmente los que componen su
creciente clase media, exigirn la restitucin plena de
sus derechos polticos en un futuro cercano. Esa clase
media, educada, disciplinada y ambiciosa, hoy suma
casi un tercio de la poblacin: ms de 4 0 0 millones de
personas.
El nuevo modelo de crecimiento econmico chino
cuenta con las siguientes estrategias especficas:
Incorporacin de fuertes inversiones privadas,
generadas por empresas extranjeras.
Liberacin de sus reglas internas para permitir
la creacin de empresas privadas chinas, presididas por empresarios locales.
Fuerte apoyo gubernamental para la educacin de cientos de miles de jvenes profesionales en los mejores centros universitarios de
los Estados Unidos, el japn y Europa.
Puesta en marcha de un formidable programa
de exportaciones hacia el resto del mundo,
apoyado expresamente por el gobierno.
Inspirndose en el ejemplo exitoso del apoyo
estratgico del gobierno del Japn a sus empresas
privadas, la China se ha convertido en la nueva locomotora econmica de la regin. Hasta hace pocos
aos, su economa estaba en manos de empresas estatales, tanto en el sector agrcola como el industrial, y el Estado era la principal fuente de empleo en
los centros rurales y urbanos. Hoy, rpidamente se
est transformando en una nueva potencia indus-
171
trial, con cientos de miles de nuevas empresas que

dan trabajo a millones de personas en los sectores
de los bienes durables, los productos de consumo exportados
Inspirndose en el
al resto del mundo, el desarrollo
ejemplo exitoso del
de nuevas tecnologas de proapoyo estratgico del
duccin, la industria pesada, los
gobierno del Japn a
transportes y la construccin de
sus empresas
viviendas.
privadas, la China se
Desde la conversin de su
ha convertido en la
economa al rgimen capitalista y
nueva locomotora
la apertura del pas a las inversioeconmica de la
nes extranjeras, su crecimiento
regin.
econmico supera el 1 0 % anual.
Su deuda externa es de 1 8 0 . 0 0 0 millones de dlares,
una cifra similar al endeudamiento argentino, pero con
una gran diferencia: el producto bruto interno (PBI) chino es de 1,4 billn de dlares, ms de diez veces el de
la Argentina. La visin de futuro de los dirigentes chinos y sus estrategias econmicas han sido obviamente
diferentes.
Los polos ms importantes del crecimiento durante la ltima dcada fueron las zonas costeras al norte de Hong Kong y al norte de Shanghai. Sin embargo,
en forma reciente, muchas inversiones comienzan a radicarse en el interior de China, ya que se han producido mejoras significativas en la infraestructura de comunicaciones, transportes y fuentes de energa, y los
costos laborables son 3 0 % menores que los de las zonas costeras.
Las inversiones externas se incrementan a ritmos rcord. Durante el primer semestre del ao 2 0 0 4 ,
se aprob la radicacin de 1 7 . 0 0 0 nuevas empresas extranjeras. En junio de 2 0 0 4 , en la China operaban
5 0 5 . 0 0 0 compaas extranjeras.
1 2
7
Otro dato que muestra el crecimiento es el meterico aumento en la demanda (jie trabajadores y la
existencia de una clase media en expansin. El abierto
apoyo del gobierno chino a los empresarios locales y
extranjeros que eligen radicarse! en su territorio es
considerado uno de los factores câve.
A partir de 1995, el gobierno alent la participacin de inversores privados en la) construccin de viviendas y, paralelamente, puso en marcha un amplio
programa de apoyo crediticio para que las familias pudiesen adquirirlas. En la actualidad, ms del 7 0 % de la
nueva y pujante clase media china es propietaria de
sus viviendas.
El despegue de la China esle resultado de una
nueva visin de futuro de sus dirigentes gubernamentales, seguida por la implementacin de nuevas
estrategias, para dejar atrs definitivamente el modelo de propiedad estatal de sus
etapas anteriores. Con el inicio
El despegue de la China
de la dcadajde 1990, se promoes el resultado de una
vi abiertamente la radicacin
nueva visin de futuro
de empresa^ norteamericanas,
de sus dirigentes
japonesas
y europeas, y la creagubernamentales,
cin de cientos de miles de peseguida por la
queas y medianas empresas
implementacin de
locales, nicialmente como penuevas estrategias, para
queos proveedores, para luego
dejar atrs
convertirse e!n empresas mediadefinitivamente el
nas y grandejs.
modelo de propiedad
Los bancos oficiales redoblaron el apqyo crediticio al sector privado, principalmente a las
empresas generadoras de exportaciones, tanto locales como extranjeras. Adicionalmente se alent la radicacin de bancos de distintosorgenes, que apo-
estatal de sus etapas

anteriores.
173
yan financieramente la expansin de las economas

locales y el explosivo ritmo de creacin de nuevas
fuentes de trabajo.
LA CHINA Y EL JAPN
La China asombra al mundo por su metorico
crecimiento, es cierto. Pero no hay que olvidar que las
empresas del Japn desempean un rol estratgico en
el despegue chino. El ndice Nikkei de la fclolsa de valores de Tokio mostr un alza sin precedentes de sus acciones: 4 7 % durante el perodo entre marzo de 2003 y
marzo de 2004. Una gran parte de esa mejora, segn
los propios analistas japoneses, es atribuible al auge
de sus inversiones en la China.
Desde el ao 2001, la China es el principal cliente de las exportaciones del Japn, desplazando de esa
ubicacin a los Estados Unidos. Las compaas japonesas proveen a las empresas que se instalan en la China
de mquinas-herramienta, aceros de altci calidad, robots industriales y tecnologa informtica muy avanzada. Los bancos japoneses asisten actvame nte con la financiacin de sus exportaciones y de las nuevas
inversiones en la China.
Para Kenichi Ohmae, el 7 5 % del proceso expansivo de la economa japonesa desde 2003 est
generado por la exportacin de bienes y productos a
la China, una tendencia que ser creciente en el mediano plazo.
De esta forma, la economa japonesa comienza a
superar un proceso recesivo que se inici a mediados
de la dcada de los noventa, producto de una crisis de
sus entidades bancarias, que estaban excedidas en
sus crditos al sector estatal. Hoy, el gobie'rno japons
174
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
ha reducido fuertemente su dficit fiscal y los bancos

privilegian los crditos al sector privado.
Las empresas privadas japonesas fueron los primeros inversores extranjeros que se instalaron en la
China a principios de los noventa. Al igual que las de
origen estadounidense y europeo, hoy contribuyen
significativamente al crecimiento de las exportaciones
chinas al resto del mundo. Este incremento ha sido explosivo y muestra efectos de todo tipo para ser ms
precisos: riesgos y oportunidades . Por ejemplo, la
mayor demanda de bodegas para el transporte ocenico, generada por las exportaciones chinas, hizo que
las tarifas de los fletes martimos tuvieran un desusado aumento del 6 0 % durante el ao 2 0 0 3 . Como contrapartida, esa expansin impuls el crecimiento del
4 0 % en las construcciones navales en los astilleros de
Asia.
LA CHINA, LOS ESTADOS UNIDOS Y EL COMERCIO

MUNDIAL
Hasta 1 9 9 7 , la China no fabricaba laptops ni telfonos celulares. Seis aos despus, el 4 0 % de todas
las laptops vendidas en el mundo y el 3 8 % de todos
los telfonos celulares fueron de fabricacin china. Algo similar ocurre en muchos otros rubros industriales.
En un trabajo de investigacin publicado por la
revista Strategic Investor en su edicin de marzo de
2 0 0 4 , se indica que durante los ltimos aos una gran
cantidad de empresas estadounidenses decidi trasladar sus actividades a la China y exportar desde all sus
productos terminados. Veamos algunos casos significativos:
LOS
SEIS
PASOS
175
Levi's es una de las marcas lderes mundiales

de bluejeans. Hasta hace poco, posea 63 fbricas en los Estados Unidos. A mediados de
2 0 0 3 , cerr sus ltimas fbricas en ese pas y
las estableci en la China y la India.
Motorola de los Estados Unidos invirti ms
de 1 . 0 0 0 millones de dlares para llevar sus
operaciones de produccin a la China, donde
cre ms de 1 0 . 0 0 0 nuevos puestos de trabajo
durante el ao 2 0 0 3 .
Wilson, Kodak, Black & Decker y otras 4 5 0 empresas estadounidenses tambin se han radicado en la China, constituyndose en el grupo
ms importante de inversores extranjeros en
la nacin asitica.
Walmart es la cadena lder de venta de bienes
de consumo en los Estados Unidos. Se ha destacado por la visin de su fundador, Sam Walton, quien cre los centros minoristas ms exitosos de ese pas. En la actualidad, slo el 2 5 %
de los artculos vendidos por Walmart en el
mercado norteamericano son de origen estadounidense. Durante 2 0 0 3 , la cadena import
ms de 1 2 . 0 0 0 millones de dlares de productos fabricados en la China. Un dato relevante:
las ventas chinas a Walmart superan el volumen de sus exportaciones a otros pases, como
Francia, Rusia o el Reino Unido.
Muchas de las firmas extranjeras han desarrollado asociaciones con empresas privadas chinas, en forma de emprendimientos conjuntos con proveedores locales y tambin con la organizacin de joint ventares,
que disfrutan de un amplio apoyo por parte del gobierno chino. Es un dato importante para los empresarios y
i 6
7
dirigentes gubernamentales de otras zonas del mundo; por ejemplo, los de Amrica lajina.
Si bien para los chinos la inversin extranjera es
importante, no es su nica prioridad. La educacin de
sus profesionales tambin
Si bien para los chinos
ocupa un lugar estratgico en
la inversin extranjera
su agenda^. Segn el Foreign
es importante, no es su
Students Institute (FSI) de
nica prioridad. La
Washington, en el perodo
educacin de sus
2002-2003, el gobierno de la
profesionales tambin
China bec a ms de 280.000
ocupa un lugar
profesionales de ambos sexos
estratgico en su
para realizar estudios de posagenda.
grado en las principales universidades; estadounidenses.
Constituy el grupo ms numeroso de estudiantes extranjeros de nivel terciario, seguijdo por la India con
190.000. En ocasin de una reciente visita personal
que realic a la Universidad de California, donde me
reencontr con algunos ex compaeros de estudios, la
dominante presencia de estudiantes chinos e indjos
que viven y estudian en Berkeley Realmente asombra,
en el campus, en las calles, en los lugares de comida
rpida. Desde el ao 2002, el gobierno de la China
dispuso la enseanza obligatoria del ingls como segundo idioma en las escuelas pblicas a partir de los
8 aos de edad. Tambin alienta la creacin de escuelas, colegios y universidades de origen norteamericano, europeo y japons en su territorio. Todo sugiere
que las autoridades chinas se gu^n por esta mxima:
" S i quieres superar a tus adversaijios y competidores,
preprate al mximo de tus posibilidades".
Segn cifras de la publicacin estadounidense
Strategic Investor, los cien empresarios ms ricos de la
China cuentan con un patrimonio promedio de 230 mi-
llones de dlares. En un segundo grupo se encuentran

otros 10.000, con unos 10 millones de dlares cada
uno. Vale recordar que hasta el ao 1990 no existan
empresarios privados en ese pas. Ese mismo ao, haba cuatro empresas estadounidenses establecidas en
la China continental; hoy son 450, que anualmente exportan a los Estados Unidos unos 23.000 millones de
dlares. Emplean a 250.000 personas y hîsta la fecha
han invertido 33.000 millones de dlares.
La moneda china es el yuan. Desde 1995, el gobierno determin que su valor fijo sea de 8,28 por dlar, notando junto con la divisa estadounidense. El intercambio comercial de ambos pases es muy
deficitario para los Estados Unidos, que! importa de
China 140.000 millones de dlares por ap y le exporta 20.000 millones.
Segn Strategic Investor, las reservas lquidas
en dlares del gobierno chino ascienden a 310.000
millones de dlares. En qu los invierten? Ms de
120.000 millones de dlares corresponden a Bonos
del Tesoro (U.S. Treasury Bonds) del gobierno norteamericano.
La locomotora china tambin impulsp las economas de Indonesia, Malasia y el Japn, pordu requiere
de importaciones de materias primas a un| ritmo vertiginoso. Durante 2003, aumentaron el 380%. Ese ao,
la balanza comercial con sus vecinos asit eos mostr
un dficit de 403.000 millones de dlares.
Qu bienes importa China? Ante todjo, petrleo,
ya que consume el 3 5 % de la produccin mundial. Tambin cemento, nquel, cobre, caucho, carbni mineral de
hierro... y soja, como bien lo saben los tres mayores pases exportadores de ese alimento: los Estados Unidos,
el Brasil y la Argentina. En enero de 2005, ([hia liber
la importacin de carnes argentinas de todas las
JUAN
1/8
GANDOLFO
GAHAN
provincias-- que cuenten con certificados de vacunacin contra la aftosa.

No es de sorprender que durante el ao 2 0 0 3 se
produjeran aumentos histricos en los precios de estos
commodities: el cobre aument el 5 7 % ; el mineral de
hierro, 6 4 % ; el nquel, 9 7 % ; el caucho, 4 8 % , y la soja,
7 0 % . La locomotora china acelera tambin el ritmo de
las economas de los pases que proveen sus insumos.
En sntesis, la China equilibra su comercio exterior mediante un fuerte supervit en su relacin con los
Estados Unidos que cubre el dficit de la balanza con
sus vecinos asiticos. Por su parte, la economa norteamericana le compra mucho ms de lo que le vende,
pero sus empresas radicadas en China generan grandes dividendos para sus millones de accionistas.
Como lo hizo el Japn hace algunas dcadas e
inspirada por una visin similar,
La China posee una
la China ha iniciado una etapa de
clara visin de su futuro
y est haciendo todo lo
necesario para
un fenomenal desarrollo de sus

industrias y de su comercio exterior. De consolidarse esta etapa
convertirla en realidad.
econmica con la paulatina democratizacin de sus instituciones polticas, va en camino de convertirse en una de
las potencias ms influyentes del mundo. Posee una
clara visin de su futuro y est haciendo todo lo necesario para convertirla en realidad.
LOS SEIS
PASOS
79
provienen del aporte de sus compatriotas y que, por lo

tanto, corresponde informar a la comunidad sobre los
objetivos y resultados de la gestin en marcha.
Como ya vimos en el captulo I, los recursos
econmicos siempre son aportados por personas,
tanto en la actividad privada como en la pblica. En
el caso de un organismo estatal, ese aporte se realiza mediante impuestos y tasas
que pagan los ciudadanos. En
Los recursos
una empresa privada, provienen
econmicos siempre son
de sus accionistas e inversores.
aportados por personas,
Las viejas discusiones entre lo
tanto en la actividad
privado y lo estatal (fogoneadas
privada como en la
por idelogos que postulan topblica. En el caso de un
dava en algunos pases de Amorganismo estatal, ese
rica latina, la antinomia "capitaaporte se realiza
lismo versus estatismo") han
mediante impuestos y
sido dejadas atrs en la Europa
tasas que pagan los
de hoy.
ciudadanos. En una
Esto lleva a que, trtese de
empresa privada,
empresas privadas u organismos
provienen de sus
pblicos, se deba rendir cuentas.
accionistas e inversores.
Esta nueva percepcin de los hechos ha contribuido a mejorar significativamente la administracin de los organismos gubernamentales en
esas regiones.
Los organismos estatales de estos pases han
adoptado muchos sistemas de gestin estratgica de
las empresas privadas, con dos beneficios inmediatos:
LA GESTIN EN ORGANISMOS PBLICOS

En la actualidad, la mayora de los responsables
de los organismos pblicos de los Estados Unidos, la
Unin Europea y el Japn tienen una mayor conciencia
de que los fondos requeridos para su funcionamiento
Mejorar el gerenciamiento de los organismos

de gobierno.
Rendir cuentas a los ciudadanos sobre la utilizacin de sus fondos.
i8o
JUAN GANOOLFO GAHAN
En el aspecto cualitativo, rinden cuenta a los

ciudadanos con informes respecto! de los objetivos y
planes de accin en marcha, como tambin sobre los
problemas y desafos que es necesario superar. En el
aspecto cuantitativo, informan sobre los resultados
numricos de la ejecucin de su presupuesto, incluidos los ingresos y egresos pormenorizados de cada organismo. En muchos casos, actualmente estos resultados son monitoreados por agencias privadas
reconocidas por la comunidad, y ya no por oficinas gubernamentales dirigidas por administradores nombrados por la misma dirigencia politic!.
Lamentablemente, en muchos pases de frica,
Asia y Amrica latina, la mayora de los organismos nacionales no informa sobre los objetivos, presupuestos y resultaExiste una urgente
dos de su gestin, o lo hacen en
necesidad de que los
forma parcial y muy selectiva, pafuncionarios de primera
ra resaltar algunos logros.'
lnea del sector pblico
Los funionarios estatales
manejan presupuestos que oscilan entre algujnos cientos de millones y varios miles de millones de dlares, que superan con creces los presupuestos de las grandes
empresas del mundo. A pesar de esto, los detalles de
cmo son administrados esos fondos se mantienen en
absoluta reserva. Esta circunstancia genera una mala
gestin, dada la falta de transparencia.
Existe una urgente necesidad de que los funcionarios de primera lnea del sector pblico adopten
nuevos sistemas de gestin. Deben explicar a los ciudadanos la misin asignada a cada organismo estatal,
difundir los presupuestos con los ingresos y egresos
mensuales, dar a conocer los cronogramas para el
cumplimiento de los objetivos, informar quines son
adopten nuevos
sistemas de gestin.
181
los funcionarios a cargo de dichos objetiyos y cules

son los resultados alcanzados.
REPENSAR LAS ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS

La reorientacin de las economas d|e pases como la China y los pases del centro de Europa que antes formaban el ex bloque sovitico muestra que siempre es posible repensar la visin de futuro y poner en
marcha nuevas estrategias para convertir el futuro en
realidad.
A continuacin veremos algunos ejemplos ilustrativos de empresas que superaron gravas dificultades mediante un oportuno uso del planeamiento estratgico para redefinir su rumbo.
EL CASO DE HAUMULLER
Haumuller, una tradicional empresa cerealera
con actividades en Amrica latina y los Estados Unidos, otrora lder indiscutida en su sector, mostraba
una lenta pero constante declinacin de su participacin en el mercado a lo largo de los ltimos diez
aos. Tambin era evidente la cada de sus resultados econmicos, la prdida de directivos y personal
talentoso y una creciente competencia de nuevas
empresas en su sector.
Sus principales accionistas, preocupados por el
debilitamiento de su organizacin, se dividieron en dos
grupos. El primero decidi permanecer y efectuar un
profundo replanteo estratgico de la empresa. El segundo grupo se retir de Haumuller vendielndo su participacin a terceros.
182
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
Con el apoyo de especialistas, Haumuller realiz

un profundo estudio de los cambios producidos en sus
escenarios externos y un relevamiento a fondo de la
estructura de la organizacin.
A N L I S I S DE ESCENARIOS EXTERNOS
El anlisis externo indic que Haumuller, basada en su experiencia inicial de haca dos dcadas,
segua focalizando su estrategia sobre los mercados
de Europa, pero, a partir de la creacin del Mercado
Comn Europeo y la existencia de fuertes subsidios
a los productores locales, la compaa tena mayores
dificultades en la comercializacin de los granos, a
pesar de sus excelentes conexiones con los antiguos
clientes.
A N L I S I S DE ESCENARIOS INTERNOS
En los aos de esplendor, cuando era la empresa lder en exportaciones de cereales, sus principales directores y gerentes incluan a muchos norteamericanos, holandeses, belgas e ingleses que
haban sido reclutados en las principales plazas cerealeras de Chicago, Rotterdam, Amberes y Londres.
La alta calidad de sus cuadros gerenciales haba sido uno de los rasgos distintivos de Haumuller durante varias dcadas.
Sin embargo, con el pasar de los aos, muchos
de ellos haban retornado a sus pases de origen o contribuido con sus talentos a la formacin de nuevas empresas cerealeras, ms pequeas y atentas a las nuevas oportunidades, particularmente en el Medio y el
Lejano Oriente. Otros se haban retirado de Haumuller
por su edad y no haban sido reemplazados por nuevos
talentos.
LOS
SEIS
PASOS
DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
183
N U E V O PLAN ESTRATGICO
Los socios de Haumuller decidieron reorganizar

profundamente la empresa para revertir su declinacin
y contrataron los servicios profesionales de consultores locales e internacionales. Algunos meses despus,
los especialistas externos presentaron sus conclusiones al directorio de Haumuller.
Considerando la poltica proteccionista de los
quince pases miembros de la Unin Europea cuyos
efectos negativos se potenciaban a partir de mayo de
2 0 0 4 con la incorporacin de otros diez pases del este europeo, Haumuller deba replantear en forma inmediata sus estrategias comerciales, para orientar una
parte sustancial de sus esfuerzos al desarrollo de nuevos mercados y productos ajustados a las preferencias
de los clientes.
Para ello, Haumuller deba organizar una nueva
subsidiaria con sede en China, a fin de analizar las necesidades y preferencias de ese mercado y de los pases
asiticos vecinos; tambin para familiarizarse con las caractersticas de los compradores locales, los sistemas de
distribucin y las estrategias de los competidores, entre
los que se encontraban otras firmas cerealeras australianas, norteamericanas y sudamericanas.
Adems era necesario modernizar su sistema de
direccin y gerenciamiento, de modo que los integrantes de la organizacin conocieran la visin de futuro de
Haumuller, la misin que la empresa deba cumplir en el
ao entrante y las estrategias que pondra en marcha,
lo que les permitira trabajar con objetivos definidos y
planes de accin puntuales y especficos.
Haumuller haba sido creada cinco dcadas antes,
como resultado de una clara visin de futuro de sus fundadores, seguida de la eleccin de estrategias coherentes y muy bien implementadas. La exitosa etapa inicial
184
JUAN GANDOLFO GAHAN
determin que la empresa prestase'poca atencin a los

cambios que se produjeron en sus escenarios a partir de
la dcada de 1990. Frente a la declinjacin de Haumuller,
sus principales accionistas reaccionaron a tiempo, en lugar de actuar defensivamente. Efectuaron un diagnstico realista, cuyas conclusiones permitieron redefinir su
visin de futuro, asignar una nueva misin a la empresa
y poner en marcha nuevas estrategias.
En sntesis, Haumuller redefini sus mercados
externos, se dedic a nuevos productos y servicios,
moderniz sus sistemas de gerenciamiento y seleccin
e incorpor profesionales talentosos. Mejor sustancialmente la poltica de remunerad 3 n e s , acorde con el
nivel de sus profesionales, dotndplos de bonificaciones relacionadas con su desempetp, y puso en marcha
tres nuevos y ambiciosos programas de capacitacin
interna y externa para su alta direccin, sus cuadros
gerenciales y los profesionales que haban ingresado
poco tiempo antes.
EL CASO DE NIKE
En los Estados Unidos, las lentas de calzados
deportivos alcanzaron los 14.000 rjiillones de dlares
en el ao 1996. El crecimiento del sector vena desde
comienzos de esa dcada, favorecido por el mayor inters de los norteamericanos en la prctica de deportes y distintas formas de ejercitacin fsica. La empresa Nike, mediante sus novedades de diseo y la
utilizacin de nuevos materiales, contribuy en forma
preponderante al desarrollo de ese mercado.
Las ventas de las cuatro martas lderes Nike,
Reebock, Fila y Adidas crecieron ms del 2 0 %
anual. Nike continu expandindose en los Estados
185
Unidos y, a fines de los noventa, inici un agresivo

programa de entrada en la Unin Europea, Asia y
Amrica latina, con el desarrollo de nuevos diseos
de calzado y ropa deportiva para la prctica del ftbol. En 1999, las ventas de Nike ascendieron a 2.300
millones de dlares en Europa, A s i a , el Canad y
Amrica latina.
V E N T A S DE CALZADO DEPORTIVO
EN LOS ESTADOS U N I D O S DURANTE 199^
(en millones de dlares)

Marca
Ventas
Nike
Reebock
Fila
Adidas
Keds
New Balance
Converse
3.260
1.210
510
390
210
205
190
158
140
131
Airwalk
LA Gear
Asics
Porcentaje
del mercado
43.4
16,1
7.7
5.2
2,7
2,6
2,5
2,1
1.9
1,7
La empresa alemana Adidas es lderlen la venta

de calzado deportivo en la Unin Europea, donde Nike
y Reebock ocupan el segundo lugar. Fundada en 1948,
Adidas haba dominado el 70% del mercado! de calzado
deportivo en los Estados Unidos hasta comienzos de la
dcada de los noventa. Disputas familiares entre los
dos hermanos que haban fundado la empresa condujeron a que uno de ellos se alejase para crejar la marca
Puma. Como resultado de estas peleas, Adidas fue ven-
186
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
dida a nuevos inversores y vio declinar su posicin en

el mercado estadounidense, cayendo al 5% en 1 9 9 6 .
Ese ao, los nuevos accionistas iniciaron la reorganizacin de la compaa, desarrollando nuevas estrategias. Trasladaron sus centros de fabricacin de Europa
a la China, siguiendo las iniciativas de Nike que haba
sido pionera en este movimiento de reubicacin de sus
establecimientos. El nuevo CEO de Adidas, Robert Louis
Dreyfus, reencamin exitosamente la empresa, que
ahora compite con Nike en la fabricacin de calzado y
vestimenta deportiva en casi todos los escenarios internacionales.
La empresa britnica Reebok inici sus actividades fabricando calzado deportivo para el mercado local, especialmente el femenino y el infantil. A mediados de la dcada de los ochenta, Reebok introdujo
profundos cambios en su organizacin, inspirndose
en las estrategias de Nike y Adidas. Ampli sus productos para incorporar el mercado masculino, expandi sus operaciones hacia Europa
continental y los Estados Unidos
Reebok, Nike y Adidas
y radic sus centros de manufacadoptaron similares
tura en Asia y Amrica latina, paestrategias en materia
ra disminuir sus costos y hacerde diseo y rediseo
los ms competitivos. De esta
anual de productos,
forma,
las tres empresas adoptafabricacin
ron similares estrategias en mainternacional a menores
teria de diseo y rediseo anual
costos y fuertes
de productos, fabricacin intercampaas publicitarias.
nacional a menores costos y fuertes campaas publicitarias dirigidas a resaltar el uso
de sus marcas por equipos deportivos profesionales
de ftbol y fomentar abiertamente la prctica de otros
deportes.
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
187
ORIGEN, DESARROLLO Y DECLINACIN DE NIKE
En 1 9 6 3 , Philip Knight era un joven estudiante en la

Universidad de Stanford, California, a quien le gustaba
entrenarse para correr ocasionalmente en distancias medianas y largas. Su entrenador era Bill Bowerman, un especialista en pruebas de atletismo. Ambos jvenes decidieron disear un nuevo tipo de calzado deportivo, ms
apto para trotar que las simples zapatillas disponibles en
el mercado local. Una vez diseado el producto, Bowerman lo fabric personalmente en el garage de su casa y
las pruebas fueron exitosas. Al poco tiempo, otros corredores se interesaron en las nuevas zapatillas. Knight y
Bowerman decidieron fabricar y comercializar cien pares
y probarlos en el mercado. Para ello formaron una sociedad llamada Blue Ribbon Sports, aportando 5 0 0 dlares
cada uno.
Desalentados por los altos presupuestos de los
proveedores locales, encargaron su fabricacin a una
firma japonesa, Onitsuka Tigre Co. Su costo era cinco
veces menor que el de los Estados Unidos. Knight y Bowerman recorrieron personalmente todo el pas asistiendo a eventos de atletismo, donde promocionaban
sus productos. Con su calzado deportivo en franca evolucin, en 1 9 7 8 Blue Ribbon Sports (BRS) cambi su
nombre por el de Nike Sports.
En 1 9 8 4 , despus de seis aos de crecer a un ritmo superior al 4 0 % anual, Nike comenz a declinar en
forma drstica. Confiados en su xito, Knight y Bowerman haban descuidado la administracin de la empresa. Las ventas cayeron a la mitad, empez a dar prdidas y se acumulaba un inventario de 22 millones de
pares de calzado sin vender, lo que oblig a liquidar
ese stock a precios reducidos. La crisis llev a despedir
personal, interrumpir los contratos de produccin en el
JUAN GANDOLFO GAHAN
188
189
Japn y, finalmente, a replantear en forma drstica la
tral, lo que disminuy costos y ampli los mrgenes
visin y las estrategias de la empresa.
de resultados econmicos. En el aspecto comercial,
Nike replantea su visin y s u s estrategias
creacin de nuevos mercados en Europa, Asia y Am-
Nike introdujo nuevas estrategias, privilegiando la

rica latina para sus productos terminados.!
Frente a estos escenarios, Philip Knight decidi
Gracias a estas nuevas estrategias, Nike se recu-
concentrarse en el replanteo de su organizacin, dele-
per totalmente de su crisis. En 1997, sus veptas alean
gando en otros gerentes la administracin cotidiana.
zaron los 1.800 millones de dla-
Knight descentraliz su organizacin; cre pe-
res en Europa y los 1.200 millones
Gracias a estas nuevas

estrategias, Nike se
queos grupos de nuevos proyectps, analiz las acti-
en Asia. En 1999. Nike lideraba
vidades de sus competidores y plropuso nuevas es-
mundialmente las ventas de calza-
recuper totalmente de
trategias en materia de diseos y materiales, junto
dos deportivos, con el 3 5 % del
su crisis. En 1999,
con el estudio de las preferencia^ de los clientes. Al
mercado.
lideraba mundialmente
observar que la rotacin del plantel gerencial era
En el mercado estadouni-
muy alta, Knight mejor sustanci|almente la poltica
dense, sus productos son co-
deportivos, con el 35%
de remuneraciones y beneficios adicionales del per-
mercializados en 19.700 locales
del mercado.
sonal clave. Puso especial atencin en la actividad
de venta, que incluyen tiendas de
las ventas de calzados
internacional de Reebok, que ahora lideraba el sec-
departamentos y locales de artculos deportivos.
tor de calzados deportivos gracias a la introduccin
Adems, Nike opera una cadena propia de 87 puntos
de nuevos modelos.
de venta directa de fbrica, que abarca locales gran-
Como resultado de las recomendaciones de

sus equipos de proyectos, Nike adquiri una nueva
des y pequeos.
La empresa ha continuado sus estrategias de ex-
tecnologa en el mercado, conocida como el tensile
pansin en el exterior desde el ao 2000, incorporan-
air, una capa de aire en las suelas de sus calzados
do a la India y la China como nuevos mercados, tanto
que los haca ms elsticos. Tambin desarroll nue-
para la elaboracin de sus productos por proveedores
vos plsticos (conocidos como tetra plastics) para la
de esos pases, como para la venta de sus calzados y
superficie exterior de sus productos. Los nuevos di-
ropa deportiva.
seos y colores le permitieron a Nike diferenciarse
Internacionalmente, los productos de Nike se
de sus competidores. Para la obtencin de los recur-
distribuyen a 34.000 negocios en unos 110 pases. Es-
sos financieros necesarios, abri su capital a inver-
tos locales comerciales son abastecidos regularmente
sores locales y extranjeros, cotizando sus ttulos en
por una cadena de 33 grandes centros de distribucin
bolsa. Esto permiti disminuir su dependencia de los
ubicados en Asia, el Canad, Amrica latina, la Unin
crditos bancarios tradicionales. I<night reemplaz a
Europea y Australia.
sus proveedores y fabricantes japoneses por otros

en Corea del Sur, Malasia, Indonesia y Amrica Cen-
190
JUAN
GANDOLFO
GAHAN
LOS BANCOS EUROPEOS EN LOS ESTADOS UNIDOS

En los aos ochenta, los Estados Unidos tenan
restricciones que impedan a los bancos europeos
instalarse en ese pas. A fines de esa dcada, el gobierno desregul el sector financiero, permitiendo la
entrada de bancos extranjeros al mercado norteamericano. Aunque la decisin incomod a las entidades
financieras locales, sus efectos fueron beneficiosos
para la poblacin norteamericana: el sector bancario
se hizo ms competitivo, ofreciendo mejores condiciones de financiacin en costos y plazos para el ciudadano comn.
A partir de los noventa, muchos bancos internacionales europeos se establecieron con xito en los Estados Unidos. Por ejemplo, HSBC Holding del Reino Unido; A B N Amro de Holanda y BNP Paribas de Francia. En el
ao 2 0 0 2 , el Royal Bank of Scotland invirti 1 0 . 5 0 0 millones de dlares para establecerse en el estado de
Ohio. Al ao siguiente, el HSBC realiz inversiones por
1 6 . 0 0 0 millones de dlares en otras zonas del pas, y
actualmente posee ms de 1 . 8 0 0 sucursales que atienden las necesidades de unos cincuenta millones de
norteamericanos. Las inversiones de los bancos europeos en los Estados Unidos superaban los 4 0 . 0 0 0 millones de dlares. Como dato comparativo, las inversiones de las empresas espaolas durante la dcada
de los noventa en la Argentina suman una cifra similar.
Se estima que muchos otros bancos europeos
y japoneses se radicarn en el mercado norteamericano. Hasta ahora, el inters se centr en las costas
este y oeste del pas, pero de acuerdo con las ltimas
informaciones, la atencin de los inversores financieros empieza a dirigirse a otras zonas menos tradicionales, como el "medio oeste", el sur y el norte del
LOS SEIS
PASOS
ESTRATGICO
191
pas, que muestran una mayor demanda insatisfecha

de crditos de mediano y largo plazo a tasas ms
competitivas.
Los Estados Unidos son un mercado muy atractivo para estos bancos porque la sociedad est acostumbrada a cubrir sus necesidades con crditos accesibles
para la compra de viviendas, automviles y bienes de
consumo. A esto se agregan el desarrollo de la economa, el nivel de ingresos de la poblacin y su alta capacidad de repago, y el hecho de que las empresas utilizan con intensidad el crdito bancario para el
desarrollo de sus actividades, BNP Paribas form recientemente un joint venture con el banco norteamericanp BancWest y se apresta a asociarse con Community First Bankshares, mientras que el A B N Amro ya se
ha asociado al LaSalle Bank y al Standard Federal en
Chicago.
Los PASOS DEL LEN CELTA

Como parte del recorrido por distintos pases y
empresas desarrollado en este libro, conviene que
echemos un vistazo a uno de los procesos de cambio
ms exitosos de los ltimos aos: Irlanda. En ms de
un sentido, su punto de partida (los escenarios vigentes antes de emprender su reorientacin estratgica)
era similar al de muchos pases latinoamericanos: una
economa estancada durante dcadas, fuertes desequilibrios fiscales, una profunda crisis de confianza en
su dirigencia, serios problemas sociales.
Hay algo muy atractivo en un modelo que funciona y tiene una historia comprobada de xitos. Hoy, la
mayora de los funcionarios de las diez naciones que se
sumaron recientemente a la Unin Europea (UE) siguen
192
JUAN GANDOLFO GAHAN
con inters el caso de Irlanda y contactan a sus dirigentes con frecuencia. Durante l|a ltima dcada, el
"Len Celta" pas de ser uno de los pases ms pobres de Europa a exhibir la mayor tasa de crecimiento
de la regin.
Su xito econmico es realmente llamativo.
Entre 1990 y el 2003, su PBI aument el 1 6 5 % , duplicando el crecimiento de los passs socios de la UE.
Gracias a estos extraordinarios resultados, el ingreso per cpita irlands se ubica en el tercer puesto
europeo, cuando antiguamente estaba muy lejos, en
el penltimo lugar de la tabla. Como consigui este
"milagro"?
Irlanda haba quedado fuera del auge econmico iniciado en Europa a partir de lg dcada de 1950 (el
llamado "boom europeo de la posguerra"). En cambio, s padeci fuertemente los dfectos de las crisis
petroleras de la dcada de 1970J Para mediados de
1980, su economa haba tenido tan mal desempeo
que no caba otra alternativa que dejar de lamentarse
por el pasado y ocuparse de la creacin de un futuro
mejor.
Tres hechos marcaron el final de una poca llena
de frustraciones y el inicio de otra ms promisoria:
193
de lado su posicin prescindente y decidieron

intervenir en la vida institucional de su pas.
Triunfantes en las elecciones, los 'nuevos gobernantes formularon la visin de una nueva Irlanda
y pusieron en marcha nuevas y
originales estrategias para conEl auge de la economa
vertirla en realidad.
irlandesa durante la
ltima dcada y media
Reemplazaron a una clase
se debe a que esa nueva
poltica enquistada durante dcageneracin de
das en el manejo del Estado, que
se haba enfocado en sus propios dirigentes ya no soport
los abusos de la clase
privilegios, las intensas luchas inpoltica tradicional, y
ternas por el poder y los ancestrapuso en marcha
les conflictos con Gran Bretaa.
estrategias adecuadas a
Hoy, la mayora de los irlandeses se
su nueva visin de
refieren a esa poca pasada como
futuro]
"The Troubled Years" ("los aos
problemticos" o, mejor, "turbulentos"). Por suerte, parecen haber quedado atrs.
El auge de la economa irlandesa dudante la ltima dcada y media se debe a que esa nueva genera
cin de dirigentes ya no soport los abuso^ de la clase
poltica tradicional, y puso en marcha estrategias adecuadas a su nueva visin de futuro:
La profunda crisis econmica de finales de

1988, que sumi a la poblacin en una grave
Dot de un enfoque profesional a|la adminis-
situacin institucional y laboral.
tracin gubernamental, al servicio! de los ciu-
El hartazgo de la mayora de sus ciudadanos
dadanos y no de los polticos, pencando en el
respecto de la vieja clase poltica que haba manejado a su antojo el pas durante varias dcadas
y que, finalmente, lo haba llevado a la quiebra.
desarrollo de su nacin.
Hizo observar estrictamente los derpchos constitucionales y la legislacin vigente, creando
Frente a esta crisis, el surgimiento de una nue-
una imagen de un pas sumamentejconfiable.
va clase de dirigentes formada por ciudadanos
Prioriz la educacin en todos S | J S niveles,
independientes y profesionales que dejaron
tanto para los jvenes como.para la reeduca-
JUAN
194
GANDOLFO
GAHAN
cin de los adultos, a fin de acelerar la recuperacin econmica y crear nuevos empleos.
Impuls una firme poltica de aliento a las inversiones y a la creacin de pequeas y medianas empresas locales, que hoy contribuyen
con ms del 8 0 % del PBI.
Promovi especialmente la inversin en actividades econmicas generadoras de exportaciones de productos y de servicios. Irlanda hoy
exporta el 8 6 % de su produccin (a modo de
comparacin: Chile exporta el 4 6 % y la Argentina, el 8 % ) .
Favoreci un fuerte crecimiento de la participacin femenina en las fuerzas productivas
del pas y tambin en su vida institucional.
La actual presidenta de Irlanda es Mary McAleese, una prestigiosa profesora universitaria de Derecho y
una reconocida comunicadora social; est casada con
un economista, con quien tiene tres hijos. Durante una
gran parte de su vida universitaria y profesional, McAleese puso especial nfasis en dos aspectos:
El reencuentro poltico de los irlandeses.
La importancia de que los dirigentes piensen
en el porvenir de su pas y en el bienestar de
las futuras generaciones.
Durante la ltima dcada, la nueva dirigencia de Irlanda repens el rol del Estado y redujo fuertemente sus
gastos. Gracias al saneamiento del sector estatal, logr
reducir la carga impositiva sobre sus ciudadanos y sobre
las empresas que deseaban radicarse en el pas. A fines
de la dcada de 1 9 8 0 , el nivel de los impuestos en Irlanda era el ms alto de la Comunidad Europea; en la actua-
LOS
SEIS
PASOS
ESTRATGICO
19S
lidad, es uno de los ms bajos de la regin. La poblacin

irlandesa tiene motivos para sentirse agradecida por estas iniciativas: liberaron una considerable masa de recursos que, junDurante la ltima
to con las inversiones de origen
dcada, la nueva
externo alentadas por las nuedirigencia de Irlanda
vas polticas fiscales, explica el
repens el rol del
acelerado desarrollo de la econoEstado y redujo
ma. No se trat de hacer un "milafuertemente sus gastos.
gro", sino de formular una visin
Gracias al saneamiento
de futuro y trazar e implementar
del sector estatal, logr
las estrategias que llevasen al desreducir la carga
tino buscado.
impositiva sobre sus
Hoy, pases como Polonia,
ciudadanos y sobre las
Hungra y la Repblica Checa estuempresas que deseaban
dian el modelo irlands para reoradicarse en el pas.
rientar sus economas. Quiz no
les resulte fcil seguir los rpidos pasos del "Len Celta". La edad promedio de sus poblaciones es mayor que
la de Irlanda y muchos de sus habitantes se "aletargaron" como empleados del Estado durante muchas dcadas. Pero poseen excelentes reservas humanas, una historia rica en creatividad y una profunda conviccin de
que el futuro depende de su propia visin y su esfuerzo
personal, no de los dems.
Para facilitar su propio crecimiento, Polonia, Hungra y la Repblica Checa tambin debern continuar saneando sus organismos estatales, reformular la educacin de los jvenes, entrenar nuevamente a los adultos y
disminuir las an elevadas cargas fiscales que, durante
largas dcadas, slo dieron lugar a la existencia de unos
pocos miles de funcionarios ricos, en pases con millones
de personas cada vez ms pobres y desesperanzadas.
196
JUAN GANDOLFO GAHAN
LAS OPCIONES EN AMRICA LATINA

He pasado revista a la experiencia de Irlanda,
porque, al conocer en detalle muchas de sus etapas,
creo que su historia posee similitudes con muchas de
las experiencias que hemos vivido en distintos pases
de Amrica latina. Al igual que Ir anda hace una dcada, la mayora de los pases latinoamericanos enfrentan opciones similares.
La primera opcin es el mantenimiento de un
enfoque "cortoplacista", centrado en el da a da, por
parte de sus dirigentes polticos y empresarios, concentrados en la expansin de sujs propios privilegios
y en la acumulacin de ms poder personal, indiferentes a las reales y acuciantes; necesidades de sus
conciudadanos. De mantenerse esta situacin sin
cambios, se profundizar la pobreza en muchos pases de la regin y aumentar exponencialmente la
brecha que los separa del resto del mundo. Entretanto, algunos de sus dirigentes m; retrgrados permanecern enfrascados en disputas ideolgicas estriles, que, como ya hemos visto, han perdido
totalmente su vigencia en otras partes del mundo luego de la conclusin de la llamada "guerra fra" hace
ms de una dcada.
Una segunda opcin consiste en que los principales dirigentes polticos y empresariales adopten una
cultura estratgica. Sera til tomar en cuenta la valiosa experiencia de los pases de la Unin Europea. Los
lderes de sus sectores pblico y privado han asumido
en forma realista los cambios ocurridos en sus escenarios en las ltimas dcadas, pam elaborar una nueva
visin de su futuro y poner en marcha estrategias capaces de favorecer el desarrollo social y econmico de
sus naciones.
197
Los pases latinoamericanos, que estn atentos

a lo que sucede en otras partes del mundo, saben que
hoy tienen una oportunidad para dejar atrps sus dife
rencias polticas y formular una
agenda integral que contenga viLos pafses
siones y estrategias para superar
latinoamericanos hoy
sus dificultades actuales. A dife- tienen una oportunidad
rencia de otros continentes, la
para dejar atrs sus
regin posee vastos recursos y diferencias polticas y
posibilidades todava inexploraformular una agenda
das. Debe quedarles muy claro
integral que contenga
que siempre existen opciones es- visiones y estrategias
tratgicas y que conviene estar
para superar sus
preparados para ejercitarlas.
dificultades actuales.
Para que ese nuevo amanecer se haga realidad, es vital que en Amric^ latina surja, a muy corto plazo, una nueva clase de
con una actitud ms decidida en la formulalcin de los
destinos de sus naciones, sus organizaciones y, por lo
tanto, de sus propias vidas.

Los Seis Pasos Del Planeamiento Estrategiceo

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Los Seis Pasos Del Planeamiento Estrategiceo

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JUAN GANDOLFO G A H A N

Una editorial del Grupo Santillana que edita en:

Impreso en la Argentina. Printed in Argentina

Gahan Gandolfo, Juan

200 p. 22x13 cm.

La nocin de planeamiento estratgico

II. SNTESIS DE UN MODELO ESTRATGICO

Primer paso: El anlisis de los escenarios

Los escenarios externos

Los escenarios internos

Las visiones y las actitudes

La visin se instrumenta por nfiedio de la misin

La estructura por funciones

Organizacin de divisiones por lnea

Los ricos, los emergentes y los pobres

Las nuevas estrategias de la China

En la actualidad, el xito de los individuos, las

el anlisis de los escenarios, la definicin de una visin

JUAN GANDOLFO GAHAN

empresarios y polticos, en pocos aos, logr revertir

Para la preparacin de este] libro he tomado muy

Adems, como podr apreqiar el lector, este libro

A lo largo de mi vida he podido comprobar que

"Estratega" es una antigua palabra que deriva de

destino al que deseamos dirigirnos y luego selecciona

t en permanente cambio, y es necesario conocer en qu

LA NOCIN DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Las estrategias son los "caminos" que podemos

La definicin de la misin responde a dos preguntas: "qu haremos?" y "dnde lo haremos?". La

1. ANALIZA LOS ESCENARIOS

5. DISEA UNA ESTRUCTURA ADECUADA

Cada organizacin debe tener una estructura

LA VISIN DE FUTURO ES FUNDAMENTAL

nuestra atencin puesta en el presente o, lo que es peor,

para que la tripulacin del barco de nuestra metfora

LOS SEIS P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O

EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

empresas, con mayores recursos y miles de empleados,

gestin estratgica son

Porj ejemplo, la empresa

zas y comercializacin un documento llamado "maps

Michael Cowley es un especialista internacional en

condiciones que prevalecen en los escenarios donde

FORTALECE EL TRABAJO DE EQUIPO

Los integrantes de la organizacin estn infor-

sobre las estrategias ms adecuadas para cumplirlos.

mados sobre el rumbo y l a s estrategias elegidos. Si no

Tambin las Naciones Unidas|usan estos "mapas de

lo estn, es porque su organizacin carece de ellos.

ruta" para instruir a los consultores enviados a distin-

Tambin las personas conocen en detalle los objetivos

tos pases. En mi experiencia plersonal como consultor

y los planes de accin asignados a las distintas unida-

del Programa de Desarrollo eje las Naciones Unidas

des internas de la organizacin, lo que facilita superlati-

( P N U D ) , se trata de una valiosa herramienta para el

vamente el "trabajo de equipo". Los planes estratgicos

cumplimiento de la misin y motiva a quienes deben

son multidisciplinarios, porque integran las distintas

cumplir con sta, ya que les asigna responsabilidades

funciones de la organizacin, como produccin de bienes

y servicios, finanzas, recursos humanos, rea comer-

personas que las integran produce resultados superio-

cial, departamento tcnico, servicios legales, adqui-