Prof Lider Comunidad

EL PROFESOR LIDER DE UNA COMUNIDAD
INNOVADORA
Preparado por Pedro Flores Opazo
CONTENIDOS
1. Visin moderna de liderazgo

La reforma educacional y las posibilidades de cambio del profesor.
Habilidades crticas de un lder efectivo.
La emocin de la seduccin y encantamiento.
El arte de escuchar.
Impecabilidad de los compromisos.
2. Constituyendo escuelas empoderadas

Competencias para generar comunidades de aprendizajes.
Diseando una la oferta educativa emprendedora.
Nueva pedagoga conversacional.
3. Desarrollo Innovativo
Del desarrollo tradicional al innovativo
Matriz del desarrollo innovador
Potencialidad innovadora: Requerimientos, recursos e instrumentos
La escuela: Un sistema social y sus potencialidades innovadoras .
1. La reforma educacional y las posibilidades de cambio del profesor

Es maravilloso que la gente crea en el lder.
Ms maravilloso es que el lder crea en su gente.
La reforma educacional pretende, entre otros objetivos, que cada colegio genere
su propio proyecto educativo, considerando contenidos mnimos comunes a todos,
incorporando a su vez, a la comunidad en su generacin y gestin; contenidos
pertinentes a las necesidades modernas y con visin de futuro, en un marco de
gestin que permita la sustentacin de los logros esperados.
En este contexto, se posibilita que la educacin se abra a los nuevos y sentidos
requerimientos de la comunidad. Desde la perspectiva de formacin para el
trabajo, este enfoque abre un espacio para que el colegio se sensibilice con el
mercado laboral y, con una nueva mirada comprenda y aborde creativamente los
requerimientos emergentes del mundo actual, desde un nuevo paradigma: formar
jvenes emprendedores.
Este aspecto hoy tiene una relevancia significativa, dadas las dificultades de
emplearse que observan los jvenes con o sin calificacin: el ttulo obtenido no
garantiza insertarse y mantenerse en un empleo
El desempleo juvenil es uno de los sntomas que da cuenta de la crisis del sistema
de educacin, propias de la transicin cultural que estamos viviendo. Observamos
la globalizacin de las prcticas del comportamiento de los pases desarrollados,
en todos los dominios de nuestra vida y la emergencia de nuevas formas de ser y
hacer. Estos nuevos mundos y sus prcticas requieren habilidades en nuestra
forma de pensar, sentir, aprender y actuar que no dispone el sistema de
educacin actual. La incertidumbre, el cambio permanente,
la rpida
obsolescencia, constituyen el escenario donde tendremos que desenvolvernos.
La prdida de los empleos fijos es uno de los factores caractersticos de nuestros

tiempos. El siglo XVIII fue el de la revolucin industrial, gran demandador de mano
de obra, el siglo XIX fue el de las transformaciones sociales y cientficas ms
importantes influenciadas por el racionalismo, el siglo XX fue el de los
administradores y el siglo XXI ser el de los emprendedores. Este es el siglo
donde las personas se conectarn con su poder y establecern nuevas formas de
vida que an no visualizamos.
La velocidad y magnitud con que ocurren estos cambios dificulta la labor del
sistema educacional debido a la premura que se requiere para predecir o intuir
estos fenmenos y preparar adecuadamente a los nios y jvenes para formarlos
con la flexibilidad y capacidad de actualizarse en forma efectiva y permanente.
En este contexto, proponemos entrenar a profesores como lderes emprendedores
a travs de un mtodo pertinente que los califique en los contenidos y habilidades
vlidas para desempearse eficazmente en la promocin de una cultura
emprendedora y de un estilo de vida pro-activo al interior de sus colegios.
Habilidades crticas de un lder efectivo.

Visualizamos que el cambio ms profundo que vive la educacin est radicado
en el profesor: su empoderamiento. Empoderamiento lo entendemos como la
capacidad de aprender a confiar en s mismo y en los dems, en la capacidad
de aprender, en sus competencias, en su oficio y en la ejecucin de acciones
efectivas para el logro de sus propsitos. Visualizar nuevas formas de ser y
actuar, comprometerse con los desafos, trabajar sinrgicamente y mantener el
encanto y pasin por lo que se hace.
El
momento
que
vivimos;
nuevas
incertidumbre, etc., requiere
exigencias,
cambios permanentes,
de un profesor que lidere un proceso de
transformacin educacional y organizacional para implementar prcticas

pedaggicas
innovadoras,
destinadas
generar
una
mentalidad
predisposicin vital en los jvenes y nios orientadas a la pro actividad, la

creatividad y el emprendimiento.
Numerosos estudios han mostrado que, dentro de los factores ms relevantes
que explican los resultados de la escuela, el tipo de liderazgo ejercido por el
director es decisivo.
Una escuela
requiere de un liderazgo centrado en
generar una comunidad educativa, donde todos son importantes, que trabaje
desde la impecabilidad en los compromisos, la colaboracin permanente, con
retroalimentacin constante, dando un servicio desde el respeto y afecto .
Cmo lograr generar esta comunidad, como abrir conversaciones y
estados de nimo que faciliten iniciar esta construccin de la escuela
deseada?
Planteamos que la habilidad crtica del director lder-efectivo es su capacidad
de escuchar .
El escuchar es un fenmeno vital en el proceso de comunicacin y de
liderazgo, ya que en lo que escucho estn las distintas
posibilidades que
dispongo para relacionarme con el otro Escuchar es interpretar de acuerdo a

nuestro mundo explicativo, histrico, cultural y discursivo lo que escuchamos
del otro.
Cuando escucho interpreto y esta interpretacin me hace ver que requiere el
otro, que ofrece, de que se queja, que pide, etc. Todas estas posibilidades
surgen en la interpretacin y conversacin recursiva, es decir, en la
conversacin entramos en un proceso circular de interpretaciones sobre
interpretaciones, acuerdos y desacuerdos, compromisos y promesas. Es una

particular danza del lenguaje.
Esta danza, que bailamos automticamente, se interrumpe cuando aparece un
sub-fenmeno dentro la conversacin que llamamos quiebre. Es decir, cuando
sentimos que la conversacin nos produce un grado de insatisfaccin; juzgo
que no me entienden, siento que no me escuchan, etc., y no avanzamos en
acuerdos. Por el contrario, en esta situacin, tienden aparecer emociones de
frustracin, rabia, etc.
Aqu la otra habilidad crtica es preguntar. Preguntar es una accin tan obvia y
comn, anclada en nuestra forma de ser y actuar, que nunca nos preguntamos
cmo preguntamos, simplemente lo hacemos. Sin embargo, el cmo preguntar
al que nos referimos se sita en un nuevo espacio, en el espacio de reconocer
que a mi me pasa algo emocionalmente con lo que escucho y si no lo pregunto
desde m y reconozco esta emocionalidad , estar atribuyndole al otro lo que
a m me ocurre. Con esta pequea ceguera nos confundimos y en cierto grado,
anulamos lo que al otro le est pasando, sin validar su reporte y la
emocionalidad que lo sustenta.
Una forma ms efectiva de comunicarse entonces, sera plantear las preguntas
de esta forma:
yo escucho que t me ests diciendo que estas molesto conmigo?
es eso lo que me quieres decir?
si es as, te invito a que hablemos de qu es lo que te molesta?
Esta forma de escuchar y preguntar abre nuevas posibilidades en la
conversacin, que permiten mirar nuestro comportamiento y nuestras
relaciones como posibilidades de accin en las que hemos habitado, la mayora
de las veces, producto de nuestro aprendizaje. En consecuencia, al ver los
resultados que han generado en el otro y los efectos que ello ha significado
para m, me animan a plantearme la posibilidad de reaprender a actuar de otra

manera.
Sin embargo, para entrar en un fenmeno comunicativo con estas
particularidades, es necesario una condicin previa; estar centrado.
El centramiento es un nivel de conciencia de m mismo y mi entorno que me
permite conectarme con mi mundo emotivo, con lo que estoy viviendo ahora y
aqu, y por sobre todo, me permite concentrarme en el otro. Estn importante
habitar en el presente en el ahora y aqu, puesto que, me permite actuar
eficazmente en el mundo de posibilidades que tengo en esa situacin y no
dispersar mi energa en el pasado o en las preocupaciones del futuro.
Resumiendo el lder efectivo desarrolla habilidades para:
Centrarse: en el ahora y en el aqu y en la emocin que est viviendo
Escuchar: interpretar lo que escucho, reconociendo lo que a m me pasa
Preguntar: desde lo que a m me pasa con el reporte del otro
Cuando el lder efectivo escucha, pregunta y acuerda los requerimientos de su
gente, acta para transformarlos en una peticin y sobre esta demanda se
constituye en una oferta atractiva e innovadora para generar las condiciones
para satisfacerlos. Que es capaz adems, de seducir a su entorno mostrando
nuevos mundos posibles para ser y hacer, destacando los beneficios que all
habitan y con entusiasmo mostrar un camino posible de accin.
Para escuchar a su equipo el lder tiene que conectarse con un juicio
positivo de sus colaboradores y desde una actitud de servicio permitirle a
cada uno que despliegue al mximo sus potencialidades, caminado juntos
hacia el objetivo.
Por esto es indispensable que maneje instrumentos para un liderazgo ms

efectivo.
Los principales instrumentos necesarios para ejercer el liderazgo efectivo son
los siguientes:
Una vez que se ha logrado establecer un compromiso con el equipo de trabajo
se propone:
Definir los objetivos y metas
Distinguir reas de responsabilidad
Disear un plan de accin: estndares de desempeo
Implementar un sistema de evaluacin
Ejemplo:
Si el equipo define que el objetivo para el presente mes es aumentar la
asistencia de los apoderados en las reuniones de curso; se establece la meta
de logro aceptada,
se define las actividades que se harn y quin es el
responsable de su ejecucin. En seguida, se acuerdan los estndares de

calidad de las acciones (fechas, horarios, costos, etc) y, finalmente se acuerda
el sistema que se utilizar para medir y evaluar el logro de la meta.
Una vez acordado el plan de trabajo se supervisa que se haga lo que se acord
o se informe oportunamente de los cambios sugeridos de acuerdo a lo que este
pasando. Se trata que exista un ambiente propicio para que todos se conecten
con los logros, sus responsabilidades y la calidad necesaria para que eso
ocurra.
Un director que escucha con distinciones ve ms all de la superficie de sus

colaboradores, identifica requerimientos, potencialidades, hace ofertas,
peticiones y compromisos, para construir un futuro mejor.
Persuasin: el encanto de mostrar nuevas posibilidades

Reconocemos la persuasin como una emocionalidad que nos mueve al
encuentro del otro, a la apertura y aceptacin. Me muevo hacia el encuentro del
otro porque en el veo una oportunidad para m. La emocin de la persuasin va
acompaada de un juicio positivo del otro: valoro positivamente lo que el otro
me muestra.
La habilidad para mostrar y hacerlo desde la persuasin es fundamental para
generar inters y el
compromiso de los dems hacia el logro de objetivos
comunes en el equipo e trabajo.

Para mostrar en primer lugar hay que escuchar al otro y chequear que es lo que
requiere, tanto a nivel emocional como a nivel de un producto concreto que
manifiesta necesidad. Todos los seres humanos requerimos satisfactores que
apuntan a necesidades fisiolgicas, emocionales, sociales, espirituales 1, etc.
Al escuchar e identificar lo que el otro requiere tengo los elementos bsicos para
constituirme en una oferta. Sin embargo, el punto crtico de la seduccin es lograr
que efectivamente el otro se entusiasme conmigo, con lo que soy y represento en
ese momento. En este sentido, las declaraciones que se hagan son
fundamentales. Las declaraciones abren mundos de posibilidades y si se hacen
desde el entusiasmo, con claridad, destacando las ventajas y beneficios que le
reportarn al otro, impactarn positivamente en generar inters hacia nosotros.
Escala de necesidades humanas de Maslov
La comunicacin efectiva est basada en la persuasin, en la retroalimentacin

entre
los protagonistas, en
abrir oportunidades, hacer ofertas, generar
compromisos y estar siempre dispuesto a servir.
El arte de escuchar
Como hemos definido que el escuchar es oir ms interpretar, este fenmeno es
pues, trascendental para la construccin de nuestras relaciones, compromisos y
logro de nuestras metas.
El arte de escuchar implica poseer la habilidad para manejar las siguientes
distinciones:
El contenido del discurso: afirmaciones o declaraciones
La emocionalidad del orador
La corporalidad
La coherencia entre el contenido, la emocionalidad y corporalidad que la
sustenta
La inquietud o preocupacin
Las preguntas que hace
Todos estos aspectos son fundamentales para abrir una conversacin con poder.
Poder entendido como la capacidad de reinventar nuevas posibilidades de accin ,
abrir territorios emocionales distintos, ver el mundo desde una nueva perspectiva
que agregue ms valor a nuestro ser y al del otro.
La conversacin con poder se sustenta en la emocionalidad del placer de estar
siendo con el otro, de ser testigo de la construccin de acuerdos o desacuerdos en
los que estamos involucrados. Sentirse parte de una danza que posibilita disear
10
el futuro, desenterrar el pasado para encontrar paz y permitir en el presente que

se manifiesten todas nuestras capacidades.
El arte de escuchar se basa en el respeto por el otro. Para ello es necesario
conectarse con lo siguiente:
todo lo que siente y le pasa al otro es legtimo

que su forma de ver el mundo es aprendida y est muy incorporada en su
ser
que es necesario lograr que sienta confianza en nosotros antes que invitarlo
a ver
que lo que nosotros escuchamos tambin es producto de lo que hemos
aprendido
declarando que somos distintos y aceptando la legitimidad de esto, es
posible conversar para ampliar nuestros aprendizajes
que slo es posible abrirse a lo nuevo cuando se plantea desde el amor y el
servicio
que cada persona tiene sus capacidades y dominios de expertizaje que le
dificultan o facilitan entender lo que le planteo
que es necesario acordar un dominio de accin para abrir posibilidades de
aprendizaje, concentrarse en un dominio a la vez
dar la oportunidad de repreguntar, de dudar, de confundirse, de no

entender
aceptar nuestras propias cegueras, que no tenemos claro todo lo que se

nos pregunta, que no sabemos todo lo que al otro le pasa, que siempre hay
un espacio de ceguera para ambos y que es posible transitarlo cuando lo
reconocemos
11
Estas distinciones nos llevaran a abrir conversaciones ms poderosas, que nos

permitan avanzar en nuestras relaciones, profundizando nuestros quiebres,
desafos y al mismo tiempo, permitiendo compartir nuestros logros y ambiciones.
El escuchar con estas distinciones, y probablemente con nuevas que la
experiencia nos ir mostrando, nos coloca en una posicin de servicio y hace que
la educacin se transforme en una posibilidad amorosa, concreta y respetable de
entendimiento con el otro.
La impecabilidad en los compromisos
Cada vez que nos comprometemos estamos actuando con otros para que en el
futuro sucedan determinadas acciones. Los compromisos por lo tanto, garantizan
que dos o ms personas coordinen sus agendas; el tiempo, los recursos, etc., y de
alguna manera
garantizan que funcionen las organizaciones e instituciones.
Cuando se formalizan los compromisos se traducen en un contrato, que tiene una

validez legal de acuerdo al ordenamiento jurdico que ambas partes reconocen
como el marco de referencia para regular sus operaciones.
Los compromisos; su forma de hacerlos y ejecutarlos hablan de cmo es la
relacin que se establece entre los que constituyen este acto. Cuando hablamos
de impecabilidad en los compromisos de alguna manera estamos refirindonos a
una forma en que se acuerdan y se ejecutan.
El compromiso surge de un acuerdo entre dos o ms protagonistas. Entre ellos
definen que harn, bajo que condiciones de satisfaccin, en cunto tiempo, a qu
costo.,etc. Se trata que existan descriptores de la accin que todos conozcan,
compartan y lo asuman como propio.
Cuando hemos chequeado y tenemos claridad del compromiso, fijamos la fecha o
la agenda de acciones o actividades. Aqu es muy importante que todos elaboren
12
su plan de accin. (agenda en mano o cronograma). Esto permitir, con un criterio

ms certero, no comprometer el tiempo que no se tiene disponible.
Cuando se realizan las acciones programadas se verifica que se hagan de
acuerdo a los estndares de calidad, por lo tanto, hay que fijar cmo se chequear
lo que se est haciendo, para que se logren los niveles de satisfaccin esperado
por los involucrados en las acciones. Si esto no ocurre, lo importante es hacer los
ajustes necesarios, evaluar el proceso, y comunicar oportunamente los
inconvenientes como atraso, cambio en los costos, etc., que se han producido en
el camino.
La confianza es la que est en juego en los compromisos. La confianza es una
emocin y predisposicin a la accin que facilita entregarse a la accin con la
esperanza de que el otro est desarrollando lo ofrecido. Cuando confo acto ms
seguro, me concentro ms en la accin ya que me siento respaldado por el
compromiso.
Es muy fcil perder la confianza cuando se quiebra el compromiso en cualquier
parte del proceso que lo envuelve y sustenta. Este hecho nos anima a que
siempre mantengamos un canal de comunicacin abierto y fluido con quienes nos
comprometamos y que estemos retro alimentando los resultados de lo que se
hace en la forma ms peridica posible, que garantice la calidad de los resultados.
1.2
Constituyendo escuelas empoderadas e innovadoras
La
escuela es una comunidad formal de aprendizajes deseados, a quien la
sociedad le ha atribuido el poder, la autoridad, los recursos y las funciones para

expandir las capacidades de los jvenes y desarrollar habilidades y destrezas en
distintos dominios de su quehacer, a travs de lo que denominamos educacin.
Se espera que los
alumnos alcancen progresivamente logros en las reas
13
emocional, social, y cognitiva, para que logren comportamientos pertinentes a los

desafos del presente y aprendan a aprender para proyectarse hacia el futuro.
Tambin se les pide a los colegios que doten a los jvenes de la capacidad de
disear un proyecto de vida, principalmente en el mbito de estudios, laboral, de
pareja, etc. mediante el cual logren incorporarse plenamente al mundo adulto.
La adolescencia (del latn adolescer; crecer con dolor) en la poca actual importa
una carga de decisiones para el joven para lo cual no tenemos respuestas
efectivas y que les genera ansiedad y en muchos casos angustia.
Es comn que los jvenes se sientan desorientados frente a definir su vocacin,
eleccin de pareja, vida sexual, proyeccin en los estudios o insercin al mundo
laboral. Ms an, cuando se ha observado que en muchos hogares los jvenes no
tienen el espacio y la oportunidad para abrir este tipo de conversaciones con sus
padres, aparece la escuela como la oportunidad de brindar acogida para que se
genere un contexto donde aprender sobre estas inquietudes.
Tampoco es menor la desorientacin que sienten los profesores frente a sus
alumnos que manifiestan sus quiebres, preocupaciones e intereses, muchas veces
muy lejanos, para lo cual ellos se haban entrenado.
Tres son los grandes desafos que la escuela debe resolver respecto a los jvenes
en este contexto: atraerlos, mantenerlos y lograr sus aprendizajes.
Traducidos estos desafos en tasas de matrcula, desercin y rendimiento
acadmico, encontramos grandes diferencias si se comparan los resultados entre
las escuelas: se observa en este anlisis que hay escuelas con resultados
significativamente por debajo del promedio. Es decir, hay jvenes que estn
expuestos a un sistema que no garantiza que alcancen aprendizajes mnimos para
seguir aprendiendo en la escala de su desarrollo psicomotor, afectivo y social.
14
Frente a los resultados deficitarios y con la intencin de proponer una explicacin

que facilite entender cmo se generan y al mismo tiempo, sirva para implementar
acciones correctivas, planteamos que es en la misma escuela donde se
encuentran
las respuestas o factores que hacen posible esos resultados, por
sobre otras externalidades de ella. Postulamos que los malos resultados

constituyen un quiebre para el sistema de educacin, particularmente para cada
escuela. Este quiebre nos da cuenta que nuestra forma de hacer en la escuela no
est siendo efectivo al mundo de quiebres e inquietudes de los jvenes y su
entorno. Nuestra observacin debera abrirnos la siguiente pregunta;
es nuestra forma de hacer escuela en todos sus niveles; organizacional,
pedaggico, en las relaciones con los jvenes, la que de alguna manera
tiene consecuencias en los aprendizajes de los jvenes?.
Nuestra mirada apunta a que nos demos cuenta que es posible revertir fenmenos
que consideramos negativos, si asumimos responsablemente nuestra cuota de
poder. Con una mirada serena y una emocionalidad de paz, este quiebre nos
alienta a plantear innovaciones, si es considerado como una oportunidad para el
cambio.
Frente al quiebre de bajos resultados o aprendizajes no logrados, a nuestro juicio,
tradicionalmente se han elegido tres opciones sobre las cuales intervenir para
disear el cambio:
La familia, con sus tradiciones y costumbres: lo valrico y social
El nio o joven con sus caractersticas propias de desarrollo: lo individual,

ser nico
La escuela con su inteligencia cultural para asumir los desafos: lo cultural,

organizacional y operacional del sistema
15
De estos tres grupos consideramos que el ms crtico, por su capacidad de accin

y repercusin sobre los dems, es la escuela misma. La escuela es el espacio
donde los profesores pueden actuar efectivamente para cambiar aquello que
juzgan que no es efectivo. Asumiendo en primer lugar, que la escuela es una
construccin dinmica, liderada por los profesores; director y equipo, y que su
forma de ser y hacer escuela es el que hay que evaluar para cambiar.
La Escuela o Liceo constituye un sistema social ya que cumple con los requisitos
de todo sistema: tiene una estructura jerrquica, sus componentes se relacionan
de acuerdo a una lgica, existen funciones determinadas, responsabilidades y
atribuciones, se movilizan recursos, se relaciona con otros sistemas en su entorno,
etc.
Toda escuela, como sistema social, cuenta con potencialidades, es decir son
capacidades que le permiten ser todo lo que potencialmente puede ser.
Descubrir, organizar y poner en prctica estas POTENCIALIDADES es lo hace
factible generar innovaciones pedaggicas u operacionales, que le permitan
resolver sus requerimientos de una forma ms efectiva de lo que se ha hecho a la
fecha y sustentar por la fuerza de sus acciones los resultados en el tiempo.
La capacidad de innovacin existente en todo sistema social la denominamos
inteligencia cultural. Todo sistema social opera de una determinada manera,
pues ha definido por su cultura y organizacin que esa es la forma de actuar ms
pertinente. Si cambia de mirada y enfoque cambia tambin su forma de operar.
Aqu radica la esencia de la innovacin; la cultura organizacional.
Innovacin lo definimos como crear algo nuevo y darle un uso prctico o
hacer algo nuevo con lo que ya exista para resolver un quiebre
16
La innovacin
es una capacidad para cambiar el ser y hacer o la identidad,
gracias a la propiedad reflexiva que tienen los seres humanos y los sistemas
sociales. Reflexin, es la capacidad crtica de mirar lo que hacemos, cmo lo
hacemos, identificando
los resultados que obtenemos con este patrn de
comportamiento para buscar nuevas formas de actuar.

En los sistemas sociales, que estn constituidos por un conjunto de principios,
relaciones y conversaciones de un grupo de seres humanos, existe esta
capacidad como una posibilidad latente que es necesario aprender a desarrollarla
Esta
observacin reconoce que todo sistema social tiene potencialidades
endgenas, que si son visualizadas y desarrolladas provoca que el sistema sea

todo lo que potencialmente puede ser. La potencialidad de un sistema no emerge
espontneamente, es
producto
de
la
bsqueda
participativa
de
ella.
Didcticamente se grafica como la triangulacin entre un requerimiento o quiebre

identificado por un grupo de actores del sistema, los recursos e instrumentos
existentes o disponibles en ste que se pueden movilizar y, por ltimo,
generacin, diseo y operacin de un instrumento
la
para satisfacer los
requerimientos identificados.
Esquema de la escuela como sistema social
ENTORNO
ESCUELA
Requerimientos
Recursos
P
Instrumento
17
En este sentido, se observa que toda escuela tiene requerimientos diversos

dependiendo del tipo de actores que lo definen. Frente a estos requerimientos
existen dos posibilidades de accin; hacer lo que se ha hecho tradicionalmente o
buscar nuevas formas de abordarlos. Si se opta por buscar nuevas formas, lo
primero que hay que mirar son los recursos que existen dentro de la escuela que
eventualmente se pueden movilizar para actuar. Cuando hablamos de recursos
estamos incluyendo personas, aprendizajes, dinero, infraestructura, etc. , toda la
gama posible de recursos que estn disponibles dentro del sistema o en el entorno
que es posible identificar y potencialmente movilizar o traerlos al sistema.
La mxima que proponemos en este sentido es la siguiente:
Siempre existen recursos, aunque en el ahora y aqu no estn disponibles.
Slo hay que disear una estrategia para atraerlos.
Una vez que se han identificado todos los recursos se busca una propuesta para
resolver el requerimiento establecido anteriormente. Es decir , tenemos que definir
las acciones para resolverlo: metodologa del cambio para resolver el quiebre
o requerimiento. En este sentido, es recomendable buscar que ventajas
tenemos, que garanta ofrecemos, cual es nuestra experiencia, etc. Esta es la
esencia de la propuesta que se basa en una innovacin en la accin. Una vez
acordada la estrategia de abordaje del requerimiento se disea el plan de accin
o proyecto, en el cual se establece, mediante un acuerdo entre los distintos
actores del sistema social a quienes les compete y han asumido el liderazgo para
abordar el requerimiento: profesores, padres y apoderados, equipo de gestin, etc.
El proyecto, en ese contexto, toma la forma de un compromiso de accin, donde
cada actor establecer que har, en qu plazo, cunto costar, bajo que
estndares de desempeo, etc.
18
Existen varias modalidades para disear un proyecto sin embargo, lo mnimo que
debe contener es lo siguiente:
Definicin del requerimiento o quiebre que presenta un determinado grupo
de actores del sistema: especificar que ocurre, a quin afecta, cmo afecta,
que efecto tiene para el desarrollo, etc.
Determinacin de las causas y consecuencias que esta situacin generar
si no se interviene. (suscribir un modo explicativo del fenmeno)
Proponer como se resolver el quiebre, que acciones o actividades
especficas har cada grupo de actores involucrados
Plantear un plan de actividades, con fechas y costos involucrados y sistema
de seguimiento, monitoreo y evaluacin
Dado que la escuela es un sistema social que tiene la capacidad de auto-mirarse,
evaluarse, corregir e innovar, el apoyo o asistencia que se les brinde a los equipos
directivos y docentes es crtico, ya que si ellos se transforman en protagonistas
empoderados, (venciendo la cultura del pesimismo y desesperanza) aumentan
significativamente la posibilidad de actuar y modificar a los otros dos grupos de
factores asociados a su rendimiento o sus resultados, como es la familia y el nio.
Podran erradicar cualquier estado anmico negativo que se les impidiera instalar
una nueva forma de ser y hacer escuela.
Es ms factible trabajar con la escuela porque all participan, se encuentran y
dialogan los jvenes y sus familias. Es un punto de encuentro crtico de la
comunidad. De lo contrario, cualquier estrategia de accin que intervenga los dos
grupos o los tres simultneamente es de suyo ms compleja, con elevados costos,
de largo aliento y con mltiples riesgos.
19
Hemos convenido entonces, que es la escuela, esta comunidad de aprendizajes

deseados, el espacio ms efectivo para generar los cambios necesarios que
apunten a elevar sus resultados. Cuando hablamos de cambios necesarios
estamos apuntando a generar una cultura del saber hacer que permita organizar
y operar el sistema de una forma nueva, que le reporte mejores resultados que los
que hasta ahora ha tenido.
Los diseadores y operadores de la escuela son los profesores. Si bien las
escuelas estn enmarcadas en programas , normas y procedimientos, siempre es
posible encontrar un margen para generar cambios.
Tradicionalmente las escuelas han estado esperando instrucciones o polticas que
establezcan que es lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Si bien es importante
tener una visin de futuro y objetivos claros para direccionar hacia donde se
avanza, si slo se queda en este nivel, las escuelas no generarn ms valor a la
educacin, no respondern a los cambios que se generan en su entorno y
finalmente los jvenes no tendrn la oportunidad de aprender a explorar nuevos
aprendizajes para su desarrollo.
En los profesores est el potencial de transformacin y empoderamiento del
sistema de educacin. Es en ellos y con ellos donde hay que concentrar los
esfuerzos para ofrecerles una forma de aprender a disearse como una oferta de
educacin innovadora, (una persona emprendedora, alegre, flexible y consistente)
que tenga la capacidad de formar jvenes ms emprendedores.
El oficio de maestro tiene un sentido fundamental en la formacin de la persona
que se est educando. Si el profesor siente o enjuicia que el es una persona
significativa para el nio y joven y que su relacin o conversacin que abra con el
nio est ntimamente asociada con la predisposicin que el nio desarrolle para
aprender y para enfrentar la vida, nunca perder el encanto de su hacer, nunca se
desencantar de l como persona:
20
El poder del profesor son las conversaciones transformadoras del joven

Para comprender el impacto que tiene la escuela sobre el nio y sus familias, slo
basta mencionar que los jvenes pasan ms de ocho horas diarias en ella, all
conviven con otros nios; juegan, estudian, enfrentan desafos, establecen
vnculos afectivos con sus maestros y compaeros, se alimentan, se recrean, etc.
Constituye su segundo hogar, aunque en muchos casos es el ms importante,
sobre todo en los sectores de menores ingresos econmicos, ya que all los
profesores y el establecimiento en general, suplen o complementan una gama de
requerimientos afectivos, sociales y otros, que su familia de origen no se los
provee o si se los brinda, lo hace bajo pautas culturales que estn en franca
contraposicin con los objetivos deseados por la educacin. En muchos casos, las
familias no contribuyen a instaurar aprendizajes positivos en los nios, como es el
caso de familias abusivas, con deterioro social, enfermedades mentales y otros
comportamiento sociales desviados.
Siguiendo la fundamentacin anterior, la escuela aparece para los jvenes como
una oportunidad de cambio para acceder a otros mundos de posibilidades de
accin, para formarse y desarrollar un comportamiento ms efectivo que le permita
desenvolverse en otros contextos posteriormente.
1.3
Qu oferta es la escuela para el joven hoy
Entendemos una oferta como nuevas posibilidades de ser y hacer que se

presentan a un tercero para satisfacer sus requerimientos o para abrirle nuevos
mundos posibles o prcticas de accin
que tenderan a satisfacer sus
necesidades.
21
Para evaluar cun efectiva es la oferta de la escuela, debemos hacernos algunas

preguntas que nos permiten comprender cmo se ha diseado para ello. En
efecto, las primeras interrogantes a resolver son las siguientes:
Qu peticiones escucha de los jvenes
Desde que emocin lo hace
Qu declara que es capaz de asumir de lo que escucha
En qu consiste la oferta actual para los jvenes y sus familias
Clarificar las respuestas a estas preguntas es vital. Aqu encontramos los
fundamentos para entender cmo se organiza y acta la escuela para constituirse
en una oferta poderosa, atractiva y competitiva con la oferta de la calle y otras que
recibe el joven. Lo ms probable es que la escuela no se ha detenido, no ha visto,
no le ha dado importancia al escuchar y desde que emocin o estado de nimo lo
hace. Este es un elemento fundamental para establecer una relacin de desarrollo
sano y potente. Cuando escuchamos desde una emocionalidad y estado de
nimo negativo, estamos tambin contaminando o enmarcando las ofertas
posibles en este contexto. Por el contrario, cuando se realiza desde la aceptacin
y el optimismo , es posible ver un mundo de positivas nuevas posibilidades de
cambio.
Muchas escuelas habitan en un estado de nimo de resignacin, que les lleva a
declarar su desconfianza en sus propias capacidades y en su poder de accin por
lo que terminan haciendo lo que hacan tradicionalmente, ofrecindole a los
jvenes slo lo que el sistema les pide, lo que los padres esperaran, o incluso
menos de ello.
Por otra parte, hay escuelas que implementan programas que presentan una
oferta educativa que no es pertinente para el grupo especfico de jvenes que
asiste a ese establecimiento, ya que ha sido diseada fuera del sistema, sin tener
claro los requerimientos especficos de los alumnos, los recursos existentes y
22
disponibles, y los instrumentos o proyectos que se pueden impulsar para trabajar

en esas realidades particulares.
Frente a este contexto, nos encontramos con dos situaciones que definimos como
quiebre, entendido ste como una situacin que afecta el desempeo o los
resultados de las escuelas, observando que los jvenes no logran en un alto
porcentaje los aprendizajes deseados o no aspiran a nuevos dominios de saber,
porque la oferta que all se ha constituido ha sido diseada errneamente debido a
que:
ofrecen el servicio sin antes haber escuchado a los jvenes y su contexto
o, escuchan a los jvenes desde un estado de nimo de resignacin,
frustracin o resentimiento, donde ven al joven y su realidad como algo que
no se puede modificar o cambiar, haciendo en consecuencia, slo aquello
que tienen disponible sin buscar innovaciones. Bajo ese juicio, los
profesores sienten, por lo tanto, que estn haciendo lo justo y lo legtimo y
no ven nuevas posibilidades de ser y hacer.
Estos dos puntos constituyen el insumo bsico sobre el cual muchos equipos de
profesores configuran su oferta de educacin. Ms an, segn estos juicios y los
estados de nimo asociados: resignacin, frustracin, etc., se disea un mundo de
POSIBILIDADES para trabajar con ellos. Entonces, si comprendemos que
nuestros juicios y emocionalidad nos predisponen y nos abren o cierran nuestras
posibilidades para ver nuevas formar de actuar, entenderemos lo importante que
es conectarse con emociones y juicios negativos o positivos para educar, ya que
ah radica la gnesis de los resultados .
Por lo tanto,
comn es que las escuelas observen al joven y lo juzguen de
acuerdo al mundo de posibilidades que tienen los profesores disponibles para

actuar. Es decir, tal como ellos observan el mundo. Desde sus juicios y emociones,
interpretan el mundo y le atribuyen a esta observacin el carcter de verdad: el
23
mundo es as. Ms an, este juicio se trasforma en una afirmacin que los gua
posteriormente para ofrecerle al nio y al joven las posibilidades para que disee
su comportamiento y accin. En consecuencia:
el resultado de la escuela est directamente relacionado con el tipo de
oferta en que sta se ha constituido para el joven. Es producto del tipo de
observador que estn siendo los profesores que disean el mundo de
posibilidades para trabajar con los jvenes, desde su propia interpretacin
de la vida
El juicio anterior se fundamenta en numerosas estudios que demuestran que a
pesar del contexto socioeconmico, la familia y otros factores que no
contribuyen a lo objetivos propuestos por la escuela, se pueden lograr
resultados ms promisorios. Dichos estudios (Rutter et al 1979 Gran Bretaa,
Sammons et al 1995, investigaciones nacionales Arancibia 1992, Espinoza
1995, Zrate 1992, Servat 1996, Alavio 1999 y Sancho 1998) ) se refieren al
factor crtico que juega en los resultados la poltica educativa del
establecimiento, la enseanza en el aula y el funcionamiento global del centro.
Si bien estos estudios muestran el peso que tiene el liderazgo del director, el
trabajo en equipo y la coherencia para enfrentar los desafos de los profesores,
no dan cuenta an cmo llegar a formar y entrenar profesores para que
alcancen niveles efectivos de organizacin y de cultura del hacer, es decir
descubrir y promover qu hicieron estos equipos para cambiar su forma de ver
y actuar. Planteamos que para cambiar los bajos resultados de las escuelas es
necesario un apoyo sistemtico para la transformacin emprendedora del
profesor, de manera que se constituya en una oferta de calidad innovadora y
efectiva, para satisfacer los requerimientos de los nios y de la sociedad que
en su conjunto hoy les exige.
24
Albert Eisten planteaba que no se puede solucionar un problema en el mismo nivel

que lo define.
En otras palabras, si los profesores no cuentan con otra mirada que los ayude a
descubrir sus potencialidades y actuar en forma coherente, no generarn nuevas
propuestas a los requerimientos de la escuela, y a las exigencias que le impone el
resto de la sociedad
Todos los estudios de diagnsticos realizado en las escuelas con bajos resultados
apuntan a configurar al colegio como el responsable de estos, ms an, cuando se
comparten estas conclusiones con los profesores, ellos confirman estas
conclusiones ;
nada nuevo nos dicen, ya lo sabamos, o
nos dicen lo que hay que hacer pero no nos apoyan a hacerlo.
Aqu estamos frente a un crculo vicioso, los estudios demuestran lo que hace
falta y proponen cambios pero no cmo implementarlos o cmo apoyar a los
profesores para ello. Por otra parte, los profesores, aunque comparten las
conclusiones, sienten que no es de su competencia generar las propuestas o
juzgan que no saben y que no pueden hacer nada ms de lo que hacen, porque
estn sobrepasados por la carga administrativa, etc.
An no hay una propuesta de accin innovadora que logre entusiasmar a los
profesores y que les de un sentido claro de lo que se puede hacer. Ms an, a
las escuelas que tienen bajos resultados se les amenaza, se les estigmatiza,
generndoles a los profesores una mayor sensacin de frustracin, ya que les
exigen mejorar estos resultados so pena de cerrar los establecimientos u otras
medidas administrativas.
25
Ninguna medida administrativa cambiar los resultados de los colegios. Slo una
propuesta que parta reconociendo que el esfuerzo realizado por los profesores es
lo mejor que han hecho, de acuerdo al mundo de posibilidades que han
visualizado hasta ese momento, y sobre esa legitimizacin, se les acompae a ver
nuevas posibilidades y a configurar otros mundos para la accin educativa eficaz.
Planteamos que el cambio de oferta educativa requiere cambiar el observador
que habita en cada profesor y este proceso necesita incorporar nuevas visiones en
el colegio (ayudarle a ver desde otra mirada, externa). Si a los profesores se les
ayuda a ver ms oportunidades que amenazas, ms potencialidades que
carencias y ms poder de accin que resignacin, y luego juntos buscar y definir
los componentes que permitan disearse como una oferta atractiva para los nios
y el sistema de educacin en general, se lograr revertir las situaciones no
deseadas que hoy los afectan.
Un programa de aprendizaje para el cambio o transformacin en la constitucin
del ser y el hacer del profesor es la filosofa de este diplomado.
Es comn que las innovaciones se produzcan o promuevan en otras reas del
desarrollo y no en la educacin. Esta afirmacin no es casual y tampoco es gratis
dentro del contexto que vive la sociedad chilena actual. La presin poltica y
econmica est centrada en mejorar la competitividad del pas y para ello se ha
privilegiado fortalecer la capacidad empresarial del tejido productivo, centrndose
todos los esfuerzos en la modernizacin del entorno que regula las empresas
econmicas, en generar ciertos subsidios para el acceso a capacitacin,
financiamiento y tecnologa, en generar centros de estudios para la calidad
productiva, centros de innovacin empresarial, creacin de numerosas escuelas
de administracin y de negocios, etc.
En este entorno, el sistema de educacin ha perdido el norte o la posibilidad de
generar un puente con el modelo de desarrollo econmico y social para hacerlo
26
sustentable o buscar nuevas formas que generen ms bienestar y desarrollo. El

riesgo que hoy emerge de la ceguera del sistema de educacin es que si no se
invierte en mejorar su calidad, el desarrollo y bienestar del pas no ser viable. El
desarrollo o tipo de desarrollo de una sociedad depende de la calidad de los
sujetos que la constituyen y la educacin es la nica inversin que garantiza esta
calidad. La educacin posibilita expandir las capacidades de aprendizaje e
innovacin para que los seres humanos y sus organizaciones encuentren formas
de convivencia y productividad compatibles con la sustentabilidad, el bienestar y el
menor sufrimiento.
Mejorar la calidad o lograr cambios en los malos resultados requiere un trabajo
serio y delicado en las escuelas: ayudarles a reinventarse como oferta. Los
profesores requieren de un observador externo que los acompae a ampliar la
mirada sobre s mismos y de su entorno. Una vez que cambian o amplan su
mirada aparecen nuevos mundos, otras configuraciones y posibilidades de accin
que permiten hacer innovaciones y disear nuevas
prcticas sociales para
ponerlas en accin.
Las innovaciones en general no se generan en el nivel operativo u organizacional,
son producto de un cambio a nivel cultural: un nuevo paradigma.
1.4 Empoderamiento e innovacin: nuevo paradigma para la escuela
Proponemos una oferta de formacin y transformacin de los profesores que
apunte a empoderarlos, para que en ese estado realicen las innovaciones que
permitirn en el mediano plazo alcanzar mejores resultados.
Este nuevo enfoque centra su trabajo en tres ejes:
El poder
La efectividad
27
Bienestar
Empoderamiento es reconocer que el poder de resolucin habita en cada persona
y que este se puede disear para tener un mayor nivel de efectividad en los
propsitos de nuestra vida. Ms an, empoderarse implica tambin cambiar
nuestros propsitos por nuevos y ms ambiciosos resultados que se traduzcan en
mayor bienestar.
Culturalmente los procesos de empoderamiento se han centrado en proveerles a
las personas instrumentos como conocimientos, tecnologas, contactos y han
puesto el foco del poder en las externalidades del sujeto. Estos han sido polos
tradicionales y claves para otorgar poder. Entonces se ha generado una cultura,
especialmente en el mbito de los colegios, donde el juicio que tienen muchos de
los profesores sobre el cambio en su gestin es el siguiente:
si cambia el
sistema entonces yo podr lograr esto . No desconocemos que el peso del

contexto para el cambio es crtico para los que estn insertos en l, sin embargo,
planteamos que el ncleo del cambio est en el poder que habita en cada persona
y desde ah se construyen las posibilidades deseadas .
Tomando un ejemplo, se puede visualizar el poder de una persona en las
posibilidades que tiene para generar un mundo desde su dominio lingstico,
emocional y corporal.
Cada vez que se declara algo
se abre o cierran
posibilidades de ser y hacer, del mismo modo pasa con nuestras emociones y
estados de nimos y corporalidad. A travs de estos dominios somos capaces de
lograr mayor efectividad en nuestro quehacer.
Ms an, es evidente cmo en sociedades centradas en el consumo mediado por
el dinero, se observa que el poder est centrado en la capacidad de adquirir
medios, atribuyndole al consumo la capacidad de poder y de realizacin de las
personas, (ilusin) por sobre otros logros como el compartir, la amistad, el amor,
la trascendencia, espiritualidad etc.
28
Empoderarse es un fenmeno del aprendizaje que est relacionado con el juicio

que hace el sujeto de s mismo y de su capacidad efectiva para actuar en el
presente y modificarlo: me hago cargo de mis posibilidades y acto. En este
mismo sentido, el empoderamiento apunta a que la persona asuma que vive en
constante transformacin y es ste proceso el que le permite conectarse con las
posibilidades de cambiar y ser lo que declara: Soy lo que hago y por lo que
hago me constituyo en el que soy.
Empoderarse es tambin, reconocer y expandir las capacidades que habitan en
uno para ponerlas en accin. En muchas ocasiones las capacidades se ven
disminuidas o hipotrofiadas porque el mismo sujeto impide que afloren, por
ejemplo, si yo tengo el juicio de que no bailo bien, evitar bailar o si lo hago estar
bailando de acuerdo al juicio que tengo de cmo bailo, y as, no me contactar
con mi cuerpo y la msica, entonces bailar siguiendo un esquema mental, tenso,
pendiente de no equivocarme, al final no disfruto de
lo que hago, no fluyo
espontneamente. Este ejemplo es vlido en muchos otros dominios de nuestra

vida.
Para entrenarlos en mejorar nuestro desempeo en distintos dominios de la vida
revisaremos la definicin de inteligencia propuesta por Howard Garner 2
Capacidad de resolver quiebres o problemas de acuerdo a estndares y que
se es posible codificarse para que capture y trasmita formas importante de
informacin
Algunas capacidades o inteligencias mltiples que se pueden desarrollar son las
siguientes:
Inteligencia musical
2
Autor del libro Inteligencias Mltiples
29
Cognitiva verbal
Cognitiva lgica matemtica
Emocional; conexin con el mundo de los afectos y su expresin
Social: capacidad para escuchar, ponerse en el lugar del otro, pedir, ofrecer,
persuadir, etc
Espacial: actuar coordinadamente con el entorno espacial
Psicomotora
La prdida o la renuncia a nuestro poder es el principal obstculo que impide

nuestras realizaciones. La prdida del poder es un fenmeno cultural, est inserto
en una narrativa colectiva de una comunidad, en el cual las personas juzgan que
no pueden realizar determinadas tareas, sin antes siquiera conocerlas o
conocindolas no piden ayuda, porque tradicionalmente ha sido as. Estn
atrapadas en un estado de nimo que no les deja ver nuevas posibilidades. Por
otro lado, existe adems, todo un entorno social que no apoya a las personas
para que vean como salir de ese crculo vicioso. Ejemplo: si un profesor tiene el
juicio que los jvenes son flojos y nunca alcanzarn buenos resultados y, si
adems, este juicio es compartido por otros profesores, lo ms probable es que se
relacionen con los nios de acuerdo a este juicio y enmarquen su propuesta de
accin u oferta de trabajo en base a las posibilidades que este juicio les permite,
entonces ya se puede suponer los resultados que se lograrn con ese grupo de
jvenes
El proceso de empoderamiento se aprende trabajando en los tres dominios que
constituyen el poder personal: el habla, el cuerpo y las emociones. Estos tres
elementos constituyen una trenza denominada lenguajear (H. Maturana).
Podemos aprender el lenguajear del poder y una vez empoderados, nuestra
capacidad para aprender nuevos dominios y competencia se hace ms efectiva.
30
1.5 Comunidades de aprendizaje para el empoderamiento e innovacin

Hemos acordado que el proceso de empoderamiento de los profesores y la puesta
en marcha de innovaciones pedaggicas y organizacionales se logra con el
aprendizaje transformacional guiado por un maestro y sostenido en una
comunidad de pares. La idea de este diplomado es constituir equipos de
profesores que trabajen con la supervisn de un gua para que juntos inicien un
camino de redescubrimiento de nuevos mundos de posibilidades de accin
educativa para que se re-encanten con su oficio de maestro. Trabajar en
comunidad guiados por un Coach (Coach Ontolgico) permite sostener los
quiebres y cambiar los estados de nimo negativos. Al mismo tiempo, facilita la
generacin de la creatividad, ya que cada participante en su comunidad se
constituye en un nuevo ser que incorpora lo mejor de cada integrante.
Partimos de la constatacin que los cursos tradicionales recibidos por los
profesores y otros apoyos de perfeccionamiento docente, no han sido suficientes
para cambiar los resultados obtenidos por las escuelas que presentan bajos
rendimientos. El cuestionamiento que hacemos frente a ello no est dirigido a
evaluar la calidad de los contendidos y metodologa de estos cursos, sino a su
pertinencia y oportunidad.
Planteamos que es posible aumentar la efectividad del entrenamiento en nuevas
competencias laborales una vez que el profesor cambie su mirada del mundo,
asuma una positiva predisposicin para enfrentar los desafos (se empodere) y
cuente con una comunidad de apoyo para sustentar sus cambios (nueva
identidad).
Una comunidad de aprendizaje apuntara principalmente a cambiar la identidad
pblica del profesor. Que se vea y valore con ms capacidades y poder y, al
mismo tiempo, que aprenda a disear su predisposicin vital para desenvolverse
en el mundo con efectividad. En este mismo sentido, y como efecto del cambio de
31
predisposicin, se hace ms oportuno y efectivo ofrecerle posteriormente

asistencia o entrenamiento para que incorpore nuevas tcnicas pedaggicas en
reas, como por ejemplo, la lecto escritura, matemticas, deporte, en prcticas
sociales innovadoras, etc. y finalmente apoyarlo a crear redes de apoyo y as
sustentar su nueva identidad.
Las comunidades de aprendizaje, operando bien organizadas, estableceran
paralelamente distintos vnculos con programas o proyectos de naturaleza similar.
Si bien el proceso no es lineal, el paralelismo posibilita y le da un sentido prctico
a los aprendizajes logrados en su comunidad, aprovechando as potenciar las
inversiones que actualmente se hacen para mejorar la calidad de la educacin.
Invertir en comunidades de aprendizaje para cambiar o redisear el futuro laboral
del profesor y su impacto en la escuela, -como una estrategia de promocin
innovadora en las prcticas pedaggicas-, es una forma de garantizar un mejor
uso de los recursos pblicos. Cada comunidad de aprendizaje generar como
producto una demanda especfica de apoyo, donde cada participante proponga su
propio plan de accin que est fundamentado y sea viable. Es en esta etapa
donde se articula su demanda con la oferta de los proyectos sociales que existen
para que desde esa relacin emerja un apoyo pertinente a su plan de trabajo.
El empoderamiento se entiende como la capacidad que tienen las personas para
usar su discurso, emocin y cuerpo en el diseo de un proyecto de vida ms
pleno. Empoderadas, las personas estn abiertas a adquirir nuevos aprendizajes,
a ver ms oportunidades que amenazas, a seducir a los dems para el logro de
sus fines, etc. En este estado, lo que tienen que aprender ahora son ciertas
conductas que hagan que su comportamiento sea ms efectivo. A este repertorio
conductual lo denominamos capacidad emprendedora, la que puede expresarse
de distintas formas, ya sea en emprendimientos econmicos, sociales, familiares,
etc..
32
En consecuencia, un programa exitoso depende de la calidad de sus

protagonistas y, desde nuestra perspectiva cada persona es un mundo de
posibilidades por descubrir. Aqu radica lo ms profundo de nuestra visin:
podemos servir a que muchas personas aprendan a creer en s mismas, a
descubrir nuevos mundos, a aprender a desarrollar nuevas competencias para
este mundo y a emprender un proyecto concreto para su desarrollo y bienestar.
33

Prof Lider Comunidad

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Prof Lider Comunidad

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EL PROFESOR LIDER DE UNA COMUNIDAD

Preparado por Pedro Flores Opazo

1. Visin moderna de liderazgo

2. Constituyendo escuelas empoderadas

Preparado por Pedro Flores Opazo

1. La reforma educacional y las posibilidades de cambio del profesor

obsolescencia, constituyen el escenario donde tendremos que desenvolvernos.

Preparado por Pedro Flores Opazo

La prdida de los empleos fijos es uno de los factores caractersticos de nuestros

Habilidades crticas de un lder efectivo.

Preparado por Pedro Flores Opazo

incertidumbre, etc., requiere

de un profesor que lidere un proceso de

transformacin educacional y organizacional para implementar prcticas

predisposicin vital en los jvenes y nios orientadas a la pro actividad, la

requiere de un liderazgo centrado en

dispongo para relacionarme con el otro Escuchar es interpretar de acuerdo a

Preparado por Pedro Flores Opazo

interpretaciones, acuerdos y desacuerdos, compromisos y promesas. Es una

Preparado por Pedro Flores Opazo

para m, me animan a plantearme la posibilidad de reaprender a actuar de otra

Preparado por Pedro Flores Opazo

Por esto es indispensable que maneje instrumentos para un liderazgo ms

se define las actividades que se harn y quin es el

responsable de su ejecucin. En seguida, se acuerdan los estndares de

Preparado por Pedro Flores Opazo

Un director que escucha con distinciones ve ms all de la superficie de sus

Persuasin: el encanto de mostrar nuevas posibilidades

compromiso de los dems hacia el logro de objetivos

comunes en el equipo e trabajo.

Escala de necesidades humanas de Maslov

Preparado por Pedro Flores Opazo

La comunicacin efectiva est basada en la persuasin, en la retroalimentacin

abrir oportunidades, hacer ofertas, generar

compromisos y estar siempre dispuesto a servir.

Preparado por Pedro Flores Opazo

el futuro, desenterrar el pasado para encontrar paz y permitir en el presente que

todo lo que siente y le pasa al otro es legtimo

dar la oportunidad de repreguntar, de dudar, de confundirse, de no

aceptar nuestras propias cegueras, que no tenemos claro todo lo que se

Preparado por Pedro Flores Opazo

Estas distinciones nos llevaran a abrir conversaciones ms poderosas, que nos

garantizan que funcionen las organizaciones e instituciones.

Cuando se formalizan los compromisos se traducen en un contrato, que tiene una

Preparado por Pedro Flores Opazo

su plan de accin. (agenda en mano o cronograma). Esto permitir, con un criterio

Constituyendo escuelas empoderadas e innovadoras

escuela es una comunidad formal de aprendizajes deseados, a quien la

sociedad le ha atribuido el poder, la autoridad, los recursos y las funciones para

alumnos alcancen progresivamente logros en las reas

Preparado por Pedro Flores Opazo

emocional, social, y cognitiva, para que logren comportamientos pertinentes a los

Preparado por Pedro Flores Opazo

Frente a los resultados deficitarios y con la intencin de proponer una explicacin

las respuestas o factores que hacen posible esos resultados, por

sobre otras externalidades de ella. Postulamos que los malos resultados

La familia, con sus tradiciones y costumbres: lo valrico y social

El nio o joven con sus caractersticas propias de desarrollo: lo individual,

La escuela con su inteligencia cultural para asumir los desafos: lo cultural,

Preparado por Pedro Flores Opazo

De estos tres grupos consideramos que el ms crtico, por su capacidad de accin

Preparado por Pedro Flores Opazo

es una capacidad para cambiar el ser y hacer o la identidad,

los resultados que obtenemos con este patrn de