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SECCIN DE OBRAS
DE ADMINISTRACIN PBLICA
Serie
N UEVAS
Coordinada por
Mauricio Merino
Manuel Quijano
Traduccin de
ROBERTO RAMN REYES MAZZONI
El nuevo institucionalismo
en el anlisis organizacional
WALTER W. POWELL y PAUL
J.
DIMAGGIO
(compiladores)
Estudio introductorio de
JORGE JAVIER ROMERO
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Ttulo original:
The New Institutionalism in Organizational Analysis
D. R. 1991, The Vniversity of Chicago. Reservados todos los derechos.
ISBN 0-226-67709-5 (rstica)
Bajo permiso de The Vniversity of Chicago Press, Chicago, Illinois, EVA.
D. R. 1999, FONDO DE CUL1URA ECONMICA
Carretera Picacho-Ajusco, 227; 14200 Mxico, D. F.
www.fce.com.mx
ISBN 968-16-4958-3
Impreso en Mxico
ESTUDIOINTRODUCTORlO
Los nuevos institucionalismos: sus diferencias, sus cercanas
JORGE JAVIER ROMERO
El libro que hoy tienen en sus manos los lectores de lengua castellana -un
tanto tardamente, ya que la edicin en ingls es de 1991- forma parte del
renacimiento que de unos aos a la fecha ha tenido el estudio de las instituciones como marco fundamental de restricciones en la toma de decisiones y en el conjunto de los comportamientos sociales.
Este volumen tiene la enorme virtud de hacer un amplio recorrido por el
desarrollo ms reciente del estudio institucional en una de sus vertientes:
la sociolgica enfocada al anlisis de las organizaciones. Concebido como
una antologa que recapitula el estado de la materia en nuestros das, ellibro recoge desde los primeros trabajos que hacia finales de los aos setenta
comenzaron a redescubrir las instituciones hasta ensayos expresamente
preparados que muestran, tanto en el terreno terico como en el emprico,
la capacidad explicativa que las instituciones pueden tener para aproximarse a la realidad.
La introduccin escrita por los compiladores es, en s misma, un excelente ensayo que plantea los puntos centrales de la discusin actual sobre
el tema, ya que hace una revisin detallada de eso que hemos dado en llamar nuevo institucionalismo, sus diferencias con el viejo, las diversas vertientes que ha ido adquiriendo en el anlisis histrico, econmico, de estudio de polticas, o sociolgico, a la vez que resume el contenido del propio
libro y seala las principales caractersticas del enfoque que han adoptado
para armar el volumen.
En ese ensayo inicial, los autores exponen el plan de su obra y la especificidad de su enfoque, as que en este "Estudio introductorio" intentar esbozar un panorama general del nuevo institucionalismo, de manera que el
trabajo de Powell y DiMaggio se entienda en el contexto intelectual en que ha
sido elaborado y en el marco de la discusin en la que quiere incidir.
La cuestin institucional ha recuperado protagonismo en el anlisis poltico y econmico durante los ltimos aos y diversos autores han incorporado las instituciones como parte central del examen de la realidad social; as,
se ha comenzado a hablar de la existencia de una corriente contempornea en
las ciencias sociales, el nuevo institucionalismo. El redescubrimiento de las
instituciones ha abierto una agenda interesante de investigacin en poltica
y economa comparadas.
Pero cualquier estudioso suspicaz se preguntara qu tiene de nuevo este
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Las preguntas a las que han tratado de dar respuesta pueden resumirse
en las que se hace George Tsebelis para aproximarse a una teora del cambio institucional: Por qu importan las instituciones? Son las instituciones susceptibles de diseo o, por el contrario, son producto de la evolucin
social? Qu intereses promueven las instituciones: los de un grupo o los de
toda la sociedad?
Para comprender qu hay realmente de novedoso en el nuevo institucionalismo es necesario encuadrarlo en el debate que le ha dado origen, el cual
ha marcado la evolucin de las ciencias sociales en la segunda mitad de
este siglo. Si bien es innegable la herencia del institucionalismo clsico, es
necesario observar que las viejas formas institucionalistas consistan fundamentalmente en el estudio de los detalles que configuraban diferentes
estructuras administrativas, legales y polticas. Se trataba de trabajos profundamente normativos y los escasos anlisis comparativos que se hadan
eran sobre todo descripciones yuxtapuestas de diversas configuraciones
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Los nuevos institucionalismos nacieron precisamente del intento de explicar las diferencias que frente a retos comunes se presentaban en pases
distintos. Douglass North, por ejemplo, ha planteado cmo las diferencias
institucionales entre Inglaterra y Espaa determinaron que, mientras en el
primer pas se crearon condiciones para el desarrollo del comercio complejo,
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en el segundo se mantuvieron barreras monoplicas que condujeron al estancamiento y la crisis de los siglos XVII y XVIII. El planteamiento de North
intenta dar respuesta a la difcil cuestin de por qu unos entramados institucionales son eficientes para promover el desarrollo econmico mientras
que otros no lo son. En la bsqueda de una respuesta a la vinculacin entre
las instituciones y el desempeo de la economa, North articula una teora
de las instituciones que no slo resulta til para el anlisis poltico, sino que
genera una reflexin muy interesante en torno a los nexos entre rgimen
poltico y estructura econmica. Se trata de una crtica tanto del enfoque
ahistrico de las teoras tradicionales de los grupos de inters como del
anlisis marxista.
Desde su nacimiento, lo que pretenda el nuevo institucionalismo era
comprender por qu los actores demandaban cosas distintas en pases diversos; por qu los intereses de clase se manifestaban de manera diferente
a travs de las naciones.
Al mismo tiempo, los neoinstitucionalistas se alejaban de conceptos (como modernidad y tradicin) que tendan a homogeneizar clases completas de naciones,
para ir hacia conceptos que pudieran expresar la diversidad entre ellas (v. g" la
diferencia entre Estados dbiles y fuertes en pases industriales avanzados). Por
tanto, el reto emprico sugerido por diversas respuestas a retos comunes condujo
a un cambio parcial, que se alejaba de la teorizacin general para ir hacia algo
ms cercano a un proyecto weberiano de alcance intermedio que exploraba la diversidad entre clases de fenmenos similares. Un cuerpo de trabajo crtico entre
mediados de los setenta y los primeros ochenta apunt hacia factores institucionales en el nivel de la intermediacin -arreglos corporativos, redes de polticas
que vinculaban grupos econmicos a la burocracia del Estado, estructuras de
partidos- y el papel que stos jugaban en la definicin de la constelacin de incentivos y restricciones que enfrentaban los actores polticos en diferentes contextos nacionales. [Thelen y Steinmo, 1992: 6.]
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co. La razn de esa paradoja es simple: la accin individual se supone como una
adaptacin ptima a un entorno institucional, y la interaccin entre individuos
se supone como una respuesta ptima entre unos y otros. Por tanto, las instituciones prevalecientes (las reglas del juego) determinan el comportamiento de los
actores, el cual, en su momento, tiene consecuencias polticas o sociales.
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Si para los neoinstitucionalistas que aceptan la eleccin racional las instituciones son importantes como elementos del contexto estratgico, ya que
imponen restricciones al comportamiento basado en el inters personal, es
decir, definen o restringen las estrategias que los actores polticos adoptan
en la lucha por alcanzar sus objetivos, para los neoinstitucionalistas ms
cercanos a las corrientes histricas y sociolgicas las instituciones no slo
son el contexto, sino que juegan un papel mucho ms importante en la determinacin de la poltica.
Para el institucionalismo histrico, las suposiciones basadas rgidamente
en la teora de la accin racional resultan demasiado restrictivas: "[... ] En
primer lugar, en contraste con algunos (no con todos) los anlisis basados
en la accin racional, los institucionalistas histricos tienden a ver a los actores polticos no tanto como maximizadores racionales que todo lo saben,
sino ms como seguidores de reglas que se satisfacen [ ... ]" (Thelen y
Steinmo, 1992: 8).
El argumento puede resumirse as: en la realidad nunca encontramos
acciones aisladas, cuyos fines y medios puedan ser premeditados y calculados. Los hombres estn inmersos en corrientes de actividad, y slo en la
prctica, en la experiencia de la accin, pueden saber cmo se hacen las
cosas; en esas condiciones, una accin es "racional" si es coherente con
una manera de hacer las cosas, como la llama Fernando Escalante (1992).
La accin, con frecuencia, se basa ms en identificar el comportamiento
normativamente apropiado que en calcular los beneficios esperados de opciones alternativas, como argumentan los neoinstitucionalistas cercanos
a la concepcin sociolgica o a la histrica. Por tanto, en la vida cotidiana
los hombres actan como si siguieran reglas; saben cmo hacer las cosas,
y ese saber incluye una experiencia prctica, una experiencia reflexiva y
una orientacin normativa. "[... ] En el origen, pues, no tenemos propiamente individuos que razonan, ni acciones ni aun relaciones elementales,
sino pautas, maneras de hacer las cosas: formas de vida [... ]" (Escalante,
1992: 30).
Frente al neoinstitucionalismo ms aferrado a una interpretacin rgida
de la eleccin racional, el institucionalismo histrico formula otra crtica:
el ncleo del modelo econmico de la racionalidad es la capacidad de preferir
una cosa sobre otra; esto es, la posibilidad de valorar las cosas y ordenarlas
en una jerarqua que permite elegir; por tanto, una de sus principales debilidades radica, tal como lo ha sealado Jon EIster (1991), en el problema de
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En resumen, para esta vertiente del nuevo institucionalismo, las instituciones no son una variable ms y no se trata de decir simplemente lilas instituciones tambin importan". Para el insttucionalsmo histrico, las instituciones estructuran la poltica y dejan una honda huella en los resultados
polticos, ya que no slo moldean las estrategias sino que definen tambin
los objetivos y encarrilan las situaciones de cooperacin y conflicto. La visin de los autores de la antologa que editan Powell y DiMaggio coincide
sustancialmente con el neoinstitucionalismo histrico, aunque su enfoque
es sobre todo sociolgico, ya que consideran que mucho de lo que tiene de
distintivo el trabajo del nuevo institucionalismo se deduce de las imgenes
implcitas (que constituyen al menos los rudimentos de una teoria de la
accin en el sentido parsoniano), de las motivaciones de los actores, de sus
orientaciones hacia la accin y el contexto en que actan. As, para Powell
y DiMaggio, el neoinstitucionalismo slo se puede entender si se hacen evidentes estos presupuestos.
Pero decir que el comportamiento est gobernado por reglas no quiere decir que ste sea trivial o no razonado. El comportamiento acotado por reglas
es, o puede ser, profundamente reflexivo. Las reglas pueden reflejar lecciones complejas producto de la experiencia acumulada, y el proceso a travs
del cual se determinan y aplican las reglas apropiadas implica altos niveles de
inteligencia, discurso y deliberacin humanos.t En ese terreno parecen tener respuestas ms adecuadas los autores que entienden la eleccin racional
como un proceso acotado por constreimientos institucionales.
Otra limitacin evidente de las teoras rgidas de la eleccin racional,
ampliamente criticada por los autores del presente volumen, es que tienden a dejar de lado las distorsiones, por decirlo de alguna manera, que las
visiones valorativas del mundo introducen en las decisiones racionales.
Adems, fuera de la economa suele ser dificil encontrar alguna unidad de
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As, mientras que las instituciones representan los constreimientos externos que los individuos crean para estructurar y ordenar el ambiente, los
modelos mentales son las representaciones internas que los sistemas cognitivos individuales crean para interpretar su entorno.f As, se puede hablar de la existencia de una corriente contempornea en las ciencias sociales, el llamado nuevo institucionalismo, que pretende abordar la historia
como un proceso de cambio institucional continuo, en el que desde la divisin ms elemental del trabajo, hasta la constitucin de los Estados modernos, se han establecido cuerpos cada vez ms complejos de rutinas de comportamiento o reglas del juego que surgen para reducir la incertidumbre
existente en la interaccin entre los entes sociales, los cuales carecen a priori
de informacin sobre el posible comportamiento de los otros. La repeticin
durante periodos prolongados en el tiempo de estas rutinas constituye el
mundo de las instituciones. O como lo ha planteado Douglass C. North (1990),
las instituciones son las reglas del juego en una sociedad o, ms formalmente, los constreimientos u obligaciones creados por los humanos que
le dan forma a la interaccin humana; en consecuencia, stas estructuran
los alicientes en el intercambio humano, ya sea poltico, social o econmico.
El cambio institucional delinea la forma en la que la sociedad evoluciona
en el tiempo y es, a la vez, la clave para entender el cambio histrico.s Los
s Para Denzau y North (1994: 4), las ideologas son marcos compartidos de modelos mentales que poseen grupos de individuos, que les proveen tanto una percepcin del ambiente como
una prescripcin de cmo tiene que estructurarse ese ambiente.
6 El planteamiento de North intenta dar respuesta a la dificil cuestin de por qu unos
entramados institucionales son eficientes para promover el desarrollo econmico mientras
que otros no lo son. En el camino por encontrar una respuesta a la vinculacin entre las instituciones y el desempeo de la economa, North articula una teora de las instituciones que no
slo resulta til para el anlisis poltico, sino que genera una reflexin muy interesante en tomo
a la vinculacin entre rgimen poltico y estructura econmica.
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modelos que la mente crea y las instituciones que los individuos crean son
esenciales en la manera en que los seres humanos estructuran su medio e
interactan con l. La comprensin de cmo evolucionan esos modelos y
las relaciones entre ellos -afinnan Denzau y North- es el paso ms importante en la investigacin en ciencias sociales para remplazar la caja negra
de los presupuestos de la racionalidad usados en economa .Y en los modelos de eleccin racional. Como se ve, la convergencia con los tericos del
institucionalismo histrico est en camino, ya que la construccin de una
teora de la ideologa, concebida como el conjunto de modelos mentales
compartidos y transmitidos por el aprendizaje, lleva a la conclusin de que
la historia importa y crea patrones de dependencia de los que no pueden librarse los actores.
A pesar de la discusin planteada, los nuevos institucionalismos pueden
resultar enfoques complementarios, pues comparten un piso comn de
acuerdos, que podra resumirse, como bien lo ha hecho Jorge Bravo (1996),
en: 1) un rechazo a los reduccionismos, conductista -las instituciones
como simples epifenmenos de la sociedad- y economista -las instituciones como una realidad incmoda para los estrechos supuestos de la microeconoma-; 2) la conviccin de que los arreglos institucionales -como
sea que stos se definan- cuentan en la explicacin de la vida social,
econmica y poltica, y 3) una definicin inicial muy general de las instituciones como las reglas del juego de una sociedad.
No quiero con esto soslayar las diferencias. Sin duda, no es menor la cuestin del papel que juegan las instituciones en el proceso de formacin de
las preferencias ni el tema de cmo las instituciones moldean incluso los objetivos que los actores pretenden alcanzar. Sin embargo, la construccin de
una teora de la ideologa constituye un elemento importante para lograr la
convergencia de los distintos planteamientos.
Ms importantes me parecen las diferencias en los proyectos tericos de
las distintas corrientes del nuevo institucionalismo. Los partidarios de las
teoras de la eleccin racional trabajan con lo que Thelen y Steinmo (1992:
12) llaman "un juego de herramientas universales", que puede aplicarse
casi en cualquier escenario poltico. Para los institucionalistas histricos,
el tipo de sistema lgico deductivo que nutre el anlisis de la eleccin racional tiene grandes fortalezas, pero tambin serias limitaciones, que lo
emparientan con otras teoras deductivas como el marxismo, con el que comparten, segn estos crticos, un proyecto terico similar, basado en la deduccin a partir de un nmero limitado de presupuestos tericos y en la aplicacin de un conjunto de conceptos que pretenden ser universalmente
aplicables (las clases para el marxismo; la racionalidad y la maximizacin
de intereses para los tericos de la eleccin racional). "La eleccin racional
comparte tanto las fortalezas como las debilidades de los intentos previos
por construir teoras deductivas para explicar los resultados polticos"
(Thelen y Steinmo, 1992: 12).
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ste es el meollo de su crtica. Frente al planteamiento deductivo, el proyecto del institucionalismo histrico, y en buena medida el sociolgico de
Powell y DiMaggio, pretende construir teoras de mediano alcance de carcter inductivo, basadas en la interpretacin del material emprico. Reconocen que carecen de herramientas de carcter universal y no quieren contar con conceptos aplicables de manera general a todas las situaciones.
Este enfoque inductivo refleja una aproximacin diferente al estudio de la
poltica que rechaza la idea de que el comportamiento poltico puede analizarse con las mismas tcnicas que son tiles en la economa. De ninguna
manera se trata de una diferencia menor. Con todo, cada enfoque tiene sus
ventajas y debilidades provenientes de sus distintos presupuestos y lgicas;
por ello, resulta ms til explorar qu pueden ofrecerse mutuamente que
elegir entre uno u otro.
Para lo que aqu interesa, me parece que el nuevo institucionalismo histrico, y con l la visin sociolgica que ahora tiene el lector en sus manos,
cae en ocasiones en cierto determinismo institucional que lo vuelve rgido,
mientras que el institucionalismo de la eleccin racional muchas veces tiene
que hacer malabares para explicar conductas polticas no maximizadoras.
Sin embargo, tanto la idea del dinamismo institucional, desde la perspectiva histrica, como la atencin en los modelos mentales, entendidos como
restricciones tan importantes como las instituciones mismas, han contribuido a superar las limitaciones iniciales de cada enfoque. El institucionalismo histrico explica de mejor manera las continuidades polticas a travs
del tiempo dentro de los pases y las diferencias polticas entre pases distintos, mientras que el nuevo institucionalismo que no rechaza del todo las
teoras de la accin racional puede contribuir con ms claridad a explicar
el proceso de cambio institucional, ya que considera a las instituciones como
susceptibles de diseo y no slo como constreimientos dados.
El nuevo institucionalismo naci, en buena medida, para explicar las
continuidades histricas que diferenciaban a la poltica y al desempeo
econmico en Estados diversos. Pero, en seguida, se le ha planteado el problema de cmo explicar los procesos de cambio institucional. Aqu, de nuevo se abre el espacio para las diferencias entre los distintos enfoques.
Las diversas posiciones institucionalistas podran compartir, en mayor o
menor medida, la idea de que el proceso de reproduccin social, en tenso
equilibrio entre la paz y la violencia, ha ido generando dos tipos de reglas
para normar el comportamiento humano: por un lado, las que establecen
constreimientos de carcter informal, prcticas sociales provenientes de
una informacin socialmente transmitida y que forman parte de la herencia que llamamos cultura; por el otro, las reglas formales jerrquicamente
ordenadas que constituyen el mundo del derecho." La diferencia entre un tipo
de regla y otro, dice North (1990: 46), es de grado, y aade:
7 "Por 'reglas' nos referimos a las rutinas, procedimientos, convenciones, papeles, estrategias, formas organizativas y tecnologas en tomo a las cuales se construye la actividad poltica.
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[... ] el largo y escabroso movimiento de las tradiciones no escritas y las costumbres a las leyes escritas ha sido unidireccional, en la medida en que la humanidad
ha transitado de sociedades ms simples a otras ms complicadas, y est claramente relacionado con la creciente especializacin y divisin del trabajo asociadas a las sociedades complejas.
Queda manifiesta la concepcin de la bsqueda de eficiencia que los institucionalistas histricos critican a la versin basada en la eleccin racional
de los actores. Pero lo que ms interesa aqu es la idea de que ambos tipos de
reglas coexisten en diferentes combinaciones en todas las sociedades contemporneas, por lo que los regmenes polticos constituyen entramados
institucionales constituidos por una mezcla muy intrincada de constremientas u obligaciones formales e informales, que permiten el intercambio
complejo entre los seres humanos en un entorno dilatado tanto temporal
como espacialmente; empero, no en todos los regmenes el carcter de las
obligaciones formales es el mismo, ya que en unos casos las prcticas informales pesan ms y determinan el sentido que se le da a las reglas formales.
Una misma norma jurdica puede tener implicaciones diversas de acuerdo
con el conjunto de prcticas socialmente aceptadas que subsisten en una
sociedad.
En esta relacin compleja entre constreimientos formales e informales
se crean relaciones simbiticas entre los actores y las instituciones mismas, al
grado de que incluso los objetivos de los actores resultan modelados por
el entorno institucional. De ah la estabilidad de los entramados de reglas,
que muchas veces subsisten a grandes crisis; pero, cmo cambian las instituciones? Es en este punto donde parece ms eficaz la teora de la eleccin
racional, tal como la conciben North o Tsebelis. El punto de partida para
entender el cambio, desde esta perspectiva, es el tipo de actores que existen
en la sociedad y la relacin que establecen con su entorno institucional.
Es importante subrayar que los nuevos institucionalismos comparten
tambin una distincin bsica entre instituciones y organizaciones. North ha
hecho una analoga con los deportes:
[... ] una distincin fundamental [oo.] es la que se refiere a las instituciones y a las
organizaciones. Conceptualmente, lo que debemos diferenciar con claridad son
las reglas (las instituciones) de los jugadores (organizaciones). El propsito de las
reglas es definir la forma en que el juego se desarrollar. Pero el objetivo del equipo, dado el conjunto de reglas, es ganar el juego a travs de una combinacin de
aptitudes, estrategia y coordinacin mediante intervenciones limpias y, a veces,
sucias.
Tambin nos referimos a las creencias, paradigmas, cdigos. culturas y conocimientos que
rodean, apoyan, elaboran y contradicen esos papeles y rutinas. LoO] Las rutinas son independientes de los actores individuales que las ejecutan y son capaces de sobrevivir considerablemente a los individuos" (March y Olsen, 1989: 22).
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En primer trmino, merece la pena aclarar que los sujetos del cambio no
son los individuos aislados, sino actores que muchas veces tienen expresin
colectiva, se puede decir que los nuevos institucionalismos coinciden en la
idea de que las organizaciones son los espacios que dotan de una estructura a la accin humana y le permiten cumplir su papel en la divisin social
del trabajo. Si bien la accin social est determinada por los intereses individuales, los problemas que plantea la accin colectiva hacen necesaria la
concepcin de entidades intermedias que permitan explicar satisfactoriamente la conducta de los individuos agregados.f Las comunidades cerradas
de origen rural son una forma de expresin social fcilmente comprensible;
pero en la medida en que stas se disuelven, otras formas de organizacin social deben surgir para estructurar la accin colectiva a partir de incentivos
selectivos que promuevan la participacin de los individuos. En los grupos sociales grandes, las organizaciones formales son las que cumplen con el papel de ofrecer dichos incentivos. Para North, por ejemplo, las organizaciones
son los espacios que dotan de una estructura a la accin humana y le permiten cumplir su papel en la divisin social del trabajo.
Las organizaciones en s mismas funcionan a partir de rutinas que evitan
tener que definir cada vez el comportamiento que hay que seguir frente a
los problemas. La existencia de rutinas permite reducir los problemas de
eleccin de estrategias y, por tanto, reducen la incertidumbre en la accin
de la organizacin. La capacidad de estas rutinas para predecir eficazmente
las situaciones que el medio ambiente le presentar a la organizacin acaba por darles un carcter institucional. En este sentido, son organizaciones
las empresas que pretenden alcanzar la maximizacin a partir de alguna
ventaja comparativa en el mercado, los partidos polticos que actan en
determinado rgimen, el Congreso, las universidades, los aparatos burocrticos, etctera.
Las organizaciones estn dirigidas por empresarios -obviamente el trmino lo usan los partidarios de la eleccin racional-, que son los diseadores de la estrategia adaptativa adoptada por la organizacin en cada
momento, ya sea sta econmica, poltica o social. En el caso de la poltica,
la idea de empresario representa un ncleo organizativo, normalmente pro8 Aqu cabe sealar que uno de los principales problemas que pone de relieve la teoria de la
accin racional es que no siempre la existencia de intereses comunes lleva a la movilizacin (y
mucho menos completa) de la colectividad que comparte dichos intereses a fin de lograr su
satisfaccin. sta es la conocida paradoja del polizn (free rider). En grupos extensos, la conducta individual ms racional ante un conflicto entre los intereses del grupo y otros ajenos
puede ser la de no participar, esperando que la participacin de otros miembros obtenga los resultados esperados (cuyos beneficios afectan a todos los miembros del grupo) y permitiendo
que slo los participantes en el conflicto carguen con los riesgos y costos de la movilizacin.
Cuando la colectividad es una clase social, es evidente que sus dimensiones considerables hacen
posible la aparicin de una mayora de free riders frente a una minora movilizada. Esto no
tiene por qu suceder si el conflicto de clase se plantea en una comunidad de dimensiones reducidas, en la que las relaciones personales (el intercambio recproco) desempea un.importante papel en la consecucin de los intereses individuales. Vase Olson (1965).
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a perpetuar arreglos ineficientes, pero que se reproducen por inercia durante largos periodos y desarrollan una gran capacidad adaptativa.
Se puede encontrar en la historia, de acuerdo con la perspectiva de North,
cierta tendencia a eliminar tanto las instituciones econmicas fallidas
como las instituciones polticas obsoletas, lo que mostrara la existencia de
una eficiencia adaptativa vinculada, sin duda, con el desarrollo de mercados complejos y con la competencia extensa.
Desde este punto de vista, los conflictos de inters y la accin colectiva
que se deriva de ellos slo conducen a formas de organizacin social tras
un largo proceso de seleccin estructural en el que se imponen por ltimo
las formas ms eficientes, ms competitivas y ms equilibradas internamente. Pero para que no se trate de un proceso tan catico como el de las
mutaciones aleatorias previstas en la teora neodarwiniana, es preciso contar con la capacidad de los agentes para aprender no slo a lo largo del juego mismo sino de la experiencia de otros jugadores en juegos anlogos, tratando, por tanto, de introducir intencionalmente estrategias que conduzcan
al equilibrio. La eficacia adaptativa tiene, por consiguiente, una explicacin en la que los sujetos juegan un papel central, siempre y cuando se
encuentren sometidos a la competencia.
Sin embargo, resulta evidente que, en un mundo donde gran parte de las
decisiones se toman fuera del mercado, las estructuras polticas ineficientes sobreviven durante largos periodos de tiempo. De no ser as, no tendra
ninguna importancia que los individuos, grupos y clases tuvieran percepciones diferentes y contradictorias:
[Falsas] teoras de las que se derivan consecuencias ineficientes llevaran a la
desaparicin de esos grupos respecto a aquellos que tienen teoras que producen
resultados ms eficientes. Pero la persistencia de estructuras polticas y econmicas ineficientes, a su vez, hace que la existencia de ideologas rivales sea una
cuestin fundamental en la comprensin de la historia econmica. Las intuiciones sociobiologistas sobre las caractersticas de la supervivencia de la sociedad
humana son una contribucin importante, pero deben acompaarse por el hecho evidente de que, por lo menos durante largos periodos de tiempo, fundamentales para el historiador, la cultura humana ha producido diversas soluciones
ineficientes yen conflicto. [North, 1984: 21.]
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cognitivos.U La percepcin depende tanto de la informacin que los empresarios reciben como de la manera en que procesan dicha informacin, por
lo que est estrechamente relacionada con el proceso de difusin y aceptacin de nuevos conocimientos que generen nuevas rutinas.
Desde esta perspectiva, el cambio institucional tiene un fuerte componente de conciencia; sin embargo, la experiencia histrica no permite ser
muy optimista respecto a los procesos de cambio intencionales: pese a que
un entramado institucional se puede atascar en su capacidad de permitir el
intercambio -debido a alteraciones ocurridas en el entomo-, la relacin
simbitica que existe entre las instituciones y las organizaciones que se
han desarrollado como consecuencia de la estructura de incentivos provista
por esas instituciones tiende a reproducir los comportamientos rutinarios. 12
y la capacidad de aprendizaje, cuando se tienen en cuenta los procesos de relevo
generacional en los agentes sociales, la consiguiente modificacin de expectativas y la tendencia a mantener repertorios estratgicos heredados, pero inadecuados para jugadores con las nuevas expectativas, no parece que pueda suponerse
tampoco suficientemente alta para eliminar resultados malos o mediocres en
juegos tericamente (ahistricamente) sencillos. [Paramio, 1992: 37.]
Puede suceder tambin que, como lo afirma Tsebelis, la opcin de modificar el escenario institucional no siempre resulte interesante a los actores,
los cuales pueden preferir en primer trmino cambiar sus estrategias para
obtener sus recompensas dentro del mismo conjunto de reglas del juego;
puede ocurrir tambin que la posibilidad de transformar el entorno institucional simplemente no est a su alcance debido a la limitacin de recursos.
Los actores estn jugando constantemente un conjunto de juegos iterados
y entrelazados -con mltiples jugadores-, entre los cuales se encuentra
el del cambio nsttuconal.P Debido a que la esperanza de vida de las ins11 Cabe aqu subrayar una cuestin que me parece relevante: entre los actores que desarrollan la accin intencional deben distinguirse, al menos, dos tipos bien diferenciados: los agentes
sociales (movimientos o grupos de inters) y los actores polticos capaces de procesar las demandas de aqullos dentro del sistema poltico. "El marxismo clsico reduce la poltica al conflicto de clases, considera excepcional la autonoma del Estado y ve en todo actor poltico un
actor de clase. Dicho de otra forma, niega la existencia del sistema poltico como regulador de
los conflictos sociales, al reducirlo unvocamente a la estructura de clase." (Paramio, 1992: 37.)
12 El cambio institucional en la historia se puede explicar, en los trminos de North, por la
modificacin de los precios relativos -<ue al transformar la estructura productiva crea nuevos grupos de inters o modifica el poder de negociacin de los previamente existentes- y los
cambios en los gustos y las preferencias de los sujetos -el mundo de eso que llamamos ideologa- debido a un nuevo conocimiento del entorno (el descubrimiento de una nueva tecnologa
que obliga a modificar las rutinas para aprovechar el nuevo conocimiento), o por una transo
formacin en el marco de la relacin de las organizaciones que se desempean en determinado entorno (las modificaciones que impone el aumento de la poblacin o la creciente urbanizacin, por ejemplo). Estos cambios implican modificaciones en los costos de transaccin que
deben ser subsanadas a travs de transformaciones en el entramado institucional.
13 Tsebelis considera instituciones slo a las reglas formales, a las que considera las nicas
susceptibles de ser modificadas a partir de opciones racionales.
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tituciones es mucho mayor que la de las polticas concretas, las consecuencias de determinada opcin institucional y la incertidumbre que dicha
opcin acarrea son elementos mucho ms importantes en el clculo de las
preferencias para modificar la estrategia o involucrarse en un juego de
cambio institucional.
As, los cambios institucionales pueden tardar mucho tiempo en ocurrir y esto
frecuentemente crea la impresin falsa de estabilidad o evolucin lenta de las
instituciones. De cualquier manera, la razn de la lentitud en el cambio institucional es la incertidumbre que rodea a las instituciones polticas, lo que las hace
similares a las inversiones a largo plazo. Una vez que los actores polticos ven
que un resultado es desventajoso para ellos, no necesariamente tratarn de modificar las instituciones polticas existentes. Por el contrario, continuarn trabajando dentro del mismo marco institucional, con la expectativa de que en la siguiente
ocasin las condiciones externas trabajarn a su favor. Slo despus de una serie
de fracasos, una institucin comenzar a ser cuestionada. Sin embargo, incluso
entonces, tomar tiempo construir las coaliciones polticas en torno a nuevas
soluciones institucionales. [Tsebelis, 1990: 103.]
En consecuencia, la pertinacia de las rutinas reproducidas culturalmente, lo mismo que la relacin entre preferencias y recursos al alcance de los
actores, le impone al cambio institucional, desde el punto de vista del institucionalismo que acepta la eleccin racional, un carcter fundamentalmente incremental, ya que, incluso despus de cambios violentos en el orden social, las nuevas reglas del juego acaban por incorporar muchas de
las rutinas previamente existentes, por lo que no se dan soluciones de continuidad en la historia institucional. Aun los cambios revolucionarios se
enfrentan a la supervivencia de las reglas no formales, que cambian muy
lentamente; en este punto, tanto Match y Olsen (1989: 65) como North
(1990: 89) coinciden con Theda Skocpol (1979) cuando sta afirma que los
resultados de los procesos revolucionarios generalmente dependen ms de
los legados del antiguo rgimen y de las situaciones concretas en las que actan los dirigentes revolucionarios que de las visiones del mundo contenidas en las ideologas revolucionarias.
La intencionalidad en los procesos de reforma de las instituciones polticas se enfrenta, as, con el problema ya sealado de la pertinacia de las rutinas seguidas de manera autnoma por los actores. La autonoma de las
instituciones hace que el sentido de los cambios sea difcil de controlar racionalmente. Con todo, se puede compartir el punto de vista del institucionalismo econmico de que las instituciones no deben c~msiderarse slo
constreimientos heredados que limitan la accin de los actores, sino que
tambin son objeto de cambio a partir de la actividad humana, ya que, si
bien los equilibrios estables en los entramados se alcanzan de manera gradual y acumulativa, el motor de los cambios est, como he dicho antes, en
la voluntad de modificar las reglas del juego que los empresarios polticos
ESTUDIO INTRODUCTORIO
27
generan como producto de la necesidad de modificar sus costos de transaccin, o como resultado de cambios en sus preferencias o recursos; sin embargo. el problema central del cambio institucional radica en que es ms
fcil iniciarlo que controlar sus resultados.I"
Que el cambio institucional tenga un carcter fundamentalmente incremental no quiere decir que no existan momentos de ajuste intenso en las
reglas del juego, situaciones en las cuales los actores decidan involucrarse
en un juego de cambio institucional. Se trata de eso que March y lsen
(1989: 53-67) han llamado oportunidad de cambio. En ciertos momentos,
los recursos acumulados por los actores, sus preferencias o necesidades de
modificar sus costos de transaccin los conducen a apostar por una transformacin mayor en las reglas del juego, por lo que las estrategias de todos
o de una buena parte de los actores relevantes se orientan a conseguir nuevas situaciones de equilibrio. En ese momento se hace posible la construccin de una coalicin favorable a un cambio mayor en el entramado institucional. El resultado puede ser una modificacin sustancial en las reglas
formales que, sin embargo, ser filtrada por el conjunto de constreimientos informales que constituyen parte del bagaje cultural de una sociedad,
pero que a su vez influir en la transformacin de ste y modificar sus rutinas de reproduccin.
En este esquema, las instituciones son tanto el marco que limita y da certidumbre a la accin humana como el objeto de su actividad, ya que las
reglas del juego son endgenas y, por tanto, modificables.
El nuevo institucionalismo histrico, lo mismo que su variante sociolgica, es todava ms escptico a la hora de abordar los procesos de cambio
institucional. Aunque ninguno de los autores del libro que nos ocupa considera las instituciones como inmutables, tampoco son muy optimistas respecto al argumento adaptativo como fuente del cambio:
Los arreglos institucionalizados se reproducen porque los individuos frecuentemente son incapaces incluso de concebir opciones apropiadas (o porque consideran poco realistas las alternativas que pueden imaginar). Las instituciones no
slo restringen las opciones: ellas establecen el criterio mismo a travs del cual la
gente descubre sus preferencias. En otras palabras, muchos de los costos sumergidos ms importantes son cognitivos.
Cuando el cambio en las organizaciones ocurre, suele ser episdico y dramtico, en respuesta al cambio mstitucional en el nivel macro, ms que incremental y
suave. Los cambios fundamentales ocurren bajo condiciones en las que el arreglo
social que ha apuntalado un rgimen institucional de pronto se vuelve problemtico. Ah donde economistas y politlogos ofrecen explicaciones funcionales de la
manera en la que las instituciones representan soluciones eficientes a los problemas de gobierno, los socilogos rechazan las soluciones funcionales y se concen14 Sobre la transformacin de las instituciones polticas y la relacin entre intencionalidad
y cambio institucional, vase tambin March y Olsen (1989: 53-67).
28
ESTUDIO INTRODUCTORIO
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Comparative Politics", en Steinmo,Thelen y Longstreth, Structuring Politics. Historical Institutionalism in Comparative Analysis, Cambridge University Press,
Cambridge.
?h4()3
ESTUDIO INTRODUCTORIO
29
AGRADECIMIENTOS
Tenemos una deuda especial con el Problems of the Discipline Program
(PDP) [Programa de Problemas de la Disciplina] de la American Sociological
Association (ASA) por una pequea donacin que hizo posible la conferencia que dio origen a este libro, y con el Center for Advanced Study in the
Behavioral Sciences por acoger esa conferencia y facilitar de muchas otras
maneras el trabajo de Powell en el proyecto. (En realidad, nuestras deudas
con la ASA y el Center for Advanced Study se iniciaron desde antes, porque
la idea de la conferencia fue inspirada y concebida en una conferencia previa, a la que tambin apoy el PDP mediante una donacin y que fue organizada por Lynne Zucker en la Universidad de California en Los ngeles
[veLA] en 1985, cuando DiMaggio estaba en el Centro.) En reconocimiento
de nuestra deuda con la ASA, y de la contribucin singular del PDP a los esfuerzos cooperativos en los estudios universitarios de las ciencias sociales,
hemos cedido las regalas de la edicin empastada a la ASA para que se utilicen en el PDP mismo. Tambin debemos agradecer en especial al Program
on Nonprofit Organizations [Programa de Organizaciones No Lucrativas]
de Yale, institucin que ha apoyado generosamente nuestro trabajo individual y en colaboracin durante varios aos.
Hemos contrado tambin otras numerosas deudas en la elaboracin de
este libro, que no son fciles de pagar. A Doug Mitchell, de la University of
Chicago Press, agradecemos su confianza, buenos consejos, diplomacia
inigualable y paciencia. A Sharon Ray manifestamos nuestro aprecio por
su paciencia y diligencia en la compilacin y seguimiento de las referencias. Chick Perrow y Mayer Zald fueron parte de este proyecto desde el
principio, al ser una especie de oposicin leal en la conferencia y al ofrecer
crticas y consejos valiosos a medida que el libro tomaba forma. Reconocemos los tiles comentarios criticos de muchos reseadores generosos en
las notas a la introduccin y en nuestros propios captulos, pero las conversaciones y la correspondencia con Ron Jepperson, John Meyer, Dick Scott
y Lynne Zucker han sido de gran ayuda durante tanto tiempo que su contribucin a nuestro pensamiento no puede aislarse dentro de captulos particulares. Nos consideramos afortunados de trabajar en un rea en la que
se encuentran tan buenos colegas.
Estamos agradecidos especialmente con nuestros autores, quienes, a
pesar de tener muchas otras obligaciones, fueron ms all de lo necesario y
con frecuencia hicieron numerosas revisiones para producir captulos sustanciales de la mayor calidad. Confesamos que tuvimos brevemente el
impulso de producir un informe "rpido e improvisado" de la conferencia;
31
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AGRADECIMIENTOS
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PAUL
J.
DIMAGGIO
yWALTER W. POWELL
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desvinculados, excepto por una conviccin comn de que los arreglos institucionales y los procesos sociales son importantes. En esta breve resea
slo nos concentraremos en algunas de las principales tendencias y las contrastaremos con el "nuevo institucionalismo" en el anlisis organizacionaL3
INTRODUCCIN
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INTRODUCCIN
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INTRODUCCIN
ciones sociales. Nosotros somos menos optimistas, en parte porque el excelente trabajo de Moe demuestra que este enfoque se concentra slo en los
aspectos ms formales y fijos del proceso poltico. Aunque hay inters por la
forma en que surgen las instituciones, la mayor parte del anlisis trata las
reglas y los procedimientos como determinantes exgenos de la conducta
poltica.
INTRODUCCIN
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Puntos de divergencia
Las disparidades entre los diferentes enfoques se ilustran por sus variadas
definiciones de institucin. Los cientficos polticos en la tradicin terica
del juego de la eleccin racional consideran a las instituciones "gustos congelados" temporalmente (Riker, 1980), estructuras de "reglas, procedimientos y acuerdos" (Shepsle, 1986) o "prescripciones acerca de las acciones
requeridas, prohibidas o permitidas" (Ostrom, 1986). La nueva economa
institucional, en particular la rama establecida en la historia econmica,
sostiene que "las instituciones son regularidades en interacciones repetitivas (... ] costumbres y reglas que proporcionan un conjunto de incentivos y
desincentivos para los individuos" (North, 1986, p. 231). La economa de la
5 Vase Young (1986) para una cuidadosa revisin de los primeros trabajos sobre los. regmenes. Cntica la vaguedad y desconcertante elasticidad de los conceptos clave, pero sugiere
que este trabajo representa una importante nueva lnea de pensamiento sobre las relaciones
Internacionales.
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INTRODUCCIN
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44
INTRODUCCIN
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4S
EL
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INTRODUCCIN
anteriores de las organizaciones e instituciones. Para explicar las diferencias, empezamos esta seccin con una descripcin de la relacin entre el
neoinstitucionalismo y el viejo institucionalismo en la teora de la organizacin. Esta discusin nos lleva a considerar las afinidades entre el nuevo
institucionalismo y las corrientes ms amplias en la teora social angloamericana y la europea, en particular el desarrollo en la teora de la accin.
INTRODUCCIN
47
INTRODUCCIN
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CUADRO 1.
Conflictos de intereses
Fuente de la inercia
nfasis estructural
Central
Grupos de presin
Estructura informal
Organizacin incorporada en
La comunidad local
Naturaleza de la incorporacin
Cooptacin
Organizacin
Cambio
Teora de la agregacin
de intereses
Consecuencias imprevistas
Locus de la institucionalizacin
Dinmica organizacional
Base de la critica del utilitarismo
Evidencia para la critica del
utilitarismo
Formas clave de cognicin
Psicologa social
Base cognoscitiva de orden
Metas
Agenda
Nuevo
Perifrico
Imperativo de legitimidad
Papel simblico de la
estructura formal
El rea, el sector o la
sociedad
Constitutiva
El rea o la sociedad
Persistencia
Teora de la accin
Actividad no reflexiva
Clasificaciones, rutinas,
guiones, esquemas
Teoria de la atribucin
Hbito, accin prctica
Ambiguas
Disciplinaria
estructura formal y atribuye la difusin de ciertos departamentos y procedimientos de operacin a las influencias interorganizacionales, a la conformidad y a la persuasin de las explicaciones culturales, ms que a las funciones que deben desempear (Meyer y Rowan, DiMaggio y Powell, en este
libro).
Otra diferencia fundamental entre los dos institucionalismos es su conceptualizacin del ambiente. Autores de trabajos anteriores (Selznick,
1949; Gouldner, 1954; Dalton, 1959; Clark, 1960) describen organizaciones
que estn incorporadas en comunidades locales, a las que se encuentran
vinculadas por mltiples lealtades del personal y por tratados interorganizacionales ("cooptacin") que se realizaron mediante una interaccin
frente a frente. En cambio, el nuevo insttucionalismo se centra en ambientes no locales, ya sean sectores o reas organizacionales cuyos lmites son
ms o menos similares a los de las industrias, profesiones o sociedades
nacionales (Scott y Meyer, cap. IV). Los ambientes, desde esta perspectiva,
tienen una influencia ms sutil; en vez de ser cooptados por las organizaciones, penetran en la organizacin, creando los lentes a travs de los cuales los actores contemplan el mundo y las categoras de la estructura,
accin y pensamiento (vase la segunda parte).
Como la institucionalizacin era un proceso en que las relaciones limitantes con los grupos locales evolucionaban con el tiempo, los viejos institucionalistas consideraban las organizaciones y las unidades que eran
institucionalizadas como elloci clave del proceso. Por el contrario, los neoinstitucionalistas perciben la organizacin como si ocurriera en los niveles sectorial o social, y en consecuencia interorganizacional en locus. Lo que se
INTRODUCCIN
49
institucionaliza son las formas organizacionales, los componentes estructurales y las reglas, no las organizaciones especficas. As, mientras que el
viejo institucionalismo consideraba las organizaciones como todos orgnicos, el nuevo institucionalisrno las trata como grupos unidos flexiblemente
de elementos estandarizados.
De esto se derivan otras diferencias importantes: la institucionalizacin,
desde el punto de vista antiguo, estableca un "carcter [organizacional
nico] cristalizado mediante la preservacin de las costumbres y los precedentes" (Selznick, 1949, p. 182; 1957, pp. 38-55). Arraigada en la psicologa del ego, la nocin del carcter implicaba un alto grado de consistencia simblica y funcional dentro de cada institucin. Adems, debido a que
el proceso de formacin del carcter operaba en el nivel organizacional, slo
poda aumentar la diversidad interorganizacional. Desde el nuevo punto de
vista, la institucionalizacin tiende a reducir la variedad, pues opera a
travs de las organizaciones para superar la diversidad en los ambientes locales (DiMaggio y Powell, cap: n; pero vase el agregado de Zucker al cap. III
y el cap. VI de Scott). Sin embargo, los componentes estandarizados de la
organizacin slo se vinculan dbilmente, y con frecuencia muestran una
integracin funcional mnima (Meyer y Rowan, cap. 1). El neoinstitucionalismo no slo hace hincapi en la homogeneidad de las organizaciones;
tambin tiende a destacar la estabilidad de los componentes institucionalizados (Zucker, cap. m). En contraste, para el viejo institucionalismo el
cambio era una parte endmica de la relacin adaptativa en evolucin de la
organizacin con su ambiente local (Selznick, 1957, p. 39).
Aunque ambos, el viejo y el nuevo institucionalismo, rechazan la visin
de la conducta organizacional como una simple suma de las acciones individuales, lo hacen con bases muy diferentes. Para los viejos institucionalistas, el problema tiene menos que ver con el supuesto de que los individuos
persiguen intereses m: teriales, especialmente ideales (por supuesto, definidos de manera ms amplia que en el pensamiento utilitario) --los burcratas y los influyentes locales de Selznick eran sagaces estrategas, aunque no siempre tenan xito-, que con la nocin de que los esfuerzos de
esos individuos conducen a la racionalidad organizacional. Ms bien, las
organizaciones son "instrumentos recalcitrantes" y los esfuerzos para dirigirlas producen "consecuencias imprevistas" que nadie puede controlar.
Por el contrario, el rechazo que el neoinstitucionalismo hace de la intencionalidad se fundamenta en una teora alternativa de la accin individual, que destaca la naturaleza no reflexiva, rutinaria y presupuesta de la
mayor parte de la conducta humana y considera los intereses y actores
constituidos por las instituciones (vanse los captulos de Jepperson y
Zucker).
Subyacente en estas diferencias se encuentra un abismo entre lo viejo y lo
nuevo en sus concepciones de las bases culturales o cognoscitivas de la conducta institucionalizada. Para los viejos institucionalistas, las formas cognos-
50
INTRODUCCIN
citivas dominantes eran los valores, las normas y las actitudes. Las organizaciones se institucionalizaban cuando se les "infunda valor", como fines en
s mismas (Selznick, 1957, p. 17). Las preferencias de los participantes
eran conformadas por las normas, reflejadas en juicios valorativos. Los
recin llegados a una institucin pasaban por un periodo de "socializacin"
que conduca a la "internalizacin" de los valores organizacionales, experimentada como un "compromiso".
El nuevo institucionalismo se aleja notoriamente de este marco de referencia esencialmente moral. "La institucionalizacin es fundamentalmente
un proceso cognoscitivo" (Zucker, 1983, p. 25). "Las obligaciones normativas [ ... ] entran en la vida social primero como hechos" que los actores
deben tomar en cuenta (Meyer y Rowan, cap. 1). Los elementos de las instituciones no son las normas ni los valores, sino los guiones, las reglas y las
clasificaciones que se dan por hecho. Ms que organizaciones concretas
que producen compromisos efectivos, las instituciones son abstracciones a
macronivel, "prescripciones racionalizadas e impersonales" (Meyer y Rowan,
cap. 1), "tipificaciones" compartidas, independientes de cualquier entidad
particular a la que pudiera deberse una lealtad moral. Los neoinstitucionalistas tienden a rechazar la teora de la socializacin, con su imagen de
"clidos" afectos por la identificacin y la intemalizacin. Prefieren psicologas implcitas ms fras: modelos cognoscitivos en que los esquemas y
los guiones hacen que quienes toman las decisiones se resistan a las evidencias nuevas (Abelson, 1976; Cantor y Mischel, 1977; Bower, Black y
Turner, 1979; Taylor y Crocker, 1980; Kiesler y Sproul, 1982); teoras de
aprendizaje que hacen hincapi en la forma en que los individuos organizan la informacin con la ayuda de categoras sociales (Rosch et al., 1976;
Rosch, 1978; Fiske, 1982; Fiske y Pavelchak, 1986; Kulik, 1989); y la teora
de la atribucin, por la que los autores infieren los motivos post hoc a partir de los mens de las explicaciones legtimas (Bem, 1970; Kelly, 1971).
INTRODUCCIN
51
niveles ms "macros" (vanse Scott y Meyer, cap. N). Pero esto slo es parte
de la historia. De igual importancia es una impresionante transformacin
en la forma en que los cientficos sociales han llegado a pensar acerca de la
motivacin y conducta humana. En las ltimas dos dcadas ha habido un
cambio cognoscitivo en la teora social, un mar de cambios comparable con el
rechazo del utilitarismo que hicieron los tericos de finales del siglo pasado
(Parsons, 1937), Los actuales desarrollos representan un desplazamiento
desde la teora de la accin de Parsons, con races en la psicologa del ego
Ireudiana, a una teora de la accin prctica basada en la etnometodologa y
en la "revolucin cognoscitiva" de la psicologa. lO Aunque los analistas
organizacionales frecuentemente han estado a la vanguardia en la aplicacin de esta nueva teora de la accin a los problemas sustantivos, raras
veces han reconocido el cambio.'!
Se han realizado pocos esfuerzos para hacer explcitos los microfundamentas del neoinstitucionalismo (pero vase Zucker, 1987, cap. 2). La mayora de los institucionalistas prefieren concentrarse en la estructura de los
ambientes, los efectos de los macro y microniveles y la autonoma analtica
de las macroestructuras. No obstante, creemos que es importante desarrollar
una base psicolgica social a fin de destacar tanto las grandes diferencias
entre los modelos institucionales y los del actor racional, como las desviaciones ms sutiles de las tradiciones establecidas en la sociologa y de los
enfoques del anlisis organizacional, como las teoras de la dependencia en
los recursos y de la contingencia estratgica.
Estamos de acuerdo en que el lado macro del neoinstitucionalisrno, que
se expone en detalle en los captulos de la primera y segunda partes, es central. No obstante, toda macrosociologa se basa en una microsociologa, sin
importar lo tcita que sea; mucho de lo que distingue al trabajo neoinstitucional se deriva de sus imgenes implcitas (que constituyen los rudimentos, por lo menos, de una "teora de la accin" en el sentido de Parsons) de
los motivos de los actores, de las orientaciones hacia la accin y de los con10 Aunque cognicin a veces se refiere a toda actividad mental, nosotros seguimos el uso
comn al distinguir entre cognicin, por una parte, y el proceso afectivo o evaluativo, por la
otra. Por cognicin nos referimos al razonamiento y a las bases preconscientes de la razn:
clasificaciones, representaciones, guiones, esquemas, sistemas de produccin y otros.
11 Aqu nuestro argumento es slo que la teora institucional de las organizaciones ha participado en un cambio terico ms amplio; no nos interesan las cuestiones de prioridad. Una
ojeada a los patrones de las citas y a las fechas de publicacin sugiere que, excepto por la
influencia de Garfinkel y Berger y Luckmann en las primeras formulaciones de Meyer y
Rowan y Zucker, la afinidad entre el institucionalismo organizacional y esas comentes ms
amplias es en gran medida de convergencia ms que de influencia. Lo que s parece cierto es
que la revolucin cognoscitiva ha alcanzado la teora institucional antes de dejar su impronta
en la teora social en conjunto, probablemente debido a la presencia dentro de la teora de la
organizacin del trabajo novedoso de Herbert Simon y James March. Los captulos de este
libro son evidencia de un provincialismo dentro de la teora institucional que est disminuyendo a medida que aumenta el conocimiento del trabajo convergente proveniente del exterior del campo de los estudios de la organizacin (vanse Friedland y Alford, Jepperson,
Jepperson y Meyer, Powell y Scott).
INTRODUCCIN
52
textos en que actan. De esto se deriva que para entender el neoinstitucionalismo es necesario sacar a la luz estos supuestos.iEl trabajo de Selznick y sus colegas tiene una fuerte afinidad con la teora
de Parsons -no con el trabajo de Parsons sobre la organizacin (1956), sino
con la "teora general de la accin" del periodo medio de Parsons (1951;
Parsons y Shils, 1951)-.13 Esa teora fue influida profundamente por las
lecturas que hizo Parsons de Freud, a quien consideraba afn a Durkheim
"en la comprensin de la internalizacin de las normas culturales y de los
objetos sociales como parte de la personalidad" (1937, p. 11).
Es de la teora freudiana de las relaciones-objeto de donde proviene la
insistencia de Parsons en la internalizacin, compromiso e infusin de valor
a los objetos, temas que tambin destacan en el trabajo de Selznick. En el
modelo de Parsons, la relacin entre los padres y el nio sirve de prototipo
para la interaccin social. La tendencia a amoldarse a las expectativas de
otros surge "por la sensibilidad abrumadora [del nio] a la reaccin de objetos adultos significativos" (Parsons y Shills, 1951, p. 17). El seno de la
madre es el primer objeto de apego catctico (por la libido), pero el nio
gradualmente aprende a generalizar las necesidades, desde las recompensas
materiales hasta las socioemocionales, los objetos de catexis de los padres a
otras personas y, a la larga, a las abstracciones morales. Con las recompensas socioemocionales como incentivo, el nio internaliza las orientaciones
de valor de los padres y adopta internamente estndares de evaluacin para
el desempeo de funciones, de tal manera que el desempeo adecuado,
tanto de l como de otros, se considera de suyo gratificador (Parsons, 1951,
pp. 201-248). Con esos valores y disposiciones de necesidades, as como
con el dominio de un sistema simblico que hace posible la comunicacin,
los nios se hacen adultos listos y capaces de amoldarse a las expectativas
de otros y de desempear los papeles sociales que se les han asignado. La
integracin de las orientaciones de valor dentro de una colectividad se postula como un imperativo funcional: los papeles slo son "institucionaliza12
accin individual motivada como la causa ltima de todos los fenmenos sociales en un sentido analtico). De conformidad con esto, en todos los casos usamos el trmino accin para
referimos a la conducta social, sin ninguna de las connotaciones reduccionistas musculares,
racionales o individuales que algunos han asociado con ese trmino. Agradecemos a John
Meyer, Ron Jepperson y otros lectores de una versin previa por presionamos con el fin de
que hiciramos explcitas nuestras razones para concentramos en los microfundamentos en
esta versin, y por aclarar la falta de consenso dentro de la teora institucional sobre la importancia relativa del lado "micro".
13 Al hacer referencia al periodo "medio", seguimos a Alexander 0987. pp. 53-72). Para
nuestra discusin de Parsons recurrimos a dos obras principales (Parsons y Shils, 1951;
Parsons, 1951) que fueron publicadas despus de TVA and the Grass Roots (1949) de Selznick.
Sin embargo, Parsons integr la teora de las relaciones-objeto en su modelo de accin
durante la dcada de los cuarenta, y Selznick tuvo acceso a sus ensayos (por ejemplo, Parsons,
1945) en ese periodo. Selznick (1957) tambin aprovech directamente trabajos sobre la psicologa del ego.
INTRODUCCIN
53
dos cuando son plenamente congruentes con los patrones de cultura prevalecientes y estn organizados en torno a las expectativas de conformidad
con patrones sancionados moralmente de las orientaciones de valor compartidas por los miembros de la colectividad" (Parsons y Shils, 1951, p. 23).
"La integracin institucional", esto es, "la integracin de un conjunto de
patrones de valor comunes con la estructura internalizada de la disposicin
de las necesidades de la personalidad de las partes", es el "fenmeno central" que se encuentra en la base del orden social (Parsons, 1951, p. 42).
Este resumen telegramtico difcilmente hace justicia a la riqueza e ingenio de la explicacin de Parsons. Parte de lo que hemos omitido -los numerosos puntos en que Parsons presenta oportunidades para el conflicto o da
fluidez a su sistema, o su exposicin sobre mecanismos adicionales que
complementan el consenso normativo para asegurar el orden social- no
deben detenernos aqu. Lo que es digno de tomarse en cuenta es que los
cimientos de la conducta humana en la moralidad y en el compromiso,
esta herencia selectiva de Freud, no surge, como pretende Parsons (1951,
p. 12), naturalmente del marco de referencia de la accin; ms bien, refleja
llna estrategia reductiva que minimiza elementos cruciales en la propia
definicin que hace Parsons de la cultura. 14 El camino que no se emprendi habra conducido a una mejor apreciacin del aspecto puramente cognoscitivo de la conducta social habitual.
De conformidad con su esquema tripartito de la orientacin a la accin,
Parsons describe inicialmente la cultura como si incluyera un rea cognoscitiva (que comprende ideas y creencias), una dimensin catctica (afectiva/expresiva) y un elemento valorativo (que consiste en orientaciones de
valor). Cada uno de estos aspectos de la cultura puede servir como objeto
de orientacin o, en contraste, puede ser interiorizado como constitutivo de
las orientaciones hacia la accin. Este esquema es rico y suficientemente
multidimensional para proporcionar la base de un anlisis exhaustivo de las
formas en que la cognicin, el efecto y los valores influyen y estn implicados en la conducta (J. Alexander, 1983). Sin embargo, al desarrollar la estructura, Parsons hace una serie de movimientos reductores que truncan
radicalmente el propsito de su discusin. De stos, tres son crticos. Primero, se descarta la cultura como un objeto de orientacin existente fuera
del actor, en favor de la cultura como un elemento internalizado del sistema de la personalidad, lo que impide el anlisis del uso estratgico de la cultura al buscar fines deseados. Segundo, dentro del modo constitutivo de la
cultura, Parsons desplaza la atencin de los aspectos cognoscitivos a los
evaluativos al hacer hincapi en '(la internalizacin de las orientaciones de
valor" y ubicar el hecho de inculcar las expectativas institucionalizadas
de funciones en el centro del anlisis (Parsons y Shils, 1951; Parsons, 1951,
14 Para una perspicaz discusin sobre cmo el tratamiento que hace Parsons de la accin
social descuida los modos en que los individuos construyen su conducta a partir de una arnalgama de papeles culturales y valores normativos, vase Camic (1989), pp. 63-69.
54
INTRODUCCIN
p. 37). Finalmente, la cognicin y la catexis se fusionan para muchos propsitos en una "orientacin catctica-cognoscitva" hbrida hacia la situacin de la accin que "siempre implica expectativas acerca de las recompensas o privaciones" (Parsons y Shils, 1951, pp. 11, 68 Y 69). As,
Parsons descarta el anlisis de lo neutral afectiva y evaluativamente, da por
hecho aspectos de la conducta habitual ex cathedra, aparentemente sin otra
razn que simplificar la construccin de sus seis variables de patrn, que a
la larga se reducen a la "cultura". El resultado es que el rompimiento de
Parsons con el utilitarismo es incompleto.tf La accin sigue siendo racional en el sentido de que comprende la bsqueda cuasiintencional de
recompensas que hacen seres humanos racionales, los cuales equilibran
criterios evaluativos complejos y de mltiples facetas.
Parsons estableci un paradigma multidimensional que abarcaba las
dimensiones evaluativa y afectiva de las orientaciones de los actores y una
sofisticada forma sin precedentes de la teora de las funciones que vinculaba los niveles individual y social del anlisis. Fue ms all de la limitada
racionalidad individual, trascendi la fcil dicotoma entre pasiones e intereses y volvi endgena y social la motivacin. stos no son logros sin
importancia; pero en el nivel fenomenolgico, al omitir los procesos de la
cognicin y adoptar el paradigma estilizado del ego y el otro, reprodujo el
estilo de razonamiento "como si" del utilitarismo y su retrica de recompensas y eleccin. Quedara a la fenomenologa y a la etnometodologa la
exploracin del aspecto cognoscitivo constitutivo de la cultura (Cicourel,
1974; Heritage, 1984, cap. 2).16
15 De hecho, Mayhew (1984) ha mostrado cmo, a pesar de las primeras crticas que
Parsons hizo del utilitarismo, el trabajo ltimo de ste progresivamente incorpor una imagen utilitarista del orden social moderno. Tanto Mayhew (1984) como Bourricaud (1981) sugieren que Parsons intentaba extender los instrumentos de la teora utilitarista ms all del
campo del mercado a todas las formas modernas de la organizacin social. Este "individualismo institucionalizado" (Bourricaud, 1981) argumenta que los procesos de intercambio son
estabilizados por estructuras normativas restrictivas externas a quienes realizan el intercambio. Algunos lectores podrn observar los paralelismos obvios entre esta versin del nstitucionalismo y los trabajos recientes en la nueva economa institucional. Vase la discusin que
hace Camic (1986, p. 1076) para ms informacin sobre este punto.
16 En comentarios extraordinariamente cuidadosos y amplios sobre una versin previa de
este ensayo, Jeffrey Alexander sugiere que el punto de vista de Parsons sobre los valores y las
normas es mucho ms consistente con las imgenes de los cognoscitivistas de guiones, reglas
y clasificaciones de lo que reconocemos y que Parsons anticip mucha de la "teora prctica
de la accin" que describimos ms adelante. Ciertamente, la critica que hace Parsons del utilitarismo, su descripcin de la autonoma analtica de los niveles de anlisis y su inters en la
orientacin mutua de los actores son precursores fundamentales de los enfoques contemporneos que estamos tratando; hoyes fcil dar por hecha su contribucin precisamente porque
fue muy efectiva. Por otra parte, nos es difcil localizar en los principales escritos de Parsons
evidencia de que haya anticipado las tendencias que describimos; nos llama la atencin, en
cambio, su insistencia en los aspectos morales de los compromisos de valor, el ajuste general
entre los valores y las normas, y la manera cuasirracional en que los actores persiguen cadenas de medios-fines. El problema es difcil, porque Parsons no tuvo a su disposicin el
vocabulario que han desarrollado durante muchos aos de trabajo la escuela Carnegie, los
etnometodologistas y los psiclogos cognosctvistas, y por tanto no pudo expresar fcilmente
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Etnometodologa y fenomenologa
Como no eran socilogos, March y Simon no necesitaban enfrentar el paradigma de Parsons; ms an, su trabajo tuvo una influencia limitada, al
principio, sobre la sociologa general (a diferencia de la organizacional).
Dentro de la propia disciplina, no fue sino hasta la dcada de los sesenta
cuando se enfrent el reto de analizar los aspectos cognoscitivos de la conducta y el elemento que se daba por hecho en la cognicin. En esos aos
Harold Garfinkel, un estudiante de Parsons en quien haba influido la fenomenologa de Alfred Schutz, emprendi esa tarea. Garfinkel desarroll un
enfoque de la investigacin social, la etnometodologa, que l lleg a considerar una alternativa a la sociologa; la sociologa entonces margin la etnometodologa como una especie extica de indagacin, mal adaptada para
sobrevivir al oriente de las serras.? No obstante, a pesar del fracaso del
ambicioso proyecto de Garfinkel, su respuesta a la teora normativa de la
accin de Parsons ha tenido un efecto muy importante.U
El trabajo de Garfinkel reconsider el problema, ya descuidado, del "orden
en los sistemas simblicos" y busc descubrir la naturaleza del conocimiento prctico y el papel de la cognicin en la interaccin frente a fren20 Garfinkel ha publicado relativamente poco y sus escritos por lo general son difciles de
entender; su principal obra es Studies in Ethnomethodology (1967). Afortunadamente, la bibliografa secundaria es sistemtica e informativa; vanse, en especial, Heritage (1984, 1987)
YAlexander (1987, pp. 238-270).
21 Alexander (1987) ha distinguido entre los primeros trabajos de Garfnkel, que representan una elaboracin de la estructura de Parsons, y los ltimos, que rechazan a los primeros.
Nuestros comentarios se refieren a la segunda fase, que ha tenido una influencia ms marcada en la teora contempornea.
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te. El orden social, argumentaba, no se deriva automticamente de patrones de evaluacin compartidos y de los papeles sociales, sino que se constituye, como una actividad prctica, en el curso de la interaccin diaria. La
interaccin es un proceso complejo y problemtico por el que las personas
deben trabajar arduamente para construir una impresin mutua de intersubjetividad. En sus esfuerzos por tener un sentido juntos, los participantes en la conversacin emplean un marco de conocimiento tcito, tipificaciones cognoscitivas a las que Garfinkel se refiere como "hechos de la vida
socialmente sancionados en sociedad, que todo miembro autntico de la
sociedad conoce" (1967, p. 76). Las conversaciones se sustentan en inherente posibilidad de indexar el lenguaje, la capacidad de los participantes
para relacionar cualquier expresin con algn conocimiento externo que la
hace interpretable.
Garfinkel se aleja de la fenomenologa al observar que el conocimiento
contextual no puede sostener un orden en la interaccin por s solo, porque
el orden simblico nunca se comparte perfectamente. Como afirma Randall
Collins (1981, p. 995), las expresiones "son frecuentemente ambiguas o
errneas y no siempre se les entiende recprocamente o se les explica del
todo". Por tanto, la conversacin no se sostiene automticamente sino que
es "un logro organizacional prctico". Las personas inician una conversacin con actitud de confianza y disposicin de pasar por alto muchas
cosas, y hacen "labor adaptativa" para "normalizar" las interpretaciones
que parecen seguir el rumbo equivocado. Las reglas y normas poseen
grandes regiones indefinidas; una "clusula de etctera" implcita en toda
regla de pauta a la negociacin y la innovacin. Los actores se ajustan al
caso cuando se enfrentan a circunstancias inesperadas y emplean "explicaciones" legitimadoras para definir una conducta como sensible. Garfinkel
desarroll este vocabulario en el contexto de una brillante serie de "experimentos innovadores" en los que l y sus estudiantes violaban expectativas
constitutivas sutiles y observaban las consecuencias frecuentemente dramticas (Garfinkel, 1967).
En qu sentido constituye la etnometodologa un reto terico para el
modelo de Parsons? Para empezar, Garfinkel cambi la imagen de la cognicin de un proceso racional, discursivo, casi cientfico, a uno que opera
en gran medida por debajo del nivel de conciencia, una "razn prctica"
rutinaria y convencional gobernada por "reglas" que slo son reconocidas
cuando se violan. A esto aadi una perspectiva de interaccin que arroja
dudas sobre la importancia del consenso normativo o cognoscitivo. La actitud subyacente de confianza y la disponibilidad de los participantes para
usar tcnicas normalizadoras les permite sostener encuentros incluso en
ausencia de intersubjetividad real y de acuerdo (Cicourel, 1974, p. 53). Finalmente, la intencionalidad se redefine como post hoc; mientras para Parsons
la accin siempre tiene un aspecto evaluativo y un fin deseado, para Garfinkel en gran medida se asigna a la accin un guin y se le justifica, des-
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pus del hecho, por referencia a un caudal de "explicaciones" legitimadoras disponibles culturalmente.sGarfinkel retiene las normas, pero no son las normas sustantivas que
Parson tena en mente. Ms bien, son sistemas cognoscitivos orientadores,
reglas de procedimiento que los actores emplean flexible y reflexivamente
para asegurarse a s mismos y a los que los rodean de que su conducta es
razonable. La desviacin de estas reglas generales puede originar fuertes
reacciones emocionales, pero esas normas no estn vinculadas a valores del
tipo resumido en las variables de los patrones, ni estn conectadas plausiblemente al compromiso en el sentido que le da Parsons de apego a un objeto. Lejos de intemalizarse en el sistema de personalidad, el contexto de las
normas se externaliza en las explicaciones. As, las reglas de Garfinkel se
parecen ms a los "guiones" o "sistemas de produccin" de la psicologa
cognoscitiva (Schank y Abelson, 1977; Klahr el al., 1987) que a las normas
y valores de Parsons.sLos aos sesenta tambin vieron el surgimiento de otra lnea de pensamiento fenomenolgico, The Social Construction of Reality de Peter Berger
y Thomas Luckmann. Este trabajo tuvo una influencia directa sobre los acadmicos organizacionales ms interesados en las instituciones, sin duda
porque daba a stas un papel ms importante en el aseguramiento del
orden social. Berger y Luckmann (1967, p. 19) argumentan que el problema central para la teora sociolgica es: "Cmo es posible que significados subjetivos se conviertan en factibilidades objetivas?" Al igual que
Garfinkel, Berger y Luckmann hacen hincapi en lo central del "conocimiento de sentido comn" para la interaccin y la separacin de dudas.
"La validez de mi conocimiento de la vida diaria", afirman, "la damos por
hecho yo y otros hasta nuevo aviso" (p. 44).
Berger y Luckmann, al igual que Parsons. desprecian la microconstruccin del orden social que tanto preocupaba a Garfinke1. La razn prctica
no les interesa. De hecho, su explicacin de las instituciones como si estuvieran constituidas por "una tipificacin recproca de acciones habituales
por tipos de actores" (1967, p. 54) es similar a la discusin de Parsons
sobre los papeles institucionalizados, pero con una diferencia importante.
22 Weick sigui una lnea de argumentacin semejante sobre la conducta organizacional en
su obra de 1976 sobre los sistemas vinculados dbilmente; Staw y sus colegas hicieron lo mismo (Staw, 1981; Staw y Ross, 1987) en su trabajo sobre la escalada del compromiso.
23 Dentro del neonstitucionalisrno. la posicin de las normas y de las "sanciones" asociadas
es asunto sobre el que hay desacuerdo o, quizs, ambigedad. Scott y Meyer sostienen que las
instituciones poseen fundamentos normativos, as como cognoscitivos; DiMaggio y Powell
(cap. rr) describen el isomorfismo normativo, pero, como argumenta Scott (cap. VI), no lo distinguen con claridad de los efectos cognoscitivos. Zucker (agregado al cap. m) es ms rigurosamente cognoscitiva y argumenta que el uso de sanciones para defender un patrn de conducta
es evidencia de una institucionalizacin dbil, en la medida en que niveles elevados de institucionalizacin hacen que las sanciones sean innecesarias. Jepperson y Powell (captulos v y VII),
por el contraro, ven el apoyo de recompensas y sanciones corno un aspecto intrnse~ de las instituciones, pero Jepperson especifica que ese apoyo ocurre mediante "p~esos ~oclales que se
autoactivan relativamente", en tanto que Powell se basa ms en el poder obligatono de las reglas.
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de que algunas interacciones marchen mejor que otras o de que las rutinas
creen patrones particularmente estables. Aunque Giddens repetidamente
hace hincapi en que los actores son inteligentes, en contraste con la imagen de los humanos como "tontos culturales", su trabajo no abunda en las
fuentes de este conocimiento. Una solucin al problema de la macroestabilidad requiere la integracin del elemento de accin catctico, afectivo,
que, aunque subyace en el tratamiento que da Garfinkel a la moralidad,
nunca se desarrolla plenamente.
Dos tericos, Erving Goffman y Randall Collins, han recurrido a Durkheim
para explorar esta dimensin de la conciencia prctica (Collins, 1988a).
Goffman (1967) hizo una contribucin decisiva-al adaptar la teora de la
sociedad de Durkheim a la pareja, al interpretar la interaccin como un
minirritual, una actividad ceremonial orientada a afirmar lo sagrado del
ser. Tambin Parsons crea que las personas valoraban el desempeo adecuado de los papeles por s mismo. Pero Goffman hizo una innovacin al
moderar los supuestos de intersubjetividad y de consenso de valor, comparando el "orden ritual" que analiz con el "orden de los estudiantes" de
la teora de Parsons, en que las personas deben esforzarse mucho por obtener los crditos y las trampas ameritan castigos. El juego ritual, argumenta, es "ms fcil" para las sociedades y las personas por igual porque
"la persona se asla mediante [... ) la ceguera, las verdades a medias, las ilusiones y las racionalizaciones" (Goffrnan, 1967, p. 43). Lo relevante en el
juego ritual es el sentido de afirmacin que los participantes en el intercambio derivan de sus encuentros venturosos, los sentimientos de la individualidad reforzados. El compromiso es con la "interaccin ritual" y el ser,
no con valores especficos, el objetivo explcito de la interaccin o los
aspectos incidentales del desempeo adecuado de los papeles.
Collins ha incorporado las percepciones impulsadas por procesos de
Goffman a una teora ms comprensiva. Lo que la mayor parte de la gente
llama estructura social, argumenta, se constituye por "cadenas de interaccin ritual" en las que las personas, que operan en el nivel de la conciencia
prctica, invierten recursos culturales y energas emocionales en encuentros rituales que representan la jerarqua (cuando los recursos culturales y
emocionales son desiguales) o la solidaridad (cuando son parejos). En vez
de ver a la sociedad unida por un consenso moral funcionalmente necesario, Collins la ve unida y dividida en diferentes grados por la solidaridad
emocional, que surge no de la evaluacin orientadora de los actores, sino
de un sentimiento de ser comiembros o de un antagonismo generado por
la interaccin repetitiva. Los grupos definidos por clase, gnero, logros
educativos u ocupacin varan en su densidad moral, en su control de los
recursos naturales y en el nmero y dispersin de sus interacciones. Estas
caractersticas a su vez conforman el estilo del discurso, las orientaciones
hacia la desviacin y el castigo y el cosmopolitismo de los miembros del
grupo. La estabilidad (en el sentido de fuertes patrones de alianza y divi-
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quen fuertes respuestas afectivas, mientras que otras parecen operar slo
en el nivel cognoscitivo-- han tomado dos formas.sv Primero, algunos estudiosos han rastreado el surgimiento y difusin de lo que John Meyer llama "la
explicacin cultural occidental", un complejo del tipo de los de Durkheim
de individualismo, racionalismo y evolucionismo, y han relacionado la
legitimidad y la evocacin de esos referentes, tal como se les emplea en el
discurso, con cambios en la estructura social yen la cultura (vanse los captulos de Jepperson y Meyer, y de Friedland y Alford; vanse tambin
Meyer, 1988a y 1988b; Thomas, 1989). En un nivel ms general de abstraccin, Mary Douglas (1986) ha desarrollado un sofisticado y fascinante
argumento que atribuye la legitimidad de las instituciones a su capacidad
para sostener "analogas naturalizadoras". Ella argumenta que las instituciones empiezan como convenciones, las cuales, al estar basadas en la coincidencia de intereses, son vulnerables a la desercin, la renegociacin y
el oportunisrno. Para institucionalizarse, una convencin de conducta requiere "una convencin cognoscitiva paralela que la sustente", una analoga
que oscurece sus orgenes puramente humanos. Dotadas de esa base analgica, las instituciones se presentan como "parte del orden del universo y
estn listas para servir como la base del argumento". Pero no todas las convenciones pueden sostener analogas naturalizadoras, sino slo aquellas
que "se conforman con una estructura de autoridad o precedencia", de
modo que "el patrn social refuerza los patrones lgicos y le da prominencia" (Douglas, 1986, p. 52). As, Douglas proporciona una base para anticipar las clases de instituciones que pueden surgir y relaciona el orden institucional con los patrones de la jerarqua social.
La nocin de que las ponderaciones relativas de la cognicin, el afecto y
la evaluacin cambian en varios escenarios de accin ha sido menos desarrollada. aunque tambin aqu se ven progresos recientes. Scott y Meyer
(cap. IV) distinguen entre dimensiones tcnicas e institucionales analticamente independientes de los ambientes organizativos: cuanto ms desarrollado tcnicamente est un ambiente, mayor ser el papel para la cognicin
discursiva y analtica; cuanto ms institucionalizado sea, mayores sern los
papeles de la razn prctica y, quizs, de la evaluacin. Bell (1973) sugiere
que la economa, la cultura y la poltica estn organizadas en torno a "principios axiales" contradictorios en las sociedades postindustriales. Friedland y Alford (cap. IX) identifican varios dominios institucionales, cada uno
26 La necesidad de tal trabajo es evidente sobre bases empricas. En vista de que cualquier
cosa que entra en la interaccin humana puede convertirse en la base de una tipificacin
compartida, por qu algunas tipificaciones (la nacin, la familia, la propiedad privada) son
mucho ms fuertes que otras (los municipios, los primos segundos, las tierras comunales)?
Una teora puramente cognoscitiva de la accin, incluso una que integre las ideas de Giddens
sobre el sistema de seguridad bsico, no puede explicar las respuestas afectivas y normativas
sorprendentemente diferentes de los sujetos en el experimento de Zucker en "condiciones de
oficina" (cap. m) y de los participantes en el programa de investigacin de la obediencia a la
autoridad de Milgram (1974).
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La construccin del habitus es la piedra angular de la teora de la prctica de Bourdieu. Su papel es explicar por qu y cmo agentes orientados
estratgicamente reproducen y aceptan de forma crnica estructuras sociales que no son de su inters. Con respecto a los temas identificados antes, el
argumento de Bourdieu hace cuatro contribuciones crticas. Primero, proporciona una explicacin alternativa a la de la teora de los papeles, de la
diferenciacin de los entendimientos cognoscitivos y de las normas de conducta siguiendo lneas estructurales sociales. Segundo, va ms all de las
imgenes freudianas de la "internalizacin" para postular una gramtica
generativa de la conducta estratgica, arraigada en el pasado, pero no determinada del todo por ste. Tercero, es multidimensional en dos sentidos:
nos indica una teora sustancial de la evaluacin prctica arraigada en las
diferencias en el habitus de las fracciones de clase, y proporciona una explicacin de las estrategias "racionales" de la accin al presentarlas como si
ellas mismas estuvieran institucionalizadas.27 Cuarto, ofrece una solucin
alternativa al problema que enfrent Parsons de la distribucin de las personas en las posiciones sociales. Ciertamente, la construccin del habitus
requiere un desarrollo ms amplio y an no se ha dado respuesta a preguntas empricas sobre las formas precisas de los lmites sociales con los que
coinciden las variaciones en el habitus y sobre la forma en que ste se transforma en el transcurso del tiempo. No obstante, la estructura de Bourdieu
ofrece un enfoque de la accin particularmente equilibrado y de mltiples
facetas. Aunque su trabajo apenas empieza a influir en la teora de la organizacin (DiMaggio, cap. x: Bourdieu y Boltanski, 1975; Thvenot, 1984;
Boltanski, 1987; Marceau, 1989), gran parte se amolda a ella y puede contribuir a ampliar y profundizar la tradicin institucional.tf
(cap. v).
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ralmente las preguntas que los estudiosos de las organizaciones han hecho
y las clases de respuestas que han ofrecido.
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actuar como una fuente de cambio, Scott (cap. VI) y Powell (cap. VII) argumentan que la competencia de los profesionales crea conflicto y aumenta
la ambigedad. Las disputas por la jurisdiccin profesional generan incertidumbre sobre las reglas y rutinas que se producen en situaciones especiales. De manera similar, DiMaggio (cap. x) describe la autonoma relativa
de los niveles organizacionales y demuestra que los mismos profesionales de museos que se conducen correctamente en las organizaciones donde
trabajan promueven reformas radicales desde los foros en el nivel de sus
campos.
Friedland y Alford (cap. IX) exponen argumentos muy diferentes acerca
de la "contradiccin institucional". La sociedad, sostienen, comprende varios
rdenes institucionales, cada uno con una lgica central-un conjunto de
prcticas materiales y de construcciones simblicas- que constituyen sus
principios organizadores y que est disponible para que las organizaciones
y los individuos la sigan desarrollando. El conflicto ocurre cuando los rdenes institucionales se contradicen (por ejemplo, cuando las personas disputan acerca de tratar el trabajo de la mujer o la venta de rganos corporales
como si cayeran bajo las reglas del mercado, la familia o la religin). En
vez de enfrentar a los que estn contra las instituciones con las instituciones "conservadoras", la poltica trata de "las relaciones adecuadas entre
las instituciones" y de la pregunta "por qu lgica institucional deben reguIarse diferentes actividades y a qu categoras de personas se deben
aplicar?"
La perspectiva de Friedland y Alford aparentemente tiene mucha validez.
Puede discernirse el conflicto interinstitucional en la explicacin que hace
DiMaggio (cap. x) de los modelos democrticos versus los de lite del museo de arte estadunidense en los aos veinte y en la discusin que presenta
Galaskiewicz (cap. XI) de los esfuerzos de los lderes empresariales para
mantener un modelo comunitario, en vez de un mero modelo de mercado,
comunitario, del papel de las corporaciones en Minneapolis.
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Fligstein presenta muy bien este punto al argumentar que ciertas estrategias corporativas fueron favorecidas por los principales funcionarios ejecutivos que tenan experiencia en comercializacin y finanzas porque las
estrategias se ajustaban a sus intereses y competencias. Los ejecutivos de
xito desarrollaron conceptos de control que llegaron a dominar sus industrias y definieron normas de conducta adecuadas. Brint y Karabel (cap. xm)
observan el ajuste entre la agenda de los administradores de las escuelas
superiores locales de carreras breves y sus antecedentes y preocupacin
por el estatus. DiMaggio describe a profesionales que buscaban cambios
radicales en las misiones y polticas de los museos, cambios que tenderan
a fortalecer sus propias posiciones en relacin con la de los miembros de
sus juntas directivas.
En todos estos casos, los defensores del cambio se apoyaron en modelos
institucionalizados y emplearon explicaciones legtimas y sofisticadas, que indudablemente crean, para mejorar sus posiciones. Pero las opciones favorecidas y los trminos de debate tenan una clara afinidad con los intereses
de los participantes.
Los tres estudios de institucionalizacin -Galaskiewicz sobre la filantropa empresarial, Brint y Karabel sobre las escuelas superiores locales de
carreras breves y DiMaggio sobre los museos de arte- convergen notoriamente al sugerir cmo el poder y los intereses conforman la evolucin de
los campos organizacionales. Cada uno identifica la intervencin de lites
orientadas a metas en puntos crticos del desarrollo de un campo; cada
uno identifica la construccin de organizaciones que abarcan todo un
campo, en las que los profesionales desempean los papeles principales,
que ejercen un efecto autnomo en la ideologa y la conducta; y cada uno
registra contiendas entre los modelos institucionales que se conformaron
en tomo a consideraciones estratgicas. El asunto no es que los intereses
perseguidos no estuvieran de alguna manera institucionalizados, sino que
para los propsitos explicativos de cada artculo, e1lado activamente poltico de la historia (que, en cada caso, tiene elementos decisivamente institucionales) es ms pertinente.
Brint y Karabel sugieren que los neoinstitucionalistas todava tienen
mucho que aprender del trabajo de Se1znick, que se concentr directamente
en el ejercicio del poder. "Nuestras dificultades con el nuevo nstitucionalismo -escriben- tienen menos que ver con sus dogmas que con sus silencios." En algunos aspectos, la orientacin profesional en las universidades
comunitarias o locales es una historia de libro de texto de la institucionalizacin: un cambio en la misin organizacional promovida por lites clave
como una contribucin a las metas de la justicia y del progreso econmico
empez lentamente y luego se difundi con amplitud. Pero es una historia
institucional con un giro extrao: la difusin ocurri despus de 60 aos,
durante los cuales los administradores de las universidades locales. y sus
faliados estuvieron abogando sin xito. Qu es lo que explica, en primer
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cionales subptimas pueden persistir por extensos periodos, rara vez esperamos que las instituciones simplemente reflejen las fuerzas econmicas y
polticas actuales. El punto no es discernir si las instituciones son eficientes, sino llegar a explicaciones slidas de cmo las instituciones incorporan
las experiencias histricas en sus reglas y lgicas organizativas.
RECONOCIMIENTOS
Esta introduccin es resultado de un esfuerzo conjunto; para efectos prcticos, los nombres de los autores se presentan en orden alfabtico. Agradecemos los perspicaces comentarios por escrito sobre nuestros borradores de
la introduccin de Jeff Alexander, Steve Brint, Randall Collins, Ken Dauber,
Ron Jepperson, John Meyer, Steve Mezias, Dick Nelson, Charles Perrow,
Ken Shepsle, Don Shin, Harrison White y Mayer Zald. La discusin de la teora positiva de las instituciones se debe en mucho a las exposiciones de Shepsle
y Barry Weingast en una conferencia a la que asisti Powell. Los autores tambin se beneficiaron de las cuidadosas lecturas de los primeros borradores
hechas por los participantes en los talleres de posgrado de las facultades de
Arizona y Yale. Los autores son responsables de cualquier ambigedad o de la
forma poco satisfactoria de tratar algn tema.
PRIMERA PARTE
I. ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS:
LA ESTRUCTURA FORMAL COMO MITO Y CERE.MONIA
JOHN W. MEYER
y BRlAN ROWAN
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Debe hacerse una distincin clara entre la estructura formal de una organizacin y sus actividades de trabajo diarias. La estructura formal es un plan
para las actividades qUe incluye, ante todo, el cuadro de la organizacin:
una lista de las oficinas, departamentos, posiciones y programas. Estos elementos se vinculan mediante metas y polticas explcitas que conforman
una teora racional del modo, y el propsito, al que se debern ajustar las
actividades. La esencia de una organizacin burocrtica moderna se encuentra en el carcter racionalizado e impersonal de estos elementos estructurales y de las metas que los vinculan.
Uno de los problemas centrales en la teora de la organizacin es describir las condiciones qUe hacen surgir la estructura formal racionalizada.
/ En las teoras convencionales se supone que la estructura formal racional
es el instrumento ms efectivo de coordinar y controlar las complejas redes
ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS
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Al concentrarse en el manejo de complejas redes de relaciones y en el ejercicio de coordinacin y control, las teoras prevalecientes han descuidado
una fuente weberiana alternativa de la estructura formal: la legitimidad de
las estructuras formales racionalizadas. En las teoras prevalecientes, la
legitimidad est dada; las afirmaciones sobre la burocratizacin se basan
en el supuesto de normas de racionalidad (Thompson, 1967). Cuando las
normas s juegan papeles causales en las teoras de la burocratizacin, se
debe a que se considera que forman parte de las sociedades y personalidades modernas como valores muy generales, los cuales se cree que facilitan la organizacin formal. Pero las normas de racionalidad no son simples
valores generales. Existen de maneras mucho ms poderosas y especficas
en las reglas, entendimientos y significados que se atribuyen a las estructuras sociales institucionalizadas. Se ha descuidado la importancia causal
de esas instituciones en el proceso de burocratizacin.
Las estructuras formales no slo son producto de sus redes de relaciones
en la organizacin social. En las sociedades modernas, los elementos de las
estructuras formales racionalizadas estn fuertemente acopladas con, y
reflejan, los entendimientos difundidos de la realidad social. Muchas de las
posiciones, polticas, programas y procedimientos de las organizaciones
modernas se cumplen gracias a la opinin pblica, las opiniones de ciudadanos destacados, el conocimiento legitimado mediante el sistema, el
prestigio social, las leyes y las definiciones de negligencia y prudencia que
usan los tribunales. Esos elementos de la estructura formal son manifestaciones de poderosas reglas institucionales, las cuales funcionan como
mitos sumamente racionalizados que son obligatorios para determinadas
organizaciones.
En las sociedades modernas, los mitos que generan estructuras organizacionales formales tienen dos propiedades clave. Primero, son prescripciones
racionalizadas e impersonales que identifican como tcnicos varios propsitos sociales y especifican a manera de reglas los medios adecuados
para buscar racionalmente estos propsitos tcnicos (Ellul, 1964). Segundo,
estn considerablemente institucionalizados y por tanto, en cierta medida,
ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS
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adiestra y define a los profesionales con experiencia en estos campos, las organizaciones enfrentan presiones cada vez mayores para incorporar las
unidades de investigacin y desarrollo.
A medida que se racionaliza la profesin prerracional de la prostitucin
siguiendo lineamientos mdicos, surgen ms fcilmente organizaciones
burocratizadas -las clnicas de terapia sexual, los salones de masajes y
otros similares-o
A medida que surgen problemas de seguridad y contaminacin ambiental, y a medida que las profesiones y programas pertinentes se institucionalizan en leyes, ideologas sindicales y opinin pblica, las organizaciones
incorporan estos programas y profesiones.
El crecimiento de las estructuras institucionales racionalizadas en la sociedad hace a las organizaciones formales ms comunes y ms elaboradas.
Esas instituciones son mitos que hacen a la vez ms necesarias y ms
fciles de crear las organizaciones formales. Despus de todo, los elementos con que se construyen las organizaciones se encuentran dispersos en el
panorama social; slo se requiere un poco de energa empresarial para
integrarlos en una estructura. Y como se consideran estos elementos correctos, adecuados, racionales y necesarios, las organizaciones deben incorporarlos para evitar la ilegitimidad. De este modo, los mitos construidos
dentro de los elementos institucionales racionalizados crean la necesidad,
la oportunidad y el impulso para organizar racionalmente, por encima de las
presiones en este sentido creadas por la necesidad de manejar redes de
relaciones de proximidad:
Proposicin l ) A medida que surgen reglas institucionales racionalizadas
en determinados campos de la actividad laboral, se integran y amplan organizaciones formales al incorporar estas reglas como elementos estructurales.
Aqu estn implcitas dos ideas: lA) A medida que los mitos institucionalizados definen nuevos campos de la actividad racionalizada, surgen
organizaciones formales en estos campos. lB) A medida que surgen mitos
institucionales racionalizados en los campos de actividad existentes, las
organizaciones ya establecidas amplan sus estructuras formales para hacerse isomorfas con estos nuevos mitos.
Para entender el mayor proceso histrico conviene observar que:
Proposicin 2) Cuanto ms modernizada est la sociedad, ms extendida
estar la estructura formal racionalizada en ciertos campos y mayor ser el
nmero de campos que contengan instituciones racionalizadas.
Por consiguiente, las instituciones modernas se racionalizan completamente y estos elementos racionalizados actan como mitos que dan origen
a ms organizaciones formales. Cuando se cambian las proposiciones 1) Y
2) se desprenden dos ideas ms especficas: 2A) es ms probable que surjan
o~anizacionesformales en las sociedades ms modernizadas aun cuando
se mantenga constante la complejidad de las redes de relaciones inmediatas; 2B) es probable que las organizaciones formales en determinado cam-
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ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS
El predominio de los
elementos institucionales
racionalizados
~ Laelaboracin
prese~ciade las
.
/
Moderruzacin
de la sociedad
~
FIGURA
estructuras formales
organizacionales
La complejidad de las
red" de organizacin e /
intercambio social
cionales.
La relacin de las organizaciones con sus ambientes
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Estabilizacin
El surgimiento de un ambiente institucional complejo estabiliza las relaciones organizacionales internas y externas. Los Estados centralizados, las
asociaciones comerciales, los sindicatos, las asociaciones profesionales y
las coaliciones entre las organizaciones uniforman y estabilizan (vase la
resea de Starbuck, 1976).
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Elaboracin de mitos
_ _-J.~Conformidadorganizacional
institucionales racionalizados
con los mitos institucionales
11
Eficiencia organizacional
FIGURA
~adY_~
~recursos
.. Supervivencia
~----_~--
tribuyen a la eficiencia de las organizaciones y les dan ventajas sobre competidores menos eficientes. Segundo, la interconexin de las relaciones
sociales, la organizacin colectiva de la sociedad y el liderazgo de las lites
organizacionales crean un contexto muy institucionalizado. En ste, las
estructuras racionalizadas ofrecen una aceptable explicacin de las actividades organizacionales y las organizaciones consiguen legitimidad, estabilidad y recursos.
En cierta medida, todas las organizaciones estn incorporadas a los contextos relacional e institucionalizado y, por tanto, se hallan interesadas en la
coordinacin y el control de sus actividades y en dar una explicacin prudente para las mismas. Las organizaciones en ambientes muy institucionalizados se enfrentan a contingencias internas y externas. Por ejemplo,
las escuelas deben transportar a los estudiantes y regresados a sus casas en
ciertas circunstancias, y deben asignar aulas a los profesores, estudiantes y
temas. Por otra parte, las organizaciones que producen en mercados que
hacen hincapi en la eficiencia crean unidades cuya relacin con la produccin es oscura y cuya eficiencia est determinada no por una verdadera
funcin de produccin, sino por una definicin ceremonial.
No obstante, la supervivencia de algunas organizaciones depende ms
del manejo de las demandas de las relaciones internas y externas, mientras
que la supervivencia de otras depende ms de las demandas ceremoniales
de ambientes muy institucionalizados. La discusin que sigue muestra que
el que la supervivencia de una organizacin dependa sobre todo de las demandas relacionales o institucionales determina la fuerza de los alineamientos entre las estructuras y las actividades.
Tipos de organizacin
Los mitos institucionalizados difieren en la cabalidad con que describen
las relaciones de causa y efecto y en la claridad con que describen criterios
que deben considerarse para evaluar producciones (Thompson, 1967).
Algunas organizaciones usan la rutina, tecnologas claramente definidas
para obtener su produccin. Cuando es posible evaluar fcilmente la pro-
ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS
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96
Primero, las actividades tcnicas y las demandas de eficiencia crean conflictos e inconsistencias en los esfuerzos de una organizacin institucionalizada por sujetarse a las reglas ceremoniales de la produccin. Segundo,
como estas reglas ceremoniales se transmiten por mitos que pueden surgir
de diferentes partes del ambiente, las reglas suscitan conflictos entre s.
Tales inconsistencias hacen que sea problemtico el inters por la eficiencia y la coordinacin y control rigurosos.
Las estructuras formales que rinden culto a los mitos institucionalizados
difieren de las estructuras que actan eficientemente. La actividad ceremonial es significativa en relacin con reglas categricas, no con sus efectos
concretos (Merton, 1940; March y Simon, 1958). A un trabajador enfermo
lo debe tratar un doctor que usa los procedimientos mdicos aceptados;
que el trabajador sea tratado eficazmente es menos importante. Una compaa de autobuses debe dar servicio en las rutas requeridas, sea que haya o
no muchos pasajeros. Una universidad debe mantener departamentos adecuados, independientemente de la matrcula. Es decir, la actividad tiene un
significado ritual: mantiene las apariencias y da validez a una organizacin.
Las reglas categricas entran en conflicto con la lgica de la eficiencia.
A menudo las organizaciones se enfrentan al dilema de que las actividades
que siguen las reglas institucionales, aunque se pueden considerar gastos
ceremoniales justificados. son meros costos desde el punto de vista de la
eficiencia. Por ejemplo, contratar al ganador de un premio Nobel da grandes beneficios ceremoniales a una universidad. El nombre de la eminencia
puede ayudar a obtener donaciones para investigacin, atraer a estudiantes
ms destacados o aumentar la reputacin. Pero desde el punto de vista de
los resultados inmediatos, el gasto disminuye el rendimiento de la enseanza por dlar gastado y reduce la capacidad de la universidad para
resolver problemas logsticos inmediatos. Adems, las tecnologas caras,
que dan prestigio a los hospitales y a las empresas, simplemente pueden
ser costos excesivos desde el punto de vista de la produccin inmediata. De
manera similar, los consultores de gran prestigio que obtienen la aprobacin externa para una organizacin difcilmente pueden justificarse en trminos de una mejor productividad. No obstante, pueden ser muy importantes
para conservar la legitimidad interna y externa.
Surgen otros conflictos entre las reglas categricas y la eficiencia porque
las reglas institucionales se elaboran en niveles muy altos de generalizacin
(Durkheim, 1933), en tanto que las actividades tcnicas varan segn condiciones especficas, no uniformes y posiblemente nicas. En vista de que las
categoras ceremoniales uniformes deben enfrentar variaciones y anomalas
tcnicas, las reglas generalizadas del ambiente institucional frecuentemente
son inadecuadas para situaciones especficas. Un plan de estudios impuesto
por el gobierno puede ser inadecuado para los estudiantes que se tienen; un
tratamiento mdico convencional puede ser intil dadas las caractersticas
ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS
97
del paciente, y los inspectores de seguridad federales pueden retrasar intolerablemente los intercambios a travs de las fronteras.
Una fuente adicional de conflictos entre las reglas categricas y la eficiencia es la inconsistencia entre los elementos institucionalizados. A menudo
los ambientes institucionales son pluralistas (Udy, 1970), y las sociedades
promulgan mitos marcadamente inconsistentes. Como resultado, las organizaciones que buscan apoyo externo y estabilidad incorporan muchos elementos estructurales incompatibles. Las profesiones se incorporan aunque
pretendan tener jurisdicciones que se traslapan. Se adoptan programas que
contienden entre s por autoridad sobre cierta rea. Por ejemplo, si uno
indaga quin decide qu planes de estudio se ensearn en las escuelas, es
posible que varios participantes, desde los gobiernos hasta los profesores,
respondan que ellos son los que deciden.
Luego entonces, en organizaciones institucionalizadas, la preocupacin
por la eficiencia de las actividades diarias crea incertidumbres enormes.
Contextos especficos destacan lo inadecuado de las prescripciones de
mitos generalizados, y elementos estructurales inconsistentes suscitan conflictos acerca de sus derechos de jurisdiccin. As, las organizaciones
deben esforzarse por vincular los requerimientos de los elementos ceremoniales con las actividades tcnicas, y vincular los elementos ceremoniales
inconsistentes entre s.
La resolucin de inconsistencia
Hay cuatro soluciones parciales a estas inconsistencias. Primero, una organizacin puede resistirse a los requerimientos ceremoniales. Pero una
organizacin que descuida los requerimientos ceremoniales y se pretende
eficiente puede no tener xito para respaldar su eficiencia. Adems, al rechazar los requerimientos ceremoniales se omite una importante fuente de
recursos y de estabilidad. Segundo, una organizacin podr mantener una
sujecin rgida a las prescripciones institucionalizadas si elimina sus relaciones externas. Aunque ese aislamiento sostiene los requerimientos ceremoniales, los participantes internos y los componentes externos pueden
desilusionarse pronto por su incapacidad para manejar los intercambios
que traspasan sus fronteras. Las organizaciones institucionales no slo
deben conformarse con los mitos; tambin deben mantener la apariencia
de que los mitos verdaderamente funcionan. Tercero, una organizacin
puede reconocer cnicamente que su estructura es inconsistente con los requerimientos del trabajo, pero esta estrategia niega la validez de los mitos
institucionalizados y sabotea la legitimidad de la organizacin. Cuarto, una
organizacin puede prometer reformas. Las personas pueden pensar que
en el presente no es viable, pero que el futuro est lleno de prometedoras
reformas de estructura y actividad. Pero al definir la estructura vlida de la
98
organizacin como algo que se halla en el futuro, esta estrategia hace que
la estructura actual de la organizacin sea ilegtima.
No obstante, en vez de basarse en una solucin parcial, una organizacin
puede resolver los conflictos entre las reglas ceremoniales y la eficiencia
recurriendo a dos medios interrelacionados: la separacin y la lgica de la
confianza.
La separacin
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Las ventajas de la separacin son claras. El supuesto de que las estructuras forrriales estn trabajando realmente se protege' de las inconsistencias y anomalas que implican las actividades tcnicas. Adems, como se
evita la integracin, se minimizan las disputas y los conflictos y una organizacin puede ganar el apoyo de un amplio rango de personas y componentes externos. De este modo, la separacin permite a las organizaciones
mantener estructuras estandarizadas, legitimizadoras y formales, en tanto
que sus actividades varan en respuesta a consideraciones prcticas. Las
organizaciones en una industria tienden a poseer estructuras formales similares -lo que refleja sus orgenes institucionales comunes-, pero en la
prctica muestran una gran diversidad.
100
Todas las organizaciones, incluso las que mantienen altos niveles de confianza y de buena fe, estn en ambientes que han institucionalizado los rituales racionalizados de la inspeccin y la evaluacin, las cuales pueden
descubrir sucesos y divergencias que debilitan la legitimidad. Por tanto, las
organizaciones institucionalizadas minimizan la inspeccin y la evaluacin
y las hacen ceremoniales.
De hecho, en las organizaciones institucionalizadas la evaluacin acompaa y produce ilegitimidad. El inters del gobierno de los Estados Unidos
en la investigacin sobre la evaluacin, por ejemplo, tiene en parte la intencin de debilitar a las autoridades estatales, locales y privadas que han
administrado los servicios sociales en ese pas. Desde luego, las autoriddes federales por lo comn no han evaluado los problemas que estn
totalmente bajo la jurisdiccin federal; slo han evaluado aquellos en que
los controles federales son incompletos. De manera similar, los gobiernos
de los Estados han insistido en evaluar los fondos especiales que crean para
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101
beneficencia y educacin, pero casi nunca evalan los programas que financian habitualmente.
La evaluacin y la inspeccin son afirmaciones pblicas del control
social que violan el supuesto de que todos actan competentemente y de
buena fe. Tal violacin disminuye la moral y la confianza. As, la evaluacin
y la inspeccin socavan los aspectos ceremoniales de las organizaciones.
Proposicin 6) Las organizaciones institucionalizadas procuran reducir al
mnimo la inspeccin y la evaluacin tanto por parte de sus gerentes internos
como de los componentes externos.
La separacin y el evitar la inspeccin y la evaluacin no son meras
estratagemas que usa la organizacin. Tambin los componentes externos
evitan inspeccionar y controlar las organizaciones institucionalizadas
(Meyer y Rowan, 1978). Las agencias que otorgan registros, las juntas
~Separacin de subunidades
~'
estructurales entre s y de las
__________
Isomorfismo con un
ambiente institucional
complejo
actividades
. - - - - - - - - - - - - J..
~Rituales de confianza y de buena fe
directivas, las agencias gubernamentales y los individuos aceptan ceremonialmente, por su valor aparente, las acreditaciones, metas ambiguas y
evaluacin categricas caractersticas de las organizaciones ceremoniales.
En ambientes institucionales complejos, es probable que estos componentes externos sean agentes de la sociedad organizados corporativamente.
Mantener relaciones categricas con sus subunidades organizacionales es
ms estable y seguro que basarse en la inspeccin y el control. La figura 1.3
resume los principales argumentos de esta seccin de nuestra discusin.
102
ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS
103
las organizaciones que existen en un ambiente altamente institucionalizado por lo regular tendrn ms probabilidades de 'sobrevivir.
Se puede estudiar experimentalmente el monto de los prstamos que los
bancos estaran dispuestos a conceder a organizaciones, los cuales varan
slo en: 1) el grado de institucionalizacin ambiental y 2) el grado en que
la organizacin incorpora estructuralmente las instituciones ambientales.
Estn dispuestos los bancos a prestar ms dinero a empresas cuyos planes
van acompaados de proyecciones economtricas? Y es mayor esta tendencia en las sociedades en que esas proyecciones estn institucionalizadas
ms ampliamente?
Nuestra tercera tesis es que los esfuerzos de control organizacional, en
particular en ambientes muy institucionalizados, se dedican a la conformidad ritual, tanto interna como externamente. Es decir, esas organizaciones
separan la estructura de la actividad y a las estructuras unas de otras. Aqu
la idea es que cuanto ms institucionalizado est el ambiente, ms tiempo
y energa dedicarn las lites organizacionales al manejo de la imagen pblica y estatus de la organizacin, y menos dedicarn a la coordinacin y
administracin de las relaciones particulares que van ms all de los lmites
de la empresa. Adems, el argumento es que en esos contextos los gerentes
dedican ms tiempo a articular las estructuras y relaciones internas en un
nivel abstracto o ritual, a diferencia del manejo de relaciones particulares
entre actividades e interdependencias.
Deben estudiarse experimentalmente las asignaciones de tiempo y
energa que proponen los gerentes con los diversos ambientes descritos.
Los gerentes a quienes se han presentado descripciones de un ambiente
complejamente institucionalizado, se proponen gastar ms energa manteniendo el isomorfismo ritual y menos en el control de la conformidad
interna? Tienden a dejar de prestar atencin a la evaluacin? Elaboran
doctrinas de profesionalismo y de buena fe? En otras palabras, aqu los
argumentos sugieren estudios comparativos y experimentales que investiguen los efectos sobre la estructura organizacional y la coordinacin de
las variaciones en la estructura institucional de un ambiente ms amplio.
Las variaciones en la estructura organizacional entre las sociedades, y dentro de cualquier sociedad en el transcurso del tiempo, son centrales para
esta concepcin del problema.
RECONOCIMIENTOS
PAUL J. DIMAGGIO
WALTER W. POWELL
MAX WEBER advirti, en The Protestan Ethic and the Spirit of Capitalism, que
el espritu racionalista que introdujo el ascetismo haba logrado un impulso propio y que, en el capitalismo, el orden racionalista se haba convertido
en una jaula de hierro en que la humanidad estaba presa, excepto por la
posibilidad de un nuevo despertar proftico, "quiz hasta que se haya quemado la ltima tonelada de carbn" (Weber, 1952, pp. 181-182). En su ensayo sobre la burocracia, Weber retom este tema y sostuvo que la burocracia, la manifestacin organizacional del espritu racional, era un medio
tan eficiente y poderoso de controlar a los hombres y las mujeres que, una
vez establecida, no poda darse marcha atrs al impulso, a la burocratizacin (Weber [1922], 1978).
La imagen de la jaula de hierro ha obsesionado a los estudiosos de la
sociedad a medida que se aceleraba la burocratizacin. Pero aunque la burocracia se ha ampliado continuamente en los 80 aos transcurridos desde
que escribi Weber, nosotros sugerimos que el mecanismo de racionalizacin organizacional ha cambiado. Para Weber, la burocratizacin era
resultado de tres causas relacionadas: la competencia entre las empresas
capitalistas en el mercado; la competencia entre los Estados, la cual
aumentaba la necesidad de los gobernantes de controlar a su personal y a
sus ciudadanos; y las demandas burguesas por proteccin igual bajo la ley.
De estas tres, la ms importante era el mercado competitivo. "Hoy da -escribi Weber ([1922], 1978, p. 974)-la economa de mercado capitalista es la
que ms demanda que los asuntos oficiales de la administracin sean realizados con precisin, sin ambigedades, continuamente y con tanta rapidez
como sea posible. Por lo regular, las empresas capitalistas modernas muy
grandes son modelos sin igual de estricta organizacin burocrtica."
Nosotros afirmamos que las causas de la burocratizacin y racionalizacin
han cambiado. Ya se ha logrado la burocratizacin de las grandes
I
empresas y del Estado. Las organizaciones siguen hacindose ms homogneas y las burocracias siguen siendo la forma organizacional ms comn.
Sin embargo, en la actualidad el cambio estructural en las organizaciones
parece motivado cada vez menos por la competencia o por la necesidad de
eficiencia. Por el contrario, afirmamos que la burocratizacin y otras for-
104
105
Mucha de la teora organizacional moderna expone un mundo diverso y diferenciado de organizaciones y busca explicar la.variacin en la estructura
y conducta entre stas (por ejemplo, Woodward, 1965; Child y Kieser, 1981).
Hannan y Freeman empiezan un importante artculo terico (1977) con la
pregunta: "Por qu hay tantas clases de organizaciones?" Aun nuestras
tecnologas de investigacin (por ejemplo, las basadas en el mtodo de los
mnimos cuadrados) estn orientadas a explicar la variacin, ms que su
ausencia.
Nosotros, en cambio, preguntamos: por qu hay una homogeneidad tan
sorprendente de formas y prcticas organizacionales? y procuramos explicar la homogeneidad, no la variacin. En las etapas iniciales de su ciclo de
vida, los campos organizacionales muestran una diversidad considerable
en enfoques y formas. No obstante, una vez que un campo ha quedado bien
establecido, hay un impulso inexorable hacia la homogeneizacin.
Coser, Kadushin y Powell (1982) describen la evolucin del libro de texto
universitario estadunidense desde un periodo de diversidad inicial a la actual hegemona de slo dos modelos: el gran generalista burocrtico y el
pequeo especialista. Rothman (1980) describe el paso de varios modelos
competitivos de educacin legal a dos enfoque dominantes. Starr (1980)
proporciona evidencia de imitaciones en el desarrollo del campo de los hospitales; Tyack (1974) y Katz (1975) muestran un proceso similar en las escuelas pblicas; Barnouw (1966-1968) describe el desarrollo de formas dominantes en la industria de la radio; y DiMaggio (1982a, 1982b) muestra el
surgimiento de modelos organizacionales dominantes para proporcionar
alta cultura a finales del siglo XIX. En cada uno de estos casos vemos el
surgimiento y estructuracin de un campo organizacional como resultado
de las actividades de un conjunto diverso de organizaciones y, adems, la
homogeneizacin de estas organizaciones y tambin de las que ingresan
por primera vez cuando ya se han establecido los campos.
106
107
nales para las organizaciones individuales pueden dejar de serlo si se adoptan en gran nmero. No obstante, el hecho mismo de que se aprueban normativamente aumenta la probabilidad de su adopcin. De este modo, las
organizaciones pueden tratar de cambiar constantemente: pero despus de
cierto punto en la estructuracin de un campo organizacional, el efecto del
cambio individual es reducir el grado de diversidad dentro del campo.z Las
organizaciones en un campo estructurado, parafraseando a Schelling (1978,
p. 14), responden a un ambiente que consiste en otras organizaciones que
responden a su ambiente, el cual consiste en organizaciones que responden
a un ambiente de respuestas de organizaciones.
El trabajo de Tolbert y Zucker (1983) sobre la adopcin de la reforma de
los servicios pblicos en los Estados Unidos ejemplifica muy bien esto. La
temprana adopcin de las reformas de los servicios pblicos se relacionaba
con las necesidades internas del gobierno y fue anunciada firmemente por
caractersticas urbanas como el tamao de la poblacin inmigrante, los
movimientos de reforma poltica, la composicin socioeconmica y el tamao de la ciudad. Sin embargo, posteriormente las caractersticas urbanas ya no anuncian la adopcin, sino que se relacionan con las definiciones
institucionales de la forma estructural legtima del gobierno municipal.t El
estudio de Marshall Meyer (Meyer, Stevenson y Webster, 1985) sobre la
burocratizacin de las agencias fiscales urbanas ha hecho descubrimientos similares: fuertes relaciones entre las caractersticas urbanas y atributos
organizacionales a finales del siglo XIX y ninguna relacin en los aos recientes. Los descubrimientos de Carroll y Delacroix (1982) sobre los ndices de nacimiento y desaparicin de los peridicos apoyan la opinin de
que la seleccin acta con gran fuerza slo en los primeros aos de la existencia de una industria. Freeman (1982, p. 14) sugiere que las organiza2 Por cambio organizacional nos referimos al cambio en la estructura formal, la cultura
organizacional y las metas, programa o misin. El cambio organizacional vara en su sensibilidad a las condiciones tcnicas. En este captulo nos interesan ms los procesos que afectan
las organizaciones en un campo determinado: en la mayora de los casos, estas organizaciones
emplean bases tcnicas similares; por tanto, no intentamos distinguir la importancia relativa
de lo tcnicamente funcional versus otras formas de cambio organizacional. Aunque citamos
muchos ejemplos de cambio organzacional, aqu nuestra finalidad es identificar una clase
ampliamente difundida de procesos organizacionales que son pertinentes para una amplia
gama de problemas fundamentales, en vez de identificar determinsticamente las causas de
arreglos organizacionales especficos.
3 Knoke (1982), en un cuidadoso anlisis histrico de la difusin de la reforma municipal,
refuta las explicaciones convencionales de choque cultural o difusin jerrquica y encuentra
slo un modesto apoyo a la teora de la modernizacin. Su principal descubrimiento es que
las diferencias regionales en la adopcin de la reforma municipal no surgieron por diferencias
en la composicin social, "sino por algn tipo de efectos de imitacin o de contagio, como lo
representa el nivel de ciudades regionales vecinas que previamente adoptaron la reforma del
gobierno" (p. 1337).
4 Un amplio rango de factores -compromisos interorganizacionales, patrocinio por las
lites y apoyo del gobierno en forma de contratos abiertos, subsidios, tarifas arancelarias y
cuotas de importacin o leyes fiscales favorables- reduce las presiones de seleccin incluso
en los campos organizacionales competitivos. Un mercado en expansin o estable, protegido,
tambin puede mitigar las fuerzas de la seleccin.
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109
Aldrich (1979, p. 165), "los principales factores que las organizaciones deben tener en cuenta son las otras organizaciones". Las organizaciones
compiten no slo por recursos y clientes, sino tambin por poder poltico y
legitimidad institucional, por una buena condicin social y econmica.s El
concepto de isomorfismo institucional es un instrumento til para atender
la poltica y la ceremonia que subyacen en gran parte de la vida organizacional moderna.
El isomorfismo coercitivo
El isomorfismo coercitivo resulta de presiones tanto formales como informales que sobre unas organizaciones ejercen otras de las que dependen y
que ejercen tambin las expectativas culturales en la sociedad dentro de la
cual funcionan las organizaciones. Esas presiones se pueden sentir como
una fuerza, persuasin o invitacin a coludirse. En algunas circunstancias,
el cambio organizacional es la respuesta directa a un mandato del gobierno: los fabricantes adoptan nuevas tecnologas para controlar la contaminacin a fin de sujetarse a las regulaciones gubernamentales; las empresas
no lucrativas llevan registros de su contabilidad y contratan contadores
para cumplir con los requisitos fiscales legales; y las organizaciones emplean funcionarios de accin afirmativa para evitar alegatos de discriminacin en su contra. Las escuelas canalizan a los estudiantes especiales y
6 Carroll y Delacroix (1982) reconocen claramente esto e incluyen la legitimidad poltica e
institucional como un recurso importante. Aldrich (1979) ha argumentado que la perspectiva
de la poblacin debe restar atencin a las tendencias histricas ya los cambios en las instituciones legales y polticas.
7 John Meyer sugiri este punto. Le agradecemos sus amplios comentarios.
110
contratan profesores de educacin especial, cultivan relaciones con las asociaciones de profesores y padres de familia y con los administradores con
quienes tratan, y promulgan planes de estudio que se ajustan a las normas
del Estado (Meyer, Scott y Deal, 1981). El hecho de que estos cambios sean
en gran medida ceremoniales no significa que no tengan consecuencias.
Como argumentaron Ritti y Goldner (1979), el personal participa en una
defensa de sus funciones que a largo plazo puede modificar las relaciones de
poder dentro de las organizaciones.
La existencia de un ambiente legal comn afecta muchos aspectos de la
conducta y estructura de una organizacin. Weber indic el profundo
impacto de un sistema racionalizado y complejo de ley contractual que
requiere los controles organizacionales necesarios para cumplir con compromisos legales. Otros requisitos legales y tcnicos del Estado -las vicisitudes del ciclo presupuestario, la ubicuidad de ciertos aos fiscales, los
informes anuales y los requisitos de informes financieros que aseguran la
elegibilidad para recibir contratos o fondos federales- tambin determinan las organizaciones de maneras similares. Pfeffer y Salancik (1978,
pp. 188-224) se han referido a cmo las organizaciones que se enfrentan a
una interdependencia no manejable procuran utilizar el mayor poder del
sistema social ms grande y su gobierno para eliminar dificultades o satisfacer necesidades. Observan que los ambientes construidos polticamente
tienen dos caracteristicas: a menudo los que toman las decisiones polticas
no experimentan las consecuencias de sus acciones; y las decisiones polticas se aplican de manera general a toda clase de organizaciones, lo que
hace esas decisiones menos adaptativas y menos flexibles.
Meyer y Rowan (1977) han argumentado convincentemente que, a medida
que los Estados racionalizados y otras grandes organizaciones racionales
extienden su dominio sobre ms escenarios de la vida social, las estructuras organizacionales reflejan ms las reglas institucionalizadas y legitimadas por y dentro del Estado (vase tambin Meyer y Hannan, 1979).
Como consecuencia, las organizaciones son cada vez ms homogneas
dentro de ciertos dominios y estn organizadas cada vez ms en tomo a rituales de adaptacin a instituciones ms amplias. Al mismo tiempo, las
organizaciones estn cada vez menos determinadas estructuralmente por
las limitaciones que presentan las actividades tcnicas y cada vez menos
unidas por los controles de produccin. En esas circunstancias, las organizaciones emplean controles ritualizados de acreditamiento y solidaridad
de grupo.
La imposicin directa de procedimientos de operacin estndar y de
reglas y estructuras legitimadas tambin ocurre fuera del rea gubernamental. Michael Sedlak (1981) ha documentado las formas en que durante la
dcada de los treinta Vnited Charities alter y homogeneiz las estructuras,
mtodos y filosofas de las agencias de servicio social que dependan de ella.
A medida que aumentan el tamao y los propsitos de los grupos de grandes
111
Procesos mimticos
Sin embargo, no todo isomorfismo institucional se deriva de la autoridad
coercitiva. La incertidumbre tambin es una fuerza poderosa que propicia
la imitacin. Cuando se entienden poco las tecnologas organizacionales
(March y Olsen, 1976), cuando las metas son ambiguas o cuando el ambiente crea incertidumbre simblica, las organizaciones pueden construirse
siguiendo el modelo de otras organizaciones. Las ventajas de la conducta
mimtica son considerables; cuando una organizacin enfrenta un problema de causas ambiguas o soluciones poco claras, la bsqueda en otras
organizaciones puede dar una solucin viable con pocos gastos (Cyert y
March, 1963).
El modelado, como usamos el trmino, es una respuesta a la incertidumbre. La organizacin de la que se toma el modelo puede no estar consciente de ello o puede no desear ser copiada; solamente sirve como una
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Presiones normativas
La tercera fuente del cambio organizacional isomorfo es normativa y se
debe principalmente a la profesionalizacin. De acuerdo con Larson (1977)
YCollins (1979), interpretamos la profesionalizacin como la lucha colectiva de los miembros de una ocupacin por definir las condiciones y mtodos
de su trabajo, por "controlar la produccin de los productores" (Larson,
1977, pp. 49-52) Y por establecer una base cognoscitiva y la legitimidad de
su autonoma ocupacional. Como seala Larson, el proyecto profesional
rara vez se logra con xito total. Los profesionales deben hacer compro8 El autor se refiere a John Chapman (1774.1845), pionero estadunidense que recorra los
territorios para difundir la siembra de semillas de manzano. Popularmente se le conoca
como Johnny Appleseeds ("Juanito Semilla de Manzano") [T.J.
114
115
un campo organizacional pasaron por una asociacin anticipada con respecto a las expectativas comunes sobre su conducta personal, la manera
adecuada de vestir, los vocabularios organizacionales (Cicourel, 1970;
Williamson, 1975) y los mtodos normales de hablar, bromear o dirigirse a
otros (Ouchi, 1980). En particular, en las industrias con una orientacin de
servicio o financiera (Collins, 1979, argumenta que la importancia de las
credenciales es ms fuerte en estas reas), la filtracin del personal se
aproxima a lo que Kanter (1977) llama "la reproduccin homosexual de la
gerencia". En la medida en que los gerentes y el personal clave se seleccionan de las universidades y son filtrados con base en atributos comunes,
tendern a considerar los problemas de manera similar, a ver las mismas
polticas, procedimientos y estructuras, como si estuvieran sancionados y
legitimados normativamente, y tomarn sus decisiones en forma muy
parecida.
Los que logran cursar una carrera profesional y evadir de alguna manera
el proceso de filtracin -por ejemplo, oficiales judos en la armada, mujeres corredoras de bolsa o ejecutivos negros en los seguros- probablemente
se vern sometidos a una profunda socializacin en el trabajo. En la medida en que las organizaciones en un campo difieren y la socializacin
Ocurre en el trabajo, sta puede fortalecer, en vez de debilitar, las diferencias entre las organizaciones. Pero cuando las organizaciones en un campo
son similares y la socializacin profesional se lleva a cabo en talleres de la
asociacin de los trabajadores, programas educativos dentro del servicio,
arreglos con consultores, redes de relaciones entre los patrones y las escuelas de nivel profesional y en las pginas de las revistas comerciales, la
socializacin acta como una fuerza isomorfa.
La profesionalizacin de la gerencia tiende a ocurrir junto con la estructuracin de los campos organizacionales. El intercambio de informacin
entre los profesionales ayuda a contribuir a una jerarqua comnmente reconocida de estatus, centro y periferia, que se convierte en una matriz para
los flujos de informacin y el movimiento del personal entre las organizaciones. Este ordenamiento del estatus ocurre por medios formales e informales. La designacin de algunas grandes empresas en una industria como
agentes de negociacin clave entre los sindicatos y las gerencias puede convertir esas empresas centrales en eje de otros aspectos. El reconocimiento
que hace el gobierno de las empresas u organizaciones clave al cederles el
proceso de contratacin puede dar a estas organizaciones legitimidad y visibilidad y hacer que las empresas competidoras copien aspectos de su estructura o procedimientos de operacin con la esperanza de obtener recompensas similares. Las asociaciones profesionales o de los trabajadores
proporcionan foros en los que se reconocen las organizaciones centrales y
a su personal se le dan posiciones de influencia sustantiva o ceremonial.
Los gerentes en organizaciones muy notables pueden, a su vez, ver reforzado
su nivel mediante la representacin en las juntas de otras organizaciones,
116
117
De nuestra discusin sobre los mecanismos por los que ocurre el cambio
isomorfo se deriva que debemos ser capaces de predecir empricamente
cules campos organizacionales sern ms homogneos en estructura, proceso y conducta. Si bien una prueba emprica de esas predicciones est ms
all de los propsitos de este captulo, en ltima instancia el valor de nuestra perspectiva radica en su utilidad de prediccin. No se supone que
exponemos a continuacin hiptesis que agoten el universo de elementos
que permiten predecir el cambio isomorfo, sino solamente sugerimos
varias hiptesis que pueden seguirse, usando los datos sobre las caractersticas de las organizaciones en un campo, ya sea en varios sectores o, preferiblemente, en el tiempo. Las hiptesis se rigen de modo implcito por supuestos ceteris paribus, en particular en lo que respecta a tamao, tecnologa
y centralizacin de los recursos externos.
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trario, junto con ms prcticas ceremoniales esperamos cambios significativos internos y, por tanto, mayor homogeneidad y menos variacin. La consistencia interna de esta clase es un medio importante de coordinacin
interorganizacional. Tambin aumenta la estabilidad organizacional.
Hiptesis A-4. Cuanto ms ambiguas son las metas de una organizacin,
mayor ser el grado en que la organizacin se construir siguiendo el modelo
de organizaciones que le parecen exitosas. Hay dos razones para este modelo. Primero, las organizaciones con metas ambiguas o disputadas probablemente dependern mucho de sus apariencias de legitimidad. Para esas
organizaciones puede ser ventajoso satisfacer las expectativas de importantes organizaciones o personas relacionadas con ellas sobre la forma en
que deben estar diseadas y funcionar. A diferencia de nuestro punto de
vista, los ecologistas argumentaran que las organizaciones que copian a
otras por lo general no tienen ninguna ventaja competitiva. Nosotros afirmamos que, en la mayora de las situaciones, la dependencia respecto de
procedimientos establecidos, legitimados, refuerza la legitimidad organizacional y las caractersticas de supervivencia. Una segunda razn para el
modelado se encuentra en las situaciones en que el conflicto por las metas
organizacionales se reprime en aras de la armona; de este modo, a los participantes les es ms fcil imitar otras organizaciones que tomar decisiones
con base en anlisis sistemticos de las metas, pues esos anlisis resultaran dolorosos o perturbadores.
Las hiptesis quinta y sexta se basan en nuestra discusin de los procesos normativos que se encuentran en las organizaciones profesionales.
Hiptesis A-5. Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acreditaciones acadmicas al elegir personal gerencial y de otro nivel, mayor ser el
grado en que una organizacin se parecer a otras en su campo. Los solicitantes con acreditaciones acadmicas ya han pasado por un proceso de
socializacin en los programas universitarios y, por tanto, es ms probable
que hayan internalizado las normas vigentes y los modelos organizacionales predominantes.
Hiptesis A-6. Cuanto mayor es la participacin de los gerentes organizacionales en las asociaciones profesionales y gremiales, tanto ms probable
ser que la organizacin sea, o se vuelva, similar a las otras organizaciones en
su campo. Esta hiptesis es paralela al punto de vista institucional de que
cuanto ms elaboradas son las redes de relaciones entre las organizaciones
y sus miembros, mayor ser la organizacin colectiva del ambiente (Meyer y
Rowan, 1977).
120
depende de una sola (o varias similares) [uentelslde apoyo para recursos vitales, mayor ser el nivel de isomorfismo. La centralizacin de los recursos
dentro de un campo causa directamente la homogeneizacin al colocar las
organizaciones bajo presiones similares de los proveedores de recursos, e
interacta con la incertidumbre y la ambigedad de las metas para aumentar su efecto. Esta hiptesis es congruente con el argumento del ecologista
.de que el nmero de formas organizacionales est determinado por la distribucin de los recursos en el ambiente y por los trminos en que estn
disponibles los recursos.
Hiptesis B-2. Cuanto mayor es el grado en que las organizaciones en un
campo realizan transacciones con agencias del Estado, mayor ser el grado de
isomorfismo en el campo entero. Esta hiptesis se deriva no slo de la anterior, sino tambin de dos elementos de las transacciones entre los sectores
privado y estatal: su limitacin de las reglas y la racionalidad formal, y la
insistencia de los actores gubernamentales en las reglas institucionales.
Adems, rutinariamente el gobierno federal designa los estndares industriales para un campo entero, los cuales requieren ser adoptados por todas
las empresas competidoras. John Meyer (1980) argumenta convincentemente que los aspectos de una organizacin que se ven afectados por las
transacciones con el Estado difieren en la medida en que la participacin
del Estado es unitaria o est fragmentada entre varias agencias pblicas.
Las hiptesis segunda y cuarta se derivan de nuestra discusin del cambio isomorfo que resulta de la incertidumbre y del modelado.
Hiptesis B-3. Cuanto menor es el nmero de modelos organizacionales
121
122
123
124
organizaciones se estn haciendo ms homogneas y que las lites frecuentemente se salen con la suya, a la vez que nos permite entender la irracionalidad, la frustracin del poder y la falta de innovacin tan comunes
en la vida organizaciona1. Ms an, nuestro enfoque concuerda mejor con
la bibliografa etnogrfica y terica sobre la forma en que trabajan las
organizaciones que las teoras funcionalistas o de lite del cambio organizaciona1.
Concentrarse en el isomorfismo institucional tambin puede aportar una
perspectiva muy necesaria sobre la lucha poltica por el poder organizacional y la supervivencia que est ausente en gran parte de la ecologa de
las poblaciones. El enfoque de la institucionalizacin asociado con John
Meyer y sus discpulos postula la importancia de mitos y ceremonias, pero
no se pregunta cmo surgen estos modelos ni a qu intereses sirven inicialmente. La atencin explcita a la gnesis de los modelos legitimados y a la
definicin y elaboracin de los campos organizacionales debe responder a
esta pregunta. El examen de la difusin de estrategias y estructuras organizacionales similares debe ser un medio productivo para evaluar la influencia del inters de las lites. Una consideracin de los procesos isomorfos
tambin nos conduce a una perspectiva bifocal del poder y su aplicacin en
la poltica moderna. En la medida en que no se planifica el cambio organizacional y se realiza en gran medida sin que se den cuenta los grupos que
desean influir en l, nuestra atencin debe dirigirse a dos formas de poder.
La primera, como lo indicaron hace aos March y Simon (1958) y Simon
(1957), es el poder de establecer premisas, de definir las normas yestndares que conforman y canalizan la conducta. La segunda es el punto de
intervencin crtica (Domhoff, 1979) en que las lites pueden definir modelos apropiados de la estructura y poltica organizacionales que despus se
aceptan sin cuestionamiento durante muchos aos (vase Katz, 1975). Ese
punto de vista concuerda con algunos de los mejores trabajos recientes
sobre el poder (vase Lukes, 1974); la investigacin sobre la estructuracin
de los campos organizacionales y de los procesos isomorfos puede ayudar
a darle ms sustancia emprica.
Finalmente, una teora ms desarrollada del isomorfismo organizacional
puede tener importantes implicaciones para la poltica social en aquellos
campos en que el Estado trabaja por medio de organizaciones privadas. En
la medida en que el pluralismo es un valor orientador en las deliberaciones
de poltica pblica, necesitamos descubrir nuevas formas de coordinacin
intersectorial que promuevan la diversificacin en vez de acelerar la homogeneizacin. Comprender la manera en que los campos se hacen ms
homogneos evitar que quienes determinan las polticas y los analistas
confundan la desaparicin de una forma organizacional con su fracaso
esencial. Los esfuerzos actuales para alentar la diversidad tienden a conducirse en un vaco organizacional. Los que determinan las polticas y
estn interesados en el pluralismo deben tomar en cuenta el efecto de sus
125
RECONOCIMIENTOS
ZUCKER
"LA NICA idea comn para todos los usos del trmino 'institucin' es la de
alguna clase de establecimiento de permanencia relativa de una clase distintamente social" (Hughes, 1936, p. 180). Las explicaciones especficas de
la persistencia cultural han sido variadas y a menudo la institucionalizacin y la persistencia no se han separado conceptualmente en forma clara.
Este captulo muestra que un concepto mucho ms desarrollado de la institucionalizacin, derivado en parte del planteamiento etnometodolgico,
puede usarse para hacer predicciones ms claras sobre la persistencia cultural. Gran parte de la confusin de discusiones anteriores sobre la institucionalizacin se centra en el uso de mecanismos intermediarios para
explicar la persistencia. Aqu se argumenta que no es necesario que estn
presentes la internalizacin, la autorrecompensa u otros procesos intermedios para asegurar la persistencia cultural, porque el conocimiento social
una vez institucionalizado existe como un hecho, como parte de la realidad
objetiva, y se puede transmitir directamente sobre esa base. Para actos altamente institucionalizados, es suficiente que una persona simplemente diga
a otra que sta es la forma en que se hacen las cosas. Carla individuo est
motivado a cumplir, porque de otra manera sus acciones y las de otros en el
sistema no se pueden entender (Schutz, 1962; Berger y Luckmann, 1967);
el proceso fundamental es aquel en que lo moral se hace real.' Sin embargo,
la institucionalizacin no est simplemente presente o ausente; a diferencia de muchos de los planteamientos anteriores, la institucionalizacin se
define aqu como una variable con diferentes grados de institucionalizacin
que modifican la persistencia cultural que se puede esperar.
La investigacin que se presenta aqu examina el efecto de los diferentes
grados de institucionalizacin en las realidades construidas sobre la persisI Los etnometodologistas tratan tanto con la cultura emergente, enfrentando el problema
de crear una cultura nueva, como con la cultura existente, enfrentando el problema de la persistencia cultural. Este segundo sentido de la etnometodologa es el que se selecciona para el
estudio posterior en este captulo. Cuando la cultura emergente es el punto principal, el problema de establecer los hechos se convierte en el problema central. Es aqu donde el carcter
moral de los hechos sociales se convierte en el inters central (Garfinkel, 1967). Cuando los
hechos sociales no estn bien establecidos, su transmisin es problemtica y bien puede
depender de una respuesta moral obligatoria a una situacin especfica. Sin embargo, cuando
rs hechos sociales estn bien establecidos, el carcter moral se vuelve menos significativo
que el cognoscitivo. sta es la situacin que se estudia ms adelante en este captulo.
126
127
128
Por ende, la institucionalizacin es tanto un proceso como una propiedad variable. Es el proceso por medio del cual los actores individuales
transmiten lo que socialmente se define como real y, al mismo tiempo, en
cualquier punto del proceso el significado de un acto se puede definir, ms
o menos, como una parte dada por hecho de esta realidad social. Los actos
institucionalizados, entonces, se deben percibir a la vez como objetivos y
como exteriores. Los actos son objetivos cuando otros actores pueden repetirlos potencialmente sin cambiar el entendimiento comn del acto; mientras que los actos son exteriores cuando el entendimiento subjetivo de los
actos se reconstruye como entendimiento intersubjetiva, de manera que
los actos se consideran parte del mundo externo (vanse Berger y Luckmann, 1967, sobre la materializacin y la objetivacin).
A menudo la objetivacin y la exterioridad varan, y un incremento en
una produce causalmente un aumento en la otra. Segn sea la relacin
especfica entre estas dos variables, el grado de institucionalizacin puede
variar de alto a bajo. Por tanto, el grado en que los actos estn institucionalizados puede variar. Cuando los actos tienen explicaciones ya hechas
(Garfinkel, 1967), estn institucionalizados, es decir, son tanto objetivos
como exteriores. Las explicaciones ya hechas no existirn para actos nicos
de un actor individual o para actos en los que el conocimiento intersubjetiva es bajo. Si bien estas explicaciones se crean socialmente, funcionan
como reglas objetivas porque se ignora su origen social (Schutz, 1962). Al
mismo tiempo, las explicaciones ya hechas definen lo posible -la institucionalizacin pone en claro lo que es racional en un sentido objetivo-.
Otros actos carecen de significado, incluso son inconcebibles (Meyer,
1971). De esta manera, el control social directo -ya sea a travs de incentivos o de sanciones negativas- no es necesario. De hecho, sancionar los
actos institucionalizados puede provocar su desinstitucionalizacin.
Pueden parecer menos objetivos e impersonales, menos reales -y el hecho
mismo de sancionarlos puede indicar que existen otras alternativas atractivas posibles-o
Pero los actos no son simplemente institucionalizados o no institucionalizados. Es posible percibir el significado de un acto como ms o menos
exterior y objetivo, lo que depender de la situacin en la que el acto se lleva a cabo y/o de la posicin y el papel que ocupa el actor. Por ejemplo, los
actos que dependen de un actor nico en particular son bajos en institucionalizacin, as como en influencia personal.s En contraste, los actos que
desarrolla un actor que ocupa una posicin o papel especficos son altos en
institucionalizacin.
2 A lo largo de este captulo, la influencia personal se refiere a la influencia directa entre
actores que se consideran iguales entre s. La influencia entre actores a los que se percibe
como si ocuparan papeles diversos o como si interactuaran en un escenario especializado
gobernado por reglas consensuales no se considera una influencia personal.
130
Los entendimientos culturales se pueden transmitir ya sea en forma ramificada, en la que cada actor sucesivo comunica el significado a mltiples actores,
o en forma simplemente subsecuente, produciendo una cadena de actores
en la que cada uno comunica el significado slo al siguiente actor en la
cadena. En todo caso, ya sea que la transmisin ocurra dentro de una sola
"generacin" o entre "generaciones", procede de un actor a otro independientemente de cualesquiera actores transmisores anteriores.
Se argumenta aqu que la transmisin de actos con una institucionalizacin alta no es problemtica. El actor que hace la transmisin simplemente los comunica como hechos objetivos, y el actor que los recibe los
considera una versin exacta del hecho objetivo. Sin embargo, la transmisin variar dependiendo del grado de institucionalizacin de los actos.
Algunas transmisiones ocurrirn con influencia personal (como se muestra
en Jacobs y Campbell, 1961); pero ya que los actos desempeados por
actores que ejercen influencia personal son bajos en exterioridad y objetivacin (nicos para el actor en particular y no transferibles para actores
sucesivos), la influencia personal no tendr un efecto tan importante en la
transmisin como el contexto o el cargo institucionalizados. Es decir, si
bien ocurren transmisiones con influencia personal, aumentar la objetivacin y exterioridad aumentar a su vez la transmisin.
La continuidad del proceso de transmisin tambin aumentar la institucionalizacin. Cuanto ms se conozca la historia del proceso de transmisin,
mayor ser el grado de continuidad que los actores supongan. La historia
de la transmisin proporciona un fundamento para suponer que el significado del acto es parte del mundo de sentido comn intersubjetivo. A medida que aumenta la continuidad, los actos se hacen cada vez ms objetivos y exteriores a la interaccin en particular. El acto es claramente
repetitivo y no est ligado a un actor o una situacin nicos. La suposicin
bsica es, entonces, que la continuidad produce casualmente la objetivacin y la exterioridad.
Ahora bien, en cuanto a la conservacin, la suposicin principal es que la
transmisin de actos con una institucionalizacin alta es suficiente para
conservar estos mismos actos. Si bien un gran nmero de hallazgos experimentales explican el papel central que el control social directo desempea
en conservar o modificar la conducta, en estos experimentos los actos que
se deben conservar por lo general son bajos en institucionalizacin; adems, no se examinan otros mtodos para modificar o conservar la conducta. En este planteamiento terico se argumenta que el grado de institucionalizacin afecta radicalmente el papel y el efecto del control social directo.
Para actos de baja institucionalizacin, el control social directo (u otros
mecanismos intermedios, tales como la internalizacin) es necesario, mientras que para actos altos en institucionalizacin todo lo que se requiere es
la transmisin. El proceso de institucionalizacin simplemente define una
realidad social que ser transmitida y conservada como un hecho.
132
El tercer aspecto de la persistencia cultural que debera variar con el grado de institucionalizacin es la resistencia al cambio. Los actos con un alto
grado de institucionalizacin se resistirn a las tentativas de cambio por
medio de la influencia personal porque se les considera hechos externos
impuestos en el escenario y, al mismo tiempo, como si lo definieran. Por
otra parte, los actos que desempean los actores que ejercen influencia personal se consideran muy dependientes tanto del actor particular como de la
situacin especial en que se intenta influir. De esta manera, una vez que se
transmite un acto con alto grado de institucionalizacin, las tentativas para
cambiarlo por medio de la influencia personal no tendrn xito y, de hecho,
pueden resultar en una redefinicin del actor ms que del acto. Cada uno
de estos aspectos de la persistencia cultural se examin en experimentos de
laboratorio separados en los que la institucionalizacin poda variar.
134
Transmisin
Orden de respuesta
Primero
1a. generacin
2a. generacin
3a. generacin
Conservacin
Resistencia al cambio
Colaborador
Sujeto 1
Sujeto 2
Sujeto 3 (solo)
Colaborador
Segundo
Sujeto 1
Sujeto 2
Sujeto 3
Sujeto 3
EL EXPERIMENTO DE TRANSMISIN
Sujetos
Se utiliz un total de 180 sujetos femeninos; 45 sujetos participaron en cada
una de las tres condiciones experimentales y 45 sujetos en la condicin de
control. Se usaron tres generaciones con 15 repeticiones en cada condicin.
Aparato y procedimiento
El experimento se llev a cabo en un cuarto totalmente oscuro para facilitar la percepcin del fenmeno autocintico. Para proporcionar un tiempo
de exposicin constante, se dispuso luz con un cronmetro conectado a un
motor, como en el estudio de Jacobs y Campbell. A cada sujeto ingenuo se
le leyeron las instrucciones de-la condicin apropiada antes de entrar en el
cuarto del experimento. En la condicin de control, las instrucciones se
concentraron en la tarea, sin ninguna informacin sobre las caractersticas
o entendimientos sociales:
ste es un estudio de la percepcin visual. Requiere juicios hechos con informacin limitada. En unos minutos se le llevar al cuarto contiguo. En ese cuarto hay
un aparato que proyectar una pequea luz. Despus de que aparece, la luz se empieza a mover. Permtame explicar lo que usted va a hacer. Debe juzgar la distancia en que se mueve la luz desde el momento en que aparece hasta que desaparece.
Usted repetir este procedimiento varias veces. Cada vez que la luz aparezca, se le
pedir que juzgue la distancia en pulgadas en que se movi la luz a lo largo de una
lnea recta que conecta el punto de partida con el punto final. Despus de que se
apague la luz, se le preguntar la distancia en que se movi.
Trate de hacer sus juicios lo ms exacto posible.
Por favor llene la tarjeta que est sobre el escritorio. Como podr ver, las tarjetas estn numeradas. Para asegurar el anonimato en este estudio, a cada partcipante se le ha asignado un nmero y todos los nombres se eliminan de cualquier
registro.
La condicin de influencia personal sigui muy de cerca las instrucciones de Jacobs y Campbell (1961) e incluy una descripcin completa de
la tarea, como en las instrucciones de la condicin de control:
Este estudio requiere resolver el problema en grupos. Usted participar con otra
persona. Ya estn trabajando dos personas en el otro cuarto [... )
Para simplificar el procedimiento de registro, primero se pedir a la persona
que ya est en el cuarto que exprese su juicio. En ese momento, a usted se le
pedir su juicio. Despus de un rato, la otra persona se ir, usted tomar su lugar
y una nueva persona entrar. Entonces se le pedir primero a usted su juicio.
Las instrucciones para la condicin de contexto organizacional incorporaron el contexto y la continuidad organizacionales (modificados a partir
de Weick y Gilfillan, 1971), y por lo dems conservaron el mismo texto que
el de la condicin de influencia personal:
Este estudio requiere resolver el problema en organizaciones modelo. Usted participar con otro miembro organizacional. Su organizacin de dos miembros
busca ser un modelo en pequea escala de organizaciones ms grandes y tiene
muchas de las caractersticas de stas.
La mayora de las organizaciones grandes continan aun cuando miembros
individuales, o incluso divisiones completas, puedan ser remplazados debido a
cambios de trabajo, retiros, reorganizacin, etc. La organizacin modelo en que
usted participar tambin tendr esta caracterstica: los miembros que han estado en ella durante algn tiempo se retirarn e ingresarn nuevos miembros, pero
el trabajo continuar. De esta manera, el desempeo de cualquier miembro individual puede no ser importante para la organizacin en tanto se siga haciendo el
trabajo.
Ya hay una organizacin de dos miembros trabajando en el cuarto contiguo.
En pocos minutos, uno de los miembros se ir y usted ingresar. Despus de que
haya trabajado con el otro miembro durante algn tiempo, usted tomar su
lugar. Entonces se traer un nuevo miembro como sustituto y formar parte de
la organizacin.
136
Las instrucciones para la condicin del cargo se prepararon directamente a partir de las instrucciones del contexto organizacional, agregando
un cargo:
Las organizaciones grandes tambin colocan a sus miembros en posiciones diferentes, a menudo de acuerdo con el tiempo que han estado en la organizacin. La
organizacin modelo en que usted participar tambin tiene esta caracterstica:
el miembro con ms tiempo en la organizacin ser el Operador de la Luz.
Cuando se vaya, usted ser el Operador de la Luz.
Como probablemente usted ya habr adivinado, el miembro del grupo clasificado como Operador de la Luz ser el responsable de encender la luz despus de
que cada miembro exprese su juicio del movimiento previo. En cada caso el Operador de la Luz debe presionar un botn para encenderla. De all en adelante, el
cronometraje y el movimiento de la luz se controlan automticamente hasta la
siguiente prueba.
.
Para simplificar el proceso de registro, se pedir al Operador de la Luz que
exprese su juicio primero. Se le llamar Miembro 1. En este momento, a usted se
le pedir su juicio y se le llamar Miembro 2. Despus de un rato el Operador de
la Luz se ir, usted tomar su lugar como Operador de la Luz e ingresar un nuevo miembro. Entonces a usted se le pedir su juicio primero y se le llamar
Miembro 1.
En cada caso, se pidi a cada sujeto que llenara una tarjeta numerada,
diseada para fortalecer la manipulacin de la continuidad en las instituciones. En la condicin de influencia personal, baja en continuidad, el
nmero asignado a cada sujeto fue 3; en las condiciones de contexto organizacional y de cargo, a cada sujeto se le asign el nmero 103; en la condicin de control, a cada sujeto se le asign el nmero 21, que no representa
baja ni alta continuidad.
Despus de que los sujetos entraban en el cuarto del experimento, se les
sentaba uno al lado del otro a una distancia de aproximadamente dos metros y medio de la caja de luz. A todos los sujetos se les vendaron los ojos
antes de entrar en el cuarto y en los momentos que transcurran al ingresar
las nuevas generaciones a fin de evitar el contacto visual con los otros sujetos. La persona que conduca el experimento se comunicaba con los sujetos por medio de un micrfono y peda las respuestas por nombre o por
nmero (segn la condicin). En las condiciones de influencia personal y
de contexto organizacional, el experimentador controlaba el cronmetro y solicitaba las respuestas por medio del primer nombre del sujeto. Sin embargo, en la condicin de cargo, el sujeto que haba estado durante ms
tiempo en el cuarto controlaba el cronmetro colocado junto a l durante
el segundo grupo de 30 pruebas. El sujeto simplemente presionaba el botn que activaba la luz durante un periodo fijo. Las respuestas se solicitaban por "Miembro 1" y "Miembro 2" en la primera prueba, despus slo
por "1" y "2".
./
Resultados
La condicin de control
La condicin de control se dise con el fin de proporcionar la lnea de referencia para toda la informacin experimental recabada, con un solo sujeto
que responda a la luz durante 90 pruebas. Esto pone en claro qu grado de
cambio ocurri cuando un estndar de juicio inicial ms alto lo proporcion un colaborador en las condiciones experimentales. Se encontr que la
respuesta media de los 45 sujetos en la condicin de control fue muy consistente durante los tres grupos de 30 pruebas (4.37, 3.95, 3.95 pulgadas).
Por tanto, a diferencia de los resultados indicados por Sherif (1935) y Jacobs
y Campbell (1961), que mostraron una disminucin significativa y constante en los juicios, los juicios promedio de los 45 sujetos de control en este
experimento no mostraron una disminucin importante. As, la respuesta
de la lnea de referencia bsica se puede definir como la media de todos los
juicios (90 pruebas): 4.16 pulgadas.
138
misin, los datos de Jacobs y Campbell (1961) sugirieron el uso de los niveles medios de respuesta de los sujetos ingenuos (nuevos) sucesivos para predecir los niveles de respuesta de las generaciones posteriores. Aunque ellos
no lo notaron, en sus datos para las cuatro condiciones la tasa de disminucin relativa en el nivel de respuesta hacia la lnea de referencia bsica
permanece esencialmente constante entre las generaciones bajo las mismas condiciones. Esto queda bien ilustrado en su figura 2 (Jacobs y
Campbell 1961, p. 345): con una lnea de referencia de 3.8 pulgadas, el
sujeto ingenuo hizo juicios medios (en 30 pruebas) de 12.4,9.3, 7.1 Y 5.8
pulgadas. Al examinar el coeficiente de elevacin sobre la lnea de referencia en generaciones sucesivas, se puede observar que permanece esencialmente constante:
9.3 - 3.8 = .64;
12.4 - 3.8
7.1- 3.8
9.3 - 3.8
.60;
5.8 - 3.8
7.1-3.8
= .61.
S+B
1
-
S-B
(i = 1,2),
139
la generacin en que el nivel de respuesta se aproximar a la lnea de referencia, lo que permite reflejar ms directamente los descubrimientos experimentales. Ya que no se puede esperar que la informacin experimental
real sea completamente constante, se usar un coeficiente de transmisin
promedio, definido como sigue:
Coeficientes de
transmisin
Cargo
TI (primera a segunda generaciones)
T 2 (segunda a tercera generaciones)
T (coeficiente promedio)
Influencia
personal
Institucionalizacin
Contexto
organizacional
.49
.37
.43
.87
.89
.88
.92
.97
.94
en la condicin de influencia personal que entre los de las otras dos condiciones, probablemente porque el nivel de respuesta en la tercera generacin se aproxima mucho a la respuesta de lnea de referencia.
La figura m.i presenta los niveles de respuesta extrapolados basados en
el coeficiente de transmisin media, T, para cada condicin experimental,
as como los datos experimentales reales en que se fundamentaron los coeficientes. Se puede ver claramente las diferencias pronosticadas entre las
tres condiciones. En la condicin de influencia personal, el nivel de respuesCUADRO
Generacin
Primera
Segunda
Tercera
Influencia
personal
6.53
5.31
4.58
Institucionalizacin
Contexto
organizacional
9.44
8.77
8.25
Cargo
10.51
10.00
9.79
5 Si bien es tcnicamente posible usar dos generaciones -un coeficiente de ~l~vacin arriba de la lnea de referencia-, se usaron tres generaciones para probar la suposicin de que la
disminucin tambin fue constante en el experimento descrito aqu.
140
12
10
8
6
Contexto
anizacional (T=.88)
12
16
20
24
28
32
36
Generacin
I1I.1. Los niveles de respuesta extrapolados basados en los coeficientes de transmisin determinados .por las primeras tres generaciones en
FIG URA
cada condicin.
ta extrapolado se aproxima a la respuesta de la lnea de referencia en la
sptima generacin, mientras que en la condicin del contexto organizacional el nivel de respuesta extrapolado no se aproxima a la respuesta de la
lnea de referencia sino hasta la generacin 29. Incluso en la generacin 38,
en la condicin del cargo, el nivel de respuesta extrapolado no se aproxima
todava a la respuesta de la lnea de referencia.
Ahora se hacen comparaciones directas entre los niveles medios de
respuesta de los sujetos ingenuos para permitir pruebas significativas del
orden pronosticado de las condiciones experimentales. El cuadro I1I.3 presenta estos niveles medios de respuesta por condicin. El orden pronosticado para la magnitud del nivel de respuesta se obtuvo como sigue:
Influencia personal < contexto organizacional < cargo
En la condicin de influencia personal, el nivel medio de respuesta de los
sujetos ingenuos disminuy rpidamente, de manera que estaba slo ligeramente arriba de la lnea de ref,rencia en la tercera generacin (4.58 comparado con 4.16 para la respuesta de la lnea de referencia).
Se us un anlisis de varianza con el fin de evaluar la magnitud de las
diferencias en el nivel de respuesta por condicin. Ya que las comparaciones entre los diferentes niveles de institucionalizacin conllevan diferencias entre las generaciones as como diferencias asociadas con la institucionalizacin misma, no es adecuado el usual anlisis de varianza en dos
direcciones. En cambio, el cuadro I1I.4 usa el anlisis de varianza para el
caso especial del experimento de dos factores con medidas repetidas en un
factor (Winer, 1962, pp. 298-318). Los datos proporcionan un claro apoyo
para la significacin estadstica de los principales efectos que se deben a la
institucionalizacin. 6
CUADRO
Nivel de
signiiicacion
257.37
3.44
74.83
p < .001
18.98
2.02
9.42
p < .001
Suma de
cuadrados
dif
Cuadrado
medio
514.75
144.45
2
42
37.96
169.30
2
84
En resumen, el experimento de transmisin somete a prueba la proposicin de que, si se aumenta la institucionalizacin, la uniformidad generacional de los entendimientos culturales ser mayor. A partir del anlisis precedente de los datos es evidente que los efectos de la institucionalizacin
ocurrieron como fueron pronosticados. Una interpretacin ulterior de los
resultados se pospondr hasta que se hayan descrito los tres experimentos.
Antes de pasar al experimento de conservacin, se informan los resultados
que tienen importancia para la eficiencia de las manipulaciones experimentales.
La eficiencia de las manipulaciones experimentales
142
que se esperaba cambiaran directamente con el grado de institucionalizacin. Especficamente, se pronostic que la creciente institucionalizacin
debera aumentar la certeza subjetiva de los sujetos sobre la exactitud de
sus juicios, la facilidad expresada por los sujetos para estimar el movimiento
de la luz y las expectativas reportadas de los sujetos de que sus respuestas deberan ser iguales a las del sujeto experimentado (el transmisor de los entendimientos culturales). Adems, se predijo que a quien ocupara la posicin del cargo se le considerara en forma menos personal; la posicin
altamente institucionalizada debera aumentar el distanciamiento del
papel y afectar de manera significativa la percepcin de los atributos de
ocupante de esa posicin.
Partes del cuestionario posterior al experimento y la lista de adjetivos
(entregada antes del cuestionario) se disearon para determinar si estas
variables dependientes adicionales diseadas para medir la validez en realidad variaron con el grado de institucionalizacin. Si vemos primero los
resultados del cuestionario, a los sujetos se les hicieron tres preguntas que reflejaban la percepcin de la institucionalizacin. La primera fue: "Qu tan
seguros estuvieron de la exactitud de sus juicios?" Se les ense una tarjeta
separada en la cual se mostraba una escala de siete puntos, donde 1 representaba "seguro" y 7 indicaba "dudoso". Se predijo que su certeza o seguridad aumentara con una institucionalizacin creciente, porque reflejaba
certeza en la exactitud del estndar de grupo, no un juicio individual. Se
predijo que los sujetos en las condiciones ms institucionalizadas estaran
ms seguros de sus juicios y mostraran ms propensin a cambiar hacia los
juicios del colaborador a partir de la respuesta de la lnea de referencia en el
experimento de transmisin, prediccin contraria a la suposicin de muchos
estudios psicolgicos en que se considera que la certeza aumenta la resistencia al cambio (Boorner, 1959).
La segunda pregunta que se hizo era sobre la facilidad de juicio: "Fue
difcil estimar la distancia en que se movi la luz?" Se predijo que cuanto
ms institucionalizado y, por tanto, seguro de la exactitud estuviera el sujeto, ms fcil le sera estimar el movimiento de la luz. En ausencia de criterios
objetivos para determinar la dificultad del juicio, la evaluacin de la dificultad se apoyara en un examen prueba por prueba de la dificultad para llegar a una decisin. En el caso en que la certeza en la exactitud de los estndares de grupo es alta (en las condiciones ms institucionalizadas), las
decisiones deberan ser menos difciles. Por consiguiente, en este caso, la
certeza determina la dificultad, en vez de que la dificultad determine la certeza, como lo supone la mayora de los estudios (Coleman, Blake y Mouton,
1958; Kretch y Crutchfield, 1962; Freedman, Carlsmith y Sears, 1974).
La tercera pregunta que se hizo en la entrevista despus de la sesin, que
reflejaba la percepcin de la institucionalizacin, fue: "Sinti que sus
respuestas deberan sel iguales a las de la otra persona en el primer conjunto de juicios?" Se predijo que cuanto ms alto fuera el grado de institu-
Pregunta
Puntuacin media de certidumbres
Nmero que reporta dificultad de juicio
Nmero que no considera que la respuesta
debera ser la misma que la de los sujetos
expermentadosb
Influencia
personal
5.35
41
28
Institucionalizacin
Contexto
organizacional
3.62
26
11
Cargo
3.22
16
144
EXPERIMENTO DE CONSERVACIN
Sujetos
El tercer sujeto de cada grupo en el experimento de transmisin regres
una semana despus; por tanto, el nmero de sujetos disponibles para el
experimento de conservacin fue de 15 por condicin, para un total de 45
sujetos.
Aparato y procedimiento
Se usaron el mismo aparato y los mismos procedimientos que en el experimento de transmisin, con las siguientes excepciones: 1) no es una situacin
de transmisin, por tanto no se us el diseo generacional, y 2) el sujeto respondi en forma individual durante las 30 pruebas.
Se leyeron al sujeto instrucciones (las mismas para todos los sujetos en el
experimento de conservacin, independientemente de la condicin experimental) idnticas a las usadas en la condicin de control, slo que al principio se agreg la frase "como usted recordar". Se inform al sujeto que la
otra persona citada a la misma hora todava no haba llegado y con el fin
de refrescar su memoria sobre la tarea por realizar juzgara en forma individual el movimiento de la luz hasta que llegara la otra persona.
Resultados
El anlisis de los resultados se basa en la comparacin entre las respuestas
del mismo sujeto en las ltimas 30 pruebas en el experimento de trans7
A solicitud de los
i~resados,
Influencia
personal
.78
Institucionalizacin
Contexto
organizacional
-.08
Cargo
-.47
CUADRO
Fuente de
la varianza
Entre grupos
Dentro de los grupos
Suma de los
cuadrados
12.35
49.18
dif
2
42
Cuadrado
medio
6.17
1.17
F
5.27
Nivel de
significacin
P < .01
El experimento de resistencia al cambio se dise para probar la proposicin de que cuanto ms alto sea el grado de institucionalizacin, mayor es la
8 Se usan diferencias absolutas porque cualquier cambio, incluso un aumento en el nivel de
respuesta, se debe a la percepcin del sujeto del entendimiento comn en la situacin. Ellgero
aumento en las medias en las dos condiciones ms institucionalizadas se debe probablemente
a un "efecto tope". Las respuestas, en general, se mantuvieron en un alto grado. Cuando se desarroll el diseo utilizado aqu, se supuso que los estndares de juicio establecidos artificialmente por medio de un colaborador ms un lapso de una semana no seran tan bien conservados como lo estimado en estudios anteriores. Ese no fue el caso. En experimentos futuros, es
posible evitar el problema de una conservacin casi perfecta usando un escenario ms estructurado y menos ambiguo, en el que una definicin artificial de la situacin no sera tan
bien conservada.
146
resistencia al cambio en los entendimientos culturales a travs de la influencia personal. Se pretende hacer un cambio en la definicin de la
situacin.
Despus de las pruebas individuales (experimento de conservacin), se
trajo a un colaborador identificado como el sujeto que llegaba tarde. El
colaborador, que responda primero, trat de establecer un nivel de respuesta por debajo de la lnea de referencia, para permitir medir la resistencia al cambio. El juicio del colaborador tena una media de aproximadamente 1.5 y un rango de 0.5 a 2.5 pulgadas. Se predijo que los juicios en la
condicin de influencia personal seran menos resistentes al cambio que
los juicios en la condicin de contexto organizacional, y que los juicios en la
condicin de contexto organizacional seran menos resistentes al cambio
que los juicios en las condiciones de cargo.
Sujetos
El experimento de resistencia al cambio fue una continuacin del experimento de conservacin y, por tanto, tuvo los mismos sujetos.
Aparato y procedimiento
De nuevo se us el mismo aparato. Se utiliz el mismo procedimiento que
en el experimento de conservacin, con la excepcin de que se trajo a un
colaborador. A cada sujeto se le dieron 30 pruebas; el colaborador contest
primero, ya que "no asisti a la sesin para refrescar la memoria". No se
dieron otras instrucciones.
Resultados
Una comparacin entre las 30 pruebas en el experimento de conservacin
y las 30 pruebas para el mismo sujeto en el experimento de resistencia al
cambio proporcion las bases para el anlisis de los resultados. En el cuadro m.s se presenta la diferencia media en los niveles de respuesta entre los
dos experimentos. El orden es como se predijo; la condicin de influencia
personal tiene el mayor cambio, la condicin de contexto organizacional
tiene un cambio menor y la condicin de cargo tiene el menor cambio.
CUADRO lIL8.
Tercer sujeto
Institucionalizacin
Contexto organizacional
1.03
Cargo
.05
Se us el anlisis de varianza para estudiar las diferencias entre los niveles de respuesta del mismo sujeto en los experimentos de conservacin y de
resistencia al cambio. El cuadro IlI.9 presenta los resultados. La informacin
proporciona un apoyo evidente de los efectos previstos de la institucionalizacin en la resistencia al cambio. As, el anlisis de los resultados en el
experimento de resistencia al cambio sustenta de manera consistente los
pronsticos que se hicieron.
CUADRO III.9.
Fuente de
la varianza
Entre grupos
Dentro de los grupos
Suma de los
cuadrados
di{
Cuadrado
medio
18.23
23.53
2
42
9.11
.56
Nivel de
significacin
16.27
P < .001
CONCLUSIONES y CONSECUENCIAS
148
149
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio est afectada de manera fundamental por la institucionalizacin, independientemente de las sanciones. Las respuestas abajo
de la lnea de referencia del colaborador sirven para sancionar en forma
positiva respuestas ms bajas de los sujetos, a pesar de lo cual se encontr
que slo cuando el grado de institucionalizacin era bajo (la condicin de
influencia personal), esta sancin haca que los sujetos redujeran sus respuestas por debajo de la lnea de referencia.
En un nivel, estos resultados no son intuitivos, ya que los sujetos que
ms se acercaron al nivel de respuesta del colaborador son los que ms
cambian. Los sujetos en la condicin de influencia personal adoptaron
esencialmente el nuevo estndar de juicio: la situacin se redefini. Sin
embargo, los sujetos ms lejos del nivel de respuesta del colaborador cambiaron mucho menos. Tal y como se predijo, resistieron la tentativa del
colaborador para redefinir la situacin.
Los resultados de este experimento contradicen en forma muy directa
otros planteamientos. En otros planteamientos, la resistencia al cambio,
sin importar la fuente o contenido, proviene directa o indirectamente de la
fuerza de la sancin anterior. El planteamiento del subsistema supone que
la resistencia al cambio es una funcin de la distribucin de recompensas;
si se asocian ms recompensas con una accin que con otra, la accin con
ms recompensas ser la que se presente. Por tanto, aquellas acciones muy
bien recompensadas sern ms resistentes al cambio. El planteamiento del
marco normativo argumenta que la resistencia al cambio es una funcin
de motivacin internamente generada, ya sea internalizacin o autorrecompensa. Por lo general, se considera que esta motivacin interna se deriva de sanciones previas aplicadas a algunas acciones y no a otras. Ninguno
de estos planteamientos tradicionales de la institucionalizacin puede predecir o explicar los resultados obtenidos en el experimento de la resistencia
al cambio.
Consecuencia general
150
Los neoinstitucionalistas por lo general operan en el macronivel y se concentran en el papel de un ambiente institucionalizado ("el Estado" o "las
leyes" o "las reglas constitucionales") al legitimar las organizaciones y sus
estructuras (Zucker, 1987; Meyer, 1987). A menudo, ese trabajo, bien representado en este libro, hace hincapi en el creciente isomorfismo entre las
organizaciones sujetas a presiones institucionales similares (DiMaggio y
Powell, captulo 11; Scott y Meyer, captulo IV) y se concentra en el contenido ms que en el proceso de institucionalizacin. La mayor parte de la
investigacin institucional a un macronivel estudia los indicadores de los
efectos del ambiente institucional en algn aspecto de la estructura o actividad organizacional (vanse Meyer y Scott, 1983b; Zucker, 1988b). El proceso por medio del cual esto ocurre contina siendo una "caja negra".
En contraste, el planteamiento a micronivel representado en mi artculo de
1977 y posteriores (Zucker, 1983; Tolbert y Zucker, 1983; Zucker, 1987) se
concentra en la institucionalizacin como un proceso ms que un estado; en
el proceso cognoscitivo implcito en la creacin y la transmisin de las instituciones; en su conservacin y resistencia al cambio; yen el papel del
lenguaje y los smbolos en esos procesos. Aunque el microinstitucionalismo
es en gran medida un complemento del macroinstitucionalismo, no su competidor, varias diferencias importantes merecen que se les preste atencin.
Grados de institucionalizacin
La idea original en el planteamiento cognoscitivo de las instituciones fue
que las acciones varan en la medida en que se perciben como exteriores y
objetivas, es decir, la institucionalizacin es una variable continua ms que
binaria. Mi estudio de 1977 demostr cmo las variaciones pequeas en la
exterioridad y la objetividad pueden crear grados variables de institucionalizacin. En contraste, la mayor parte del trabajo en el macronivel ha dado
por hecho la institucionalizacin y simplemente examina sus efectos con
frecuencia no intuitivos. Ese planteamiento remplaza el proceso con los efectos como el objeto de la investigacin institucional, tiende a concentrarse en
los aspectos irracionales o disfuncionales de los sistemas institucionales
(por ejemplo, el mito y la ceremonia en Meyer y Rowan, captulo 1) y se aleja
de los beneficios de eficiencia potenciales inherentes a las rutinas repetitivas que se transmiten fcilmente a los recin llegados organizacionales y se
conservan con facilidad en el transcurso del tiempo (Zucker, 1977; Nelson y
Winter, 1982).
152
Se ha realizado muy poco trabajo sobre los procesos por medio de los
cuales las instituciones desaparecen. Los resultados de mi experimento de
1977 fueron sorprendentes por la facilidad con que se crearon los efectos
institucionales: una manipulacin de instruccin de una accin aparentemente trivial dio significado al sistema. Como indicaron los resultados de
mi tercer experimento, esos efectos fueron mucho ms difciles de destruir.
A menudo la institucionalizacin ocurre por accidente, como producto de
la creacin de otras estructuras; la desinstitucionalizacin muy pocas veces
es accidental. Una vez institucionalizada, la estructura o actividad se puede
conservar sin una accin adicional: los elementos institucionalizados se incorporan en los sistemas de redes, y se resiste el cambio en cualquiera de
los elementos debido a los cambios que implicara para todos los elementos
interrelacionados del sistema. (De esta manera es difcil suprimir las calificaciones en las clases universitarias porque las escuelas de graduados dependen de medidas de aprovechamiento del estudiante aparentemente comparables para tomar sus decisiones de admisin [Zucker, 1986; Nadel,
1953].) Todo sistema institucionalizado tiende a llevar un "equipaje" de estructuras y actividades relacionadas que en el transcurso del tiempo se institucionalizan -un proceso al que ya me he referido (1987) como el "contagio de la legitimidad"-.
CONCLUSIN
Sin un slido fundamento cognoscitivo a micronivel, nos arriesgamos a considerar a la institucionalizacin una "caja negra" en el nivel organizacional,
y a concentrarnos en el contenido, a costa del desarrollo de una teora explicativa y ssfemtca del proceso, combinando la institucionalizacin con
W.
MEYER
J5S
156
157
158
59
los sistemas no locales, mientras que las funciones de integracin y mantenimiento tienden a realizarse mediante relaciones horizontales entre las
unidades dentro de la misma comunidad. Ms importante para nuestros
propsitos es el argumento de Warren en el sentido de que es ms probable
que los patrones extralocales verticales estn construidos racionalmente y
ordenados en forma jerrquica, mientras que los locales horizontales quiz
estn estructurados de modo informal y que en ellos los procesos competitivos y de intercambio del mercado, y no la autoridad, determinan la influencia de las diversas unidades (Warren, 1972, pp. 242-243, 273).
La tesis de Warren es que actualmente las comunidades estadunidenses
sufren un "gran cambio" que implica "la creciente orientacin de las unidades locales de la comunidad hacia los sistemas extracomunitarios de los
cuales forman parte, con una correspondiente disminucin en la cohesin y
autonoma de la comunidad" (1972, p. 53). Es decir, en opinin de Warren,
la estructura de las comunidades estadunidenses cada vez est ms dominada por el patrn de relaciones verticales que vincula sus unidades
sociales con los sistemas externos, en vez de los patrones de relaciones horizontales entre las unidades en la misma localidad. Ms tarde esta tesis
sirvi de gua para la investigacin emprica de Warren basada en el programa de ciudades modelo. Dicha investigacin analiz hasta qu punto
las organizaciones locales de "decisin comunitaria" en varias ciudades
estaban unidas en un contexto social ms amplio y estructuradas por
fuerzas externas al reaccionar al programa y al ejecutarlo (Vase Warren,
Rose y Bergunder, 1974).
El objeto de investigacin principal de Warren es la comunidad y, como
ya se indic, l afirm que la fuerza dominante que configura la estructura
de la comunidad, por lo menos en los Estados Unidos, era la naturaleza de
los vnculos entre las organizaciones locales y los sistemas regionales, estatales o nacionales externos. Es sorprendente entonces que, en el rea de la
teora de la organizacin, Warren haya estado asociado a un conjunto de
modelos de campo interorganizacionales que se ha ocupado en especial
de los patrones de relaciones horizontales entre las organizaciones que
comparten la misma localidad. Atribuimos tal equivocada concepcin al
efecto de su artculo publicado en Administrative Science Quarterly, una revista importante dedicada a la teora y la investigacin de la organizacin.
En ese influyente artculo, "The Interorganizacional Field as a Focus for
Investigation" ["El campo interorganizacional como foco de investigacin"], Warren (1967) se limita a analizar los patrones de relaciones horizontales entre las organizaciones de la comunidad; define varios modelos
de interrelaciones y los ejemplifica con informacin proveniente de un estudio sobre la planificacin de las organizaciones en el nivel de la comunidad
en tres ciudades. Warren (1967, p. 399, nota 10) hizo hincapi en el alcance limitado de su anlisis en una nota de pie de pgina: "Aunque el presente
anlisis se limita a la interaccin entre las organizaciones en este nivel de
160
comunidad, no se deben pasar por alto las relaciones verticales con los sistemas organizacionales de fuera de la comunidad, como el gobierno federal".
Sin embargo, aparentemente una generacin de analistas organizacionales pas por alto esta limitacin autoimpuesta -as como otro trabajo
terico y emprico de Warren sobre la estructura de la comunidad- y se
tom como totalidad el modelo truncado del artculo de la Administrative
Science Quarterly. As, a pesar de sus considerables esfuerzos, la influencia
de Warren en la teora y el anlisis interorganizacional consisti en atender
los vnculos horizontales informales entre las organizaciones en la misma localidad, a costa de las relaciones extralocales verticales formalizadas. Nos
proponemos corregir esta omisin y reforzar la visin ms amplia de
Warren de los sistemas interorganizacionales.
161
162
capaces de expresar sus propios temores y ansiedades. Tal vez este amplio enfoque es el que distingue el estudio de "ejecucin", un asunto de inters muy
reciente, del tema ms tradicional, que es la administracin pblica.
La "complejidad de la accin conjunta" entre organizaciones independientes o semiautnomas est explicada de manera precisa en el anlisis
de la ejecucin de un proyecto presentado por Pressman y Wildavsky
(l973), bajo el auspicio de la Economic Development Administration [Administracin de Desarrollo Econmico], cuya finalidad es apoyar los proyectos de mejoras pblicas y dar empleo a trabajadores de las minoras.
Las metas no eran motivo de polmica y exista un fuerte consenso para
seguir adelante con un proyecto de construccin en Oakland. No obstante,
describen un complejo proceso de aprobacin y decisin que comprende
casi 70 convenios importantes que dur ms de tres aos, que redujo los
gastos en la construccin y que cre menos trabajos para la minora de lo
que se tena planeado.
Un tercer problema que identifican los analistas de las polticas es la falta
de coordinacin entre las diferentes agencias que actan en reas de polticas relacionadas y dentro de la misma rea geogrfica. Hay una tendencia a que las polticas se formulen de manera aislada y lo mismo ocurre
con la bsqueda de soluciones. Se tiende tambin a la "sectorizacin" de
las polticas (Wildavsky, 1979, p. 72). Es decir, cada vez ms las polticas,
los programas y las agencias se definen en trminos limitados, funcionalmente diferenciados. Pero mientras estas reas diversas pueden separarse
en forma analtica y distinguirse tericamente, a menudo sus operaciones
o sus efectos se sobreponen. As, los programas de trnsito rpido pueden
tener un impacto en la renovacin urbana y las polticas de impuestos en
ambos. Este problema nos regresa a la descripcin de Warren del predominio de los patrones verticales (sistemas de poltica individual) sobre los
horizontales (sistemas de poltica a travs de la integracin), a la vez que
nos hace considerar las preocupaciones de los analistas del sistema de servicios humanos.
163
164
Estas tres lneas de trabajo -sobre la estructura comunitaria, la ejecucin de polticas y la coordinacin de la agencia- difieren en vocabulario
y punto de vista, pero convergen en una amplia conclusin: en la actualidad las relaciones verticales dominan las laterales entre las organizaciones,
por lo menos entre las del sector pblico. Preferimos no adoptar esta conclusin, aunque en verdad es una hiptesis interesante que hay que tener
en mente. En cambio, encontramos mucho apoyo en este trabajo para la
suposicin ms modesta de que no se deben pasar por alto los vnculos verticales y no locales entre las organizaciones si queremos entender la estructura y el funcionamiento de las organizaciones en la sociedad contempornea. Nos satisface observar que otros estudiosos de las organizaciones
tambin han llegado a esta conclusin (vanse, por ejemplo, Benson, 1975,
1981; Aldrich y Whetten, 1981; Knoke y Laumann, 1982).
El trabajo que hemos examinado proporciona evidencia de la creciente
interrelacin de los sistemas organizacionales -tanto privados como pblicos- en la sociedad estadunidense. Proporciona, adems, valiosa informacin descriptiva sobre la variedad de formas que pueden tomar esas relaciones, como la informacin sobre los cambios en diferentes pocas. Con
este material como antecedente, estamos listos para iniciar una discusin
ms sistemtica del modelo terico que identifica los sectores sociales
como un foco importante de la investigacin organizacional y que describe
conceptos y proposiciones para que sirvan de gua a las investigaciones de
estos sistemas. Donde nos es posible presentamos evidencia emprica
importante.
LA DEFINICIN DE LOS SECTORES SOCIALES
El concepto de sector
Un sector social se define como: 1) las organizaciones que actan en la misma rea, las cuales se identifican por la similitud de sus servicios, productos o funciones; 2) junto con las organizaciones que influyen de manera
crtica en el desempeo de las organizaciones focales, por ejemplo, los
165
166
Un segundo problema al que se enfrentan todos los esfuerzos por identificar productos o servicios "similares" es el de la sustitucin. Con frecuencia
ocurre que productos y servicios muy diferentes en forma o composicin
pueden aplicarse a la misma necesidad o funcin. A lo largo del continuo de
forma versus funcin, hacemos hincapi en el criterio de funcin: dentro del
mismo sector deseamos incluir unidades que proporcionen productos o servicios en apariencia distintos pero funcionalmente equivalentes. Por ejemplo, los curanderos que se basan en la fe y en doctrinas holsticas y otros
proveedores de salud "alternativos" seran incluidos dentro del sector de
cuidado de la salud. Puede haber desacuerdos entre los participantes y los
observadores sobre cules funciones desempea un determinado nmero de
organizaciones. Esos desacuerdos crean problemas de definicin, pero tambin sealan ambigedades o disputas sobre la definicin del campo. Es
decir, una caracterstica importante de cualquier sector es el grado de consenso entre sus miembros sobre la naturaleza del campo y de los miembros
que lo integran (vanse Thompson, 1967; Braito, Paulson y Klonglon, 1972).
El tercer problema surge cuando se intenta aplicar criterios de clasificacin: a menudo las unidades concretas son ms extensas que las clases identificadas. En nuestro caso, al haber decidido hacer hincapi en la funcin,
debemos reconocer que no todas las organizaciones son funcionalmente
especficas. De hecho, existe una reconocida tendencia de las compaas y
agencias contemporneas a diversificar y producir bienes o servicios para
objetivos y mercados muy diferentes. Un planteamiento para enfrentar este
problema es aquel que han diseado los que desarrollaron el SIC. Proponen que las unidades clasificadas no sean compaas sino"establecimientos" -una unidad econmica por lo general en un solo lugar y que muy
probablemente se dedique a un solo tipo de actividad-o Es posible, si las
fuentes de informacin lo permiten, que avancemos en esta direccin e
incluyamos nicamente componentes o subunidades seleccionadas de las
organizaciones. Por ejemplo, al definir el sector de salud mental, de seguro
querramos incluir unidades psiquitricas especializadas dentro de los hospitales comunitarios (aunque es muy probable que no se podran incluir
todos los pacientes de salud mental atendidos en "camas dispersas", y no
en una seccin especial, dentro de los hospitales generales). Pero no siempre es posible descender al nivel de establecimiento o subunidad; incluso,
cuando lo es, puede no eliminar el problema de las funciones mltiples.
Sin duda a menudo nos veremos obligados a adoptar el segundo principio
del SIC y a contentamos con incluir o excluir unidades del sector segn su
actividad funcional sea "principal".
Los principios de clasificacin del SIC son tiles para afrontar los problemas de definicin de lmites para los sectores sociales: determinan qu
unidades organizacionales se pueden considerar dentro del sector focal. Sin
embargo, otra vez nuestro inters en las caractersticas del sector per se nos
permite convertir este problema en una variable til en el nivel de sector.
",i
167
El concepto de sector social sugiere la presencia de sistemas organizacionales que, por lo menos en cierta medida, son diferentes funcionalmente.
En un caso extremo, muy simplificado, observaramos que todas las actividades asociadas con una funcin determinada -por ejemplo, proporcionar
atencin mdica- se llevan a cabo por un conjunto especializado y ordenado jerrquicamente de organizaciones interrelacionadas. Toda asistencia
168
169
170
171
Ms
fuerte
Ambientes tcnicos
Ms
dbil
FUENTE:
Ambientes institucionales
Ma._s_d__b~iI
_
Mds fuerte
servicios pblicos
manufactura general
bancos
farmacuticos
hospitales
generales
clnicas de salud
restaurantes
mental
escuelas, agencias
clubes deportivos
legales
iglesias
172
cionales. Las formas, como las unidades de servicio personal (por ejemplo,
clubes deportivos), que surgen bajo estas condiciones tienden a ser pequeas
e inestables. Segn parece, pueden surgir formas organizacionales fuertes y
estables en ambientes tcnicos o institucionales, pero debe estar presente
uno de estos dos conjuntos de restricciones/apoyos.
Reconocemos que a menudo no es fcil distinguir las reglas y procedimientos empricamente tcnicos de los institucionales, debido a que quienes preparan reglas institucionales procuran que parezcan tcnicas en su
contenido. Vivimos en una poca en la que se tiene en gran estima la capacidad tcnica (vanse Ellul, 1964; Berger, Berger y Kellner, 1973). As se
espera que los trabajadores sociales sigan procedimientos detallados para
determinar la elegibilidad de los servicios o para proporcionar terapias
especficas a los clientes; los abogados se deben ajustar a condiciones
procesales muy detalladas para redactar un testamento o constituir una
empresa nueva. Tales requisitos se conciben de modo que parezcan de
carcter tcnico, aunque no existen criterios para evaluar los resultados
independientemente de aquellos que evalan la correspondencia con los procedimientos especificados.
Como Selznick (1949) indic, con frecuencia los procedimientos institucionales imitan los tcnicos y viceversa: muchos procedimientos tcnicos,
con el transcurso del tiempo, se institucionalizan. Las reglas procesales
que tenan una firme justificacin tcnica cuando se establecieron pueden
persistir mucho tiempo despus de que sus contribuciones tcnicas tiles
terminaron.
Tanto los ambientes tcnicos como los institucionales dan origen a formas organizacionales "racionales", pero cada tipo se asocia con una concepcin diferente de racionalidad. Los ambientes tcnicos hacen hincapi
en una racionalidad que incorpora preceptos para igualar los medios y los
fines de maneras eficaces para producir resultados previsibles. Los ambientes institucionales adoptan una racionalidad sugerida por el trmino rationale: ste proporciona una explicacin que vuelve comprensibles y aceptables las acciones pasadas y hace a la organizacin responsable de ellas.
Esta breve visin general de la distincin entre los ambientes tcnicos y
los institucionales y sus implicaciones en la estructura organizacional
puede resumirse en seis proporciones. Las primeras cuatro se adaptaron
de Meyer, Scott y Deal (1981, pp. 153-154):
Las organizaciones en los sectores tcnicos tratarn de controlar y coordinar sus actividades de produccin, protegindolas de la influencia
ambiental.
HZ Las organizaciones en los sectores tcnicos conseguirn desarrollar
actividades de produccin eficientes y estructuras coordinadoras eficaces.
H3 Las organizaciones en los sectores institucionales no tratarn de controH1
173
174
legislativos, las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitacin de profesores-, sino que tambin era ms probable que dichos programas fueran conservados, que sobrevivieran en el transcurso del tiempo,
en comparacin con los programas que carecan de ese apoyo consensual.
Un estudio de las organizaciones de servicio social voluntario en Toronto
dirigido por Singh, Tucker y House (1986) proporciona evidencia ms directa. Al usar indicadores como la lista del Comrnunity Directo-y o'[
Metropolitan Taranta [Directorio de la comunidad en el rea metropolitana de
Taranta] y los recibos con nrnero de registro de instituciones de caridad
expedido por la Oficina de Ingresos Fiscales de Canad como prueba del
respaldo de las autoridades institucionales, este estudio muestra que las organizaciones que obtienen tales aprobaciones tuvieron ms probabilidad de
sobrevivir durante el periodo de estudio que las que carecan de esos indicadores de legitimidad.
La discusin anterior sugiere dos hiptesis adicionales:
H5
Se espera que las organizaciones que actan en sectores no mUY desarrollados, ni tcnica ni institucionalmente, sean relativamente pequeas en
tamao Ydbiles en cuanto a SU capacidad para sobrevivir.
175
Niveles de sector
Una caracterstica importante de la estructura del sector es el nmero y el
lugar de los niveles en los que se han desarrollado las unidades organizacionales. Los cinco niveles que se observan ms comnmente dentro de una
sociedad en que se pueden formar unidades son los siguientes: 1) oficinas,
asociaciones y centros de operaciones en el nivel nacional o social; 2) autoridades; asociaciones regionales o rnultiestatales; 3) oficinas, asociaciones
estatales; 4) reas subestatales, distritos y ayuntamientos, y 5) unidades
locales, sucursales y establecimientos.
Estos niveles se pueden explicar con facilidad en reas dominadas por
organizaciones pblicas. El sistema de escuelas pblicas en los Estados
Unidos est organizado formalmente en todos los niveles, aunque slo modestamente en el nivel multiestatal o regional. Por tanto, las escuelas
individuales en las reas locales estn organizadas en distritos escolares
que, a su vez, se sujetan principalmente a la autoridad estatal. Los programas regionales no estn tan desarrollados y funcionan en reas especializadas, tales como las asociaciones atlticas o los centros de investigacin educativa. En lo nacional existe una oficina en el nivel de gabinete y
una agencia federal especializada dedicada a la educacin, aunque la
autoridad nacional sobre las instituciones educativas se limita a dominios
especficos, como los programas para los que estn en condiciones de
desventaja educativamente. Varias asociaciones profesionales y sindicatos
tambin se organizan en niveles distritales, estatales y nacionales. (Para
una discusin de los niveles de autoridad en el sector de educacin superior, vase Clark, 1983.)
Cada vez ms las empresas y las industrias privadas tambin se organizan en sistemas estructurados verticalmente que funcionan en mltiples
niveles. De esta manera, muchas unidades manufactureras o tiendas al
menudeo con frecuencia son slo establecimientos de compaas que trabajan bajo la autoridad de compaas organizadas en los niveles regionales,
nacionales e incluso internacionales. Las divisiones principales de las organizaciones corporativas multidivisionales se estructuran a menudo sobre
una base regional. Adems de estos patrones de propiedad, muchas compaas combinan sus esfuerzos mediante asociaciones locales, regionales y
nacionales que actan para contener la competencia y promover intereses
Comunes (por ejemplo, las cmaras de comercio, las asociaciones comerciales -vanse Aldrich y Staber, 1988-). y tanto las perspectivas de la independencia de recursos como la teora de la cohesin de clase sealan
diversas evidencias que van desde juntas directivas vinculadas, empresas
conjuntas y fusiones hasta los patrones de los prstamos bancarios y de la
propiedad de acciones para desafiar la dominante "imagen de la economa
estadunidense como un sistema libremente conectado de grandes compa-
176
177
Powell, 1983). Por otra parte, es posible que slo algunos niveles se vean
afectados, pues las formas organizacionales en un nivel sirven para administrar o absorber la complejidad del ambiente y actan para moderar sus
efectos en las unidades subordinadas ms bajas. La investigacin sobre las
escuelas pblicas llevada a cabo por investigadores de Stanford proporcion evidencia pertinente al respecto.
En un estudio que utiliz la informacin obtenida en una encuesta en 20
distritos de escuelas primarias en el rea de la baha de San Francisco,
Rowan (1981) encontr una fuerte asociacin positiva entre la cantidad de
fondos federales y estatales especiales recibidos por estudiante y la magnitud del personal administrativo del distrito escolar, si se compensaba por
el tamao del distrito. Un estudio posterior que llevaron a cabo Scott y
Meyer (1987) compar escuelas pblicas, catlicas parroquiales y privadas.
Se encontr que las escuelas privadas no mostraban ninguna o slo una mnima estructura por encima del nivel escolar local. En parte, como consecuencia, revelaron porcentajes proporciones administrativas considerablemente ms altas en el nivel escolar que las escuelas parroquiales o pblicas.
Aunque las escuelas catlicas que se estudiaron se hallaban organizadas en
el nivel de rea -en estructuras diocesanas-, los aspectos educativos de
estas estructuras eran muy restringidos y subdesarrollados en relacin con
los distritos de escuelas pblicas. Atribuimos esta diferencia en parte a que
las escuelas catlicas se enfrentaron a ambientes administativos ms sencillos: no recibieron fondos estatales y los fondos federales recibidos
fueron administrados por los distritos pblicos y dirigidos directamente a
las escuelas individuales para estudiantes calificados (vase Encamation,
1983). Al igual que Rowan, encontramos que la complejidad de los distritos
de escuelas pblicas vari directamente segn el nmero de programas estatales y/o federales especiales en los que particip el distrito. Adems,
encontramos que para las escuelas pblicas de nivel medio o secundario,
pero no para las primarias, la complejidad administrativa en el nivel de la
escuela individual estuvo asociada tambin, en forma positiva, con el nmero de programas pblicos en que participaron. Aparentemente, la complejidad en el nivel de distrito protege las escuelas primarias de los efectos de la
complejidad ambiental, ms que en las escuelas de educacin media o secundaria. La evidencia obtenida de las escuelas de educacin media o
secundaria apoya la nocin de una vinculacin dbil entre los niveles de las
unidades educativas: en cierto modo cada nivel se ajusta en forma independiente a las demandas que presenta el ambiente.
178
tiene el sector. Se identifican tres tipos de decisiones: 1) las decisiones programticas se refieren al derecho de determinar los objetivos o metas a los
que se deben dirigir las actividades del sector; 2) las decisiones instrumentales se refieren al derecho de determinar los medios o procedimientos que
se emplearn para alcanzar los objetivos sectoriales, y 3) las decisiones de
financiamiento se refieren al derecho a determinar el nivel de fondos que se
deben gastar y/o en qu forma se deben asignar los fondos entre las actividades del programa y entre las unidades dentro del sector. Y se identifican
tres dimensiones para comprender la variacin en la distribucin de los
derechos para la toma de decisiones dentro de un sector. Primero, la centralizacin-descentralizacin de la toma de decisiones se refiere al grado en
que se toman stas en los niveles ms altos en vez de los ms bajos dentro
de un sector (vase tambin Aldrich, 1978). Mientras el grado de centralizacin de la toma de decisiones vara mucho en los sectores y sociedades,
parece que en los Estados Unidos ha habido un aumento en la centralizacin de la toma de decisiones durante este siglo en casi todos los sectores
-aunque en la mayora de los terrenos la toma de decisiones permanece
ms descentralizada en los Estados Unidos que en otras sociedades industrializadas-. Esta tendencia se aprecia tanto en los sectores dominados
por organizaciones privadas como en los que se caracterizan por una fuerte participacin pblica. En el primer caso, la creciente centralizacin se
asocia con niveles crecientes de concentracin econmica dentro de los grupos industriales, as como con el surgimiento generalizado de tcticas como
vincular juntas directivas y crear asociaciones formales e informales para
reducir la incertidumbre y apoyar la accin interorganizacional (vanse
Pfeffer y Salancik, 1978; Aldrich y Staber, 1988). En los sectores pblicos, se
reconoce ampliamente la creciente tendencia de los gobiernos estatales y, en
especial, los nacionales para apoyar y reglamentar un conjunto ms extenso
de productos y servicios.
Parece que la centralizacin de la toma de decisiones dentro de los sectores que presentan una extensa participacin pblica no se ha desarrollado de igual manera en relacin con los tres tipos de decisiones:
H8
179
La centralizacin de la toma de decisiones que se refiere al financiamiento, en ausencia de toma de decisiones programtica o instrumental centralizada, se asocia con el desarrollo de controles verticales entre
niveles que se ejercen a travs de mecanismos contables (vase Meyer,
1983a).
Cuando el financiamiento est centralizado, pero la autoridad programtica no, el control se ejerce por medio de funcionarios financieros y contadores. Como describe Meyer (1983a, pp. 187-188) la situacin actual de control en la educacin pblica de los Estados Unidos, "vemos el surgimiento
de lo que se puede llamar en general los 'contadores': el personal que administra los fondos y tiene relaciones de informacin con el poder central. Los
funcionarios centrales no tienen autoridad directa para establecer polticas y,
por consiguiente, justifican sus gastos por medio de reglas tcnicas ms
180
limitadas". De esta manera, en los sistemas escolares, por ejemplo, los fondos estn ligados a la informacin sobre la asistencia y se presta mucha atencin a su contabilidad adecuada; en los hospitales, el reembolso federal se
basa en las categoras de diagnstico que determinan cuntos das de atencin a los pacientes internos se deben compensar. Las decisiones de financiamiento no prescriben en forma directa las decisiones programticas e
instrumentales, pero crean presiones y establecen limitaciones sobre ellas y,
en el caso restrictivo, virtualmente pueden determinarlas.
El aumento de contadores est documentado en un estudio de Rowan
(1982). Mediante informacin longitudinal de una muestra aleatoria de 30
distritos escolares urbanos en California, estudi los cambios en la composicin del personal en intervalos de cinco aos de 1930 a 1970. De acuerdo con la hiptesis 10, Rowan (1983, p. 49) concluye:
La tendencia ms pronunciada en los distritos de la muestra fue la de diferenciar
las posiciones con funciones contables y las de personal. La proposicin de distritos con estas especializaciones aument de 0% en 1930 a 83% en las posiciones
contables y a 67% en las de personal en 1970. Ese patrn de crecimiento tan marcado refleja no slo el crecimiento en la escala de operaciones dentro de los distritos escolares, sino tambin el creciente inters en la contabilidad financiera y
en las contingencias de acreditamiento y administracin laboral.
La segunda dimensin, la fragmentacin-unificacin de la toma de decisiones, se refiere al grado en que las decisiones se integran o coordinan en
cualquier nivel determinado de un sector. Mientras que la centralizacin se
refiere a la integracin vertical, la unificacin se refiere a la integracin
horizontal o lateral. No existe una asociacin necesaria entre estas dimensiones. Los sectores que se han vuelto cada vez ms centralizados pueden
presentar todava un alto grado de fragmentacin. Es especialmente probable que esta combinacin de centralizacin y fragmentacin ocurra en los
sectores sociales bajo ciertas condiciones polticas:
H11
Los regmenes polticos liberales que fomentan un planteamiento pluralista de la toma de decisiones y que hacen hincapi en la separacin
de los poderes dentro de las estructuras de la nacin-Estado probablemente muestren niveles ms altos de fragmentacin en la toma de
decisin dentro de los sectores, as como entre ellos.
181
gramas y requisitos, pero son muy especficos en su finalidad, estn asociados con agencias y poblaciones diferenciadas, y a veces se contradicen
entre s. Sergiovanni y sus colegas (1980, pp. 162-164) describen la fragmentacin que exista en el nivel federal a principios de los aos ochenta
en los programas educativos de los Estados Unidos:
De hecho, uno se puede preguntar si es acertado hablar de "poltica federal" en la
educacin. Desde luego, no hay un solo centro de planificacin y coordinacin
dentro de la capital de nuestra nacin. Los programas que influyen en la educacin surgen, ms bien, de literalmente docenas de agencias y comits del
Congreso [... ] La Oficina de los Derechos Civiles ha sido el instrumento para poner
en vigor los lineamientos de la supresin de la segregacin racial. Los programas
de Ventaja Inicial, de Seguimiento y de Ascenso tienen su sede en la Oficina de
Oportunidad Econmica. Las escuelas para los familiares dependientes de las
bases militares en el extranjero estn administradas por el Departamento de Defensa y muchos nios indgenas asisten a escuelas administradas por la Oficina
de Asuntos Indgenas del Departamento del Interior.
(Para descripciones de la fragmentacin en el sector de cuidado de la salud, vanse Somers, 1969; Kinzer, 1977.)
En especial, es muy probable que la fragmentacin se concentre en tomo
a las decisiones programticas y de financiamiento: los programas especficos se incorporan a determinadas agencias o son generados por ellas y
cada programa est vinculado con un grupo especfico de mecanismos de
financiamiento. Pero la fragmentacin tambin se puede formar en tomo
a decisiones instrumentales, como cuando las agencias se especializan en
desempear o apoyar diferentes tipos de terapias o mtodos de instruccin. La fragmentacin est indicada ya sea por una gran cantidad de lugares no coordinados de toma de decisiones en un nivel determinado o por
una gran y variada cantidad de vas o canales que se usan para transmitir
las decisiones, los informes o los fondos de un nivel del sector a otro.
En vista de que se espera que los efectos de la fragmentacin en la organizacin del sector sean similares a los de la federalizacin, definimos esta
tercera dimensin antes de desarrollar hiptesis y exponer la evidencia: la
[ederalizacion-concentracin de la toma de decisiones se refiere al grado en
que las decisiones se toman de manera independiente en mltiples niveles
dentro de un sector. Slo porque las decisiones programticas que se refieren a la poltica educativa se hacen en el nivel nacional, no se excluye necesariamente que se hagan decisiones programticas en la misma rea en los
niveles estatales y/o locales. En el sector educativo de los Estados Unidos,
la creciente actividad federal no ha desplazado las agencias estatales, sino
que parece haberlas estimulado y fortalecido (vanse Murphy, 1981;
McDonnell y McLaughlin, 1982), y la influencia de los intereses locales no
se ha sustituido, sino slo complementado por la creciente participacin de
las agencias estatales y federales. Se ha sobrepuesto un conjunto de autori-
182
dades sobre otro y cada uno demanda autoridad sobre distintas bases de
legitimidad -el "inters nacional", "la investidura constitucional", la "religin del localismo" (vanse Scott y Meyer, 1988)-. La variante contempornea del federalismo, como ya se indic, es aquella en que los diversos niveles del gobierno dentro de un sector pueden ejercer una jurisdiccin
independiente y sobrepuesta sobre los mismos tipos de decisiones. De esta
manera, Coleman y Hoffer (1987) caracterizan el ambiente anterior de la
escuela pblica como si hubiera consistido, a menudo, en una "comunidad
funcional" donde las normas sociales se desarrollan fuera de la estructura
social de la comunidad local, en contraste con el ambiente de hoy da, al que
describen como una "red abierta", en que las escuelas trabajan en un contexto de valores incompatibles y afirmaciones conflictivas de autoridad.
Cuando se centralizan, unifican y concentran los diferentes tipos de decisiones dentro de un sector, esperaramos observar un conjunto de controles
en lnea vertical relativamente directos entre las organizaciones en niveles diferentes dentro del sector y componentes administrativos relativamente
escasos en cada nivel. Nuestro pronstico es que
H12
Se espera que las organizaciones que actan en sectores que se caracterizan por la toma de decisiones programtica centralizada, unificada
y concentrada estn estrechamente asociadas en todos los niveles y
muestren componentes administrativos relativamente pequeos en
cada nivel.
En los Estados Unidos, los ejemplos de esos arreglos incluyen las agencias del sector pblico como la Social Security Administration (SSA) [Administracin del Seguro Socia1], que administra los beneficios del seguro social
por medio de un conjunto de departamentos y agencias que trabajan en los
niveles federal, estatal y local, y el Internal Revenue Service (IRs) [Servicio de
Ingresos Fiscales Internos] responsable de la administracin del programa
del impuesto sobre la renta.
Como ya se indic, ejemplos de sectores que incluyen las organizaciones
pblicas as como las privadas que presentan niveles ms altos de centralizacin, unificacin y concentracin se encuentran en otras sociedades
organizadas en un orden corporativo en el que los intereses privados se
estructuran en asociaciones mximas, ejercen autoridad pblica (autorizada por el Estado) y de esta manera pueden lograr una "concertacin"
(unificacin) de la toma de decisiones. Streeck y Schmitter (1985) hacen
una discusin reveladora de las ventajas de control de que disfruta esta forma de "gobierno de inters privado", en comparacin con formas ms convencionales de autoridad pblica.
La mayora de los sectores en los Estados Unidos, por el contrario, se caracterizan en este momento por niveles relativamente altos de fragmentacin y federalizacin y por grados variables de centralizaci6n. Se
183
espera que esos ambientes conflictivos e inconsistentes generen estructuras entre los niveles y dentro de las organizaciones ms complejas en
todo o en casi todos los niveles. Especficamente,
H13
Los servicios de asistencia social, educacin y atencin mdica son ejemplos de esos sectores. El principal atributo de esos sectores es su multiplicidad y variedad organizacional, con agencias y programas que se acumulan
en formas que a veces son suplementarias, pero que con ms frecuencia se
duplican o se sobreponen y en ocasiones son conflictivas. Las organizaciones locales que responden a estos ambientes complicados desarrollan
estructuras ms complejas y enmaraadas.
Varios estudios proporcionan evidencia pertinente para esta prediccin.
El estudio de Stackhouse (1982) basado en una encuesta nacional de
escuelas secundarias en los Estados Unidos encontr que las escuelas que
funcionan en estados con niveles ms altos de toma de decisiones centralizada y unificada mostraron componentes administrativos ms pequeos
que las escuelas que participan en ambientes estatales centralizados, pero
fragmentados. Un estudio de Meyer, Scott y Strang (1987) combin informacin de varias fuentes nacionales que describen la estructura del distrito
educativo y del financiamiento durante los aos setenta. Los investigadores supusieron que, en general, el financiamiento en el nivel estatal represent un ambiente menos centralizado y ms unificado en tanto que los
fondos en el nivel federal significaron un ambiente ms centralizado y
fragmentado. Se encontr que la cantidad de fondos federales recibidos se
asociaba en forma positiva con el tamao de la administracin del distrito,
mientras que la cantidad de fondos estatales estaba relacionada en forma
negativa con el tamafio de la administracin.
En contraste, en un estudio de cooperativas agrcolas en Hungra que llevaron a cabo Carroll, Goodstein y Gyenes (1988), se inform que la asociacin entre la fragmentacin ambiental y la complejidad administrativa
era negativa y no positiva. La fragmentacin de la toma de decisiones se
evalu por medio de un clculo de la desigualdad de la distribucin de la
influencia dentro de cuatro reas de toma de decisiones en 14 agentes, as
como por una medida que evala el nmero de consejos municipales autnomos a los que estaba sujeta la cooperativa. Los resultados mostraron
importantes correlaciones negativas entre las medidas de fragmentacin y el
coeficiente administrativo de las cooperativas. Carroll, Goodstein y Gyenes
discuten varias explicaciones alternativas para la discrepancia que existe
entre los descubrimientos de este estudio y los anteriores.
184
Cuanto ms centralizada, unificada y concentrada est la toma de decisiones programtica y financiera dentro de un sector, mayor ser el
grado en que las organizaciones dentro de ese sector estarn limitadas
yen que el tipo de actividades funcionales que desempean ser especfico.
El argumento es que la autoridad unificada y centralizada apoya la creacin de un sistema de organizaciones limitadas, funcionalmente especficas.
Existe una oposicin a nuevas iniciativas a menos que estn de acuerdo con
la misin existente. Si se adoptan, se hace de manera centralizada y se
imponen firmemente en todas las unidades subordinadas apropiadas. En
contraste, los sectores fragmentados y federalizados son blanco fcil de
nuevos programas y reformas, de modo que es muy probable que las escuelas pblicas, por ejemplo, incorporen individualmente y de varias maneras
propsitos tan diversos como la nutricin, la salud pblica, el control de la
natalidad y la defensa civil (vase Meyer, 1983b).
El estudio que enfrenta el programa y los objetivos del plan de estudios
de las escuelas pblicas con el de las privadas expone evidencia sistemtica
acerca de esta prediccin (Scott y Meyer, 1988). Encontramos que las escuelas pblicas en el nivel de secundaria tenan ms probabilidad de exigir
atencin especial en la preparacin para la universidad y en la capacitacin vocacional, mientras que las escuelas privadas y parroquiales en el
nivel de secundaria informaron que su enseanza se concentraba en la preparacin para la universidad. Por consiguiente,
Las escuelas secundarias catlicas y privadas concentran sus programas en la
preparacin de la persona de clase media que aspira a ir a la universidad. Las
escuelas pblicas tienden a resaltar esta meta de modo rriuy diferente en la atencin a estudiantes que probablemente terminen dentro de la clase trabajadora de
la sociedad. La informacin refleja un truismo sobre la educacin pblica
estadunidense -la mayora de las escuelas pblicas poco pueden hacer por seleccionar sus elementos o los objetivos adecuados para ellos- [Scott y Meyer, 1988,
pp. 154-155].
Se espera tambin que la divisin laboral entre las organizaciones en un
sector se vea afectada por estas mismas caractersticas del sector. Una
hiptesis formulada por nuestros colegas Elaine Backman y Michal Tamuz
predice que
185
Cuanto ms est centralizada, unificada y concentrada la toma de decisiones en un sector, menor ser la cantidad de formas organizacionales
diferentes dentro del sector y mayor la variacin entre ellas.
Las organizaciones que actan en los sectores muy desarrollados tcnica pero no institucionalmente estarn sujetas principalmente a controles entre niveles que resaltan los resultados.
186
Las organizaciones que actan en sectores muy desarrollados institucional pero no tcnicamente estarn sujetas ante todo a controles entre
niveles que hacen hincapi en las medidas estructurales.
En sectores como la educacin y la salud mental se presta especial atencin a los controles estructurales como el acreditamiento, la certificacin y
la licenciatura.
H18
Las autoridades que deben compartir el control con otras unidades, como
en el caso de sectores fragmentados o federalizados, muy rara vez pueden
exigir cambios en los resultados. Lo que pueden hacer es presentar pruebas
de que se est haciendo un esfuerzo para lograr sus metas. Los controles de
proceso -que se concentran en la cantidad de clientes procesados y de servicios administrados- proporcionan esas pruebas.
H19
El ejercicio de controles estructurales es ms compatible con la vinculacin flexible entre las tareas de produccin y las administrativas que
el ejercicio de los controles de proceso, y ste lo es mucho ms que el
ejercicio del control de resultados.
187
CONCLUSIN
188
Adems de describir la variacin por sector y en diferentes pocas -nuestro modelo se dise para incorporar esa variacin-, la imagen de Sundquist
revela ausencia de autoridad programtica centralizada y unificada en el
nivel nacional: a menudo la autoridad programtica se fragmenta y federaliza, y cuando ocurre la centralizacin ha mostrado tendencia a tomar la
forma de controles del financiamiento (vanse Meyer y Scott, 1983b).
La ausencia de una autoridad programtica centralizada y unificada da
origen a sistemas de control difciles de manejar y complejos por muchas
razones. Primera, los intentos para ejercer control principalmente a travs
de sistemas fiscales tienden a crear un sistema complejo de controles indirectos: frmulas de reembolso, requisitos contables y de reporte, informacin recabada para la documentacin y la justificacin ms que para fines
de produccin. Segunda, cuando los controles se fragmentan y federalizan,
existen muchas agencias de control, cada una con slo una parte de la
accin y una relacin independiente con todas las organizaciones bajo su
jurisdiccin. Los procedimientos analticos y de toma de decisiones dentro
de cada una de estas agencias pueden ser muy racionales, pero el efecto
combinado en las unidades subordinadas de los requisitos acumulados
puede producir una confusin que linda con el caso administrativo (vase
Sproull, 1981). Tercera, la toma de decisiones fiscal y fragmentada tiende a
depender de controles estructurales y de proceso que, argumentamos, se
asocian con una vinculacin dbil entre las tareas administrativas y las de
produccin. Al reaccionar a la falta de control sobre las tareas de produccin (y los resultados) observada, a menudo se intensifican las tentativas
de control en estos sectores. Cuarta, cuando la autoridad est fragmentada
y federalizada, los esfuerzos de coordinacin a menudo se frustran. Nuevamente, Sundquist (1969, p. 19) proporciona una buena descripcin de
esta condicin:
A medida que los planificadores y administradores empezaron a tener la necesidad de coordinacin dentro del gobierno federal-y aumentaba la crtica externa-,el gobierno respondi promoviendo la creacin de una estructura de coordinacin compleja, tanto en Washington como en el nivel de la comunidad (con
innovacin tambin en 'los niveles regionales y estatales). Al hacerlo, el gobierno
eligi depender casi completamente de los sistemas de ajuste mutuo ms que de
la direccin central, es decir, de lo que se poda lograr por medio de la negociacin entre iguales, y no a travs del ejercicio de la autoridad jerrquica.
189
190
sector organizacional (vase DiMaggio y Powell, 1983), hay que preocuparse por la prdida de la variedad. Como Hannan y Freeman (1989, p. 7) lo
sealan, tal reduccin puede disminuir
la capacidad de una sociedad para responder a cambios futuros inciertos. La variedad organizacional dentro de cualquier rea de actividad, como la atencin
mdica, la produccin microelectrnica o la investigacin cientfica, constituye
un depsito de soluciones alternativas al problema de producir conjuntos de
resultados colectivos. Estas soluciones estn incorporadas en estructuras yestrategias organizacionales.
RECONOCIMIENTOS
Este documento se public por primera vez hace siete aos (vanse Scott y
Meyer, 1983). En esta versin revisada, los autores han tratado de modificar y actualizar los argumentos teniendo en cuenta los estudios subsecuentes y al mismo tiempo han tratado de retener la esencia del original, ya
que rese la bibliografa sobre la organizacin-ambiente de los aos setenta y trat de dar una direccin nueva para su desarrollo en los ochenta.
La preparacin de la versin original se financi en parte con fondos de
la Divisin Organizacional y de Poltica Educativa del Instituto Nacional
de Educacin (donacin nm. OB-NIE-G-SO-Ol11) administrada por el Instituto para la Investigacin sobre Finanzas y Gobierno Educativo, Centro
para la Investigacin Educativa, Universidad de Stanford. Los anlisis y las
conclusiones no reflejan necesariamente los puntos de vista o las polticas
de ninguno de los dos institutos.
El trabajo original se benefici de los comentarios y sugerencias de
Elaine Backman, Mary Bankston, Eleanor Ferguson, Mitchell LaPlante,
Allyn Romanow, John Sutton, Sharon Takeda, Michael Tamuz y David
Weckler, la mayora de los cuales estuvieron con nosotros en un seminario
informal para desarrollar estas ideas y disear los estudios para comprobarlas.
En la revisin de este captulo, los autores fueron apoyados con las observaciones y comentarios de Broce L. Black, Andrew Creighton, Paul J.
DiMaggio, Frank R. Dobbin, Ronald L. Jepperson, David Strang, Lynne G.
Zucker yen especial de Walter W. Powell
SEGUNDA PARTE
E INSTITUCIONALISMO
RONALD L. JEPPERSON
LA INSTITUCIN Yla institucionalizacin son conceptos centrales de la sociologa general. En las ciencias sociales, los especialistas hacen uso de estos
trminos para referirse, de una u otra manera, a la presencia de reglas
autoritarias o de una organizacin obligatoria. Por ejemplo, en este momento, la universidad donde trabajo lleva a cabo simposios sobre el racismo institucional. stos difieren probablemente de otros que podran tratar
sobre el racismo -o por lo menos as lo sugieren sus declaraciones-o Los
simposios parecen concentrarse ms en las caractersticas histricas, organizacionales y estructurales del racismo -el racismo institucional-, las
cuales son distintas de las orientaciones relacionadas con la raza y las preferencias de los individuos.
Este uso se ajusta a lo que puede ser el significado central de institucin
en la sociologa general, es decir, la institucin como un procedimiento organizado y establecdo.! Estos procedimientos especiales a menudo se presentan como reglas componentes de la sociedad (las "reglas del juego"). Se
pueden experimentar y analizar en forma externa a la conciencia de los
individuos (Berger, Berger y Kellner, 1973, p. 11). Este significado ms general nos puede ayudar a entender por qu incluso algunos especialistas
han identificado la sociologa con el estudio de las instituciones. Por ejemplo, Durkheim llam a la sociologa "la ciencia de las instituciones" (vase
[1901] 1950, p. lx). Y un comentarista de Weber sugiere que "la teora de
las instituciones es la contraparte sociolgica de la teora de la competencia
en la economa" (Lachmann, 1971, p. 68).
Pero la importancia del concepto de institucin (y de trminos relacionados) no ha garantizado su uso claro y cuidadoso. Algunos especialistas
recurren al trmino institucin slo para referirse a asociaciones particularmente grandes o importantes. Otros parecen identificar a las instituciones con los efectos ambientales. y algunos simplemente usan el trmino
como si fuera equivalente a los efectos "culturales" o histricos.s
Esta variedad y vaguedad conceptual es notable. Tambin es preocupante
1 MacIver (1931, pp. 15-17) distingue claramente entre una asociacin, como un grupo
organizado, y una institucin, como un procedimiento organizado.
2 Vanse Eisenstadt (1968) para un catlogo de los usos del trmino: Znaniecki (1945) para
una amplia discusin histrica del pensamiento institucional, y Seott (1987b) para un panorama del \1SO del concepto en el anlisis organizacional.
193
194
debido al reciente surgimiento de "institucionalismos nuevos" en las ciencias sociales: en la ciencia poltica (por ejemplo, March y O1sen, 1984), en la
economa (Langlois, 1986), en la psicologa (Farry Moscovici, 1984) y ahora en el anlisis organizacional (por ejemplo, este libro). Es mejor que los
evaluemos, antes de que esos institucionalismos se institucionalicen -se
conviertan en "estrategias tericas" expresas, se codifiquen en los libros de
texto y los profesionales los den por sentado-. De este modo, el presente
captulo se interesa en gran medida en la conceptualizacin de las instituciones, los efectos institucionales y el institucionalismo. Mis intenciones
tienen dos aspectos. Primero, busco describir una estructura central dentro
del campo semntico de los trminos institucionales. Recomiendo que se
empleen exclusivamente estos significados centrales y se evite un nmero
de conceptualizaciones modernas, muchas de las cuales slo sirven para
confundir los trminos institucionales con otros conceptos o para hacer
afirmaciones empricas no probadas dentro de nuestras definiciones.
Segundo, al hacer esta aclaracin, trato de especificar las caractersticas
distintivas del institucionalismo como una lnea de teora.
En resumen, argumento que la institucionalizacin indica una propiedad
o estado social distinto (y busco especificar esta propiedad) y que las instituciones no deberan identificarse especficamente, como con frecuencia
sucede, ya sea con elementos culturales o con un tipo de efecto ambiental
(secciones 1 y 2 siguientes). Entonces es posible representar la institucionalizacin como un conjunto particular de procesos sociales reproductores, a
la vez que se evita la oposicin entre institucionalizacin y "cambio" (seccin 3). y se hace posible representar el institucionalismo de una manera
completamente clara, como argumentos que se caracterizan por restricciones de orden superior impuestas por realidades construidas socialmente,
y distinguirlo de otras lneas de razonamiento (secciones 4 y 5).
Si bien este captulo se concentra en la conceptualizacin bsica, pretende decididamente ser sustantivo. Espero proporcionar elementos de
utilidad inmediata para comunicar, organizar y proponer argumentos sustantivos. (Los conceptos sin proposiciones no constituyen una teora, como
Homans le recuerda acertadamente a Parsons, pero las proposiciones que
unen conceptos mal formados tambin pueden representar mucho esfuerzo desperdiciado.) Mis ejemplos y aplicaciones se obtienen del anlisis
organizacional, pero las cuestiones conceptuales bsicas son completamente generales.3
3 Este captulo aprovecha un gran nmero de trabajos, pero especialmente los de Fararo y
Skvoretz (1986); Zucker (1983) en este libro; y Meyer, BaH y Thomas (1987). Tambin Sartor
(1984) y Cohen (1980), captulo 7, proporcionan ideas importantes y complementarias sobre
los requisitos de una buena conceptualizacin -ideas que este captulo trata de emplear-o
195
INSTITUCIONES E INSTITUCIONALIZACIN
Comienzo con ejemplos de objetos que comnmente se piensa que representan instituciones. Considere la siguiente lista:
matrimonio
sexismo
el contrato
salario'
el saludo de mano
seguro
organizacin formal
el ejrcito
ocupacin acadmica
presidencia
vacaciones
asistir a la universidad
la corporacin
el motel
la disciplina acadmica
votar
196
patrones sociales que, cuando se reproducen crnicamente, deben su supervivencia a procesos sociales que se activan relativamente por s mismos.
De modo notable, su persistencia no depende de la movilizacin colectiva
peridica, movilizacin que reiterativamente se reconstruye y reactiva con
el fin de asegurar la reproduccin de un patrn. Es decir, las instituciones
no se reproducen por la "accin", en el sentido estricto de la intervencin
colectiva en una convencin social. Ms bien, los procedimientos reproductores rutinarios apoyan y sustentan el patrn, favoreciendo su reproduccin
-a menos que la accin colectiva obstruya, o el choque ambiental interrumpa, el proceso reproductor-o
La condicin "a menos que ... " es importante. Hasta ahora la discusin
podra sugerir que la institucionalizacin equivale a, o es una forma de, estabilidad o supervivencia. Pero esta identificacin resulta inexacta. Si uno sustenta que un patrn est institucionalizado, se indica la presencia de procesos reproductores en curso, por lo que "las desviaciones respecto de las
formas normales de accin definidas por el diseo [institucional] tienden a
contrarrestarse" por medio de rutinas (Fararo y Skvoretz, 1986, p. 224).
Pero que estos procesos realmente tengan xito y aseguren la supervivencia
del patrn es un asunto completamente distinto. Por ejemplo, bajo ciertas
condiciones, una alta institucionalizacin puede hacer que una estructura
sea ms vulnerable al impacto ambiental (de ambientes internos o externos). El anlisis de Tocqueville en El Antiguo Rgimen y la Revolucin proporciona un ejemplo clsico: el Estado francs estaba altamente institucionalizado, pero de una manera que lo haca muy vulnerable al cambio
ambiental (era un "castillo de naipes", en palabras de Tocqueville) (Tocqueville, [1856] 1955).
Considere de nuevo los elementos anteriores en la lista de supuestas instituciones. Consideramos que votar es un patrn social institucionalizado
en (digamos) los Estados Unidos, mientras que en (digamos) Hait no lo es.
Lo estimamos as en gran medida porque votar en los Estados Unidos est
incorporado en un conjunto de prcticas reproductoras y de apoyo y no es
muy dependiente (como en el caso de Hait) de una intervencin poltica
repetida para su empleo. Igualmente, la disciplina acadmica es una institucin dentro del sistema universitario moderno porque est unida a otras
prcticas institucionales similares que, en forma conjunta, constituyen el
sistema universitario. Estas prcticas institucionales requieren, de nuevo,
relativamente poca "accin" -movilizacin e intervencin reiterativaspara su subsistencia. (En seguida me referir a las diferencias entre la
institucionalizacin y la "accin'")
Adems, estos ejemplos nos recuerdan que la institucionalizacin es una
equivalen a las normas. Muchos tericos han distinguido las normas de las instituciones
haciendo estas ltimas autocontrolables, no as las primeras. Vanse, por ejemplo, Schotter
(1981, pp. 10-12); tambin Parsons (por ejemplo, 1951, p. 20); segn Parsons, una norma est
institucionalizada si su cumplimiento es recompensado o sancionado.
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Formas de institucionalizacin
Se pueden delimitar tres portadores primarios de la institucionalizacin:
la organizacin formal, los regmenes y la cultura. Quiz la mayor parte de la
discusin se ha concentrado en los efectos institucionales que surgen de la organizacin formal, por ejemplo, los estudios de los efectos de la organizacin del trabajo en la conformidad individual (Kohn, 1969).
Existen entonces dos tipos primarios de institucionalizacin informalmente organizada. Sealo el primero con el trmino regmenes, que se refiere
a la institucionalizacin en algn sistema de autoridad central -es decir, en
reglas y sanciones explcitamente codificadas-, sin una incorporacin primaria en un aparato organizacional formal. Un sistema legal o constitucional puede funcionar como un rgimen en este sentido, pero tambin lo
puede hacer, por ejemplo, una profesin (o, en este caso, un sindicato
criminal). En relacin con los regmenes, las expectativas se concentran en
el control y sancin mediante alguna forma de "centro" colectivo, diferenciado.?
La institucionalizacin tambin se puede llevar a cabo por medio de la
"cultura": en este caso, simplemente por las reglas, procedimientos y metas
sin representacin primaria en la organizacin formal y sin el control y la
sancin por parte de alguna autoridad "central". Ms bien, estas reglas son
15 De hecho, varios autores, entre ellos los citados, pueden confundir estos argumentos
histricos con los conceptuales. Esta combinacin fue realmente uno de los problemas centrales de la teora de Parsons.
16 Es dificil categorizar y evaluar la discusin de Stinchcombe sobre la institucionalizacin
--en trminos aproximados, el proceso de vincular el poder a un valor (1968, en especial pp.
181-188)-. Para l, una institucin es mejor considerarla una estructura en la que personas
poderosas estn comprometidas con algn valor (p. 107), o con los valores y normas que
tienen altas correlaciones con el poder. Estas imgenes son evocadoras, pero no me parece
que sean suficientes para fines conceptuales, por dos razones: las imgenes vinculan muy
estrechamente la institucin con dos conceptos relativamente inestables (poder y valor); tambin hacen que nos concentremos indebidamente en las instituciones formalmente organizadas (como en los ejemplos de Stinchcombe). En la resea reciente de un libro, Stinchcombe
emplea una conceptualizacin que se acerca ms a la que se recomienda aqu (1986a).
17 Centro en el sentido de Shils (1975) o Eisenstadt (1968), no en un sentido geogrfico.
204
Grados de institucionalizacin
Se puede obtener una medida aproximada de institucionalizacin? Por
ejemplo, cmo podramos comparar la institucionalizacin relativa de las
siguientes instituciones en la sociedad estadunidense contempornea: el
estado liberal, la discriminacin racial, la corporacin, el sexismo? 19 Este
tema representa un punto dbil constante en la discusin institucional, y
en este momento, lejos de delimitar la cuestin, puedo hacer muy poco
para remediar el problema.s?
18 Estas distinciones no tienen el propsito de representar niveles diferentes de anlisis u
organizacin.
19 Uno no se puede ocupar propiamente de la comparacin holstica de la institucionalizacin; la pregunta: cul es la institucionalizacin relativa en el Reino Unido y la Francia
actuales? Como detalles histricos, no se presta a seguimiento. Parece ms legtimo (yen principio ms productivo) comparar la institucionalizacin relativa de las instituciones dentro de
las colectividades, o los tipos de instituciones en las sociedades, o los tipos analticos de rdenes sociales. Por ejemplo, se puede comparar el grado en que los tipos de regmenes polticos
estn institucionalizados en sociedades comparables (como muchos lo hacen con frecuencia;
Huntington [1968] aborda ampliamente este tema). O se puede tratar de comparar la institucionalzacn relativa de diversos tipos de sociedades "no modernas" (por ejemplo, tribal. feudal) con las "modernas" (por ejemplo, racionalizadas, ricas, individualistas).
20 La bibliografa sobre este tema en su mayor parte lo ha tratado en forma implcita, o, si
lo hace en forma explcita, de una manera informal y superficial. Parsons (1982) discute el
tema somera e informalmente; tambin Eisenstadt (1968). Meyer, Boli y Thomas (1987) proporcionan una discusin estimulante, pero de un solo prrafo. Huntington (1968) nos ofrece
un tratamiento amplio de los grados de institucionalizacin poltoe. l asocia una mayor
205
Podemos reunir algunos indicios clave sobre la forma de proceder a partir de la bibliografa al respecto. Las instituciones "totales" de Goffman son
estructuras que abarcan mucho, muy segregadas de los ambientes y que
integran estrechamente varios aspectos de la vida en tomo a un plan singular (Goffman, 1961). Berger y Luckmann proporcionan imgenes ms generales cuando sugieren que la institucionalizacin total es, arquetpicamente, liturgia -la ausencia total de "accin"-. Todos los "problemas" son
comunes; todas las "soluciones" se construyen y materializan socialmente;
todas las expectativas son comunes y pblicamente hegemnicas (Berger y
Luckmann, 1967, p. 80).21 Con la institucionalizacin total, "la nica contribucin distintiva que un individuo puede hacer est en la habilidad y el
estilo de ejecucin" (Shibutani, 1986, p. 16).
Estas imgenes sugieren que quizs sea posible concebir mejor los grados de institucionalizacin en trminos de una vulnerabilidad relativa a la
intervencin social. Una institucin est altamente institucionalizada si
presenta un umbral de accin colectivo casi insuperable, un problema de
accin colectiva muy grande debe ser enfrentado antes de permitir la intervencin en, y la obstruccin de, los procesos reproductores.
Es menos probable que una institucin determinada sea vulnerable a la
intervencin si se halla ms incorporada en una estructura de instituciones. Se halla ms incorporada si ha estado instituida por largo tiempo
(de manera que otras prcticas se han adaptado a ella) o est establecida
ms centralmente dentro de una estructura (de manera que est muy arraigada). Se halla ms incorporada si est integrada dentro de una estructura
por medio de explicaciones unificadoras basadas en principios y reglas comunes. Adems, cuanto mayor sea el vnculo de esta institucin con las
restricciones concebidas para ser socialmente exgenas -es decir, ya sea a
una autoridad moral (trascendental) socialmente" exgena o a las supuestas
leyes de la naturaleza- menor ser la vulnerabilidad a la intervencin.P
El grado de institucionalizacin depende tambin de la forma en que se da
institucionalizacin con una mayor adaptacin, complejidad, diferenciacin, aislamiento y
unificacin. Tambin dice cmo hacer operativas estas ideas, para comparar la institucionalizacin de los regmenes gubernamentales. Welfling (1973) usa el trabajo de Huntington en un
estudio emprico de la institucionalizacin en los sistemas de partido en frica. Las ideas de
Huntington pueden tener una utilidad ms amplia, pero parecen requerir mayor ajuste y
generalidad. Wuthnow (1987), captulo 8, discute la institucionalizacin de la ciencia en el
siglo XVII y la asocia con la autonoma organizacional, la obtencin de una base de recursos,
el desarrollo de un sistema interno de comunicacin y organizacin y la legitimacin externa.
Shefter y Ginsberg (1985) proporcionan una discusin perspicaz, pero completamente informal, de la "institucionalizacin del rgimen de Reagan", asociando la institucionalizacin con
una coalicin de recursos segura, desempeo exitoso, control de la agenda, ideologa legitimadora y polticas que beneficiaban a sus partidarios. (Sin embargo, como ocurre con muchos
que tratan este problema. tienden a confundir la institucionalizacin con la supervivencia.)
21 Compare: "Cuando todo est institucionalizado, no se necesita ninguna historia u otros
mecanismos de conservacin: 'La institucin lo dice todo" (Schotter, 1981, p. 139).
22 Compare con lo que dice Mary Douglas (1986, pp. 46 ss., yo parafraseo): una convencin
est institucionalizada si cualquier pregunta sobre la misma recibe una respuesta que discute
la naturaleza del universo.
206
por hecho. Si los miembros de una colectividad dan por hecho una institucin porque no estn conscientes de sta y por tanto no la cuestionan, o
porque se ha interrumpido cualquier propensin a ponerla en tela de juicio
debido a la eliminacin de instituciones o principios alternativos (por ejemplo, al quitarles legitimidad mediante referencias a la ley natural o espiritual), la institucin ser sin duda menos vulnerable al reto y la intervencin
y tendr ms probabilidad de permanecer instituconalizada.O
EL CAMBIO INSTITUCIONAL
207
Los EFECTOS
INSTITUCIONALES Y EL INSTITUCIONALISMO
Los efectos institucionales son los que presentan a las instituciones como
causas. Los efectos institucionales imaginados pueden ser sobre las instituciones, como variables dependientes (pongamos por caso los efectos del
Estado en la ciencia), o sobre variables dependientes que no estn representadas en s mismas como instituciones (por ejemplo, los efectos de los
cambios en el sistema educativo sobre las opciones del consumidor). De
esta manera se pueden identificar dos clases importantes de efectos institucionales.
Las explicaciones institucionales son las que describen efectos institucionales, o que ponderan altamente los efectos institucionales en relacin
con otros efectos, o que separan las caractersticas institucionalmente causadas de un objeto analtico. Por tanto, las teortas institucionales son las
que incluyen las explicaciones institucionales. El institucionalismo es una
estrategia terica que incluye las teoras institucionales y busca desarrollarlas y aplicarlas.
Tal vez se entienda mejor el institucionalismo por su contraste con otras
lneas de teora. Una manera de diferenciar los argumentos sociolgicos es
observar el grado en que representan las unidades como socialmente construidas y por los niveles de anlisis que emplean con ms frecuencia en
sus proposiciones causales. La dimensin de "niveles" distingue, ms o
menos, entre las imgenes metodolgicamente estructuralistas y las individualistas; la dimensin de "construccin" distingue entre las concepciones fenomenolgicas y las realistas de las unidades y los procesos causales. Estas dos dimensiones permiten un cuadro sencillo de lneas de teora
(vase figura V.l).25 El institucionalismo considera las instituciones causas,
de manera que necesariamente hace hincapi en la alta construccin social
yen los efectos de orden ms alto. As, en los nombres que se emplean en
esta seccin, el institucionalismo tiende a ser tanto "fenomenolgico" como
"estructuralista". Trato en primer lugar estas dos dimensiones en forma
25
208
Construccin baja
(realista)
FIGURA V.l.
Orden bajo
(individualista)
Orden alto
(estructuralista)
"Cultura organzacional":
interaccin simblica
Institucionalismo
4
Ecologia social; dependencia
de los recursos; alguna
teora de redes
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213
Esta discusin ha procurado explicar el carcter distintivo del institucionalismo en el anlisis organizacional y relacionar estas propiedades con un
institucionalismo general en la ciencia social. Obsrvese que no he tratado
de evaluar los mritos relativos o el xito explicativo del institucionalismo en
comparacin con las otras lneas de razonamiento representadas en la figura v.i (aunque he sugerido algunas distinciones que deberan tener utilidad inmediata para evaluar la condicin lgica de varios argumentos).
Tampoco he tratado de evaluar el alcance de las relaciones de las diversas
lneas, es decir, determinar si las lneas de teora compiten directamente, o
tienen diferentes explicaciones, o revelan complementariedades. Sin embargo, por lo menos, la discusin anterior debera generar fuertes sospechas sobre las oposiciones comunes a los argumentos institucionales y a
los del "actor" o del "inters". Este contraste puede hacer confundir diversas cuestiones muy distintas.
Considrense los argumentos institucionales y de "eleccin racional"; a
menudo se dice que existen bajo una clara oposicin. Pero obsrvese que los
argumentos de eleccin racional autopromulgados con frecuencia incluyen
restricciones institucionales (en relacin con los costos de oportunidad)
como causas centrales (Friedman y Hechter, 1988; Elster, 1986), Ylos argumentos institucionales frecuentemente recurren a respuestas que se adaptan al cambio en las condiciones institucionales (vase Scott, captulo VI en
este libro). Estas dos lneas de razonamiento equivalen realmente a paradigmas competitivos? Por otro lado, para mencionar slo dos alternativas,
pueden representar formas competitivas para indicar efectos institucionales, o reflejar desacuerdos sobre los microfundamentos adecuados de los
macroefectos. Las obras sobre el tema no lo aclaran.
Algunas cuestiones parecen claras. El institucionalismo, como cualquier
conjunto de argumentos causales, debe ser capaz de proporcionar una
"microtraduccn" (Collins, 1981) de sus proposiciones, es decir, muestras
de procesos en un nivel ms bajo incorporados en los efectos de un orden
ms alto (de hecho, enunciados acerca de las actividades o conductas de
las personas). Algunas lneas institucionalistas de razonamiento -en par-
214
215
RECAPITULACIN
Las instituciones y los efectos institucionales son la parte central de la sociologa general, en vez de ser perifricos o de competir con ella. Los efectos
institucionales no deben asociarse estrechamente con las explicaciones de
estabilidad ni se debe creer que son irrelevantes para el cambio; las instituciones pueden ser fuentes poderosas de estabilidad y cambio. y aunque
la institucionalizacin se puede oponer, en parte, a la "accin", no se distingue bien de los efectos del actor o del inters.
En esto hay ironas. Quizs la discusin de las instituciones y la accin
no ha sido suficientemente desarrollada debido a los procesos institucionales. La materializacin de la accin que durante muchos aos ha desarrollado la sociologa estadunidense (Mnch, 1986), arraigada en la matriz
institucional ms amplia de la sociedad de los Estados Unidos, ha fomentado que se d por hecho a la accin y simultneamente ha obstaculizado la
percepcin de los efectos institucionales por parte de los especialistas.
RECONOCIMIENTOS
RICHARD
Scorr
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Meyer y Rowan hasta hoy, la cual hace hincapi en los aspectos simblicos
-tanto cognoscitivos como norrnativos- del ambiente ha modificado significativamente las concepciones previas de los ambientes organizacionales. Se ha exigido que los modelos que prestan atencin exclusiva a las
caractersticas tcnicas incorporen elementos culturales. Hay un creciente
reconocimiento de que ninguna organizacin es slo un sistema tcnico y
que muchas organizaciones no son principalmente sistemas tcnicos.
La creciente atencin a los factores institucionales ha contribuido al renovado inters en la sociologa de la cultura y a la vez lo ha aprovechado. La
insistencia "cultural nueva", ejemplificada en el trabajo de Berger, Bourdeu,
Douglas, Foucault y Habermas, presenta la cultura como "el aspecto expresivo-simblico de la conducta humana" (Wuthnow, et al., 1984, p. 3; vanse
tambin Wuthnow y Witten, 1988). La cultura no est limitada a los pensamientos o valores internos, subjetivos de los individuos, o a alguna
nocin amorfa de una conciencia colectiva, sino que se reconoce que constituye su propia realidad objetiva -aunque es una realidad socialmente
construida-o Ya no se acepta que la importancia de la cultura consiste
exclusivamente en su impacto sobre la estructura social. Ms bien, los sistemas culturales no slo se pueden estudiar como fenmenos sociales
interesantes por derecho propio; pueden influir en el mundo social independientemente de su efecto sobre las estructuras sociales al afectar los
significados que se atribuyen a estas estructuras (Wuthnow et al., 1984).
De esta manera, Meyer y Rowan (1977) argumentan que la estructura formal de una organizacin tiene importancia aparte de su efecto sobre la
conducta de los participantes organizacionales, ya que significa racionalidad y un orden determinado, lo que aumenta la legitimidad de sus operaciones ante los ojos de los participantes y los elementos que la componen.
Por ltimo, la imagen de Swidler (1986, p. 273) de la "cultura como una
'caja de herramientas' de smbolos. historias, rituales y visiones del mundo,
que las personas pueden usar en diferentes configuraciones para resolver
distintas clases de problemas", est de acuerdo con nuestra insistencia de
que pueden existir mltiples versiones que compiten entre s de los sistemas
de creencias institucionalizados entre los que, en cierta medida, las organizaciones pueden seleccionar (vase Scott, 1990). En la siguiente seccin
se ampla este argumento.
Legitimidad
Un cambio asociado en los modelos acerca de cmo se relacionan las organizaciones con los ambientes es el renovado inters en el concepto de legitimidad y la reconceptualizacin parcial del mismo. A partir de Parsons (1960),
quien antes que nadie hizo hincapi en que la correspondencia de los valores
que siguen las organizaciones debe ser congruente con los valores socia-
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223
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ciones destacan que las organizaciones no slo estn implcitas en un conjunto de relaciones de intercambio con otros actores sociales; tambin se
localizan en un sistema o una estructura de relaciones que sus propias
actividades crean, pero que a la vez acta para configurar y restringir sus
posibilidades de accin. Ambas conceptualizaciones hacen hincapi en la
importancia potencial de las relaciones distantes as como de las prximas,
y de las relaciones verticales (poder-autoridad) as como de las horizontales (competitivas-cooperativas). Ambos grupos de tericos argumentan
que los contextos de relacin o las relaciones estructurales entre las organizaciones estn cada vez ms organizados. Como Meyer y yo (1983b, p. 15)
concluimos: "Los ambientes de las organizaciones formales estn a su vez,
en grado sorprendente, formalmente organizados". Sin embargo, tambin
insistimos en que existe gran variacin en el nmero y la clase de estructuras presentes en ambientes organizacionales distintos. La cantidad y el
tipo de estructura ambiental se deben determinar empricamente.
Un creciente nmero de analistas, que incluyen a Burt (1983) y a DiMaggio
(1986a), ha demostrado la utilidad de los anlisis de redes, entre ellos las
tcnicas de equivalencia estructural, para observar este aspecto de los ambientes organizacionales. Mucho ms importante, los argumentos institucionales enriquecen el fundamento terico para emplear metodologas de
redes al evaluar los sistemas interorganizacionales.
Para poner fin a la corriente de consenso, existen diferencias entre las
predicciones de Meyer y Scott y las de DiMaggio y Powell con respecto a
los efectos de los ambientes organizacionales en la estructura. DiMaggio y
Powell (1983) proponen la hiptesis maestra de que, a medida que los ambientes de las organizaciones se tornan ms estructurados, las estructuras
organizacionales dentro de stos se hacen ms homogneas. De hecho,
aunque identifican tres mecanismos diferentes de influencia entre las organizaciones en el mismo ambiente -coercitivo, mimtico y normativo-e-, se
predice que tienen el mismo efecto: un mayor isomorfismo estructural.
En contraste, Meyer y yo argumentamos que, bajo ciertas condiciones,
los ambientes organizacionales ms estructurados pueden crear una creciente diversidad de formas. Por ejemplo, sugerimos que, en los ambientes
que carecen de autoridad centralizada, las formas organizacionales podran tener una creciente similitud (debido a sus procesos competitivos y
mimticos). Pero a medida que la autoridad se vuelve ms centralizada, los
que toman las decisiones podran crear formas organizacionales ms especializadas, lo que aumentara la diversidad organizacional intencionalmente (coercin) (Scott y Meyer, captulo IV de esta obra).
Dentro de un ambiente determinado, la relacin entre los sistemas culturales compartidos y la presencia de un marco estructural quizs sea
problemtica. A menudo los elementos ambientales tendrn el poder de
imponer una disposicin estructural en un ambiente determinado, pero
carecern del poder para crear un sistema simblico consistente. DiMaggio
225
226
para apoyar los anlisis que se concentran en las relaciones de dependencia de poder que resultan del intercambio de recursos e informacin (vanse por ejemplo, Evan, 1966; Thompson, 1967; Pfeffer y Salancik, 1978). Las
poblaciones organizacionales son tiles para examinar la diferenciacin de
las formas organizacionales que resultan de las interacciones competitivas
(vanse, por ejemplo, Hannan y Freeman, 1977; Aldrich, 1979). Y la identificacin de campos interorganizacionales nos ha ayudado a examinar las
clases de diferenciacin y los vnculos de sistema que resultan entre un
conjunto diverso de organizaciones que comparten una localidad (vanse,
por ejemplo, Warren, 1967, 1972; Turk, 1977).
Esos modelos representan un adelanto importante en las formulaciones
que han tratado de identificar fuerzas o dimensiones ambientales generalizadas, como seala DiMaggio (1986a, p. 337):
Este cambio de un ambiente descrito en trminos generales como turbulento,
estable o munfico, a un campo construido a partir de la medida de atributos o
relaciones de un conjunto especfico de organizaciones, proporciona ventajas
analticas importantes [ ... ] Es menos til saber que un ambiente de la organizacin es "munfco" o "turbulento" que identificar las fuentes organizacionales
de esa munificencia o turbulencia. Segundo, los efectos de las variables ambientales pueden depender de la posicin que una organizacin ocupa en su campo.
227
sionales O comerciales y otras fuentes de influencia normativa o cognoscitiva. Las relaciones no locales y las locales, los vnculos verticales y los horizontales y las influencias culturales y polticas, as corno los intercambios
tcnicos, estn incluidos en el campo organizacional de fuerzas que se consideran pertinentes.
Quedan muchos problemas para el investigador que trata de utilizar esta
concepcin de los lmites ambientales: qu grado de relacin o de influencia se requiere para incluir a un actor organizacional en el campo funcional? Qu tan especficos son los criterios que usamos para evaluar la
"similitud" de los productos o servicios (un criterio ms amplio o ms
abstracto aumentar notablemente el tamao y la complejidad del campo
identificado)? De qu manera se puede tratar el problema de que organizaciones grandes diferenciadas y/o diversificadas participan en mltiples
campos funcionales? Cmo se evalan y limitan los patrones culturales,
que a menudo son menos visibles y ms sutiles y agresivos que las relaciones estructurales? stas y otras dificultades similares seguirn desafiando a los investigadores por algn tiempo.
A pesar de estas dificultades de funcionamiento, estoy totalmente de
acuerdo con la afirmacin imperialista de DiMaggio (l986a, p. 337) de que
"el campo organizacional ha surgido como una unidad crtica que vincula
los niveles organizacionales y sociales en el estudio del cambio social y de
la comunidad". El campo funcional sirve como una base til para delimitar
el ambiente de una organizacin cuya estructura o desempeo se debe
examinar desde una perspectiva institucionalista, as como para definir
una unidad intermedia significativa -un sistema crtico por derecho propio-- que se debe emplear en anlisis macrosociolgicos.
Una versin anterior de esta seccin apareci por primera vez en Scott (l987a).
228
Algunos sectores o campos contienen agentes ambientales que son suficientemente poderosos para imponer formas estructurales en las unidades
organizacionales subordinadas. Las naciones-Estado hacen esto cuando
por mandato de ley efectan cambios en las formas organizacionales existentes o cuando crean una nueva clase de agencias administrativas. Las
corporaciones lo hacen tambin cuando adquieren compaas nuevas o
reorganizan divisiones existentes. DiMaggio y Powell (1983) se refieren a
este tipo de influencia como "coercitivo", pero puede ser til emplear distinciones ms refinadas. Bajo la categora de la imposicin, yo distinguira
dos tipos: la imposicin por medio de la autoridad en contraste con la
imposicin por medio del poder coercitivo. Esperaramos que los cambios
en las formas estructurales que impone la autoridad encontraran menos
resistencia, que ocurrieran ms rpidamente (vanse Tolbert y Zucker,
1983, sobre la difusin de las reformas municipales en los tres estados que
adoptan los requisitos del servicio civil para todas las ciudades) y se asociaran con niveles ms altos de cumplimiento y estabilidad que los establecidos por la fuerza. Los cambios estructurales tambin deberan ser menos
superficiales y flexiblemente adaptados a las actividades de los participantes que los impuestos mediante el poder coercitivo. Si bien los iIlstitucionalistas comparten con otros -por ejemplo, los tericos de la dependencia
respecto de los recursos- un inters en los procesos de poder, una perspectiva institucional subraya en especial las relaciones de autoridad: la
habilidad de las organizaciones, especialmente las pblicas, para aplicar
coercin legtima (vanse Streeck y Schmitter, 1985).
229
tiva" se encuentre en los sectores profesionales. De esta manera, como condicin para funcionar no se exige a los hospitales voluntarios en los Estados
Unidos que cuenten con el acreditamiento de la Joint Commission on
Accreditation of Hospitals [Comisin Conjunta de Acreditacin de Hospitales], pero a la mayora le es conveniente obtener esa legitimacin. (La
acreditacin se ha convertido tambin en una condicin para tener derecho
al reembolso de fondos pblicos, pero es importante distinguir analticamente entre la autorizacin y los efectos de induccin, descritos en seguida.) En su estudio de la poblacin de agencias de servicios sociales voluntarios que funcionaron en Toronto, Canad, durante el periodo de 1970 a
1980, Singh, Tucker y House (1986) usaron como medidas mecanismos de
autorizacin, como estar incluido en el Community Directory ofMetropolitan
Toronto [Directorio de la Comunidad del Area Metropolitana de Toronto] y
recibir el nmero de registro como institucin de beneficencia expedido por
la Revenue Canada [Oficina de Impuestos Internos de Canad]. Esos indicadores, que se obtuvieron voluntariamente, se consideraron una "legitimidad externa" importante -un anuncio de que las organizaciones incluidas
haban sido "aprobadas por actores colectivos externos poderosos" (Singh,
Tucker y House, 1986, p. 176)-. El estudio de Toronto proporciona una slida evidencia de que la obtencin de esas aprobaciones se relacionaba con
mejores oportunidades de vida: las organizaciones que aparecan en el directorio mostraron tasas de supervivencia mucho ms altas que las que no estaban incluidas en la lista durante el periodo sealado.
Empleo el trmino autorizacin en este contexto con el fin de relacionar
directamente este mecanismo con un tratamiento anterior de las normas
de autoridad. En nuestra discusin de las fuentes de autoridad, Dornbusch
y yo (Dornbusch y Scott, 1975, pp. 56-63) definimos la autorizacin como
el proceso mediante el cual una unidad de orden superior define y pone en
vigor las normas que apoyan el ejercicio de la autoridad por parte de un
agente determinado. La autoridad es un poder legitimado; ste es un poder
normativamente regulado. Cuando se autoriza el uso de poder a una organizacin, presuntamente est apoyado y restringido por las acciones de los
funcionarios superiores que pueden supervisar su empleo adecuado.
En muchas reas existen mltiples fuentes de autorizacin posibles. Por
ejemplo, las escuelas privadas pueden buscar la acreditacin de las agencias de educacin pblica, pero tambin tienen la opcin de que numerosas asociaciones profesionales y comerciales privadas las certifiquen. Las
organizaciones deben determinar con cules patrocinadores, si los hubiera, se deben relacionar. A menudo hay costos y beneficios asociados a estas
elecciones. Quiz las organizaciones tengan que modificar sus estructuras
y/o actividades en varias formas con el fin de adquirir y mantener el apoyo
de agentes externos; como mnimo deben proporcionar informacin y
acceso a los representantes de estos organismos. Sin embargo, el predominio de los procesos de autorizacin en una amplia variedad de sectores
230
231
el lugar donde los cambios estructurales tienen ms probabilidad de ocurrir. Las estrategias de estmulo crean un creciente isomorfismo organizacional (similitud estructural), pero mucho ms en el nivel intermedio que
en el nivel del campo organizacional operativo. Los principales efectos
que inform DiMaggio ocurren en los consejos estatales sobre las artes -su
existencia, forma y funciones estn especificadas por la NEA como condicin
para tener derecho a los fondos-, y no sobre las propias organizaciones para
fomentar las artes. En forma parecida, los principales efectos de los programas financiados federalmente que observamos en nuestra investigacin sobre los sistemas educativos se encontraron en el nivel de las agencias educativas de los estados y las oficinas distritales y no en el nivel de la escuela
particular -aunque la mayora de los programas estudiados se disearon
para influir en el comportamiento de los profesores y no en los administradores estatales y distritales (Meyer, Scott y Strang, 1987)-.
Por muchas razones es poco probable que las estructuras organizacionales creadas por estmulos tengan efectos poderosos o duraderos en los
desempeos organizacionales en que pretenden influir. Por lo comn, slo
constituyen una de las muchas corrientes de fondos en los que la organizacin se apoya para mantener su desempeo, y se ha observado que los
participantes organizacionales poseen una gran aptitud para "merecer"
fondos de varias fuentes, mientras llevan a cabo sus funciones normales en
la bsqueda de sus propsitos organizacionalmente definidos (vase
Sproull, 1981). Es ms probable que se reflejen los propsitos distintivos
del agente del financiamiento en la preparacin de las "explicaciones"
organizacionales -en los informes fiscales y en los retrospectivos- que en
el desempeo de los trabajadores. Las obras de psicologa social sugieren
una explicacin adicional de la debilidad de las estrategias de estmulos
que indica que la motivacin interna y el compromiso de los participantes
se ven debilitados, y no fortalecidos, al recibir incentivos externos (vanse
Deci, 1971; Staw et al., 1980).
232
233
mente segn la poca en que se fundaron. En un estudio posterior, Kimberly (1975) mostr que el tipo de programa, de personal y de estructuras
empleados dentro de una poblacin de organizaciones de rehabilitacin
variaba de acuerdo con la poca en que se establecieron las unidades.
El mecanismo propuesto para explicar estos resultados incorpora el
argumento central de Berger y Luckmann (1967) de que las organizaciones
adquieren ciertas caractersticas estructurales no por decisin o diseo racional, sino porque se dan por hecho como "la forma en que se hacen estas
cosas". Se argumenta despus que esta caracterstica de dar por hecho es
una base importante para su persistencia en el tiempo.
March y otros nos han enseado (por ejemplo, March, 1981; March y
Olsen, 1984) que no todo lo que sucede es necesariamente intencional, que
no todo producto es resultado de un proceso consciente de decisin. Este
conocimiento nos ayuda a explicar algunos efectos de los ambientes institucionales que mis colegas y yo hemos descrito en varios estudios recientes
(vanse Meyer y Scott, 1983b; Scott y Meyer, 1988; Meyer et al., 1988).
Una proposicin bien conocida en la teora de sistemas abiertos es que
las organizaciones tendern a delinear la complejidad de los elementos
ambientales dentro de sus propias estructuras (Buckley, 1967). Hemos buscado empricamente una instancia especfica de este argumento: que "las
organizaciones que actan en ambientes ms complejos y conflictivos
exhibirn mayor complejidad administrativa y una coherencia reducida de
programas" (Scott y Meyer, 1988, p. 129). Para probar esta prediccin,
examinamos la organizacin de los sectores sociales tanto centralizados
como fragmentados -una situacin que, argumentamos, crea una complejidad administrativa desproporcionada en la estructura de las organizaciones locales que tratan de relacionarse con ellos (vanse tambin Meyer y
Scott, 1983b)-.
Aqu el argumento no es que por poder y/o autoridad los agentes ambientales requieren ese desarrollo administrativo (aunque a veces s), ni
que los agentes ambientales necesariamente proporcionan incentivos para
el desarrollo administrativo (aunque a veces s), ni que los gerentes organizacionales deciden agregar conscientemente componentes a sus estructuras administrativas con el fin de tratar, de manera ms efectiva, con un
ambiente diferenciado (aunque, de nuevo, algunas veces s toman esas acciones). Ms bien, por medio de Un conjunto amplio de procesos de adaptacin que ocurren durante un periodo y que va desde la cooptacin de los
representantes de los elementos ambientales pertinentes hasta la evolucin
de funciones limitantes especializadas para tratar con contingencias estratgicas, las organizaciones llegan a reflejar o duplicar aspectos sobre-
234
235
formales y las reas a las que se aplican" fue resultado de procesos no organizacionales, sino institucionales:
Segn este punto de vista, los acuerdos sobre la naturaleza del sistema escolar y
las normas que lo gobiernan se logran en niveles colectivos muy generales (por
medio de procesos polticos, desarrollo de smbolos comunes y convenios ocupacionales). Cada escuela y distrito -y cada profesor, director y funcionario de distrito- adquiere un entendimiento del proceso educativo y de la divisin de
trabajo, no por la relacin con otros dentro de la misma unidad organizacional,
sino por participar en el mismo ambiente institucional y compartir la misma
"cultura" educativa [Meyer, Scott y Deal, 1981, pp. 159-160].
En este captulo he argumentado que los tericos institucionales han transformado nuestras concepciones de los ambientes relevantes de las organizaciones; en particular, han destacado la importancia de los sistemas simblicos -tanto cognoscitivos como normativos- y las caractersticas
estructurales de los ambientes organizacionales. Tambin han presentado
nuevos criterios para la delimitacin de los ambientes organizacionales.
En mi resumen de estos desarrollos en la primera seccin de este captulo,
subray la importancia de reconocer que la mayor parte de los tipos de
organizacin se enfrentan a mltiples fuentes y tipos de sistemas simblicos o culturales y que pueden emplear sus preferencias para seleccionar los
sistemas con los cuales se relacionarn. Los futuros estudios pueden con-
236
RECONOCIMIENTOS
CONSIDERO que todava est por realizarse el potencial total de la perspectiva institucional, en parte debido a las ambigedades en algunas de las
contribuciones iniciales a esta lnea de trabajo y al hecho de que hasta ahora
lo que se ha desarrollado es una versin algo estilizada de la teora institucional -:-un institucionalismo restringido-. Mi propsito en este captulo
es abordar estas deficiencias y sugerir formas para ampliar el anlisis institucional. No estoy de acuerdo con algunos de mis trabajos anteriores,
hechos en colaboracin con Paul DiMaggio, ni con los de otros investigadores que han empleado la ideas institucionales con gran talento y provecho intelectual. Mi propsito no es simplemente dar pie a la polmica, sino
permitir que progresemos en el refinamiento y agudeza de nuestros argumentos.
Especficamente, sostengo que hay tres reas en las que se necesita
mejorar el programa de investigacin: 1) El trabajo de campo actual da
mucha importancia a las diferencias entre los denominados sectores
impulsados por el mercado y los institucionalizados. Los procesos institucionales y los competitivos no necesariamente se oponen. Como Braudel
(1982, p. 227) ha sealado: "Es muy fcil decir que una forma de intercambio es econmica y que otra es social. En la vida real, todos los tipos son
econmicos y sociales". 2) Aunque es fundamental la observacin de que
las prcticas y estructuras organizacionales se relacionan flexiblemente
con los resultados y las polticas, dicha observacin ha dado lugar a lo que
creo es un punto de vista inadecuado de que las organizaciones institucionalizadas son manipuladoras relativamente pasivas e ineficientes de smbolos ms que de contenido. Una lnea de investigacin ms productiva se
concentrara en la razn por la que los arreglos inferiores al ptimo persisten con el tiempo. 3) Es necesaria una mejor comprensin tanto de las
fuentes de heterogeneidad en los ambientes institucionales como de los procesos que generan el cambio institucional. La bibliografa al respecto sugiere un punto de vista esttico, restringido y excesivamente socializado de
las organizaciones.
UN INSTITUCIONALISMO RESTRICTIVO?
Hasta ahora, gran parte de la investigacin emprica se ha concentrado en
las organizaciones no lucrativas y las agencias pblicas (las escuelas, el sec237
238
239
Vendedor
En medio de gritos y ruido, se lleva a cabo una intrincada serie de transacciones, sin siquiera un saludo de mano. Se gastan grandes cantidades
de dinero con slo mover la mano y los negociantes de piso mantienen un
registro de las numerosas negociaciones en sus cabezas. Qu impide que
este sistema se rompa continuamente y sea vctima del oportunismo, el
fraude y la manipulacin? Cmo es que los comerciantes no se ven agobiados por el volumen y la volatilidad de su trabajo? Este intercambio en el
mercado es, en muchos aspectos, una actividad altamente institucionalizada. El sistema no es un gran piso impersonal de negociaciones; ms bien es
240
una serie de transacciones repetidas entre redes pequeas de socios comerciales que dependen entre s para llevar a cabo fidedignamente su tarea del
da, porque saben que regresarn el da de maana al piso de negociaciones.! Como Baker (1984) ha mostrado en su estudio del mercado de valores
nacional, se negocia con las personas cercanas con el fin de reducir el riesgo. En contraste con las predicciones de la microeconoma, Baker (1984)
encontr que los microsistemas muy cerrados promueven una comunicacin segura que disminuye la volatilidad de los precios. Esta breve comparacin de los mercados de productos primarios y las clnicas de salud
mental ilustra lo difcil que resulta separar claramente los procesos econmicos y los institucionales. Incluso las actividades ms competitivas son
posibles slo por medio de disposiciones institucionales en el micro y macronivel que aseguran la reproduccin del intercambio econmico. Y las
organizaciones que usan tecnologas mal entendidas, como el tratamiento
psiquitrico, estn sujetas a controles de produccin, como las cuotas de
carga de casos.
Una confusin similar se deriva del modelo de dos etapas del cambio
organizacional de DiMaggio y Powell (captulo 11). Nosotros argumentamos
que los campos organizacionales tienen ciclos de vida caractersticos; en
sus primeros periodos dominan las propiedades de eficiencia y en los periodos de madurez el isomorfismo institucional regula la supervivencia.
Esto sugiere que es posible predecir la adopcin temprana de una innovacin en trminos de las necesidades tcnicas de los adoptadores potenciales; pero una vez que se vislumbra la institucionalizacin, la adopcin
proporciona legitimidad y no un mejor desempeo. Varios estudios empricos que tratan de temas como la adopcin de las reformas del servicio civil
por parte de los gobiernos de las ciudades (Tolbert y Zucker, 1983), el crecimiento de las agencias que financian las ciudades (M. Meyer, Stevenson y
Webster, 1985) y la adopcin de unidades de personal y programas de evaluacin del trabajo (Baron, Dobbin y Jennings, 1986), apoyan su modelo de
cambio.
Sin embargo, hay varias deficiencias en este argumento. Primera, conlleva
que ajustarse a las presiones institucionales sea relativamente fcil y barato.
Esta forma brumosa y refleja de adaptacin (vanse Hannan y Freeman,
1989, p. 34) sugiere que la legitimacin es simplemente un proceso de sealizacin. Segunda, tal explicacin representa errneamente la prctica
inicial como una especie de solucin natural a los imperativos tcnicos.
Ignora los muchos caminos que no se tomaron, las alternativas que no se
llevaron a cabo. Como muchos acadmicos de la organizacin han sugerido, no haba nada inevitable o natural en el modo en que se desarroll la
1 La iI\Yestigacin reciente sobre la sociologa de los mercados (por parte de especialistas
como A15olafia, Baker y Granovetter) no se concentra en las transacciones discretas, sino que
realza el papel vital de la reputacin. Este trabajo ilustra cun difcil y poco prctico resulta
aislar una transaccin individual de la reputacin total de un actor.
241
242
tores ms eficientes. Argumentan que varios factores estratgicos -participacin en el mercado, reputacin del producto, publicidad exitosa,
localizacin, proteccin de patentes y la presencia de amenazas legalespueden ser ms importantes. Aun las organizaciones ms comprometidas
con la eficiencia dependen de creencias socialmente construidas, como
aquella de que ms es mejor. Adems, como Friedland y Alford sugieren en
el captulo IX de este libro, la ganancia y el riesgo son categoras culturalmente construidas cuyas definiciones varan ampliamente entre las naciones-Estado y dentro de periodos especficos.
Un tercer enfoque consiste en mostrar la manera en que las fuerzas polticas e institucionales establecen la estructura misma para el establecimiento de la accin econmica; esos procesos definen los lmites de lo que
es posible. Este punto de vista va ms all del argumento de que una mano
invisible acta con un ligero toque, o de que la accin econmica est
incorporada en las relaciones sociales, y sugiere que los procesos institucionales ayudan a configurar la estructura misma de las disposiciones
econmicas. Las reglas del ambiente ms amplio determinan no slo lo
que las organizaciones pueden hacer, sino cules organizaciones pueden
existir. No hay un gran proceso de seleccin natural que determine los resultados eficientes; ms bien, hay un proceso que ocurre gradualmente
donde las opciones bsicas estn limitadas y configuradas por los procesos
institucionales y polticos.
Roy (1986) presenta una fuerte argumentacin acerca de que el gobierno
cre histricamente -no slo legaliz- la corporacin moderna. Su argumento sugiere que las formas organizacionales -corporaciones privadas y
pblicas, sociedades y organizaciones no lucrativas- se constituyen socialmente en un sentido legal y poltico. El gobierno de los Estados Unidos
desempe un papel decisivo en la creacin de la forma corporativa. El
Estado proporcion los soportes legales de la forma corporativa de la
propiedad, ofreci asistencia financiera a las corporaciones inexpertas, elimin varias barreras al mercado nacional y ayud a disminuir la oposicin
de las fuerzas anticorporativas. El Estado tambin desempe un papel
similar en el desarrollo del sector no lucrativo. Hall (1987) describe cmo
una combinacin de lites religiosas y sociales y los gobiernos estatales y
federales crearon la nocin de administracin para terceros, de responsabilidad privada para el bien pblico. Roy demuestra cmo, desde 1865, los
partidarios del poder privado se concentraron en dos reas estrechamente
relacionadas: la formacin de corporaciones comerciales privadas capaces
de actuar en escala nacional y la transformacin de instituciones no lucra4 Hannan y Freeman (1989, p. 37) sostienen que '10s procesos de seleccin son multdimensionales ~que la eficiencia en la produccin y la comercializacin, ampliamente definida, es slo
una de las dimensiones pertinentes". Los autores comparten la opinin de muchos socilogos
polticos y tericos del institucionalismo de que, en muchas circunstancias, los vnculos polticos y sociales son ms importantes para la supervivencia que la eficiencia.
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244
245
LA REPRODUCCIN INSTITUCIONAL
246
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248
va recurrente -un punto que Jepperson subraya en el captulo v-o La persistencia puede no depender de la agencia activa como consecuencia de
que una prctica o estructura en particular est tan incorporada en una red
de prcticas y procedimientos que un cambio en cualquier aspecto conlleve
cambios en muchos otros elementos (vase Thompson, 1967, para tecnologas con relaciones a larga distancia y la interdependencia seriada). ste
es el argumento de inercia comn por el que los fabricantes estadunidenses de automviles estaban renuentes a redisear sus lneas de ensamble,
aun ante la evidencia considerable de que pronto habra menos demanda
de autos grandes, consumidores vidos de gasolina (Abernathy, 1978).
Cuando las interdependencias se extienden a travs de los lmites organizacionales a otras organizaciones, sobre todo en el caso de relaciones jerrquicas (por ejemplo, a la oficina central, a autoridades superiores como el
Estado o a las agencias de coordinacin central), las prcticas se vuelven
muy resistentes a los esfuerzos de cambio. Las obras de economa sobre el
escenario estndar y los aspectos externos del sistema (Katz y Shapiro,
1985, 1986; Arthur, 1989) ilustran muy bien las interdependencias tecnolgicas que se acumulan una vez que se elige una tecnologa o un conjunto
de reglas que abarcan toda la industria. Cuantos ms usuarios haya, es
menos probable que las compaas estn dispuestas a un cambio hacia un
nuevo rgimen, aun cuando la nueva tecnologa sea superior. Este argumento se puede extender sin dificultad ms all del campo de la tecnologa.
Los procedimientos comunes que facilitan la comunicacin interorganizacional se pueden mantener, incluso ante la notable evidencia de que son
subptimos, porque los beneficios asociados con la familiaridad fcilmente
pueden pesar ms que los asociados con la flexibilidad. Cambiar las reglas
institucionales siempre conlleva altos costos de sustitucin, por lo que un
gran nmero de consideraciones polticas, financieras y cognoscitivas
moderan la realizacin de esos cambios.f
Los patrones sociales tambin pueden reproducirse sin intervencin activa cuando las prcticas y las estructuras se dan por hecho, por lo que no se
ponen en duda ni se les compara con otras (vase la discusin de la accin
prctica en nuestra introduccin). Los patrones institucionales configuran
la conducta de tal manera que se consideran algunas acciones naturales y
legtimas. Pienso que esto es un punto clave en la teora de la estructuracin de Giddens (1984): las instituciones configuran las definiciones
morales de los objetivos y reglamentos de la vida social recurrente. As, al
efectuar sus funciones en el lugar de trabajo, quizs el trabajador y el gerente nunca piensen en las disposiciones institucionales (de poder, control,
estatus, etc.) que estas funciones y escenarios de trabajo conllevan.
Los procedimientos y las formas organizacionales pueden persistir debido a patrones de desarrollo que dependen de la trayectoria, en los cuales
8 Vase Sundstrom (1988) para una discusin interesante de las razones econmicas y sociolgicas de la persistencia institucional.
249
las elecciones iniciales excluyen opciones futuras, incluso las que seran
ms efectivas a la larga. Estos procesos ocurren tanto en el nivel de la organizacin individual como en el nivel colectivo de la industria o del campo.
Los argumentos que dependen de la trayectoria ayudan a explicar una de
las ms interesantes observaciones en la teora de la organizacin: el artculo clsico de Stinchcombe (1965, pp. 153-164) sobre los procesos de
fundacin, el cual sugiri una impresin permanente de caractersticas
estructurales bsicas -composicin de la fuerza laboral, tamao de la
compaa, fuerza del capital, etc.-, que varan sistemticamente segn el
momento de la fundacin y permanecen muy constantes con el tiempo.
La memoria organizacional y los procesos de aprendizaje no slo registran la historia, sino que configuran su curso futuro; la direccin de esta
trayectoria depende en gran medida de los procesos por medio de los cuales se mantiene la memoria (Levitt y March, 1988). A menudo el aprendizaje en las organizaciones es supersticioso; es decir, las organizaciones se
llegan a comprometer a rutinas configuradas por xitos anteriores y con
frecuencia arbitrarios (Nystrom y Starbuck, 1984; Powell, 1986). El xito
suele ser enemigo de la experimentacin y conduce a trampas de competencia -circunstancias en las que el desempeo favorable con un procedimiento o tecnologa inferiores hace que una organizacin acumule experiencia adicional y de esta manera mantiene tan limitado el conocimiento
de un procedimiento o tecnologa ms ventajosos que no le resulta retributivo utilizarlo (Levitt y March, 1988)-.
Los historiadores econmicos Brian Arthur y Paul David, en un conjunto
de sugerentes documentos, han descrito la sorprendente manera en que los
pequeos acontecimientos histricos pueden hacerse grandes mediante una
retroalimentacin positiva. As pues, la economa, bajo condiciones de rendimientos crecientes, como consecuencia de decisiones casuales se puede
encerrar dinmicamente en una trayectoria tecnolgica que no tiene una eficiencia garantizada, ni se puede modificar fcilmente, ni se puede anticipar.
La investigacin de los procesos que dependen de la trayectoria se ha concentrado principalmente en la competencia entre tecnologas genricas
(como la competencia, a principios de siglo, entre las locomotoras de vapor
y las de gas), en los estndares rivales (por ejemplo, la mquina de escribir
de tablero QWERTY, o los lenguajes de programas de computacin), en las
tecnologas patrocinadas por compaas opuestas (videocaseteras VHS contra BETA) yen los sistemas de distribucin competitivos. A algunos esta rama
de la historia econmica les puede parecer incomprensible, pero comparte
una nocin decisiva con la teora institucional: las prcticas y los procedimientos tienen efectos externos positivos; por consecuencia, en las elecciones que hace una organizacin influyen las de otras organizaciones.
Estos efectos econmicos externos tienen el potencial para mltiples equilibrios y "cierres".
Paul David (1986) observa que los procesos que dependen de la trayecto-
250
ria a menudo son determinados por accidentes histricos o secuencias particulares de elecciones que se hacen cerca del inicio de un proceso. Una
secuencia de cambios econmicos que depende de la trayectoria es aquella
en que se pueden ejercer influencias importantes sobre el resultado eventual por medio de acontecimientos fortuitos, pequeos. Varias caractersticas clave son comunes a los procesos que dependen de la trayectoria:
1) interrelacin tecnolgica fuerte, 2) rendimientos crecientes o retroalimentacin positiva, y 3) carcter irreversible de la inversin debido al aprendizaje y la costumbre.
Brian Arthur (1989, 1990) demuestra que muchas tecnologas presentan
rendimientos crecientes: cuanto ms se adopte una tecnologa, ms se mejorar y su rendimiento ser mayor. Cuando esto ocurre y se acumula la
adopcin, la eleccin de la tecnologa se vuelve estructuralmente rgida y
cerrada. Aun cuando las elecciones individuales sean sensatas, no hay una
garanta de que un resultado en particular seleccionado entre muchas
alternativas ser la "mejor" eleccin. Y debido a la caracterstica de cierre,
las mejoras competitivas posteriores no se pueden aprovechar fcilmente.
Los crecientes rendimientos de la adopcin provienen de varias fuentes: el
aprendizaje por medio del uso, las interdependencias interorganizacionales,
las economas a escala, los crecientes rendimientos de la informacin y la
interrelacin tecnolgica. Pero la tecnologa que "toma el mercado" no
necesariamente es la de mayor rendimiento a largo plazo para quienes la
adoptan.
Los modelos que dependen de la trayectoria sugieren que las disposiciones institucionales probablemente no son flexibles; no pueden cambiar
rpidamente en respuesta a perturbaciones en el ambiente. Los mecanismos
de retroalimentacin autorreforzados que apoyan los procesos dependientes de la trayectoria dificultan que las organizaciones exploren alternativas.
Si bien estos modelos se han aplicado principalmente a la adopcin de tecnologa, su importancia es potencialmente mayor. Arthur (1987) ha demostrado su utilidad para explicar economas de aglomeracin tales como el xito del Silicon Valley, as como su relevancia para el comercio internacional y
la organizacin industrial (1988a, 1988b). De manera similar, parece evidente la aplicabilidad de las nociones de dependencia de la trayectoria a los
efectos triunfantes en cadena de la ciencia, la comunicacin de las masas y
la cultura popular. Como explicacin general del grado en que las prcticas
y los procedimientos se vuelven ms atractivos, desarrollados y difundidos,
a medida que se les adopta, los argumentos de la dependencia de la trayectoria mantienen una considerable promesa para explicar la persistencia institucional.?
,/
9 Arthur (1990) sugiere que hay una diferencia fundamental entre los sectores de la economa fuertemente basados en los recursos (por ejemplo, agricultura, minera, produccin de
bienes a granel) y los que se basan en el conocimiento. Los primeros estn sujetos a rendimientos decrecientes, en tanto que los segundos conllevan rendimientos crecientes. En este
251
Esta discusin ilustra varias formas en las cuales disposiciones institucionales que no son necesariamente ptimas pueden, no obstante, persistir
en el tiempo. Una vez establecidos los conjuntos especficos de arreglos
sociales, incorporan costos hundidos -econmicos y psicolgicos- que
no se pueden recuperar. Surgen expectativas compartidas que permiten
seguridad psicolgica, disminuyen el costo de difusin de la informacin y
facilitan la coordinacin de diversas actividades. A menudo se resisten los
esfuerzos de cambio porque amenazan el sentido de seguridad de los individuos, aumentan el costo de procesamiento de la informacin e interrumpen las rutinas. Adems, las concepciones establecidas de "la forma
en que se hacen las cosas" pueden ser muy benficas; los miembros de un
campo organizacional pueden usar esas expectativas estables como gua de
accin y una manera de predecir la conducta de otros. stas no son necesariamente historias sobre la ineficacia o una mala adaptacin, sino explicaciones plausibles de cmo las prcticas y las estructuras se reproducen
en un mundo de informacin imperfecta y rendimientos crecientes.
252
Fuentes de variacin
Cules son las fuentes de variacin en las respuestas organizacionales a
las presiones institucionales? Por qu algunas prcticas institucionalizadas varan en la tasa y alcance de su difusin y por qu se adoptan rpidamente algunos procesos externamente legitimados, en tanto que otros
no se aprueban o reciben slo un apoyo simblico? La institucionalizacin
siempre es cuestin de grado, en parte porque es un proceso que depende
de la historia. Los campos organizacionales se crean en diferentes pocas y
bajo circunstancias distintas; de esta manera, evolucionan de acuerdo con
trayectorias divergentes y a ritmos diversos. Adems, las organizaciones
pueden conformarse, de manera diferente, a demandas institucionales conflictivas. Pueden comprometerse con presiones externas o resistirse a ellas,
enfrentar una fuente de legitimidad y de apoyo contra otra o cumplir con
algunas expectativas y oponerse a otras (vanse Powell y Friedkin, 1986;
Covaleski y Dirsmith, 1988). Si reconocemos que los ambientes institucionales son complejos y rastreamos las fuentes de demandas conflictivas,
ser posible explicar las circunstancias en que la institucionalizacin es discutible o incompleta. Con el fin de avanzar en estas cuestiones, es necesario
un mejor entendimiento de los factores que promueven la heterogeneidad
en los ambientes institucionales, as como las fuerzas que generan el cambio institucional. En esta ltima seccin, describo varias fuentes clave de
heterogeneidad en los ambientes organizacionales.
253
254
25.5
256
parte de las tentativas para modificar el trabajo durante los aos setenta se
llev a cabo en fbricas nuevas, por lo comn sin sindicatos, en tanto que
apenas hubo alguna reforma en las compaas establecidas (Kochan, Katz y
McKersie, 1986). Otras clases de cambios en el lugar de trabajo ocurrieron
en las empresas familiares (por ejemplo, Cummins Engine o en compaas en quiebra (donde, como ltimo recurso, se ofreci un ttulo de propiedad al trabajador). Las polticas innovadoras para dirigir los recursos
humanos surgieron de industrias nuevas (por ejemplo, las de alta tecnologa), que todava estaban en el ciclo inicial de existencia de su producto
(Kochan, McKersie y Katz, 1986). Estos desarrollos no fueron sorprendentes; las nuevas prcticas sociales se enfrentan cotidianamente a la resistencia activa y recalcitrante por parte de quienes estn conformes con el
statu qua. Como Cole (1985, p. 563) observa, "los principales actores institucionales -la gerencia, los sindicatos, el gobierno- mostraron poco inters
en introducir nuevas estructuras de trabajo". No fue sino hasta fines de los
setenta y principios de los ochenta que el ncleo de compaas manufactureras en los Estados Unidos, que enfrentaban graves prdidas econmicas y
una audaz competencia extranjera, empezaron a considerar seriamente y a
poner en prctica formas alternativas de organizacin del trabajo.
El argumento de que las fuentes de cambio e innovacin vienen de la periferia tiene un paralelo obvio con los argumentos ecolgicos que sostienen
que el cambio organizacional resulta del remplazo de las poblaciones existentes por nuevas formas organizacionales (Hannan y Freeman, 1989).
Hannan (1986b, pp. 89 Y 90) apoya la proposicin de que las normas generales de racionalidad y los agentes organizacionales especficos (como el
Estado, las escuelas de comercio y las asociaciones profesionales) crean
fuertes presiones de homogeneidad estructural; sin embargo, tambin sugiere una tendencia opuesta. Parafrasendolo: si la poblacin de individuos que demanda los servicios de las organizaciones es heterognea y si
las organizaciones se hacen cada vez ms homogneas, limitando as el
rango de sus productos, entonces habr una creciente demanda para productos y servicios que no se satisfar. Esto crea oportunidades para que
empresarios "fuera de la ley" experimenten con formas organizacionales
nuevas. En la medida en que las nuevas formas tienen xito, se introduce el
cambio en las poblaciones organizacionales.
Hannan y Freeman (1989) sugieren otra explicacin del cambio organizacional al sealar el papel de las organizaciones "multiplicadoras". Algunas clases de innovaciones organizacionales generan grandes cambios
en los ndices de fundacin de otras organizaciones. Un ejemplo notable
fue la creacin de la bolsa de valores. Igualmente, las empresas de capitales de riesgo jugaron un papel importante en la extraordinaria expansin
de compaas con alta tecnologa en los aos sesenta y setenta. Qu otra
clase de explicaciones -ms o menos compatibles con los principios bsicos
del plantemiento institucional- ayudaran a explicar por qu algunas
257
prcticas institucionales pierden preferencia, por qu algunas innovaciones parecen surgir de organizaciones altamente institucionalizadas v
por qu los procesos de difusin e imitacin pueden dar lugar a nuevas
clases de arreglos?
La recombinacin
Institucionalizacin incompleta
La influencia de las presiones externas puede ser parcial, inconsistente o
de poca duracin. Por ejemplo, las agencias gubernamentales, los patrocinadores corporativos o los grupos comunitarios pueden influir en la adopcin de prcticas especficas, pero carecen del poder para regirlas. En esos
casos, el apoyo a las nuevas polticas puede ser estratgico, es decir, las
organizaciones las adoptarn siempre y cuando les convenga. Varios actores colectivos, como la asociaciones profesionales, comerciales y otras
fuentes de influencia de grupos de referencia, pueden promulgar ideas de
cambio, pero no requerirlas. De manera similar, el gobierno puede legislar
ciertas polticas (como las de igualdad de oportunidades de empleo), pero
dejar sin especificar cmo se llevar a la prctica la poltica. Como resultado, las prcticas se pueden institucionalizar slo dbilmente. En cada
uno de estos casos, las prcticas que parecen tener apoyo institucional tendrn una fuerza desigual de resistencia. En consecuencia, se podran intro-
258
Una forma menos comn pero muy tajante de cambio institucional ocurre
cuando se modifican los lmites de los campos establecidos. Este proceso
se puede dar de manera geogrfica o como resultado de trastornos polticos. A menudo, los dos procesos ocurren sucesivamente. Esos trastornos
son ms probables cuando las prcticas establecidas ya no otorgan beneficios ni sirven para reducir la incertidumbre a los miembros de un campo.
Por ejemplo, la regresin de autoridad federal en el nivel de estados y
municipalidades durante el gobierno de Reagan tuvo un notable efecto en
la naturaleza del poder gubernamental. Los diversos estados y municipalidades promulgaron un conjunto de polticas mucho ms amplio; a veces
sirvieron como laboratorios para la experimentacin gubernamental y
otras veces disminuyeron la influencia de las polticas estatales y cedieron
las iniciativas a los sectores privados o no lucrativos. Otro ejemplo de
redefinicin geogrfica y poltica de un campo se est dando en Europa, a
medida que la comunidad europea avanz hacia la integracin en 1992 y la
creacin de un mercado interno. Cuando la estructura de los campos cambia de manera tan profunda, las organizaciones establecidas se apresuran
a proteger sus intereses y volver a establecer reglas y prcticas que favorezcan su statu quo. Pero los cambios de lmites tambin hacen que los recin
llegados ocupen un primer plano y crean la posibilidad de redefinir las reglas
y suposiciones que favorecen a los recin llegados u oponentes a costa de los
que ya estn establecidos.
Obviamente, no todas las formas de cambio social se pueden explicar
desde un punto de vista institucional. Muchas clases de cambio -sean fsicas, ecolgicas o polticas- se presentan como impactos exgenos.
Stinchcombe (1965) ha hecho hincapi en cmo la expansin de la base de
recursos de una sociedad (a travs del crecimiento de la poblacin y/o
desarrollo econmico) y las crisis polticas ponen en tela de juicio o renuncian a las formas existentes de hacer las cosas y permiten la oportunidad
de que surja todo gnero de nuevos arreglos organizacionales. La pregunta
clave es: cunto pueden las instituciones modificar sus prcticas y volver
a configurar su ambiente en respuesta a impactos exgenos o tensiones
internas? Una atencin explcita a las fuentes de heterogeneidad y cambio
nos debera permitir aprender qu tan flexibles y adaptables son las instituciones.
259
RESUMEN E IMPLICACIONES
260
combina las presiones institucionales con cualquier clase de efecto contextual. Sin embargo, los argumentos institucionales son inherentemente
complicados porque cualquier anlisis de las formas o procedimientos que
han logrado un carcter de regla, que se mantiene por s mismo, debe
reconocer que estos arreglos son variables dependientes en el momento t y
variables independientes en el momento t + 1. Para explicar cmo estn
sujetos institucionalmente los actores sociales y los patrones de accin que
siguen, se requieren tanto estudios etnogrficos detallados que revelen la
manera en que las prcticas institucionales se legitiman como estudios longitudinales en gran escala que exploren la fuerza de resistencia de los arreglos institucionales. Queda mucho por hacer, pero el resultado final-un
institucionalismo vigoros<F- merece el esfuerzo.
RECONOCIMIENTOS
Este captulo fue escrito mientras el autor era investigador del Center for
Advanced Study in the Behavioral Sciences [Centro de Estudios Avanzados
de las Ciencias de la Conducta]. Durante esa poca, la National Science
Foundation [Fundacin Nacional de Ciencias], donacin nmero BNS
84-11738, y el Exxon Education Fund [Fondo Exxon para la Educacin]
proporcionaron apoyo financiero. Para el autor fueron muy tiles los
comentarios y las discusiones con Paul DiMaggio, Mark Granovetter, Ron
Jepperson, Robert Keohane, Steve Krasner, Harrison White y Mayer Zald.
Cundo, y por qu. surge y se expande la organizacin formal? Qu implicaciones generales se derivan de la manifiesta relacin histrica de la organizacin
formal con el Occidente moderno? Las discusiones actuales rehuyen en gran
medida estos problemas debido a su funcionalismo implcito (ya sea que correspondan polticamente a izquierda o a derecha); por tanto, nos quedamos sin
explicaciones plausibles de la construccin organizacional,
Por qu encontramos muchas cosas en comn en la trayectoria y formas de
organizacin en los diferentes sistemas occidentales? Esas cosas en comn -por
ejemplo, en las grandes "revoluciones organizacionales" de finales del siglo XIXson una molestia para las teoras funcionales (o del conflicto), que vinculan a la
organizacin con los variables intereses locales o con las estructuras del poder.
Qu explica las notorias diferencias en el nmero, dominios y rasgos de la
organizacin formal en las naciones-Estado modernas? Gran parte de la teora
ignora las fuentes polticas e histricas sistmicas de esa diversidad (diversidad
que, sabemos, es grande).
-
262
lo vemos principalmente como un sistema de recursos adyacente a las organizaciones, o a sus tecnologas y actores elementales, en alguna frontera.
Un realismo excesivo -sobrecargado con supuestos sobre la existencia
previa y autctona de los actores, tecnologas y organizaciones- genera un
empobrecido punto de vista del ambiente organizador y a su vez hace difcil explicar los aspectos en comn o la diversidad contextuales en las
actividades de organizacin.
El pensamiento institucional actual ofrece discernimientos que pueden
ser tiles. La principal contribucin institucionalista consiste. en considerar que los ambientes y escenarios organizacionales estn muy interpenetrados. En las imgenes institucionalistas, primero, los actores y las funciones tcnicas, que otras teoras consideran determinados previamente, se
representan como si estuvieran constituidos por ambientes sociales, es decir, stos dan forma y legitiman a aqullos y posteriormente ambos hacen
posible y limitan la forma organizacional. El "ciudadano individual estadunidense", tanto en la teora legal como en la prctica social, es el ente ms
fcilmente organizable. Pero este individuo tambin tiene derechos y poderes que limitan la actividad organizativa (por ejemplo, puede impedir la
esclavitud). De manera similar, la interaccin socialmente construida llamada terapia hace posibles nuevas adiciones a las organizaciones, a la vez
que las limita al definir el personal y los procedimientos profesionales.
Segundo, los ambientes se interpenetran directamente con las organizaciones formales: las organizaciones existen como ideologas sociales con
licencias sociales (por lo comn legales). Tercero, el institucionalismo sugiere que la interpenetracin de los ambientes con las actividades de organizacin (y sus actores y funciones tcnicas) es particularmente considerable
cuando las caractersticas de los ambientes sociales estn muy racionalizadas, es decir, con elementos de lo que tradicionalmente se ha llamado
"sociedad civil". La organizacin formal no slo es interdependiente, sino
que se interpenetra con los diversos elementos de la sociedad racionalizada: los actores modernos y sus "intereses", las funciones legitimadas y sus
funcionarios, y los agentes de la colectividad moderna como las lites del
Estado, y los tericos y practicantes legales y profesionales.
Cuarto, la teora institucional pone de manifiesto que los sistemas organizacionales y la sociedad racionalizada dependen de la organizacin
poltica moderna, tal como est incorporada en la nacin-Estado y el sistema mundial. Las estructuras racionalizadas, de las organizaciones o los
actores, a las funciones tcnicas y a los funcionarios, obtienen sus recursos, significado y legitimidad de sus relaciones con las reglas modernas del
bien pblico.
La forma de las organizaciones polticas nacionales modernas vara. Y especialmente vara en la manera en que construyen la sociedad racionalizada -los actores y las funciones racionalizados (o tecnologas) que son los
ingredientes disponibles para las actividades de organizacin formales, a la
263
264
La organizacin formal racionalizada requiere las grandes estructuras institucionales de la sociedad racionalizada (Meyer y Rowan, captulo 1, en este
libro). Es probable que cualquier sistema de funciones o papeles est incorporado en alguna clase de contexto institucional, ya sea que el sistema de
funciones sea de hbito individual y de significados que se dan por hecho,
de costumbres de grupo o de cultura local (por ejemplo, "organizacional").
Pero el organizar formal y racionalizadamente depende de manera especfica de un contexto social racionalizado, en el que se hacen y difunden los
ingredientes particulares de la organizacin formal, a saber: actores calculadores con intereses codificados, funciones sociales legtimas, sistemas de
conocimiento y otros similares. Ms y ms reas y actividades sociales se
ven sujetas al estndar normativo del clculo medios-fines (Moare, 1979,
pp. 1,30).
La organizacin poltica moderna, la racionalizacin social
y la racionalizacin organizacional
265
266
267
Resumen
Estas ideas ayudan a explicar por qu existe la organizacin formal, ya sea
en el Estado o en la sociedad -un fenmeno claramente decisivo al que la
teora posrracionalista de la organizacin casi ha renunciado como algo
casi imposible de explicar-o Ciertamente, la teora antigua supona que la
organizacin formal ocurre porque es funcional, ms o menos como se
afirma; la teora actual es ms escptica -sobre bases muy slidas-, pero
entonces ya no puede explicar por qu est presente la organizacin formal.
Nuestro argumento propone que una organizacin poltica ms amplia (frecuentemente mundial) de definiciones colectivas universalistas desempea
un papel rector, en combinacin con un conjunto en expansin de sociedades nacionales subunitarias que compiten entre s y se imitan dentro de
este marco. La lenta evolucin que supone la comprensin de la ley natural
no es suficiente para explicar esta expansin de la organizacin formal: hay
un impulso histrico definido para codificar los medios y fines y los controles en estructuras formalizadas, esto es, de presionar para que sea posible la organizacin formal en el Estado y en la sociedad. Desde este punto
de vista, la organizacin formal es una especie de explosin frentica de racionalidad producida en condiciones de considerable urgencia competitiva y
que, por la misma razn, es poco probable que funcione como se espera. (Si
los arreglos sociales fueran naturalmente eficaces, por qu se considerara
que la organizacin mesinica es necesaria?) Se puede observar la caracterstica frentica de la organizacin formal con ms claridad en las perife-
268
rias del sistema moderno, donde las presiones externas hacen que la organizacin compleja parezca decisiva en la lucha contra el fracaso y la entropa.
La economa
269
270
XIX
Las revoluciones organizacionales del siglo XIX que generaron nuevas entidades organizadoras intermedias reflejaron amplios proyectos polticos
para redefinir la interaccin de la agencia pblica y la vida privada. Estos
proyectos fueron creados y procurados muy rpidamente en las polticas
liberales del sistema del mundo europeo (esto es, los Estados Unidos e Inglaterra, donde el acuerdo ideolgico de la lite sobre el crecimiento econmico se logr ms fcilmente), pero pronto fueron adoptados, de distintas
maneras, por regmenes competidores. Los argumentos que aducen slo
consideraciones de eficiencia o explicaciones muy limitadas del actor/inters
no han podido dar explicaciones convincentes de la expansin de la organizacin formal en el siglo XIX; por ejemplo, Douglass North ahora argumenta que la economa neoclsica "no explica ni puede explicar las dinmicas
de cambio" (North, 1981, p. 57, y 1983; tambin, para un comentario,
Barzelay y Smith, 1987).
La evolucin del derecho comercial represent un alejamiento inicial de
las limitadas reglas de la propiedad privada hacia estatutos pblicos, leyes
de responsabilidad pblica y la redefinicin estatal de las eficiencias, esto
es, hacia una forma de organizacin pblica (Horwitz, 1977; Barzelay y
Smith, 1987; Hurst, 1982). Originalmente la corporacin fue un instrumento
legal que extenda el poder pblico a los individuos "privados" (es decir, los
que no estaban en el gobierno), en nombre del bien pblico; las primeras
leyes sobre las corporaciones no distinguan entre los mbitos y las funciones pblicas y privadas. Despus se ampli considerablemente la nueva
forma organizacional y, en sentido limitado, se reprivatiz, con el paso de
la incorporacin especial a la general.
La reconstruccin del campo "privado" implcita en la creacin de la
organizacin autnoma del capital estuvo en continua interdependencia
con la racionalizacin y la penetracin pblica de la sociedad no organizaciona1. La revolucin organizacional conllev simultneamente una expansin pblica extraordinaria: la creacin de sociologas y psicologas oficiales y el acceso pblico a caractersticas de la sociedad no reconocidas
271
A medida que la organizacin formal se institucionalizaba en las economas y otros mbitos sociales en el siglo xx, desplaz formas previas de
asociacin comunales, tradicionales y basadas en el parentesco (vase en
272
273
274
Hasta aqu hemos discutido los aspectos comunes a la organizacin poltica y a las actividades organizacionales. Pero las organizaciones polticas de
la nacin-Estado no son meras copias de una organizacin poltica mundial
ms amplia, aunque se ven influidas por ella de manera importante. Sus
posiciones en el sistema competitivo mayor varan, y las formas particulares de la organizacin poltica nacional -y, en consecuencia, la propensin a organizar formalmente y las formas de organizacin que se
emplean- dependen mucho de esas posiciones. La idea aceptada de que
las zonas comerciales se convierten en organizaciones polticas liberalizadas, en tanto que las militares/polticas se vuelven estatistas o corporativistas, refleja ese reconocimiento. Trataremos de desarrollar esas ideas y
sus implicaciones organizacionales adicionales en esta seccin 3 y en la 4.
Antes describimos la organizacin poltica moderna como si movilizara
a personas y actividades: a) bajo el control y soberana colectivos y b) en
torno a medios y fines ("funciones") colectivos. Todas las organizaciones
polticas modernas racionalizan la soberana y funciones colectivas, de
modo que se considera que las personas y las actividades contribuyen al
bien colectivo. Desarrollos paralelos pueden ser caractersticos de muchos
sistemas polticos movilizadores en la historia humana; lo que es distintivo
de la cristiandad occidental, y de la subsecuente organizacin poltica
moderna, es su intensificacin o interpenetracin (como, basado en Weber,
lo observa Mann, 1986). No se trata de hacer que las personas y las actividades en la sociedad queden bajo un control pasivo: las personas individuales y sus actividades normales realizarn por derecho propio importantes
partes del proyecto colectivo. Esta propensin occidental, muy desarrollada por la Reforma y la Contrarreforma, hizo posible ubicar las partes
centrales de la organizacin poltica occidental dentro de la sociedad movilizada y racionalizada, y no slo en el organismo poltico central. Ahora,
a menudo los analistas presentan irreflexivamente este proceso como desarrollo socioeconmico o modernizacin.
Las organizaciones polticas modernas varan en las dos dimensiones
centrales.s En la primera dimensin, algunos sistemas modernos incorporan
nan con sus vidas o intereses personales (aunque los dos conjuntos de intereses sin duda coinciden en gran medida)" (Knoke, 1981, pp. 308 Y309).
Observamos que las investigaciones que se originan en las corrientes de pensamiento
marxista tambin han convergido hacia esta posicin. Vase, por ejemplo, la sorprendente
conclusin de que informan Przeworski y Wallerstein, quienes han estado realizando una sustentada investigacin terica y emprica de las "teoras del Estado": en una sociedad capitalista
avanzada, dicen, "un gobierne que es un agente perfecto de los trabajadores no se conducir
de modo muy diferente a [un gobierno que es] un agente perfecto de los capitalistas"
(Przeworski y Wallerstein, 1986, p. 244).
6 Esta seccin se basa, en diferentes grados, en la tesis (en preparacin) de Jepperson yen
Meyer (l983b).
275
a las personas como lo que los tericos estadunidenses llaman actores individuales, al relacionarlos estrechamente con la colectividad como un proyecto y validarlos luego como portadores de capacidad soberana y compromiso. As, no hay mucha diferencia entre la actividad social y la pblica.
Otras formas de organizacin poltica moderna autorizan a los individuos
ya los subgrupos, en sus capacidades socialmente "privadas", de manera
mucho ms dbil: como miembros con derechos naturales y funcionales, en
menor grado como actores con poderes. En este ltimo caso, la sociedad y
su historia -as como sus portadores y funcionarios colectivos actualesson anlogos al actor del terico estadunidense. (Y por tanto la actividad
privada y pblica y los actores estn ms diferenciados.)
La segunda dimensin de la variacin se refiere al grado en que la organizacin poltica especifica y controla directamente las tareas colectivas y
las relaciones funcionales. Algunas organizaciones polticas modernas tratan de especificare institucionalizar las funciones sociales mediante procesos sociopolticos centrales, al controlar muy de cerca su surgimiento,
legitimacin relativa y cambio: por ejemplo, las actividades y las relaciones
entre las ocupaciones, las tecnologas, las profesiones; o los contenidos especficos de los bienes pblicos. En otras, las funciones e intereses pblicos son resultados o derivados epi fenomenolgicos de la operacin actual
de la sociedad como una comunidad o asociacin natural. El esfuerzo por
regular la historia colectiva mediante procesos de la organizacin poltica
central (por ejemplo, por medio de los mecanismos del Estado o de la comunidad) est mucho ms limitado.
Luego entonces surgen cuatro trayectorias histricas principales que
demarcan diferentes formas de organizacin poltica moderna, como se ve
en la clasificacin adjunta (figura VIII.!). La tipologa nos da, a lo largo de las
diagonales, dos formas de organizacin poltica estatistas y dos formas basadas en la sociedad.
Uno de los tipos de organizacin poltica autoriza las subunidades
sociales como actores pblicos e institucionaliza las funciones colectivas, y
por tanto necesariamente comprende un modelo de organizacin formal
(la ventana 2 "alto-alto"). Aqu tenemos la organizacin poltica como una
organizacin racional unificada de actores y funciones sociales legitimados
-la sociedad estatista (Badie y Birnbaum, 1983; Dyson, 1980)-. El Estado
existe tanto como un modelo de racionalidad organizadora y como el lugar
donde se articula la voluntad general de los actores de la sociedad (la
visin jacobina). La organizacin poltica francesa moderna es, por tanto,
la ms representativa. Blgica, Canad (en especial la parte francesa) e
Italia (en especial el norte) incorporan este modelo en grados menores y de
diferentes maneras. El Estado organiza ambos aspectos de la racionalizacin: las personas y los intereses, las actividades y las funciones. La
sociedad es validada en ltima instancia como soberana y como objeto del
progreso (segn lo requiere el proyecto occidental), pero se considera irra-
276
Bajo
FIGURA
Alto
Liberal/individualista
Sociedad estatista
3
Segmentada (Estado
fuera de la sociedad
Corporativista
lizada moderna.
Una forma estatista ms dbil institucionaliza algunos elementos de la
racionalidad, pero en una estructura segmentada de la sociedad y relativamente externa a sta (en ese caso, la ventana 3, "bajo-bajo", debido a la
dbil penetracin de la organizacin poltica en la sociedad). Con frecuencia los Estados latinoamericanos tienen este carcter, al igual que algunos
Estados de un solo partido. La sociedad misma es denigrada y sostiene una
baja racionalizacin. El Estado existe en gran medida como un proyecto
externo, vinculado a, y legitimado, por la Iglesia, el sistema mundial externo o un lejano futuro social. Stepan (1978) denomina a la forma latinoamericana "estatismo orgnico", con varias lites militares, intelectuales o
de clase que obtienen su autoridad en el exterior y realizan frecuentes
acciones con base en ello (por ejemplo, intentos de golpes de Estado). La
organizacin del Estado crece, pero la sociedad misma incorpora formas
de organizacin dbiles.
Las dos formas restantes surgen histricamente al dar carcter "sagrado"
a la sociedad, ms que al Estado, un proceso arraigado en las poblaciones
de la Reforma protestante. La forma liberal (en especial la estadunidense)
se organiza en torno a actores legalmente constituidos, a los que se da el
atributo de soberana y capacidad tcnica (ventana 1). El Reino Unido y Australia incorporan esta forma de varias maneras; adems, siglos de hegemona britnica y estadunidense han difundido notablemente las propiedades
de esta forma y han propiciado los intentos de definir como la quintaesencia de la modernidad. La organizacin racional se expande como producto
de actores institucionalizados cuyas elecciones o intereses tienen prestigio
277
colectivo y a cuyas construcciones resultantes se concede licencia y proteccin legales. Se da mucha atencin legal, religiosa y educativa al control v
socializacin de estos actores dotados de poderes. Despus, los intereses
expresados por los actores quedan bajo un menor control legal y social formalo explcito. Con un sistema organizado en torno a personas y grupos
legitimados no slo como miembros, sino como actores constitutivos con
una soberana y eleccin significativos, se ve limitado (comparativamente)
el papel del Estado para controlar y conformar los intereses y las elecciones.
La forma corporativa (ventana 4) refleja exactamente la resolucin opuesta basada en la sociedad; la historia alemana, con su herencia de estatismo,
es particularmente representativa (en especial la Alemania de los kaiser,
pero tambin la Repblica de Bonn y Austria; asimismo, se encuentran elementos del modelo en Suiza y en los pases nrdicos). En esos casos, la
modernidad surge mediante la racionalizacin e institucionalizacin colectivas; no por actores que conforman subunidades, sino por las funciones
sociales y las actividades especializadas, y los agrupamientos corporativos
que las llevan a cabo -entre otros, las ocupaciones, las ciases, los estratos,
las regiones, las comunidades, las profesiones-o Los individuos ganan
prestigio no como actores con intereses autnomos, sino como funcionarios
-como miembros de grupos con necesidades y responsabilidades funcionales legitimadas-o De all se genera mucha organizacin, pero de forma
distinta, como lo trataremos en la seccin 4.
El aislamiento que hemos hecho de unas cuantas formas bsicas de la
organizacin sociopoltica depende por completo del "muestreo de la variable dependiente", aunque en este caso no cometemos un error metodolgico, pues la historia mundial ha realizado el muestreo. La consolidacin
de las formas de organizacin poltica, y las grandes continuidades que
algunas logran en relacin con otras, en realidad representan las herencias
del xito competitivo en el sistema mundial. Otras formas de organizacin
poltica -las puramente corporativas, libres de individualismo (slo por
mencionar un ejemplo)- han fracasado al tratar de difundirse o sobrevivir, derrotadas por la competencia militar o econmica.
Nuestros ejemplos de la organizacin poltica sugieren que ciertos pases
representan formas de organizacin poltica relativamente singulares
(Francia, los Estados Unidos, Alemania), mientras que otros pases tienen
organizaciones polticas ms parecidas, mezcladas ya sea regionalmente
(por ejemplo, el norte de Italia en comparacin con el sur) o en sus moldes
institucionales (por ejemplo, el Canad, con sus herencias liberal y estatista). Se antoja ms difcil que algunos pases presenten esta tipologa
simplificadora (por ejemplo, la Unin Sovitica), pero las distinciones de
las organizaciones polticas parecen ayudar enormemente a encontrar la
variacin en los sistemas organizacionales -tema que trataremos a continuacin-.
278
279
palmente europea y estadunidense), encuentra un eje norte-sur que distingue a los grupos que tienen modelos de organizacin instrumental en
oposicin a los que tienen modelos de organizacin colectivista. Los gerentes del Reino Unido y de los Estados Unidos muestran puntos de vista
ms instrumentales; los franceses e italianos, imgenes ms colectivas y las
orientaciones alemanas se hallan en un punto intermedio (Laurent, 1983).
En su reflexin de las obras sobre la variacin estructural, y en su propia
investigacin sobre las actitudes de los empleados ante la organizacin en
una multinacional con sucursales en 40 pases, Hofstede encontr cuatro
importantes grupos de pases: latino, gerinano, nrdico y anglo. Estos grupos difieren tanto en las clases de estructuras de organizacin empleadas
como en las actitudes ante el poder organizacional, las reglas, los papeles
individuales y las metas organizacionales (Hofstede, 1980).
Hamilton y Biggart, en investigaciones comparativas de la estructura
industrial y de la actividad econmica estatal en Asia oriental (1988; tambin Orru, Biggart y Hamilton, captulo XN, de este libro), argumentan que
Japn, Corea del Sur y Taiwn reflejan tres modelos distintos de organizacin econmica. En Japn, el centro poltico coordina fuertes autoridades econmicas intermedias (como los grupos industriales zaibatsu). El
capitalismo estatista-burocrtico de Corea del Sur incorpora una ideologa
de administracin social central. En Taiwn, el Estado acta como un
"centro ejemplar" en medio de una red de capitalismo familiar chino.
Estos patrones, aunque son aludidos cada vez ms, todava no han
recibido gran atencin terica. (El trabajo que acabamos de citar es una
notable excepcin.f al igual que el de Dobbin, 1986.) Los analistas han concluido que la estructura social o cultural nacional conforma los modelos
organizacionales, pero generalmente reconocen que no se han desarrollado
divisiones claras entre causas y efectos ni los procesos que los vinculan
(Rose, 1985, pp. 77-82). Por tanto, los argumentos tericos rivales sobre tal
variacin no son fcilmente visibles en este campo.
280
bsica de institucionalizacin de la organizacin poltica (la institucionalizacin de actores sociales que conforman subunidades, o de las funciones
sociales, o de ambos) establece un marco restrictivo para la organizacin formal: sta se construye en torno a esos materiales. Los organizadores se ven
inducidos a adaptarse a la organizacin poltica y a las instituciones
sociales racionalizadas al conformar la estructura organizacional.
Es posible distinguir la estructura organizacional por los grados en que
especfica: a) la diferenciacin vertical y lateral de las personas, y el control
de la autoridad sobre stas; vis-a-vis b) la diferenciacin vertical y lateral y
la coordinacin de las actividades. Esta distincin nos da un rango de estructura organizacional, desde la baja estructuracin de las personas y de
la actividad, a travs de varias combinaciones intermedias, hasta la alta
estructuracin de ambas -lo que genera los varios tipos organizacionales
bien conocidos en las obras sobre el tema (Scott, 1987b; vase tambin el
trabajo de Aston, en especial Pugh, 1976)-.
Debe ser evidente que esta conceptualizacin de la organizacin formal
es anloga a nuestro anterior tratamiento de la estructura de la organizacin poltica. Los dos modelos tienden a coincidir de la siguiente manera:
si la estructuracin organizacional se desarrolla dentro de, y es estimulada
por, una evolucin de la organizacin poltica que concede poder y limita,
sus formas primarias deben ser las contrapartes dialcticas de la forma
institucional de la organizacin poltica. Por ejemplo, si la organizacin se
desarrolla dentro de una organizacin poltica que institucionaliza a los
actores de las subundades, probablemente se cristalizar en torno a especificaciones y refinamientos organizacionales de las actividades: puede
(y debe) incorporar a los actores establecidos en la organizacin poltica.
Por el contrario, la institucionalizacin por parte de la organizacin poltica de las funciones pblicas dirigir la organizacin formal hacia el control de las personas: para que ocurra la organizacin, debe estructurar la
accin a partir del grupo de funciones proporcionadas por la organizacin
poltica.
Adems, el carcter de la institucionalizacin de la organizacin poltica
debe afectar el grado en que se lleva a cabo la organizacin formal, de manera sistemtica. Tambin consideramos dialctica esta conexin: si una
organizacin poltica institucionaliza principalmente siguiendo una u otra
de las dimensiones de la racionalizacin (es decir, si es alguna de las dos
formas de organizacin poltica "alto-bajo"), la organizacin formal se ver
muy estimulada y llenar los contenidos de la estructura social racionalizada. En contraste, las formas de organizacin poltica alto-alto y bajo-bajo
limitarn la estructuracin organizacional, ya sea remplazndola o suprimindola (la forma alto-alto), o no estimulndola (la forma bajo-bajo).
Tres proposiciones integran este razonamiento y nos permiten relacionar
nuestra conceptualizacin anterior de la estructura de la organizacin
poltica con la variacin en las formas organizacionales fundamentales:
281
Ahora trataremos de explicar nuestro razonamiento -y describir procesos causales- mediante ejemplos empricos de variacin que comprenden
los cuatro tipos de organizacin poltica.
282
Estructura
Las estructuras organizacionales creadas por este sistema se difunden. La
organizacin formal debe incorporar actores socialmente dotados de
poderes e incorporar soluciones para anticipar problemas. Esta restriccin
limita la formalidad posible y la autoridad en la organizacin formal. Los
actores predeterminados sustituyen la necesidad de una mayor precisin en
la definicin del estatus y autoridad organizacionales. Con actores provenientes de la sociedad y con metas sustantivas establecidas por la organizacin formal, las estructuras organizacionales dbiles pueden sostenerse
por s mismas: la organizacin modal en este tipo de organizacin poltica
se extiende y diferencia vertical y lateralmente, pero est dbilmente integrada y vinculada por sus relaciones de autoridad vertical.
Gran parte de la organizacin se construye en niveles bajos por parte de
la gente que "acta", estando las acciones vinculadas slo dbilmente con
los centros por medio de la autoridad organizacional. Las organizaciones
tienden a interpenetrarse y administran e incorporan la gran variedad de
actores legitimados creados en ese sistema; las distinciones entre las formas de organizacin se vuelven particularmente confusas (por ejemplo, las
asociaciones a diferencia de las organizaciones).
283
forma de la organizacin poltica conduce a las personas a exigir sus derechos y a la movilizacin legal, y hace difcil deslegitimar a otros actores y
exigencias; esta ecologa similar al mercado produce una estratgica reduccin y convergencia de los focos de inters, exigencias y agendas. Sin la
institucionalizacin social de las funciones colectivas, y en tomo a ellas, los
intereses no se cristalizan rpidamente en torno a categoras funcionales
amplias como la clase. Hay mucho menos de esa conciencia funcional (por
ejemplo, la "clase") en estos sistemas, y es menos fcil que ocurra la "ntermediacin de intereses" a travs de la construccin de personas funcionales
colectivas como el trabajo o el capital.
La organizacin poltica corporativista
Estructura
La organizacin formal debe reunir las funciones sociales y los estatus asociados. Por ejemplo, en algunos aspectos fundamentales, la organizacin
corporativista ocurre en un espacio profesional asignado de antemano. La
organizacin evoluciona como una burocracia racional, tiene vnculos con
los centros polticos, econmicos y culturales y no hace tanto hincapi en la
participacin y diferenciacin en el nivel inferior. En un sistema tal, la di-
284
La organizacin poltica corporativista, como la liberal, es una forma "social" ms que estatista y tambin tiende a unir lo pblico y lo privado. Pero
no crea un privatismo pblico liberal; ms bien, las personas se descubren a
s mismas en teoras funcionales como miembros de una profesin, clase,
familia, gnero, regin, comunidad, estado y otros similares. Sus demandas
son sustantivas, no procesales -los requerimientos de los grupos funcionales (por ejemplo, proteccin del Estado, como los crteles); los requerimientos de las personas con el fin de funcionar adecuadamente en sus
grupos (por lo comn, demandas de bienestar social)-. Las personas en
este tipo de sistema pueden obtener acceso como en todas las modernas e
intensas formas de organizacin poltica. Pero no lo hacen como actores
que socializan adecuadamente intereses, sino como elementos con necesidades y derechos naturales y como elementos con el derecho de exigir sobre las obligaciones de los dems. La forma corporativista es ms un sistema
de bienestar que de participacin: las demandas de bienestar social, derechos y servicios se extienden ms rpidamente que la participacin educativa, religiosa y poltica (Flora y Heidenherner, 1981).
El Estado y la organizacin social comparten el mismo patrn en la
organizacin poltica corporativista: menos diferenciacin aparente, ms
estructuracin jerrquica. El poder tambin se difunde en la autoridad
social, pero en una sociedad que encuentra ms expresin y penetra en el
aparato estatal. La autoridad social y los intereses se agrupan en torno a
funciones sociales, generan una comunidad de personas interdependientes
y, no obstante, de intereses competitivos. Las funciones que se reconocen
.son menos que los intereses de las formas liberales, pero tienden a estar ms
intensa y formalmente organizadas. El capital y la mano de obra encuentran ms fcilmente representacin en estos sistemas y ms "conciencia"
funcional aliada. La forma predominante de intermediacin de los intereses es, entonces, el corporativismo en sentido estricto -la negociacin
autorizada socialmente entre asociaciones destacadas- (Schmitter, 1979).
285
Estructura
La organizacin formal debe incorporar actores predeterminados, de funcin especfica, definidos por el Estado. Por tanto, la organizacin formal
surge en relacin isomorfa con la estructura estatal-el "fenmeno burocrtico" (tema de Crozier)-. Para que ocurra la accin formalmente organizada autnoma, la organizacin debe especificar internamente tanto la
autoridad (relacin con las categoras estatales) como la actividad (convertir la autoridad definida por el Estado en accin organizacional). La
racionalizacin de la organizacin, combinada con la oposicin social a ella,
tiende a significar que en estos sistemas la separacin es extrema.
286
287
intereses son ms cabalsticos que en los otros sistemas, con menos conversin en autoridad legitimada. El capital, por ejemplo, tiene menos (y
ms exgena legitimidad) en trminos del bien colectivo.
LAS FUENTES INSTITUCIONALES DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIN FORMAL
En este captulo hemos discutido procesos que a la vez mantienen y cambian los sistemas. Es difcil discutir el "cambio" separado de otros aspectos
de la operacin de un sistema. En la ciencia social, a menudo el cambio se
concibe como un asunto separado por parte de quienes postulan variables
causales que (supuestamente) estn libres de la ir corporacin institucional,
y por tanto son fuerzas exgenas potenciales, por ejemplo, la gentica, los
motivos humanos primordiales, la experiencia humana asocial, las circunstancias ecolgicas y, en anteriores corrientes de pensamiento (en particular
las hegelianas), las iniciativas trascendentales. Un punto de vista institucional de ninguna manera niega que es correcto concebir a algunas fuerzas
como exgenas a las instituciones." Pero en esta seccin nos concentramos
especficamente en las fuentes institucionales de cambio en la organizacin
formal, porque consideramos ese cambio altamente institucional en sus
fuentes impulsoras primarias y porque creemos que las explicaciones no
institucionales exageran sus rasgos menos institucionales.
288
Interna
Las organizaciones polticas de la nacin-Estado incorporan la lgica del
progreso y la justicia que continuamente alimenta nuevas expansiones, al
menos bajo condiciones favorables de expansin mundial (una condicin
importante). Estas lgicas crean la tantas veces observada "inquietud
racional" (Weber) de estos sistemas. No slo contienen grupos y funciones,
sino grupos y funciones justificados en trminos de metas colectivas ms
amplias y en evolucin. La creacin de la ciudadana, por ejemplo, como
un bien colectivo general ms que como un estatus absoluto especfico da
licencia a toda clase de partidos y agentes para promover la creacin de las
instituciones: en todos los sistemas modernos, nuevos grupos (nios,
mujeres, fetos, agonizantes, desequilibrados), o sus agentes, pueden hacer
esas demandas. De manera similar, una vez que algunas funciones, como
la educacin, obtienen prestigio, varias partes pueden proponer que se les
desarrolle con base en la justicia o el progreso (por lo comn ambas) -de
aqu las escuelas de manejo, la educacin sexual o (incluso) la sociologa-o
Los apoyos institucionales legales, morales, religiosos, polticos y econmicos ya estn, al menos parcialmente, en su lugar.
289
bienes colectivos, crea agentes del cambio institucional. Las diversas ciencias desempean papeles de poder, en particular al importar cambios de
sistemas externos e interpretarlos como si produjeran bienes pblicos para
la colectividad local. Incluso tras la Cortina de Hierro, los economistas
importan versiones de la "economa de Reagan": los socilogos y periodistas, doctrinas sobre nuevas formas de igualdad; y los psiclogos, nuevas
necesidades humanas. Los cientficos fsicos y los ingenieros introducen
tcnicas y definiciones de problemas. En sistemas en que las justificaciones dependen mucho de doctrinas de efectividad y justicia en un mundo
real en evolucin, los portadores del conocimiento tienen mucho prestigio
como agentes del inters colectivo. Sus justificaciones son decisivas para la
mayora de los cambios institucionales en los sistemas modernos.
Pero los "actores" sociales ordinarios o "funcionarios" tambin tienen
una posicin como portadores ya sea de "intereses" vlidos o de "funciones" reconocidas. Esos agentes transmiten el cambio institucional
exgeno (por ejemplo, los derechos de la mujer o la necesidad de una
industria nacional de computadoras), pero tambin desarrollan las instituciones que ya existen. En la prctica, la mayora de los nuevos "intereses" o
"funciones" surgen de grupos o funcionarios que ya tienen una posicin y
responsabilidad, y son una re elaboracin de los "intereses" y "funciones"
que ya tienen tal posicin. Por ejemplo, un tema central en la bibliografa
moderna sobre los movimientos sociales es que esa movilizacin raras
veces se origina de lo genuinamente perifrico, pues esto por lo general no
est organizado.
Las intervenciones institucionales son gobernadas en gran medida por (o
distorsionadas en trminos de) la lgica del progreso y la justicia demandados y no estn estrechamente guiadas por los intereses per se. Se predica el
xito de las demandas no tanto por su poder relativo como por la relativa
autoridad institucionalizada considerada en trminos amplios. (En el anlisis sociolgico, por lo comn el trmino poder se usa para referirse a la
autoridad que el analista desea privar de legitimidad.) y muchos cambios
institucionales en la organizacin formal provienen de amplios cambios nacionales y mundiales en las organizaciones polticas, que despus penetran
en los mbitos organizacionales.
290
291
Resultados organizacionales
Los cambios institucionales, en los competidores exitosos a quienes presta
atencin la mayora de los investigadores, tienden a hacer que las organizaciones polticas sean isomorfas en muchos aspectos. Pero tambin tienden a reforzar los patrones distintivos de estructura organizacional que
hemos descrito (Dobbin, 1986). El individualismo liberal en los competidores exitosos se ampla por la construccin de an ms actores e intereses. Su sistema organizacional los incorpora en divisiones cada vez ms
amplias del "trabajo" o en tratados sobre las funciones. Los corporativismos re-crean y cambian los grupos corporativos importantes -como cuando los pases corporativistas de la Europa continental, que ahora se ven
impedidos de tomar posiciones militares, incorporan grupos econmicos,
regionales y a veces tnicos como componentes funcionales-o En los sistemas estatistas aparecen nuevas funciones y grupos como elementos del
Estado. Sin embargo, en sistemas estatistas orgnicos dbiles en el tercer
mundo, la prediccin de la continuidad organizacional es menos vlida,
debido a la menor racionalizacin y penetracin institucional de la sociedad. Aqu el carcter exgeno de lo "moderno" tiene mucho que ver con la
inestabilidad de la forma organizacional.
POSDATA
En contraste con el funcionamiento latente de la teora actual, consideramos que los modelos funcionales constituyen la organizacin poltica
moderna: en su ncleo, es justamente ese modelo incorporado en principios normativos y cognoscitivos e institucionalizado de varias maneras en
las prcticas de los sistemas modernos. Consideramos que los actores y
292
grupos funcionales modernos se construyen mediante tal institucionalizacin, y continuamente llevan su dependencia colectiva con ellos, manteniendo el orden moderno y, bajo ciertas condiciones, materializndolos en
las estructuras simblicas a las que llamamos organizaciones formales.
Nuestra argumentacin tambin plantea la razn de que las teoras modernas que postulan actores en realidad tengan tan poco que decir sobre
ellos o sobre sus intereses -y tratan a uno o al otro como recursos generales de explicacin- y, adems, la razn de que las teoras funcionales
modernas sean tan vagas acerca de las funciones colectivas. Estas lneas
tericas construyen en tomo a materializaciones. Es decir, tienden a incorporar reflejos de los modelos institucionalizados de la sociedad como premisas en los modelos analticos. Entonces producen y a la vez requieren el
silencio terico sobre la accin y los intereses reales. Los intentos recurrentes para derivar la organizacin formal de supuestos actores o funciones "naturales", sin prestar atencin a las fuentes sociales o al proceso
histrico, ahora parecen ingenuos.
De manera similar, la corriente de pensamiento en este captulo sugiere
la razn de que las teoras "culturales" no hayan parecido alternativas
atractivas. La mayora de los argumentos en el macronivel sobre los efectos
culturales han tratado la cultura como algn compuesto o efecto colectivo
vago. Hemos tratado de proporcionar imgenes causales ms especficas:
la cultura implcita, afirmamos, es el sistema de reglas que se ha construido
en la organizacin poltica moderna. El que estas imgenes causales sean
"culturales" o no se convierte en gran medida en una cuestin semntica,
sin importancia.
Es cierto que este captulo no ofrece una teora alternativa completa. As,
no hemos intentado especificar cmo se producen las definiciones del bien
colectivo, o cmo las funciones sociales obtienen legitimidad, o cmo los
modelos rivales para la institucionalizacin podran haber competido.
Tomar posicin sobre esos problemas seguramente complementara y
ampliara nuestra discusin, pero el argumento que hemos presentado de
ninguna manera lo requiere.
Para aquellos que podran esperar una argumentacin ms completa,
aadimos una reflexin sobre la poltica de la institucionalizacin occidental. Todas las organizaciones polticas modernas fueron sin duda "terrenos
en disputa". Pero las contiendas ocurrieron en el nivel del sistema -entre
instituciones legitimadase--, Gran parte del conflicto consecuente se debi
a los rasgos de la organizacin poltica en que hemos hecho hincapi. Primero, estas organizaciones polticas incorporan subunidades autorizadas
desiguales: el conflicto asociado conduce a una gran racionalizacin.
Segundo, muchas de las disputas se refieren a cmo las formas y las reglas
de las organizaciones polticas ms amplias deben adaptarse a las exigencias de los escenarios locales: cmo se incorporan las estructuras mundiales en las naciones y cmo se incorporan las reglas nacionales y mundia-
293
RECONOCIMIENTOS
Los autores han aprovechado ideas que presentaron Meyer y Scott (1983b),
March y Olsen (1984) y Thomas el al. (1987), y se han beneficiado con los
comentarios hechos por lectores de varias versiones previas de este captulo: M. Barzelay, J. Boli, C. Conell, F. Dobbin, S. Eisenstadt, N. Fligstein,
G. Hamilton, J. March, W. Powell y M. Zald.
La retirada ms radical de la sociedad ha sido hacia el individuo instrumental, racional, cuyas elecciones en mltiples intercambios se consideran
la causa primaria de las disposiciones sociales. La teora de la eleccin
pblica, la teora de la agencia, los modelos del actor racional y la nueva
economa institucional reflejan esta premisa. Los tericos de la eleccin
racional derivan las disposiciones organizacionales -ya sea el partido, el
Estado, la familia o la empresa- de la racionalidad de los individuos que
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las lites y aquellos a quienes gobiernan. El poder del Estado est arraigado
no slo en las tecnologas de coercin y control, sino tambin en su organizacin simblica.
El punto de vista de Skocpol proviene de un nivel muy alto, a la sede
estatal en que se formulan los objetivos y se toman las decisiones estratgicas,no del clculo de individuos y grupos en las calles, campos, fbricas
o recmaras ni de las contradicciones institucionales entre el capitalismo,
la democracia, la familia y el Estado. Se afirma la autonoma del Estado, se
catalogan sus instancias, pero sus orgenes permanecen ocultos. Se reduce
la sociedad a un ambiente sobre el cual no hay teoras, compuesto de
actores organizacionales que controlan los recursos relevantes para el
poder estatal. Ningn gran sistema de relaciones interinstitucionales limita
la estructura y la accin del Estado. Se ha reducido la sociedad a un campo
interorganizacional, y el Estado a una estructura organizacional autnoma
dotada de una motivacin abstracta por el poder y el control. La acumulacin de recursos por parte del Estado y su conversin en autonoma o
poder, el desafo al control estatal, no depende simplemente de las interacciones de un juego racional por el poder, sino de la estructura institucional
de la sociedad que conforma la regla bajo por la cual los recursos se acumulan, se transforman en capacidad para la accin y se hacen disponibles
como motivos que dan significado a la accin. Incluso en la guerra, cuando
las tecnologas de la destruccin son ms importantes, la construccin
categrica de "nosotros" y "ellos" es casi de igual importancia. Sea que el
enemigo se someta o se incorpore, que gente sin alma se convierta en
propiedad, vctimas para ser sacrificadas en lo alto de grandes pirmides,
una raza maligna a la que hay que destruir -stos son parte de la tecnologa simblica del poder-o La especificidad institucional del poder
estatal debe ser ms clara en los tiempos en que se est transformando. Si
empezamos con una organizacin desinstitucionalizada, aunque sea el
Estado, slo podremos entender parcialmente esas transformaciones.
Los
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ltimo ensayo: "los que han hecho de la persona humana una entidad completa, independiente de todos los dems excepto de Dios, son raros" (Mauss,
1985, p. 14).2
La transformacin histrica de la individualidad en la antigua Grecia
resulta instructiva. El griego antiguo, preclsico, no atribua la accin a
una personalidad o ser interior, unificado (Barbu, 1960; Snell, 1960). El
lenguaje psicolgico de la !liada de Homero (siglo VIII a.C.) sugiere que los
seres humanos no se consideraban a s mismos seres nicos, que sus motivaciones gobernaran su conducta, sino que estaban fragmentados internamente, que su conducta estaba determinada por los dioses (Snell, 1960).
Los individuos se vean a s mismos como expresiones de los papeles
sociales que desempeaban. En el curso de tres siglos, de Homero a Eurpides, surgi el individuo, se valor su subjetividad, se pregon su personalidad como acto de la racionalidad (Momigliano, 1985).3 Esta transformacin est arraigada en cambios institucionales claramente conocidos: el
surgimiento de una economa comercial monetizada en que la acumulacin de la riqueza no se vinculaba con los derechos de nacimiento; el surgimiento del amor romntico entre hombres y mujeresr' la construccin de
Estados que obligaban a cumplir las leyes escritas y que asignaban la culpabilidad al individuo y no a la familia; el logro de un orden democrtico
en que la autoridad de la ley estaba asentada en el consentimiento de la
ciudadana; y el surgimiento de un sistema religioso ms personalizado,
opuesto al cvico.
Inferir estas transformaciones institucionales de la individualidad que
hicieron posible es retornar al individuo presociolgico del que se mof
Emile Durkheim.s Estas instituciones crearon, sacralizaron y de hecho
proporcionaron las categoras (intensin, derecho, racionalidad, libertad,
culpa, locura, ciudadana, alma, amor) por medio de las cuales viva la individualidad. El deber fundamental del Estado moderno, escribi Durkheim,
era "llevar progresivamente al individuo a una existencia moral". Sin un
individuo autnomo, autoconsciente, no poda existir la polis. Pero sin la
polis, la individualidad significara algo diferente.
Como han puesto en claro los antroplogos, nuestras nociones de la elec2 Mauss busca e! origen del "hecho social" de la persona en e! desarrollo de la ciudadana
romana y la obtencin de los derechos legales por las personas, junto con la historia de la persona, como un derecho a un conjunto de nombres. Mauss ve un movimiento histrico de!
personaje a la persona, al ser.
3 Cuando Homero escribi, la biografa no exista. Hacia e! siglo IV ya era un gnero literario.
4 Safo, la poetisa lrica a la que se refiri Platn como la "dcima musa", hizo splicas personales a Afrodita y se pensaba que se haba suicidado debido a que un marinero no correspondi a su amor.
s Durkheim escribi que, en opinin de los economistas franceses de su tiempo, "no hay
nada real en la sociedad excepto el individuo; de l emana todo y a l retoma todo [oo.] El individuo [oo.] es la nica realidad tangible que puede percibir el observador, y el nico problema
que puede plantear la ciencia es descubrir cmo debe conducirse el individuo en las principales circunstancias de la vida econmica, dada su naturaleza" (Lukes, 1972, p. 80).
6 De sus Lecons de sociologie, en Lukes (1972), p. 271.
303
304
El proyecto que proponemos es el desarrollo de una concepcin no funcionalista de la sociedad como un sistema interinstitucional potencialmente contradictorio. Una teora social adecuada debe comprender tres
niveles de anlisis: los individuos que compiten y negocian, las organizaciones que se coordinan y entran en conflicto, y las instituciones interdependientes y que se contradicen. Las instituciones se deben concebir
simultneamente como materiales y simblicas. Sin embargo, a ningn
orden institucional se debe asignar una primaca causal a priori. Para
8 A diferencia del judasmo. cuyos textos sagrados narran una historia colectiva, el texto del
cristianismo es una biografa sagrada. S. N. Eisenstadt argumenta en favor de la importancia
de una edad axial que separ los rdenes mundano y trascendental en varias civilizaciones.
Lo indicativo de esta transformacin es que Dios ya no era simbolizado en trminos
humanos. Esa transformacin hizo surgir la posibilidad de una relacin individual directa
con el orden trascendental y de este modo estableci las condiciones simblicas necesarias
para la individualidad. Vase Eisenstadt (1983).
9 Dumont argumenta que la progresiva individualizacin llega al mximo con el calvinismo, que identifica la voluntad humana con la voluntad de Dios (Dumont, 1982).
305
restaurar el significado en el anlisis social de manera que no sea subjetivista, funcionalista ni teleolgica, es fundamental la nocin de la contradiccin institucional.
Como hemos argumentado en Powers of Theory [Poderes de la teora],
tres niveles -los individuos, las organizaciones y la sociedad- constituyen
el mbito propio de las perspectivas tericas dominantes en la sociologa
poltica, es decir, pluralista, gerencial y de clase (Alford y Friedland, 1985).10
Cada perspectiva terica slo teoriza la relacin entre el Estado y la sociedad desde el nivel que constituye su propio mbito.
Los pluralistas analizan a los individuos en su interaccin competitiva
limitados por las restricciones normativas consensuales, que en ltima
instancia se basan en las motivaciones individuales, las expectativas y los
sistemas de interaccin individual. Los gerencialistas analizan la formacin, operacin y relaciones entre las estructuras burocrticas controladas
por la lite. Estas organizaciones son autnomas con respecto a las estructuras sociales en las que se ubican y con respecto a los individuos que las
componen, e intentan racionalizar las condiciones internas y externas de
su existencia. Los tericos de las clases analizan la sociedad en trminos
de las contradicciones dentro y entre las instituciones. Las instituciones no
pueden analizarse aisladas de las dems, sino que se deben entender en sus
relaciones mutuamente dependientes y no obstante contradictorias. La
estructura del capitalismo, basada en la propiedad privada y en trabajadores asalariados legalmente libres, no slo es internamente contradictoria y tiende inevitablemente hacia la crisis econmica y poltica, sino que
es externamente contradictoria en su relacin con el Estado, la democracia
y la familia.
Cada teora tiene un mbito propio de anlisis en el que es poderosa
analticamente. Cada teora observa empricamente los otros niveles de
anlisis, pero no teoriza sobre sus propiedades emergentes. Por ejemplo,
los pluralistas creen que los requisitos de democracia en un sindicato laboral, un pueblo pequeo y una nacin-Estado capitalista son equivalentes, o
derivan a la estructura burocrtica de los lmites del intercambio y competencia individuales. Los tericos gerenciales derivan la lgica del capitalismo de los requisitos de racionalizacin de las empresas burocrticas que lo
integran. Los tericos de clases tienen dificultades al estudiar las bases de
la autonoma estatal, y no digamos la organizacin poltica de la clase.
Cada perspectiva terica tiene espacios que no puede ver, territorios que no
puede describir. Aunque esta tipologa fue diseada para describir el terreno de la sociologa poltica, los problemas que genera se refieren a la
teora social en general.
10
Este estudio fall al no tornar con seriedad el contenido simblico de la estructura social
religin y la familia. Al libro tambin le hace falta un ltimo captulo de sntesis. Ofrecemos
este ensayo como una compensacin parcial.
306
Las teoras que dan primaca a los individuos tienden, en extremo, a ser
enfoques abiertos, solipsistas y voluntaristas en que el mundo entero es
renegociado en cada interaccin social. Son excesivamente subjetivistas o
postulan concepciones abstractas de la "naturaleza" humana que no varan
en el tiempo ni en el espacio -como la maximizacin de la utilidad-o Las
teoras que hacen centrales las organizaciones tienden a exagerar un poder
omnipresente, incorpreo, que permite a las lites disciplinar y castigar sin
resistencia o suponer que tienen libertad extraordinaria de hacer elecciones estratgicas determinadas slo por su acceso a los recursos materiales.
Por ejemplo, mediante un anlisis del Estado como la organizacin dominante, nos ayudarn a entender su capacidad para hacer elecciones estratgicas, desarrollar soluciones particulares para los problemas y realizar
intervenciones efectivas, pero noa entender el rango de variacin dentro del
cual es probable que varen esas elecciones estratgicas, ni las fuentes de
los problemas que deben resolver.
Las teoras que dan primaca a la sociedad tienden a un funcionalismo
estructural en el que la sociedad tiene una relacin determinista con los
individuos y la organizacin. En las versiones evolucionistas, las propiedades estructurales del sistema sealan teleolgicamente hacia la modernidad, la racionalizacin o la revolucin. As. se entiende de diversas maneras
el aumento del poder del Estado en Occidente como respuesta a los requisitos sociales de integracin, los requerimientos de coordinacin o la socializacin de los costos de la crisis capitalista. En estos enfoques funcionalistas no
se presenta tericamente al Estado como una organizacin o red de individuos y grupos. O se entiende la democracia como una forma natural para
la divisin orgnica del trabajo. un mecanismo perfecto por el cual
racionalizar la sucesin del liderazgo o la proteccin de la eficiencia para
la hegemona del capitalismo. Las posibles tensiones entre los niveles de
anlisis y los rdenes institucionales tienden a estar ausentes. De este
modo, irnicamente la mayora de los modelos economtricos de la conducta individual no tratan la variacin individual como un problema de
medicin. sino como residuo de una relacin estructural determinista. I I
Esas teoras son incapaces de especificar los microfundamentos de la macroestructura, o viceversa.
Los tres niveles de anlisis son necesarios para entender adecuadamente
la sociedad. Cada nivel de anlisis es por igual una abstraccin y una materializacin; cada uno est implcito en el otro; ninguno es ms "real" que
cualquier otro.t 2 Slo se puede explicar la accin individual en un contexto
11 Stenbeck subraya la importancia de las tcnicas de medicin alternativas del tipo de las
de Raschian para valorar la variabilidad de una persona en estructuras de significado con el
fin de determinar la posibilidad de establecer una escala. Estas tcnicas se basan en el supuesto de una relacin probabilstica entre la estructura social y la accin individual y no en
una relacin determnsta (Stenbeck, 1986).
12 Por ejemplo, la organizacin burocrtica supone individuos abstractos; de otra manera
no seria posible separar personas y cargos.
307
social, pero ese contexto slo se puede entender por medio de la conciencia
y conducta individuales. Concebimos estos niveles de anlisis como si estuvieran "anidados", donde la organizacin y la institucin especifican niveles progresivamente ms altos de limitacin y oportunidad para la accin
individual. La estructura temporal pertinente en que tiene sentido estudiar
la variacin es ms grande para las instituciones y ms reducida para los
individuos. La extensin espacial pertinente en que se pueden organizar las
actividades es mayor para las instituciones y menor para los individuos. El
mundo simblico slo se puede construir tericamente en el nivel institucional.
UN NUEVO INSTITUCIONALISMO?
Para ubicar a los individuos y las organizaciones en la sociedad, requerimos de conceptos mediadores. El nivel institucional proporciona una
conexin critica. Convencionalmente se consideran las instituciones patrones supraorganizacionales para organizar la vida social arraigados en normas compartidas (Shibutani, 1986, p. 16). Con su inasistencia en un orden
normativo exterior, en oposicin a un orden interior cognoscitivo, esta definicin es inadecuada. 13 Para sostener un trfico intenso intelectual, la nocin de institucin requiere reconstruir y, en particular, replantear la relacin entre el smbolo y la prctica. Argumentaramos que las instituciones
deben ser reconceptualizadas como si fueran simultneamente materiales e
ideales, sistemas de signos y smbolos, racionales y transracionales. Las instituciones son patrones supraorganizacionales de la actividad humana por
los cuales los individuos y las organizaciones producen y reproducen su
subsistencia material y organizan el tiempo y el espacio. Tambin son sistemas simblicos, maneras de ordenar la realidad y, por tanto, dan significado a la experiencia de tiempo y espacio. En esta seccin haremos una resea crtica de los esfuerzos en la teora organizacional por analizar las
fuentes normativas, supraorganizacionales, de la estructura organizaconal. Despus presentaremos una conceptualizacin alternativa de la institucin, que incluye la nocin de que la sociedad se constituye por medio de
lgicas institucionales mltiples.
La evidencia sugiere que los patrones de conducta individual y organizacional varan institucionalmente. Las estructuras burocrticas no se pueden
reproducir fcilmente en todos los sectores y naciones. Los estudios de la
adopcin de nuevas formas organizacionales --como la forma multidivisional, las prcticas de los departamentos de personal y los debidos derechos de
procesamiento de los empleados en las corporaciones o el servicio civil en
las municipalidades- encuentran que aunque los atributos tcnicos o sociales de la organizacin pueden explicar su pronta adopcin, sus efectos
13
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311
trumental en cunto a cmo cambian las categoras, pero, una vez que se
han institucionalizado, modelan las reglas por las que se percibe y ejerce la
racionalidad.
Las clases de "polticas" posibles en diferentes escenarios institucionales
tambin dependen de la estructura social. Los lmites, los instrumentos y la
estructura del poder varan institucionalmente. Esos.lmites y cmo cambian deben ser uno de los temas clave. Los orgenes institucionales y las consecuencias de la incertidumbre y el poder son problemticos tericamente.J?
Ni la incertidumbre ni el poder son suficientes para explicar la transformacin institucional. Hoy millones de mujeres no saben si encontrarn cnyuge, pero eso no ha conducido a cambios institucionales en el matrimonio
o en los criterios de lo que resulta atractivo o de la sexualidad. Los ciudadanos no saben si la prxima guerra nos destruir a todos, pero eso no ha
producido transgresiones graves de la soberana nacional ni monopolios nacionales de los instrumentos de la violencia en gran escala. Los Estados son
ms poderosos que nunca en trminos del alcance de su aparato administrativo; no obstante, son incapaces de regular efectivamente la distribucin de
los recursos humanos y materiales dentro de sus fronteras.
Es posible conceptualizar y medir la incertidumbre, el riesgo, el poder y
el inters independientemente del ambiente institucional en que se observan. Pero deben especificarse los poderes analticos de esas construcciones. Lo que constituye la incertidumbre y por lo tanto los niveles tolerables de riesgo est definido institucionalmente en formas histricamente
especficas. De igual manera, as como el poder es un concepto tericamente polmico dentro de las ciencias sociales, el poder como concepto y
praxis es contingente cultural e institucionalmente. As, la tendencia persistente de los estadunidenses a construir estructuras estatales descentralizadas, a separar los poderes gubernamentales, a impedir el surgimiento
de bancos nacionales y a promover el control del mercado con el fin de
impedir la concentracin en el mismo, se deriva en parte de un concepto
de poder culturalmente contingente, incorporado en una nocin de libertad derivada de la experiencia de los primeros colonos de un Estado ingls
entrometido y regulador. El concepto de libertad de los estadunidenses es
negativo (libertad a partir de), mientras que el concepto de los europeos
continentales es ms positivo (libertad para o capacidad), y por tanto facilit la conformacin de poderes institucionalizados concentrados en la
bsqueda de varios objetivos (Sharpe, 1973a, 1973b). Este enfoque institucional no es inconsistente con la influencia de actores que ocupaban lugares sociales particulares, quienes tenan "intereses" en determinadas escen cada vez ms los lmites del regreso neoclsico a los modelos de equidad para explicar la
variacin en el precio de los activos. Esto tambin sugiere un rea fructfera para el anlisis
institucional.
17 Giddens hace la misma clase de enfoque analtico cuando subraya que la importancia de
la "seguridad ontolgica" se deriva de las rutinas de la vida diaria, que, si se perturban. hacen
que las personas estn disponibles para una nueva institucionalizacin.
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tructuras. Pero la cultura estadunidense constituy parcialmente esos intereses y proporcion los recursos simblicos de que podan disponer para
defenderlos.
Las transformaciones institucionales son simultneamente transformaciones materiales y simblicas del mundo. Conllevan no slo cambios en la
estructura del poder y los intereses, sino tambin en la definicin del poder
y del inters. DiMaggio expone esta idea cuando dice: "En otras palabras,
la institucionalizacin de una forma organizacional requiri trabajo institucional para justificar la teora pblica de esa forma: legitimando las explicaciones que presentan los empresarios organizacionales acerca de los
mercados de trabajo, los mercados de consumo, la experiencia y los productos o servicios distintivos" (1988a, p. 25). Una determinada teora pblica funciona cuando el mundo se ha construido adecuadamente. Las estructuras categricas slo tienen "sentido" cuando organizan nuestras vidas. La
movilizacin de recursos materiales no slo conlleva relaciones materiales
reales; tambin comunica significados. La incapacidad de las sociedades no
occidentales para absorber las tecnologas y los bienes materiales del Occidente sin profundas transformaciones culturales manifiesta el problema.
Tambin lo hace la incapacidad del Occidente para absorber los valores no
occidentales sin transformacin material.
DiMaggio est en lo correcto cuando afirma que en la actualidad la teora
institucional no es adecuada para explicar "los orgenes, la reproduccin y la
desaparicin de las formas organizacionales y sociales institucionalizadas"
(1988a, p. 16). Pero no alcanzaremos el xito retornando a individuos utilitarios ansiosos de maximizar algo o de evitar la incertidumbre, o a organizaciones orientadas hacia la supervivencia que tratan de conservar el poder
sobre sus ambientes, en ambos casos sustrados de sus contextos institucionales. Estas dos dinmicas que percibe DiMaggio en gran parte del trabajo institucionalista reciente son importantes para una explicacin adecuada, pero no bastan. Para explicar la institucionalizacin, debemos
replantear el significado de las instituciones.
Todos los tericos sociales clsicos crean que el mundo estaba construido
sobre la tierra, a partir de las condiciones materiales de la vida humana
que crean existan antes de que sus participantes tuvieran conciencia de
ellas. El mundo ideal reflejaba, legitimaba u ocultaba funcionalmente esa
estructura material real de la sociedad. La religin de la individualidad
planteada por Durkheim, del valor irreductible del ser humano, se derivaba
de los papeles diferenciados y nicos en una naciente divisin orgnica del
trabajo.1.os funcionarios de Weber legitimaban su dominio al convencer a
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314
Pero toda vida conlleva tales formas de arte, tales rituales -en que los medios por los cuales se expresan los valores, las reglas para conseguir los
fines y la evaluacin y conceptualizacin de esos fines se construyen simblicamente y, no obstante, permiten a hombres y mujeres sobrevivir en el
mundo material-o Lvi-Strauss indic las formas en que se puede llenar
un estmago y revelar simultneamente una cosmologa por medio de las
prcticas de preparacin de la comida y de la manera de comer. Fcilmente se pueden hacer argumentos similares para los juegos, la vestimenta, los
viajes, la arquitectura, la planificacin urbana, la sexualidad, la conquista,
la distribucin, la crianza de los nios, por no mencionar las formas de
culto. En la sociedad moderna, las conductas instrumentales orientadas
hacia el poder, la riqueza o la sexualidad expresan la cosmologa social en
igual grado en que lo hacen rituales marginales como las peleas de gallos,
los chismes en el mercado o las procesiones de los monarcas y potentados
(Geertz, 1983).
LA LGICA DE LAS INSTITUCIONES
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di en gran parte de la teora social durante el siglo pasado, dificulta nuestra capacidad para comprender.
Por ejemplo, la propiedad privada es una relacin simblica no observable que se concreta por medio de la posesin, una relacin social por la
que los seres humanos controlan ciertas actividades y la disposicin de
bienes materiales en el tiempo y en el espacio. La compra y venta de mercancas es simultneamente una conducta simblica e instrumental. De
manera similar, el amor se concreta mediante formas de interaccin sexual
que van desde el matrimonio hasta formas especficas de cortejo y estmulo sexual. El matrimonio o la unin sexual son conductas a la vez simblicas e instrumentales. La democracia se concreta mediante la votacin,
que es a la vez una forma en que las personas llevan-a cabo ritualmente el
sistema simblico y un medio por el que intentan controlar a quienes las
gobiernan. O Dios se concreta por medio de las oraciones y otras conductas rituales en los templos. Y estas conductas rituales tambin tienen un
aspecto instrumental por el que las personas procuran asegurar su posicin en el universo y obtener beneficios particulares en la tierra, as como
las consecuencias simblicas obvias.
Esto no significa que, cuando uno compra, hace el amor, vota o reza, realmente existan o puedan alcanzarse la propiedad, el amor, la democracia o
Dios como resultado de esas conductas. Significa que las conductas tienen
sentido para quienes las realizan slo en relacin con aquellos sistemas simblicos transracionales y significa tambin que esos sistemas simblicos slo
tienen sentido en trminos de la conducta. Creer que "el pueblo gobierna",
"una nacin decide", "el amor conquista todo", "el mercado es eficiente" no
es ms racional que afirmar que "Dios nos cuida a todos". Esto no significa
que haya una relacin recproca entre la conducta y el significado simplemente debido a una ubicacin institucional de esa conducta. Cualquier conducta puede llevar consigo significados alternativos. La relacin sexual, por
ejemplo, puede ser expresin de afecto, de pasin, de poder, del mandamiento divino de reproducirse o de propiedad.
Las rutinas de cada institucin se vinculan con los rituales que definen el
orden del mundo y la posicin de uno dentro de ste, rituales a travs de
los cuales se reproduce la creencia en la institucin. La votacin y la toma
de posesin; la firma de contratos; el matrimonio y el divorcio; la presentacin de presupuestos y planes: cada uno conlleva relaciones sociales
reales por medio de las cuales se lleva a cabo la conducta instrumental.
Pero cada uno conlleva tambin construcciones simblicas e ideolgicas
que tienen consecuencias ms que instrumentales.
. Cuando los analistas sociales han analizado el papel "simblico" o "ritual"
de difereijtes clases de actividades, como la planificacin, frecuentemente
han estudiado aquellos casos en que la actividad no organiza la vida material, en que es una legitimacin falsa, por ejemplo, una forma de cooptar
'"()ponentes potenciales en un ejercicio ineficaz (Alford, 1975; Edelman,
317
1967; March y Olsen, 1984). Pero mediante las conductas rituales cotidianas y ms institucionalizadas, los individuos reproducen el orden simblico de la institucin y las relaciones sociales que conectan este mundo
con un orden transracional. La participacin individual en varias relaciones sociales debe analizarse no slo en trminos de los intereses materiales
a los que sirve el funcionamiento de las instituciones, sino tambin en trminos del significado simblico de esa participacin. As como las diferentes
religiones tienen sus sistemas cosmolgicos que explican el origen del mundo y las palabras por las que lo entienden, las instituciones ms importantes
tienen los suyos -ya sea que se trate de historias nacionales del Estado,
teoras pblicas del mercado o mitos romnticos o psicologas analticas de
la vida sexual y familiar-o
Por tanto, las transformaciones institucionales se asocian con la creacin de nuevas relaciones sociales y nuevos rdenes simblicos. Por ejemplo, las revoluciones sociales restructuran tanto las relaciones organizacionales entre el Estado y la sociedad, como el orden simblico de la
sociedad. Lynn Hunt, en su estudio de la Revolucin francesa, ha argumentado de modo convincente que las nuevas conductas simblicas de la
revolucin no eran simplemente los medios del poder, sino sus fines
(1984). Las nuevas categoras de ideologa y de ciudadanos fueron creadas
ritualmente. Una nueva cultura poltica hizo posible el surgimiento de
nuevas formas organizacionales y nuevas lites polticas. La movilizacin
poltica no se origina nicamente en las capacidades organizacionales de
grupos, en que hacen hincapi los tericos de la movilizacin de recursos
de los movimientos sociales, sino en la violacin de significados o la ruptura de las condiciones organizacionales necesarias para una vida significativa, de las cuales se olvidan. La defensa de la "vida diaria" como una
fuente de movilizacin poltica tal como la plantea Richard Flacks (1988) es
pertinente para esto ltimo. y la visin del mundo de esos movimientos
sociales que buscan la transformacin institucional conforma la clase de
estrategias que probablemente utilizarn (Friedland y Hecht, 1989, 1990).
El dualismo entre los medios y los fines est estrechamente relacionado
con el dualismo materialista-idealista en la teora social. El retiro de la sociedad se ha asociado con una estrategia analtica que construye con base
en un supuesto universalismo de los medios, en oposicin con el particularismo histrico de los fines, que cada vez ms est fuera del inters de las
ciencias sociales. Pero esta ciencia de los medios carece de significado. El
trabajo del nuevo institucionalismo ha demostrado la organizacin normativa de los medios, como la difusin de las formas multidivisionales entre
las corporaciones o las formas rectoras de gobierno entre las municipalidades. Como indican los estudios, a travs de estos medios las organizaciones obtienen legitimidad, pero no necesariamente eficiencia.
Las instituciones limitan no slo los fines a los que debe dirigirse su conducta, sino tambin los medios por los que pueden lograrse esos fines.
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ticipacin electoral y a la creciente inestabilidad de las relaciones familiares. Por qu la lealtad incondicional, el ideal de las relaciones familiares,
no proporciona un modelo para las formas colectivas de la accin poltica?
Cuando se reconoce esa lealtad, como en la mafia o en el aparato poltico, se
le considera desviada, tradicionalista o patolgica. Una lgica similar hace
conveniente analizar la eleccin del compaero y las elecciones de fertilidad como decisiones de mercado, en las cuales se puede conceptualizar a
los nios como bienes inferiores (Becker, 1981).
En su importante crtica de las teoras subsocializadas de los economistas
y su importacin de modelos sobresocializados de la estructura institucional, Mark Granovetter hace hincapi en que tanto el intercambio en el
mercado como la jerarqua burocrtica estn incorporados en las relaciones
sociales que afectan su funcionamiento (Granovetter, 1985). Pero sigue
siendo ambiguo cmo estas relaciones afectan el intercambio y la jerarqua.
En su ensayo, seala que estas relaciones pueden dificultar o facilitar el
funcionamiento de cada estructura. As, las redes sociales permiten a las
empresas obtener informacin sobre los empleados potenciales sin contratarlos, en tanto que otras redes sociales dificultan el control centralizado
dentro de la empresa. Las redes sociales pueden facilitar el intercambio en
las empresas en condiciones en que los nuevos economistas institucionales
predeciran la intemalizacin mediante la jerarqua. Sin embargo, las redes
sociales per se carecen de contenido y por tanto no conllevan intereses, valores, motivos, creencias. Como l mismo indica, es claro que la naturaleza
asimtrica de estas relaciones sociales debe tomarse en cuenta. No obstante, sin contenido -esto es, las categoras, creencias y motivos distintivos
creados por una lgica institucional especfica- sera imposible explicar
qu clases de relaciones sociales y qu clases de efecto tienen sobre la conducta de las organizaciones y de los individuos. Debe comprenderse el significado de la participacin en estas relaciones sociales. Ese contenido
puede entenderse mejor si las relaciones sociales se ubican dentro de un
contexto institucional particular. De otra manera, el enfoque de "incorporacin" puede ser asimilado fcilmente en una perspectiva individualista
racional en que los individuos maximizan la utilidad por medio de la sociabilidad, el prestigio o el poder, o en el funcionalismo de la nueva economa
institucional en que las relaciones sociales se derivan, al igual que la jerarqua, por medio de los lmites del intercambio. Sin el contenido de estas
relaciones sociales, no podemos entender lo que en realidad significa la
confianza -tan central para estas discusiones-o
Hasta este punto, hemos argumentado que las instituciones se constituyen de smbolos y prcticas materiales y que la sociedad se compone de
mltiples lgicas institucionales disponibles para los individuos y las organizaciones como bases para la accin. Sin embargo, nuestra concepcin de
la cultura no es consensual ni funcionalista. En la siguiente seccin examinamos las polticas de la cultura.
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Las principales instituciones de la sociedad contempornea son interdependientes y, no obstante, contradictorias. As, por ejemplo, los Estados burOcrticos pueden depender de mecanismos democrticos para legitimar
sus decisiones, protegerse y hacer rutinario el ambiente poltico externo,
pero la extensin de los procedimientos democrticos tambin amenaza
con socavar la coherencia de la burocracia racional, ya sea con la adopcin
de polticas firmes o con el uso de la fuerza en la relacin entre los Estados.
O los mercados capitalistas pueden depender de las familias para minimizar los costos del abastecimiento de una fuerza de trabajo, pero, al mismo
tiempo, el mercado de trabajo puede socavar la capacidad de las familias
para apoyar la reproduccin. stos slo son ejemplos, pero sugieren que las
Contradicciones institucionales son las bases de los conflictos polticos ms
importantes de nuestra sociedad; es mediante estas polticas que se transforma la estructura institucional de la sociedad. Una tarea clave del anlisis
Social es entender esas contradicciones y especificar las condiciones en las
cuales dan forma a la accin organizacional e ndvdual.ts
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fuerzan por redefinir las relaciones sociales de produccin, tal como las establecen los derechos democrticos de la ciudadana, ms que los derechos
de propiedad contractuales. En los Estados Unidos, donde el sindicalismo
es dbil, hay evidencia de que la poltica de clases tiene efectos institucionales, a diferencia de los puramente organizacionales. En su estudio de la
difusin del debido proceso en el lugar de trabajo, Lauren Edelman examin la difusin de los procedimientos de quejas que erosionaban la doctrina
del derecho comn de "empleo a voluntad" que haba reglamentado las
relaciones entre propietarios y trabajadores (Edelman, 1985). En su contraste de la difusin de los procedimientos de quejas sndicalizados y no
sindicalizados sobresalen dos cosas. Primera, que las organizaciones sindicalizadas adoptaran procedimientos de quejas no era ms probable que
el que los adoptaran organizaciones no sindicalizadas, y segunda, haba
poca diferencia en la forma funcional de difusin entre los sectores
sindicalizados y los no sindicalizados. Ambos seguan ms o menos una
curva de crecimiento exponencial. Estos descubrimientos sugieren que el
conflicto de clases puede darse no slo dentro de las organizaciones, en
el "punto de produccin", sino institucionalmente mediante sus efectos
sobre las prcticas corporativas y legales que afectan la definicin de los "derechos" de los trabajadores en toda la economa.
Una fuente de la lucha de clases se puede concebir como una contradiccin entre el valor de uso, supuestamente basado en la lgica de la familia,
y el valor de intercambio, fundado en la lgica del capitalismo. La consecuencia es que la conciencia de la clase trabajadora puede desarrollarse a
partir de la importacin de una lgica institucional externa al capitalismo.
Cuando los trabajadores luchan por salarios, por derechos de representacin, por influencia en el lugar de trabajo, por el control pblico de la inversin de capital, se apropian de la lgica de otras instituciones con el fin
de transformar los lugares donde trabajan -la lgica de las necesidades
familiares y humanas, la lgica de la ciudadana y la participacin democrticas, la lgica de la racionalidad reforzada por el Estado-. De este
modo, por ejemplo, tanto Smelser, un funcionalista estructural, como Joan
Scott, una terica feminista, han indicado cmo los cambios en la organizacin de la produccin modificaron los patrones normativos de la vida
familiar y suscitaron la movilizacin poltica de la clase trabajadora, aunque Smelser lo reconceptualiza como sntoma reactivo de una diferenciacin institucional insuficiente (Smelser. 1959; J. Scott, 1984). Otros han
indicado las formas en que se establecieron las estructuras salariales para
dual de los derechos de ciudadana, o de lo que hemos llamado la lgica de la democracia, en
forma secuencial a travs de los campos jurdico, poltico, social y a la larga econmico
(Marshall, 1964). Por el contrario, los marxistas argumentaron que otras actividades sociales
cada vez ms se hallaran bajo la lgica del capitalismo a travs del predominio de las
mercancas, como en el caso en que se considera la votacin un intercambio de mercado, la
privatizacin de los servicios pblicos y la vinculacin de los beneficios sociales con la posicin
en el mercado de trabajo.
326
De este modo se promovi y experiment la reforma como una contradiccin no entre capitalismo y socialismo, sino entre democracia y burocracia.
Trabajos antropolgicos recientes en China tambin plantean la importancia de las contradicciones institucionales histricamente especficas.
Estudiando lo que ella llama "la economa cultural del poder", Mayfair
Yang describe tres modos de intercambio en la economa china contempornea: la distribucin por el Estado, los mercados de mercancas y la
economa de donaciones -esto ltimo es un sistema de guanxi, arraigado en
la tica familiar de Confucio- (Yang, 1989). Yang observa: "Cada modo
sigue sus propias reglas de operacin, su propio cuerpo de etiqueta y de
buenas maneras en las relaciones sociales, produce su propio sistema de valuacin y de tasas de intercambio, y representa un estilo nico de las tcticas y estrategias de dominio" (1989, p. 32). Aunque estos rdenes institucionales dan origen a "microtcnicas de poder" especficas, Yang sostiene
que estas tcnicas no estn limitadas institucionalmente, sino que los
individuos pueden usarlas fuera de sus posiciones institucionales para
obtener ventajas e incluso socavar la lgica de otras instituciones.f La
28 Yang define las microtcnicas en el sentido de Foucault como "formas de relaciones de
poder que tienen el efecto de disciplinar y normalizar a la poblacin" (1989, p. 30). Aqu Yang
se inspira en la nocin de gobemabilidad de Foucault. De hecho, es posible leer el texto de
Yang como un desafo emprico al anlisis institucional centrado en el Estado que hace
Foucault de la sociedad moderna, el cual separa "la gobernabldad" y el "el biopoder" de cualquier configuracin institucional particular. Porque las microtcnicas se relacionan fuertemente con los rdenes institucionales, y su multiplicidad, como en el caso de los regalos, no
"disciplina" a la poblacin, sino que es un medio por el que sta puede evitar la determnacin
de las "necesidades" por parte del Estado.
327
posibilidad de la subversin "tctica" se establece por la discrecin personal inherente a la economa estatal distributiva. A diferencia de una mercanca, un regalo no es un objeto, enajenable para su propietario, y por
tanto independiente de la relacin social dentro de la cual se intercambia.
Yang argumenta que la prcticaguanxi est arraigada en una concepcin
culturalmente especfica de las relaciones de la persona, en la que se construyen identidades por medio del "rostro", o intemalizacin de los juicios
de otros. El guanxi depende de la creacin de identidades. cualquiera que
sea su base, entre personas, de tal manera que se puedan activar normas de
obligacin mutua. Regalar es una agresiva construccin material y simblica de los aspectos comunes de la "interioridad", de la que fluye lgicamente la obligacin. Por medio de regalos, las personas de menor estatus
toman posesin de personas poderosas cuya sustancia han penetrado con
la suya. La acumulacin de capital simblico puede compensar la falta de
riqueza material o cargo burocrtico. Los individuos utilizan la lgica institucional del parentesco para penetrar las definiciones estatales de las
necesidades y las categoras sociales.
La premisa de la contradiccin institucional se deriva de la teora de clases. Los tericos contemporneos de las clases, en particular los influidos
por la teora crtica y la de Gramsci, han entendido el conflicto de clases como
si fuera generado, de manera simultnea, cultural y materialmente mediante
la contradiccin institucional. Sin embargo, han planteado que los requerimientos del capitalismo determinan funcionalmente los lmites de los arreglos institucionales. Como resultado, la teora de clases ha sido incapaz de
entender las mltiples contradicciones de las sociedades capitalistas democrticas. As, por ejemplo, algunos tericos de las clases han convertido la
contradiccin entre la democracia y el capitalismo en un problema de legitimacin del capitalismo. Suponen que una economa capitalista tiene una
tendencia sistmica hacia la crisis, una lgica independiente de la conciencia
de los agentes que la viven. Sin regulaciones normativas exteriores, el sistema no puede reproducirse. Por tanto, Habermas se ha referido al aspecto
democrtico del Estado como un sistema de "legitimacin" (Habermas,
1975). Ms recientemente, ha sostenido que existe una contradiccin entre la
comunicacin racional que se logra por medio del lenguaje y los sistemas
racionalizados que se basan en la racionalidad deliberada -el Estado y la
economa capitalista-, los cuales coordinan la accin a travs del dinero y el
poder (Habermas, 1984). Habermas, al igual que Parsons, despolitiza la
organizacin de la produccin al suponer que las formas que surgen estn
determinadas por los requerimientos de la eficiencia tcnica. Las dimensiones normativas conflictivas de la economa o de la sociedad se pierden de
vista. 29
Claus Offe tambin argumenta que el capitalismo genera la dinmica del
29
328
CONCLUSIN
329
la vez que dependen del poder de las instituciones que las hacen posibles.
Sin entender la especificidad histrica e institucional de las categoras primarias del anlisis, los cientficos sociales corren el riesgo de nicamente
elaborar la racionalidad de las instituciones que estudian y como consecuencia convertirse en actores de su reproduccin.
RECONOCIMIENTOS
Paul DiMaggio ha inspirado nuestro planteamiento. Los autores le estn profundamente agradecidos a l y a numerosos colegas con quienes han discutido este ensayo: Mayfair Yang, Frances Fax Piven, Richard Hecht, Elvin
Hatch, Ron Jepperson, Claus Offe, Alex Hicks, Harvey Molotch, Magnus
Stenbeck, David Swartz, Michael Burawoy, Donald Palmer, Erik Wright,
Satish Deshpande, Judith Stacey, Bill Friedland, Wendy Mink, Michael
Brown, Mayer Zald, Andy Szasz, David Wellman y Wally Goldfrank, as
como al pblico en varias universidades, que han brindado crticas y comentarios tiles.
TERCERA PARTE
INVESTIGACIONES EMPRICAS
A. Construccin de los campos organizacionales
B. Cambio institucional
C. Fuerzas institucionales .Y competitivas
J.
DIMAGGIO
UN DESARROLLO clave en la sociologa organizacional durante las dos ltimas dcadas ha sido la creciente importancia de conceptos como industria, sector, poblacin, mbito y campo (Burt, 1983; DiMaggio y Powell,
captulo n de este libro; Hannan y Freeman, 1989, cap. 5; Scott, captulo VI
de este libro). Estas construcciones son fundamentales al intentar explicar
los patrones de competencia, influencia, coordinacin y las corrientes de
innovacin interorganizacionales, porque definen las fronteras dentro de las
cuales ocurren estos procesos.
Sin embargo, la incgnita de saber de dnde provienen los campos organizacionales ha recibido poca atencin. Este tema es de particular importancia para las teoras institucionales del cambio organizacional, por dos
razones. Primera, la teora institucional se concentra en procesos de influencia mutua entre las organizaciones. Las fronteras de los campos, tal
como las perciben los participantes, influyen en cmo las organizaciones
seleccionan los modelos a seguir, el punto en que concentran los esfuerzos
para obtener informacin, las organizaciones con las que se comparan y el
lugar en que reclutan el personal. Segunda, la teora institucional presta
atencin particular a organizaciones como las agencias del gobierno y las
asociaciones de profesiones que se encuentran fuera de la industria per se,
pero dentro de un sector o campo, e influyen o limitan las organizaciones
que producen bienes o servicios dentro de la industria. El relacionado
surgimiento de la definicin colectiva de un conjunto de organizaciones
como una "industria", de redes formales e informales que vinculan esas
organizaciones y de organizaciones que se comprometen a apoyar, supervisar o establecer la poltica hacia la "industria" -a lo que Powell y yo nos
referimos como la "estructuracin" de los campos organizacionales- es un
paso decisivo en la institucionalizacin de las formas organizacionales
(DiMaggio y Powell, captulo n, de este libro; DiMaggio, 1983).
Los procesos de estructuracin son histrica y lgicamente anteriores a
los procesos de isomorfismo institucional de que la mayor parte de la
investigacin institucional se ha ocupado y, como he argumentado en
otros escritos, probablemente conllevan dinmicas causales muy diferentes
(DiMaggio, 1988a). En otras palabras, para entender la institucionalizacin de las formas organizacionales, debemos entender primero la institu-
333
334
INVESTIGACIONES EMPRICAS
335
Los museos de arte estadunidenses surgieron a finales del siglo XIX como
instituciones educativas dedicadas a refinar el gusto nacional y a mejorar
los diseos industriales mediante la exhibicin de objetos de belleza a los
que de otra manera no tendra acceso la mayora de los estadunidenses
(Harris, 1962; Fax, 1963; Zolberg, 1974). Este temprano inters en la educacin se volvi notoriamente hacia la adquisicin y el conocimiento especializado tan pronto como se adoptaron normas estticas y las obras de
arte que incorporaban dichas normas estuvieron al alcance de los coleccionistas estadunidenses. Hacia 1920, la organizacin de los museos de arte
reflejaba el ideal y los intereses de estatus de las lites sociales urbanas que
los regan. El modelo dominante del museo de arte, establecido por Benjamin Ives Gilman (1918), secretario del Museo de Bellas Artes de Bastan,
336
INVESTIGACIONES EMPRICAS
Modelo de Gilrnan
Bastan
Coleccin
Conservacin
Seleccin/sacralizacin
Arte por el arte
Fuertemente limitado
Objetos extraordinarios
Conocimiento especializado
Directa, inmediata
Ritual
Jerrquica
Menor prioridad
Principalmente juvenil
Programas especiales para
miembros y expertos
lites locales
Coleccionistas
Clase media educada
MBA,
Misin
Definicin de arte
Percepcin legtima
Educacin
Pblico principal
Control
Estrategia
Edificio
Artistas vivos
337
Patrocinadores
Fideicomisarios
Donantes
Profesionales de la esttica
Rpido crecimiento de las colecciones, crecimiento moderado
del presupuesto, no aumento
de la asistencia del pblico,
servicio a coleccionistas,
patrocinadores, expertos y
clase media educada
Elegante, majestuoso
Modelos clsicos
Exclusin
Modelo de Dana
Newark, filiales
Educacin
Exposicin
Interpretacin
Arte utilitario
Poco limitado
Objetos bien diseados
Aprendizaje
A travs de la interpretacin
Pluralista
Mayor prioridad
Principalmente adultos
Programas especiales para grupos
de trabajadores o grupos tnicos
Pblico en general
Grupos manufactureros
Diseadores
Artesanos
Profesionales del museo
Educadores, presentadores de
exposiciones
Influencia del Estado
Rpido crecimiento de la
asistencia del pblico y del
presupuesto bajo aumento de las
colecciones, servicio a la industria, y al comercio y a las escuelas pblicas
Sencillo, accesible
Modelo de tienda departamental
Inclusin
338
INVESTIGACIONES EMPRICAS
los museos y a quines, ante todo, deban responder los funcionarios de los
museos. Los museos convencionales estaban regidos por patrocinadores,
fideicomisarios y donantes, con ayuda de especialistas en esttica, y ajustaban sus programas a las necesidades e intereses de las lites, coleccionistas
y clases medias educadas locales. Los museos influidos por el modelo reformista definieron a su comunidad de manera que incluy al gran pblico, en
especial a los grupos manufactureros, los diseadores y los artesanos. Esos
museos estaban ms predispuestos a aceptar la responsabilidad pblica
asociada con el apoyo de los gobiernos y permitan a los trabajadores de
los museos, incluyendo especialistas en educacin yen tcnicas de exposicin, desempear un papel ms importante.
A su vez, el control dictaba las estrategias implcitas que segua la mayora
de los museos. El museo de arte caracterstico de la dcada de 1920 procuraba aumentar sus colecciones tan rpido como fuera posible y reforzar su
presupuesto para adquirir ms obras de arte y preservarlas. (Incluso durante la Gran Depresin, 50% de los gastos de los museos de arte se destin a
las adquisiciones [Coleman, 1939, p. 194].) Por l contrario, los reformistas
trataban de seguir la exitosa estrategia de las bibliotecas pblicas: una rpida expansin del presupuesto y del personal mediante la ampliacin del
servicio y atencin al pblico y un creciente apoyo municipal.
Finalmente, el enfoque del modelo tradicional de aislar el arte y a sus
mecenas de lo no artstico, del mercado y del pblico en general se reflej en
la proliferacin de edificios de museos clsicos, a menudo en sitios remotos,
y en la virtual exclusin de artistas estadunidenses vivos y sus obras de los
museos y sus galeras. Los reformadores proponan museos diseados funcionalmente, construidos segn el modelo de las tiendas departamentales y
localizados en barrios comerciales de mucha actividad; proponan tambin
exposiciones que incluyeran el trabajo de artistas estadunidenses vivos.
El origen de la posicin reformadora puede remontarse hasta el siglo XIX
-el Museo de South Kensington en Londres, el movimiento de artes y oficios, el proyecto de profesionalizacin de los bibliotecarios- y se asoci
cada vez ms a los museos de arte despus de 1895 (Goode, 1897; Dana,
1917). Pero, slo despus de que la vanguardia profesional de los trabajadores de los museos la adopt, los reformadores ejercieron suficiente
influencia para obtener el patrocinio de las fundaciones nacionales.
Como he sugerido, la teora institucional ha descuidado la tendencia contradictoria de los proyectos de institucionalizacin venturosos a legitimar
no slo nuevas f~as organizacionales, sino tambin nuevas categoras de
actores autorizados cuyos intereses difieren de los que tienen los grupos
que controlan las organizaciones y nuevos recursos que esos actores pueden
339
340
INVESTIGACIONES EMPRICAS
importaciones entre 1927 y 1929 (Keppel y Duffus, 1933, p. 17). Las cifras del
censo revelan un aumento en el nmero de artistas, escultores y profesores
de arte de 20800 en 1920 a 35600 en 1930 (p. 19).
La profesionalizacin del trabajo en los museos fue impulsada directamente por la expansin de la educacin superior en las bellas artes. En
1876 slo siete colegios o universidades impartan cursos de historia o
apreciacin del arte, y en 1916 menos de uno de cada cuatro los imparta,
mientras que para 1930 pocas instituciones acreditadas dejaban de proporcionarla (Bach, 1924, p. 30; Hiss y Fansler, 1934, p. 18). Esta expansin tuvo
tres efectos principales. Primero, aparecieron consumidores de los servicios de los museos de arte. Segundo, surgieron expertos: hubo 50% ms
de tesis de posgrado en artes y arqueologa entre 1920 y 1930 que en todos
los aos anteriores a 1920 (Hiss y Fansler, 1934, p. 39). Tercero, se consolidaron los cursos de historia del arte, que previamente estaban dispersos en
varias especialidades acadmicas, en los departamentos de historia del arte
o de las bellas artes. Tal consolidacin fortaleci la interaccin entre el personal acadmico de diferentes universidades y acerc a stas a los museos,
a medida que varios departamentos clave (en particular Harvard, Princeton
y la Universidad de Nueva York) desarrollaron programas para proporcionar
a trabajadores potenciales de los museos conocimiento especializado e historia del arte.
Si los programas de capacitacin acadmica de los museos creaban un
ncleo independiente de expertos interesados en los museos, aunque no
empleados de stos, los reformadores profesionales seguan necesitando
una fuente independiente de capital para impulsar sus esfuerzos. De manera significativa, los aos veinte dieron la bienvenida a la filantropa denrfica a medida que grandes fundaciones, en especial las asociadas con las
fortunas de Rockefeller y de Carnegie, aumentaban el tamao y la influencia de su personal profesional para reforzar la eficiencia de sus donaciones. En tanto qUe esas fundaciones haban fungido como extensiones de
sus fundadores, en 1920 un nuevo liderazgo se esforzaba por encaminar sus
actividades hacia la bsqueda de soluciones cientficas de los problemas
sociales (Lagemann, 1983; Radford, 1984). El ajuste ideolgico entre la fe
progresiva de los administradores de las fundaciones en la planificacin y
en el control de los expertos en beneficio del servicio pblico, y la de los reformadores de los museos, convirti a los primeros en aliados poderosos
del proyecto de movilizacin colectiva de los trabajadores de los museos.
341
342
INVESTIGACIONES EMPRICAS
3 "Donaciones de fundaciones recibidas por la MM, 1923-1929", anexo de una carta enviada
por Chauncey Hamlin a Frederick P. Keppel, 8 de mayo de 1929; archivos de la Corporacin
Carnegie, clasificados en American Association of Museums, 1918-1928.
,/
343
La profesionalizacin
La produccin de expertos formados en las universidades
El primer consejo asesor en las artes (1924) de Keppel estaba dominado por
historiadores y crticos de arte acadmico, y su primera donacin importante en este campo fueron 100000 dlares para apoyar el curso de capacitacin impartido por Paul Sachs en Harvard, as como una donacin con el
objeto de crear material de apoyo para la enseanza del arte y la historia
(libros, fotografas, proyectores de transparencias) a fin de distribuirlo en
las escuelas de enseanza superior y las universidades (Anderson, 1941;
Jubin, 1968). Para 1941, 140 instituciones de los Estados Unidos haban recibido este material con un costo para la Carnegie de 625000 dlares. La
fundacin tambin hizo donaciones para diversos fines (para dotaciones,
sillas, equipo de enseanza o materiales de biblioteca), que ascendieron a
ms de 1 750000 dlares, con el objeto de ayudar a departamentos de bellas
artes, o crearlos, en 46 escuelas de nivel superior y universidades de los Estados Unidos. Las instituciones que capacitaban al mayor nmero de personal de los museos -Harvard, la Universidad de Nueva York, Princeton y
Yale- recibieron donaciones de 100000 dlares o ms.
Ya hemos visto el grado en que la Corporacin Carnegie ayud a las organizaciones en el nivel de campo. La MM se convirti, de hecho, en cliente de la
Corporacin y dependa de sta para afrontar aproximadamente una tercera parte de sus gastos corrientes durante la depresin. La Corporacin
tambin apoy las actividades de publicacin y de investigacin de la AAM.
344
INVESTIGACIONES EMPRICAS
Estructuracin
Aumentos en la densidad de los contactos interorganizacionales
El apoyo de la Corporacin Carnegie a las juntas regionales y nacionales,
as como a actividades de consultora de la AAM y las reuniones mismas,
convocadas por la Carnegie, de profesionales de los museos, aument la
intensidad de interaccin entre los museos. Incluso los museos aislados
establecieron contacto con activistas profesionales como resultado de las
donaciones de la Corporacin. La figura X.l muestra el recorrido que sigui
4 Memorndum de entrevista, Frederick P. Keppel y George Blumenthal, en el Museo Metropolitano, 11 de diciembre de 1939; archivos de la Corporacin Camegie, clasificados en
Metropolitan Museum oVArt. Los finalistas fueron Francis Henry Taylor y Horace Jayne
(Tomkins, 1970).
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FIGURA X.1. Recorrido de Laurence Vail Coleman con el fin de obtener informacin para The Museum in America:
A Critical Study. Tomado de su informe a la Corporacin Carnegie, 6 de agosto de 1935.
347
para el arte, lo cual provoc que los administradores de los museos se concentraran an ms en un desarrollo nacional. Segunda, las donaciones que
haca la Carnegie a los museos tenan un gran alcance, aunque fueran un
poco irregulares; el patrn, en conjunto, no fue producto de un diseo consciente. Tercera, y ms importante, los programas de la Camegie para los
museos fueron tanto un recurso para los reformadores profesionales como
una expresin de las intenciones de la Corporacin misma. Para entender
este ltimo punto, conviene observar lo que ocurra en la propia Carnegie y
sus procesos de toma de decisiones.
INVESTIGACIONES EMPRICAS
348
pendencia de Keppel respecto de los activistas de la AAM, podemos comparar a sus consejeros con una lista de 17 "personas principales de los museos"
compilada por Paul Sachs (la persona dedicada a los museos ms influyente de su tiempo) como parte de la campaa para crear el Museo de Arte
Modemo.> Naturalmente, las dos listas difieren: la de Keppel se limitaba a
los empleados de los museos que tenan inters especial en la educacin,
inclua a tres que provenan de museos de ciencia e historia y ante todo se
concentraba en la zona de Nueva York. Sin embargo, a pesar de su antigedad y fama, slo cuatro de los 17 influyentes que mencion Sachs (en
comparacin con cinco de los nueve consejeros de Keppel) haban sido
funcionarios o asesores de la AAM. Cinco de las personas de la lista de Sachs
ni siquiera eran miembros de la AAM, aunque el propio Sachs se hallaba en
la esfera de la AAM y antes de un ao sera el presidente de la asociacin.
La cercana del grupo consultor a la AAM se reflej en sus recomendaciones a la corporacin. De poco ms de 300000 dlares en donaciones
autorizadas por el grupo en sus dos aos de existencia, aproximadamente
120000 dlares se destinaron a la AAM, otros 30000 dlares al estudio realizado por un psiclogo de Yale patrocinado por la AAM, y 80000 dlares al
Museo de Pennsylvania, cuyo director era el presidente de la AAM, Fiske
Kimball.?
Luego de reunir a sus consejeros en las filas de los reformadores profesionales, Keppel les dio rienda suelta para disear un programa y evaluar
las propuestas presentadas a la Corporacin Carnegie, e intervena slo
para impedir problemas administrativos. En un memorndum preparado
para la segunda reunin del Grupo Consultor sobre la Educacin en los
Museos, John Cotton Dana expuso que las filiales eran una forma de revivir
el atractivo de los museos, el cual calific de "casi inexistente". Slo cuando "se vea que la ayuda que dan a la educacin [oo.] crece en alcance y calidad", escribi Dana, "aumentar el ingreso de los museos provenientes de
fondos pblicos't.f Pero Dana, que fallecera en julio de 1929, estaba muy
enfermo y no poda asistir a las reuniones del grupo. Renuentes a la iniciativa de Keppel, los otros consejeros evaluaron las propuestas, pero evitaron
la tarea de disear un programa.
Slo los movi a la accin la propuesta presentada por uno de los miembros de un proyecto mal concebido para un Museo Nacional Escolar, que
prestara reproducciones de arte a las escuelas pblicas. Aunque un comit
6 Paul Sachs a Alfred Barr, 10 de febrero de 1931; en "Tales of an Epoch: The Reminiscences
of Paul J. Sachs", vol. 1, Oficina de Investigaciones de Historia Oral de la Universidad de Columbia.
7 Clark Wissler, informe del Grupo Consultor sobre la Educacin en los Museos, mecanuscrito fechado en junio de 1932; archivos de la Corporacin Carnegie. clasificados en Advisory
Group on Museum Education.
8 Apndice de las minutas confidenciales del Grupo Consultor sobre la Educacin en los
Museos, 5 de diciembre de 1928; archivos de la Corporacin Carnegie, clasificados en
Advisory Group on Museum Education.
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Los
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CONSTRUCCIN DE UN CAMPOORGANIZACIONAL
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Primero, los estudios de la institucionalizacin de formas organizacionales han tendido a concentrarse en la difusin en el nivel local, utilizando las organizaciones o las reas geogrficas como unidades de anlisis
(por ejemplo, Tolbert y Zucker, 1983; Fligstein, 1985). Como podra suponerse por tales trabajos, se lleg a dar por hecho que toda ciudad importante deba tener un museo de arte. Sin embargo, en contraste con las imgenes locales de esos estudios, hemos visto que la difusin de los museos fue
orientada y conformada por el surgimiento de estructuras que cubran todo
el campo en el nivel nacional, fuera de los lmites de ciertos museos, y que
este ambiente construido profesionalmente fue el sitio de mucha actividad
organizativa por parte de actores que queran cambiar la estructura y la
misin del museo. La importancia de ese ambiente tambin es destacada
en otros dos captulos de esta Tercera parte: el estudio de Galaskiewcz sobre
la filantropa corporativa en Minepolis (captulo XI) y el captulo de Brint
y Karabel sobre la vocacionalizacin de las escuelas de nivel superior en
las comunidades (captulo XIII).
Segundo, los estudios de la difusin institucional han hecho hincapi en
que las formas organizacionales se vuelven ms legtimas a medida que se
difunden, concentrndose en la forma per se, ms que en la variacin de
determinada forma entre las organizaciones con respecto a estructura,
programas y misiones. En el caso del museo, observamos una dinmica
contradictoria en que la legitimacin de la forma daba poder y autorizaba
el movimiento de reforma de los museos, que ofreca una crtica deslegitimadora de los museos existentes. En otras palabras, la institucionalizacin
conlleva, si no las semillas para su propia destruccin, por lo menos las
oportunidades para un cambio sustancial (vanse tambin Brint y Karabel, .
captulo XIII de este libro).
Tercero, los tericos institucionales se han concentrado en los procesos
generales y apolticos por los que las ideologas que tienen alcance social
modelan la forma de las nuevas organizaciones. En particular, Meyer, Boli
y Thomas (1987; vanse tambin Jepperson, captulo v de este libro, y
Jepperson y Meyer, captulo VIII de este libro) argumentan que las formas
organizacionales son determinadas por una "explicacin cultural occidental" que requiere que los organizadores justifiquen sus acciones con base
en mitos racionales de justicia y progreso ampliamente aceptados. El caso
del museo ejemplifica este punto: el movimiento de reforma del museo
tom prestada la ideologa progresiva muy explcitamente para justificarse
en trminos de eficiencia y democracia. No obstante, el caso tambin
muestra un amplio campo de conflicto acerca de las consecuencias prcticas de la "explicacin cultural occidental", a medida que los reformadores
y los tradicionalistas de los museos discutan respecto a los programas que
requeran la igualdad y las metas en cuyos trminos deba medirse la eficiencia. El discurso acerca de los museos estaba lleno de alusiones, frecuentemente irreflexyas, a los modelos organizacionales de otros campos.
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Debo agradecer a Maria Arias, Steven Brint, Eliot Freidson, Peter Hall,
Ellen Condliffe Lagemann, Michelle Lamont, Kathleen McCarthy, Charles
Perrow, Woody Powell y a los participantes en la conferencia sobre el cambio institucional celebrada por la NSF/Center for Advanced Study [Centro
de Estudios Avanzados de la Fundacin Nacional de Ciencias] por sus tiles comentarios a borradores de este captulo. El autor agradece a la Corporacin Carnegie por haberle permitido el acceso a sus archivos y a
Patricia Hanes y sus colaboradores por su paciente ayuda al usar las colecciones de la Camegie; al director y personal del Rockefeller Archive Center
[Archivo del Centro Rockefeller] por permitirme acceder a la coleccin del
Laura Spellman Rockefeller Memorial; a Louise F. Rossmassler por su ayuda al usar los archivos del Museo de Arte de Filadelfia; a los archivos de
American Art por el acceso a la coleccin de documentos de Philip Youtz, y
a Richard Stillwell por su permiso para consultar los documentos de Paul
Sachs en la Coleccin de Historia Oral de la Universidad de Columbia. Por
supuesto, ninguna de estas personas u organizaciones es responsable de las
interpretaciones o errores de omisin o comisin del autor.
MUCHAS de las obras de la tradicin institucional representan la organizacin como una entidad pasiva, que reacciona, que est atrapada en su
ambiente por fuerzas coercitivas o culturales o que responde a stas (Scott,
captulo VI de este libro; Zucker, 1987). La influencia del ambiente institucional puede ser sutil, penetrando en las organizaciones mediante mitos
racionalizados, o puede ser directa, presentndose como una acusacin por
el cargo de felona. En ambos casos, los investigadores que se encuentran
dentro de esta tradicin han evitado la nocin de que las organizaciones
son actores racionales, con un propsito, orientadas a metas y dueas de
su propio destino (Jepperson, captulo v de este libro). Esta clase de determinismo ambiental hace que la perspectiva institucional sea atractiva para
los socilogos organizacionales, quienes se han cansado de teoras abiertamente chovinistas y racionales de la conducta organizacional.
Este captulo conduce el anlisis institucional en una direccin diferente. Se concentra en la accin colectiva y en la construccin de instituciones
en el nivel del campo interorganizacional. Presenta un estudio que muestra
cmo los lderes del campo pueden actuar con un propsito (aunque en
condiciones de racionalidad limitada) para construir y crear instituciones
que a su vez controlan y rigen las acciones de las organizaciones. stas, y
particularmente las corporaciones de negocios, se hallan motivadas por el
inters propio a corto plazo; sin embargo, si se les conceden los incentivos
adecuados, seguirn estrategias que sirvan a los intereses colectivos ms
que a los propios. Por tanto, nos concentramos en la forma en que, dentro
de los campos organizacionales, llegan a surgir programas o sistemas de
reglas que no son impuestos por autoridades externas ni tomados de la cultura ms amplia, sino que son construidos o creados por los participantes
en el sistema y hacen que los actores persigan metas colectivas.
Este captulo se ocupa sobre todo de las corporaciones corno participantes en los sistemas sociales urbanos. Es bien sabido que las corporaciones de
negocios, yen especial las multinacionales, a menudo estn en malos trminos con las comunidades donde realizan sus actividades o emplean trabajadores. Bajo esta considracin, nuestro estudio resulta una anomala. Se
concentra en los esfuerzos de los lderes de negocios en una rea rnetropoli362
363
Qu queremos decir con construccin de instituciones? Cmo la estudiamos? De acuerdo con Janowitz (1978, p. 400), la construccin de instituciones se refiere a "aquellos esfuerzos conscientes por dirigir el cambio
social y por buscar controles sociales ms efectivos fundamentados en la
racionalidad". Los actores participan voluntariamente en la creacin de
estos nuevos sistemas, y los esfuerzos estn conscientes del pensamiento
cientfico e incluso son orientados por ste. Los estudiosos de la construccin
de instituciones se concentran en los papeles que asumen diferentes actores, los mecanismos que motivan a los actores a desempear papeles en
conformidad, los mitos o racionalizaciones que se establecen para asegurar la legitimidad de los nuevos arreglos y los mtodos por los que el sistema se reproduce.
Al estudiar la construccin de instituciones, los investigadores deben
estar conscientes de varios problemas. Primero, la construccin de instituciones no se limita al sector pblico. Constantemente se crean nuevos
arreglos institucionales dentro del sector privado. De hecho, las asociaciones profesionales y sus estructuras de gobierno son un compendio de los
esfuerzos por construir instituciones. Las jerarquas eclesisticas son formas institucionales tan antiguas como la organizacin poltica misma. El
mercado tambin es una clase de institucin del sector privado cuyas reglas
son establecidas por los participantes en el mercado (vanse Leblebici y
Salancik, 1982). Segundo, los investigadores que estudian las instituciones
deben ubicar los acontecimientos dentro de un contexto histrico. Las
instituciones -como redes de papeles, sanciones e ideologas- pueden ser
estudiadas en s y por s, pero no es posible entenderlas completamente sin
una comprensin del ambiente en que funcionan y evolucionan. Las instituciones estn incorporadas, y por tanto construidas. en el contexto de
instituciones ms grandes (Jepperson, captulo v de este libro). Los esfuerzos por regular la conducta de profesionales, una congregacin, comer-
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Fends Off the Urban Crisis", enero de 1976), el Wall Street Journal ("A Midwestem City Where Fine Arts Flourish", 15 de septiembre de 1977), el Chicago Tribune (<lA Club That Means Business", 26 de junio de 1979), el Boston
Globe ("Where the Arts Flourish: Minneapolis", 4 de mayo de 1980), el New
York Times ("Minnesota a Model of Corporate Aid to Cities", 27 de julio de
1981)Yla Harvard Business Review ("In Minnesota, Business Is Part of the
Solution", julio-agosto de 1981).
Las ciudades de Minneapolis y St. Paul y el estado de Minnesota compartieron el escenario. En otro artculo del Wall Street Journal ("A Northern
City That Works: How Minneapolis Manages H", 5 de agosto de 1980) se
inform que Chicago ya no era la ciudad que funcionaba y que Minneapolis haba tomado su lugar. En 1980 el Chicago Tribune (<lO u r Cities:
Sorne Bests and Worsts", 4 de abril de 1980) hizo un extenso anlisis de la
calidad de vida en 11 ciudades estadunidenses. Se cit a Minneapolis como
la que tena el mejor gobierno municipal, la mejor oficina de planificacin
urbana, el mejor liderazgo cvico, el mejor centro comercial y la mejor
innovacin en la vida urbana (el sistema Skyway del centro de la ciudad).
En 1984, Time Magazine public un artculo especial (/lMinnesota's Magic
Touch", 11 de junio de 1984) en el que alababa la colaboracin entre los lderes gubernamentales, empresariales, laborales y educativos que haban
trabajado para desarrollar nuevas empresas de alta tecnologa en el estado
de Minnesota. Era claro que las ciudades y el estado tenan mucho que
perder si sus compaas dejaban de interesarse en los asuntos locales, en la
medida en que gran parte del xito de la regin dependa del compromiso y
la participacin activa de sus compaas ms importantes.
Nuestra investigacin se concentr principalmente en las contribuciones
a la beneficencia que realizaron empresas de propiedad pblica y cuyas
oficinas centrales se ubicaban en las ciudades gemelas en 1980 y 1981. En
el momento de nuestra investigacin, las contribuciones de las corporaciones eran ms altas que nunca. El Consejo de Fundaciones de Minnesota
(Berner, 1983) supervis 78 compaas en Minnesota e inform que haban donado 63400000 dlares en 1982. El Consejo de Ayuda Financiera a
la Educacin y la Junta de Conferencias renen las estadsticas anuales
de las contribuciones corporativas en 21 reas metropolitanas. Con base en
lo que dan las compaas como un porcentaje del ingreso neto antes de impuestos, las compaas de las ciudades gemelas ocuparon el primer lugar
en 1977,1979 y 1980. En 1978 y 1981 ocuparon el segundo lugar. En 1978, el
New York Times (/lPhilanthropy, the Business of the Not-So-Idle Rich", 23
de julio de 1978) afirm que unas 33 corporaciones de Minneapolis daban
5% de su ingreso para fines filantrpicos, de un total nacional de 37 que informaban hacerlo. De hecho, entre los ms notables donadores de 5% en
1982 estaban Dayton-Hudson, Munsingwear y H. B. Fuller. Entre los que
daban 2% estaban Honeywell, General Mills, Pillsbury, International Multifoods, Peavey y Bemis.
INVESTIGACIONES EMPRICAS
370
371
aos, y los sucesores de la antigua lite filantrpica no parecan tener el mismo acreditamiento e intereses sociales que sus predecesores. En el curso de
las entrevistas a la lite filantrpica, pedimos a los entrevistados que nos
dieran los nombres de los cinco o seis individuos que crean que seran fundamentales para aumentar las contribuciones corporativas en la dcada
siguiente. A los que recibieron dos o ms votos se les consider la nueva lite
corporativa filantrpica. Encontramos que la nueva lite inclua una proporcin ligeramente menor de los nacidos en Minnesota, una proporcin
menor de empresarios y de fundadores de compaas y una mayor proporcin de gerentes profesionales. Tanto en la antigua como en la nueva lite,
10 individuos eran hijos, nietos o yernos de los fundadores de sus compaas. No obstante, en la antigua lite, nueve de estos 10 descendientes
eran ejecutivos de empresas que aparecan en la lista de 500 o de 50 empresas de Fortune. En la nueva lite slo tres de los 10 descendientes eran ejecutivos de empresas que aparecan en la lista de 500 o 50 empresas de Fortune.
Por tanto, en contraste con la antigua lite, los miembros de la nueva lite
eran gerentes profesionales de las empresas que aparecan en la lista de las
500 de Fortune, que no tenan relaciones locales, o individuos que tenan
antecedentes "de sangre azul", pero que carecan de fuerza corporativa.
La presin de iguales tambin se basa en el supuesto de que a aquellos
sobre los que se ejerce les importa que se les apruebe o se les rechace. Con
el cambio en el liderazgo corporativo, exista el peligro de que los ejecutivos que llegaban a las posiciones gerenciales pudieran ser indiferentes a
las presiones o al aplauso de los lderes filantrpicos locales, aunque estos
ltimos provinieran de las mejores familias. Como se observ antes, en
38.1% de las 21 empresas que aparecan en la lista de 500 o 50 empresas de
Fortune en 1970, el fundador o sus descendientes haban abandonado el
principal cargo ejecutivo, o los gerentes con races locales haban sido
remplazados por gerentes de fuera del rea, o las empresas locales fueron
adquiridas por compaas de fuera del Estado hacia 1980. Si los principales ejecutivos se vuelven indiferentes ante quienes solicitaban donaciones
de su compaa, la presin de sus iguales no ser efectiva para mantener
elevados niveles de contribuciones corporativas.
En lo que puede considerarse una alternativa a la red de "viejos conocidos", la Cmara de Comercio en Minneapolis celebr su primera comida
para entregar los premios anuales a las compaas que informaron haber
contribuido con 5% de sus ganancias antes de los impuestos a la beneficencia en 1976. Desde entonces, los miembros de la Cmara de Comercio que
comprueban que donan entre 2 y 5% son reconocidos por la Cmara como
miembros del Club del Dos o Cinco por Ciento, se les invita a la comida cvica y se les da un premio ante una audiencia pblica en que se cuenta con
miembros de la prensa y funcionarios polticos. Despus de la comida y de
discursos por parte de distinguidos oradores, se presenta a los nuevos miembros del club y se les da un recuerdo.
INVESTIGACIONES EMPRICAS
372
Las circunstancias de la creacin del Club del Cinco por Ciento son de
especial inters, porque los representantes de la lite filantrpica corporativa
participaron directamente. Los ms importantes incluan a David Koch,
principal ejecutivo y presidente de la junta de Graco Incorporated y presidente de la Cmara de Comercio de Minneapolis de 1975 a 1976; Charles
Krusell, director ejecutivo de la Cmara de Comercio de Minneapolis;
Wayne Thompson, vicepresidente senior del desarrollo ambiental de la
Dayton-Hudson Corporation; y Bower Hawthome, vicepresidente de asuntos pblicos de la Minneapolis Star and Tribune Company. Estos dos ltimos ejecutivos son clave porque en ese ao sus superiores respectivos eran
Kenneth Dayton y John Cowles, Jr., ambos parte de la lite filantrpica y
muy activos en los asuntos de la comunidad. La idea del Club del Cinco por
Ciento fue de Krusell y Thompson, cuya propia compaa, junto con la
Minneapolis Star and Tribune Company y Graco, ya estaba donando el 5%.
David Koch dijo que "la meta del esfuerzo era mostrar las historias venturosas en la comunidad (es decir, las compaas de xito). Para los negocios
era bueno que los ciudadanos y los electores se dieran cuenta de lo que
hacemos. Tambin queramos justificar que una compaa propiedad del
pblico hiciera esta clase de acciones" (comunicacin personal).
Con slo donar 2 o 5% del ingreso neto antes de los impuestos, cualquier
empresa en la comunidad podra ahora obtener el aplauso de otros miembros importantes de la comunidad de los negocios y compartir el escenario
con oradores invitados para la ocasin (por ejemplo, John D. Rockefeller.
Juanita Kreps, John Filer y Walter Haas). Ahora toda empresa tena la
oportunidad de ser aplaudida, y por tanto toda empresa tena algn motivo
para donar. Adems, al publicar los nombres de los miembros del Club del
Cinco por Ciento y del Dos por Ciento y entregar la lista a la prensa, la
Cmara de Comercio convirti las donaciones de sus colegas en un acontecimiento pblico.
Nosotros argumentaramos que la transformacin del reconocimiento
entre colegas en un reconocimiento pblico efectivamente sac el control
social de los cuartos y casilleros y lo ubic en el mbito pblico. Las lites
siguen reconociendo a las empresas especialmente generosas, pero ahora la
comunidad en general tambin las aplaude. No hay necesidad de adivinar
qu es lo que dar a una empresa una buena imagen; cualquiera puede
obtener el honor, el reconocimiento es de toda la ciudad y va ms all de la
comunidad de negocios.
373
estadunidenses. En 1984, el Wall Street Journal declar que el inters propio ilustrado guiaba ahora las decisiones corporativas al hacer sus donaciones. Las contribuciones ya no se "basan en los caprichos de los principales funcionarios,.en las relaciones que se hacen en el Country Club y en
la tradicin" (Wal1, 1984, p. 1). Las empresas donan de tal manera que se
beneficiarn sus intereses a largo plazo. En 1981, un artculo en Fortune
afirm que "pocas corporaciones participan en la filantropa porque otros
necesiten el dinero, como si las corporaciones fueran el to rico que debe
distribuir su buena fortuna entre toda la familia. En su mayor parte, las
corporaciones donan porque sirve a sus propios intereses -o as lo parece-" (Smith, 1981, p. 121, las cursivas son mas). El argumento es conocido: "La sociedad espera que las empresas logren una variedad de metas sociales, y deben lograr estas metas si esperan ganancias a largo plazo. La
empresa ms sensible a las necesidades de la comunidad tendr, como resultado, una mejor comunidad en la cual realizar sus negocios [ ... ) una
mejor sociedad produce un mejor ambiente para los negocios" (Davis, 1973,
p. 313). El lema es: "Lo que es bueno para la sociedad es bueno para nuestra compaa" (Hay y Gray, 1974, p. 140).
Aunque la retrica del inters propio ilustrado ha hecho hincapi en los beneficios que las empresas individuales podran obtener en el futuro, los
autores escpticos de temas gerenciales han sealado correctamente que es
casi imposible medir esos beneficios y que la promocin de esta tica sigue
siendo irracional desde el punto de vista econmico. Por ejemplo, McGuire
se enfrent al problema de la medicin y evaluacin del efecto sobre las ganancias del inters propio ilustrado. Finalmente, tuvo que concluir que el
inters propio ilustrado en el mejor de los casos representa "una burda mezcla de ganancias a largo plazo y de altruismo" (1963, p. 143). Keim (1978) se
concentr en los problemas no resueltos del oportunismo. Cita a Wallich y
McGowan (1970), quienes argumentan que las empresas pueden racionalizar el inters propio ilustrado con base en que los accionistas ahora
tienen carteras diversificadas y por tanto intereses muy amplios acerca de
los beneficios que un gran grupo de empresas, o incluso toda una industria, podra obtener si las compaas actuaran de una manera socialmente
responsable. "As, los criterios de decisin de inversiones para cualquier
empresa deben ampliarse a fin de incluir consideraciones de una tasa de
rendimiento de grupo o social, adems de la tasa de rendimiento privado"
(Keim, 1978, p. 34). Sin embargo, como indica Keim, en la realidad los inversionistas poseen acciones en ms de una corporacin, pero no en todas.
Por tanto, es irracional que aconsejen a los gerentes utilizar una tasa de
rendimiento de grupo o social como criterio en la toma de decisiones: "Si los
inversionistas tienen portafolios no del todo diversificados, es claro que
los empresarios siempre preferirn que una compaa en que tienen poco o
ningn inters sea la que soporte el costo de las inversiones sociales con
beneficios pblicos o no exclusivos" (Keim, 1978, p. 35).
374
INVESTIGACIONES EMPRICAS
375
Desde la segunda Guerra Mundial, las compaas han requerido cada vez
ms los servicios de funcionarios o profesionales de contribuciones para que
dentro de las empresas supervisen el rubro de las donaciones. Antes de eso,
el presupuesto para contribuciones o donaciones y las decisiones de distribucin eran sobre todo responsabilidad del principal ejecutivo, de alguien
bajo sus rdenes directas o de algn otro funcionario corporativo de alto
nivel (Bertsch, 1982, p. 7).
Segn la Conference Board [Junta de Conferencias] (Troy, 1982), se considera que una persona que depende directamente del principal ejecutivo
es un profesional si trabaja tiempo completo (51% o ms de su tiempo) en
las contribuciones o tiene un ttulo relacionado con las donaciones o alguna fundacin. Troy observa que:
las responsabilidades ms bsicas del funcionario que se ocupa de las contribuciones son seleccionar las solicitudes, aprobar las donaciones y manejar la correspondencia relacionada, los procedimientos de pago y el registro de informa-
376
INVESTIGACIONES EMPRICAS
377
trascendencia de la filantropa privada y promover donaciones responsables y bien informadas. Ms de 100 miembros representaban a fundaciones privadas, corporativas, operadoras y de la comunidad, as como a
corporaciones con programas de contribuciones. El Consejo de Recursos y
Accin Empresarial (CRAE) empez en 1976 como el Consejo de Responsabilidad Corporativa y poco despus se convirti en parte de la Cmara de
Comercio de Minneapolis. En 1982, sus metas eran promover la responsabilidad social en los negocios, actuar como un foro donde las personas
responsables de las contribuciones corporativas pudieran intercambiar
informacin y comunicar a los donantes corporativos las necesidades de la
comunidad y alentar su cooperacin en la satisfaccin de estas necesidades.
En 1982, la mayora de sus miembros eran profesionales en el manejo de las
contribuciones contratados por empresas locales de las ciudades gemelas. En
1982, la Red de Mujeres y Fundaciones/Filantropa Corporativa de Minnesota
era un grupo sin personalidad jurdica de hombres y mujeres profesionales
en el manejo de las contribuciones o fideicomisarios de fundaciones privadas. En 1982, sus objetivos eran aumentar la cantidad de dinero destinada
a programas en favor de las mujeres y adolescentes y fortalecer la importancia del estatus de las mujeres en la toma de decisiones dentro de la filantropa privada.
La importancia de los profesionales en el manejo de las contribuciones y
de sus asociaciones profesionales en las ciudades gemelas radica en su
compromiso con la filantropa cientfica. Esto significa que las donaciones
deberan destinarse a donde puedan tener el mayor efecto en el bienestar
social. Observamos que los profesionales en el manejo de las contribuciones de las ciudades gemelas solan tener antecedentes en el gobierno o en
las actividades de beneficencia social. En nuestro anlisis tambin encontramos una fuerte correlacin del orden de cero entre la profesionalizacin
del personal de las contribuciones y el grado en que los procedimientos de
solicitud y desembolso estn formalizados y se hacen cotidianos.
Durante nuestra investigacin encontramos que las relaciones entre la
lite filantrpica y los profesionales era compleja, lo que sugera que estos
ltimos slo se vean afectados indirectamente por los primeros. Cuanto
ms profesional fuera el personal que manejaba las contribuciones, ms
era el dinero que las compaas donaban, independientemente de la cercana de los ejecutivos a la lite filantrpica y de las ganancias antes de los
impuestos. Sin embargo, la cercana de la lite no se relacionaba con el
profesionalismo, si se tena en cuenta el monto de las contribuciones. Si se
nos permite especular, supondramos que la presin de las personas
iguales produjo mayores contribuciones y que la gran magnitud del presupuesto de contribuciones obligara a las compaas para que profesionalizaran su personal. As, aunque las estructuras de apoyo fuera de la
empresa (por ejemplo, CRAE en la Cmara) reciban el apoyo de los lderes
de la comunidad que hacan las donaciones, quizs la decisin de profe-
INVESTIGACIONES EMPRICAS
378
sionalizar al personal que manejaba las contribuciones fue tomada internamente por los gerentes en un esfuerzo por racionalizar y hacer rutinaria
esta funcin corporativa.
Lo que es ms importante, encontramos evidencia de que estos profesionales ajustaban sus prioridades y las de sus respectivas empresas entre s.
En un patrn similar al descrito por DiMaggio y Powell (1983), Galaskiewicz y Burt (1991) encontraron que los funcionarios que manejaban las
donaciones y que eran ms fundamentales en sus redes de discusin tendan a reconocer y tener evaluaciones similares de las organizaciones no
lucrativas en las ciudades gemelas. Adems, encontraron que los funcionarios que manejaban las donaciones y que pertenecan a las mismas asociaciones profesionales tendan a evaluar de manera similar las organizaciones
no lucrativas. Los funcionarios que manejaban las donaciones y que estaban en posiciones estructuralmente equivalentes tendan a reconocer y
evaluar positivamente los mismos aspectos no lucrativos. De este modo, se
estaba creando un sistema por el que diferentes donadores en la comunidad, a travs de sus contactos en la red, podan llegar a algn consenso
con respecto a cules organizaciones no lucrativas deban ser financiadas y
cules no (vase tambin Galaskiewcz, 1985a).
Finalmente, encontramos que en total las organizaciones no lucrativas
tendan a recibir ms financiamiento corporativo si un nmero considerable de profesionales en el campo de las donaciones corporativas las
reconoca y tena una buena opinin de ellas. Este efecto era independiente
de los gastos no lucrativos, del valor de las donaciones y contratos del gobierno y del uso o servicio de la lite de las organizaciones no lucrativas.
Queda claro que los papeles profesionales y las redes profesionales cambiaron esta economa de donaciones, porque las percepciones y opiniones
de los que administraban los programas corporativos de donaciones s
influyeron en la distribucin de fondos a las organizaciones no lucrativas.
Una vez que algunas organizaciones no lucrativas se pusieron de moda en
los crculos donde se manejaban las contribuciones, y los contactos en la
red ayudaron a cristalizar las opiniones sobre esas organizaciones, hubo
un consenso y los dlares corporativos empezaron a fluir.
379
cuya lealtad era con el rea local, se requeran nuevas formas de asegurar
un constante apoyo corporativo para las instituciones comunitarias, si se
quera que las organizaciones no lucrativas locales continuaran disfrutando del apoyo que haban recibido en el pasado.
Por ejemplo, el antiguo sistema funcionaba con base en el supuesto de
que las redes de grupos primarios, que se extendan a partir de un conjunto
de lderes de negocios comprometidos y motivados, serviran como medios
para manifestar expectativas, la aprobacin y el reconocimiento. En el nuevo
sistema, cualquier empresa, con simplemente donar 2 o 5% de sus ganancias antes de los impuestos y llenar una forma de la Cmara de Comercio,
poda obtener el aplauso de otros elementos importantes de la comunidad
de negocios, e incluso de toda la comunidad. Al reconocer a los donantes de
2 y 5%, la Cmara de Comercio proclam formalmente que todas las contribuciones de las compaas eran aceptables, apropiadas, una conducta
Corporativa esperada, y que los negocios eran dignos de la aprobacin del
pblico porque haban cumplido con esta norma. Esencialmente, las relaciones pblicas deban remplazar el reconocimiento que los amigos se
daban en los vestidores yen los salones de los clubes.
El antiguo sistema tambin funcionaba bajo el supuesto de que los donantes podan entender el propsito de sus contribuciones por medio de la
participacin en las subculturas de la lite. En el nuevo sistema, todos los
hombres de negocios, al participar en seminarios o programas educativos
acerca de la responsabilidad corporativa, podan ampliar las perspectivas de
las metas de sus corporaciones y el papel que las contribuciones deban desempear. Al institucionalizar el proceso de aprendizaje en estructuras como
el PMRC, se cre la oportunidad de que todos aprendieran acerca del inters
propio ilustrado. Ya hemos dicho cmo el PMRC fue instrumento para que
los ejecutivos que haban estado poco interesados en los lineamientos bsicos de sus empresas pudieran tener la oportunidad de comprender el relevante papel que los negocios desempean en la comunidad, la sociedad y el
mundo. Ahora esa oportunidad estaba disponible para cualquier empresa;
la lite ya no era la nica que tena acceso a esas perspectivas.
Sin embargo, al observar nuestra informacin encontramos que no era
ms probable que las compaas en el centro de la red de iguales adoptaran el inters propio ilustrado como una forma de racionalizar las contribuciones. Esto nos sorprendi, porque esperbamos hallar influencias de
la red de viejos amigos sobre la forma en que las compaas racionalizaban
sus contribuciones. No obstante, era ms probable que estas empresas participaran en el PMRC y que las compaas que participaban en los seminarios
racionalizaran las contribuciones como un inters propio ilustrado. Una
interpretacin de estos descubrimientos es que la socializacin del grupo
de iguales hacia los valores del inters propio ilustrado ya haba empezado
a desintegrarse. La dbil asociacin entre la proximidad a la lite y los valores del inters propio ilustrado podran probarlo. Ms bien, las presiones
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INVESTIGACIONES EMPRICAS
del grupo de iguales pueden haber sido encauzadas de nuevo a las compaas
de contratacin en los escenarios organizados ms formalmente en los cuales
aprendan entonces la ortodoxia por medio de discusiones de grupo, presentaciones del tema y otras actividades similares. La presin de los iguales
an era importante, pero sus contribuciones indirectas al proceso de socializacin eran diferentes de lo que habamos esperado.
Finalmente, el antiguo sistema funcionaba con base en el supuesto de
que a los ejecutivos de la corporacin sus iguales les solicitaran que participaran activamente en la toma de decisiones sobre las distribuciones dentro de sus empresas. En el nuevo sistema, el personal profesional que
traspasaba las fronteras reciba solicitudes por escrito de donaciones para
organismos no lucrativos y era parte activa en dirigir la corriente de dlares para la beneficencia. Con la institucionalizacin de organizaciones
profesionales como el Consejo de Recursos y Accin Empresarial, el Consejo de Fundaciones de Minnesota y Mujeres y Fundaciones/Filantropa
Corporativa, se crearon escenarios formalmente organizados para permitir
a estos profesionales aprender cmo mejorar el desempeo de su labor,
enterarse de las prioridades de la comunidad y conocer las diferentes compaas.
El paso a las donaciones profesionalizadas significa la creacin de una
nueva red de iguales integrada por nuevos profesionales. En esta red, se
ejercer control sobre los miembros al igual que la lite ejerca control sobre
los principales ejecutivos locales. Ya presentamos evidencia de ello en nuestra discusin: las organizaciones no lucrativas reconocidas y respetadas por
ms profesionales del manejo de las contribuciones eran susceptibles de
recibir ms donaciones de las corporaciones. An ms importante, los profesionales del manejo de las contribuciones que eran centrales o estructuralmente equivalentes en las redes de discusin tendan a reconocer y a valorar
las mismas organizaciones no lucrativas en la comunidad. En otras palabras, estas redes no slo tenan un gran peso e influan directamente en la
cantidad de dinero que las organizaciones no lucrativas reciban de las organizaciones de negocios, sino tambin determinaban la forma en que los
encargados de distribuir las donaciones de las corporaciones llegaron a considerar las organizaciones no lucrativas en la comunidad.
En resumen, argumentamos que el alto nivel de participacin corporativa en la comunidad y los cambios en el control de las corporaciones ms
grandes en Minneapolis-St. Paul pueden explicar que en su momento hayan
surgido nuevas formas institucionales como el Club del Cinco por Ciento,
el Proyecto Minnesota de Responsabilidad Corporativa y los profesionales
en el manejo de las contribuciones. Tambin creemos que estos cambios
fueron coordinados por un conjunto de lderes de negocios que tenan tanto
influencia corporativa como vnculos duraderos con la comunidad. Lo primero les permiti contratar a personas de negocios locales para que ingresaran al Club del Cinco por Ciento y al Proyecto de Responsabilidad Corpo-
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CONCLUSIN
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INVESTIGACIONES EMPRICAS
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RECONOCIMIENTOS
EN 1919, las 100 corporaciones ms grandes de los Estados Unidos se concentraban predominantemente en una industria. Para 1979, casi todas las
empresas en la lista de las corporaciones ms grandes se haban diversificado mucho. Si bien las identidades de las empresas cambiaron sustancialmente, casi la mitad subsisti en todo el periodo. As, la poblacin que constituan las grandes empresas cambi de dos maneras: las que siguieron
siendo grandes se diversificaron, y las que se hicieron grandes lo lograron a
travs de la diversificacin. Este captulo estudia ese proceso, primero
mediante la documentacin de dichos cambios y luego proponiendo un
punto de vista organizacional de los mismos y demostrando cmo puede
ser utilizado ese punto de vista para explicar la difusin de la diversificacin entre las empresas estadunidenses ms grandes.
La habilidad para cambiar el curso de una gran corporacin depende de
un complejo conjunto de acciones tanto internas como externas a la organizacin. Algunas organizaciones cambiaron sus estrategias, mientras que
otras, en campos organizacionales similares, no lo hicieron. Por los registros histricos es evidente que hubo adaptaciones y selecciones. El foco de
este anlisis son las condiciones en que ciertos actores cambiaron el curso
de sus organizaciones, en tanto que otros no.
Discuto cuatro mecanismos que promueven o inhiben el cambio organizacional: el papel de la estrategia existente, de la estructura y de una determinada distribucin de poder para inhibir el cambio y favorecer la inercia
organizacional; la turbulencia en los campos organizacionales por la que los
actores con intereses basados en su posicin dentro de la corporacin
pueden disear nuevas estrategias y llevarlas a cabo; el papel de nuevas organizaciones que entran en campos ya existentes, al proporcionar un ejemplo
para otras organizaciones; y las fuerzas de la institucionalizacin. Despus,
analizo la historia de una gran corporacin moderna para entender cmo
estos factores, en ciertos momentos histricos, influyen en la determinacin
de las organizaciones que sern transformadas. Presento, luego, modelos
cuantitativos que confirman la tendencia de la discusin histrica.
Una fuerte tendencia en la teora organizacional actual es el intento de
384
385
especificar la forma en que los campos organizacionales se definen normativarnente y cmo estas definiciones crean la posibilidad de cambios y estabilidad en las organizaciones constitutivas (vanse los ensayos de la primera parte de este libro). El trabajo que presento aqu ayuda a entender las
investigaciones recientes sobre la institucionalizacin de tres maneras. Primera, sugiero que los procesos mediante los cuales se crean y transforman
los campos organizacionales reflejan la ejecucin de los mecanismos que
acabamos de exponer. Segunda, argumento que las teoras institucionales
han sobreestimado el papel de las normas en la construccin de los campos organizacionales y subestimado el poder relativo de los actores en las
organizaciones en este respecto. Tercera, argumento que los.institucionaIistas han cedido muy fcilmente el terreno a las explicaciones del cambio
organizacional basadas en el mercado (lo que concuerda con los argumentos discutidos en los captulos de Powell y Orr, Biggart y Hamilton). Este
captulo adopta una perspectiva institucional para estudiar procesos que
por lo general -se piensa- pueden explicarse mejor en relacin con los
procesos del mercado. Afirmo que la teora organizacional y la perspectiva
institucional pueden contribuir considerablemente a entender la forma en
que los procesos del mercado son definidos por la interaccin de organizaciones de gran escala. El proceso de diversificacin en las grandes empresas ejemplifica de manera muy conveniente este punto.
REFLEXIONES TERICAS
386
INVESTIGACIONES EMPRICAS
(o metas), estructuras, tecnologas y mbitos fsicos que conforman y limitan la accin. Estas formas de organizacin reflejan sistemas de poder y
operan para apoyar a quienes las controlan. Sin embargo, toda organizacin debe asignar sus recursos a objetivos especficos, lo cual suele conllevar conflictos sobre cmo alcanzarlos. La forma y la estrategia reales de
cualquier organizacin, por consiguiente, reflejan el modo en que se ha llegado a la resolucin histrica de esos conflictos.
La estructura interna de la organizacin es a la vez una fuente de gran
poder y una limitacin sobre la accin. Hay dos aspectos de la estructura interna: la autoridad formal e informal. La autoridad formal se refiere a una
posicin en una estructura jerrquica; la autoridad informal, a la demanda
de poder y experiencia de los actores que les permitirn dirigir los recursos de la organizacin. Quienes estn en el poder tratan de conservar su
posicin mediante demandas hechas a travs de estructuras de autoridad
formales e informales. Slo hay cambios en los objetivos organizacionales
cuando un nuevo conjunto de actores obtiene el poder o cuando a quienes
tienen el poder conviene cambiar los objetivos de la organizacin.
Las organizaciones estn incorporadas a grupos ms amplios de organizaciones que pueden definirse segn lneas de productos, mercados o tamao de la empresa. Estas otras organizaciones pueden ser proveedores.
distribuidores o competidores. Las relaciones entre estas organizaciones se
pueden caracterizar en trminos de redes y pueden variar desde relaciones
formales hasta amistades personales (DiMaggio, 1986a). Las otras organizaciones en el ambiente pueden influir en las acciones de cualquier
organizacin mediante vnculos en redes y diversas relaciones de dependencia (Pfeffer y Salancik, 1978). La dependencia se refiere no slo a los
recursos materiales, sino tambin a las relaciones sociales que incluyen
legitimacin, competencia o cooperacin. En un campo organizacional
donde las acciones del competidor pueden tener consecuencias para la participacin de uno en el mercado, existe dependencia porque las acciones de
otros afectarn la posicin propia. De este modo, por ejemplo, si los competidores cambian sus estrategias, una determinada organizacin puede
verse obligada a responder para mantener o ampliar su posicin.
Uno puede hablar de campo organizacional en la medida en que una
organizacin defina su ambiente y en que el ambiente est bien definido
(vase la discusin de los campos en DiMaggio y Powell, captulo n, y Scott,
captulo VI de este libro). Los campos contienen todas las organizaciones
significativas desde el punto de vista de los actores en cualquier organizacin. Aunque tericamente es posible especificar en un punto en el
tiempo qu organizaciones existen en un determinado campo, quizs resulte empricamente problemtico hacerlo as. De continuo, los campos
organizacionales sufren cambios y por tanto los patrones de influencia
pueden ser complejos.
Por lo general, la estabilidad de los campos organizacionales es una mpor-
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388
INVESTIGACIONES EMPRICAS
Un aspecto importante del concepto del campo organizacional es la habilidad de una organizacin o conjunto de organizaciones para dominar o
dirigir las acciones en su campo. Las organizaciones pueden controlar
campos con base en dos principios. Primero, el tamao relativo de las organizaciones da a sus actores poder diferencial para dictar las acciones de
otros en un campo determinado. Es ms probable que los actores en las
grandes organizaciones consigan que otras organizaciones estn de acuerdo con acciones cooperativas en la medida en que ellos puedan amenazar a
los actores pequeos. Segundo, el grado en que todos los miembros se beneficien por las reglas estables que rijan las acciones legtimas en el campo
ser el grado que pueda esperarse de la cooperacin.
Las empresas del sector privado recurren al Estado para organizar sus
campos de modo que apoye los intereses de las organizaciones que ya existen. La habilidad de cualquier organizacin para dictar las reglas del campo, o para inducir al Estado a establecer reglas del campo, depender de
los recursos que las organizaciones controlen y de los tipos de redes y relaciones de dependencia que la organizacin tenga con otras. Esto lleva a
una conclusin obvia de la vida social: una de las grandes causas de la estabilidad (o, como la llaman Hannan y Freeman, 1984, "inercia") son los
intereses de cualquier conjunto dado de organizaciones y actores que las
integran en conservar alguna distribucin del poder y los recursos.
Esta opinin difiere un poco de la que han presentado los tericos institucionales recientes, quienes subrayan los aspectos normativos de los campos organizacionales. En cambio, el punto de vista que se propone aqu se
concentra en el campo organizacional como una construccin de organizaciones poderosas que se fundamenta en los intereses de esas organizaciones. Desde la perspectiva abordada aqu, la estabilidad de los campos
organizacionales depende de la habilidad de los actores para conservar el
punto de vista de un campo cuando ese punto de vista los favorece.
Recientemente, DiMaggio (1988a) ha intentado combinar la teora de la
agencia con la teora institucional. Si bien este captulo ofrece un argumento similar, no pretende integrar una nocin de la agencia y del poder
con la idea del campo organizacional.
Se deben hacer dos preguntas clave: por qu limitan a los actores los
contextos institucionales en los que operan? y por qu y cundo son
capaces de modificar esos contextos? La organizacin interna, el campo
organizacional y el Estado crean condiciones que limitan las conductas de
los actores y que al mismo tiempo proporcionan oportunidades para la
conducta innovadora. Pero para que estas condiciones operen se necesita
un modelo de los actores. en las organizaciones porque deben interpretar
su ambiente, tanto interno como externo de la organizacin, y tener el poder de actuar para sostener o cambiar sus organizaciones. Los actores crean
un punto de vista del mundo con el fin de simplificarlo. A menudo ese punto
de vista ser en trminos de sus intereses; por consiguiente, su inter-
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INVESTIGACIONES EMPRlCAS
391
EL CASO DE LA DIVERSIFICACIN
La difusin de las estrategias de diversificacin en las empresas ms grandes de los Estados Unidos fue un inmenso cambio para dichas empresas.
Esta seccin sugiere cmo puede ser usado el punto de vista organizacional que propongo para entender las causas de ese cambio. Los economistas
y los historiadores de las empresas han ofrecido una explicacin del cambio en la combinacin de productos hecha por las corporaciones ms
grandes de los Estados Unidos; por lo general, estos estudios sealan tres
factores que influyeron en la diversificacin (Gort, 1961; Chandler, 1961;
Rumelt, 1974; Williamson, 1975). Primero, los mercados dan oportunidades a las empresas para diversificarse y los ejecutivos las aprovechan.
Segundo, las empresas salen de las industrias que crecen ms lentamente e
ingresan en las que se expanden con rapidez (Gort, 1961). Tercero, las empresas toman a la combinacin de productos como una cartera de inversin
y eligen invertir en diferentes industrias para distribuir el riesgo entre las
inversiones (Williamson, 1975).
El problema fundamental con estas explicaciones es que no especifican
las condiciones estructurales e histricas bajo las cuales ocurre la diversificacin. Los gerentes de Chandler perciben oportunidades y las aprovechan.
No se toma en cuenta la pregunta de cul es la razn de que la dcada de
los aos veinte presentara esas oportunidades. La estrategia de salir de las
industrias en decadencia e ingresar a las nuevas es moderna y exige una explicacin de las condiciones en que es probable que esto ocurra. De hecho,
392
INVESTIGACIONES EMPRICAS
hasta la dcada de los veinte, la tctica dominante en la mayora de las empresas era intentar controlar la produccin tanto como fuera posible en
una sola lnea de productos. Finalmente, tratar la empresa como una cartera de inversin refleja cierta manera de contemplar las actividades organizacionales. Implica una percepcin del mundo y una forma adecuada de
organizar.s
Ofrezco como alternativa un punto de vista organizacional de la innovacin de la diversificacin. La estrategia general de una empresa refleja,
en cualquier punto en el tiempo, hechos organizacionales relevantes.
Muestra quin est en el poder y cul es el punto de vista que mantiene
dicho poder; asimismo, proporciona un indicador de cmo se usan los recursos de una organizacin. Cualquier decisin de cambiar en lo fundamental la distribucin de los recursos internos representa un cambio
estructural importante. Estas clases de cambios no ocurren con frecuencia;
cuando ocurren nos permite estudiar las condiciones en que los actores
pueden alterar sus estructuras sociales. El objeto de atencin son las 100
empresas ms grandes de los Estados Unidos en intervalos de 10 aos, de
1919 a 1979; estas empresas representan el ncleo de la economa. Por supuesto, sus nombres e identidades han cambiado mucho durante ese periodo. Aunque en la lista aparecan 216 empresas, 50 permanecen en todas las
listas (Fligstein, 1987), lo que permite sealar constancia tanto en la estabilidad como en el cambio en las empresas ms grandes de la economa.
393
polio. En esa situacin, unas cuantas empresas fijaran los precios y otras
las imitaran. La integracin vertical fue un esfuerzo por controlar el proceso de produccin, asegurndose a los abastecedores y clientes por medio
de una forma funcional de organizacin. El extremo de esta estrategia fue
la produccin en gran escala de algunos productos que podan ser controlados fuertemente por una estructura jerrquica.
La estabilidad se logr en los campos organizacionales a travs de ambos
mecanismos. Las empresas ms grandes podan imponer un precio por su
tamao y eficiencia relativa. Si las empresas ms pequeas bajaban los precios, las ms grandes podan tomar represalias. El control de los abastecedores tambin hizo que las grandes empresas fueran invulnerables y
abri la posibilidad de que interrumpieran abastecimientos a otras. Desde
el punto de vista de las empresas pequeas, seguir al lder en los precios
significaba que stos eran estables y que a todos se les garantizaba una
ganancia. sta es una estrategia de manufactura en el sentido de que su objetivo principal es garantizar un mercado para el producto y controlar todos los bienes esenciales para su produccin. He demostrado previamente
que el personal de manufacturas tenda a controlar las empresas en que
dominaba esta estrategia. Tal tctica de liderazgo en el precio proporcion
estabilidad de precio para muchas industrias (incluyendo la del acero, la
petrolera y la de carne empacada) y fue una de las principales razones para
las fusiones de la dcada de 1920 (Fligstein, 1990b, pp, 112-115; Eis, 1978).
La decisin de diversificar requiri un punto de vista diferente de la empresa y de sus actividades fundamentales, el cual puede ser llamado una
perspectiva de ventas y de mercadeo. La tctica central era el esfuerzo por
promover el crecimiento de la empresa mediante mayores ventas de una
amplia gama de productos. Ello conllevaba a desarrollar nuevos mercados
nacionales e internacionales, distinguir los productos propios de los de los
competidores a travs de la publicidad y diferencias en calidad y cantidad e
introducir nuevos productos para proteger a la empresa de los mercados
estables o declinantes. La diversificacin es slo un componente de las estrategias de ventas y mercadeo. Si el objetivo de la estrategia de manufactura era producir un artculo con un mercado confiable y de gran volumen,
con un precio estable, la esencia de la estrategia de ventas y de mercado fue
producir una gran variedad de productos con imgenes identificables.
Las races de la diversificacin estaban en la revolucin del mercadeo de
los aos veinte. En esa poca, un observador dijo:
Una caracterstica de muchas industrias de los Estados Unidos durante el siglo XIX
y principios del XX fue la produccin en masa de artculos ms o menos
394
INVESTIGACIONES EMPRICAS
En 1921, la American Management Association [Asociacin Norteamericana de Gerencias] cre una Divisin de Ejecutivos de Ventas que empez a celebrar reuniones anuales. Los miembros del consejo directivo
incluan a los gerentes de ventas de Burroughs, Swift, Procter and Gamble.
American Radiator, Atlantic Refining, Du'Pont, Goodyear, National Cash
Register y Ralston Purina, entre otros (Fligstein, 1990b, captulo 4). En los
aos veinte, el grupo public documentos y encuestas muy reveladoras en
cuanto a sus estrategias. En una de las encuestas se pregunt a los miembros: "Qu pasos ha tomado usted para estabilizar las ventas de ao en
ao, o de estacin en estacin, mediante la adopcin de nuevas polticas de
mercadeo o mtodos de venta?" Las tres respuestas ms frecuentes fueron
la diversificacin, los esfuerzos por encontrar nuevos mercados para los
productos existentes y la publicidad continua (American Management
Association, 1926). La diversificacin era resultado de una nueva perspectiva
que haca hincapi en la importancia del crecimiento mediante el aumento
en las ventas.
En un artculo escrito en 1928 se observ:
Ahora existe la produccin en masa y slo existir como resultado de la planificacin constructiva y adecuada de las ventas. No es ni ser causa principal del
volumen de ventas y de la prosperidad industrial. La clave del xito en los negocios es la habilidad para analizar el mercado de consumidores y la capacidad para
hacer un producto atractivo para ese mercado. El problema del incremento en las
ventas ha conllevado un nuevo tipo de consolidacin. Bajo esta forma, los grupos
de productos que sin competir entre s se venden al mismo mercado o estn sujetos a la misma clase de gerencia han sido reunidos bajo un solo propietario. La
Postum Cornpany, la General Motors Company y la Radio Corporation son
buenos ejemplos. Este tipo ofrece a los miembros del grupo economas en la venta o un mayor poder en el mercado de ventas [Mazur, 1928, p. 631].
395
396
INVESTIGACIONES EMPRICAS
grandes tena pendiente algn juicio antimonoplico en su contra. Al mismo tiempo, la ley Celler-Kefauver fue aprobada por el Congreso, la cual declaraba ilegal cualquier fusin que aumentara la concentracin en una
determinada lnea de negocios. A partir de 1950, todas las fusiones verticales y horizontales se volvieron problemticas. La ley se aplic de manera
consistente a las fusiones horizontales y verticales durante los aos cincuenta y sesenta, y su nmero disminuy sustancialmente (Mueller, 1979;
Fligstein, 1990a, pp. 194-225). En consecuencia, las empresas recurrieron a
las fusiones relacionadas y no relacionadas con los productos.
De este modo, el Estado cambi las reglas por las cuales podan expandirse las empresas. En los campos organizacionales estables, incluso los
dominados por las estrategias relacionadas con los productos, haba desaparecido la opcin de absorber una parte adicional del mercado en una
lnea dada de productos. La nica opcin que les quedaba a las empresas
ms grandes para crecer era la diversificacin. Al cambiar las reglas, el
gobierno federal, sin proponrselo, cre el escenario para fusiones en gran
escala motivadas casi en su totalidad por el deseo de diversificar.
Esta estrategia tiene su mejor ejemplo en los conglomerados que se
dedicaron a comprar empresas. Un pequeo grupo de hombres (Tex
Thornton en Textron, Jim Ling en L-T-V, Harold Geneen en ITT, Charles
Bludhorn en Gulf and Western) consideraron sus corporaciones en trminos puramente financieros como carteras de inversiones en acciones, cada
una con diferentes tasas de rendimiento. La estrategia bsica de crecimiento fue utilizar los activos que ya existan para comprar otras compaas. Jim Ling fue el pionero en las compras mediante fondos tomados en
prstamo, en que los activos de la compaa comprada servan como base
para garantizar los prstamos. Tal tctica permiti a Ling y a otros comprar empresas ms grandes que las suyas. Las estrategias financieras
llegaron a dominar las grandes empresas, y la mezcla de productos de esas
empresas estuvo cada vez menos relacionada.
Desde los aos sesenta, varias fuerzas han contrarrestado esta estrategia
de adquisicin. Primero, con frecuencia la gran empresa no relacionada
tena un mal desempeo, tanto en trminos de rentabilidad como en trminos de ventas y de crecimiento de los activos. Las empresas se vieron obstaculizadas por divisiones no rentables y muchas compaas se apresuraron
a deshacerse de sus inversiones. Segundo, los empresarios financieros ya
no sentan la necesidad de hacer funcionar las compaas que compraban.
El fenmeno del "merodeador empresarial" gira en torno a un conjunto de
actores que compran y venden las acciones de grandes empresas a fin de elevar el valor de su inversin. Hay dos tcticas: si a un intento de adquisicin
hostil se opone resistencia, los gerentes obstinados que quieren conservar
sus posiciones con frecuencia comprarn sus acciones a los merodeadores
concedindoles una prima. Si se consuma la fusin, la gerencia es remplazada la empresa puede ser vendida por el valor de sus activos o bien
397
conservada como una inversin. Esto significa que no slo las grandes
empresas practican la estrategia de financiamiento, sino tambin grupos
de individuos que operan fuera de las estructuras empresariales que realizan alguna forma de produccin. Finalmente, la competencia mundial ha
obligado a muchas grandes empresas a prestar ms atencin a los procesos
de produccin. Por desgracia, en la mayora de los casos, eso conlleva a reducir los costos y sacrificar la inversin en fbricas nuevas, lo que aumenta
la probabilidad de un deterioro adicional del capital. Las fusiones que se
han presentado no crean nuevos trabajos o capacidad industrial; ms bien,
parecen esquemas financieros para aumentar la rentabilidad a corto plazo
a costa de la viabilidad a largo plazo.
398
INVESTIGACIONES EMPRICAS
399
DATOS y MTODOS
Las fuentes provienen de Collins y Preston (1961) para los aos 1919-1948 Yde la revista
Fortune (1960,1970,1980) para los aos 1959-1979. Esta definicin es ms amplia que la definicin de la revista Fortune, que requiere que una empresa est dedicada a la manufactura
por lo menos para 50% de sus ingresos, a fin de incluirla en la lista de las empresas ms
grandes. Se eligi la definicin ms amplia como la usan Collins y Preston, y result ms fcil
encontrar datos sobre las empresas no financieras ms grandes al utilizar la lista de Fortune
que al intentar proyectar la definicin de Fortune hacia 1919.
INVESTIGACIONES EMPRICAS
400
1919) Ypara el punto del tiempo despus de que la empresa sale de la lista
(en caso de que la empresa saliera de la actividad). Despus se ordenaron los
datos en archivos segn los cambios durante las diferentes dcadas, esto es,
1919-1929, 1929-1939, 1939-1948, 1948-1959, 1959-1969, 1969-1979~
La variable dependiente en el anlisis de los datos es la estrategia de la
empresa en el segundo punto en el tiempo. Hubo tres categoras: dominada por el producto, relacionada con el producto y no relacionada con el
producto. Las fuentes para esta informacin incluan a Rumelt (1974) ya
los Moody's Manuals (1920, 1930, 1940, 1950, 1960, 1970, 1980).5 Se evalu
la estrategia con base en la mezcla real de productos de la empresa.v Dominada por el producto conlleva que ms de 70% de los ingresos fueron generados por un solo grupo industrial. Relacionada con el producto se traduce en
que las empresas llevan a cabo sus actividades en mercados de productos que
estn relacionados o que son extensiones de mercados (por ejemplo, una
compaa qumica que produce pintura y explosivos). Ninguna lnea de
produccin por s sola representa ms de 70% de la produccin. No relacionada con el producto significa que la empresa participa en negocios no
relacionados para producir una proporcin considerable de sus ingresos
(nuevamente, ningn producto por s solo pudo representar 70% de los ingresos). Un ejemplo fue Ling-Temco-Vought, que construa proyectiles
dirigidos, fabricaba acero y en cierto momento fue propietaria de una compaa que rentaba automviles.
Todas las variables independientes se refieren a la medicin en el primer
punto en el tiempo, 10 aos antes. El primer factor operacional es la estabilidad o la inercia. La edad de la organizacin fue registrada en el primer punto
en el tiempo. Hannan y Freeman (1984) han argumentado que cuanto ms
antigua sea una organizacin, menos probable es que altere su estrategia fundamental. De manera similar, en el primer punto en el tiempo se incluye la
magnitud de los activos en millones de dlares (dlares de 1967). Esta prueba de la teora ecolgica de la poblacin no es definitiva, porque el muestreo
se ha hecho sobre la variable dependiente (es decir, por definicin, las em4 Se eligi el ao de 1948 porque la lista de Collins y Prestan se refiere a ese ao. Su principal fuente de datos fue la Comisin Federal de Comercio, 1957.
5 Rumelt (1974) utiliza una distincin que puede resumirse en estas categoras. El registro
fue hecho por dos codificadores independientes, y el de Rumelt se utiliz como comprobacin. Cuando los dos codificadores diferan, el autor resolva el problema.
6 Se eligi la regla de 70% siguiendo a Rumelt (I974). Este estudio encontr que las empresas estaban o muy por encima o muy por debajo de lalnea de 70% para un solo producto
dominante -una divisin un poco arbitraria. Uno quisiera tener una regla ms precisa, pero
eso es imposible, pues la calidad de los datos disminuye a medida que retrocedemos en el
tiempo. Adems, con frecuencia era imposible separar las lneas de productos segn sus ventas
relativas, ya que los datos no estaban disponibles. En estos casos, se usaron las descripciones
verbales de los productos fabricados para hacer un juicio informal. Las distinciones entre
relacionada con el producto y dominada por el producto conllevan productos que son fabricados y que pertenecen a cdigos de dos dgitos relacionados de la Standard Industrial Classification [Clasificacin Industrial Estndar] (SIC), mientras que las no relacionadas con el producto muestran si las empresas producan o no en dos cdigos de la SIC no relacionados.
"
401
presas ms grandes son de mayor tamao y probablemente son ms antiguas que la empresa promedio en la economa), y por tanto la prueba se
limita a los efectos de la edad y del tamao en las empresas ms grandes.
Debe observarse que los economistas pueden argumentar exactamente lo
opuesto (Gort, 1961). A medida que las empresas crecen y se vuelven ms antiguas deben encontrar nuevas oportunidades para sostener tal crecimiento.
La tercera y ms importante medida de la inercia es la estrategia en el
primer punto en el tiempo. Esta medida se registra exactamente como la
variable dependiente. Colocar la estrategia en el primer punto en el tiempo
en la ecuacin significa predecir la probabilidad de un cambio en la
estrategia. La interpretacin directa del coeficiente sobre la estrategia en el
primer punto en el tiempo es el efecto de la estrategia existente."
La medida de la percepcin/poder es la subunidad en que tiene sus antecedentes el presidente de la empresa en el primer punto en el tiempo. La
subunidad que controla la empresa grande puede inferirse mejor por la subunidad en que estuvo el presidente de la empresa (Fligstein, 1987). De 1919
a 1949, el personal y los empresarios manufactureros dominaron las
grandes empresas. A partir de 1939 aument la proporcin de los presidentes que provenan del personal de ventas y de comercializacin, y su
nmero lleg a su mximo en 1959. Desde 1949, los presidentes con antecedentes financieros han llegado a dominar las grandes empresas, y para
1979 forman el mayor grupo individual. Este anlisis nos permite evaluar el
grado en que un presidente cambi la estrategia de su organizacin, de
acuerdo con sus intereses en ella.
Esta variable fue aplicada obteniendo primero el nombre del presidente o
del principal ejecutivo para cada empresa en todos los puntos del tiempo
pertinentes. Esos nombres se obtuvieron de los Moody's Manuals. Despus
se encontr la ficha sobre el presidente en Who's Who in America, Who's
Who in Business and lndustry y otras fuentes.s La descripcin de la carrera
de cada presidente (es decir, sus previos ttulos de trabajo) nos permiti inferir cmo haba ascendido en la organizacin. Se registraron las siguientes
categoras: manufacturas, ventas y comercializacin, finanzas, administracin general, empresario, abogado e imposible de obtener.? La medicin
se refiere al primer punto en el tiempo y se ha dividido en cuatro categoras: manufacturas, ventas y comercializacin, finanzas y otros. Se usaron tres variables ficticias para reflejar estas categoras, y el grupo de otros
se dej como la categora restante.
7 Debido a que el efectod~ la inercia se estimar directamente para cada dcada, los efectos de la demografa organizacional sern de cero o cercanos a cero, a menos que estn relacionados positivamente con el cambio. Un argumento de la inercia estructural basado en
estas variables pronosticar, por tanto, efectos nulos cuando se incluyan en la ecuacin.
8 Incluyen las columnas de obituarios del New York Times, artculos en las publicaciones
sobre los negocios y libros o artculos relativos a las carreras de algunos de los presidentes.
9 La categorfa de administracin general conlleva que una persona tuvo posiciones en
varias subunidades, por ejemplo, gerente de fbrica. y vicepresidente a cargo de las finanzas.
402
INVESTIGACIONES EMPRICAS
La medida de la institucionalizacin es ms compleja porque son necesarios supuestos acerca de cules empresas constituyen el campo organizacional de una empresa dada. Las industrias se usan como variables tericas de sustitucin para el campo organizacional de una empresa dada. Se
crearon dos variables para medir lo que ocurra en el campo. El porcentaje
de empresas que emplean una estrategia relacionada o no relacionada con
el producto en una industria dada (medida al nivel de dos dgitos de la Clasificacin Industrial Estndar) fue registrado en el primer punto del tiempo
para cada una de las empresas. La empresa no fue incluida en los clculos,
aunque s en el clculo para otras empresas, en la industria dada con el fin
de impedir efectos que pudieran ser tautolgicos.
Para cada dcada desde 1919 a 1948, se realiz una regresin logit que
predeca la probabilidad de una estrategia relacionada con el producto en
el segundo punto en el tiempo. La categora de referencia era una estrategia dominada por el producto. Como haba muy pocas empresas no relacionadas con los productos en la lista hasta 1948-1959, fue imposible
obtener estimaciones parmetro estables de la probabilidad de que las empresas tuvieran esa estrategia. El anlisis de datos se realiz con la rutina
de regresin binomiallogit en GAUSS (1985).
Las dcadas de 1948 a 1979 se analizaron por separado de la siguiente
manera: la variable dependiente tena tres categoras y, por tanto, se us
una tcnica multinomiallogit. No se eligi una aproximacin ordenada
logit porque era evidente que las empresas haban pasado de estrategias
dominadas por el producto a estrategias no relacionadas y viceversa. Esto
significa que, aunque hubo cierto orden en la variable dependiente, era
posible que una empresa no siguiera el patrn de una menor a una mayor
diversificacin. Estos datos fueron analizados con la rutina de regresin
multinomial en GAUSS (1985). Los casos en que faltaban datos fueron eliminados de ambos conjuntos de regresin.
RESULTADOS
Variables
% Dominante (t 2)
% Relacionado (t 2)
% No relacionado (t 2)
Edad (t\)
Activos (t\)
% Relacionado (t\)
% No relacionado (t\)
% Presidente de
manufacturas (t\)
. %'Presidente de
ventas (t\)
% Presidente de
finanzas (r\)
% Industria (t 1)
Estrategia
relacionada (r\)
Estrategia no
relacionada (t 1)
1919-1929
87.25
12.75
20.13 (17.2)
323.71 (480.41)
9.8
1939-1948
66.1
33.9
21.3 (18.1)
533.6 (627.5)
13.9
29.3 (13.4)
608.6 (760.9)
19.6
1948-1959
41.4
52.6
6.0
38.35 (14.78)
618.97 (723.6)
33.3
2.6
1959-1969
26.1
56.5
17.4
43.1 (16.9)
1197.2 (1560.0)
53.5
9.6
1969-1979
21.7
50.4
27.8
51.6 (18.7)
2251.5 (2 389.0)
56.0
20.7
26.5
33.3
35.7
26.4
26.3
24.1
6.9
9.3
13.4
21.4
22.8
18.9
8.8
7.4
6.3
12.0
16.7
22.4
9.63
14.81
20.05
32.1
52.8
47.6
2.9
8.1
18.2
NOTAS: Las variables estn definidas en el texto. Las medias estn dadas; las desviaciones estndar se dan entre parntesis.
404
INVESTIGACIONES EMPRICAS
que concuerda con lo que hemos discutido antes. Las primeras empresas de
estrategias no relacionadas con el producto aparecen en la lista en 1948.
Para 1959, las empresas de estrategias relacionadas con el producto eran
una mayora, ya que la 'diversificacin se aceler considerablemente durante el periodo 1948-1959. Entre 1959 y 1979, las empresas en las que dominaba el producto siguieron disminuyendo, mientras que las empresas de
estrategia relacionada con el producto permanecan estables. El cambio
ms notable en la era de la posguerra fue el aumento de las empresas cuya
estrategia no estaba relacionada con el producto, de 6% de las empresas en
1959 a 27.8% en 1979. En este ltimo ao, el grupo en el que dominaba el
producto tena el menor nmero de empresas. Hay otros interesantes descubrimientos. Primero, con el transcurso del tiempo, la antigedad y el
tamao promedio de las empresas en la lista aument continuamente.
Segundo, los patrones respecto a quin controla las empresas basados en
subunidades se ajustan a nuestra discusin histrica y terica.
Una de las cuestiones ms importantes se refiere a si las nuevas estrategias de diversificacin fueron resultado de que nuevas empresas entraran a
la lista o bien de que las antiguas empresas cambiaran su estrategia. El
cuadro XII.2 ofrece una respuesta, al presentar el porcentaje de empresas
que cambi de estrategias y al considerar el patrn con respecto al estatus
de la empresa en la lista. Si bien las empresas que ingresan en la lista no
reflejan a las empresas que inician actividades, s reflejan a las empresas que
estn creciendo con rapidez. El cuadro XII.2 evala el grado en que las empresas con nuevas estrategias experimentaron un rpido crecimiento, ingresaron en la lista de las empresas ms grandes y proporcionaron un modelo de desempeo para las empresas grandes que ya existan. Se esperara
que las empresas que han salido de la lista reflejaran desproporcionadamente las estrategias ms antiguas o estables.
En los primeros periodos (1919-1939) es posible ver un alto grado de estabilidad en las estrategias de las empresas. La mayora de las empresas que
empezaron con estrategias en que dominaba el producto terminaron la dcada sin cambios. Las empresas que aparecieron por primera vez en la lista
en 1929, 1939 Y 1948 parecen haber cambiado categoras a estrategias relacionadas con el producto ms frecuentemente que las empresas que salieron de la lista o permanecieron en ella. Algunas de las que permanecieron en
la lista, sin embargo, tambin cambiaron su estrategia, en particular durante
el periodo 1939-1948. Las empresas que salieron de la lista estaban desproporcionadamente en la categora de la estrategia dominante, y no cambiaron
sus estrategias. Su falta de crecimiento puede atribuirse en parte a su incapacidad para cambiar estrategias. Una interpretacin congruente de estos
patrones es que las empresas de rpido crecimiento ingresaron en los campos
organizaconales teniendo estrategias relacionadas con los productos. Una
vez que fue manifiesta la ventaja de estas estrategias, otras empresas se
diversificaron, en particular durante la Depresin y en la dcada siguiente.
CUADRO
XII.2. Cambios en la estrategia de las grandes empresas por dcadas, por estatus, 1919-1979
1919-1929
Los que permanecieron
1919
Muestra total
1919
*
~
&
1929
Dominante
Relacionada
No relacionada
N
13
~
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92.0
8.0
0.0
100
40.0
60.0
0.0
15
13ffi
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0.0
0.0
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1939
Dominante
Relacionada
No relacionada
N
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92.4
7.6
0.0
93
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6.3
93.7
0.0
16
96.7
3.3
0.0
61
12.2
87.2
0.0
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23
1929-1939
Los que permanecieron
1929
Muestra total
1929
13s
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0.0
100.0
0.0
1
13ffi
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~
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0.0
0.0
0.0
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1
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5
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0.0
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0.0
0.0
0.0
71.4
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0.0
0.0
100.0
0.0
0.0
0.0
0.0
14
CUADRO
Muestra total
1939
Dominante
Relacionada
No relacionada
N
~
~
76.7
22.1
1.1
90
9.5
85.6
4.8
22
0.0
0.0
0.0
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1959
Dominante
Relacionada
No relacionada
N
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65.7
32.7
1.4
73
0.0
92.5
7.5
40
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75.0
23.5
1.5
68
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5.9
88.2
5.9
17
0.0
0.0
0.0
100.0
0.0
0.0
9
1948-1959
Los que permanecieron
1948
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0.0
0.0
100.0
3
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~ffi
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~
~
~
62.5
37.5
0.0
48
0.0
100.0
0.0
28
0.0
0.0
100.0
1
'&
~~
'&
20.0
80.0
0.0
5
0.0
0.0
0.0
69.2
30.8
0.0
84.6
7.7
7.7
13
~~
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0.0
85.7
14.3
7
'&
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0.0
0.0
0.0
13
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Muestra total
1948
~~
14~
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1948
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'&
~~
0.0
0.0
100.0
1
58.1
41.1
0.0
12
0.0
60.0
40.2
5
0.0
0.0
100.0
1
1959-1969
Los que permanecieron
1959
Muestra total
1959
.~
1969
Dominante
Relacionada
No relacionada
N
~
~
~~
~~
'&
~~
.&
63.4
29.2
7.3
41
0.0
0.0
6.4
84.0
9.6
63
100.0
11
.~
~
1979
Dominante
Relacionada
No relacionada
N
89.2
7.2
3.6
28
~~
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~
~
s
'&
.&
i
~
~~
70.4
25.9
3.7
26
6.7
86.6
6.7
46
0.0
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66.6
33.3
0.0
0.0
100.0
5
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0.0
0.0
87.3
12.7
63
4.2
95.8
24
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90.5
9.5
0.0
0.0
21
87.2
12.8
47
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0.0
80.0
20.0
10
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37.5
37.5
25.0
8
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~
~
~~
1969-1979
Los que pennanecieron
1969
Muestra total
1969
.~
~~
.~
'&
~~
12.5
75.0
12.5
8
0.0
0.0
100.0
i
~
~
s
'&
i~
.~
0.0
66.6
0.0
33.3
3
0.0
100.0
9
~
s
~~
'&
~~
.~
0.0
0.0
81.8
18.2
11
25.0
75.0
4
NOTAS: El estatus se refiere al estatus durante la dcada. Una empresa que permaneci aparece en la lista de las 100 empresas ms grandes en
ambos puntos en el tiempo; una empresa que sali no aparece en la lista en el segundo punto en el tiempo; una empresa que ingresa aparece por
primera vez en la lista en el segundo punto en el tiempo. Las estrategias dominantes, relacionadas y no relacionadas se definen en el texto. Los porcentajes del cuadro se presentan en las columnas.
408
INVESTIGACIONES EMPRICAS
CUADRO
XII.3. Resultados de una regresin logit que predice la estrategia por dcada para las empresas ms grandes
1948-1959
1919-1929
Variables
Antigedad
Activos
Estrategia relacionada
Estrategia no relacionada
% Estrategia relacionada
% Estrategia no relacionada
Presidente, manufacturas
Presidente, ventas
Presidente, finanzas
Constante
1929-1939
sstb)
b
.01
.021
.005
.005
1.12**
.42
sE(b)
b
-.001
-.004
1.08*
.04
.005
.48
.045*
.023
.156
.957*
-.562
-.446
.645
.41S
.912
.02*
.01
-.137
.694**
.637
.18
.497
.144
.423
102
1939-1948
sE(b)
.03*
.006*
2.04**
.014
.003
.567
.14*
.06
.30
.23
.98
-.35
.44
.63
.55
108
(2)
(1)
sE(b)
-.01
-.005
1.05**
.02
.16*
-.22*
.51
.20
-.89
.04
.01
.006
.41
.42
.07
.09
.66
.72
.94
Variables
Antigedad
Activos
Estrategia relacionada
Estrategia no relacionada
% Estrategia relacionada
% Estrategia no relacionada
Presidente. manufacturas
Presidente, ventas
Presidente, finanzas
Constante
b
.02
-.002
2.0S**
.009
-.007
-.OS
-.11
.41
-.10
sE(b)
.03
.003
.6S
.3S
.02
.06
.28
.74
.32
.11
114
(2)
b
.009
-.002
.67
1.45**
.04
.12*
-.33
.6S**
.9S**
.006
-.36
-.018
.99
2.02**
-.06
.S7**
-.22
-.77
1.09**
-.2S
setb
.31
.015
.58
.S3
.OS
.3S
.57
.S6
.41
117
117
112
1959-1969
(1)
-b~
1969-1979
(2)
(1)
sE(b)
.04
.001
.56
.64
.04
.06
.28
.33
.34
b
.002
-.003
.S5**
-.02
.OS*
-.02
-.06
-.10
-.06
.09
---
seib)
.002
.002
.25
.OS
.04
.02
.07
.OS
.07
b
-.005
-.000
.OS
.94**
-.07
.16*
.03
.13*
.42*
.06
sE(b)
.02
.000
.06
.21
.10
.OS
.07
.06
.20
114
NOTAS: Las variables se definen en el texto. Los resultados de la regresin logstica: estrategia dominante =0; estrategia relacionada = 1 para 19191929, 1929-1939, 1939-1948. Los resultados por ellogit multinomial: estrategia dominante = categora restante; estrategia relacionada = 1; estrategia
no relacionada = 2 para 1948-1959, 1959-1969, 1969-1979.
*p < .05.
**p<.Ol.
410
INVESTIGACIONES EMPRICAS
411
La difusin de las estrategias de diversificacin refleja claramente la habilidad de los actores para alterar sus estructuras sociales. Aunque muchas
empresas se unieron a la lista de las empresas ms grandes con una estrategia determinada, y muchas empresas en la lista continuaron con sus
antiguas estrategias, hubo un cambio sustancial en las estrategias para
ambos grupos de empresas. El cambio a estrategias de diversificacin fue
causa importante del ingreso a la lista de las 100 empresas ms grandes.
Queda manifiesto que aquellas empresas que no cambiaron estrategias
tenan ms probabilidad de salir de ella.
Parece que las empresas que cambiaron sus estrategias respondan a dos
fuerzas. Primera, los actores clave en esas organizaciones concibieron un
nuevo punto de vista de la estrategia de la empresa y tuvieron el poder para
ponerlo en prctica. Segunda, otras empresas en el campo organizacional
actuaron como modelos, de manera que los actores clave pudieron realizar
el cambio de estrategias. Una especie de crisis en el campo de la organizacin fue un impulso necesario, aunque no suficiente, para el cambio.
La estructura conceptual que se discuti en este captulo es til para
entender la difusin de la diversificacin. Los campos organizacionales
estables sustentados en el poder relativo de varias organizaciones proporcionan un gran impulso a la reproduccin del statu qua. Las organizaciones que existen en esos campos organizacionales son sistemas de poder
que restringen a los actores y los alienta a reproducir el statu qua. No
obstante, estos mismos campos y los procesos organizacionales internos
ofrecen la posibilidad para el cambio. Los actores deben interpretar la crisis
en los campos organizacionales, y esto causa la posibilidad del cambio. Pero
para que los actores propicien el cambio deben crear una "historia" organizacional que solucione estos problemas. Una vez que esas percepciones
se difunden en todo el campo, hay presiones para que otras organizaciones se
ajusten a ellas. Esto puede ayudar el proceso del cambio al obligar a una
organizacin dada y a sus lderes a ajustarse a la nueva definicin de lo que
es adecuado.
Tal perspectiva tambin da origen a muchas preguntas. Es necesario
412
INVESTIGACIONES EMPRICAS
teorizar y examinar empricamente el problema de la cognicin y su relacin con el poder. El tema clave se refiere a si los puntos de vista del mundo
evolucionan a partir de los intereses o si ocurre lo contrario. Es necesario
considerar tambin las condiciones en las cuales los actores que tienen
poder socavan una determinada estructura de poder. De manera similar, no
ha sido posible entender bien las condiciones en las cuales los actores en
una organizacin que no tienen poder logran obtenerlo y realizar cambios
en la estrategia.
Tampoco se entiende bien el funcionamiento de los campos organizacionales, y an resta mucha investigacin por hacer. Una de las principales
cuestiones se refiere a cmo operan los procesos de difusin y el papel de
las redes como fuente de difusin. De manera similar, deben explorarse
detalladamente las formas de dependencia en los campos organizacionales. Es importante establecer el grado en que existen relaciones recprocas
en los campos organizacionales y cmo afecta esto las habilidades de los
actores para planear y dirigir la accin. Obviamente, nuevas organizaciones (y sus actores chive) pueden ingresar en los campos que ya existen y
perturbarlos. Es importante entender cmo los actores perciben esas perturbaciones en el campo y qu efecto tiene esta percepcin sobre la accin.
Una forma de resolver algunas de estas cuestiones es examinar un campo
organizacional bien definido y observar cmo se transforma ese campo en
el transcurso del tiempo, ya sea por el ingreso de nuevas organizaciones o
por las acciones de las que ya existen.
He mostrado que la diversificacin fue un proceso econmico que dependa de la localizacin de las organizaciones en los campos organizacionales. Fue un proceso histrico especfico conformado por la existencia
de campos organizacionales y las crisis que sufrieron en el transcurso del
tiempo. Los primeros que adoptaron las nuevas estrategias fueron las organizaciones dirigidas por personas en posiciones estructurales que favorecan la diversificacin. Una vez que sus ejemplos les permitieron redefinir
las reglas de los campos organizacionales existentes, la diversificacin se difundi. Este punto de vista conceptual ha demostrado su utilidad en este
caso. Es plausible afirmar que tal punto de vista podr ayudarnos a entender la estabilidad y el cambio en las organizaciones en los sectores privado,
no lucrativo y pblico.
RECONOCIMIENTOS
STEVEN BRINT
JEROME KARABEL
EN ESTE captulo examinamos la posibilidad de aplicar el nuevo institucionalismo en los estudios organizacionales a un caso de cambio institucional: la transformacin de las escuelas locales de carreras de dos aos de
los Estados Unidos, de ser instituciones de nivel superior orientadas predominantemente hacia las humanidades a ser instituciones orientadas
hacia la capacitacin profesional. Las escuelas locales son un buen caso
para un estudio que use la estructura del nuevo institucionalismo, ya que
no hay duda sobre el predominio de los elementos "institucionales" sobre
los "tcnicamente eficientes" en sus constituciones. De hecho, son un ejemplo excelente de la afirmacin de Meyer y Rowan (1978) de que la educacin en los Estados Unidos "se entiende que ocurre" cuando las categoras rituales de profesor, estudiante, programa de estudios, tema y tipo
de escuela "estn debidamente agrupadas" (p. 65). La mayora de los estudiantes en las escuelas locales abandonan sus estudios aun antes de terminar el grado correspondiente, y ha habido constantes dudas, incluso entre
los partidarios de esas escuelas locales, sobre si el nivel de instruccin que
existe en los salones de clases de las escuelas locales es realmente de una
educacin "superior".
Las escuelas locales son una de las historias de gran xito en la educacin superior estadunidense. Con una matrcula de menos de 10000 estudiantes en 1920, ahora tienen ms de cuatro millones de estudiantes que
incluyen ms de la mitad de los estudiantes con asignaturas que les dan
derecho a ingresar a la educacin superior como alumnos de primer ao.
Las escuelas de dos aos se transformaron radicalmente entre 1960 y 1980.
En 1960, cerca de tres cuartas partes de los estudiantes de las escuelas
locales estaban inscritos en programas en humanidades que les proporcionaban crditos vlidos para continuar en otras instituciones de enseanza
superior. Para 1980, el porcentaje casi se haba invertido y aproximadamente tres de cuatro estudiantes estaban inscritos en programas que
prometan empleo inmediato en trabajos tcnicos, administrativos y "semiprofesionales". Desde los afias veinte, los administradores de las escuelas
locales y los expertos en educacin comenzaron a apoyar esa transformacin. En consecuencia, se debe explicar el fracaso durante 40 a 50 aos
413
414
INVESTIGACIONES EMPRICAS
415
416
INVESTIGACIONES EMPRICAS
pero sutil, a la mayora de los estudiantes a empleos de "nivel medio" acordes con sus supuestas capacidades y sus logros pasados.
La Asociacin Norteamericana de Colegios Universitarios (AAJC, por sus
siglas en ingls) desempe un papel importante en el proyecto de profesionalizacin. Esta asociacin se fund en 1920, en esencia como un grupo
de apoyo para administradores que compartan algunos problemas prcticos y una intensa sensacin de inseguridad derivada de la falta de una funcin institucional segura para los colegios universitarios. Poco despus de
su fundacin, la asociacin se volvi el principal escenario para la formulacin de los planes de profesionalizacin de los lderes de la vanguardia de
los colegios universitarios. Estos lderes usaban la revista, las conferencias
y las extensas monografas de la asociacin para ensalzar las virtudes de
un modelo de colegio de dos aos, que llamaban "integral". Segn lo definan, el colegio universitario "integral" contaba con apoyo pblico, era
independiente y de bajo costo y tena una poltica de admisin abierta.
Antes que nada, ofreca .un camino profesional muy amplio orientado
hacia empleos en ocupaciones "semiprofesionales".
La vanguardia de los colegios universitarios obtuvo su primer xito en
California, donde estas instituciones recibieron el apoyo entusiasta de las
principales escuelas de cuatro aos. La situacin demogrfica y ecolgica
de California contribuy al xito de los colegios de dos aos en ese estado.
Con unos cuantos competidores del sector privado y una poblacin en
rpido crecimiento, las comunidades californianas rpidamente aceptaron
el colegio de dos aos como ayuda para tener oportunidades sociales y culturales con cierto potencial para continuar el desarrollo econmico de la
comunidad. El sistema de California fue el primero en lograr estabilidad
fiscal y un crecimiento constante, y pronto se emul su modelo en todo el
pas. La AAJC celebr su reunin de 1930 en Berkeley para exhibir el sistema de California, y el informe "Educacin superior estatal en California",
de la Fundacin Carnegie de 1932, estamp otro sello autorizado de aprobacin en el modelo californiano.
Pese a la insistente identificacin con la cultura de las humanidades por
parte de muchos profesores de colegios universitarios, la mayora de los
administradores se volvieron entusiastas seguidores de la profesionalizacin. Adems de las ventajas organizacionales de un nicho seguro de mercado de trabajo, el proyecto de profesionalizacin tambin ofreca un claro
atractivo psicolgico para ellos. Resentidos porque sus colegas de colegios
"de nivel superior" los haban tratado como inferiores, los directores de los
colegios universitarios con frecuencia estaban ansiosos por apartarse de
los directores de los colegios de cuatro aos. Un drstico aumento en la
educacin profesional solucion el problema de falta de prestigio al prometer que los colegios de dos aos pasaran del ltimo escalafn de la
jerarqua acadmica al primero de una jerarqua de formacin profesional
totalmente nueva.
417
Independientemente de lo que pueda decirse de los programas profesionales de los colegios locales, no puede afirmarse que se iniciaron en respuesta a
una demanda popular. Por el contrario, en repetidas ocasiones los administradores observaron la resistencia de los estudiantes de los colegios universitarios (y de sus padres) a una mayor formacin profesional. Sin embargo, a
pesar de esta resistencia, que persisti hasta finales del decenio de 1960, los
administradores y los investigadores de colegios universitarios clave siguieron comprometidos con el proyecto. En realidad, en la bibliografa de los
colegios universitarios correspondiente a este periodo, gran parte del anlisis
sobre la educacin profesional se dedic precisamente a la cuestin de cmo
expandir esos programas pese a la falta de inters de los estudiantes.
El modelo de "eleccin del consumidor" para el cambio educativo --cualquiera que fuera su utilidad para el periodo posterior a 1970, cuando la
oferta de egresados de colegios de cuatro aos super la demanda de empleadores- no es de ninguna utilidad para explicar los orgenes del proyecto de profesionalizacin o el compromiso total de los directores de los
colegios universitarios con dicho proyecto ante la oposicin persistente,
aunque por lo general pasiva, de los estudantes.l
Tampoco el modelo de "dominio empresarial" arroja gran luz sobre el
antiguo movimiento para profesionalizar los colegios universitarios. Aunque
desde mediados de los aos setenta en muchos estados las grandes empresas
estuvieron tratando de moldear los colegios locales para sus propios fines,
durante decenios completos manifestaron una total indiferencia hacia el
movimiento de los colegios universitarios. En vez de combatir las amenazas
a su autonoma por parte de los gigantes empresariales dominantes, los
colegios locales pasaron decenios intentando convencer, por lo general sin
resultado, a las grandes compaas de que podan serles de utilidad."
Tras aos de arduos esfuerzos, el proyecto de profesionalizacin de los
administradores de colegios locales empez a obtener resultados a finales de
los aos sesenta. Para entonces, poderosos patrocinadores externos, entre
3 Aparte de la profesionalizacin, el modelo de "eleccin del consumidor" tampoco logr
explicar otro importante cambio estructural en la educacin superior estadunidense que afect a los colegios unive~sitarios de dos aos: el aumento radical de la proporcin global de
estudiantes que asistan a ellos. En el periodo de posguerra, hemos presenciado una fuerte
demanda popular de colegios de bajo costo, buena ubicacin geogrfica y admisin abierta.
Pero no hay pruebas convincentes de que el pblico estuviera pidiendo ms colegios de dos
aos en comparacin con los de cuatro aos. Este cambio fue consecuencia de una serie de
"planes maestro" formulados por las autoridades estatales, en especial a finales de los aos
cincuenta, para desviar al grueso de la oleada de estudiantes del "boom" de la creacin de las
escuelas de cuatro aos. Por ende, lo que tenemos aqu no es una necesidad estructural, ni
una respuesta a los deseos de los "consumidores" de educacin, sino ms bien una eleccion de
poltica. En los estados donde no se hizo esta eleccin -por ejemplo, en Indiana o Utah-, la
Proporcin de estudiantes en instituciones de dos aos sigui siendo reducida.
4 A diferencia de las principales empresas nacionales, las empresas locales mostraron un
inters algo mayor en los colegios universitarios, sobre todo en las instituciones ubicadas en
sus propias comunidades. Pero los colegios universitarios trataron de buscar el apoyo incluso
de las empresas locales, a las que debieron convencer de contratar a sus egresados.
418
INVESTIGACIONES EMPRICAS
419
Los COLEGIOS
Los estudios que integran el nuevo institucionalismo en los estudios organizacionales se conjuntan, sobre todo, porque comparten un antagonismo
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INVESTIGACIONES EMPRICAS
421
422
INVESTIGACIONES EMPRICAS
423
A fin de establecer un marco que nos permita entender los orgenes y las
transformaciones institucionales, es necesario distinguir entre la gnesis
de un sentido de inters institucional entre lderes organizacionales y la
realizacin efectiva de las formas y programas organizacionales derivados
de ese inters. En el caso de los colegios universitarios locales, la larga
sombra de la resistencia de los estudiantes desapareci entre la concepcin
de programas de dos aos sumamente profesionales y su realizacin efectiva. En general, no hay una razn obvia para suponer una conexin directa
8 En nuestro trabajo, tambin nos esforzamos por evitar las tendencias de la sociologa de
los aos cincuenta, que en algunas ocasiones perjudic el trabajo del "viejo institucionalismo", En particular, creemos que las metforas organizacionales y funcionales favorecidas por
la escuela de Selznick slo tienen un valor limitado en el anlisis social. Tampoco compartimos la tendencia de la obra posterior de Selznick a aceptar que las lites "responsables, orientadas a los valores" necesariamente "saben ms". Analizamos las lites no slo como lderes
orientados a los valores, sino tambin como partes interesadas y agentes de formas histricamente especficas de organizacin social.
424
IN,VESTIGACIONES EMPRICAS
y fcil entre generar intereses y su realizacin; en consecuencia, analizamos los dos problemas por separado. En las pginas siguientes, abordamos
de manera analtica cmo se genera el inters institucional en el caso del
colegio local, y ms adelante hacemos lo mismo con la realizacin de los
intereses institucionales. En nuestra conclusin, sealamos algunas de las
implicaciones de nuestro enfoque.
Lo que distingue a nuestro anlisis es que se centra a.l mismo tiempo en
las estructuras de poder y los campos de oportunidad en la sociedad mayor
que da forma a las posibilidades organizacionales y en los esfuerzos de las
lites organizacionales para aprovechar el entorno a fin de promover sus
intereses y los de sus organizaciones. De este modo, el anlisis sita el
comportamiento organizacional dentro de una economa y un sistema de
gobierno mayores, y al mismo tiempo concede mayor atencin a los comportamientos de los administradores para mejorar las organizaciones. Un
elemento fundamental del enfoque institucional es que reconoce que las
organizaciones pueden asumir una lgica propia y servir a sus intereses
distintivos. Tales intereses no pueden reducirse -como ocurre en la mayora de los informes de poltica pluralistas y marxistas- a los de grupos
competidores de la sociedad civil. De lo anterior se deduce que las polticas
y estructuras institucionales -ya sea en la educacin o en otros mbitosno reflejan como un espejo la distribucin del poder en una sociedad ms
grande. Por el contrario, en ciertas circunstancias, estas polticas yestructuras pueden incluir en menor medida los intereses de grupos externos que
la lgica de la propia organizacin.
425
426
INVESTIGACIONES EMPRICAS
427
den pasar por alto lo que Charles Lindblom (1977) ha llamado "la posicin
privilegiada de las empresas". 10
Los organismos gubernamentales representaron una tercera fuerza limitante poderosa para los colegios universitarios de dos aos. Aun para los colegios privados -y la mayora de los colegios de dos aos eran privados
antes del decenio de 1930-, los gobiernos estatales solan ser importantes
para legitimar las actividades de los colegios universitarios a travs de sus
procedimientos de acreditacin. Por su parte, los colegios universitarios pblicos, que constituan la mayor parte de las instituciones ms grandes,
contaban con prcticamente todos los recursos necesarios para su operacin gracias a los gobiernos estatales y locales.
Sera un error, empero, considerar que el Estado se limita a imponer su
voluntad en las instituciones de educacin superior. En el caso de los colegios universitarios locales, ciertamente haba presin por parte del Estado
para aumentar la formacin profesional y los incentivos fiscales para
implantar las polticas preferidas. No obstante, era todava ms comn un
modelo segn el cual los colegios universitarios de dos aos trabajaban
para tratar de congraciarse con el Estado siguiendo polticas que, segn
crean, gozaran de aceptacin. Este comportamiento, cuando se manifestaba de una institucin a otra ms poderosa, podra llamarse subordinacin anticipada. En este sentido, las respuestas de los colegios universitarios locales al Estado y la empresa son similares. En ambos casos, los
colegios universitarios han estado muy conscientes del poder estructural
de estos mbitos institucionales de mando. Al tratar de ganar la aprobacin de funcionarios estatales importantes anticipndose a sus preferencias, los colegios universitarios y las universidades saben muy bien que al
presentarse como proveedores de estudiantes con una formacin econmicamente pertinente pueden ser tomados en cuenta para obtener una respuesta positiva.
No obstante, las relaciones entre los colegios universitarios locales y los
rganos gubernamentales han sido al mismo tiempo ms complejas y ms
distantes de lo que haran pensar los modelos ms simples de dependencia
de recursos. Los intereses de los legisladores en una educacin superior
van ms all del deseo -yen ocasiones entran en conflicto con l- de
10 Si bien el poder estructural de las empresas limita la autonoma de los colegios universitarios y universidades, no elimina esa autonoma. Una fuerte correspondencia entre el sistema educativo y la economa de ningn modo es inevitable en una sociedad capitalista; los
ejemplos de Italia (Barbagli, 1982) y Sri Lanka (Dore, 1976), donde el nmero de egresados
producido por el sistema de educacin superior no ha dejado de superar la demanda, lo deja
muy claro. Aunque, en consecuencia, el capitalismo puede impedir la obtencin de ciertos
resultados educativos, de ninguna manera determina cul de varias polticas posibles ser la
elegida. Adems, las presiones hacia la correspondencia pueden ser algo mayores en sociedades socialistas estatales, porque las culturas de categora no utilitaria, tomadas originalmente de los ideales aristocrticos de refinamiento, constituyen una fuerza ms dbil que en
las sociedades capitalistas de Europa occidental y Amrica del Norte. Vase Weber [1922],
1978; CoIlins, 1979.
428
INVESTIGACIONES EMPRICAS
Campos de oportunidad
El proceso mediante el cual los directores organizacionales forjaron los
intereses institucionales incluye evaluaciones no slo de las estructuras de
poder que limitan la actividad, sino tambin de los campos de oportunidad
que permanecen abiertos. Puede considerarse que los campos de oportunidad incluyen la existencia tanto de nichos de mercado potenciales como de
un grado relativo de competencia entre organizaciones.
En este punto, nuestro anlisis es congruente con la idea de que las organizaciones, as como las especies biolgicas, se "adaptan" a su entorno (con
la importante excepcin que sealamos en un anlisis de los centros de
poder institucional que moldean los "espacios" abiertos). Una manera de
interpretar la teora de la adaptacin ambiental es decir que las organizaciones sobreviven si se ajustan a nichos de la ecologa de las organizaciones existentes. De esta forma, el desarrollo de las organizaciones puede
verse como una bsqueda para explotar el espacio libre en el entorno. Las
teoras de adaptacin al entorno contienen las fuerzas opuestas de las teoras orientadas a las estructuras de poder ofrecen una perspectiva til de
las acciones de empresarios organizacionales, como si se vieran de abajo
hacia arriba.U
11 En el resumen de la perspectiva de adaptacin de Hannan y Freeman (1977), la adaptacin es un proceso de aprendizaje de ajuste en el que las organizaciones o subunidades de
429
Los colegios universitarios locales, como ya mencionamos, nacieron subordinados, y desde el principio estaban conscientes de los centros de
poder que limitaban sus actividades. Sin embargo, gradualmente los lderes
de los colegios universitarios tambin tomaron conciencia de sus propios
campos de oportunidad potenciales; empezaron a ver, en particular, que
entre los estudiantes haba un gran mercado en potencia para sus servicios,
nuevo dentro de la educacin superior. Segn entendieron, en general estos
estudiantes estaban "destinados" a empleos en el nivel medio de una estructura profesional, no en los niveles superiores.
Los modelos que vinculaban la educacin superior con la formacin profesional ya existan para los lderes de los colegios universitarios de dos
aos, tanto en el nivel de preparatoria en los programas profesionales
como en el nivel universitario en los programas de formacin profesional.
Lo nico que necesitaban estas escuelas era adoptar esos modelos para su
propia situacin estructural. Los colegios universitarios vieron una vasta
demanda potencial en el gran nmero de estudiantes que queran asistir a
la universidad, pero que difcilmente podan obtener un ttulo de licenciatura. Y, al igual que muchas otras empresas con iniciativa, los colegios universitarios trataban de estimular esta demanda.
Al retirarse de la jerarqua acadmica, los colegios universitarios lograron una posicin estratgica para entrar en un importante mercado incipiente. Sin duda, ste era un mercado menos atractivo que el ocupado por
prestigiosas instituciones de educacin superior vinculadas con las profesiones y la alta direccin. Pero tambin era un mercado relativamente
grande, en el que los colegios universitarios enfrentaran una competencia
relativamente dbil. Puesto que los mercados de formacin de lites estaban saturados por las instituciones existentes, la profesionalizacin condujo
al colegio universitario hacia el nicho de mercado ms atractivo disponible.
Esta realidad, inserta en la compleja ecologa organizacional de la educacin superior estadunidense, otorg a la vanguardia de los colegios universitarios y a sus sucesores una ventaja duradera sobre aquellos que consideraban que el papel apropiado del colegio universitario de dos aos era, en
esencia, ofrecer programas de transferencia en humanidades.
organizaciones (por lo general directores o coaliciones dominantes) escudrian en el entorno
pertinente para detectar oportunidades y amenazas, formulan respuestas estratgicas y ajustan la estructura de la organizacin en consecuencia. Cuando se formula una teora adecuada
de la estructura del poder, la perspectiva de la adaptacin proporciona una til heurstica
para entender la forma en que las organizaciones buscan oportunidades y, luego. aseguran
posiciones (o nichos) para s mismas dentro de entornos organizacionales parcialmente poblados.
Sin embargo, en la mayora de las teoras de la adaptacin hay una falta real de un anlisis
de las fuerzas que crean la estructura del espacio libre en un campo organizacional. En consecuencia, creemos que este enfoque suscita varias cuestiones importantes. En primer lugar. no
nos permite considerar muy bien la pregunta de por qu algunas organizaciones adquieren
suficiente poder para ayudar a moldear el entorno que enfrentan otras organizaciones; vase
Perrow, 1986, pp. 210-211.
430
INVESTIGACIONES EMPRICAS
Ventajas organizacionales
Hasta ahora nos hemos concentrado en las influencias ambientales sobre
la determinacin del inters institucional. Dentro de las propias organizaciones tambin surgieron importantes influencias; las ms importantes
fueron las evaluaciones de las ventajas organizacionales (o ventajas competitivas), as como las influencias ideolgicas y las presiones de prestigio
sobre los lderes de organizaciones.
Los colegios universitarios locales nunca gozaron de las ventajas de los
altos niveles de capitalizacin, ni tampoco solan despertar inters por la
calidad de su instruccin o sus instalaciones; pero contaban con algunas
ventajas distintivas, en especial su bajo costo y buena ubicacin. Esto dio a
los colegios universitarios importantes ventajas en la competencia por consumidores estudiantes; tambin disfrutaban de las ventajas que ofrecan los
estatutos no especficos, que alentaban la bsqueda flexible de nichos de
mercado. Conforme sus instituciones crecieron en el periodo interblico, los
lderes de los colegios universitarios hicieron cada vez mayor hincapi en las
ventajas bsicas de competencia de sus instituciones: costo reducido, facili-
431
432
INVESTIGACIONES EMPRICAS
433
la lgica en competencia y, en el caso de la comunidad de los colegios universitarios, las razones por las que una lgica, aunque no tradicional, disfrutaba de ventajas importantes en comparacin con ideas ms tradicionales de propsito educativo.
434
INVESTIGACIONES EMPRICAS
poco, O nada, que ver con la demanda de los estudiantes. Por ltimo, las
inquietudes de los consumidores se dirigan a canales distintivos que, para
muchos, tenan poco que ver con sus propios intereses en el mercado de trabajo y, en cambio, estaban muy relacionados con las preferencias de los directores organizacionales. As, mientras los mercados ejercen presin sobre
las elecciones de los individuos, los administradores y sus aliados tienen
cierto mbito de independencia y pueden, adems, aportar las interpretaciones ms influyentes de las implicaciones de los cambios del mercado.
Capacidad directiva
Si las condiciones del mercado laboral fueron influencias decisivas en el
ritmo de transformacin institucional, lo mismo ocurre con las capacidades ms incipientes de los directores para fomentar el cambio. La capacidad
directiva suele forjarse con el tiempo gracias a nuevos recursos, tcnicas
mejoradas, aumento de la cohesin del personal y experincia acumulada.
En el caso de los colegios universitarios locales, la capacidad directiva se
desarroll ms claramente con el perfeccionamiento de las actividades de
pruebas, asesora, seleccin de estudiantes y su colocacin en empleos a
partir de los aos treinta. En muchos casos, el vigoroso desarrollo de esta
"tecnologa social" para cambiar las preferencias de los estudiantes poda
conducir, y de hecho lo hizo, a cambios en los modelos de matrcula, aun
ante la falta de motivacin de las condiciones del mercado de trabajo. Ya
hacia finales de los aos veinte, unos cuantos rectores decididos y enrgicos de los colegios universitarios de California haban cambiado una gran
proporcin de sus alumnos matriculados a programas de formacin profesional. En muchos estados, hubo cambios evidentes en las proporciones en
los programas profesional y de transferencia antes del cambio en el mercado de trabajo de los colegios universitarios a principios de los aos setenta.
Hemos atribuido gran parte de este cambio a las mejoras en los mecanismos para el cambio de preferencias. La AAJC tuvo un papel muy activo en la
difusin y mejoramiento de estos mecanismos. Nuevos recursos aportados
por fundaciones y el gobierno federal a partir de finales del decenio de
1950 y principios del de 1960 aumentaron la capacidad de los directores
para formular y promover programas ocupacionales. La profesionalizacin
podra haberse dado sin estos fondos, pero sin duda no lo habra hecho
con tanta rapidez.
A menudo se considera que el apoyo de las lites es la causa principal del
xito institucional (o de las polticas). De hecho, se ha dedicado toda una
escuela de pensamiento en sociologa poltcal" a demostrar los vnculos
14 Vase, por ejemplo, Domhoff (1967, 1970). El nfasis de Domhoff en la influencia polftica y los recursos de las lites se articula con la conocida obra de los tericos de lite italianos
435
entre las polticas exitosas y el apoyo de las lites. En estudios organizacionales, el modelo dependiente de recursos del desarrollo organizacional
(Pfeffer y Salancik, 1978) motiva suposiciones similares. Nuestros hallazgos concuerdan con el nfasis en la importancia del apoyo de las lites.J>
pero invierten en parte el argumento causal. En el caso de los colegios universitarios locales (y sospechamos que en muchos otros casos), el apoyo de
las lites no fue anterior, sino posterior al xito de las organizaciones. No
fue sino hasta que los colegios universitarios demostraron su popularidad
y viabilidad, cuando se volvieron candidatos potenciales para tal apoyo.
El apoyo de las lites no posibilit el crecimiento; cuando menos al principio, el crecimiento posibilit el apoyo de las lites. Al mismo tiempo, el
apoyo de las lites, cuando se produjo a principios de los aos sesenta,
ciertamente motiv el xito del proyecto de profesionalizacin.
INVESTIGACIONES EMPRICAS
436
divergente. El grupo ms importante de los que luchaban contra los administradores partidarios de la profesionalizacin estaba constituido por una
minora de estudiantes y personal, as como por los primeros opositores a
la profesionalizacin entre el cuerpo docente de los colegios universitarios.
La oposicin minorista tuvo una repercusin sobre todo local, pero era
bastante ms importante que la oposicin del cuerpo docente por el apoyo
ideolgico que poda obtener en comunidades minoritarias.Js En cambio,
el otro grupo importante en conflicto -el cuerpo docente orientado a las
humanidades- estaba relativamente desorganizado y aislado. Consternados por la preparacin de muchos estudiantes y en ocasiones inseguros
acerca de su prestigio acadmico, los miembros del cuerpo docente tendan
a sacrificar su creencia en las humanidades ante un compromiso cuando
menos igual con las normas acadmicas tradicionales.
En los periodos de congregacin nacional, aumentaba la presin para
establecer un programa de estudios comn (en lugar de tener una especializacin profesional). Los efectos de la crisis nacional se aprecian en las
tendencias a sustituir la educacin general por la formacin profesional
en la primera etapa de la Depresin, en la segunda Guerra Mundial y en los
primeros aos de la guerra fra. Partiendo de este hecho, sealamos que
durante los periodos de crisis nacional ampliamente percibidos, el nfasis
educativo tenda a cambiar de la formacin y la asignacin a la socializacin de esfuerzos, con un nfasis renovado en los "valores nacionales
comunes.
En ocasiones se arguye que los cambios en los tipos de estudiantes que
asisten a los colegios universitarios de dos aos tuvieron repercusiones
directas en los programas ofrecidos por estos colegios. El argumento
demogrfico sostiene que el influjo de los estudiantes menos capaces o de
menor SES fomenta la profesionalizacin como respuesta a necesidades e
intereses especiales de estos estudiantes. Se piensa que el aumento de estudiantes de medio tiempo y de mayor edad tiene efectos similares por las
mismas razones. 17
Nuestras pruebas indican que las influencias demogrficas han sido
variables; su efecto ha dependido, en gran medida, del estado de la demanda del mercado de trabajo de egresados de colegios universitarios. En los
11
16 En reaccin contra una versin anterior de escolaridad "revisionista" que con frecuencia
retrataba la poltica educativa como una imposicin de las lites sobre la clase trabajadora
inerte, informes revisionistas ms recientes (vanse, por ejemplo, Nasaw (1979). Wrigley (1982),
Hogan (1985)) han destacado el papel de los conflictos de clase y tnicos en la conformacin
de la educacin estadunidense. Creemos que esta perspectiva ha hecho una contribucin significativa para entender la historia de la educacin, pero en el caso del colegio universitario,
nuestra investigacin revel pocos conflictos de este tipo.
17 Cross (1971). y Lombardi (1978,1979), defienden de manera ms enrgica el argumento
demogrfico. Algunos crticos de los colegios universitarios locales tambin han presentado
argumentos demogrficos de este tipo, aunque tienden a interpretar los cambios demogrficos no como una causa directa de la canalizacin, sino como una excusa para la misma.
Vanse, por ejemplo, Bowles y Gintis (1976), cap. 9; Nasaw (1979).
437
438
INVESTIGACIONES EMPRICAS
CONCLUSIN
El anlisis de la transformacin de los colegios universitarios locales estadunidense que presentamos en este captulo, aunque converge de manera
importante con el nuevo institucionalismo, tiene un nfasis muy distinto.
A diferencia de los nuevos institucionalistas, nos preocupamos por los orgenes y transformaciones de las instituciones, ms que por su forma y funcionamiento. En consecuencia, estamos en deuda, al menos en la misma
medida, con una tradicin ms antigua en la sociologa de las organizaciones, cuyas races pueden encontrarse en la obra de Robert Michels ([1915]
1962) Y Max Weber ([ 1922] 1978). Esta tradicin, mantenida en la sociologa estadunidense de la posguerra sobre todo en las obras de Philip Selznick
(1949, 1957) Y sus estudiantes, a menudo se centraba en las fuerzas que
con el tiempo moldearon el desarrollo de organizaciones e instituciones.
El tema del "desplazamiento de metas" es central en nuestro anlisis de
la transformacin del colegio universitario de una institucin que al principio hizo hincapi en la educacin de transferencia de humanidades a una
que pona nfasis en los programas de formacin profesional terminales.v
Nuestro punto de partida, que compartimos con muchos especialistas que
trabajan en el marco del nuevo institucionalismo, es estudiar la institucin
dentro de su propio campo de organizacin. En nuestra versin del anlisis
institucional, empero, vemos los campos organizacionales como escenarios
de relaciones de poder, en los que algunos actores, en general aquellos que
poseen mayores recursos materiales y/o simblicos, tienen una posicin de
ventaja respecto a otros. En el caso del colegio universitario de dos aos,
hemos subrayado la forma en que su subordinacin estructural a las escuelas de cuatro aos siempre determin su trayectoria de desarrollo.
As pues, hemos hecho hincapi en que si bien las organizaciones pueden buscar sus propios intereses distintivos, lo hacen en condiciones de
gran restriccin. Un principio fundamental de nuestro enfoque -ya sea
que se aplique a la educacin, los medios de comunicacin o la medicinaes que los "puestos de mando" de cualquier sociedad determinan significativamente las posibilidades enfrentadas por instituciones subordinadas. En
las sociedades de mercado, los puestos de mando ms importantes suelen
ser el Estado y las principales empresas privadas. En el caso del colegio
universitario local que hemos analizado, las escuelas de cuatro aos tambin tuvieron una gran importancia.
20 En el seguimiento de este tema del desplazamiento de metas en el colegio universitario,
estamos en deuda con el estudio clsico de 1960 de Burton Clark, The Open-Door Colleges.
Este estudio, cuya contribucin ms famosa fue el anlisis de la funcin de "enfriamiento" de
la educacin superior, ubicaba al colegio universitario en relacin con su "entorno" externo y,
como varios otros estudios realizados por estudiantes de Selznick durante este periodo, hizo
hincapi en que las prcticas organzacionales reales diferan de las metas organizacionales
expresadas.
439
Aunque la transformacin de los colegios locales revela una lucha declarada relativamente reducida entre grupos, deseamos destacar que aquellos
que aplican un enfoque en el que se sita la actividad organizacional en
una estructura ms grande de relaciones de poder deben ser sensibles a la
capacidad de las clases polticamente movilizadas o de los grupos de prestigio para limitar y dirigir la bsqueda de intereses organizacionales. En
general, cuanto mayor es el grado de movilizacin de los grupos con pertinencia poltica en la "sociedad civil", menor es la autonoma de los administradores para dedicarse a sus intereses distintivos organizacionales, o
profesionales. De esta forma, un modelo institucional integral de cambio
debe considerar tanto la bsqueda de intereses organizacionales como el
papel de la lucha de grupos para modelar las estructuras y las polticas
organzaconales.s!
No obstante, en el contexto de estas restricciones, la perspectiva institucional que hemos desarrollado en este captulo concede una importancia
considerable a los intereses, creencias y actividades de los directores de las
organizaciones estudiadas; suelen ser ellas quienes establecen polticas
organizacionales y formulan estrategias para promover la sobrevivencia y
la prosperidad de las organizaciones. A diferencia de los modelos de cambio estructural que consideran la empresa y la mano de obra como los principales actores sociales, el enfoque institucional otorga un papel autnomo
a un tercer grupo social importante: el de los profesionales de tiempo completo, que por lo general carecen de propiedades, pero tienen una elevada
educacin y ocupan puestos de responsabilidad administrativa bsica en
las organizaciones. Por consiguiente, nuestro nfasis en la construccin de
intereses organizacionales tiene una conexin lgica con un enfoque en la
situacin de la "nueva clase media" de profesionales y directores, pues influye en las definicin de los intereses de las organizaciones.V
En los ltimos aos han aparecido varias obras con bases histricas -en
particular, Tyack (1974; Tyack y Hansot, 1982) sobre educacin primaria y
secundaria; DiMaggio (l982a, 1982b) sobre arte; Starr (1982) sobre medicina; Larson (1977) y Abbott (1988) sobre profesiones; y Chandler (1977)
sobre organizaciones empresariales modernas- que pueden considerarse,
21 Para ejemplos de un modo de anlisis de cambio institucional que intenta sintetizar el
tradicional nfasis weberiano en los intereses organizacionales con nfasis en las versiones
recientes de la teora de conflictos (tanto neoweberianas como neomarxistas) de grupos de
prestigio y de clases, vanse los anlisis de Karabel sobre las admisiones abiertas a la Ciudad
Universitaria de Nueva York (Karabel. 1983) y el aumento del cupo para judos en Harvard,
Yale y Princeton (Karabel, 1984).
22 Al poner nfasis en la posicin estratgica de los profesionales acreditados en la vida de
las sociedades burocrticas modernas, el enfoque institucional tiene puntos de convergencia
con las teoras de la "nueva clase" de analistas, como Gouldner (1979) Y Konrad y Szelenyi
(1979). Desde luego, no es necesario acompaar este enfoque con una aprobacin no crtica
de la teora de la "nueva clase"; Brint (1984). por ejemplo. presenta pruebas que indican que el
marco de una "nueva clase" no explica de manera adecuada las actitudes polticas de los profesionales estadunidenses.
440
INVESTIGACIONES EMPRICAS
RECONOCIMIENTOS
442
INVESTIGACIONES EMPRICAS
443
444
INVESTIGACIONES EMPRICAS
Nuestra tesis es slo una de varias que procuran explicar la forma organizacional. Por ejemplo, su formulacin clsica -el modelo de ecologa de la
poblacin de organizaciones- comprende la nocin de Hawley (1968) de que
"la diversidad de formas organizacionales es isomorfa a la diversidad de
ambientes" (Hannan y Freeman, 1977, p. 939). La variacin organizacional
es esencial para este modelo, pues proporciona "la materia prima de la que se
hace la seleccin" (Aldrich, 1979, p. 35). Al resumir los puntos de vista dominantes en el campo, DiMaggio y Powell (1983, p. 148) indicaron que "mucha de la teora organizacional moderna postula un mundo diverso y diferenciado de organizaciones y busca explicar la variacin en estructura y
conducta entre las organizaciones". Los argumentos que explican la variacin organizacional desde la perspectiva de la dependencia en los recursos
.han recurrido a la creciente interdependencia que acompaa a la "mayor
especializacin y divisin del trabajo entre las unidades organizacionales"
(Pfeffer y Salancik, 1978, p. 43); en cambio, los ecologistas de la poblacin
han hecho nfasis en la existencia de "ambientes mltiples, dinmicos" que
imponen limitaciones conflictivas sobre las poblaciones de organizaciones
I
445
446
INVESTIGACIONES EMPRICAS
punto de vista unidimensional del ambiente (ya sea como cultura o como
mercado) para explicar las formas organizacionales sujetas a factores
ambientales ms articulados y detallados. El nuevo institucionalismo es ms
sensible a los detalles de los ambientes porque evita el reduccionismo en
cualquiera de esas dos direcciones; proporciona, podemos decir, una teora
intermedia de los ambientes organizacionales.
Pero incluso si se reconoce la existencia de formas organizacionales diferentes identificables tanto en Japn como en Corea del Sur y en Taiwn,
estara lejos de ser obvio que esa diferencia puede atribuirse a caractersticas
institucionales que varan en esas tres sociedades. Las explicaciones tericas
alternativas se han enfocado en las diferentes etapas de desarrollo a que ha
llegado cada una de estas tres economas (Cummings, 1984), en la diferente
estructura industrial de cada pas (Scitovsky, 1985) y en los factores polticos
e histricos que modelan las formas organizacionales (Hamilton y Biggart.
1988). Estas explicaciones alternativas no se oponen necesariamente a una
explicacin institucional de la variacin; por el contrario, el nuevo institucionalismo incorpora los papeles del desarrollo tecnolgico, del Estado y de los
factores del mercado en el estudio de las formas organizacionales. Obviamente, el nivel de desarrollo econmico de Japn est ms adelantado que el
de Corea del Sur y el de Taiwn, pero est lejos de ser evidente que cualquiera de estos ltimos pases (en especial Taiwn) desarrollar en el futuro formas organizacionales similares a las de Japn. Adems, el argumento del
desarrollo diferencial sera menos aplicable a una comparacin entre
Corea del Sur y Taiwn; cuando mucho, en este caso no identificamos dos
etapas diferentes de desarrollo, sino ms bien dos caminos distintos hacia el
desarrollo -dos nociones institucionales diferentes del desarrollo-.
Los papeles del Estado y de los sucesos polticos histricos en cada pas
son tambin de gran importancia en la explicacin del desarrollo de las diferentes formas organizacionales. En nuestro trabajo previo (Hamilton y
Biggart, 1988) ejemplificamos ampliamente esos papeles, pero argumentamos en contra de una corriente casual en un solo sentido de la accin del
Estado hacia las formas organizacionales. Los arreglos institucionales influyen en la accin poltica tanto como son influidos por ella; sera desorientador considerar al Estado como una unidad extrasocial que no se ve afectada
por las instituciones sociales de las que es parte. Por tanto, en vez de postular
la accin del Estado como el principal impulso, nos inclinamos a ver al Estado en cada sociedad como si interactuara (en distintos grados y con diferentes
estrategias) con las otras formas organizacionales en esa sociedad.
En lo que respecta a la variacin en la composicin industrial de cada
pas (por ejemplo, Corea del Sur se concentra en la construccin de barcos
y la produccin de acero, en tanto que Taiwn se especializa en productos
metalrgicos y textiles), est claro que acompaar a una variacin en las
formas organizacionales; pero, nuevamente, es menos evidente que la relacin entre las dos debe ser de causa y efecto -o por lo menos que la re-
447
448
INVESTIGACIONES EMPRICAS
En cada conjunto de grupos empresariales dentro de cada sociedad, queriamos saber qu clases de empresas se identifican con qu grupos y segn
qu criterios, qu clases de vnculos existen entre las empresas que los integran, y cmo difieren las empresas de esos grupos de otras empresas que
no se han unido a ningn grupo, pero que de todos modos han tenido un
xito similar. En resumen, queriamos saber la formaen que los agrupamientos se organizaban internamente y cmo se relacionaban con la economa
en general. Nuestro propsito era ver si poda suponerse que las empresas se
unan a otras en patrones discernibles. Para identificar esos patrones recurrimos a medidas de isomorfismo, es decir, a medidas de uniformidad de
configuraciones de grupos.!
449
CUADRO
Ventas totales en
moneda local
En miles de millones de dlares
Total de trabajadores
Total de empresas
Empresas por grupo
Trabajadores por empresa
Porcentaje de la fuerza total de trabajo
fuENTES:
Japn, 1982
(l6grupos)
Corea, 1983
(50 grupos)
Taiwdn 1983
217 033
Miles de
millones de ~
871.26
2841000
1001
62.60
2838
9.5
54663
Miles de
millones de wons
68.32
795000
552
11.04
1440
5.5
633.7
Miles de
millones de NT$
16.48
330000
745
7.76
444
4.7
(96 grupos)
450
INVESTIGACIONES EMPRICAS
Segundo, el tamao de las empresas de los grupos empresariales tambin difiere notoriamente de pas en pas. Las empresas en los grupos
empresariales de Japn son grandes, con un promedio de ms de 2 800 trabajadores. Las empresas del chaebol coreano no son tan grandes y en promedio tienen menos de 1500 trabajadores (aunque las principales empresas del chaebol pueden tener en promedio hasta 3 600 trabajadores). Los
grupos de Taiwn, en contraste, comprenden compaas relativamente
pequeas que slo tienen unos pocos cientos de trabajadores.
Tercero, el impacto econmico de los grupos empresariales es diferente
en cada pas, incluso aunque se tengan en cuenta las diferencias relativas
de tamao de las economas (el PNB de Japn es 22 veces ms grande y el de
Corea del Sur es 1.3 veces mayor que el PNB de Taiwn). Aunque nuestro
conjunto de datos para Taiwn comprende ms grupos empresariales que
los otros dos pases en conjunto, su importancia econmica colectiva es, con
mucho, la menor. La economa de Corea del Sur, slo un poco mayor que la
de Taiwn, est en contraste dominada por el chaebol. Los grupos empresariales de Japn son igualmente importantes actores econmicos, que representan una cifra extraordinaria de 871 000 millones de dlares estadunidenses
en ventas en 1982. Su contribucin relativa al PNB, sin embargo, es menor
que la del chaebol coreano (Hahn, Kim y Kim, 1987, p. 128).
451
Grupos intermercado
Mitsubishi
Mitsui
Sumitomo
Fuyo
DKB
Sanwa
Grupos independientes
TokaiBank
rsr
Nippon Steel
Hitachi
Nissan
Toyota
Matsushita
Toshba-nn
Tokyu
Seibu
distintivo que lo separa de los otros grupos, todos los grupos interrnercado
comparten, por lo menos, cuatro caractersticas isomorfas. Primera, los seis
grupos estn estructurados en tomo a una red de vinculaciones horizontales
entre grandes empresas, la mayora de las cuales ocupan posiciones directivas en diferentes sectores econmicos. Como muestra el cuadro XIV.3, todos
los grupos interrnercado abarcan un grupo de empresas similares que compiten en diferentes sectores, pero no entre ellas. Esto se conoce como el principio del conjunto de uno (Futatsugi, 1986). De esta manera, los grupos intermercado compiten entre s por su parte de la economa total. Por tanto,
cuando surgen nuevas reas industriales, cada grupo intermercado crea o se
esfuerza por incluir empresas que se especializan en esas reas. Segunda, los
seis grupos tienen sus propias instituciones bancarias, sus propias compaas de seguros y sus propias compaas comercializadoras que se ocupan de
las negociaciones financieras y comerciales del grupo. Tercera, todos los grupos intermercado tienen un club de presidentes: el presidente de cada una de
las principales compaas en el grupo pertenece a un consejo que se rene
una vez al mes para tratar los asuntos del grupo (Okumura, 1985, pp. 15-16).
Cuarta, cada empresa miembro del club de presidentes mantiene empresas
afiliadas y subsidiarias alineadas verticalmente. A estos alineamientos verticales se les llama convencionalmente keiretsu. Las empresas afiliadas y subsidiarias, adems, mantienen numerosas relaciones de subcontratos a largo
plazo, jerarquizados diferencialmente, con empresas pequeas y medianas a
las que no se considera parte del keiretsu intermercado, pero que de todos
modos son vitales para todo el sistema de produccin (Okumura, 1982, 1984;
Ishida, 1983; Shimokawa, 1982, 1985). A las relaciones de subcontrato se les
da el rango de primarias, secundarias y terciarias segn el papel que desempeen en el proceso de produccin. Aunque por lo comn no son miembros
formales del keiretsu, los subcontratistas se identifican prontamente con la
comunidad keiretsu.
En contraste con los grupos intermercado, los grupos independientes
representan una red de empresas integradas verticalmente en un sector industrial. Los grupos independientes tienden a estar estructurados de manera
INVESTIGACIONES EMPRICAS
452
CUADRO XIV.3.
Mitsubishi
Sector
Banca y seguros
****
Comercio exterior e interior
*
Silvicultura y minera
Construccin
*
Alimentos y bebidas
*
Fibras y textiles
*
Pulpa y papel
*
Productos qumicos
*****
Derivados del petrleo
*
Dervados del caucho
Vidro y cemento
**
Hierro y acero
*
Metales no ferrosos
**
Maquinaria en general
*
Productos elctricos y electrnicos
*
Maquinaria de transporte
**
Instrumentos de precisin
*
Bienes races
*
Transportacin terrestre
Transportacin martima
*
Almacenamiento
*
Industria de servicios
Nmero total de empresas
28
Mitsui
****
**
*
**
*
*
*
**
*
*
*
*
**
*
Sumitomo
****
Fuyo
****
*
**
*
**
**
*
****
*
*
*
*
*
23
21
*
***
**
*
***
*
*
*
**
***
*
*
*
**
*
29
DKB
*******
*****
Sanwa
****
"1f***
***
**
**
*
*
****** *******
*
*
*
*
*
****
***
***
*
***
*****
*****
***
***
*
*
*
*
*
**
*
46
42
similar al keiretsu dentro de los grupos intermercado, y cada uno est formado de una casa matriz muy grande y de mucho xito, y compaas
subordinadas alineadas verticalmente (Dodwell, 1984). Por ejemplo, con
frecuencia se menciona a Nissan Motor, el gigante de la industria automovilstica y lder de un importante grupo independiente, como un keiretsu
por derecho propio. Mantienen relaciones de largo plazo con los subcontratistas de partes, muchos de los cuales se han ubicado en lugares adyacentes o cercanos a las plantas de Nissan, de modo que los miembros de
los grupos independientes frecuentemente forman una comunidad geogrfica, al igual que econmica y social.
A pesar de su nombre, los lOgrupos independientes grandes no son, de
hecho, independientes el uno del otro o de los seis grupos de intermercado.
Los grupos independientes mantienen relaciones con otros grupos empresariales mediante la tenencia conjunta de acciones de instituciones financieras. Como argumentamos en otro escrito (Orr, Hamilton y Suzuki,
1989), estas interrelaciones se parecen mucho a la clase de vnculos que
hay entre las empresas del club de presidentes en los grupos intermercado.
453
Por tanto, los grupos independientes forman colectivamente un supergrupo de intermercado, cuyo club presidencial incluira las principales empresas de los grupos independientes y las principales instituciones financieras
de los grupos de intermercado.
En resumen, dentro de los grupos empresariales japoneses ocurren dos
importantes tipos de configuraciones. La primera configuracin consiste
en vnculos horizontales estables entre sectores industriales que no compiten entre s y que forman una comunidad de igualo casi iguales; en estas
comunidades alineadas horizontalmente, ninguna empresa domina, sino
que ms bien todas las empresas ejercen un control colectivo. La segunda
configuracin es un alineamiento vertical caracterizado por relaciones
jerrquicas entre las empresas, tanto en trminos de vnculos de produccin como de posiciones de prestigio.
Las cualidades isomorfas de estos dos tipos de configuraciones en los
grupos de intermercado pueden observarse al comparar las tasas de tenencia de acciones entre los seis grupos y dentro de cada uno de ellos, y las
tasas de tenencia de acciones para el keiretsu (incluso el keiretsu muy grande formado por grupos independientes, y los ms pequeos formados en
tomo de las empresas del club de presidentes en los grupos de intermercado). El cuadro XIV.4 muestra las tasas de tenencia de acciones en los grupos
y entre ellos para los del intermercado. Aqu es posible distinguir dos patrones. Primero, los seis grupos de intermercado tienen un nivel sustancialmente similar de tenencia de acciones dentro del grupo. Por ejemplo, el
grupo de las empresas de Mitsui posee colectivamente, en promedio, ms
de 18% de las acciones de las empresas Mitsui; de igual manera, los miembros del grupo Sumitomo son propietarios de 28% de las acciones de las
compaas que lo integran. Aunque las empresas individuales caractersticamente slo son propietarias de entre 2 y 7% de otras empresas miembro,
las tenencias conjuntas de varios de los miembros pueden ser considerables y representan un inters controlador de 20-30%. De hecho, como se
observa en el cuadro XIV.5, 65% de las acciones que poseen los 10 principales accionistas entre las empresas Mitsubishi pertenece a las empresas de
Mitsubishi. Segundo, las empresas en los grupos de intermercado (en especiallas empresas financieras) poseen pequeos porcentajes de acciones de
otros grupos de intermercado (entre 1 y 2% en promedio). Este patrn, al
igual que el primero, es notoriamente estable en todos los grupos; aunque
hay alguna variacin, el patrn isomorfo de tenencia conjunta de acciones
en y entre los grupos empresariales es claro.
El cuadro XIV.S presenta evidencia adicional para un patrn distintivo de
las relaciones de las empresas en Japn, y proporciona mediciones de la
densidad de la tenencia de acciones para los miembros de los grupos de
intermercado. Una red con un valor de 1.0 es aquella en que todos los
miembros estn relacionados individualmente entre s; en este caso, por
medio de la propiedad de acciones. La primera columna muestra la densidad
454
INVESTIGACIONES EMPRICAS
CUADRO
Propietario
Mitsui
Mitsubishi
Sumitomo
Fuyo
DKB
Sanwa
Total
18.42
1.02
1.06
0.96
1.47
0.72
23.65
Mitsubishi
0.79
25.01
0.17
1.02
1.96
0.63
29.58
Poseda
Sumitomo
Fuyo
1.16
1.60
0.44
2.30
28.24
1.24
1.00
16.59
0.68
2.27
1.06
1.39
32.58
25.39
DKB
2.35
2.59
0.98
2.92
13.73
2.10
24.67
Sanwa
2.98
2.07
1.03
8.36
10.21
17.35
42.00
Total
27.30
33.43
32.72
30.85
30.32
23.25
CUADRO
Grupo
Sumitomo
Mitsubishi
Mitsui
Fuyo
Sanwa
DKB
XIV.5. Medidas isomorfas seleccionadas para los grupos de intermercado de Japn, 1982
Densidad relativa:
cinco empresas
.88 (1)
.86 (2)
.79 (3)
.64 (4)
.53 (5)
.48 (6)
Densidad relativa:
empresas del consejo
.128(1)
.063 (2)
.050 (3)
.022 (4)
.010 (6)
.020 (5)
Control interno:
empresas del consejo
72.5 (1)
64.6 (2)
53.1 (3)
42.1(4)
39.0 (5)
38.2 (6)
455
accionistas en su grupo. El cuadro XIV.6 muestra las cinco empresas principales en cada grupo de intermercado ordenadas de acuerdo con el promedio
de acciones que poseen de las empresas del club de presidentes, y segn el
nmero de empresas del club de presidentes de las cuales tienen acciones.
Para los antiguos grupos zaibatsu, es decir, Mtsui, Mitsubishi y Sumitomo,
la similitud del lugar en el orden es sorprendente. El principal accionista en
cada uno de los tres grupos es la compaa de seguros de vida colectivos del
grupo; en cada caso, esta compaa es de propiedad privada (vase Nishiyama, 1984). El segundo accionista en importancia es el banco de la ciudad,
y el tercero es la empresa bancaria y fiduciaria. En el cuarto y quinto lugares
estn las compaas de seguros navieros y contra incendios, y las compaas mercantiles de cada grupo. Los grupos que surgieron despus de la segunda Guerra Mundial (a los que tambin se llama grupos bancarios) muestran un patrn ligeramente diferente, en que los bancos citadinos son los
principales accionistas, y las compaas de servicios bancarios y fiduciarios
y de seguros de vida colectivos ocupan ya sea el segundo o el tercer lugar.
Los cuadros XIV.? y XIV.8 muestran los patrones verticales de tenencia de
acciones en los grupos de intermercado y en los grupos independientes. En
ambos casos, las casas matriz caractersticamente poseen entre 20 y 30%
de las acciones de sus empresas afiliadas, pero los grupos independientes
estn caracterizados por un nmero mayor de empresas alineadas verticalmente.
Por estas medidas est claro que las grandes empresas de Japn, aunque
legalmente son independientes unas de otras, estn muy interrelacionadas.
Adems, la naturaleza de estas relaciones no es idiosincrsica, sino que
forma patrones caractersticos dentro de cada uno de los dos tipos identificables de grupos empresariales. Nuestros indicadores de isomorfismo
CUADRO XIV.?
Mitsubishi
Industrias qumicas
N. Kasei Ch.
37.4
36.3
Taiyo Sanso
N. Carbide
17.7
Teikoku Kako
25.0
51.0
M. Plastics
N. Synthetic
49.1
Kodama Chem.
10.3
44.6
Nitto Kako
46.1
ToyoCarbon
Sumitomo
Corporacin Marubeni
(Grupo Fuyo)
Industrias metlicas
Nippon Pipe
46.9 Marub Constr. 34.1
33.7
N. S. Steel
37.5 ToyoSugar
15.7
Chuo Denki
30.1 Nankai Spinn
34.0
Kanto Steel
33.6 Katakura Chi
10.0
28.2 Japan Carlit
Osaka Titan.
7.1
S Lig Met In
28.9 Okamoto Rik.
32.7
Sumikura Ind
46.4 Amatei Inc.
20.6
S Precision
.so. 1 Nippei Ind.
40.0
Daikin Inds
16.9 Kaji Iron Wk
S Spec Metal
52.1 Okano Valve
43.1
Fujitsu Ltd.
(Grupo DKB)
Fanuc Ltd.
44.6
Takeda Riken 21.s
Fuji El-Chem 51.8
Takamisawa 37.1
Towa Electr. 36.8
Fuji Electr.
9.4
Acciones
promedio
Acciones
promedio
Acciones
promedio
Acciones
promedio
Acciones
promedio
35.3
27.1
37.1
Acciones
promedio
27.1
33.5
28.6
Grupos financieros
Tokai Bank
lBJ
Grupos industriales
Nippon Steel
Hitachi
Nissan
Toyota
Matsushita
Toshiba-IHI
Tokyu
Seibu
FUENTE:
457
Nmero
de empresas
6.46
6.69
22
22
21.00
44.17
34.48
26.12
44.95
37.94
23.18
34.80
33
35
30
34
24
39
17
14
Dodwell, 1984.
458
INVESTIGACIONES EMPRICAS
459
Banca y seguros
Comercio exterior e interior
Silvicultura y minera
Construccin
Alimentos y bebidas
Fibras y textiles
Pulpa y papel
Productos qumicos
Dervados del petrleo
Dervados delcaucho
Vdro y cemento
Hierro y acero
Metales no ferrosos
Productos metalrgicos
Maquinaria en general
Productos elctricos y
electrnicos
Maquinaria de transporte
Instrumentos de precisin
Bienes races
Transporte terrestre
Transporte martimo
Almacenamiento
Industria de servicios
Nmero total de empresas
**
**
**
***
**
***
***
*
*
*
*
*
**
**
*
**
*
******
*
****
*
*
*
*
*
*
***
**
**
*
***
****
*
**
****
***
***
***** *******
*
*
**
*
*
*
*
**
*
***
***
*
*
23
15
*
*
*
26
24
23
13
NOTA:
crea nuevas empresas para satisfacer sus propias necesidades de produccin, yen gran medida depende de empresas japonesas para el abastecimiento de los componentes de su produccin. En consecuencia, el tamao
de las principales empresas miembro de los chaebol ms importantes es, en
promedio, mayor que el de los grupos de intermercado japoneses. La tendencia a mantener la produccin dentro de los lmites del chaebol es particularmente evidente en la contribucin porcentual general del chaebol a la
economa de Corea del Sur, una cifra significativamente mayor que la de
los grupos empresariales japoneses (Hahn, Kim y Kim, 1987).
La adopcin de secuencias de produccin y de otras transacciones indica
la principal diferencia entre los grupos empresariales japoneses y los surcoreanos; estos ltimos, algo parecidos a las corporaciones de los Estados
Unidos, representan un conjunto integrado de actividades econmicas bajo
una estructura gerencial unificada, centralizada. En cambio, los grupos
empresariales japoneses representan asociaciones genuinas de empresas,
algunas ms estrechamente vinculadas con el grupo que otras. El control en
460
INVESTIGACIONES EMPRICAS
461
Corporation Hyundai
Korea Securities
Chung Ju-Yung (fundador)
Korea Inv. & Finance Co.
Hyundai Motor Services
Hyundai Cement
GumGang
21.4
19.2
6.9
3.4
1.8
0.6
Samsung Corporation
Seoul Bank
Lee Kun-Hee (hijo) y otros
Shin Young Securities
Daewoo Securities
Korea Fund
15.2
11.5
8.1
6.0
4.6
Daewoo Corporation
Daewoo Jae Dan
Korea Investment and Finance
Daewoo Hak Won
Ssangyong Corporation
Ssangyong Cement
Korea Securities
Kim Suk-Won (fundador)
Seoul Bank
Cho-Heung Bank
Korea Invest. & Finance Co.
Ssangyong Hau Un
FUENTE:
54.6
7.9
5.6
5.6
2.8
Samsung Electronics
Korea Securities
Seoul Bank
Lee Kun-Hee (hijo)
Daewoo Securities
Dongbang Life Insurance
17.9
12.1
9.9
6.6
6.4
Lucky-Goldstar Corporation
No hay datos disponibles
Hyundai Construction
Chung Ju-Yung (fundador)
Hyundai Heavy Industries
Hyundai Pipe Company
Hyundai Wood Industries
Hyundai Chung Jung-Gi
10.9
3.9
1.9
19.2
8.7
3.3
29.0
17.1
9.2
6.9
6.4
3.4
0.4
8.9
8.0
7.6
6.8
S.S
17.4
3.3
2.8
Ssangyong Cement
Kim Suk-Won (fundador)
KumMin HakWon
SungYoo HakSul MunHwa
17.9
3.2
1.2
dual del chaebol, una compaa matriz o una empresa principal, es propietario de la mayora de las empresas que no son sociedades annimas, y
poseen o controlan, por medio de la tenencia de acciones por la familia o
algn banco, un porcentaje muy alto de todas las acciones de las empresas
que aparecen en las .listas de la bolsa de valores. En Corea del Sur hay poca
evidencia de juntas directivas interrelacionadas dentro de las empresas del
chaebol; en cambio, ~e emplea ampliamente a los miembros de la familia
462
INVESTIGACIONES EMPRICAS
Cornrnercial
Bank o( Korea
16.6
Cho-Heung
Bank
2.4
10.3
1.7
Daewoo
Ssangyong
Hankuk Hwayak
Han Jin
Daelim
Shin Dong Ha
Dong Ah
Tae Kwang Sun Up
Hanil Hap Sung
Dae Han
Dongkuk
Total
FUENTE:
Korea
First Bank
10.3
6.5
8.5
14.4
Bank
o(Seoul
12.0
Hanil
Bank
11.7
7.4
6.0
4.3
9.9
12.4
4.8
6.0
11.4
9.9
10.0
4.6
5.7
3.9
16.6
36.6
45.7
46.1
45.7
CUADRO
Banco
Kangwon
Chaebol
Hyundai
Samsung
Sun Kyung
Daewoo
Kukje
Hankuk Hwa Yak
HanJin
HyoSung
DuSan
Lotte
Kolon
Kumho
Shin DongHa
Miwon
Dongkuk Jae Gang
Sam Yung
Acciones totales
FUENTE:
XIV. 12. Porcentaje de acciones de los bancos regionales en poder de los chaebol
Banco
Daegu
Banco
Kyungki
Banco
Chung Buk
Banco
Kwangju
41.5
5.8
Banco
Gyeong Nam
Banco de
Pusan
13.2
2.9
Banco
Chung Chong
Banco
Jeonbuk
32.7
14.7
11.0
27.2
23.0
21.5
11.8
31.0
7.7
24.4
17.6
8.9
17.4
23.5
327
34.2
51.6
41.5
30.2
34.7
51.3
27.2
32.4
464
INVESTIGACIONES EMPRICAS
Mitsui
Mitsubishi
Sumitomo
Fuyo
DKB
Sanwa
fUENTES:
1965
5.0
7.2
5.4
3.8
3.2
2.6
1975
2.9
3.4
1.8
3.4
2.7
3.3
1984
2.4
2.6
1.5
2.8
4.4
3.2
Sin embargo, en Corea del Sur el nmero de chaehol ha crecido rpidamente a medida que se abren nuevos sectores econmicos. Uno de los ms
recientes anlisis del chaebol presenta una lista con 50 de esos grupos, que
comprenden un total de 552 empresas. A diferencia del meditado patrn
que caracteriza el caso japons, el nmero de chaebol, su rango yel nmero de empresas en cada uno cambia constantemente. El cuadro XIV.14
465
CUADRO XIV. 14. Principales chaebol coreanos entre los 500 consorcios ms
importantes en el mundo, segn Fortune International
Rango en 1976
209. Korea Oil
278. Hyundai
459. Ssangyong
FUENTES:
Rango en 1980
72. Hyundai
101. Lucky
125. Samsung
139. Korea Oil
237. Hyosung
275. Ssangyong
297. Pohang SteeI
322. Sunkyong
338. Kukje
376. Korea Explosives
Rango en 1984
38. Samsung
39. Hyundai
43. Lucky
48. Daewoo
61. Sunkyong
139. Ssangyong
185. Korea Explosives
209. Pohang SteeI
216. Hyosung
413. Doosan
muestra que las posiciones de los chaebol estn sujetas a cambios rpidos
no slo en trminos de su jerarqua relativa entre los propios chaebol, sino
tambin en trminos absolutos, en relacin con otras empresas industriales
internacionales. La diferencia en estructura organizacional entre Japn y
Corea del Sur podra descartarse como si se tratara simplemente de diferentes etapas del desarrollo alcanzado por los dos pases; no obstante, nosotros
afirmamos que hay importantes factores institucionales que explican las
diferencias observadas. Uno de ellos, como ya hemos sealado, es la presencia de un Estado coreano fuerte que participa activamente en la planeacin
y ejecucin de las polticas econmicas que favorecen la concentracin industrial y las lneas verticales de dominio; ste es el isomorfismo coercitivo
generado por la influencia poltica de un Estado fuerte. Un segundo factor
fue el impacto cultural, en Corea del Sur, de las prcticas gerenciales estadunidenses, difundidas al instituirse los programas de gerencia en las universidades surcoreanas (Zo, 1970). Tercero, y con mayor amplitud, hemos
indicado la persistencia en la sociedad surcoreana de lo que Norman Jacobs
(1985) llama un "orden social patrimonial" explica: "la situacin actual puede atribuirse al deseo de quienes toman las decisiones industriales dentro y
fuera de la poltica, de utilizar tcnicas patrimoniales probadas en el transcurso del tiempo para controlar y explotar mediante ciertas prebendas una
economa industrial" (1985, p. 154). Entonces, est lejos de ser evidente que
las formas organizacionales actuales de Japn sern las coreanas del futuro;
ms bien, nos inclinamos a pensar que es poco probable que las dos lleguen
a parecerse entre s en algn momento.
466
INVESTIGACIONES EMPRICAS
467
2.90
7.76
7.18
4.00
3456
1396
459
90
1971
633.68
103.20
ms empresas que venden pblicamente sus acciones. En cambio, prevalece el control familiar privado como patrn de propiedad. Los grupos
empresariales taiwaneses son propiedad de una sola familia o de varios
individuos en una sociedad limitada; en el contexto chino, las sociedades
equivalen a una forma de propiedad familiar (Wong, 1985).
Segundo, el financiamiento de las empresas en Taiwn difiere tanto del
japons como del de Corea del Sur. Los grupos empresariales japoneses
dependen fuertemente de los mercados de valores y de los prstamos bancarios para obtener fondos; de ah los extraordinariamente grandes mercados
financieros de Japn. Los grupos empresariales de Corea del Sur, en cambio, dependen fuertemente del financiamiento mediante prstamos, la mayora de los cuales son controlados por el Estado; Corea del Sur es la nacin
con la deuda ms grande en Asia. Por el contrario, los grupos empresariales
taiwaneses dependen fuertemente del financiamiento del mercado libre. Las
instituciones financieras , incluso los bancos .v las asociaciones de crdito
cooperativo, proporcionan 31.2% de los fondos de las empresas, por lo comn en forma de prstamos operativos a corto plazo. Los mercados de
capital y de dinero proporcionan slo 8.4% de los fondos. Con mucho, la
principal fuente de dinero, ms de 60%, proviene de prstamos obtenidos
privadamente de la familia y de los amigos, as como de las utilidades retenidas. Las instituciones financieras propiedad del Estado invierten muy
Poca en las empresas privadas; en parte por esta razn, Taiwn tiene una de
las reservas de divisas ms grande de todos los pases del mundo.
Tercero, las empresas de los grupos empresariales taiwaneses se caracterizan por estar integradas en forma dbil. Por ejemplo, segn nuestros
datos, slo hay transferencias de capital limitadas (un promedio de 0.66
vinculaciones de capital por empresa) Ytambin las transacciones de mercado entre las empresas de un grupo son limitadas. An ms significativo
es que los grupos empresariales carecen de una estructura de mando o
INVESTIGACIONES EMPRICAS
468
Grupo
Formosa
Linden
Tainan
YueLoong
FarEastem
Shin Kong
Empresas
Personas
en el ncleo
Relaciones
18
Dos hermanos
12
33
10
17
21
1
11
10
5
Dos familias
28
Familia y un amigo
Una familia
7
9
21
4
S
5
O
7
2
8
12
14
1
59
4
10
18
469
(vase Wong, 1985)-. Segunda, la postura central de las relaciones familiares en las actividades comerciales, que permite establecer nuevas empresas de la noche a la maana, gracias a la unin de los recursos financieros
y humanos de toda la familia. Despus de todo, los grupos empresariales
en Taiwn son empresas familiares selectas que han tenido ms xito en
sus actividades econmicas. Tercera, la poltica pblica de no interferir en el
sector privado. Tal como lo describe Scitovsky, "en Taiwn, hoy da, el gobierno no tiene la fuerte influencia que todava tiene en Corea, y el control
econmico tiende a ser moderado" (1985, p. 223). La poltica taiwanesa es
dejar libres las fuerzas del mercado; la competencia se ve fortalecida por la
presencia de un gran nmero de pequeas empresas, no por la presencia
de unas pocas corporaciones gigantescas. Por tanto, el Estado taiwans ha
reforzado el papel de los grupos empresariales centrados en la familia, al
negarse a influir mediante la intervencin directa en el crecimiento de
empresas escogidas en determinados sectores industriales seleccionados.
Entonces, la idea que surge en el caso taiwans es, nuevamente, de
estructuras organizacionales isomorfas rodeadas, en el escenario cultural y
en el poltico, por prcticas institucionalizadas que refuerzan la homogeneidad organizacional. De gran importancia es que este patrn de formas
organizacionales ha sido muy til para el papel de Taiwn en el mercado
internacional. Mediante sus estructuras organizacionales flexibles, las
empresas taiwanesas han podido ajustarse rpidamente a las demandas
cambiantes de los mercados de textiles, productos de cuero, aparatos elctricos y pequeos productos metlicos. Nuevamente, hacer frente a las
demandas de su ambiente institucional ha favorecido, en vez de obstaculizar, la adecuacin organizacional de Taiwn en el ambiente tcnico.
INSTITUCIONALIZACIN E ISOMORFISMO
INVESTIGACIONES EMPRICAS
470
CUADRO XIV.!?
Patrones de
propiedad
Redes dentro
del grupo
Redes entre
los grupos
Relaciones de
subcontrato
Patrones de
inversiones
Patrones de
crecimiento
Taiwn
Tenencia de acciones
por las empresas
del grupo
Dominio mutuo,
tenencia recproca
de acciones
Tenencia recproca
de acciones,
prstamos y
empresas
colectivas
Estructurales
o semiformales
Integracin
vertical y
horizontal
Actividades del
grupo financiados
por el banco
Grupos familiares
financiados por el Estado
Propiedad familiar
y sociedades entre
amigos
Cargos mltiples
ocupados por el personal
del grupo central
Inversiones generales por
individuos y
empresas
Estructura jerrquica
rigurosa desde arriba
Coordinacin mediante
los bancos y el
gobierno
Insignificante
Integracin
vertical y
horizontal
Crecimiento
financiado por
el sector estatal
Informal y altamente
flexible
Integracin vertical
o diversificacin
Financiamiento
informal y
reinversin
sariales podrian explicarse como colusiones competitivas: la respuesta oportunista a presiones del ambiente tcnico en el noreste de Asia. Sin embargo,
los isomorfismos organizacionales que identificamos no pueden explicarse
simplemente como un esfuerzo por lograr un buen ajuste al mercado. Los
grupos empresariales estn demasiado difundidos y son bastante isomorfos para considerarlos como respuestas idiosincrsicas a los factores del
mercado. Adems, en cada sociedad hay mltiples instituciones sociales
que apoyan la formacin de patrones de las relaciones de empresas, como lo
describimos, y no tratan de imponer a las organizaciones la idea occidental
de empresas autnomas que compiten entre s. Los requerimientos tcnicos
por s solos no pueden explicar el isomorfismo de Asia oriental.
De acuerdo con los argumentos de los tericos institucionales, afirmamos que cada sociedad crea un contexto de instituciones fiscales, polticas
y sociales que limitan y dirigen el desarrollo del ajuste de las formas organizacionales. En las tres economas que hemos estudiado, pero en especial
en Corea del Sur y en Japn, el importante papel del Estado en los asuntos
econmicos nos lleva a creer que los factores institucionales y normativos
son particularmente importantes para la viabilidad organizacional en esos
pases. Las empresas asiticas, al igual que todas las empresas, operan en
un ambiente institucional con una estructura de limitaciones y de posibilidades, pero, lo que es ms importante, de formas normativas de accin
econmica. Nuestros datos sugieren que cada una de estas economas se
adapta a un ambiente institucional particular, que genera un patrn caracterstico de relaciones entre las empresas. Estas relaciones no son simple-
471
472
INVESTIGACIONES EMPRICAS
JITENDRA V. SINGH,
DAVID J. TUCKER
AGNES G. MEINHARD
APROXIMADAMENTE durante la ltima dcada, las teoras ecolgicas e institucionales de la organizacin han generado un inters considerable entre los
estudiantes de la organizacin. La ecologa organizacional se ha ocupado
principalmente de los cambios en las poblaciones de organizaciones en el
transcurso del tiempo (Aldrich, 1979; Carroll, 1984, 1987, 1988; Hannan y
Freeman, 1977, 1984, 1989; Singh, House y Tucker, 1986; Singh, Tucker
y House, 1986; Singh y Lumsden, 1990). En su mayor parte, los estudios
ecolgicos han examinado sistemticamente las tasas de fundacin y desaparicin de diferentes formas organizacionales en varias poblaciones, si
bien recientemente algunos trabajos se han dirigido al cambio endgeno
en las organizaciones individuales (Singh, Tucker y Meinhard, 1988) y han
propuesto un inters ms amplio para la ecologa organizacional que incluye el cambio intraorganizacional (Burgelman y Singh, 1988). Por otra parte, la teora institucional se interesa principalmente en la forma en que el
ambiente institucional compuesto por creencias y cogniciones creadas y
aceptadas socialmente, y reforzadas por los actores corporativos, afecta las
organizaciones. En una importante declaracin de estas ideas, Meyer y
Rowan (1977) argumentaron que las sociedades modernas incluyen reglas
institucionalizadas en forma de mitos racionalizados, y que estas creencias
moldean las formas organizacionales. De este modo, las presiones socioculturales para ajustarse a los mitos racionalizados, en vez de las demandas tcnicas, son las que afectan las organizaciones. Este isomorfismo institucional por el que las organizaciones asimilan reglas institucionales en
sus formas hace que las organizaciones de un campo organizacional sean
ms homogneas a medida que transcurre el tiempo (DiMaggio y Powell,
1983). Mediante procesos de institucionalizacin, las creencias y cogniciones socialmente creadas toman el carcter de algo que se da por sentado y
se convierten en el modo natural de actuar (Zucker, 1983).
En este captulo se exploran empricamente las relaciones entre los enfoques ecolgico e institucional, mediante el estudio de los cambios en una
poblacin de organizaciones de servicio social voluntario en el transcurso
del tiempo. Aunque se ha discutido si lo que mejor explica el cambio en las
organizaciones son las fuerzas institucionales o las tcnicas y competitivas
(Astley y Van de Yen, 1983; Scott, 1987b, cap. 8), la premisa que aplicamos a
473
474
INVESTIGACIONES EMPRICAS
nuestro enfoque terico en este caso firmemente considera que los dos enfoques se complementan.
Se pueden hacer dos importantes preguntas relacionadas con los vnculos entre las teoras ecolgica e institucional de las organizaciones. Primera, de qu manera los cambios en el ambiente institucional afectan la
dinmica ecolgica del cambio de la poblacin? Segunda, tambin se pueden investigar los procesos ecolgicos que culminan en el cambio institucional.! Aqu nos concentramos en la primera pregunta, y consideramos
los cambios institucionales como exgenos y estudiamos su efecto sobre los
procesos del cambio en la poblacin. En las formulaciones generales de la
teora ecolgica, se argumenta que el cambio en la poblacin puede ocurrir
por medio de los procesos de fundacin, desaparicin y cambio organizadonal (Hannan y Freeman, 1989, cap. 1; Singh, Tucker y Meinhard, 1988). Por
consiguiente, estudiamos el impacto de los cambios institucionales sobre
los tres procesos:
Algunos crticos del enfoque ecolgico (por ejemplo, Perrow, 1985a,
1986, cap. 6) han llamado enrgicamente la atencin a la falta de nfasis
en el poder en esta perspectiva. En un esfuerzo parcial para remediar esta
omisin, nos concentramos en particular en el papel del Estado en el
ambiente institucional, particularmente por medio de varias de sus agencias y programas. En las sociedades modernas, la nacin-Estado es una
fuente vital de recursos y de poder coercitivo (DiMaggio, 1983; DiMaggio y
Powell, 1983) Ycon frecuencia impone estructuras y procedimientos uniformes sobre las organizaciones. As, el Estado es una fuente importante
de isomorfismo en los campos organizacionales al igual que en la conformacin de la demografa de las poblaciones organizacionales (Scott, 1987,
cap. 8). Por tanto, este estudio tambin muestra una forma en que las consideraciones de poder pueden incorporarse fructferamente a los enfoques
ecolgicos de la organizacin.
Este captulo representa un paso ms en una serie de estudios que examinan el cambio en una poblacin de organizaciones de servicio social voluntario (ossv) en el rea metropolitana de Toronto, Canad, durante el perio1 A esta pregunta se le ha prestado alguna atencin en la bibliografa sobre el tema. Aqu
hacemos referencia a estudios como los de Warren, Rose y Bergunder (1974), un anlisis de
las organizaciones de decisin comunitaria en nueve ciudades estadunidenses donde, debido
al surgimiento de la competencia intraespecfica basada en la densidad, se encontraron organizaciones de servicios humanos funcionalmente similares que defendan polticas apoyadas
por el Estado en.las que se incorporaban reglas que efectivamente reglamentaban el ingreso
de nuevos rivales para los fondos gubernamentales en el sector de los servicios humanos. Para
el anlisis de una conducta similar para las organizaciones econmicas, vase Stigler, 1971, o
Pfeffer, 1974.
475
do 1970-1982. En estudios previos, hemos investigado las desventajas inherentes a las organizaciones recin creadas -su mayor propensin a desaparecer- en esta poblacin (Tucker, Singh y House, 1984) y a los procesos
que subyacen en esta propensin (Singh, Tucker y House, 1986). En otro
artculo, estudiamos el efecto de los cambios interorganizacionales en las
tasas de desaparicin; lo que encontramos revel que, aunque los cambios
en el ncleo eran obstculos para la supervivencia, frecuentemente los
cambios perifricos eran adaptativos, lo que sugera que las ideas de adaptacin y de seleccin eran complementarias (Singh, House y Tucker, 1986).
Otro estudio se ocup de la forma en que los cambios en el ambiente institucional de las ossv alteraban la dinmica ecolgica de los patrones de
fundacin y desaparicin (Tucker et al., 1988) en la poblacin. Tucker,
Singh y Meinhard (1990) ampliaron los descubrimientos de este estudio
previo al demostrar que los patrones de fundacin de las ossv tanto generales como especializadas se vean afectados diferencialmente por los cambios institucionales y la dinmica ecolgica. Los efectos de la dinmica
ecolgica y de los cambios institucionales eran mucho ms fuertes para las
organizaciones especializadas que para las generales, lo que sugera que
los patrones de fundacin diferan segn la forma organizacional. Despus
de controlar los efectos del medio y de los ciclos vitales, Tucker, Singh y
Meinhard (1987) encontraron que las condiciones ambientales y organizacionales en el momento de la fundacin afectaron sistemticamente la
desaparicin organizacional a largo plazo. En otro estudio reciente, Singh,
Tucker y Meinhar (1988), alejndose de la mayora de los estudios ecolgicos de las tasas de fundacin y desaparicin examinaron modelos tericos
competitivos de las tasas de cambio en las ossv y encontraron que las tasas
de cambio en algunos aspectos de las organizaciones centrales disminuan
con los aos, mientras que las tasas de cambio de algunas caractersticas
organizacionales perifricas aumentaban con el tiempo. Basados en estos
resultados, se sugiri que se ampliara el concepto de la ecologa organizacional para que abarcara las tasas de fundacin, desaparicin y cambio en
las organizaciones (Burgelman y Singh, 1988; Singh, Tucker y Meinhard,
1988). Aqu presentamos un resumen de los resultados de varios estudios
previos (Singh, Tucker y House, 1986; Tucker, Singh y Meinhard, 1990;
Tucker et al., 1988) y tambin presentamos nuevos resultados acerca de los
efectos de los cambios institucionales sobre las tasas de cambio de las caractersticas organizacionales.
476
INVESTIGACIONES EMPRICAS
477
En 1971, el gobierno federal canadiense llev a cabo un programa llamado Oportunidades para los Jvenes (OPl), el ms importante de varios
programas iniciados por el gobierno durante la dcada de 1960 Ylos primeros aos de la dcada de 1970, a fin de promover una creciente participacin ciudadana en la solucin de los problemas sociales (Loney, 1977).
La importancia del OPJ para nuestra investigacin es que con su creacin se
desarroll una regla institucional que fortaleci la legitimacin para tratar
los problemas sociales mediante la creacin de nuevas organizaciones.
Tambin gener nuevos recursos proporcionados directamente por el
gobierno. Una implicacin es que estos cambios en el ambiente institucional pueden haber influido en los patrones de fundaciones y desapariciones
de las ossv.
Hacia 1970, el electorado juvenil surgi como una preocupacin poltica
importante y visible en Canad, debido en parte a los cambios demogrficos: los jvenes se haban convertido en una proporcin considerablemente mayor de la poblacin (Comit de la Juventud, 1971). Adems, entre ellos
haba una intensa inconformidad con el statu qua, que se manifestaba de
varias maneras, entre ellas la organizacin de grupos de defensa e inters
pblico, "bloqueos" y demostraciones, la expresin y adopcin de estilos de
vida alternativos, y el rechazo de empleos que no se consideraban significiativos para la persona o socialmente importantes (Best, 1974).
Preocupado por las crecientes seales de descontento entre los jvenes,
el gobierno federal design el Comit de la Juventud en 1968. Su informe
de trabajo presentado al gobierno en 1970 (Best, 1974, p. 142) proyect
tasas de desempleo cada vez mayores entre los jvenes y document el alejamiento de stos de las instituciones sociales existentes. En 1970-1971,
cuando el desempleo entre los jvenes aument considerablemente, el
gobierno federal inici rpidamente un programa, desarrollado primero
por la "Compaa de Jvenes Canadienses" a mediados de los sesenta, y
que proporcion recursos directamente a los grupos comunitarios locales
para permitirles llevar a cabo proyectos que s consideraban tiles desde el
punto de vista social (Gwyn, 1972). Especficamente, el gobierno federal
apoy proyectos modelo que, aunque estaban dirigidos a varios problemas
sociales y/o proporcionaban servicios a varios grupos de la comunidad,
fueron organizados, puestos en marcha y operados por los propios jvenes.
Estos proyectos modelo tuvieron mucho xito, y posteriormente se inici el
programa OPJ con un presupuesto de poco ms de 14 millones de dlares
canadienses. Debido a la popularidad del OPJ, se aument el presupuesto
en 10 millones durante el primer verano; al siguiente afio, en 1972, el presupuesto nacional para financiar proyectos iniciados por los jvenes se
aument en 900% a 250 millones de dlares, y as se inici el Auge de Subvenciones de la Gran Ottawa (Gwyn, 1972).
Las razones para que la creacin del OPJ constituyera un importante
cambio institucional para la poblacin de ossv son tres. Primera, los datos
478
INVESTIGACIONES EMPRICAS
479
Tercera, los tericos polticos argumentan que, en las sociedades democrticas, la toma de decisiones polticas implica hacer elecciones no slo
sobre los fines de la poltica, sino tambin sobre los medios de asegurar que
se cumplan las decisiones polticas (por ejemplo, Lowi, 1964, 1970, 1972;
Salisbury y Heinz, 1970; Sabatier, 1975; Hayes, 1981). Este ltimo nfasis
ha concentrado la atencin en el contenido de la poltica, en los diferentes
medios que usa el gobierno para asegurar que se cumplan sus decisiones
y/o que sean aceptadas socialmente. Un medio de coercin legtimo disponible para los gobiernos es el uso del simbolismo (Edelman, 1967; Lowi,
1970). Por la forma en que se presenta una poltica particular y el significado que se le atribuye, los gobiernos pueden intentar conscientemente evocar y reforzar conductas particulares en los electores polticos (tambin
vanse Piven y Cloward, 1977). Best (1974), en un estudio del origen y
naturaleza de la poltica para los jvenes en Canad, se ocup del problema del significado simblico del OPI. Concluy que aunque OPI, por su propia naturaleza y procesos, era una poltica distributiva (es decir, se distribuan recursos por separado a proyectos individuales), la intencin era que
su efecto, en la suma total, fuera principalmente "constitutivo o simblico"
(Best, 1974, p. 160). Si bien el gobierno estaba interesado en el valor de los
proyectos apoyados por OPJ para ayudar a resolver problemas sociales, le
interesaba ms el efecto simblico del OPJ para convencer a los jvenes de
que el gobierno estaba respondiendo a sus demandas de una participacin
significativa y de un trabajo relevante socialmente (Best, 1974, p. 162;
vanse tambin Houston, 1972; Loney, 1977). As, la fundacin de las ossv
en el periodo del OPI puede reflejar la influencia de la presin sobre los
electores para que estuvieran de acuerdo con las reglas institucionales promovidas por el gobierno que definan esa conducta como legtima socialmente.
Aunque las organizaciones voluntarias ya establecidas, y otros niveles
del gobierno (Paris, 1972; Best, 1974; Loney, 1977), presentaron resistencia
inicial y criticaron la administracin del OPJ por parte del gobierno, las
condiciones que definan como legtimas las nuevas respuestas organizacionales a los problemas sociales persistieron hasta 1975 (por ejemplo,
Wharf y Carter, 1972; Consejo de Planificacin Social del rea Metropolitana de Toronto, 1976). Sin embargo, para mediados de los aos setenta, estaban ocurriendo algunos cambios importantes. La preocupacin por
los problemas econmicos haba remplazado la preocupacin por los problemas sociales. En Canad, la inflacin llegaba a niveles sin precedente, y
lleg a pensarse que para controlarla y proteger la recuperacin econmica, los gobiernos tendran que abstenerse de gastar y redirigir su gasto. El
resultado fue que el gobierno federal emprendi acciones, al igual que el
gobierno provincial de Ontario, que debilitaron el apoyo a los grupos de la
comunidad local en su bsqueda de soluciones organizacionales para los
problemas sociales.
480
INVESTIGACIONES EMPRICAS
Recopilacin de datos
Las fuentes de los datos que se usaron para identificar y caracterizar la
poblacin de las ossv y establecer las fechas de fundacin son principalmente los archivos (Singh, Tucker y House, 1986; Singh, House y Tucker.
1986). Incluyen: 1) archivos, documentos e ndices conservados por los
gobiernos federal, provincial y municipal; 2) archivos, listas y documentos
disponibles en las agencias locales de planificacin, coordinacin y financiamiento (por ejemplo, la United Way, el Centro de Informacin Comunitario), y 3) los informes anuales de las ossv individuales.
El proceso para identificar la poblacin bajo estudio fue exhaustivo y se
llev a cabo en dos fases: la primera en 1981 y la segunda en 1983. Para
481
Diseo de la investigacin
Dada la naturaleza de las preguntas planteadas en este captulo, nuestro
inters se centra en las fundaciones, desapariciones y cambios organizacionales ocurridos a lo largo del tiempo. As, parece poco probable que un
diseo de corte transversal sea adecuado en este caso, pues este tipo de
diseo seccional supone implcitamente que el proceso est en equilibrio
temporal, esto es, que el fenmeno que nos interesa no cambia en el tiempo (Turna y Hannan, 19844). Utilizamos un enfoque longitudinal para el
estudio de las fundaciones, desapariciones y cambios. Para el estudio de
las fundaciones de las ossv, utilizamos un diseo de series temporales con
el fin de analizar los datos trimestrales de la frecuencia de las fundaciones.
Para el estudio de la desaparicin y de los cambios, utilizamos el anlisis
de la historia de los acontecimientos, para analizar los datos (Turna, Hannan
y Groeneveld, 1979; Carroll y Delacroix, 1982), tal como se haba hecho en
los estudios previos (Singh, Tucker y House, 1986; Singh, House y Tucker,
1986; Tucker et al., 1.988).
Medicin
Fundaciones
Definimos una fundacin organizacional como la fecha de acreditacin
formal de una OSSV. Nuestra premisa subyacente es que la acreditacin es
una seal clara de los fundadores de la ossv de su intencin de mantener la
organizacin como una unidad en funciones. La variable dependiente en el
2 El nmero de organizaciones estudiadas aqu, 451, difiere de las 389 estudiadas en anlisis previos de las tasas de desaparicin (Singh, Tucker y House, 1986; Singh, House y Tucker,
1986). Las 389 ossv estudiadas en el anlisis de las tasas de desaparicin diferenciales eran el
nmero de las creadas durante el periodo 1970-1980. No haba datos de desaparicin actualizados disponibles para las OSSV creadas durante 1981 y 1982, cuando se hicieron los estudios
previos.
INVESTIGACIONES EMPRICAS
482
anlisis de las fundaciones -la frecuencia de las fundaciones- es el nmero de ossv que se fundaron cada trimestre desde enero de 1970 a
diciembre de 1982.
Desapariciones
Definimos una ossv como desaparecida cuando deja de existir como una
unidad legal. As, las fusiones se consideran desapariciones organizacionales. La frecuencia de las desapariciones para esta poblacin es el nmero
trimestral de desapariciones en la poblacin durante el periodo de enero de
1970 a 1982.
Densidad
La densidad es el nmero total de ossv que existen en un momento determinado en la poblacin. Es til tener en mente la relacin de identidad:
densidad, = densidad, _1+ (fundaciones, _l-desaparicionest _1)'
Forma organizacional
Las ossv difieren entre s en trminos del nmero de campos en los que
proporcionan servicios. Algunos proporcionan servicios en un solo campo,
mientras que otras operan en muchos de ellos. Aproximadamente 48% de
las ossv ofrecan servicios en un solo campo (por ejemplo, salud, o recreacin, o educacin) cerca de 33% ofreca servicios en dos campos, y el restante 19% operaba en tres o ms campos. Para los propsitos de estos anlisis, a las organizaciones que operaban en un solo campo se les llam
especializadas, y a las organizaciones que operaban en tres o ms campos
se les llam generales. As, se omitieron las organizaciones que operaban
en dos campos. Esto tuvo dos implicaciones: una, omitir el grupo intermedio ayuda a distinguir entre las especializadas y las generales ms claramente. Segunda, los efectos de las variables falsas de la especializacin y
de la generalizacin son relativos con respecto a este grupo intermedio.
Legitimacin externa
Por legitimacin externa nos referimos a una organizacin cuyas acciones
son apoyadas por poderosos actores colectivos externos (Stinchcombe,
1968) y que desarrolle fuertes relaciones con elementos constitutivos externos. La legitimidad es una categora otorgada y, como tal, por lo comn es
483
controlada por aquellos que estn fuera de la organizacin (Pfeffer y Salancik, 1978); es resultado de la congruencia entre los valores sociales y las
acciones organizacionales (Dowling y Pfeffer, 1975; Meyer y Rowan, 1977).
Utilizamos tres indicadores diferentes de legitimidad. El primer indicador fue la lista del Community Directory of Metropolitan Toronto (Directorio
de la comunidad del rea metropolitana de Toronto), una fuente de referencia prestigiada sobre los servicios aceptables en el rea metropolitana que
los clientes y los servicios de referencia consultan frecuentemente. Esto se
describe mediante una variable falsa, que toma el valor de 1 cuando la
organizacin aparece en la lista del directorio, pero que es de O en caso
contrario. La emisin de un nmero de registro de la beneficencia por parte
del Departamento de Ingresos Fiscales de Canad fue el segundo indicador
de legitimidad. Este nmero de registro slo se concede a las obras de
beneficencia de bona fide despus de una revisin muy profunda. Una consecuencia importante de la obtencin del nmero de registro como obra de
caridad, adems de obtener el sello de aprobacin del Departamento de Ingresos Fiscales de Canad, es que todas las contribuciones a la ossv son
deducibles de impuestos, lo que aumenta el acceso de la organizacin a los
recursos. Al recibir el nmero de registro como obra de caridad, se crea
una variable falsa, similar a la de la lista del directorio de la comunidad.
El tercer indicador de legitimidad fue el tamao de la junta directiva de
una organizacin en el momento de su fundacin. La investigacin previa
sugiere que la creacin de una junta directiva es una forma importante en
que las organizaciones procuran cooptar (Selznick, 1949) a organizaciones
y personas externas importantes. Adems de tener acceso a ms recursos y
de desarrollar compromisos entre las compaas, las empresas usan las
juntas directivas para establecer legitimidad (Pfeffer y Salancik, 1978,
p. 161) Yobtener el apoyo de otros actores institucionales en su ambiente
externo. 3
3 Puede argumentarse que estos tres indicadores de legitimidad externa son tambin medidas del capital humano y de las redes preexistentes. Ser incluido en la lista del Community
Directory requiere estar consciente del campo y tener alguna habilidad organizativa mnima,
as como adquirir un nmero de registro como obra de caridad requiere probablemente un
mnimo de recursos humanos. Por tanto, ambos pueden estar midiendo el capital humano en
el momento de la fundacin. Integrar una junta de directores requiere la habilidad para persuadir a las personas, lo que a su vez puede medir indirectamente redes preexistentes. Es nuestra
opinin que el argumento es correcto en lo esencial, pero no lo consideramos problemtico
por dos razones. Una, estamos interesados ante todo en saber si las organizaciones obtuvieron apoyo institucional, y menos con el conocimiento de los factores que pueden haber facilitado u obstaculizado ese proceso. As, mientras el capital humano o las redes preexistentes
fortalezcan la adquisicin de apoyo institucional externo, las medidas continan siendo vlidas. Segunda, consideramos que los indicadores de legitimidad externa son medidas pertinentes (Webb et al., 1966). Esas medidas siempre contienen "esttica", pues frecuentemente
conllevan informacin no relacionada con la interpretacin de la medida, pero suponemos, de
acuerdo con los proponentes de ese enfoque, que la "esttica" tiene poca relacin con la seal
(Webb y Weick, 1979, p. 652).
484
INVESTIGACIONES EMPRICAS
Cambios institucionales
I existi hasta t]
Recopilamos datos sobre cambios en el nombre, patrocinador, localizacin, rea de servicio, metas, grupos de clientes, condiciones de la prestacin del servicio, ejecutivo principal y estructura. La propensin de las
organizaciones a cambiar se describi mediante una funcin estocstica, la
tasa de transicin instantnea, rit). Conceptualmente, esta tasa de transicin es similar a la tasa de desaparicin instantnea, h(t} -el riesgo de
desaparicin descrito antes- y utilizada en investigaciones previas
(Carroll y Delacroix, 1982; Freeman, Carroll y Hannan, 1983; Sngh,
Tucker y House, 1986), aunque las diferencias sustantivas entre la desaparicin y el cambio producen peculiaridades importantes en la estimacin
de las tasas de carnbio.f La tasa de cambio instantneo est dada por:
r
(t) = LfFl
L Pr [cambio (t, t + M)
M-,>O
485
486
INVESTIGACIONES EMPRICAS
487
13 N t- l
137 N 2 t_ l
+ ~80PJt_l +
20
l::
')
15
"'O
l::
:3
10
.,
5
O-h-,rTT"1"TT"r"T"T"T"T"T"T"T"TTTTT"""""""""""""rT"T"'I"'TT'1"""""""T'T"1"TT"r'TT""l~
70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82
Aos
FIGURA
OSSV,
1970-1982.
donde
488
INVESTIGACIONES EMPRICAS
Sin embargo, por medio del anlisis exploratorio de los datos, encontrarnos en algunos casos que los residuos de un proceso de correlacin de primer orden seguan estando correlacionados. Como se sabe que, con datos
trimestrales, los trminos de error pueden estar retrasados en su autocorrelacin cuatro periodos (Kennedy, 1985, p. 105; Wallis, 1972), evaluamos tambin autocorrelaciones de orden mayor. Elegimos el orden del proceso de
autocorrelacin con base en la significancia de los coeficientes de autocorrelacin, la variable explicada y la suma mnima del cuadrado de los residuos, aunque los resultados por lo general no eran muy diferentes. El cuadro
xv.i presenta las estimaciones tanto para el modelo del OMC como del GMC
(modelo generalizado de mnimos cuadrados).
La primera columna del cuadro XV.1 muestra los efectos curvilneos de
las fundaciones retrasadas, de la desaparicin, de la densidad y de los cambios institucionales retrasados sobre las fundaciones actuales. El modelo
general fue significativo (p < 0.01) y explicaba 55.1% de la variacin en las
fundaciones actuales. Pero haba una autocorrelacin significativa, pues la
estadstica Durbin-Watson calculada (d = 2.504) era menor que el lmite superior del valor de criterio adecuado a un nivel de significancia de 5%, una
prueba comnmente aceptada para las autocorrelaciones de primer orden
(Johnston, 1972, cap. 8). A continuacin examinamos un modelo generalizado de los mnimos cuadrados (GMC) con la misma especificacin (segunda columna, cuadro XV.1). Un proceso de autocorrelacin del cuarto orden
proporcion el mejor modelo, y 'el modelo general era significativo, pues
explicaba 71.2% de la variacin en las fundaciones actuales. Tanto las fundaciones retrasadas como las desapariciones retrasadas tenan efectos curvilneos significativos sobre las fundaciones actuales, aunque la densidad
no los tena. El OPJ retrasado -el cambio favorable institucional- aument
significativamente las fundaciones, mientras que el AP retrasado -el cambio institucional desfavorable- disminuy significativamente las fundaciones, como poda esperarse.
El siguiente problema sustantivo era la forma en que los cambios institucionales afectaron la dinmica ecolgica en esta poblacin. Estbamos
interesados en determinar si el OPJ y el AP simplemente aumentaron o disminuyeron el nivel de los procesos ecolgicos de imitacin y de competencia,
o si cambiaron la naturaleza de los procesos ecolgicos. Se introdujeron en
el modelo variables falsas del OPJ y del AP, tanto en los trminos de las pendientes como de interseccin del modelo previo. Sin embargo, debido a
problemas de multicolinealidad, no se pudieron estudiar los modelos con
todos los efectos y trminos de interaccin principales juntos, lo que oblig
a utilizar modelos separados para la influencia del OPJ y del AP retrasados
sobre la dinmica curvilnea de las fundaciones y mortalidades retrasadas.
Excepto por los efectos curvilneos de la densidadretrasada, pudimos presentar juntos el OP] y el AP. Se presentan estos resultados en la tercera,
cuarta y quinta columnas del cuadro XV.l.
489
CUADRO XV. l.
Variables independientes
Constante
Fundaciones
FundacionesDesapariciones
Desapariciones-
Densidad
DensidadOPJ
AP
OMC
3.074
(3.603)
0.571
(0.351)
-0.009
(0.015)
2.851 *
(1.182)
-0.340*
(0.179)
0.0005
(0.019)
-0.000007
(0.00002)
3.305*
( 1.686)
-2.970
( 1.874)
OPJ x N
OPJ x N2
APX N
AP x N2
OPJ x B
0.018
(0.014)
-0.00001
(0.00002)
-164.59*
(83.50)
-592.3
(1649.7)
0.685*
(0.368)
-0.0007*
(0.0004)
2.087
(5.369)
-0.002
(0.004)
0.298
(0.852)
-0.032
(0.035)
1.875
(2.847)
0.971
(1.285)
OPJ x B2
OPJ x D
OPJ x D2
AP xB
AP x B2
APxD
APX D2
Aj R2
coef-F
nivel-p
OMC
1.328
(2.508)
0.551
8.653
<.01
0.712
16.808
<.01
0.694
13.580
<.01
-0.473
(1.079)
-0.051
(0.069)
-2.874
(4.537)
0.254
(0.660)
0.590
9.011
<.01
0.578
9.74
<.01
NOTAS: Los errores estndar estn entre parntesis. y los GMC son de la autocorrelacin de
cuarto orden.
*p <.05.
**p <.01.
491
492
INVESTIGACIONES EMPRICAS
que un cambio institucional desfavorable, el AP, disminuy las fundaciones. y se encontr que las fundaciones y desapariciones previas estaban
relacionadas curvilneamente con las fundaciones actuales. Sin embargo, a
pesar de los problemas de multicolinealidad, pudimos concluir que las
interacciones entre el OPJ y la dinmica de las fundaciones y de la desaparicin, y entre el OPJ y el AP y la dinmica de la densidad eran significativas.
Por tanto, era una evidencia de que, adems de sus efectos independientes,
los cambios institucionales modificaron significativamente el patrn de la
dinmica ecolgica de las fundaciones actuales de ossv, aunque no pudimos obtener estimaciones precisas de los coeficientes.
16
14
493
Generales
12
10
Especializadas
8
6
4
2
O -+'M++'i"Fff
70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82
Aos
FIGURA
mas modelos de regresin por separado para la fundacin de organizaciones especializadas y generales, y estudiamos los efectos independientes
de los cambios institucionales y de la dinmica ecolgica. y las interacciones entre ellos. Los resultados del MC y del GMC, segn corresponden, se
presentan en el cuadro XV.2
El primer modelo (primera columna, cuadro XV.2) presenta los resultados
de los efectos curvilneos de las fundaciones, desapariciones y densidades
retrasadas, y de los OPJ y PAP retrasados sobre las fundaciones actuales de
organizaciones especializadas. Un modelo de autorregresin de primer orden, en que el trmino de error actual se autocorrelaciona con el trmino de
error del periodo previo, fue significativo en lo general (R2 ajustada = 0.529).
Tanto las fundaciones como las desapariciones retrasadas tuvieron efectos
positivos significativos sobre las fundaciones actuales de organizaciones
especializadas, y las autocorrelaciones retrasadas con el OPJ aumentaron
las fundaciones, mientras que las retrasadas con respecto al AP disminuyeron las fundaciones. Estos resultados fueron similares al patrn para las fundaciones totales. aunque las autocorrelaciones retrasadas con las fundaciones y las desapariciones no tuvieron efectos curvilneos en este caso. Pero
un anlisis similar de la fundacin de organizaciones generales (segunda
columna, cuadro XV.2) mostr resultados ms dbiles y muy diferentes.
Aunque un modelo del proceso de autocorrelacin de primer orden fue significativo en general, la variacin explicada era mucho menor (R2 ajustada
== 0.286) Y ninguno de los coeficientes fue significativo. En parte, por
supuesto, la carencia de significacin de los coeficientes de regresin debe
atribuirse a la multicolinealidad entre las fundaciones, desapariciones y
densidad y sus funciones cuadrticas. Aun as, como existen los mismos
problemas de multicolinealidad para los datos de las organizaciones especializadas, estos resultados apoyan nuestra expectativa de que la fundacin
CUADRO
XV.2 Estimaciones de los parmetros: patrones de fundacin de las ossv especializadas y generales
Variables dependientes (O
Fundaciones especializadas y generales (trimestral)
Variables
independientes
tt -1)
Constante
B
B2
D
D2
N
N2
OPJ
AP
OPJxN
OPJXN2
APxN
APxN2
OPJ
xB
Espec
-1.110
(2.092)
0.385**
(0.188)
-0.004
(0.008)
0.880*
(0.503)
-0.102
(0.075)
-0.0001
(0.011)
-0.000003
(0.00001)
1.197*
(0.698)
-1.290*
(0.814)
Gen.e
0.129
( 1.201)
0.117
(0.113)
-0.0007
(0.005)
0.511
(0.344)
-0.071
(0.052)
0.001
(0.006)
-0.000002
(0.000007)
0.543
(0.483)
-0.408
(0.554)
Especb
0.931
(1.778)
Gen. a
-0.374
(1.253)
0.009
(0.009)
-0.000008
(0.0000l)
-95.524**
(35.954)
-429.97
(839.16)
0.392**
(0.159)
-0.0004*
(0.0002)
1.482
(2.724)
-0.001
(0.002)
-0.006
(0.006)
-0.000005
(0.000008)
-41.448
(29.637)
-578.80
(585.24)
0.176
(0.131)
-0.0002
(0.0001)
1.876
(1.905)
-0.002
(0.002)
Espec
0.732
(0.875)
0.460*
(0.252)
-0.010
(0.015)
-0.218
(0.376)
0.023
(0.066)
Gen:
0.531
(0.569)
0.032
(0.162)
0.006
(0.009
0.272
(0.256)
-0.044
(0.045)
-0.196
(2.461)
1.037
( 1.598)
0.059
(0.494)
-0.039
(0.319)
ce-
Espec
0.423
(0.958)
0.469*
(0.218)
-0.005
(0.009)
1.364
( 1.061)
-0.368
(0.315)
-0.369
(0.418)
0.299**
(0.100)
-0.004
(0.004)
-0.106
(0.443)
0.067
(0.135)
0.495
(6.884)
4.594
(3.609)
-0.002
(0.021)
0.867
(1.757)
-0.395
(0.797)
OPJ XB2
OPJxD
OPJXD2
-0.005
(0.014)
0.240
(1.213)
0.267
(0.557)
APxB
APXB2
APxD
APXD2
AjR2
coef-F
nivel-p
0.529
8.007
<.01
0.286
3.5
<.05
0.584
9.797
<.01
0.216
2.721
n.s.
0.584
8.74
<.01
0.330
3.74
<.05
-0.028
(0.567)
-0.001
(0.035)
-1.844
(3.099)
0.427
(0.463)
0.072
(0.334)
-0.020
(0.021)
-1.705
(1.468)
0.123
(0.209)
0.442
5.37
<.01
0.408
4.991
<.01
496
INVESTIGACIONES EMPRICAS
de organizaciones especializadas se ver ms afectada por los cambios institucionales y la dinmica ecolgica.
Estudiamos despus las interacciones entre los cambios institucionales
y la dinmica ecolgica y sus efectos sobre las fundaciones de ossv especializadas y generales (tercera a octava columnas, cuadro XV.2). Como en el
anlisis de las fundaciones totales, nos vimos obligados por la colinealidad
entre las variables a presentar las interacciones en tres conjuntos separados: la interaccin de la OPJ y del AP con los efectos curvilneos de la densidad retrasada (tercera y cuarta columnas), la interaccin del OPJ con los
efectos curvilneos de las fundaciones y desapariciones retrasadas (quinta y
sexta columnas), y la interaccin del AP con los efectos curvilneos de las
fundaciones y desapariciones retrasadas.
El primer modelo con los efectos de interaccin (tercera columna, cuadro XV.2) presenta los resultados de los efectos curvilneos de la densidad
retrasada, y el OPJ y el AP retrasados y su interaccin sobre las fundaciones
actuales de ossv especializadas. Un modelo de autocorrelacin de cuarto
orden fue significativo en general (R2 ajustada = 0.585), Y hubo una interaccin no lineal significativa del OPJ retrasado con la densidad. Sin embargo,
como ocurri en el caso de las fundaciones totales, los coeficientes estimados fueron muy elevados, debido a los problemas que se derivan de encontrarse en un ambiente multicolineal. Como se dijo antes, estos coeficientes
deben interpretarse con mucha cautela, pues sus valores exactos pueden
exponerse errneamente. Pero, al igual que antes, es posible utilizar una
prueba ms poderosa para ver si todos los trminos de interaccin, en conjunto, contribuyen significativamente al modelo. Despus de eliminar los
trminos de interaccin (oPJ x N, OPJ x N2, AP x N, AP x N2) volvimos a estudiar
el modelo. La contribucin de estas interacciones fue significativa (F 4 , 42 =
4.075; p <.01). Esto significa que la ocurrencia del OPJ y del AP cambi significativamente la naturaleza de la dinmica de la densidad para la fundacin
de organizaciones especializadas, aunque no podemos comentar con seguridad sobre los signos de los coeficientes especficos. Pero cuando desarrollamos el mismo modelo para la fundacin de organizaciones generales (cuarta
columna, cuadro XV.2), el modelo general no fue significativo y los trminos
de interaccin no contribuyeron significativamente al modelo (F 4 42 = 1.72,
n.s.). As, el OPJ y el AP no cambiaron significativamente la naturaleza de la
dinmica de la densidad para las organizaciones generales.
Los siguientes cuatro modelos (quinta a octava columnas, cuadro XV.2)
presentan los resultados de los efectos curvilneos de las fundaciones Y
desapariciones retrasadas, los cambios institucionales y sus interacciones
con la fundacin de organizaciones especializadas y generales respectivamente. El patrn de los resultados para estos modelos fue relativamente consistente. Con excepcin de las fundaciones retrasadas, ninguna de las otras
variables fue significativa, aunque todos los modelos fueron significativos
en lo general. Comprobamos de nuevo si los efectos de la interaccin contri-
497
buyeron significativamente a sus respectivos modelos; los resultados fueron contradictorios, con efectos de interaccin significativos para un
modelo de fundacin de organizaciones especializadas (quinta columna:
F4 , 4 1 = 2.617; P <.05) Y para un modelo de fundacin de organizaciones
generales (octava columna: F4 41 = 3.27; p <.05). Estos resultados no apoyaron claramente nuestras expectativas,
Pero, en general, el anlisis de las fundaciones de ossv especializadas y
generales apoy nuestra expectativa terica de que los patrones de fundacin de las organizaciones especializadas y generales podran ser muy diferentes. Para las organizaciones especializadas, se confirmaron los efectos
tanto de los cambios institucionales favorables como de los desfavorables,
y de las fundaciones y desapariciones previas, sobre las fundaciones actuales. Pero una diferencia en la comparacin con los patrones de fundacin
totales fue que los efectos de las fundaciones y desapariciones previas no
eran curvilneos. Adems, para las organizaciones especializadas, a pesar
de los problemas de multicolinealidad, pudimos concluir que la interaccin
entre las OPJ y la dinmica de la densidad curvilinear era significativa, As,
hubo alguna evidencia de que, adems de los principales efectos del OPJ y
del AP, las primeras cambiaron significativamente la dependencia en la
densidad de las fundaciones actuales de ossv especializadas. Por otra parte,
con una excepcin, los resultados de las fundaciones de la ossv generales
fueron considerablemente ms dbiles, y, en su mayor parte, los coeficientes no fueron significativos, lo que apoy, en general, nuestra expectativa
terica bsica de que los patrones de fundacin de las organizaciones especializadas y de las generales diferiran tanto para los cambios institucionales como para la dinmica ecolgica.
INVESTIGACIONES EMPRICAS
498
(3)
hit)
donde p
1,2.
Para estudiar los efectos de los cambios institucionales y de la dinmica ecolgica sobre la
tasa de desaparicin introdujimos las covariables temporales adecuadas en el modelo anterior. Adems, como utilizamos modelos de mltiples episodios breves, con la duracin de los
episodios definida por el momento de los cambios consecutivos, pareci igualmente significativo presentar la covariable ya fuera en los vectores /3 o en los y, porque, en esos modelos, las
interpretaciones sustantivas de los dos vectores no son muy diferentes (Sngh, House Y
Tucker, 1986). Infortunadamente, todos los modelos que estudiamos utilizando el modelo de
referencia en la ecuacin anterior se enfrentaron a graves problemas de convergencia y nos
vimos obligados a cambiar el modelo de referencia para poder obtener resultados.
10 Presentamos los efectos de densidad en el afio en curso en vez de la densidad retrasada,
porque slo tenamos datos de 13 afias. Un retraso de un afio nos habra conducido a la prdida
499
25
20
15
10
5
O-t---.--f---.--r---,,---.--..------.-....---r-,.----,
70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82
Aos
FIGURA
tor [3 (primera hilera), el modelo general fue muy significativo en comparacin con un modelo de tasa constante, basado en una prueba del coeficiente de probabilidad de ji-cuadrada (X~df = 25.23; P = 1.32 x 10 ' ) . Tambin
hubo un efecto curvilneo significativo de la densidad. Sin embargo, nuestros descubrimientos contradijeron los descubrimientos realizados en
otras poblaciones (vanse, por ejemplo, Hannan y Freeman, 1988), pues las
tasas de desaparicin inicialmente aumentaron con la densidad, pero al
aumentar an ms la densidad, empezaron a disminuir. Esto no apoya los
argumentos que sugieren que para niveles bajos de densidad, los incrementos en la misma aumentan la legitimidad de la forma organizacional, y de
esa manera hacen disminuir la tasa de desaparicin. Sin embargo, a medida que la densidad aumenta ms, los efectos de la competencia predominan y las tasas de desaparicin aumentan. Adems, en nuestra poblacin,
la densidad tiene un efecto mximo sobre la tasa de desaparicin cuando
es aproximadamente de 524, lo que ocurri durante el ao 1975-1976. 11
Como la densidad durante el periodo de observacin vari entre 359 y 668,
la menor tasa de desaparicin en los mayores niveles de densidad se
encuentra dentro del rango observado de densidad y ocurri en esta poblade un ao de datos, lo que consideramos excesivo. Por la misma razn no se presentaron las
fundaciones y la mortalidad retrasadas, ni las variables institucionales retrasadas.
11 El clculo diferencial elemental muestra que ste es el caso, pues, para una mxima, el
Primer derivado de h(t} con respecto a la densidad deber ser cero.
8h
- - = O = (b l + 2b1d) hit),
8d
500
INVESTIGACIONES EMPRICAS
501
CUADRO
XV.3. Estimaciones de probabilidad mxima: efectos ecolgicos e institucionales sobre la tasa de desaparicin
/3 o Y /30
-29.12**
(6.658)
X2
df
-0.00009**
(0.00002)
25.33
1.32 x 10-5
-0.00002**
(0.000006)
41.93
4.15 x 10-9
Yo
Densidad
Densidad-
0.159**
(0.044)
0.099**
(0.025)
0.025**
(0.007)
OPI
AP
nivel p
2.y
-3.977**
(0.221)
-5.980**
(2.024)
313
-6.139**
(0.556)
0.182**
(0.042)
2.447**
(0.549)
2.387**
(0.476)
48.22
1.92 x 10 10
4.y
-3.871**
(0.209)
-0.111*
(0.068)
0.384**
(0.100)
0.310**
(0.065)
46.10
5.41 x 10 JO
5. 13
6.y
-16.95**
(6.959)
-4.073**
(0.027)
0.215**
(0.046)
0.049*
(0.027)
-0.00005*
(0.00003)
1.435*
(0.785)
2.016**
(0.505)
52.56
4.13 x 10 10
-1.483
(2.245)
0.009
(0.008)
-0.00001
(0.000007)
0.067
(0.170)
0.202**
(0.071)
58.46
2.53 x 10 11
NOTA:
503
un modo importante en el que ocurren los procesos de seleccin en las organizaciones es el de que las organizaciones ms recientes estn ms propensas a desaparecer. Se ha demostrado que existe este riesgo de la creacin
reciente en las organizaciones periodsticas (Carroll y Delacroix, 1982), en
los sindicatos y en las empresas de semiconductores (Freeman, Carroll y
Hannan, 1983), as como en las empresas de menudeo, de mayoreo y en las
organizaciones manufactureras (Carroll, 1983) y en las ossv (Tucker, Singh
y House, 1984; Singh, Tucker y House, 1986). Hannan y Freeman (1984) han
argumentado que, adems de los procesos internos que facilitan la reproduccin de la estructura a medida que las organizaciones envejecen, la legitimidad externa tambin puede estar subyacente en el riesgo de la creacin
reciente. A medida que las organizaciones envejecen, es ms probable que
desarrollen relaciones de intercambio con otros actores institucionales, que se
incorporen en la jerarqua del poder y que logren que sus acciones sean apoyadas por actores colectivos poderosos (Stinchcombe, 1968).
En una publicacin previa, investigamos la importancia de estos procesos en la explicacin del riesgo de la creacin reciente en esta poblacin.
Estbamos interesados en determinar si la legitimidad externa o los procesos
de coordinacin interna explicaban mejor el riesgo de la creacin reciente.
Ms adelante presentamos algunos de los resultados del efecto de la legitimidad organizacional sobre las tasas de desaparicin organizacionales,
que muestran, para estas organizaciones (ossv), que la principal razn de que
las organizaciones creadas recientemente tuvieran tasas de desaparicin
altas era que no tenan apoyo institucional externo.
Investigamos este asunto introduciendo los indicadores de la legitimidad
externa en un modelo Gompertz de la tasa de desaparicin. Como se describi antes, tenamos tres indicadores separados de legitimidad externa -aparecer en la lista de un directorio de la comunidad, contar con un nmero
de registro como institucin de caridad, y el tamao de la junta directiva-o
Como algunas de las ossv dejaron de aparecer en la lista del directorio de la
comunidad o perdieron su registro como organizacin de beneficencia durante su vida y posteriormente la readquirieron, hemos considerado estos
dos indicadores como variables que se modifican en el tiempo. Estas variables falsas eran de 1 en el ao en que la organizacin apareca en la lista del
directorio de la comunidad o tenan su nmero de registro como obra de caridad, y de Oen caso contrario. Sin embargo, no pudimos utilizar el tamao
de la junta directiva como covariable que se modifica en el tiempo, porque
los datos sobre el tamao de las juntas directivas durante los ltimos aos
de vida de una ossv no estaban disponibles del todo ni eran completamente
fidedignos. Por tanto, utilizamos el tamao de la junta directiva en el momento de la fundacin. El modelo era de la forma.
504
INVESTIGACIONES EMPRICAS
(.180)
(.043)
- .108*** DIRCOM - .079*** REGCAR
(.045)
(.038)
- .012*** JUNTA)t.
(.005)
(**p < .05; *** p < .01)
Estos resultados corroboran el punto de vista de que la obtencin de
legitimidad mediante el apoyo del ambiente institucional redujo significativamente la tasa de desaparicin. Con el fin de eliminar explicaciones alternativas de estos descubrimientos, incluimos variables falsas para la forma
organizacional en el momento de la fundacin, especializada o general.
variables falsas que se modificaban en el tiempo para los cambios institucionales, OPJ y AP, Y una variable que se modificaba en el tiempo para la
densidad, como controles en el modelo anterior. El modelo fue significativo
en comparacin con un modelo de tasa constante (X29df = 83.45; p = . 00), y
las estimaciones para los parmetros fueron las siguientes (los errores
estndar estn entre parntesis):
h(t}
505
CUADRO
XVA. Estimaciones de mxima probabilidad: modelos Makeham-Gompert: de las tasas de cambio con variables
ao
Especializada
General
Tamao de
la junta
OPl
AP
Densidad
al
a2
aJ
as
)(2
df
p-nivel
Nombre
2.062
(3.179)
-0.163
(0.317)
-0.194
(0.429)
0.106***
(0.024)
1.955**
(1.11 J)
2.610***
(0.515)
-0.013***
(0.004)
145.43
0.000
Patrocinador
2.740
(3.018)
0.013
(0.358)
0.414
(0.450)
0.079***
(0.033)
1.816**
(1.089)
3.057.***
(0.575)
-0.015***
(0.005)
125.17
0.000
Ubicacin
3.123***
(0.941)
-0.075
(0.140)
0.154
(0.159)
0.020**
(0.012)
0.617**
(0.345)
1.879***
(0.188)
-0.011 ***
(0.001)
346.93
0.000
rea de
servicio
1.949
(4.195)
0.189
(0.472)
-0.105
(0.696)
0.081 **
(0.037)
0.250
(1.531)
2.059***
(0.572)
-0.013**
(0.006)
40.24
0.000
0.667***
(0.366)
1.090***
(0.388)
0.065***
(0.024)
5.420***
(1.341)
3.185***
(0.461)
0.011 *
(0.007)
109.65
0.000
1.815**
(0.983)
-0.025***
(0.005)
20.44
0.000
Metas
-13.84***
(4.746)
Grupos de
clientes
8.034***
(3.339)
0.299
(1.210)
1.597
(1.240)
0.042
(0.097)
Condiciones
del servicio
4.912
(3.643)
0.045
(0.625)
0.098
(0.872)
0.082*
(0.059)
0.811
(1.362)
2.257***
(0.848)
-0.019***
(0.006)
45.56
0.000
Ejecutivo
principal
Estructura
1.955**
(1.169)
3.158***
(1.263)
0.009
(0.017)
-0.008
(0.017)
0.003***
(0.00l)
0.051*
(0.040)
0.000
0.193
(0.173)
0.017*
(0.013)
0.420
(0.417)
-0.001 ***
(0.0002)
-0.009***
(0.002)
300.57
0.091
(0.156 )
1.588***
(0.017)
1.033***
(0.160)
183.89
0.000
-15.05
(861.00)
507
508
INVESTIGACIONES EMPRICAS
trones de fundacin de las ossv mostr que tanto las fundaciones, las desapariciones y los cambios institucionales previos afectan las fundaciones
actuales. y los cambios institucionales significativamente modifican la
naturaleza de la dinmica ecolgica, aunque no pudimos obtener estimaciones precisas de los coeficientes debido a los problemas de multicolinealidad. Adems, cuando analizamos los patrones de fundacin de las
OSSV especializadas y de las generales por separado, encontramos que,
como se esperaba, los patrones de fundacin de las organizaciones especializadas estaban mucho ms influidas por los cambios institucionales y por
la dinmica ecolgica que los patrones de fundacin de las organizaciones
generales. Esto es particularmente interesante porque sugiere la posibilidad de que los cambios institucionales pueden afectar de manera diferente
distintas formas organizacionales, una idea que vale la pena investigar en
futuros estudios.
Segundo, el estudio de las tasas de desaparicin mostr que tanto la
densidad como los cambios institucionales afectaban significativamente
las tasas de mortalidad de las ossv. Como se esperaba, el AP, el cambio institucional desfavorable, aument las tasas de desaparicin, pero el OPJ, el
cambio institucional favorable, tambin aument, lo que fue sorprendente
pues haban incrementado las fundaciones en el anlisis previo. Como se
discute con gran detalle en otro estudio (Tucker el al., 1988), la razn era
que el OP] aument las fundaciones ms all del punto en que empiezan a
ocurrir los efectos competitivos de la densidad, lo que aument las desapariciones en la poblacin. Esto ocurri durante 1974-1975, el ltimo ao del
OPl. Irnicamente, el xito del OPJ para crear nuevas OSSV aument las desapariciones en la poblacin. Las implicaciones de estos hallazgos, en el
estudio del cambio de la poblacin, son muy intrigantes. Parece que, en
general, los efectos del cambio institucional o de los procesos de fundacin
y desaparicin pueden no ser simtricos; por tanto, los cambios institucionales que promueven las fundaciones tal vez no disminuyan las desapariciones, como uno podra esperar. En cambio, la relacin es ms compleja y
depende de si los incrementos en las fundaciones hacen que la densidad
traspase el nivel del umbral ms all del cual empiezan a ocurrir los efectos
competitivos y. por tanto, las tasas de desaparicin aumentan, en vez de
disminuir como resultado de la mayor legitimidad de la forma organizacional (Hannan, 1986a). Adems, nuestro estudio de las tasas de desaparicin
confirm la posicin de que ser legitimado externamente y tener el apoyo de
otros actores institucionales disminuye de modo significativo las tasas
de desaparicin de las ossv.
Tercero, tambin estudiamos si los cambios institucionales afectaban
las tasas de cambio de las caractersticas organizacionales. Una vez ms, la
evidencia fue relativamente clara en el sentido de que tanto los cambios
institucionales como la densidad afectaban las tasas de cambio. Sin embargo, haba una evidencia an ms fuerte para los efectos de los cambios ins-
509
titucionales desfavorables sobre las tasas de cambio, que para los efectos
de los cambios institucionales favorables, y ambos aumentaban las tasas de
cambio. Por lo general, esto confirmaba los argumentos que sugieren que
las organizaciones intentan modificar sus estructuras y caractersticas para
reflejar los cambios en el ambiente institucional.
En general, los resultados de este captulo demuestran con relativa claridad que tanto los efectos institucionales como los ecolgicos condujeron a
cambios en la poblacin de las ossv mediante sus efectos sobre la fundacin, desaparicin y procesos de cambio. Y, al menos para los patrones de
fundacin, los cambios institucionales alteraron significativamente la
dinmica ecolgica de la poblacin. Los resultados que sistem'ticamente
apoyan esto parecen reforzar la veracidad de nuestra premisa subyacente
de que los enfoques ecolgicos e institucionales son dos formas muy complementarias para estudiar el cambio en las poblaciones organizacionales.
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of Management Journal, Administrative Science Quarterly, American Sociological Review y en la Annual Review of Psychology. Recibi su bachillerato en el Indian Institute of Management, Ahmedabad, y su doctorado
en teora de la organizacin y conducta en la Graduate School of Business,
de la Universidad de Stanford.
DAVID J. TUCI(ER es profesor en la Escuela de Trabajo Social de la Universidad
de Michigan. Sus actuales intereses de investigacin incluyen el anlisis
estructural de los sistemas de prestacin de servicios interorganizacionales, la ecologa de las organizaciones humanas de servicios y el anlisis
crtico de cuestiones selectas de poltica pblica. Ha publicado articulos en
diversas revistas, como el Administrative Science Quarterly, la Social Service Review, Administration in Social Work, Social Work Research and Abstracts, la Canadian Social Work Review y la Canadian Public Policy. Recibi su doctorado en trabajo social en la Universidad de Toranto.
LYNNE G. ZUCKER es profesor de sociologa y miembro afiliado en la Universidad de California en Los ngeles. Es compiladora y colaboradora de
Institutional Patterns and Organizations: Culture and Environment (Ballinger, 1988). Junto con Marshall Meyer escribi Permanently Failing Organizations (Sage, 1989).
NDICE ANALTICO
566
NDICE ANALTICO
NDICE ANALTICO
567
568
NDICE ANALTICO
Fonune:368,373,399n
Foucault, Michel: 244n, 320, 320n, 321,
321n, 326n, 328
Francia: 275,285, 286, 290, 300, 317
Freeman, John H.: 106, 107, 108, 108n,
174, 190,241,256, 428n, 485, 486
Friedland, Roger: 64, 69, 70, 168,242
fuentes extrainstitucionales del cambio
institucional: 70-73
fuentes institucionales de cambio en la
organizacin formal: 287-291
funcionarios ejecutivos principales, antecedentes funcionales de los: 397,
399,410
Function of the Executive (Barnard): 56n
fundaciones organizacionales: 249, 481482, 485-497, 508; de sindicatos: 486
Fundacin Nacional para las Artes (FNA):
230
fusiones: 392, 395, 396-397
habitus: 65-66
Hage, Jerald: 85
Hall, Pe ter: 242
Hall, Richard: 164
Hamilton, Gary G.: 73, 279, 279n, 385
Hannan, Michel T.: 106, 108, 174, 190,
241, 256, 385,428n, 485
Hansot, Elizabeth: 432n, 439
Harper, William Rainey: 414
NDICE ANALTICO
569
ideologas: 315n
imaginera fenomenolgica: 207, 208n,
209n
imaginera individualista: 208,209, 209n
imaginera realista: 207, 208, 208n
imitacin, sin xito: 257
"impresin" permanente, vase fijacin
India: 265n, 303, 303n
individualidad, transformacin de la:
301-304
induccin, estrategias de: 230
industrial, sistema: 167,226
ingreso, obstculos al: 478
inspeccin y evaluacin ceremoniales:
100-101
institucin: 36n, 193, 195; difusin de
la: 334,358,412; distincin entre norma e: 195n-196n; y asociacin, lo que
la distingue de la: 193n
institucional, teora: 207, 333, 473, 474;
microfundamentos de la: 57-60, 150153; persistencia cultural de la: 127134; nuevas direcciones en la: 67-75;
vase teora institucional; contradiccin: 70, 305, 322, 323-328; desarrollo: 206; vase tambin reproduccin
institucional; fuentes institucionales
institucional, inters: 424-437
institucional, transformacin: 312, 317;
de la individualidad: 302-304
institucionales, argumentos, y los argumentos de la eleccin racional: 213;
fronteras: 315; orgenes y transformaciones, teora de los: 423-437; trminos, conceptualizacin de: 201-203
institucionalismo: ampliado: 241-245; e
isomorfismo: 469-472; restrictivo: 237- Jacobs, Norman: 465
241; Y la teora de la accin: 50-57; y Janowitz, Morris: 363, 365
los actores: 213-215; y los efectos ins- Japn: 265n, 279, 303, 310n, 443, 444,
446-460,469-472
titucionales: 207-213
institucionalizacin: 195, 196, 234-235, Jepperson, Ronald L.: 59n, 65, 66n, 69,
70,248
473; comparacin: 204, 204n; contra
la dependencia de recursos: 151; de la Juuanqiye (Grupos empresariales taiwaneses): 449,450, 465
actividad corporativa de servicio p-
570
NDICE ANALTICO
NDICE ANALTICO
571
organizaciones con sus ambientes: 8586; orientacin del poder de las: 298301; tipos de, 94-95
organizaciones de servicio social voluntario (ossv): 174,229,473-509
organizaciones especializadas/generales: 482, 508; patrones de fundacin
diferenciales: 492-497
organizaciones "multiplicadoras": 256
organizaciones que refuerzan el orden:
420
organizaciones institucionalizadas, inconsistencias en las: 95-97
Orloff, Ann: 300
O~,Marco:73, 385
pases nrdicos: 277
papeles individuales: 244-245
Paradls, Leonora Finn: 254
572
NDICE ANALTICO
NDICE ANALTICO
reinstitucionalizacin: 206
relaciones entre corporaciones y comunidad: 365-367
relaciones entre empresas y Estado: 253
reproduccin institucional: 245-251
resistencia al cambio: 132, 149; experimento de: 145-147
restricciones: 197, 254-255
"revolucin organizacional": 270-271,
431,432n
Richards, Charles: 347
riesgo: 311, 457
Riesman, David: 428
Ritti, R R: 110
ritual: 316, 317
Rockefeller, filantropas: 342,346
Roma, Imperio: 264n-265n, 302n
Rose, Stephen: 474n
Rothman, Mitchell: 105
Rowan, Brian: 60,70,71,118,173,177,
180,217,219,221,234,246,413,473
Roy, William: 242
Rumelt, Richard: 400, 400n
Sachs, Paul: 343, 344, 348,356
Safo: 302n
Salancik, Gerald: 110, 118, 435n
sanciones: 59n, 148, 195n-196n
Schacht, Henry: 374
Schelling, Thomas: 107
Schmitter, Philippe C.: 168-169, 182
Schotter, Andrew: 205n
Scitovsky, Tibor: 469
Scott, Jean Wallace: 325
Scott, W. Richard: 59n, 46, 65, 68, 70,
73,172,177,183, 193n, 219, 220, 222,
223,224,225,226,229,230,231,238,
241n, 246,254,442,443
sectores: ; controles en los: 185-187; toma
de decisiones en: 177-185; niveles de:
175-177; organizacin de: 169-187 ;
sociales: 154-190,226
Seguro Social, Administracin del (ASS):
182
seleccin, presiones de: 107n, 108
seleccin natural: 122
Selznick, Philip: 46, 47, 47n, 52, 52n,
106,172,234,422n,423,423n,438
separacin de estructuras y actividades:
98-99
Sergiovanni, Thomas: 181
servicios humanos, sistemas de: 162-164
Shefter, Martin: 204n-205n
573
574
NDICE ANALTICO
364
teora institucional, vase institucional,
teora
teora organizacional: 444; y diversidad
organizacional: 105-117
teora positiva de las instituciones: 38-40
teora social: 122-125, 313
teora utilitarista: 54, 54n
Thvenot, Laurent: 66n
Tocqueville, Alexis de: 196
Thomas, George: 244, 422
Thompson, E. P.: 322
Thompson, James D.: 85,118,173,248
Thompson, Wayne: 372
Time Magazine: 369
Tolbert, Pamela: 107, 152,231,232,238,
308
Townsend, movimiento de: 422n
trabajadores y capitalistas: 324-326
trabajo, 324-326: decisin de trabajar:
296
Trist, Eric L.: 86
Troy, Kathryn: 375-376
Tucker, David J.: 73, 174,229, 474-476
TVA and the Grass Roots (Selznick): 47n,
52n, 422n
Tyack, David: 105,432,432n,439
Udy, Stanley, hijo: 86
uniformidad generacional: 131, 147-148
Unin Femenina de Templanza Cristiana: 422n
Unin de Repblicas Socialistas Soviticas: 265
utilidad, teora de la formacin de la:
296-297; maximizacin, de la: 309
NDICE GENERAL
Estudio introductorio. Los nuevos institucionalismos: sus diferencias,
sus cercanas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
34
45
67
Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,
75
Primera Parte
LAS FORMULACIONES INICIALES
79
80
82
La relacin de las organizaciones con sus ambientes, 85; Los orgenes de los
mitos institucionales racionales, 86; El efecto de los ambientes institucionales
en las organizaciones, 88
11. Retorno a la jaula de hierro: el isomorfismo institucional y la racionalidad colectiva en los campos organizacionales
La teora organizacional y la diversidad organizacional
Tres mecanismos de cambio institucional isomorfo, 109
575
93
10 1
103
104
105
NDICE GENERAL
576
117
122
125
126
127
El experimento de transmisin
. . . . . . . . . . . . . . . ..
134
Experimento de conservacin . . . . . . . . . .
144
145
Conclusiones y consecuencias . . . . . . . . ..
147
La resistencia al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
149
150
Grados de institucionalizacin, 151; La institucionalizacin contra la dependencia de recursos, 1S 1; La variacin estratgica en respuesta a los ambientes
institucionales, 151
La desinstitucionalizacin
Conclusin
Reconocimientos . . . . .
152
152
153
evidencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
Resea de estudios anteriores de las organizaciones-ambientes
154
155
164
169
Los sectores tcnicos contra los industriales, 170; Niveles de sector, 175;
Toma de decisiones en el sector, 177; Los controles en el sector, 185
Conclusin
Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
187
190
Segunda Parte
REFINAMIENTO DE LA TEORA INSTITUCIONAL
193
NDICE GENERAL
Instituciones e institucionalizacin
577
195
Cmo funcionan las instituciones?, 197; A qu debera oponerse la institucionalizacin?, 199; Ejemplos de conceptualizaciones de los trminos institucionales discutiblemente menos productivos. 201
203
El cambio institucional
Los efectos institucionales y el institucionalismo .
El institucionalismo y los actores
Recapitulacin .
Reconocimientos . . . . . . . . .
206
207
213
215
215
216
, 217
227
Conclusin
Reconocimientos . . . . . . . . . .
VII. Expansin del anlisis institucional . . . . .
Un institucionalismo restrictivo? . . . . . .
\ Alternativas: un institucionalismo ampliado
La reproduccin institucional . . . . . . . .
Explicacin de la heterogeneidad y el cambio
235
236
237
237
241
245
251
Resumen e implicaciones
Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VIII. El orden pblico y la construccin de organizaciones formales
La organizacin formal y la sociedad racionalizada en la organizacin poltica moderna . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,
259
260
261
264
268
La economa, 268; La revolucin organizacional del siglo XIX, 270; La institucionalizacin de la organizacin formal en el siglo xx, 271
NDICE GENERAL
578
Descubrimientos de la investigacin sobre la variacin en la organizacin formal, 278; La explicacin de la variacin organizacional nacional, 279; La
organizacin poltica liberal/individualista, 281; La organizacin poltica corporativista, 283; La sociedad estatista nacional, 285; El Estado fuera de la
sociedad, 286
287
Posdata . . . . .
Reconocimientos . .
291
293
294
294
298
301
304
307
312
314
320
323
328
329
Tercera Parte
INVESTIGACIONES EMPRICAS
X. Construccin de un campo organizacional como un proyecto profesional: los museos de arte de los Estados Unidos, 1920-1940 .
El contexto institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,
Factores que facilitaron el surgimiento del profesionalismo.
La Corporacin Camegie y el control profesional
333
335
338
340
347
352
357
361
362
363
365
NDICE GENERAL
579
368
370
378
381
383
XII. La transformacin estructural de la industria de los Estados Unidos: una explicacin institucional de las causas de la diversiiicacin en las empresas ms grandes, 1919-1979
Reflexiones tericas
El caso de la diversificacin . . . . . . . . .
Panorama histrico de la diversificacin . .
Agentes, estructuras y cambios en la estrategia.
Datos y mtodos . . . . .
Resultados
. . . . .
Discusin y conclusiones .
Reconocimientos . . . . .
384
385
391
392
397
399
402
411
412
413
414
419
423
Conclusin . . .
Reconocimientos
XIV . Isomorfismo organizacional en Asia oriental
Isomorfismo y variacin en las formas organizacionales
Metodologa, fuentes de los datos y problemas de definicin .
438
440
441
444
44 7
, 448
Institucionalizacin e isomorfismo
XV. Cambio institucional y dinmica ecolgica
, 469
473
NDICE GENERAL
580
OSSV,
474
Mtodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
480
485
497
505
507
509
Bibliografa . . . . .
511
561
ndice analtico . . .
565