ESTILOS GERENCIALES PARA EL NUEVO MILENIO

Hctor A. Larocca
Profesor Consulto de la Universidad de Buenos Aires, por la Facultad de Ciencias Econmicas. Coordinador Acadmico de
la Ctedra de Honor de Gerencia Social para el Desarrollo Humano, FCE-UBA-PNUD. Director del Centro Nacional de
Responsabilidad Social Empresarial y Capital Social, FCE, UBA.

INTRODUCCION
La Gerencia, a secas, es un trmino ampliamente difundido en las Ciencias
Administrativas, desde el mismo comienzo de su historia.
En la retrospectiva histrica, Iglesias, Imperios, Naciones y Estados;
Universidades y Ejrcitos, como as tambin emprendimientos de cualquier orden
debieron ser gerenciados para alcanzar sus objetivos, para cumplir con la misin
para lo cual fueron creados y en general para producir resultados mediante
organizacin.
La Gerencia, con este u otro nombre, es una institucin muy antigua, forma
parte de la naturaleza de los emprendimientos del colectivo social, llmese
empresa, hospital, municipio o club.
Tanto Jesucristo al fundar la Iglesia Catlica, Carlomagno o los Reyes de
Espaa, San Ignacio de Loyola con la Compaa de Jess, de la misma forma que
Cornelio Saavedra como Presidente de la Primera Junta de Mayo, San Martn y
Bolvar como Libertadores de Amrica o Bill Gates al iniciar Microsoft, debieron
orientar sus acciones y decisiones para influir en sus adeptos, soldados, fieles,
empleados seguidores, como as tambin ciudadanos, cuando de gobernantes se
trata; a efectos de contar con las adherencias necesarias para realizar tareas en
comn.
Si bien el trmino se presenta como un genrico, no cabe la menor duda que a
poco de explorarlo surgen diferencias sustantivas entre gerenciar una iglesia y/o
una empresa; o bien entre un municipio y un club.
Ello implica necesariamente explorar los espacios comunes a la Gerencia y los
espacios diferenciados; es decir en el caso de los primeros, los aspectos que, en
general definen o connotan la Gerencia en dichos trminos o sea, su
universalidad, que respondera a la pregunta Qu es la Gerencia?
Si desde la oferta de conocimientos acercamos una definicin, el peligro
consiste, como toda definicin a memorizarla, adoptarla mecnicamente y
cristalizarla en nuestra memoria, registrndola en forma indeleble.
Sintticamente habramos pasado de la ignorancia al conocimiento.
Este es un procedimiento de transmisin, quiz no el mejor, pero fcil al fin, se
coloca la definicin en un estante imaginario y, por lo tanto la Gerencia es...

Sin embargo, todo indica que son ms las diferencias que las similitudes; que
el alcance y naturaleza del trmino es suficientemente abierto, mereciendo
especulaciones de todo tipo y dependencias mltiples, de factores ocasionales o
permanentes, de factores temporales, de identidades organizacionales y
fundamentalmente del perfil del sujeto llamado al ejercicio gerencial.
Otra va de exploracin terminolgica, consiste en el procedimiento de
asociacin libre, donde tenemos la posibilidad de expresarnos en forma
independiente, sin condicionamientos tericos previos, e ir decantando por
aproximaciones sucesivas un concepto razonable y abarcativo del trmino, un
camino ms complejo, pero inexorablemente ms robusto; pues surge de
procesos interactivos que permiten flexibilidad y cambio, adaptacin circunstancial,
considerando a la institucin gerencial como un proceso de construccin de
capacidades a medida de la organizacin, adecuada a cada tiempo, a las
circunstancias particulares de su funcionamiento y al perfil del responsable de
ejercerla: el Gerente.
La Gerencia est conformada por un conjunto de saberes, tal cual ocurre con
otros espacios del conocimiento, sin embargo tiene particularidades propias de su
especificidad. Por ello, en general, no alcanza el trmino a secas: Gerencia; sino
que se presenta adjetivado con un componente que le otorga, al menos, una
aproximacin ms precisa.
De este modo son habituales las expresiones Gerente General, Gerente
Financiero, Gerente de Informtica, Gerente de Produccin, Gerente de
Proyectos, etc.
A ellas, descripciones tradicionales, se han agregado en las ltimas dcadas
adjetivaciones ms vinculadas con un orden del espacio social, surgiendo de esta
forma, por ejemplo: Gerente Pblico, Gerente Gubernamental, Gerente Privado,
refirindose a espacios diferenciados de la sociedad, si bien ellos no estn
demostrados rigurosamente.
En otro orden clasificatorio, encontramos ms precisiones gerenciales, por
ejemplo Gerencia para empresas de salud, Gerencia para entidades del deporte, o
bien, expresiones tales como gerenciar la educacin.
Cuando a la institucin Gerencia, se la vincula con una funcin, una actividad o
un sector, las ramificaciones de interpretacin se diversifican notablemente, bajo
esta perspectiva la encontramos como: Gerencia de Produccin, Gerencia de
Marketing, Gerencia Administrativa, Gerencia Financiera, Gerencia para el
desarrollo de nuevos proyectos, Gerencia de productos, Gerencia de Atencin al
Cliente, Gerencia de Servicios post venta, etc.
Resulta incorrecto clonar epistemolgicamente el trmino, construyendo una
tabla que axiomatice el concepto y lo defina cerradamente.

En este trabajo, nos acercamos ms a una explicacin contextuada del

trmino, como as tambin a un concepto dinmico de sus alcances y ello justifica
el ttulo asignado al trabajo.
Abundando en esta introduccin nos formulamos algunos interrogantes: Un
Ministro, es un Gerente?, el Rector de una Universidad, es un Gerente? y lo
es un padre de familia?
La respuesta est en una visin reduccionista del trmino y la institucin
gerencial, o bien en una visin ms generosa y universalista.
La propuesta central de este trabajo se vincula con la exploracin de ambas
visiones, las relaciones entre las Ciencias Polticas, las Ciencias Econmicas y las
Ciencias Administrativas, identificadas estas ltimas, como Ciencias Gerenciales;
la articulacin precedente no es obvia y refiere a la naturaleza contextuada de la
gerencia conforme al marco poltico (sistema poltico imperante), las polticas
econmicas (modelos) de los cuales se derivan los estilos gerenciales. No es lo
mismo gerenciar en Irak, EEUU o China; la gerencia como actividad y
comportamiento, depende de los sistemas sociales, la cultura, el modelo de pas y
los procesos de desarrollo de los recursos humanos a travs de la institucionalidad
de la educacin.
Por ltimo, dos grandes senderos, casi irreconciliables se abren en el campo
de la Gerencia en los tiempos contemporneos, el iniciado por Miguel de
Cervantes Saavedra en el Don Quijote de la Mancha y el de Nicols Maquiavelo,
en el Prncipe, y sus lecciones para gobernantes.
No es casual la cita pues se trata de una Gerencia de Valores en el primer
caso, o de una Gerencia cuya racionalidad hace caso omiso de los medios para
llegar a los fines.
EL PAISAJE HISTORICO
Las breves reflexiones del comienzo indican que las funciones gerenciales,
asimiladas a las de conduccin y direccin, como as tambin al liderazgo, datan
de mucho tiempo atrs, con las debidas improntas que cada espacio temporal y
situaciones de contexto han definido perfiles a travs del tiempo.
En efecto, no habr sido la gerencia para construir las pirmides de Egipto, la
misma que para desarrollar y hacer crecer el Imperio Romano.
La Iglesia Catlica, a travs de la institucin papal, como mximo exponente de
conduccin y lineamiento estratgico, siendo una institucin administradora de la
fe, desarrolla perfiles gerenciales a travs de sus niveles jerrquicos diferenciados
(cardenales, obispos, prrocos).

Del mismo modo, instituciones centenarias, por caso el Banco de la Provincia

de Buenos Aires, se gerencia con estilos y caractersticas propios, que derivan de
su historia, cultura, identidad, como as tambin del poder poltico de turno,
teniendo en cuenta que es una institucin cuya propiedad pertenece a la Provincia
de Buenos Aires.
Al ponernos a precisar los lenguajes, en general, notamos que la ciencia
administrativa, que se apropia del trmino Gerencia, no resulta muy clara al
respecto.
Al evolucionar la misma con poco ms de una centuria, el trmino gan espacio
en el lenguaje empresarial a partir de la instalacin definitiva de la Revolucin
Industrial en el terreno organizacional, bajo la forma conocida como empresa.
El brazo operativo de la Revolucin Industrial, lo constituye esa silueta tan
difundida que conocemos como empresa. Un agrupamiento particular que se
inicia a partir de una idea, en general, satisfacer una necesidad, instalada o a
generarse y evolucionar a partir de la misma, en la medida que tenga cierta
repercusin y atractivo, en esa entelequia llamada el mercado, espacio de
encuentro entre la oferta y la demanda (dira la economa).
De all que, Gerencia, se lo asimila rpidamente con las tareas, funciones,
responsabilidades, actividades y quehaceres de aquel llamado a conducir y dirigir,
a administrar y coordinar actividades de otros.
Sin embargo, la evolucin del lenguaje administrativo, producto de la
investigacin, la formulacin de teoras y modelos, como as tambin los
resultados de la experiencia, ha ido recortando el trmino y produciendo
acepciones diferenciadas, por varias causas; entre ellas una permanente
complejidad de los fenmenos organizativos, combinada con una diversidad, solo
producto de la imaginacin humana.
Todo el trayecto del Siglo XX, sus acontecimientos y evolucin, indican, a
travs de sus fechas ms emblemticas, una dinmica en lo poltico, econmico,
social y organizativo, de una riqueza tal que, en la construccin del conocimiento
acerca de las organizaciones y su funcionamiento ha generado saberes de toda
ndole necesarios e imprescindibles para que los mismos satisfagan, cumplan, y
den respuesta a los fines para los cuales fueron creados, y dentro de ello, la
Gerencia tiene una particular participacin en funcin de sus formas, estilos,
comportamientos y resultados.
El paisaje del siglo XX, a los efectos de este trabajo, lo dividimos en dos
grandes espacios temporales, si bien la divisin es arbitraria, su significado lo
constituye el hecho de que grandes acontecimientos impactan en el
funcionamiento futuro de las organizaciones y sus formas de conduccin.:

a) El que comienza en 1914 con la Primera Guerra Mundial y concluye en 1945

con la finalizacin de la Segunda Guerra Mundial.
Los siglos no comienzan exactamente un primero de enero y concluyen un 31
de diciembre; sino que, siempre, algn acontecimiento relevante marca los lmites
inferiores y superiores; de otra forma los acontecimientos para expresarse
deberan siempre esperar las fechas del calendario, alarmando a toda la
humanidad.
La fecha de inicio ms aceptada para el comienzo de la Edad Moderna es la
toma de Constantinopla por los turcos en el ao 1453 -coincidente en el tiempo
con la invencin de la imprenta y el desarrollo del Humanismo y el Renacimiento.
El ao 2001 termin para los EEUU el 11 de septiembre, y para la Argentina,
el mismo ao concluy el 20 de diciembre (y no precisamente con fuegos
artificiales).
A finales del siglo XIX (1880) se ubica el comienzo del auge de la Escuela
Clsica en Administracin, concordante con la vertiginosa evolucin de la
industria; por caso la industria del ferrocarril, ya requiere de ordenados procesos
de organizacin y coordinacin del trabajo, como antes lo haba sido la industria
textil en Inglaterra.
Del mismo modo, los estilos gerenciales fueron asumiendo las improntas de las
pocas, las influencias de los acontecimientos polticos, econmicos y sociales,
como as tambin particularidades y efectos que se producen en el mundo
cientfico y tcnico.
En esta primera parte , principios de siglo hasta la mitad del S XX, se desarroll
un fuerte y continuo proceso de industrializacin generando empresas de todo
tipo, tamao, tecnologa, constituyendo en definitiva el desarrollo del mismo
sistema capitalista de produccin y distribucin. La empresa privada, llevada a
cabo por emprendedores, el empresario, constituy, centralmente, la locomotora
del cambio.
Sin lugar a dudas, Estados Unidos y Europa se transformaron en los dos ejes
de desarrollo de las ciencias gerenciales, (despus de la segunda guerra mundial
se agregara Japn) distinguiendo estilos de gestin diferenciados.
La proliferacin de escuelas de negocios, universidades con carreras referidas
a la administracin y los postgrados, constituyeron una dimensin fuerte para los
procesos de formacin intelectual, necesarios para la conduccin, direccin y
gerenciamiento.
En otro polo, el sistema de produccin socialista vigente desde 1917
(Revolucin Rusa) hasta la cada del muro de Berln (1989), desarroll una masa
crtica gerencial, bajo el paradigma de las empresas del estado; en este caso la

identificacin con la burocracia estatal, el planeamiento centralizado y la sociedad

dirigida desde un bunker central (el Kremlin) produjo estilos de conduccin y
gerenciamiento desprovisto de las caractersticas que impone la existencia de
mercados.
Esto plante en las ciencias gerenciales, en particular, la discusin dicotmica
entre Estado y Mercado.
Cunto de uno y cuanto de otro? Todo estado: la sociedad socialista, todo
mercado: la sociedad capitalista.
Europa, sin embargo, arbitr (particularmente Francia con el desarrollo del
Estado y Alemania con el denominado capitalismo renano), optando por un
capitalismo con ms rostro humano, impactando en la funcin social de la
empresa y por lo tanto desarroll talentos gerenciales que, sin descuidar la lgica
de la empresa capitalista (generar ganancias y rentabilidad) dirigi una mirada
hacia las personas, ms humana y protectora, por caso, el sistema de la seguridad
social y la prevencin de las condiciones bsicas de la vida humana, asumiendo el
trabajo, un derecho inalienable, introducida esta dimensin, la empresa entre
otras instituciones- se transformara en un mbito del desarrollo personal, el
espacio laboral resulta un componente central en el desarrollo de las personas,
como ya lo habra investigado Elton Mayo en los aos 20.
Esta primera parte del siglo y sus acontecimientos (primera guerra mundial,
revolucin rusa, crisis del ao '30, segunda guerra mundial, etc.) transforman los
conceptos sustantivos y la naturaleza gerencial creando una renovacin
permanente de los paradigmas instalados inicialmente, nos referimos a la visin
fayolista, mecanicista, donde la previsin, el mando, la coordinacin y el control
encriptaba al gerente en un espacio cerrado, definiendo la dualidad de la
existencia (absurda) de que haba gente para pensar y gente para hacer.
b) La segunda mitad del siglo XX, se inicia con la larga etapa posterior a la
segunda guerra mundial, cuyos procesos ms relevantes sern la reconstruccin
europea, el vertiginoso despegue de Japn y la reconstruccin del estado (estado
de bienestar).
Hacia fines del siglo XX, la ya instalada revolucin tecnolgica, la era de la
informacin y la sociedad del conocimiento, marcar una instancia de pertenencia
donde estamos involucrados, llamada desde las ciencias sociales el post modernismo, que en estos aos de comienzos del siglo XXI coloca a la sociedad
contempornea en una situacin bipolar en el sentido de enfrentamiento entre la
riqueza y la pobreza, el centro y la periferia, la inclusin y la exclusin, la
pertenencia y la falta de acceso, el desarrollo y el subdesarrollo extremo.
No es un tema menor, sino realmente estratgico, gerenciar procesos de
reestructuracin, de catstrofe, de crisis, dentro del cambio permanente, requiere
de saberes e inteligencia destacada y de construccin continua.

Mltiples indicadores sealan que ser un contexto de turbulencia, un ritmo

acelerado de cambio y las modificaciones permanentes de los escenarios harn
de la actividad gerencial un desafo que requiere de procesos de formacin muy
rigurosos, continuos y sensibles a las necesidades histricas que demandan los
tiempos presentes.
En Argentina, la gerencia se presenta como una constelacin muy variada de
perfiles, producto de un crisol diferenciado en la composicin antropolgica,
historias asimtricas en la conformacin organizacional, por caso: empresas
familiares, clubes con mucha historia, hospitales, municipios, empresas
multinacionales, pequeas y medianas empresas, organizaciones del culto, de las
finanzas, de la educacin, etc.
Los cambios de los ltimos tiempos, adems de tumultuosos varan el escenario
de actuacin gerencial, los paisajes geopolticos y geoeconmicos son altamente
cambiantes.
El concepto de "aldea global", desafa al gerente de estos tiempos a tener un
perfil con conocimientos muy finos acerca de la orientacin del mundo, al menos
en sus grandes bloques: Oriente, Europa, EEUU, Amrica Latina, etc. En esta
"aldea" todo est vinculado con todo, es una aldea sistmica, interconectada, se
incrementan las interdependencias y las relaciones organizacionales, surge la
gerencia de la complejidad.
En la complejidad hay dos situaciones fundamentales: el cambio y la relacin
entre el todo y las partes. La primera se refiere a la estabilidad y la evolucin, la
segunda a la estructura y la funcin.
Complejidad en el sentido de que las organizaciones operan con distintas
lgicas y diversidad de fuerzas que se contraponen (son tambin sistemas
polticos, o esencialmente polticos), la existencia de planes, objetivos y sistemas
administrativos, no asegura la armona en el funcionamiento, sino que la
cotidianeidad, la actividad continua genera divergencias, conflictos entre personas,
grupos y organizaciones, las decisiones tienen final abierto.
La suerte de las organizaciones modernas y su gerenciamiento est muy ligada
en la historia contempornea a factores que van mucho ms all de su mbito de
control y estn obligadas a sofisticar sus sistemas de pensamiento.
El desarrollo contemporneo de las neurociencias es un factor clave para
instalar, a travs de distintos tipos de conocimientos, lo que llamaramos "una
cabeza bien amueblada". Cabezas educadas, cultas.
El trmino no es peyorativo, sino exaltador. No solo son tiempos de cambios
errticos, donde impera la complejidad, la incertidumbre y la turbulencia; sino que
la misma erraticidad demanda modelos mentales de otro cuo.

Otro de los procesos de cambio fundamental en el que est inserto el gerente

actual tiene que ver con la enorme trascendencia de las transformaciones de la
tecnologa bsica mundial.
La tasa de innovacin tecnolgica es la ms alta conocida en la historia de la
humanidad.
No se trata de la produccin de la tecnologa sino de su aprovechamiento, y
solo podrn hacerlo aquellos que inviertan fuertemente en conocimientos, adems
de los especializados en los saberes elegidos por la vocacin, que en general son
focalizados, en aquellos otros que tienen que ver con los valores, la tica, la
solidaridad y el trabajo cooperativo, las actividades son interactivas y se
entrelazan, el trabajo es compartido entre grupos y actores heterogneos, y ello
requiere de habilidades y perfiles cada vez ms exigentes.
Cmo hacerlo en un tiempo histrico, donde casi no existe "tiempo" porque la
aceleracin determina que el futuro se presente de inmediato, reunindose casi
presente con futuro?
Cmo prever en una poca en donde el pasado ha dejado de ser una gua
utilizable, por cuanto el futuro ser totalmente distinto?
El pasado puede llegar a ser una gua totalmente desorientadora como
referencia, y por lo tanto puede conducir a las organizaciones a caminos
marcadamente errneos.
Los planteos contemporneos acerca de los cuales debe acceder un Gerente
de estos tiempos implican intervenir en disciplinas diferentes.
Enumeremos por caso: Las ciencias que estudian la complejidad han producido
avances notables en cuanto a los marcos tericos y tcnicos, a partir de los ya
clsicos enunciados del Premio Nobel de Qumica Ilya Prigogine, iniciador de la
ciencia de la inestabilidad.
Lo que en la Qumica no funcionaba en trminos lineales con los supuestos
modelos de regularidad y racionalidad, sino de modo mucho ms aleatorio y con
fuertes tendencias hacia la inestabilidad; qu puede esperarse de los fenmenos
organizativos sujetos a variaciones permanentes de funcionamiento?
Asumir que el equilibrio es solo un caso privilegiado y efmero y que lo
constante es el cambio, demanda un desafo de saberes diferentes.
La ciencia de la inestabilidad seala como test de sus observaciones el ejemplo
de la "libanizacin", donde un sistema poltico y econmico aparentemente
estable, sostenido cuidadosamente durante muchos aos, ingresa rpidamente en
un proceso de autodestruccin.

El mundo estara constituido, en trminos del Premio Nobel, en lo que llaman

"estructuras disipativas de final abierto". En todo sistema u organizacin no
existira un solo desenlace posible de su actividad, sino mltiples "finales abiertos".
El espacio gerencial actual se presenta por ende con complejidad, inestabilidad,
bifurcacin y finales abiertos. Desde la tradicional teora de las decisiones, que las
segmenta de acuerdo a situaciones de certeza, riesgo e incertidumbre, en la
prctica la tercera categora (incertidumbre) domina el espacio decisorio,
perturbando los efectos y consecuencias de las decisiones tomadas.
La nocin de riesgo es muy limitada para medir consecuencias de las
decisiones, aun con las mejores estimaciones probabilsticas. El riesgo se ha
dirigido hacia la incertidumbre y el desconocimiento.
Desde lugares disciplinarios muy diferentes se anuncian tiempos de cambios
errticos y por lo tanto la necesidad de trabajar sobre la percepcin y el
intercambio de ideas acerca de los supuestos posibles representa un punto
importante en el desarrollo de los estilos gerenciales.
De all la relevancia que ha tomado el desarrollo de las habilidades para la
elaboracin de supuestos hipotticos relacionados con el anlisis de escenarios
alternativos, el futuro y como puede ser, ocupa un espacio relevante y prioritario
en la mente gerencial.
La gerencia deber actuar sobre escenarios inditos y para ello es necesario
una generacin de "pensadores gerenciales" de avanzada, pues este mundo es
un "mundo de entrometidos", donde hay que lidiar con una multiplicidad de actores
internos y externos, personas, organizaciones e instituciones; la mirada debe
sobrevolar la superficie, elevar la altura, asimilarse al cndor, aplicando saberes
flexibles y adaptativos, imaginando situaciones lmite, asumiendo coraje y audacia,
aplicando inteligencia y capacidades de liderazgo que logren hacer converger
hacia una idea fuerza las energas organizacionales.
La gerencia tradicional se ha quedado sin respuestas para estas situaciones, el
modelo que prevaleci prcticamente durante todo el siglo XX, no produce ya los
resultados necesarios para los tiempos que corren.
Los modelos gerenciales cerrados, autoritarios, autosuficientes; tienden a
desaparecer y ser reemplazados por gerencia compartida, participativa, peregrina,
colocada en el centro de la organizacin y no en la cspide.
Que otra forma de gerenciar es posible lo demostr, y con resultados exitosos,
el fundador de Honda Motor Corporation., T.Fujisawa, poniendo en foco el
problema:

"El Management Americano y el japons son un 95% similares, y difieren en todos

los aspectos importantes".
Enunciado que permiti a Japn, despus de la segunda guerra mundial,
instalar nuevas direcciones en el pensamiento gerencial y avanzar rpidamente
hacia el desarrollo econmico.
Todas las reas organizacionales requieren de sofisticados conocimientos de
tecnologa, no solo informtica sino de interfases, con redes globales, informacin
de inteligencia y anlisis de prospectivas, dado la multiplicidad de escenarios
posibles.
Las comunicaciones han instalado una impronta desconocida en la forma de
hacer negocios y transacciones.
Al ser las organizaciones dinmicas y mutantes en su funcionamiento y estar
condicionadas por una autonoma limitada, interactuar dentro de un contexto de
cambio permanente, demanda gimnasia gerencial de permanente actualizacin.
El peso contemporneo del conocimiento como generador de valor, define una
nueva perspectiva en los perfiles gerenciales.
A diferencia de la figura del gerente capataz, propia del viejo modelo, una de las
tareas fundamentales se identifica con lo que se ha dado en denominar el gerente
coach, una capacidad que consiste en desbloquear y disolver los obstculos que
impiden obtener un desempeo ms alto de las personas.
En las organizaciones donde impera el modelo de gestin antiguo, que
descansa en la autoridad formal del jefe, las sanciones y el control, los
trabajadores del conocimiento no logran rendir adecuadamente.
Para ello se requiere un estilo distinto basado en la confianza, donde la
autoridad formal es cada vez ms superflua, en todo caso de ltima instancia. De
esta forma la confianza pasa a ser un activo productivo de la organizacin, forma
parte de lo que se denomina capital social una de las estrategias generadoras
clave para el funcionamiento de la organizacin. La confianza activa y despliega
capacidades de iniciativa y desempeo, hay mutualidad y reciprocidad.
El gerente coach descansa fuertemente en sus competencias
conversacionales, que alude a la forma en que orientamos nuestras relaciones,
compartimos interpretaciones y establecemos modalidades de colaboracin, para
producir en los dems una apertura de posibilidades. El coach identifica los
obstculos para desbloquearlos y allanar el camino limpiando interferencias y
obstrucciones.
La capacidad de construir espacios emocionales expansivos, que permiten
desarrollar el crecimiento y las posibilidades que la gente percibe. La capacidad de

escucha, que permite identificar cosas que no siempre estn expresadas en lo que
la gente dice, para entender las inquietudes y aspiraciones insatisfechas.
En el paradigma tradicional los subordinados trabajan para el gerente, en el
paradigma contemporneo, los gerentes deben trabajar para los subordinados.
En la idea del trabajador del conocimiento, bajo sistemas formales y rgidos los
rendimientos son escasos pues las condiciones del espacio laboral no son
propensas al despliegue de las capacidades. Cuando la organizacin asume estas
restricciones y limitaciones, debe abrirse a competencias poco habituales, donde
el perfil gerencial juega un rol protagnico para el cambio.
La impronta generacional juega un papel sustantivo, a ms edad, ms
resistencia y por lo tanto ms inconvenientes para constituir equipos relativamente
homogneos. El equilibrio generacional en los equipos gerenciales constituye un
activo productivo importante. La instalacin del temor al cambio en la gente mayor,
genera miedo. Si la gerencia tiene un estilo instalado y se logra detectar los
temores al cambio la tarea puede ser viabilizada y lograr resultados exitosos. Se
debe tener en cuenta que las competencias de las personas siempre pueden ser
desarrolladas; entre otras, la psicologa social presta una enorme contribucin a
estas cuestiones.
GERENCIA CONTEMPORANEA
Desarrollado brevemente el paisaje histrico, la revolucin gerencial est en
marcha, la disciplina administrativa tiene la responsabilidad de proveer modelos
adaptados a la realidad y presente y la por venir.
Las capacidades de liderazgo constituyen un rasgo distintivo del perfil gerencial,
quiz prioritario y, al distinguirlo como una capacidad nos referimos a que puede
ser desarrollada, aprendida. De hecho la generosidad de la literatura en este tema
es muy amplia, por lo tanto indicaremos algunos rasgos esenciales ofrecidos por
el estado del arte en la materia:
1.- Para ser un lder hay que ser optimista. Nadie sigue a un pesimista.
2.- Para ser lder hay que tener coraje. El coraje no es ausencia de miedo, sino
capacidad para controlarlo y superarlo.
3.- Para ser un lder hay que prepararse; en lo posible, para lo peor.
4.- Para ser un lder hay que saber trabajar en equipo. Un buen equipo es aquel
en que se compensan recprocamente las debilidades, incluyendo las del lder.
5.- Para ser un lder hay que ser un buen comunicador. Los lderes quieren a las
personas, disfrutan de la relacin con los otros. Esta es su principal fortaleza.
6.- Un lder no debe hacer demasiado. La gente conoce su trabajo, solo es
necesario que la dejen hacerlo, la acompaen en el proceso, y la evalen
honesta y abiertamente.
7.- Un lder debe privilegiar el contacto directo, cara a cara, compartiendo
opiniones, apoyando decisiones.

8.- Debe pasar la mayor cantidad del tiempo al lado de su gente, nada mas
efectivo que el contacto constante y directo.
9.- El lder nace o se hace, es una dicotoma banal, convergen ambos aspectos, la
mejor apuesta est en la segunda dimensin: puede hacerse, basta el
propsito y la intencin e incluirlo en la agenda.
Las recomendaciones ms sencillas son las ms difciles de alcanzar pues
forman parte de la vida cotidiana, de la suma de actitudes y comportamientos que
da a da forman el tejido de cohesin entre la gente, los grupos y los equipos.
Esta mirada del liderazgo es pragmtica, en el sentido que su aplicacin debe
ser evolutiva, poco a poco, un esfuerzo sostenido en el tiempo y sistemtico,
orgnico, el fortalecimiento de los vnculos tiene resultados sorprendentes, logra
modificar las matrices de funcionamiento tradicional y evita las expresiones
demaggicas del tipo para nuestra empresa la gente es lo ms importante,
regateando remuneraciones a expensas de la rentabilidad y despidiendo gente al
amparo de la competitividad.
El tablero que se expone a continuacin conforma un cuadro para la gerencia
requerida, cuyos componentes expresan las alternativas de cambio necesarias
para alcanzar niveles de excelencia.
Cambios de paradigmas en el perfil gerencial
Tablero de perfiles, comportamientos, aptitudes, actitudes y acciones que hacen a la formacin gerencial
necesaria y deseada.
Mentalidad y comportamiento rgido.
Posicin enclaustrada.
Colocado en la cspide de la pirmide y mirando
hacia abajo.
Actuacin prescriptiva y normativa.
Comportamiento estructurado.
Capacidad de mando.
Infalible, xito asegurado.
Protegiendo la organizacin hacia adentro.
Tradicionalista.
Asentado en la informacin del pasado.
Administrador de recursos.
La organizacin como un sistema cerrado.
Del manual de funciones gerenciales.
Absolutista.
Conservador.
Indiferente a los cambios.
Conflictivo.
Personalista, cerrado, monologuista.
Carenciado en instrumentos y herramientas de
estmulo hacia su red de subordinados
Manejo de sistemas de informacin acerca del
pasado: Contabilidad: qu hicimos?
Abrumado y absorbido de tareas (desconfianza hacia

Mentalidad y comportamiento flexible

Posicin ambulante e itinerante.
Colocado en el centro de la organizacin, mirando
circularmente.
Actuacin heurstica (bsqueda y experimentacin).
Comportamiento desestructurado.
Capacidad de liderazgo.
Cantidad razonable de errores.
Contextuado.
Innovador.
Elaborador de escenarios futuros.
Administrador de valores y polticas.
Capacidad de visin e integracin.
Agenda dinmica, abierta y con temas sustantivos.
Participativo.
Arriesgado.
Explorador y buscador del cambio.
Negociador.
Abierto y socializado, capacidad de escucha,
dialoguista.
Motivador y estimulador de su personal.
Manejo de sistemas de informacin acerca del
futuro: Escenarios, prospectiva, pronsticos,
inferencias: qu vamos a hacer?
Desobligado, delegacin efectiva, confianza en sus

la red de recursos humanos).

Formal.
Comportamiento lineal.
Determinista.
Apegado a reglas y normas. Atado al pasado.
Funcional, encorsetado en su casillero del
organigrama.
Impermeable, sujeto a principios inalterables.
Consideracin de la empresa como un fenmeno
aislado y autnomo.
La actitud de caudillo: la empresa soy yo.

colaboradores.
Sustantivo.
Marchas, contramarchas y ajustes.
Probabilista.
Buscador de oportunidades y almacenador de
informacin relevante.
Estratega, visionario del conjunto organizativo.
Permeable a ideas y opiniones que lo enriquezcan.
La empresa integrada a un contexto
Poltico, econmico, social, cultural,
Cultural, competitivo y cooperativo.
La empresa somos nosotros.

Cada atributo aislado relativiza su significado, la visin vertical del conjunto

conforma un slido bloque fortaleciendo el funcionamiento organizacional capaz
de transformar objetivos en resultados, mediante comportamientos.
GERENCIA PBLICA
El espacio organizativo del sector pblico, administracin pblica,
administracin de gobierno, administracin del Estado, etc. son denominaciones
usuales para identificar la especificidad de la gestin pblica, la administracin de
las instituciones del Estado (nacional, provincial y municipal); tema tratado a nivel
mundial y preocupacin constante bajo las denominaciones de Reforma del
Estado, reforma de la administracin pblica y cmo hacer para que el
funcionamiento del aparato pblico sirva eficientemente a las demandas
ciudadanas.
Bajo Gerencia Pblica identificamos la responsabilidad, roles y perfil de los que
en general tienen bajo su rea de atribuciones el manejo de las polticas pblicas y
el presupuesto pblico, es decir el dinero de todos los ciudadanos tributado bajo
el rgimen fiscal.
Abarca fenmenos de distinta naturaleza, tamao, actividad, complejidad y
diversidad. Ministerios, Hospitales Pblicos, Crceles, Colegios, Comisarias,
Universidades, etc. incluyen en su conduccin esta categora de gerencia pblica,
pertenecen a las denominadas burocracias del Estado y la responsabilidad
subjetiva se identifica usualmente con la denominacin de funcionario, en
nuestro lenguaje la acepcin es de Gerente Pblico.
Con el adjetivo pblico, el management se ha convertido en el punto de
referencia obligado de los programas de modernizacin administrativa procurando
hacer del aparato estatal un sistema eficiente, eficaz y econmico capaz de
satisfacer necesidades crecientes de la poblacin, muchas de ellas ajenas a los
intereses privados.

El Estado, para utilizar un trmino sinttico, siempre se ha visto acusado en su

funcionamiento de debilidades, hasta llegar en muchos casos a un
cuestionamiento que hace a su propia existencia; sin embargo, la necesidad de las
instituciones pblicas ha sido a lo largo de la historia un componente insustituible
para el funcionamiento de la sociedad.
La ciencia poltica ha desarrollado en extensin las formas de gobierno,
monarquas absolutas, sistemas parlamentaristas, prevalencia del poder ejecutivo,
etc. sin embargo, a grandes rasgos y con matices los sistemas polticos se
diferencian entre democrticos y autocrticos.
Para los primeros, en caso de las democracias dbiles o iniciticas se las
identifican como democracias electoralistas, es decir que el sistema en principio se
limita a la oportunidad electoral y luego en su funcionamiento prevalece el
autoritarismo, tambin se denominan democracias formales.
Las democracias maduras exaltan la participacin ciudadana, es decir el pueblo
soberano participa a travs de distintos canales de la gestin pblica.
Sociedad civil, es el trmino que hoy identifica a la ciudadana.
Argentina reconstruy su sistema democrtico a partir de 1983, concluyendo una
etapa que, desde 1930 haba sido interrumpida permanentemente con
intervenciones autoritarias.
Esta cultura acumulada durante 53 aos gener modelos de Gerencia Pblica
acordes con el sistema poltico imperante.
La democracia solo se mejora con ms democracia y la Gerencia Pblica se
transforma en un instrumento central de la gestin del estado.
A poco de comenzar el perodo democrtico (1983) se desarroll a travs de la
Secretara de la Funcin Pblica la carrera de Administradores Gubernamentales,
inspirada en la prestigiosa ENA (Escuela Nacional de Administracin) de Francia,
cuna de las ms altas calificaciones en este tipo de aprendizajes; es decir la
formacin de un cuerpo especializado en Gerencia Pblica con el objetivo central
de profesionalizar la gestin del estado, de por si compleja y con una extendida
lista de demandas de la ciudadana para que la institucional estatal asuma el rol
central en la sociedad contempornea.
Por su parte la Facultad de Ciencias Econmicas (UBA) inicia en el ao 1993 la
Maestra en Administracin Pblica.
La naturaleza y especificidad de los problemas pblicos pone de manifiesto la
imposibilidad de encontrar soluciones estndares, rplicas de eficiencia del sector
privado, pues tiene su propia identidad.

La supuesta dicotoma entre poltica y administracin constituye un argumento

fuerte en desmedro de la segunda disciplina, la teora parte de determinados
supuestos en el sentido de que la clase poltica legtimamente elegida por la
poblacin, dicta las ordenes o bien disea las polticas y una aparato (la
administracin pblica) las cumple, en caso contrario la consigna sera ajustar el
aparato administrativo pues estara fallando desde el punto de vista puramente
tcnico.
Los estudios sobre la burocracia (trmino que por excelencia identifica a la
administracin pblica) plantea otro tipo de hiptesis. Esquematizando algunas de
ellas, en las organizaciones se da en la prctica la confluencia de, por lo menos
tres tipos de grupos que son identificables y que tratan de imprimir a la
organizacin su propio sello: los grupos intraburocrticos de presin, que se
coaligan en torno a distintos intereses sectoriales y que tratan de que la
organizacin avance en la direccin que le es conveniente, en segundo lugar los
grupos externos a la organizacin, que ejercen presiones para que se sesgue
hacia sus objetivos. En tercer trmino est la clientela, los ciudadanos, los
beneficiarios legtimos de los servicios del aparato estatal. Las metas y
comportamientos surgen de la interaccin entre estos y otros sectores.
Las burocracias distan de limitarse a cumplir rdenes, se entienden ms como
arenas de negociacin y conflicto.
Un caso de investigacin altamente ilustrativo sobre estas realidades y la falacia
de esta dicotoma es el estudio sobre un fenmeno burocrtico realizado en
Francia sobre dos organizaciones pblicas francesas, una de servicios y otra de
produccin, ambas de bajo rendimiento. El equipo investigador encontr (luego de
varios aos) que la explicacin del bajo rendimiento estaba correlacionada,
fundamentalmente, con el tipo de lucha por el poder que se daba en derredor a las
fuentes de incertidumbre organizacional. Las principales tienen que ver hacia el
interior de la organizacin, con aspectos tales como las remuneraciones, los
sistemas de ascensos (carrera administrativa) los contenidos de las tareas, etc.
Quien controla esas fuentes acumula poder. Analizado el proceso se detectan una
serie de consignas del siguiente tipo: los niveles superiores de la organizacin
(nos referimos a Ministerios, Secretaras y Subsecretaras de Estado, organismos
de los poderes legislativo, judicial, etc. tanto a nivel nacional como local) los
niveles superiores de la organizacin tratan de que haya incertidumbre
pronunciada sobre planos que ellos manejan y resultan significativos para la lnea:
por ejemplo la carrera administrativa, los sistemas de ascensos, las
remuneraciones, etc. tratan de que esto permanezca en las decisiones sombras.
Los niveles inferiores tratan de que ocurra todo lo contrario, de que todo est
formalmente reglado en esos planos para que no haya incertidumbre, a su vez
tratan de que los contenidos de las tareas estn basados en estructuras abiertas.
Los niveles superiores, a su vez procuran que los contenidos de las tareas estn
totalmente normados, produciendo dos corrientes contrapuestas de normalizacin
de acuerdo a intereses propios. Resulta un esfuerzo entre contendores: Direccin

y Sindicatos que asfixian el funcionamiento de las dependencias por el peso de las

normas excesivas.
Eludir el tratamiento del tema poltico en las organizaciones del estado
constituye una carencia y debilidad, la respuesta significa dotar de capacidad
gerencial para articular las decisiones emergentes de la poltica pblica con el
desarrollo de las capacidades gerenciales y administrativas necesarias para
satisfacer las expectativas ciudadanas.
Ocupa en este sentido un lugar relevante el perfil deseado para el Gerente
Pblico.
De la evolucin de las formas de pensar todo el problema, surgen rasgos de
perfil curricular que difieren profundamente de los rasgos tradicionales.
El potencial gerencial requiere mucho ms que tcnicas gerenciales sofisticadas
y estrechas habilidades; requiere educacin general humanstica. Se considera
que un gerente eficiente debe estar formado en habilidades creativas y
relacionales; las capacidades para enfrentar situaciones crticas e inditas
requiere de un profundo conocimiento de las dimensiones de la crisis instalada,
una puesta en valor de la conciencia nacional, una fuerte apuesta a los intereses
del pas, un componente de desarrollo de las tecnologas de gestin ms
avanzadas para satisfacer con eficiencia, eficacia y economa las situaciones a
enfrentar. Los desafos de la gerencia pblica requieren procesos sistemticos y
organizados de formacin para una sociedad interrelacionada entre Sector
Pblico, Sector Privado y Organizaciones de la Sociedad Civil. Una gerencia que
articule esfuerzos y utilice recursos armnicamente, capaz de establecer redes
interorganizacionales, que desarrolle la participacin como estrategia de
involucramiento y transparencia.
En el apartado siguiente se desarrolla una especificidad de la gerencia pblica
que est tomando importancia en forma incremental en el escenario
contemporneo, no solo para el sector pblico sino para toda la trama
organizacional instalada: heterognea, compleja, diversificada.
GERENCIA SOCIAL
El mundo contemporneo se encuentra en plena ebullicin por la situacin
social.
Las concepciones cortoplacistas y la aplicacin de polticas econmicas
ortodoxas han producido deterioros constantes y acelerados en las condiciones de
vida, marginando la cuestin social, los accesos a la calidad de vida y, en general
una transformacin negativa en los valores en los que se debe asentar una
sociedad democrtica y moderna.

Varias dimensiones acercan perspectivas vinculadas al nuevo cuadro en los

escenarios contemporneos. Amrica Latina y Argentina acusan alarmantes
indicadores relacionados con la pobreza, la exclusin, la inequidad, la
desigualdad; situaciones contradictorias con los enormes recursos naturales con
los que ha sido bendecido este espacio del planeta.
Como indicamos en puntos anteriores, nuevas matrices de pensamiento y
reflexin deben instalarse a efectos de superar la escandalosa situacin vigente.
Las polticas sociales se han transformado en una cuestin de estado, sin
embargo los resultados pueden no ser todo lo satisfactorios que se requiere si no
cuentan con modelos de gerencia avanzada.
De ello trata la Gerencia Social, una dimensin de Gerencia diferenciada de la
tradicional gerencia de mercado vinculada a la empresa privada, como as
tambin diferenciada de la tradicional gerencia pblica, ejercida por los
funcionarios gubernamentales.
La idea central est constituida por explorar la naturaleza y alcances que
significan gerenciar proyectos de gran escala para poblaciones carenciadas en
campos como la nutricin, la educacin, la salud, el empleo, la vivienda, el
desarrollo rural, etc. Proyectos de gran escala donde los elementos provistos por
la administracin de empresas privadas y la administracin pblica tradicional no
cuentan con los instrumentos suficientes para producir resultados.
Se requiere un enfoque diferenciado y de all la especificidad de la gerencia
social. A ello se agrega, lo producido en la ltima dcada con referencia a una
forma innovadora de capital: el capital social.
Este concepto contemporneo se agrega a las formas ms tradicionales de
capital, sintticamente, existiran cuatro formas de capital:
1. Los activos naturales integrados por la dotacin de recursos geogrficos,
hidrogrficos, fertilidad de la tierra, clima, etc. es decir la dotacin instalada por
obra de la naturaleza.
2. Los activos producidos por la accin humana, articulados con la tecnologa y
otros recursos no naturales (dinero, conocimiento, etc.) en general involucra
esta forma de capital lo que se identifica como infraestructura tangible e
intangible: caminos, puentes, represas; funcionamiento de las instituciones,
capacidades fsicas de distinto orden: escuelas, hospitales, municipios, etc.
3. El capital humano conformado por la calidad de la poblacin, referido
sustantivamente a las condiciones de vida: embarazo, salud, educacin,
trabajo, vivienda, formacin de familia, empleo, etc. Se identifica en general
como las posibilidades de acceso y condiciones que otorga la sociedad a su
componente demogrfica.
4. Por ultimo el capital social integrado por cuatro componentes fundamentales:
a) los valores ticos dominantes en una sociedad,
b) la capacidad de asociatividad,

c) el grado de confianza entre sus miembros,

d) la conciencia cvica.
Los elementos precedentes son enunciativos y cada uno de ellos vale por si
mismo requiriendo desarrollos especiales. A ello se agregan una serie de
capacidades, entre otras: el rol de la cultura, la formacin de redes internas y
externas, la articulacin institucional, la participacin ciudadana, el voluntariado,
etc.
La gerencia social, por ende, emerge como el instrumento de desarrollo del
capital social en el sentido que permite potenciar y movilizar la dinmica necesaria
para producir resultados transformadores en la dimensin social.
Esta gerencia requiere de perfiles muy precisos para ser ejercida con eficiencia,
es capaz de producir un salto cualitativo importante en la gestin pblica articulada
con la gestin privada sean estas empresas u organizaciones no gubernamentales
inclinadas en sus objetivos a contribuir con la gestin e implementacin de
polticas tendientes a superar situaciones extremas y crticas.
La gerencia social se perfila como una gerencia de la complejidad y la
incertidumbre, intervienen actores muy diferenciados (poblacin, instituciones
diversas, recursos no tradicionales, etc.), la rentabilidad de la gerencia social es
intangible y ms difcil de medir.
El trmino significante de los resultados de la gerencia social es el impacto que
produce para transformar una situacin en la calidad de vida presente y futura.
Es una gerencia por valores: solidaridad, cooperacin, participacin, redes,
actividades compartidas, transparencia, responsabilidad por los resultados y
liderazgo expandido.
Un perfil sustantivo de la gerencia social, lo es su inter y multi institucionalidad,
en el sentido que debe articular las actividades de actores diferenciados:
gobiernos, empresas, organizaciones no gubernamentales, asociaciones
vecinales, cooperadoras, etc.
La gerencia social es por su naturaleza descentralizada, pues buena parte de
su eficiencia y eficacia radica en la participacin efectiva de los involucrados
(beneficiarios o poblacin asistida).
La gerencia social es una gerencia que debe asistir a necesidades muy
diferenciadas instaladas en contextos asimtricos. Asimetras geogrficas,
econmicas, culturales, emocionales, histricas, etc. por lo cual la adaptabilidad es
una dimensin necesaria, a ello se agrega el hecho de que la construccin de
resultados no puede ser establecida con las metodologas del planeamiento
tradicional, pues las situaciones cambian permanentemente, la idea es por lo tanto
gerenciar sobre la marcha.

La gerencia social es relevante, un instrumento que potencia las capacidades,

pero por si sola no alcanza, debe estar articulada con otros factores y recursos
como las polticas sociales, la sensibilidad y vocacionalidad de los gobernantes, la
transparencia en la gestin y el control participativo de los resultados.
Un tema en plena evolucin refiere a la responsabilidad social de la empresa.
Esta emblemtica institucin de la economa produce con sus actividades amplias
repercusiones en el entorno social, es una institucin absolutamente influyente, es
la principal productora de riqueza, de sus productos y servicios depende la calidad
de vida de la gente, de su tecnologa depende el aire puro ( o impuro), de su
capacidad para emplear gente depende una cantidad multiplicadora de
consecuencias sociales: clima y dignidad laboral, estabilidad en los recursos de
los trabajadores, estmulo a la formacin de familias, cierta sustentabilidad acerca
del futuro, ampliacin de la masa de los consumidores, etc.
Es la empresa solo un fenmeno econmico excluyente, creadora y
multiplicadora de riqueza? Este es un enunciado reduccionista; a la
responsabilidad econmica se le agrega una enorme responsabilidad social en
mltiples dimensiones.
La responsabilidad social no es un asunto marketinero o filantrpico, su
dimensin es sustantiva, tampoco se cubre con actividades efmeras, pasajeras,
mediticas. La RSE (Responsabilidad Social Empresaria) constituye una
dimensin importante de sustentabilidad y competitividad.
Los avances en materia del rol de la empresa contempornea, la ubican en una
nueva cosmovisin de la misma, entre otras bajo la denominacin de empresa
sustentable.
Qu es una empresa sustentable?
Aquella que asienta sus Valores, Visin y Misin en tres ejes de responsabilidad
y compromiso: responsabilidad econmica, responsabilidad social y
responsabilidad ambiental.
En los pases desarrollados, la RSE est incluida en los planes estratgicos,
forma parte de la elaboracin de los objetivos empresarios, constituye un elemento
de diferenciacin importante para los inversores y los clientes, hace crecer la
motivacin de pertenencia en los empleados, puede tener tasas diferenciales de
inters en los prstamos financieros y ventajas fiscales, segn lo decidan los
gobiernos, como as tambin gozar de buena reputacin en la sociedad civil y por
lo tanto ser elegida para trabajar, para invertir y para consumir sus productos..
Investigaciones recientes indican que el 86,5% de la poblacin expresa que la
RSE influye en sus decisiones de compra y el 52,6% estara dispuesto a pagar
ms por el precio de los productos y servicios de empresas socialmente

responsables, y el 77% estara dispuesto a dejar de adquirir artculos de empresas

irresponsables socialmente.
La contaminacin del medio ambiente y el tratamiento de los desechos
industriales, el trabajo en negro, el trabajo de los menores, el trabajo precario, la
evasin y elusin fiscal, el uso del poder asimtrico en las transacciones
comerciales, la transparencia y lealtad en la cantidad y volumen de los productos y
su vencimiento, las especificaciones en los envases, etc. constituyen un conjunto
inicial de desafos para la empresa en su dimensin de RSE.
Para este foco de objetivos la gerencia social es una herramienta poderosa, una
gerencia especializada en estos temas, no es voluntarista, es especfica, requiere
de preparacin, formacin y aprendizaje.
La empresa produce peridicamente su balance econmico (los estados
contables) a travs de los cuales informa acerca de sus resultados, el uso del
capital, su participacin en los mercados, el volumen de operaciones y otros datos
de inters econmicos financieros. Este instrumento tiene amplias repercusiones
para actores diversos.
Del mismo modo la elaboracin del balance social es el instrumento
demostrativo de las acciones llevadas a cabo en funcin de la comunidad interna y
externa.
La comunidad, la sociedad local, las ciudades y los pueblos, son la forma
natural de los agrupamientos humanos: all las instituciones pblicas y privadas,
las empresas, las asociaciones, los colegios, la iglesia, el hospital, las comisaras
y los clubes y fundamentalmente las familias, conforman los componentes
sustantivos del tejido social, all transcurre la vida cotidiana; la solidaridad, la
cooperacin, la transparencia, los afectos, la confianza, la cultura y, en general, la
red de vnculos, en conjunto, distinguen un espacio geogrfico de otro.
La Gerencia Social va extendiendo su campo de accin en los tres grandes
componentes de la sociedad: el sector pblico, el sector privado y el tercer sector
(ONGs.).
Las expresiones de Gerencia Social se extienden hacia el comportamiento
cotidiano de la empresa, bajo la idea de empresa sustentable, no constituye una
accin aislada, filantrpica o caritativa, sino que forma parte de las acciones
diarias, evolucionando hacia la mejora continua, profundizando y extendiendo sus
principios.
Si la empresa es el fenmeno social ms relevante de la sociedad
contempornea, por su influencia en la vida cotidiana de la gente, ejercida a travs
de la provisin de bienes y servicios, es razonable pensar que su rol no puede
limitarse a la obtencin de resultados econmicos, sino que es ms abarcativo,
holstico.

Debe prepararse, por lo tanto, para ofrecer valor econmico, social y ambiental
de manera interrelacionada y no subordinada; es decir: si ganamos dinero,
entonces cuidamos el medio ambiente y somos socialmente responsables.
Se prev un aumento sostenido de exigencias hacia la empresa, relacionadas
con el rol social.
La presentacin de balances sociales y ambientales, al mismo tiempo que los
econmicos financieros, las certificaciones, la identificacin en las etiquetas para
mejor ilustrar a los consumidores en el momento de elegir, la calificacin bancaria,
incentivos fiscales, etc. sern instrumentos motivadores para potenciar la
sustentabilidad de la empresa.
Existen modelos avanzados de gestin empresaria, exitosos, que ponen en
funcionamiento los elementos fundamentales de la Gerencia Social, con todos sus
componentes articulados.
1.- El modelo de Empresa Social de Muhammad Yunus (Bangladesh)
La fuente de este apartado es una seleccin de la ltima edicin de la obra de M.
Yunus: Hacia un mundo sin pobreza, las empresas sociales y el futuro del
capitalismo, Editorial Paids.
M. Yunus, Premio Nbel de la Paz, ha enfrentado la pobreza a travs de
soluciones prcticas, que permiti salir de esa situacin a millones de personas,
mejorndoles la vida cotidiana, con inclusin y dignidad.
Su primer emprendimiento ha sido el famoso Banco Grameen, que hoy conforman
una familia de Empresas Grameen e diversas actividades: servicios financieros
para los pobres; formacin, asistencia tcnica y apoyo econmico a las IMF de
todo el mundo; experimentacin y formacin destinadas a mejorar las prcticas y
el rendimiento agrcola; exportacin de los tejidos artesanales Grameen Check;
fondo de capital de riesgo social para financiar nuevas iniciativas empresariales;
programa de piscifactoras y de cra de ganado; ; servicios de telecomunicaciones
para los pobres; venta en el mercado nacional de los tejidos artesanales Grameen
Check y de otros productos de artesana; proveedor de servicios de Internet;
fuentes de energa renovables para el Bangladesh rural; servicio de telefona
mvil; servicios sanitarios y sociales para los miembros y el personal del Banco
Grameen; becas y otros tipos de apoyo para los estudiantes de familias pobres;
proveedor de servicios de procesamiento de datos; fabricacin de tejidos de punto
para su exportacin, gestin de inversiones; desarrollo de soluciones de IT para
empresas; desarrollo de oficinas con tecnologa de punta en Dhaka, provisin de
avales para prstamos a pequeas empresas, formacin en tecnologas de la
informacin, fabricacin de productos electrnicos; financiacin para Grameen
Health Care Services; asistencia sanitaria para los pobres; alimentacin nutritiva y
accesible para los pobres; este es uno de sus ltimos emprendimientos: Grameen
Danone.

1.1. La Empresa Social

M. Yunus identifica a la empresa social como un instrumento complementario del
sistema capitalista clsico que exalta la maximizacin de los beneficios, por un tipo
de empresarios que fundaran empresas sociales no para obtener beneficios para
s mismos, sino para alcanzar objetivos sociales especficos, tal que se reconozca
la multidimensionalidad de los seres humanos, con sus deseos multifacticos.
La estructura organizativa de este tipo de empresa (ES) es bsicamente igual a
las de mercado, pero la diferencia reside en los objetivos.
Al igual que el resto de las empresas, emplea trabajadores, produce bienes y
servicios y los ofrece a sus clientes a un precio coherente con su objetivo; sin
embargo, el objetivo bsico (y el criterio que debe utilizarse para evaluarla) es
generar beneficios sociales con quienes entra en contacto.
Puede generar beneficios, pero los inversores que la apoyan no obtienen ninguno,
una vez que han recuperado, al cabo del tiempo, la cantidad original que
invirtieron en un principio.
Los objetivos de las empresas sociales son causas humanitarias; no los
beneficios, y tienen el potencial para actuar como agentes de cambio.
Este tipo de empresas (ES) funcionan con todos los paradigmas y tecnologas de
las empresas de mercado del sistema capitalista, produciendo bienes y servicios
que generen beneficios sociales.
Pueden hacerlo de mltiples maneras; algunos ejemplos son:
Una ES que fabrica y vende productos de alimentacin nutritivos y de alta
calidad a precios muy bajos, destinados a un mercado especfico de nios
pobres y mal alimentados. Los productos pueden ms baratos, porque nno
compiten en el mercado de lujo y no necesitan envases caros ni publicidad
y porque la empresa que los vende no est obligada a maximizar sus
beneficios.
Una ES que disea y vende seguros mdicos, para proporcionar asistencia
sanitaria asequible a los pobres.
Una ES que desarrolla sistemas de energa renovable y que los vende a un
precio razonable a comunidades rurales que, de otro modo no podran
permitirse el acceso a la energa.
Una ES que depura aguas residuales, recicla basura y y otros productos de
desecho que, de otro modo, contaminaran barriadas pobres o sin poder
poltico.
Es de tener en cuenta, para este modelo, la necesidad de cubrir los costos, pues
de no ser as y de depender de donaciones o subsidios, siguen siendo
organizaciones caritativas o sujetas al clientelismo poltico.
Una vez que consiguen cubrir los costos, pasa a ser autnomo y dispone del
potencial para crecer y expandirse sin prcticamente lmite alguno.
A medida que la empresa crece, tambin aumentan los beneficios que proporciona
a la sociedad.

Al igual que cualquier otra empresa, las ES no pueden tener prdidas

indefinidamente, pero los beneficios no van a quienes invierten en ellas, podran
entenderse como empresas sin perdidas y sin beneficios. En lugar de transferirse
a los inversores, el supervit generado vuelve a reinvertirse y/o se transfiere a los
inversores.
En sntesis:
Inversores con vocacin social
Plan de negocios viable: funcionamiento, rentabilidad, etc.
Beneficios sociales a travs de precios bajos, disminucin de costos de
intermediacin, propaganda, envases, etc.
Rentabilidad para devolver el capital o reinvertir
Objetivos sociales a largo plazo
1.2. Grameen Danone
Este es un caso de aplicacin de la ES surgida por la curiosidad o inquietud de un
empresario: Franck Riboud, presidente del grupo Danone (multinacional, con sede
en Francia, de la industria alimenticia) y M. Yunus, en 2005.
El primer paso, intencional, consisti en explicar a Danone la filosofa y ecuacin
de la ES, los objetivos para instalar en Bangladesh una planta industrial bajo la
modalidad de ES, aliando el know how, experiencia en la industria, conocimientos
tecnolgicos y la identidad de Grameen en emprendimientos sociales, con
probados resultados en Bangladesh.
Los temas de fondo para la constitucin de la ES pasaban por hacer entender una
nueva filosofa de los negocios, chocando o arbitrando entre las precisiones
tradicionales de los negocios requeridos por Danone y la ptica de M. Yunus que
deca sabernos todo lo que hay que saber sobre las necesidades nutricionales de
Bangladesh, por mucho que no podamos expresarlo en cifras.
Se definieron las necesidades y de all para atrs el producto, el diseo de la
fbrica y las estrategias de comercializacin; adems de las variables normales de
diseo, envase, precio, etc.
Entre otros aspectos, M. Yunus explicaba que las ES son como cualquier otro tipo
de empresas en lo que se refiere a la estructura de gestin y a las polticas de
seleccin de personal: hay que encontrar a la mejor persona para el puesto y
pagarle un salario coherente con el mercado. Las cualidades que debe tener la
persona idnea para el puesto se definen atendiendo al objetivo empresarial.
Entonces, frente a un candidato, la pregunta es entiende el objetivo?, se
comprometer con el mismo?.
Cuando se encuentra a la persona que cumple estos criterios, se ha encontrado a
la persona adecuada para el puesto de trabajo.
El objetivo definido fue: que los nios desnutridos pudieran acceder a un yogur
enriquecido.
El producto deba tener buen sabor, atractivo, para que los nios disfrutaran
comindolo, y pidieran ms, en lugar de considerarlo un medicamento.
Luego de las investigaciones habituales, entre otras las de mercado, gustos, poder
adquisitivo, etc. se construy el plan de actuacin, gestin o negocio.

Es de destacar que uno de los aspectos que haba entusiasmado a Danone para
el emprendimiento, en trminos de uno de sus directivos principales era: no el
aspecto econmico, sino los factores filosficos y emocionales subyacentes.
En 2006, se haba llegado a los acuerdos principales definiendo el slogan,
denominacin o logo bsicos: Alimentacin Grameen Danone: una empresa
social.
El negocio se estableci al 50% cada grupo, teniendo en cuenta, y tomndose
como aporte todo lo que Danone haba realizado durante la etapa de planificacin,
investigacin, desarrollo, contando con algunos de los expertos mundiales en la
produccin de alimentos, para analizar las necesidades de los nios bengales.
Las preguntas fueron las tradicionales de los negocios: dnde y cmo se
fabricar el yogur? (produccin) y cmo y dnde se comercializar el yogur?
El responsable del proyecto industrial (planta) era Guy Gavelle, con la idea central
de instalar una gran planta (economa de escala) que era su experiencia en otros
pases donde estaba la multinacional.
La idea de M. Yunus era construir varias plantas pequeas, locales, cuyo diseo y
procesos no estuvieran influidos por la economa de escala; y ese era el gran
desafo para Guy Gavelle.
Y lo logr: lo pequeo puede ser tan eficiente como lo grande, aunque pas
muchos aos sin saberlo; expres en una oportunidad.
La mentalidad y cultura de Danone, como as tambin su historia, estaba
vinculada a grandes producciones, envos en camiones refrigerados a las cadenas
de distribucin, en cada fase se necesita tecnologa de conservacin y movimiento
de la mercadera, cadena de fro, etc.
En Bangladesh, las cosas eran distintas, pues era imposible mantener el sistema
de refrigeracin desde la fbrica hasta el consumidor final. La mayora de los
bengales de las zonas rurales no tienen acceso a la electricidad y muchas tiendas
y puestos de los mercados de los pueblos tampoco tienen acceso a la red
elctrica, adems escasean las heladeras.
El sistema de distribucin debera garantizar que el yogur pasara rpidamente de
la fbrica a manos del consumidor, saliendo de la lnea de produccin a la maana
y llegando al estmago de los nios en un mximo de 48 horas. Era el nico
modo de garantizar que el sabor, la textura y el contenido cido del producto se
mantuvieran estables.
Para el sistema de distribucin desarrollado se emplearon a las damas Grameen,
que son prestatarias del Banco Grameen y viven en los pueblos a los que provee
la fbrica de yogur.
Resultaron cruciales en el programa de ventas, asegurando todo el proceso de
distribucin.
Sntesis del lanzamiento

Propsito de la empresa Grameen Danone, Misin: reducir la pobreza con

un modelo empresarial de proximidad nico que proporcione a diario
alimentos nutritivos a los pobres.
La operacin conjunta ser diseada y gestionada como una empresa
social y tendr el objetivo de distribuir los beneficios entre su comunidad de
accionistas.
Objetivos especficos: Alimentacin saludable para los pobres todos los
das. Dar acceso (en trminos econmicos y de disponibilidad) a los
consumidores con menos ingresos de Bangladesh a crecer sanos y fuertes,
gracias a bebidas y alimentos sabrosos y nutritivos que puedan consumir a
diario, para as poder tener un futuro mejor.
Un modelo empresarial de proximidad nico: disear un modelo de
produccin y de distribucin que implique a la comunidad local.
Reducir la pobreza: Mejorar las condiciones de la poblacin de las capas
sociales ms bajas de la zona del siguiente modo:
*Intervencin ascendente: implicar a los proveedores locales
(ganaderos) en el proceso y ayudarles a mejorar sus procedimientos.
*Produccin: implicar a la poblacin local en el proceso, mediante un
modelo de produccin de bajo costo, en el que la mayor parte de los
costos se destinen a la mano de obra.
*Intervencin descendente: contribuir a la creacin de puestos de
trabajo mediante el modelo de distribucin.

Entre otros principios se ha destacado que la operacin conjunta no es un

proyecto de responsabilidad social empresarial de Danone, sino un proyecto
novedoso, imaginativo en el mundo empresarial y con objetivos sociales
sustentables.
En octubre de 2006, el comit noruego del Premio Nbel de la Paz anunci al
elegido: Banco Grameen y M. Yunus.
Entre los mensajes recibidos, haba un comunicado de la Junta Directiva del
Grupo Danone, el cual expresaba que invertira en la ES, el mismo importe que M.
Yunus (es decir la mitad del premio).
M. Yunus, expresa que resulta sorprendente que una empresa tan pequea, de
tan solo un milln de dlares, pueda desempear un papel tan importante en una
multinacional que mueve unos 16.000 millones de dlares.
Sin embargo una de las caractersticas ms enraizadas en los seres humanos es
el deseo de ayudar a los dems. Es un aspecto de la naturaleza humana al que no
se presta la menor atencin en el mundo empresarial. Las ES satisfacen esta
necesidad humana y ese es el motivo que las convierte en fuente de inspiracin.
M. Yunus, es optimista y expresa que las ES no tardarn en afianzarse y en
prosperar en el mundo empresarial. Las personas quieren que sus vidas tengan
sentido, el tipo de sentido que se logra nicamente cuando se sabe que se hace lo
que se puede para conseguir que el mundo sea un lugar mejor.
Las empresas sociales aportan ese sentido; y por eso responde la gente.

La experiencia completa puede verse en Un mundo sin pobreza, M. Yunus, Paids

2008.
2.- El caso de las Empresas Recuperadas, autogestionadas por sus trabajadores
(Argentina).
Bajo la denominacin de empresas recuperadas por sus trabajadores, se
identifica un proceso de cambio instalado en la Argentina alrededor del ao
2000/2001, que se inicia este movimiento cuyo objetivo fundamental consista en
recuperar los puestos de trabajo por parte de los trabajadores despedidos por
diferentes causas: concurso de acreedores, quiebras, fuga de empresarios, etc.
Cada caso es un caso particular, cada empresa es un caso especial, con su
historia, la composicin de los recursos humanos, la tecnologa, el mercado, las
formas de financiamiento, etc.
La recuperacin de las empresas y su posicionamiento como empresas de
mercado, bajo la forma jurdica de cooperativas de trabajo, es una historia de
lucha por la autogestin, hasta tanto los aspectos legales permitieron su
funcionamiento, organizacin, recupero de la planta industrial y volver a operar
bajo un estilo de autogestin.
Las estrategias de conduccin, direccin, Gerenciamiento, desarrollo de productos
y servicios para el mercado signific un importante recupero de las capacidades
ociosas, instal otras formas de relaciones internas y externas y, en general,
dichas empresas sobrevivieron, crecieron y se desarrollaron con estilos de
funcionamiento y operacin que significan un cambio de paradigmas, cuando lo
que est en juego es la dignidad de las personas, ms aun cuando esas personas
tienen como nico patrimonio sus habilidades, su capacidad de trabajo,
considerando a este como una dimensin del desarrollo personal y de sus
familias.
Ahora (2008), la bibliografa y las experiencias acumuladas son abundantes,
tienen matices, diferencias, pero lo importante es que han demostrado una
capacidad de gestin empresaria original, surgida por la crisis profunda que azot
a la Argentina a principios de la dcada y por la lucha en defensa del trabajo, de
sentirse tiles, dignos y contribuir a la sociedad recuperando empresas, cuyo
capital ocioso estaba abandonado injustificadamente.
Se puso en movimiento el combate por las ideas entre A. Smith y C. Marx, acerca
del sistema de produccin capitalista y la propiedad de los medios de produccin:
Smith: la riqueza de una nacin depende exclusivamente de la destreza del
trabajo y la proporcin entre el nmero de trabajadores tiles e intiles
C. Marx: todo depende de la propiedad de los medios de produccin

En pleno siglo XXI Zygmunt Bauman, expresa: Henry Ford dependa de sus
trabajadores para conservar su poder y sus riquezas, tanto como stos lo
necesitaban a l para ganarse su sustento.
Esta perspectiva le permita percibir sus relaciones como un conflicto de intereses.
Para Bauman eran los tiempos del capitalismo slido, donde el Estado Nacin
representaba el escenario principal donde se libraran esos conflictos.
A finales del siglo XX, y comienzos del XXI, que transitamos, el escenario cambi
notablemente.
Las empresas procuraron aislarse del Estado soberano, concentrndose,
trasformndose en reguladoras de la vida ciudadana, influyendo en el devenir de
la vida cotidiana a travs de sus estrategias tecnolgicas y comerciales, nace la
empresa planetaria y virtual, extendida por todo el universo, con ramificaciones,
filiales, subsidiarias, sucursales, licencias, franquicias y otras formas estratgicas
que van produciendo un enorme poder.
Regulan al mismo tiempo la empleabilidad y las formas flexibles, informales y
clandestinas del trabajo humano, con procesos de tercerizacin hasta hacer el
trabajo invisible, comprometiendo nios que deberan estar en las escuelas y
hogares.
Bauman, desde la filosofa, denomina a este proceso como modernidad liquida
(que se diluye, efmera, huidiza) regresando a las ms brutales y primitivas
condiciones de produccin.
Si el management frvolo lo denomina ventajas comparativas a la bsqueda de
menores costos, all donde las condiciones del trabajo humano son indignas y
esclavizantes, entonces, la cosmovisin pasa por la Responsabilidad Social
Empresaria, siendo esta en el futuro inmediato la nueva ventaja comparativa en
el siglo XXI.
Los casos de las empresas recuperadas por sus trabajadores ejemplifican una
desvalorizacin al pensamiento nico, lineal y fundamentalista, reflotando el valor
del trabajo como un sistema de desarrollo humano digno, que recupera los valores
y que permite regresar al hogar teniendo algo valioso que contar.
Han abarcado los rubros ms diversos de actividad industrial, comercial y de
servicios: bebidas, carnes, dulces, frutas, harinas, helados, lcteos, panificacin,
pastas y tapas para empanadas, snacks, supermercados, autopartes, calzado y
ropa deportiva, canteras, cermicos, cosmtica, curtiembre, educacin,
electricidad, gastronoma, edicin de libros, imprentas, hidrocarburos, hotelera,
informtica, lavadero de lanas, maderera, mecnica, metalmecnica, metalurgia,
acoplados y semiremolques, armas, calefaccin y refrigeracin, electrodomsticos,
envases, estanteras metlicas, ferretera, fundicin, maquinarias, motores, tubos
y caos, vajilla, minera, mobiliario, astilleros navales, envases industrias,

papeleras, periodismo, pinturas, plsticos, qumica, farmacia, hospitales,

sanitarios, servicios para edificios, textiles, indumentaria, tejidos, telas, transporte,
vidrio, vajilla, etc.
Son casos de Gerencia Social en accin pues la forma cooperativa exalta valores
de solidaridad, ayuda mutua, cooperacin, etc. operando en mercados
competitivos, en muchos casos exportando.
3.- El caso de supersopa emprendimiento tecnolgico de la Universidad Nacional
de Quilmes (Argentina)
La Universidad Nacional de Quilmes, es una universidad joven, creada a principios
de los 90, con una fuerte impronta social y tecnolgica.
Ha creado el Programa Sper Sopa cuya finalidad es producir un alimento
enlatado, concentrado, bajo estrictos controles de calidad (desarrollado dentro de
la carrera de Ingeniera en Alimentos).
Un plato de fcil preparacin y que facilita una dieta variada, sin resignar un buen
sabor.
La produccin (tiene fbrica propia) se realiza con alumnos de la carrera de
Ingeniera en Alimentos, con la idea de capacitarlos.
Elaborada sobre la base de hortalizas, carne vacuna como fuente de protenas, en
aporte calrico de materias grasas, arroz y arvejas, se obtiene la Sper Sopa.
La idea original surgi en una Universidad de Brasil: en San Pablo hay un
convenio con el Mercado Central, que les provee los excedentes de
comercializacin para producir alimentos con fines sociales.
Sin embargo para el modelo argentino de la universidad, la estrategia fue otra,
habindose elaborado un proyecto de inversin para la instalacin de la fbrica de
alimentos (que est en el mismo campus de la universidad, en Bernal),
El aprovisionamiento se realiza a travs de quinteros que proveen la materia
prima, y se cobra el precio de costo, a las entidades que reciben la sopa.
El destino son los comedores comunitarios.
Ante la falta de apoyo gubernamental y el riesgo de transformar el modelo en uno
clientelar, se opt por la estrategia de convocar padrinos, que compran las latas
para enviar a distintos comedores y otra nmina de comedores (clientes) sin
padrino.
El emprendimiento se inici en 2003, y tuvo un debut inolvidable: la primera
produccin de la planta de sopa, de unas diez toneladas, fue destinada a los
afectados por las inundaciones de Santa Fe.

El alimento es fcil de preparar, se calcula que el plato de sopa cubre un 30% de

las necesidades nutricionales de un nio; si se le suma una taza de leche, pan y
una naranja, se cubren las necesidades.
La gran carencia, por ser enlatado, son las vitaminas; pero al tener un 10% de
carne, es una forma indirecta de hacer llegar este producto.
La sopa es envasada en latas de cuatro litros que pueden almacenarse hasta dos
aos.
La preparacin es simple: se agrega el contenido de una lata en ocho litros de
agua y se calienta hasta hervor; de esta forma se preparan cincuenta platos de
sopa.
La planta tiene capacidad para producir unas cinco toneladas por da.
En la elaboracin trabajan 13 estudiantes, remunerados.
En tres aos se logr producir 2.750.000 platos de sopa, se capacitaron 60
alumnos, y se extendieron a otras provincias.
Datos adicionales:

Informacin nutricional segn datos de FAO:

Cada 100 g. de producto concentrado (porcin lista para consumir) posee
los siguientes nutrientes: protenas gr. 3,51; grasa gr. 4,26; calcio mg. 20,5;
hierro mg 1,6; VitA (IU) 582, niacina mg. 1,3; cido flico (ug) 19,6; energa
kca 91,2.

Ventajas diferenciales del producto

A.
B.
C.
D.

Alimento integral.
El costo final por porcin $ 0,10.
Produccin 1.500.000 unidades/mes.
Fraccionado en latas de 4 litros (50 porciones) lo cual lo hace fcil de
manipular y almacenar sin depender de cadena de fro.
E. Uso simple, se mezcla el contenido de una lata con dos partes de
agua caliente.
F. Produccin integral en instalaciones de la Universidad Nacional de
Quilmes bajo estrictos controles de calidad y salubridad.

4.- Gerenciar voluntariado

El trabajo voluntario es una forma particular de actividad que exalta los valores
individuales puestos al servicio de una causa social con impacto directo sobre los
beneficiarios.

Se trata del aporte de horas, tiempo laboral (o extra laboral) organizado y

estructurado de tal forma que incremente el valor agregado de la tarea.
Est vinculado a mltiples expresiones de ayuda y colaboracin y en el marco de
este artculo se trata de un tipo particular de gerencia social, identificada como el
Gerenciamiento de los recursos humanos de la empresa como aporte a la
comunidad en causas individuales (acompaamiento a discapacitados, adultos
con carencias, personas sin familia, etc.), como as tambin a la colaboracin ms
integral (construccin de viviendas, redes cloacales, urbanizacin, oficios varios,
etc.).
El valor multiplicador de horas individuales donadas por los trabajadores de una
empresa puede alcanzar volmenes considerables y requieren de organizacin de
excelencia por parte de los departamentos de recursos humanos; sin representar
costo econmico para la empresa; particularmente cuando se trata de empleados
cuya productividad laboral no depende de una cantidad fsica de producto.
Por caso, si diferenciamos trabajo de fbrica y consideramos todo el resto como
trabajo administrativo (finanzas, contabilidad, comercializacin, etc.) estos
ltimos vinculados en general a procesamiento de informacin pueden ser
acelerados de forma tal de hacer ms en menos tiempo y liberar horas para el
trabajo voluntario.
La complejidad organizativa del trabajo voluntario es mayor que la del trabajo
tradicional relacionado a la descripcin de puestos, definicin de perfiles,
convocatoria, seleccin, negociacin e induccin; es decir el proceso de
incorporacin de personal.
El trabajo voluntario es vocacional y por lo tanto la motivacin y los mecanismos
de contagio implican estrategias que permitan llegar al voluntario potencial con
atractivos basados en valores de contribucin a causas sociales, donde puede
aportar con sus saberes a los que de ello carecen.
La empresa es una gran generadora de conocimientos pues cotidianamente,
resuelve situaciones de supervivencia, desarrolla en su personal capacidades
decisorias, trabajo en equipo, experiencias, etc.; ese saber puede ser transferido a
travs de mecanismos de trabajo voluntario a quienes los necesitan y carecen de
los recursos humanos adecuados.
No es un tema nuevo, por caso, las iglesias tienen una tradicin muy internalizada
en los fieles que hacen trabajo voluntario o caridad, donando horas para tareas de
recoleccin de fondos, catequesis, quermeses, deportes, etc.
Llevado al plano de la empresa requiere de estrategias de motivacin desde la
direccin distribuidas hacia todo el personal, constituyendo una poltica
comprometida para ayudar en causas sociales, analizando las demandas y
focalizando la estrategia en el desarrollo de un plan de voluntariado.

El mismo trmino indica una apelacin a la moral de las personas, al concepto de

voluntad, inclinacin con mirada solidaria a hacer el bien.
Una expresin vlida es que hacer el bien, hace bien; el trabajador voluntario es
el primer beneficiado al desarrollar una actitud de colaboracin que exalta sus
valores personales, mejora la autoestima, es beneficioso para la salud y lo aleja de
la exclusividad del homus economicus , para realizarse ms integralmente como
persona.
El respaldo de la empresa para este tipo de emprendimientos, con todo el saber
acumulado, puede resultar de un aporte enorme, contribuyendo a resolver
efectivamente situaciones sociales de envergadura.
Es gerencia social tambin, las capacidades de articular empresas, ONGs. y
polticas pblicas que estimulen estrategias de desarrollo del voluntariado,
potenciando capacidades instaladas.
En ms tica, ms desarrollo Bernardo Kliksberg, Temas, 2004, Pgs. 143/146,
se registran datos cuantitativos del impacto del voluntariado, en el mundo y en
Argentina.
Bibliografa consultada
Etkin, Jorge: Capital social y valores en la organizacin sustentable, Ediciones
Granica S. A., Buenos Aires, 2007.
Davis, Peter, Donaldson, John: Management Cooperativista, Ediciones Granica
S.A., Buenos Aires, 2005.
Kliksberg, Bernardo: compilador, tica y Desarrollo, la relacin marginada,
Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2002.
Schvarstein, Leonardo: La inteligencia social de las organizaciones, Paids, 2003.
Kliksberg, Bernardo: Ms tica, ms desarrollo, Temas Grupo Editorial SRL, 2004.
Sen, Amartya; Kliksberg, Bernardo: Primero la gente, Ediciones Deusto, 2007.
Programa de Gerencia Social para el Desarrollo Humano; PNUD, FCE UBA;
seleccin de artculos de Bernardo Kliksberg, Jorge Etkin, Hctor Larocca,
Benedetto Gui, Carlos Degrossi y Jorge Volpentesta.
Sin Patrn, fbricas y empresas recuperadas por sus trabajadores. Una historia,
una gua; lavaca editora, Buenos Aires, 2004.
Luigino Bruni (comp.) Humanizar la economa, reflexiones sobre la Economa de
Comunin Editorial Ciudad Nueva, 2000.
Luigino Bruni, Stefano Zamagni (comp.) Persona y Comunin, por una refundacin
del discurso econmico, Editorial Ciudad Nueva, 2003.