CONSULTORA EMPRESARIAL

Cuando los consultores y los clientes chocan

Ambos lados encontraron que la asignacin era simple y rpida de
realizar.
Entonces Por qu esta cada uno descontento?

CASO KELLOG
A. La historia por el lado
del consultor

Suspirando de frustracin Susan Barlow

se dijo: Cmo es que pude colocarme
yo misma en esta situacin? . Faltando
poco menos de 12 horas para llegar a la
reunin de reporte programada para las 8
de la maana, con el cliente ms
buscapleitos y perdido para el que ella
jams hubiera trabajado, tron sus dedos
en su muy bien organizado escritorio.
Rumas de documentos de poltica y
transcripciones de entrevistas oscurecan
el diagrama de flujo de administracin del
proyecto que ella haba diseado para el

cliente Kellogg-Champion, desesperada

por la sensacin de encontrarse en el
lmite de tiempo establecido...y dnde
estaba Jim con la comida que haban
pedido? Una vez acabada podran
sentarse al fn a trabajar. Entre los dos
podran desarrollar un plan de accin de
defensa bastante rpido, despus de todo,
la unin de los seguros KelloggChampion pareca un trabajo sencillo (al
inicio).
Ciertamente cuando la
oportunidad de tomar este caso cay en
sus manos, Barlow, una consultora senior
del Grupo Statler, pens que este estaba
de suerte. Se sinti feliz cuando recibi
la llamada del director de recursos
Humanos. La conversacin fue rpida y
puntual: Kellogg & Meyer se haba
fusionado con Seguros Champion. El
nuevo gerente general de KelloggChampion,
Royce
Kellogg
haba
contactado con el Grupo Statler para un
trabajo fcil y sencillo: Reconciliar las
polticas y practicas de las dos firmas en
una nueva para Kellogg-Champion. Otro
consultor senior asignado al caso haba
renunciado al caso repentinamente por
razones personales, y la experiencia de
Susan Barlow en la industria de seguros
la hacan el reemplazo ideal. El grupo
Statler y el seor Kellogg haban
acordado tarifas y un cronograma, pero el

proyecto no empezaba an. Podra

Barlow terminarlo? Barlow estaba
particularmente entusiasmada debido a
que la firma consultora decidi
recientemente colocar a la industria de los
seguros como nueva fuente de
crecimiento. A pesar de que ella nunca
haba realizado una fusin antes seis aos
de experiencia exitosa en consultora le
decan que la tarea debera de consistir
principalmente en comparar dos juegos de
polticas al detalle y luego establecer
bases con los gerentes principales. Ella
pens que sera capaz de culminar el caso
rpidamente si es que pona empeo y
ejerca presin, la rentabilidad de este
trabajo dependa de la velocidad. Jim
Roussous, un consultor junior con dos
aos de experiencia en el Grupo Statler
trabajara con ella. Roussos haba sido
asignado a este proyecto desde el inicio.
Recordando ahora esto Barlow suspir
nuevamente ella deseaba poder atribuirle
a Roussos o a cualquier otro factor simple
por el desastre pero no poda. Desde el
primer da Roussos demostr por s
mismo que era eficiente.
Encontrando el diagrama de flujo no era
til Barlow lo puso a un lado, Cada fecha
lmite haba sido postergada. Cmo pudo
un simple proyecto irse de las manos?
Qu haba hecho mal? Y dnde estaban
esos mens? -Estaba hambrienta.

Pareca una buena idea en ese

momento

Barlow

record la reunin inicial que

tom lugar casi inmediatamente despus
que ella aceptara la asignacin dos
semanas atrs. A pesar de que Royce
Kellogg haba calificado a Barlow como
una persona segura y confiable en esa
primera reunin, ella record el
comportamiento del seor Kellogg como
tpico de un empresario recin nombrado
gerente general Quizs deb tomar en
cuenta su grandiosidad ms seriamente
sintiendo un poco de culpa Quizs l
pens que esto sera slo un formalismo
corporativo trat de recordar las palabras
exactas de Kellogg que sonaban como A
pesar de que mi empresa ha adquirido a
seguros Champion y yo soy su presidente
de directorio y gerente general, la
integracin de nuestras dos empresas es
una fusin de iguales, cada una de estas
contribuye con sus fortalezas y todos
nuestros empleados lo saben Barlow
recordaba sonriendo, despus de todo l
era el cliente.
Barlow tambin pens en la explicacin
de Kellogg de por que de la integracin
post fusin se haba hecho tan
delicadamente, todo esto le sonaba como
una leccin acadmica el secreto es un
planeamiento cuidadoso antes de que las
dos partes se unan, se deber tener buena
comunicacin de principio a fin luego
agrego, debido a que los temas relativos
a la gran integracin han sido resueltos, la
nica cosa que permanece pendiente de
hacerse son las polticas y procedimientos
comunes para que se realicen los negocios
y tener a todos involucrados.
Claramente el seor Kellogg crey que el
trabajo
de
fusionar
polticas
y
procedimientos seria simple y l se
basaba en que ambos juegos de polticas
eran los mismos respecto a varias cosas,
l no vea la necesidad de crear nuevas
polticas.

A cabo de notificar a los empleados

claves que ustedes los llamarn y les he
pedido que les brinden la mxima
cooperacin agreg Asegrense de
tocar las bases con los muchachos de
ambos lados de tal forma de que nadie se
sienta relegado.
Cuando Barlow recibi la lista de
personas a contactar ella empez a
preguntarse si todas las cosas seran tan
simples como parecan, estaban todas
aquellas personas realmente de acuerdo?.
Ella ley los diarios para saber por que
tena que tratarse esta fusin tan
delicadamente. Barlow tambin saba
que Kellogg haba construido su empresa
desde la nada hasta convertirla en un gran
suceso, pareca el tipo de lder forzudo
que es un tractor y pone todo a trabajar.
Sin escuchar sus dudas, Barlow haba
aprobado el cronograma con demasiado
entusiasmo: Una reunin de avance para
discutir cualquier problema en dos
semanas y un reporte final en un mes.

que Ella y Roussos sintieron cuando

encontraban las grandes discrepancias
entre las polticas de ambas compaas ,
porque no sonaron las campanas de alerta
en ese momento?
Y Porqu ella y Roussos se preocuparon
tanto sobre lo muy difcil que fue el poder
entrevistarse
con
los
principales
protagonistas (gerentes y directores) de
ambas empresas?
Dos de estos empleados llamaron a la
oficina de Kellogg para saber si podan
hablar con estos extraos?.
Cuando Rousssos brome La brillante
comunicacin de Kellogg acerca de la
fusin pudo detenerse fuera de la puerta
de su sagrado cuartel general ; Susan
Barlow ri seriamente y se jur a s
misma trabajar ms duro. Ella record
que haba decidido enfocarse primero en
el rea sensible de la poltica de
compensaciones: mejor era identificar el
ms grande de los problemas, afrontarlo ,
evaluarlo y encararlo lo ms pronto
posible.

Mirndose de cerca a los ojos

De mal en Peor

Susan Barlow ahora dese haber hecho

La primera conversacin- esa que tiene

algo ms durante la primera semana. Ella

haba desperdiciado los primeros dos das
antes del inicio del juego desenredndose
ella misma de otra asignacin anterior
mientras
Roussos
recolectaba
y
organizaba un millar de documentos que
formaban las polticas y procedimientos
de Kellogg & Meyer y su Rival,
Champion Securities, Qu hizo ella el
resto de la semana? Ellos identificaron
polticas hasta donde eran iguales, ellos
haban desarrollado una lista de
similaridades en polticas y otra lista
donde haban diferencias; la lista de
diferencias sobrepasaba con creces la lista
de similaridades. Ella se encogi de
hombros cuando record las sorpresas

tono infeliz para otros- haba sido con

Carol Ludwig, la poltica pero vivaz
directora de recursos Humanos de
Kellogg & Meyer.
Cuando Susan Barlow le pregunt su
opinin a Ludwig su opinin sobre la
poltica de compensacin de la empresa
fusionada, Ludwig respondi indicando
que ella poda ahorrar tiempo a todo el
mundo simplemente refirindolos a ellos
al manual de polticas Kellogg& Meyer,
Hemos revisado nuestro sistema de
compensacin justo antes de la fusin
para que est con lo ltimo de lo ltimo
explic Ludwig, El sistema de
compensacin de Champion esta pasado
de moda y Roussos no tuvo oportunidad

de preguntarle ms detalladamente sobre

esta afirmacin. La secretaria de Ludwig
los interrumpi solo 20 minutos antes de
la reunin con el director. Y como
Ludwig los apresur con la reunin
sacndolos de la oficina por esta reunin,
Barlow estuvo distrada para hacerle
preguntas adicionales indicndole que se
reuniran en otro momento ms propicio
para ello.
A continuacin Barlow y Roussos deban
de ir a entrevistar a Tom Flynn, el Ex
Director de recursos humanos de
Champion Securities, Flynn no tena la
ms mnima idea de porqu los
consultores deseaban hablar con l, el
indic que Kellogg no le haba informado
sobre los consultores Esto ya no es
inusual, perdimos comunicacin desde el
momento de la fusin , quizs ustedes
podran decirme si estoy incluido en los
nuevos planes de Kellogg?.
Barlow record avergonzarse cuando
cuando le indic a Flynn que la firma
fusionada plane adoptar el sistema de
planes de compensacin de Kellogg &
Meyer. Su respuesta fue mas bien,
molesta y en tono alto Usted dice eso
porque lo ha hablado con Carol Ludwig ,
verdad? Ella sabe que acordamos utilizar
el sistema de compensacin de Champion
Securities, el sistema de Champion es el
mejor en la industria, y estos debern
permanecer sin cambios, Antes de la
fusin Royce Kellogg prometi no hacer
ningn cambio, Carol y yo hemos
discutido esto cientos de veces, y la nica
cosa que acordamos usar de Kellogg fue
su programa de computo que mantiene
los antecedentes de compensaciones.
Espere a que los brokers de Champion, y
tendremos renuncias masivas en nuestras
manos! .

Recordando esa escena, Barlow recordaba

con disconformidad el no haber tenido la
oportunidad de estar dentro de la realidad
de la fusin Todo lo que hice fue tratar
de llevar la calma adentro deca Barlow
suspirando, Solo trat de decirle que
aparentemente era un malentendido, el
que Carol Ludwig se sintiera claramente
que ella estaba en el asiento del
conductor, porqu no consider las
implicancias de decir esto a Flynn y sus
compaeros de Champion?
Entrevistando a los exdirectores de
marketing de las dos firmas dieron
iguales resultados .
John Tucker, Vicepresidente Senior de
Kellogg & Meyer haba preparado un
cuadro de organizacin donde apareca
Gregg Masters, Vicepresidente ejecutivo
de Marketing
de Champion ,
reportndole a l.
El grafico que Masters mostr a Barlow y
Roussos revelaba otro malentendido,
indicaba , que el y Tucker estn al mismo
nivel y que ambos reportaban a Kellogg;
despus de los momentos con Flynn ,
Barlow decidi no revelar a las otras
partes lo que sus equivalentes penaban
sobre los otros Soy una cobarde una
poltica? Se deca Barlow a si misma,
quizs soy las dos cosas.
Barlow luego fue a entrevistarse con los
gerentes de sucursales, uno de cada
empresa, no encontrando ninguna
diferencia y muchas coincidencias.
Como pude ser tan inocente? Se dijo,
los dos gerentes no trabajan en las

mismas ciudades, y por eso estn de

acuerdo.
Barlow haba entrevistado aRussell
Sanders, el gerente de una de las
sucursales mas rentables de Champion,
luego de que Sanders entr en su oficina,
cerr la puerta y le dijo en voz baja y
acercndosele a ella hacia su odo para
hacer el comentario confidencial Estoy
seguro que ellos le han dicho que cuando
los temas de la fusin terminen , esto ser
como una sola y nica gran familia feliz
no lo cree usted?, Cada uno opera bajo
sus
propias
viejas
polticas,
y
virtualmente no hay comunicacin desde
las
dos
empresas
consultoras
predecesoras, quizs no tienen la fortaleza
de decirles que esta gran fusin es una
falla colosal
Roussos mientras tanto, haba hablado
con
Brian
Matsuo,
un
gerente
administrativo de Kellogg & Meyer,
Matsuo le dijo a Roussos que el estaba
demasiado ocupado para ser fastidiado
con cambios de polticas, y que la fusin
iba bien, todo lo que el poda decir era
que sus polticas y procedimientos haban
sido afectados antes de la fusin, y que no
vea la necesidad de modificar nada,
Cuando Roussos le hizo hincapi sobre
algunas polticas operativas, Matsuo le
refiri al manual de polticas de Kellogg
& Meyer, Matsuo no tiene ninguna
intencin de modificar nada y desviar su
atencin en la lnea de partida Roussos
le dijo a Barlow por telfono todo esto y,
Barlow para si misma dese haber hecho
esta entrevista, y no haber enviado al
asistente Roussos quizs es muy joven
todava para esta dura entrevista.
Que Hacer?
Un toque en la puerta trajo a Barlow de
regreso de sus pensamientos, era lo que
ms deseaba, La cena.
Roussos vino a la oficina trayendo tres
diferentes bolsas con comida Disculpa,
Susan pero me fue difcil escoger entre

diferentes ordenes, China, Costillas a la

parrilla, Italiana; as que traje un poco de
todo para escogerlas aqu .
Barlow Ri diciendo Dame algo de
Tonku chino, veamos que le diremos a Mr
Kellogg en la maana.

B.- La Historia por parte

del Lado del Cliente

Royce

Kellogg , Gerente General de

Kellogg Champion Securities miraba
fuera de la ventana de su oficina del piso
12, estaba hacindose tarde, no haba
mucha actividad en la ciudad abajo en las
calles de Dallas, miraba su escritorio y
detrs de el las paredes de vidrio que
mostraban las oficinas inusualmente
vacas con las pantallas de computadoras
misteriosamente brillantes.
Kellogg pensaba en la cita del da
siguiente a las 8 AM con los consultores
del grupo Statler haciendo muecas en el
rostro y pensaba: Contrat a estas
personas para un asignacin simple y de
corta duracin: ayudar ha realizar la
mezcla de programas y polticas durante
las fases finales de la fusin con
Champion
Securities;
pero
estos
explosivos consultores han causado ms
problemas de los que ellos deben
resolver
Kellog apoya su mano sobre el respaldar
de su butaca LA gente de esta empresa y
yo mismo hemos trabajado tanto para ver
un par de consultores sin experiencia
tirarnos granadas de mano en medio de
todospensaba, Si es que Mort estuviera
aqu, los tomara para el desayuno

No eran slo Compaeros

Kellogg recordaba cuando el y su socio y

amigo , Mort Meyer, abrieron al pblico
hace 34 aos la casa de corretaje Kellogg
& Meyer, a pesar de que ambos eran
expertos en seguros, Kellogg tomaba las
decisiones de negocios, mientras que
Meyer tomaba las decisisiones con el staff
de la organizacin dndole una plana de
profesionales a largo plazo, juntos haban

sobrevivido tiempos flacos y un par de

recesiones difciles, la empresa haba
ganado el respeto del publico y el
reconocimiento de la comunidad de
seguros desde el inicio.
Luego de aos estables, en los 80s
aparecieron varios competidores, y
gracias al largo conocimiento del
mercado la empresa publicaba una revista
de consejos a todos sus asociados y
amigos, entonces en 1987 ellos
recomendaron invertir 80% en efectivo y
el 20% en seguros solo tres emanas antes
de la cada de la bolsa, muchos clientes
salieron de sus inversiones en valores,
luego vino el crash, luego del mismo,
Kellogg & Meyer aconsejo en sus cartas a
recomprar las acciones devaluadas a
precios muy bajos existentes,, con
resultados a mediano y corto plazo muy
provechosos para los clientes.
Estos dos tips, hizo que las
recaudaciones de la empresa llegaran a la
cspide de toda su historia, dndole la
reputacin de muy alto nivel en los
EEUU; por loo que las oficinas que se
abrieron en varias localidades tuvieron
gran acogida y sus sucursales crecieron de
buena manera.
El xito tuvo un sabor amargo cuando un
ataque la corazn inesperado acab con la
vida de Mort Meyer, y su familia vendi
sus acciones , poniendo de esta forma a
Royce Kellogg como el accionista
mayoritario en la firma.
Kellogg con frustracin , se lamentaba
haber perdido a su socio y amigo haca
tres aos atrs, quien quizs podra darle
la luz en estos momentos.
Se deca Mort haca que las personas en la
empresa estn contentas y con muchas
ganas de trabajar, quizs sea bueno buscar
a alguien como l para que las cosas
vuelva a ser parecidas, creo que Stan
Carpenter tiene muchas de las mismas
cualidades de Mort.

En efecto, Stan Carpenter era el Gerente

General de Champion Securities y haba
invitado a Royce Kellogg a ver un partido
de los Cowboys de Dallas , en el
intermedio del partido, Stan le Dijo a
Kellogg quizs deberamos unir
nuestras fuerzas para ser mas poderosos?
El pens porque dejar de pelearnos el
mercado entre los dos y tenerla toda de
una vez? el recordaba que haba corrido
junto a un hombre ntegro y que era como
su hermano, que debera hacer el para
traer a Carpenter de su lado?
Pero Kellogg haba decidido tomar el
comentario de Carpenter ms seriamente ,
ya que las dos eran casi las mismas en
participacin del mercado y tamao, y a
pesar de que Kellogg no quera admitirlo,
la gente de Champion era ms joven y
tenan un crecimiento mas rpido del
mercado, mientras que Kellogg & Meyer
dependa de sus viejos inversionistas de
siempre.
Al final del partido, los dos hombres se
dieron la mano identificando que haban
mucha
sinergia
entre
ellos
y
oportunidades
por
desarrollar
convencindose Kellogg de que la fusin
era buena, las tres semanas siguientes
estaban
comunicndose
muy
continuamente, y viendo que si se poda
reducir costos, incrementar participacin
y dejar a los competidores restantes en el
suelo, as que ambos se prometieron
hablar con sus directorios para
convencerlos, pero una cosa ms estaba
pendiente , donde estara Carpenter , l
decidi poner a Carpenter como
presidente y mantenerse como Gerente
General de la nueva empresa fusionada.
La
esposa de Kellogg lo llam ,
indicndole que iba a hacer con tanto
director, y Kellogg respondi a su
esposa, que todos estaran en sus mismos
puestos, requiero la experiencia de
todos , dijo.

No es una Ciencia de Misiles

Atmicos

e imagino que quizs si no nos

hubiramos apresurado despus de decidir
fusionarnos, tengo la esperanza de que
esa gente tenga la chance oportunidad
de adaptarse, dijo Kellogg hundindose
en su mullido silln, durante los tres aos
previos, varias empresas competidoras
haban
adquirido
otras,
creando
organizaciones
que
podan
ser
problemticas; En l caso de Kellogg &
Meyer , ambas firmas operaban en el
mismo segmento, de la industria,
actuando como agentes que proveen
servicios completos proveyendo amplio
espectro de servicios de instrumentos
financieros, an hasta en las ubicaciones
de oficinas principales se sobreponan
entre s, de tal manera que ambos eran
similares en muchas formas .
Kellogg saba que era muy importante la
velocidad de mezclar ambas culturas. El
haba desarrollado una afirmacin que
utilizaba a menudo en presentaciones
pblicas, Todos los que estn en el bote
debemos de remar en el mismo sentido.
Nuestras dos firmas tenan culturas nicas
antes de la fusin , pero estamos listos
para dejar atrs nuestras diferencias
personales. De ahora en adelante, nuestra

firma operar como una sola unidad, y no

como dos entes separados.
Cuando fue cuestionado por un analista
sobre el tiempo que se demorara para
fusionarse debido a la magnitud de las
diferencias entre las firmas y el tiempo
que requerira para integrarlas, Kellogg
respondi, Mire, si Stan Carpenter y yo
podemos volvernos de rivales a socios,
entonces de seguro, nuestra gente
encontrar la forma de trabajar sobre
nuestras diferencias, Esto no es ciencia de
misiles atmicos, Estamos en el mismo
negocio, y solo los grandes van a
sobrevivir.
Volviendo al presente, y sacudiendo su
cabeza dijo. No entiendo porque la
asignacin con con estos consultores es
como una pelea pensaba mientras meca
su pluma, Las diferencias entre Kellogg
& Meyer y Champion son puramente
internas, Todo est bajo nuestro control,
evaluacin, control y compensacin,
polticas y procedimientos de oficina,
niveles jerrquicos, estructuras de reporte
y ttulos ejecutivos, esto es estresante,
consume tiempo, pero no es Difcil , ni
que hablramos de derivatives!.

Yendo sobre los Consultores

Fue a recomendacin de los asociados de

negocios, recordaba Kellogg, que decid
hablar con el grupo Statler. En la reunin
preliminar, me encontr con George Gray,
socio principal ; con Amanda Roth
consultor Senior, y Jim Roussos,
consultor Junior. Aceptando su propuesta
con un poco de demora, y unas cuantas
modificaciones menores, Kellogg haba
postergado la reunin varias semanas
atrs.
El tambin recordaba el flash de molestia
cuando record que no poda obtener de
los consultores de Statler lo que se acord
inicialmente; Que fue toda esa
presentacin entonces? Cebo y Anzuelo?

Murmur, hacindose los socios para

luego vender el negocio, luego enrollando
al cliente y sacarle algunos dientes a sus
muchachos de la empresa? murmuraba
fuerte Deb haber sido ms ostentoso en
esa reunin inicial; despus de todo mis
muchachos son mayores que Barlow y
Roussos.
Debido a que el cambio de consultores
fue desconcertante para l, fue
particularmente cuidadoso en recalcar
parte de su discurso en dicha reunin;
record Creo que fui bastante claro con
estos consultores, le indique que podan
hacer y que no , yo les dije no quiero
nuevas polticas, Simplemente integren
las las polticas y programas, esperen
mucha colaboracin por parte de mis
empleados, recordaba, Si estaba claro,
porque no dijeron nada?, solo un par de
preguntas menores, un chit chat sobre el
clima , eso fue todo lo que dijeron; quizs
el socio a cargo nunca les resumi ni
explic!.

De Conmovedor a Problema

eb tomar los primeros signos de

problema con mas seriedad pens
Kellogg , criticndose a s mismo , tan
pronto como los consultores entraron a
preguntar, llovieron las llamadas de sus
empleados, para averiguarle si estaba OK
que le pudieran dar respuestas, Pens
que mi gente slo deseaba conocer si
apoyaba el proyecto record Deb
tomar esto como un signo de cmo se
iban a dar las cosas.
Y las cosas se fueron para abajo muy
rpido, primero, Carpenter llamndolo
para decirle que estas personas de
consultora estaban dejando a su gente
muy enojada, Royce Qu haces?
Carpenter haba dicho Tuve que calmar
a Tom Flynn abajo por casi una hora
despus de que los consultores salieron de

su oficina, luego tuve que apaciguar a

Gregg Maters que se sacaba los pelos de
su cabeza, el deseaba saber porqu no le
haba consultado sobre los cambios en los
diagramas de distribucin de personal y
jerarquas, y luego uno de mis mejores
gerentes de sucursales me dice que estos
consultores planean reducir la planilla de
Champion en un 50% Tengo un serio
problema en mis manos, no puedo
permitirme perder a estos tipos que estn
a punto de renunciar a la empresa!,
debemos detener esto antes que se
transforme en un tren de renuncias en
masa sin retorno!
Kellogg haba recibido igual tipo de
llamadas de la nueva empresa, el Gerente
Administrativo, Brian Matsuo estaba
particularmente anonadado, no entiendo
porqu est esta gente aqu, actan como
si estuviera ocultando algo, cuando todo
lo que siempre he deseado es tratar de
minimizar el estrs normal que viene
cuando hay fusiones, y seguir con mi
trabajo.

Controlando los Daos

emonios, No estoy obteniendo nada

por lo que yo pagu Kellogg pensaba
muy enojado; Donde esta ese socio
Statler mientras sus dos consultores
Junior provocan problemas?Tienen
Barlow y Roussos suficiente experiencia
para
manejar
las
cosas
con
independencia?, obviamente no; ni
siquiera pueden manejar una entrevista
adecuadamente.
Se restregaba el rostro con la mano,
Deba mantener estas personas debera
de detenerlas antes de que pongan las
cosas peores? se preguntaba a si mismo,
Si contino con ellos cmo podr aclarar
mi posicin luego? cmo podr
solucionar el dao que se est haciendo?
finalmente el dijo en voz alta, Quizs
despidiendo ese par de payados sea una
seal definitiva de que los rumores son
falsos.
Luego se sent y se imagin lo que Mort
Habra hecho.
Tomado de Harvard Business Reviewpor Idalene F. Kesner y Sally Fowler
Caso utilizado en el curso MBA de
Harvard University.