El Valor Ganado y la exploracin minera

Introduccin.
Este trabajo pretende ser una gua del uso del mtodo del Valor Ganado o Earned Value
en la exploracin minera. Pues si bien esta tcnica es de uso frecuente en la Administracin de
Proyectos o Project Management, es decir aplicable a proyectos de inversin, las operaciones
de empresas que ofrecen el servicio de perforacin poseen varias similitudes con proyectos de
manera que el VG puede adaptarse sin mayores inconvenientes. Adems logra complementarse
con mtodos de control de gestin como el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score
Card (BSC), pues los resultados esperados de cada proyecto deben estar de acuerdo con la
visin, estrategia y objetivos de la organizacin. Por otra parte, el uso del VG no se limita
solamente a analizar hechos pasados, sino que puede usarse para predecir futuras situaciones.
Una de las razones que lo convierten en una herramienta muy til y poderosa.
El objeto de este paper est enfocado claramente en la aplicacin puntual de una tcnica
de administracin de proyectos a una actividad operativa claramente definida de la industria
minera en la fase de exploracin. Los conceptos vertidos no son vlidos necesariamente en la
etapa de operacin productiva.
Operaciones y Proyectos de Inversin
Conceptos importantes: Antes de comenzar de lleno con el tratamiento del tema que hace
a esta obra, conviene recalcar 2 conceptos importantes, que hacen a las erogaciones en las
organizaciones.
Los gastos insumidos en la retribucin de factores de la produccin, se denominan
costos operativos segn el perodo considerado, as se obtienen los Costos Anuales
Operativos. La caracterstica ms importante de stos es que se consumen durante el
ejercicio o cada ciclo productivo.
La adquisicin de bienes y servicios, tales como inmuebles, mquinas, instalaciones,
estudios de factibilidad, etc. no se consumen en un solo ciclo productivo, sino son
utilizados reiteradamente durante numerosos ciclos sufriendo una prdida gradual de
valor, que para los bienes de uso se denomina depreciacin, Esa adquisicin o conjunto
de adquisiciones, se denomina inversin o proyecto de inversin.
Relaciones entre las operaciones y los proyectos
Todos los insumos de bienes, servicios y recursos en general que se usan para la
instalacin, montaje y puesta en marcha de un activo o bien de uso, mientras ste no
haya sido entregado y puesto en funcionamiento en forma satisfactoria por el
destinatario o cliente, forma parte del proyecto de inversin. Una vez que la planta entr
en rgimen permanente, o el cliente dio su conformidad formalmente, se cierra el
proyecto y los costes de operacin, mantenimiento, administrativos, etc. pasan a
engrosar la lista de los costos operativos. No antes, pues se est gastando en un bien que
no se sabe si realmente podr mejorar, aumentar, o permitir la aprobacin de una
determinada norma, segn se trate.
Coincidencias entre Operaciones y proyectos de inversin.
Son ejecutados o supervisados por personal de la organizacin.
Los recursos son escasos y deben administrarse adecuadamente.

Las operaciones y los proyectos se Planifican y controlan cronograma costos o como el

EVA analiza y vincula ambos parmetros.
Diferencias entre Operaciones y Proyectos.
Los proyectos son temporarios, poseen un inicio y un final. Las operaciones se repiten
indefinidamente en el tiempo. En la figura 1 pueden verse las etapas de un proyecto.

Figura 1

El nivel del esfuerzo que representa la ordenada del grfico, se refiere al nivel de
actividades del Gerente de Proyecto, es decir al nivel de gerenciamiento, de densidad de
gerenciamiento que se requiere en cada una de esas fases.
Fase 1: Corresponde a la planificacin de un proyecto, en la que se observa una
primera en la que hay que establecer datos, cules son los objetivos del proyecto,
identificar cules son los stakeholders y analizarlos, establecer un primer nivel de
enfoque de riesgo del proyecto, estrategias de abordaje del proyecto y definir un equipo
potencial que se requiere para cumplimentarlo, identificar alternativas, estimar los
recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto, presentar el resultado de los estudios
a los sponsors para obtener la autorizacin correspondiente. Esta fase es una etapa de
estudio donde intervienen especialistas, que generalmente provienen del exterior de la
organizacin. Las tareas del gerente se refieren a controlar y dirigir estos estudios y
presentarlos luego con las conclusiones a quienes autorizarn el proyecto.
Fase 2: Es la fase de desarrollo, donde debe hacerse una planificacin ms detallada
del proyecto, y definir alternativas. Es ac donde se desarrolla el plan definitivo del
proyecto, se establecer el plan maestro del proyecto. El nivel del esfuerzo se centrar
en designar los miembros del equipo, conducir una serie de estudios para desarrollar las
lneas de base del producto final, las de estndar de calidad, las de recursos y
actividades, debe hacerse el presupuesto de tiempo y actividades, definir polticas,
procedimientos y el enfoque de riesgo del proyecto, Este plan debe ser presentado
nuevamente a los sponsors para obtener la aprobacin. La diferencia entre ambas etapas
es que la primera constituye la factibilidad del proyecto a grandes rasgos y la segunda
posee estimaciones y definiciones.
Fase 3: Representa el paso de organizacin o de implementacin, o de ejecucin del
proyecto, en la cual debe establecerse una organizacin, un equipo abocado a la
produccin de entregables (team building), establecer el esquema de comunicacin del
proyecto para tener coordinados e informados a los stakeholders, definir los entregables
del proyecto en cada una de sus etapas, los cronogramas detallados, obtener los
recursos, tantos bienes como servicios que se requieren para cumplir con el proyecto,
costes y sistemas de control. Produccin de entregables y control de los recursos
empleados.

Fase 4: Denominada de terminacin o cierre, hay que terminar los productos, hacer
todas las inspecciones, revisiones, y pruebas de aceptacin de los entregables. Hay que
transferir la responsabilidad de los productos a los clientes, evaluar y documentar
resultados, liberar los recursos y procurar la asignacin del equipo del proyecto a otras
tareas.
Los proyectos son nicos, no existen dos proyectos idnticos. Lo mismo vale para los
productos o servicios que se crean a travs del proyecto. Las operaciones son trabajos
repetitivos y rutinarios y salvo casos aislados y particulares, no difieren en el tiempo.
Esto ltimo vale siempre que no se tomen medidas espectaculares como por ejemplo, la
ampliacin de una planta o un cambio de tecnologa en determinado proceso. En estos
casos tambin variarn las operaciones, pero en el rgimen permanente, estas son
rutinarias y, sino idnticas, muy similares.
Los recursos materiales de las operaciones se consumen en el ejercicio, mientras que
los proyectos deben disponer de recursos en forma independiente del ejercicio, es en
cambio directamente dependiente del tiempo de duracin del proyecto. Existen
emprendimientos de varios aos (varios ejercicios fiscales) o de das o meses.
Amortizaciones y depreciaciones
El trmino depreciacin tiene exactamente la misma connotacin que amortizacin,
pero el primero se aplica al activo fijo ya que con el uso estos bienes valen menos, es
decir, se deprecia.
Amortizacin solo se aplica a los activos diferidos o intangibles. Por ejemplo, si se ha
comprado una marca comercial, esta con el paso del tiempo no baja o se deprecia, por lo
que amortizacin significar el cargo anual para recuperar esa inversin.

La exploracin minera
El ciclo de exploracin comienza con una requisicin por parte del cliente, el contratista
deber cotizar el trabajo solicitado. Generalmente, consta de 2 etapas, una general donde se
estiman precios de acuerdo a las condiciones y pedidos del clientes y la final en la que se
establecen en forma contractual a travs de un contrato de servicios en el que debe acordarse los
sistema de perforacin escogido, mquinas que sern afectadas, metraje total del proyecto y su
correspondiente fraccionamiento en pozos de determinada longitud, precios, avances,
penalidades, clusulas de seguridad, cuidado del medio ambiente, etc. La cotizacin puede
hacerse de varias maneras, por ejemplo aprovechando experiencias o conocimientos adquiridos
en otros proyectos, viajes especiales que ayuden a cotizar de la manera ms exacta el
emprendimiento, etc. Constituye las etapas 1 y 2 del ciclo de vida de un proyecto. Es ac donde
el contratista de perforacin, deber prever todos los recursos que van a necesitarse en toda la
obra, tales como transporte, alojamiento durante los viajes de ida y regreso y toda necesidad
que no haya sido incluida en el contrato, pues en el caso de alojamiento es de prctica comn
que en el proyecto corra por parte del cliente, lo que no quiere significar una regla. Luego
comienza la etapa de ejecucin, que a su vez consta de 3 sub etapas:
Movilizacin: Incluye todos los preparativos y procesos que abarcan desde que
aceptado el contrato por parte del cliente, deben llevarse a cabo para dirigirse todos los
equipos y personas al lugar donde se materializarn la exploraciones propiamente
dichas. Se excluyen de este paso las movilizaciones internas, esto son los traslados que
deben hacerse cuando se termina un pozo y pasa a otro que indique el cliente. Estos
forman parte del paso siguiente. Generalmente para esta sub etapa, se acuerda un costo
por movilizacin a llevarse a cabo en un perodo de tiempo (se est hablando de das).

Perforacin: Una vez que el convoy de perforacin ha llegado al lugar, comienza este
perodo que es el que ms controla el cliente, pues hace a la esencia del proyecto y el
futuro xito de la posible operacin minera. No debe olvidarse que en el contrato se
especifican los avances mnimos diarios y en base incumplimiento de estos trminos
pueden generarse multas por no cumplimiento, o bien, la rescisin del contrato con los
correspondientes perjuicios para el contratista. Es ac donde se debern producir los
entregables que pueden ser los metros perforados con sus correspondientes mediciones,
si el cliente solicit ambos servicios, los consumos de herramientas y aditivos de
perforacin y dems novedades, perodos de traslado de pozo a otro, mantenimiento,
etc. La aceptacin de los entregables parciales durante el perodo de ejecucin
propiamente dicho, concepto que se detallar y definir a continuacin, debe hacerse de
la manera ms clara y rpida posible, es decir mediante la elaboracin de un parte de
perforacin de frecuencia diaria que deber ser confeccionado por el contratista y
aprobado por el cliente a travs de su firma. El parte de perforacin es el documento
que permitir al contratista facturar y cobrar los servicios segn la periodicidad
acordada con el cliente. Esta sub etapa termina cuando el contratista finaliz con las
operaciones de perforacin (cumplimiento de los metros perforados) y aceptados
formalmente por el cliente. Representa la Fase 3 del ciclo de vida del proyecto.
Desmovilizacin: A diferencia de las dos sub fases anteriores, el control por parte del
cliente, puede decirse que es nulo, pues su inters por la labor realizada por el
contratista termina cuando ste abandona el predio del cliente y este ltimo aval la
correcta finalizacin de los trabajos de perforacin y / o medicin, segn lo especificado
en el contrato. Los papeles se invierten, pues el contratista es el primer interesado en
que el convoy llegue a tiempo y en buenas condiciones para disponer de los equipos
propios para un nuevo proyecto y devolver los equipos y servicios alquilados. Al igual
que la movilizacin se estima su duracin y se acuerda el precio con el cliente.
En la figura 2 puede apreciarse el nivel de esfuerzo en funcin del tiempo durante la
concrecin del emprendimiento de perforacin. El cierre del proyecto se efecta cuando las
mquinas y personas involucradas en la operacin se hallan disponibles para otro
emprendimiento. El nivel de esfuerzo de la etapa del cierre, se centran en ejecutar y / o
supervisar las tareas relativas al cierre, tales como reparaciones de equipos, devoluciones de
activos alquilados, pagos de premios, etc. Lo importante es que el momento la finalizacin, no
deben quedar cuentas pendientes. Caso contrario se estarn distorsionando los costes.

Figura 2

De acuerdo con lo visto, puede decirse que las operaciones en la exploracin minera,
completan un ciclo, pues se arranc con la movilizacin, que generalmente parte de la base de la
empresa de perforaciones y termina cuando la comitiva regres a la base o a otro
emprendimiento de exploracin. Por otra parte, no existen dos emprendimientos iguales, por lo
que las operaciones en exploracin minera, a diferencia de muchas actividades, tienen un

comienzo y un final. Para este caso, pueden aplicarse tcnicas de administracin de proyectos a
operaciones.
.
El Anlisis del Valor Ganado o Earned Value Analisys (EVA)
Se denomina el valor ganado al equivalente econmico que resulta de un avance real de
un determinado proyecto al momento del control, tomado como costo de ste los valores
presupuestados.
Cuando se emprende un proyecto de exploracin, se estiman costos, cronogramas de
ejecucin, avances, estndares, etc. Pero en no pocas operaciones de este tipo, puede observarse
que altos porcentajes de estos proyectos sufren atrasos, y los costos son mayores a los previstos,
si bien cuando se analizan en la forma tradicional, pueden estar por debajo de lo presupuestados,
al final suelen aparecer sorpresas desagradables. Ntese que el anlisis tradicional no vincula
los costos con los avances reales que existen en un proyecto, sino que los costos reales que
surgen de este cotejo son indicadores que no representan el progreso del trabajo, sino solo de
horas o pesos gastados. El EVA aade una nueva dimensin al anlisis de desviaciones
tradicional, pues constituye una medida objetiva del avance de los trabajos realmente ejecutados
tomando como base el valor o costo planificado, cuanto realmente se avanz con lo
efectivamente gastado.
El EVA toma la unidad de trabajo planeado contra lo que realmente se avanz al
momento del anlisis y lo compara con lo que realmente se ha ejecutado para determinar
si el costo, el cronograma el trabajo realizado estn llevndose a cabo con lo planeado.
La diferencia del EVA con el Anlisis de Desviaciones es que el EVA compara el costo
real contra el costo planeado del trabajo terminado mientras que el anlisis de desviaciones
compara costos planeados contra costos reales. Es ac donde se establece la efectividad y
potencia del EVA.
Resumiendo:
EV significa valor ganado, alcanzado, devengado.
Toma el valor del trabajo realizado y lo compara con el valor del trabajo
planeado.
Integra la medicin de performance contra los trminos de Alcance, Tiempo
y Costos Acumulados.

Para establecer un sistema Valor Ganado, deben cumplirse cinco pasos fundamentales:
Establecer el Work Breakdown o Structure (WBS), es decir descomponer el
proyecto en porciones manejables. En el caso de la exploracin minera, el
entregable parcial o WBS puede ser el pozo terminado o el metro perforado.
Definir las actividades a programar que comprenden el proyecto. cada actividad
que compone el proyecto no gana valor hasta que el entregable haya sido
terminado. Por ejemplo, la movilizacin, comienza cuando se da la orden de
comenzar con los preparativos e incluye un sinnmero de actividades tales como
transporte de personal, de cargas, equipos, llegada al lugar, acondicionamiento e
instalacin. La movilizacin encontrar su final cuando el cliente acepte en
forma fehaciente mediante la firma del parte de movilizacin o mediante la
autorizacin explcita de comenzar con las tareas de exploracin. Las horas de
traslado de un pozo a otro no pueden cobrarse por separado, sino cuando un pozo

sino la finalizacin de ste haya sido aceptada por el cliente. En el parte de

novedades deben figurar las horas de traslado, control de maquinarias, cambio
de herramientas, acondicionamiento de pozos, etc. Si bien el cliente debe firmar
un parte diario de produccin u operacin, este documento, no necesariamente
ser el que se use para controlar el proyecto, pues la concepcin del parte diario
obedece al hecho de facturar y cobrar los servicios prestados, lo que no siempre
coincide con lo realmente ejecutado. Este punto queda a criterio de la
organizacin, pero lo importante es que el documento adoptado para el control
diario sea el reflejo no distorsionado de lo ocurrido en la exploracin. Cada
actividad del proyecto deber tener un responsable, por ejemplo la provisin de
combustible, el transporte de personal, etc. Esto es vlido siempre que la
responsabilidad de la actividad est a cargo del contratista. El servicio puede ser
propio o tercerizado, eso es indiferente, lo importante es bajo de quien cae la
responsabilidad de provisin. Si la perforacin se hace en una mina activa, las
probabilidades que el cliente provea el combustible son altas, pues seguramente
el costo de ste ser menor que el que la empresa de perforacin podr obtener y
esa diferencia ser cargada al cliente.
Asignar a cada actividad sus costos asociados. Esta es una tarea fundamental,
pues gran parte del anlisis se basar en el estudio y resultados econmicos
financieros.
Preparar el Cronograma de actividades. Cada actividad del WBS deber contar,
adems del costo asociado, un cronograma en el que se deber cumplir. Al igual
que en el punto anterior, es otro parmetro en el que se basar el control del
proyecto.
Preprese la carta del proyecto o lnea de base (Base line) y verificar que el
plan es aceptable. La aceptacin del plan debe ser un compromiso de la
organizacin.
Como usar adecuadamente el EVA:
Actualizar el cronograma reportando el progreso de actividades. Es una tarea
crtica, los datos debern ser tomados del documento destinado al reporte para
control. Comparar con el cronograma.
Simultneamente con el paso anterior, la recoleccin del costo de cada actividad,
deber ser rpida y veraz. Existen diferentes maneras de obtener la informacin y
en el mercado hay softwares especficos. Lo importante es que los datos que
obtenidos sean verdaderos. Comparar los costos reales y los planificados.
Hacer los clculos del EV: Este es el paso que sigue, es decir procesa la
informacin de los reportes de costos y cronograma, las combina y obtiene
parmetros e ndices especficos.
El ltimo paso consiste en analizar los datos y el reporte que resulta de este
anlisis. Los resultados deben ser impresos y claramente entendido por los
stakeholders que pertenecen a la organizacin y estn involucrados en la marcha
y resultados del proyecto. Los stakeholders internos deben esar al tanto de los
parmetros que se analizarn y por lo tanto podrn entender los resultados y
aportar ideas que permitan las mejoras.

Nomenclatura Bsica
En la figura 3 se definen los principales parmetros del EVa. No obstante, se analizar lo
expuesto mediante la aplicacin de un ejemplo.

Figura 3

Ejemplo:
Un contrato de exploracin, consiste en perforar 15000 metros divididos en pozos de 250
m cada uno. El avance diario se ha previsto en 125 m /da. El avance se mide en forma
quincenal al igual que las erogaciones. El costo del metro se estableci en 25,00 USD /m.
Incluye la medicin del pozo una vez terminado. Este costo incluye movilizacin y
desmovilizacin.
Solucin: En la figura 4 se pueden apreciar los primeros tratamientos de la informacin para
comenzar a estimar los posibles resultados. .

Figura 4

Con los datos de la figura 4 se elabora el cuadro del PV segn los avances y costos
estimados. Vase la figura 5.

Figura 5

La situacin real, se ilustra en la figura 6. Con ella se calcula el AC.

Figura 6.

Clculo del EV.

Es importante destacar que para evaluar el trabajo, debe recurrirse al costo planificado, es
decir, relacionar el avance real con los costos programados. Vase la figura 7.

Figura 7

Comparacin de valores obtenidos.

Es ac donde comienza a visualizarse la diferencia de analizar los costes en los que la
organizacin ha incurrido en funcin del avance real de las obras. Para ello, se compararn los
valores planificados, reales y ganados y se sacarn algunas conclusiones. En la figura 8 se
transcriben el PV, AC y EV yen la figura 9 se construye la grfica de stos en funcin del
tiempo. Esta curva es conocida como Curva S y permite visualizar efectos muy importantes.

Figura 8

Con el objeto de eliminar cifras grandes y acentuar las diferencias, se han dividido los
valores de los costos por 10.000.

Figura 9

Si se observa, el PV excepto en la quincena 2, siempre es mayor que lo realmente gastado,

el AC. Un anlisis de variaciones con estos datos dejara satisfechos a los ejecutivos, pues se

est obteniendo un ahorro que a medida que transcurre el tiempo, se hace ms notorio. Pero,
Qu cantidad de trabajo efectivamente se complet? Recurdese que:
PV representa el valor de los trabajos planeados al costo estimado
EV representa el valor de los trabajos completados al costo estimado.
Si los costos estimados son los mismos, la nica diferencia que existe entre ellos es
debida al trabajo realmente ejecutado.
Por lo tanto:
Si los valores de del EV son menores que los del PV significa que el trabajo
completado es menor al planificado.
Variaciones.
La Variacin del cronograma o Variacin de la Programacin, para la que se adopta el
nombre ingls Scheduled Variance (SV) es la diferencia entre el valor ganado y el Valor
planificado.

Representa la diferencia entre el valor planeado de lo hecho versus lo que debera

haberse hecho hasta ese momento.
SV < 0 trabajo atrasado.
SV = 0 trabajo de acuerdo con el cronograma.
SV > 0 trabajo adelantado
En la figura 10 pueden verse los valores que toma la SV para el ejemplo analizado.
Obsrvese que excepto en la segunda quincena el trabajo estuvo siempre fuera del cronograma.
Este efecto no se hubiera notado sin la introduccin del EVA.

Figura 10

La Variacin del Costo o Cost Variance (CV), se define como la diferencia entre el Valor
ganado y el costo real.

Representa la diferencia entre el valor planeado de lo hecho versus costo real de lo

hecho. Se denomina tambin Variacin de costo puro o Variacin de costo.
Al igual que SV, CV puede calcularse en cualquier momento de las obras, siempre que
todos los parmetros se remitan al mismo instante.
CV = 0. Costos reales iguales a los planificados. Performance en lnea.
CV < 0 Costos reales mayores a los planificados. Performance bajo el plan.
CV > 0 Costos reales menores a los planificados. Performance sobre el plan.

En la figura 11, se calcularon los valores de CV.

Figura 11.

Ratios asociados a la Variacin del cronograma (SV) y Variacin de Costo (CV)

Es conveniente expresar los resultados en funcin de rendimientos, con el objeto de
eliminar valores negativos, de la misma manera que se definieron las variaciones, se podrn
obtener las eficiencias asociadas. La diferencia a favor de los ratios es que estos ltimos
permiten la posibilidad de proyectar escenarios futuros, es decir, proyectar, una de las
aplicaciones ms valiosas del EV.
Se define Indicador de eficiencia sobre el cronograma o Schedule Performance Index
(SPI) a la relacin entre el EV y PV.

SPI = 1 Performance en lnea, segn este indicador, el proyecto se terminar en el

plazo estipulado.
SPI < 1 Baja performance, el proyecto no se terminar en el plazo estimado,
necesitar ms tiempo.
SPI > 1 Alta Performance. El proyecto se terminar en un tiempo menor al que se
planific.
El Indicador de Eficiencia de Costos o Cost Performance Index (CPI) es el cociente entre
el Valor ganado y el Costo real. Es un indicador de costos puros, expresa el rendimiento del
dinero invertido al costo planeado segn los avances reales y lo compara con el valor real
efectivamente gastado hasta el momento en que se hace la comparacin. Esto ltimo quiere
decir que los valores analizados deben ser los acumulados al momento del control.

CPI = 1, Cada peso gastado rindi 1 peso. Performance en lnea. La marcha real
del plan segn los costos planificados y los costos reales es la misma.
CPI < 1; cada peso gastado rindi menos (segn el valor obtenido). Performance
bajo plan. Se est gastando ms de lo previsto segn el avance real.
CPI > 1, Cada peso gastado rindi ms (segn el valor obtenido). Performance
sobre el plan.
En el ejemplo tratado, puede verse que el SPI es menor a 1 en todos los perodos de
medicin, excepto en la quincena 2 ya que en esta se perforaron 10 pozos sobre los 7,0
planificados. En la Quincena 4 tambin se hicieron 8 pozos, es decir medio pozo ms de los
pronosticados, pero el trabajo acumulado a esa fecha no alcanz para que el SPI llegara a 1, es
decir que el trabajo se pusiera en lnea con lo planeado. la eficiencia del costo se ubic en 0,01,
es decir que no se cumpli con el programa en trminos de costo, el dinero se ha gastado en
forma deficiente, pues por cada peso invertido, ste rindi $ 0,91. En la figura 12, pueden
apreciarse los valores y en la 13 las grficas de estos. .

Figura 12

Figura 13

Segn lo estudiado, los indicadores de rendimiento, cumplen una funcin anloga a sus
variaciones asociadas. Se relacionan con la performance del plan. Esto puede verse en el SPI,
cuando fue mayor a 1, en la segunda quincena, la SV es positiva, en todos los dems perodos
de medicin si el SPI < 1, y la SV > 0. LO mismo ocurre con la el CPI y la CV. Ntese que
esta correspondencia y su recproca, solo tiene valor dentro del entorno del EVA. Fuera de este
entorno tanto los valores y signos de las variaciones y sus correspondientes ratios, pueden estar
atados a reglas y / o convenios diferentes.
Es importante destacar que tanto los indicadores y sus variaciones no son parmetros
inteligentes. Lo ms importante de los sistemas de control de gestin, lo constituye la
interpretacin de datos, es decir rescatar la advertencia de un indicador adverso y
verdaderamente tomar el guante de una situacin no esperada y descifrar el contenido y la
importancia de sta.
EVA y las proyecciones futuras
Hasta este momento se ha usado el EVA para analizar situaciones pasadas y, una vez
interpretada la realidad segn los ratios y/o sus desviaciones, se deberan tomar los recaudos
para generar cambios o reforzar procedimientos, segn lo examinado gracias a los indicadores.
No obstante, como se dijo, el EVA puede usarse para prevenir posibles situaciones que
generalmente responden a las preguntas:
Si se avanza a este ritmo, cunto ser el gasto total?
Cuanto falta para gastar
Cual ser la desviacin del presupuesto original, de continuar la misma situacin.

Supngase que en el mismo ejemplo, planeado en 8 quincenas, se analiza en la quincena

4. Los datos son los mismos. Para mayor claridad se reproduce el cuadro en la figura 14.

Figura 14

El proyecto tiene un presupuesto original de $ 375.000,00 pensado originalmente para 8

quincenas, En el momento del anlisis, en la quincena 4, debera haber gastado $ 187.500,00,
esto es, un PV = $ 187,50 K. El gasto real en que se ha incurrido corresponde a un
AC = $ 190,40 K y el Valor ganado es de $ 175,00 K. Como el EV < PV, se estara
produciendo un ahorro respecto del plan original, pero si se compara el EV con el AC la
interpretacin es que para ejecutar un trabajo que vale $ 175,00 K, se ha gastado $ 190,40 K.,
lo que se visualiza en el CPI de 91,91%.
Se define el Presupuesto Original de Costos o Budget at Completion (BAC) al costo
estimado del proyecto finalizado originalmente presupuestado. Corresponde al ltimo PV, En
el ejemplo analizado,

En base a este parmetro, se define el costo necesario para completar el proyecto, como el
cociente entre el BAC y el CPI, tomado ste ltimo al momento de realizar el anlisis y
representa el costo que tendr el proyecto, si las condiciones imperantes al momento del estudio
se mantienen. En La nomenclatura se adopta la sigla de Estimate at Completion (EAC) y existen
varias frmulas para su clculo.

Segn esta frmula, al final del proyecto, el mismo costar $ 408,00 K en cuenta de los
$ 375,00 K originalmente presupuestados. El mismo valor se obtiene si se aplica la formula:

(1)
La estimacin de lo que falta gastar para terminar el proyecto, se denomina Estimate to
Complete ETC y es igual al BAC restado el EV y dividido por la eficiencia de costos. es decir
toma el presupuesto original, le resta el valor ganado y a esa diferencia que sera lo que le
faltara gastar para la terminacin la divide por el rendimiento de costos al momento de hacer el
anlisis.
(2)
En el ejemplo:
BAC = $ 375, 00 K
EV = $ 175, 00 K

CPI = 91, 91 %,
Reemplazando:

ETC = $ 217,60 K

Si a este valor se le suma el costo real acumulado hasta el da del anlisis, el AC, se tendr
que la suma es igual al EAC, con lo que se demuestra la equivalencia de ambas frmulas,
Adems, si se considera (2), puede denotarse:

Equivale a decir que el costo estimado para terminar el proyecto, si continan las
condiciones existentes en el momento del anlisis es igual al costo considerado para terminar el
proyecto desde el momento de la medicin al final, ms el costo real desde el inicio del proyecto
al momento de la medicin. Es importante destacar que hasta el momento de la medicin, se
usan valores reales y desde ese instante hasta la finalizacin, valores estimados segn las
condiciones imperantes en ese momento. Esto hace muy efectivo y til a este mtodo.
La Variacin estimada del costo, medida al final del proyecto, Variance at Completion
(VAC), se define como la diferencia entre el Presupuesto original (BAC) y el costo estimado al
cierre del proyecto con las correcciones incorporadas (EAC),

En el ejemplo:
BAC = $ 375, 00 K
EAC = $ 408 K
Reemplazando:

VAC = $ - 33,00 K.

La interpretacin es que de un presupuesto, originariamente aprobado por $ 375,00 K, de

acuerdo con las condiciones imperantes al momento de la estimacin, resultar insuficiente y se
gastarn en realidad, $ 408,00 K, o lo que es lo mismo, tendr lugar un desvo de $ 33,00 K.
Los resultados se muestran en la figura 15.

Figura 15

De acuerdo con lo analizado, puede decirse que el proyecto no podr ser ejecutado
en su totalidad segn los costos originalmente planeados. Resta estudiar que ocurrir con el
tiempo de ejecucin, pues en esta actividad, las condiciones climticas son en muchos casos
determinantes. Las actividades de exploracin, a diferencia de las de operacin minera
propiamente dicha pues stas ltimas generan una infraestructura de caminos, viviendas,
instalaciones, etc. deben llevarse a cabo en lugares muy inhspitos en carpas, viviendas de
campaas o inmuebles abandonados, es decir, la instalaciones son muy precarias o simplemente
no existen. Imagnese el lector como podrn ser los accesos y caminos al proyecto. Esto hace
que esta actividad sea vulnerable a la situacin climtica. Por esa razn, las exploraciones deben
materializarse mientras el clima lo permita. As las estaciones de lluvia y nieve condicionan

fuertemente la conclusin de las tareas. Por esa razn, no es raro que un emprendimiento de
exploracin quede inconcluso si no se controla lo ms eficientemente posible su cumplimiento.
Estas situaciones que no son deseadas son causantes de malos entendidos que tienen su
influencia econmica, pues el cliente no pudo completar su plan de exploracin, lo que
seguramente reclamar al contratista en forma de multas, atrasos en los pagos, descuentos
importantes e inconsultos, ruptura de la relacin comercial, mala fama del contratista, etc.
Los parmetros de tiempo se definen de manera anloga a los de costo. El Tiempo
Programado para Finalizar el Proyecto se denomina Schedule at completion (SAC) y es el
intervalo en el cual originariamente se program su finalizacin. En el ejemplo,
SAC = 8 Quincenas.
El intervalo de tiempo en el cual se incorpora la correccin aportada por el SPI es el
Tiempo Estimado para Completar el proyecto, Time Estimate at Completion y es la relacin
entre el SAC y el SPI. Fsicamente es el tiempo en que se estima quedar concluido el proyecto,
si continan las condiciones reinantes al momento del control.

En el ejemplo:
SAC = 8 Quincenas
EAC = 93,33 %
Reemplazando:

TEAC = 8,57 Quincenas,

Se toma

TEAC = 9 Quincenas,

A simple vista podra pensarse que un error de una quincena no sera significativo, pero
en la actividad de exploracin minera, este estrecho margen puede causar la no finalizacin de
un proyecto, con sus correspondientes consecuencias.
La variacin de tiempo proyectada al momento de la medicin, Time Variance at
Completion (TVAC) es la diferencia entre el SAC y el TEAC y representa el intervalo de
tiempo (en ms o menos) que debera corregirse el SAC si se mantienen las condiciones que
tienen lugar al momento de la medicin.

En el ejemplo,
SAC = 8 Quincenas
TEAC = 9 Quincenas
Reemplazando:

TVAC = -1 Quincenas,

El signo negativo expresa que el proyecto se encuentra atrasado con respecto a su

cronograma original y se necesitar una quincena de ms para finalizarlo. En la figura 16 se
ilustran todos los parmetros del anlisis del EVA obtenidos hasta el momento.

Figura 16

Una vez determinados los indicadores y parmetros de costo y tiempo, resta vincularlos
entre s con el objeto de analizar con mayores argumentos y poder predecir los futuros
escenarios que aguardan al proyecto.
El ndice de Costo programacin o Cost Schedule Index (CSI) se define como el producto
entre el CPI y el SPI,

En el ejemplo:
SAC = 91,91%
EAC = 93,33 %
Reemplazando:

SCI = 85,78 %

Cuanto ms se aleja este ndice de 1, ms lejos se est la posibilidad que el proyecto se

recupere. Lewis, propone tres reas preliminares para analizar el significado del CSI.
90%=< CRI =< 110 %, OK. Zona Verde
90%>= CRI CRI>=110 %, Alerta Amarilla.
75%>= CRI CRI>=125 %, Alerta Roja.
En el ejemplo, el proyecto se encuentra en la zona amarilla, si se toman recaudos para
corregir la marcha y se analiza sta con el EVM en intervalos regulares de tiempo (por ejemplo
cada quincena) podra llegar encausarse, segn costos y plazos programados.
No obstante lo explicado debe tenerse en cuenta que el indicador descrito es muy
poderoso ya que vincula dos eficiencias (el producto de ambas) y potencia el impacto de los dos
parmetros. Por ello, debe usarse como aproximacin y tratar por todos los medios de visualizar
y entender el significado oculto detrs de este tipo de medida. Puede ocurrir un proyecto a 24
meses que involucre un CPI = 0,93 y un SPI = 1,05, arrojar un CSI = 0,98. Segn lo visto
estara en la zona OK, pero, si por ejemplo, el BAC = $ 250,00 M, la desviacin aunque en
trminos relativos pequea dar una VAC = $18,82 K. Teniendo en cuenta este orden de
magnitud aunque el porcentaje es bajo, la suma es importante. Supngase un ejemplo en el cual
tanto el CPI como el SPI poseen altos valores y esta medicin se mantiene en los seis perodos
de medicin en que se dividi el proyecto para su control. En la figura 17 se ilustra la tabla y el
grfico correspondiente.

Figura 17

Un primer vistazo parecera indicar que la situacin estara controlada dentro de los
valores de la zona verde, lo que no acarreara causa alguna de preocupacin. Pero el anlisis
que debera hacerse es que si en un proyecto correctamente programado o planificado,
adelantarse en el cronograma (SPI >1) debera significar disponer de mayores recursos, lo que
llevara a una disminucin del CPI, es decir a aumentar los costos, algo que no ocurri. Una
primera observacin lleva a pensar que la programacin no fue adecuadamente llevada a cabo o
el criterio con que se planific fue excesivamente conservativo. Nuevamente, se destaca que lo
ms importante es interpretar la informacin arrojada por los indicadores. Esto debe ser
remarcado y entendido, pues en no pocas organizaciones los indicadores se convierten en metas
que deben ser alcanzadas y se trata de llegar a toda costa al valor comprometido. De esta
manera, el indicador pierde su esencia por la que originariamente fue concebido con
consecuencias nefastas para la organizacin. El caso de la figura 17 es un ejemplo tpico, donde
se alcanzan altos niveles de indicadores, pero en realidad se estn dilapidando recursos.

Conclusin
La similitud de las operaciones de la exploracin minera, con los proyectos de inversin
hace que sea perfectamente posible aplicar esta importante herramienta concebida para ser
usada en la administracin de proyectos de inversin a sus operaciones rutinarias. Si se
extrapola esta deduccin, el EVA podra a aplicarse a organizaciones que trabajan fabricando
sus productos a pedido, pero lo importante de la exploracin minera es que la totalidad de sus
operaciones son de este tipo, con lo que la totalidad de la administracin de sus operaciones
podra hacerse de esta manera, lo que excede el alcance de este paper. Claro est que como todo
comienzo, debe ser firme y gradual, adems de impuesto y sostenido estrategia de la
organizacin.
En el ejemplo analizado se tom como unidad de medida el pozo terminado, esto es
legtimo siempre que los pozos tengan la misma longitud, algo que no siempre ocurre, pero para
propsitos didcticos es vlido. En lugar del pozo, podra haberse determinado el metro de
perforacin como unidad de control operativa. Por otra parte, el WBS puede ser ms complejo,
pues adems de perforacin y medicin de pozos, podran haberse contratado servicios de
geotecnia u otro servicio adicional. La implementacin del EVA es similar con la diferencia de
haber incluido ms actividades. Para una correcta determinacin del WBS, puede usarse el
mtodo del camino crtico. Debe tenerse en cuenta que las desviaciones deben ser solucionadas

atacando sus causas y no sus efectos, por lo que el anlisis de desviaciones usando el modelo de
espina de pescado es en muchos casos vlido. El anlisis de Causa Raz es otra herramienta
que puede ser usada con xito en la solucin de inconvenientes derivados de un mala estimacin
de costos y tiempos. Por otra parte, ms importante que la falla o desviacin en si mismas son
sus consecuencias, por lo que el nivel de criticidad de errores y sus consecuencias es
fundamental.

Bibliografa:
Osvaldo Csar Bellettini. Ingeniera Econmica Tomo I Editorial CEILP, La Plata
1988.
Gabriel Baca Urbina. Evaluacin de Proyectos. Tercera Edicin. MC Graw Hill
1995.
Leland T. Blank & Anthony Tarquin. Ingeniera Econmica. Tercera Edicin . Mc
Graw Hill. 1997.
The Project Management Body of Knowledges Guide (PMBOK). Third edition,
Project Management Institute, Newtown Square, PA . 2004.
Lewis JP. Fundamentals of Project Management. AMACOM, 2002.
Tammo T. Wilkens Earned Value, Clear and Simple. Los Angeles USA, April, 1999.