GSP Retail KPI MAnual Es 0311

After-Sales Retail Management
Indicadores
clave de rendimiento
Guía de referencia
Contenido
Introducción 5
1 Números de base 6
1.1 Servicio postventa 7
Empleado del servicio postventa 7
Mano de obra productiva (directa) 7
Empleado no productivo (indirecto) 7
Puesto de trabajo productivo 8
Puestos de trabajo no productivos 8
Área de estacionamiento 9
Área de estacionamiento interior 9
Otras áreas de estacionamiento (internas) 9
Área de estacionamiento exteriore 9
Tiempo de trabajo 10
Horas productivas 10
Horas no productivas (horas no facturables directamente) 10
Horas facturadas 11
Horas de presencia 11
Horas de ausencia 11
Horas de mano de obra 12
Facturación 13
Facturación de taller (piezas/accesorios y mano de obra) 13
Facturación del taller por mano de obra 13
Facturación del taller por piezas y accesorios 14
Facturación del mostrador de piezas 14
Facturación por trabajos de terceros 15
Paso de vehículo (paso por el taller) 16
Modelos de tiempo de trabajo 17
1.2 Piezas 18
Empleados del sector de repuestos 18
Volumen de piezas (cantidad total de posiciones de almacén) 18
Stock/valor de stock de repuestos 18
Stock nominal 18
Stock real 18
Valor de desguace 18
Posiciones de almacén con stock 19
Posiciones de almacén con movimiento en los últimos 24 meses 19
Stock inmovilizado 19
Valor de salida de almacén 19
Contenido
1.3 Cifras financieras 20

Ventas brutas (Revenue) 20
Descuentos 20
Ventas netas (Net Revenue) 20
Costes de venta (Cost of Sales) 20
Beneficio bruto I (Gross Profit I) 20
Comisiones (F+I Commissions) 20
Beneficio bruto II (Gross Profit II) 20
Costes variables (Variable Costs) 21
Margen de cobertura (Contribution) 21
Costes fijos directos 21
Direct Profit 21
Costes fijos indirectos (Indirect Fixed Costs) 22
Otros ingresos/costes corrientes (Other Operating Income) 22
Resultado operativo (Operating Profit) 22
1.4 Taller y estructura del taller 23
1.5 Macro Business View 24
Vehículos que integran el parque móvil en la zona de
aprovechamiento 24
Vehículos atendidos 24
Estructura del parque de vehículos de los vehículos atendidos 24
Vehículos atendidos en tránsito 24
Potencial de servicio postventa máximo por vehículo 24
2 Índices 25
2.1 Servicio postventa 26
Productividad 26
Eficiencia 28
Efectividad 30
Capacidad productiva 32
Paso de vehículo por unidad de tiempo 33
Tarifa horaria 34
Consideración de tiempo (horas y relaciones) 36
Horas productivas por paso de vehículo 36
Horas productivas por puesto de trabajo 37
Contenido
2.2 Piezas 38
Facturación de piezas y accesorios por cada empleado de almacén 38
Stock inmovilizado 39
Rotación de stock 40
Diferencia de stock 41
Desguace 42
Grado de suministro 43
Porcentaje de necesidades inmediatas 44
2.3 Personal 45
Proporción de mano de obra directa respecto a la indirecta 45
Tasa de fluctuación 46
2.4 Índices financieros 47
Diagrama de la estructura de los índices financieros 47
Shop (Overhead) Absorption 48
2.5 Taller y estructura del taller 49
Mano de obra directa por puesto de trabajo 49
2.6 Macro Business View 50
Retention Rate (grado de captación) 50
Penetration Rate (tasa de penetración) 51
2.7 Satisfacción del cliente y lealtad del cliente (marketing, clientes) 52
Índice de satisfacción del cliente (Customer Satisfaction Index) CSI 52
Net Promotor Score NPS 53
Fixed First Visit Customer (FFV C) 54
Fixed First Visit Technics FFV T 55
3 Relación de cifras de referencia 56

3.1 Valores de referencia 57
3.2 Índices de control de concesionarios de servicio postventa 60
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Introducción
En este manual se describen los índices de taller y los números de base correspondientes,
así como las relaciones entre los distintos índices.
Los números de base descritos en el capítulo 1 se encuentran en los índices correspondientes.

Para mantener la transparencia de los índices, es necesario conocer los números de base.
La mayoría de números de base se pueden cuantificar o medir.
Las definiciones y fórmulas de los índices están vinculadas con los números de base, de modo
que puedan localizarse con rapidez.
Los valores de referencia recogidos en el manual pretenden servir de punto de referencia y se

han calculado sobre la base de valores reales y considerando aspectos estratégicos.
1
Capítulo
1 Números de base
Servicio postventa
1.1
Empleado del servicio postventa
Mano de obra productiva (directa)

Asalariados
• Técnicos
• Especialistas en pintura/carrocería
Se considera mano de obra productiva en el taller la de aquellos empleados cuyas horas

se pueden facturar directamente en un pedido referente a un vehículo.
Empleado no productivo (indirecto)

Asalariados
• Jefe de servicio postventa
• Asesor de servicio postventa
• Recepcionista, telefonista, asistente de servicio postventa, encargado de garantías
• Especialista en marketing de servicio postventa
El asesor de servicio postventa se puede considerar hasta cierto punto productivo si, como
se ha descrito anteriormente, factura cierto número de horas en pedidos de cliente.
Si el jefe del área de servicio postventa es responsable de varias gamas/marcas/ubicacio-

nes, deberá contabilizarlas proporcionalmente a cada gama/marca/ubicación.
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Key Performance Indicators | Números de base 7
Servicio postventa
1.1
Puesto de trabajo productivo
Puesto de trabajo productivo
Características para puestos de trabajo productivos

• techados
• afirmados
• los trabajos productivos son realizados por mano de obra directa
La mano de obra total facturada se genera a partir de las horas facturadas y se puede
generar mano de obra total facturada en todo momento y sin interrupción.
Para el cálculo y la planificación de la capacidad, tenga en cuenta si todos los puestos de

trabajo se pueden utilizar para todo tipo de trabajo.
Mecánica/Parte eléctrica
Puesto de trabajo mantenimiento/reparación
Puesto de trabajo de la parte eléctrica
Puesto de trabajo de preparación del vehículo (GW, PDI)
Puesto de medición óptico (medición de eje/medición de convergencia)*

Banco de pruebas de frenos*
Banco de pruebas de potencia (prueba de motor)*
Accidente/Reparación
Puesto de trabajo de chapistería
Área de enderezado
Cabina de pintado
Área de preparación de pintura
Puestos de trabajo no productivos
Puesto de medición óptico (medición de eje/medición de convergencia)

Banco de pruebas de frenos
Banco de pruebas de potencia (prueba de motor)
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Servicio postventa
1.1
Área de estacionamiento
Área de estacionamiento interior

Valor calculado a partir de:
Puestos de trabajo productivos + otras áreas de estacionamiento
(confección de una tabla de áreas de estacionamiento)
Otras áreas de estacionamiento (internas)
Recepción directa
Áreas de recepción
Áreas de control final
Área de lavado/túnel de lavado2
Subidas/entradas
Horno secador/cabina de secado
Área de estacionamiento exterior

Designa a las áreas de estacionamiento situadas en el recinto de la empresa utili-
zadas por el área de servicio. Estas áreas están reservadas para el área de servicio,
para vehículos de clientes a la espera de su procesamiento o listos para la entrega.
Plazas al aire libre/plazas de aparcamiento
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Servicio postventa
1.1
Tiempo de trabajo
Estructura de las horas en el servicio postventa:
Horas facturadas
(página 11)
Tiempo de presencia
(página 11)
Horas productivas Horas no productivas Tiempo de ausencia

(página 10) (página 10) (página 11)
Horas de mano de obra

(página 12)
Horas productivas
Por horas productivas se entienden las horas (o el valor de tiempo en UT) que se registran
como tiempo productivo al “cliente” en un pedido.
Las horas productivas se pueden contabilizar en los siguientes “clientes”:
% de externo > cliente externo

% de garantía y cortesía > se contabiliza en garantía o cortesía
% de interno > contabilización interna, p. ej., PDI
Horas no productivas (horas no facturables directamente)
Por horas no productivas se entienden las horas (o el valor de tiempo en UT) que no se
pueden registrar directamente en un pedido.
Las horas no productivas se pueden contabilizar en las siguientes cuentas:

Trabajo de taller: cuidados del taller y las herramientas, reparación de herramientas
Tiempo de espera: esperar la llegada de piezas, esperar un nuevo pedido
Retoque: trabajo de retoque después de una reparación incorrecta
Sustitución: sustitución del maestro de recepción o del maestro de equipo
Otros: tiempo que no se encuadra en las categorías anteriores, por ejemplo,
desplazamientos del vehículo no facturables
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Servicio postventa
1.1
Horas facturadas
Por horas facturadas se entienden las horas (o el valor de tiempo en UT) que el técnico
registra en el pedido o el paquete de trabajos y que se facturan al cliente.
Las horas facturadas se pueden contabilizar en los siguientes “clientes”:

% de externo > cliente externo
% de garantía > se contabiliza en garantía o cortesía
% de interno > contabilización interna, p. ej., PDI
Horas de presencia
Las horas de presencia se obtienen a partir de la suma de las horas productivas y las no
productivas. Durante estas horas, el empleado está presente en el taller.
Las horas de presencia no incluyen las pausas.

Si un empleado está presente durante 8 horas, significa que:
Ficha la entrada a las 8 h (llegada), tiene 1 hora de pausa repartida a lo largo del día.
Ficha la salida a las 17 h (salida).
Horas de ausencia
Las horas de ausencia se obtienen de la diferencia entre el tiempo de trabajo establecido

contractualmente y el tiempo de presencia.
Dentro de las ausencias, existen las siguientes categorías:

• Formación
• Vacaciones
• Enfermedad
• Festivos
• Otros
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Servicio postventa
1.1
Las horas de mano de obra se obtienen de: tiempo de presencia + tiempo de ausencia

Horas de presencia Horas de ausencia
Horas productivas Horas no productivas
• Preparativos
• Externo • Tiempo de espera • Formación
• Garantía • Retoques de taller • Vacaciones
• Interno • Sustitución de asesor de • Enfermedad
servicio postventa • Festivos
• Otros • Otros
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Servicio postventa
1.1
Facturación
Facturación de taller (piezas/accesorios y mano de obra)

En el sector de taller se venden prestaciones de servicio y productos a distintos clientes
Prestaciones de servicio
a) Mantenimiento de vehículos
b) Reparación de vehículos
Productos
a) Piezas de repuesto
b) Lubricantes
c) Neumáticos
d) Accesorios y merchandising
Clientes
a) Externos (cliente final = propietario del vehículo)
b) Garantía (fabricante de vehículos)
c) Internos (la propia empresa, por ejemplo, el departamento de ventas)
La facturación resultante de la venta de productos y prestaciones de servicio se registra de

la manera oportuna. Se consideran como venta todas las facturas de reparación emitidas,
aunque el pago todavía no se haya recibido o contabilizado.
Sobre la base de la facturación del taller, se pueden obtener, por ejemplo, los siguientes índices:
• Facturación de taller por empleado productivo

• Facturación de taller por vehículo
• Facturación de taller por paso de vehículo
Estos índices pueden estar distribuidos en distintos grupos como, por ejemplo, clientes,
mano de obra total facturada o facturación de piezas.
Facturación del taller por mano de obra

La mano de obra total facturada se compone de los siguientes elementos:
Ingresos por mano de obra para pedidos de clientes

Ingresos por mano de obra para garantía y cortesía
Ingresos por mano de obra para trabajos internos
Menos los descuentos a/de ventas
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Servicio postventa
1.1
Facturación del taller por piezas y accesorios

El almacén proporciona al taller piezas y accesorios que se contabilizan y facturan en los
pedidos de servicio.
Productos
b) Lubricantes
c) Neumáticos
Clientes
a) Externos (cliente final = propietario del vehículo)
b) Garantía (fabricante de vehículos)
c) Internos (la propia empresa, por ejemplo, el departamento de ventas)
Ventas netas piezas

Ventas netas lubricantes
Ventas netas neumáticos
Ventas netas de accesorios y merchandising
Menos los descuentos a/de ventas (a través del taller)
Facturación del mostrador de piezas

Además del taller, otros clientes también reciben suministro de piezas de repuesto.
Productos
b) Lubricantes
c) Neumáticos
Clientes
a) Clientes finales particulares (cliente final = propietario del vehículo)
b) Clientes finales comerciales (empresa de transporte, taller autónomo, gasolinera)
c) Internos (la propia empresa, por ejemplo, excepto el propio taller)
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Servicio postventa
1.1
Facturación por trabajos de terceros

Aquí se registran los trabajos de terceros facturados a los clientes finales que no han podido
realizarse internamente en la empresa (por ejemplo, reparación de radiador, rectificado de
la culata, pintado o conservación de la pintura, trabajos de acolchado, reparación de vehícu-
los siniestrados, alineación de bastidor).
Siempre debe comprobarse si la contratación de estos trabajos resulta práctica o si es más

rentable realizarlos internamente.
Indicación: los costes de adquisición de los trabajos de terceros se registran por separado.
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Servicio postventa
1.1
Paso de vehículo (paso por el taller)
En la gestión de pedidos se consideran como paso los vehículos reparados cuando se ha crea-
do y cerrado la orden de reparación y se ha emitido la factura correspondiente a la misma.
Las posibles fuentes de datos pueden ser el libro de entrada de pedidos, el sistema de gestión
de concesionarios (DMS) o una lista colectiva de facturas.
El paso de vehículo se cuenta por día, semana, mes y/o año.
Sirve como una de las magnitudes principales para la planificación/el cálculo de capacidad,
necesidades de espacio, etc.
Definición
El pedido ha sido realizado
El pedido ha sido finalizado
La factura ha sido emitida
Para el recuento del paso de vehículo se deben observar las siguientes condiciones:

Si hay varios pedidos o facturas al día (o en un período de 2 días) para un vehículo, se con-
sidera un solo paso de vehículo.
Puede darse el caso, por ejemplo, de que para un vehículo se emita una factura de servicio
y una factura de garantía el mismo día. Ya que se trata solo de una cita con el taller, se debe
contar solo como un paso de vehículo.
Indicación:
La información acerca de las ventas facturadas no se introduce en el sistema de contabili-
dad hasta que no se ha elaborado la factura.
Esto significa que se pueden dar pasos de vehículos no plausibles si la facturación no se
lleva a cabo oportunamente.
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Servicio postventa
1.1
Modelos de tiempo de trabajo
Para representar un grado de utilización óptimo de los puestos de trabajo por parte de los
técnicos/mecánicos, en la práctica se aplican distintos modelos de turnos/tiempos de trabajo.
Por norma general, en el sector de taller se aplican los siguientes modelos:

Los tiempos y modelos indicados son ejemplos que varían de una empresa a otra.
1 turno:
hora de comienzo del trabajo y fin del trabajo igual para todos
> en el modelo de 1 turno, todos trabajan al mismo tiempo en el taller, esto significa que se
comparten los puestos de trabajo.
1,5 turnos:
1.er turno: comienzo del trabajo 7:00 h
2.º turno: comienzo del trabajo 13:00 h
1.er turno: fin del trabajo 16:15 h
2.º turno: fin del trabajo 22:15 h
> esto significa que hay un solapamiento de 3:15 horas.
2 turnos:
1.er turno: comienzo del trabajo 6:00 h
2.º turno: comienzo del trabajo 17:00 h
1.er turno: fin del trabajo 17:15 h
2.º turno: fin del trabajo 2:15 h
> en este caso tan solo hay un breve solapamiento que se aprovecha para el traspaso de
pedidos y no para el uso compartido del taller o de los puestos de trabajo
Los distintos modelos de tiempo de trabajo influyen, entre otros, sobre la planificación de
los empleados indirectos y la planificación de los puestos de trabajo. Los modelos de tiempo
de trabajo también influyen sobre el tamaño del edificio del taller y la superficie.
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Piezas
1.2
Empleados del sector de repuestos
Se consideran empleados del sector de repuestos los siguientes empleados:

• Jefe del sector de repuestos
• Empleados de almacén
• Auxiliares de almacén
Estos empleados también se consideran mano de obra no productiva o indirecta.
Indicación:
para la consideración de índices que incluyen mano de obra no productiva o indirecta se debe
comprobar si se han incluido a los empleados de almacén o no.
Volumen de piezas (cantidad total de posiciones de almacén)
Cantidad de las posiciones de repuestos creadas en el sistema de piezas
Unidad: pza./ud.
Stock/valor de stock de repuestos
Valor efectivo del stock al coste de compra en la fecha de elaboración del informe
Unidad: moneda
Stock nominal
El stock nominal corresponde al stock del sistema.
Partiendo de las existencias iniciales, se registran las entradas y salidas de piezas.
Unidad: moneda
Stock réel
El stock real se determina mediante el recuento físico en una fecha determinada
(inventario).
Unidad: moneda
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Key Performance Indicators | Piezas 18
Piezas
1.2
Valor de desguace
Valor de las piezas que en un momento determinado se retiran del almacén, física
y contablemente, y se desguazan.
Unidad: moneda
Posiciones de almacén con stock
Cantidad de posiciones de piezas creadas en el sistema de piezas, de las que como

mínimo hay 1 pieza en el almacén.
Unidad: pza./ud.
Posiciones de almacén con movimiento en los últimos 24 meses
Cantidad de posiciones de pieza para las que se han registrado entradas o salidas en los
últimos 24 meses.
Unidad: pza./ud.
Stock inmovilizado
Valor de las posiciones de repuestos que no han salido de almacén en los últimos
12, 24, 36 meses = no se han vendido.
Unidad: moneda o pzas./ud.
Valor de salida de almacén
La salida de almacén es el valor que se ha retirado del almacén. El valor de salida de

almacén se utiliza siempre en relación con un período temporal, p. ej., por año, por mes.
Unidad: moneda
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Key Performance Indicators | Piezas 19
Cifras financieras
1.3
Ventas brutas (Revenue)
• Ventas brutas = facturación total de las actividades comerciales
Descuentos
• Rebajas y aportaciones de material que se conceden al cliente
Ventas netas (Net Revenue)
• Ventas netas = ventas brutas — descuentos
Costes de venta (Cost of Sales)
• Costes efectivos de la adquisición de vehículos y repuestos

• El porcentaje de salario de la mano de obra directa aplicado a trabajos productivos
Beneficio bruto I (Gross Profit I)
• Beneficio bruto I = ventas netas — costes de venta
Comisiones (F+I Commissions)
• Principalmente, partidas de financiación y seguros
Beneficio bruto II (Gross Profit II)
• Beneficio bruto II = beneficio bruto I — comisiones
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Key Performance Indicators | Cifras financieras 20
Cifras financieras
1.3
Costes variables (Variable Costs)
Los costes variables se denominan también costes dependientes de la actividad que varían
en función de que el grado de ocupación crezca o disminuya, por ejemplo:
• El porcentaje de salario de la mano de obra directa aplicado a trabajos no productivos
• La inspección de entrega (PDI)
• Las comisiones de intermediarios (ventas)
• Los incentivos salariales
Margen de cobertura (Contribution)
• Margen de cobertura = beneficio bruto II — costes variables
Costes fijos directos
Los costes fijos (también llamados gastos de aprontamiento, gastos en función del tiempo
o gastos independientes de la actividad) son la parte de los costes totales que se mantienen
constantes a lo largo del período considerado, independientemente de que el grado de ocu-
pación aumente o disminuya, por ejemplo:
• Sueldos y mano de obra indirecta
• Costes de formación
• Seguros
• Amortización de bienes inmuebles
Costes fijos directos:

aquí se puede llevar a cabo un desglose por unidades de negocio o centro de costes.
Direct Profit
• Direct Profit = margen de cobertura — costes fijos directos
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Cifras financieras
1.3
Costes fijos indirectos (Indirect Fixed Costs)
Los costes fijos (también llamados gastos de aprontamiento, gastos en función del tiempo
o gastos independientes de la actividad) son la parte de los costes totales que se mantienen
constantes a lo largo del período considerado, independientemente de que el grado de ocu-
pación aumente o disminuya.
• Sueldos y mano de obra indirecta
• Costes de formación
• Seguros
• Amortización de bienes inmuebles
Costes fijos indirectos:

aquí no se puede llevar a cabo un desglose por unidades de negocio o centro de costes.
Otros ingresos/costes corrientes (Other Operating Income)
• Ingresos procedentes de operaciones indirectas, p. ej., ingresos por intermediación
Resultado operativo (Operating Profit)
• Resultado operativo = Direct Profit – costes fijos indirectos +/— otros ingresos/costes
corrientes
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Taller y estructura del taller
1.4
retroceder
Key Performance Indicators | Taller y estructura del taller 23
Macro Business View
1.5
Vehículos que integran el parque móvil en la zona de aprovechamiento
Vehículos registrados en una zona definida.
Vehículos atendidos
Vehículos de la zona de aprovechamiento a cargo del concesionario responsable/de los

concesionarios responsables para tareas de reparación o servicio postventa.
Estructura del parque de vehículos de los vehículos atendidos
Los vehículos atendidos por el concesionario divididos en segmentos de antigüedad, gamas,

modelos (ejecuciones).
La estructura del parque de vehículos constituye una de las informaciones básicas para, por
ejemplo, definir las actividades de marketing, la planificación, el potencial de facturación, etc.
Vehículos atendidos en tránsito
Vehículos sometidos a tareas de servicio postventa o reparación en un concesionario pero

que no proceden de su zona de aprovechamiento.
Potencial de servicio postventa máximo por vehículo
Los potenciales se representan en horas, facturación de horas y facturación de piezas.

Estos valores son calculados individualmente por el MPC.
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Key Performance Indicators | Macro Business View 24
2
Capítulo
Índices
Servicio postventa
2.1
Productividad
Fórmula Unidad
%
Consulte la página 10
Horas productivas
x 100
Horas de presencia
Valor de referencia 85 % – 92 %
Descripción
La productividad (A) muestra qué parte del tiempo de presencia disponible de la mano de
obra directa se registra como tiempo de trabajo productivo.
Horas facturadas
(página 11)

(página 10) (página 10)
Tiempo de presencia Tiempo de ausencia


(página 12)
En la medida de lo posible, la productividad debería supervisarse todos los días con el fin
de poder reaccionar inmediatamente ante las oscilaciones del grado de utilización. Una
evaluación semanal puede ser insuficiente, ya que el jefe de taller no tendrá apenas posibi-
lidad de introducir contramedidas. En caso de grandes divergencias de la productividad,
debe prestarse una especial atención a que la medición de tiempos se realice con exactitud
(peligro de manipulación o negligencia de los empleados).
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Key Performance Indicators | Índices 26
Servicio postventa
2.1
La evaluación de los tiempos fichados se realiza mediante adición en la ficha de trabajo

diario y mediante transferencia a la contabilidad de nómina mensual para cada empleado;
lo mismo ocurre en sistemas de medición de tiempos.
Horas facturadas
(página 11)
Horas de presencia
(página 11) A Horas productivas
(página 10)
¿Qué aspectos influyen sobre el índice?

• Si existe una orden de reparación para cada trabajo por realizar (incl. ampliaciones de
órdenes) y si la medición de tiempos se realiza correctamente.
• Si todos los trabajos y las ampliaciones de orden realizados se han documentado en la
orden de reparación.
• Si se han creado pedidos incluso para los trabajos internos y se ha registrado el tiempo
dedicado.
• Si el porcentaje de horas no productivas como, por ejemplo, el porcentaje de los trabajos
de retoque, no es muy elevado.
• Si al empezar el servicio se dispone de las órdenes de reparación y se han asignado
claramente a la mano de obra directa (palabra clave: dirigir las dudas al asesor de
servicio postventa).
• Si el grado de utilización del taller sufre fuertes fluctuaciones
(análisis de si depende de la época del año o si existe otro motivo)
• Si el grado de ocupación del taller es bajo por la ausencia de visitas de clientes
(en función de, por ejemplo, la satisfacción del cliente).
• Si el grado de utilización del taller es bajo por motivos de organización
(disponibilidad de piezas de repuesto, herramientas...).
• Factores personales como “motivación de los empleados”, “ambiente laboral”.
retroceder
Servicio postventa
2.1
Eficiencia
Fórmula Unidad
%
Horas facturadas
x 100
Horas productivas
Descripción
La eficiencia (B) muestra qué parte del tiempo de trabajo productivo de la mano de obra
directa se factura realmente en las órdenes de cliente (clientes externos, garantía, clientes
internos).
La eficiencia indica si el técnico, por ejemplo, ha excedido el tiempo de reparación prescrito

de acuerdo con el tiempo prefijado (unidades de trabajo u horas) (eficiencia baja) o si ha
necesitado menos tiempo (eficiencia elevada).
Este índice sirve para medir el rendimiento a la hora de valorar el rendimiento de los
técnicos.
Horas facturadas
(página 11)



(página 12)
retroceder
Servicio postventa
2.1
Horas facturadas
(página 11)
Horas de presencia Horas productivas

¿Qué aspectos influyen sobre el índice?

• ¿Se ha diagnosticado correctamente o ha debido “indagarse”?
• ¿Están los empleados de taller suficientemente cualificados y motivados?
• ¿Los procesos de trabajo permiten trabajar eficientemente dentro del tiempo fichado pro-
ductivo (planificación de citas, tiempos de espera en el mostrador de piezas de repuesto,
preexpedición de piezas de repuesto, disponibilidad de herramientas, ocupación del pues-
to de trabajo, etc.)? ¿Son realmente productivos los tiempos de trabajo productivos?
• ¿Se factura en los períodos debidos (los servicios prestados durante el mes 1 se facturan
en el mes 2)?
• ¿Está el área de servicio organizada de tal modo que permite el cumplimiento de los tiem-
pos prefijados?
• ¿Se dispone del equipamiento previsto (p. ej. herramientas especiales) y está disponible
para todos los puestos de trabajo?
• ¿Se ha proporcionado una descripción de trabajos detallada por parte del asesor de servi-
cio postventa con el fin de que puedan evitarse las preguntas del personal de taller?
• ¿Se dedica el suficiente tiempo para consultas entre el asesor de servicio postventa y el
maestro de equipo antes de empezar con reparaciones difíciles?
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Servicio postventa
2.1
Efectividad
Fórmula Unidad
%
Horas facturadas
x 100
Horas de presencia
Descripción
El índice efectividad (C) puede utilizarse cuando el registro del tiempo de trabajo productivo
no tiene lugar en la empresa, es decir, cuando la productividad y la eficiencia no pueden
medirse.
Su valor informativo es más reducido, ya que de la relación entre tiempo facturado y

presencia no pueden deducirse problemas concretos: deben comprobarse todos los puntos
mencionados en productividad y eficiencia.
Horas facturadas
(página 11)



(página 12)
retroceder
Servicio postventa
2.1
Horas facturadas
(página 11)
Horas de presencia Horas productivas

Indicación:
multiplicando productividad (A) por eficiencia (B), se obtiene la efectividad (C).
retroceder
Servicio postventa
2.1
Capacidad productiva
Fórmula Unidad
Consulte la página 7 %
+ cantidad de mano de obra productiva (directa) A (X % MO prod.)

+ cantidad de mano de obra prod. (directa) B (Y % MO prod.)

= suma de mano de obra prod. (directa) S
(A*X % + B*Y %)
MO prod. media =
S

Descripción
Dado que no toda la mano de obra productiva (directa) es productiva al 100 %, necesitamos
esta cifra para la planificación.
Con este índice se puede planificar con exactitud las capacidades disponibles. Si únicamente
se cuenta el número de empleados productivos sin observar la capacidad productiva de los
mismos, en determinadas circunstancias pueden llegar a darse graves errores de planificación.
El siguiente ejemplo de cálculo lo pone de manifiesto:

Ejemplo de cálculo
La capacidad productiva planificada de la mano de obra directa se puede deducir
de valores empíricos/del pasado. Supongamos que en su empresa
hay empleados 3 técnicos:
• Está planificado que el técnico 1 esté productivo el 75 % de sus horas de mano de obra.
• Está planificado que el técnico 2 esté productivo el 71 % de sus horas de mano de obra.
• Está planificado que el técnico aprendiz 3 esté productivo el 35 % de sus horas de mano
de obra.
La media de los 3 valores = 60,3 % de capacidad productiva [(75 % + 71 % + 35 %)/ 3]

Para el porcentaje restante de 39,7 %, la mano de obra no está disponible previsiblemente
para actividades productivas (tiempos no productivos, tiempos de ausencia).
retroceder
Servicio postventa
2.1
Paso de vehículo por unidad de tiempo
Cantidad de vehículos atendidos en un período determinado por el servicio postventa. En la

gestión de pedidos se consideran como paso los vehículos reparados cuando se ha creado y
cerrado la orden de reparación y se ha emitido la factura correspondiente a la misma. Las
posibles fuentes de datos pueden ser el libro de entrada de pedidos, el sistema de gestión de
concesionarios (DMS) o una lista colectiva de facturas.
El paso de vehículo se cuenta por día, semana, mes y/o año.
Sirve como una de las magnitudes principales para el cálculo de capacidad, necesidades de
espacio, etc.
Para calcular la capacidad, las necesidades de espacio/superficie, etc., se necesita como

base el tiempo medio por paso de vehículo. Consulte la página 36
Definición El pedido ha sido realizado

El pedido ha sido finalizado
La factura ha sido emitida
Para determinar el paso de vehículo se deben tener en cuenta las siguientes condiciones:

Si hay varios pedidos o facturas al día (o en un período de 2 días) para un vehículo, se con-
sidera un solo paso de vehículo.
Puede darse el caso de que para un vehículo se emita una factura de servicio y una factura
de garantía el mismo día. Ya que se trata solo de una cita con el taller, se debe contar solo
como un paso de vehículo.
Indicación:
Una vez que se ha elaborado la factura, la información acerca de las ventas facturadas se
introduce en el sistema de contabilidad.
Esto significa que se pueden dar pasos de vehículos no plausibles si la facturación no se
lleva a cabo oportunamente.
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Servicio postventa
2.1
Tarifa horaria
Las tarifas horarias (SVS) se registran específicamente para el grupo destinatario.
Fórmula Unidad
(SVS externa (2.11) x horas facturadas externos)

€
+ (SVS garantía y cortesía x horas facturadas garantía y cortesía)
+ (SVS interna x horas facturadas internos)
suma del importe de horas facturadas

/ suma del número de horas facturadas
Ø tarifa horaria (ponderada)
Ejemplo de cálculo:
Importe de las horas

Horas facturadas SVS en € facturadas en €
Externas 1.000 69,00 69.000
Garantía y cortesía 300 45,00 13.500
Internas 100 30,00 3.000
Suma 1.400 85.500

SVS promedio 61,07
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Servicio postventa
2.1
En caso de “SVS externa” distinta, debe registrarse un valor medio ponderado:
Porcentaje SVS
Precio facturado de horas
a cliente final facturadas ponderada
Mecánica 70,0 x 35 % = 24,5
SVS Parte eléctrica 80,0 x 15 % = 12,0
∑ 69,00
externa... Mantenimiento 65,0 x 50 % = 32,5
Autres Otros 00,0 x 0 % = 00,0
En caso de trabajos del mismo valor, se debe utilizar también una tarifa horaria idéntica
para prestaciones externas e internas. Una tarifa horaria interna reducida significa una
disminución de beneficios para el taller y distorsiona el cálculo de rentabilidad.
El cálculo de las tarifas horarias (precio de mano de obra) debe realizarse como mínimo una
vez al año y siempre que se realicen cambios en el sistema de salarios y sueldos. Para ello
debe prestarse atención a que el precio de la tarifa no se oriente exclusivamente a la “cober-
tura de costes + recargo por beneficio”, sino que también esté en consonancia con los precios
de la competencia local. Si la tarifa después del cálculo de la cobertura de los costes propios
imputables no resulta competitiva, deberán agotarse los potenciales de reducción de costes.
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Servicio postventa
2.1
Consideración de tiempo (horas y relaciones)
Horas productivas por paso de vehículo
Fórmula Unidad
h
Horas productivas (mes)

x 100
Pasos de vehículos (mes)
Valor de referencia: turismos 2,7 horas productivas

camiones 6,0 horas productivas
Descripción
Este índice expresa cuántas horas productivas se han aplicado por cada paso de vehículo.
Se debe guardar el equilibrio entre el aumento de la facturación por la venta activa de horas
y la percepción del cliente sobre el precio.
Factores de influencia:
• Tipo y alcance de los trabajos
• Gama de vehículo (turismo, furgoneta, camión)
• Métodos/profundidad de reparación (reparación o sustitución de componentes)
• Intervalos de mantenimiento y frecuencia de reparaciones por cada vehículo
• Registro correcto de todas las horas trabajadas (UT)
• Venta activa de horas, por ejemplo, durante la recepción del vehículo
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Servicio postventa
2.1
Horas productivas por puesto de trabajo
Fórmula Unidad
Hora por
número
Horas productivas (año)
Cantidad de puestos de trabajo productivos

Puesto de trabajo
Valor de referencia: 1570 h

(para el modelo de tiempo de trabajo de un turno, con 210 días laborables, 8 horas de presen-
cia y 85 % de productividad y 1,1 empleado productivo por puesto de trabajo)
El valor de orientación se ve influido por el horario de apertura y el tiempo de trabajo del

taller. Como guía debe intentarse aprovechar al máximo el tiempo de presencia disponible
de la mano de obra directa (teniendo en cuenta la cantidad de puestos de trabajo).
Descripción:
Este índice expresa cuántas horas está ocupado un puesto de trabajo. El puesto de trabajo
se debe ocupar de forma óptima teniendo en cuenta el capital invertido y los procesos del
taller.
• Obtención de clientes/vehículos adicionales
• Aplicación de la recepción en diálogo
• Asegurarse de que todos los trabajos realizados se han registrado y facturado correcta-
mente.
• Asegurarse de que todos los puestos de trabajo productivos no se utilizan como áreas
de estacionamiento.
• Modelo de turnos
• Varios empleados por puesto de trabajo
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Piezas
2.2
Facturación de piezas y accesorios por cada empleado de almacén
Fórmula Unidad
Facturación
por número
Facturación neta de piezas y accesorios
Facturación del taller por piezas y accesorios Consulte la página 14
Cantidad de empleados de almacén

Empleados del sector de repuestos
Valor de referencia: aprox. 700.000,00 € por cada empleado de almacén
Descripción:
Este índice expresa cuánta facturación genera un empleado de almacén. Constituye un índice
de rendimiento del área de almacén. Si la facturación por cada empleado de almacén se des-
vía considerablemente del valor de referencia, puede estar apuntando a un exceso de personal
en el área de almacén o a una facturación demasiado escasa.
• Qué gama(s) se repara(n) en el taller.
• Cantidad de empleados en el almacén.
• Facturación en el almacén y rotación de stock.
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Piezas
2.2
Stock inmovilizado
Valor de referencia: número de posiciones de stock inmovilizado

> 1 – 2 años / > 2 – 3 años / > 3 años
Valor: < = 25 %
Valor de stock inmovilizado

> 1 – 2 años / > 2 – 3 años / > 3 años
Valor: < = 12%
Descripción:
Por stock inmovilizado se entiende el valor de las posiciones del stock sin movimiento
(“género invendible”).
El stock inmovilizado puede examinarse desde el punto de vista físico (posiciones)

y contable (valor).
Para ello se toma como base que una pieza que no se ha movido en los últimos 12 meses
se computa en el stock inmovilizado.
Cuanto mayor es el porcentaje del stock sin movimiento, más elevada es la inmovilización
de capitales. El porcentaje de este “género sin movimiento” debe reducirse lo máximo posi-
ble y las piezas de repuesto sin movimiento deben solicitarse en relación con un encargo
en el centro logístico.
• Pedido en función del consumo
• Planificación de taller de acuerdo con el almacén
• Inventario regular
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Piezas
2.2
Rotación de stock
Fórmula Unidad
Número
Salidas de almacén (consumo) (∑12 meses)
Valor de salida de almacén Consulte la página 19
Stock promedio (∑12 meses) / 12 meses)

Stock/valor de stock de repuestos
Valor de referencia: > 5
Descripción:
La rotación de stock (LU) indica con qué frecuencia se mueve el material que se encuentra
en el almacén dentro de un período (casi siempre, 1 año); es decir, con qué frecuencia se ha
consumido o vendido el material en el almacén y se ha sustituido por una nueva entrada.
Por tanto, con la rotación de stock se establece una relación entre el consumo de material y
el stock.
Una reducción de la rotación de stock apuntaría a que el almacenamiento y, por tanto, la

inmovilización de capitales, han aumentado: esto debe valorarse negativamente. Así pues, el
objetivo es lograr una rotación de stock lo más alta posible. (El almacén se debe “renovar”
con frecuencia.)
Un aumento de la rotación de stock tiene como efecto un acortamiento del tiempo de perma-
nencia en almacén. Esto reduce los costes de almacenamiento y el capital inmovilizado: dichos
efectos deben valorarse positivamente. Las medidas para aumentar la rotación de stock son,
por ejemplo, la reducción del stock de seguridad, el acortamiento de los plazos de adquisi-
ción, la optimización de la composición del stock (oferta más atractiva para los clientes), etc.
La rotación de stock no se debe observar solo globalmente para todo el almacén, sino por
cada grupo de materiales o por cada posición de material.
• Disposición de las piezas
• Disposición de los pedidos
• Gestión de la composición del stock de acuerdo con las necesidades
retroceder
Piezas
2.2
Diferencia de stock
Fórmula Unidad
Stock nominal – Stock real

Este índice se puede examinar a partir del valor y a partir del número de posiciones.
Valor de referencia: diferencia de stock en posiciones <= 10 – 5 %

diferencia de stock en valor <= 02 – 5 %
Descripción:
Este índice representa la diferencia del stock nominal en el sistema respecto al stock real
contado el día fijado (inventario).
• Procesos de almacén correctos: registro correcto de entradas y salidas de piezas en el
sistema de almacén
• Correcta gestión de pedidos: correcta contabilización de las piezas en los pedidos corres-
pondientes; en caso de anulación, descontabilización correcta del asiento
• Registro inmediato de entradas y salidas de las piezas en el sistema de almacén
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Servicio
2.2
Desguace
Fórmula Unidad
%
Valor de desguace
x 100
Suma del valor de almacén
Importante: el valor de almacén de desguace y la suma del valor de almacén deben calcularse
sobre la misma base (BLP, compras del concesionario, etc.).
Valor de referencia: porcentaje de desguace al año <= 1 – 3 %

Descripción:
Este índice expresa cuál es el valor porcentual de las posiciones de almacén desguazadas
respecto al valor total de almacén por año.
Dado que con el desguace se reduce el stock inmovilizado y aumenta la rotación de stock,
este índice siempre debe analizarse en su contexto.
• Almacenamiento en función del consumo
• Controlling permanente del almacén
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Servicio
2.2
Grado de suministro
Fórmula Unidad
Número de posiciones de pieza disponibles inmediatamente

x 100
Número de las posiciones de pieza solicitadas
Valor de referencia: > = 60 – 70 %

Descripción:
Porcentaje de las piezas disponibles inmediatamente de almacén en relación con todas las
piezas solicitadas al almacén.
El grado de suministro proporciona información sobre la disponibilidad para la entrega del

almacén. Para el análisis se debe tomar como base toda la composición del stock del alma-
cén. Dentro del período analizado, se relaciona el número de posiciones suministrables con
el número de todas las posiciones solicitadas al almacén. Un grado de suministro bajo demues-
tra que la composición del stock no es competitiva o apunta a la calidad de la disposición.
Un grado de suministro muy elevado apunta a un stock muy elevado, un grado de suministro
muy bajo puede provocar problemas para procesar los vehículos conforme a la fecha fijada
y, como consecuencia, problemas con el cliente.
Se trata de observar permanentemente este índice en combinación con la planificación del

taller, el valor de almacén y el número de piezas pedidas por vía urgente, y encontrar el
valor óptimo para la empresa.
• Velocidad de entrega desde el almacén central al taller
• Disposición
• Planificación del taller y de los pedidos
• Valor de almacén
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Servicio
2.2
Porcentaje de necesidades inmediatas
Fórmula Unidad
Número de las posiciones de necesidades inmediatas pedidas al LC, GLC

x 100
Número de todas las posiciones pedidas al LC, GLC
Valor de referencia: <= 65 %

Descripción:
Por necesidades inmediatas se entienden los pedidos que se realizan con máxima prioridad
y con la máxima velocidad de entrega.
Cuanto mayor es la prioridad del pedido y menor es el tiempo de entrega, menor es el des-
cuento para la pieza.
Este índice expresa el porcentaje de las posiciones de pedido pedidas por EXP (pedido
urgente) o VOR (vehicle off road, el tipo de pedido más rápido) respecto a todas las posicio-
nes de pedido, incluidas LAG (complementación de almacén).
• Planificación del taller
• Composición del stock en almacén de acuerdo con las necesidades
• Nivel de exigencia del cliente
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Personal
2.3
Proporción de mano de obra directa respecto a la indirecta
Fórmula Unidad
%
Mano de obra directa

x 100
Mano de obra total
Indicación: Mano de obra total = mano de obra directa + indirecta en servicio postventa
y piezas

Valor de referencias:
• < 10 puestos de trabajo = 80 (prod.):20 (no prod.) %
• 10 – 30 puestos de trabajo = 70 (prod.):30 (no prod.) %
• > 30 puestos de trabajo = 65 (prod.):35 (no prod.) %
Estos valores son válidos cuando los empleados de almacén no se computan como mano de
obra indirecta.
Descripción:
Los costes (salario y costes salariales) de la mano de obra indirecta no se pueden facturar
directamente al cliente. Por tanto, estos costes deben ser cubiertos por la mano de obra
directa y son parte de la tarifa horaria que se repercute a los clientes.
Si se reduce la proporción de mano de obra indirecta respecto a la directa, se reduce la carga

de los costes fijos. Esto tiene influencia sobre los beneficios brutos (Gross Profit) del servicio
postventa. Consulte la página 21 Consulte la página 20
Sin embargo, dado que la mano de obra indirecta es muy importante en un concesionario,
se debe sopesar cuántas personas y para qué procesos se necesitan.
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Personal
2.3
Tasa de fluctuación
Fórmula Unidad
Número de empleados retirados en el período definido

x 100
Plantilla de empleados media en el período definido
Descripción:
El número de bajas que se tienen en cuenta en la tasa de fluctuación incluyen solo las
salidas “naturales” (rescisión, derogación, jubilación, etc.).
No se tienen en cuenta los despidos. Los despidos previstos se computan y explican por
separado, en caso de que sean relevantes para la tasa de fluctuación.
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Índices financieros
2.4
Diagrama de la estructura de los índices financieros
Ventas brutas
Descuen-
tos
Ventas netas
Costes de venta
Beneficio bruto I
Comisiones
obtenidas
Beneficio bruto II
Costes variables
Margen de cobertura
Costes fijos directos
Direct Profit
Costes fijos
indirectos
+/— otros ingresos/
costes corrientes
Resultado
operativo
Consulte la página 19–20
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Índices financieros
2.4
Shop (Overhead) Absorption
Fórmula Unidad
%
Direct Profit del servicio postventa
(Costes fijos directos de ventas de vehículos nuevos y de ocasión

+ costes generales indirectos)
Descripción:
Se denomina Shop (Overhead) Absorption el importe de los costes fijos totales de una empresa
cubiertos por el Direct Profit del área de servicio postventa.
Constituye un índice importante para aquellas empresas que llevan a cabo ventas y servicio
postventa. Expresa el grado de dependencia de la empresa del resultado de las ventas.
• Estructura de costes y magnitud de los gastos en el área de ventas de vehículos nuevos
y de ocasión
• Estructura de ingresos y costes del área de servicio postventa
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Taller y estructura del taller
2.5
Mano de obra directa por puesto de trabajo
Fórmula Unidad
1: X
Cantidad de mano de obra productiva
Número de puestos de trabajo productivos

Valor de referencia: turismos > 1,1

furgonetas > 2,0
camiones > 2,0
El valor de orientación depende del horario de apertura y del tiempo de trabajo del taller,
del modelo de tiempo de trabajo escogido (modelos de tiempo de trabajo) y de las gamas
reparadas. Consulte la página 17
Como guía debe intentarse aprovechar al máximo el tiempo de presencia disponible de la

mano de obra directa (teniendo en cuenta el número de puestos de trabajo).
Descripción:
Este índice expresa cuánta mano de obra productiva hay en un puesto de trabajo productivo.
Se debe analizar teniendo en cuenta el capital invertido y los procesos del taller.
• Modelo de tiempo de trabajo
• Gamas (turismos, furgonetas, camiones)
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Macro Business View
2.6
Retention Rate (grado de captación)
Fórmula Unidad
Vehículos atendidos en la zona de aprovechamiento

* 100
Parque móvil total en la zona de aprovechamiento
Descripción:
Porcentaje de los vehículos que integran el parque móvil de la zona de aprovechamiento
que acude al taller como mínimo una vez al año = vehículos atendidos/parque móvil total.
• Tamaño y estructura de la zona de aprovechamiento
• Zona urbana o rural
• Situación del mercado en relación con los competidores
• Estructura de los clientes y comportamiento de los clientes
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Macro Business View
2.6
Penetration Rate (tasa de penetración)
Fórmula Unidad
Horas facturadas por vehículo

* 100
Potencial de servicio postventa máximo por vehículo
Descripción:
Porcentaje del potencial de servicio postventa máximo que se puede facturar por año y vehí-
culo = horas facturadas por vehículo/potencial de servicio postventa máximo por vehículo.
• Estructura y antigüedad del parque de vehículos
• Potencial de servicio postventa calculado por vehículo (específico de cada país)
• Calidad del asesor de servicio postventa
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Satisfacción del cliente y lealtad del cliente
(marketing, clientes)
2.7
Índice de satisfacción del cliente (Customer Satisfaction Index) CSI
CSI Overall Satisfaction Index – Score 763* Index points of Mercedes-Benz
Service Service Service Vehicle Service

Initiation Advisor facility pick-up quality
2010
3. Definition of Fields of Action
2. Country Specific Weight [%]
1. Gap to Total Market Benchmark [Points, Scale 1–10]
-0,27 -0,50 -0,48 -0,01 -0,07 0,00 -0,20 -0,17 -0,25 -0,44 -0,56 -0,70 -0,69 -0,35 -0,53 -0,52 *
Reaction of service advisor to my wishes (3B)
Promptness of the picking-up process (5A)

Convenience of driving in/out facility (4A)
Convenience of setting service visit (2A)
Promptness of booking in process (2C)
Accuracy of conducted maintenance/

Amount of time needed to finish work
Convenient waiting room incl. seats,
Politeness of service advisor (3A)
Vehicle condition at pick up (9C)

Adjusting service visit to your
Adequacy of the charges (5B)
Support of staff pick up (5C)

amenities, refreshment (4D)
Tidiness of dealership (4C)
In-depth explanations (3C)
2009
personal schedule (2B)
Ease of parking (4B)
on your vehicle (9A)
repair work (9B)
A B B B A B B B B C B B B B B C *
A = Top Field of Action B = Field of Action C = Keep level at least
Descripción:
Este índice mide la satisfacción de los clientes de MB dentro del mercado. El objetivo del
estudio MB CSI After-Sales es identificar las posibilidades de adaptación de los procesos del
taller para alcanzar el objetivo de CSI n.º 1. El análisis se lleva a cabo a escala de concesio-
narios MB y es una herramienta del MPC para el control de los concesionarios.
El índice de satisfacción de los clientes se mide en puntos (máx. 1000) a partir de las
reguntas relevantes para el índice (escala 1-10).
p
Para garantizar el índice de satisfacción del cliente, los clientes deben contestar a las
preguntas del cuestionario MB CSI After-Sales.
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2.7
Net Promotor Score NPS
Fórmula Unidad
Cifra
Defensores – críticos
Descripción:
El Net Promoter Score (NPS) hace referencia a la disposición del cliente de recomendar
la empresa y constituye una magnitud de medición del crecimiento del boca a boca.
El NPS adopta una cifra entre —100 y 100.
Bajo ningún Con toda

concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 seguridad
Neutrales
Críticos Defensores
Ejemplo: 46 (%) de defensores — 10 (%) críticos = 36 (F)
• Los defensores están muy dispuestos a hablar positivamente de su experiencia con la última
estancia en el taller y, por tanto, a recomendar el taller a amigos/parientes (obtención de
posibles clientes).
• Los críticos están muy dispuestos a hablar negativamente de su experiencia con la última
estancia en el taller y, por tanto, a impedir que amigos/parientes visiten el taller (pérdida
de posibles clientes).
Requisitos generales:
• Para los análisis a escala de concesionarios se necesita como mínimo un volumen de
pruebas aleatorias de n=30 por taller.
• Debido a las diferencias en el comportamiento de respuesta entre los distintos países, el
valor NPS no será comparable a escala de países.
• El valor de NPS se valida mediante una comparación entre los competidores y MB dentro
de un país (p. ej., por parte de CBS).
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2.7
Fixed First Visit Customer (FFV C)
Dentro del cuestionario MB CSI After-Sales se ha integrado una pregunta sobre “Fixed First
Visit Customer”.
Pregunta 6: “ ¿Se han realizado las reparaciones de su vehículo correctamente al primer

intento?”
Sí
No
Descripción:
El índice “Fixed First Visit Customer” expresa el porcentaje de clientes que han contestado
a esta pregunta con “sí”. Mide la frecuencia con la que se solucionan los problemas de los
vehículos al primer intento
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2.7
Fixed First Visit Technics FFV T
Fórmula Unidad
Número de “reparaciones de garantía

y cortesía sin repetición”
1– x 100 %
Número total de reparaciones
de garantía y cortesía
Descripción:
“Fixed First Visit” (FFV) se define como:
La reclamación del cliente se subsana por completo en la primera estancia en el taller.
La cuota FFV T se calcula sobre la base de los datos de VEGA (herramienta informática central
de garantía MB). Se obtiene con ayuda de consultas, descartando todos los daños no relevantes
como, por ejemplo, charterway, medidas de servicio postventa, tramitaciones de movilidad.
Las reparaciones sin repetición se definen con ayuda de los siguientes criterios:
• Un VIN, distintas estancias en el taller
• La clave de avería (SSL) de la primera y siguientes reparaciones se encuentran en la
misma agrupación de SSL
• El período entre las reparaciones se puede seleccionar <= 3, 6 ó 12 meses
• En caso de un cambio de taller:
Asignación de la reparación derivada al taller que la ha provocado
Definition for identifying “Non effective repairs”
Example: Passenger car

132 72B01 82C0 83029
There is a total of approx. 82C14 72 76B13
83033 83031 83038
8,000 damage codes 82C01 72B11 83032 82B01
... combined in approx.

100 damage code clusters 82C14 83033 82B01
82C01 83032 72B01
Locks Heating/ Exterior
ventilation lights
If 2 damage codes per vehicle system
appear from the same damage code
cluster within 3, 6 or 12 months, ... 83032 83033
... then the first repair is considered

as non effective September 2009 December 2009
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Relación de cifras de referencia
Capítulo
Valores de referencia
3.1
Europa:
Indicador clave de rendimiento (turismos) Uni- VALOR REAL Valor de

dad Europa referencia
550 conce- estratégico
sionarios
Personal y tamaño del taller
Mano de obra directa por puesto de trabajo productivo (sin almacén) n.º n. a. > 1,1
Mano de obra indirecta por mano de obra directa % 65 < 54
Proporción de mano de obra directa por asesor de servicio postventa x:1 7,3 4,4
Mano de obra directa respecto a mano de obra de almacén x:1 4,0 4,0
Aprovechamiento del mercado
Grado de captación (incl. tránsito) % 46 46
Estancias en el taller por vehículo atendido n.º 2,1 2,1
Horas facturadas por vehículo atendido (incl. carrocería y pintura) h 5,9 5,9
Facturación de repuestos por vehículo atendido (incl. carrocería y pintura) € 428 428
Rendimiento del taller
Productividad % 85 85
Eficiencia % 106 105
Efectividad % 90 89
Horas productivas por mano de obra directa/año h 1.448 1.400
Horas facturadas por mano de obra directa/año h 1.686 1.470
Horas facturadas por puesto de trabajo h n. a. 1.570
Pasos de vehículos por mano de obra directa y día (con 210 días laborables) n.º 2,5 2,5
Horas productivas por paso de vehículo h 2,7 2,7
Horas facturadas por paso de vehículo h 2,9 2,9
Rotación de stock n.º n. a. > 5
Finanzas
Estructura de la facturación del taller: mano de obra total facturada respecto %
a la facturación total 40 40,0
Estructura de la facturación del taller: piezas facturadas respecto a la %
facturación total 59 60
Facturación total de taller por paso de vehículo € 492 491,8
Facturación de taller en piezas por paso de vehículo € 254 254
Facturación de taller en mano de obra por paso de vehículo € 227 227,4
Estructura de facturación: mano de obra a clientes externos respecto a la %
facturación total de mano de obra 70 70
Estructura de facturación: mano de obra a clientes internos respecto a la %
facturación total de mano de obra 11 10,9
Estructura de facturación: mano de obra de garantía y cortesía respecto a la %
facturación total de mano de obra 19 19
Tarifa horaria calculada € 72 71,5
Facturación de taller por hora productiva € 190 190
Facturación de taller en mano de obra por hora productiva € 76 76,0
Facturación de taller en piezas por hora productiva € 111 111
Facturación de taller por mano de obra directa y año € 274.602 274.000
Facturación de piezas por empleado de almacén € 703.517 700.000
Facturación de mostrador respecto a facturación total de piezas % 36 < 35,0
Shop Absorption I % 54 54
Gross Profit del servicio postventa % 60 > 60
Gross Profit de piezas % 28 > 30
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Key Performance Indicators | Relación de cifras de referencia 57
3.1
Indicador clave de rendimiento (furgonetas) Uni- Valor de

dad referencia
estratégico
Mano de obra directa por puesto de trabajo productivo (sin almacén) n.º > 2
Mano de obra indirecta por mano de obra directa % < 30
Proporción de mano de obra directa por asesor de servicio postventa x:1 n. a.
Mano de obra directa respecto a mano de obra de almacén x:1 4,0
Grado de captación (incl. tránsito) % 50
Estancias en el taller por vehículo atendido n.º 3,1
Horas facturadas por vehículo atendido (incl. carrocería y pintura) h 7,2
Facturación de repuestos por vehículo atendido (incl. carrocería y pintura) € > 700
Productividad % 85
Eficiencia % 110
Efectividad % 94
Horas productivas por mano de obra directa/año h 1.400
Horas facturadas por mano de obra directa/año h 1.473
Horas facturadas por puesto de trabajo h 2.800
Pasos de vehículos por mano de obra directa y día (con 210 días laborables) n.º > 2,0
Horas productivas por paso de vehículo h 2,3
Horas facturadas por paso de vehículo h 2,5
Rotación de stock n.º > 5
Finanzas
Estructura de la facturación del taller: mano de obra total facturada respecto a la facturación total % n. a.
Estructura de la facturación del taller: piezas facturadas respecto a la facturación total % n. a.
Facturación total de taller por paso de vehículo € n. a.
Facturación de taller en piezas por paso de vehículo € n. a.
Facturación de taller en mano de obra por paso de vehículo € n. a.
Estructura de facturación: mano de obra a clientes externos respecto a la facturación total
de mano de obra % n. a.
Estructura de facturación: mano de obra a clientes internos respecto a la facturación total
Estructura de facturación: mano de obra de garantía y cortesía respecto a la facturación
total de mano de obra % n. a.
Tarifa horaria calculada € n. a.
Facturación de taller por hora productiva € n. a.
Facturación de taller en mano de obra por hora productiva € n. a.
Facturación de taller en piezas por hora productiva € n. a.
Facturación de taller por mano de obra directa y año € n. a.
Facturación de piezas por empleado de almacén € n. a.
Facturación de mostrador respecto a facturación total de piezas % < 35,0
Shop Absorption I % n. a.
Gross Profit del servicio postventa % > 60
Gross Profit de piezas % > 30
retroceder
3.1
Indicador clave de rendimiento (camiones) Uni- Valor de

dad referencia
estratégico
Mano de obra directa por puesto de trabajo productivo (sin almacén) n.º > 2
Mano de obra indirecta por mano de obra directa % < 30
Proporción de mano de obra directa por asesor de servicio postventa x:1 4,4
Mano de obra directa respecto a mano de obra de almacén x:1 4,0
Grado de captación (incl. tránsito) % 50
Estancias en el taller por vehículo atendido n.º 3,1
Horas facturadas por vehículo atendido (incl. carrocería y pintura) h 15,0
Facturación de repuestos por vehículo atendido (incl. carrocería y pintura) € > 1000
Productividad % 85
Eficiencia % 110
Efectividad % 94
Horas productivas por mano de obra directa/año h 1.400
Horas facturadas por mano de obra directa/año h 1.473
Horas facturadas por puesto de trabajo h 2.800
Pasos de vehículos por mano de obra directa y día (con 210 días laborables) n.º > 2,0
Horas productivas por paso de vehículo h 5,0
Horas facturadas por paso de vehículo h 5,5
Rotación de stock n.º > 5
Finanzas
Estructura de la facturación del taller: mano de obra total facturada respecto a la facturación total % n. a.
Estructura de la facturación del taller: piezas facturadas respecto a la facturación total % n. a.
Facturación total de taller por paso de vehículo € n. a.
Facturación de taller en piezas por paso de vehículo € n. a.
Facturación de taller en mano de obra por paso de vehículo € n. a.
Estructura de facturación: mano de obra a clientes externos respecto a la facturación total
Estructura de facturación: mano de obra a clientes internos respecto a la facturación total
Estructura de facturación: mano de obra de garantía y cortesía respecto a la facturación
total de mano de obra % n. a.
Tarifa horaria calculada € n. a.
Facturación de taller por hora productiva € n. a.
Facturación de taller en mano de obra por hora productiva € n. a.
Facturación de taller en piezas por hora productiva € n. a.
Facturación de taller por mano de obra directa y año € n. a.
Facturación de piezas por empleado de almacén € n. a.
Facturación de mostrador respecto a facturación total de piezas % < 35,0
Shop Absorption I % > 54
Gross Profit del servicio postventa % > 60
Gross Profit de piezas % > 30
retroceder
3.2
Índices de control de concesionarios de servicio postventa
En el conjunto de índices de control de concesionarios de servicio postventa se incluyen los índices

relevantes que se necesitan como mínimo para controlar con éxito el negocio del taller a escala
de concesionarios. Cada índice está vinculado como mínimo a una función en el servicio postventa
(basándose en los perfiles de trabajo de GSP).
Es muy importante que cada índice tenga como mínimo un responsable.
“Responsable” significa que dicha persona puede influir directamente sobre el índice con su actividad.
“Informado” significa que se informa a dicha persona regularmente sobre el índice.
KPI KPI Actualiza- Frecuencia Maestro Asesor Jefe de Jefe de Jefe de Ge-
operativo/ ción de mínima de taller de taller piezas servicio rente
estratégico datos de análisis servicio post
mínima necesarios postventa
necesaria venta (AS)
Gross Profit del servicio postventa estratégico mensual mensual n l n l

Gross Profit de piezas estratégico mensual mensual l n n l
de empresa
Dirección
Tarifa por hora op. + estrat. mensual bianual n n

Pedidos abiertos respecto a pedidos cerrados operativo diaria diaria n n n n n
Impagados (facturas de clientes no pagadas)
(estado + tendencia)
operativo diaria semanal n n n l
Retention Rate estratégico mensual bianual n n l

Rendimiento
del mercado
Penetration Rate estratégico mensual bianual n n l

Estructura del parque de vehículos
(segmento de antigüedad, gama, modelos)
estratégico mensual bianual n n l
Valor de almacén op. + estrat. semanal semanal n l

Facturación de piezas // Dividido en clientes
externos, internos, garantía y cortesía // op. + estrat. semanal semanal n n n
mostrador // taller
Service Level op. + estrat. mensual mensual l n l
Rotación del stock estratégico mensual mensual n l l
Stock inmovilizado estratégico mensual mensual n l l
Composición del stock (estructura de piezas por
facturación, rotación, valor)
estratégico mensual mensual n
Facturación de piezas de taller por hora (hora
KPI de piezas
facturada, hora productiva desglosada en op. + estrat. mensual mensual n n n l

clientes externos, internos, garantía y cortesía)
Facturación de piezas del taller respecto a factu-
ración de piezas del mostrador (OTC) (desglosado estratégico mensual mensual n l
en clientes externos, internos, garantía y cortesía)
Facturación de piezas por empleado de almacén estratégico mensual trimestral n l
Facturación de piezas por vehículo (desglosado en
clientes externos, internos, garantía y cortesía)
op. + estrat. mensual mensual l n n l
Facturación total de piezas/vendedor de
mostrador (OTC)
estratégico mensual trimestral n n l
Margen promedio de piezas (desglosado en
segmentos)
estratégico mensual mensual n l l
Estructura de facturación del mostrador (OTC) estratégico mensual mensual n
Tasa de necesidades inmediatas estratégico semanal mensual n
retroceder
3.2
Facturación de servicio postventa (estado y

tendencia) (desglosado en clientes externos, op. + estrat. semanal semanal n n l
internos, garantía y cortesía), servicios externos
% de facturación de servicio postventa con clientes
externos/facturación total de servicio postventa
estratégico semanal semanal n n
% facturación de servicio postventa con clientes
internos/facturación total de servicio postventa
KPI de servicio postventa
% facturación de servicio postventa por garantía/

facturación total de servicio postventa
% facturación de servicio postventa de servicios
externos/facturación total de servicio postventa
% facturación de servicio postventa/facturación
total
estratégico semanal mensual n n n
Facturación del taller por paso de vehículos
(desglosado en piezas y mano de obra)
op. + estrat. semanal semanal l n n n
Facturación del taller por vehículo (desglosado
en piezas y mano de obra)
op. + estrat. mensual mensual l n n n
Facturación del taller por empleado productivo
(desglosado en piezas y mano de obra)
op. + estrat. semanal mensual n n
Facturación del taller por puesto de trabajo pro-
ductivo (desglosado en piezas y mano de obra)
estratégico mensual bianual n l
Facturación del taller (estado y tendencia) op. + estrat. diaria semanal n n n l
Horas productivas por paso de vehículos estratégico semanal mensual l l n l

Capacidad del taller
Paso de vehículos /empleado productivo/días

laborables
estratégico semanal mensual l l n n
Paso de vehículos/puesto de trabajo productivo estratégico mensual bianual l l n n
Paso de vehículos/puesto de trabajo productivo/
días laborables
estratégico mensual bianual l l n n
Paso de vehículos/recepcionista de servicio
postventa
estratégico semanal semanal n n l
Productividad, efectividad, eficiencia op. + estrat. diaria diaria n n n n

Total de horas facturadas/productivas/de
presencia/de ausencia (desglosado en clientes op. + estrat. diaria semanal n n l
externos, internos, garantía y cortesía)
Plan de capacidad del taller
Horas productivas por empleado productivo

(año)
estratégico mensual trimestral n n
Horas productivas por puesto de trabajo
productivo
estratégico mensual trimestral n n l
Costes salariales por hora de mano de obra estratégico mensual trimestral l l
Paso de vehículos por empleado productivo estratégico mensual trimestral l l n l
Paso de vehículos por puesto de trabajo
productivo
estratégico mensual trimestral n n
Porcentaje de competidores (vehicle population
A.I/population 25 km) n n n n n
retroceder
3.2
n n n n n
satisfacción
CSI estratégico trimestral trimestral

del cliente
Índice de
Lealtad de los clientes estratégico trimestral trimestral n n

FFV C estratégico trimestral trimestral n n
Facturación
no externa
del taller
FFV T estratégico trimestral trimestral l l n l
Empleados productivos respecto a empleados

no productivos
estratégico bianual bianual n n n l
Fluctuación de plantilla estratégico bianual bianual n n n l
Ratio de empleados formados por perfil de trabajo estratégico anual anual n n n
Empleados
Número total de empleados en el taller

(desglosado en funciones)
estratégico mensual bianual l l
Empleados productivos/puestos de trabajo
productivos
estratégico bianual bianual n n l
Costes de formación estratégico anual anual n n n
Horas de formación estratégico anual anual n n n
Tasa de ausencia op. + estrat. mensual mensual n n n
retroceder
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V01 spanish 30.03.2011 – A. Buechler
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GSP Retail KPI MAnual Es 0311

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After-Sales Retail Management

1.3 Cifras financieras 20

3 Relación de cifras de referencia 56

Los números de base descritos en el capítulo 1 se encuentran en los índices correspondientes.

Los valores de referencia recogidos en el manual pretenden servir de punto de referencia y se

Empleado del servicio postventa

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Se considera mano de obra productiva en el taller la de aquellos empleados cuyas horas

Empleado no productivo (indirecto)

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Puesto de trabajo productivo

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Puesto de medición óptico (medición de eje/medición de convergencia)*

Puestos de trabajo no productivos

Puesto de medición óptico (medición de eje/medición de convergencia)

Área de estacionamiento interior

Otras áreas de estacionamiento (internas)

Área de estacionamiento exterior

Plazas al aire libre/plazas de aparcamiento

Estructura de las horas en el servicio postventa:

Horas productivas Horas no productivas Tiempo de ausencia

Horas de mano de obra

Las horas productivas se pueden contabilizar en los siguientes “clientes”:

% de externo > cliente externo

Horas no productivas (horas no facturables directamente)

Las horas no productivas se pueden contabilizar en las siguientes cuentas:

Las horas facturadas se pueden contabilizar en los siguientes “clientes”:

Las horas de presencia no incluyen las pausas.

Las horas de ausencia se obtienen de la diferencia entre el tiempo de trabajo establecido

Dentro de las ausencias, existen las siguientes categorías:

Horas de mano de obra

Horas de mano de obra

Facturación de taller (piezas/accesorios y mano de obra)

La facturación resultante de la venta de productos y prestaciones de servicio se registra de

• Facturación de taller por empleado productivo

Facturación del taller por mano de obra

Ingresos por mano de obra para pedidos de clientes

Facturación del taller por piezas y accesorios

Ventas netas piezas

Facturación del mostrador de piezas

Facturación por trabajos de terceros

Siempre debe comprobarse si la contratación de estos trabajos resulta práctica o si es más

Paso de vehículo (paso por el taller)

El paso de vehículo se cuenta por día, semana, mes y/o año.

Modelos de tiempo de trabajo

Por norma general, en el sector de taller se aplican los siguientes modelos:

Empleados del sector de repuestos

Se consideran empleados del sector de repuestos los siguientes empleados:

Estos empleados también se consideran mano de obra no productiva o indirecta.

Volumen de piezas (cantidad total de posiciones de almacén)

Cantidad de las posiciones de repuestos creadas en el sistema de piezas

Stock/valor de stock de repuestos

Posiciones de almacén con stock

Cantidad de posiciones de piezas creadas en el sistema de piezas, de las que como

Posiciones de almacén con movimiento en los últimos 24 meses

Unidad: moneda o pzas./ud.

Valor de salida de almacén

La salida de almacén es el valor que se ha retirado del almacén. El valor de salida de

Ventas brutas (Revenue)

• Ventas brutas = facturación total de las actividades comerciales

• Rebajas y aportaciones de material que se conceden al cliente

Ventas netas (Net Revenue)