Administracion de La Produccion v301107

1
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA
Dr. FEDERICO RIVERO PALACIO
A d m i n i st ra c i n d e la P r o d u c c i n
C a r a ca s, j u l io 2 0 0 7
Administracin de la Produccin
M i n i s t r o d e l Po d e r Po p u l a r p a r a l a Ed u c a c i n Su p e r i o r
D r . Lu s A c u a
V i c e mi n i s t r a d e Po l t i c a s A c a d mi c a s
Dra. Tibisa y Hun g Rico
Pr e s i d e n t a d e l a Fu n da c i n M i s i n Su c r e
Dra. Thas Marrero
Asesor d e Con ten id o
P rof. Ed ct o r Barret o
Di se ad or Instru cci onal
P rof. P edro Navarro
UNIDADES CURRICULARES ESPECIALIZADAS
ESPECIFICACIN CURRICULAR
ADMI NI S T RA CION DE L A PRO DU CCI O N
Trabajo Acompaado
Trabajo Independiente
Horas por semana
Total horas por trimestre
horas
3
3
6
84
ndice
Competencias
a Desarrollar
Programa Instruccional
Introduccin
Aprendizajes a Desarrollar
Indicadores de Evaluacin
Unidad I DIRECCIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES (POM)
Introduccin a la administracin de produccin / operaciones,
productividad y estrategia
Historia de la direccin de operaciones.
Qu es la administracin de produccin/operaciones?
Administracin de produccin/operaciones (POM).
El Reto de la Productividad.
Medida de la productividad
Unidad II TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones
Anlisis del punto de equilibrio
Evaluacin de productos o servicios
Anlisis de sensibilidad de pronsticos de ventas
Evaluacin de procesos
Matriz De Preferencias
Teora de decisiones
rbol de decisiones
Unidad III ADMINISTRACIN DE PROCESOS
Que es la administracin de procesos
Caso de estudio
Principales decisiones sobre procesos
Diseo de procesos
Reingeniera de procesos
Mejoramiento de procesos
Unidad IV PLANIFICACIN AGREGADA
Caso introductoria
Plan agregado
Importancia administrativa de los planes agregados
El proceso de planificacin
Unidad V ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Que es La Administracin de Inventarios
Conceptos de inventario
Costos de manejo de inventarios
Anlisis ABC
Cantidad econmica de pedido (EOQ)
Calculo de la EOQ
Sistemas de control de inventario
Sistema de revisin peridica (P)
Unidad VI ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
Administracin de la Calidad Total (TQM)
El origen del TQM
Calidad: Una Filosofa de Administracin
92
11
14
15
15
16
16
17
18
20
21
23
23
26
26
28
29
35
44
45
46
47
48
49
50
59
59
60
61
63
65
66
67
67
72
73
74
79
85
89
90
90
92
La calidad como arma competitiva

Participacin del empleado
Cambio Cultural
Mejoramiento contino
Los costos de la mala calidad
Costos de prevencin
Costos de evaluacin
Costos internos de una falla
Costos externos de una falla
Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM
Diseo de productos o servicios
Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento
Normas internacionales de calidad
Las normas ISO 9000
ISO 14000: un sistema de administracin ambiental
Ventajas de la certificacin ISO
Suplemento Introduccin al control estadstico de procesos
Control estadstico de procesos
Muestreo de aceptacin
Fuentes de variacin
Causas comunes
Causas asignables
El proceso de inspeccin
Mediciones de la calidad
Grficas de control
BIBLIOGRAFA
94
94
94
96
97
97
97
98
98
99
99
100
105
106
106
106
113
114
115
115
115
117
118
118
119
122
Dominios o aprendizajes y su vinculacin con el perfil:

Estrategias Metodolgicas:
Se trata de una unidad curricular a ser desarrollada bajo una modalidad terico-prctica, relacionada con su campo laboral. Se apoya en:
discusin grupal, estudiosa de casos reales o hipotticos, investigaciones y trabajos en grupo.
Competencias a desarrollar
COMPETENCIAS
1. Direccin de produccin y
operaciones
Participacin en
desarrollo
endgeno
Compromiso
social
Relaciones
asertiva.s
Actitudes y valores
Org y dirigir
reuniones
Aporte de
ideas y soluc
Elab edos
financ.
Elab informes.
Administ
Habilidades y Destrezas
Ppios. de coop.
y PYME
Grales
Leyes, normas y
procedim.
UNIDAD TEMTICA
Mtodos y
proced. de
oficina
Conocimientos
2. Toma de decisiones
3. Administracin de
procesos
4. Planificacin agregada
5. Administracin de
inventarios
6. Administracin de la
calidad total
Suplemento: Introduccin al
control estadstico e procesos
PPR
RO
OG
GR
RA
AM
MA
A IIN
NSST
TR
RU
UC
CC
CIIO
ON
NA
AL
L
Objetivo General
Al finalizar este modulo el alumno tendr una visin global de la administracin
de la produccin y operaciones. Aun cuando los tpicos tratados en este son
limitados, se invita al participante a seguir investigando sobre estos para as
afianzar y obtener conocimientos ms especficos sobre el tema.
Sinopsis de Contenidos:
UNIDAD 1. DIRECCIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES (POM)
Introduccin a la administracin de produccin/operaciones,

productividad y estrategia.
Productividad y estrategia.
El Reto De La Productividad.
Medida de la productividad.
UNIDAD 2. TOMA DE DECISIONES

Teora de decisiones
rbol de decisiones
UNIDAD 3. ADMINISTRACIN DE PROCESOS

Diseo de procesos
UNIDAD 4. PLANIFICACIN AGREGADA
Caso introductoria.
Plan agregado.
Importancia administrativa de los planes agregados.
El proceso de planificacin.
10
UNIDAD 5: ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Que es la Administracin de Inventarios

Anlisis ABC
Sistema de revisin peridica (P)
UNIDAD 6 : ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

Definiciones de calidad centrada en el cliente
UNIDAD Suplemento
Introduccin al control estadstico de procesos

Control estadstico de procesos
Fuentes de variacin
Estrategias Metodolgicas
Exposicin del Facilitador.
Estudio de casos.
Dinmica Grupal Asincrnica.
Presentaciones y Discusiones de Equipos de Trabajo
Estrategia de evaluacin
La evaluacin de las competencias adquiridas por el participante se har a
nivel terico-reflexivo como parte de las actividades de esta unidad curricular y,
a nivel de aplicacin, en el eje longitudinal Proyecto III.
La calificacin definitiva de esta unidad curricular estar distribuida de la
siguiente manera:
11
Actividad Evaluativa
Porcentaje
Ejercicios escritos
20%
Anlisis de casos
15%
Prueba escrita
25%
Participacin activa
20%
Trabajo en grupos
20%
12
13
IIN
NT
TR
RO
OD
DU
UC
CC
CII
N
N
Refirindose al desarrollo de la direccin cientfica en su obra Direccin de
Operaciones, Elwood S. Buffa (1)*plantea la siguiente argumentacin al
describir el desarrollo histrico de la direccin cientfica:
El desarrollo de la ciencia en la direccin desde el final de la Segunda Guerra
Mundial, es uno de los progresos ms estimulantes que hayan llegado a la
escena comercial e industrial. Esto ha producido que algunas medidas
adoptadas por la direccin han cado en desuso por ser anticuadas en muchas
funciones de los negocios y, en parte mnima, ha creado una sensacin de
inquietud en los corazones de los hombres que ven el poder del desarrollo de
las tcnicas analticas aplicadas a los problemas de la direccin. Esto ha
apresurado la evolucin del profesionalismo en el campo de la direccin.
Buffa se refiere al mismo tiempo a quien es considerado como el padre de la
direccin cientfica en los siguientes trminos:
Las semillas que daran nacimiento al frondoso rbol de la ciencia aplicada,
fueron plantadas por Frederick W. Taylor al principio de este siglo. Taylor,
quien estudi la carrera de ingeniero, dedic su mente creadora a la reduccin
de la artesana del trabajador y a adquirir el conocimiento de de un conjunto de
reglas de trabajo derivadas empricamente, las cuales mejoraron la
productividad en habilidades y oficios tales como el maquinado de metales, el
manejo del hierro en lingotes, el uso de palas y otros. Al desarrollar estos
procedimientos mejorados del trabajo, herramientas y sistemas, Taylor recurri
a experimentacin cuidadosa como base para el desarrollo de sus sistemas ya
mejorados. Ms importante que el mejoramiento de sistemas especficos de
trabajo dirigido, fue la filosofa general de la direccin cientfica que sustentara
Taylor. l pensaba que la direccin poda reducirse a una ciencia aplicada en
muchos de sus aspectos y se convirti en el celoso proponente de la direccin
cientfica, dedicando gran parte de su vida a la enseanza de esta filosofa.
Taylor no imagin o predijo el curso de eventos por los cuales la ciencia
aplicada y la metodologa se desarrollaran, o el carcter de la ciencia en la
direccin en su estado actual de desarrollo.
En este sentido y refirindose al estado actual de desarrollo de
administracin de produccin, Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano y
Robert Jacobs(2) en su obra Administracin de Produccin
Operacioneshace la siguiente referencia con respecto a la naturaleza
contexto de la administracin de operaciones:
la
F.
y
y
La manera de administrar los recursos productivos es crucial para el

crecimiento estratgico y la competitividad. La administracin o gerencia de
operaciones es la administracin de estos recursos productivos. Tiene que ver
con el diseo y control de los sistemas responsables del uso productivo de
materias primas, recursos humanos, equipos e instalaciones para el desarrollo
de un producto o servicio.
14
Unidad I
Direccin de
Produccin y
Operaciones
Contenidos:
Introduccin a la administracin de produccin/operaciones (POM)
El reto de la productividad
Medida de la produccin
15
Unidad I
DIRECCION DE PRODUCCIN Y OPERACIONES (POM)*
OJETIVOS DE APRENDIZAJE.
Identificar o definir:
Produccin y productividad.
Direccin de Produccin y operaciones
Las tres funciones principales de la empresa
Describir o explicar:
La historia de la direccin de operaciones en forma sucinta
Introduccin A La Administracin De Produccin / Operaciones,
Productividad Y Estrategia.
Historia de la direccin de operaciones.
Al argumentar sobre la evolucin histrica de la POM Barry Render y Jay
Heizer(4) plantean:
El campo de la POM es relativamente joven, pero su historia rica e interesante.
Nuestras vidas y la disciplina de POM han sido engrandecidas por las
innovaciones y contribuciones de numerosos individuos
A Eli Whitney (1800) se le atribuye la primera popularizacin de las partes
intercambiables, que consigui estandarizando elementos y mediante un
eficiente control de calidad. En un contrato con el gobierno de los Estados
Unidos para la realizacin de 10.000 mosquetes pudo conseguir un coste
especial, puesto que los elementos de los mosquetes eran intercambiables.
Frederick W. Taylor (1881) realiz importantes contribuciones a la seleccin
de personal, planificacin y control, as como un estudio de tiempos y
movimientos. Una de las principales contribuciones fue su convencimiento de
que los directores deban ser ms estrictos y agresivos en la implantacin de
los mtodos de trabajo. Taylor y sus colaboradores, Henry L. Grant y Frank y
Lilian Gilbreth, fueron los primeros en estudiar la manera cientfica la mejor
forma de realizar un trabajo. Como consecuencia de este trabajo, Taylor es
conocido como el padre de la direccin cientfica. Taylor hizo la distincin entre
directivos (aquellos que planifican, organizan, asesoran, dirigen y controlan) y
trabajadores (los que realizan fsicamente el trabajo). l crea que la direccin
deba asumir ms responsabilidades en:
1.
2.
3.
4.
Asignacin de trabajadores a puestos de trabajo.

Facilitar la formacin adecuada
Proporcionar mtodos apropiados de trabajo y herramientas
Establecer incentivos adecuados para trabajos realizados
Como mencionbamos anteriormente, en 1913, Henry Ford consigui el

liderazgo en la fabricacin de automviles, combinando partes estandarizadas
con lneas de montaje donde lo que se mova eran las piezas y no los
operarios
16
El control de calidad es otra importante contribucin histrica en el campo

de la Direccin de Produccin y Operaciones. Walter Shewhart (1924),
mediante la compaginacin de la estadstica con la necesidad de evaluar la
calidad, aport los fundamentos de muestreo estadstico y el control de calidad.
W. Eduard Deming (1950), otro lder del control de calidad, crey, como lo hizo
Frederick Taylor, que si los directivos mejoraban el entorno productivo y los
procesos, se mejorara la calidad
Una contribucin especialmente importante a la POM procede de las
ciencias que estudian los sistemas de informacin. Un buen sistema de
informacin de la direccin, hoy en da, implica el uso de ordenadores que
transforman listas de datos en informacin y el flujo rpido de informacin
adecuada es crtico para una direccin eficaz-. El estudio de los sistemas de
informacin es una disciplina que ha crecido gracias a las aportaciones de
gente muy diversa, que incluye nombres como Charles Babbage y John
Vincent Atanasoff. En 1832, Babbage dise el primer prototipo de
computador. Ada, condesa de Lovelace e hija de Lord Byron, fue la primera en
disear un lenguaje para programarlo. Cien aos despus, John Atanasoff,
mientras estaba en la Universidad de Iowa, dise y construy el primer
computador digital (ABC), en el invierno de 1937/38. Estas y subsiguientes
contribuciones en informtica y sistemas de informacin han proporcionado a la
P/OM la posibilidad de tratar problemas que anteriormente no podan
abordarse, y han proporcionado a la sociedad una gran diversidad de bienes y
servicios.
El objetivo de este mdulo es presentar el material bsico para el curso sobre
Direccin de Operaciones y Produccin (Administracin de Produccin)
Qu Es La Administracin De Produccin/Operaciones?
Produccin
Administracin de produccin/operaciones (POM).
Barry Render y Jay Heizer (3), en su obra Principios de Administracin de
Operaciones,
en
relacin
al
concepto
de
administracin
de
produccin/operaciones plantea lo siguiente:
La produccin es la creacin de bienes y servicios. La administracin de
produccin/operaciones (POM por sus siglas en ingls) son las actividades
que se relacionan con la creacin de bienes y servicios a travs de la
transformacin de insumos en salidas. Las actividades que generan bienes y
servicios tienen lugar en todas las organizaciones. En las empresas de
manufactura, las actividades productivas que crean bienes son bastante
obvias. En ellas podemos ver la creacin de un producto tangible, como un
televisor o un camin Chevy. Cuando hacemos referencia a tal actividad
tendemos a utilizar el nombre de administracin de la produccin.
En otras organizaciones que no manufacturan productos fsicos, la funcin
de produccin puede ser menos obvia. Puede estar escondidapara el pblico
y aun para el cliente. Un ejemplo es la transformacin que toma lugar en un
banco, oficina de aerolnea o universidad.
17
El producto que se produce puede tomar algunas formas inusuales, como

marcas en papel que pueden ser ledas por mquinas, ocupar un asiento vaco
en un avin, o la educacin. A este tipo de compaas las llamamos
organizaciones de servicio. La actividad productiva que se lleva a cabo en
estas organizaciones a menudo se le conoce como operaciones o
administracin de operaciones. A lo largo de este texto utilizaremos los
trminos produccin y operaciones, as como la combinacin administracin de
produccin/operaciones (o POM), cuando se discuta este proceso de
transformacin
El Reto De La Productividad.
En relacin a la productividad, su importancia y como medirla, Render y Heizer
(5) consideran lo siguiente:
Produccin, como hemos dicho anteriormente, es la creacin de bienes y
servicios. Productividad es el perfeccionamiento de los procesos de
produccin. Perfeccionar la produccin significa conseguir un buen valor de la
relacin (cociente) entre los recursos empleados, los insumos, y los bienes o
servicios creados, las salidas. La productividad puede mejorarse de dos
formas: Utilizar menos insumos para producir la misma salida, o bien, utilizar
los mismos insumos para realizar ms salidas. Los insumos, tal y como se
definen por los economistas, son la tierra, el trabajo, el capital y la gestin.
Losa directivos combinan estos insumos en un sistema de produccin que los
convierte en salidas. Las salidas son bienes y servicios, incluyendo cosas tan
diversas como caones, mantequilla, educacin, mejora de sistemas judiciales
o estaciones de esqu.
La productividad permite tanto a las empresas como a los pases mantener
su competitividad. La medida de la productividad es una va excelente para
evaluar el comportamiento de una empresa o pas. La gestin de la
productividad es tambin una excelente forma de evaluar la capacidad que una
empresa o un pas tiene de mejorar el nivel de vida de sus empleados o
habitantesSolamente a travs de los incrementos de productividad puede
mejorase el nivel de vida. Es ms, solamente a travs de incrementos de
productividad el trabajo, el capital y la direccin reciben retribuciones
adicionales. Si la remuneracin del trabajo, el capital y de los directivos
aumentan sin aumentar la productividad, esto slo pude traducirse en un
incremento de precios. Por otro lado, cuando se incrementa la productividad,
los precios tienden a bajar, porque con los mismos insumos, se producen mas
salidas
18
Medida de la productividad.
La forma de medir la productividad puede resultar una tarea directa o a veces
no tan obvia, dependiendo si sta est referida a un proceso de manufactura o
a la prestacin de un servicio. A este respecto Barry Render y Jay Heizer (6)
acotan:
En algunos casos medir la productividad es algo inmediato. ste es el caso
cuando la productividad puede ser medida como horas-hombre necesarias por
tonelada de acero o la energa (BTUs) necesaria para generar un kilovatio de
electricidad. Un ejemplo es:
Unidades producidas
Productividad = ------------------------Insumos usados
Unidades producidas
1.000
= ---------------------------- = -------- = 4
horas-hombre utilizadas
250
De todas formas es normal que en muchos casos existan dificultades
sustanciales en la elaboracin de un ndice. Algunos de estos problemas de
medicin son los siguientes:
1. La calidad de los insumos y salidas puede cambiar, mientras
la cantidad se mantiene constante
2. Elementos externos pueden producir incrementos o
descensos de productividad de los que el sistema que se
estudia no es responsable. Por ejemplo, una mayor fiabilidad
del suministro elctrico puede incrementar de forma
importante la produccin y, por tanto, la productividad, sin
tener nada que ver con las decisiones de gestin que hayan
podido tomarse.
3. Ausencia de unidades de medidas precisas. No todos los
automviles son iguales, algunos son pequeos utilitarios y
otros son rarsimos deportivos.
Sector servicios.
Estos problemas de medicin de la productividad se ven particularmente
acentuados en el sector servicios. Anteriormente hemos identificado el sector
servicios a los de reparacin y mantenimiento, administracin pblica,
hostelera, transportes, seguros, comercio, finanzas, inmobiliario, educacin,
legal, medicina y otras ocupaciones profesionales. Tenemos por ejemplo, los
problemas de medida de un bufete de abogados, donde cada causa es
diferente. Cada causa legal variar, alterando la exactitud del ratio causas por
hora trabajada o causas por empleado. Problemas de medida aparte, los
directores de operaciones deben trabajar para incrementar la productividad y
encontrar los mecanismos de informacin adecuados, que constaten de forma
fiable si se producen estos incrementos. De hecho, el incremento de
19
productividad en empresas de servicio es tan vital como en empresas

industriales.
Problema resuelto 1.1
La productividad puede ser medida de diversas formas, tales como la mano de
obra, el capital, la energa, el uso de materiales, etc. En este ejemplo, Juan
Prez*, un notable productor de tartas de manzana que vende a los
supermercados, es capaz, con sus instalaciones actuales, de producir 24 tartas
por arroba de manzanas. Actualmente compra 100 arrobas por da y cada
arroba necesita tres horas de trabajo para ser procesada. Juan cree que puede
contratar a un intermediario de alimentacin que gestione las compras de
manzanas y as adquirir una manzana de mayor calidad al mismo precio. En
este caso, puede incrementar su produccin a 26 tartas por arroba.
Las horas de trabajo se incrementarn en ocho por da (el horario de trabajo
del nuevo trabajador: el gestor de compras ex-intermediario).
Cul ser el impacto en la productividad (tartas por hora de
trabajo) si se contrata el intermediario?
24 tartas x 100 arrobas
Productividad del trabajo actual = ------------------------------ =
100 arrobas x 3 horas
2.400
--------300
= 8 tartas por hora de trabajo

26 tartas x 100 arrobas
2.600
Nueva productividad = ---------------------------------------- = ------(100 arrobas x 3 horas) + 8 horas 308
= 8,44
Usando el ao anterior como base (8), el incremento es 8,44/8 = 1,055, esto es, del 5,5%, o un
incremento del 5,5% respecto a la situacin anterior.
* Boe Warren (en el texto original)
20
Unidad II
Toma de Decisiones
Contenidos:

Matriz de preferencias
Teora de decisiones
rbol de decisiones
21
UNIDAD II
TOMA DE DECISIONES
Al finalizar esta unidad el estudiante en capacidad de:
1. Aplicar el anlisis del punto el equilibrio, usando tanto el mtodo grfico
como el algebraico, para evaluar nuevos productos y servicios y diferentes
mtodos de proceso.
2. Evaluar alternativas de decisin con una matriz de preferencias para
criterios mltiples.
3. Construir una tabla de rditos y seleccionar despus la mejor alternativa
usando una regla de decisin, como la maximin, mximax, laplace, de
rechazo mnimax o de valor esperado.
4. Dibujar y analizar un rbol de decisiones.
El Proceso De Toma De Decisiones

Anderson, Sweeney y Williams (7), al considerar la solucin de problemas y
toma de decisiones plantean: La solucin de problemas puede definirse
como el proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las
cosas y el estado deseado y luego emprender una accin para reducir o
eliminar la diferencia. Para problemas suficientemente importantes para
justificar el tiempo y el esfuerzo de un anlisis minucioso, el proceso de
solucin de problemas implica los siguientes siete pasos:
1. Identificar y definir el problema
2. Determinar el conjunto de soluciones
alternativas
3. Determinar el criterio o criterios que se
usarn para evaluar las alternativas.
4. Evaluar las alternativas
5. Elegir una alternativa
6. Implementar la alternativa seleccionada
7. Evaluar los resultados para determinar si se
ha obtenido una solucin satisfactoria.
La toma de decisiones es el trmino generalmente asociado con los primeros
cinco pasos del proceso de solucin de problemas. El primer paso es identificar
y definir el problema. La toma de decisiones finaliza con la eleccin de una
alternativa, lo que constituye el acto de tomar la decisin.
22
Refirindose al mismo tpico del proceso de toma de decisiones y

considerando los pasos ms relevantes en este, Krajewski y Ritzman(8)
exponen:
Los gerentes de operaciones suelen tomar muchas decisiones en el curso de
su trabajo con diversas reas de decisin. Aun cuando los detalles de cada
situacin varan, la toma de decisiones incluye, por lo general, los mismos
pasos bsicos:
a) Reconocer y definir claramente el problema
b) Reunir la informacin necesaria para analizar posibles alternativas.
c) Elegir e implementar la alternativa ms factible.
A veces es suficiente con meditar profundamente en una habitacin tranquila.
Pero en otras ocasiones es necesario recurrir a procedimientos ms formales.
Presentaremos aqu cuatro de esos procedimientos formales: el anlisis del
punto de equilibrio, la matriz de preferencias, la teora de decisiones y el rbol
de decisiones.
El anlisis del Punto de equilibrio ayuda al director o gerente a

determinar la magnitud de cambio, ya sea en volumen o demanda, que
se requiere para considerar que una segunda alternativa es mejor que la
primera.
La Matriz de preferencia ayuda al gerente a manejar criterios

mltiples que no pueden ser evaluados con una sola medicin de
mritos, como la ganancia o el costo total.
La Teora de decisiones ayuda al gerente a elegir la mejor alternativa

cuando hay incertidumbre en los resultados.
Un rbol de decisiones ayuda al gerente cuando las decisiones se

toman en forma secuencial, es decir, cuando la mejor decisin de hoy
depende de las decisiones y eventos del maana.
Al desarrollar con ms profundidad estos procedimientos, Krajewski y

Ritzman (9) puntualizan:
23
Anlisis del Punto de Equilibrio

Para evaluar una idea que generar un nuevo producto o servicio, o para
valorar el rendimiento de uno ya existente, resulta til determinar cual es el
volumen de ventas en el que dicho producto o servicio no arroja prdidas ni
ganancias. El punto de equilibrio es el volumen en el cual el ingreso total es
equivalente al costo total. El uso de esta tcnica se conoce como anlisis del
punto de equilibrio. Este anlisis tambin puede emplearse para hacer
comparaciones entre distintos mtodos de produccin, calculando el volumen
en el cual dos procesos diferentes tienen costos totales iguales.
Para que una empresa sea exitosa en un mercado cada vez ms globalizado y
competitivo, o aun en mercados restringidos, el factor del anlisis y control de
los diversos costos envueltos en el proceso productivo es vital para su xito y
permanencia en el tiempo. Es por esta razn que antes de fabricar un producto
en masa u ofrecer un servicio, toda empresa tiene necesidad de evaluar
diversas alternativas de decisin.
En este sentido Krajewski y Ritzman(10) plantean:
Evaluacin de productos o servicios
Comencemos con el primer propsito: evaluar el potencial de ganancia de un
producto o servicio nuevo o ya existente. Esta tcnica ayuda al gerente a
responder preguntas como las siguientes.
El volumen previsto de ventas del producto o servicio es suficiente para

alcanzar el equilibrio (ni obtener ganancias ni sufrir perdidas).?
Cun bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el
equilibrio, considerando los precios actuales y los pronsticos de
ventas?
Cun bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio?
Cmo afectan los niveles de precios al volumen de equilibrio?
El anlisis de punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los

costos relacionados con la elaboracin de un producto o servicio especfico
pueden dividirse en dos categoras: Costos variables y costos fijos.
El costo variable, c, es la porcin del costo total que vara directamente con el
volumen de produccin: costos por unidad de materiales, mano de obra y, de
ordinario, una cierta fraccin de los gastos generales. Si Q representa el
nmero de unidades producidas y vendidas por ao, el costo variable total =
cQ. El costo fijo, F, es la porcin del costo total que permanece constante,
independientemente de los cambios en los niveles de produccin: costo anual
de alquiler o compra de equipo y recursos nuevos (incluyendo la depreciacin,
tasas de inters, impuestos y seguros), salarios, servicios pblicos y una parte
de las ventas o el presupuesto de publicidad. As, el costo total de la
produccin de un bien o servicio es igual a costos fijos ms costo variable
multiplicado por el volumen, es decir.
24
Costo total = F + cQ
Se supone que el costo variable por unidad es el mismo, independientemente
de cuantas unidades Q sean vendidas, por lo cual el costo total es lineal. Si
suponemos que todas las unidades producidas sern vendidas, el ingreso
anual total ser igual al ingreso por cada unidad vendida, p, multiplicado por la
cantidad vendida, o sea.
Ingreso total = pQ
Si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, obtenemos el punto de
equilibrio mediante.
Despejes
pQ = F + cQ
(p-c) Q = F
Q =
F
p-c
Donde c = Costo variable

Q = Representa el numero de unidades producidas
F = Costo fijo
p = Ingreso por cada unidad vendida.
Tambin es posible encontrar grficamente esta cantidad de equilibrio. Puesto
tanto los costos como los ingresos son relaciones lineales, el punto de
equilibrio se encuentra donde la recta de ingreso total cruza la recta del costo
total.
Ejemplo
Como encontrar la cantidad de equilibrio.
Un hospital est estudiando un nuevo procedimiento que ofrecer al precio de
200 *u.m por paciente. El costo fijo anual seria de 100.000 u.m., con costos
variables totales de 100 u.m. por paciente.
Cual seria la cantidad de equilibrio para este servicio?
Aplique los dos mtodos, el algebraico y el grfico, para obtener la respuesta.
Solucin
Mediante la formula para la cantidad de equilibrio obtenemos.
Q= F
p-c
100.000 = 1000 pacientes

200 -100
25
Para encontrar la solucin grfica, trazaremos dos rectas: la de costos y la de

ingresos. Puesto que dos puntos determinan una recta, empezaremos por
calcular los costos e ingresos para dos niveles de produccin diferentes. La
tabla siguiente muestra los resultados para Q = 0 y Q = 2000. Hemos elegido 0
como primer punto para facilitar el trazado de la grfica del ingreso total (0) y el
costo total (F). Sin embargo, podramos haber escogido dos niveles de
produccin cualesquiera que estuvieran razonablemente espaciados.
*u.m = unidades monetarias ($ en el texto original)
Cantidad
(Pacientes)
(Q)
Costo anual
total u.m.
(100.000 + 100Q)
0
2000
Ingreso anual
Total (u.m.)
(200Q)
100.000
300.000
0
400.000
Ahora podemos dibujar la recta de costo a travs de los puntos (0, 100.000) y
(2000, 300.000). La recta de ingresos se extiende entre (0,0) y (2000,400.000).
Como la figura (A), esas dos rectas se cruzan en el punto correspondiente a
1000 pacientes, es decir en la cantidad de equilibrio.
Figura A
Mtodo grafico para el anlisis del punto de equilibrio
Precio (P)
(2000,400)
400
Ingreso anual total
U.M en miles
Ganancia
300
40
200
0
200
(2000,300)
Costo anual total
Cantidad de equilibrio
100
Costos fijos
Perdida
0
500
20
1000
1500
2000
150
Pacientes (Q)
26
El anlisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene

promover un nuevo producto o servicio o si debe suprimir una lnea existente.
La tcnica solo puede mostrar lo que es probable que ocurra bajo diversos
pronsticos de costos y volmenes de ventas. Para evaluar gran variedad de
preguntas de tipo que pasara si usamos el mtodo llamado anlisis de
sensibilidad, una tcnica para cambiar sistemticamente los parmetros de un
modelo al fin de apreciar los efectos de esos cambios. El mismo concepto
puede aplicarse despus a otras tcnicas, como la programacin lineal. Aqu
evaluaremos la sensibilidad de la ganancia total a diferentes estrategias de
precios, pronsticos de los volmenes de ventas o estimaciones de costos.
Ejemplo
Anlisis de sensibilidad de pronsticos de ventas.
Si el pronstico de ventas ms pesimista sobre el servicio propuesto en la
figura (A) fuera de 1500 pacientes, cual sera la aportacin total de dicho
procedimiento a las ganancias y los gastos generales por ao?
Solucin: La grfica muestra que aun el pronstico pesimista se encuentra por
encima del volumen de equilibrio, lo cual es alentador. La contribucin total del
producto, que encontraremos restando los costos totales de los ingresos
totales, es.
pQ (F + cQ)=200(1500) - [100.000 + 100 (1500)]

= 50.000 u.m
Evaluacin de procesos
Cuando es necesario tomar decisiones que envuelven costos, el gerente debe
pesar adecuadamente las consecuencias de estas. En este sentido Heizer y
Render plantean:
Qu es lo que diferencia una buena decisin y una mala decisin? Una
buena decisin, suponiendo una toma de decisin analtica, est basada en la
lgica, y considera todos los datos disponibles y todas las alternativas
posibles. Para Krajewski y Ritzman esta toma de decisin implica:
Con frecuencia, es necesario elegir entre dos procesos o entre un proceso
interno y la compra de servicios o materiales en el exterior (vase la unidad
Administracin de procesos). En esos casos, suponemos que la decisin no
afectar los ingresos. El gerente de operaciones debe estudiar todos los costos
y las ventajas de cada enfoque. En lugar de hallar la cantidad en la cual el total
de costos es igual al total de ingresos, el analista encuentra la cantidad para la
cual los costos totales de dos alternativas son iguales. En el caso de la decisin
entre fabricar o comprar, se trata de la cantidad con la cual el costo total de
comprar es igual al costo total de fabricar. Sea Fb igual al costo fijo (anual)
de la opcin de comprar, Fm igual al costo fijo de la opcin de fabricar, Cb igual
27
al costo variable (por unidad) de la opcin de comprar, y Cm el costo variable de

la opcin de fabricar. As, el costo total de comprar es Fb + CbQ, y el costo total
de fabricar es Fm + CmQ. Para encontrar la cantidad de equilibrio, igualamos las
dos funciones de costos y resolvemos para Q:
Fb + CbQ = Fm +CmQ.
Q=
Fm Fb
Cb - Cm
La opcin de fabricar slo deber considerarse, ignorando todos los factores

cualitativos, si sus costos variables son mas bajos que los de la opcin de
comprar. La razn de esto es que los costos fijos correspondientes a la
fabricacin del producto o servicio son habitualmente ms altos que los costos
fijos que implica efectuar la compra. En estas circunstancias, la opcin de
comprar resulta preferible si los volmenes de produccin son menores que la
cantidad de equilibrio. En cuanto se rebasa esta ultima cantidad, la opcin de
fabricar comienza a ser la mejor.
Anlisis del punto de equilibrio para decisiones de fabricar o comprar
Ejercicio B
El gerente de un restaurante de comida rpida que vende hamburguesas
decide incluir ensaladas en el men. Existen dos opciones y el precio para el
cliente ser el mismo con cualquiera de ellas. La opcin de fabricar consiste en
instalar una barra de ensaladas bien provistas de hortalizas, frutas y aderezos,
y dejar que el cliente prepare su propia ensalada. La barra de ensaladas
tendra que pedirse en alquiler y sera necesario contratar un empleado de
tiempo parcial que la atendiera. El gerente estima los costos fijos en 12.000
u.m y cree que los costos variables totalizaran 1.50 u.m por ensalada. La
opcin de comprar consiste en conseguir las ensaladas ya preparadas y listas
para la venta. Estas tendran que comprarse a un proveedor local, a 2.00 u.m.
por ensalada. Las ventas de ensaladas previamente preparadas requeriran la
instalacin y operacin de ms frigorficos, con un costo fijo anual de 2.400
u.m. El gerente espera vender 25.000 ensaladas al ao.
Cual es la cantidad de equilibrio?
Solucin: De la frmula para la cantidad de equilibrio resulta.
Q = Fm Fb
Cb Cm
= 12.000 2400
2.0 1.5
= 19.200 ensaladas
28
La cantidad de equilibrio es de 19.200 ensaladas. Dado que el pronstico de

ventas es de 25.000 ensaladas y excede esa cantidad, la opcin de fabricar
resulta preferible. Solo si el restaurante esperara vender menos de 19.200
ensaladas, la opcin de comprar seria la mejor.
Cuando se hace necesario manejar criterios mltiples en la toma de decisiones,
la tcnica de la matriz de preferencia es la ms indicada. Haciendo referencia a
los fundamentos de la teora de decisin en este sentido, Heizer y Render
plantean:
Adems de la complejidad de una decisin, todos los que toman decisiones
se enfrentan a diferentes alternativas y a estados de la naturaleza. Una
alternativa es una accin o estrategia que debe escoger el que toma la
decisinUn estado de la naturaleza es un suceso o una situacin sobre la
cual el decidor no tiene control
Refirindose a los criterios mltiples en la toma de decisiones Krajewski y
Ritzman acotan:
Con frecuencia es necesario tomar decisiones en situaciones en las que no es
posible combinar naturalmente criterios mltiples en una sola medicin
(cualquier u.m). Por ejemplo, un gerente que tuviera que decidir en cual de dos
ciudades es ms conveniente establecer una nueva planta, tendra que
considerar factores tan incuantificables como la calidad de vida, las actitudes
de los empleados hacia el trabajo y la aceptacin de la comunidad en las dos
ciudades. Estos importantes factores no pueden ser ignorados. Una matriz de
preferencias es una tabla que permite al gerente clasificar una alternativa de
acuerdo con varios criterios de rendimiento. Esos criterios suelen clasificarse
con cualquier escala, como del 1 (peor posible) al 10 (mejor posible) o del 0 al
1, siempre que se aplique la misma escala a todas las alternativas que se
desea comparar. Cada clasificacin se pondera de acuerdo con la percepcin
de su respectiva importancia, y tpicamente el total de esas ponderaciones es
100. El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados (la ponderacin
multiplicada por el puntaje) de todos los criterios. El Gerente compara los
puntajes de las distintas alternativas, ya sea unos con otros o con un umbral
predeterminado.
Ejemplo.
Evaluacin una alternativa mediante una matriz de preferencias de
La siguiente tabla muestra los criterios de rendimientos, las ponderaciones y
los puntajes (1 = peor, 10= mejor) correspondientes a un nuevo producto: un
aparato de aire acondicionado para el almacenamiento trmico. Si la gerencia
solamente desea introducir un nuevo producto y el puntaje total mas alto de
cualquiera de las dems ideas sobre nuevos productos es 800, deber
persistir la empresa en fabricar el acondicionador de aire?
29
Criterio de
ponderado
Rendimiento
Ponderacin
Puntaje
(A)
( B)
(A X B)
30
20
20
15
10
5
8
10
6
10
2
4
Puntaje ponderado
240
200
120
150
20
20
= 750
Potencial del mercado

Margen de ganancia unitaria
Compatibilidad de operaciones
Ventaja competitiva
Requisito de inversin
Riesgo del proyecto
Puntaje
Puesto que la suma de los puntajes ponderados es de 750, vemos que no llega
al puntaje de 800 que correspondera a otro producto, por lo cual la gerencia no
tomara en cuenta en este momento la idea de fabricar el acondicionador de
aire para almacenamiento trmico.
No todos los gerentes se sienten cmodos con las tcnicas de la matriz de
preferencia. Esta requiere que el gerente establezca ponderaciones para los
criterios, antes de examinar las alternativas aun cuando no sea fcil percibir de
inmediato cuales son las ponderaciones apropiadas. Es posible que slo
despus de haber visto los puntajes de varias alternativas, el gerente sea
capaz de decidir que es importante y que no lo es. Como quiera que un puntaje
bajo en un criterio se compense o anule con puntajes altos en otros, el mtodo
de la matriz de preferencias tambin suele inducir a los gerentes a pasar por
alto ciertas seales importantes. En ejemplo anterior la inversin que requiere
el acondicionador de aire para almacenaje trmico podra rebasar la capacidad
financiera de la empresa. En ese caso, el gerente no debera considerar
siquiera esa alternativa, no importa cuan elevado fuera su puntaje.
Teora de decisiones
La toma de decisiones por parte del decisor implica riesgos e incertidumbre en
cuanto a los resultados a obtener. El decisor trata, dentro de lo posible, de
tomar el mejor curso de accin que garantice un resultado favorable. Al
argumentar sobre este criterio Heizer y Render plantean:
La teora de decisin, un enfoque analtico para escoger la mejor alternativa o
accin, es una de las herramientas ms empleadas y tiles para toma de
decisiones. La teora de la decisin puede dividirse en tres modelos de
decisin. Estos estn basados en el grado de certeza de los posibles
resultados o consecuencias para el que toma la decisin
Krajewski y Ritzman se refieren a estos tres modelos y exponen un
procedimiento para llegar a la escogencia de opciones:
La teora de decisiones es una aproximacin general a la toma de decisiones
cuando es frecuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las
distintas alternativas. Esta teora ayuda a los gerentes de operaciones en sus
decisiones sobre procesos, capacidad, localizacin e inventario, porque esas
30
decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras reas

funcionales tambin pueden aplicar la teora de decisiones. En esta teora, el
gerente escoge sus opciones con el siguiente procedimiento.
1. Escribir la lista de las alternativas factibles. Una alternativa que siempre
debera considerarse como base de referencia es la de no hacer nada. Segn
una suposicin bsica, el nmero de alternativas es finito. Por ejemplo, para
decidir en que lugar seria conveniente establecer una nueva tienda de ventas
al detalle, dentro de cierta zona de de la ciudad, el gerente podra considerar
tericamente todas y cada una de las coordenadas de un cuadricula trazada
sobre el mapa de la ciudad. Sin embargo, en trminos realistas, el gerente
tiene que reducir sus opciones a un nmero razonable.
2. Escribir la lista de los eventos (llamados a veces eventos aleatorios o estado
de la naturaleza) que tienen alguna repercusin en el resultado de la seleccin,
pero no estn bajo el control del gerente. Por ejemplo, la demanda que tenga la
nueva instalacin podr ser alta o baja, pero eso depender no solo de que su
localizacin les resulte conveniente a muchos clientes, si no tambin de lo que
haga la competencia y de las tendencias generales del comercio minorista
3. Calcular el rdito para cada alternativa, en cada evento. Tpicamente, el
rdito es la ganancia total o el costo total. Estos rditos suelen asentarse en
una tabla de rditos, que muestra el monto que correspondera a cada
alternativa si en realidad ocurriera cada uno de los eventos. Con 3 alternativas
y 4 eventos, la tabla tendra 12 rditos (3 x 4). Si se considera posible que se
produzcan distorsiones apreciables cuando no se reconoce el valor del dinero
en el tiempo, los rditos debern expresarse como valores presentes o como
tasa interna de rendimiento. Si se trata de criterios mltiples con factores
cualitativos importantes, utilice como rditos los puntajes ponderados del
mtodo basado en la matriz de preferencia.
4. Estime la posibilidad de de cada evento a partir de datos almacenados,
opiniones de los ejecutivos u otros mtodos de pronstico. Exprsela como una
probabilidad, asegurndose de que la suma de todas las probabilidades sea
1.0. Es conveniente desarrollar estimaciones de probabilidades a partir de
datos almacenados si se considera que el pasado es un buen indicador del
futuro.
5. Seleccione una regla de decisin para evaluar las alternativas, por ejemplo,
escoger la alternativa que tenga el costo esperado mas bajo. La regla elegida
depender de la cantidad de informacin con la que cuente el gerente acerca
de las probabilidades de cada evento, y tambin de sus propias actitudes frente
al riesgo.
Aplicando este procedimiento, examinaremos decisiones tomadas bajo tres
situaciones diferentes: certidumbre, incertidumbre y riesgo.
Al describir los tres tipos de modelos de decisin Krajewski y Ritzman
enfatizan:
31
Toma de decisiones bajo certidumbre.

La situacin ms sencilla se presenta cuando el gerente sabe que evento es el
que va ocurrir. En este caso, la regla de decisin consiste en escoger la
alternativa que produzca el mejo rdito con el evento conocido. La mejor
alternativa ser el rdito ms alto si los rditos se expresan como ganancias.
Si expresan como costos, la mejor alternativa ser el rdito mas bajo.
Ejemplo de decisiones bajo certidumbre
Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalacin pequea o una
grande. Mucho depende de la futura demanda que la instalacin tenga que atender, y
dicha demanda puede ser grande o pequea. El gerente sabe con certeza los rditos que
corresponderan a cada alternativa, tal como muestra la siguiente tabla de rditos.
Alternativa
Instalacin pequea
Instalacin grande
No Hacer nada
Posible demanda futura

Baja
Alta
200
270
160
800
0
0
Cual es la mejor opcin si la demanda futura va a ser baja?
Solucin. En este ejemplo, la mejor opcin es la que produce el rdito ms

alto. Si el gerente sabe que la demanda a futuro ser baja, la compaa debera
construir una instalacin pequea y disfrutar de un rdito de 200.000 u.m. La
instalacin grande tiene un rdito de solo 160.000 u.m. La alternativa de no
hacer nada esta subordinada a las otras alternativas; es decir, el resultado de
una alternativa no es mejor que el resultado de la otra para cada evento. En
virtud de que la alternativa de no hacer nada est subordinada, el gerente no
le presta ms consideracin.
32
Toma de decisiones bajo incertidumbre

En este caso, suponemos que el gerente hace una lista de eventos posibles,
pero no puede estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de
experiencia al respecto, a la empresa le resulta difcil efectuar dichas
estimaciones. En esa situacin, el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de
cuatro reglas de decisin.
1. Maximin Elegir la alternativa que sea la mejor de las peores. Esta regla
es para el pesimista que prev elpeor caso para cada alternativa.
2. Mximax- Elegir la alternativa que sea la mejor de las mejores. Esta regla
es para el optimista que tiene grandes expectativas y prefiere pensar en
grande.
3. Laplace- Elegir la alternativa que tenga mejor rdito ponderado. Para
encontrar el rdito ponderado, conceda la misma importancia (o en forma
alternativa, la misma probabilidad) a todos los eventos. Si hay n eventos, la
importancia (o probabilidad) de cada uno es de 1/n, de manera que la suma de
todos ser 1.0. Esta regla es para la persona realista.
4. Rechazo mnimax- Elegir la alternativa que tenga el mejor de los peores
rechazos. Calcule una tabla de rechazos (o prdidas de oportunidad), en la
cual las filas representan las alternativas y las columnas representan los
eventos. El rechazo es la diferencia entre un rdito dado y el mejor rdito de la
misma columna. En el caso de un evento, esa cifra muestra cuanto se pierde al
escoger una alternativa que no sea la mejor para ese evento. El rechazo puede
consistir en ganancias, prdidas o en un incremento del costo, segn la
situacin.
Decisiones bajo incertidumbre.
Ejemplo
Solucin
Considere de nuevo matriz de rditos del ejemplo anterior Cual es la mejor alternativa
para cada regla de decisin?
a) Maximin: el peor rdito de una alternativa es el nmero ms bajo que aparece en su
respectiva fila de la matriz de rditos, por que los rditos son ganancias. Los peores
rditos (u.m. 000) son.
Alternativa
Instalacin pequea
Instalacin grande
Mejor rdito
200
160
El mejor de esos peores nmeros es 200.000 u.m., por lo cual el pesimista decidir
construir una instalacin pequea.
33
b) Mximax: el mejor rdito de una alternativa (000u.m.) es el nmero ms alto que

aparece en su fila de la matriz de rditos, o
Alternativa
Instalacin pequea
Rdito ponderado
270
Instalacin Grande
800
El mejor de esos nmeros es 800.000 u.m., por lo cual el optimista decidir construir
una instalacin grande.
c) Laplace: si retrata de dos eventos, asignamos a cada uno una probabilidad de 0.5.
As, lo rditos ponderados (000u.m) son.
Alternativa
Instalacin pequea
Instalacin Grande
Rdito ponderado
0.5 (200)+0.5 (270) = 235
0.5 (160)+0.5(800) = 480
El mejor de esos rditos ponderados es 480.000 u.m. por lo cual la persona realista
optara por construir una instalacin grande.
Rechazo mnimax: si la demanda resulta ser baja, la mejor alternativa es una
instalacin pequea y su rechazo es 0 (o sea, 200-200). Si se construye una instalacin
grande cuando la demanda resulta ser baja, el rechazo es 40 (o sea 200-160).
Alternativa
Instalacin pequea
Instalacin grande
Demanda baja
200-200 = 0
200-160 = 40
Rechazo
Demanda alta
800-270 = 530
800-800 = 0
Rechazo mximo
530
40
La columna de la derecha muestra el peor rechazo para cada una de las alternativas.
Para minimizar el rechazo mximo, escoja una instalacin grande. El mayor rechazo
corresponde al caso en que se tiene slo una instalacin pequea y hay una gran
demanda.
34
Toma de decisiones bajo riesgo

En este caso, suponemos que el gerente escribe la lista de eventos y estima
sus probabilidades. Ahora el gerente tiene menos informacin que en la toma
de decisiones bajo certidumbre, pero ms informacin que en la toma de
decisiones bajo incertidumbre. La regla de decisin del valor esperado se usa
muy a menudo en estas situaciones intermedias. El valor esperado de una
alternativa se encuentra ponderando cada rdito con su probabilidad asociada
y sumando despus los puntajes de los rditos ponderados. Se elige la
alternativa que tenga el mejor valor esperado (el ms alto si se trata de
ganancias y el ms bajo si se refiere a costos).
Esta regla es muy parecida a la regla de decisin de Laplace, salvo que aqu
no se supone que todos los eventos sean igualmente probables (o igualmente
importantes). El valor esperado es equivalente a lo que seria el rdito promedio
si la decisin pudiera repetirse una y otra vez. Por supuesto, la regla de
decisin del valor esperado suele conducir a un mal resultado cuando se
presenta un evento inadecuado. Sin embargo, produce mejores resultados si
se aplica sistemticamente durante un largo periodo. Esta regla no deber
aplicarse si el gerente es propenso a eludir los riesgos.
Decisiones bajo riesgo
Consideremos de nuevo la matriz de rditos del ejemplo anterior. Para regla de
decisin del valor esperado, Cul es la mejor alternativa si la probabilidad de
que la demanda sea pequea se estima en 0,4 y la probabilidad de que la
demanda sea grande se estima en 0,6?
Solucin
El valor esperado para cada alternativa es.
Alternativa
Rdito ponderado
Instalacin pequea 0.4 (200)+0.6 (270) =242
Instalacin Grande
0.4 (160)+0.6 (800) = 544
Escoja una instalacin grande porque su valor esperado es el mas alto, es

decir, 544.000 u.m.
35
rboles de decisiones
El mtodo del rbol de decisiones es una aproximacin general a una amplia
gama de decisiones de OM, como las de planificacin de productos,
Administracin de procesos, capacidad y localizacin. Este mtodo resulta
particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansin de la
capacidad cuando la demanda es incierta y cuando estn involucradas varias
decisiones secuenciales. Por ejemplo, es posible que una compaa ample
una instalacin en 1999 y descubra en el 2003 que la demanda es mucho ms
alta de lo que los pronsticos indicaban. En ese caso puede ser necesario
tomar una segunda decisin para determinar si se debera hace una nueva
ampliacin o si seria mejor construir una segunda instalacin.
Un rbol de decisiones es para quien va a tomar la decisin, un modelo
esquemtico de las alternativas disponibles y de las posibles consecuencias de
cada una. Su nombre proviene de la forma que adopta el modelo, parecido a la
de un rbol. El modelo est conformado por mltiples nodos cuadrados, que
representan puntos de decisin, y de los cuales surgen ramas (que deben
leerse de izquierda a derecha), que representan las distintas alternativas. Las
ramas que salen de nodos circulares, o casuales, representan los eventos. La
probabilidad de cada evento casual, P (E), se indica encima de cada rama. La
probabilidad de todas las ramas que salen de un nodo casual deben sumar 1,0
El rdito condicional, que es el rdito de cada posible combinacin alternativaevento, se indica al final de cada combinacin. Los rditos se dan slo al
principio, antes de que empiece el anlisis, para los puntos finales de cada
combinacin alternativa-evento. En la figura (), por ejemplo, el rdito 1 es el
resultado financiero que el gerente espera obtener si se escoge la alternativa 1.
Todava no podemos asociar un rdito con ninguna de las ramas que estn
ms a la izquierda, como la alternativa 1 en su totalidad, porque va seguida de
un evento casual y no es un punto final. Los rditos se expresan a menudo
como el valor presente de las ganancias netas. Si los ingresos no resultan
afectados por la decisin, entonces el rdito se expresa como costos netos.
Una vez que hemos terminado de dibujar un rbol de decisiones, lo
resolveremos avanzando de derecha a izquierda, calculando el rdito esperado
para cada nodo como se indica a continuacin.
36
Un modelo de rbol de decisiones

E1 [p (E1)]
Rdito 1
Alternativa 1
E2 [p (E2)]
Rdito 2
E3 [p (E3)]
Rdito 3
1era
decisin
Alternativa 3
Rdito 4
Alternativa 4
E1 [p (E1)]
Alternativa 2
2
2da
decisin
Posible
Rdito 5
Alternativa 5
Rdito 6
Rdito 7
E2 [p (E2)]
Rdito 8
E3 [p (E3)]
= Nodo de evento
= Nodo de decisin
Ei = Evento i
P( Ei) = Probabilidad del evento i
(Tomado de: Administracin de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000, Pg.77)
1. Para un nodo de evento, multiplicamos el rdito de cada rama de evento por
la probabilidad del evento. Sumamos esos productos para obtener el rdito
esperado del nodo del evento.
2. Para un nodo de decisin, elegimos la alternativa que tenga mejor rdito. Si
una alternativa conduce a un nodo de evento, su rdito es igual al rdito
esperado de ese nodo (que ya fue calculado). Cortamos o podamos las
dems ramas no elegidas, tachndolas con dos lneas cortas. El rdito
esperado del nodo de decisin es el que est asociado con la nica rama
restante no cortada.
Continuamos con este procedimiento hasta llegar al nodo de decisin que est
ms a la izquierda. La rama no podada que sale de l es la mejor alternativa
disponible. Si intervienen decisiones en mltiples etapas, debemos esperar
eventos ulteriores antes de decidir que haremos a continuacin, si se obtienen
nuevas estimaciones de probabilidades o rditos, repetimos el proceso.
37
Anlisis de un rbol de decisiones

Ejemplo
Un minorista tiene que decidir si la instalacin que construir en una nueva localidad
ser grande o pequea. La demanda en ese lugar puede ser pequea o grande, con
probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente. Si se construye una instalacin
pequea y la demanda resulta ser alta, el gerente podr elegir entre no ampliar dicha
instalacin (rdito = 223.000 u.m.) o ampliarla (rdito =270.000u.m). Si construye una
instalacin pequea y la demanda es baja, no habr razn para expandirse y el rdito
ser de 200.000 u.m. Si se construye una instalacin grande y la demanda resulta ser
baja, las opciones son no hacer nada (40.000 u.m.) o estimular la demanda por medio
de la publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o intensa, el
rdito estimado ser de solamente 20.000u.m; el rdito se incrementara a 220.000 u.m.
si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si se construye una instalacin grande y la
demanda resulta ser alta, el rdito ser de 800.000 u.m.
Dibuje un rbol de decisiones. Analcelo despus para determinar el rdito esperado de
cada nodo de decisin y de evento. Que alternativa tiene el ms alto rdito esperado:
la construccin de una instalacin pequea o la construccin de una instalacin
grande?
Solucin
El rbol de decisiones de la siguiente figura, muestra la probabilidad de los
eventos y el rdito para cada una de las seis combinaciones alternativaevento. La primera decisin es si conviene construir una instalacin pequea o
una grande. Su respectivo nodo se muestra primero, a la izquierda, porque es
la decisin que el minorista deber tomar ahora mismo.
38
Demanda baja (0.4)
(u.m. 200)
Demanda alta (0,6)
Instalacin pequea
No ampliar
(u.m.. 242)
u.m223
Ampliar
(u.m.544)
(u.m..270
)
Instalacin pequea
u.m270
0
No hacer nada
Demanda baja (0,4)
u.m.40
3
(u.m.544)
Respuesta modesta (0.3)
Hacer publicidad
(u.m.160
)
Demanda alta (0.6)
u.m.20
Respuesta intensa (0.7)
(u.m.160
)
(u.m.800)
rbol de decisiones del minorista

El segundo nodo de decisin (la opcin de hacer una ampliacin en fecha
posterior) slo se alcanzar si se ha construido un a instalacin pequea y la
demanda result ser alta. Finalmente, el tercer punto de decisin (la opcin de
hacer publicidad) se llega solamente si el minorista decidi construir una
instalacin grande y la demanda result ser baja.
El anlisis del rbol de decisiones comienza con el clculo de los rditos
esperados, de derecha a izquierda, que aparecen ilustrados en la figura
anterior, debajo de los nodos de eventos y de decisin correspondientes.
1. Para el nodo de evento referente a hacer publicidad, el rdito esperado es
160 o sea, la suma de rdito de cada evento ponderado segn su probabilidad
0.3 (20) + 0.7 (220).
2. el rdito esperado para el nodo de decisin 3 es 160 porque Hacer
publicidad (160) es mejor que No hacer nada (40). Corte pues la alternativa No
hacer nada.
3. El rdito para el nodo de decisin 2 es 270 porque Ampliar (270) es mejor
que No ampliar (223). Corte No ampliar.
4. El rdito esperado para el nodo de evento referente a la demanda
suponiendo que se construya una instalacin pequea es 242 (o sea 0.4 (200)
+ 0.6 (270).
u.m220
39
5. El rdito esperado para el nodo de evento referente a la demanda,

suponiendo que se construya una instalacin grande, es 544 (o sea, 0.4 (160)
+ 0.6 (800).
6. El rdito esperado para el nodo de decisin 1 es 544 porque el rdito
esperado de la instalacin grande es mayor. Corte Instalacin pequea.
La mejor alternativa es construir una instalacin grande. Esta decisin inicial es
la nica que tomar por ahora el minorista. Las decisiones subsiguientes se
harn despus de averiguar si la demanda efectivamente es alta o baja.
Ejercicio
La propietaria de una pequea empresa manufacturera ha patentado un nuevo
dispositivo para lavar platos y limpiar fregaderos de cocina muy sucios. Antes de tratar
de comercializar el dispositivo y agregarlo a su lnea de productos actual, la
propietaria desea hacer una comprobacin razonable de que tendr xito. Los costos
variables se han estimado en 7 u.m. por cada unidad producida y vendida. Los costos
fijos son de 56.000 u.m al ao aproximadamente.
a) Si el precio de venta se establece en 25 u.m, cuantas unidades deber fabricarse y

venderse para alcanzar el punto de equilibrio? Use los mtodos algebraico y grfico.
b) Las ventas pronosticadas para el primer ao sern de 10.000 unidades si el precio se
reduce a 15 u.m. Con esta estrategia de precios, cual seria la contribucin total del
producto a las ganancias en el primer ao?
Solucin
a. Utilizando el mtodo algebraico, obtenemos.
Q =
F
pc
56.000
25 - 7
= 3111 unidades
Aplicando el mtodo grfico ilustrado en la figura siguiente, dibujamos primero dos

rectas:
Ingreso total = 25Q
Costo total
= 56.000 + 7Q
Las dos rectas se cruzan en Q = 3111 unidades, es decir, la cantidad de equilibrio.
40
Bolvares (en miles)
250
Ingresos totales
200
150
100
Bs.77,7
Cantidad de equilibrio
Costos totales
3.11
50
0
Unidades (en miles)
Grfico cantidad de equilibrio

Recordando la simbologa
Donde c = Costo variable
Q = Representa el nmero de unidades producidas
F = Costo Fijo
p = Ingreso por cada unidad vendida
pQ = Ingreso total.
e) Contribucin total a las ganancias = Ingreso total Costo total
= pQ (F+ cQ)
= 15 (10.000) - (56.000 + 7 (10.000)

= 24.000 u.m.
Ejercicio resuelto
Adela Rodrguez administra la florera Rosaleda. Los pedidos de flores a su proveedor,
en el Jarrillo debe hacerlos con tres das de anticipacin. Se acerca el da de las
madres. Sus ventas se generan casi en su totalidad por compras impulsivas de ltimo
minuto. Las ventas hechas con anticipacin son tan pequeas que. Adela no puede
estimar las probabilidades de que la demanda de rosas rojas sea baja (25 docenas),
mediana (60docenas) o alta (130 docenas) cuando llegue el gran da. Adela compra
las rosas a 15 u.m por docena y las vende 40 u.m por docena. Construya ud. una tabla
de contribuciones. Que decisin es la indicada segn cada uno de los siguientes
criterios de decisin?
Maximin
Mximax
Laplace
41
De rechazo minimax o del valor esperado
Solucion:
La tabla de contribuciones para este problema es
Demanda de Rosas Rojas

Alternativa
Pedir 25 docenas
Pedir 60 docenas
Pedir 130 docenas
No hacer nada
Baja (25 docenas)

625 u.m
100 u.m
950
0
Mediana (60 docenas)

625 u.m
1500 u.m
450 u.m
0
Alta (130 docenas)

625 u.m
1500 u.m
3250 u.m
0
Segn el criterio maximin, Rodrguez debera pedir 25 docenas, porque sus

ganancias sern de 625 u.m. Si la demanda es baja
Segn el criterio de mximax, Rodrguez debera pedir 130 docenas. El mayor
de los rditos posibles, 3250, est asociado al pedido mas grande.
Segn el criterio Laplace, Rodrguez debera pedir 60 docenas. Los rditos
igualmente ponderados para pedidos de 25, 60, y 130 docenas son de 625, 1033
y 917, respectivamente.
De acuerdo con el criterio de rechazo mnimax, Rodrguez debera pedir 130
docenas. El rechazo mximo del pedido de 25 unidades se presenta si la
demanda es alta: (3250 625) u.m = 2625 u.m. El rechazo mximo de un
pedido de 60 docenas se presenta si la demanda es alta: (3250 1500) u.m =
1750 u.m. El rechazo mximo de un pedido de 130 docenas se presenta si la
demanda es baja: [625 -(- 950)] u.m = 1575 u.m.
42
Ejercicio
La empresa los Aleros est evaluando tres propuestas sobre nuevos productos, A, B,
C. Restricciones de recursos permite que slo uno de ellos sea comercializado. Los
criterios de rendimiento y las clasificaciones, en una escala de 1 (peor) a 10
(mejor), se muestran en la siguiente tabla. Los dirigentes de los Aleros han
asignado ponderaciones iguales a los criterios de rendimiento.
Cual es la mejor alternativa, segn el mtodo de la matriz de preferencias?
Clasificacin
Criterios de rendimiento
1. Incertidumbre de la demanda y riesgo del proyecto
2. Semejanza con productos actuales
3. Rendimiento esperado de la inversin
4. Compatibilidad con los procesos manufactureros
5. Ventaja competitiva
Producto A
3
7
10
4
4
Producto B
9
8
4
7
6
Producto C
2
6
8
6
5
Cada uno de los cinco criterios recibe una ponderacin de 1/5 o sea, 0.20.
Clasificacin
Alternativa
Rdito Ponderado
A (0.20 x 3) + (0.20 x 7) + (0.020 x 10) + (0.020 x 4) + (0. 020 x 4) =
5.6
B (0.20 x 9) + (0.20 x 8) + (0.20 x 4) + (0.020 x 7) + (0.020 x 6) =
6.8
C (0.20 x 2) + (0.20 x 6) + (0.20 x 8) + (0.020 x 6) + (0.020 x 5) =
5.4
La mejor opcin es el producto B. Los productos A y C estn muy rezagados en

trminos de puntaje ponderado total.
43
Ejercicios propuestos.
Problemas de anlisis de punto de equilibrio.
Maria Rodrguez, la propietaria de tortas Maria est evaluando la posibilidad de
introducir una lnea de productos. Despus de meditar acerca del proceso de produccin
y los costos de materia prima y nuevo equipo, Maria ha estimado que los costos
variables de cada unidad producida y vendida seria de 6u.m., y que los costos fijos
anuales serian de 60.000u.m.
a) Si el precio de venta se estableciera es de 18u.m por unidad. Cuantas unidades
tendra que producir y vender Rodrguez para no tener prdidas ni ganancias?
Use los mtodos grficos y algebraicos para hallar su respuesta.
b) Maria pronostica las ventas de 10.000 unidades en el primer ao si el precio de
venta se estableciera en 14u.m cada una. Cul seria la contribucin total de este
nuevo producto a las ganancias durante el primer ao?
c) Maria pronostica que si el precio de venta se estableciera en 12.50 u.m, las
ventas del primer ao se incrementaran a 1.5000 unidades. que estrategia de
precios (14u.m o 12.50u.m) dara por resultado la mayor contribucin total a las
ganancias?
d) Que otras consideraciones serian cruciales para tomar la decisin final sobre la
fabricacin y comercializacin del nuevo producto?
Ejercicio propuesto No.2
Un producto de la Cooperativa Los Hermanos se ha vendido en volmenes
razonables, pero su contribucin a las ganancias ha sido desalentadora. El ao pasado
fueron producidas y vendidas 17.500 unidades. El precio de ventas es de 22u.m por
unidad, c es 18u.m. y F es Bs. 80.000. u.m.
a) Cual es la cantidad de equilibrio para este producto? Use los mtodos grficos
y algebraicos para obtener su respuesta.
b) Los hermanos estn considerando la forma de estimular los volmenes de ventas
o reducir los costos variables. La gerencia cree que podr incrementar las ventas
en un 30% o que lograr reducir c al 85% de su nivel actual. Que alternativa
conducir a mayores contribuciones a las ganancias, suponiendo que la
implementacin de una u otra cueste lo mismo? (Sugerencia: calcule las
ganancias que reportaran ambas alternativas y escoja la que produzca ganancias
ms altas.)
c) Cul es el cambio porcentual de la contribucin a las ganancias por unidad,
generado por cada alternativa de la parte b?
44
Unidad III
Administracin de
Procesos
Contenidos:
Qu es la administracin de procesos
Diseo de procesos
45
UNIDAD III
ADMINISTRACIN DE PROCESOS*
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar esta unidad el estudiante estar en capacidad de:
1. Describir cada una de las principales de cisiones de procesos y la forma
en que stas deben relacionarse con el volumen.
2. Discutir las formas en que la seleccin de una opcin de procesos pone
en prctica la estrategia de flujo, y mostrar en que forma difiere las cinco
opciones.
3. Describir las distintas formas en que el contacto con el cliente puede
afectar un proceso.
4. Describir los elementos claves de la reingeniera de procesos y analizar
un proceso para hacerle mejoras, usando diagramas de flujos, grficas
de proceso y una actitud inquisitiva.

Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin, para obtener
algo de valor. Ningn producto puede fabricarse y ningn servicio puede
suministrarse sin un proceso, y ningn proceso puede existir sin un producto o
servicio. De esta definicin se desprenden dos inferencias que resultan
particularmente importantes.
1. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en
todas las organizaciones y en todas las funciones de una organizacin.
Contabilidad usa determinados procesos para realizar pagos, controlar
el libro mayor y contabilizar los ingresos Finanzas utiliza otros procesos
para evaluar las alternativas de inversin y el rendimiento financiero del
proyecto. Recursos humanos se sirve de diversos procesos para
administrar las prestaciones, contratar nuevos empleados e impartir
programas de capacitacin.
2. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo
largo de la cadena de suministros de una empresa (conocida a veces
como la cadena de valor) es un conjunto de eslabones conectados unos
con otros que se establece entre los proveedores de materiales y
servicios, y abarca los procesos de transformacin mediante los cuales
las ideas y las materias primas se convierten en bienes y servicios
terminados para proveer lo clientes de una compaa.
46
La administracin de procesos es la seleccin de los insumos, las operaciones,

los flujos de trabajos y los mtodos que transforman los insumos en productos
La seleccin de insumos empiezan con la decisin de que procesos se habrn
de realizar internamente y cuales se realizarn en el exterior y sern
comprados como bienes o servicios. Las decisiones de procesos se refieren a
la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipo, y tambin a que partes
de los procesos debern ser desempeadas por cada uno de ellos. En
consecuencia
Las decisiones deben tomarse cuando:
Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado.
Es necesario mejorar la calidad
Las prioridades competitivas han cambiado
Se est modificando la demanda de un producto o servicio
El rendimiento actual es inadecuado
Los competidores ganan terrenos por el uso de un nuevo proceso o
tecnologa
El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.
No todas estas situaciones conducen a cambios en los procesos actuales. En
las decisiones sobre procesos se deben tomar en cuenta los costos, y algunas
veces los costos de cambios sobrepasan claramente a las ganancias. En las
decisiones de procesos tambin es necesario considerar otras selecciones que
se refieren a la calidad, las capacidades, la distribucin y el inventario. Ms
aun, las decisiones acerca de procesos dependen de las prioridades
competitivas y de la estrategia de flujo. La tica y el medio ambiente son otras
consideraciones pertinentes.
Caso de estudio
Los altos ejecutivos de un Banco llevaron a cabo la reconversin o reingeniera de sus
procesos, para transformarse en un banco sin papeles y recuperar su competitividad
frente a otros bancos europeos. Formaron dos equipos interdisciplinarios para
diagnosticar y redisear lo procesos bancarios sin considerar las restricciones de la
organizacin actual. Los ejecutivos asignaron a su mejor personal la tarea de disear
los equipos y realizaron inversiones significativas en tecnologa de la informacin y
capacitacin en ciertas habilidades. Los equipos dividieron las transacciones que
realizan los clientes tales como depsitos, tarjetas de crdito, pagars y otros.
Documentaron cuidadosamente el flujo de actividades necesarias para completar cada
proceso a partir de cero. Por ejemplo, la transaccin de depositar un cheque requera
anteriormente 64 operaciones y 9 formularios. Ahora requiere nicamente 25
operaciones y 2 formularios. Los procesos rediseados fueron presentados despus al
equipo de tecnologa, el cual se encargo de realizar el almacenamiento de datos y de la
creacin del software necesario. Como resultado de los procesos rediseados, el Banco
fue capaz de de Incorporar 50 nuevos Bancos sin necesidad de emplear mas personal.
El nmero de empleados por sucursal descendi de 8 a 4. Las dos horas que se
necesitaban para realizar un cierre de caja se redujeron a 10 minutos. Las ganancias
se duplicaron y los ejecutivos del Banco atribuyen el 24% de su incremento a los
procesos reconvertidos por medio de la reingeniera.
(Fuente: Krajewski y Ritzman) Pg., 88.Administracin de la Produccin
47

Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes,
los gerentes de operaciones deben considerar cinco decisiones muy comunes
sobre procesos. La seleccin de procesos determina si los recursos se van a
organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la
estrategia de flujo. La decisin sobre la seleccin de procesos depende de los
volmenes y el grado de personalizacin que se vayan a suministrar. La
integracin vertical es el grado en el que el sistema de produccin o la
instalacin de servicios propios de la empresa manejan la cadena de de
suministros. Cuando ms alto sea el grado en que el sistema de produccin de
una compaa maneja las materias primas, y otros insumos y productos, mayor
ser el grado de integracin vertical. La flexibilidad de los recursos es la
facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de
productos, niveles de produccin, tareas, funciones. La participacin del
cliente refleja la forma en que los clientes toman parte en los procesos de
produccin, y la amplitud de dicha participacin. La intensidad de capital es la
mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso de
produccin; cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, ms grande ser la
intensidad de capital.
Seleccin de procesos
Una de las primeras decisiones que toma un gerente al disear una operacin
para que funcione bien, consiste en elegir el proceso que apoye su estrategia
de flujo. El gerente dispone de cinco tipos de procesos, que forman un
conjunto, y puede elegir entre los procesos.
1. De proyecto
2. De produccin intermitente
3. Por lote o partida
4. En lnea y
5. continuos
Procesos de proyecto: Algunos ejemplos de procesos de proyecto son: la
construccin de un centro comercial, la formacin de un equipo de proyecto
para realizar una tarea (Como un equipo de estudiantes para preparar un
proyecto para el curso), la planificacin de un evento importante, el desarrollo
de una campaa poltica, la integraron un programa de capacitacin, la
construccin de un hospital, los trabajos de. Consultora administrativa o el
desarrollo de una tecnologa o producto. Un proceso de proyecto se caracteriza
por un alto grado de personalizacin de puestos.
48
Proceso de produccin intermitente:

En el conjunto de la seleccin de procesos, encontramos a continuacin los
procesos de de produccin intermitente o por trabajos. Algunos ejemplos de
estos son: la produccin de un vaciado de metal para atender un pedido
personalizado, la atencin mdica en una sala de emergencia, el manejo de
correo para entrega inmediata o la fabricacin de gabinetes personalizados. Un
proceso de produccin intermitente crea la flexibilidad necesaria para producir
diversos artculos o servicios en cantidades significativas. La personalizacin
es relativamente alta y el volumen de cualquier producto o servicio en particular
es bajo.
Proceso por lotes: Algunos ejemplos de procesos por lotes es la
programacin de un viaje en avin para un grupo de personas, la elaboracin
de componentes para alimentar una lnea de ensamble, el procesamiento de
crditos hipotecarios y la fabricacin de un equipo de capital. Un proceso por
lotes se distingue de un proceso de produccin intermitente por sus
caractersticas de volumen, variedad y cantidad. La diferencia principal es que
los volmenes son ms altos, porque los mismos productos o servicios, u otros
similares se suministran repetidamente, Otra diferencia es que se provee una
gama mas estrecha de productos y servicios. La variedad se logra ms
mediante una estrategia de ensamblaje por pedido, que mediante la estrategia
de fabricar por pedido, propio del proceso intermitente.
Proceso continuo: Algunos ejemplos de este proceso son las refineras de
petrleo, las fbricas de productos qumicos y las plantas productoras de
cerveza, acero y alimentos, Las empresas dotadas de este tipo de
instalaciones se conocen tambin, genricamente, como la industria de
procesos. Una planta generadora de energa elctrica es uno de los pocos
procesos continuos que se encuentran en el sector de servicios. Un proceso
continuo representa el extremo final de la produccin estandarizada, de alto
volumen y con flujos de lnea rgidos.
Proceso en lnea: Entre los producto creados mediante un proceso en lnea
figuran automviles, aparatos domsticos y juguetes. Algunos servicios
basados en un proceso de lnea son los restaurantes de comida rpida y
cafeteras. En el conjunto de los procesos, un proceso en lnea se localiza
entre los procesos por lotes y los continuos; sus volmenes son altos, y los
productos o servicios correspondientes estn estandarizados, lo cual permite
organizar los recursos en torno a un producto o servicio.
Diseo de procesos
Las cinco principales decisiones de procesos corresponden a amplias
cuestiones estratgicas. La siguiente cuestin, en la administracin de
procesos consiste en determinar como debe realizarse exactamente cada
proceso. Existen dos enfoques diferentes, pero complementarios, para disear
procesos: la reingeniera de procesos y el mejoramiento de procesos.
Comenzaremos con la reingeniera de procesos, que en la actualidad ha
logrado un grado considerable de aceptacin en los crculos administrativos.
49
Algunos de los procesos de organizacin clave necesitan un trabajo de

reingeniera?
Reingeniera de procesos
Es la revisin fundamental y el cambio radical del diseo del proceso que
busca mejorar drsticamente el rendimientos en trminos de de costo, calidad
servicio y rapidez. La reingeniera de procesos es una especie de reinvencin,
ms que un mejoramiento gradual se trata de una medicina fuerte que no
siempre resulta necesaria o exitosa. Los cambios resultantes siempre van
acompaados de despidos y grandes egresos de dinero para inversiones en
tecnologa de la informacin. Sin embargo, la reconversin de procesos puede
producir grandes contribuciones a la empresa.
Los procesos que sean relacionados para la reingeniera deben ser de carcter
fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende
los pedidos de sus clientes. A continuacin, la reingeniera requiere la adopcin
de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos
interdisciplinarios, tecnolgicos, informacin, liderazgo y anlisis de procesos.
Procesos crticos:
El inters al aplicar la reingeniera debe centrarse en los procesos
fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales como los de
compras o marketing. Enfocando su atencin en los procesos, los
administradores son capaces de descubrir oportunidades de suprimir
actividades innecesarias de trabajo de supervisin, en lugar de preocuparse
por defender su territorio. Considerando la cantidad de tiempo y energa que
requiere, la reingeniera debe reservarse solamente para procesos
fundamentales, como el desarrollo de nuevos productos o servicio al cliente.
Liderazgo fuerte
Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniera
tenga xito Si no es as, el escepticismo, la resistencia (ya habamos intentado
eso antes) y las fronteras entre las reas funcionales pueden impedir los
cambios radicales. Los gerentes deben ayudar a vencer la resistencia
aportando su poder e influencia en grado necesario para asegurar que el
proyecto se desarrolle dentro de un contexto estratgico. Los ejecutivos deben
vigilar los objetivos de rendimiento claves para cada proceso.
Equipos interdisciplinarios
Un equipo constituido por miembros de cada una de las reas funcionales
afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de
reingeniera. Por ejemplo, en la reingeniera de un proceso para atender las
reclamaciones de seguros debern estar representados tres departamentos:
servicio al cliente, ajustes y contabilidad.
50
Tecnologa de la informacin
La tecnologa de la informacin es uno de los principales motores de la
ingeniera de procesos. En la mayora de los proyectos de reingeniera se
disean procesos en torno a flujos de informacin, como los datos sobre el
cumplimiento de los pedidos de los clientes. Los propietarios del proceso, que
son quienes realmente tendrn que responder a los eventos del mercado,
necesitan redes de informacin y tecnologa de computacin para desempear
mejor sus tareas. El equipo de reingeniera debe considerar a fondo quienes
necesitan la informacin, cuando la necesitan y dnde.
Filosofa de borrn y cuenta nueva
La reingeniera requiere de una filosofa de borrn y cuenta nueva, o sea que
tome como punto de partida la forma en la que el cliente desea hacer tratos con
la compaa. Para asegurar la adopcin de una orientacin enfocada en el
cliente, los equipos comienzan con los objetivos de los clientes internos y
externos del proceso. Es frecuente que los equipos establezcan primero un
precio deseado para el producto o servicio, deduzcan las ganancias apetecidas
y despus busquen un proceso que provea lo que el cliente desea, al precio
que dicho cliente aceptar pagar. La reingeniera empieza en el futuro y va
trabajando hacia atrs, sin las restricciones de los enfoques actuales.
Anlisis de procesos
Adems de la filosofa de borrn y cuenta nueva, un equipo de reingeniera
debe conocer varias cosas acerca del proceso actual: qu produce, cuan bien
se desempea y qu factores lo afectan. Esos conocimientos suelen revelarle
las reas en las cuales una nueva forma de pensar proporcionar las mejores
contribuciones. El equipo debe examinar todos los procedimientos que
intervienen en el proceso, en toda la organizacin, grabando cada paso,
investigando por qu se hace as y eliminndolo despus si no es
verdaderamente necesario. Tambin es valiosa la informacin sobre la posicin
relativa frente a la competencia, proceso por proceso.
Mejoramiento de procesos
El mejoramiento de procesos es el estudio sistemtico de las actividades y los
flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propsito es aprender los
nmeros, entender los procesos y desentraar los detalles. Una vez que se
ha comprendido realmente el proceso, es posible mejorarlo. La implacable
presin por brindar una mejor calidad a menor precio significa que las
compaas tienen que revisar continuamente todos los aspectos de sus
operaciones. El mejoramiento de procesos sigue su
marcha,
independientemente de que un proceso sea sometido o no a la reingeniera.
51
En esta seccin presentamos dos tcnicas bsicas para analizar procesos: los
diagramas de flujo y las grficas de procesos. Estas tcnicas implican la
observacin sistemticas y el registro de los detalles del proceso para permitir
una mejor comprensin del mismo. El analista o el equipo resaltan entonces
las tareas que se desean simplificar o indica los puntos donde la productividad
podra mejorar en alguna otra forma. Los mejoramientos pueden referirse a la
calidad, el tiempo de procesamiento, los costos, los errores, la seguridad o la
puntualidad de la entrega. Estas tcnicas suelen emplearse para disear
nuevos procesos y crear diseos diferentes para procesos ya existentes, y
sera conveniente usarlas peridicamente para estudiar todas las operaciones.
Sin embargo, los mayores rditos parecen provenir de su aplicacin a
operaciones que tiene una o varias de las siguientes caractersticas.
El proceso es lento en responder a los deseos del cliente.

El proceso origina demasiados problemas o errores en relacin con la
calidad
El proceso es costoso
El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de
llegar al final.
El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminacin o poco valor
agregado.
Ambas tcnicas analticas implican la divisin de un proceso en sus

componentes detallados. Para hacer esto, el administrador debe plantearse
seis preguntas.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Que se est haciendo?

Cundo se hace?
Quien lo est haciendo?
Dnde se est haciendo?
Cuanto tiempo requiere?
Como se est haciendo?
Las respuestas a estas preguntas pueden ser impugnadas si se plantea

otra serie de preguntas como por ejemplo: Por qu? Por qu se pone
en prctica ese proceso? Por que se realiza en el lugar donde se
realiza? Por que se realiza en el momento en que se realiza? Este tipo
de preguntas suele conducir con frecuencia a respuestas creativas que
representan avances trascendentales en el diseo de procesos. El
analista debe someter a una serie de ideas los diferentes aspectos del
proceso, a fin de elaborar una lista con el mayor nmero posible de
soluciones.
52
Diagramas de flujo: Describe el flujo de informacin, clientes,

empleados, equipos o materiales, a travs de un proceso. No existe un
formato preciso, por lo cual es posible dibujar el diagrama simplemente
con cuadros, lneas y flecha. A continuacin se grafica un diagrama
correspondiente al proceso de reparacin de un automvil, desde su
inicio con la llamada del cliente para solicitar una cita, hasta su
finalizacin, cuando dicho cliente recoge su vehculo y se marcha. La
lnea de visibilidad, que aparece punteada en esta figura, separa las
actividades que son visibles directamente, para los clientes, de aquellas
que no son visibles para ellos. Este tipo de informacin es valiosa, en
particular, para las operaciones de servicios que implican un grado
considerable de contacto con el cliente. Lo ms comn es que aqu se
identifiquen las operaciones que son esenciales para el xito y aquellas
en las que se producen fallas con ms frecuencia. Otros formatos son
igualmente aceptables, y usualmente es til indicar junto a cada caja
ciertas mediciones del proceso como:
1.
2.
3.
4.
5.
Tiempo total transcurrido.

Prdida de calidad,
Frecuencia de errores,
Capacidad o
Costo.
Algunas veces, los diagramas de flujo se dibujan sobre una distribucin general
de la instalacin. Para analizar este tipo especial de diagrama de flujo, el
analista traza primero el bosquejo del rea en la cual se desarrolla el proceso,
sobre una cuadricula, traza la trayectoria que sigue la persona, el material o el
equipo usando flechas para indicar la direccin del movimiento o flujo.
53
Diagrama de flujo para la reparacin de un automvil
Graficas de procesos:
Una grfica de procesos es una forma organizada de registrar todas las
actividades que realiza una persona (o una mquina) en una estacin de
trabajo, al atender a un cliente (o al trabajar con materiales). Para
nuestros propsitos presentes hemos agrupado estas actividades en 5
categoras.
Operacin: Modifica, crea o agrega algo. Hacer una perforacin

con un taladro o atender un cliente son dos ejemplos de
operaciones.
Transporte: Mueve el objeto de estudio de un lugar a otro
(algunas veces se les denomina manejo de materiales. El objeto
de estudio puede ser una persona, un material una herramienta o
una parte de un equipo. Un cliente que camina de un extremo al
otro de un mostrador, una gra que levanta una viga de acero y
la lleva hasta un sitio determinado, un transportador que conduce
un producto parcialmente terminado de una estacin de trabajo a
la siguiente, son ejemplos de transporte.
Inspeccin: Revisa o verifica algo pero sin hacerle cambios.
Revisar si existen manchas en una superficie, pesar un producto
y efectuar una lectura de temperatura son ejemplos de
inspecciones.
54
Retraso. Se presentan cuando el objeto se queda detenido en

espera de una accin posterior. El tiempo que transcurre durante
la espera de materiales o equipo, tiempo dedicado a la limpieza,
y el tiempo que los trabajadores, las mquinas o las estaciones
de trabajo permanecen ociosos por que no tienen nada que
hacer, son ejemplos de retrasos.
Almacenaje: Ocurre cuando algo es apartado para usarse
despus. Algunos ejemplos de almacenaje pueden ser cuando se
descargan los suministros y se colocan en un almacn como
parte del inventario; cuando un equipo se coloca en un lugar
apartado despus de utilizarlo; y cuando los documentos quedan
guardados en un archivo.
Ejercicio Resuelto 1
Un servicio para automviles ha tenido dificultades para realizar cambios de aceite
en los 29 minutos o menos que promete su publicidad. Ahora usted est a cargo de
analizar el proceso de cambio de aceite del motor de un vehiculo. El sujeto de
estudio ser el mecnico de servicio. El proceso comienza cuando el mecnico
dirige al cliente, a su llegada, y termina cuando el cliente paga la cuenta por los
servicios realizados.
La siguiente figura muestra la grafica completa del proceso. El proceso se ha
dividido en 21 pasos. En la esquina superior derecha de la grfica del proceso
aparece un resumen de los tiempos y las distancias recorridas. Los tiempos
totalizan 28 minutos, lo cual no deja mucho margen de error si se quiere cumplir la
promesa de los 29 minutos; por otra parte el mecnico recorre 420 pies en total.
55
Proceso: Cambio de aceite del motor

Sujeto de la grfica: El mecnico
Inicio: Recibir al cliente
Final: Calcular el total de cargos y recibir el pago
Actividad
Numero
De pasos
Tiempo
Min.
0.8
1.8
2.3
0.8
0.6
0.7
0.9
1.9
0.4
10
0.6
11
4.2
12
0.7
13
2.7
14
1.3
15
0.5
16
17
18
19
20
1.0
3.0
0.7
0.3
0.5
21
2.3
Distancia
Pies
50
Tiempo
(min.)
Distancia
(pies)
Operacin
16.5
-----
Trasporte
5.5
420
Inspeccin
5.0
-----
Retraso
0.7
-----
0.3
-----
Almacenaje
Paso
Num.
1
Resumen
Descripcin del Paso

X
Dirigir al cliente hasta el rea de

servicio.
Tomar nota de su nombre y del
servicio solicitado.
X
X
30
Levantar cap,
verificar tipo de
motor,
inspeccionar
mangueras,
revisar niveles de fluidos.
Caminar hasta el cliente en el rea de
espera.
Recomendar
otros
servicios
adicionales
Esperar la decisin del cliente
X
X
X
70
Caminar hasta el almacn
Buscar el (los) numero(s) del filtro (s),

localizar el (los) filtro (s).
Verificar el (los) nmero(s) de (los)
filtro(s).
Llevar el (los) Filtro (s) al foso de
servicio.
Realizar los servicios en la parte
inferior del automvil.
Salir del foso, caminar hacia el
automvil.
X
50
X
X
40
X
X
Llenar el depsito de aceite del motor,

poner en marcha el motor.
X
X
X
X
80
60
Inspeccionar si hay fugas.

Caminar hasta el foso.
Inspeccionar si hay fugas
Limpiar y organizar el rea de trabajo.
Regresar al vehculo y conducirlo
fuera del rea de servicio.
Estacionar el automvil
Caminar hasta el cliente en el rea de
espera.
Calcular el total de cargos, y recibir el
pago.
56
Que mejoras puede usted hacer al proceso representado en la figura anterior?

Solucin
En su anlisis, debe verificar la validez de las tres ideas siguientes sobre
mejoramiento. Tal vez tambin sea capaz de proponer otras.
1. Traslade el paso 17 al 21. Los clientes no debera tener que esperar
mientras el mecnico limpia el rea de trabajo.
2. Mantenga en el foso un pequeo inventario de los filtros de uso frecuente.
Los pasos 7 y 10 implican ir al almacn. Si los filtros son trasladados al
foso, tambin deber colocarse en l una copia del material de referencia.
El foso tendr que estar ordenado y bien iluminado.
3. Empleo de los mecnicos: Los pasos 10, 12,15 y 17 requieren subir y bajar
los escalones del foso. Muchos de esos recorridos podran eliminarse. El
tiempo de servicio se reducira si un mecnico trabaja en el foso mientras
que otro trabaja simultneamente bajo el cap.
En la siguiente figura se muestra una grfica de procesos para el caso de
un paciente que fue atendido en un hospital. El proceso empieza con la
entrada del paciente y termina cuando el paciente sale del hospital despus
de recoger su prescripcin mdica.
*Tomado de Krajewski Lee J., Ritzman Larry P. (2000).Administracin de

Operaciones. Estrategia y Anlisis.
57
Proceso: Admisin a la sala de emergencia

Sujeto de la grfica: Paciente con una lesin de tobillo
Inicio: Entrada a la sala de emergencia
Final: Salida del hospital
Actividad
Resumen
Numero
De pasos
Tiempo
(min.)
Operacin
23
-----
Trasporte
11
815
Inspeccin
-----
Retraso
-----
Almacenaje
Paso
Num.
1
Tiempo
Min.
0.50
Distancia
Pies
15
10.0
----
0.75
40
4
5
3.00
0.75
---40
1.00
----
1.00
60
4.00
----
5.00
----
10
2.00
200
11
12
3.00
2.00
---200
13
3.00
---
14
2.00
---
15
1.00
60
16
17
18
19
4.00
2.00
4.00
1.00
---180
---20
----
----
Distancia
(pies)
-----
Descripcin del Paso

X
Entrar a la sala de emergencia (SE),

aproximarse a la ventanilla.
Sentarse a llenar la historia clnica del
paciente.
La enfermera acompaa al paciente a

la sala de evaluacin de la SE.
X
La enfermera examina la lesin.

Regresar a la sala de espera.
Esperar hasta que haya una cama

disponible.
Trasladarse hasta la cama de la sala
de emergencia.
X
X
Esperar hasta que llegue el mdico

El mdico examina la lesin y le hace
preguntas al paciente.
La enfermera lleva al paciente a

radiologa.
El tcnico somete al paciente a rayos

x.
Regresar a la cama asignada en la SE
X
X
X
X
X
X
X
X
Esperar hasta que el mdico regrese.

El medico comunica su diagnostico y
hace sus recomendaciones.
Regresar al rea de entrada del
servicio de emergencia.
Registrar la salida del lugar.
Caminar hasta la farmacia.
Recoger prescripcin mdica.
Salir del edificio.
58
Unidad IV
Planificacin
Agregada
Contenidos:
Caso introductoria
Plan agregado
Importancia de los planes agregados
El proceso de planificacin
59
UNIDAD IV
PLANIFICACIN AGREGADA*
Objetivos de aprendizajes
Al finalizar esta unidad, el estudiante podr:
1. Describir la relacin entre los planes agregados y los planes de una
empresa a corto y largo plazo.
2. Describir los pasos que se requieren para el desarrollo de un plan
agregado aceptable.
3. Identificar las dimensiones en las cuales se lleva a cabo la acumulacin
y explicar la utilidad de esta en el proceso de planificacin.
4. Preparar una lista de los diferentes tipos de alternativas reactivas y
agresivas, y discutir las ventajas y limitaciones de cada una de ellas.
Planificacin agregada.
Para Heizer y Render (2000) la planificacin agregada consiste en:
la planeacin es una de las funciones principales de un director. La planeacin
agregada est relacionada con la determinacin de la cantidad y el tiempo de la
produccin para el futuro inmediato, a menudo de 3 a 18 meses de anticipacin. Los
administradores de operaciones intentan determinar la mejor manera de cumplir con la
demanda pronosticada al ajustar la tasa de produccin, los niveles de mano de obra, los
niveles de inventario, el trabajo extra, las tasas de subcontratacin y otras variables
controlables. El objetivo del proceso es el de minimizar los costos sobre el periodo de
planeacin. Otros objetivos pueden ser el de determinar las fluctuacin en la fuerza de
trabajo o los niveles de inventario, u obtener un cierto estndar en el desempeo del
servicio.
Caso introductorio
Corporacin Whirpool es un fabricante distinguido de equipos de aire acondicionado
para espacios habitables. La demanda de unidades para ventana es sumamente
estacional y depende tambin de las variaciones del clima (Pases donde se dan las 4
estaciones). En el caso tpico, Whirpool inicia la produccin de sus equipos de aire
acondicionado en otoo y maneja estos como un inventario de previsin hasta el da
que se embarcan, en primavera. Crear un inventario de previsin hasta el da que se
embarcan, en primavera. Crear un inventario de previsin en temporada de ventas
flojas permite que la compaa nivele las tasas de produccin durante gran parte del
ao, sin que por eso deje de satisfacer la demanda en los periodos picos (primavera y
verano), cuando los vendedores al detal hacen la mayor parte de los pedidos. Sin
embargo, cuando se presentan los veranos ms clidos que de costumbre, la demanda
aumenta espectacularmente y suelen registrarse faltantes. Si Whirpool incrementa la
produccin y el verano resulta ser muy clido, la empresa puede aumentar sus ventas y
su participacin de mercado. Pero si el verano resulta ser fresco, la compaa
terminar con costosos inventarios de mquinas no vendidas. Whirpool prefiere basar
sus planes de produccin en el ao promedio, tomando en cuenta los pronsticos de la
industria referentes al total de ventas, y en las tendencias estacinales de carcter
tradicional.
60
Plan agregado
Igual que muchas otras compaas, Whirlpool, registra cambios estacionales en la
demanda de sus productos. Su estrategia, que se conoce como plan agregado, consiste
en un declaracin de sus tasas de produccin, niveles de fuerza de trabajo y manejo de
inventario, basada en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones
de su propia capacidad. Esta declaracin se divide en etapas, lo cual significa que el
plan est proyectado para varios perodos de tiempo (p, ej, meses) hacia el futuro.
Plan de produccin y plan de personal
El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de produccin,
est enfocado generalmente a las tasas de produccin y manejo de inventarios; en tanto
que el plan agregado de una compaa de servicios, llamado plan de personal, se
centra en la composicin de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano
de obra. Para ambos tipos de empresa, el plan debe tratar de encontrar un equilibrio
entre objetivos conflictivos, entre estos: servicio al cliente, estabilidad de la fuerza
trabajo, costos y ganancias.
Basado en las metas amplias y a largo plazo de una compaa, el plan agregado
especifica cmo trabajar esta ltima durante el ao siguiente, u otro periodo similar,
para alcanzar esas metas dentro de las restricciones existentes en la capacidad de su
equipo y sus instalaciones. A partir de esos planes de mediano alcance, los gerentes
preparan planes de operacin detallados. En el caso de las compaas manufactureras, el
plan agregado vincula las metas y los objetivos estratgicos con los planes de
produccin correspondientes a productos individuales y los componentes especficos
que intervienen en ellos.
El plan agregado es til por que est enfocado en un curso de accin general que es
congruente con las metas y objetivos estratgicos de la compaa sin dejarse invadir por
demasiados detalles. Por ejemplo dicho plan permite que los gerentes de Whirpool
determinen si podrn satisfacer sus metas presupuestarias, sin que para realizar su
determinacin tengan que programar a cada uno de los millares de empleados y
productos de la compaa. Incluso en caso de que algn planificador pudiera elaborar
un plan tan detallado, el tiempo y esfuerzo que se requeriran para actualizarlo lo haran
antieconmico.
Relacin con otros planes
Plan de negocios, plan anual o plan financiero
Una evaluacin financiera del futuro cercano de la organizacin, es decir, para uno o
dos aos adelante, se denomina plan de negocios (en las empresas con fines de lucro) o
plan anual (en los servicios que no persiguen el lucro). El plan de negocios es una
declaracin que contiene un proyecto de ingresos, costos y ganancias. Comnmente, va
acompaado de presupuesto, una hoja de balance (pro forma) proyectada y la
declaracin de un proyecto de flujo de efectivo, indicando las fuentes de fondo y sus
asignaciones. El plan de negocios unifica los planes y las expectativas de los gerentes de
operaciones, finanzas, ventas y marketing de una empresa.
61
En particular, refleja lo planes para la penetracin en el mercado, la introduccin de

nuevos productos y la inversin de capital. Las compaas manufactureras y las
organizaciones de servicios con fines de lucro (p. ej, una tienda de venta al detal una
firma de abogados, o un hospital) elaboran planes de este tipo. Una organizacin de
servicios sin fines de lucro, como la Cruz Roja Internacional, o un gobierno municipal,
prepara un tipo de plan diferente que se conoce como plan anual o plan financiero.
Importancia
administrativa de los planes agregados
La siguiente figura muestra los tipos de informacin que los gerentes de diversas reas
funcionales aportan para los planes agregados. Una forma de garantizar la coordinacin
interfuncional y el suministro de informacin necesarios consiste en crear un comit de
representantes de las reas funcionales. Bajo la presidencia de un gerente general, el
comit asume la responsabilidad global de cerciorarse de que las polticas de la
compaa se cumplan, los conflictos se resuelvan y se apruebe un plan final. La
coordinacin de las funciones de la compaa, ya sea de esa manera o con otro
procedimiento menos formal, ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e
informacin a travs de la cadena de suministro y satisfacer mejor la demanda del
cliente.
Grfico
Insumos administrativos procedente de las reas funcionales para lo planes
agregados.
Operaciones
Materiales
Distribucin y marketing
Capacidad actual de maquinaria

Planes sobre capacidad futura
Capacidad de la fuerza de trabajo
Nivel actual de la fuerza de trabajo
Capacidad de proveedores
Capacidad de
almacenamiento
Disponibilidad de
materiales
Necesidad del cliente

Pronostico de la demanda
Comportamiento de la competencia
Contabilidad y finanzas
Datos sobre costos
Situacin financiera de
la empresa
Plan
Agregado
Ingeniera
Nuevos productos
Cambio en diseo del producto
Normas para las mquinas
Recursos humanos
Condiciones del mercado de mano de obra

Capacidad en materia de capacitacin
62
Objetivos tpicos
Las mltiples reas de una organizacin, que aportan insumos para el plan agregado
suelen tener objetivos antagnicos que rivalizan por el uso de los recursos de la
organizacin. Habitualmente, es necesario considerar seis objetivos durante el
desarrollo de un plan de produccin o de personal, y es posible que tambin sea preciso
resolver los conflictos que se presentan entre ellos:
1. Minimizar los costos y maximizar las ganancias: Si el plan no afecta la
demanda del cliente, entonces la minimizacin de los costos tambin
maximizar las ganancias.
2. Maximizar el servicio al cliente: Para mejorar el tiempo de entrega y las
entregas puntuales, pueden requerirse recursos adicionales de fuerza de trabajo,
capacidad de mquinas o inventario.
3. Minimizar la inversin en inventario: las acumulaciones de inventario resultan
costosas por que ese dinero podra invertirse en otras cosas ms productivas.
4. Minimizar los cambios en las tasas de produccin. Los cambios frecuentes en

la tasas de producan pueden ocasionar dificultades en la coordinacin del
suministro de materiales y tal vez sea necesario restablecer el equilibrio
(balance) de la lnea de produccin.
5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo: Las fluctuaciones
en los niveles de la fuerza de trabajo pueden provocar descensos en la
productividad porque, de ordinario, los nuevos empleados necesitan tiempo para
empezar a ser plenamente productivos.
6. Maximizar la utilizacin de planta y equipo: Los procesos basados en una
estrategia de flujo de lnea requiere una utilizacin uniformemente alta de la
planta y el equipo.
El peso que se conceda a cada uno de esos puntos del plan implicar trueques de
ventajas y desventajas en trminos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores
no cuantificables.
63
El Proceso De Planificacin
La figura que se presenta a continuacin muestra el proceso de preparacin de los
planes agregados. Dicho proceso es de carcter dinmico y continuo, puesto que
diversos aspectos del plan se actualizan peridicamente, cuando se dispone de nueva
informacin y se presentan nuevas oportunidades.
Determinacin de requisitos de la demanda
El primer paso del proceso de planificacin consiste en determinar los requisitos de
demanda para cada periodo del horizonte de planificacin, aplicando, para eso, alguno
de los muchos mtodos que ya hemos discutido. En el caso de planes de personal, el
encargado de elaborar el plan basa sus pronsticos acerca de los requisitos de personal,
para cada grupo de la fuerza de trabajo, en los niveles histricos de demanda, el criterio
administrativo y la acumulacin de pedidos existentes en cuestin de servicios. Por
ejemplo, la directora de la enfermera de un hospital puede elaborar un ndice de
atencin directa para el personal de enfermera y traducir una proyeccin del censo
mensual de pacientes en una cantidad total equivalente de tiempo de servicios de
enfermera (y, por ende, el nmero de enfermeras) que se requerirn durante cada mes
de ao. Un departamento de polica podra desarrollar un frmula sobre personal de
patrullas, en la cual tomara en cuenta el nmero de solicitudes de servicio, segn, su
tipo, el total de kilmetros de calles vigiladas con patrullas y el nmero de empresas,
incluidas en la comunidad, adems de otros factores, con el fin de determinar las cargas
de trabajo semanales o mensuales y, por consiguiente, el nmero de oficiales o
vehculos de polica requeridos.
Proceso de preparacin de planes agregados.
Determinar los
requisitos para el
horizonte de
planificacin.
Identificar
alternativas,
Restricciones y
costos.
Preparar un plan
prospectivo para el
horizonte de
planificacin.
No
NO
Si
Avanzar a la
siguiente sesin de
planificacin.
Aplicar y actualizar
el plan
Es
aceptable
El plan?
Si
64
Identificacin de alternativas, restricciones y costos

El segundo paso consiste en identificar las alternativas, las restricciones y los costos
incluidos en el plan. Las restricciones constituyen limitaciones fsicas o polticas
administrativas asociadas al plan agregado. Algunos ejemplos de restricciones fsicas
son: las instalaciones de capacitacin que solo pueden atender a un nmero limitado de
nuevos empleados, las mquinas cuya capacidad limita la produccin mxima o los
casos en los que el espacio de almacenamiento es inadecuado. Las restricciones de
poltica son: las limitaciones a la cantidad aceptable de rdenes atrasadas o el uso de
subcontratacin u horas extras, as como los niveles de inventario mnimos necesarios
para alcanzar los inventarios de seguridad deseados.
Preparacin de un plan aceptable
El tercer paso consiste en preparar un plan agregado. El desarrollo de un plan agregado
es un proceso iterativo; esto significa que tal vez sea necesario someter los planes a
varias revisiones y ajustes. Para comenzar, se elabora un plan prospectivo o provisional.
Por ejemplo, en un plan de produccin con perodos mensuales se deber especificar las
tasas mensuales de produccin, de inventario y de acumulacin de rdenes atrasadas, la
produccin subcontratada y los niveles mensuales de la fuerza de trabajo (con inclusin
de contrataciones, despidos, y horas extras).
Implementacin y actualizacin del plan
El paso final consiste en implementar y actualizar el plan agregado. La implementacin
requiere un compromiso de los gerentes de todas las reas funcionales. El comit de
planificacin puede recomendar cambios en el plan, durante el proceso de
implementacin o actualizacin, para establecer un mejor equilibrio entre los objetivos
que sean antagnicos. La aceptacin del plan no significa necesariamente que todos
estn de acuerdo con l en forma ntegra, pero s que todos trabajarn para ponerlo en
prctica.
Tomado de Krajewski Lee J., Ritzman Larry P. Administracin de Operaciones.
Estrategia yAnlisis (2000)
65
Unidad V
Administracin de
Inventarios
Contenidos:
Qu es la administracin de inventarios
Anlisis ABC
Cantidad econmica de pedido
Sistema de revisin peridica
66
UNIDAD V
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Despus de finalizar este capitulo, el estudiante estar en capacidad de:
1. Describir los trueques entre ventajas y desventajas que es necesario
hacer, en materia de costos y servicios, al tomar decisiones sobre
inventarios.
2. Distinguir entre los distintos tipos de inventarios y saber como se
tiene que administrar sus cantidades de elementos.
3. Calcular la cantidad econmica de pedido y aplicarlas en diferentes
situaciones.
4. Identificar las diferentes formas de llevar con precisin los registros
de inventarios.
Que es la administracin de inventarios
Toda organizacin, ya sea que se dedique a la transformacin de materias
primas en productos terminados (produccin), o a la prestacin de un servicio
(operaciones), tiene necesariamente que administrar un inventario. Encontrar
el compromiso entre la menor inversin financiera posible-eficiencia financieray la mayor tasa de servicio al cliente-nivel de servicio- es un arte en si mismo.
Fogarty, Blackstone y Hoffman (1994) al considerar un panorama general de la
administracin de inventarios argumentan:
El inventario incluye todos aquellos bienes y materiales que se utilizan en los
procesos de fabricacin y distribucin. Las materias primas, las partes
componentes, los subensambles y los productos terminados son parte del
inventario, as como los diversos abastecimientos requeridos en el proceso de
produccin y distribucinLa funcin primaria de la administracin de
inventario es tener artculos disponibles para mantener el flujo de artculos a lo
largo del proceso de produccin hasta llegar al cliente, mientras se minimiza la
inversin requerida para obtener este servicio. Lograr esta meta sirve de
fundamento a las metas generales de la organizacin respecto a la
productividad, las utilidades y el rendimiento de la inversin.
Por su parte Krajewski y Ritzman* (2000) al referirse a la administracin de
inventarios puntualizan:
La administracin de inventarios es un importante factor que atrae el inters de
los administradores de cualquier tipo de empresa. Para las compaas que operan
con mrgenes de ganancias relativamente bajos, como JCPenny, la mala
administracin de los inventarios puede perjudicar gravemente los negocios. El
desafo no consiste en reducir al mximo los inventarios para abatir los costos, ni
tener un inventario en exceso a fin de satisfacer toda la demanda, si no en mantener
la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con
mayor eficiencia
67
Conceptos de inventario
El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes
terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se
distribuye; el inventario se agota cuando la distribucin es mayor que la
recepcin de materiales.
Presiones a favor de los inventarios bajos
Costos de manejo de inventarios
Cuales son los costos de manejo de inventarios?
La principal razn para tener inventarios bajos es que el inventario
representa una inversin monetaria temporal en bienes, por lo cual la
empresa tiene que pagar intereses (en lugar de recibirlos). El costo de
manejo o mantenimiento de inventarios es un costo variable que se paga
para tener artculos a la mano. Entre esos costos figuran intereses,
almacenamiento y manejo, impuestos, seguros y mermas.
Inters o costo de oportunidad:
Para financiar un inventario, las compaas tienen que conseguir un prstamo o
perder la oportunidad de hacer una inversin que prometa un rdito atractivo.
El inters o el costo de oportunidad, el que tenga mayor valor, suele ser el
componente ms importante del costo de manejo, pues a menudo llega al 15%.
Por ejemplo, para financiar un inventario de vehculos, un distribuidor de
automviles puede conseguir un prstamo con una tasa de inters anual del
11%, o bien pagar efectivo el precio de dicho inventario y perder la oportunidad
de invertir ese dinero en el mercado de valores, con un rdito esperado del 13
%.
Costos de almacenamiento y manejo:
El inventario requiere espacio y tiene que ser acarreado para entrar o salir del
almacn. Los costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando
una empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo. Tambin se
produce un costo de oportunidad a causa de almacenamiento, cuando una
compaa podra haber usado productivamente ese espacio de almacn para
otros propsitos.
Impuestos de seguros y mermas:
Se pagan mas impuestos cuando los inventarios son altos al final de ao y el
seguro sobre los activos es ms caro cuando los elementos por asegurar son
ms numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. EL robo o
sustraccin de elementos del inventario por clientes o empleados, que en
algunas empresas representan un porcentaje significativo de las ventas.
68
La obsolescencia se presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse

en su valor total a causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniera
o descensos inesperados en la demanda. La obsolescencia representa un
fuerte gasto en el comercio de ropa al detal, en el cual de ofrecen descuento
drsticos sobre las prendas estacinales al final de la temporada.
El deterioro a causa de desperdicio o por daos fsicos da por resultado una
prdida de valor. Por ejemplo, los alimentos y bebidas pierden valor e incluso
puede ser necesario desecharlos cuando su fecha de caducidad ha pasado.
Cuando la tasa de deterioro es alta, la acumulacin de grandes inventarios
suele no ser aconsejable.
Presiones a favor de los inventarios altos
Por que son necesarios los inventarios?
Servicio al cliente.
La creacin de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad
en el reparto de mercancas.
El inventario reduce las posibilidades que haya faltantes y ordenes atrasadas,
que son dos preocupaciones clave de los vendedores al detal y mayorista. Un
faltante se presenta cuando un artculo que normalmente se tiene en inventario
no est disponible para satisfacer la demanda en el momento en que esta se
presenta, lo cual se traduce en la prdida de una venta. Una orden atrasada
es, el pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o
solicitada, sino algn tiempo despus. Es factible que os clientes estn
dispuestos a esperar hasta que pueda atenderse su pedido, pero la prxima
ves preferirn buscar un nuevo proveedor
Costo de hacer pedidos: Cada vez que una empresa solicita mercancas tiene
que pagar el costo de hacer pedidos, o sea, el gasto que implica la elaboracin
de una orden de compra en el caso de un proveedor, o de una orden de
produccin en el caso de una planta de produccin.
Costo de preparacin: El costo que implica reajustar una mquina para que
fabrique un componente o artculo diferente del que ha fabricado anteriormente
se conoce como costo de preparacin. Este incluye la mano de obra y el
tiempo requerido para efectuar las modificaciones, la limpieza y la instalacin
de nuevas herramientas o aparatos.
Utilizacin de mano de obra y equipo: Mediante la creacin de ms
inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la fuerza de
trabajo y la utilizacin de las instalaciones en tres formas. Primera, las ordenes
de produccin mas grandes y menos frecuentes reducen el nmero de
preparaciones iniciales improductivas, las cuales no aportan valor alguno al
producto o servicio. Segunda, al mantener un inventario se reducen las
posibilidades de tener que efectuar reprogramaciones de las rdenes de
produccin, porque los componentes necesarios para elaborar el producto no
estn disponibles en inventario. Tercero, la existencia de un inventario mejora
la utilizacin de recursos porque estabiliza el ritmo de produccin en las
industrias cuando la demanda es cclica o estacional.
69
La empresa usa el inventario acumulado durante los periodos flojos, para

atender la demanda adicional en las temporadas pico, y eso minimiza la
necesidad de organizar turnos de trabajo suplementarios, efectuar mas
contrataciones y despidos, pagar hora extras y adquirir equipo adicional.
Costo de transporte. Algunas veces, el costo del transporte de salida de la
planta puede reducirse aumentando los niveles de inventario. Tener inventario
a la mano permite realizar ms embarques con cargas completas y minimiza la
necesidad de acelerar los embarques utilizando otras modalidades de trasporte
ms costosas.
Pago a proveedores. Frecuentemente una compaa puede reducir el total de
los pagos que entrega a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de
inventario ms altos. Supongamos que una empresa se ha enterado de que
uno de sus proveedores clave est a punto de elevar sus precios. A dicha
empresa le resultara mas econmico pedir una cantidad mayor que de
costumbre (lo cual seria equivalente a aplazar el incremento de precio), a pesar
de que su inventario se incremente temporalmente. En forma similar, una
compaa puede aprovechar los descuentos por cantidad en el cual el precio
unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande, es en realidad
un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de
mercancas.
Tipos de Inventario:
Qu tipos de inventario tiene una empresa?
Otra perspectiva aplicable a los inventarios consiste en clasificar cada uno de
ellos segn la forma en que fue creado. En este contexto, existen cuatro tipos
de inventarios para un determinado articulo: Del ciclo, de seguridad, de
prevencin y en transito. Estos no pueden identificarse por sus rasgos fsicos;
es decir que al mirar una pila de artculos, el administrador del inventario no
distingue cueles pertenecen a un inventario del ciclo y cuales a un inventario en
trnsito. Sin embargo, en trminos conceptuales cada uno de esos cuatro tiene
una gestacin enteramente diferente. Una vez que usted haya entendido esas
diferencias, podr recomendar distintas formas de proceder para reducir
inventarios.
Inventario del ciclo: La porcin del inventario total que varia en forma
directamente proporcional al tamao del lote se conoce como inventario del
ciclo. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los
mismos recibe el nombre de tamao del lote. En estos casos se aplican dos
principios:
1. El tamao del lote, Q, vara en forma directamente proporcional al
tiempo transcurrido (ciclo) entre los pedidos. Si se hace un pedido cada
cinco semanas, el tamao promedio del lote deber ser igual a la
demanda correspondiente a cinco semanas.
2. Cuanto mas tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un
artculo determinado, tanto mayor tendr que ser el inventario del ciclo.
70
Al principio del intervalo, el inventario del ciclo se encuentra en sus puntos

mximo, o sea, Q, Al final del intervalo, inmediatamente antes de la llegada
de un nuevo lote, el inventario del ciclo baja a su nivel mnimo, es decir, a
0. El inventario promedio del ciclo es el promedio de esos dos valores
extremos:
Inventario =
Q+0= Q
2
2
Esta formula es exacta solamente cuando la tasa de la demanda es constante

y uniforme
Inventario de seguridad: Para evitar problemas en el servicio del cliente y
ahorrarse los costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las
empresas mantienen un acopio de seguridad. Ese inventario de seguridad es
una proteccin contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y
del suministro. Los inventarios de seguridad son convenientes cuando los
proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y una
calidad aceptable, o bien, cuando en la manufactura de los artculos se
generan cantidades considerables de material de desperdicio o se requieren
muchas rectificaciones. El inventario de seguridad garantiza que las
operaciones no se interrumpan cuando esos problemas se presenten, lo cual
permitir que las operaciones subsiguientes se lleven a cabo normalmente.
Inventario de previsin: El inventario que utilizan las empresas para absorber
las irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de la demanda o en
el suministro se conoce como inventario de previsin. Los fabricantes de
aparatos de aire acondicionado, por ejemplo, suelen recibir hasta el 90% de su
demanda anual los tres primero meses del ao. Esa irregularidad de la
demanda provoca que un fabricante acumule un inventario de previsin en los
periodos de baja demanda, a fin de no querer incrementar demasiado sus
niveles de produccin cuando la demanda alcance sus puntos mximos.
Los inventarios de anticipacin tambin son tiles cuando las irregularidades se
presentan en el suministro, y no en la demanda. Una empresa puede hacer
acopio de un determinado articulo que compra a fuentes externas si se entera
de que sus proveedores esta amenazados por una huelga o tienen graves
limitaciones en sus capacidad de produccin.
Inventario en trnsito: En el sistema de flujo de materiales, el inventario que

se mueve de un punto otro recibe el nombre de inventario en transito. Los
materiales son trasportados desde los proveedores hasta la planta, de una
operacin a la siguiente dentro del taller, de la planta a un centro de
distribucin o cliente distribuidor, y del centro de distribucin a un minorista. El
inventario en transito esta constituido por los pedidos que los clientes han
hecho, pero que todava no han sido repartidos...
71
El inventario en trnsito entre dos puntos, ya sea para transporte o produccin,

puede medirse como la demanda promedio durante el tiempo de entrega. , D L,
que es la demanda promedio por periodo (d) multiplicada por el nmero de
periodos comprendidos dentro del tiempo de entrega del artculo (L), para
trasladarse entre los dos puntos, o sea:
Inventario en transito = DL = dL
Observe que el tamao del lote no afecta directamente el nivel promedio de
inventario en trnsito. Al incrementarse Q, el tamao de cada periodo se
expande, de manera de que si un pedido que ya fue presentado aun no se ha
recibido, habr mas inventario en transito para este tipo de entrega. Pero el
incremento correspondiente es anulado por un decremento proporcional en el
nmero de los pedidos presentados por ao. Sin embargo, el tamao del lote
puede afectar indirectamente el inventario en transito si al incrementarse Q
tambin se acrecienta el tiempo de entrega. En el caso, DL, y por ende el
inventario en trnsito se incrementar.
Ejemplo 1
Estimacin de los niveles de inventario
Una planta enva mensualmente taladros elctricos a un mayorista, en partidas cuyo
tamao de lote promedio es de 280 taladros. La demanda promedio del mayorista es 70
taladros por semana, y el tiempo de entrega desde la planta es de tres semanas. En
promedio, cuanto inventario del ciclo e inventario en transito maneja este mayorista?
Solucin
Inventario del ciclo = Q
2
= 280
2
Inventario en transito = DL
Taladros
= 140 Taladros
dL = (70 Taladros/ semana) (3 semanas) = 210
En el caso de este mayorista, el inventario del ciclo es de 140 taladros, en tanto que el
inventario en transito es de 210 taladros en promedio.
72
Anlisis (ABC)
Qu artculos requieren la atencin y el control ms cuidadoso?
Identificacin de los elementos crticos de inventario en el anlisis ABC
Una organizacin tpica tiene miles de artculos en inventario, pero slo un
pequeo porcentaje de ellos merecen la ms cuidadosa atencin y el mayor
grado de control de la gerencia. El anlisis ABC es un proceso que consiste en
dividir los artculos en tres clases de acuerdo con su uso monetario, de modo
que los gerentes puedan concentrar su atencin en los que tengan el valor
monetario ms alto. Este mtodo es equivalente a la creacin de una grfica de
Pareto (vase el capitulo de la administracin de la calidad total), excepto que
se aplica a los inventarios y no a la calidad. Como se observa en la siguiente
figura, los artculos clase A suelen representar solamente cerca del 20% de
los artculos, pero les corresponde el 80% del uso monetario. Los artculos
clase B representan otro 30% del total, pero les correspondera nicamente el
15% del uso monetario. Por ultimo, el 50% de los artculos pertenecen a la
clase C y les corresponde apenas el 5% del uso monetario.
El objetivo del anlisis ABC es identificar los niveles de inventario de los
artculos clase A y permitir que la gerencia los controle cuidadosamente
usando las palancas que acabamos de describir. Para empezar, el analista
multiplica la tasa de demanda anual de un artculo por el valor monetario
(costos) de una unidad, con lo cual determina su uso monetario. Despus de
clasificar los artculos sobre la base de uso monetario y de construir la grafica
de Pareto, el analista observa si se presentan cambios naturales en las
pendientes. Las lneas divisorias que aparecen entre las clases, en la siguiente
figura son inexactas. Los artculos de clase A podra representar ms o menos
el 20% de todos los artculos, pero normalmente les corresponde la parte
mayoritaria del uso monetario
Un gerente puede ordenar que los artculos clase A sean revisados con
frecuencia para reducir el tamao del lote y mantener actualizados los registros
de inventario. Si los registros muestran un saldo a la mano de 100 unidades,
siendo que el saldo real es de 200 unidades, entonces se esta manteniendo un
inventario costoso e innecesario.
73
Grafica tpica de un anlisis de ABC

Los gerentes trabajan bajo presiones conflictivas que los inducen a mantener
inventarios suficientemente bajos para evitar los costos que implican el exceso
de inventario, pero lo bastante altos para reducir la frecuencia de los pedidos y
las operaciones de preparacin. Un buen punto de partida para equilibrar esas
presiones antagnicas y determinar el mejor ciclo del nivel de inventario para
un artculo dado consiste en calcular la cantidad econmica de pedido (EOQ)
(del ingls economic order quantity), es decir, el tamao del lote que permite
minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de
inventario. El planteamiento para hallar la EOQ se basa en las siguientes
suposiciones:
1. La tasa de demanda para el articulo es constante (por ejemplo, siempre
es de 10 unidades diarias) y se conoce con certeza.
2. No existen restricciones para el tamao de cada lote (por ejemplo,
limitaciones a causa de la capacidad del camin o del manejo de
materiales).
3. Los dos nicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de
inventario y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedido como de
preparacin.
4. Las decisiones referentes a un articulo pueden tomarse
independientemente de las decisiones correspondientes a los dems (es
decir, no se obtiene ventaja alguna al combinar varios pedidos que
vayan dirigidos al mismo proveedor).
74
5. No hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El

tiempo de entrega es constante (por ejemplo siempre 14 das) y se
conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente la que se pidi
y las remesas llegan completas no en forma fragmentaria.
La cantidad econmica de pedido ser ptima cuando se satisfagan las cinco
suposiciones, en realidad pocas situaciones son tan simples y dignas de
confianza. De hecho se requieren planteamientos con diferentes tamaos de
lote para reflejar los descuentos por cantidad, las tasas de demanda irregulares
o las interacciones entre los artculos. Sin embargo, la EOQ constituye a
menudo una primera aproximacin aceptable del tamao promedio de los lotes,
aun cuando una o varias de las suposiciones no sean del todo aplicables.
Calculo de la EOQ
Cual debera ser la cantidad solicitada en el pedido?
Par empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamao de
lote Q. A continuacin, obtenemos la EOQ, que no es si no el Q con el cual se
minimiza el costo total. Finalmente describiremos la forma de convertir la EOQ
para expresarla en una medida de comparacin como el tiempo transcurrido
entre dos pedidos.
Niveles de inventario del ciclo

Figura (H)
75
Grafica del costo anual de manejo de inventario, el costo anual de hacer pedidos y el
costo anual total.
Cuando las suposiciones de la EOQ han sido satisfechas, el inventario del ciclo
se comporta como muestra la figura (H). Un ciclo comienza con Q unidades en
inventario, lo cual sucede en el momento en que se recibe un pedido. Durante
el ciclo, se utiliza se utiliza el inventario disponible a una tasa constante, y en
vista de que la demanda se conoce con certeza y el tiempo de entrega es
constante, se puede pedir un nuevo lote, calculando que el inventario
descienda a 0 precisamente cuando ese nuevo lote sea recibido. Puesto que el
inventario vara uniformemente entre Q y 0, el inventario del ciclo promedio
ser igual a la mitad del tamao del lote, Q.
El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un
costo que se incrementa linealmente junto con Q como muestra la figura (A) de
arriba, es el siguiente:
Costo anual de manejo de inventario = (inventario del ciclo promedio) (costo de manejo unitario)
El costo anual por concepto de pedido es:
Costo anual de hacer pedidos = (numero de pedidos / ao) x (costo de hacer pedidos o de preparacin)
El nmero promedio de pedidos por ao es igual a la demanda anual divididas

entre Q. por ejemplo, si es necesario pedir 1200 unidades cada ao y el
tamao promedio del lote es de 100 unidades, se harn 12 pedidos durante el
ao. El costo anual de hacer pedidos o de preparacin disminuye en forma no
lineal al aumentar Q, como muestra la figura (B) de arriba, por que entonces se
hacen menos pedidos.
El costo anual total, como muestra la figura (c) de arriba, es la suma de los dos
componentes de costo:
76
Costo Total = costo del manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparacin
C = Q
2
(H) + D (S)
Q
Donde:
C = Costo total por ao
Q = Tamao del lote, en unidades
H = Costo de mantener una unidad en inventario durante un ao, calculado a
menudo como proporcin del valor del articulo.
D = Demanda anual, en unidades por ao.
S = Costo de pedir o preparar un lote, en unidades monetarias (u.m) por lote.
Ejemplo 2
Clculo del costo de una poltica sobre el tamao del lote
Un museo de historia natural abri una tienda de regalos hace dos aos. La
administracin de los inventarios se ha convertido en un problema. La baja rotacin de
inventario est mermando los mrgenes de ganancia y ha causado dificultades con el
flujo de efectivo. Uno de los artculos de mayor venta, del surtido de recipientes que
ofrece la tienda del museo, es un comedero para pjaros. Cada semana vende 18
unidades, y el proveedor cobra 60 u.m. por unidad. El costo de colocar un pedido con
el proveedor es de 45 u.m. El costo anual de manejo de inventario es igual al 25% del
valor del comedero y el museo trabaja 52 semanas al ao. La gerencia decidi
seleccionar un tamao de lote de 390 unidades para no tener que hacer nuevos pedidos
con mucha frecuencia. Cual es el costo anual de la poltica actual, que consiste en
usar un tamao de lote de 390 unidades?
Solucin.
Para empezar, calculamos la demanda anual y el costo de manejo de inventario de la
siguiente forma.
D = (18 unidades/semana) (52 semanas/ ao) = 936 unidades

H = 0.25 (60 u.m. / unidad) = 15 u.m
As el costo anual es:
C = Q (H) + D (S)
2
Q
= 390 (15u.m) + 936
2
390
(45u.m) = 2925 u.m. + 108 u.m. = 3033u.m.
77
En la siguiente grfica muestra los resultados cuando se utilizan diferentes valores de Q

en el caso del comedero del ejemplo anterior. Se evaluaron ocho tamaos de lote,
adems del actual. Se trazaron las graficas de los costos de manejo de inventario y de
hacer pedidos, y la suma de ambos (la curva del costo total) es el factor importante en
este caso. La grafica muestra que el mejor tamao del lote, o EOQ, est en el punto mas
bajo de la curva de costo total, o sea entre 50 y 100 unidades. Es obvio que una
reduccin en la poltica actual sobre el tamao del lote (Q = 390) puede resultar en
ahorros significativos. Un enfoque mas eficaz consiste en utilizar la formula EOQ:
2DS
H
EOQ =
Funcin del costo total de inventario del comedero para pjaros
Por medio del clculo, encontramos la frmula EOQ a partir de la formula de costo
total. Obtenemos la primera derivada de la funcin de costo total con respecto a Q, la
igualamos a 0 y resolvemos para Q. Como se aprecia en la figura anterior, la EOQ es la
cantidad del pedido con lo cual el costo anual de manejo de inventario es equivalente al
costo anual de hacer pedidos. Aplicando estos conocimientos de clculo, tambin
podemos obtener la formula de la EOQ igualando las formulas correspondientes al
costo anual de hacer pedidos y el costo anual de manejo de inventario, y resolviendo
despus para Q. La grfica tambin revela que es fcil concluir que cuando el costo
anual de manejo para cualquier Q es mayor que el costo anual de hacer pedidos, como
sucede con el pedido de 390 unidades, Q es demasiado grande. Con un Q mas pequeo
se reduce el costo de manejo y aumenta el costo de hacer pedidos, con la cual ambos
quedan en equilibrio. Asimismo, si el costo anual de hacer pedidos es mayor que el
costo anual de de manejo de inventario, ser necesario incrementar Q.
78
Tiempo entre pedidos (TBO)

Las polticas sobre inventario se basan a veces en el tiempo transcurrido entre
dos pedidos de reabastecimiento y no en el nmero de unidades incluidas en el
tamao del lote. El tiempo entre pedidos (TBO) (del ingles time between
orders) para un tamao de lote en particular es el tiempo promedio que
transcurre entre recepcin (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento
constituidos por Q unidades. Expresado como una fraccin del ao, el TBO es
sencillamente Q dividido entre la demanda anual. Si usamos la EOQ y
expresamos el tiempo en meses, el TBO es:
TBOEOQ
EOQ (12 meses/ao)

D
En el ejemplo siguiente mostramos la forma de calcular el TBO para aos,
meses, semanas y das.
=
Calculo de la EOQ, el costo total y el TBO

Ejemplo 3
Para los comederos de pjaros del ejemplo 2, calcule usted la EOQ y su costo total.
Con cuanta frecuencia se harn pedidos si se utiliza la EOQ?
Solucin: Aplicando la formulas para la EOQ y el costo anual, obtenemos:
EOQ =
2DS
H
2 (936) (45) = 74.94, o sea, 75 Unidades

15
C = 75 (15um) + 936 (45um) = 562u.m. = 1124u.m

2
75
La EOQ es 75 unidades y el costo total es de 1124 u.m. Este es mucho menor que los
3033 u.m que cuesta la poltica actual, en la cual se hacen pedidos de 390 unidades.
Cuando se usa la EOQ, el tiempo entre pedidos (TBO) puede expresarse en diversas
formas para un mismo periodo de tiempo.
TBOEOQ = EOQ = 75
D
936
= 0.080 ao
TBOEOQ = EOQ (12 meses/ao) = 75 (12) = 0.96 mes

D
936
TBOEOQ = EOQ (52 semanas/ao) = 75 (52) = 4,17 semana
D
936
TBOEOQ = EOQ (365 das/ao) = 75 (365) = 29,25 das
D
936
79

Sistema de revisin continua (Q)
Como es posible controlar el inventario si se considera conveniente que la cantidad
del tamao del lote sea fija?
Sistema de revisin continua (Q)
Sistema de punto de reorden (ROP)
Posicin de inventario (IP)
Recepciones programadas pedidos abiertos (SR)
Puntos de orden (R)
En un sistema de revisin continua (Q), conocido a veces como sistemas de
punto de re reorden (ROP) (del ingles reorder point system) o sistema de
cantidad de pedido fija, se rastrea el inventario restante de un articulo cada vez
que se hace un retiro del mismo, para saber si ha llegado el momento de hacer
un nuevo pedido. En la prctica, esas revisiones se realizan con frecuencia (por
ejemplo, todos los das) y muchas veces de modo continuo (despus de cada
retiro). La llegada de las computadoras y las cajas registradoras electrnicas,
enlazadas con los registros de inventario ha facilitado las revisiones continuas.
En cada revisin se toma una decisin acerca de la posicin de inventario de
un artculo. Si se considera que sta es demasiado baja, el sistema prepara
automticamente un nuevo pedido. La posicin de inventario (IP) (del ingles
inventory position) mide la capacidad del articulo para satisfacer la demanda
futura. Esto incluye las recepciones programadas (SR) (del ingles scheduled
receipts), que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero aun no se han
recibido, mas el inventario disponible (OH) (del ingles on- hand inventory),
menos las ordenes atrasadas (BO) (del ingles backorders). A veces, las
recepciones programadas se conocen como pedidos abiertos. Dicho en forma
ms especifica:
Posicin de = Inventario disponible + recepciones programadasOrdenes atrasadas
Inventario
IP
= OH + SR BO
Punto de reorden
Cuando la posicin de inventario llega a un nivel mnimo predeterminado,
llamado punto de reorden (R), se pide que una cantidad fija Q del artculo en
cuestin. En un sistema de revisin continua, aunque la cantidad de orden Q es
fija, el tiempo que transcurre entre los pedidos suele variar. Por lo tanto, Q
puede basarse en la EOQ, en una cantidad de cambio de precio (el tamao de
lote mnimo aceptable para poder obtener un descuento por cantidad), en el
tamao del contenedor (como una carga de camin) o en cualquier otra
cantidad seleccionada por la gerencia.
80
Sistema Q cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes y se conoce con

certeza.
Seleccin del punto de reorden cuando la demanda se conoce con

certeza. Para demostrar el concepto del punto de reorden, supongamos que la
demanda de comederos para pjaros en la tienda de regalos del ejemplo
anterior, es siempre de 18 por semana, el tiempo de entrega es
constantemente de dos semanas el proveedor siempre embarca a tiempo la
cantidad exacta del pedido. Por el hecho de que tanto la demanda como el
tiempo de entrega se conoce con certeza, la persona que est a cargo de
hacer las compras del museo puede esperar hasta que la posicin de
inventario desciende a 36 unidades, o sea (18 unidades/semana) (2 semanas),
antes de hacer un nuevo pedido. As pues, en este caso, el punto de reorden,
(R), es igual a la demanda durante el tiempo de entrega, sin aadir margen
alguno por concepto de inventario de seguridad.
La figura anterior ilustra como funciona el sistema cuando la demanda y el
tiempo de entrega son constantes. La lnea cuya pendiente es descendente
representa el inventario disponible, el cual se va agotando a ritmo constante.
Cuando aquel llega a punto de reorden R (la lnea horizontal), se presenta un
nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible continua descendiendo
durante todo el tiempo de entrega, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En
ese momento, que marca el final de tiempo de entrega, el inventario disponible
aumenta en Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el
inventario desciende a 0. . El tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para
cada uno de los ciclos.
La posicin de inventario, IP, ilustrada en la figura anterior correspondiente al
inventario disponible, excepto durante el tiempo de entrega. Inmediatamente
despus de hacer un nuevo pedido, al principio del tiempo de entrega, IP se
incrementa en Q, como lo muestra la lnea de trazos interrumpidos. La IP
excede al OH, por este mismo margen durante todo el tiempo de entrega. Al
final del tiempo de entrega, cuando la recepcin programada se transforma en
inventario disponible, la igualdad IP = OH vuelve a ser vlida.
81
En este caso, la clave consiste en comparar la IP, y no el OH, con R al

momento de decidir si es conveniente hacer un nuevo pedido. Un error muy
comn consiste en pasar por alto las recepciones programadas o las ordenes
atrasadas.
Ejemplo 4
Determinacin de si debe hacerse o no un pedido.
La demanda de sopa de pollo en un supermercado es de 25 cajas diarias y el tiempo de
entrega de las mismas es de cuatro das. Los anaqueles acaban de ser resurtidos con
sopa de pollo, con lo cual qued un inventario disponible de solo 10 cajas. No hay
ordenes atrasadas, pero si hay un pedido abierto por 200 cajas. Seria conveniente
hacer un nuevo pedido?
Solucin
R = Demanda promedio durante el tiempo de entrega = (25) (4) = 100 cajas.
IP = OH + SR BO
= 10 + 200 - 0 = 210 cajas
Como IP es mayor que R (210 frente a 100), no conviene hacer un nuevo pedido. EL
inventario est casi agotado, pero no es necesario hacer un nuevo pedido porque la
recepcin programada est en el camino.
Clculo del inventario de seguridad:
Es frecuente que la persona a cargo de planificar el inventario de seguridad
suponga que la demanda est distribuida normalmente durante el tiempo de
entrega, como muestra la figura siguiente. La demanda promedio durante el
tiempo de entrega es la lnea central de la grfica, quedando 50% del rea bajo
la curva a la izquierda y el otro 50% a la derecha. As pues, si se seleccionara
un ciclo de nivel de servicio de 50%, el punto de reorden R sera la cantidad
representada por esta lnea central. Como R es igual a la demanda durante el
tiempo de entrega ms el inventario de seguridad, ste ltimo es 0 cundo R es
igual a esta demanda promedio. La demanda es inferior al promedio el 50% del
tiempo, por lo cul el hecho de no tener un inventario de seguridad slo ser
suficiente en el 50% del tiempo.
Para brindar un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de reorden
deber ser mayor que la demanda promedio durante el tiempo de entrega. En
la figura, eso requerira mover el punto de reorden hacia la derecha de la lnea
central, de manera que ms del 50% del rea bajo la curva quedara a la
izquierda de R. En la figura que se ha conseguido un ciclo de nivel de servicio
del 85%, colocando a la izquierda de R el 85% del rea bajo la curva (en gris
oscuro) y dejando slo el 15% a la derecha (en gris claro).
82
Calculamos el inventario de seguridad multiplicando el nmero de desviaciones

estndar, con respecto a la media que se requiera para aplicar el ciclo del nivel
de servicio, z, por la desviacin estndar de la demanda en la distribucin de
probabilidad, L, durante el tiempo de entrega
Inventario de seguridad = zL
Como encontrar el inventario de seguridad con una distribucin de probabilidad
normal para un ciclo del nivel de servicio del 85%
Cuanto ms alto sea el valor de z, tanto ms altos debern ser el inventario de

seguridad y el ciclo del nivel de servicio. Si z = 0, entonces no existe inventario
de seguridad y se presentarn faltantes en el 50% de los ciclos del pedido.
Ejemplo 5
Como encontrar el inventario de seguridad y R
Los registros muestran que, durante el tiempo de entrega, la demanda de detergente
para mquinas lavaplatos tiene una distribucin normal, con un promedio de 250
cajas y L = 22. Qu inventario de seguridad ser necesario tener para alcanzar un
ciclo de nivel de nivel del servicio de 99%? Y cul tendr que ser valor de R?
Solucin: El primer paso consiste en encontrar z, el nmero de desviaciones estndar a
la derecha de la demanda promedio durante el tiempo de entrega, con el cual el 99%
del rea bajo la curva queda a la izquierda de ese punto (0.9900 en la lista de la tabla
presentada en el apndice Distribucin normal).El nmero ms cercano que
encontramos en la tabla es 0.9901, que corresponde a las cifras 2.3 en el encabezado
de la fila y 0.03 en el de la columna. Al sumar estos valores se obtiene una z de
2.33.Con esta informacin, usted puede calcular el inventario de seguridad y el punto
de reorden:
83
Inventario de seguridad =
zL = 2.33 (22)
= 51.3, o bien, 51 cajas.
Punto de reorden = Demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad

= 250 + 51 = 301 cajas
Hemos redondeado la cifra del inventario de seguridad al nmero entero ms prximo.

En este caso, el ciclo del nivel de servicio terico ser menor que el 99%. Si se aumenta
a 52 cajas el inventario de seguridad, se obtendr un ciclo del nivel de servicio mayor
que el 99 por ciento.
Desarrollo de la distribucin de la demanda para el tiempo de entrega
L =26
t =15
t =15
= 15
La figura anterior muestra como se desarrolla la distribucin de la demanda

para el tiempo de entrega, a partir de las distribuciones individuales de las
demandas semanales, donde d = 75, t = 15 y L = 3 semanas. En este caso, la
demanda promedio durante el tiempo de entrega es (75) (3) = 225 Unidades y
L = 15 3
= 25.98, o sea, 26. Es necesario usar frmulas ms
complejas o una simulacin cuando tanto la demanda como el tiempo de
entrega son variables o cuando el suministro es incierto. En esos casos, el
inventario de seguridad tendr que ser mas grande que en condiciones
normales.
84
Ejemplo 6
Calculo del inventario de seguridad y R, cuando es necesario desarrollar la
distribucin de la demanda para el tiempo de entrega.
Consideremos nuevamente el ejemplo del comedero para pjaros. Supongamos que la
demanda promedio es de 18 unidades por semana, con una desviacin estndar de 5
unidades. El tiempo de entrega es constante, equivalente a dos semanas. Determine el
inventario de seguridad y el punto de reorden si la gerencia desea alcanzar un ciclo de
nivel de servicio de 90%.
Solucin
En este caso, t = 1 semana, d = 18 y L = 2, por lo cual:
L = t L = 52 = 7.1
Consulte la lista de la tabla normal para 0.9000, que corresponde al ciclo del nivel de
servicio de 90 %. El nmero ms cercano es 0.8997, que corresponde a un valor z de
1.28. Con esta informacin, calculamos el inventario de seguridad y el punto de
reorden en la siguiente forma:
Inventario de seguridad zL = 1.28 (7.1) = 9.1, o sea, 9 unidades
Punto de reorden = dL + inventario de seguridad
= 2 (18) + 9 = 45 unidades
Por lo tanto, el sistema Q para el comedero de pjaros funcionar en la siguiente
forma: cada vez que la posicin de inventario llegue a 45 unidades, ser necesario
hacer un pedido por 75 unidades.
Inventario sistema visual
Sistemas de dos depsitos: El concepto de un sistema Q puede incorporarse
a un sistema visual, es decir, a un sistema que permite a los empleados hacer
pedidos cuando el inventario alcanza visiblemente una maraca determinada.
Los sistemas visuales son fciles de administrar porque en ellos no es
necesario llevar registros de la posicin de inventario actual
Una versin visual del sistema Q es el sistema de dos depsitos, en el cual el
inventario de un artculo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario
se va extrayendo primero de uno de los depsitos. Cuando el primer depsito
esta vaco, el segundo depsito sirve de respaldo para cubrir la demanda hasta
que llega el material correspondiente a un pedido de reabastecimiento. El
hecho de que el primer depsito est vaco indica la necesidad de hacer un
nuevo pedido. Si cerca de los depsitos se colocan formularios de pedido
totalmente llenos, los trabajadores podrn enviar uno al departamento de
compras o incluso directamente al proveedor. Cuando llega el nuevo pedido, el
segundo depsito vuelve a llenarse hasta su nivel normal y el resto se
introduce en el primer depsito.
85
El sistema con dos depsitos funciona como un sistema Q, el nivel normal del
segundo depsito representa el punto de reorden R. Este sistema tambin
puede implementarse con un solo depsito, siempre que en ste se haga una
marca que corresponde al nivel del punto de reorden.
Sistema de revisin peridica (P):
Como puede controlarse un inventario si el tiempo entre los pedidos de
reabastecimiento tiene que ser fijo?
Un sistema alternativo para control de inventario es el sistema de revisin
peridica (P) conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o
sistema de reorden peridico, en el cual la posicin de inventario de un artculo
se revisa peridicamente y no en forma continua. Un sistema de ese tipo puede
simplificar la programacin de la entregas porque establece una rutina. Los
nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisin y el tiempo entre
pedidos (TBO) tiene un valor fijo de P. La demanda es una variable aleatoria,
por lo cual la demanda total entre revisiones es variable En un sistema P, el
tamao del lote, Q, puede cambiar de un periodo a otro, pero el tiempo entre
pedidos es fijo. Un ejemplo de un sistema de revisin peridica es el caso de
un proveedor de bebidas gaseosas que visitan semanalmente las tiendas de
vveres. Cada semana, el proveedor revisa el inventario de bebidas gaseosas
de la tienda y vuelve a aprovisionarla con un volumen de artculos suficiente
para satisfacer tanto la demanda como los requisitos de inventario de
seguridad, hasta la semana siguiente.
Problema resuelto 1
Un centro de distribucin tiene una demanda semanal promedio de 50 unidades para
uno de sus artculos. Dicho producto esta valuado en 650 u.m. por unidad. El embarque
promedio que llega desde el almacn de la fbrica incluye 350 unidades. El tiempo de
entrega promedio (incluidos los retrasos de los pedidos y el tiempo de trnsito) es de 2
semanas. El centro de distribucin trabaja 52 semanas al ao; mantiene una provisin
de 1 semana de material almacenado como inventario de seguridad y no cuenta con un
inventario de previsin. Cual es el inventario acumulado promedio que maneja este
centro de distribucin?
Solucin
Tipo de inventario
Clculo de la cantidad de inventario
Ciclo
Q = 350 =
175 unidades
2
2
Inventario de seguridad Suministros para 1 semana =
50 unidades
Previsin
Ninguno
En trnsito
dL = (50 unidades/semana) (2 semanas) = 100 unidades
Inventario acumulado promedio
= 325 unidades
86
Problema resuelto 2
En el ejemplo 3 , la cantidad econmica de pedido, EOQ, es de 75 unidades cuando la
demanda anual, D, es de 936 unidades/ao, el costo de preparacin, S, es de 45 u.m y
el costo de manejo de inventario ,H, es de . 15 u.m/unidad/ao. Supongamos que nos
equivocamos al estimar que el costo de manejo de inventario seria de 30
u.m/unidad/ao.
a) Cual es la nueva cantidad de pedido, Q, si D = 936 unidades/ao, S = . 45 u.m
y H =. 30 u.m/unidad/ao?
b) Cual es el cambio registrado en la cantidad de pedido, expresado como
porcentaje de la cantidad econmica de pedido (75 unidades)?
Solucin
a) La nueva cantidad de pedido es la siguiente
EOQ =
2DS
H
2 (936) (45u.m)
.30 u.m
2808 = 52,99, o sea 53 unids
b) El cambio en porcentaje es el siguiente:
53-75
75
(100) = 29,33 %
La nueva cantidad de pedido (53) es aproximadamente el 29% ms pequea que la

cantidad de pedido correcta (75).
87
Problema resuelto 3
En el ejemplo 3, el costo total, C, es de.1.124 u.m /ao
a) Cual es el costo anual total cuando D = 936 unidades/ao, S = 45 u.m, H = 15
u.m/unidad/ao y Q es el resultado obtenido en el problema resuelto 2 (a)?
b) Cual es el cambio registrado en el costo total, expresado como porcentaje del costo
total anterior (1.124 u.m.)?
Solucin
a) Consideremos 53 como la cantidad de pedido, el costo anual ser:
C = Q (H) + D (S)
2
Q
= 53 (15u.m) + 936 (45u.m) =
2
53
o sea aproximadamente 1.192u.m
397, 50 u.m. + 794 u.m = 1192,22u.m
(1192 1124u.m) (100) = 6,05%, o sea, aproximadamente 6%

1.124u.m
Un error de 100% en la estimacin del costo de manejo de inventario hizo que la
cantidad de pedido fuera 29% ms pequea que la cifra correcta y, a su vez, eso
increment los costos anuales en 6% aproximadamente.
Problema resuelto 4
Un almacn regional compra herramientas manuales a varios proveedores y despus
las distribuye, de acuerdo con la demanda, a vendedores al detalle de la regin. El
almacn trabaja cinco das por semana y 52 semanas por ao. Solo puede recibir
pedidos cuando est en operacin. Los siguientes datos son estimaciones aplicables a
los taladros manuales de 3/8 pulgada, con doble aislamiento y velocidad variable.
Demanda diaria promedio = 100 taladros
Desviacin estndar de la demanda diaria (t) = 30 taladros
Tiempo de entrega (L) = 3 das
Costo de manejo de inventario (H) = 9,40um./unidad/ao
Costo de hacer pedidos (S) = 35um/pedido
Ciclo de nivel de servicio = 92%
El almacn utiliza un sistema de revisin continua (Q).
88
a) Que cantidad de pedido, Q, y punto de reorden, R, debera utilizarse?

b) Si el inventario disponible es de 40 unidades, existe un pedido abierto por 440
taladros y no hay ordenes atrasadas, ser conveniente hacer un nuevo pedido?
Solucin.
a) La demanda anual es la siguiente:
D = (5dias/semana) (52semanas/ao)(100taladros/da) = 26.000taladros/ao.
La cantidad de pedido es:
EOQ =
2DS
H
2 (26.000) (35 u.m)

9.40 u.m
1 93,167 = 440,02, o sea 440 taladros
Y la desviacin estndar es
L = t
L = (30 taladros)
= 51.96, o sea, 52 taladros
Un ciclo del nivel de servicio de 92% corresponde a z =1.40.

Por lo tanto:
Inventario de seguridad = zL = 1.40 (taladros) = 72.8, o sea, 73 taladros
Demanda promedio durante el tiempo de entrega = 100 (3) = 300 taladros.
Punto de reorden = Demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de
seguridad.
= 300 taladros + 73 taladros = 373 taladros
Con un sistema de revisin continua Q = 440 y R = 373
b) Posicin de inventario = Inventario disponible + recepciones programadas
ordenes atrasadas.
IP = OH + SR BO = 40 + 440 0 = 480 taladros
Por el hecho de que IP (480) es mayor que R (373), no sera conveniente hacer un
nuevo pedido.
* Tomado de Krajewski Lee J, Ritman Larry P. Administracin de Operaciones,
estrategia y anlisis- Quinta edicin (2000)
89
Unidad VI
Administracin de la
Calidad Total
Contenidos:
Administracin de la calidad total

Calidad. Una filosofa de administracin
Mejoramiento continuo
90
UNIDAD VI
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
Al finalizar esta unidad el estudiante podr:
1. Definir la calidad desde la perspectiva del cliente.
2. Describir los principios de un programa de TQM y la forma en que los
diversos elementos encajan entre s para mejorar la calidad y la
productividad.
3. Identificar los cuatro costos principales de la mala calidad.
4. Distinguir entre las diferentes herramientas para mejorar la calidad, y
explicar como se debe usar cada una de ellas.
Administracin de la calidad total (TQM)
El origen del TQM
Refirindose al origen del TQM, Jablonsky (1995) plantea la siguiente
argumentacin en cuanto al surgimiento del TQM:
La mayor parte de los cursos de capacitacin en TQM atribuyen la fundacin
del TQM a los esfuerzos del doctor W. Edwards Deming y del doctor Joseph
Juran para revitalizar la economa deprimida del Japn despus de la Segunda
Guerra Mundial, por solicitud de general MacArthur. Derrotados militar y
econmicamente, las tcnicas de fabricacin y calidad en Japn alcanzaban
muy bajos niveles de competencia mundial. Sin embargo, los japoneses
posean una increble habilidad para copiarLa transformacin del Japn, que
paso de copiador a lider, empez cuando Deming y Juran introdujeron el
concepto de administracin con SQC (Statistical Quality Control Control
Estadstico de Calidad), que es una teora estadstica originada por Sir Ronald
Fisher hace ms de 70 aos. Durante la Segunda Guerra Mundial Walter
Shewhart, un fsico de Bell Laboratories, us esa teora para desarrollar el
enfoque de cero defectos en la produccin de telfonos. Deming, que haba
trabajado con Shewhart, desarroll su propia versin de SQC y la introdujo en
Japn. El surgimiento del Japn como potencia econmica puede atribuirse en
forma directa a la aplicacin de esos conceptos.
Argumentando sobre el mismo tpico de la Administracin de la Calidad Total
Gerencia de la calidad total TQM, Case, Aquilano y Jacobs (2000) plantean:
El movimiento de la calidad es mucho ms que una serie de premios y de
normas de calidad; el movimiento implica volver a estructurar la forma de
manejar la compaa. El trmino gerencia de la calidad total, o Total Quality
Management (TQM), se acu para describir una filosofa que convierte los
valores la calidad en la fuerza motriz detrs de las iniciativas de liderazgo,
diseo, planeacin y mejoras. La creencia es que para tener xito financiero a
largo plazo, la calidad es esencial.
91
Krajewski y Ritzman* (2000) al desarrollar sus argumentos referentes a la

Administracin de La Calidad Total (TQM) establecen lo siguiente:
El desafo de hoy para los negocios consiste en elaborar productos o servicios
de calidad con la a mayor eficiencia. La administracin de la calidad total
(TQM) (del ingls Total Quality Management) insiste en tres principios:
satisfaccin del cliente, involucramiento del empleado y mejoramiento continuo
de la calidad.
La rueda de la administracin de la calidad
Satisfaccin
del cliente
92

Es probable que cualquier persona nacida en 1970, o despus, considere como
situacin natural el hecho de que el consumidor demande productos y servicios
de alta calidad, y la necesidad de que las compaas mejoren sus operaciones
para hacer que la calidad sea una prioridad competitiva. Sin embargo, la
calidad no siempre fue una prioridad mxima. En los mercados internacionales,
la calidad de los productos procedentes de Japn, en la dcada de 1950-1960,
era muy pobre, a causa de la destruccin de la industria japonesa por los
bombardeos de los aliados, durante la segunda guerra mundial. Despus de la
guerra, Japn tuvo que reconstruir por completo su base industrial. A partir de
la dcada de 1970, los fabricantes japoneses, con ayuda de los consultores
estadounidenses, como W. Edwards Deming y Joseph M. Duran, empezaron a
hacer de la calidad una prioridad competitiva. La filosofa de Deming era que la
calidad es una responsabilidad de la gerencia, no del trabajador, y que la
direccin debe fomentar un ambiente en el cual los problemas referentes a la
calidad sean detectados y resueltos.
En el breve periodo de 30 aos, los fabricantes japoneses partieron de niveles
de calidad que en un tiempo se consideraban risibles y los convirtieron en
normas mundiales de excelencia. Hoy la brecha de calidad entre los
automviles japoneses y los de otros fabricantes se estn acortando en forma
espectacular. Sin embargo, la leccin aprendida por las empresas en todo el
mundo est clara: La economa mundial de los aos 90 y siguientes exige que
las compaas brinden al consumidor un conjunto siempre expansivo de
productos y servicios con altos niveles de calidad.
En esta seccin examinaremos varias definiciones de calidad e insistiremos en
la importancia de acortar la brecha entre las expectativas de calidad del
consumidor y las capacidades de operacin.
Los consumidores definen la calidad en varias formas. En trminos generales,
la calidad se entiende como la satisfaccin o incluso superacin de las
expectativas del cliente. Para propsitos prcticos, es necesario ser ms
especficos. La calidad tiene mltiples dimensiones en la mente del
consumidor, y una o varias de las siguientes definiciones pueden aplicarse en
cada ocasin.
Conformidad con las especificaciones: Los clientes esperan que los
productos o servicios que compran satisfagan o rebasen los niveles de
rendimientos anunciados. Los consumidores medirn la calidad por el
rendimiento del producto completo y la cantidad de tiempo que transcurre entre
una y otra falla.
En los sistemas de servicio es importante el cumplimiento de las
especificaciones, an cuando no se produzcan mercancas tangibles. Las
especificaciones de una operacin de servicios se relacionan con la
puntualidad en la entrega o con el tiempo de respuesta.
93
Valor: Otra forma mediante la cual los consumidores definen la calidad se

refiere al valor de utilidad, es decir, en la medida en que un producto o servicio
cumple su propsito, a un precio que los clientes estn dispuestos a pagar. El
valor que tenga un producto o servicio en la mente del consumidor depender
de las expectativas de este ante de comprarlo.
Por ejemplo si usted gasta 20.000 u.m por un bolgrafo de plstico y este le
brinda un buen servicio durante seis meses, puede considerar que la compra
vali su precio. Sus expectativas en torno al producto fueron satisfechas o
superadas. En cambio, si la pluma le dura solo dos das, se sentira
decepcionado y considerara que el producto carece de valor.
Conveniencia de uso: Al evaluar la conveniencia de uso, o sea, la medida en
la cual el producto o servicio cumple su propsito, el cliente puede considerar
las caractersticas mecnicas de un producto o la comodidad de un servicio.
Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad,
fiabilidad, calidad de fabricacin y servicio de apoyo. Por ejemplo, usted tiene la
posibilidad de juzgar la calidad de servicio que le brinda su dentista,
basndose en la edad de su equipo. Por que las nuevas tecnologas dentales
reducen en alto grado las molestias asociadas a las visitas al dentista.
Soporte: Con frecuencia, el soporte que proporciona la compaa para sus
productos o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del
producto o servicio mismo. Los consumidores se inquietan con una compaa
que presenta declaraciones financieras incorrectas, no atiende con prontitud los
reclamos sobre las garantas o tiene una publicidad desorientadora. El buen
soporte para los usuarios del producto suele reducir las malas consecuencias
de las fallas de calidad en otras reas. Por ejemplo si usted enva el automvil
al taller mecnico para que le reparen lo frenos, le parecera muy molesto que
al cabo de una semana los frenos empiecen a chirrear de nuevo. Si el gerente
del taller le ofrece entonces hacer el trabajo de nuevo sin cargo adicional, es
evidente que la empresa est tratando de satisfacer al cliente.
Impresiones psicolgicas: Es frecuente que la gente evale la calidad de un
producto o servicio tomando como base sus impresiones psicolgicas:
atmsfera, imagen o esttica. En el suministro de servicios en los cuales el
cliente est en estrecho contacto con el proveedor, la apariencia personal y la
actitud de estos son muy importantes. Por lo general los empleados bien
vestidos, corteses, amables, y simpticos influyen favorablemente en la
percepcin del cliente acerca de la calidad del servicio. Por ejemplo, los
camareros torpes, desatentos o gruones, pueden malograr los mejores
esfuerzos de un restaurante por ofrecer un servicio de alta calidad. En las
manufacturas, la calidad de un servicio se juzga a menudo por los
conocimientos y la personalidad de los vendedores, y tambin por la imagen
que el producto proyecta en sus anuncios.
94
La calidad como arma competitiva

Lograr una buena calidad en todas las reas de la empresa es una tarea difcil.
Para hacer las cosas aun ms difciles, las percepciones de calidad de los
consumidores son cambiantes. Por ejemplo, los cambios registrados en los
estilos de vida y en las condiciones econmicas han alterado drsticamente las
percepciones del consumidor acerca de la calidad de un automvil. En la
actualidad, los fabricantes de automviles estn ms concientes de que el
cliente tiene otras fuentes de donde elegir y han aprendido a pronosticar mejor
las preferencias del consumidor. En general, el xito de una empresa depende
de la precisin con la cual se perciba las expectativas del consumidor, y de su
capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias
capacidades de operacin. Le mentalidad de los consumidores est hoy mucho
mas orientada a la calidad que en el pasado.
Adems, la percepcin tiene un papel tan importante como el rendimiento: Un
producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta de calidad
tiene mucho mejores de probabilidades de ganar una participacin de mercado
que uno percibido como la de baja calidad, aun en el caso de que sus niveles
reales de calidad sean idnticos.
La buena calidad suele generar mayores ganancias. Lo productos y servicios
de alta calidad pueden tener precios mas altos que otros similares de calidad
mas baja, por lo cual rinden mejores dividendos por cada u.m de ventas. La
mala calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y
eleva los costos de produccin de su producto o servicio. Por ejemplo, al
apegarse mas a las especificaciones, una empresa logra aumentar su
participacin de mercado y reducir el costo de sus productos o servicios, lo
cual, a su vez, incrementa las ganancias. De este modo, la gerencia compite
mejor tanto en precio como en calidad.
Uno de los elementos importantes de la TQM es la participacin del empleado.
Un programa completo de participacin del empleado incluye entre sus
propsitos: modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual
por medio de la capacitacin, instituir premios incentivos, y estimular el trabajo
de equipo, enfocaremos a continuacin tres aspectos de la participacin del
empleado en programas de calidad.
Cambio Cultural
El desafo que implica la administracin de la calidad consiste en hacer que
todos los empleados estn concientes de la importancia de la calidad y
motivarlos para que esta mejore en cada producto. Con la TQM se espera que
todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad: desde el
administrador que encuentra medidas para ahorrar costos, hasta el vendedor
que descubra una nueva necesidad del cliente, desde el ingeniero que disea
un producto con menos partes, hasta el gerente que se comunica claramente
con otros jefes de departamento, en otras palabras, la administracin de la
calidad total abarca todas las funciones relacionadas con un producto o
servicio.
95
Clientes externos y clientes Internos

Uno de los principales desafos al desarrollar la cultura adecuada para la
administracin de la calidad consiste en definir al cliente de cada empleado. En
general, los clientes son internos o externos. Los clientes externos son las
personas o empresas que compran el producto o servicio. En este sentido, toda
la compaa es una sola unidad que debe esforzarse al mximo para satisfacer
a sus clientes externos. Sin embargo, es difcil comunicar los intereses de los
clientes a todos los miembros de la organizacin. A algunos empleados, sobre
todo a los que pocas veces estn en contacto con clientes externos, les puede
resultar difcil comprender de qu manera contribuye su actividad al esfuerzo
total. No obstante, cada empleado tambin tiene uno o varios clientes
internos, es decir, los empleados de la empresa que dependen de la
produccin de otros empleados. Por ejemplo, un maquinista que hace
perforaciones en un componente y lo pasa a un soldador tiene a dicho soldador
como cliente. Todos los empleados deben hacer un buen trabajo al servir a
sus clientes internos, para que al final los clientes externos queden satisfechos.
El concepto de clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y
refuerza la coordinacin nterfuncional. Por ejemplo, la contabilidad debe
preparar informes precisos y oportunos para la gerencia, y compras debe
proveer puntualmente materiales de alta calidad a operaciones.
En la administracin de la calidad total, todos lo miembros de la organizacin
deben compartir la opinin de que el control de la calidad es un fin en si mismo.
Es preciso que los errores o defectos sean detectados y corregidos en la
fuente, y no que sean trasmitidos a un cliente interno. Esta filosofa se llama
calidad en la fuente.
En algunas compaas manufactureras, los trabajadores tienen la autoridad
para detener la lnea de produccin si descubren un problema de calidad. Si la
lnea se detiene, el problema deber ser resuelto con rapidez, ya que cada
minuto perdido se traduce en menor produccin y cuesta dinero. Si embargo,
en la administracin de la calidad total, la consistencia en trminos de calidad
tiene una prioridad ms alta que el nivel cuantitativo de la produccin.
Desarrollo Individual
Los programas de capacitacin durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad.
La enseanza de nuevos mtodos de trabajo a empleados con experiencia o la
capacitacin de nuevos trabajadores en las prcticas actuales suele aumentar
la productividad y reducir el nmero de productos defectuosos. Algunas
empresas capacitan a los trabajadores para que desempeen empleos
conexos que les ayuden a entender como las deficiencias de calidad en su
propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores Tambin los
gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades; y no solo las que se
relacionan directamente con sus responsabilidades, si no tambin las que
tendrn que ensear a sus subordinados. Muchas compaas estn
sometiendo a sus gerentes a programas de instruir al instructor, en los que les
imparten habilidades para capacitar a otros en las practicas de mejoramiento
de la calidad.
96
Premios e incentivos
La perspectiva de recibir pagas y bonificaciones por mritos suele dar a los
empleados un incentivo para mejorar la calidad. A veces las compaas
vinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras en la calidad.
Por ejemplo, en Honda de Amrica Inc., un programa de incentivos para
empleados otorga recompensas econmicas a los asociados cuyas
sugerencias sobre mejoras
del equipo o los procedimientos han sido
redituables. Ellos son responsables de reunir toda la informacin necesaria y
poner en prctica la sugerencia, si esta es aprobada Las recompensas de
carcter no econmico, como el reconocimiento frente a los compaeros,
tambin son formas de motivacin con miras a mejorar la calidad. Algunas
compaas eligen cada mes al empleado que haya demostrado buena calidad
en su trabajo y le otorgan algn reconocimiento especial; por ejemplo, un lugar
preferente para su auto en el estacionamiento, una cena en un buen
restaurante o una insignia. Generalmente, estos reconocimientos se publican
en el boletn de la compaa.
El mejoramiento continuo, basado en un concepto japons llamado Kaizen,
es una filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las
operaciones. A este respecto, no se refiere nicamente a la calidad, si no
tambin se aplica al mejoramiento de los procesos El objetivo puede ser la
reduccin del tiempo necesario para la tramitacin de las solicitudes de
prstamo en un banco, la cantidad de chatarra generada por una mquina
troqueladora, o el nmero de empleados que resultan lesionados durante la
construccin de un edificio. El mejoramiento continuo tambin suele enfocarse
en los problemas que surgen con clientes o proveedores, como cuando los
clientes solicitan cambio frecuentes en las cantidades de un embarque, o los
proveedores no logran mantener su alta calidad. Las bases de la filosofa del
mejoramiento continuo son las convicciones de que prcticamente cualquier
aspecto de una operacin puede mejorar y que la personas que participan mas
de cerca en una operacin estn en la mejor situacin para identificar que
cambios se deben hacer en ella.
Como ponerse en marcha con el mejoramiento contino
Inculcar en una organizacin la filosofa del mejoramiento continuo es, por lo
general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su xito final.
1.
2.
3.
4.
Capacitar a los empleados en los mtodos del control

estadstico de procesos (SPC) (Del ingls estatistical proccess
control) y otras herramientas para mejorar la calidad y el
rendimiento.
Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto
normal de las operaciones diarias.
Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin del
empleado.
Utilizar herramientas para la resolucin de problemas, dentro de
los equipos de trabajo.
97
5.
Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso

que realiza le pertenece.
Observe que la participacin del empleado es fundamental para la filosofa de

mejoramiento continuo. Sin embargo, los dos ltimos pasos son decisivos para
que esta filosofa llegue a formar parte de las operaciones cotidianas. La
resolucin de problemas aborda los aspectos de las operaciones que
requieren mejoras y evala las opciones para lograr esas mejoras.
Cuales son los costos de la mala calidad?
La mayora de los expertos en el tema de los costos de la mala calidad estiman
que las prdidas ocasionadas por los productos defectuosos o insatisfactorios
fluctan entre 20 y 30% del monto de las ventas brutas. Por ejemplo, la
corriente elctrica irregular que suministran las compaas de servicios
pblicos a fabricantes suele ser muy costosa. Pequeas, altas y bajas
suspensiones de la energa, con frecuencia de menos de un milisegundo, rara
vez causan perjuicios en el viejo equipo de manufacturas, pero son
catastrficas para los nuevos equipos en los que abundan los delicados
microcircuitos de computadoraHay cuatro categoras principales de costos
asociados a la administracin de la calidad: Los costos de prevencin, los de
evaluacin y los internos y externos de una falla.
Costos de prevencin:
Los costos de prevencin estn asociados a las medidas encaminadas a
prevenir los defectos antes que estos se produzcan. Entre ellos figuran los
costos de nuevos diseos del proceso en cuestin para suprimir los costos de
la mala calidad, los nuevos diseos del producto para simplificar su produccin,
la capacitacin de los empleados en los mtodos de mejoramiento continuo y el
trabajo en conjunto con proveedores para elevar la calidad de los artculos o
servicios que estos proporcionan. Para mejorar la calidad, las empresas tienen
que invertir tiempo, esfuerzo y dinero adicionales.
Costos de evaluacin:
Los costos de evaluacin estn asociados con la tasacin del nivel de
calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones. La evaluacin ayuda a la
gerencia a detectar problemas de calidad. Conforme las medidas preventivas
mejoran la calidad, los costos de evaluacin disminuyen, porque se requieren
menos recursos para realizar inspecciones de calidad y para la bsqueda
subsecuente de las causas de cualquier problema detectado.
98
Costos internos de una falla:

Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se
descubren durante la elaboracin de un producto o servicio. Se dividen en dos
categoras principales: Prdidas de rendimiento, que se producen cuando un
elemento defectuoso debe ser destruido, y costos de proceso, que se
presentan si el elemento es devuelto a alguna o algunas de las operaciones
anteriores para corregir el defecto o si el servicio tiene que suministrarse otra
vez. Por ejemplo, si el inspector final de un taller de pintura de automviles
descubre que la pintura de un vehculo est mal terminada, este tendr que
ser lijado y pintado desde el principio una vez mas. El tiempo adicional que se
dedica a la correccin de esos errores se traduce en una menor productividad
en los departamentos de lijado y pintura. Adems, es posible que el coche no
quede terminado en la fecha que el cliente esperaba.
Costos externos de una falla:
Los costos externos de una falla se presentan cuando el defecto se descubre
despus que el cliente ya ha recibido el producto o servicio. Por ejemplo
supongamos que usted llev su automvil a un taller para que le cambiaran el
aceite, y que el filtro correspondiente no fue instalado correctamente, por lo
cual el aceite esta escurriendo sobre el piso de su estacionamiento. En ese
caso, usted puede exigir que la compaa pague para que el auto sea
remolcado hasta el taller y tanto el filtro como el aceite sean restituidos de
inmediato. Los costos externos de la falla incluyen para la empresa: los costos
del servicio de gra y el aceite y filtros adicionales, adems de la prdida de
ingresos futuros porque usted decide jams volver a llevar su auto a ese taller.
Los clientes insatisfechos hablan del mal servicio o los productos defectuosos
con sus amigos, y estos a su vez, lo comentan con otras personas. Si el
problema es suficientemente grave, los grupos organizados de proteccin al
consumidor alertan del asunto a los medios informativos. El impacto potencial
de estos sobre las ganancias futuras es difcil de calcular, pero es indudable
que los costos externos de una falla debilitan la participacin en el mercado y
las ganancias de una compaa. Entre los costos externos de una falla tambin
figuran los costos de servicio de garanta y de litigios. La garanta es un
compromiso escrito que el productor sustituir o reparar las partes
defectuosas de un producto o realizar el servicio a entera satisfaccin del
cliente.
Resulta costoso localizar defectos y corregirlos cuando el producto ya est en
manos del consumidor
Un ejemplo extremo fue el telescopio espacial Hubble. Puesto en rbita con un
trasbordador espacial en 1990, el telescopio produjo imgenes borrosas porque una de
sus lentes no estaba bien pulida. Por unos cuantos cientos de miles de dlares, un
examen habra permitido detectar el problema cuando el telescopio todava estaba en
tierra. Por no haberlo hecho, la NASA tuvo que enviar despus a un equipo de
astronautas, en una misin del trasbordador espacial, para que corrigiera el defecto, lo
cual tuvo un costo de mas de 600 millones de dlares. (Tomado de: Administracin de
Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000, Pg.222)
99
Los productos defectuosos pueden causar lesiones y hasta la muerte de los

consumidores.
Costos de la atencin y reparacin de un defecto
Costos de
detencin y
correccin
Proceso
Pruebas finales
Cliente
Momento en que se detecta el defecto

Diseo de productos o servicios
Es probable que los cambios de diseo eleven las tasas de defectos, ya que
con frecuencia imponen la necesidad de hacer cambios en los mtodos, los
materiales o las especificaciones. Como las modificaciones siempre
acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabilidad de los diseos de
productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad
en el mbito interno. Sin embargo, tal vez no sea posible tener diseos
estables cuando un producto o servicio se vende en mercados de todo el
mundo. Si bien los diseos modificados logran incrementar la participacin de
mercado, la gerencia debe estar conciente de los posibles problemas de
calidad resultantes de dichos cambios. Si una empresa necesita alterar sus
diseos para seguir siendo competitiva, tiene que someter los nuevos diseos
a minuciosas pruebas y crear nuevamente el producto o servicio, o su proceso,
a fin de mantenerlo en el mercado
Otra dimensin de la calidad que est relacionada con el diseo del producto
es la fiabilidad, la cual se refiere a la probabilidad de que el producto funcione
correctamente cuando sea usado. Con frecuencia, los productos estn
formados por varios componentes y todos ellos tienen que estar en buenas
condiciones de operacin para que el producto funcione tal como se esperaba.
A veces es posible disear productos con componentes (o subsistemas)
adicionales, de modo que si uno falla, otro se active.
100
Supongamos que un producto tiene n subsistemas, cada uno con su propia

medida de fiabilidad (la probabilidad de que funcione bien cuando sea
requerido). La fiabilidad de cada subsistema contribuye a la calidad del sistema
total; es decir, la fiabilidad del producto completo es igual a la multiplicacin de
las fiabilidades de todos los subsistemas, es decir,
Donde
rs = ( r1) ( r2)(rn)
rs = fiabilidad del producto completo
n = nmero de subsistemas
rn = fiabilidad del subsistema o componente n
Esta medida de la fiabilidad esta basada en la suposicin de que la fiabilidad

de cada componente o subsistema es independiente de los dems.
Supongamos que un pequeo radio porttil, diseado para las personas que
salen a trotar en plan de ejercicio, tiene tres componentes: un circuito impreso
que le sirve de base, con una fiabilidad de 0,99; una unidad de caja, con
fiabilidad de 0.90; y un juego de audfonos, con fiabilidad de 0,85. Estas cifras
de fiabilidad representan las probabilidades de que cada subsistema se
conserve en buen estado de operacin dentro de dos aos. La fiabilidad del
radio porttil es:
rs = (0,99) x (0,95) x (0,85) = 0,76

La mala calidad de los audfonos y las cajas perjudic la fiabilidad de este
producto. Supongamos que los nuevos diseos permitieran alcanzar una
fiabilidad de 0,95 para la caja y de 0,90 para los audfonos. Entonces la
fiabilidad general del producto mejorara a:
rs = (0,99) x (0,95) x (0,90) = 0,85

Los fabricantes tienen que preocuparse por la calidad de cada componente,
porque el producto fallar cuando cualquiera de ellos sufra un defecto.
Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento
De que manera pueden identificarse las reas en las que es necesario
mejorar la calidad?
El primer paso para mejorar la calidad de una operacin es la recoleccin de
datos. Los datos ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y
la magnitud de la accin correctiva necesaria. Hay siete herramientas para
organizar y presentar los datos con el fin de identificar las reas cuya calidad y
rendimiento es necesario mejorar: Listas de verificacin, histogramas y grficas
de barras, grficas de Pareto, diagramas de dispersin, diagramas de causa y
efecto, grficas, y grficas de control Concluiremos esta seccin con un
ejemplo de la forma en que se pueden usar varias de esas herramientas
conjuntamente, para enfocar la atencin en las causas de un problema de
calidad especfico y sus posibles remedios.
101
Lista de verificacin:
La recoleccin de datos contenidos con ayuda de una lista de verificacin suele
ser lo ms conveniente como un primer paso en el anlisis de problema de
calidad. La lista de verificacin es un formulario que se usa para registrar la
frecuencia con que se presentan las caractersticas de ciertos productos o
servicio relacionadas con la calidad.
Histogramas y grficas de barras: A menudo, los datos contenidos en una
lista de verificacin pueden presentarse clara y sucintamente en forma de
histogramas o grficas de barras. Un histograma resume datos medidos sobre
una escala continua, mostrando la distribucin de frecuencia de alguna
caracterstica de calidad (en trminos estadsticos, la tendencia central y la
dispersin de los datos).
Grficas de Pareto: Cuando los gerentes descubren varios problemas de
calidad que es necesario atacar, tienen que decidir cual de ellos debern
atender primero Vilfredo Pareto, un cientfico italiano del siglo XIX cuyo trabajo
estadstico se centr en las desiguales presentes en las serie de datos, plante
que la mayor parte de una actividad tiene como causa un nmero
relativamente pequeo de los factores que la componen. En el caso de un
problema de calidad en un restaurante, la actividad podra estar constituida por
las quejas de los clientes y el factor causal podra ser un camarero desatento.
En
el
caso
de
un
fabricante,
la
actividad
en
cuestin
podr
102
an ser los defectos que presenta el producto y el factor podra consistir en una
parte faltante. El concepto de Pareto conocido como la regla 80-20, sostiene
que el 80% de la actividad es causado por el 20% de los factores. Con solo
concentrarse en el 20% de los factores (los pocos factores vitales), los
gerentes pueden atacar el 80% de los problemas de calidad. Esos pocos
factores, vitales para una actividad suelen identificarse por una grfica de
Pareto, es decir, una grfica de barras en la cual los factores estn
representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de
frecuencia. La grfica tiene dos ejes verticales, uno a la izquierda que ilustra la
frecuencia (igual que en un histograma) y el otro a la derecha que muestra el
103
porcentaje acumulativo de esa frecuencia. La curva de frecuencia acumulativa

identifica los pocos factores vitales que requieren la atencin inmediata de la
gerencia.
Diagramas de dispersin: Algunas veces los gerentes sospechan, sin estar
seguros de ello, que cierto factor es la causa de un problema de calidad en
particular. Un diagrama de dispersin, que es una representacin grfica de
dos variables que muestran como se relacionan entre si, suele usarse para
confirmar o negar esa sospecha
Diagrama de causa y efecto:

Un aspecto importante de la TQM consiste en examinar cada uno de los
aspectos de calidad apreciados por el cliente y vinculados con los insumos,
los mtodos y los pasos del proceso que le confieren al producto un atributo en
particular. Una forma de identificar un problema de diseo que requiere alguna
correccin consiste en desarrollar un diagrama de causa y efecto, en el cual se
muestra la relacin entre un problema de calidad de importancia clave y sus
posibles causas. Desarrollado originalmente por Kaoru Ishikawa, este tipo de
diagrama ayuda a la gerencia a rastrear directamente las quejas de los
clientes, as como las operaciones involucradas en cada caso. Las operaciones
que no tengan relacin con un defecto en particular no aparecern en el
diagrama correspondiente a dicho efecto.
El diagrama de causa y efecto se conoce a veces como diagrama de de
espina de pescado. El principal problema de calidad analizado en l se rotula
como la cabeza del pescado; las categoras ms importantes de causas
potenciales se representan como las espinas estructurales; y las causas
especficas probables aparecen como las espinas menores. Al elaborar y
utilizar un diagrama de causa y efecto, el analista identifica todas las
categoras importantes de causas potenciales del problema de calidad que esta
estudiandoEl proceso de construir un diagrama de causa y efecto obliga a
los gerentes y trabajadores a concentrar su atencin en las los principales
factores que afectan la calidad del producto o servicio en cuestin.
Ejemplo
Diagrama de causa y efecto para la identificacin de las causas de la mala calidad en
forros para techo
Una Empresa que fabrica forros para techos de automviles, esos componentes de fibra
de vidrio que forman la parte interna del techo de los autos de pasajeros. La figura
siguiente muestra la aplicacin secuencial de varias herramientas para
el
mejoramiento de la calidad.
104
Aplicacin de la herramienta para mejorar la calidad
(Tomado de: Administracin de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000,

Pg.231)
105
Paso1. A partir de los registros de produccin del mes anterior, se elabor

una lista de verificacin con diferentes tipos de defectos.
Paso 2. Una grfica de Pareto, elaborada con los datos de la lista de
verificacin revel que las roturas en los tableros de fibra representaban el
72% de los defectos de calidad. La gerente decidi investigar ms a fondo
el problema de los tableros de fibra rotos.
Paso 3. Un diagrama de cusa y efecto, para representar los roturas de los
tableros de fibra, permiti identificar varias causas posibles del problema. La
que pareci ms sospechosa a la gerente fue la insuficiente capacitacin
de los empleados.
Paso 4. La gerente reorganiz los informes de produccin de acuerdo a los
tres turnos de trabajo, ya que el personal de cada uno de ellos tena
diferentes grados de experiencia. Una grfica de barras demostr que la
mayora de los defectos se registraban en el segundo turno, al cual
corresponda la fuerza de trabajo de menos experiencia. Una investigacin
ulterior revel que los trabajadores no aplicaban los procedimientos
apropiados para colocar los tableros de fibra al finalizar la operacin de
prensado, lo cual ocasionaba la formacin de muchas grietas y astillas.
Aunque el segundo turno no era el responsable de todos los defectos, al
localizar el origen de muchos de ellos, la gerente logr mejorar la calidad de
sus operaciones.
Desde las perspectiva de la calidad Como se puede comparar una
organizacin para realizar negocios en mercados extranjeros?
Si cada pas estableciera su propio conjunto de normas, las compaas que
venden en los mercados internacionales tendran grandes dificultades para
cumplir con las normas de documentacin de calidad que aplicarn todos
los pases con los cuales comercia. Para superar este problema, la
Organizacin Internacional de Normalizacin ide un conjunto de normas,
conocidas como las ISO 9000, que son aplicables en las compaas que
realizan negocios en la Unin Europea. Posteriormente fue adoptado un
nuevo conjunto de normas, las ISO 14000 para sistemas de administracin
ambiental.
106
Las normas ISO 9000

Es un conjunto de normas que rige sobre la documentacin de un programa
de calidad. Las compaas obtienen la certificacin correspondiente cuando
demuestran, frente a un examinador externo calificado, que ha satisfecho
todo los requisitos. Una vez certificada la compaa son incluidas en un
directorio para que los clientes potenciales sepan que las empresas han
sido certificadas y en qu niveles. La conformidad con las normas ISO 9000
no indica nada acerca de la verdadera calidad de un producto. Ms bien,
informa a los clientes que esas compaas pueden presentar
documentacin que respalde sus respectivas afirmaciones acerca de la
calidad.
ISO 14000: un sistema de administracin ambiental
Las normas ISO 14000 requieren que las compaas participantes lleven
una relacin de las materias primas que usan y tambin de la generacin, el
tratamiento y la disposicin de sus residuos peligrosos. Aunque las normas
no especifican las emisiones permisibles para cada compaa, exigen que
estas preparen un plan para el mejoramiento continuo de su desempeo en
el aspecto ambiental Las ISO 14000 son un conjunto de cinco normas que
abarcan deferentes rubros, entre los cuales figuran las siguientes:
Sistema de administracin ambiental: Se requiere un plan para mejorar

el desempeo en trminos de utilizacin de recursos y produccin de
contaminantes.
Evaluacin del desempeo ambiental: Las normas especifican las
instrucciones para la certificacin de compaas.
Nomenclatura ambiental: Se definen diversos trminos, como:
Reciclable, eficiencia en trminos de energa y segura para la capa de
ozono.
Evaluacin del ciclo de vida: Se evala el impacto ambiental vitalicio de
la manufactura, uso y disposicin de un producto.
Para no perder su certificacin, las compaas tienen que ser inspeccionadas

peridicamente por auditores privados externos.
Ventajas de la certificacin ISO
El proceso completo de certificacin puede tardar hasta 18 meses y requiere
muchas horas de trabajo de la gerencia y los empleados Casi todas las
empresas que solicitan la certificacin ISO 14000 son grandes fabricantes
mundiales, como LUCENT, HP, IBM. A pesar de los gastos y compromisos que
implican la certificacin ISO, los beneficios
externos e internos que
proporcionan son significativos. Los beneficios externos provienen de la
ventaja, en trminos de ventas potenciales, que adquieren las compaas por el
hecho de cumplir con esa norma. En igualdad de circunstancias, las
compaas que buscan un nuevo proveedor elegirn mas probablemente al
que haya demostrado su capacidad para satisfacer las normas ISO
*Tomado de Krajewski Lee J, Ritzman Larry P, Administracin de Operaciones (2000).
107
Problema resuelto 1
Rosa Ruiz y Marcela Gonzles se dedican a fabricar crema de base. A continuacin
presentamos las operaciones y la fiabilidad correspondiente a su operacin de
envasado. La fiabilidad representa la probabilidad de que cada una de las
operaciones se realicen de acuerdo con las especificaciones deseadas.
Operacin
Mezcla
Rellenado
Tapa
Etiqueta
Fiabilidad
0.99
0.98
0.99
0.97
Ruiz y Gonzles pidieron a sus esposos que les ayudaran a hacer seguimiento al
proceso y a analizar los defectos consignados. Todos juntos encontraron los
siguientes datos.
Defecto
Frecuencia
Grumos de producto no mezclado
7
Frascos demasiados llenos o incompletos
18
La tapa de los frascos no sella bien
6
Etiquetas arrugadas o faltantes
29
Total
60
a) Cual es la fiabilidad de esta operacin de envasado.
b) Dibuje una grfica de Pareto para identificar los defectos de vital importancia.
Solucin
rs = ( r1) (r1) (rn)
a) La formula es
Sustituyendo r1 = 0.99, r2 = 0.98,., obtenemos
rs = (0.99) (0.98) (0.99) (0.97)

= 0.9317, es decir, una fiabilidad de casi 93%
b) los defectos de las etiquetas representan el 48.33% del numero total de los
defectos:
29 X 100% = 48.33%
60
Los envases mal llenados representan el 30% del nmero de defectos.
18 X 100% = 30%
60
El porcentaje acumulativo de dos defectos mas frecuentes es:
48.33% + 30% = 78.33%
Los grumos representan 7 X 100% = 11.67% de los defectos; el porcentaje
60
108
Acumulativo es 78.33% + 11.67% = 90%

Las tapas mal selladas representan
porcentaje
60
acumulativo es.
x 100% = 10% de los defectos; el
10% + 90% = 100%

La grafica de Pareto se presenta en el siguiente cuadro
109
CASO ESTUDIO
Cranston Nissan
Steve Jackson, gerente general de Cranston Nissan, revisaba con cuidado su
correspondencia habitual de los lunes por la maana. La siguiente carta es una de esas
que Steve no olvidar fcilmente.
Estimado Sr. Jackson:
Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viv recientemente, a raz
de la reparacin de mi 300ZX realizada en su taller de hojalatera, y despus en su
departamento de servicios. Le contar con detalle los sucesos, por orden cronolgico.
28 de agosto
Dej el automvil para que repararan los daos causados por el derrumbe en las
siguientes reas:
Techo: a lo largo de la parte superior del parabrisas.
La plancha de la base izquierda: debajo de la puerta del conductor.
Panel del cuarto izquierdo: cerca del extremo de la defensa.
Plancha trasera de carrocera: debajo de la matrcula.
Me dijeron que el trabajo estara terminado en tres o cuatro das.
1 de septiembre:
Llam para preguntar si estaba listo el automvil, pues ya haba estado cinco das en el
taller. Me dijeron que poda recogerlo a cualquier hora despus de las 2 P.M. Mi
esposa y yo llegamos al taller a las 5 p.m. El auto an no estaba listo. Mientras tanto,
pagu la factura por $ 443,17 y esper. A las 6 p.m. apareci chorreando agua
(supongo que lo lavaron para que tuviera mejor apariencia). Sub al automvil y
observ que la luz de cortesa, en la puerta del conductor, no se apagaba al cerrar la
puerta. Ped ayuda, y Jim Boyd, el gerente del taller de hojalatera, no pudo averiguar
cul era la falla. La solucin que propuso era retirar la bombilla y regresar despus
del Da del trabajo para que un mecnico revisara el sistema. Acept la idea y me
dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la que avisa de que La puerta
izquierda est abierta) sonaba incesantemente. Sin salir del local, regres al lado del
seor Boyd y le dije que se quedara con el vehculo hasta que lo reparara (de ningn
modo podra conducir el auto oyendo sin cesar esa grabacin). Entonces el seor Boyd
me sugiri que llamara al da siguiente (sbado) para saber si el mecnico haba
localizado la falla. Debo subrayar que cuando lo dej en el taller, el 28 de agosto, el
vehculo estaba e perfectas condiciones mecnicas: la nica reparacin que requera
era quitar la herrumbre de la carrocera. Este punto cobrar ms importancia a
medida que se desarrolle el relato.
2 de septiembre
110
Llam a Jim Boyd a las 10:30 A.M. y me enter de que todava no haban revisado el
automvil. l prometi llamarme antes de que el taller cerrara, la vspera del da
feriado, pero no lo hizo. Despus supe que no me llam porque no tena nada que
informar. El auto permaneci en el taller el sbado, el domingo y el lunes.
5 de septiembre
Llam a Jim Boyd para preguntar cmo estaba mi coche.
Eran las 4 P.M. y el seor Boyd me dijo que no le haban hecho nada, pero que debera
estar listo al da siguiente. En ese momento comprend que evidentemente mi auto no
tena la prioridad en el departamento de servicio.
6 de septiembre
Volv a llamar a Jim Boyd (a las 4 p.m.) y me entere de que dejado de trabajar en mi
automvil porque el departamento de servicio necesitaba de mi autorizacin y no
saban cual podra ser el costo. Ante la insinuacin de que yo tendra que pagar por
todo ese enredo, me moleste mucho y exig que dejaran de inmediato el vehiculo en las
condiciones mecnicas que estaban cuando lo lleve al taller el 28 de agosto. Entonces
llamaron a Ted Simon, gerente del departamento de servicio, guen me aseguro que si
la avera haba sido causada por alguna operacin realizada en el taller de hojalatera,
yo no tendra que pagar el costo. No volv a conducir el auto desde que lo deje en taller
y jams pens que alguien tuviera evidencias que probaran lo contrario.
7 de septiembre
Ya muy avanzado el da, telefonee al seor Simn, quien me dijo que Larry (del
departamento de servicio) ya estaba enterado del problema y que el tomara mi
llamada. Larry me dijo que haban identificado la causa en un cable que pasaba por
varios lugares donde la carrocera fue reparada. Declaro que la reparacin seria
laboriosa y que el vehiculo estara listo el da siguiente, a una hora indeterminada.
8 De septiembre
Llame otra vez al seor Simn para saber como estaba el vehiculo. El me dijo que el
problema del cable ya estaba resuelto, pero que ahora el velocmetro no funcionaba.
Durante el trabajo de hojalatera, los cables quedaron en cortocircuito. Larry tomo el
telfono y me explico que ya poda recoger el auto, pero que ellos lo enviaran a un
subcontratista el lunes para que reparara el velocmetro.
Aadi que cuando el mecnico hizo un recorrido de prueba en el vehiculo, not que el
velocmetro se atoraba en extremo superior, y eso lo atribuy Larry a algn error
cometido durante la bsqueda del desperfecto anterior. Le pregunte que si me
cobraran algo por esto y me respondi que no. Mi esposa y yo llegamos al taller a las
5 p.m. para recoger el vehiculo Aclare con Larry los pasos a seguir y el de nuevo me
aseguro que el velocmetro seria reparado sin cargo alguno para mi.
Me trajeron el automvil y, cuando me acerque a el note que la moldura del caucho
debajo de la puerta del conductor estaba colgando. Ped ayuda, al seor Simn acudi
111
y observo la avera. Dijo que seguramente lo dejaron as durante la bsqueda del cable
defectuoso. Se llevo otra vez el vehiculo al taller para que atornillaran la moldura.
Cuando por fin volvi a salir, me explico que seria necesario sustituir la moldura por
que estaba averiada.
Cuando Llegue a mi casa, descubr que la luz antirrobo, en el tablero seguia
destellando aunque las puertas estuvieran cerradas. Ni siquiera activando el sistema
de se seguridad se resolva el problema. La nica forma en que logre que las luces
dejaran de destellar fue retirando el fusible. En otras palabras ahora mi sistema de
seguridad estaba daado. No necesito decirle que me sent muy disgustado.
11 de septiembre
El domingo por la noche lleve de nuevo el automvil al taller y deje una nota, junto con
mis llaves, en el buzn del pjaro madrugador. En la nota cite las dos cosas que
estaban pendientes de reparacin, segn quedo convenido el viernes anterior: la
moldura y el velocmetro. Adems mencione el problema del sistema de seguridad y
suger la posibilidad de que alguien hubiera olvidado volver a conectar alguna pieza
durante la bsqueda del cable averiado. El lunes recib la llamada telefnica de
alguien del departamento de servicio (Creo que se llamaba John), quien me dijo que la
avera del sistema de seguridad se localizaba en dos lugares: en la cerradura de
portezuela y en algunos cables dentro de la puerta del conductor. La cerradura me
costara 76$ y el costo del resto no lo poda precisar aun. Su estimacin verbal fue por
un total de $ 110. Le pregunte por que no consideraba que este problema era
consecuencia de los anteriores. Que tanto el hojalatero como el mecnico que
repararon el cable defectuoso consideraron imposible que ellos hubieran causado este
nuevo desperfecto.
Le dije a mi interlocutor por telfono que entonces se olvidara de reparar el sistema de

seguridad por que yo no estaba dispuesto a pagarlo. En ese momento solo deseaba que
me devolvieran el coche, pensando que podra hablar despus del problema con
alguien como usted. Le ped que repararan el velocmetro y de nuevo le pregunte si yo
tendra que pagar algn cargo. Me aseguro que no.
13 de Septiembre
Recib una llamada telefnica del departamento de servicio para decirme que poda
recoger el auto a cualquiera antes de las 8 p.m. Tambin afirmaron que seria necesario
pedir la moldura por que no la tenan en inventario. La necesidad de reemplazar esa
parte era conocida desde el 8 de septiembre, solo ahora se decidan a pedirla. Esto me
obligaba a ir una vez ms al taller.
Cuando fui al departamento de servicio para recoger el vehiculo, me presentaron una
factura por $126. Pregunte por que concepto era ese cobro y me montaron una lista
pormenorizada que inclua la reparacin del velocmetro y diagnostico del problema
del sistema de seguridad. Dije que tenia entendido que no habra cargo alguno.
Alguien de la oficina de servicio valoro el problema y ordeno que me entregaran el
automvil, bajo el entendimiento de que el gerente de servicio revisara la situacin al
da siguiente.
112
El vehiculo me fue entregado por la misma persona que me lo trajo el 8 de septiembre.

Cuando ocupe el asiento del conductor, note que faltaba el espejo retrovisor: lo
encontr encima del asiento del copiloto, arrancado de su soporte Eso me causo
profundo asombro e incluso indignacin. Me baje del vehiculo como podra pasar
algo semejante sin que nadie lo notara Jim Boyd respondi que probablemente alguien
no querra reconocer que lo habra hecho. Solicito la parte para reponerla y reparo el
soporte del espejo.
Seor Jackson, comprendo que esta carta larga, pero me he sentido tan frustrado y
disgustado durante las ultimas tres semanas, que quise asegurarme de que usted
entendiera los motivos de esta frustracin. Espero que pueda examinar todo este asunto
y me informe cual es su opinin.
Atentamente
Sam Monahan
555 South Main, Turnerville
Preguntas
1. Establezca las categoras de lo problemas de calidad presentados en este caso.
2. Cuales son las causas probables de tantos contratiempos?
3. Elabore una grafica de causa y efecto para representar la incapacidad de
resolver un problema de reparacin a entera satisfaccin del cliente
4. Que medidas especificas deber tomar Jackson en forma inmediata? Cuales
deberan ser algunas de sus metas a largo plazo?
(Tomado de: Administracin de Operaciones de Krajewski. L. y Ritzman. L. 2000 ,Pag
241)
113
Suplemento
Contenidos:
Introduccin al control estadstico de procesos

o Control estadstico de procesos
o Fuentes de variacin
114
INTRODUCCIN AL CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS

Despus de leer este suplemento el estudiante podr:
1. Describir las diferencias entre causas comunes y causas asignables
de variacin en el rendimiento de un proceso y por qu es importante
la diferencia entre ambas.
2. Distinguir entre medidas variables y medidas de atributos de la
calidad y aplicar el enfoque grafico de control apropiado para cada
una de ellas.
3. Explicar como se desarrollan y se utilizan las grficas de control.
Control estadstico de procesos*
Heizer y Render(2000) al referirse al control estadstico de procesos
consideran la siguiente definicin:
El control estadstico de procesos (SPC) es una tcnica estadstica
ampliamente usada para asegurar que los procesos cumplen los
estndares. Todos los procesos estn sujetos a cierto grado de variabilidad.
Walter Shewhart de Bell Laboratories, mientras estudiaba los datos de
procesos en los aos 20, estableci la diferencia entre las variaciones de
causas comunes y las causas especiales. En la actualidad se denominan a
esas causas de variacin como causas naturales y asignables.
Sobre este mismo tema Krajewski y Ritzman (2000) argumentan y definen:
El control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicas
estadsticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el
diseo del producto o servicio correspondiente. En el SPC, las herramientas
conocidas como grficas de control se usan principalmente para detectar la
elaboracin de productos o servicios defectuosos, o bien, para indicar que
le proceso de produccin ha sido modificado y los productos o servicios se
desviarn de sus respectivas especificaciones de diseo, a menos que se
tomen medidas para corregir la situacin. El SPC tambin suele usarse con
el propsito de informar a la gerencia sobre los cambios introducidos en los
procesos que hayan repercutido favorablemente en la produccin resultante
de dichos procesos. Algunos ejemplos de cambios de procesos que se
detectan por medio del SPC son los siguientes:
un aumento repentino en la proporcin de cajas de velocidades
defectuosas,
un decremento en el nmero promedio de quejas de los huspedes
recibidas por un hotel cada da
una medicin sistemticamente baja en el dimetro de un cigeal,
una disminucin en el nmero de unidades desechadas en una
mquina fresadora, y
un incremento en el nmero de personas que reciben con retraso el
pago de sus respectivas reclamaciones, a cargo de una compaa de
seguros.
115
Consideremos esta ltima situacin. Supongamos que el gerente del

departamento de cuentas por pagar de una compaa de seguros observa
que la proporcin de retrasos en el pago de reclamaciones ha aumentado a
0,08, a partir de un promedio de 0,05. La primera pregunta es si ese
aumento es motivo de alarma o slo fue un hecho fortuito. El control
estadstico de procesos ayuda al gerente a decidir si ser necesario si ser
necesario emprender acciones adicionales. Si el aumento de dicha
proporcin es grande, el gerente no debe sacar la conclusin de que tan
slo fue un hecho fortuito, sino buscar otras explicaciones del mal
rendimiento
Muestreo de aceptacin.
Otro enfoque de la administracin de la calidad, el muestreo de
aceptacin, es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si una
cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse, a partir de
la inspeccin o prueba de una muestra. Adems, pueden usarse grficas
estadsticas, grficas y diagramas, a fin de juzgar la calidad de productos o
servicios
Fuentes de variacin
No hay dos productos o servicios exactamente iguales, porque los procesos
mediante los cuales se producen incluyen muchas fuentes de variacin,
incluso cuando dichos procesos se desarrollen en forma prevista. Por
ejemplo, los dimetros de los cigeales pueden no ser idnticos a causa
de diferencias en el desgaste de las herramientas, la dureza del material, la
habilidad del operario o la temperatura prevaleciente en el momento de la
fabricacin. En forma similar, el tiempo necesario para atender una solicitud
para emisin de una tarjeta de crdito vara de acuerdo con la carga de
trabajo del departamento de crdito, los antecedentes financieros del
solicitante y las habilidades y actitudes de los empleados. Nada puede
hacerse para suprimir por completo las variaciones en los procesos, pero la
gerencia tiene opcin de investigar las causas de variacin a fin de
eliminarlas.
Causas comunes
Causas comunes de variacin.
Existen dos categoras bsicas de variacin en los productos: causas comunes y
causas asignables. Las causas comunes de variacin son las fuentes de variacin
puramente aleatorias, no identificables e imposibles de evitar mientras se utilice el
procedimiento actual. Por ejemplo, una mquina para llenar cajas de cereal no
vaciar exactamente la misma cantidad de ste en todas las cajas. Si usted pesara un
gran nmero de cajas rellenadas por esa mquina y representara grficamente los
resultados por medio de un diagrama de dispersin, los datos tenderan a formar un
patrn que suele describirse como una distribucin. Tal distribucin se caracteriza
por su media, su expansin y su forma.
116
1. La media es la suma de las observaciones dividida entre el nmero total de

observaciones
n
xi
_
i=1
x =-------n
donde
xi = observaciones de una caracterstica de calidad ( por

ejemplo, el peso)
n = nmero total de observaciones
_
x = media
2. La expansin es una medida de la dispersin de las observaciones en torno a la
media. Dos medidas que usan comnmente en la prctica son el rango y la
desviacin estndar. El rango es la diferencia entre la observacin ms grande
contenida en una muestra y la ms pequea. La desviacin estndar es la raz
cuadrada de la varianza de una distribucin. Una estimacin de la desviacin
estndar de una poblacin, basada en una muestra, se obtiene mediante
donde = desviacin estndar de la
muestra
_____________
n = tamao de la muestra
(xi x)
n 1
_
x = Media
xi = observacin de una caracterstica
de la calidad
3. La variabilidad del proceso proviene nicamente de causas comunes de

variacin, la suposicin tpica es que se trata de una distribucin
simtrica, donde la mayora de las observaciones se localiza cerca del
centro. La figura (***) muestra la distribucin correspondiente a la
mquina para rellenar cajas cuando slo existen causas comunes de
variacin. El peso medio de esas cajas es de 425 gramos, y la
distribucin es simtrica con respecto a la media.
117
Distribucin del proceso para la maquina rellenadota de cajas cuando solo se

presentan causas comunes de variacin.
Causas asignables.
Causas asignables de variacin
La segunda categora de variacin, las causas asignables de variacin, incluye
cualquiera de los factores causantes de variacin que logre ser identificado y
eliminado. Entre las causas asignables de variacin figuran, por ejemplo, un
empleado que necesite capacitacin o una mquina que requiere una reparacin.
Veamos otra vez el ejemplo de la mquina para rellenar cajas. La figura () muestra
la forma en que las causas asignables modifican la distribucin de la produccin de
dicha mquina La curva gris representa la distribucin del proceso cuando slo
existen causas comunes de variacin. La lnea negra ilustra el cambio en la
distribucin debido la presencia de cambios asignables. En la figura ()a, la lnea
negra indica que la mquina introdujo en las cajas una cantidad de cereal mayor de
la prevista, a causa de lo cual aument el peso promedio de cada caja . En la figura
()b, observamos que un aumento en la variabilidad del peso del cereal contenido
en la caja afect la expansin de la distribucin. Para terminar, en la figura ()c, la
lnea negra indica que en la produccin de la mquina mas cajas livianas que cajas
pesadas. Esta distribucin es asimtrica; es decir, ya no es simtrica con respecto al
valor promedio.
Se dice que un proceso est bajo control estadstico cuando la localizacin,
expansin o forma de su distribucin no cambia con el tiempo.Una vez que el
proceso est bajo control estadstico, los gerentes usan procedimientos SPC para
detectar el momento en que surgen causas asignables, de modo que stas se
eliminen
118
Efectos de las causas asignables sobre la distribucin del proceso para la mquina
rellenadota de cajas.
El proceso de inspeccin.
Muchas compaas usan incorrectamente la inspeccin de calidad, pues
simplemente intentan (a menudo sin xito) entresacar las unidades
defectuosas antes que lleguen al consumidor. Este enfoque est condenado
al fracaso a causa de costos internos y externos de las fallas. En cambio,
las compaas de categora mundial combinan la inspeccin precoz con el
SPC para vigilar la calidad y estar en condiciones de detectar la presencia
de anormalidades. Entre las decisiones importantes en la aplicacin de un
programa de este tipo figuran las referentes a como medir las
caractersticas de la calidad, que tamao de muestra recolectar y en que
etapas del proceso ser conveniente realizar inspecciones.
Mediciones de la calidad
Variables.
Para detectar las variaciones anormales del producto, los inspectores deben
tener la capacidad necesaria para medir los rasgos caractersticos de la
calidad. La calidad puede evaluarse de dos formas. Una consiste en medir
variables, es decir, las caractersticas del producto o servicio que son
susceptibles de las medidas, como peso, longitud, volumen o tiempoLa
ventaja de medir alguna caracterstica de la calidad consiste en que si un
producto o servicio no satisface sus especificaciones de calidad, el
inspector sabe cual es el monto de la discrepancia . La desventaja es que
esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas
destrezas de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo.
Atributos.
Otra forma de evaluar la calidad consiste en medir los atributos, es decir,
las caractersticas del producto o servicio que es posible contar rpidamente
para saber si la calidad es aceptable. Este mtodo permite a los inspectores
tomar una simple decisin de si o no, acerca de si un producto o servicio
cumple con las especificaciones.
119
Los atributos se usan con frecuencia cuan las especificaciones de calidad

son complicadas y la medicin por medio de variables resulta difcil o
costosaLa ventaja de los recuentos de atributos es que para su
realizacin se requieren menos esfuerzos y recurso que en el caso de la
medicin de variables. La desventaja es que, aun cuando los recuentos de
atributos bastan para revelar que la calidad de rendimiento ha cambiado, no
son de mucha utilidad para conocer la magnitud del cambio.
Muestreo.
El mtodo mas completo para una inspeccin consiste en revisar la calidad
de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. Este
procedimiento, llamado inspeccin completa, se usa cuando los costos de
pasar los defectos a la siguiente estacin de trabajo o al cliente son
mayores que los costos de la inspeccinLa inspeccin completa garantiza
virtualmente que las unidades defectuosas no pasarn a la siguiente
operacin o al cliente, lo cual es una poltica congruente con la TQM. Sin
embargo, cuando participan inspectores humanos hasta la inspeccin
completa puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. La fatiga del
inspector o las imperfecciones en los mtodos de prueba provocan que
algunos defectos pasen inadvertidos. Las empresas logran superar esas
fallas al utilizar equipos de inspeccin automatizados que registren, resuma
y exhiba los datos. Muchas compaas han descubierto que el equipo de
inspeccin automatizado se paga por si solo en un tiempo relativamente
corto.
Plan de Muestreo.
Un plan de muestreo correctamente concebido proporciona mas o menos
el mismo grado de proteccin que obtenemos con una inspeccin completa.
En el plan de muestreo se especifican: el tamao de la muestra, que es una
cantidad determinada de observaciones de los productos del proceso,
seleccionada al azar; el intervalo de tiempo que deber transcurrir entre dos
muestras sucesivas, y la regla de decisin que determinan cuando ser
necesario entrar en accin. El muestreo es apropiado cuando los costos de
inspeccin son altos, porque para realizarla se requieren conocimientos,
habilidades o procedimientos especiales, o bien equipo costoso. Por
ejemplo, las empresas de contabilidad usan planes de muestreo cuando
realizan una auditoria
Grficas de control.
Para determinar si las variaciones observadas son anormales, podemos
medir y trazar la grfica de la caracterstica la calidad tomada de la muestra,
en un diagrama ordenado por tiempo, conocido como grfica de control.
La grfica de control tiene un valor nominal, o lnea central que
generalmente es el objetivo que los gerentes desearan alcanzar por medio
del proceso, y dos lmites o acotamientos de control basados en la
distribucin de muestreo de la medida de la calidad. Los lmites de control
se usan para juzgar si es necesario emprender alguna accin.
120
El valor mas grande representa el acotamiento de control superior (UCL)

(por sus siglas en ingls) y el valor ms pequeo representa el acotamiento
de control inferior (LCL) (por sus siglas en ingls)Los gerentes o
empleados responsables de vigilar un proceso suelen usar grficas de
control en la siguiente forma:
1. Tomar una muestra aleatoria del proceso, medir la caracterstica de
calidad y calcular una medida variable o de atributos
2. Si la estadstica se ubica fuera de los acotamientos de control de la
grfica, buscar una causa asignable.
3 Eliminar la causa si est degradada la calidad; incorporar la causa
si con ella mejora la calidad. Reconstruir la grfica de control con nuevos
datos.
4. Repetir peridicamente todo el procedimiento.
A veces es posible detectar los problemas que afectan a un proceso, aun
cuando los acotamientos, de control no hayan sido rebasados. En la
siguiente figura se presentan cinco ejemplos de grficas de control. La
grfica (a) muestra un proceso que se encuentra dentro del control
estadstico. No se requiere accin alguna. Sin embargo, la grfica (b)
muestra un patrn conocido como carrera, o sea, una secuencia de
observaciones con cierta caracterstica. En este caso, la carrera es una
tendencia que podra ser el resultado del desgaste gradual de las
herramientas, lo cual indicara la necesidad de sustituir stas o reajustar la
maquina en cierto valor, entre el nominal y el UCL, a fin de compensar dicho
desgasteLa grfica (c) muestra que el proceso ha sufrido un cambio
repentino con respecto a su patrn normal. Las cuatro ltimas
observaciones son inslitas: tres de ellas ascienden hacia el UCL y la cuarta
permanece por arriba del valor nominal. Un gerente debe sentirse
preocupado cuando se producen cambios tan repentinos, aunque los
acotamientos de control no hayan sido excedidos. La grfica (d) muestra
otra situacin en la que se requiere entrar en accin aunque no se hayan
rebasado los acotamientosFinalmente, la grfica (e) indica que el proceso
se sali de control en dos ocasiones porque dos de los resultados de la
muestra se ubicaron fuera de los acotamientos de control. Es alta la
probabilidad de que la distribucin del proceso haya cambiado.
Nota: Para una comprensin ms profunda de este tpico se remite al
estudiante a:
Krajewski Lee J., Ritzman Larry P.(2000) Administration de Operaciones.
Estrategia y Anlisis
121
Ejemplos de grficas de control.
122
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McGRAW- HILL INTERAMERICANA, S.A.
123

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