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Deja ir a mi pueblo: cmo ceder el liderazgo a su equipo,

para que no slo lo sigan
En un esfuerzo por ceder el liderazgo a su equipo
y reorientar su papel como el lder general, tiene
que dar cinco pasos.

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Por Glenn Reynolds

Poco a poco me di cuenta de que yo quizs era el
problema.

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Despus de todo, enseaba lecciones acerca del liderazgo

de manera diferente en cada nivel de la organizacin. En
conferencias y seminarios les hablaba a los pastores
acerca de la necesidad de actualizarse para que dirigieran
de manera efectiva en nuevas temporadas. Le una y otra
vez el libro: What Got You Here Wont Get You There [Lo
que te trajo aqu no te llevar all].
Armado con ese conocimiento, me di cuenta de que yo
podra ser el obstculo en el camino para que mi iglesia
llegara a cumplir la visin que Dios nos ha dado.
C uando analic las responsabilidades que me corresponden
exclusivamente a m (por ejemplo, la aprobacin de todos
los gastos de ms de $200.00), los comits en los que
iStock photo
participaba (desde los equipos de produccin de servicios a
los de dirigir la obra misionera mundial), y la realidad de que la mayora de las decisiones se tomaban en
mi oficina, comenc a entender que estaba acaparando mucho del potencial de la organizacin.

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los nmeros atrasados

Yo estaba peligrosamente cerca de convertirme en lo que enseaba que no se deba hacer.

En ingls slamente.

C on el tiempo, se hizo evidente que estaba dirigiendo a la iglesia desde atrs, confiando en mi
experiencia pasada. En vez de eso, necesitaba dirigir a la iglesia hacia el futuro, desde el nivel que
tratbamos de alcanzar, y no desde el que ya habamos alcanzado. Debido a esto, me senta como si
estuviera empujando constantemente a todo el mundo hacia adelante, en lugar de cada uno de nosotros
hiciramos un esfuerzo conjunto.
Y eso era agotador.

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As que, en colaboracin con mi equipo de liderazgo, ideamos un plan para que yo soltara la
responsabilidad y dejara que ellos la asumieran. Mirando hacia atrs, esto tena que ocurrir en todos los
niveles de mi ministerio. C omo el fundador de la iglesia, yo escriba el folleto con el programa de
alabanza, programaba a los ujieres, y ayudaba a poner las sillas y lo dems necesario para el culto los
domingos, y luego devolva todo a su lugar despus del culto. Poco a poco aprend a dejar que otras
personas ayudaran. Tena que aprender nuevamente la leccin.
En un esfuerzo por ceder liderazgo a su equipo y reorientar su papel como el lder general, tiene que dar
cinco pasos.

PRIMER PASO: PREPARE

Tiene que preparar otros lderes, no slo atraer seguidores. No es fcil, pero el patrn es el mismo en
todos los niveles: identificar, reclutar, capacitar, desplegar, y entrenar a otros lderes. Para identificarlos,
tiene que conocerlos y conectarse con ellos. Para reclutarlos, es esencial que conecte sus dones con la
visin de la iglesia.
La capacitacin es un proceso continuo y con propsito, en el que les ayuda a desarrollar no slo
habilidades, sino tambin una comprensin de los principios que tienen que ver con cada responsabilidad.
Para desplegarlos, los suelta para que hagan lo que hacen mejor, con su autorizacin. El entrenamiento
implica que el despliegue viene con rendicin de cuentas y apoyo continuo. En otras palabras, usted
delega responsabilidad y autoridad. No es que simplemente se deshace de ellos para que hagan un
trabajo que usted ya no quiere hacer.
Tena un increble equipo de lderes que esperaban que los desplegara y los entrenara. Por error, los
administr en vez de dirigirlos. A medida que creci la iglesia y experiment los problemas del
crecimiento, di ms y ms autoridad a la persona en la que ms confiaba: yo. En efecto, amput a un
excelente equipo a quien debera haber cedido responsabilidades, en lugar de atarlos a m.
Su situacin puede ser ms como los primeros das de la iglesia que establec en Des Moines, Iowa, donde
los lderes eran voluntarios, en lugar de personal pagado. Sin embargo, el principio es el mismo. Para
mantener en crecimiento a su organizacin, debe preparar lderes.

SEGUNDO PASO: ENTREGUE

Una vez que prepare lderes, tiene que desprenderse de responsabilidad y autoridad. Si contina
monopolizando el trabajo de ellos, uno de ustedes no es necesario para el proceso. En su lugar, debe
llegar al punto en que se sienta a gusto al entregar el liderazgo a sus colegas lderes.
Antes de entregar, asegrese de que usted pueda comprobar estas tres cosas.
En primer lugar, debe ser uno en sentimientos sus colegas lderes. En otras palabras, ellos
deben saber lo que hay en su interior. Aydelos a entender el por qu de lo que usted est tratando de
alcanzar en la organizacin. Esto slo ocurre con el tiempo a medida que les explica lo que motiva la
visin que tiene para la organizacin. Sucede cuando se conectan como amigos y no slo como
compaeros de trabajo. Tiene que dejarlos entrar antes de dejarlos ir.
En segundo lugar, sus colegas lderes deben saber lo que usted piensa. Ellos no slo necesitan

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saber lo que usted siente acerca de algo, tienen que entender lo que piensa sobre algo.
La C ompaa Walt Disney perdi su estabilidad despus de la muerte de su fundador y visionario, a finales
de los aos 1960. A riesgo de una adquisicin hostil por piratas corporativos, el consejo despidi al yerno
de Disney, y Michael Eisner se convirti en director general casi veinte aos despus de la muerte de
Walt.
La compaa Disney estaba desprovista de imaginacin, estaba perdiendo dinero, y corra el riesgo de que
fuera dividida y vendida al mejor postor. C uando lleg Eisner, vio que la pregunta ms frecuente era:
Qu hara Walt?
La pregunta de lo que hara Walt, superficialmente pareca una buena idea. Pero cuando uno profundiza,
se entera de que la empresa rechaz el proceso innovador de pensamientos de Walt, eligiendo en su lugar
enfrentar los problemas y las oportunidades de la dcada de 1980 con una empresa que se haba
congelado en 1966.
Es importante que nunca permita que su personal haga preguntas de ensayo: Qu hara usted para
solucionar este problema? En su lugar, debern hacer preguntas de opcin mltiple, describiendo el
problema y ofreciendo soluciones. C omo lder, usted les ayuda a aprender a pensar en soluciones, en
lugar de simplemente darles una respuesta. De esta manera, no slo aprenden lo que usted piensa, sino
que aprenden cmo piensa, lo cual es mucho ms valioso y necesario cuando les otorga autoridad.
En tercer lugar, sus colegas lderes deben ser sus manos. Me preguntaba por qu un empleado
bajo mi responsabilidad y yo estbamos juntos en la primera entrevista de alguien que posiblemente
contrataramos. Por qu estbamos en el mismo comit? Yo estaba pagando a ambos cuando slo se
necesitaba uno de nosotros para esa tarea o equipo. Tuve que revisar y decidir qu era necesario y dnde
tena que estar, y cundo y dnde mis colegas lderes deban ser mis manos.
Limit mi participacin a la capilla del personal, la reunin de lderes principales, la reunin del personal, y
el equipo de planificacin creativa. Al limitar mi participacin les di libertad a mis colegas lderes para que
dirigieran, en lugar de que sencillamente estuvieran sentados a mi lado en una reunin.

TERCER PASO: CEDA

Al dejar ciertos deberes en manos de sus colegas lderes usted tiene la libertad de completar las funciones
principales del lder general: concentrarse en la visin, desarrollar estrategias para cumplir la visin,
comunicar la visin, y levantar y entrenar nuevos lderes. Dejar cierta responsabilidad no le libera del
trabajo, sino que slo le permiten dedicarse a las prioridades pertinentes para el lder general. Fue por
esta razn que los apstoles eligieron diconos; no para librarse del trabajo, sino para que pudieran
dedicarse a lo que era su responsabilidad (la oracin y el ministerio de la Palabra).

CUARTO PASO: INSPECCIONE

Incluso con los colegas lderes, sigue siendo vlida la regla de Zig Ziglar: no se obtiene lo que se espera,
se obtiene lo que se inspecciona. Usted y sus colegas deben tener un sistema de responsabilidad. Sin
embargo, tenga cuidado de no caer de nuevo en un sistema de gerencia.
Nuestra reunin con los que respondan directamente a m (la reunin con los que estaban directamente
bajo mi cargo) se degener en una reunin gerencial. Para seguir adelante y hacer un mejor uso de su
tiempo, ideamos un sistema escrito de comunicacin de los objetivos semanales, mientras que
reservamos la reunin en persona para las grandes decisiones y las reuniones de pensamientos
estratgicos. Aadieron una reunin sin m para discutir temas que no necesitaban de mi atencin.

QUINTO PASO: BUSQUE

Por ltimo, mire a su alrededor para que alguien en el siguiente nivel sea su mentor. Los mentores nunca
han venido a m. Siempre he tenido que buscarlos. Un error que comet en mi proceso de liderazgo fue
dejar de buscar mentores. Yo tena bastantes colegas, pero dej de buscar a personas en el siguiente
nivel. Fue un error que contribuy al problema que estos cinco pasos tuvieron como fin resolver.
A medida que siga creciendo como lder y como iglesia, tendr que seguir descubriendo nuevas maneras
de dirigir. Para ello, tendr que entablar amistad con gente en frente de usted, no slo con los que estn a
su lado.
Poco a poco, me di cuenta de que yo quizs era parte del problema, pero rpidamente con estos cinco
pasos y la ayuda de mi equipo estoy de vuelta en el camino a convertirme en parte de la solucin para
llevar a nuestra iglesia a un nuevo nivel. Usted tambin puede hacerlo.

GLENN REYNOLDS es pastor titular de Bethel Tem ple (Asam bleas de Dios),
Ham pton, Virginia. Es doctor de m inisterio, candidato para el doctorado en
el Sem inario Teolgico Gordon Conwell, donde sus estudios se concentran
en el liderazgo redentor y el desarrollo organizativo.

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