2011

UNIVERSIDAD
NACIONAL DE COLOMBIA
APROXIMACIN DE MODELO METODOLGICO SOBRE

CAPACIDAD TECNOLGICA PARA LAS PYMES DEL
SECTOR METALMECNICO COLOMBIANO
JOS DIVITT EDWARD VELOSA GARCIA
Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ingeniera Maestra en Materiales y Procesos
Bogot D.C., Colombia
2011
APROXIMACIN DE MODELO METODOLGICO SOBRE

CAPACIDAD TECNOLGICA PARA LAS PYMES DEL
SECTOR METALMECNICO COLOMBIANO
JOS DIVITT EDWARD VELOSA GARCIA
Tesis de investigacin presentada como requisito parcial para optar al ttulo de:
Magister en Ingeniera Materiales y Procesos de Manufactura
Director (a):
Ing. Ernesto Crdoba Nieto
Lnea de Investigacin de la Maestra:

Manufactura integrada por computador, prototipado rpido y modelamiento de procesos de
manufactura
Grupo de Investigacin:
Grupo de Trabajo en Nuevas Tecnologas de Diseo y Manufactura-Automatizacin
Colciencias
Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ingeniera Maestra en Materiales y Procesos
Bogot D.C., Colombia
2011
Resumen y Abstract
XI
Resumen
La Capacidad Tecnolgica (CT) es identificada como factor de produccin y est constituida por el
conjunto de conocimientos y habilidades que dan sustento al sistema de produccin, que envuelve
todo el proceso productivo en todas sus etapas [1]. Existe una estrecha relacin entre la CT y la
Estrategia Operacional, Schumpeter [2] uno de los autores que ms ha trabajado la estrategia
operacional, concibi el cambio tecnolgico como la causa fundamental del dinamismo y
crecimiento de la economa [3].
Diferentes metodologas se han diseado para evidenciar, medir y gestionar la capacidad
tecnolgica, pero pocas se fundamentan en las condiciones internas, sus particularidades y
comportamiento sistmico. La importancia de cuantificar y gestionar, estas capacidades en especial
en las reas de Diseo y Manufactura que son muy susceptibles a los cambios tecnolgicos, est en
comprender la estructura de las brechas tecnolgicas internas y establecer estrategias de balance y
crecimiento tecnolgico.
Para ello se realiz el anlisis en 13 PyMes del sector metalmecnico colombiano tomando
estndares, variables y estableciendo indicadores de brecha tecnolgica, estos indicadores estn
estructurados sobre los cuatro componentes de la capacidad tecnolgica (Panda and K. Ramanathan,
1996): uso y control de tecnologas de conversin, sistemas para llevar a cabo procesos de calidad e
inspeccin, capacidad para solucionar problemas y para el mejoramiento de los sistemas
productivos, y capacidad para realizar la planeacin de la produccin. Del anlisis de los
indicadores se diseo y evalu la Metodologa de Integracin de Capacidad Tecnolgica MICT
eje central de esta investigacin.
Palabras Claves
Indicador de capacidad tecnologa, Metodologas de Mejoramiento Tecnolgico, Anlisis
Factorial Multi-variado
Abstract
Technological Capacity (CT) is identified as a production factor and is composed of the body of
knowledge and skills that support the production system that involves the entire production process
at all stages [1]. There is a close relationship between the CT and the Operational Strategy,
Schumpeter [2] an author who has worked the business strategy, technological change conceived as
the root cause of the dynamism and economic growth [3].
Different methodologies have been designed to demonstrate measure and manage the technological
capability, but few are based on internal conditions, their specific and systemic behavior. The
importance of quantifying and managing these capabilities in particular in the areas of design and
manufacturing that are very susceptible to technological change, is to understand the structure of
internal technology gaps and establish strategies for balance and technological growth.
For this analysis was performed in 13 Colombian metalworking SME sector by taking standards,
variables and establishing technological gap indicators, these indicators are structured around the
four components of technological capability (Panda and K. Ramanathan, 1996): use and control
conversion technologies, systems for carrying out quality and inspection processes, ability to solve
problems and to improve production systems and capacity for production planning. The analysis of
the indicators are designed and evaluated Integration Methodology Technology Capacity - MICT
focus of this research
Keywords
Indicators Capability Technological, Technological Improvement, Factorial multivariate
analysis
Contenido
IX
Contenido
INTRODUCCIN. ............................................................................................................................ 15
MARCO DE REFERENCIA................................................................................................................. 7
1 BREVE REFERENCIA DEL SECTOR METALMECNICO ........................................................ 8
1.1
GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA METALMECNICA .................................................. 11
1.1.1 CADENA PRODUCTIVA DE LA METALMECNICA........................................................... 12
1.2
SECTOR METALMECNICO EN COLOMBIA ........................................................................ 14
1.2.1 Importaciones y Exportaciones ...................................................................................... 15
1.2.2 En la actualidad ............................................................................................................. 15
1.2.3 Clasificacin de las empresas en el estudio ................................................................... 18
1.2.4 El DOFA Metalmecnico ................................................................................................. 19
1.3
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS METALMECNICAS................................................... 20
1.3.1 Actividad Econmica ...................................................................................................... 20
1.3.2 Tamao de Empresa. ..................................................................................................... 22
1.3.3 Enfoque Productivo ........................................................................................................ 22
1.4
PARMETROS TECNOLGICOS Y ENFOQUE PRODUCTIVO .............................................. 23
1.4.1 Determinantes del tipo de Equipamiento en las Empresas Metalmecnicas. ................ 26
1.5
LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES DE LAS PYMES METALMECNICAS. ....................... 26
1.5.1 PRIORIDADES OPERACIONALES Y LA CAPACIDAD TECNOLGICA .............................. 29
2 CAPACIDAD TECNOLGICA CT ............................................................................................ 33
2.1
Concepto de Capacidad Tecnolgica Empresarial ............................................................. 34
2.1.1 La Capacidad Tecnolgica CT y la Capacidad Productiva CP ......................................... 35
2.2
Tipos de Capacidad Tecnolgica ........................................................................................ 37
2.2.1 Dependiendo de Innovacin .......................................................................................... 38
2.2.2 Frente a los resultados empresariales ........................................................................... 39
2.2.3 Capacidad tecnolgica en empresas manufactureras.................................................... 40
2.2.4 Elementos de la tecnologa de acuerdo con el grado de incorporacin: ....................... 42
2.3
Mtodos de Medicin de la Capacidad Tecnolgica ........................................................... 44
2.3.1 Mtodos Cuantitativos ................................................................................................... 44
2.3.2 Mtodos Cualitativos ...................................................................................................... 49
2.4
PROCESO DE DISEO DEL SECTOR METALMECNICO .................................................... 50
2.5
PROCESOS DE MANUFACTURA DEL SECTOR METALMECNICO ...................................... 61
2.5.1 Entorno tecnolgico del sector metalmecnico ............................................................. 63
3 METODOLOGA DE INTEGRACIN DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA - MICT .......... 68
3.1
FASES DE LA PROPUESTA. ................................................................................................ 69
3.2
ESTUDIO DE CAMPO MICT EN PyMEs METALMECNICAS ........................................... 79
3.2.1 FASE PROYECTAR .......................................................................................................... 80
3.2.2 FASE PRODUCIR ............................................................................................................ 83
3.2.3 FASE PONDERAR ........................................................................................................... 87
3.2.4 FASE PROCEDER ............................................................................................................ 88
3.3
RESULTADOS GENERALES DE LAS EMPRESAS EVALUADAS ............................................. 89
3.3.1 ENTORNO ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 89
3.3.2 COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA CT ................................................ 90
4 ANLISIS FACTORIAL MULTIVARIADO ............................................................................. 96
4.1
Tcnicas Multivariantes ...................................................................................................... 96
4.2
CONSTRUCCIN DE VARIABLES LATENTES MEDIANTE ANLISIS MULTIVALENTE ....... 98
4.2.1 Anlisis Previo ................................................................................................................ 99
Contenido
4.2.2 Anlisis posterior .......................................................................................................... 106

4.3
CONSTRUCCIN DEL INDICADOR Y MATRIZ DE CT ...................................................... 118
4.3.1 Segundo Anlisis Factorial AFC2 .................................................................................. 118
4.3.2 Indicador para la Dimensin de Diseo ....................................................................... 119
4.3.3 Indicador para la Dimensin de Manufactura .............................................................. 120
4.3.4 Normalizacin del indicador de cada dimensin .......................................................... 121
4.4
Matriz de Capacidad Tecnolgica Matriz CT ................................................................. 122
4.5
Brecha Tecnolgica Por Empresa .................................................................................... 124
4.6
Resumen del Anlisis Factorial......................................................................................... 128
5 VALIDACIN DEL MODELO SIMULACIN CON PROMODEL ................................. 131
5.1
DESARROLLO METODOLGICO ...................................................................................... 132
5.1.1 FASE 1: CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA (DATOS EMPRESA) ............................. 133
5.1.2 Definicin de estrategia de desarrollo de capacidad tecnolgica ................................ 133
5.1.3 FASE 2: CARACTERIZACIN DEL PROCESO (DATOS PROCESO) ................................ 137
5.1.4 FASE 3: DESARROLLO DEL MODELO PARA SIMULACIN (DATOS SIMULACIN) ..... 141
5.1.5 FASE 4 : VALORACIN DE RESULTADOS (DATOS RESULTADOS) .............................. 148
6 PROPUESTA Y MODELO DE MEJORA ................................................................................. 155
6.1
INCORPORACIN DE LA METODOLOGA EN EL PROCESO DE GESTIN TECNOLGICA
155
6.2
MARCO PARA LA MEJORA DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA ........................................ 157
6.2.1 Paso 1: Identificacin de la Brecha Tecnolgica: ........................................................ 158
6.2.2 Paso 2: Identificacin de factores que afectan la acumulacin de la CT: ................... 159
6.2.3 Paso 3: Anlisis de los programas existentes y la bsqueda de planes alternativos para
la mejora de la capacidad tecnolgica: .................................................................................... 160
6.2.4 Pas 4: Seleccin del plan ms apropiado para inicial las acciones de implementacin:
161
6.3
MANEJO DE PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN AL IMPLEMENTAR LOS RESULTADOS DE
LA EVALUACIN DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA ................................................................... 161
7 CONCLUSIONES .................................................................................................................... 163
Referencias ................................................................................................................................... 165
Contenido
XI
Tablas
Tabla 1: Caractersticas del consumo de metales a nivel mundial ...................................................................... 8
Tabla 2: Grupos Industriales relacionados con la cadena metalmecnica ......................................................... 15
Tabla 3: Caractersticas de las empresas segn su capacidad Tecnolgica....................................................... 24
Tabla 4: Operaciones bsicas de los modelos de empresa................................................................................ 24
Tabla 5: Materias Primas de los modelos de empresas ..................................................................................... 24
Tabla 6: Maquinaria y equipo para cada tipologa de empresa ......................................................................... 25
Tabla 7: Mecanismos De Control De Calidad para los modelos de empresa ..................................................... 26
Tabla 8: prioridades competitivas de las empresas metalmecnicas analizadas ............................................... 27
Tabla 9: Estrategias Operativas Frente a la Tecnologa. Sector metalmecnico................................................ 28
Tabla 10: Indicadores tecnolgicos segn el Sistema Integrado de Categoras Universales ............................. 47
Tabla 11: Algunas Operaciones de las empresas metalmecnicas PyMes. [] .................................................... 62
Tabla 12: Modelo de valoracin de los Elementos de la CT del sector metalmecnico. .................................... 70
Tabla 13: Plantilla para la generacin de Factores por componente tecnolgico. ............................................. 71
Tabla 14: Ejemplo de la ponderacin de niveles de desarrollo tecnolgico para el sector metalmecnico ....... 72
Tabla 15: empresas que presentaron la encuesta de modelo MICT.................................................................. 79
Tabla 16: Relacin de las preguntas del instrumento de Intervencin, variables de diseo y los componentes
de la CT ........................................................................................................................................................... 102
de la CT ........................................................................................................................................................... 104
Tabla 18: Valides de la Prueba rea de Diseo ............................................................................................... 106
Tabla 19: Valides de la Prueba rea de Diseo ............................................................................................... 106
Tabla 20: ndice de Confiabilidad del instrumento .......................................................................................... 107
Tabla 21: Tabla de Confiabilidad por Componente de la Capacidad tecnolgica............................................. 107
Tabla 22: Matriz de correlaciones dimensin de diseo .................................................................................. 110
Tabla 23: Anlisis de prueba de hiptesis nula dimensin Diseo .................................................................. 111
Tabla 24: Anlisis de prueba de hiptesis nula dimensin Manufactura.......................................................... 111
Tabla 25: Varianza explicada para la dimensin de Diseo ............................................................................. 112
Tabla 26: Matriz de estructura para la dimensin de Diseo y Manufactura ................................................... 113
Tabla 27: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensin de Diseo............................ 113
Tabla 28: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensin de Manufactura................... 114
Tabla 29: matriz de coeficientes para la Dimensin de Diseo ....................................................................... 115
Tabla 30: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensin Diseo. (EI: empresa ineficiente; EE
: Empresa Excelente) ...................................................................................................................................... 118
Tabla 31: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensin Manufactura. (EI: empresa
ineficiente; EE : Empresa Excelente) ............................................................................................................... 118
Tabla 32: Varianza total explicada Dimensin Diseo ..................................................................................... 119
Tabla 33: Matriz de coeficientes de la Dimensin de Diseo ........................................................................... 120
Tabla 34: Indicador de Capacidad tecnolgica de la dimensin de Diseo por empresa ICT-DE y ICT- DEP ... 120
Tabla 35: Varianza total explicada Dimensin Manufactura ............................................................................ 120
Tabla 36: Matriz de coeficientes de la Dimensin de Manufactura .................................................................. 121
Tabla 37: Indicador de Capacidad tecnolgica de la dimensin de Manufactura por empresa ICT-ME y ICT- MEP,
........................................................................................................................................................................ 121
Tabla 38: Parmetros para realizar la normalizacin....................................................................................... 122
Tabla 39: Estructura Tecnolgica actual de la Empresa No.1 (Diseo y Manufactura): .................................. 134
Tabla 40: Estructura Tecnolgica actual de la empresa No.2 (Diseo y Manufactura): .................................. 135
Tabla 41: Estructura Tecnolgica actual de la empresa No.1 (Diseo y Manufactura): .................................. 136
Tabla 42: Proceso de diseo para silla giratoria .............................................................................................. 138
Tabla 43: Proceso de manufactura para silla giratoria. ................................................................................... 138
Tabla 44: Proceso de Diseo eje motriz .......................................................................................................... 139
Contenido
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
45:
46:
47:
48:
49:
50:
51:
52:
53:
XII
Proceso de manufactura Eje motriz................................................................................................. 139

Proceso de diseo de la cuchilla guillotina ...................................................................................... 140
proceso manufactura cuchilla para guillotina. ................................................................................. 141
Procesos intervenidos al momento de hacer la simulacin y proponer mejoras en el proceso ....... 147
Factores De Mejora De Capacidad Tecnolgica, Empresa N1 ......................................................... 149
Cambios en la valoracin tecnologa basados en la simulacin ....................................................... 150
Enfoques de la estrategia basados en los componentes de la CT ................................................... 157
Ecuaciones
Ecuacin 1: Valides con V de Aiken .......................................................................................................... 105
Ecuacin 2: Indicador de CT en la dimensin Diseo ........................................................................... 117

Ecuacin 3: Indicador de la CT en la dimensin Manufactura ............................................................ 117
Ecuacin 4: Indicador de Capacidad Tecnologa Dimensin de Diseo ICT-DE................................ 119
Ecuacin 5: Indicador de Capacidad Tecnologa Dimensin de Manufactura ICT-ME..................... 121
Contenido
XIII
Figuras
Figura 0-1 Estructura del estudio de CT en las PyMes del sector metalmecnico colombiano .......................... 17
Figura 1-1 : Produccin de Acero mundial 2007 ................................................................................................. 9
Figura 1-2 : Flujo de comercio regional ms importante de acero ...................................................................... 9
Figura 1-3 : Participacin del mercado de productos metalmecnicos proyeccin 2010 .................................. 11
Figura 1-4: Mapa de la cadena metalmecnica Perfil del Sector Siderrgico y Metalmecnico. Colombia
Compite. Febrero 2000...................................................................................................................................... 13
Figura 1-5: Produccin Nacional colombiana sector metalmecnico 2001 a 2010 16 ......................................... 16
Figura 1-6 Comportamiento en porcentaje de la participacin del sector metalmecnico ................................. 16
Figura 1-7: Principales artculo de exportacin del sector ................................................................................. 17
Figura 1-8 Principales artculos de Importacin del sector ................................................................................ 17
Figura 1-9: Porcentaje de empresas en el sector metalmecnico ..................................................................... 21
Figura 2-1: Indicadores de Capacidad Tecnolgica Nacional de varios pases NTC [] ....................................... 33
Figura 2-2 : Posicin de los pases de Amrica latina en los Rankings tecnolgicos []...................................... 34
Figura 2-3: Matriz de capacidad productiva y capacidad Tecnolgica Vs Estrategia Operativa. ........................ 36
Figura 2-4 Correspondencia entre variables y medidas: xito empresarial ....................................................... 40
Figura 2-5: Estructura del modelo de lgica difusa para evaluacin de variables lingsticas ........................... 45
Figura 2-6: Esquema del funcionamiento de un modelo de la lgica difusa [] .................................................. 46
Figura 2-7: Metodologa de mtodo Delfi para el anlisis de las capacidad tecnolgicas .................................. 50
Figura 2-8: Modelo de cinco fases del proceso de diseo ................................................................................. 51
Figura 2-9: Proceso genrico de IPPD [] .......................................................................................................... 51
Figura 2-10 : Manejo de los temas de diseo por parte de las 24 empresas del sector metalmecnico ........... 53
Figura 2-11: Encargados de las actividades de diseo ...................................................................................... 53
Figura 2-12 : Formacin profesional y tcnica del rea de Diseo .................................................................... 54
Figura 2-13 : Actividades desarrolladas por las personas encargadas de las reas de diseo .......................... 55
Figura 2-14 : Actividades de las empresas de la industria Manufacturera......................................................... 56
Figura 2-15 : Principales reas de las cuales depende el diseo ....................................................................... 56
Figura 2-16 : reas con las cuales tiene relacin directa el rea de diseo ...................................................... 57
Figura 2-17 : Fortalezas de las reas de diseo de las empresas de servicios .................................................. 57
Figura 2-18: Uso exclusivo del computador por sectores .................................................................................. 58
Figura 2-19 : Software especializado para el sector metalmecnico ................................................................. 58
Figura 2-20: Software ms utilizado por la industria manufacturera ................................................................. 59
Figura 2-21: Procedimiento para una orden de trabajo []................................................................................. 61
Figura 2-22: Modelo de diagrama de flujo ........................................................................................................ 62
Figura 2-23 : Procesos para materias primas laminadas y en barra. ................................................................. 63
Figura 2-24 : Tecnologa ms empleada por las empresas de la Industria Manufacturera ............................... 64
Figura 2-25: Acciones de control de los procesos de manufactura ................................................................... 65
Figura 2-26 : Certificaciones de Calidad de las empresas analizadas ................................................................ 66
Figura 3-1: Esquema de desarrollo de la metodologa MICT ............................................................................. 69
Figura 3-2 : Esquema del instrumento desarrollado para hacer la intervencin empresarial ............................ 74
Figura 3-3: Estructura de la Metodologa MICT ................................................................................................. 78
Figura 3-4: Enfoque de manufactura de las 13 empresas analizadas ............................................................... 80
Figura 3-5: Proceso de diseo y Manufactura de las empresas del estudio ...................................................... 81
Figura 3-6: Tipos de procesos ms utilizados en las empresas estudiadas ....................................................... 81
Figura 3-7: Operacionalizacin de variables. Organizacin por Niveles del Instrumento de Intervencin .................................. 86
Figura 3-8: Muestra de la hoja de Excel para hacer la ponderacin.................................................................. 87
Figura 3-9 : Tiempo de formacin de las empresas. ......................................................................................... 89
Figura 3-10: Prioridades de Manufactura de las 13 empresas Analizadas ......................................................... 90
Figura 3-11: Componentes de la capacidad tecnolgica del rea de DISEO ................................................... 91
Figura 3-12: Componentes de la capacidad tecnolgica del rea de MANUFACTURA ....................................... 91
Figura 3-13: PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologas .................................................. 92
Contenido
XIV
Figura 3-14: PRC2. Capacidad para llevar a cabo la garanta de calidad, inspeccin y control de existencias .. 92
Figura 3-15: PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para la realizacin mejoramiento aplicado en la
prevencin, establecimiento de mantenimiento ................................................................................................ 93
Figura 3-16: PRC4. Capacidad para realizar la planeacin de la produccin, y la programacin del
mantenimiento del equipo ................................................................................................................................. 93
Figura 3-17: ...................................................................................................................................................... 93
Figura 4-1: Tcnicas de anlisis Multivalente E explicativo D Descriptivo .................................................. 97
Figura 4-2: Relacin de los componentes y la CT de Diseo y CT de Manufactura ........................................... 99
Figura 4-3: Reaccin de variables de diseo y los componentes de la CT, rea Diseo ................................ 100
Figura 4-4: ...................................................................................................................................................... 101
Figura 4-5: Reaccin de variables de manufactura y los componentes de la CT, rea Manufactura............... 103
Figura 4-6: Grafico de sedimentacin para el rea de Diseo y Manufactura ................................................. 114
Figura 4-7: Matriz de Capacidad Tecnolgica .................................................................................................. 123
Figura 4-8 : Brecha tecnolgica por empresa.................................................................................................. 124
Figura 4-9: Componentes de la capacidad tecnolgica de DISEO por empresa ............................................ 125
Figura 4-10: Componentes de la capacidad tecnolgica de MANUFACTURA por empresa .............................. 126
Figura 4-11: Relacin entre componentes ....................................................................................................... 127
Figura 5-1: Fases de procedimiento de verificacin y evaluacin con el modelo MICT ................................... 131
Figura 5-2: Valores De Los Componentes de CT de la Dimensin de Diseo y manufactura de las tres
empresas Analizadas antes de la simulacin situacin real .......................................................................... 132
Figura 5-3 : Localizacin de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnolgica situacin real ........ 133
Figura 5-4 : Capacidad Tecnolgica actual empresa No. 1.............................................................................. 134
Figura 5-7: Diagrama de proceso de la silla giratoria. ..................................................................................... 138
Figura 5-8: Eje motriz ..................................................................................................................................... 139
Figura 5-9: diagrama de proceso general del eje motriz. ................................................................................ 140
Figura 5-10: Fotografa de las cuchillas planas para guillotina ........................................................................ 140
Figura 5-11 Diagrama de proceso general de cuchilla guillotina ..................................................................... 141
Figura 5-12: Representacin grafica del proceso simulado de la base de la silla N1 ....................................... 143
Figura 5-13 : Representacin grafica de los modelos N2 y N3 ........................................................................ 144
Figura 5-14: Distribucin de tiempos actual de la silla giratoria ...................................................................... 145
Figura 5-15: Distribucin de tiempo en porcentaje de las operaciones por rea DISEO y MANUFACTURA .. 145
Figura 5-16: Distribucin de tiempos actual - eje motriz................................................................................. 146
Figura 5-17: Porcentaje de tiempos por rea DISEO y MANUFACTURA Eje motriz ................................... 146
Figura 5-18: Distribucin de tiempos cuculla guillotina ................................................................................ 146
Figura 5-19: Distribucin de tiempos por rea DISEO y MANUFACTURA cuchilla guillotina....................... 147
Figura 5-20: distribucin de tiempo Base silla giratoria................................................................................ 151
Figura 5-21: Distribucin de tiempo esperado cuchilla guillotina ................................................................. 151
Figura 5-22 : Localizacin de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnolgica situacin simulada
........................................................................................................................................................................ 152
Figura 5-23 : Valores de Los Componentes de CT de la Dimensin de Manufactura de las tres empresas
Analizadas despus de la simulacin situacin propuesta ............................................................................ 153
Figura 6-1: Metodologa de gestin tecnolgica. ............................................................................................. 156
Figura 6-2: Estrategias de desarrollo tecnolgico. .......................................................................................... 158
Figura 6-3: Tabla de los Brechas obtenidas de CT de cada componente frente al ideal. ................................ 160
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN.
Modelo Metodolgico sobre Capacidad Tecnolgica
Mucho se ha insistido en las debilidades de la gestin en la industria manufacturera

colombiana y su escaso desarrollo tecnolgico como consecuencia de mnima innovacin,
Investigacin y Desarrollo I&D, y un crecimiento bajo y desordenado en la incorporacin
de tecnologas de diseo y manufactura, que dificulta que se establezcan directrices
tecnolgicas para el apoyo a estas empresas.
El repaso por caractersticas relevantes del entorno muy particular en el que se desarrolla
la industria manufacturera en Colombia y en especfico la metalmecnica, permite
anticipar de manera introductoria los aspectos centrales que se derivan del anlisis del
modelo de Integracin de la capacidad tecnolgica. En este, se evidencia que aun la
atencin de los empresarios se centrada principalmente en los aspectos de produccin y
comercializacin, ms que los de aspectos estratgicos como la planeacin, la gestin
tecnolgica, intensin de realizar innovacin, la I&D+i y desarrollo de producto. Los
empresarios siguen enfocados en el da a da y la preocupacin por atender asuntos poco
estratgicos y ms logsticos.
Se descubre, sin embargo, un naciente inters por parte de la gerencia por los temas de
tecnologa en las reas de diseo de producto y diseo de proceso y, an verificndose
que los recursos destinados para estas actividades no coinciden con el inters
manifestado, se identifica una oportunidad para desarrollar acciones que sincronicen los
desarrollos en estas dos reas. En lo tecnolgico, este estudio brinda una herramienta
para confirma el nivel bajo tanto en los procesos productivos como en los recursos
tecnolgicos.
Este trabajo elabora un estudio preliminar de los mecanismos y procedimientos que
analizan el comportamiento de las capacidades tecnolgicas de las PyMes, Pequeas y
medianas empresas del sector metalmecnico colombiano del rea de mecanizado, frente
a la competitividad que se requiere desarrollar en el sector, las estrategias y la forma
como deberan implementar su gestin tecnolgica.
Las empresas han incorporado la tecnologa en diferentes reas funcionales, que va
desde uso del las herramientas ofimticas (Software de oficina), hasta maquinaria y
procesos no convencionales de manufactura que tienen un gran componente de
automatizacin y programacin de rutinas, sin que se desarrollen estrategias de
incorporacin eficiente en la organizacin. Las razones para este cambio tecnolgico
tambin son muy variadas; aumento capacidad, tendencias de mercado, facilidad de
manufactura o diseo, velocidad de produccin, disminucin de costos, aumento de la
calidad y la precisin entre otras.
Esta forma de adquirir e incorporar tecnologa permea diferentes aspectos del desarrollo
de la organizacin, pero especialmente este sector y en particular este tipo de empresa
Pymes ha tenido dificultades en la incorporacin y gestin tecnolgica en reas sensibles
como son el diseo de ingeniera, diseo detallado, organizacin de la produccin y
mejoramiento en las actividades de manufactura.
INTRODUCCIN
16
De experiencias previas sobre las dificultades que enfrentan las empresas Pymes en
varios sectores fruto del trabajo de pasantes de ingeniera, han evidenciado que los
grandes problemas en el desarrollo tecnolgico tienen origen en los desbalances del
desarrollo de las capacidades, al utilizar la tecnologa en diferentes reas de forma no
armonizada. 1
Por ello como orientador de procedimientos a seguir al interior de la empresa para evitar
esta desincronizacin y desbalance entre los proceso de diseo y manufactura, y la
gestin tecnolgica, este estudio propone un modelo metodolgico que involucre, en
primera instancia una mirada del sector metalmecnico, las metodolgicas de la
evaluacin de la capacidad tecnolgica y un procedimiento de validacin, adems una
propuesta de mejoramiento del proceso de gestin de la capacidad tecnolgica con el fin
de incorporar las mejoras enmarcadas en las estrategias operacional.
Este estudio se desarrolla en seis captulos en los cuales se describe el modelo
metodolgico para facilitar las propuestas de mejoramiento e interpretar el proceso de
desarrollo de las capacidades tecnolgicas. Al final de cada captulo se hace una reflexin
del modelo para ser llevado a otros sectores.
En el primer captulo. Se describe de forma general la cadena metalmecnica que
comprende el comercio del acero como insumo principal del sector. Se establece el marco
empresarial donde se desarrolla el estudio, la clasificacin de las empresas y se exploran
las caractersticas de las estrategias operacionales propias de las empresas que la
conforman.
En el segundo captulo. se habla de las generalidades del sector metalmecnico
colombiano y sus caractersticas frente a las dimensiones de diseo y manufactura, se
describen en detalle varios aspectos tcnicos inherentes a la actividad metalmecnica y la
relacin que guarda con la capacidad tecnolgica, su descripcin, sus caractersticas y los
diferentes estudios que han medido su eficiencia en diferentes contextos.
Capitulo tres. Se describe el Modelo de Integracin de la Capacidades Tecnolgicas, 2
como el mtodo de cuatro fases. Adems se da a conocer la evidencia experimental
recogida en un estudio de campo en el marco de la industria metalmecnica colombiana
presentado los resultados y la discusin de una primera intervencin en trece empresas
del sector, su interpretacin y el planteamiento de los niveles alcanzados.
El capitulo cuatro evala los componentes de la capacidad tecnolgica CT 3 por medio de
un primer anlisis factorial, se determinan los factores y sus puntuaciones. Con ayuda de
un segundo anlisis factorial se determina el indicador de CT para cada dimensin,
Diseo y manufactura y por ltimo se posiciona en la Matriz de CT 4 a cada empresa, con
el fin de establecer relaciones con el sector y observar las posibles estrategias propuestas
en el captulo 6.
Coordinacin Prcticas Profesionales de estudiantes de Ingeniera de la Universidad EAN
interior del documento de llamara MICT, al Modelo de Integracin de la Capacidad Tecnolgica compuesto de cuatro
fases tambin llamadas como las 4P: Proyectar, Producir, Ponderar y Proceder
3
Al interior del documento CT o TC en ingles (Technological Capability), se utilizara para referenciar el concepto de
capacidad tecnolgica.
4 esta Matriz es adaptada del trabajo de Prof Jorge Katz
1
2 Al
INTRODUCCIN
El capitulo cinco: toma como base las caractersticas de tres empresas del sector, sus
productos y nivel tecnolgico actual, y se comparan con el resultado de la aplicacin de la
metodologa MICT en cada una de ellas, haciendo uso de modelos de simulacin y
apreciacin de cada empresa en sus resultados. Esto con el fin de verificar con datos
medibles y el comportamiento del modelo metodolgico en las variables propias del
aparato productivo frente a las capacidades tecnolgicas, su gestin, su incorporacin, el
efecto en la produccin y las ventajas posibles en la estrategia operacional.
El capitulo seis toma las conclusiones halladas en los captulos anteriores, establece una
estructura de mejoramiento de las capacidades tecnolgicas desde la perspectiva de la
estrategia empresarial y elabora un marco para que las empresas PyMEs de este sector
pueden acceder a la evaluacin de su capacidad tecnolgica. Eso con el fin de poner al
alcance de pequeos y medianos empresarios una herramienta que sirva de medicin de
la estrategia en tecnologa para ser adoptada.
Figura 0-1 Estructura del estudio de CT en las PyMes del sector metalmecnico colombiano
CAPITULO 1:
El Sector Metalmecnico
y la PyME Colombiana
CAPITULO 2:
Procesos de Diseo,
Manufactura y Capacidad
Tecnolgica
CAPITULO 3:
Modelo Integracin De
Capacidad Tecnolgica - MICT
CAPITULO 5:
Validacin del Modelo integrado
MICT, en tres empresas del
sector
CAPITULO 4:
Mtodo de Evaluacin de
Capacidad Tecnolgica
CAPITULO 6:
Propuesta y Mejora sobre los
Resultados del Modelo
Creacin del autor.
APROXIMACIN DE MODELO METODOLGICO SOBRE CAPACIDAD

TECNOLGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECNICO COLOMBIANO
Capitulo 1.
El Sector Metalmecnico y la PyME Colombiana
MARCO DE REFERENCIA
Capitulo 1
1 BREVE REFERENCIA DEL SECTOR METALMECNICO

El Sector Metalmecnico est compuesto de un diverso conjunto de actividades manufactureras
que utilizan entre sus insumos principales productos de la siderurgia, aceros, aluminios, cobres
y bronces y/o aleaciones y derivados, realizando sobre los productos inciales de materia prima
como barras y laminas, algn tipo de transformacin, ensamble o reparacin.[4] Asimismo,
forman parte de esta industria las ramas electromecnicas y electrnicas, que ha permitido el
desarrollo cinegtico entre otros sectores en los ltimos aos con el avance de la tecnologa.
Es indudable en los mercados internacionales, la influencia de la econmica China en los
sectores siderrgicos y de transformacin metalmecnica como tambin los efectos de la
recesin econmica de finales del decenio, que ha causado efectos sobre el comportamiento de
los actores en cadena [5].
A nivel mundial los grandes mega proyectos chinos [ 6] producen como consecuencia de su
tamao, un consumo alto de materias primas y causan grandes alteraciones en los rumbos
normales de mercado. China es el principal productor mundial se hierro seguido de Brasil y
Australia. La produccin del mineral en el 2009, en China supero 588 millones de toneladas,
para Brasil 318 millones de toneladas y para Australia de 275 millones de toneladas 5. La figura
1-2 muestra el panorama mundial de produccin de acero. En este mapa se presenta como la
produccin de acero en Colombia frente al contexto mundial es muy baja. La produccin y la
transformacin de metales estn estrechamente relacionadas en la cadena metalmecnica, y
es por ello que la produccin de artculos metalmecnicos depende en gran medida de las
fuentes de materia prima y su comportamiento refleja la dinmica de otros sectores que hacen
uso de estos metales no solamente el acero y sus aleaciones.[7] [8]. Los precios de mercado y
su correspondiente mercado demuestra la importancia que este material tiene para los pases
industrializados.
Segn Ashby en su libro de materiales de Ingeniera [ 9], el material ms utilizado en la
Industria es el acero, aleacin de origen ferroso, el cual corresponde a ms del 90% de los
productos manufacturados [10] incluyendo los aceros inoxidables, supealeaciones, y nuevos
materiales del sector metalmecnico.[11]. Los precios de los metales transformados y su
importancia se ve reflejado en el precio por tonelada. Para agosto de 2010 el precio del acero
en forma de chtara, fluctuaba entre 395 y 499 US/ton 6, fuente importante para la
transformacin en productos terminados y semi terminados de acero en las siderrgicas.
Existen otros metales que son apreciados para usos convencionales por ejemplo; la tabla No.1
muestra los precios de diferentes metales en los mercados internacionales.[ 12]
Tabla 1: Caractersticas del consumo de metales a nivel mundial
Metal
Uso
NQUEL
Acero Inoxidable
ALUMINIO
Automotriz y construccin
COBRE
Electromecnica y electricidad
CINC
Chapa Galvanizada
ESTAO
Hojalata
PLOMO
Insumos para transporte
5 ReporteIndustrial
PRECIO 03'-10' (U$S /Tn)

9.000 - 22.000
1.450 - 2.065
1.450 - 6.871
825 - 2.043
4.500 - 17.500
300 - 1.978
de 2009, http://maximixe.com/ie/rr_sectoriales.php, consultado octubre de 2010

Fuente http://www.steelonthenet.com/commodity_prices.html
7 Instituto Nacional de estadstica y censo de argentina, http://www.indec.mecon.ar. Marzo de 2010
6

En el caso del acero que es un producto de la transformacin del hierro y necesario para la
elaboracin de la gran mayora de los artculos metalmecnicos procesados, el comportamiento
entre la produccin de hierro y de acero cambia entre pases debido a que es necesario
involucrar algn grado de tecnolgica metalrgica especializada en su transformacin. En la
figura 1-1 se muestran los principales flujos del mercado del acero.
Figura 1-1 : Produccin de Acero mundial 2007 8
Figura 1-2 : Flujo de comercio regional ms importante de acero 9
8
9
Fuente : http://en.wikipedia.org/wiki/File:Steel_production_by_country_map.PNG, fecha de actualizacin 2007:

Fuente : ISSB, Iron and Steel Statistics Bureau, http://www.issb.co.uk/index.html. 2010
Capitulo 1
10
De las reas que ms consume acero como mercado interno y que conlleva a la produccin de productos
metalmecnicos procesados, esta Asia con y Europa con 77 mT, NAFTA con 12 mT. Esto demuestra la
concentracin de la transformacin de estos mercados de materia prima en productos procesados. Ver
figura 1-2
En Latinoamrica
10
La apertura de los aos 80 y 90 ha sido una circunstancia especial y ha marcado el

comportamiento de sector metalmecnico latinoamericano. Una parte de la estructura
productiva, de los agentes e inclusive de las regiones no pudieron adaptarse al cambio y
sobrevivir. Empresas que tuvieron un gran crecimiento no pudieron diversificaron sus
estrategias y sus mercados. Con la apertura, la inversin no se dirigi a nuevos proyectos,
como se esperaba sino a la modernizacin de las empresas [13]
El profesor Jorge Katz, que ha investigado el sector desde los 70 ha expuesto [14] , que luego
de hacer comparaciones entre la Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Mxico despus de la
apertura, se ve muy claro qu sucede con el sector metalmecnico y en especial el de bienes
de capital y qu con el sector automotriz.
La Argentina y Chile se desindustrializan, en el sentido que reducen el peso relativo de sus
industrias metalmecnicas. Esta aseveracin equivale a decir que la apertura provoca que los
sectores basados en ingeniera intensiva pierdan terreno relativo frente a la competencia con la
oferta externa.
Pero en Brasil esto no pasa. El Brasil de los ochenta, que se parece mucho a Corea de los
setenta, sostiene su aparato productivo de ingeniera intensiva, y no abre a ultranza la
economa. El 16% del aparato industrial brasileo era metalmecnica y hoy ese porcentaje se
elev al 27%. La Argentina, en cambio, pasa del 13% al 8 por ciento actual. Y Chile que tena el
11% hoy tiene un punto menos al igual pasa con Per y Colombia.
La escasa evidencia disponible para Amrica Latina y el Caribe sugiere que la adopcin de
innovaciones en la organizacin del trabajo tambin ha sido dispar. Un estudio comparativo de
la industria metalmecnica en la Argentina, el Brasil, Chile y Mxico muestra que el Brasil y
Mxico han sido los pases que ms han adoptado tcnicas JIT/ TQM durante los aos noventa.
Sin embargo, solo en el caso del Brasil los programas de mejora continua en los equipos de
trabajo (work teams) han sido adoptados masivamente en la industria metalmecnica. 15. Todo
esto se ve reflejado en la sectorizacin de los mercados y como Brasil ha podido posicionare
como un sector metalmecnico fuerte en la regin.
10
Informe Industrial, ttp://www.informeindustrial.com.ar/verNota.aspx?nota=Jorge%20Katz%20en%20Buenos%20Aires___67#notaTop, octubre 2010
11

Figura 1-3 : Participacin del mercado de productos metalmecnicos proyeccin 2010 11

Exportaciones de Productos de Acero semi-terminados y terminados
Proyeccin 2010
Chile
1%
Colombia
2%
Peru
1%
Uruguay
0%
Brazil
80%
Venezuela
7%
Paraguay
0%
Argentina
9%
Como se muestra en la figura 1-3, el principal exportador de productos metalmecnicos de la

regin sur americana es Brasil, seguida de lejos por Argentina y Venezuela. Colombia solo
alcanzara al 2% del mercado de la regin.
Las particularidades de las empresas del sector metalmecnico regional muestran de la razn
de su comportamiento, el origen de muchas de ellas est fuertemente influenciado por la
dinmica de otros sectores. Los principales subsectores o sectores a los que se enlaza la
cadena metalmecnica estn el sector ferroviario, naval, minero, automotriz, Infraestructura,
petrolero y
1.1
GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA METALMECNICA
La industria metalmecnica es una de las ms antiguas en la elaboracin de artculos para

otras industrias, el diseo para nuevas aplicaciones y la transformacin materia prima de
metales en artculos terminados ha generado el uso extensivo de la tecnologa en el desarrollo
de procesos. La marcada la importancia de la influencia de la tecnologa sobre el sector
requiere conocer ms acerca de los procesos y la relacin con las dems cadenas productivas.
[16]
Caractersticas del sector metalmecnico
El Sector metalmecnico constituye una de las industrias bsicas ms importantes de los
pases industrializados. Su grado de desarrollo es a menudo un exponente del progreso
industrial de un pas. La gestin adecuada de la industria metalmecnica tiene una importancia
notable en el desenvolvimiento de otros sectores que se que integran a esta cadena.[17]
Por esta razn en muchos pases, aun los ms industrializados, y economas emergentes han
protegido esta industria desde polticas salvaguardias de la importacin y exportacin, hasta
fomento programas de educacin y lneas de financiamiento.[18].
11 Fuente
: Steel Statistical Yearbook2010, worldsteel Committee on Economic Studies Brussels, 2010
Capitulo 1
12
El sector metalmecnico tiene algunas caractersticas generales frente a otros sectores:
Esta fuertemente vinculada al sector minero. Por ser una industria transformadora de metales.
Representa una oportunidad de producir productos de alto valor agregado.
Est estrechamente vinculada con los dems sectores productivos.
Tiene un alto efecto multiplicador, por ser un sector de avanzada en la industria.
Generador de empleo altamente calificado.
Sus procesos conllevan una mayor tecnologa y su complejidad contribuye a generar inversin,
divisas y modernizacin de la economa.
Desde el punto de vista tecnolgico los rasgos tcnicos de la Produccin metalmecnica segn
Katz [19] son:
Diversidad de Subprocesos
Complejidad del rbol de componentes
Carcter Universal y de uso mltiple
Importancia de la mano de obra en el montaje final
1.1.1 CADENA PRODUCTIVA DE LA METALMECNICA

La cadena metalmecnica consta de tres estabones: la generacin de materia prima y materia
en proceso, los transformadores o reductores y los fabricantes de producto terminados y semi
terminadas.
El proceso productivo inicia con la industria siderrgica en ella se obtienen: varillas, lminas,
perfiles, rollos y alambrones que se convierten en el insumo del proceso productivo de la
cadena metalmecnica.
La transformacin se lleva a cabo a travs de los procedimientos en caliente inicialmente de
laminado y reduccin, y terminando en Procesos de trabajo en frio, los cuales logran mayores
caractersticas como acabado superficial y resistencia. [20]
Existen diferentes procesos de transformacin algunos de ellos relacionados con la elaboracin
de partes de formas nuevas como es la fundicin o el ensamble de lminas y tubos por medio
de procesos de unin. En el caso del mecanizado este se clasifica como de reduccin, consiste
en eliminar de una pieza unas zonas determinadas con el fin de conseguir una forma o acabado
prefijado. Generalmente estos han sido considerados como procesos con arranque de viruta; no
obstante, en los ltimos aos se ha empleado el proceso sin viruta y el corte con calor. [21]
Para ejecutar los procesos bsicos y afines de reduccin con viruta se emplean mquinas
herramientas de corte, siendo las bsicas; las taladradoras, los tornos, las fresadoras, las
sierras, las limadoras, las brochadoras, las rectificadoras y las amoladoras entre otras. La
mayora de estas herramientas son capaces de realizar ms de uno de los procesos de
reduccin fundamentales como corte, taladrado, torneado, troquelado, trefilado y fresado.
La cadena productiva de la metalmecnica se integra con otras por medio de artculos para
oficina, herramientas y artculos para hogar y ferretera, artculos agropecuarios, artculos de
aluminio, envases metlicos, muebles metlicos, maquinaria para otras industrias, mquinas
primarias, maquinaria para el sector alimentos, para la minera, agropecuaria, para
petroqumica, para metalurgia y madera-textil-imprenta, para oficina, para el comercio, y
maquinaria para la construccin. Ver figura 1-4
13

Figura 1-4: Mapa de la cadena metalmecnica Perfil del Sector Siderrgico y Metalmecnico. Colombia Compite. Febrero 2000
Fuente : Informe de Colombia compite 2000 anlisis de la cadena metalmecnica

Segn la mesa sectorial del SENA, la cadena metalmecnica se plantea de acuerdo a los
siguientes subsectores:[22]
Industrias bsicas de hierro y acero y metales no ferrosos

Productos elaborados
Bienes de capital
Construccin de equipo y material de transporte
industrias de apoyo al sector metalmecnico
Capitulo 1
1.2
14
SECTOR METALMECNICO EN COLOMBIA
En el periodo comprendido entre el 2000 y 2007, el sector metalmecnico ocupo

aproximadamente a 92.000 personas 12 y genero ventas anuales cercanas a los 4,8 billones de
pesos, pero el sector trabaja para mejorar estos ndices pues, como se mencion
anteriormente, Colombia es tiene un bajo porcentaje de actividad con respecto a la rea
suramericana.
A pesar de que el pas no tiene recursos naturales propios para cubrir la demanda interna y que
importa ms del 70% de la materia prima destinada a la metalmecnica, esta cadena productiva
representa el 12 % del producto interno bruto industrial de Colombia, convirtindose en uno de
los dos sectores ms importantes del pas junto con el de alimentos. El sector metalmecnico
inicia con los procesos de extraccin, refinamiento y fundicin de los minerales y cuyo fin es
obtener metales libres de impurezas que puedan ser utilizados en la elaboracin de artculos
metlicos, logrados per medio de procesos como el mecanizado, la fundicin, el trefilado, la
laminacin o la forja [23]
Debido a estos procesos, la industria ofrece gran variedad de objetos y productos, fabricados
con infinidad de metales y aleaciones, vitales para el sector automotriz, petrolero, constructor,
qumico, cementero, manufacturero y mdico, entre muchos otros.
Sin embargo la produccin metalmecnica, se concentra en pocas empresas que se dedican a
los procesos de extraccin y fundicin del metal, de hecho, la de mayor tamao es Aceras Paz
del Ro, un gran complejo privado, fundado en 1948 ubicado en Belencito (Boyac), es la nica
en el pas que trabaja bajo el modelo de siderurgia integrada 13 aprovechando los yacimientos
de minerales como hierro, calizas, carbones trmicos, coquizables y arcillas blancas y rojas,
entre otra gran variedad de minerales metlicos presentes en la zona.
Para el caso de la transformacin de metales no ferrosos, el sector cuenta con importantes
empresas dedicadas a esta actividad, entre las que se cuentan Diaco la ms grande del pas
en el momento con cuatro plantas ubicadas en Cali, Boyac y Cundinamarca, Sidenal en
Sogamoso, Aceras de Caldas - Acasa en Manizales y la Empresa Siderrgica de Occidente Sidoc en Cali. Segn el Departamento Nacional de Estadsticas DANE 14, en el pas existen
alrededor de 997 empresas dedicadas a la actividad metalmecnica distribuidas principalmente
en los centros productivos del pas: Bogot, Medelln, Cali y en menor proporcin en la costa
Atlntica, Santander y Norte de Santander. 15
A nivel de productos, los principales fabricados por la empresa nacional son las barras para
conseguir: los alambrones, o alambre, los laminados en caliente y en fro especialista en este
ltimo proceso Corpacero y Acesco, hojalata, tubera, productos trefilados como alambres,
mallas, puntillas y clavos, productos de hogar, envases, cubiertera, transformadores,
maquinaria elctrica y no elctrica, autopartes, electrodomsticos y gasodomsticos entre
muchos otros. El segmento de herramientas y artculos para el hogar y ferretera es el que
Solamente se tienen en cuenta las actividades 27, 28 y 29 CIIU ver3 AC, de las empresas legalmente constituidas segn el
Departamento Nacional de Desarrollo.
12
Siderurgia Integrada: Conjunto de procesos en los que se obtiene el acero a partir de mineral de hierro, coque y caliza sin utilizar material reciclado
La ANDI -revel en un documento alusivo a Expometlica 2005, que la cadena para ese ao, estaba compuesta por cerca de 1600 empresas que aportan el
12% del PIB.
15 Para 1998 estudios econmicos revelaron que la composicin de la cadena por tamao de empresa estaba distribuida as: 79.4% de los establecimientos eran
pequeas empresas, 17.1 medianas y 3.4 grandes compaas. Anlisis de Cadenas Productivas. Cadena Metalmecnica. DNP 2004.
13
14
15

reporta los ndices ms altos de produccin en la cadena, concentrando tambin los mayores
registros en materia de ocupacin laboral y nmero de empresas dedicadas a la actividad,
mientras que los artculos para oficina, maquinaria para construccin, para el comercio y para
minera tienen los niveles ms bajos [24]
1.2.1 Importaciones y Exportaciones

Colombia es hoy un importador neto de productos de la metalmecnica, no en vano entre el
2001 y el 2003 present una balanza comercial deficitaria al efectuar exportaciones por 222
millones de dlares contra los 873.8 millones de dlares que asumi por importaciones [25].
Esto sin contar que anualmente importa cerca de 450 mil toneladas de productos laminados en
caliente y 14 mil toneladas de laminado en fro, siendo su principal proveedor Estados Unidos.
En este sentido el principal producto de la lista de demanda y que se transforma para obtener
productos de laminado en fro, es el laminado en caliente, pues en Colombia slo Aceras Paz
de Ro lo produce. Al respecto, uno de los mayores esfuerzos del sector apuntan hoy a
concentrar y dirigir mayores inversiones para aumentar la produccin nacional de laminado en
fro para al menos en este sentido, sustituir las importaciones.
1.2.2 En la actualidad
Las empresas que conforman este sector son empresas produccin de material procesado
para otras empresas o empresas que parten de la materia prima y general partes op piezas
terminadas o semi procesadas para otras aplicaciones.
Tabla 2: Grupos Industriales relacionados con la cadena metalmecnica
1
Descripcin Grupos Industriales (Ciiu Rev. 3 A.C.)
'CIIU
272
Industrias bsicas de metales preciosos y de metales no ferrosos
273
Fundicin de metales
281*
Fabricacin de productos metlicos para uso estructural, tanques, depsitos
289*
Fabricacin de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios
291*
Fabricacin de maquinaria de uso general
292*
Fabricacin de maquinaria de uso especial
293
Fabricacin de aparatos de uso domestico ncp
341
Fabricacin de vehculos automotores y sus motores
342
Fabricacin de carroceras para vehculos automotores; fabricacin de remolques
343
Fabricacin de partes, piezas y accesorios (autopartes) para vehculos automotor
351
Construccin y reparacin de buques y de otras embarcaciones
359
Fabricacin de otros tipos de equipo de transporte ncp
361
Fabricacin de muebles
De estas empresas; los grupos, 281, 289. 291 y 292 tienen entre sus principales procesos el
mecanizado como uno de los de mayor importancia en su transformacin. La generacin de
formas metlicas se puede hacer por procesos de:
Fundicin de metales (fusin)

Deformacin, conformacin y modelado (deformacin volumtrica)
Desprendimiento de material (Mecanizado de material, el troquelado, acabado)
Capitulo 1
16
Figura 1-5: Produccin Nacional colombiana sector metalmecnico 2001 a 2010 16

Produccin industrial Metalmecanica por tamao de
empresa, segn escala de personal (Miles de pesos)
3.000.000.000
2.500.000.000
2.000.000.000
GI:
MI
1.500.000.000
PI
1.000.000.000
500.000.000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Convenciones PI: Menos de 50 personas ocupadas, MI: de 50 a 199 personas ocupadas y GI: Ms de 199 personas ocupadas.
La produccin del sector se evala sobre las empresas de actividad econmica 16. Descripcin
Grupos Industriales (CIIU Rev. 3 A.C). segn la descripcin anterior son:
281
289
291
292
Fabricacin de productos metlicos para uso estructural, tanques, depsitos

Fabricacin de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios
Fabricacin de maquinaria de uso general
Fabricacin de maquinaria de uso especial
En la fugura1-5, se observa el crecimiento sostenido de todos los tipos de empresas de estas actividades
econmicas pero se hace importante observar, que en el total, las medianas Industrias MI, son las que
ms generan produccin industrial. En ellas se concentra para el 2009, el 43,3% del total de la
produccin, seguida de la Gran Industria GI, con el 35,5% y el 21,1% de la pequea PI. Esto es gran
importancia ya que sobre este tipo empresa se deber generar estrategias sostenidas de crecimiento,
desde el rea sectorial, acadmica o estatal.
Figura 1-6 Comportamiento en porcentaje de la participacin del sector metalmecnico
17
Comportamiento de la Participacin de la Produccin Industrial

Metalmecanica del Total del Pais por tamao de empresa
9,0%
8,0%
7,0%
6,0%
5,0%
GI
4,0%
MI
3,0%
PI
2,0%
1,0%
0,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Convenciones PI: Menos de 50 personas ocupadas, MI: de 50 a 199 personas ocupadas y GI: Ms de 199 personas ocupadas
16
17
Cdigo CIIU2, Para Colombia
Fuente de datos DNP, Pagina WEB del departamento Nacional de Planeacin. Se tomaron las misma actividades descritas del CIIU2.
17

Los datos de la figura 1-6, se construyen evaluando el total de la produccin industrial por
tamao de empresa y extractando el porcentaje de la industria metalmecnica de las
actividades evaluadas. Esto quiere decir que de todas las empresas medianas o pequeas el
8% de la produccin es del sector metalmecnico. Obsrvese que no sucede igual con las
grandes empresas que solo llega a 2% y se mantienen constantes 18
Figura 1-7: Principales artculo de exportacin del sector
19
Exportaciones (dlares FOB)

400.000.000
Artculos agropecuarios
Muebles metlicos
Maquinas primarias
Maquinaria pecuaria
Envases metlicos
Maquinaria para el sector alimentos
350.000.000
300.000.000
250.000.000
200.000.000
150.000.000
100.000.000
50.000.000
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Creacin propia con datos de DNP.
Exportaciones: El ms importante rublo de la exportacin de los artculos de la Industria

metalmecnica colombiana son los artculos agropecuarios. Ver Figura 1-7. Seguido de lejos
por maquinaria del sector alimentos, y dems artculos. En el ao 2009 las exportaciones en
Dlares, de los artculos agropecuarios fueron menores a las esperadas especialmente por las
dificultades con los pases vecinos y la revaluacin sufrida por el peso colombiano.
Figura 1-8 Principales artculos de Importacin del sector 20
Los datos 2008, 2009 y 2010 son proyectados

Fuente DNP, solo mente se presenta los seis primeros productos ya que el total son ms de 12 pero poco significativos. Principales
variables cadena Metalmecnica y Maquinaria no Elctrica (2002-2009)
20 Fuente DNP, solo mente se presenta los seis primeros productos ya que el total son ms de 12 pero poco significativos. Principales
variables cadena Metalmecnica y Maquinaria no Elctrica (2002-2009)
18
19
http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/DesarrolloEmpresarial/CadenasProductivas.aspx
Capitulo 1
18
Importaciones: Luego de las Mquinas Primarias que el sector importa para suplir sus
necesidades, los artculos agropecuarios y maquinaria para la metalurgia son los productos
representativos de las importaciones colombianas. Ver la tendencia en la figura 1-8. Importante
resaltar la cada sensible en el ao 2009 de todas las importaciones.
Otro sub-sector que registra indicadores de exportaciones e importantes, crecientes es
autopartes segn lo seala el documento Informes y Balances 2005 publicado por Copyme,
Cooperativa de Industriales Metalrgicos y Metalmecnicos con un aumento del 58.1% y de
426.9 millones de dlares en el 2006 que, para el 2007, pas a 674.8 millones de pesos. Vale
sealar que de la produccin nacional del sector aproximadamente el 60% se orienta a suplir la
demanda del mercado interno, sin embargo, este alto porcentaje no cubre totalmente las
necesidades de la industria local y en especial cuando se trata de maquinaria no elctrica, que
se resuelve con bienes extranjeros [26]
1.2.3 Clasificacin de las empresas en el estudio
Segn se advierte en clasificacin del cdigo CIIU V3 AC- Clasificacin Industrial Internacional
Uniforme - La cadena metalmecnica es una de las ms heterogneas en cuanto a lneas de
productos se refiere. Los grupos que en su actividad econmica tienen procesos de
transformacin y estn relacionados con el sector metalmecnico son:
D27. Fabricacin de productos metalrgicos bsicos
D28. Fabricacin de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo.
D29. Fabricacin de maquinaria y equipo ncp- herramientas [27]
Productos Terminados:
Incluye productos como lminas, perfiles y alambrones que se clasifican en varios captulos del
arancel. Seccin metales comunes y manufacturas de estos metales: 72. Fundicin de hierro y
acero, 73. Manufacturas de fundicin hierro y acero, 74.Cobre y sus manufacturas, 75. Nquel y
sus manufacturas, 76. Aluminios y sus manufacturas, 78. Plomo y sus manufacturas, 79. Zinc y
sus manufacturas, 80. Estao y sus manufacturas, 81. Los dems metales comunes, 82.
Herramientas y tiles, artculos de cuchillera y cubiertos de mesa de metal comn y partes de
estos, 83. Manufacturas diversas de metal comn.
Productos Intermedios
En otras sub partidas se encuentran productos intermedios de hierro o acero sin alear,
productos intermedios de acero inoxidable (no se producen significativamente en Colombia) y
de aceros aleados. Estos son importantes para los trasformadores o reductores de la cadena.
Otros Productos
84. Calderas, mquinas, aparatos y artefactos mecnicos; partes de estas mquinas o
aparatos. 85. Mquinas, aparatos y material elctrico y sus partes; aparatos de grabacin o de
produccin de sonido, aparatos de grabacin o de reproduccin de imagen y sonido en
televisin y las partes y accesorios de estos aparatos.
Seccin Material de Transporte
86. Vehculos y material para vas frreas o similares y sus partes; aparatos mecnicos (incluso
electromecnicos) de sealizacin para vas de comunicacin. 87. Vehculos
19

1.2.4 El DOFA Metalmecnico 21

La cadena metalmecnica es una de las ms activas, pujantes y prometedoras del pas y por
eso actualmente, las asociaciones, industriales, profesionales y el sector privado en general, ha
manifestado un gran inters en apoyar y proponer alternativas para aumentar sus niveles de
productividad y competitividad. [ 28]. Las propuestas son variadas que van desde la reconversin
tecnolgica hasta la incorporacin de tecnolgicas de punto todas ellas centradas en la
integracin horizontal que le permitan desechar procesos de produccin minimizando el
componente de intervencin humana tanto en la manufactura como en la evaluacin [29]
Debilidades y Amenazas
Concretamente para el sector metalmecnico, los mayores riesgos se relacionan con la
competencia de los productos chinos y los bajos niveles de competitividad y productividad
locales.
Los productos chinos estn remplazando por competitividad a los productos Latinoamericanos
entre ellos los colombianos, actualmente Brasil es el que ms siente este efecto. El otro
enemigo latente es el relacionado con la competitividad y la productividad empresarial, la
industria local es un sector cada vez ms basado en la maquila, con escaso valor agregado,
pobre contenido tecnolgico y con una competitividad basada solamente en los salarios
bajos.[30]
Una de las grandes dificultades est en calificar la calidad de los productos ofrecidos por la
cadena ya que no est unificada, esto debido a que tampoco existe homogeneidad en la
tecnologa utilizada para producir.[31]. Pocas empresas en el pas cuentan con tecnologa
avanzada, mientras que la mayora trabajan con maquinaria bsica y convencional en
operaciones estndar por la falta de recursos para adquirir nuevos y mejores equipos y ante las
dificultades para acceder a crditos.
Se identifica tambin como debilidad, la falta de inversin en investigacin y desarrollo de
nuevos productos que, por ende, genera bienes regulares de mediano y bajo valor agregado,
aunque tambin se identifican productos con alto valor ofrecidos por las pocas empresas que
cuentan con los recursos para realizar estudios. [32]
Otro aspecto es la dependencia marcada que tiene la cadena metalmecnica de otros sectores
como el agrcola (maquinaria, alambre de pas, alambre de malla, azadones, picas, palas) y el
de la construccin a los que suministra buena parte de sus productos. Los altibajos y
alteraciones de stas afectan drsticamente el desempeo de la cadena, por lo que se advierte
como urgente ampliar su campo de accin.
Otras debilidades y Amenazas de la cadena productiva son [33]:
Productos de bajo valor tecnolgico agregado en los cuales se evidencia la falta de
inversin en investigacin y desarrollo e incorporacin de nuevas tecnologas.
La sensibilidad del precio dificulta la estimacin de mrgenes confiables provocando
dificultad de acceso al crdito.
Indira Marcela Jaimes Cristancho. Trabajo periodstico para la revista Metal, 2004. con fuentes como: Juan Manuel Lesmes. Director Cmara Fedemetal de la
Andi Asoc. Nal de Industriales.
- Estudio del Mincomercio, Ind.Turismo- Cadena Siderrgica y metalmecnica, marzo 2004. - Anlisis de Cadenas Productivas. Cadena Metalmecnica.
Departamento Nacional de Planeacin. 2004.
21
Capitulo 1
20
Carencia de proveedores nacionales confiables, la alta dependencia de materia prima

importada hace que la logstica se vea influenciada
Sectores de alta dependencia de los sectores construccin y agrario, que incorporan
baja tecnologa.
Oportunidades y Fortalezas
A pesar de las dificultades, el sector metalmecnico es uno de los ms importantes del pas con
un Good Will reconocido. En el mbito internacional esta cadena puede competir gracias a una
eficiente fabricacin de lotes pequeos de productos y con tiempos de entrega ms cortos.
Paralelamente aporta la adquisicin de nueva tecnologa (centros de mecanizado, y maquinas
CNC) que algunos subsectores, especialmente de compaas medianas y grandes, han
conseguido, as como tambin sus gestiones para cumplir los procesos para certificarse pues
ya muchas cuentan con ISO 9000 y se registran otras con ISO 14.000 [34]
Las empresas productoras de materia prima en Colombia como aceros normalizados o aceros
especiales son muy pocas [35], la gran mayora son siderrgicas e importadoras de material
genrico [ 36]. Sin embargo esto ha hecho que las empresas se especialicen en determinados
productos y conformen asociaciones fuertes como el caso de las autopartes. Otro elemento
importante en las ventajas del sector es la elevada calidad de la mano de obra, instituciones
educativas como el SENA, y muchas instituciones tcnicas y tecnolgicas han favorecido la
incorporacin tecnolgica con facilidad.
Otras de las fortalezas y Oportunidades son:
1.3
Conocimiento tecnolgico en procesos y quipos de fabricacin modernos.

Good will en el mbito internacional que facilita la posibilidad de ampliar el comercio
internacional
Conocimiento de metodologas y estndares de calidad de las fbricas (ISO 9000) y
manejo de normas del sector como cdigos API, [ 37]
Alta flexibilidad que posibilita la fabricacin de lotes ms pequeos.
Relativa estabilidad de la fuerza laboral.
Incluir la cadena en un esquema de integracin horizontal
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS METALMECNICAS
Para determinar el tipo de empresa en el cual se centra la investigacin, es necesario realizar

una caracterizacin por diferentes aspectos. La clasificacin se pude realizar por varios
conceptos, el primero, por la actividad econmica registrada en la cmara y comercio, el
segundo por requisitos de variables macroeconmicas enmarcadas en la ley, y tercero por la
estructura operativa desarrollada.
1.3.1 Actividad Econmica

La estudio toma como enfoque las empresas del sector metalmecnico que tienen en sus
procesos mecanizado, estas aportan el 3,37% del total de la produccin bruta de todo el sector
21

industrial 22, y componen el 11,11% del nmero total de empresas reconocidas por el DNP, 23
para el periodo 2000 2007 [38]. Adems las caractersticas de estas empresas favorecen la
posibilidad de realizar mejoras tecnolgicas en sus procesos al establecer planes de progreso
con las tecnologas actuales. El acercamiento con empresas de sectores de consumo masivo
generan la dinmica necesaria para que las propuestas impacten el desarrollo sectorial.
Las actividades econmicas que se estudian, corresponden a las empresas metalmecnicas,
donde se presentan procesos de transformacin por mecanizado basados en el enunciado de la
clasificacin CIIU v3 AC. De la cadena metalmecnica.
Figura 1-9: Porcentaje de empresas en el sector metalmecnico
Creacin propia basada en los datos DNP Ao base 2007
Como se observa en la figuras 1-9, la mayor cantidad de empresas con el 35%, se clasifican en
la fabricacin de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios relacionados
actividad 289, seguido con el 24% en la fabricacin de maquinaria de uso general, actividad
291. Esto quiere decir que este grupo de empresas se enfoca a la produccin de partes
genricas para un variado grupo de clientes de otros sectores.
En el sector metalmecnico, el proceso de mecanizado es uno de los ms representativos y

donde la relacin de las dimensiones de diseo y manufactura, debe ser altamente sincronizada
y dinmica. [39]. Ambas dimensiones se soportan en componentes tecnolgicos y cambios en
los estndares hacen que el perfil de la tecnologa cambie sustancialmente y deba ser
armonizada. [ 40]
22
23
DNP, Datos total sectorial por tamao de empresa http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/prot.zip

Departamento Nacional de Planeacin DNP
Capitulo 1
22
1.3.2 Tamao de Empresa.

La clasificacin en Colombia del tamao de la empresa est determinada por el Artculo 2 de la
ley No 590 de 10 de julio de 2000; "para todos los efectos, se entiende por micro, pequea y
mediana empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o
jurdica en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios,
rural o urbana, que responda a los siguientes parmetros" [41].
MICROEMPRESA: es aquella empresa que posee una planta de personal no superior a 10
trabajadores; con activos totales por valor inferior a (501) quinientos un salarios mnimos
mensuales legales vigentes.
MEDIANA EMPRESA: es aquella empresa que posee una planta de personal entre cincuenta y
un (51) y doscientos (200) trabajadores y con activos totales por valor entre cinco mil uno (5001)
y quince mil (15000) salarios mnimos mensuales legales vigentes.
PEQUEA EMPRESA: es aquella empresa que posee una planta de personal entre once (11) y
cincuenta (50) trabajadores y con activos totales por valor entre quinientos uno (501) y cinco mil
uno (5001) salarios mnimos mensuales legales vigentes.
La informalidad de las microempresas hace difcil la caracterizacin y la gestin de los

componentes tecnolgicos.[42]. Este tipo de empresa se basada en el ingenio mecnico del
dueo fundador. Son empresas familiares con baja proyeccin estratgica. [43]
El estudio de la capacidad tecnolgica se concentra las empresas Medianas que ha sido
empresas que han evolucionado y ahora son limitadas o accionarias de diferentes dueos,
subsidiarias locales de empresas de mayor tamao, multinacionales o empresas de otros
sectores en estrategias expansivas, conglomeradas o integracin vertical.
Las empresas grandes de capital nacional, han sido empresas extensivas en capital donde su
principal actividad est en la construccin de obras civiles e infraestructura, construccin de
plantas, servicios de construccin o transporte donde la actuacin estratgica se consolida en
planes concretos. [44]
Las empresas pblicas en el sector metalmecnico en Colombia son pocas, en este tipo de
servicio pblico cabe resaltar a INDUMIL, que debido a su importancia en sus productos
mantiene exclusividad y gran apoyo estatal.
1.3.3 Enfoque Productivo

La clasificacin por tamao de empresa se centra en los aspectos econmicos y de capacidad
de uso de mano de obra, sin embargo para la generacin de estrategias sobre la Capacidad
Tecnolgica CT, es necesario realizar una caracterizacin ms acorde con las caractersticas
del sector, e involucrar los procesos y componentes tecnolgicos. Entre los trabajos
consultados como, la caracterizacin de la mesa metalmecnica del SENA, el estudio de la
Universidad Nacional [45], la Alcalda de Bogot [46], y del DNP sobre el sector [47], se
establecen algunos parmetros tecnolgicos:
Estrategia Operacional
Operaciones involucradas en la manufactura
23

Uso de materias primas

Maquinaria y herramienta bsica
Mecanismos de control de calidad
Con el fin de describir los factores involucrados en el proceso productivo sobre las dimensiones
(diseo-manufactura) y establecer estrategias que relacionen la estructura tecnolgica se
presenta a continuacin modelos de empresas y sus parmetros. Los modelos de empresas
segn su enfoque productivo son 24:
M1: Montaje y ensamble Empresas que utilizan productos terminados y realizan operaciones
de ensamble con herramientas bsicas, generalmente manuales, con bajo proceso de
transformacin y alto grado de ensamble manual:
Si aparato productivo es primario, incorporan niveles bajos de tecnologa de transformacin y se central
M2: Manufactura por deformacin plstica sin Viruta empresas que incorporan procesos de
transformacin sobre elementos pre manufacturados pero que requieren hacer algunos
procesos sin realizar maquinado extensos o conformacin de forma por mquina herramienta.
Los sistemas productivos incorporan algn tipo de maquinaria para modificar la forma como doblar, cortan o
deformar sin llegar a provocar desprendimiento
M3: Maquinado complejo con arranque de viruta incorporar en su proceso el mecanizado.

Para ello es necesario el vnculo de Diseo Manufactura. (Estas empresas son la base de la
investigacin)
Los sistemas productivos se centran en la manufactura por desprendimiento de material, uso de mquinas
herramientas convencionales y generacin de productos de formas estandarizadas como roscados,
cilindrados etc.
MS: Empresa de servicios Prestan servicio de apoyo (tercerizacin) y de servicios auxiliares al

sector.
Uso de procesos especiales de manufactura y servicio operaciones adicionales con alto componente tcnico y
tecnolgico, como tratamiento trmico o maquinas avanzadas
1.4
PARMETROS TECNOLGICOS Y ENFOQUE PRODUCTIVO
Estos parmetros servirn para caracterizar estados tecnolgicos, y la alineacin con la

estrategia de manufactura son:
Complejidad Tecnolgica
Operaciones Bsicas
Materias Primas
Maquinarias y herramientas bsicas
Mecanismos de control de calidad
Estos parmetros caracterizan las empresas metalmecnicas y su combinacin describe el

desarrollo dela estado tecnolgico alcanzado, como se ver en el captulo 4 en la medida que
estos cinco parmetros se integren y desarrollen las empresas se pueden clasificar en estados
de desarrollo.
24
Adaptado del Trabajo de Oportunidades de Produccin ms Limpia en el sector metalmecnico. Alcalda Bogot y BID.
Investigador Rene Acero
Capitulo 1
24
COMPLEJIDAD TECNOLGICA: Como conjunto de conocimientos y habilidades de proceso,

evaluadas sobre el aspecto tctico de la empresa se deber relacionar con la estructura del
aparato productivo, y por consiguiente con su estrategia. Aqu se enuncia algunas
caractersticas.
La tabla 3, muestra la relacin propuesta entre los parmetros tecnolgicos y la estrategia
operacional para cada modelo de empresa. En la primera tipologa M1 la ms baja se
incorporan tecnologas y operaciones bsicas, y la tipologa MS, servicios especializados.
Tabla 3: Caractersticas de las empresas segn su capacidad Tecnolgica
M1 Montaje y
ensamble
Ensamble y/o Montaje de
elementos, partes y
piezas mecnicas,
componentes elctricos y
electroqumicos
M2 Manufactura por
deformacin plstica sin
Viruta
Fabricacin de elementos
piezas o partes.
Fabricacin de elementos o
piezas por proceso de
deformacin plstica del
material.
Realizacin de fundiciones
menores
25
M3 Maquinado con
arranque de viruta
Fabricacin de
elementos partes o piezas
que requieren de
operaciones de maquinado
con arranque de viruta.
Se requiere mayor grado
de precisin.
Realizan procesos de
reconstruccin de piezas o
partes de mquinas
MS
Empresa de
servicios
Fabricacin de
elementos, partes o piezas
que requieren de
operaciones de maquinado
con arranque de viruta de
alta precisin.
Empleo de implementos
y/o equipos de medicin
elctricos o
electromecnicos
OPERACIONES BSICAS: Operaciones convencionales de manufactura que se pueden

observar como base para operaciones ms complejas pero que demuestran el uso de la
tecnologa. La Tabla 4, muestra las caractersticas de las operaciones para cada tipologa de
empresa.
Tabla 4: Operaciones bsicas de los modelos de empresa
M1 Montaje y
M2 Manufactura por
ensamble
Viruta
Montaje elementos o
piezas
Corte y doblado de
materiales
Armado de elementos y
piezas
Taladrado
Remachado, atornillado
Pulido
Corte, doblado y
cilindrado
Troquelado, estampado,
prensado
Soldado, taladrado,
remachado , atornillado
Terminado
M3 Maquinado con
arranque de viruta
Desbaste o arranque de
viruta.
Corte de material
Doblado, soldado
Maquinado , Pulido
Rectificado, reconstruido
Prensado, terminado
MS
Empresa de
servicios
Cortado doblado,
torneado, fresado,
taladrado, soldado,
cepillado, limado,
rectificado, pulido,
terminado.
MATERIAS PRIMAS: De los elementos importantes que deben estar alineados con la
estructura tecnolgica y la estrategia de manufactura, son las materias primas. En la medida
que se integren a la estrategia facilitaran los procesos y la manufactura.
La tabla 4, contiene las caractersticas de los productos que estas empresas utilizan.
Tabla 5: Materias Primas de los modelos de empresas
M1 Montaje y
M2 Manufactura por
ensamble
Viruta
Elementos o partes o
piezas de material Ferroso
y no ferroso ya procesados
25
Elementos, partes o
piezas fundidas,
estampadas o troqueladas.
Adaptacin del trabajo presentado por [23]
M3 Maquinado con
arranque de viruta
Elementos, partes o
piezas fundidas,
troqueladas forjadas,
MS
Empresa de
servicios
Elementos o partes
fundidas, troqueladas,
forjadas en diversas
25

que solo requieren de
algunas operaciones
bsicas.
Elementos ,
componentes elctricos y
electrnicos
Materiales reelaborados
(lminas o perfiles y
tuberas)
Materiales Elctricos
Polmetros, resinas o
madera.
prensadas de formas
diversas.
Elementos
preelaborados (tubos
lminas prensadas de
formas diversas).
Materiales elctricos y
electrnicos.
Polmetros o resinas.
formas.
Polmeros, resinas,
materiales elctricos y
electrnicos
MAQUINARIA Y HERRAMIENTA BSICA: Al igual que la materia prima sobre estos

elementos se describe el aparto tecnolgico. La maquinaria y la herramienta son elementos
sensibles al cambio tecnolgico y la gestin que se hace sobre ellos debe hacer parte de la
estrategia de la empresa. La tabla 6, hace un compendio de la maquinaria y equipo tpico de
cada una de los modelos de empresa.
Tabla 6: Maquinaria y equipo para cada tipologa de empresa
M1 Montaje y
M2 Manufactura por
M3 Maquinado con
ensamble
arranque de viruta
Viruta
Herramientas bsicas
anuales o caja de
herramientas.
Herramientas
electromecnicas (taladro
de mano, remachadora).
Aparatos bsicos de
medicin, (metro.
Calibrador, comprobadores
De corriente).
Complementaria
Herramientas de
Ensamble.
Electromecnicas
manuales.
Soldador de cautn
elctrico.
Aparatos electrnicos de
medicin.
Herramientas de corte
manual.
Equipo de soldadura
general.
Taladro de banco o
mano.
Cortadora (Cizalla,
sierra).
Herramientas de banco
(segueta, escuadra,
comps, puntos tijeras,
etc.).
Complementarias
Maquinaria o
herramientas afines a la
actividad.
Dobladoras,
cilindradora, cizalla corte
de perfilen a, dobladora de
tubera, soldadores MIGTIG. cortadoras de plasma,
equipos de control
electrnico, troqueladora,
estampadora.
Torno de desbaste o
precisin.
Taladro de rbol, banco
o de mano.
Cortadora (sierra,
cizalla).
Equipo de soldadura.
Herramienta de
medicin, tradicional de
precisin (calibrador,
micrmetro, roscas,
metro).
Complementaria
Fresadora, cepillo,
limadora, rectificadoras,
troqueladoras, prensa
hidrulica, soldadorTI-MIG,
equipo de control,
maquinas roscadoras,
maquinaria computarizada.
MS
Empresa de
servicios
Torno de alta precisin,

Taladro de rbol, radial,
fresadora, cepillo y
cortadora de precisin,
segueta mecnica,
herramienta y equipo de
medicin de alta precisin.
Complementaria
Torno computarizado
(control numrico),
fresadora, taladro radial,
cortadora, disco, cinta,
segueta automtica,
equipo de corte con
plasma, soldadura TIG,
MIG,
MECANISMOS DE CONTROL DE CALIDAD: ya que los productos pueden tener un amplio

grupo de caractersticas para ser controladas. La empresa se debe concentrar en aquellos
aspectos fundamentales para controlar su aparato productivo. En la tabla 7 se presenta un
conjunto de caractersticas de los mecanismos de control.
Capitulo 1
26
Tabla 7: Mecanismos De Control De Calidad para los modelos de empresa
M1 Montaje y
ensamble
Centrada comprobacin
de ensamble o montaje.
No se emplean
instrumentos de medicin
avanzados.
No se requiere la
aplicacin de normas
tcnicas.
Se cumplen las
especificaciones del
cliente.
M2 Manufactura por
Viruta
Inspecciones a la
materia prima
(dimensiones y
especificaciones dadas por
el cliente).
No se emplean normas
tcnicas o estndares.
Empleo de elementos de
medicin tradicional o
convencional.
M3 Maquinado
complejo de precisin
con arranque de viruta
Inspeccin a materia
prima.
Control al producto
terminado.
Datos de fabricacin,
dimensin as,
especificaciones del
cliente).
El empleo de normas
tcnicas es opcional.
Ampliacin e
introduccin del concepto
de tolerancias.
MS
Empresa de
servicios
Control a materia prima,

control a producto en
proceso, control a producto
terminado, control de
medidas y tolerancias
control de especificaciones
Para la investigacin, el modelo de empresa M3, es el de referencia como proceso de

mecanizado, las caractersticas descriptivas servirn para la eleccin de las empresas, para la
realizacin de la propuesta del modelo ya que las caractersticas expresadas anteriormente
sirven de marco referencial y para.
1.4.1 Determinantes del tipo de Equipamiento en las Empresas Metalmecnicas.
El tipo de equipamiento depender en gran medida del tipo estrategia a seguir , cada modelo de
empresa comentada anteriormente puede tener una estrategia o una mezcla de ellas pero los
determinantes de las estrategias sobre la estructura operativa se establecen bajo la
conformacin interna operativa por:[48]
Tipo y volumen de produccin a ser elaborados.
Cuando se elaboran pequeos lotes de produccin se pueden utilizar maquinas miltiproposito y hacer las
configuraciones que requieran para manufacturar las piezas, esto llevara al alto gasto de tiempo en preparacin.
Los precios relativos de los factores involucrados
Los costos asociados de maquinado, estn compuesto de cuatro componentes C1: Costo no productivo, C2: Costo de
maquinado, C3: costo de cambio de herramienta y C4 costo de la herramienta de corte y los tiempo de maquinado
por; T1: tiempo real de maquinado, T2: tiempo no productivo, y T3 tiempo de cambio de herramienta
Costo total de maquinado = C1 + C2 + C3 + C4
Tiempo Total de Maquinado = T1 + T2 + T3
De la combinacin de este costo con el tiempo por pieza, se establece el intervalo de maquinado de alta eficiencia,
parmetro til para decidir entre diferentes tipos de tecnolgicas de maquinado donde el costo y el tiempo son
sensibles.
Decisiones econmicas
Las economas de escala condicionan que se establezcan lotes mnimos o cambio en la estructura de costos para
pieza individual.
1.5
LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES DE LAS PYMES METALMECNICAS.
Las organizaciones deben evaluar las estrategias que utilizan en los procesos de diseo, y
manufactura, y alinearlos con las estrategia operacional esto favorece as tomar las decisiones
de operatividad, mejora y gestin. Segn Sarache [49] el funcionamiento exitoso de una
27

empresa manufacturera requiere un procedimiento adecuado que est compuesto por tres
aspectos importantes: *Las prioridades competitivas, *El sistema de produccin y *Las palancas
de fabricacin.
Las prioridades competitivas son un conjunto de objetivos o metas para la manufactura. Se
pueden mencionar 7 prioridades competitivas en produccin, como lo son: costo, calidad,
entregas, flexibilidad, servicio, innovacin y responsabilidad ambiental.
El Sistema de produccin es un subsistema que recibe insumos como materiales, fuerza de
trabajo, energa, informacin, y los transforma en bienes y servicios a travs de la conversin
estos sistemas de produccin se organizan a travs de una configuracin especfica.
Las palancas de fabricacin representan los subsistemas del sistema productivo y estas son:
Recurso Humano, estructura y Controles de la Organizacin, fuentes de aprovisionamiento,
planificacin y control de la produccin, tecnologa de procesos e instalaciones.
Existen diversas teoras respecto a la estrategia operacional en las empresas Pymes del sector
metalmecnico [50], Pero basado en el estudio de Sarache [51] estas se concentran en seis y
cuatro principales: Calidad, Flexibilidad, costo y rapidez. De ellas se presenta que la calidad, los
plazos de entrega (rapidez), y el precio (costo), son los principales enfoques de las estrategias
de las empresas Pymes de este sector. el estudio fue realizado con empresas metalmecnicas
de Caldas.
En el cuadro 8 se muestran las prioridades competitivas y su peso frente a las expectativas del
sector metalmecnico, datos obtenidos de expertos en el rea y sector empresarial. Cada una
de ellas est identificada con sus dimensiones y ponderaciones respectivas.
Tabla 8: prioridades competitivas de las empresas metalmecnicas analizadas
26
26
Tomado del estudio de William Ariel Sarache Castro PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA:
APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECNICA*Universidad nacional de Colombia Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de
2007
Capitulo 1
28
Reconociendo que el funcionamiento de un sistema de produccin depende el grado de

coherencia que este tenga con las prioridades competitivas que persigue y sus palancas de
fabricacin.
Una herramienta utilizada para analizar y realizar el diagnostico del grado de coherencia en la
triada de prioridades competitivas, sistemas de fabricacin y palancas de fabricacin se
desarrolla desde las dimensiones de cada prioridad ver tabla 7.
La capacidad tecnolgica y el aparato productivo de las empresas es determinado por la
estrategia operacional que adopta la gerencia, que debe ser descrito por una prioridad o una
mezcla de ellas. Las dimensiones de esta prioridad tendrn un peso significativo en
caracterizacin de la capacidad tecnolgica, y sern tiles para el desarrollo estrategias de
mejoramiento.
Las estrategias operativas frente a la tecnologa son consignadas en la tabla 9:
27
Tabla 9: Estrategias Operativas Frente a la Tecnologa. Sector metalmecnico

ESTRATEGIA
DESCRIPCIN
PRODUCTOS
TECNOLOGAS M3
Precio
0.18
Calidad
0,26
RIESGOS
Desarrollan sistemas de Partes de alta rotacin y Mquinas

produccin donde se
uso.
convencionales
de
priorizan los costos, tanto Baja
partes intercambiables y
dificultad
de
en el equipamiento como
herramientas de bajo
manufactura
en el uso de los recursos. Normas de calidad bajas
precio.
o nulas
Baja incorporacin de Precio de la materia Herramientas
tecnologa en esquemas
tradicionales
de
prima baja
de taller o alta en procesos Procesos de elaboracin
medicin y maquinado.
en lnea en bsqueda de
de
uso
con MQ convencionales Mquinas
economas de escala.
manual, o de segunda
con costo inicial bajo.
costo operativo bajo
Mantenimiento bajo
Descuidar la calidad y
limitar el aparto productivo
a la reduccin de la
flexibilidad.
Estrategia enfocada en Productos bajo norma.

tener valor aadido por el
Incorporacin
de
uso de la tecnologa
estndares
como
especializada,
logrando
rugosidad y ajustes.
garantizar altos estndares Control
de
la
y cumplimiento de normas
manufactura
para
realizar la trazabilidad
Productos muy fiables
Mercados limitados
crecimiento.
Cumplimiento
estndares
de
Esttica y calidad percibida
Departamento
de
Metrologa.
Calibracin de equipos
de medida
Incorporacin
de
instrumentos de alta
tecnologa.
Herramientas de corte
recubiertas, o plaquitas
de
materiales
avanzados carburos o
cermicas.
Personal
altamente
especializado.
Mantenimiento
preventivo
Uso de tecnolgicas
PoKA Yoke
Bajos mrgenes de utilidad

y bajo espacio para la
I&D+i
al
Altos costos de adquirir

tecnologa.
27
adaptado de Fuente: GARVIN, David A. Planificacin estratgica de la produccin. Revista Harvard DEUSTO business
review. (1990).
29

Entrega
0,22
Flexibilidad
0,09
Servicio
0,15
Innovacin
0,10
Estrategia Operativa que

genera alta repetitividad a
una velocidad competitiva
de
produccin,
esta
estrategia
incorpora
elementos
de
automatizacin
y
de
organizacin del trabajo
Alta
velocidad
de
produccin. Bajos lotes.
Productos de elementos
crticos en mquinas de
sectores de estrategias
de velocidad.
Altamente confiables e
intercambiables.
Diseados por modelos
MFD
Productos con tiempos
de fabricacin cortos.
Exactitud,
integridad.
Puntualidad,
disponibilidad, facilidad de
pedido, facilidad de los
envos,
Facilidad
de
devolucin
Uso de la tecnologa para

varios
procesos,
y
productos,
mquinas
herramientas
estn
diseadas
bajo
esta
premisa. Los procesos y
las personas se deben
adaptar rpidamente para
Productos
de
alta Maquinas de mltiples
intercambiabilida (moldes)
funciones.
Gran equipamiento de
Media o Alta dificultad y
herramientas
y
baja repetitibilidad.
accesorios
Personal Multifuncional
Piezas
de
muchas Configuracin en celdas
operaciones y michas
variables
Productos
Nuevos,
adaptacin
de
las
exigencias del producto,
variaciones en demanda,
combinacin de procesos,
variacin en factores de
produccin.
Asesoras
Seguimiento a clientes y
a mquinas CRM
Mantenimientos
Apoyo al cliente
apoyo en venta
Resolucin
de
problemas
Micro mecanizados
Centros de mecanizado
Formas complejas
Corte laser
Estndares altos
Tecnolgicas CAD/CAM
Aplicaciones especificas Prototipado rpido
Alta
dificultad
de
fabricacin
Estrategia centrada en el
cliente y en el servicio
postventa
Centrada en los procesos

D+I+i, y de desarrollo de
productos
con
alto
componente tecnolgico
Sistemas automatizados Alta tasa de sobrecostos

Uso de codificacin de Perdida de los controles
planos y piezas.
de calidad.
Control
en
la
secuenciacin.
Uso de tecnolgicas
SMED
Control de procesos.
Prdida de estndares
de calidad y trazabilidad
Sobrecostos
Alto
grado
de
experiencia
Sobrecostos
Poca fiablidad
Sobre costo
Mucho tiempo
entrar en la
productiva
para
fase
Del estudio del Profesor Sarache, se manifiesta en las tablas 8 y 9, que los empresarios PyMes
del sector metalmecnico, despus de la prioridad de calidad con un peso de 0,26, la siguiente
prioridad es la entrega, con un 0,22 de peso relativo frente al sector.
1.5.1 PRIORIDADES OPERACIONALES Y LA CAPACIDAD TECNOLGICA
Despus de establecer el estado de la capacidad tecnolgica en sus dos dimensiones o reas
funcionales de Diseo y Manufactura, y determinar el nivel de desarrollo de la integracin
alcanzado entre ellas segn Jorge Katz [52]. La organizacin se debe centrar en la necesidad
Capitulo 1
30
de gestionar su capacidad tecnolgica hacia un nivel de desarrollo mayor, estableciendo

estrategias basadas en estrategia de negocio o la estrategia operacional adoptada.
Para el caso de las Pymes metalmecnicas colombianas podemos proponer dos esquemas:
Pequea Empresa Metalmecnica - PEM
Para las pequeas empresas que tienen dificultades en la capacitacin de los operarios,
implementacin de nuevas tecnologas, ampliacin de la capacidad productiva y la definicin de
los procesos de diseo y manufactura y sistemas de control de calidad. [53]
Los Principales propsitos son:
PEM1. Alcanzar los niveles de desarrollo M2 y M3, en los aspectos tecnolgicos, y de capacidad
tecnolgica.
PEM2. Actualizacin de conocimientos y de estndares de calidad (normas)
PEM3. Integracin de los procesos de diseo-manufactura, acordes con los clientes
PEM4. Integracin con empresas de servicios
PEM5. Desarrollo de diseo aportado por casa propia, diseo propio, copia adaptada y diseo
aportado por el cliente
PEM6. Mejoramiento de la mano de obra
Mediana Empresa Metalmecnica - MEM

Establecer mecanismos de articulacin con sectores y cadenas productivas ms grandes y que
sean aliadas estratgicas en la actualizacin tecnolgica e investigacin. [54]
Los Principales propsitos son:
MEM1.
MEM2.
MEM3.
MEM4.
MEM5.
MEM6.
MEM7.
Alcanzar los niveles M3 y MS

Fortalecer tecnolgicamente los procesos de diseo y manufactura
Tener en cuenta la Produccin Limpia y manejo de residuos.
Integracin horizontal (fortalecer el trabajo sectorial)
Bsqueda de nuevos espacios de comercializacin
Fortalecer los espacios de investigacin.
Fortalecimiento del rea de diseo para mejorar los diseos: desarrollados por la empresa,
diseo aportado por el cliente, diseo por casa matriz e investigacin y desarrollos propios.
En la aplicacin de un modelo de integracin entre reas sensibles a la tecnologa es necesario

detallar con claridad la influencia de la tecnologa en las decisiones estratgicas y
operacionales con el fin de no ir en contrava de estrategias globales de la organizacin.
El conocimiento de las tecnologas involucradas en el sector facilitara la generacin de los
planes estratgicos a seguir, visualizacin de las dificultades en la adquisicin de mquinas y
equipos, determinacin del grado de madurez de la organizacin para incorporar nuevas
tecnologas y los riesgos subyacentes.
31

Reflexin Sectorial
La primera etapa para la definicin del modelo de integracin de capacidad tecnolgica
independientemente del sector se debe centrar en conocer las particularidades del
sector, composicin, fortalezas y debilidades. Caractersticas que se pueden agrupar en:
Externas: Tamao por empresa, la importancia econmica, tipos y fuentes de exportacin e
importacin. Clasificacin de las empresas, determinacin del tipo de empresa, apoyo sectorial,
Oportunidades y amenazas, conformacin de la cadena productiva
Internas: las caractersticas de los procesos donde se involucran los aspectos tecnolgicos.
Tecnologa involucrada, mquinas, materia prima, estndares del sector. Estrategias Operativas
ms utilizadas.
Capitulo 2
32
Capitulo 2
Capacidad Tecnolgica y los Procesos de Diseo y Manufactura

CONCEPTO DE CAPACIDAD TECNOLGICA
33

2 CAPACIDAD TECNOLGICA CT
El concepto de capacidades tecnolgicas describe las habilidades ms amplias que se
requieren para iniciar un proceso de mejoras conducentes a un sendero de crecimiento y
desarrollo sostenido [55]. La construccin de capacidades tecnolgicas CT en los nuevos
paradigmas de las tecnolgicas de la Informacin representa una condicin necesaria para
ingresar en metodologas de mejoramiento que incremente el acceso a la demanda interna y
externa, con sus correspondientes efectos en el desempeo de las economas.
La acumulacin de capacidades tecnolgicas brinda la posibilidad de entrar en un crculo de
desarrollo tecnolgico y cientfico, con el fin de potencializar el desarrollo empresarial frente a
nuevos mercados. Desde principios de lo 80s organizaciones internacionales han querido
proponer diferentes metodologas para medir la capacidad tecnolgica de las Naciones con el
fin de proponer polticas pblicas. Estas metodologas miden variables cuantificables sobre
elementos de la estructura. Esto se evidencia en los primeros trabajos de Lall [53]. Como se
muestra en la figura 2-1, a travs de varios indicadores cuantificables se evidencia en algunas
metodologas la medicin de la CT.
Figura 2-1: Indicadores de Capacidad Tecnolgica Nacional de varios pases NTC [ 56]
Sin embargo las mediciones de las Capacidades Tecnolgicas de las empresas, deben medir el
grado de incorporacin de la tecnologa alineada con la estrategia de produccin al interior de
las empresas como punto estructural de un sector.
Capitulo 2
34
Existe una relacin entre la gestin tecnolgica que genera distintos tipos de capacidades
tecnolgicas, y la estrategia empresarial (estrategia Operacional) como base en el xito de las
empresas. Para poder analizar esta relacin en esta tesis se propone una clasificacin de
capacidades, que es el resultado del anlisis de trabajos por varios autores consultados y se
presentan diferentes modelos para valorar e identificar los elementos y los componentes que la
estructuran. Basado en este anlisis se ha logrado alinear los elementos con la estrategia
empresarial (operacional) y los indicadores de eficiencia empresarial. Otras entidades
dedicadas a fomentar a competitividad han elaborado indicadores propios como el ndice
tecnolgico del WEF Wold Economic Forum, que presento sus resultados posicionando los
pases de la regin.
En la figura 2-2, se observan tres diferentes ndices tecnolgicos para pases: WEF, PNUD, y
CID Harvard. Donde el denominador comn para Colombia es un punto intermedio el contexto
latinoamericano pero muy bajo en el mundo.
Figura 2-2 : Posicin de los pases de Amrica latina en los Rankings tecnolgicos [57]
Estas mediciones tienen en cuenta las polticas estatales que permean las condiciones
tecnolgicas para el desarrollo nacional. Sin embargo pocos estudios indagan por la estructura
productiva interna de las empresas y la influencia de la tecnologa no como un todo sino como
factor de produccin de las reas sensibles del negocio, este elemento es el que en esta tesis
se estructura y valida con una muestra experimental de campo y con herramientas
computacionales de simulacin.
2.1
Concepto de Capacidad Tecnolgica Empresarial
La capacidad tecnolgica es identificada como factor de produccin y est constituida por el

conjunto de conocimientos y habilidades que dan sustento al proceso de produccin; abarca
desde los conocimientos acumulados, la generacin de transformaciones bsicas, los procesos
complejos de manufactura, los conceptos de procesamiento, transformacin y reciclaje de
35

materias primas, hasta la configuracin y desempeo de los productos finales resultantes. Por
tanto, se trata de un factor de la produccin que envuelve todo el proceso productivo en todas
sus etapas. [58]
En la medida que podamos establecer una valoracin de las dimensiones de Diseo y
Manufactura respecto a su desarrollo tecnolgico se podrn plantear estrategias de
mejoramiento y desarrollo. [59]
La capacidad tecnolgica nacional para un pas en vas de desarrollo puede entenderse como
su habilidad para transferir, adaptar y difundir tecnologas incluyendo actividades endgenas de
I & D, las cuales, como seala la OECD 28, son crecientes por las necesidades de atender y
absorber de manera efectiva[60]
Uno de los primeros en proponer la relacin entre la CT y la estrategia Operacional fue
Schumpeter,[61] uno de los autores que ms ha trabajado la estrategia operacional, concibi el
cambio tecnolgico como la causa fundamental del dinamismo y crecimiento de la economa.
[62]
El concepto de capacidades tecnolgicas se relaciona con elementos de gestin tecnolgica
que guan el crecimiento y desarrollo sostenido. La definicin de capacidades tecnolgicas CT
envuelve conocimientos, tcnicas y habilidades para adquirir, usar, absorber, adaptar, mejorar y
generar nuevas tecnologas [63]. Como una primera aproximacin al concepto, se entiende que
las capacidades tecnolgicas incluyen las capacidades de innovacin y las capacidades de
absorcin de tecnolgica para su uso.[64]
Desde el punto de vista microeconmico distintos planteamientos dentro del campo de la
estrategia se ha relacionado con la Capacidad Tecnolgica teoras como el enfoque basado
en los Recursos [65]. Enfoque de las Capacidades Dinmicas [66] o Teora de la Empresa
basada en el Conocimiento [67]. [68], Son algunos casos de la forma como se ha abordado la
gestin de la CT
2.1.1 La Capacidad Tecnolgica CT y la Capacidad Productiva CP
La capacidad productiva (o de produccin) incorpora aquellos recursos usados para la
produccin, con una tecnologa dada; mientras que los recursos necesarios para generar y
gestionar el cambio tcnico, constituyen las capacidades tecnolgicas. [69] Ello conlleva, a que
incrementos en la capacidad productiva no estn relacionados a la acumulacin de
capacidades tecnolgicas. Sin embargo se ha podido establecer en los trabajos de [70] y [71],
que existe relacin entre ellas. Ver figuras 2-3.Los cambios en algunos casos donde se
aumenta la capacidad tecnolgica temporeramente puede producir efectos negativos sobre la
productividad como parte del efecto de la curva de aprendizaje.[72]
La figura 2-3, ayuda a precisar la diferencia de efectos entre cambios en la capacidad
productiva y en la capacidad tecnolgica, adems relaciona las estrategias, tipos de producto e
indicadores de prioridades de la estrategia operacional:
28
OECD. Organization for Economic Co-operation and Development
Capitulo 2
36
Figura 2-3: Matriz de capacidad productiva y capacidad Tecnolgica Vs Estrategia Operativa.
Fuente el autor
Sobre el eje horizontal se presenta la Capacidad Tecnolgica CT, como la capacidad de

generar cambio tcnico o innovar en el aparato productivo de la empresa, y en el eje vertical se
presenta el desarrollo de las Capacidades Productivas CP, que al ser gestionada puede lograr
mayores niveles de productividad (producto por trabajador en relacin al capital por trabajador).
La aplicacin de tecnologas atrasadas y ms simples indica menores niveles de capacidad
productiva y menor productividad. (Sector 1). ver figura 2-3. Ello, sin embargo, poco refleja
respecto del grado de capacidad tecnolgica.[73]. Una de las prioridades en la cuales se centra
la estrategia Operacional este sector de la Matriz es el de Servicio.
Si la estratega tiene como prioridad el precio, los aumentos en Capacidad Tecnolgica, no
debern ser altos ya que la tecnolgica acarrea costos que se vern representados en
productos ms costosos (Sector 2).
Aumento en la capacidad tecnolgica CT, adoptando la tecnologa pasivamente o con
estrategias de innovacin, lograr mejoras en los niveles tecnolgicos pero no se ver a corto
plazo en el aumento de la productividad, este esquema es D+I+i o el desarrollo de
productos.(Sector 3).
La estrategia Operacional donde los dos componentes Capacidad Tecnolgica CT, y Capacidad
Productiva CP, son igualmente importantes es la relacionada con prioridad en la Entrega. Esta
tiene en cuenta la velocidad de produccin (un/tiempo), ya que relaciona la cantidad producida
con el tiempo estimado o pactado con el cliente. Ver tabla 8 , numeral 1.5 de este documento.
37

Si al implementar elementos de la capacidad tecnolgica de manera creativa y teniendo en

cuenta la curva de aprendizaje es posible lograr que cambios tecnolgicos se vern
representados en cambios Productivos.
Habiendo sealado esta diferencia entre capacidad productiva y capacidad tecnolgica,
observamos que aparece una clara implicacin: una alta capacidad productiva en las empresas
no necesariamente implica acumulacin de capacidades tecnolgicas que den lugar al cambio
tcnico ni al desarrollo tecnolgico. Por el contrario, es slo la acumulacin de las capacidades
tecnolgicas la que da lugar al cambio tcnico y el desarrollo tecnolgico. [74]
As las empresas, en sus intentos por alcanzar competitividad, pueden decidir acumular slo
capacidades productivas o tambin capacidades tecnolgicas o una combinacin de ambos
tipos de capacidades. Lo importante es que slo la acumulacin de capacidades tecnolgicas
es la que asegurar la posibilidad de generar cambio tcnico y por ende, competitividad a largo
plazo.
El aumento de la capacidad productiva como tal y por s sola no logra ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo ya que las estrategias de calidad, entrega e innovacin se hacen
especialmente difciles de implementar sin apoyo de la tecnologa a corto plazo. La estructura
tecnolgica no se adapta fcilmente a los cambios y el mantenimiento requiere de costos altos.
Mientras tanto el aumento de la capacidad tecnolgica facilita el paso de niveles de
mejoramiento empresarial, incorporando innovacin a la empresa para que luego sea explotada
econmicamente el largo plazo.
2.2
Tipos de Capacidad Tecnolgica
El desarrollo de las capacidades tecnolgicas involucran factores externos pblicos y

agremiados, e internos particulares para cada empresa, esto implica que en la construccin de
capacidades tecnolgicas hay factores que son especficos de la empresa y otros que son
propios de un pas dado (rgimen de incentivos, estructura institucional y dotacin de recursos
inversin fsica, capital humano y esfuerzo tecnolgico). Por lo tanto, el desarrollo de las
capacidades es el resultado de la interaccin compleja de la estructura de incentivos con los
recursos humanos disponibles, los esfuerzos tecnolgicos realizados y la incidencia de factores
institucionales diversos. En funcin de ello, las capacidades tecnolgicas aparecen en distintos
niveles:
La taxonoma de Bell y Pavitt [75] clasifica las principales capacidades tecnolgicas a partir de
cuatro funciones tcnicas: dos bsicas y dos de apoyo.
Las primeras (tcnicas) son:
a. actividades de inversin y
b. actividades de produccin.
Las dos funciones de apoyo son
c. el desarrollo de vnculos con empresas e instituciones y
d. la produccin de bienes de capital.
Los niveles de capacidades tecnolgicas se definen por el grado de dificultad de las
actividades. Estas van desde los niveles ms bsicos de las capacidades de produccin
Capitulo 2
38
rutinaria, hasta tres niveles (bsico, intermedio y avanzado) de profundidad de las capacidades
de innovacin.[76]
Ya que el entorno es un elemento importante en la definicin de las capacidades tecnolgicas,
el modelo debe tener en cuenta el espacio donde se realiza el anlisis; el sector, la regin y el
tiempo en el cual se establece y se desarrolla su estudio, ya sea como un parmetro o como un
estado de factores constantes e invariantes mientras dura su aplicacin.
Para el desarrollo de modelos que facilitan el comportamiento de las estrategias de
manufactura, y como ellas influencian de las capacidades tecnolgicas, es importante definir
una primera etapa de anlisis y la caracterizacin tecnolgica del sector, donde se desarrolla el
estudio, basado en los principios anteriormente descritos.
Y aunque el objetivo de la metodologa en esta tesis no es describir el comportamiento de la
estructura tecnolgica relacionada con el entorno empresarial o polticas nacionales, no es
posible desconocer que las fuerzas que gestionan los grandes cambios tecnolgicos son
motivadas por fuerzas polticas y gremiales, decisiones de grupos empresariales o cambios en
las estrategias frente a retos econmicos y cambios en los mercados.
La forma como las empresas desarrollan y utilizan la tecnologa, hace que la capacidad
tecnolgica se analice desde diferentes aspectos:
Dependiendo de la Innovacin: como un recurso en el desarrollo de nuevos productos,

procesos y estrategias manufactura.
Frente a los resultados empresariales: buscando ventajas competitivas sostenibles

frente a la competencia o cambios en el mercado, explotando o explorando los avances
tecnolgicos en los procesos utilizados.
Como apalancamiento en el mejoramiento continuo: conociendo el nivel de

desarrollo alcanzado en cada etapa del sistema producto- proceso, facilitando el
equilibrio de las etapas y proponiendo acciones de mejora integral de los procesos
(propuesta del autor)
2.2.1 Dependiendo de Innovacin

Los esfuerzos por identificar los determinantes del cambio tecnolgico y del desempeo de las
empresas han dado lugar a la distincin de tres tipos clave de capacidades: las tecnolgicas,
las de Innovacin, las de creacin y las know How. [77] Cada una de ellas toma elementos de la
anterior para fortalecer la estrategia empresarial.
2.2.1.1 Investigacin y Desarrollo:
La capacidad para la investigacin y desarrollo, es importante para lograr ventajas competitivas

en la creacin de nuevos productos y procesos, desarrollados de forma experimental a nivel de
laboratorio o de pruebas prototipo, para que en una etapa posterior de produccin y uso logre
dar rentabilidad a la empresa, pero en s, esta etapa no es muy lucrativa si no se alinea
claramente que se quiera con la I&D.
39

2.2.1.2 Capacidad de creacin:
Es la Capacidad para desarrollar e Implantar proyectos de nuevos procesos o nuevos productos

pasando del descubrimiento a la innovacin, colocando elementos desarrollados en la etapa
anterior al servicio de la empresa, donde la importancia radica en lograr alinear la tecnologa al
interior de la empresa y la creacin til y rentable.
2.2.1.3 Know how:
Es la Capacidad para realizar las actividades de produccin propiamente dichas. Basado sobre
la experiencia, las competencias y la gestin del conocimiento especfica y general de los
procesos que la empresa establece dentro de su metodologa de fabricacin, cultura y
estrategia empresarial.
Este enfoque enfatiza la importancia de la capacidad tecnolgica en el proceso de investigacin
y desarrollo y en la formacin de conocimiento empresarial, aunque no es el objetivo del
estudio, los procesos de innovacin, estos fortalecen las estrategias de desarrollo de nuevos
productos, procesos y mtodos de manufactura.
2.2.2 Frente a los resultados empresariales

La capacidad tecnolgica frente a los resultados empresariales se puede ver desde dos tipos
diferentes de perspectiva explotacin y exploracin del conocimiento. Luego de establecer qu
tipo de estrategia de capacidad tecnolgica una empresa sigue se establece una serie de
indicadores de resultados empresariales, que finalmente indicaran el xito de empresa. [78]
La clasificacin de capacidades atiende a la definicin de dos criterios jerrquicamente
ordenados:
1) el modelo segn el cual evoluciona la tecnologa en la industria, que permite distinguir entre
las capacidades de explotacin y exploracin, y
2) la etapa concreta del ciclo evolutivo en la que se encuentra la industria, que permite
diferenciar, dentro de las capacidades de explotacin, aquellas que son de exclusividad frente a
las de no exclusividad.
2.2.2.1 Las capacidades tecnolgicas de explotacin.
El patrn evolutivo clsico justifica la definicin de las capacidades tecnolgicas de explotacin,
cuyo principal valor depender directamente de la explotacin econmica de las tecnologas en
los mercados. Una vez concluida la fase temporal de mayor incertidumbre, las empresas que
han logrado imponer su tecnologa como diseo dominante trataran de explotarlo en los
mercados durante el mayor tiempo posible, hasta que sobrevenga la transicin hacia un nuevo
paradigma tecnolgico.
Capacidades de exclusividad
Son aquellas responsables de la obtencin de innovaciones valiosas, cuyo potencial estratgico
depender directamente de las dificultades para imitar y sustituir los conocimientos tecnolgicos
exclusivos en las que se basan.[79] Ejemplo de ello es el conocimiento propio que lleva una
empresa del Proceso de Diseo o conocimiento sobre los procesos especiales de manufactura.
Capitulo 2
40
Capacidades de no exclusividad
Son aquellas adquiridas por el desarrollo de innovaciones incrementales antes que la
competencia. De esta forma, la empresa podr mantener una posicin de ventaja competitiva
derivada de la explotacin en los mercados de mejoras parciales sobre la innovacin original,
cuyo valor dispondr de un escaso margen de tiempo para ser rentabilizado. Ejemplo CNC,
para el sector metalmecnico.
2.2.2.2 Las capacidades tecnolgicas de exploracin
Capacidades tecnolgicas de exploracin orientadas hacia el permanente desarrollo e

incorporacin de nuevos conocimientos, incorporacin de nuevos procesos
Las Capacidades de exploracin se vinculan con la facultad de la empresa para desarrollar una
base de conocimientos que le permitan mantenerse en la vanguardia de la investigacin y
desarrollo futuros.[80]
La propuesta de R E. GARCA MUIA,J. E. NAVAS LPEZ [81], es establecer cuatro
dimensiones de xito empresarial y confrontarlas con los tres tipos de capacidad tecnolgica
para saber cul de ellas es la ms correlacionada con el xito de la empresa. ver figura 2-4
Figura 2-4 Correspondencia entre variables y medidas: xito empresarial
VARIABLE
RESULTADOS
EMPRESARIALES
DIMENSIONES
Atraccin de capitales propios
Composicin del consejo de

administracin
Atraccin Socios
Investigacin
Fab./Dist
Medidas
tradicionales
ROA
MEDIDAS
Proporcin media de
capital social en manos de
agentes cualificado
Proporcin media de
consejeros expertos en la
tecnologa
Porcentaje
de
presupuesto
aplicado
a
acuerdos de cooperacin con
organismos de prestigio
No.
De
ofertas
de
fabricacin
(En
relacin
tamao)
ROA medio del periodo
CARCTER
Cuantitativo
Para los objetivos de Muia en cuanto al desarrollo de la metodologa del estudio de las
capacidades tecnolgicas, el enfoque frente a los resultados empresariales es el ms acorde
para demostrar las hiptesis de la influencia de la capacidad tecnolgica y las estrategias de
manufactura y, a su vez, en los resultados empresariales.
Sin embargo los estudios consultados que clasifican la capacidad tecnolgica no analizan; la
importancia del sistema producto - proceso (Diseo y Manufactura), como tampoco el
desbalance en los niveles tecnolgicos alcanzados entre ellos y todo el sistema en s.
2.2.3 Capacidad tecnolgica en empresas manufactureras.

Las empresas que tienen gran influencia de la tecnologa al transformar o producir sus
productos o servicios se ven influenciadas en gran medida por el desarrollo de la capacidad
tecnolgica. Existen varios componentes que integran el concepto general de capacidad
tecnolgica de una empresa, entre ellas H. Panda and K. Ramanathan, [82] en su trabajo del
41

sector elctrico propone una clasificacin, que se adapta a las caractersticas de las empresas
de manufactura:
1. Capacidad tecnolgica estratgica:
Este tipo de capacidad se enfoca en la generacin de planes y acciones encaminadas en desarrollar
ventajas competitivas sostenibles propias de la empresa y en sector donde se establece.
Capacidad de creacin
Capacidad de diseo e Ingeniera (DISEO)
Capacidad de construccin
2. Capacidad tecnolgica tctica:

Es la habilidad que tiene una empresa en desarrollar su actividad apoyada en los recursos
tecnolgicos disponibles los elementos que entrega se consideran los productos propios que
elabora o hacen parte de su aparato productivo.
Capacidad de produccin (MANUFACTURA)

Capacidad de mercadeo y venta
Capacidad de servicio
3. Capacidad tecnolgica suplementaria:

Este tipo de capacidad se enfoca en sondear el estado de la tecnologa del sector,
implementarla a la empresa, y mantenerla activa y actualizada
Capacidad de adquirir tecnologa

Capacidad de dar soporte a la tecnologa adquirida
4. Capacidad de dirigir componentes de tecnologa:

Las empresas que son fuertemente influenciadas por la tecnologa desarrollan habilidades para
administrar esta la capacidad frente a los planes de desarrollo empresarial, su principal
habilidad es la de alinear la estrategia empresarial con el plan de desarrollo tecnolgico.
Para esta tesis se sugiere, que para el sector metalmecnico colombiano es necesario
profundizar en la capacidad tecnolgica tctica, especialmente en la capacidad Capacidad de
produccin (MANUFACTURA), ya que esta se ve fuertemente influenciada en el uso de la
tecnologa como fuerte componente del desarrollo de las Pymes de este sector. Los
principales elementos componentes de esta capacidad son: 29
PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologas de transformacin de los
procesos principales y auxiliares: Esta habilidad se refiere al uso eficiente de la tecnologa
en s, la interaccin de los elementos, sistemas y equipos de tecnologa con el aparato
productivo de empresa aplicados a la industria metalmecnica. Establecimiento de protocolos
manuales y cartas tecnolgicas aplicadas, son muestra de que lo planteado en ingeniera se
lleva a cabo en planta.
PRC2. Capacidad para llevar a cabo procesos de calidad, inspeccin y control: en el
momento se ser manufacturado debe existir elementos que sirvan para constatar las
caractersticas deseadas frente a los procedimientos realizados; dimensiones, acabados,
tolerancias, formas y procedimientos crticos y necesarios en el producto.
Estas abreviaturas se toman del trabajo de Panda y Ramanathan [79], las capacidades tecnolgicas tcticas se dividen en
tres PRC (PRoduction Capability) de sus sigla en ingles corresponden los elementos tecnolgicos relacionados nicamente con
la produccin, MSC Capacidad de Mercadeo y venta, y SEC capacidad de servicio.
29
Capitulo 2
42
PRC3. Capacidad para solucionar problemas y realizacin de mejoramiento aplicado en

la prevencin: las empresas deben desarrollar estrategias que involucren ideas en la solucin
de problemas no previstos. Y que prevean las implicaciones de desatender el mantenimiento de
la tecnologa frete a los problemas que causan.
PRC4. Capacidad para realizar la planeacin de la produccin, y la programacin del
mantenimiento: esta es la habilidad que desarrolla la empresa para incorporar y desarrollar el
uso eficiente del aparato productivo, enfocada en el mejoramiento de la produccin y la
sincronizacin con la programacin de mantenimiento de las mquinas y equipo necesario
2.2.4 Elementos de la tecnologa de acuerdo con el grado de incorporacin:
Para poder analizar mejor el comportamiento y la generacin de capacidades tecnolgicas, se

define el concepto de tecnologa y los elementos que la componen.
La tecnologa se refiere a los medios usados para desarrollar, producir, vender o usar un
producto o servicio. Muchos autores estn llegando a estandarizar la siguiente definicin "Es el
conjunto organizado de conocimientos cientficos y empricos para su empleo en la produccin,
comercializacin y uso de bienes y servicios". [83]
Existe una serie de clasificaciones que se refieren a criterios de: incorporacin, modernidad,
ambiental, adecuacin, etc. Frente a este tipo de visin de la Capacidad tecnolgica es
necesario no solo evaluar la capacidad tecnologa como un nico valor sino descomponerlo en
los elementos que la componen, los siguientes son tipos de clasificacin tecnolgica.[84]
Hardware HW (Objetos Tangibles):
Es la tecnologa incorporada en mquinas, sistemas, herramientas, elementos de medicin y
dems tangibles propios del sistema productivo. Ellos plasman en gran medida los desarrollos
tecnolgicos sobre los cuales se mueven los de componentes. Existen dos tipos claros de
Hardware, los simples o convencionales y los complejos o avanzados. Estos pueden ser vistos
en los siguientes temas:
Mquinas y equipos necesarios para la manufactura Convencionales, CN,CNC,CAM
Herramientas, insumos y sistemas auxiliares
Herramientas e instrumentos de control
Espacio fsico y elementos de seguridad
Documentos y medios de conservacin de datos
Programas de computador
Tecnologa de fabricacin
Software SW (Conocimiento aplicado - registros):
Se debe destacar el software de empresa y de organizacin, que no es lo mismo que el
software de computacin y control en la electrnica. Este ltimo es el soporte lgico interno del
equipo electrnico. A diferencia de ese concepto de software, la disciplina de la Ingeniera
industrial se distingue por ocuparse del software de la produccin industrial, es decir de la
metodologa de produccin 30.
Ese software que constituye la ingeniera industrial, incluye entre otras ramas:
30
En ingeniera la expresin organizacin industrial se refiere a la produccin y a la planta. Se debe recordar las diferencias de
uso de trminos idnticos en diferentes contextos.
43

Organizacin y mtodos
Disposicin de planta
Programacin y control de produccin
Investigacin operativa
Gestin de inventarios
Mecanismos de evaluacin
Mtodos de planeacin
Fuentes de informacin disponibles
A ellas se agrega la metodologa de grupos tecnolgicos, que agrupando partes y componentes por
familias de diseo y proceso facilita la integracin de clulas y luego de lneas de produccin.[85]
Organizacin OG (Orgware - Estructura organizacional e instituciones):

Es el Componente estructural de un sistema tecnolgico especialmente concebido para integrar
al hombre y sus competencias profesionales, y asegurar el funcionamiento del hardware y
software del sistema as como la interaccin de ste con otros elementos y con otros sistemas
del aparato productivo. [ 86]
Definido por acciones de los procesos la organizacin frente a las entidades tecnolgicas
localizadas en una estructura organizacional. En estos contextos (de organizacin), se dan por
ejemplo los manuales de campo, los conceptos para los proyectos de tecnologa y los
requisitos de seguridad.
Establecimiento de Mtodos y procedimientos y responsables

Definicin de actividades y procesos de un rea
Conformacin de grupos de trabajo
Integracin funcional y toma de decisiones de la empresa
Entradas y productos del equipo de trabajo
eficiencia en la organizacin del espacio y las maquinas
Competencias Humanas HM (Humanware HM - Competencias profesionales):

Es el componente de la tecnologa que incorporada las personas, quienes tienen un "know how
esperado". El concepto HUMANWARE se usa para resaltar la importancia del lado Humano
de la interaccin entre los principales actores involucrados en los procesos de reestructuracin,
reingeniera y modernizacin empresarial.
El cuarto componente de los sistemas tecnolgicos, pero el ms importante pues este disea,
desarrolla, implanta y mantiene a los sistemas de informacin. El Humanware, es el verdadero
disparador del cambio que enfrentamos, ya que la informacin tiene poco valor en s misma y
slo se convierte en conocimiento cuando es procesada por el cerebro Humano.
Algunos de los elementos que se ve reflejado este elemento en la tecnologa empresarial son:
Referido a los conocimientos y habilidades del hombre

Formacin profesional, tcnica o tecnolgica
Conocimiento adquirido y capacitacin especifica
Conocimiento tcnico y criterios de mejoramiento
Conocimiento de normativas en el rea
Programas de capacitacin realizados por la empresa
Conocimientos o experiencia en el comportamiento esperados del sistema
Capitulo 2
44
Cercanos a esa clasificacin estn los conceptos de tecnologas duras o sea las que tienen que
ver con los procesos fsicos de la produccin. En cambio las blandas se asocian a procesos de
organizacin y gerencia.[87]. La propuesta de evaluacin de la capacidad tecnologa integra
estos conceptos y formula las relaciones necesarias para su interpretacin.
2.3
Mtodos de Medicin de la Capacidad Tecnolgica
Desde hace 30 aos se han intentado medir las capacidades tecnolgicas con diferentes
objetivos, como la generacin de polticas estatales, acompaamiento, esfuerzos de fortalecer
un sector o dificultades de crecimiento [88]. Las metodologas de mediciones se han
desarrollado desde el concepto general de las condiciones de una Nacin y su entorno, hasta el
usos al interior de la empresa como una valoracin integral del aparato productivo, pero en muy
pocos trabajo se ha hablado sobre la tecnologa evaluada en los procesos y la manufactura de
productos y artculos especficos.
Sin embargo la dificultad de dar valor a los componentes tecnolgicos ha logrado desarrollar
una variedad de mtodos, con este fin.
A partir de estos hallazgos, varios autores han tratado de avanzar en la construccin de un
conjunto de indicadores para la medicin de las capacidades tecnolgicas que intentan cubrir
estas deficiencias, considerando las especificidades de las economas en desarrollo y la
necesidad de que sean comparables a nivel internacional, pero se pueden aprovechar para el
establecimiento de indicadores empresariales.[89].
La elaboracin de indicadores que relacione; los elementos de la tecnologa, las capacidades
tecnolgicas aplicadas al aparato productivo, la estrategia de manufactura y las caractersticas
especificas de cada proceso estudiado en este caso metalmecnica, ha de ser una etapa clave
en el anlisis de la influencia de estos factores en el xito empresarial. Pero
independientemente del modelo, casi todas las metodologas analizan la empresa como un todo
sin detallar el rea donde se utiliza la tecnologa
2.3.1 Mtodos Cuantitativos

Son mtodos que buscan determinar numricamente el estado de la CT, de forma global al
interior de la empresa. Los mtodos expuestos generan indicadores medibles de variables
cuantificables.
Mtodo de lgica difusa
Como ya se mencion un elemento de la capacidad tecnolgica es la capacidad de innovacin.
La literatura reporta diferentes propuestas, autores y tcnicas para medir las CT, que van desde
mtodos estadsticos nicamente cuantitativos, hasta los subjetivos basados en criterios
cualitativos por medio de expertos, pasando por propuestas mixtas.
Metodologas conceptuales tericas como la de Rousseva [90], analiza el efecto de las
empresas de software en el contexto de ingreso tardo desde el punto de vista general por
clster, mientras que otras propuestas se enfocan en caracterizar este fenmeno por medio de
eventos crticos, aplicado experimentalmente a tres empresas. Wang [91], se orienta en
45

empresas de tecnologa con la combinacin de criterios cuantitativos y cualitativos empleando

Fuzzy para medir las CTI 31, promoviendo el xito de la implementacin de conjuntos borrosos.
Desde la perspectiva de los Recursos y Capacidades como elemento de la estrategia
operacional se analiza la competitividad empresarial (Resource-Based View of the Firm, 1993),
[92] y se reconoce la importancia crtica de los recursos tecnolgicos como base para la
construccin de capacidades organizacionales que sustenten la competitividad de las
empresas.
Con relacin al concepto capacidad de innovacin, la interpretacin tradicional de Nelson &
Winter [90], indica que la capacidad de innovacin representa una serie de recursos que las
empresas, poseen o no, y de la combinacin de los mismos depende la eficacia del proceso de
innovacin, y consecuentemente la generacin de novedades.[93]
Mediante el uso de la lgica difusa incertidumbre, la subjetividad, la imprecisin pueden ser
combinados por medio de nmeros difusos triangulares que fueron determinados
experimentalmente por expertos, que tuvieron en cuenta criterios cualitativos Y cuantitativos
para el desarrollo la metodologa propuesta. Esto permite a los empresarios expresar sus juicios
a travs de escalas y verbales.
La lgica difusa brinda un procedimiento til para poder establecer un consenso en la
determinacin de elementos que hacen parte del xito empresarial en un variado grupo de
empresas con diferentes enfoques y objetivos empresariales. Adems brinda el marco
conceptual para la incorporacin de varios mtodos de medicin en uno o pocos indicadores
de evaluacin.
La lgica difusa por s sola no facilita la interpretacin del fenmeno de la capacidad tecnolgica
y su influencia en la estrategia operacional y de manufactura. Pero con la utilizacin de otros
mtodos mostrados ms adelante si es posible formular principios y teoras tiles para su
estudio.
Figura 2-5: Estructura del modelo de lgica difusa para evaluacin de variables lingsticas
Estructura de Lpez Jess Alfonso [95]

La forma cmo funciona el sistema definen las variables lingsticas con sus respectivas
etiquetas o valores lingsticos la gran mayora de casos se establecen nmeros difusos que
son obtenidos por la evaluacin de jueces. Para cada etiqueta lingstica se define la funcin de
31
CTI, Capacidad Tecnolgica de Innovacin
Capitulo 2
46
pertenencia respectiva. Si se cuenta solamente dos variables lingsticas X y, entonces para los
valores de entrada x e y se buscan las funciones de pertenencia que los contienen, sobre las
cuales se hace el producto y se aplica el criterio de tomar el mnimo en cada relacin, valor que
se identifica en los conjuntos difusos asociados con la conclusin del sistema de reglas.
Finalmente se hace la agregacin a partir de los mximos valores sobre estas funciones de
pertenencia para obtener un rea de salida, la cual es desdifusificada. [94]. Estos valores se
ajustan por medio de reglas y se obtienen resultados integrados.
Figura 2-6: Esquema del funcionamiento de un modelo de la lgica difusa [ 95]
La figura 2-6 muestra la forma cmo funcionan los modelos lgica difusa. Una seal o un grupo
de seales son utilizadas para establecer un seal de salida que tiene en cuenta las de entrada,
En el estudio de Chun-hsien Wang y Luan-Yuan Lu [96] utiliza estos conceptos para la
elaboracin de indicadores de variables latentes. Este estudio es utilizado por Ramrez [97],
para establecer un modelo que contiene ms deferentes tipos de capacidades tecnolgicas.
Mtodo TASI2
Otro mtodo para estimar la capacidad tecnolgica de las empresas, es denominado ndice de
Situacin y adecuacin Tecnolgica, TASI , cuya primera versin fue desarrollada por Torres.
[98]. Este mtodo se fundamenta en el Sistema Integrado de Categoras Universales, SICU,
herramienta para el anlisis de sistemas complejos.
El mtodo, es un sistema de clasificacin compuesto por 26 categoras correspondiente con
cada una de las letras del alfabeto, mediante las cuales se pueden analizar cualquier entidad,
sistema, empresa, etc. Es una herramienta de anlisis funcional para sistemas complejos, que
por su simplicidad es fcil de usar, es nemotcnico e incluye una amplia gama de aspectos del
saber, lo cual permite realizar un enfoque integrador del proceso de innovacin tecnolgica.
La versatilidad del mtodo, es poder desglosar cualquier sistema estudiado en todas sus partes,
estudiar sus relaciones y propiedades. Por ejemplo, la empresa u organizacin, que como
categora simple corresponde la letra O, se puede combinar con cada una de las categoras
para su descripcin: AO Actividades en la empresa o funciones: marketing, produccin,
finanzas, innovacin tecnolgica, administracin, control, etc. Es decir, es combinable con las
26 categoras inciales.
47

El ndice desarrollado en este estudio para estimar el nivel tecnolgico empresas se denomina
TASI2, y tiene sus orgenes en la primera versin de este mtodo. El TASI2 adopta un valor
entre 0 y 100 y el criterio para su evaluacin [99]:
TASI2 < 25 nivel tecnolgico MALO

25 <= TASI2 < 50 nivel tecnolgico DEFICIENTE
50 <= TASI2 < 75 nivel tecnolgico ACEPTABLE
TASI2 = > 75 nivel tecnolgico BUENO
Tabla 10: Indicadores tecnolgicos segn el Sistema Integrado de Categoras Universales
Categoras
SICU
Definicin
Categoras
Combinadas
Variables e Indicadores Tecnolgicos Generados
Actividad
AIA
Actividades de innovacin: inventariar, evaluar, vigilar, optimizar, proteger; benchmarking,

adquisicin y transferencia de tecnologa
Bases
AIB
Misin, objetivos, normas y procedimientos del dpto. de I+D
Control
AIC
Indicadores para control interno y externos: gastos, ingresos, patentes, transacciones,

productos, innovaciones
Dinero
AID
Valor econmico: inversin en tecnologas duras y blandas, rentabilidad, beneficios netos

por desarrollos propios
Estado
AIE
Evolucin de las inversiones, estado de tecnologa desarrollada, innovaciones de

productos, procesos y organizativas
Fsica
AIF
Principios y leyes fsicas usadas en el proceso de produccin, productos, sistemas de

medidas
Geometra
AIG
Cambios en la forma y esttica, tamao, uso de informtica en el diseo de productos,

flexibilidad en layout de la fbrica
Hombre
AIH
Cualificacin, cantidad de titulados medios y superiores, personal en I+D, experiencia,

capacidad de aprendizaje, motivacin, capital intelectual, plan de formacin,
especializacin informtica
Informacin
AII
Sistemas de informacin para la gestin del conocimiento, identificacin de la empresa,

fuentes de informacin
Juegos
AIJ
Tcnicas para estimular la creatividad para la innovacin de productos, procesos y

organizativas
Qumica
AIK
Composicin qumica de productos: capacidad de desarrollo de nuevos productos o

mejoras de productos existentes
Lenguas
AIL
Mecanismos para transmitir el conocimiento tecnolgico: lenguaje, sistemas de

informacin formales e informales
Material
AIM
Nuevos usos, sustitucin y renovacin de las materiales
Nmeros
AIN
Cantidad de innovacin, personal, impacto en inversin, rentabilidad, nuevos productos

lanzados, patentes, marcas, tiempo de desarrollo de productos, mejora de productividad
Organizacin
AIO
Estructura organizativa de la actividad de I+D, estrategias, administracin y direccin,

seleccin y evaluacin de proyectos
Pedido
AIP
Cantidad y Variedad de productos, proporcin de mercado, ventas
Calidad
AIQ
Certificacin de calidad, productos certificados, laboratorios
Relaciones
externas
AIR
Importacin y exportacin de tecnologa, mecanismos de transferencias de tecnologas,

difusin de tecnologa s propias
Capitulo 2
48
Sistemas
AIS
Sistemas de innovacin, dpto de I+D, sistema de mejoras
Tiempo
AIT
Ciclo de vida de productos, lead time de productos y proyectos
Ubicacin
AIU
Espacio de emplazamiento de la empresa
Vida
AIV
Energa
AIW
Tipo de energa, ahorros energticos, nuevas tecnologas
Exterior
AIX
Nivel tecnolgico del sector industrial, competitividad del mercado, relacin con
proveedores y clientes, aceptacin de innovaciones por el consumidor
Ley
AIY
Uso de propiedad industrial, conocimiento de legislacin y polticas pblicas de I+D

vigentes
Construccin
AIZ
Edificios, flexibilidad, instalaciones necesarias
Fuente: Adaptado de Torres [ 100], pp. 40
Mtodo de Clculo
El TASI2 est compuesto por 12 factores parciales:[ 101]
1. DI Inversin en I+D+I
2. AN Sistemas integrales de informacin: Cantidad de ordenadores, realimentacin e
internet
3. IO Informacin de organizaciones externas: informacin de los clientes y servicio
postventa, caractersticas de la relacin con proveedores y competidores
4. IH Informacin de los recursos humanos: cualificacin, formacin, experiencia,
polivalencia
5. SP Sistema de produccin: Maquinaria de produccin, su edad, nivel tecnolgico,
ltimas inversiones en maquinaria, mantenimiento
6. SQ Sistema de calidad: certificacin, equipos, gestin, homologacin de productos
7. SC Sistemas de control: Utillaje para diseo y gestin de produccin, software,
cualificacin del personal, actividades
8. AI Procesos de I+D y de proteccin: tecnologa desarrollada y propiedad industrial
9. AQ Acciones de mejora de la calidad: acciones innovadoras de productos, procesos y
organizativas; frecuencia
10. CI Gestin del conocimiento: sistemas de informacin, estrategias, fuentes de
informacin
11. CA Gestin de los recursos tecnolgicos: planificacin, funciones, recursos y resultados
12. RX Relaciones externas: productos vendidos en mercados externos
Este mtodo es similar a un sistema de ponderacin cruzada utilizado para valorar sistemas de
riesgos. Estos factores pueden adoptar un valor entre 0 y 100%, en funcin de la cantidad de
variables, grado de aplicacin e importancia. A cada uno de estos factores parciales se le
asigna un peso, dependiendo de su impacto en el proceso de innovacin tecnolgica y por tanto
en su competitividad tecnolgica, que afecta la rentabilidad empresarial.
La ponderacin de cada factor se muestra en la siguiente frmula:
49

TASI2 = 0.2*DI + 0.05*AN + 0.05*IO + 0.1*IH + 0.1*SP + 0.05*SQ + 0.08*SC + 0.1*AI + 0.1*AQ
+ 0.07*CI + 0.05*CA + 0.05*RX . 32
Para evaluar objetivamente el nivel tecnolgico de una empresa utilizando el TASI2, se definen
cuantitativamente cada una de las variables consideradas en los factores parciales, para lo que
se aplicar una ponderacin de 1 a 100%.
Un ejemplo de esta cuantificacin, en el factor SP (Sistemas de produccin): incluye variables
vinculadas a las caractersticas ms importantes de la maquinaria de produccin. Cada variable
tiene su peso en el factor. Entre otros parmetros se evalan el tipo de maquinaria (30%), su
edad (30%), la antigedad de la ltima renovacin de la maquinaria (20%) y el % de inversin
de su ltima renovacin (20%).
Este mtodo facilita en gran medida el establecimiento de un modelo de valoracin de la
capacidad tecnolgica alcanzada ya que incorpora en una sola expresin diversos aspectos
ponderados de los elementos que componen la capacidad tecnolgica. Adems brinda la
posibilidad de integrar todo el sistema de Producto-proceso en una sola variable independiente
del nmero de elementos de tecnologa evaluados.
La particularidad de cambiar los porcentajes en la ecuacin brinda la posibilidad de adaptarse a
en variado grupo de empresas con nmero grande de variantes de proceso, al igual que en el
anlisis multifactorial la creacin de variables latentes
2.3.2 Mtodos Cualitativos

Los mtodos cualitativos tratan de establecer mediciones por medio de percepciones tomadas
por medio de descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones y
comportamientos que son observables.
Mtodo DELFI - MD
Esta tcnica supera los resultados de los anlisis de los modelos de simulacin no-computacionales y
basa su dinmica sobre la opinin del especialista, cuyo propsito es recoger la opinin de un grupo de
expertos para hacer predicciones sobre la capacidad tecnolgica en el futuro.[102]
En cuanto a su tratamiento, el MD presenta una doble perspectiva:
- Como procedimiento para el proceso de generacin de informacin calificada, visto desde el conjunto
de tareas necesarias para su desarrollo a cargo del equipo coordinador del estudio;
- Como instancia prospectiva que aporta significatividad y validez al anlisis cualitativo de la informacin,
en particular, visto como fundamento analtico en la estructuracin del proceso de comunicacin grupal.
32
Los pesos de los factores son basados en la experiencia y estudio del autor. La propuesta del anlisis multifactorial combina el
anlisis cuantitativo ya que se basa en la generacin de indicadores y factores. Pero soportados en la encuesta en las empresas.
Capitulo 2
50
A continuacin, puede observarse un diagrama explicativo de esta metodologa:

Figura 2-7: Metodologa de mtodo Delfi para el anlisis de las capacidad tecnolgicas
El mtodo Delfi mostrado en la figura 2-7, como fuente de informacin filtrada y valiosa de
expertos con conocimientos especificaos en el sector, es fundamental en la elaboracin de los
porcentajes en la construccin del indicador de Capacidad Tecnolgica. Como ya se menciono
el mtodo de ponderacin de factores hace necesario que se establezcan los indicadores de
fuentes fidedignas y confiables.
2.4
PROCESO DE DISEO DEL SECTOR METALMECNICO
El concepto de diseo puede ser desarrollado de la siguiente manera: es un proceso que

traduce las necesidades en soluciones tangibles y realizables, apoyndose en conocimientos
tcnicos slidos y herramientas computacionales de modelado y anlisis, e involucra un
conjunto integrado de conocimientos [103], de acceso libre o restringido involucrando
conocimiento cientfico y emprico.
Es de mencionar que las pequeas y mediadas empresas tienen diferencias en el manejo del
diseo con respecto a los talleres y a las grandes empresas.[104] Los talleres metalmecnicos
establecen su proceso con condiciones particulares de cada cliente y su desarrollo se realiza de
manera informal. En caso de empresas grandes el manejo de la informacin se conviene en un
elemento primordial para el cumplimiento de las necesidades del cliente.[105]
51

Figura 2-8: Modelo de cinco fases del proceso de diseo 33
2.4.1.1.1
Desarrollo Integrado de Producto y Proceso IPPD [106]
Solamente en pocos sectores se evidencia la importancia de establecer una relacin fuerte

entre el diseo, y la manufactura, como sucede en el sector metalmecnico y muy
especialmente en el mecanizado. La correcta formulacin de las variables de manufactura
desde el diseo provee el xito y la correcta fabricacin de una pieza. Esta metodologa tiene
una fuerte aplicacin en proyectos de IT 34, en sistemas como parte de los estndares para
calidad CMMI. Sin embargo se adapta a muchos sectores de desarrollo tecnolgico.
Figura 2-9: Proceso genrico de IPPD [ 107]
33
Este proceso lo describe [22], [23] como un proceso secuencias y retroalimentado tanto en la validacin comoen la verificacin.
IT Information technology, agrupan los elementos y las tcnicas utilizadas en el tratamiento y la transmisin de las informaciones,
principalmente de informtica, internet y telecomunicaciones
34
Capitulo 2
52
Los pasos para poner en prctica los procesos de IPPD son:

6a. definicin de Procedimientos Operativos
6b. Reuniones con equipos de alto rendimiento
6c. Abrir canales de comunicacin
6d. Elaborar un Conjunto de Resolucin de Problemas
6e. Colaborar con la interfaz de Integrated Product Team IPTs
6f. Problema de ampliacin
Esta metodologa se puede aplicar en el contexto del sector con el fin de establecer vnculos
entre las reas de diseo y manufactura. Para poder analizar los mtodos de diseo, calidad y
los procesos tecnolgicos de manufactura, y su relacin con las dems reas de gestin de las
Pymes del sector metalmecnico es importante tener en cuenta los estudios previos como [108]
y [ 109] que se realizaron para el anlisis de las empresas metalmecnicas Colombianas.
2.4.1.1.2 Estudios recientes del Diseo en Colombia

La mesa sectorial del Diseo del SENA, atreves de la Universidad Nacional realiz la
caracterizacin del rea de diseo para varios sectores [110], entre ellos el metalmecnico.
Dentro de su investigacin se revelaron varias caractersticas del rea de diseo de las
empresas. Las caractersticas de la investigacin fueron las siguientes:
Tamao de muestra 236 empresas, 24 correspondieron a empresas metalmecnicas, la
cobertura Geogrfica para la Aplicacin de la Muestra fue 80% Bogot 10% Medelln 10% Cali,
para las 236 empresas. Y se evaluaron entre otros aspectos:
Fuentes y origen del diseo

Encargados de las Actividades de Diseo
Composicin a Nivel Profesional y Tcnico
Actividades Desarrolladas por el rea de Diseo
Manejo de los Temas de Diseo
Actividades que son Responsabilidad del rea de Diseo
Relacin del Diseo con otras reas Funcionales
Servicios de diseo contratados
Actividades del rea de Diseo
Fortalezas del rea de Diseo
Relacin con las reas Funcionales de las Empresas-Clientes
A continuacin se har una reflexin de los componentes del diseo que describen el
sector metalmecnico fruto de este estudio del SENA y como estos sirven a la
construccin del instrumento de medicin.
Fuentes y origen del diseo
Segn el estudio de caracterizacin del diseo en Colombia [111], las fuentes de diseo para
las empresas del sectores pueden clasificase en 7 tipos.
1.
2.
3.
4.
5.
Diseo aportado por casa matriz : planos tcnicos con especificaciones internacionales
Copia: Pieza o plano de pieza para otra aplicacin o cliente
Investigacin y desarrollos propios : oportunidad de abrir mercado con I y D nuevos productos
Desarrollo propio: oportunidad de mercado- diseo simple
Copia adaptada: cambios pequeos sobre diseos externos a la empresa
53

6.
7.
Diseo propio: Aplicacin del proceso diseo a productos existentes

Diseo adaptado por el cliente: pero que requiere de la empresa metalmecnica para realizarlo
Figura 2-10 : Manejo de los temas de diseo por parte de las 24 empresas del sector metalmecnico 35
Como se muestra en la figura 2-10, el origen del diseo ms mencionado entre las empresas
encuestadas es Diseo presentado por el cliente, respuesta que es importante para analizar
con respecto al proceso de diseo y la puesta en planta para la elaboracin de producto. En la
gran mayora de casos las empresas deben adaptar sus procesos a las necesidades del cliente
y por lo mismo, realizar las investigaciones del caso, esta investigacin debe ir fuertemente
relacionada con el proceso de diseo de producto y proceso. [112]
Encargados de las Actividades de Diseo

En la ponderacin de los datos indica que en la mayora de las empresas el encargado de las
actividades de diseo es el gerente, esto no necesariamente significa que sea l el ejecutor de
dichas actividades. Pero que hace parte de las direcciones estratgicas del negocio. En la
figura 2-11 se muestra para las empresas encuestadas los encargados de las actividades de
diseo.
Figura 2-11: Encargados de las actividades de diseo
Datos tomados del estudio de Diseo de la mesa sectorial del SENA

35
Estudio de Caracterizacin Ocupacional del Diseo en la Industria Colombiana, Mesa Sectorial de Diseo - SENA
Capitulo 2
54
Resulta positivo que sea el gerente quien se encarga de este tipo de decisiones o que sea a
quien se le reportan las actividades de diseo, en la medida en que, para consolidar y fortalecer
una cultura de diseo en las organizaciones, se necesita de un compromiso gerencial, si no hay
este compromiso no hay una insercin efectiva del diseo en la empresa. Si se considera
entonces que la gerencia no suele ocuparse de aspectos marginales sino de los aspectos
fundamentales para la organizacin, es posible afirmar que el diseo tiene un peso significativo
dentro del funcionamiento general de la empresa.
Composicin a Nivel Profesional y Tcnico
Distribucin de las diferentes formaciones profesionales y tcnicas que tienen las personas
encargadas de las actividades de diseo, organizadas por grupos de especialidades.
Figura 2-12 : Formacin profesional y tcnica del rea de Diseo
En cuanto al aspecto de la formacin profesional o tcnica de las personas encargadas de las

actividades de diseo, los porcentajes ms altos lo ocupan de manera significativa las
ingenieras. ver figura 2-12
Para explicar este comportamiento, es necesario recordar que este Estudio de Caracterizacin
tiene como punto de partida una concepcin de la actividad de diseo mucho ms amplia de la
que es habitualmente manejada por los profesionales en diseo. De manera que incluyen
dentro de las actividades de diseo, aquellas que llevan a cabo los profesionales o tcnicos en
ingenieras.
La presencia de profesionales de otras reas diferentes a las de diseo, se entiende tambin
porque las reas de diseo de las empresas, tienen que atender frentes diversos que no se
limitan a los que tradicionalmente se abordan desde disciplinas como el diseo industrial, por
ejemplo. Y sucede de esta manera porque cada producto, debido a sus especificaciones
particulares, necesita de ciertos profesionales que sean especialistas en determinados
aspectos. En sntesis, se puede afirmar que cada objeto social implica marcadas diferencias en
el manejo de los temas de diseo.
55

Actividades Desarrolladas por el rea de Diseo

Las actividades ms frecuentes que son llevadas a cabo por el rea de diseo o por las
personas encargadas son, por una parte las que tienen que ver con desarrollo de producto, el
cual incluye la ingeniera de producto, el diseo de la manufactura, el diseo del herramental,
del utillaje, etc. Y por otro lado las actividades de diseo, de definicin esttica, de configuracin
del producto. Ver figura 2-13
Figura 2-13 : Actividades desarrolladas por las personas encargadas de las reas de diseo
Por otra parte lo que evidencian los resultados, es que aspectos como la Conceptualizacin de
Producto puede ser externa, y esto se corrobora al verificar que parte de los procesos de
innovacin y desarrollo efectivamente provienen de los clientes. Llama la atencin que
Construccin de Documentacin Tcnica tenga un nivel de frecuencia tan baja, aunque resulta
entendible si se contrasta por ejemplo con las respuestas obtenidas con relacin a las
certificaciones. Evidentemente es muy bajo el porcentaje de empresas que se encuentran
certificadas (el 62% de empresas no tiene ninguna certificacin), y por lo tanto son muy pocas
las organizaciones que tienen registrados sus procedimientos y que pueden garantizar sus
procesos y productos.
Actividades que son Responsabilidad del rea de Diseo
De las mltiples actividades del rea de diseo la especificacin tcnica de los productos es de
las ms mencionadas. En el sector metalmecnico este es de vital importancia ya que estas
especificaciones determinan parmetros de manufactura.
Capitulo 2
56
Figura 2-14 : Actividades de las empresas de la industria Manufacturera
Grado de Autonoma del rea de Diseo

La Gerencia es en definitiva el rea funcional con la cual el rea de diseo tiene una
dependencia evidente. El comportamiento descrito ya se ha comentado y ratifica la idea de que
la gerencia y la organizacin en general estn asumiendo seriamente el tema de diseo, esto
se sustenta aun ms cuando se observa la coherencia en las responsabilidades otorgadas al
rea funcional de diseo. Ver figura 2-15
Figura 2-15 : Principales reas de las cuales depende el diseo
En el sector metalmecnico y en especial a las Pymes conlleva que el gerente tenga

conocimiento tcnico elevado ya sea por formacin o por experiencia en el desarrollo
proyectos.[113]. La necesidad de tener claridad de la estructura de costos y financiera de
proyectos la formacin de los gerentes debe combinar los elementos tcnicos con
administrativos y financieros
un
de
los
los
Relacin del Diseo con otras reas Funcionales

La gerencia como responsable de los proyectos es la encargada de establecer relacin con las
dems reas y sobre la cual recaen las responsabilidades generadas por el rea de diseo
57

luego est el rea de produccin ya que las caractersticas de diseo se vern reflejadas en las
decisiones de manufactura. Ver figura 2-16
Figura 2-16 : reas con las cuales tiene relacin directa el rea de diseo
Fortalezas del rea de Diseo

Dentro de las fortalezas del rea de diseo, el mayor porcentaje lo tiene el conocimiento en si
del diseo de su producto, conceptos de creatividad, innovacin y nuevas caractersticas, la
segunda fortaleza en importancia esta la identificacin de las necesidades del cliente. El diseo
no se ubica dentro de las fortalezas sino que este espacio lo ocupa la investigacin de
mercados. Esto explica el hecho de que se creen empresas prestadoras de Servicios de Diseo
para las cuales el diseo y desarrollo de producto no es la prioridad, sino que este lugar lo
ocupa la oferta de servicios complementarios. Ver figura 2-17
Figura 2-17 : Fortalezas de las reas de diseo de las empresas de servicios
Equipos de Uso Exclusivo para las Actividades de Diseo

Los recursos disponibles utilizados para el desarrollo de productos son fundamentales, definen
en gran medida las posibilidades de incorporar nuevos conocimientos en el proceso y en
producto mismo, especialmente esta disponibilidad contribuye o no con la reduccin del time to
market, Ver Figura 2-18
Capitulo 2
58
Figura 2-18: Uso exclusivo del computador por sectores
El uso del computador en el sector metalmecnico en el rea de diseo es de 67%, pero del
estudio se evidencia que no ha tenido una gran incorporacin. Esto se acenta en las Pymes el
rea de mecanizado donde las herramientas de clculo y de gestin se manejan en papel
especialmente en el rea de Manufactura. [114]
Uso de Software Exclusivo para Diseo
De los sectores en los cuales se hace uso de software exclusivo para actividades de diseo se
destaca la metalmecnica. Esto se puede entender en lo especializado que puede ser el diseo
para ciertos productos, procesos de anlisis y control, y las variables tcnicas relacionadas.
Figura 2-19 : Software especializado para el sector metalmecnico
59

Software ms utilizado
Aparte de las empresas grandes fabricantes de auto-partes, en ninguno de los sectores se
destaca la utilizacin de software para diseo que asista a los procesos de produccin
especializada (CAM), las herramientas de software con mayor ndice de utilizacin son de
dibujo y modelado, y las herramientas informatizadas ms robustas presentan los ndices ms
bajos en importancia y utilizacin. De la consideracin anterior es necesario apartar a las
industrias del sector grfico, pues en el software con los mayores ndices de utilizacin se
encuentran los que soportan especficamente sus actividades de diseo y desarrollo.
Es importante observar que AutoCAD que es un software de diseo de partes y piezas casi
exclusivo del sector metalmecnico, es el ms utilizado, seguido de lejos por Solid Edge y Solid
Works, aunque es ms costoso AutoCAD, por ser el primero en incursionar en el sector lleva
una lrga experiencia. El nico software de manufactura del sector metalmecnico es
MasterCam. Ver figura 2-20
Figura 2-20: Software ms utilizado por la industria manufacturera
Capitulo 2
60
61
2.5

PROCESOS DE MANUFACTURA DEL SECTOR METALMECNICO
El diseo de producto se ve fuertemente relacionado al diseo del proceso, luego que la empresa ha
recibido los requerimientos del diseo o el diseo en por medio de planos o instrucciones estandarizadas
y ha procesado el interior de la organizacin la posibilidad de manufactura esta informacin se transcribe
a documentos internos de la organizacin para ser ejecutados. Para ello se lleva a instruccin de
manufactura por una orden de trabajo. esta orden se genera al pasar por diferentes procesos de ajuste y
documentacin. Ver figura 2-21
Figura 2-21: Procedimiento para una orden de trabajo [115]
El estndar de la transmisin de informacin entre el rea de diseo al rea de manufactura son

los planos y las especificaciones tcnicas. Dependiendo de la estructura tecnologa instalada en
la empresa, los procesos metalmecnicos son programados y consignados en diferentes
documentos.
La secuencia de operaciones se convierte en instrucciones de manufactura que van a ser
realizadas con los procesos disponibles por la empresa. Los procesos Metalmecnicos
transforman principalmente los metales y sus productos derivados, mediante diferentes
procesos de Separacin, Conformacin, Mecanizado, funcin o Unin, Cambio de propiedades,
para cambiar su forma geomtrica y adecuarlo a su uso, y posteriormente hacer un acabado
final o terminado; como proteccin de superficie, tratamiento trmico superficial, recubrimiento o
texturizado.
Entre ellos el diagrama de flujo, figura 2-22, es uno que aporta mayor informacin y uso
especialmente en las propuestas de mejoramiento y la caracterizacin de tiempos y distancia de
cada proceso y subproceso. En este diagrama se consigna la secuencia de los procesos, los
tiempos, las distancias en actividades de desplazamiento, las caractersticas de cada actividad
y las propuestas de mejora. Nombre de actividad y descripcin de la actividad.
Este formato puede realizarse para la materia prima, la maquina o el operario.
Capitulo 2
62
Figura 2-22: Modelo de diagrama de flujo
Convenciones estndar de Ingeniera de Mtodos para evaluacin de procesos de manufactura
Entre los procesos ms comunes del sector Metalmecnico, que hacen de forma internas las
empresas o contratan por servicios a otras, se pueden mencionar algunos procesos fsicos
como:
Tabla 11: Algunas Operaciones de las empresas metalmecnicas PyMes. [ 36]
Tratamiento
Separacin
Conformacin
Mecanizado
Fusin
Trmicos
Cortar- Sierra*
Corte - Oxi
Corte qumico
Corte lser 9
Cizallar*
Troquelar - corte
Troquelar - forma 5
Estampar 7
Estirar
Doblar *
Rolar 6
Laminar
Prensar *
Tornear 1.
Taladrar*
Perforar*
Cepillar
Fresar 2.
Esmerilar*
Roscado3
Electro erosin 8
Soldar*
Unin qumica
Fundir*
Unin de impacto
Templar
Recocer
Normalizar
Endurecer Superficialmente
Acabado
Superficial
Cementar
Desgrasar
Lavar
Fosfatar
Pintar
Recubrir
Rectifica4
Pulir*
Pintar
Zincado
Cromado
Calidad y
Control
Medir y calibrar
(dimensiones,
ajustes,
rugosidad, etc.)
Probar dureza y
propiedades
Otros:
Empacar
Almacenar
Operaciones manuales
Ajustar
Operaciones ms comunes en la Pymes con procesos de mecanizado en orden numrico
Los procesos metalmecnicos pueden clasificase de diferentes formas una de ellas es por el
cambio de forma, que las mquinas o herramientas causan en ellas. En la tabla 10, se muestra
las operaciones ms comunes de las empresas del sector y sus operaciones bsicas [ 116]. La
numeracin indica el orden de las ms utilizadas segn la revista metalmecnica.
El proceso de manufactura tipo de productos metalmecnicos que se consigna en el diagrama
de flujo (figura 2-23), [117], y se desarrolla desde el almacenamiento de la materia prima hasta
el empaque y limpieza.
36
Clasificacin realizada por el auto basada en el texto de Kalpakjian [113] y la revista en lnea www. metamecanica,com, sector autopartista
63

Figura 2-23 : Procesos para materias primas laminadas y en barra.
Fuente: estudio de la Alcalda de Bogot sobre Produccin limpia. La figura muestra la secuencia estndar
de los procesos
El parmetro que se utiliza para la comparacin de procesos de mecanizado en el efecto sobre el tiempo es el
concepto de RRM, Rapidez de Remocin de Material. Segn Kalpakjian, para cada proceso de mecanizado que
involucra variables tecnolgicas particulares, como potencia de la mquina, caractersticas de la herramienta y
parmetros de corte, se relaciona una eficiencia especifica en la cantidad de material desprendido.
Este parmetro ser utilizado en la simulacin y hace parte de la bitcora de los procesos de calcula de cada
empresa.
2.5.1 Entorno tecnolgico del sector metalmecnico

La necesidad de la manufactura y sus especificaciones determina la tecnologa requerida, y el
grado de desarrollo alcanzado ser acorde a los elementos que la componen; lo que significa
que la tecnologa est determinada por el proceso productivo, pero tambin el proceso
administrativo la maquinaria y el equipo, la organizacin y los procedimientos y la calificacin
del personal [ 118]
Los elementos de la capacidad tecnolgica se combinan constituyendo el Paquete
Tecnolgico de una empresa:
Capitulo 2
1.
2.
3.
4.
64
Mquinas, Herramientas, Materia Prima (Hardware)

Especificaciones de Diseo, proceso, y producto (Software)
Saber Hacer, Conocimitento y Experiencia (Know How)
Informacin (Datos)
Del estudio del Diseo en el uso de tecnologas en los procesos de mecanizado en Colombia y
Latinoamrica [119], [120], y [121], revelan que los procesos ms realizados se elaboran con
por operaciones convencionales, en mquinas herramientas torneado fresado, equipos
automatizados troqueladoras, etc. y operaciones manuales. Es por ello que la estructura
productiva que rige ente tipo de empresa est determinada por los sistemas de produccin tipo
taller, Jopshop y por proyecto.
A continuacin se presentan algunos aspectos de la capacidad tecnolgica relacionados
con el sector y que reflejan el entorno tecnolgico donde se realiza el estudio. Estas
caractersticas son tomadas del estudio de la Mesa Sectorial metalmecnica del SENA,
en el estudio Caracterizacin Ocupacional del Sector Metalmecnico. Regional Caldas,
elaborado por la consultora. Irma Serna Cock, Manizales, marzo de 2002.
Tecnologa Empleada
La estructura de mquinas-herramientas y las instalaciones en planta son muy variadas. La
mayora son equipos convencionales aunque tambin se dispone de maquinarias ms
complejas. [122]. Este parque de mquinas convencionales es de una antigedad importante y
en muchos casos las que fueron adquiridas ltimamente son mquinas usadas y
reacondicionadas. Aunque ya se encuentran en el mercado de maquinaria, maquinaria de
segunda con tecnologa CNC ms econmica, estas requieren de personal capacitado y con
experiencia que en muchos casos una Pyme no est en capacidad de contratar.
Figura 2-24 : Tecnologa ms empleada por las empresas de la Industria Manufacturera
Fuente estudio de la Mesa Sectorial de Diseo Bogot
La figura 2-24 ratifica el nivel tecnolgico predominante en la industria manufacturera del pas,
basada fundamentalmente en el uso de tecnologas y herramientas convencionales, esta
caracterstica tiene una alta incidencia en otros aspectos, uno de ellos, en los tiempos de diseo
y desarrollo de producto.
65

Sobre el rezago tecnolgico en las PyMes nacionales, ya se han presentado algunas de sus
causas pero tambin se har necesario revisar algunas de las implicaciones que tal condicin
tiene en temas de acceso a nuevos mercados, sustentabilidad de los actuales y posibilidades
de desarrollo y de competitividad, temas empresariales que de ser asumidos o no por el sector
industrial manufacturero, definirn la demanda por aspectos especficos en la formacin de
tcnicos, tecnlogos y profesionales de las reas del diseo.
Acciones de Control y Calidad sobre Materias Primas, Procesos y Productos

Las principales actividades de control se centran en las operaciones de control y prueba de
acabado evidenciando la ejecucin de procesos de valoracin del producto solamente en la
etapa final. ver figura 2-25. Seguido del registro de proveedores como proceso administrativo.
El control y prueba de los productos pasa a un segundo plano, ya que no se tienen las
tecnolgicas ni equipos apropiados para estas pruebas [123]
Es importante mencionar que de las empresas encuestadas la respuesta ninguna es muy
alta.[ 124].Esto tambin se refleja en la calificacin de la mano de obra del sector [125].
Figura 2-25: Acciones de control de los procesos de manufactura
Normas de Calidad Aplicadas a los Productos y Servicios de la Empresa.

Un indicador til para reconocer el nivel tecnolgico en el que se desarrollan las actividades del
diseo en Colombia, lo constituye el tema del manejo y control en las actividades productivas.
De las empresas estudiadas solo el 20% cuenta con certificacin ISO, ms un 13% que se
encuentran en el proceso de certificacin.
Capitulo 2
66
Figura 2-26 : Certificaciones de Calidad de las empresas analizadas
Fuente estudio de la Mesa Sectorial de Diseo Bogot
La despreocupacin por temas como las certificaciones de calidad, la gestin de la proveedura,

el control ambiental o las comprobaciones de uso y de mercado realizadas a los productos,
debe tener mltiples anlisis, en particular el presente estudio abordar su incidencia en las
demandas de competencias especficas para los profesionales en reas de diseo y posibles
lneas de desarrollo para que su aporte se cumpla en un entorno ms preparado que permita
una insercin del diseo igualmente ms eficiente. Ver figura 2-26
Reflexin Sectorial
La Capacidad Tecnolgica CT se puede medir por medio de diferentes mtodos, todos
ellos centrados en la generacin de indicadores cuantificables medibles, que luego, por
diferentes metodologas se integran y unifican, y finalmente se establecen con ellos un
rango el cual favorece la comparacin entre empresas o brechas tecnolgicas que se
quieren atacar . Para determinar cul es la metodologa ms acorde al sector que se
quiere estudiar es necesario evaluar:
Comprender la orientacin de la infraestructura tecnolgica de la empresa del sector.

Determinar las fuente de la informacin, muestra, particularidades de cada empresa ,
caractersticas tecnolgicas
Establecer la forma de procesamiento y la generacin de indicadores
Manejo posterior de la informacin uso de herramientas matemtico estadsticas
Determinacin de la fiabilidad y confiabilidad de la informacin
Presentacin, usos y decisiones derivadas de la evaluacin CT
Contraste con otros modelos o medios controlados de verificacin
67

Captulo 3.
Modelo Integracin de la Capacidad Tecnolgica - MICT
CAPACIDAD TECNOLGICA
67
Capitulo 3
68
3 METODOLOGA DE INTEGRACIN DE LA CAPACIDAD

TECNOLGICA - MICT
DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA:
Luego del anlisis de los estudios relacionados con la Capacidad Tecnolgica CT y de las
fuentes de referencia de informacin, algunas recomendaciones en la construccin del
modelo y los indicadores de actividad de la capacidad tecnolgica, se describen a
continuacin:
La investigacin propone trabajar con la Capacidad Tecnolgica, vista desde el

objetivo empresarial y su relacin con la estrategia operacional, esto con el fin de
medir el nivel alcanzado en las empresas bajo estudio. La influencia de la
tecnologa para la definicin de las metodologas del sistema Producto- Proceso,
[126] que requieren observacin del grado de integracin entre del Hardware,
Software, sistema de Organizacin y el competencias del potencial humano.
Se han utilizado diferentes mtodos para medir la capacidad tecnolgica de las

empresas, pero en el caso particular de las Pymes del sector metalmecnico se
aconseja utilizar, en la definicin de las ponderaciones por factores, la clasificacin
de las capacidades tcticas de Produccin, [127] y el esquema de componentes.
Esto debido a que muchas variables involucradas dificultan la valoracin directa.
El modelo factorial implementado facilita la estimacin de respuestas en

simulaciones de sistemas productivos, ya que considera varios aspectos
productivos. Adems es de tener en cuenta la estrategia de Manufactura, que ha
de evaluarse por un modelo de expertos, utilizado con xito en la investigacin del
profesor Sarache [128].
Los indicadores resultantes han de medir la CT en las dimensiones de Diseo y

Manufactura y los elementos que la componen, de forma independiente,
detectando los inconvenientes por la falta de niveles tecnolgicos coherentes y
homogneos entre s.
Uno de los usos del modelo de valoracin de la capacidad tecnolgica es facilitar

el balance del sistema producto y proceso en sus dos dimensiones, que debe ser
homogneo en los niveles de desarrollo alcanzado, ya que al igual que las
capacidades productivas, el desbalance de estos niveles conlleva al uso ineficiente
de la capacidad instalada.[129]
Con el fin de que la metodologa sea posible aplicar en otro sector que requiera evaluar la
Capacidad Tecnolgica se describir inicialmente como modelo metodolgico, y luego se
pondr en contexto del sector metalmecnico con ayuda de las 13 empresas
colaboradoras (12 explorativas y 1 piloto), en este trabajo de tesis.
69
3.1

FASES DE LA PROPUESTA.
La metodologa MICT 37, consta de cuatro fases, las cuatro P: ver figura 3-1.Este esquema
muestra un proceso cerrado, a medida que balancea o mejora , la capacidad tecnolgica
va en aumento.
A. Proyectar Indagar por las particularidades de elementos (HW, SW, OG, y HM) y
los componentes PRC1 a PRC4, de la capacidad tecnolgica CT, en las empresas
y el sector. Estableciendo un lxico tcnico y un contexto.
B. Producir un variado nmero de indicadores (preguntas) que cubran el
comportamiento de todos los niveles esperados en el contexto de la empresa y
formular los rangos incluyendo el nivel mnimo y mximo. Desarrollando un
instrumento piloto (encuesta) y validndolo con expertos. Es importante asegurar
que estn identificadas o agrupadas las preguntas por los componentes.
C. Ponderar En esta fase se aplica el instrumento, y con los resultados se realiza
un anlisis estadstico AFC para la generacin de factores Con esta informacin
se ubica la empresa en la matriz de capacidad tecnolgica 38, para facilitar la
Identificacin de las posibles estrategias de nivelacin o mejoramiento.
D. Proceder Basado en la valoracin de las dos dimensiones de la capacidad
tecnolgica (Diseo y Manufactura) y su grupo de Indicadores se plantean las
tcticas derivadas de la estrategia operacional.
Basado en el estudio de Panda y Ramanathan, [130] se definen los pasos para cada fase
de la metodologa, en el caso de las empresas PyMes de desprendimiento de material
(mecanizado) del sector metalmecnico colombiano, se desarrolla la metodologa
haciendo los ajustes particulares del sector apoyado en las 13 empresa de la muestra.
Figura 3-1: Esquema de desarrollo de la metodologa MICT
39
MICT, Modelo de Integracin de la Capacidad Tecnolgica diseado en este trabajo de tesis

Matriz de Capacidad tecnolgica es un instrumento grafico utilizado por primera vez por el Prof Jorge Katz, pero adaptado en este trabajo por el
autor.
39 La metodologa se basa en el principio de mejoramiento cerrando un crculo virtuoso que eleve la capacidad Tecnolgica cada ves que se
implementen acciones concretas de Gestin tecnolgica y alineacin estratgica
37
38 La
69
Capitulo 3
70
FASE PROYECTAR
Esta fase est compuesta de tres Pasos:
Paso 1: Estrategia empresarial frente al sector: debido a los grandes cambios y retos a
los que se enfrentan las empresas en ambientes fuertemente influenciados por la
transformacin tecnolgica y sus objetivos corporativos, es necesario establecer un
anlisis de las prioridades competitivas del sector y la empresa. Ver capitulo 1: esto se
analiza en el capitulo uno, pero con sus correspondientes ajuste es vlido para otros sectores
Paso 2: Identificacin de etapas del proceso de valor aadido desarrollado por la

empresa: las empresas metalmecnicas hacen parte de una cadena que tiene diferentes
clientes, es por ello que es necesario especificar cules son, cules son sus productos y
procesos y cul es la estrategia de manufactura desarrollada.
Paso 3: Identificacin de la capacidad tecnolgica necesaria para realizar las etapas
de valor: Cada actividad que realiza una empresa requiere un componente de capacidad
tecnolgica. As, mediante la localizacin de actividades especficas en el valor aadido
de las etapas ejecutadas por la empresa, la capacidad tecnolgica puede ser identificada.
El objetivo de esta fase de proyectar es establecer los factores importantes de la CT

(elementos y componentes), para ser indagados en el contexto de la empresa y del
sector, para ello el anlisis se centra sobre cuatro aspectos:
Elementos y componentes de la CT
Identificacin y caracterizacin de los sistemas de produccin utilizados.
Evaluacin de los elementos de tecnologa y nivel tecnolgico alcanzado
Procesos y Nivel de desarrollo tecnolgico
a, Elementos de la CT: ver tabla 11
Basados en el anlisis sectorial del captulo 1 y la estructura tecnolgica de las empresas,
se proponen dimensiones de medida para cada Elemento de la Capacidad Tecnolgica.
Esta clasificacin se extrae de la investigacin de Sarache [124]
Tabla 12: Modelo de valoracin de los Elementos de la CT del sector metalmecnico.
ELEMENTO DE LA TECNOLOGA
DIMENSIONES DEL ELEMENTO DE LA
TECNOLOGA ESPECIFICO DEL
PROCESO
Hardware: Es la tecnologa incorporada en D11: Actualizacin de maquinaria
mquinas, herramientas y sistemas auxiliares. D12: Uso de herramientas de corte optimas
D13:
D1n:
Software: Es la tecnologa no incorporada D21: Manejo de sistemas TIC
fsicamente y se presenta a travs de revistas, D22: Software o mtodos de diseo
libros, manuales, normas, videos, programas D23:
de computador. Conocimientos explcitos
D2n:
Orgware:
Estructuras
organizacionales, D31: Estructura o encargado del proceso
procesos o procedimientos, polticas y D32: Manual o instrucciones de proceso
estrategias operacionales.
D33:
D3n:
Humanware: Es la incorporada en personas, D41: Capacitacin del personal
quienes tienen un "know how", Competencias D42: Documentacin de hallazgos
y conocimientos tcitos.
D43:
D4n:
Wijk
Wijkn
Wijkn
Wijkn
Wijkn
71

b. Componentes.
Con respecto a los componentes se proponen temas a indagar por medio de preguntas
que son agrupados en cada uno de los componentes esto con el fin establecer la relacin
de estos componentes con el aparato productivo del sector a estudiar. Ver Anexo No.: A
Tabla 13: Plantilla para la generacin de Factores por componente tecnolgico.
La tabla 12, muestra un segmento de la tabla de valoracin y formulacin de los indicadores que
corresponden al cruce de los elementos y los componentes de la CT.
Identificacin y caracterizacin de los sistemas de produccin utilizados [131]

Con ayuda de la herramienta (encuesta) ver Anexo No.: B, la observacin de la empresa y
la entrevista a cada empresa, se identifica el tipo proceso que rige la manufactura y la
disposicin de mquinas, equipos y espacios, y la intencin del diseo de la planta. Los
sistemas utilizados se han clasificado en dos tipos de sistemas de produccin:
Tradicionales:
Job shop,
flujo en lotes,
flujo en lnea acompasado por operarios,
flujo en lnea acompasado por el equipo y
flujo continuo
y nuevos sistemas:
Justo a tiempo
Sistemas de manufactura flexible
La observacin del sistema de Produccin ha de servir para establecer la mejor forma de
organizacin basada en la estructura tecnolgica disponible, la estrategia de manufactura
y las caractersticas de producto manufacturado. Esta informacin es importante para el
momento de la simulacin y el desarrollo de propuesta de mejora. Este aspecto ser
indagado por algunas preguntas de la herramienta de intervencin pregunta 38, 57 y 64
Evaluacin de los elementos de tecnologa y nivel tecnolgico alcanzado.
Con ayuda de la valoracin de la capacidad tecnolgica utilizada y las evidencias
observadas en la toma de la informacin (encuesta), el sistema se clasifica frente a los
estndares de buenas prcticas observadas para el proceso evaluado. Se proponen
71
Capitulo 3
72
cuatro niveles de desarrollo, en los que se tiene en cuenta, elementos de maquinaria,

herramienta, software, organizacin, entre otros:
Procesos y Nivel de desarrollo tecnolgico:
La generacin de estos niveles se hace con ayuda de las definiciones de la estrategia
operacional y los esquemas propuestos en las prioridades de manufactura del captulo 1,
en ellas dependiendo el tipo de empresa se orientan [128]. En cuatro niveles o estados de
desarrollo tecnolgico. Es de mencionar que estos niveles son genricos para diferentes
tipos de empresas que usen de forma importante la tecnologa.
Nivel 0: Uso rutinario: capacidad tecnolgica de explotacin con tecnologa
convencional, sin articulacin entre las fases del sistema Producto y Proceso. Tipo de
empresa con enfoque productivo M1 para el caso de las empresas metalmecnicas
Nivel 1: Bsico, uso de la tecnologa convencional con articulacin entre el sistema de
produccin y algunos hallazgos en la dimensin (diseo y manufactura) donde se
incorpore novedades tecnolgicas. Empresas tipo M2 para el caso de las empresas
metalmecnicas
Nivel 2: Intermedio, uso de tecnologa convencional y casi todos los hallazgos en la
dimensin de los elementos de tecnologa. Empresas tipo M3. para el caso de las
empresas metalmecnicas
Nivel 3: Avanzado uso de tecnologa avanzada y casi todos los hallazgos en la
dimensin de los elementos de la tecnologa. Empresa tipo M4, para el caso de las
empresas metalmecnicas
Tabla 14: Ejemplo de la ponderacin de niveles de desarrollo tecnolgico para el sector metalmecnico
NIVEL
NIVEL 0
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
40
40
SOFTWARE
- SW
HARDWARE
- HW
ORGANIZACIN
- OG
Baja aplicacin de
conocimientos en el
proceso
Mquinas
convencionales.
Maquinaria obsoleta.
Bajo mantenimiento
Baja Precisin
Maquinas
y
convencionales. Mucho
mantenimiento
y
precisin media
Mquina convencional
en
buen
estado,
Semiautomatizada con
visualizador y/o con
buena
precisin,
acabado superficial y
tolerancias
Sistemas
de
mecanizado de alto
control dimensional y
automatizado
Desorden
en
la
organizacin de la
planta y los procesos
Personal
experiencia
desarrollo
habilidades
Existen
algunos
mecanismos
de
organizacin y ninguno
de control de proceso
Existen mecanismos y
herramientas
claras
para establecer los
planes y produccin,
sistemas de control.
Personal con nivel de

desarrollo
de
competencias bajo
Los mecanismos de
organizacin
estn
integrados con el resto
de la empresa

desarrollo
de
competencias alto
Aplicacin de algunos
procesos
y
metodologas bsicas
Los procedimientos y
mtodos
de
manufactura y los
elementos que le
apoyan son estndares
conocidos
y
ampliamente usados
Nuevos procedimientos
tecnolgicos
desarrollados por I&D.
Documentos de trabajo
y trazabilidad de los
procesos
COMPETENCIAS
- HM
y
sin
poco
de

desarrollo
de
competencias medio
Fuente al autor. Estos niveles sern determinados dentro de la matriz de Capacidad Tecnolgica descrita en el captulo 4
y sern el primer referente para orientar las acciones a seguir en los posibles casos de mejoramiento tecnolgico.
73

La tabla 13 hace referencia de los niveles tecnolgicos alcanzados por el aparato

productivo de una empresa. Estos niveles integran las dimensiones de Diseo y
Manufactura y sern tiles para determinar los avances tecnolgicos necesarios para
pasar de nivel bajo a uno ms avanzado.
FASE PRODUCIR
Esta fase est compuesta de dos pasos:
Paso 1: Desarrollo de un conjunto de indicadores para evaluar cada capacidad
tecnolgica: la evaluacin de la capacidad tecnolgica implica el desarrollo de un
conjunto de indicadores que pueden ser utilizados para la medicin. Una serie de
indicadores objetivos y subjetivos pueden ser utilizados para el propsito de la evaluacin
comparativa de los elementos de la capacidad tecnolgica.
Las figuras 3-1 y 3-2, muestran que varios indicadores pueden ser necesarios, para cada
elemento de la capacidad, a fin de proporcionar una evaluacin realista de un tipo
particular de la capacidad. El nmero de indicadores que pueden variar, dependiendo de
la capacidad que se est evaluando. Estos indicadores deben cumplir una serie de
criterios, tales como:
Tener la capacidad para monitorear los resultados fundamentales de los procesos

intermedios o de los elementos individuales del programa;
ser objetivo y justo;
ser capaz de utilizar, en la medida de lo posible, los datos fcilmente disponibles;
ser capaz de proporcionar una perspectiva sin un conocimiento detallado del
programa de plantas y las prcticas.
Adems, el uso de estos indicadores debe garantizar que:

- Los resultados pueden ser objeto de ajuste de la meta;
- nfasis en la mejora no debe causar acciones indeseables de plantas;
- Los resultados reflejan el rendimiento slo en las zonas que pueden ser
controlados o influenciados por una gerencia de la planta, y hacen parte del
estudio nicamente
- Los resultados tienen una amplia aplicacin.
73
Capitulo 3
74
Figura 3-2 : Esquema del instrumento desarrollado para hacer la intervencin empresarial
Solamente se tomar para esta tesis los elementos SW, HW, OG y HM y componentes
PRC1, PRC2, PRC3 Y PRC4, de la capacidad tecnolgica tctica. Como se muestra en la
Figura 3-2. La definicin de estos trminos se realiz en el capitulo anterior pero son de
crucial importancia en la definicin tanto de la herramienta de adquisicin de datos como
de su anlisis.
Pas 2: Evaluacin comparativa de la capacidad tecnolgica: En un mundo de
creciente interrelacin global, una empresa no funciona de manera aislada. As, una
evaluacin de la capacidad tecnolgica no ser completa a menos que se conozca su
posicin relativa frente a otras o frente al sector
Al utilizar el mismo conjunto de indicadores o instrumento, tanto para el estado de la
empresa y el sector se puede llegar a conclusiones tiles sobre la fortaleza y debilidad.
No es necesario que el lder del sector siempre tenga que ser seleccionado para
comparar. Podra ser cualquier empresa de tecnologa avanzada que podra ayudar a la
evaluacin comparativa con las mejores prcticas.
Es posible que sea necesario comparar empresas de diferentes sectores donde las
capacidades sean del mismo tipo pero con una brecha clara para mejorar. En este
proceso, si no se conoce claramente el estado del arte del sector o no est disponible es
posible la intervencin de expertos acadmicos o empresariales que pueden ser la base
para la comparacin.
Dependiendo de la naturaleza de la evaluacin, se puede elegir; producto de
comparacin, procesos de comparacin, mejores prcticas y estrategias de comparacin
aceptadas.
75

FASE PONDERAR
Ya con la generacin de las preguntas agrupadas por componente se propone la
elaboracin de un indicador general para ambas dimensiones (Diseo y Manufactura).
Descrito en cuatro pasos
Elaboracin del indicador de Capacidad Tecnolgica ICT41
La elaboracin de un indicador de Capacidad Tecnolgica 42, este indicador nos sirve para
evaluar cada fase del sistema Producto y Proceso de cada empresa frente a un grupo de
Pymes del sector, de forma separada por producto o en un sistema en general por
proceso. Adems es posible comparar entre familias de productos y uso de diferentes
proceso para la manufactura de un mismo producto.
La evaluacin de las capacidades tecnolgicas; Diseo y Manufactura se basa sobre la
generacin de un indicador y consta de cuatro pasos:
Pas 1: Evaluacin del sistema de generacin de valor (tanto el proceso de manufactura
como de diseo), se evaluar con el instrumento (encuesta) Anexo B. para la elaboracin
de una pieza de forma independiente al resto de productos. Se escoger aquella pieza
que represente el proceso productivo solamente desde el punto tecnolgico. La seleccin
la realiza objetivamente el evaluador que debe conocer la importancia de la misma en el
proceso de manufactura.
Pas 2: Con los resultados se analizan los componentes PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4
tanto para la Dimensin de Diseo como la de Manufactura de forma independiente, y se
obtienen las puntuaciones factoriales am para cada aspecto (pregunta), por medio un
primer anlisis factorial confirmatorio AFC.
PRCn -i = anmP1+anmP2+anmP3 anmPm
Donde:
=
=
n= 1, 2, 3 o 4 ; Componente de la capacidad tecnolgica PRCn

i= D diseo y M Manufactura
anm= Puntuacin factorial por pregunta
Pm= Valor obtenido de la pregunta
m = pregunta
Este indicador es parte de la propuesta de la Metodologa MICT y se escribir ICT, como elemento derivado del
estudio y mencionado en diferentes partes del documento, est expresado en las dos dimensiones Diseo y Manufactura
[ se ha perametrizado para que su valor este de 0 a1, donde cero es el nivel ms bajo y 1 es el ms alto].
42 El indicador es considerado como un valor dual o set de dos valores uno para la dimensin de diseo y uno para la
dimensin de manufactura,
41
75
Capitulo 3
76
Pas 3: Luego se establecen el indicador nico de cada dimensin por medio de

puntuaciones factoriales para cada componente, obtenidos por medio de un segundo
anlisis factorial confirmatorio AFC. Estos valores son los bPRC donde i es diseo o
manufactura, j componente de la capacidad
Se obtiene el valor ICT-D como indicador de capacidad tecnolgica de diseo y
indicador de capacidad tecnolgica para manufactura, as:
ICT-M
Proceso de Diseo:
ICT-D = [(PRC1 D * bPRC1D)+ (PRC2 D * bPRC2D)+ (PRC3 D * bPRC3D)+ (PRC4D * bPRC4D)]

Proceso de manufactura;
ICT-M = [(PRC1 M * bPRC1M)+ (PRC2 M * bPRC2M)+ (PRC3 M * bPRC3M)+ (PRC4M * bPRC4M)]

Donde:
bPRCnD: Es la puntuacin factorial para cada componente de diseo con n= 1, 2,3 y 4
bPRCnM: Es la puntuacin factorial para cada componente de Manufactura con n= 1, 2,3 y 4
Pas 4: Se cuantifican y parametrizan los indicadores de cada dimensin de la capacidad

tecnologa y se ubican en la matriz de capacidad tecnolgica de dos ejes (X: Diseo y Y:
manufactura)
La normalizacin se realiza por medio de un modelo lineal donde el sistema de
indicadores evaluacin en el peor de los casos entre 0 cero (todas las preguntas del
instrumento calificadas con 1) y uno 1 (el mejor de los casos todas las respuestas con la
mejor calificacin 5). Ver Anexo A
FASE PROCEDER
Correspondiente a un solo paso. Esta tiene que ver con el objetivo de realizar la medicin
y la mejora del aparato productivo desde el punto de vista tecnolgicoPas 1: Determinacin y Anlisis de las Brechas Tecnolgicas.
El ltimo paso de la metodologa integracin de la capacidad tecnolgica CT, es
determinar la brecha que se requiere reducir y la generacin de estrategias para ello. Las
brechas pueden ser:
a)
b)
c)
d)
Entre empresa del sector:

Entre las empresas analizadas (Matriz de CT y Niveles)
Desbalance por reas al interior de la empresa (Diseo o Manufactura)
Por componente de cada capacidad tecnolgica (PCR1 a PCR4)
A continuacin se presenta una breve descripcin:
77

a) Entre empresas del sector: para ello es necesario enmarcar cul es el escenario
de anlisis. En el caso del desarrollo de estrategias se limita a las decisiones de
crecimiento que la empresa ha de tomar a mediano plazo. Por ejemplo Nacional
regional o, grupos de comercio internacional, etc. Sin embargo esto nos llevara a
hacer un anlisis ms profundo y amplio de las caractersticas tecnolgicas de la
regin en ms detalle y con ms elementos de investigacin.
b) Entre las empresas analizadas: este es el caso de la propuesta, tomamos un
grupo de empresas con unos parmetros ideales para ellas y se desarrolla un
mtodo de evaluacin que se despliegue desde su misma precepcin de
desarrollo tecnolgico.
c) Desbalance por reas al interior de la empresa: ya con el indicador dual de

capacidad tecnolgica y su comparacin entre las dos dimensiones en anlisis. Se
puede observar el desbalance en su desarrollo, cuanto es, cul es su posicin en
la matriz de niveles tecnolgicos y como se comportan.
d) Por componente de cada capacidad tecnolgica: Del anlisis factorial basado

en los resultados del instrumento de toma de informacin aplicado a las empresas,
los pesos factoriales de cada Dimensin y de cada componente son diferentes, se
comparar estos valores con el estndar o el mejor
Basado en estas ideas, se sugieren algunas acciones, haciendo uso de los indicadores
para el desarrollo de la capacidad tecnolgica.
La aplicacin de la metodologa puede ayudar en la evaluacin comparativa y la

identificacin de las fortalezas y debilidades de una empresa frente a su capacidad
tecnolgica. Sobre la base de la comprensin obtenida, la empresa puede desarrollar
estrategias apropiadas para mejorar sus capacidades tecnolgicas crticas.
Un anlisis detallado puede ser utilizado como una herramienta til para la planificacin
de la diversificacin, la desinversin, fusiones y adquisiciones, y la transferencia de
tecnologa. Basado en qu reas tecnolgicas es fuerte y cuales debe reforzar.
Desarrollo de estrategias para compensar la desnivelacin entre las diferentes

capacidades tecnolgicas y el aprovechamiento de capacidad en desuso o subutilizada.
Estas estrategias contempla desde la inversin para mejorar el nivel general de la
empresa o la de hacer desinversiones cuando se observen elementos de la tecnologa
ineficientes.
Establecimiento de mecanismos de retroalimentacin para evaluar el comportamiento

del aparato productivo frente a los avances tecnolgicos.
Puede ser un instrumento til para la comparacin de procesos desde el punto de vista
tecnolgico o como un parmetro evaluativo en la posibilidad de la realizacin de un
producto.
77
Capitulo 3
Figura 3-3: Estructura de la Metodologa MICT
Fuente: Concepcin, propuesta y diseo el autor
78
79

3.2
ESTUDIO DE CAMPO MICT EN PyMEs METALMECNICAS
Para ello se contactaron 25 empresas de las cuales 13 accedieron a suministrar

informacin relevante del proceso. La toma de datos se realiz por medio de entrevistas
con los directores, dueos o personal encargado del rea productiva.
Criterios de seleccin:
Empresas del sector metalmecnico, establecidas en el Distrito Capital de Bogot,

pequeas y medianas empresas, con procesos de desprendimiento de metal por
arranque de viruta.
Procesos con mquinas herramienta, organizacin de taller, personal operativo en

los procesos, bajo nivel de automatizacin.
Conocimiento de los procesos bsicos basados en la experiencia, y con tiempo de

constitucin mayor a 5 aos. Productos en acero fabricado con operaciones
bsicas.
Adems se seleccion una empresa piloto para hacer seguimiento de factores y verificar
la caracterizacin de este tipo de empresas.
Las empresas fueron 12 y una piloto. Los nombres se presentan en la tabla 15.
Tabla 15: empresas que presentaron la encuesta de modelo MICT.
EMPRESA
NIT
DIRECCIN
1. Soluciones Mecnicas e Ingeniera ltda

2. Preveme Ltda.
3. Parra Mecanizados Ltda
4. Formas Metlicas Galvacero ltda.
5. Famotrol FG ltda.
6. Industrias Metlicas Tellez ltda
7. Empaques Moldeados EU
8. Industrias HFJ EU
9. Dowen EU
10. Cocome Ltda.
11. Aceros Boehler
12. INMECOLSA S A
EP : Empresa Piloto : ACME LTDA
832004815 - 2
860077649-0
900103534-9
01403695-CCB
900090504-1
51751653-0
51973360-7
79200350
830139338-3
800066320
890914614-4
800.065.608-9
CRA 1 No. 4-19

Cra 28 No. 7-64
Calle 7 No. 31-25
Cra 68l bis No. 37d -11 oficina
Cra 5 No. 18-63 Soacha
Diag 41b No.26-46
Cra 70b No. 22 -64 sur B.Carvajal
Cra 8 No. 19-17 Soacha
Cra 59 No.15-45
Cra 32 No.38a 45 sur
Calle 20A No. 43A-50 Int. 2
Cra 35 # 12b-10 Bogota
La empresa piloto que hace parte del desarrollo de la investigacin, se utilizo para hacer
los ajustes al instrumento inicialmente diseado. La empresa seleccionada que colabor
como muestra prototipo es una pequea empresa de 6 aos de fundacin con diversos
procesos manuales y maquinados, con los siguientes datos:
Nombre: ACME LTDA, nombre cambiado por peticin del dueo
Direccin: calle 35 sur No. 68 29 Bogot Colombia
Actividad econmica: Fabricacin, comercializacin y venta de artculos para oficina
abierta.
79
Capitulo 3
80
3.2.1 FASE PROYECTAR

Proyectar viene del latn del lat. proiectre, intens. de proiicre, arrojar que significa Idear,
trazar o proponer el plan y los medios para la ejecucin de algo, para ello se estudia el
contexto de las empresas analizadas y se identifican las particularidades de su aparto
productivo.
Paso 1: Estrategia empresarial frente al sector:
Los estudios de la cadena productiva [132] y en investigaciones de la forma como se
relaciona [133] la estrategia de manufactura con las configuraciones productivas, las
empresas de este sector utilizan las configuraciones Jop Shop como sistema dominante, y
manufactura acompasada por maquinaria en segundo trmino, en su gran mayora. Con
productos variados, pero principalmente partes para ensamble de otras cadenas
productivas, especialmente autopartes, construccin y elementos de maquinaria. [134]
En trminos generales las empresas tienen un variado portafolio de productos pero se
han centrado en las estrategias de calidad y entrega (ver figura 3-3), en la variacin de
los procesos frente a la elaboracin de partes y accesorios. Adems los proyectos de
diseo producto y proceso son cambiantes que dependen de los requerimientos de los
clientes, esto hace que la estructura productiva se configure a la necesidad del proyecto
que se est realizando.
Figura 3-4: Enfoque de manufactura de las 13 empresas analizadas
Enfoque de manufactura de las 13 Empresas

8
7
Frecuencia
6
5
4
3
2
1
0
Enfoque en el
Enfoque Repetitivo
Proceso Variedad
Lnea
de productos
especializada en
quipos
Enfoque en el
Producto lotes
medianos
Configuracin de
Por proyectos
No existe un
taller - Lotes
control de costos y proceso claramente
definido
pequeos no en muchas actividades
serie
internas y externas
de manufactura
Contrastando lo mencionado por Sarache, en la muestra lo ms frecuentemente

mencionado de las empresas del anlisis fue el enfoque por proceso variedad de
productos. Aunque la variadas de productos puede ser variada el proceso de manufactura
sigue pasos estandarizados en el sector. Y como segunda recurrencia es la configuracin
de taller. ver figura 3-3
Paso 2: Identificacin de etapas del proceso:

El proceso inicia con el diseo o la recepcin del mismo por parte del cliente y las
caractersticas de los elementos sobre el proyecto en general, luego de la aprobacin por
81

parte del grupo destinado por la empresa, sobre planos, el departamento de manufactura
realiza la elaboracin de plan de trabajo y se efecta la elaboracin de las partes.
Del estudio se determino que las empresas, salvo circunstancias especiales siguen o
especifican las siguientes etapas para la elaboracin de sus productos: (figuras, 2-21, 223 y 2-8)
1.
2.
3.
4.
5.
Requerimiento de las partes: cliente y aspectos de manufactura

Diseo preliminar: dibujo conceptual, anlisis funcional
Aprobacin : por parte del cliente o del equipo de la empresa
Diseo en detalle: dibujo tcnico, materiales, especificaciones de manufactura, costos etc.
Manufactura: mquinas, herramientas, capacidad productiva, plan maestro de
manufactura, etc.
La herramienta (encuesta) explora cual es en detalle para cada empresa el proceso

Producto Proceso IPPD 43, con el fin de observar debilidades o puntos de mejora.
Figura 3-5: Proceso de diseo y Manufactura de las empresas del estudio
Proceso de Diseo de las empresas

del Estudio
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1
1.
2.
3.
4.
5.
Toma de requerimientos, Diagramacin, consulta con manufactura, costeado, revisin con el cliente.
Reunin de responsables y entrega de propuesta a cliente.
Diseo, fabricacin de prototipo, prueba y aprobacin del cliente.
Requerimientos, consulta de bases de datos, diseo a fabricacin
No existe un procedimiento definido.
Figura 3-6: Tipos de procesos ms utilizados en las empresas estudiadas
Proceso de Manufactura de las empresas del estudio

14
12
10
8
6
4
2
0
__Corte
43
__Mecanizado __Ajuste de __Ensamble __Embalaje y __Tratamiento __Rectificado y __Pintado o __Control de __Control de

medidas trasporte
trmico
Acabado recubrimiento
calidad
calidad final
metrologa
pulido
permanente
Desarrollo Integrado de Producto y Proceso IPPD
81
Capitulo 3
82
Fuente el autor basado en los datos de las empresas
Las figura 3-4 y 3-5, describen el proceso que las empresas en estudio. En el caso de
diseo es importante mencionar la baja frecuencia en la fabricacin de prototipos y la
consulta de base de datos tcnicos de producto. Y en manufactura la poca importancia
dada a el proceso de transporte y control de calidad final.
Paso 3: Identificacin de la capacidad tecnolgica necesaria:
La primera hiptesis de la investigacin plantea que el desarrollo y el nivel de capacidad
tecnolgica deben ser alineados con las caractersticas de la empresa, el sector y la
orientacin de la estrategia de manufactura.
Y una segunda hiptesis es que existen diferentes tipos de brechas tecnolgicas que
deben ser disminuidas por medio de la generacin de estrategias que dependen del
origen de las mismas.
.
a) Entre empresa del sector:
Con ayuda de los estndares en los cuales se especializa el sector, como la
automatizacin, nuevas tecnologas de manufactura, nuevas exigencias de diseo y
tendencias de diseo de producto, se establecen estados altos de desarrollo tecnolgico.
Expertos en el rea
Alertas tecnolgicas
Estudios de sectoriales
Centros de Investigacin
b) Entre las empresas analizadas (Matriz de CT y Niveles)
Las empresas que son estudiadas tambin sirven de referente entre ellas mismas.
Empresas que han incorporado de manera eficiente tecnologa en sus procesos son
referentes de estados ideales de desarrollo.
Empresas lideres
Empresas tipo taller
Empresas especializadas
c) Desbalance por reas al interior de la empresa (Diseo o Manufactura)
Las particularidades causadas por mejoras evidentes en una dimensin frente a otra,
aspectos especficos de diseo o manufactura que hacen que se genere un desbalance.
Tecnologas CAD_CAM
Departamento de Metrologa
Sistemas CNC
Prototipado o anlisis de elementos finitos
d) Por componente de cada capacidad tecnolgica (PCR1 a PCR4)
Basado en los trabajos previos sobre capacidad tecnologa tctica los cuatro elementos
pueden tener esquemas de desarrollo diferente que tambin crean brechas entre ellos
mismos.
PRC1. Efectividad del USO
PRC2. Evaluacin o Calidad
PRC3. Mantenimiento o mejora
PRC4. Planificacin de la produccin
83

Esta informacin sirve para establecer los parmetros o limitantes para realizar la
herramienta de toma de informacin (encuesta valores altos).
3.2.2 FASE PRODUCIR

Producir viene del lat. producre, que significa Exhibir, presentar, manifestar a la vista y
examen aquellas razones o motivos o las pruebas que pueden apoyar su justicia o el
derecho que tiene para su pretensin. En esta fase con ayuda de la tabla 12, se elaboran
las preguntas que conforman la herramienta de anlisis.
Paso 1: Desarrollo de indicadores:
Los procesos de generacin de valor en el sector metalmecnico, donde se observa una
fuerte influencia de la tecnologa en su desempeo, han sido tradicionalmente los
procesos de DISEO de productos metalmecnicos (uso, materiales, acabados,
resistencia, tratamientos trmicos, etc.), la MANUFACTURA de mecanizado y acabados,
(torno fresado, rectificado, tratamientos trmicos y superficiales) y sus correspondientes
mtodos de CONTROL DE CALIDAD y MEJORAMIENTO.
La construccin de indicadores se basa en la indagacin de los elementos constitutivos de
la capacidad tecnolgica; hardware HW, software SW, orgware OG y humanware HM,
que se ven reflejados en las particularidades de las PyMes del sector metalmecnico.,
para cada evaluacin de los cuatro componentes de la capacidad CT tctica productiva
PRC1, PRC2, PRC3,y PRC4 tanto para el rea; DISEO como la de MANUFACTURA
El proceso de Diseo, entendido como sistema, tiene diferentes entradas, salidas y
transformaciones, que son las bases para la definicin de los indicadores, que se han de
convertir en preguntas o aspectos a indagar.
Los componentes de la capacidad tecnologa PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4, se
desagregan en tem cuantificables en el aparato productivo. Formando categoras
sobre las cuales se establecen los indicadores.
Los tems por categora para la elaboracin de indicadores son:
PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologas de conversin de
los procesos principales y auxiliares:
DISEO
Fuentes de entrada del diseo
Definicin de los procedimientos de diseo
Inversin en el rea
MANUFACTURA
Transferencia tecnolgica
Normalizacin de actividades
Conocimiento de documentacin
Equipos requeridos
83
Capitulo 3
84
Caractersticas de las herramientas de corte

Tipos de productos producidos
Inversin en el rea
Mtodos de planeacin
PRC2. Capacidad para llevar a cabo la garanta de calidad, inspeccin y control de

existencias inventarios y trabajo en proceso:
DISEO
Uso de programas de computador
Mecanismos de documentacin
Conocimiento de normativas en el rea
Responsabilidad y productos del equipo de trabajo
Uso y conocimientos mecanismos de evaluacin
MANUFACTURA
Establecimiento de estndares de produccin
Procedimientos de evaluacin
Procedimientos y procesos conocidos
Fuentes de informacin disponibles
Uso de programas de computador general y especializado
Tipos de material de herramientas de corte y tecnologa anexa
PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para la realizacin mejoramiento

aplicado en la prevencin, establecimiento de mantenimiento abrupto y de rutina:
DISEO
Conocimiento involucrados en el diseo
Conocimiento tcnico y criterios de mejoramiento
Protocolos para la proteccin de la informacin
Integracin funcional de la empresa
Tcnicas especiales externas a la empresa
MANUFACTURA
Nuevas tecnologas incorporadas
Procesos de control de calidad
Documentos de trazabilidad de proceso
Importancia de la influencia de otras actividades en la operacin
Establecimiento de procedimientos y responsables
Mtodos y procedimientos para solucin de problemas
PRC4. Capacidad para realizar la planeacin de la produccin, y la programacin

del mantenimiento del equipo:
DISEO
Responsabilidad de proceso de diseo frente a la produccin
Asignacin de espacio fsico acorde a la necesidad
Formacin profesional del personal del rea
Capacitacin especfica de los procesos utilizados
Servicios de diseo externos a la empresa
Conformacin de grupos de trabajo
Mtodos de aseguramiento de la informacin
85

MANUFACTURA
Conocimiento de las limitantes de proceso
Eficiencia en la organizacin del espacio y las mquinas
Seguimiento de los procesos de manufactura
Integracin de decisiones del reas
Claridad en la organizacin de operaciones
Formacin profesional
Programas de capacitacin realizados
Conocimiento de la estructura de maquinaria y equipo
Seguimiento a las decisiones organizacionales
Planteamientos y decisiones generados por la organizacin de planta
Conocimiento de las actividades y tareas
Con base en los criterios descritos se conforma una estructura y se desarrolla el

instrumento de medicin.
Organizado en cinco niveles: ver figura 3-7
Nivel 1: Variable independiente (Capacidad Tecnolgica)
Nivel 2: Definicin conceptual
Nivel 3: Componentes independientes (Componentes de la Capacidad Tecnolgica PRCn)
Nivel 4: Desarrollo de Indicadores (aspectos a evaluar)
Nivel 5: Preguntas - Instrumento
El instrumento est conformado por un total de 67 preguntas distribuidas as: 10 en

aspectos generales de la empresa y 57 en elementos de la CT en el proceso de diseo y
manufactura. 22 preguntas de Diseo y 35 de manufactura. ANEXO No. D
85
Capitulo 3
Figura 3-7: Operacionalizacin de variables. Organizacin por Niveles del Instrumento de Intervencin
86
87

Paso 2: Evaluacin comparativa de la capacidad tecnolgica:

Como siguiente paso de la evaluacin de la CT, se comparan los valores de obtenidos por la
encuesta (de las empresas) frente a los valores esperados ideales (anlisis de las brechas) de
este tipo de empresa y sector. Los datos de las 13 empresas aparecen en el ANEXO No. E
Los resultados de las respuestas se valoran de 1 a 5 o segn el modelo de encuesta utilizada,
es importante describir los niveles por medio de rangos, valores, niveles, tecnologa incorporada
de tal forma que el valor 0 sea nivel ms bajo esperado y el nivel 5 el ms alto. En el caso del
modelo para las empresas metalmecnicas de mecanizado, se muestra en fugura 3-7
Figura 3-8: Muestra de la hoja de Excel para hacer la ponderacin
Este anlisis de hace de forma manual pregunta por pregunta para calificar el nivel alcanzado
en cada aspecto.
3.2.3 FASE PONDERAR
(Del lat. ponderre). Atribuir un peso a un elemento de un conjunto con el fin de obtener la
media ponderada. Ya con los valores evaluados por cada pregunta se establece un modelo
factorial de dos instancias, para encontrar un indicador de CT, por cada dimensin; Diseo y
Manufactura.
Para poder expresar el Desarrollo de Integracin Producto Proceso (dimensiones Diseo y
manufactura), es necesario unificar e integrar en un indicador para cada rea; Diseo y
Manufactura desde el resultado de los indicadores (valoracin de las preguntas). Primero
obtenido pesos factoriales de las preguntas de los componentes anmy luego los pesos
factoriales sobre la variable latente bnm.
Cuando es difcil establecer los pesos o los componentes que estructuran un resultado o un
indicador, ya sea porque es una variable latente 44 o porque depende del contexto del grupo
muestra que se analiza, se plantea realizar un anlisis factorial.
En el caso de la metodologa en esta fase de Ponderar se establecen cuatro Pasos
Paso 1 : Anlisis Factorial Confirmatorio 1 - AFC1
Paso 2: Anlisis factorial Confirmatorio 2 AFC2
Paso 3: Generacin de Indicadores de cada dimensin
Paso 4: Ubicacin en la Matriz CT
44
Una variable latente es un concepto supuesto y no observado que solo puede ser aproximado mediante variables medibles u observables.
87
Capitulo 3
88
Los detalles de procedimiento de este anlisis factorial se presentan el capitulo 4. Ver numeral
4.2 y 4.3
3.2.4 FASE PROCEDER
(Del lat. procedre). Que significa Continuar en la ejecucin de algunas cosas que piden tracto
sucesivo. Ya con la valoracin y el anlisis de las dos dimensiones se inicia el proceso de la
generacin de estrategias para disminuir las brechas evidenciadas.
Luego de obtener la calificacin de las dimensiones de la capacidad tecnolgica en Diseo y en
Manufactura y ubicar la empresa en la matriz CT. Se inicia el proceso de mejoramiento
implementado procesos de Integracin y desarrollo.
Paso 1: Identificacin de la brecha tecnolgica:
La metodologa de mejora tecnolgica se inicia con la identificacin de la brecha de capacidad
tecnolgica entre el nivel alcanzado por la empresa en estudio y el estndar para el sector o el
nivel al cual quiere llegar dentro de su estrategia operacional a corto y mediano plazo (en el
caso del modelo este es un nivel de porcentaje en diseo y en manufactura). Para ello se des
engloba el indicador en sus componentes PRC1 a PRC4 e interpreta donde estn sus falencias
tecnolgicas.
Identificacin de factores que afectan la acumulacin de la CT:
El desarrollo de la capacidad tecnolgica CT, no solo depende de las condiciones internas y de
la estructura de su aparato tecnolgico. En ese desarrollo se deben involucrar los factores
internos y externos.
Y generar las condiciones necesarias para que los indicadores sean mejorados. Es por ello que
esta decisin la debe direccionar la gerencia. Y estructurar planes estratgicos y tcticos.
Anlisis de los programas existentes y la bsqueda de planes alternativos para la mejora
de la capacidad tecnolgica:
Una vez que una lista completa de los factores que afectan al desarrollo de la capacidad
tecnolgica se identifican en forma particular, el siguiente paso es analizar los mecanismos
existentes de aprendizaje utilizados por la empresa en estudio. Este aspecto, junto con los
factores que afectan a su desarrollo de capacidades, puede ofrecer una perspectiva til para la
preparacin de planes alternativos de desarrollo de capacidades
Seleccin del plan ms apropiado para inicial las acciones de implementacin:
Una vez que un plan adecuado se desarrolla, los factores internos son reformados por la accin
de agentes externos e internos, siempre que sea posible. Hacer inversiones, desinversiones,
capacitacin o venta de servicios son algunas de estas acciones o estrategias. Se ha tomado
de los agentes las influencias favorables y aspectos desfavorables con el fin de reducir la
acumulacin de capacidad tecnolgica, e ineficiencia en el aparato productivo.
Esto se desarrolla en detalle en el captulo 6 de este documento.
89
3.3

RESULTADOS GENERALES DE LAS EMPRESAS EVALUADAS
El instrumento de intervencin est dividido en cuatro secciones, la primera parte hace

referencia de las caractersticas para la entrevista y los objetivos de la aplicacin de la
encuesta, la segunda seccin est compuesta de datos del entorno empresarial y los datos de
la empresa, la tercera seccin corresponde al rea de Diseo y la cuarta y ltima al rea de
Manufactura. Ver anexo B
3.3.1 ENTORNO ORGANIZACIONAL
Para establecer el entorno de las empresas evaluadas se indag por la estructura y
desempeo organizacional por medio de las primeras 10 preguntas.
1. Pregunta. Tipo de empresa: la mayora de las empresas de este tipo y sector son
Unipersonales y limitada.
2. Pregunta. Tiempo de formacin de la empresa: Las empresas Pymes tienen ms de 5
aos de formacin. La principal concentracin se da en empresa de 5 a 10 aos.
Ver figura 3-8
Figura 3-9 : Tiempo de formacin de las empresas.
Datos tomados de las encuestas de las empresas participantes de la muestras
3. Pregunta. Mercados objetivo: las empresas evaluadas ha incursionado en mercados

nacionales y en contadas ocasiones persisten en mercados locales. Sus productos son
autopartes y piezas de mantenimiento.
4. Pregunta. Las reas que componen las empresas: Siete de las trece empresas
encuestadas tienen al menos tres reas definidas: Diseo, Produccin y comercializacin ventas. La empresa E1, es que ms procesos o reas funcionales la componen y es la que
ms ha alcanzado desarrollo tecnolgico.
89
Capitulo 3
90
5. Pregunta. Importancia de la planeacin en la produccin: la mitad de las empresas

evidencian un bajo conocimiento de los aspectos a tener en cuenta al momento de planear la
produccin.
6. Pregunta. Apoyo de Instituciones Sectoriales o educativas: solamente el 30% de las
empresas han tenido un apoyo en la evaluacin del proceso para el mejoramiento de la
productividad. El SENA por medio de los estudiantes en pasanta y universidades con estudios
de toma de informacin bajo la modalidad de prctica profesional.
7. Pregunta. Origen de la estructura del aparato productivo. La principal forma de realizar
la produccin es por los pedidos del cliente.
8. Pregunta. Razn de la capacidad productiva: La principal razn est determinada por la
demanda de los clientes y su relacin con la capacidad instalada. En este tipo de aparatos
productivos es muy comn ver cuellos de botella por causa de mquinas especializadas.
9. Pregunta. Prioridad competitiva: las empresas dan prioridad principalmente a la calidad y
a la entrega. Ver figura 3-9
Figura 3-10: Prioridades de Manufactura de las 13 empresas Analizadas
Prioridades de Manufactura de las 13 empresas

Analizadas
9
8
Frecuencia
7
6
5
4
3
2
1
0
___Costos
___Calidad
___Entregas
___Flexibilidad
___Servicio
___Innovacin ___Responsabilidad
10. Pregunta. Importancia en los subsistemas de produccin: las actividades de

planificacin y control de la organizacin son las que ms llaman la atencin de las empresas
de la muestra.
3.3.2 COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA CT

Para este estudio se evalu conjuntamente las reas de diseo y manufactura. Cada
componente se comparo con dos empresas hipotticas, una con una valoracin pobre de
capacidad tecnolgica EI; empresa que fue valorada con el nivel ms bajo en la calificacin por
indicador y una ideal EE; calificada con 5 en todos los indicadores.
91

Como se describir en el captulo 4, los factores obtenidos en cada componente no son iguales
ya que el anlisis factorial demuestra que las empresas dan ms importancia a ciertos
componentes unos ms que a otros.
Figura 3-11: Componentes de la capacidad tecnolgica del rea de DISEO
Valoracin de los Componentes de la CT de la Dimensin de Diseo

por empresa de Estudio
PRC3-DEP
PRC2-DEP
PRC1-DEP
PRC4-DEP
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
-
EP
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
Como se ve en la figura 3-10 al final aparecen las dos empresas hipotticas; la EI, tiene un bajo
desarrollo tecnolgico en la dimensin de diseo y la EE los mejores valores. Aqu se evidencia de forma
general que las empresas E10 y EP, son las que tiene los valores ms bajos en esa dimensin. y la E9 y
E5 los ms altos.
Figura 3-12: Componentes de la capacidad tecnolgica del rea de MANUFACTURA
Valoracin de los Componentes de la CT de la Dimensin de Manufactura

por empresa de Estudio
PRC3-MEP
PRC2-MEP
PRC1-MEP
PRC4-MEP
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
EP
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
La figura 3-11 presenta los diferentes valores obtenidos para los componentes de CT, en cada empresa
se incluye la empresa EI y EE al final a manera de comparacin. Las empresas E11 y E1 son las que
presentan un mejor desempeo.
91
Capitulo 3
92
Anlisis por Componente:

Tomando los valores de las empresas EI y EE como parmetro de comparacin se muestras a
continuacin el estado entre componentes de la CT en las dos dimensiones por empresa.
Figura 3-13: PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologas
Comparacin de las Dimensiones de Diseo y Manufactura

componente PRC1. Efectividad del USO
1,00
DISEO PRC1-D
0,90
MANUFACTURA PRC1-M
0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
EP
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
EMPRESAS
La capacidad PRC1, frente a los dos procesos de generacin de valor, se observa que las empresas EP
y E12 tienen una mayor brecha aunque esta ltima ha sido la que ms han desarrollado la efectividad de
uso en el rea de diseo. Ver figura 3-12
Figura 3-14: PRC2. Capacidad para llevar a cabo la garanta de calidad, inspeccin y control de existencias

componente PRC2. Evaluacin o Calidad
1,00
DISEO PRC2-D
0,90
MANUFACTURA PRC2-M
0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
EP
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
EMPRESAS
La capacidad PRC2, frente a los dos procesos de generacin de valor, diseo y manufactura se observa
que la capacidad tecnolgica es mayor en el rea de manufactura y solo en las empresas E5,E9 y E12,
es superado este componente por el rea de diseo.
Esto se debe principalmente los sistemas de calidad estn enfocados para la realizacin de los procesos
de calidad y los controles en el rea de Manufactura. Ver figura 3-13. La capacidad PRC3. Capacidad
para solucionar problemas, para el mejoramiento aplicado en la prevencin, establecimiento de
mantenimiento abrupto y de rutina: es mejor el rea de diseo que en el rea de manufactura para las
93

empresas estudiadas, pero no se observa este comportamiento como una tendencia general en las
empresas.
Figura 3-15: PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para la realizacin mejoramiento aplicado en la
prevencin, establecimiento de mantenimiento

componente PRC3. Mantenimiento o mejora
1,00
DISEO PRC3-D
0,90
MANUFACTURA PRC3-M
0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
EP
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
EMPRESAS
Este se debe principalmente por que el no conocimiento para involucrar mejoras en el proceso.
No existe sistemas en diseo ni en manufactura para que los procesos de mejoramiento sean
involucrados claramente. Ver figura 3-14.
Figura 3-16: PRC4. Capacidad para realizar la planeacin de la produccin, y la programacin del
mantenimiento del equipo

componente PRC4. Planificacin de la produccin
1,00
DISEO PRC4-D
0,90
MANUFACTURA PRC4-M
0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
EP
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
EMPRESAS
Figura 3-17:
La capacidad PRC4. Capacidad para realizar la planeacin de la produccin, y la programacin

del mantenimiento del equipo, es mayor en manufactura principalmente en las empresas E2,
E10 y E11 que en el rea de diseo sin embargo esto no es una tendencia clara en todas las
empresas evaluadas. Esto evidencia que el aparato productivo esta mas alineado con el rea
de manufactura que con las decisiones en Diseo para estas empresas
93
Capitulo 3
94
Reflexin Sectorial
La metodologa de integracin tecnolgica en la dimensiones de Diseo y Manufactura
MICT es adaptable a otros sectores haciendo las adaptaciones particulares del sector al
cual se quiere intervenir.
Sin embargo, la estructura de los indicadores por cada dimensin PRC1 a PRC4 se debe
conservar, un grupo variado de preguntas que combinen los elementos SW HW OG y HM
deben ser formuladas con un rango de valoracin de bajo a alto y estratificadas. Y se
recomienda tener en cuenta:
Que el instrumento de intervencin debe ser aplicado por alguien que conozca el
proceso con claridad, se recomienda un mtodo de entrevista.
La generacin de preguntas e indicadores debe contener un amplio espectro de
condiciones, para que pueda ser sensible a los cambios de caracterstica entre el sector
y entre las empresas.
Hacer preguntas suficientes, pocas preguntas pueden llevar a que el instrumento sea
poco fiable y muchas desgastar al entrevistado.
Al momento de hacer la intervencin se realiza una prueba piloto y se hacen los ajustes
metodolgicos y de redaccin.
95

Capitulo 4.
Evaluacin de Modelo Integracin de Capacidad Tecnolgica - MICT
ANLISIS FACTORIAL MULTIVARIANTE
Capitulo 4
96
4 ANLISIS FACTORIAL MULTIVARIADO

El anlisis multivariante o multivariado es un conjunto de mtodos estadsticos utilizados
para determinar la contribucin de varias variables simultneas en un evento o resultado.
Su razn radica en analizar el fenmeno objeto de estudio, en el caso de la investigacin
la capacidad tecnolgica de las Pymes se refiere al grado de desarrollo alcanzado,
obteniendo informacin interrelacionada entre variables que los mtodos univariantes y
bivariantes son incapaces de conseguir.
Los factores de estudio son los llamados factores principales, los cuales estn
compuestos por las variables independientes o variables explicativas.
El resultado estudiado es el evento, y los factores aportan una fraccin que
describe la importancia del factor en la respuesta del evento.
El anlisis multivariante mediante tcnicas de proyeccin, puede ser utilizado para crear
indicadores de variables latentes, que son caracterizadas por mantener cierto grado de
abstraccin en su definicin y por tanto necesitan de otros conceptos ms concretos para
precisarlo. Las variables latentes tienen muchas ventajas sobre los mtodos de regresin
tradicionales:
Se puede utilizar la informacin de mltiples variables de entrada, aunque stas no

sean linealmente independientes
Puede trabajar con matrices que contengan ms variables que observaciones
Puede trabajar con matrices incompletas, siempre que los valores faltantes estn
aleatoriamente distribuidos y no superen un 10%
Puesto que se basan en la extraccin secuencial de los factores, que evidencian
la mayor variabilidad posible de la matriz de las X (variables explicativas, tienen
que ser dependientes) pueden separar la informacin del ruido. Se asume que las
X se miden con ruido.
Los indicadores de capacidad tecnolgica son elaborados por medio de anlisis de la

estructura de variables latentes soportados por un anlisis factorial confirmatorio (AFC).
Para entender un poco ms la eleccin de la tcnica AFC se muestras las tcnicas ms
comunes para el anlisis multivariado, en condicin ex post de datos.
4.1
Tcnicas Multivariantes
Las tcnicas de anlisis multivarante pueden clasificarse de diferentes formas;

dependiendo del objetivo y del conocimiento que el investigador tenga del fenmeno:
Tcnicas descriptivas: identificar y catalogar los elementos involucrados en fenmeno
Tcnicas explicativas: referir su comportamiento y la respuesta al cambio de las
variables
97

Dependiendo de la relacin entre variables 45:

Mtodos de dependencia: El anlisis se centra en determinar si las variables
dependientes afectan el conjunto de variables independientes y de qu forma, de grupo a
grupo
Mtodos de interdependencia: este anlisis busca que variables estn relacionadas
cmo lo estn y por qu. Esta tcnica no distingue entre variables dependientes e
independientes.
Mtodos estructurales: Tiene en cuenta la divisin de variables dependientes e
independientes. El objetivo es analizar como las variables independientes afectan las
variables dependientes y cmo estn relacionadas las variables de los dos grupos entre
s.
A continuacin se muestra en la figura 4-1 un cuadro resumen con el fin de evidenciar
conde se encuentra el mtodo de anlisis multivalente utilizado.
Figura 4-1: Tcnicas de anlisis Multivalente E explicativo D Descriptivo
Fuente: compendio del autor
En el caso de la investigacin de anlisis multivariante, se elige una tcnica de

interdependencia entre los componentes de la estructura de la capacidad tecnolgica. Los
datos son obtenidos por medio de un instrumento de encuesta en escala sumativa y
normalizados para compralos entre s. El anlisis factorial es confirmatorio AFC ya que
como se vio anteriormente, en el estudio de la capacidad tecnolgica, se espera que los
componentes sean claramente evidenciados en el anlisis factorial subyacente.
45
Tomado de http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/anamul/ julio 22 de 2010
Capitulo 4
98
4.1.1.1 Anlisis Factorial
El anlisis factorial es una tcnica de reduccin de datos que sirve para encontrar grupos
homogneos de variables a partir de un conjunto de variables. Estos grupos homogneos
se forman con las variables que correlacionan mucho entre s y procurando, inicialmente,
que unos grupos sean independientes de otros.
Existen dos tipos de anlisis factorial el exploratorio y el confirmatorio:
4.1.1.1.1
Anlisis Factorial Exploratorio AFE
Tiene como objeto explorar la direccionalidad latente sobre un conjunto de variables

expresada a travs de sus factores comunes cuya estructura debe ser la ms simple
posible, en un inicio no se conoce cuales son las variables de cada factor.
4.1.1.1.2
Anlisis Factorial Confirmatorio AFC
Este tipo de anlisis, ya sea por razones de tradicin cientfica, o comparacin con otros
estudios previos, se suele realizar con el conocimiento previo a la estructura de los
factores, El estudio del AFC, se inici con los trabajos de Lawley 1940. Definiendo el
AFC, como un caso especial dentro del anlisis estructural de covarianza (Kerlinger y
Lee) [135]
4.2
CONSTRUCCIN DE VARIABLES LATENTES MEDIANTE ANLISIS

MULTIVALENTE
El anlisis factorial intenta identificar variables subyacentes o factores, que expliquen la

configuracin de las correlaciones dentro de un conjunto de elementos observados. Es as
como, el concepto de Capacidad Tecnolgica CT, se define a partir de la construccin de
variables latentes (factores), en contrava de las variables observables ya que cada
empresa tiene una aproximacin al proceso de desarrollo tecnolgico de forma particular
pero siempre en la misma direccin. La ventaja de utilizar variable latente es que reduce
la direccionalidad de datos y facilita la validacin entre individuos o empresa
analizados. 136
Uno de los desarrollos analticos ms relevantes e innovadores de este tipo de variables
fueron aplicados por Joreskog y Wold (1982) en el mundo de la economa hace ya unos
aos. El libro: Systems Under Indirect Observation: Causality, Structure, Prediction.
Contribution to Economic Analysis es una referencia en este mbito.
Sin embargo este anlisis ya se aplica a las ciencias exactas como mtodo de anlisis
ex_post de toma de datos, un ejemplo de ello es la investigacin sobre el estudio
hidroqumico de las aguas subterrneas del tramo urbano del acufero aluvial del ro
Arlanzn [137]
Como los factores son conocidos a priori y el diseo experimental se hace para obtener
una puntuacin para cada individuo en los diferentes factores, en este caso el anlisis
factorial recibe el nombre de confirmatorio y es el que habitualmente se conoce para la
99

generacin de indicadores sintticos, puesto que lo lgico es que se sepa de qu se trata

el concepto.
En el caso de la medicin de la capacidad tecnolgica (CT) basados sobre los estudios de
[138], los factores tanto para el rea de Diseo como de Manufactura son extrados de la
realizacin del anlisis correlacional entre las preguntas del cuestionario y los
componentes de la CT:
4.2.1 Anlisis Previo

Para la generacin de la herramienta se realiz primeramente un anlisis de las
condiciones de las Pymes metalmecnicas colombianas, los elementos y los
componentes de cada rea DISEO y MANUFACTURA. De este estudio se describen
los aspectos a evaluar por medio de preguntas estructuradas. Ver anexo D.
Para ello se presenta la relacin existente entre los componentes de la capacidad
tecnolgica (PRC1, PRC2. PRC3 y PRC4) y las variables frente al indicador o grupo de
indicadores.
Figura 4-2: Relacin de los componentes y la CT de Diseo y CT de Manufactura
Fuente el Autor
La figura 4-2, muestra la correspondencia entre los componentes de la capacidad

tecnolgica y las dos dimensiones a estudiar.
La evaluacin se hace de forma separada del rea de Diseo y del rea de Manufactura.
Como se espera que los componentes tengan un peso diferente frente al indicador se
realizar ms adelante un anlisis factorial confirmatorio AFC.
Capitulo 4
100
4.2.1.1 Anlisis del rea de Diseo
Luego de hacer una sntesis de las principales variables que ocupan a esta rea y hacer
una valoracin de los ms representativos se establecen 22 aspectos significativos del
rea, que son las bases para la elaboracin de las variables medidas en el instrumento;
estos se agrupan en componentes de la Capacidad tecnolgica que sigue la teora de
Capacidades Tecnolgicas Operativas de Panda y Ramanathan [139]. Figura 4-3
Las variables se pueden agrupar en los cuatro tipos de elementos de la estructura de las
capacidades tecnolgicas en Software SW, Hardware HW, OrgWare OG y HumanWare
HM [140]. Esto ayudar a la redaccin, interpretacin y exploracin para dar explicacin
del aparato productivo y proponer las estrategias.
Figura 4-3: Reaccin de variables de diseo y los componentes de la CT, rea Diseo 46
46
Fuente el autor
101

Figura 4-4:
Las preguntas 12, 15, 22 y 29 corresponden a la evaluacin de este componente, PRC1D,

en las empresas metalmecnicas. Este apartado evala la forma como la empresa aplica
el conocimiento en la prctica. Ver anexo D.
El componente PRC2D, incluye en su evaluacin las preguntas 11, 13, 28, 30, 31 y 32. El
principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnolgica es la
evaluacin de la calidad y la inspeccin del proceso de diseo.
El componente PRC3D, incluye en su evaluacin las preguntas 16, 18, 19, 20, 25, 26 y 27.
El principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnolgica es
evaluar la capacidad para solucionar problemas del proceso de diseo e implementarlo en
sistemas de mejoramiento.
El componente PRC4D, incluye en su evaluacin las preguntas 14, 17, 20, 23 y 24. El
principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnolgica es evaluar
la Capacidad para realizar la planeacin de la produccin, basado en el uso de los
recursos.
A continuacin en la tabla 14, se muestra la matriz de relacin entre los factores y los
aspectos a analizar del rea de diseo. Las preguntas resaltadas son aquellas que, como
se ver ms adelante, tienen un bajo coeficiente de confiabilidad. Es importante
mencionar que la intencionalidad de la construccin de las preguntas est enfocada a
cada Componente Tecnolgico, el anlisis factorial establece un coeficiente para todas las
variables, esto quiere decir que la medicin de un componente se ve afectada por todas
las preguntas pero en mayor medida las que afectan significativamente el componente y
que se han establecido en el instrumento con mayores pesos factoriales.
Capitulo 4
102
de la CT
103

4.2.1.2 Anlisis del rea de Manufactura
Al igual que el caso de diseo se seleccionaron las variables ms representativas para hacer la
evaluacin del rea de manufactura, en el contexto de las pymes metalmecnicas colombianas.
Ver figura 4-5.
Con base en estas variables se elaboraron los indicadores de cada variable y se agruparon en
los cuatro tipos de elementos de la estructura de las capacidades tecnolgicas en Software SW,
Hardware HW, OrgWare OG y HumanWare HM. Esto permitir para dar explicacin y proponer
las estrategias que se desarrollan de esta metodologa, ms adelante.
Figura 4-5: Reaccin de variables de manufactura y los componentes de la CT, rea Manufactura
Fuente el autor.
Las preguntas 35, 40, 35, 57, 34, 65, 45, 50 y 49 corresponde a la evaluacin de este
componente PRC1M en las empresas metalmecnicas. Este apartado evala la forma como la
empresa aplica el conocimiento en la prctica, la aplicacin de procedimientos y uso adecuado
de mquinas y herramientas. Ver figura 4-5.
Capitulo 4
104
El componente PRC2M, incluye en su evaluacin las preguntas 33, 66, 42, 56 y 58. El principal
objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnolgica es la evaluacin de la
calidad y la inspeccin del proceso de manufactura.
El componente PRC3M, incluye en su evaluacin las preguntas 48, 54, 36, 39, 53, 37 y 55. El
principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnolgica es evaluar la
capacidad para solucionar problemas del proceso de manufactura y cmo la organizacin
desarrolla proceso de mejora continua.
El componente PRC4M, incluye en su evaluacin las preguntas 38, 57, 67, 51, 63, 43 y 61. El
principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnolgica es evaluar la
Capacidad para realizar la planeacin de la produccin y la relacin con el sistema tecnolgico
desarrollado. ver tabla 17.
Tabla 17: Relacin de las preguntas del instrumento de Intervencin, variables de diseo y los componentes de la
47
CT
Fuente: el autor
47
Las tablas de relacin con las preguntas se ven de forma clara en el apndice F tanto para diseo como para Manufactura
105

Basado en este anlisis inicial y con la idea de indagar el estado factual en el que se
encuentran las empresas, estos aspectos son convertidos a un instrumento de encuesta
distribuido en dos reas Diseo y Manufactura. Las respuestas siguen la escala sumativa de 5
niveles donde el primer nivel es el ms bajo y el quinto lo ptimo esperado en este tipo de
empresas.
Es necesario realizar un anlisis ex_ante, antes de aplicar la herramienta con el fin de evaluar
la fiabilidad del instrumento, el estudio del AFC se realizar con los datos tomados de las 13
empresas, luego que el instrumento sea validado
4.2.1.3 Validez de cuestionario
Para ello se ha diseado y aplicado la herramienta estadstica del coeficiente V de Aiken (Aiken,
1980; 1985), que es un mtodo lgico de validez: la opinin de expertos sobre la validez de un
material evaluativo. Este coeficiente es una de las tcnicas para cuantificar de validez de
contenido o relevancia del tem respecto a un dominio de contenido en N jueces, cuya magnitud
va desde 0.00 hasta 1.00; el valor 1.00 es la mayor magnitud posible que indica un perfecto
acuerdo entre los jueces.
Dado que el instrumento est en una escala experimental se tendr en cuenta solo para efectos
metodolgicos.
Para validar la escala se solicit a 5 jueces analizar de forma independiente si las preguntas
son o no elementos que pertenecen al universo de la escala, y evalan las variables que deben
medir desde las diferentes perspectivas.
Validez Criterio
Validez de Contenido
Validez de Constructo
A cada uno de los jueces se le entreg la encuesta en el formato diseado anexo F. Las
respuestas fueron calificadas con el valor de 1 si estaban de acuerdo y 0 si estaban en
desacuerdo.
Para evaluar la encuesta se aplico el coeficiente de V de Aiken .
Ecuacin 1: Valides con V de Aiken
S : Sumatoria de SI
Sn: Valor de cada juez
n: nmero de jueces
c: Numero de valores de la escala de valoracin
( ( ))
La interpretacin que se hace del coeficiente de V de Aiken es: que es un mtodo de normalizar
las observaciones o percepciones que tienen los jueces para saber si los tems son
considerados significativos esto se hace en cuatro aspectos de cada pregunta:
Item claramente redactado

Comprensible
Capitulo 4
106
Apropiado tericamente
Ayuda a medir la variable de investigacin.
La significancia estadstica p_valor se estudio con la distribucin binomial. Ver Anexo F.
Como se puede observar en el apndice F, las preguntas, P14, P22, P39, P40 y P61, tuvieron
un valor bajo de significancia estadstica, sin embargo para la integralidad del instrumento se
dejan. Esto contrasta tanto con la matriz de correlaciones como con el ndice de cronbach.
En la tabla 17 se muestran las preguntas con una baja calificacin del coeficiente de V de Aiken
y su relacin con el alfa de Cronbach de la herramienta. 48
Las preguntas que fueron evaluadas por los expertos en la dimensin de Diseo que tuvieron
un bajo valor fueron; la P22 y la P14 tenan un bajo ndice de validez frente a lo buscado en la
investigacin.
Tabla 18: Valides de la Prueba rea de Diseo
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de
la escala si
se elimina el
elemento
Correlacin
elementototal
corregida
Alfa de
Cronbach si
se elimina el
elemento
Coeficiente
de V de
Aiken
P22
57,23
299,526
,008
,914
0,30
P14
57,38
297,756
,133
,905
0,45
Y en manufactura las preguntas P60, P40 y P39. Los resultados tanto del coeficiente de V de
Aiken como de la correlacin total corregida se muestran en la tabla 18 y la totalidad de los
valores en el Anexo F.
Tabla 19: Valides de la Prueba rea de Diseo
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de
la escala si
se elimina el
elemento
Correlacin
elementototal
corregida
Alfa de
Cronbach si
se elimina el
elemento
Coeficiente
de V de
Aiken
P61
97,69
675,564
-,096
,942
0,60
P40
98,85
669,974
,009
,940
0,60
P39
97,69
663,064
,147
,939
0,70
Las respuestas indican que los tems no alcanzan niveles de significancia estadstica (p>0,05)
4.2.2 Anlisis posterior

La encuesta se realiz bajo los aspectos tratados en captulo 3, Numeral 3.2 Los datos fueron
tabulados en la hoja de clculo Excel 2007 y se les asigno un puntaje de 1 a 5 siguiendo la
escala de niveles sumativa. Ver anexo E.
Luego se transfiri al software PASW (SPSS) versin 18. Y se aplic dos tipos de anlisis, el
primero para verificar la confiabilidad de los datos, es decir la posibilidad de aplicarlos a
El alfa de Cronbach es un ndice realizado despus de obtener los datos y el coeficiente de V de Aiken se realiza antes con
ayuda de jueces o pares evaluadores del instrumento.
48
107

diferentes empresas, sin dejar de ser fiable, estable y consistente. Posterior a ello se realiza el
anlisis factorial confirmatorio (AFC).
4.2.2.1 Confiabilidad
El ndice de consistencia interna alfa de Cronbach es un indicador para determinar la fiabilidad

del instrumento de anlisis. Entendiendo la fiabilidad como probabilidad de buen funcionamiento
de algo o como cualidad de fiable, es decir, que ofrece seguridad o buenos resultados, que se
puede repetir. [141]
Esto quiere decir, que cuando se aplique varias veces un instrumento de medicin (por ejemplo,
un test a una persona varias veces) los resultados obtenidos sean parecidos, lo que implicara
una alta fiabilidad del instrumento utilizado. En el caso del modelo MICT, la encuesta es
aplicada a varias empresas del sector metalmecnico con similares caractersticas.
El instrumento de valoracin costa de 2 dimensiones: Diseo y Manufactura, correspondientes
a determinadas preguntas explicadas en tabla 19. 49
Tabla 20: ndice de Confiabilidad del instrumento
Dimensiones
Diseo
Manufactura
Escala Total
No. tems
22
35
57
Alfa de Cronbatch
0,902
0,938
0,938
En la tabla No. 19, se observa que la confiabilidad del instrumento de medicin es muy cercana
a 1, lo que indica lo estable y confiable del instrumento en ambas dimensiones por separado y
de forma integral, aunque ms en manufactura que en diseo.
Tabla 21: Tabla de Confiabilidad por Componente de la Capacidad tecnolgica
Componente
DISEO
0.647
0.700
0,834
0.650
MANUFACTURA
0,634
0,825
0,751
0,847
La tabla No. 20 muestra el ndice evaluado por componente de la CT, los valores son menores
que la evaluacin por dimensin de la tabla No, 19. Esto indica que aunque el test se puede
evaluar de forma segmentada es ideal que las reas y en especial los componentes que
componen la capacidad tecnolgica sean evaluados conjunta y simultneamente.
Los dems datos de la prueba de confiabilidad se encuentran en el Anexo G, donde se
consigna el alfa de Cronbach y el coeficiente de Aiken para los dems componentes.
4.2.2.2 Anlisis Factorial
Este anlisis tiene dos etapas una inicial exploratoria (EFA, Exploratory Factor Analysis) y la
confirmatoria (CFA, Confirmatory Factor Analysis). Para la realizacin del anlisis factorial
49
Lo ideal de la escala del coeficiente de Cronbach es 1 , y hasta 0,6 es aceptable
Capitulo 4
108
exploratorio, a partir de la matriz de correlaciones entre las principales variables observadas

(preguntas), se identifican las que tienen una mayor relacin para agruparlas por factores
(variables de constructo, no observadas); estas variables corresponden en un mayor porcentaje
e influencia a los componentes de la CT, PRC1 a PRC4, para cada dimensin.
Posteriormente, de la relacin presumible entre estos factores se pueden plantear relaciones
causales que tienen que ser confirmadas [ 142]. Esto con el fin de establecer el indicador de cada
dimensin
El mtodo de anlisis factorial sigue los siguientes pasos para la correcta extraccin de
resultados. Un anlisis factorial consta de cuatro fases caractersticas:
1.
2.
3.
4.
Evaluar si es posible con los datos disponibles un anlisis factorial.

Obtencin de Factores
Rotacin de Factores
Obtencin de las Puntuaciones factoriales
Para el caso de la presente investigacin del sector metalmecnico el anlisis factorial se

realiz aplicando la encuesta en las trece empresas seleccionadas.
Para la elaboracin del indicador de capacidad tecnologa en las dimensiones de Diseo y de
Manufactura solamente se mostrar a manera de ejemplo el indicador de Diseo CT-Diseo.
Con su anlisis factorial, exploratorio y confirmatorio, justificacin factorial, y normalizacin en el
modelo, los dems clculos sern presentadas al final el Anexo H.
4.2.2.2.1 Evaluacin de la posibilidad del anlisis factorial

Debe existir una fuerte correlacin en los subconjuntos de variables pero pequeas o nulas
entre ellos. Para desarrollar esto se debe obtener y evaluar la matriz de correlaciones de las
variables, el programa SPSS dentro del anlisis factorial arroja dos resultados que nos sirven
para evaluar este apartado.
El primero es la matriz de comunalidades inicial y la extrada y el segundo es la matriz de
correlaciones para la dimensin de diseo que aparece en el Anexo H1 y para la matriz de
manufactura en el Anexo H2
1. Clculo de una matriz capaz de expresar la variabilidad conjunta de todas las variables
Inicialmente se determina la matriz de comunalidades, inicial y de la extraccin. La comunalidad
de una variable es la proporcin de la varianza que puede ser explicada por el modelo factorial
obtenido. Estudiando las comunalidades de la extraccin se puede valorar cules de las
variables son peor explicadas por el modelo en el primer componente PRC1 del rea de diseo
la pregunta P12 con un 87,9%, es la peor explicada sin embargo es un valor ptimo dentro del
modelo de anlisis de comunalidades:
Es importante mencionar que se eligieron cuatro factores desde el inicio del anlisis factorial por
dimensin. PRC1 a PRC4
109

Comunalidades
Inicial
Extraccin
P11
1,000
,627
P12
1,000
,906
P13
1,000
,656
P14
1,000
,910
P15
1,000
,769
P16
1,000
,794
P17
1,000
,660
P18
1,000
,860
P19
1,000
,822
P20
1,000
,732
P21
1,000
,687
P22
1,000
,633
P23
1,000
,824
P24
1,000
,866
P25
1,000
,895
P26
1,000
,670
P27
1,000
,929
P28
1,000
,864
P29
1,000
,862
P30
1,000
,748
P31
1,000
,248
P32
1,000
,440
Mtodo de extraccin: Anlisis de

Componentes principales.
A partir de este primer anlisis podemos mirar si el nmero de componentes analizados (4), es
suficiente para explicar todas las variables del anlisis de este componente. Adems
observamos si alguna de las variables puede quedar por fuera del anlisis como caso de la
pregunta P31
4.2.2.2.2
Matriz de correlaciones
La matriz de correlaciones permite analizar la presencia de multicolinealidad, una variable

predictora deber tener una alta correlacin con la variable dependiente, pero debera presentar
una baja correlacin con las otras variables regresoras.
Otro elemento para evaluar este apartado se hace obteniendo la matriz de correlaciones de
variables cuyos valores, deben estar por encima de 0,5 para esta investigacin y cuyos
Capitulo 4
110
p_valores inferiores a 0,1 o a p_valor < 0,05 con el objeto de rechazar la hiptesis nula. Las
tablas de cada dimensin se ven en el anexo I1 y anexo I2 respectivamente
Para que el anlisis sea fructfero es conveniente que la matriz contenga grupos de variables
que se correlacionen fuertemente entre s. Una matriz de correlaciones prxima a una matriz
identidad indica que el anlisis factorial conducir a una solucin deficiente. En el caso del
anlisis de la dimensin de diseo existen varios valores por encima del valor 0,5. Ver anexo I1
e I2 resaltados en color.
Para el nivel de significancia, el nivel crtico inferior a 0,1 y 0,05 indica que la relacin
poblacional entre el correspondiente par de variables puede ser considerada significativamente
distinta de cero. Lo deseable por lo tanto es encontrar muchos niveles crticos pequeos.
Sealados para este caso en la matriz de correlaciones negrilla resaltados para 0,1 y 0,05
Por ltimo, si las variables estn linealmente relacionadas el valor del determinante se aproxima
a cero, lo cual es un buen sntoma de cara a la idoneidad del anlisis, en el caso de esta
variable el determinante fue 0.00 cero
Tabla 22: Matriz de correlaciones dimensin de diseo
La tabla 21 muestra la correlacin entre las variables de la dimensin de diseo. Para ms

detalle ver anexos I1 dimensin Diseo y anexo I2 dimensin Manufactura.
Otro parmetro de validacin la medida de adecuacin muestral de Kaiser-Meyer-Olkin KMO,
es una medida que compara la magnitud de los coeficientes de correlacin observados con la
magnitud de los coeficientes de correlacin parcial.
Cuanto ms se acerque a uno tanto ms tendr sentido aplicar el anlisis factorial, valores de
KMO por debajo de 0.6 se consideran valores no significativos. Como est investigacin es
experimental se espera que al tener un nmero mayor de datos en el modelo se pueda
consolidar este indicador.
Por ltimo aparece el test de esfericidad de Barlett, con el se trata de contrastar la hiptesis de
que la matriz de correlaciones es la identidad: si se rechaza, porque el p_valor es inferior a 0,05
111

estamos admitiendo que la correlacin para cada pareja de variables no es nula y por lo tanto el
anlisis factorial es viable.
Tabla 23: Anlisis de prueba de hiptesis nula dimensin Diseo
COMPONENTE KMO
Grados de libertad
PRC1-D
0,615
6
PRC2-D
0,576
15
PRC3-D
0,733
21
PRC4-D
0,472
10
p_valor : Barlett
0,002
0,13
0,00
0,002
Tabla 24: Anlisis de prueba de hiptesis nula dimensin Manufactura

COMPONENTE
PRC1-M
PRC2-M
PRC3-M
PRC4-M
KMO
0,373
0,622
0,535
0,762
Grados de libertad
66
10
45
21
p_valor : Barlett
0,003
0,062
0,001
0,022
Las tablas 22 y 23, muestran los resultados de la prueba de esfericidad de Barlett 50

El nivel de significancia est unos puntos por encima de lo esperado pero es representativo
para la propuesta del modelo de medicin
Cuando las variables incluidas en el anlisis comparten gran cantidad de informacin debido a
la presencia de factores comunes, la correlacin parcial entre cualquier par de variables debe
ser reducida. Siendo un buen sntoma de la idoneidad del anlisis.
Por otro lado, existe un factor nico para cada variable del modelo. Y puesto que los factores
nicos son independientes entre s, las correlaciones parciales deben ser prximas a cero. Para
ambas dimensiones ver anexo J1 y anexo J2
4.2.2.2.3
Obtencin de los factores
A continuacin se desarrolla el mtodo estandarizado para la extraccin de los factores:
1. La extraccin de nmero ptimo de factores

En esta segunda fase, dado el conjunto de variables correlacionadas, el anlisis factorial extrae
un nmero de factores validos coincidente con el original de variables ordenados de mayor a
menor. No obstante, como stas son internamente tipificadas por el mtodo, la varianza global
coincide con el nmero de variables. De esta varianza global cada factor recoge una cierta
cantidad, es decir, explica una cierta proporcin. Cuanto mayor sea la cantidad explicada ms
importante es el factor.
Esta fase nos sirve para evidenciar tres aspectos relacionados con anlisis factorial.
A. Qu modelo factorial se debe utilizar
B. En que matriz de datos basar el anlisis
C. Y cuntos factores deben extraerse para que sean representativos
A: El mtodo utilizado es el de componentes principales,
en donde se extraen
secuencialmente los factores de forma que la variabilidad recogida por los diferentes factores
cada vez es menor. Se tender a despreciar aquellos valores que tengan un auto valor menor
que 1, esto en el anlisis exploratorio, sin embargo como el anlisis es confirmatorio forzamos
50
Estos resultados son obtenidos por PASW Statistics 18 versin 18.0.0 (SPSS)(30 de julio de 2009)
Capitulo 4
112
el anlisis a los 4 primeros factores ya que la variabilidad que recogen es pequea, de esta
forma se reduce la dimensin del anlisis.
EL anlisis de componentes principales considera la varianza total y realiza la estimacin de los
factores que contienen proporciones bajas de la varianza nica.
B: La tabla 24, de varianza explicada contiene los valores expuestos de la varianza despus de
la extraccin, ntese que el nmero de componentes rotados coincide con los factores que
explican el mayor componente de la varianza iniciando con el auto ms alto valores mayores a
1. Si un auto valor se aproxima a cero, significa que el factor correspondiente a este auto valor
es incapaz de explicar una cantidad relevante de la varianza total.
C: El nmero de factores para el anlisis exploratorio se rige por los componentes superiores
de auto valor 1, Pero en el anlisis confirmatorio depender del investigador cuantos
componentes son los ideales basado en el anlisis subyacente de la investigacin, tratado en la
primera parte de este captulo.
Tabla 25: Varianza explicada para la dimensin de Diseo
Para el caso de la dimensin de diseo, el anlisis factorial confirmatorio AFC, seleccion

cuatro factores para ser extrados logrando una explicacin de la varianza en el 74,545%. Y de
el caso de la dimensin de manufactura el 70,23%
113

Correlacionando los factores con las variables del instrumento (preguntas) por dimensin, se
identificaron los componentes de cada dimensin de PRC1 a PRC4, se observa que las
variables que tienen mayor peso en la factorial corresponden a determinado componente de la
capacidad tecnolgica corroborando el agrupamiento inicialmente propuesto.
Tabla 26: Matriz de estructura para la dimensin de Diseo y Manufactura
RC3
RC4
RC2
RC1
RC1
Variable
11
,505
12
,589
,521
,358
15
,562
16
17
,563
18
,902
19
,872
20
,752
,559
,742
,324
,516
,370
23
,577
,763
24
,501
,840
25
,939
,314
26
,712
,531
27
,819
,740
28
,699
,545
29
,413
,626
,485
,305
,502
,351
,611
,860
,558
40
-0,73
41
,752
,342
42
,415
,534
,628
,682
43
,323
,512
,799
,545
44
,751
,578
,465
,628
,791
,460
,323
47
,426
,700
48
,648
,711
49
50
52
,379
,827
,450
,783
,580
51
,769
,425
,661
,478
,431
,523
46
-,586
,407
,361
,394
,418
,428
4
,840
,872
,391
39
45
,615
,813
,759
53
,583
,317
,371
,920
,661
,340
,396
,876
,445
,446
54
,495
,512
55
,853
,477
56
,369
,495
,520
57
,649
,484
,699
58
,513
,698
59
,753
60
,834
,318
,756
-,302
61
a) Diseo
RC2
-,337
,453
,844
,334
,551
,498
,346
31
32
38
,574
,417
35
36
2
,436
37
,800
,759
33
34
,589
-,628
22
30
,762
14
21
,876
13
RC4
Componente
Componente
1
RC3
Matriz de estructura
Matriz de estructura
-,732
62
,891
,385
,388
63
,383
,430
,726
64
,801
65
,684
,501
66
,658
,401
67
,339
,429
,586
,427
,409
-,354
b) Manufactura
a) Diseo y b) manufactura
La tabla 25, muestra como los factores ms importantes para cada componente corresponde a una serie
de preguntas caractersticas del instrumento de medida. Es de mencionar que en todas las ecuaciones
lineales, una para cada componente, obtenidas del anlisis factorial involucren la totalidad de las
preguntas pero con diferentes pesos factoriales.
Las tablas 26 y 27, discriminan para la dimensin de diseo y manufactura, el porcentaje

explicado de la varianza por componente respectivamente:
Tabla 27: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensin de Diseo
Factor
1
2
3
4
Componente
PRC3-D. Mantenimiento o mejora
PRC4-D. Planificacin de la produccin
PRC2-D. Evaluacin o Calidad
PRC1-D. Efectividad del USO
El mismo anlisis para la dimensin manufactura:
% de la varianza explicado
39.39
16.42
10.07
8.658
Capitulo 4
114
Tabla 28: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensin de Manufactura
Factor
1
2
3
4
Componente
PRC1-M. Efectividad del USO
PRC3-M. Mantenimiento o mejora
PRC4-M. Planificacin de la produccin
PRC2-M. Evaluacin o Calidad
% de la varianza explicado
37.54
12.46
10.83
9.39
Esto se corrobora con el grfico de sedimentacin figura 4-6, donde los componentes de mayor
pendiente son los que ms influyen en el anlisis de la varianza. Se toman los cuatro primeros
del anlisis confirmatorio.
Figura 4-6: Grafico de sedimentacin para el rea de Diseo y Manufactura 51
a) Diseo, ms representativo
b)Menos representativo
2. Rotacin de la solucin para facilitar la interpretacin

La finalidad de la rotacin es ayudarnos a explicar la matriz de cargas factoriales y mejorar la
interpretacin de la estructura factorial. Cuando la estructura factorial es clara y cada variable
del anlisis se encuentra inequvocamente asignada a un nico factor, el efecto de
contaminacin de las restricciones no suele apreciarse.
Otro motivo para justificar la rotacin es que la solucin factorial es siempre ortogonal los
factores no rotados son siempre independientes entre s, sin embargo existe un gran nmero de
situaciones en que los factores pueden estar relacionados entre s. En estos casos, si se desea
estimar el grado de relacin existente entre factores, debe recurrirse a un rotacin oblicua.
Existen diferentes procedimientos de rotacin, los ortogonales y los no ortogonales, para el
caso de la generacin de factores por rea y componentes de la capacidad tecnolgica donde
se debe hacer nuevamente el anlisis multifactorial de los factores inicialmente encontrados, el
mtodo seleccionado es la rotacin Promax (no ortogonal) por lo que los factores generados
estn parcialmente correlacionados entre s.
Si se utiliza en principio una rotacin Varimax (ortogonal) seran incorrelacionados y, por tanto,
no se podra ejecutar el segundo AF con estos resultados.
51
Como es un anlisis Factorial Confirmatorio solamente observamos la influencia de los primeros cuatro factores
115

En la matriz de comunalidad se aprecia que la pregunta P13 es la que menos comparte la

correlacin con las restante de las variables, sin embargo hace parte importante del anlisis
factorial.
La matriz de correlaciones entre los factores permite apreciar el grado de proximidad existente
entre los factores, cuan mayor sea la correlacin entre los factores ms prximos se
encontrarn ellos en el espacio. Estas correlaciones estn estrechamente relacionadas con el
ngulo que forman los factores.
En el caso de PRC1 para diseo es de 0,82 que corresponde a 85 entre los ejes de los
factores.
Matriz de covarianza de las
puntuaciones de las componentes
Componente
1,007
,164
,164
1,007
dimension0
Mtodo de extraccin: Anlisis de

componentes principales.
Mtodo de rotacin: Normalizacin
Promax con Kaiser.
Puntuaciones de componentes.
3. Estimacin de las puntuaciones factoriales

Una vez alcanzada la solucin de la estructura factorial despus de la rotacin, resulta
importante obtener una estimacin de las puntuaciones de los sujetos en cada uno de los
factores resultantes de la extraccin.
Como un factor no es otra cosa sino una combinacin lineal de las variables originales (las
preguntas), el sistema trata de obtener las puntuaciones factoriales de los individuos a travs
del valor estandarizado de las variables y el coeficiente de la puntuacin factorial del factor j
respecto de la variable i.
La tabla 28, muestra la matriz de coeficientes para el clculo de las puntuaciones factoriales, la
cual contiene las ponderaciones que recibe cada variable en el clculo de las puntuaciones
factoriales
Tabla 29: matriz de coeficientes para la Dimensin de Diseo
Matriz de coeficientes para el clculo de las
puntuaciones en las componentes
Componente
1
P11
,070
,059
,123
-,136
P12
,052
,001
-,053
,255
Capitulo 4
116
P13
-,005
-,065
,252
,018
P14
,094
-,245
,113
-,003
P15
,045
,018
-,039
,233
P16
-,079
,142
,126
,210
P17
,058
,157
-,011
-,002
P18
,197
-,052
-,062
-,062
P19
,140
-,026
,064
-,010
P20
-,071
,193
,121
-,013
P21
,091
,029
,030
,086
P22
-,030
,036
,176
-,199
P23
,057
,132
,101
-,085
P24
,065
,211
-,116
-,014
P25
,163
-,018
,019
-,021
P26
,088
,093
-,038
,079
P27
,098
,130
-,003
,031
P28
,083
,043
,164
-,081
P29
-,082
-,035
,123
,298
P30
,005
-,025
,253
,013
P31
-,064
,083
,114
,058
P32
,127
-,048
-,043
,011
Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales.

Mtodo de rotacin: Normalizacin Promax con Kaiser.
Puntuaciones de componentes.
Combinando cada variable con sus correspondientes coeficientes, pueden construirse las
cuatro ecuaciones lineales para los factores que componen el rea de diseo y serian
expresados as:
Las puntuaciones de cada sujeto se entinen sustituyendo cada variable por sus respectivos
valores.
Los componentes de la capacidad tecnolgica de la dimensin de diseo se pueden analizar
por medio de la explicacin de la varianza que aporta la suma de las preguntas
correspondientes a cada componente y que se expresan por un porcentaje de la varianza.
Los coeficientes an,i,, son entregados por la matriz de coeficientes para el clculo de las
puntuaciones en las componentes. Ver anexo J
PRC1-D = a1,11P11+a1,12P12+a1,13P13 a1,32P32

PRC2-D = a2,11P11+a2,12P12+a2,13P13 a2,32P32
PRC3-D = a3,11P11+a3,12P12+a3,13P13 a3,32P32
PRC4-D = a4,11P11+a4,12P12+a4,13P13 a4,32P32
117

Ecuacin 2: Indicador de CT en la dimensin Diseo
=
=
En dnde:
PRCn D componentes del la capacidad tecnolgica n =1 a 4
am,i es el peso factorial del componente m para la variable n
Pi Variable del instrumento para diseo de i = de 11 a 32
PRC1-M = a1,33P33+a1,34P34+a1,35P35 a1,67P67

PRC2-M = a2,33P33+a2,34P34+a2, 35P35 a2,67P67
PRC3-M = a3,33P33+a3,34P34+a3, 35P35 a3,67P67
PRC4-M = a4,33P33+a4,34P34+a4, 35P35 a4,67P67
Ecuacin 3: Indicador de la CT en la dimensin Manufactura
=
En dnde:
PRCn M componentes del la capacidad tecnologa de manufactura n =1 a 4

am,i es el peso factorial del componente m para la variable n
Pi Variable del instrumento para diseo de i = de 33 a 67
Para la dimensin de Diseo:

PRC1-D = 0,07*P11 + 0,052*P12 + -0,005*P13 + 0,094*P14 + 0,045*P15 + -0,079*P16 +
0,058*P17 + 0,197*P18 + 0,14*P19 + -0,071*P20 + 0,091*P21 + -0,03*P22 + 0,057*P23 +
0,065*P24 + 0,163*P25 + 0,088*P26 + 0,098*P27 + 0,083*P28 + -0,082*P29 + 0,005*P30 + 0,064*P31 + 0,127*P32
PRC2-D= 0,059*P11 + 0,001*P12 + -0,065*P13 + -0,245*P14 + 0,018*P15 + 0,142*P16 +

0,157*P17 + -0,052*P18 + -0,026*P19 + 0,193*P20 + 0,029*P21 + 0,036*P22 + 0,132*P23 +
0,211*P24 + -0,018*P25 + 0,093*P26 + 0,130*P27 + 0,043*P28 + -0,035*P29 + -0,025*P30 +
0,083*P31 + -0,048*P32
PRC3-D= 0,123*P11 + -0,053*P12 + 0,252*P13 + 0,113*P14 + -0,039*P15 + 0,126*P16 + 0,011*P17 + -0,062*P18 + 0,064*P19 + 0,121*P20 + 0,030*P21 + 0,176*P22 + 0,101*P23 + 0,116*P24 + 0,019*P25 + -0,038*P26 + -0,003*P27 + 0,164*P28 + 0,123*P29 + 0,253*P30 +
0,114*P31 + -0,043*P32
Capitulo 4
118
PRC4-D= -0,136*P11 + 0,255*P12 + 0,018*P13 + -0,003*P14 + 0,233*P15 + 0,210*P16 + 0,002*P17 + -0,062*P18 + -0,010*P19 + -0,013*P20 + 0,086*P21 + -0,199*P22 + -0,085*P23 + 0,014*P24 + -0,021*P25 + 0,079*P26 + 0,031*P27 + -0,081*P28 + 0,298*P29 + 0,013*P30 +
0,058*P31 + 0,011*P32
Los coeficientes se extraen de la matriz de coeficientes para el clculo de las puntuaciones en
los componentes que aparecen en el anexo J1 para la dimensin de diseo y anexo J2 para la
dimensin de manufactura.
Para obtener los datos realizamos las operaciones de cada componente y cada dimensin en
cada una de las empresas obteniendo la matriz de componentes calculados.
Tabla 30: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensin Diseo. (EI: empresa ineficiente; EE :
Empresa Excelente)
La tabla 29 resume los componentes calculados para cada empresa de la dimensin de Diseo,
Igual procedimiento se realiza con la Dimensin de Manufactura en la tabla 30.
Tabla 31: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensin Manufactura. (EI: empresa ineficiente; EE :
Empresa Excelente)
4.3
CONSTRUCCIN DEL INDICADOR Y MATRIZ DE CT
Basados en los datos del anlisis factorial se construye el indicador de capacidad tecnolgica
de cada dimensin utilizando las tablas 29 y 30, y repitiendo el procedimiento de AFC por
segunda vez.
4.3.1 Segundo Anlisis Factorial AFC2
Estos componentes de CT de las tablas 29 y 30, pueden considerarse como indicadores

parciales puesto que el objetivo es construir un indicador de capacidad tecnolgica CT en dos
dimensiones: Diseo y Manufactura. De este modo, es necesario Integrar los cuatro
componentes PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4 en un nico concepto integral. Para ello realizamos
un segundo anlisis factorial confirmatorio AFC, se puede realizar porque todava existe
119

correlacin entre los factores. Si se hubiera utilizado el principio de rotacin Varimax serian
incorrelacionados y por tanto no se podra ejecutar un segundo anlisis confirmatorio.
El mtodo de rotacin utilizado fue Promax con ndice Kappa 4, ya que este mtodo permite
mantener la relacin despus de un primer anlisis factorial confirmatoria y factible de hacer un
segundo con los mismos datos.
4.3.2 Indicador para la Dimensin de Diseo
Repitiendo el mismo anlisis factorial el modelo se confirma con un solo factor compuesto por los cuatro
componentes, la construccin de los indicadores nos lleva a buscar los coeficientes b1,1, b1,2, b1,3 y b1,4
Tabla 32: Varianza total explicada Dimensin Diseo
Con ayuda de la matriz de coeficientes y los resultados de cada empresa contenidos en la

matriz de la tabla 31, se elabora la ecuacin del indicador ICT-DE como una relacin lineal de
los componentes de cada empresa.
ICT-DE = b1,1PRC1-D + b1,2 PRC2-D + b1,3 PRC3-D + b1,4 PRC4-D
Ecuacin 4: Indicador de Capacidad Tecnologa Dimensin de Diseo ICT-DE
= ,
=
En dnde:
PRCn D componentes del la capacidad tecnologa de la dimensin diseo n =1 a 4
b1,i es el peso factorial del componente n
E = Empresa analizada
Capitulo 4
120
Tabla 33: Matriz de coeficientes de la Dimensin de Diseo
52
Utilizando los datos de la tabla 29 y la matriz de coeficientes Tabla 32, determinamos el indicador o ndice
de capacidad tecnolgica de Diseo:
ICT-DE = 0,469 * PRC3-D + 0,421 * PRC2-D + 0,372 * PRC1D + 0,187 * PRC4-D
Si reemplazamos cada componente de la dimensin Diseo de cada empresa obtendremos:
Tabla 34: Indicador de Capacidad tecnolgica de la dimensin de Diseo por empresa ICT-DE y ICT- DEP
COMP
ICT-DE
ICT-DEP
EP
2,27
0,13
E1
5,16
0,60
E2
2,73
0,20
E3
5,00
0,58
E4
4,94
0,57
E5
E6
5,19
0,61
4,47
0,49
E7
2,46
0,16
E8
4,60
0,51
E9
5,94
0,73
E10 E11 E12

1,74
0,04
4,84
0,55
4,02
0,42
EI
1,51
0,00
EE
7,56
1,00
La tabla 33 muestra el compendio del indicador de capacidad tecnolgica para cada empresa
ICT-DE, pero para poder diagramar las dos dimensiones en una matriz es necesario
normalizarlo en una escala de 0 a 1 por medio de una conversin lineal.
4.3.3 Indicador para la Dimensin de Manufactura
Para la dimensin de manufactura, utilizamos los datos de la tabla 14 y calculamos los pesos factoriales
b2,1, b2,2, b2,3 y b2,4 correspondientes a cada uno de los componentes de la CT.
Tabla 35: Varianza total explicada Dimensin Manufactura
52
Datos extrados de PASW Stadistics V18.
121

Con ayuda de la matriz de coeficientes y los resultados de cada empresa contenidos en la matriz de la
tabla 28, se elabora la ecuacin del indicador ICT-ME como una relacin lineal de los componentes de
cada empresa.
Ecuacin 5: Indicador de Capacidad Tecnologa Dimensin de Manufactura ICT-ME
= ,
=
ICT-ME = b2,1PRC1-M + b2,2 PRC2-M + b2,3 PRC3-M + b2,4 PRC4-M
En dnde:
PRCn M componentes del la capacidad tecnologa de la dimensin Manufactura n =1 a 4
B2,i es el peso factorial del componente n
E = Empresa analizada
Tabla 36: Matriz de coeficientes de la Dimensin de Manufactura
53
Utilizando los datos de la tabla 30, y la matriz de coeficientes Tabla 35, determinamos el
indicador por empresa.
ICT-ME = 0,735 * PRC1-M + 0,747 * PRC3-M + 0,636 * PRC4M + 0,612 * PRC2-M
Si reemplazamos cada componente de la dimensin Diseo de cada empresa obtendremos:
Tabla 37: Indicador de Capacidad tecnolgica de la dimensin de Manufactura por empresa ICT-ME y ICT- MEP,
COMP
ICT-ME
ICT-MEP
EP
1,43
0,01
E1
5,76
0,78
E2
5,71
0,77
E3
4,97
0,64
E4
4,67
0,59
E5
4,07
0,48
E6
4,30
0,52
E7
2,70
0,23
E8
4,39
0,54
E9
4,41
0,54
E10
5,08
0,66
E11
5,73
0,78
E12
3,13
0,31
EI
1,39
0,00
EE
6,97
1,00
indicador normalizado. EP: Empresa Piloto, EI: empresa deficiente, EE : empresa Excelente
4.3.4 Normalizacin del indicador de cada dimensin

Debido a la necesidad de poder comparar en la misma magnitud las dos dimensiones los datos
del Indicador de capacidad tecnolgica tanto para Diseo como para Manufactura los
normalizamos en una escala de 0 a 1, esto quiere decir que si una empresa est en el nivel
53
Datos extrados de PASW Stadistics V18.
Capitulo 4
122
ms bajo tendr el valor de 0 y si obtiene la mxima puntuacin su valor ser 1. El indicador sin
normalizar es ICP-DE y se consigna en la tabla 37 y para Manufactura ICP-ME y se encuentra en
la tabla 37El indicador normalizado para las dimensiones de Diseo y Manufactura se denomina ICP-DEP y
ICP-MEP respectivamente y se consignan en las tablas 17 y 21 segundo regln.
Tabla 38: Parmetros para realizar la normalizacin.
Tipo de empresa
Sig
ICT-DE
ICT-DEP
Empresa ineficiente en Diseo

Empresa Excelente en diseo
EP
EE
1,51
7,56
0,00
1,00
Sig
ICT-ME
ICT-MEP
EP
EE
1,51
7,56
0,00
1,00
Empresa ineficiente en Diseo

Empresa Excelente en diseo
La tabla 37 expresa los coeficientes necesarios para normalizar los valores para que los rangos
del indicador este entre 0 y 1.
4.4
Matriz de Capacidad Tecnolgica Matriz CT
Con los valores calculados del indicador de diseo ICT-DEP y de manufactura ICT-MEP, para
cada empresa, se ubica cada empresa en la matriz de capacidad tecnolgica. En ella se
incorporan los valores de forma puntual e individual, y se hacen lecturas individuales y grupales
dependiendo la ubicacin en la que se encuentren.
Los anlisis que se pueden hacer tienen que ver con:
Desarrollo de la capacidad tecnolgica de cada empresa frente a la ideal (Brecha sectorial)

Crecimiento equilibrado de la capacidades (Ruta de mejoramiento)
Nivel de desarrollo alcanzado individual y grupo (Niveles de desarrollo)
Brecha tecnolgica entre la dimensin de diseo y de manufactura (Equilibrio interno)
Propuestas de estrategia de equilibrio y balanceo (Proceso de mejoramiento)
123

Figura 4-7: Matriz de Capacidad Tecnolgica
MATRIZ DE CAPACIDAD TECNOLOGICA

DISEO Vs MANUFACTURA
1,000
NIVEL 3
CAPACIDAD TECNOLOGICA DE MANUFACTURA ICT-MEP
0,900
E1
E11
0,800
E2
NIVEL 2
E3
0,700
E10
0,600
E8
E4
E9
E6
0,500
NIVEL 1
E5
0,400
E12
0,300
E7
NIVEL 0
0,200
0,100
EP
0,000
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
CAPACIDAD TECNOLOGICA DE DISEO ICT-DEP
Del clculo del indicador la capacidades tecnolgica de diseo ICT-DEP y de manufactura ICTMEP, se plantea el siguiente mapa de indicadores en pareja para cada empresa. De este mapa
podemos observar en la figura 4-5:
La gran mayora de empresas se encuentra por encima de la lnea ideal de crecimiento;

las nueve empresas son E1, E2, E7, E8, E10, y E11 esto significa que han desarrollado
indicadores tecnolgicos mejores en manufactura que en la dimensin de diseo, esto
corrobora el hecho que las empresas colombianas tienen un mejor sistema tecnolgico,
de manufactura que de diseo. El distanciamiento con respecto al nivel ideal no es muy
grande en la mayora y las brechas entre ellas fcilmente equilibrables a excepcin de la
empresa E10 y E2.
Las empresas que estn por debajo de la lnea ideal son 4; E12, E5, E9, y la empresa
piloto EP; son empresas que han desarrollado mayormente la capacidad tecnolgica de
diseo y se observa un alejamiento de la lnea ideal, esto se interpreta por que
disponen de un aparato productivo tecnolgico independiente y claramente desarrollado
frente a su rea de manufactura.
Capitulo 4
4.5
124
Corroborando lo anterior la empresa E10 que tiene indicador de diseo muy bajo, ya que
no hace ninguna actividad de diseo, su forma de trabajo es recibir los diseos ya
validados por el cliente e ingresa a manufactura directamente.
La empresa E1 es la de mayor desarrollo de nivel tecnolgico, un poco mejor en

manufactura que en diseo. Corroborando la informacin de la encuesta ya que se
observa que es una empresa madura entre 10 y 15 aos de formacin con un aparato
productivo robusto, y con una incorporacin en su mayora de Ingenieros en su personal,
que es superior a las dems empresas de la muestra.
Teniendo como base el mapa de niveles, las empresas se organizan mayormente en el

nivel 2, donde las estrategias de diversificacin y flexibilidad tienen un mayor impacto. y
solo las empresas E10 Y E2 se encuentran fuera de del crecimiento organizado, lejos de
la lnea ideal.
Brecha Tecnolgica Por Empresa
Dependiendo del valor de la brecha tecnolgica se pueden presentar dos situaciones para
disminuir la brecha tecnolgica de las empresas; brechas positivas y brechas negativas
En la figura 4-6, se evidencia la brecha de capacidad tecnolgica entre las dimensiones de
Diseo y Manufactura tanto la empresa Ineficiente EI, como la Empresa Excelente EE, estn
niveladas ya que se encuentran en el extremo de los rangos
Figura 4-8 : Brecha tecnolgica por empresa
BRECHA TECNOLOGIA EN BUSCA DEL EQUILIBRIO
MEJORAR CAPACIDAD
TECNOLOGICADE
MANUFACTURA
0,30
E9
0,20
E5
EP
E12
BRECHA 0,10
EP
0,00
E3
-0,10
MEJORAR CAPACIDAD
TECNOLOGICADE DISEO
-0,20
E4
E8
E6
E7
E1
E11
-0,30
-0,40
-0,50
-0,60
E2
E10
-0,70
Fuente el autor
EE
125

la figura de las brechas se pueden ver en la figura 4-8. Las brechas positivas requieren mejorar
las actividades de la capacidad tecnolgica de manufactura (incorporar el componente
tecnolgico) y las negativas mejorar las actividades de la capacidad tecnolgica de diseo. Para
ello es necesario revisar los indicadores de los componentes de la capacidad para cada
empresa. Como se explica ms adelante.
Las empresas que tienen una mayor brecha en el rea de diseo son E10 y E2, en el
caso de la empresa E10, tiene un valor muy bajo de componentes de la dimensin de
diseo ya que la empresa no realiza actividades de diseo en sus procesos. Para la
empresa E2, sus indicadores observados en la grfica de componentes, sealan un muy
bajo desarrollo en todas las actividades de diseo pero en especial el componente
PRC3: mejoramiento o mantenimiento del sistema de diseo.
En el caso de la brecha tecnolgica en la dimensin de Manufactura, el mayor valor lo

tienen las empresas E9, E5, E12 y EP. Es importante observar que estas empresas
guardan un equilibrio entre sus componentes de capacidad.
Como se puede observar en la figura 4-6, la empresa que tiene mayor brecha en la
dimensin de manufactura para lograr el equilibrio es la E9, La mayor diferencia con la
ideal esta en el componente PRC2-M : Evaluacin de la calidad.
Figura 4-9: Componentes de la capacidad tecnolgica de DISEO por empresa
COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA DE LA

DIMENSIN DISEO POR EMPRESA
9,00

8,00
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
EP
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
EMPRESAS
Fuente el autor. Valores resultado de aplicacin del modelo de medicin de CT
E11
E12
EI
EE
Capitulo 4
126
La figura 4-7, muestra la configuracin de cada componente ponderado de la capacidad

tecnolgica en la dimensin de Diseo. Como es de esperarse la Empresa Ineficiente EI
es la de menor valor y la EE, Empresa Excelente es la ms alta, en el consolidado.
En general para todas las empresas el componente PRC4 relacionado con la planeacin
de la produccin es el menos representativo. La empresa E8, no tiene en cuenta este
componente en su estructura tecnolgica y la que ms lo tiene en cuenta es la E5
El elemento de la capacidad tecnolgica en la dimensin de diseo que se le da la

mayor importancia es el componente PRC3 mantenimiento o mejora del sistema de
diseo, y la empresa que mas representa esto es la E11, y la que menos le da valor es
E10.
En el componente de la evaluacin de la calidad del sistema de Diseo PRC2, que le da

valor en gran medida es la empresa E9, y la que menos la tiene en cuenta es E10, es de
mencionar que la empresa E10, no tiene en sistema consolidado de Diseo ya que es
un prestador de solo servicios de manufactura.
El ultimo componente de la Capacidad Tecnolgica de la dimensin de diseo es PRC1,

Efectividad del uso, llama la atencin que todas las empresas tiene un valor mayor al
mnimo esperado de la empresa EI, empresas ineficiente.
Figura 4-10: Componentes de la capacidad tecnolgica de MANUFACTURA por empresa
COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA DE LA DIMENSIN

MANUFACTURA POR EMPRESA
9


EP
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
EMPRESAS
E9
E10
E11
E12
EI
EE
127

La figura 4-10 muestra la valoracin obtenidas en la dimensin de Manufactura, en las

empresas al aplicar la herramienta de evaluacin de la CT, nuevamente como en la
Dimensin de Diseo, se observa que la valoracin dada al componente PRC4
Planificacin de la produccin es la ms baja valorada. ver Empresa Excelente EE. De
las empresas que ms valora ese componente es la empresa E4 y la que no lo
demuestra es la empresa piloto EP
En trminos generales las empresas valoran el componente PRC3, de manera

homognea, la empresa E5 ms que todas y la empresa E7 muy poco.
Llama la atencin que en trminos generales la dimensin de Manufactura le da mayor

importancia a la evaluacin de la calidad PRC2 ms que cualquier otro componente.
Tanto la empresa E10 como E11, le dan un gran valor a este componente y esto se
evidencia en que estas dos empresas tienen departamento de metrologa y control de
calidad.
Es representativo en el grupo de empresas, que el componente PRC1. efectividad en el

uso de la Tecnologa, no es un valor alto en esta Dimensin. La empresa que le da un
valor bajo es E6, y la que ms le da valor es E3.
Figura 4-11: Relacin entre componentes
RELACIN DE COMPONENTES ENTRE DIMENSIONES

POR EMPRESA
3,00
2,50
DIMENSIN MANUFACTURA
R = 0,373
2,00
R = 0,161
PRC1
PRC2
PRC3
PRC4
Lineal (PRC2)
Lineal (PRC2)
Lineal (PRC3)
Lineal (PRC4)
1,50
1,00
R = 0,131
R = 0,001
0,50
0,00
-0,50
0,00
-0,50
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
DIMENSIN DISEO
Fuente el autor
En la figura 4-11, se detalla el grado de correlacin de los componentes de cada Dimensin
entre s para saber si existe una relacin entre las dimensiones, esto quiere decir por ejemplo si
el componente PRC1 en la dimensin de Diseo qu relacin guarda el mismo componente en
la dimensin de manufactura.
Capitulo 4
128
De la respuesta dada en el coeficiente de correlacin se deduce que las relaciones entre

componente en cada dimensin no guarda una relacin lineal clara, se mantiene la
independencia, aunque existen tendencias, no se puede concluir relaciones con claridad entre
dimensiones.
De las cuatro dimensiones de la capacidad tecnolgica la que guarda algn tipo de relacin
entre las dimensiones es el componente PRC1, con un r2 de 0.373, correspondiente en la
efectividad en el uso, esto quiere decir que las empresas tratan de alinear lo que se hace en
diseo con lo que se hace en manufactura para hacer coherencia en el proceso de diseo de
producto- proceso
4.6
Resumen del Anlisis Factorial
La prueba de confiabilidad muestra que el instrumento corresponde de forma clara con

lo que se quiere medir, los valores del Alfa de Cronbach son buenos para la dimensin
de diseo y manufactura.
Es importante mencionar que los anlisis hechos a los componentes de la capacidad

tecnolgica por separado fueron muy bajos (no aceptables de forma separada), lo cual
confirma la necesidad de la realizacin de la evaluacin de forma conjunta en una sola
herramienta.
La recomendacin adicional, es aumentar el nmero de encuestas para estabilizar este

valor y poder hacer los ajustes al instrumento para garantizar su confiabilidad en todos
los estadios posibles de aplicacin y los diferentes tipos de variables tecnolgicas
encontradas.
Las estrategias derivadas de este anlisis por empresa debe ser articulada con las
variables de cada empresa ya sea para equilibrar las dos dimensiones o aumentar el
nivel de capacidad tecnolgica como una segunda fase.
En el anlisis estadstico contenido en el Anexo H, I y J se observa que el primer

anlisis factorial confirmatorio es mucho ms estable y confiable que el segundo,
aunque se utiliz el mtodo de rotacin Promax.
Los resultados descriptivos de cada componente sern empleados para establecer las
acciones de mejoramiento como se ver en el prximo captulo de este trabajo, para
ello es necesario establecer conjuntamente la estrategia de manufactura y la estructura
tecnolgica actual.
Reflexin Sectorial
El anlisis multivariado facilita la generacin de indicadores para realizar una valoracin
de las empresas evaluadas independientemente de las caractersticas del sector en que
se realice ya que estas fueron discutidas en el anterior capitulo y lo que se maneja en
este son sus resultados. Este anlisis debe ser validado independientemente del sector
129

en estudio por medio de herramientas cualitativas y cuantitativas. Este captulo como

referente metodolgico se adapta los procedimientos estandarizados en la elaboracin
de anlisis Factorial multivariado.
Las recomendaciones:
Los jurados que realicen la validacin de la prueba deben ser expertos o conocedores de los
procesos y de las brechas tecnolgicas.
La reduccin de factores debe ser uno de los objetivos del anlisis factorial as como la
eliminacin del error maestral.
La generacin de indicadores tiene como fin contrastar los valores con la poblacin referente por
tal motivo no es aconsejable utilizar el anlisis como un mtodo predictor de comportamientos en
empresas diferentes al estudio.
La recomendacin para que la muestra sea confiable es hacer un nmero representativo de
empresas y evitar los sesgos de grupos pequeos
El esquema de anlisis Factorial confirmatorio esta soportado por los estudios de H. Panda and
K. Ramanathan [143] sobre los componentes de la capacidad tecnolgica en sectores donde la
capacidad tecnolgica es sensible al desarrollo de las empresas.
Capitulo 5
130
Captulo 5.
Validacin del modelo integrado en tres empresas del sector MICT
VALIDACIN DEL MODELO
131

5 VALIDACIN DEL MODELO SIMULACIN CON PROMODEL

Para poder verificar el grado de utilidad en la generacin de indicadores, los niveles
tecnolgicos alcanzados y la pertinencia de las propuestas frente a la brecha tecnolgica se
propone la evaluacin tecnolgica de empresas piloto del sector metalmecnico. En este
captulo se describe la aplicacin de un procedimiento apoyado en el modelo MICT y soportado
en las herramientas tecnolgicas y estadsticas. Finalmente se realiza la clasificacin para
determinar cules y en que niveles se deben operar estos en el sistema real para mejorar el
nivel de capacidad tecnolgica del sistema de produccin en estudio.
Para ello se establecen 4 fases, secuenciales y apoyadas en herramientas tecnolgicas:
Como primera fase se realizar la caracterizacin de la empresa, seleccin del producto,
proceso y las limitantes respecto a las variables tecnolgicas que son factibles de simular con el
fin de hallar puntos de especial importancia para el xito de las prioridades competitivas para la
empresa.
Una segunda fase evala el comportamiento productivo (evaluacin de tiempos, cantidades de
productos, capacidad del personal utilizado, uso de los componentes tecnolgicos (mquinas,
equipos y herramientas), grado de eficiencia al incorporar nuevas tecnologas (acabado
superficial, tolerancias, inspeccin de calidad, entre otras), todo ello frente a los cambios
tecnolgicos.
La tercera fase comprende la seleccin de las variables tecnolgicas que afectan en mayor
medida a la eficiencia del proceso (factores), y su simulacin de eventos discretos esto con el
fin de contrastar lo evidenciado en la evaluacin y poder presentar un nuevo estadio de
desarrollo tecnolgico y poderlo evaluar.
Y la cuarta fase es la aplicacin de modelos de clasificacin con el fin de filtrar los factores que
han de ser ms representativos para la evaluacin del estado actual y futuro de la capacidad
tecnolgica aplicando una propuesta futura de desarrollo de capacidad tecnolgica
Figura 5-1: Fases de procedimiento de verificacin y evaluacin con el modelo MICT
FASE 1
ELEMENTOS:
Empresa
Producto
Proceso
EVALUACIN DE CT
NIVEL DE DESARROLLO
FACTORES
SW
HW
OG
HM
HERRAMIENTAS:
EVALUACIN MICT de
entrada
FASE 2
FASE 3
ELEMENTOS:
CARCTER. DE PRODUCCIN
Tiempos
Cantidad
Personal
Maquinas y herramientas
Grado eficiencia de CT
ELEMENTOS:
Factores sensibles a CT
Anlisis de peso de los factores
HERRAMIENTAS:
Modelo de Ing. Mtodos
Diagrama de procesos
HERRAMIENTAS:
Software de Simulacin
Anlisis de varianza
Fuente el autor basado sobre varios autores.
Generacin de escenarios
relacionados con la estrategia
Operacional
Requerimientos del empresario
FASE 4
ELEMENTOS:
Resultados de interaccin de
soluciones del modelo sobre los
factores de CT
Valoracin por el conocedor
del Proceso en la empresa
HERRAMIENTAS:
MICT de salida
Anlisis de estrategia
Operativa
Capitulo 5
132
La figura 5-1, muestra las fases de la simulacin y algunas herramientas propuestas, para
poder analizar sus resultados frente a la aplicacin de la Metodologa de Integracin de
Capacidades Tecnolgicas MICT.
5.1
DESARROLLO METODOLGICO
Se establecieron 4 fases para el desarrollo de la validacin del modelo de Integracin de la

Capacidad Tecnolgica MICT, ver figura 3-3. Con ayuda de simulacin de sus procesos, para
las tres empresas que han participado de la investigacin, se siguen los pasos del
procedimiento, se utilizo una pieza seleccionada por ellos, que es representativa dentro de sus
productos y correlacionando los datos con la empresa real en dos instancias utilizando en
instrumento diseado;
Actual: datos tomados de la empresa y caractersticos de sus procesos
Simulada futura: Propuestas y reacciones de los encargados del rea de Manufactura
Las tres empresas fueron analizadas por medio de la herramienta diseada para la evaluacin
de la capacidad tecnolgica, encuesta inicial MICT o de entrada. ver anexo B
A Continuacin se hace una descripcin general de cada empresa frente a la empresa ideal
tanto en la dimensin de diseo como en la dimensin de manufactura ver figura 5-2.
Figura 5-2: Valores De Los Componentes de CT de la Dimensin de Diseo y manufactura de las tres empresas Analizadas
antes de la simulacin situacin real 54
VALORES DE LOS COMPONENTES DE CT - DIMENSION DE DISEO

EMPRESAS ANALIZADAS
3,00
3,5
EMPRESA IDEAL
E1
E3
E2
2,50
VALORES DE LOS COMPONENTES DE CT - DIMENSION DE

MANUFACTURA
EMPRESAS ANALIZADAS
Empresa Ideal
N1
N3
N2
3
2,5
2,00
1,50
1,5
1,00
0,50
0,5
0,00
PRC3-DEP
PRC2-DEP
PRC1-DEP
PRC4-DEP
PRC3-DEP
PRC2-DEP
PRC1-DEP
PRC4-DEP
Fuente el autor.
La figura 5-2, corresponde a los valores actuales. Se observa en ella que en la dimensin de
diseo PRC2- Evaluacin o Calidad, las tres empresas tienen un valor muy bajo. y en la
Dimensin de manufactura, la empresa N1 es la de menor desarrollo. Esto se corrobora al
ubicarlas en la matriz de CT ver figuras 4-7 y 4-8
54
PRC1. Efectividad del USO PRC2. Evaluacin o Calidad

Planificacin de la produccin
PRC3. Mantenimiento o mejora PRC4.
133

5.1.1 FASE 1: CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA (DATOS EMPRESA)
Las empresas Pymes metalmecnicas seleccionadas son empresas establecidas en Bogot,

que desarrollan productos por mecanizado de acero, la empresa N1 y N2 trabajan aceros
convencionales y la N3 aceros especiales, las tres empresa tiene diferentes niveles de
desarrollo tecnolgico. Se tomaron aquellas empresas que se sometieron al anlisis inicial y
entregaron informacin adicional para que fuera simulado.
EMPRESA N1. Es una empresa pequea con 6 aos de experiencia en el sector de fabricacin
de muebles que ha implementado el proceso de manufactura de partes de reposicin y
mantenimiento para sillas ergonmicas.
EMPRESA N2. Es una empresa mediana con 23 aos de experiencia de origen familiar, su
principal rea es el acero inoxidable y desarrollos especiales para sistemas del mismo sector.
EMPRESA N3. Es una empresa lder en la distribucin de aceros especiales en el pas, que de
forma creciente ha desarrollado productos de manufactura finales para aplicaciones especiales
en la industria del papel y el cartn como cuchillas de corte.
5.1.2 Definicin de estrategia de desarrollo de capacidad tecnolgica

Las empresas desarrollaron la herramienta de evaluacin anexo B, y los valores alcanzados se
pueden ver en la matriz de capacidad tecnolgica.
Figura 5-3 : Localizacin de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnolgica situacin real
MATRIZ DE CAPACIDAD TECNOLOGICA
1,000
NIVEL 3
Empresa N3: Nivel de

desarrollo medio - Actual
CAPACIDAD TECNOLOGICA DE MANUFACTURA ICT-MEP
0,900
E1
E11
0,800
E2
NIVEL 2
0,700
E3
E10
0,600
E8
0,500

desarrollo medio- Actual
E4
E9
E6
NIVEL 1
E5
0,400
E12
0,300
E7
0,200

desarrollo bajo- Actual
NIVEL 0
0,100
EP
0,000
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
CAPACIDAD TECNOLOGICA DE DISEO ICT-DEP
En la figura 5-3, se muestras las posiciones de las tres empresas actualmente, antes de hacer la
simulacin.
Capitulo 5
134
La empresa N1:
Es la empresa piloto de la investigacin, el nivel de desarrollo tecnolgico es bajo ya que la
incorporacin de su aparato productivo en el rea metalmecnica es nueva. Los procesos son
de prcticas estndar en la industria y no es un proceso continuo solamente cuando se
necesita, la cantidad de lote es baja mximo 10 piezas. 55
DISEO: El proceso de diseo se desarrolla sobre una nica fuente u origen, que es el diseo
preconcebido de partes, los cambios por partes nuevas son mnimos y se incorporan al diseo
sobre planos no actualizados.
MANUFACTURA: No existe una organizacin clara para la manufactura las mquinas son
manuales con bajo mantenimiento y adquiridas de segunda, su tiempo de vida vara entre 5 y10
aos. El sistema de produccin es del diseo bajo taller.
Tabla 39: Estructura Tecnolgica actual de la Empresa No.1 (Diseo y Manufactura):
SOFTWARE - SF
HARDWARE HW
ORGANIZACIN - OR
Aplican estndares bsicos de
manufactura.
La repeticin es baja al igual
que la repetividad.
El uso de las mquinas es fcil
Conocimiento de interpretacin
de planos bajo
Control de calidad al final solo
en el ajuste
Diseo en planos en CAD

Mquinas sencillas
Sierra de cinta para metal
Dobladora de metal
Equipo de pintura
Secado natural
Metro y calibrador
Ensamble manual
Lote menores a 10
Tiempos de entrega diario
Programacin de produccin no
especificada
No existen descripcin de
cargos
No existen orden de produccin
por estacin
No existen cartas tecnolgicas
Programacin de operaciones
depende de disponibilidad de
tiempo
COMPETENCIA -HM
Tres personas sin capacitacin
Experiencia de 3 aos
Conocimientos bsicos de
mecanizado
La tabla 39, se consigna las caractersticas de cada elemento de la empresa N1. El mejor nivel
alcanzado de la empresa es en el elemento de la organizacin, en especial en el rea
manufactura. El desarrollo menor alcanzado en la capacidad tecnolgica es el de hardware
especialmente en las mquinas y hardware utilizado en la manufactura.
Figura 5-4 : Capacidad Tecnolgica actual empresa No. 1
55
56
56
Referencias obtenidas de observacin directa y entrevista con la coordinadora de Produccin Ing. Nubia Riveros
Fuente anlisis de la herramienta de evaluacin de capacidad tecnolgica.
135

Las prioridades de esta empresa se centran en el aumento de la capacidad tecnolgica de

manufactura y un posterior incremento sostenido de las dos capacidades de manufactura y
diseo mejorando en conocimiento de los operarios en el proceso.
La Empresa N2:
La empresa ha alcanzado un nivel bajo de desarrollo pero mejor que la anterior, la estructura de
manufactura est enfocada a la fabricacin de piezas bajo el concepto de job shop, y bajo
esquema de diseo de proyectos. Los lotes son bajos, menores a 5 piezas, y son procesos
estndar establecidos 57
DISEO: El diseo es bajo planos digitalizados no se han incorporado estndares de
manufactura avanzados y la transcripcin a planta es por medio de hojas de ruta u hojas
tecnolgicas sencillas.
MANUFACTURA: Existe una organizacin clara de la manufactura en planta y es orientada por
el ingeniero de proyectos. Las mquinas son convencionales menores a 10 aos, con un grado
de exactitud medio y un buen manejo de ajustes por los operarios que son unifuncionales.
Tabla 40: Estructura Tecnolgica actual de la empresa No.2 (Diseo y Manufactura):
SOFTWARE - SF
HARDWARE HW
ORGANIZACIN - OR
Aplican estndares bsicos de
manufactura.
La estandarizacin es baja.
El uso de las mquinas es
eficiente
de planos medio pero son ajustes
, tolerancias o acabados
Control de calidad lo ejecutan
por estacin de trabajo el operario

Mquinas convencionales
Tornos
Sierra de codo
Fresa Universal
Herramientas Tungsteno
Micrmetros y calibradores
Lote menores a 5
Tiempos de entrega por
Programacin de produccin
Cargos por funcin de MQ
Orden de produccin por
estacin y Hojas tecnolgicas
No existen cartas tecnolgicas
COMPETENCIAS -HM
10 personas capacitadas
Experiencia de mas de 3 aos
Conocimientos bsicos de
mecanizado
Varios son tcnicos
La tabla 40, muestra las caractersticas de la empresa N2.Los niveles ms altos del desarrollo
de la capacidad se encuentran en el conocimiento del personal que es nico para cada
operacin en especial el rea de diseo ya que han desarrollado estndares altos para el
desarrollo de diseos especiales. El nivel ms bajo es el de organizacin y especial en diseo
ya que no existen identificadas las funciones con claridad.
58
58
Fuente anlisis de la herramienta de evaluacin de capacidad Tecnolgica. Fuente el autor
Capitulo 5
136
La estrategia se centra en elevar la capacidad tecnolgica de manufactura (ver figura 5-5) y

alcanzar un nivel ms alto aumentando en capacidad de organizacin conjuntamente.
La Empresa N3:
La empresa ha alcanzado un nivel medio de desarrollo, la estructura de manufactura est
enfocada a la fabricacin de piezas continuas con un volumen medio de lotes de produccin 20
a 30 piezas, y bajo esquema de diseo de proyectos. Existe baja variabilidad de productos y
procesos pero requieren de un alto grado de exactitud (uso de tolerancias, ajustes, y acabados
superficiales)
DISEO: El diseo se realiza con planos digitalizados CAD, con ayuda de estndares de
diseo y software CAM que genera los cdigos de las mquinas CNC. Se han incorporado
estndares de manufactura avanzados y la transcripcin a planta es por medio de hojas de ruta
u hojas tecnolgicas sencillas por estacin.
MANUFACTURA: Existe una organizacin clara de la manufactura en planta y es orientada por
el ingeniero de proyectos. Las mquinas son convencionales y avanzadas CNC menores a 10
aos, con un grado de exactitud alto y un buen manejo de ajustes por los operarios que son
multifuncionales.
Tabla 41: Estructura Tecnolgica actual de la empresa No.1 (Diseo y Manufactura):
SOFTWARE - SF
HARDWARE HW
ORGANIZACIN - OR
Aplican estndares altos de
manufactura.
La estandarizacin es alta.
El uso de las mquinas es
eficiente y variada
de planos es alto en, tolerancias o
acabados
Control de calidad lo ejecutan
por estacin de trabajo el operario
y al final.
Se verifica la dureza como
parmetro de calidad

Mquinas convencionales, CN y
CNC
Tornos convencionales
Sierra de codo
Fresa Universal
Centro de mecanizado
Herramientas Tungsteno y
recubiertas
Micrmetros y calibradores
Durmetros y rugosimetros
Lote entre 20 y 30
Tiempos de entrega por
Programacin de produccin
Cargos por funcin de MQ y
multifuncionales
Orden de produccin por
estacin y Hojas tecnolgicas
Planos
gua
y
cartas
tecnolgicas
Ficha de control de calidad a
modo Kan Ban
COMPETENCIAS -HM
10 personas capacitadas
Experiencia de mas de 10 aos
Conocimientos de mecanizado
Varios son tcnicos y varios
ingenieros.
Capacitacin constante al
interior de la empresa
El nivel ms alto de desarrollo de la capacidad tecnolgica esta en el rea de diseo por la

incorporacin de tecnologa CAD-CAM y la capacitacin y conocimientos del personal empleado
y los niveles ms bajos estn en la organizacin especialmente en el rea de diseo ya que es
nueva en la empresa y aun se mantienen algunas falencias de control.
59
Fuente el autor
59
Fuente anlisis de la herramienta de evaluacin de capacidad Tecnolgica.
137

La estrategia se centra en elevar la capacidad tecnolgica de diseo (ver figura 5-6) y alcanzar
un nivel ms alto aumentando en capacidad de organizacin conjuntamente entre diseo y
manufactura.
5.1.3 FASE 2: CARACTERIZACIN DEL PROCESO (DATOS PROCESO)
Con ayuda de los datos productivos de la empresa, de la caracterizacin del sistema producto
tomado sobre los procesos de una de las piezas ms representativas de cada una de las
empresa, y la observacin directa de los procesos al momento de hacer la entrevista. Se
plantea el proceso general para la simulacin.
5.1.3.1 Evaluar el comportamiento productivo
De acuerdo con el objetivo de la simulacin se eligi un producto representativo de cada

empresa y se realiz la evaluacin de tiempos, cantidades de productos, capacidad del
personal utilizado, uso de los componentes tecnolgicos (mquinas, equipos y herramientas),
grado de eficiencia al incorporar nuevas tecnologas (acabado superficial, tolerancias,
inspeccin de calidad, etc), todo ello frente a los cambios tecnolgicos.
5.1.3.1.1 Empresa N1: Nivel Bajo de Capacidad Tecnolgica
Producto: BASE PLATO SILLA GIRATORIA
Pieza: A tapa
Material: 1020
Fotografa 1: Base para silla giratoria.
Total de procesos 14
Proceso de Diseo (4):
Capitulo 5
138
Tabla 42: Proceso de diseo para silla giratoria
PROCESO
D1
D2
D3
D4
Toma de Requerimientos
Consulta de bases de Datos
Diseo de la base
Revisin de costos y manufactura
LOCACIN
Ventas
Departamento de Diseo
Estacin de Dibujo
ENTIDAD
Hoja de Pedido
Plano General
Plano de Detalle
Plano y carta
tecnolgica
RECURSOS
Auxiliar de Diseo
Auxiliar de Diseo
Dibujante
Auxiliar de Diseo
Proceso de Manufactura (10):

Tabla 43: Proceso de manufactura para silla giratoria.
PROCESO
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
Corte de lamina A-B y C

Dobles de laterales parte A-Base
Perforacin de Manijas parte A-base
Dobles de parte B-tapa
Perforacin de Manijas parte B-tapa
Dobles parte C- soporte
Embutido C-soporte
Pintura parte A, B y C
Ensamble remaches
Ensamble accesorios
LOCACIN
Sierra cinta
Dobladora 1
Dobladora 1
Dobladora 1
Taladro rbol
Dobladora 1
Prensa 1
Sala de pintura
Prensa 1
Atorniladores
DIAGRAMA FLUJO DEL PROCESO:

Figura 5-7: Diagrama de proceso de la silla giratoria.
Fuente: el autor
ENTIDAD
RECURSOS
Lamina plana
Operario de corte
Lamina cortada
Lamina doblada
Operario de dobles
Pieza conformada
Pieza ensamblada
Pieza revisada
Operario de doblez
Operario de corte
139

5.1.3.1.2 Empresa N2: Nivel Medio de Capacidad Tecnolgica

Producto: BASTIDOR DISPENSADOR DE PLSTICO EN ROLLO
Pieza: eje motriz (Drive Shaft)
Material: Acero 4320
Figura 5-8: Eje motriz
Total de procesos 16, Proceso de Diseo (6):

Tabla 44: Proceso de Diseo eje motriz
PROCESO
LOCACIN
D1
D2
D3
D4
D5
D6
Diseo de la pieza CAD

Fabricacin de pieza tipo
Prueba dinmica y de funcin
Ajustes de Diseo
Anlisis de costos y Cotizacin
Aprobacin del cliente
Equipo de diseo
Estacin de ensamble
Estacin de Dibujo
Zona de demostracin
ENTIDAD
RECURSOS
Hoja de Pedido
Plano General
Plano de Detalle
Auxiliar de ingeniera
Ing. de Producto
Ing. de producto
Ing. de producto
Auxiliar de ingeniera
Plano y carta tecnolgica

Tabla 45: Proceso de manufactura Eje motriz
PROCESO
LOCACIN
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
Corte de barra de acero

Refrentado extremos
Perforacin de centros
Cilindrado total
Cilindrado detalle
Perforacin
Rasurado
Chaflanes
Roscado
Ensamble rotula
Cierra de codo
Torno convencional1
Torno convencional1
Torno convencional1
Torno convencional1
Taladro de rbol
Fresa divisor
Fresa vertical
Machuelos manual
Estacin de montaje
ENTIDAD
RECURSOS
Barra de acero
Operario de corte
Operario de mecaniz1
Barra mecanizada WIP

Parra perforada
Operario de mecaniz1
Barra mecanizada Terminada
Operario de montaje
Capitulo 5
140
DIAGRAMA FLUJO DEL PROCESO:

Figura 5-9: diagrama de proceso general del eje motriz.
Las actividades de Manufactura son las que se simularan. Fuente el autor
5.1.3.1.3 Empresa N3: Nivel Alto de Capacidad Tecnolgica

Producto: CUCHILLA DE CORTE PAPEL
Pieza: Cuchilla - guillotina
Material: Acero S200 (60 61 HRC)
Figura 5-10: Fotografa de las cuchillas planas para guillotina
Total de procesos (19) - Proceso de Diseo (8):

Tabla 46: Proceso de diseo de la cuchilla guillotina
PROCESO
LOCACIN
ENTIDAD
RECURSOS
D1
D2
D3
D4
D5
Requerimiento del cliente

Diseo de la pieza CAD preliminar
Anlisis de carga y usabilidad
Ajustes de Diseo a requerimientos
Anlisis de costos y cotizacin
Hoja de Pedido
Plano General
Auxiliar de ventas
Ing. de producto
Ing. de producto
D6
D7
Aprobacin del cliente

Generacin de cdigos CNC
D8
Programacin de manufactura
Ventas
Estacin de Dibujo
Equipo de diseo
Equipo de diseo
Departamento de
ingeniera
Ventas
Departamento de
ingeniera
Departamento de
ingeniera
Plano de Detalle
Cotizacin y plano
Archivo de cdigos y
plano
Plano y carta
tecnolgica
Auxiliar de ventas
Auxiliar de produccin
Auxiliar de produccion
141

Tabla 47: proceso manufactura cuchilla para guillotina.

M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
PROCESO
LOCACIN
ENTIDAD
RECURSOS
Corte materia prima

Rectificado de desbaste
Maquinado de forma
Perforacin de centros
Maquinado de refrentados
Maquinado de rebordes
Ranurado chafln
Chaflanes
Tratamiento trmico
Rectificado Final
Revisin y empaque
Cierra de codo
Rectificadora plana
Centro CNC
Centro CNC
Centro CNC
Centro CNC
Fresa universal
Fresa universal
Horno elctrico
Rectificadora universal
Centro de metrologa
Lamina cortada
Lamina rectificada WIP
Oper. de corte
Operario de rectificado
Cuchilla maquinada WIP
Operario de mecanizado
Cuchilla terminada
Operario de mecanizado
Operario de TT
Operario de rectificado
Cuchilla rectificada
DIAGRAMA CAJAS DEL PROCESO:

Figura 5-11 Diagrama de proceso general de cuchilla guillotina
5.1.4 FASE 3: DESARROLLO DEL MODELO PARA SIMULACIN (DATOS SIMULACIN)

Utilizando la informacin consignada en los formatos de proceso se alimenta el software de
simulacin. PROMODEL . Y se simula el aparato productivo con el fin de ver que tan similar
es con el real, para ello se realizaron diferentes pruebas cambiando diferentes variables del
proceso de manufactura. Entre ellas:
Para Diseo:
Tiempo de procesamiento de la informacin (Tiempo)

Disminucin de reproceso (disminucin de procesos)
Integracin con layOut de la planta (Distribucin en planta)
Uso de tecnologas de la Informacin para control (Ajuste de parmetros)
Para Manufactura:
Lotes de produccin y cuellos de botella (Cantidad)

Tiempos de alistamiento y tiempos de pedido (Tiempo)
Cambio de herramientas y operaciones auxiliares (Procesos adicionales)
Cambio de manejo de espacios (lay Out)
Capitulo 5
142
5.1.4.1 Seleccin de la Metodologa de Simulacin usando los parmetros de simulacin
Se realizo una mezcla de cambios pero en una fase inicial solo se trabajo con manufactura que
es la base para accin de las personas que verificaron el modelo.
5.1.4.2 Objetivo del estudio de Simulacin con el Software Promodel
El objetivo es evidenciar los comportamientos y la influencia de los cambios tecnolgicos

esperados a corto plazo y que se puedan evidenciar en una mejora de los tiempos de
fabricacin esto debido a que la estrategia operacional de estas empresas Pymes del sector
metalmecnico est orientada a la Calidad y la Entrega.
En el caso de la calidad podramos evaluar la tasa de rechazos o productos no conformes, y el
caso de la entrega se observar el tiempo de manufactura. El cual se eligi este ltimo como
objetivo por facilidad de obtencin de informacin con las empresas a simular. El objetivo a
alcanzar en este paso, es desarrollar la aplicacin simulada de modelo de evaluacin de
capacidad tecnolgica soportado en simulacin discreta y sus procedimientos
estadsticos/informticos asociados, que mediante experimentacin permita mejorar los valores
de capacidad tecnolgica asociado al sistema de produccin de las empresas estudiadas. El
alcance se circunscribe a un modelo soportado en simulacin discreta del sistema productivo de
la empresa, basado en la fabricacin de su producto ms representativo:
Empresa N1: Base para silla giratoria este elemento recibe el cilindro de la silla y conecta el asiento. Su
fabricacin se describe en la tabla 41 y 42 y se muestra en la foto 1. Est fabricado en lmina CR 1020 de espesor 3
mm. Los procesos identificados se describen en la anexo K1 en amarillo.
Empresa N2: Eje motriz, es un eje de 500 mm y de 20 mm de dimetro, que trasmite movimiento desde un
mecanismo pin cadena a una estructura para desenvolver rollos para actividades de trabajo con bolsas plsticas.
Los procesos se describen en la tabla 43 y 44. Los procesos identificados se describen en la anexo K2 en amarillo
Empresa N3: Cuchilla guillotina, se fabrica a partir de una chapa metlica de 3/8 de pulgada. El producto final es
lmina de 8x5x45 mm. El material es acero S200 (60 61 HRC). Los procesos se describen en las tablas 44 y 46.
Los procesos identificados se describen en la anexo K3 en amarillo
5.1.4.3 Definicin del sistema de produccin
El sistema productivo con que cuentan las empresas se caracteriz as: cada proceso maneja
unas materias primas; cada proceso tiene tiempos de operacin diferentes; estos tiempos son
determinsticos; la produccin se hace por lotes; los operarios realizan mltiples operaciones;
los tamaos de lote de transferencia son determinsticos.
En la definicin del sistema productivo se recolectaron datos sobre: el diagrama de flujo de los
procesos generales; locaciones de procesamiento y almacenaje, as como sus capacidades;
secuencias de enrutamiento para cada materia prima; tipos de materias primas (entidades)
necesarias para la fabricacin del producto; cantidad de entrada de las materias primas etc;
recursos (personal y equipos) utilizados en el sistema; tiempos requeridos por cada operacin,
recursos usados y materiales implicados; disciplina de encolamiento entre estaciones de
trabajo; caractersticas de maniobra de los recursos tales como la velocidad, la distancia o el
tiempo relacionados con los daos en la maquinaria o bajas de recursos.
5.1.4.4 Construccin del modelo de simulacin
Para construir de los modelos de simulacin se emple el software Promodel versin 7.0.4.
201 las ilustraciones 64,65 y 66, muestran una vista del modelo de simulacin en empleado.
Ver anexo digital de los 6 modelos 3 reales y 3 simulados.
143

EMPRESA .N1 Base-B silla giratoria. figura 5-12

EMPRESA .N2 - eje motriz (Drive Shaft) figura 5-13
EMPRESA .N3 - Cuchilla - guillotina figura 5-14
Figura 5-12: Representacin grafica del proceso simulado de la base de la silla N1
60
Imagen Layout del modelo para la base-B del plato base. Solamente se simula la fabricacin de la base, los lotes utilizados fueron 10 y se
emplearon dos replicas con cambio de condiciones de tiempos de espera y de manufactura aplicados de forma deterministica
60
Capitulo 5
144
Figura 5-13 : Representacin grafica de los modelos N2 y N3
a) Representacin grafica del proceso simulado del eje conductor N2
b) representacin grafica del proceso de fabricacin de cuchillas N3.
Los modelos mostrados representan la distribucin en planta (layout); estaciones de trabajo;

rutas de produccin; materias primas; producto en proceso y terminado; flujo de materiales e
informacin; paradas de mquinas; operaciones y sus tiempos; costos de materias primas,
mano de obra y empleo de equipo; lgica de procesamiento y movimiento; asignacin de
operarios a procesos.
La programacin de produccin es realizada por medio de lotes discriminados, de los arribos de
materias primas mediante cantidad, frecuencia y momento de arribo al sistema. El control de la
145

produccin se representa con el hecho de que al correr el modelo de simulacin se pueda

estar comparando lo producido con el nivel deseado de produccin en el transcurso del tiempo.
5.1.4.5 Evaluacin tcnica y tecnolgica de los elementos de la capacidad tecnolgica.
La caracterizacin y normalizacin de los procesos productivos se realizaron a partir de la toma

inicial de datos en las empresas con las aproximaciones generadas de la experiencia de los
encargados de los procesos. Estos datos se consignaron en el diagrama de procesos
consignados en el anexo K. En l se describen las caractersticas de cada proceso. Basados
en la toma de tiempos se presentaron las siguientes grficas discriminadas de tiempos en
operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento. Figuras 5-14 y 5-15
EMPRESA N1
Figura 5-14: Distribucin de tiempos actual de la silla giratoria
Figura 5-15: Distribucin de tiempo en porcentaje de las operaciones por rea DISEO y MANUFACTURA
El mayor porcentaje de tiempo es empleado en el control de

medidas en la estacin de trabajo donde se hacen las
operaciones de mecanizado, caracterstica de las empresas
con bajo desarrollo tecnolgico. Este tiempo se discrimina as
Tiempo sin
Operacin, 10%
Tiempo de
Alistamiento, 5%
Tiempo de
Desmonte, 3%
Tiempo de control
de proceso trazabilidad, 5%
Tiempo de
Operacin, 22%
Tiempo de Control
de medidas metrologia, 55%
Capitulo 5
146
EMPRESA N2
Figura 5-16: Distribucin de tiempos actual - eje motriz
Figura 5-17: Porcentaje de tiempos por rea DISEO y MANUFACTURA Eje motriz
El porcentaje de tiempo mayor empleado en la

estacin de trabajo de mecanizado es la inspeccin ,
discriminado as.
Tiempo sin
Operacin, 7%
Tiempo de
Desmonte, 3%
Tiempo de
Alistamiento, 12%
Tiempo de control
Tiempo de
Operacin, 19%
EMPRESA No.3
Figura 5-18: Distribucin de tiempos cuculla guillotina
Tiempo de Control
147

El proceso de horneado es un proceso especial y que usa mucho tiempo por tal razn se
considera este proceso como una demora y no como un proceso o actividad de operarios.
Figura 5-19: Distribucin de tiempos por rea DISEO y MANUFACTURA cuchilla guillotina
El mayor porcentaje de tiempo empleado en la estacin

de trabajo de mecanizado es distribuido as:
Tiempo sin
Operacin, 3%
Tiempo de
Desmonte, 10%
Tiempo de
Alistamiento, 20%
Tiempo de control
Tiempo de
Operacin, 19%
Tiempo de Control
Para la simulacin se tomaron los procesos del rea de manufactura ya que es el rea ms
sensible para los factores de simulacin y a que las personas que evaluaron proporcionaron
informacin de factibles mejoras en esta dimensin. Este primer estadio se considera condicin
actual, y el anlisis se centra en los procesos que contienen grados de libertad en el desarrollo
de las capacidades tecnolgicas:
Tabla 48: Procesos intervenidos al momento de hacer la simulacin y proponer mejoras en el proceso
EMPRESA No.1
M1
M4
M5
M8
M8.1
M9
M10
EMPRESA No.2
M1
M2
M4
M5
M51
M9
EMPRESA No.2
M1
M1.2
M6.1
M8.1
M10.1
La definicin de los cambios tecnolgicos y los clculos incorporados en el sistema de simulacin

aparecen en el Anexo K0
Entre los clculos realizados se soportan en elementos tecnolgicos como:
Cambio de maquinaria a maquinas ms eficientes
Uso de nueva maquinaria
Reduccin de tiempos de alistamiento
Rediseo de espacios en planta
Cambio de tipo de herramienta
Incorporacin de vehculos o herramientas de carga
Uso de tcnicas de mejoramiento como Poka yoke o SMED
Capitulo 5
148
5.1.5 FASE 4 : VALORACIN DE RESULTADOS (DATOS RESULTADOS)
Luego de realizar la validacin, y poner en el modelo las recomendaciones de las personas que
conocen el proceso se les presento una serie de propuesta de mejoras. Todas ellas generadas
desde el mejoramiento de la tecnologa aplicada a los procesos de manufactura.
5.1.5.1 Verificacin y validacin del modelo de simulacin
La verificacin del modelo se realiz por medio de la entrevista posterior con las personas de
las empresas, acerca del tipo de actividades que se pueden implementar coherentemente, si
se llegara hacer cambios tecnolgicos y cuales serian las consecuencias sobre el tiempo total y
la distribucin.
Para tal fin se efectuaron pruebas empleando datos simulados de experiencia de las empresas
e histricos de niveles de produccin alcanzados y los datos arrojados por la simulacin con
dos replicas haciendo cambios en los factores tecnolgicos.
Pas : Experimentacin
Se realizaron dos estados de simulacin para cada caso el primero es el estado inicial los
datos de cambio de las variables tecnolgicas de los proceso elegidos se consignan en las
tablas M2, M3 y M4 para el caso particular de cada empresa. Bajo el ttulo de condicin
esperada con el cambio de la capacidad tecnolgica.
Clculo de la corrida de simulacin:
Para cada caso se determin que el sistema de produccin de la empresa corresponde a un
modelo terminal. El evento que determinar el fin de la simulacin ser el trmino total del lote
de produccin que la gerencia considera. Este dato es diferente para cada producto y empresa.
Empresa No.1: 10 pz
Empresa No.2: 5 pz
Empresa No.3: 20 pz
5.1.5.2 Extraccin de los indicadores de los componentes de la capacidad tecnolgica que son
posibles de evaluar en una simulacin.
Los cambios tecnolgicos se basaron en los elementos de la capacidad tecnolgica Software,

Hardware HW, OrgWare OG y HumanWare MH . Estos cambios son sugeridos y
consultados despus de hacer la simulacin. Estos cambios llevaran hacer una nueva medicin
de la capacidad tecnolgica por medio de una segunda evaluacin que refleja la medida en la
mejora tecnolgica aplicada a los procesos.
149

EMPRESA No.1
Tabla 49: Factores De Mejora De Capacidad Tecnolgica, Empresa N1
Cod
TIPO
DESCRIPCIN
1
HARDWARE
HUMANWARE
HARDWARE
HUMANWARE
SOFTWARE
HARDWARE
HW
HM
HW
HM
SW
HW
2
HM
1
OR
2
HW
2
HM
Corte de lamina con sierra cinta por punzonadora o

troqueladora
Competencias del operario a multifuncin capacitacin en
operacin de mquinas nuevas y actividades de control
Adaptar la dobladora para que se asistida por motor o cambio
de tecnologa de dobladora
Uso eficiente de la secuencia de pintado y control de la
cantidad de pintura
Uso de secadores industriales y uso de estantes de secado
T actual
T simulado
18 min
9,3 min
15 min
10 min
25 min
15 min
175 min
90 min
ORGWARE

Uso de tcnicas poka yoke y rediseo de puesto de trabajo
10 min
5 min
HARDWARE
Uso de atornilladores elctricos o neumticos
10 min
7 min
HUMANWARE

HUMANWARE
EMPRESA No.2
Cod
TIPO
DESCRIPCIN
1
OR
2
OR
3
OR
4
OR
5
OR
1
HW
1
HM
HM
T actual
T simulado
ORGWARE
Cambio de localizacin y mtodo de transporte de las barras
24
10
ORGWARE
Uso de un solo tipo de torno y herramental
12
ORGWARE
Uso de un solo tipo de torno y herramental
20
10
ORGWARE
Cambio de localizacin y mtodo de transporte de las barras
15
ORGWARE
Uso de tcnicas de ensamble y mtodos de identificacin de

pedidos
Uso de torno ms grande
25
10
15
10
HARDWARE
HUMANWARE
HUMANWARE

EMPRESA No.3
Cod
1
HW
1
HM
TIPO
DESCRIPCIN
T actual
T simulado
HARDWARE
Corte de lamina con sierra cinta por punzonadora o CNC
10,2 min
3,2 min
HUMANWARE

operacin de mquinas nuevas y actividades de control o pago
de servicio externo de corte lser
Rediseo del Layout, rediseo de reas de bodega y uso de
vehculos mas eficientes
Cambio tecnolgico del horno. Rediseo de secuencia de carga
de material al horno
vehculos ms eficientes
15 min
5 min
13 min
5 min
7 min
3 min
330 min
100 min
12,4 min
2,4 min
OR
SOFTWARE
OR
ORGWARE
OR
ORGWARE
HARDWARE
HUMANWARE
HW
HM
OR
ORGWARE
Capitulo 5
150
5.1.5.3 Paso : Valoracin de resultados
Los cambios tecnolgicos incorporados para la empresa N1, en el modelo de simulacin

pasarn de 239 minutos para el proceso de las bases de las sillas giratorias a 144 minutos con
los cambios tecnolgicos simulados propuestos, logrando un 37,9% de reduccin en el tiempo
de manufactura en el lote de produccin. Ver tabla 48y anexo de procesos K1
Para la empresa la empresa N2, el tiempo entes de los cambios fue de 251 minutos y el tiempo
simulado con la mejora de los elementos tecnolgicos en el proceso de manufactura fue de
179, ver tabla de mejoras 49 y ver anexo de proceso K2
Para la empresa No.3 cuchilla de corte, pasa de 527 minutos de tiempo real a 496 minutos de
tiempo simulado logrando una reduccin en tiempo de manufactura de 5,9%. ver tabla de mejoras
50 y anexo de diagrama de procesos K3
Dado que el proceso de mejora, debido a la complejidad del sistema de produccin examinado
y los elementos tecnolgicos, solo se centr en el tiempo de cada uno de los procesos con
factores tecnolgicos factibles de mejora en el corto plazo (manufactura), y el impacto sobre el
tiempo total de manufactura en las empresas de estudio evaluada en cada uno de los
productos. Los encargados de manufactura realizaron de nuevo su proceso de auto evaluacin
basado en los resultados de esta experimentacin.
Resultados:
Luego de realizar la simulacin se presento el resultado del estado simulado de la empresa a
los Ingenieros y encargados del rea, y se les solicito que evaluaran nuevamente el proceso
productivo con ayuda de la herramienta de intervencin (anexo B) de cada una de las piezas
en cada empresa los resultados afectaron a los siguientes numerales de la dimensin de
Manufactura:
Tabla 52: Cambios en la valoracin tecnologa basados en la simulacin
Pregunta
MANUFACTURA
Valor inicial
Nuevo valor
EMPRESAS
N1 N2 N3
EMPRESAS
N1 N2 N3
33
34
36
37
38
39
41
42
43
45
48
51
53
57
61
64
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
3
4
5
5
5
3
4
5
4
4
4
3
5
3
4
5
2
2
5
5
1
4
3
4
5
5
3
3
5
3
3
1
65
2
2
2
2
3
5
1
2
5
2
1
2
3
1
5
1
4
3
5
5
5
5
5
4
5
5
4
4
3
5
4
5
5
2
3
5
5
4
5
4
4
5
5
4
3
5
3
5
3
151

Con base en los resultados, es posible demostrar que mediante la aplicacin de los modelos
conceptuales que soportan el modelo integral de mejoramiento y las herramientas informticas
diseadas para tal fin, se puede mejorar en los niveles de capacidad tecnolgica de la empresa.
Figura 5-20: distribucin de tiempo Base silla giratoria
En el caso de la empresa No.1 base para silla giratoria, el tiempo de operaciones en

manufactura disminuy pasando de 73% a 66%, no se han incluido procesos o procedimientos
de inspeccin, importantes para el desarrollo de la capacidad tecnolgica. Ver figura 5-20
Figura 5-21: Distribucin de tiempo esperado cuchilla guillotina
La empresa No.3 cuchilla guillotina, el tiempo de manufactura con los cambios en los
elementos de la capacidad tecnolgica tendr una reduccin de 7 minutos en operacin, 32
minutos en movimiento, y 30 minutos en demora correspondiente al tratamiento trmico en el
horno. Es importante mencionar que no se puede disminuir ms el tiempo de este proceso,
puesto que se requiere estabilizacin de composicin del material. Ver figura 5-21
Estos cambios se ven representados en la matriz de capacidad tecnolgica luego de ser
evaluada nuevamente por los encargados de la gerencia de manufactura en las empresas,
Capitulo 5
152
como niveles de desarrollo simulado se ven aumentos en la capacidad tecnolgica de

manufactura que fueron los objetivos de la simulacin.
Figura 5-22 : Localizacin de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnolgica situacin simulada
MATRIZ DE CAPACIDAD TECNOLGICA
1,000

desarrollo Alto- Estado 2
Simulado
NIVEL 3
CAPACIDAD TECNOLGICA DE MANUFACTURA ICT-MEP
0,900
E1
E11
0,800
E2
NIVEL 2
0,700
E3
E10
0,600
E8
E9
E6
0,500

desarrollo Medio- Estado 2
Simulado
E4
NIVEL 1
E5
0,400

desarrollo Bajo- Estado 2
Simulado
E12
0,300
E7
0,200
NIVEL 0
0,100
EP
0,000
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
CAPACIDAD TECNOLGICA DE DISEO ICT-DEP
Fuente: elaboracin con datos entregados por los encargados del rea de manufactura o jefes de planta
5.1.5.4 Anlisis de los cambios propuestos.
Empresa N1: esta empresa al aumentar la capacidad tecnologa de manufactura mejorar los
elementos y componentes de ella en esta rea (manufactura) y acerca el sistema productivo a
la nivelacin, esto quiere decir que aprovechara la capacidad de diseo al encontrar el
equilibrio.
Empresa N2 al igual que la N1 al mejorar en el rea de manufactura encuentra el equilibrio pero
el esfuerzo de mejoramiento debe ser mayor. El logro de esta empresa es el aumento en el
nivel tecnolgico logrado.
Y la
Empresa N3 al incrementar la capacidad tecnolgica de manufactura elevara el desnivel
tecnolgico provocando ineficiencias en el aparato productivo ya que el sistema podra
manufacturar eficientemente pero no disear al mismo nivel. En el caso de esta empresa lo
ideal sera que se enfocara ms en elevar el indicador de capacidad tecnolgica en el rea de
diseo y no en la de manufactura.
153

Figura 5-23 : Valores de Los Componentes de CT de la Dimensin de Manufactura de las tres empresas Analizadas
61
despus de la simulacin situacin propuesta
3,5
VALORES DE LOS COMPONENTES DE CT - DIMENSION DE

MANUFACTURA - SITUACIN SIMULADA
EMPRESAS ANALIZADAS
Empresa Ideal
N1
N3
N2
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
PRC3-DEP
PRC2-DEP
PRC1-DEP
PRC4-DEP
Comparando esta nueva valoracin de la capacidad tecnolgica de las tres empresas por medio
del instrumento se observa un incremento para la empresa N1 en el componente PRC1 y
PRC4, la empresa N2 en el componente PRC2 y PRC4 y la empresa N3, en el componente
PRC1, ver comparativamente con la figura 5-23. En la simulacin solo se muestra la dimensin
de Manufactura ya que no se hicieron cambios en el modelo de esta dimensin.
Reflexin Sectorial
Las nuevas mejoras propuestas en el modelo de simulacin deben estar ajustadas con
las decisiones a corto plazo que puede tomar la empresa en su sector, habrn sectores
en los cuales los cambios tecnolgicos causaran cambios grandes en la valoracin de la
Capacidad Tecnolgica acompaados de una gran inversin en recursos.
Para poder incorporar cambios tecnolgicos al proceso tenga en cuenta:
Que los cambios deben ser reflejados en cambios de valoracin de la CT
No todos los cambios tecnolgicos tendrn cambios sensibles
El diseo factorial cambia de muestra de empresas , con su consiguiente carga
factorial
Las caractersticas de cambio tecnolgico de otros sectores pude estar acompaado
de cambio en la estrategia, por ejemplo menos rechazos o reprocesos
61

PRC4.
Capitulo 6
154
Capitulo 6.
Propuesta y Mtodo de Mejora basado sobre los resultados del Modelo
PROPUESTA Y MODELO DE MEJORA
155

6 PROPUESTA Y MODELO DE MEJORA

Aunque la implementacin de la Metodologa de Integracin de la Capacidad Tecnolgica
MICT, propuesta en esta tesis, tiene su contexto en el sector metalmecnico y est enfocada a
las PyMes con procesos de mecanizado, est puede aplicarse a otros sectores en los cuales la
tecnologa sea un elemento sensible, siguiendo procedimentalmente sus pasos. Adems de
evaluar el estado de la capacidad tecnolgica en las dimensiones de Diseo y Manufactura, y
determina el estado o nivel en que se encuentra desde el punto de vista tecnolgico, un objetivo
adicional es establecer estrategias de mejoramiento al interior de la empresa o estrategias
empresariales.
La evaluacin de la capacidad tecnolgica no es un fin en s mismo, es necesaria utilizarla y
gestionarla, la propuesta MICT de las 4P tiene ese objetivo, y es el medio para iniciar un
adecuado programa de mejora de la capacidad tecnolgica, un marco de indicadores de
mejoramiento y una gua para alcanzar el objetivo de la compaa como reforzar su
competitividad. Para ello es necesario implementar procesos que incorpore los hallazgos
encontrados en la metodologa de integracin, y que se pueda con l desarrollar un plan de
gestin tecnolgica acorde con las necesidades y recursos de la empresa. Este plan es
determinado por los procedimientos:
Internos:
Balancear las capacidades tecnolgicas de Diseo y Manufactura.(tctico)
Lograr Niveles de desarrollo mayores en el rea tecnolgica (estratgico)
Establecer planes de mejoramiento ordenado y acordes con los recursos disponibles
(gestin tecnolgica)
Externas:
Establecer la oferta y/o demanda de servicios tecnolgicos
Categorizar productos, o procesos desde los indicadores de la tecnologa
Desarrollar estrategias de asociatividad o polticas sectoriales
6.1
INCORPORACIN DE LA METODOLOGA EN EL PROCESO DE GESTIN

TECNOLGICA
Luego que las empresas han realizado su evaluacin tecnolgica por medio de los indicadores
de Capacidad Tecnolgica y han establecido la brecha y su nivel actual y deseado, sobre la
matriz CT, surge la necesidad de incorporar las estrategias desde lo estratgico hasta lo
operativo.
Como ya menciono de las estrategias ms adoptadas en el sector son aquellas que tienen que
ver con la Calidad y Entrega entre otras. Ver numeral 1.5 de este documento. Por ello se debe
establecer inicialmente procedimientos que lleven a la ejecucin en una mejora tecnolgica
pero alineada con la estrategia operacional de la empresa.
Capitulo 6
156
El profesor Dusko Kalenatic en su trabajo sobre El sistema de gestin tecnolgica como parte
del sistema logstico en la era del conocimiento [144], propone que las decisiones en mejoras
tecnolgicas sean parte de un ciclo continuo de mejoramiento. Gracias a la generacin de
indicadores tecnolgicos, como los desarrollados en esta tesis, facilitar la aplicacin de
metodologas como la del profesor Kalenatic en gestin tecnolgica de este tipo de empresas, y
su alineacin con la estrategia como propuesta de integracin y mejora de las Dimensiones de
Diseo y Manufactura.
Obsrvese de la figura 6-1, que la evaluacin tecnolgica se realiza en la parte operativa y se
ve relacionada en el orden tctico, pero especialmente en el estratgico.
Figura 6-1: Metodologa de gestin tecnolgica.
62
De este proceso los elementos de la evaluacin tecnolgica de cada empresa y sus resultados
que pueden ser utilizado en las decisiones tcticas son: Desarrollo, adaptacin y Negociacin
de tecnologa.
62
Fuente: elaboracin Prof Dusko con base en metodologa de gestin tecnolgica (CINTEL-ETB-Colciencias).
[ ] Kalenatic, Dusko;Gonzlez, Leonardo J.;Lpez, Csar A.;Arias, Laura H. EL SISTEMA DE GESTIN TECNOLGICA COMO PARTE DEL SISTEMA
LOGSTICO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO Cuadernos de Administracin, Vol. 22, Nm. 39, julio-diciembre, 2009, pp. 257-286 Pontificia Universidad
Javeriana Colombia
157

Y en lo estratgico: determinacin, evaluacin e integracin de alternativas tecnolgicas. A

continuacin se presenta un marco de la mejora de la capacidad tecnolgica teniendo en
cuenta los resultados de las tres empresas estudiadas.
6.2
MARCO PARA LA MEJORA DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA
Se especifica por medio de cuatro fases o procedimientos estratgicos y tcticos.

Estos procedimientos se operacionalizan en un plan de mejoramiento de la capacidad
tecnolgica y apoyados en la identificacin de indicadores obtenidos por la metodologa MICT,
toman en cuenta los valores del resultado de la evaluacin para cada empresa, tanto en la
forma global al ubicarse en la Matriz CT, como en los valores individuales de cada componente.
Otro elemento a tener en cuenta en este marco, es la estrategia operacional que la empresa
acoge desde el punto de vista tecnolgico. Para ello se propone una matriz que guie la
identificacin de planes de gestin tecnolgica, basados en la interpretacin de los Indicadores
obtenidos en cada componente, ver tabla 53.
Tabla 53: Enfoques de la estrategia basados en los componentes de la CT
COMPONENTES DE LA CAPACIDAD
Prioridad
PRC1. Efectividad
del USO
PRC2. Evaluacin o
Calidad
Aplicar herramientas y
mtodos de ingeniera
Industrial
para
la
disminucin del Uso de
los recursos costosos
Gestionar
nueva
tecnologa con mayor
precisin
Buscar estndares fciles

de aplicar pero que
garanticen la calidad.
Utilizar mquinas y
herramientas
con
tecnologas
automatizadas
y
semiatomatizadas
Hacer
una
revisin
tecnolgica
para
implementar tecnologas
multi tarea
Tecnologas de control
de calidad en tiempo real.
Servicio
Revisin
de
las
observaciones de los
clientes
y
sus
requerimientos
permanentemente
Innovacin
Determinar espacios de
tiempo de mquina e
ingeniera
para
la
pruebas y I&D
Precio
(Menos uso de recursos)
Calidad
(Precisin y Confiabilidad)
Entrega
(Disminuir tiempo de
entrega)
Flexibilidad
(Ms operaciones)
(Acompaamiento al
cliente)
(Nuevos productos y
Procesos)
PRC3.
Mantenimiento o
mejora
PRC4. Planificacin
de la produccin
Proponer estrategias de
integracin con otras
reas
funcionales
disminuyendo errores y
reproceso
Hacer
uso
de
metodologas
como
PHVA, o 6 sigma y la
implementacin
de
controles estadsticos
Implementar
control
estadstico de proceso
con el fin de establecer
modelos como VSM sin
afectar los tiempos
Implementacin
de
sistemas que evalen
procesos
de
forma
individual
Fomentar estrategias de
ingeniera concurrente y
crculos de calidad para
alinearse
con
la
produccin
Fomentar estrategias de
que faciliten una buena
sincronizacin entre las
reas como kanban o
kaizen
Implementar
sistemas
MRP tiles y confiables
Hacer
un
acompaamiento a los
clientes en el desampeo
de
los
productos
fabricados
Implementacin
de
sistemas
que
establezcan
contacto
permanente
con
lo
clientes
Revisin constante de las

necesidades de los
clientes
Investigar los estndares

de nuevos productos y
desarrollo de patentes
Implementacin
de
sistemas de Gestin
documental
Adaptacin
de
los
procesos desarrollados
en la investigacin a los
proceso que lleva la
organizacin
Implementar mecanismos
de control metrolgico y
trazabilidad de procesos
Capacitar al personal en
mltiples tareas de
calibracin y verificacin
Estrategias
de
tecnolgicas de grupo o
de
celdas
de
manufactura
Capitulo 6
158
De le interpretacin de cada empresa ver figura 4-7, se determina la brecha en cada

Componente de la capacidad tecnolgica tanto en la dimensin de Diseo como en la de
Manufactura. Basados en esos valores los que tengan una mayor brecha sern los que
mayormente la empresa se debe concentrar.
6.2.1 Paso 1: Identificacin de la Brecha Tecnolgica:

Esta valoracin nivel final o estado final donde la empresa quiere ubicarse tecnolgicamente
depende en gran medida de las condiciones internas y externas de la empresa. Un salto grande
tecnolgicamente hablando,
requerir grandes inversiones no solo de capital sino
organizacionales y grandes expectativas de mercado para absorber financieramente estas
inversiones.
Si es muy poco ambicioso el nivel final, el efecto tecnolgico no se podr contar como
apalancamiento estratgico de la empresa y solamente ser un mtodo de equilibro tecnolgico
entre dimensiones de Diseo y Manufactura.
Figura 6-2: Estrategias de desarrollo tecnolgico.
Estrategia 1.
Estado Final
Brecha
Tecnolgica Manufactura
Estrategia 2.
Estado Inicial
Brecha
Tecnolgica Diseo
En la grafica 6-2, para el ejemplo a mencionar tomamos la empresa E11, esta empresa ubicada
en la matriz CT como una empresa tecnolgicamente mejor desarrollada en la Dimensin de
Manufactura por ubicarse sobre la diagonal de la Matriz.
159

Esta empresa puede implementar dos tipos de estrategias:

Estrategia 1: Alcanzar niveles de mejoramiento de capacidad tecnolgica conjuntamente de las
dimensiones de diseo y manufactura, y luego hacer un mejoramiento enfocado en el rea de
diseo. Es de mencionar que si la organizacin no balancea estas reas tecnolgicamente las
falencias y desbalances generan ineficiencias o desventajas. Esto se logra al invertir o mejorar
todo el sistema inicialmente, ya sea con planes o programas de mejoramiento y luego
concentrarse en el diseo.
Para saber cual enfoque tomar es necesario realizar un nuevo anlisis con la herramienta
desarrollada y ubicarla en la matriz de capacidad tecnolgica . Ver figura 6-2
Estrategia 2: Aumentar el nivel de capacidad tecnolgica de Diseo hasta encontrar el

equilibrio por medio de la intervencin sobre factores internos y externos que afectan los
componentes de la CT. Y luego aumentar de forma conjunta los indicadores de diseo y
manufactura, para alcanzar niveles de desarrollo tecnolgico y desempeo mejores. Esto se
logra al invertir y mejorar solamente el rea de diseo, sin descuidar el rea de manufactura. Ver
Ver figura 6-2
6.2.2 Paso 2: Identificacin de factores que afectan la acumulacin de la CT:

El desarrollo de la capacidad tecnolgica se ve afectado por un variado nmero de factores
internos y externos a la empresa, sobre ellos se articulara la estrategia de la empresa:
Factores internos: Estos son los de ms fcil intervencin ya que dependen de las estrategias
desarrolladas por la empresa.
Tecnologa disponible en la empresa.

Cultura de la organizacin.
Tamao de le empresa
La estrategia organizacional
Estrategia organizacional y estructura administrativa
Aprendizaje y adquisicin de informacin
Factores externos:
Tamao de la economa y la tasa de crecimiento
Rgimen comercial
Polticas de gobierno Financieras y fiscales
Factor de las condiciones del mercado
Para determinar de forma ms concreta sobre cuales factores intervenir es importante revisar
los valores arrojados por la evaluacin. Por ejemplo para la empresa E11, si acoge la estrategia
1, deber aumentar todos los indicadores de forma equilibrada.
Capitulo 6
160
Figura 6-3: Tabla de los Brechas obtenidas de CT de cada componente frente al ideal 63.
BRECHA DE DE LOS COMPONENTES DE CT - EMPRESA E11

1,50
DIMENCIN DE MANUFACTURA
DIMENSIN DE DISEO
1,00
0,50
0,00
-0,50
-1,00
PRC3-DEP
PRC2-DEP
PRC1-DEP
PRC4-DEP
La figura 6-3 muestra las brechas tecnolgicas de la empresa E11 frente a la empresa ideal. Si
la estrategia de la empresa es primero crecer en Capacidad Tecnolgica en la Dimensin de
Diseo deber disminuir la brecha en esta dimensin (color verde de la grafica), principalmente
en el componente PRC2.
Si la estrategia es equilibrar las dos dimensiones el enfoque es disminuir las brechas para
equilibrarlas as; disminuir la brecha de manufactura del componente PRC3 y disminuir las
brechas de diseo de los otros componentes.
En ambos casos el componente PRC4 de la capacidad tecnolgica es la que menos hay
necesidad de implementar estrategias de crecimiento o gestin tecnolgica: Ver figura 6-3.
6.2.3 Paso 3: Anlisis de los programas existentes y la bsqueda de planes alternativos

para la mejora de la capacidad tecnolgica:
Una vez que una lista completa de los factores que afectan al desarrollo de la capacidad
tecnolgica se identifica en forma particular, el siguiente paso es analizar los mecanismos
existentes de aprendizaje utilizados por la empresa en estudio. Este aspecto, junto con los
factores que afectan a su desarrollo de capacidades, puede ofrecer una perspectiva til para la
preparacin de planes alternativos de desarrollo de capacidades.
La naturaleza y el alcance de la brecha de capacidad programas de transicin depender de la
estrategia de la empresa y los recursos que dispone o puede conseguir.
63
PRC1. Efectividad del USO PRC2. Evaluacin o Calidad

PRC3. Mantenimiento o mejora PRC4.
161

6.2.4 Pas 4: Seleccin del plan ms apropiado para inicial las acciones de
implementacin:
Existen muchas posibilidades de aplicar los datos obtenidos por la metodolgica para alcanzar
un nivel mayor de capacidad tecnolgica; el indicador general ICT (diseo y manufactura), los
niveles alcanzados por cada capacidad, el estado de los componentes y los elementos
constitutivos etc., pero para una aplicacin til, es importante tener en cuenta:
1. Reducir el desbalance tecnolgico entre diseo y manufactura (factores internos):
adquiriendo tecnologa, capacitando el personal, mejorando las competencias,
incorporando buenas prcticas de manufactura, mejorando la relacin con proveedores
de maquinas y herramientas, acercndose a las instituciones gremiales, incorporar
mtodos o mecanismos bsicos de mejoramiento.
2. Maximizar la capacidad instalada y proponer estrategias para balancear aquellas que
son subutilizadas (factores externos), como por ejemplo; prestar servicios de diseo o
manufactura a otras empresas del sector, rentar o contratar servicios de diseo,
manufactura o evaluacin de la calidad del producto terminado, establecer planes de
mejoramiento en el rea de ingeniera de produccin.
3. Formular planes de crecimiento de las capacidades tecnolgica de forma equilibrada;
crecer las capacidades simultneamente apoyados en el seguimiento de los indicadores.
Entre ellos se puede destacar:
Las empresas que mayor nivel tecnolgico de diseo buscan estrategias ofensivas que
involucran el desarrollo de productos nuevos con mayor contenido tecnolgico. Algunas de
estas empresas aparecen como capaces de entrar al mundo de la automatizacin y encarar la
produccin de equipos con CNC, centros de mecanizado, corte laser, anlisis de elementos
finitos etc.
Las empresas de menor nivel tecnolgico de diseo, parecen haber tendido a buscar
estrategias defensivas que, con frecuencia, han involucrado el pasar a trabajar como
subcontratistas de terceros en tareas de mecanizado, armado, reparacin, etc. En varios casos
esta estrategia ha trado el pasar a trabajar para otra industria o a incorporar productos de otras
ramas de menor exigencia tecnolgica. Ejemplos de las estrategias planteadas para la empresa
E2 (ver figura 5-22):
6.3
MANEJO DE PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN AL IMPLEMENTAR LOS

RESULTADOS DE LA EVALUACIN DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA
En primer lugar, mientras que las ventajas de una evaluacin de las capacidades tecnolgicas
son muchas, pueden no ser evidentes para los empleados de la empresa. Los empleados
pueden desarrollar expectativas poco realistas o temores sobre la base de los resultados de la
evaluacin de la capacidad tecnolgica; como despidos, acumulacin de trabajo y seguimiento
injustificado a sus actividades.
Capitulo 6
162
1. La direccin de la empresa, a travs de un programa de difusin de la informacin, en

primer lugar debe explicar el propsito del ejercicio de la capacidad de evaluacin
tecnolgica y lograr apoyo de los empleados para su aplicacin.
2. La direccin de la empresa debe mostrar su compromiso total y debern indicar de
forma explcita e inequvoca, el curso probable de la accin despus de la evaluacin de
la capacidad tecnolgica se ha completado.
3. En cuanto a los clientes, los bancos financiadores, el gobiernos o el sector y otras partes
interesadas, se deben explicar que los resultados de la evaluacin de las posibilidades
tecnolgicas que se pueden utilizar para mejorar integracin con el fin de buscar apoyo.
4. La gerencia, los empleados y el gobierno pueden tener un inters comn en la
evaluacin de la capacidad tecnolgica. Los resultados de esta evaluacin pueden
ayudar a identificar las reas donde los recursos humanos de la empresa deben ser
desarrollados. Al tomar las medidas oportunas en materia de formacin adecuada, los
empleados
pueden conservar sus puestos de trabajo, la administracin puede retener una fuerza
laboral con una alta moral y el gobierno pueden evitar posibles tensiones sociales
resultantes de la elevada tasa de desempleo.
5. El ejercicio de la capacidad tecnolgica debe ser realizado por la empresa por s sola.
Llevar a cabo el ejercicio de evaluacin con personal interno puede ayudar a evitar el
problema de posibles fugas de informacin confidencial a un grupo bsico en la
empresa, posiblemente en el departamento de planificacin corporativa, puede ser
responsable de la tarea de evaluacin de la capacidad tecnolgica.
6. Antes de realizar la evaluacin, la Comisin necesaria para el grupo bsico para
desarrollar un manual para tal fin. El manual debe contener una descripcin de las
razones para la evaluacin de la capacidad tecnolgica, la entidad responsable de la
evaluacin, los puntos de contacto para obtener informacin necesaria de las distintas
reas funcionales de la organizacin, los detalles de informacin que debe recogerse
junto con el formato en que se vaya a obtener , los indicadores para la evaluacin, la
metodologa para el clculo de indicadores, el procedimiento para la presentacin y
difusin de los resultados.
7. El procedimiento para actualizar el manual tambin debe ser especificado. Todas las
partes afectadas deben ser consultadas y debe lograrse un acuerdo sobre el marco para
la evaluacin. departamentos funcionales por lo general tienen sistemas de informacin
propios de su seguimiento.
8. En las plantas con baja memoria tecnolgica mala documentacin de los procesos este
proceso de involucin tecnolgica donde al retirarse un empleado se pierde
conocimiento aplicado, involucra un fenmeno cuasi irreversible de prdida tecnolgica.
Necesariamente se deber a volver iniciar proceso de re aprendizaje secuencial una vez
que la empresa retorne al crecimiento y vuelva a ocupar o remplazar el personal tcnico.
El proceso es algo diferente all donde la presencia de memoria tecnolgica permite
predecir una ms rpida recuperacin de los niveles de calidad y de los mtodos de
trabajo empleados.
163

7 CONCLUSIONES
La presente investigacin muestra un mtodo detallado para desarrollar un instrumento

de evaluacin de capacidad tecnolgica, basado en las caractersticas particulares del
aparato productivo de las Pymes del sector metalmecnico colombiano que tiene en
cuenta las percepciones de las empresas de desarrollo tecnolgico logrado como
conjunto, la gestin tecnolgica sectorial y las variables de capacidad para su posterior
uso en la elaboracin de estrategias de mejoramiento y competitividad.
Con ayuda de esta valoracin de CT, se proponer un modelo de integracin entre las
dimensiones de Diseo y Manufactura (las 4P), ya que estas dos reas tienen un vnculo
muy fuerte y sinrgico en la estrategia Operativa de las empresas. Se espera que este
mtodo de mejoramiento ayude a generar niveles de desarrollo tecnolgico mayores a la
empresa.
La Simulacin en el software Promodel del sistema de produccin nos ayuda

presentar los efectos benficos sobre la estrategia Operacional de Entrega, que es una
de las que ms puede ser afectada por los desarrollos tecnolgicos de corto plazo, y su
consecuente valoracin evidencia la sensibilidad que puede tener la metodologa MICT y
en especial la valoracin, al ser implementadas mejoras tecnolgicas en el aparato
productivo.
El modelo desarrollado se centra en la integracin de la capacidad tecnolgica formada

por dos grandes aspectos; el primero por la evaluacin de la Capacidad Tecnolgica CT
por medio de indicadores ICT-D y ICT-M, que son el resultado de la integracin de los
componentes tcticos operativos: PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4. Y el segundo aspecto es
el mejoramiento balanceado y enmarcado en niveles de desempeo que integran el
Diseo y la Manufactura. El grupo de indicadores responde a la medida del desarrollo de
esas capacidades y sirve de base para el establecimiento de planes de mejora
El indicador de capacidad tecnolgica y su correspondiente mapa es un instrumento

importante para caracterizar los sistemas tecnolgicos de las empresas. Este indicador
describe que tanto el aparato productivo es capaz de adaptarse a otras tecnologas,
otros procesos o desarrollar D&I+i, hacer seguimiento de planes de desarrollo y
comparar empresas frente al mismo aspecto.
El anlisis factorial derivado del la aplicacin de la herramienta de evaluacin, sobre el

cual se soporta en el modelo, y es la base de la generacin de indicadores, es validado
por medio de diferentes mtodos estadsticos y del diseo de experimentos. Adems se
simulan en tres empresas, los procesos productivos desde el punto de vista tecnolgico
en el software de simulacin Promodel con el fin de ver la efectividad en la
herramienta de evaluacin y su posible aplicacin.
Conclusiones
164
Se siguiere para otros estudios de tesis, un anlisis de campo ms profundo para

determinar la importancia y los pesos de los componentes de la capacidad tecnolgica
tctica de manufactura y su relacin con los elementos que componen, por ejemplo la
influencia de personal capacitado, el manejo de sistemas productivos modernos como
JIT, LEAN Manufaturing, inversin programadas en las reas, etc.
Antes del balanceo de la capacidad tecnolgica de diseo y manufactura, es necesario

hacer una evaluacin rigurosa del proceso de generacin de valor en ella ya que se
buscar disminuir los desperdicios e ineficiencias del sistema tecnolgico y evitar
aspectos que desmejoren estos indicadores.
Luego de ello es importante buscar mecanismos que nivelen el desarrollo tecnolgico de
las dos dimensiones, ya sea haciendo inversin o desininversin el desbalance
tecnolgico genera costos de mantenimiento e ineficiencias en el aparato productivo.
Luego de lograr el equilibrio y describir el comportamiento por el cual se ubica una

empresa en un nivel determinado, es necesario establecer mecanismo para mejorar
simultneamente los dos aspectos Diseo y Manufactura de tal forma que gestin
tecnolgica se un impulsador de la competitividad empresarial.
Como elemento de mejoramiento es importante revisar el desarrollo de capacidades

tecnolgicas frente las estrategias Operacionales y la capacidad productiva. Como se
presento existen relaciones entre ellas que pueden servir para encontrar sinergias del
aparato productivo
Adems el modelo y la metodologa diseada en empresas Pymes del sector

metalmecnico puede servir como mecanismos de catalogacin o indicador para evaluar
la factibilidad de la manufactura de un producto o componente en determinada empresa,
ya que se puede establecer niveles de diseo y manufactura para productos y/o
procesos y compararlos al interior de la empresa o en otra.
Con ayuda de los indicadores es posible realizar el mapeo o inventario tecnolgico y con
el conocer el nivel de competitividad de las compaas, la cantidad de maquinaria y nivel
de especializacin que ofrece el sector metalmecnico
La metodologa tambin sirve, para hacer un anlisis macro para fomentar comparacin
y brechas entre naciones o regiones y generara polticas de I&D+i para el sector basado
en el anlisis de esas brechas.
165

Referencias
En el documento.
1
[ ] R E. GARCA MUINA ,J. E. NAVAS LOPEZ, Las capacidades tecnolgicas y los resultados empresariales. Un
estudio emprico en el sector biotecnolgico espaol.pag 177 Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa.
Numero. 32, septiembre 2007. pigs. 177-210
[2] E. GARCA MUINA ,J. E. NAVAS LOPEZ. op cit., pag. 189
[3] Estudio de Caracterizacin Ocupacional del Diseo en la Industria Colombiana, Mesa Sectorial de Diseo SENA, Facultad de Artes. UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA-Sede Bogot. Julio de 2008.
[4] Universidad Nacional de Cuyo, Industrias y Servicios II, facultad de Ingeniera, Industria Metalmecanica de
Mendosa, septiembre 2009.
[5] Marn Villar Camilo, Periodista Metal Actual, Retos y Desafos de las MiPymes Metalmecnicas febrero4 de 2010
[6] AM.com.co, http://www.am.com.mx/Nota.aspx?ID=434846, (27 de octubre 2010).
[7] Marin Op cit pag 33
[8] Revista Metalmecacnica ,
http://www.metalmecanica.com/mm/secciones/MM/ES/MAIN/IN/ARTICULOS/doc_71614_prnIN04.html?idDocumento
=71614, Agosto de 2009
[9] M. F. Ashby,David Rayner Hunkin Engineering materials 1: an introduction to properties, applications and design
Jones. Butterworth-Heinemann, 2005
[10] Ibd. pg. 101
[11] ibd. pag 122
[12] Universidad Nacional de Cuyo Ibid pag 3
[13] Publicacin eltiempo.com Seccin Suplementos especiales Fecha de publicacin 27 de abril de 1995 Autor
NULLVALUE
[14] Kartz Jorge, Revista industrial INFORME INDUSTRIAL en lnea,
http://www.informeindustrial.com.ar/Secciones.aspx?Seccion=Economia-internacional___13&pagina=1, 8
de octubre 2010. Buenos Aires Argentina 2009.
[15] Ibid , Katz pag. 87
[16] Anlisis de la cadena Productiva del sector Metalmecnico Cmara de Comercio de Bogota. 2006
[17] Mrquez Alexandra y Laura Prez, Estudio de los factores intervinientes en el proceso innovativo de las Pyme
metalmecnicas, Espacios vol.28 no.2 Caracas Aug. 2007
[18] - Procedimiento para evaluar la estrategia de manufactura: Aplicaciones en la industria metalmecnica. Cuad.
Adm. Bogot (Colombia), 20 (33): 103-123, enero junio 2007
[19] Kats Jorge Cambio tecnolgico en la industria metalmecnica latinoamericana: resultados de un programa de
estudios de casos, Programa BID/CEPAL/CIID/PNUD de Investigaciones sobre Desarrollo Cientfico y Tecnolgico
en Amrica Latina, 1982.
[20] DNP informe sobre la cadena metalmecnica, 2003 www.dnp.gov.co
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Aprendizaje SENA. Centro de automatizacin industrial regional Caldas. marzo de 2002
22 Informe del SENA
[23] Jaime A. Giraldo., William A. Sarache. Aplicacin de una metodologa integral soportada en simulacin discreta
para el mejoramiento de los sistemas de produccin en Pymes metalmecnicas. Caldas Colombia.
[24] ibd. pg. 33
[25] Anlisis de Cadenas Productivas. Cadena Metalmecnica. DNP. 2004.
[26] Procedimiento para evaluar la estrategia de manufactura: Aplicaciones en la industria metalmecnica. Cuad.
Adm. Bogot (Colombia), 20 (33): 103-123, enero junio 2007
[27] Lus R. Crdenas Gmez, Ester Fecci Prez, Plan de Mejoramiento Continuo de Productividad y Calidad, para
Pymes Metalmecnicas de la Provincia de Valdivia - Chile 2008
[28] Indira Marcela Jaimes Cristancho. Trabajo periodstico para la revista Metal, 2004. con fuentes como: Juan
Manuel Lesmes. Director Cmara Fedemetal de la Andi Asoc. Nal de Industriales.
Referencias
166
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[30] Mara Cristina Ocampo Villegas Perspectivas para 2006 de la industria metalmecnica en Amrica Latina
Estabilidad con riesgos, el nuevo panorama , Diciembre 2005
[31] Ibid p. 67
[32] - Lus R. Crdenas Gmez, Ester Fecci Prez, Plan de Mejoramiento Continuo de Productividad y Calidad, para
Pymes Metalmecnicas de la Provincia de Valdivia - Chile 2008
[33] DNP informe sobre la cadena metalmecnica, 2003 www.dnp.gov.co
[34] - James 2003, Jaime A. Giraldo., William A. Sarache. Aplicacin de una metodologa integral soportada en
simulacin discreta para el mejoramiento de los sistemas de produccin en Pymes metalmecnicas. Caldas
Colombia.2003
[35] Ibd. p22
[36] Ibd. p 33
[37] Normas del ICONTEC de dibujo tcnico , para sector metalmecnico
[38] Departamento Nacional de Planeacin,
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[39] Ibd. pg. 12
[40] KATz op cit. pag 16.
[41] Bermeo Elver, Lpez Gloria. Castaeda Jess D..INFORME DE RESULTADOS DIAGNSTICO APLICADO A
LA PYME METALMECNICA INPROMEC LTDA, Universidad Autnoma de Occidente 2007.
[42] Katz op.cit pag 177
[43] SENA op.cit pag 210 Estrategias de pymes en Colombia
[44] KAPLAN, R y NORTON, D. (2000), Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestin
2000. S.A. Barcelona.
Espaa.
[45] Ibid p 75
[46] Ibid p 74
[47] Anlisis sectorial, SENA op.cit pg. 210 Estrategias de Pymes en Colombia
[48] Katz Op cit pag 26
[49] Sarache William, Giraldo A. Jaime A..,. Aplicacin de una metodologa integral soportada en simulacin discreta
para el mejoramiento de los sistemas de produccin en Pymes metalmecnicas. Caldas Colombia , 2007
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[51] Sarache William, Giraldo A. Jaime A..,. Aplicacin de una metodologa integral soportada en simulacin discreta
para el mejoramiento de los sistemas de produccin en Pymes metalmecnicas. Caldas Colombia , 2007
[52] Kats Jorge Cambio tecnolgico en la industria metalmecnica latinoamericana: resultados de un programa de
[53] - Ibid., pg. 310 -314
[54] Ibid p 81
[55]Gutti Patricia Le Clech Nstor, Indicadores de capacidades tecnolgicas en Amrica Latina Gustavo Eduardo
Lugones. Unidad de Comercio Internacional e Industria. CEPAL . 2008
[56] - Lall , Op cit p32
[57] Miranda Miranda, Msc Ciencia, Tecnologia Y Sociedad : Algunas Reflexiones Documento Preparado Para La
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[60]
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Unidas. Universidad Adolfo Ibez. pg. 4.
[61]
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[62] R E. GARCA MUINA ,J. E. NAVAS LOPEZ, op cit., pag. 178
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[134] Sarache William, Cardenas, Giraldo, Parra. Procedimiento para evaluar la estrategia de manufactura:
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Elaborado por:
Ing. Mg Jos Divitt Velosa
Estudiante de la Maestra en Ingeniera Materiales y Procesos de Manufactura

Telfono: (571) 593-6160 ext. 15o
cel 311 4515956

jevelosag@unal.edu.co
divittvega@hotmail.com
Nuevos Aportes
http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?pid=S0121-50512005000100006&script=sci_arttext#t1
http://simulart.cl/industrias/manufactura/sixsigma/

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