QUINTA UNIDAD:

PLANEACION, RECLUTAMIENTO, SELECCION, CONTRATACION E

INDUCCION DE RECURSOS HUMANOS.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.

Planeacin de Recursos Humanos

Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin,

GESTIN Y PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Qu es gestin y planificacin de Recursos Humanos?
La planificacin de los RRHH est relacionada con el flujo de personas
que entran y salen de la organizacin.
Involucra la proyeccin de las necesidades laborales, el suministro del
mismo y la planificacin de los programas necesarios para asegurar que
la organizacin tendr los empleados calificados cuando y donde lo
requieran.
La planificacin estratgica de RRHH enfatiza un papel proactivo en la
funcin de RRHH como un participante en la formulacin de planes
organizacionales estratgicos.
Un modelo de gestin y planificacin de RRHH
El planeamiento de RRHH requiere dos tipos de informacin:
De afuera del ambiente externo (cambios predecibles en economa o en
una industria especfica (condiciones del mercado laboral en sexo, edad
y raza as como de regulaciones gubernamentales).
De adentro de la organizacin (planes organizacionales acorto y largo
plazo, tambin la cantidad de individuos que van a estar en un periodo
retirndose o abandonando la empresa).
Una vez el planificador de RRHH obtiene la informacin externa e interna
puede prever la demanda futura de empleados (tanto interna de
empleados y sus habilidades y promocionalidad as como la
disponibilidad de diferentes personas en el mercado externo laboral). El
ltimo paso es que al planear RRHH se disea un programa que asegure
que la demanda en el futuro.

Quin planifica?
El planeamiento tradicional de RRHH es iniciado y manejado por el
departamento de RRHH. Sin embargo como la informacin es requerida
de todas las partes de la organizacin, los gerentes en lnea deben ser
involucrados en este proceso principalmente el planeamiento de RRHH
estratgico.
Para quin se realiza la tarea de planificacin en el campo de
RRHH?
Al disear un sistema de planificacin de RRHH existen muchos aspectos
a tomar en cuenta para quien debe ser diseado.
Familias de puestos (nmero de personas necesitadas en un tipo de
trabajo en particular por ejemplo se necesitan 350 ingenieros elctricos).
Puestos problemticos.
Puestos de ms alta estrategia e importancia en una organizacin
pivotal rule. Todos los dems puestos son considerados de apoyo y de
menos importancia para el xito futuro de la empresa.
Plan de sucesin para los puestos de alta Gerencia, consiste en
identificar potenciales reemplazos para suministrarle el entrenamiento
necesario para que est completamente calificado para esas posiciones
futuras
Cundo la planificacin debe ser hecha?
Usualmente la organizacin debe hacerla una vez al ao, sin embargo
una modificacin puede ser incluida basada en nueva informacin
durante el ao. Por ejemplo, si hay una baja inesperada en el mercado,
en ese momento, los planes de reclutamiento deben ser reconsiderados.
Proyectando la demanda laboral
Para proyectar la demanda laboral interna se requiere tomar en cuenta
tres factores que describimos a continuacin:
Entorno

Normas emanadas

Organizacin

Personal

de autoridades
financieras

Planes estratgicos

Jubilaciones

Enfermedades

Nuevas tecnologas

Decesos

Cambios polticos

Renuncias

Terminacin de
contratos

El mtodo de proyectar la demanda puede ser dividido en dos

categoras: mtodo matemtico y de juzgamiento.
Mtodo de juzgamiento
Este mtodo utiliza el conocimiento de la gente para predecir el futuro
(informacin cuantitativa y la intuicin) Se usa mucho en las pequeas
empresas o por aquellos que no tienen experiencia en mtodos ms
complejos.
En el mtodo de juzgamiento, se puede utilizar dos tcnicas que
describimos a continuacin:
Tcnica de grupo nominal
Se presenta a un grupo de gerentes el tema
Cada uno de los participantes procede a poner por escrito las respuesta
que estime pertinentes
Despus de 10 minutos, se discuten las sugerencias en grupo y se
anotan las iniciativas de esta discusin
Tcnica de Delfos
Se basa en que un grupo llegue a un consenso sobre una proyeccin.
El primer paso es desarrollar un cuestionario annimo que le pregunte al
experto una opinin y porque tiene esa opinin. Los resultados son
compilados y regresados a los expertos junto con un segundo
cuestionario annimo. El proceso se repite varias veces hasta que se
logra un consenso. El proceso se repite varias veces hasta que se logra
un consenso. Este mtodo no es muy efectivo si se requiere la respuesta
de forma rpida

Mtodo matemtico
El mtodo de matemtica ms simple para predecir utiliza slo un factor
para predecir la demanda. Por ejemplo, puede predecir la necesidad
laboral solo examinando los niveles de contratacin durante los ltimos
aos, observar la tendencia y observar la misma para los prximos aos.
Un mtodo mejor sera utilizar las proyecciones del prximo ao de
ventas y relacionndolo con su necesidad laboral
Productivity ratio es el promedio del nmero de unidades producida por
el trabajo directo de un empleado al ao.
Por ejemplo: Se sabe que el productivity ratio es de 50 sofs por
ensamblador al ao. Si el mercado espera vender 10,000 la compaa
necesitara 200 ensambladores.
Staffing ratios es usado para calcular el nmero de individuos requeridos
en los trabajos. Por ejemplo: si una fbrica de sofs generalmente tiene
un supervisor para cada 25 ensambladores entonces 8 supervisores
sern necesarios para 200 ensambladores.
Ambos mtodos estn basados en informacin histrica que puede ser
cambiada por el razonamiento si el porcentaje se espera que cambies en
el futuro.
La elaboracin de proyecciones sobre productividad utilizan curvas de
aprendizaje el cual aumenta entre mas unidades se produzcan despus
de un periodo inicial. El aumento se debe a que aprendes ms
repetidamente las operaciones repetitivas
Para aplicar las curvas de aprendizaje los planificadores deben calcular
progress index el cual representa el porcentaje del aprendizaje ocurrido
cada tiempo que el resultado (output) es doblado
La regresin mltiple usa muchos factores relacionados con la demanda
laboral futura el cual incluye ventas, ingresos, inversiones de capital,
etc.
La planificacin de RRHH y la oferta laboral interna
La oferta laboral interna consiste de todos los individuos que estn
empleados en una organizacin que pueden ayudar a cubrir demandas
futuras al ser promovidos o transferidos o para llenar una vacante.

Esta oferta cambia constantemente en la medida que gente sale, gente

se retira, se jubila o es despedida.
Para darle un seguimiento a la oferta interna actual y su previsin hacia
el futuro, los planificadores requieren un sistema que les suministre
informacin.
En un inicio sta puede ser una simple tabla que muestre la cantidad de
personas que estn en la organizacin. Estos sistemas pueden ser el
inventario de habilidades y el sistema de informacin de RRHH.
Inventario de habilidades
Es un manual o sistema computarizado diseado para mantener el
seguimiento de los empleados, la experiencia, educacin y habilidades
especiales.
Datos que contiene un inventario de habilidades:
Datos personales: Edad, sexo, estado civil.
Cualificacin: educacin, experiencia de trabajo,
Cualificaciones especiales: Pertenencia a grupos profesionales, mritos
especiales.
Sueldo e historia laboral
Datos de la empresa
Capacidad del individuo
Preferencias especiales
Usos que se le da a un inventario de habilidades
Identifica candidatos que pueden ser transferidos o promovidos.
Identifica aquellos individuos que requieren un entrenamiento o cursos
de desarrollo.
Sistema de informacin
Todo sistema de informacin es un conjunto de elementos que
interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una
empresa o negocio.
Entre los elementos que lo componen estn:
Recurso Humano
Informacin o datos
Hardware

Software
Telecomunicaciones
Procedimientos
Entre sus actividades bsicas estn:
Entrada de Informacin: Proceso mediante el cual se toman los datos
para procesar la informacin.
Almacenamiento de informacin: Se almacena en la computadora u
otros mecanismos para este propsito.
Procesamiento de informacin: Esto permite que los datos registrados
puedan ser utilizados.
Salida de informacin: Se emiten reportes con informacin de utilidad.
Sistema de informacin de RRHH
El sistema de informacin de RRHH combina en un solo sistema toda la
informacin de la organizacin (empleados y sus posiciones.
Abajo se puede observar un diseo de sistema de informacin de RRHH
donde los datos de ingresos son procesados por el sistema para obtener
como resultado al final datos de salida tiles para el departamento de
recursos humanos.

Datos de Salida

Datos de Ingreso

Inventario de habilidades

Informacin de aplicacin
Evaluacin de Desempeo
Datos de la Planilla
Registro Mdicos y de Salud

Sistema
de
Informacin de
recursos
humanos

Informes de compensacin
Informe de rotacin y ausentismo
Informes de Compensacin

Logros de capacitacin

Se debe disear un sistema de informacin de recursos humanos que

proporcione datos que sean:
- Oportunos
- Precisos

Concisos
Relevantes
Completos
Un buen sistema de Recursos Humanos debe:

Cubrir todas las necesidades del administrador del recurso

humano.
Ser totalmente integrado.
Ser flexible.
Ser modular.
Ser seguro.

Escogiendo el mtodo de proyeccin

Si usted va a participar en el proceso de adquisicin de un sistema de
recursos humanos, se le aconseja lo siguiente:

Defina con claridad cules son sus necesidades y prioridades.

Cree un ambiente adecuado.
Establezca criterios claros para la evaluacin y seleccin del
software.
Si es posible, pruebe el sistema con sus propios datos.
Infrmese qu otras empresas han adquirido el sistema.
Preprese para realizar cambios administrativos.

Aspectos que recursos humanos requiere tomar en cuenta para

planificar en situaciones especiales.

Planificacin en caso de escasez

Cuando la demanda excede el suministro interno, las empresas en
su mayora tienden a ir al mercado laboral externo para buscar
nuevos empleados. Sin embargo, no es tan fcil contratarlos como
en el pasado, ya que existe una escasez de empleados calificados.
A veces se tiene que crear empleados calificados de donde no
existe ninguno.
Reclutar a nuevos trabajadores de tiempo completo.
Ofrecer a los empleados que estn prximos a retirarse no lo
hagan y continen trabajando.
Contratar trabajadores que estn retirados entiempo parcial.

Igualmente se puede pagar sobre tiempo a los empleados

existentes o se puede analizar y modificar los trabajos de forma tal
que haya mayor eficiencia con un mnimo de personal, es decir,
las compaas hacen un proceso de reingeniera eliminando los
pasos innecesarios y las actividades que no agreguen
directamente valor al servicio o al producto.
Se puede mover la produccin a pases cuyo salario es ms bajo o
el desempleo es alto (maquiladoras).
Contratar trabajadores temporales.
Subcontratar trabajadores de otra firma.

Planificacin en caso de sobredemanda.

No reemplazar a los empleados que se retiran.

Ofrecer incentivos de retiro anticipado.
Transferir o reasignar empleados excesivos a otras reas.
Utilizar el tiempo de baja produccin para el entrenamiento de los
empleados y el mantenimiento del equipo.
Reducir el tiempo de trabajo
Despedir empleados

Planificacin de sucesin gerencial

Independientemente de la contraccin o la expansin de la fuerza
laboral total de la empresa, la necesidad de buenos gerentes es siempre
continua y critica. La mayora de los planes de sucesin gerencial
descansan sobre un comit de gerentes de alto nivel quienes identifican
a candidatos con alto potencial y desarrollan actividades de desarrollo
para ellos.
Beneficios de tener un plan formal de sucesin

Provee una conexin lgica y especifica del negocio y su

planeamiento estratgico.
Suministra bases sistemticas para juagar la decisin de una
sucesin particular y su desarrollo.
Ayuda a anticipar los problemas antes que se inicien, evitando
situaciones disfuncionales.
Incrementa la probabilidad de promocin interna.
Aumenta la identificacin de potenciales y futuros lideres.

Planificacin de carreras
Los programas de carrera y desarrollo ayudan a asegurar que empleados
calificados estarn disponibles internamente cuando se les necesite.
El planeamiento de carrera usualmente involucra varias etapas:

Self assessment by the employees (quin soy?, cules son mis

valores? qu quiero lograr a largo plazo?
Reunir la informacin acerca de las diferentes oportunidades que
estn tanto dentro como fuera de la organizacin.
Formular las metas de carrera y el plan para alcanzarlas.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Reclutamiento
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos
oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y
estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin. Igualmente,
puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la
organizacin a solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el promover y
seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la
elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos
humanos y la prctica de reclutamiento.
A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de
reclutamiento y seleccin:

Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar

en la grfica de arriba es el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una
vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o
por jubilacin, etc. debe llenar un formulario de requisicin el cual debe
ser entregado al departamento de recursos humanos.

El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de

buscar una alternativa de seleccin como el pago de horas extras a los
trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo (poca
de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la vacante
sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita
verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces
buscar el candidato de forma interna.
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la
reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos
Transferidos con promocin
Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte

un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo
siguiente:

Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales,

tableros y boletines de la empresa.
Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de
los empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores
que se han desempeado en la empresa y que tienen las
cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin
vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya
que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador
por su rendimiento podra ocupar la vacante.
Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte
de los empleados. El departamento de recursos humanos debe
revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que
puede contribuir a cubrir la posicin.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos:

Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la

empresa lo est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de
ella

Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al

trabajador y su rendimiento reduciendo as las sorpresas


Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados
con la colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros
medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin
de los nuevos empleados.

Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o

ascenso del empleado, porque estn ya familiarizados con la
organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y
adaptacin de uno externo.

Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las

oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes
demuestren las condiciones necesarias
Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede
sealar lo siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar

internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca
con nuevos talentos.

Perdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los

ascendidos a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su
familiaridad con los subalternos.

Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa

procede de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con
slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso.

El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una

evaluacin cuidadosa antes de promover a personas internamente
(sobre todo a posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de
Peter.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es

promovida internamente a una posicin superior y no se desempea
satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de
regreso hacia el puesto anterior.
Por lo que existen grandes
posibilidades de que sea despedida.

La depresin y rotacin
La depresin puede aparecer entre el
personal de la empresa que fue considerado para una posicin vacante y
es elegido un candidato externo.
Este personal incluso puede
considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que
no tienen oportunidad de crecer all.
Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una

empresa para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o
correo electrnico su "curriculum vitae".


Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones,
los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las
vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones
muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas. Adems,
es muy probable que el recomendado se desempee mejor para
corresponder a quien lo recomend.

Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para

buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son
difciles de llenar.
Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:

Indicar el ttulo de la posicin y el rea

No mencionar la edad o decir Preferiblemente
Detallar requerimientos
en: (Experiencia,
habilidades
y
conocimientos, educacin o formacin)
Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no
indicar direccin fsica de la empresa)
Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.

Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online.

Son empresas que actan como un puente entre las vacantes y los
candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya
que se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo
y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento.

Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de

cazadores de cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls
manhunter). Son empresas que se dedican a la bsqueda de candidatos
a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es
proporcionado por la empresa contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza,
el departamento de recursos humanos de la empresa contratante:
Investigar si la empresa es buena
Conocer a la persona que se encarga de la bsqueda
Preguntar cunto le cobrarn

Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las

academias tcnicas y centros educativos, son tambin una buena fuente
de candidatos.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo.
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal

que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas

formas de solucionar problemas organizacionales y a la vez, la empresa

se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas

por otras empresas o por los candidatos..
Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un

pago (anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo,
cazadores de cabeza, etc.)

Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.

Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido

alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha
pasado por encima de ellos.

La seleccin
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin
del mejor. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales

Eficiencia del hombre en el cargo.

Adecuacin del hombre al cargo

Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada

entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas
(estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la
fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella que
puede ocupar mejor la posicin vacante.
La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un
formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las
entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella
forma que ofrece informacin sobre la educacin y los antecedentes
laborales.

Tiene varios usos de las solicitudes

Para estudiar el historial de empleo del aspirante

Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las

preguntas (se pueden descubrir aspectos interesantes).

Entrevista
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la
idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en dos
sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y
el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida
por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro
supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de personal
consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para
evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante.

Propsitos de la entrevista

Conocer personalmente al individuo

Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia

del candidato
Tipos de entrevistas

No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de

inters conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No
tiene preguntas planeadas. Es muy til cuando se trata de ayudar al
entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no
se lo contratar.

Dirigida o estructurada. Sigue una secuencia fija de preguntas

(formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener
resultados con validez especialmente en nmeros grandes de
solicitantes.

Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al

aspirante, en un mtodo similar al de una conferencia de prensa.


De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante
mediante una serie de preguntas difciles y rpidas. Es muy til para
candidatos a puestos con alto nivel de tensin.
Errores comunes en las entrevistas

Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la

entrevista.

El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la

mano.

La presin para contratar

El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy

buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestin

El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo

dice las cosas el candidato.

Insinuar la respuesta deseada

La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:

Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar

entrevistas estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda
del saln silencioso y aislado del resto del personal para la realizacin de
la entrevista.

Establecimiento de la familiaridad o el rapport. El entrevistador

tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar una imagen
agradable y amistosa a los entrevistados sean stos contratados o no.
Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de caf,
hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar
interrupciones telefnicas

Organizacin y control de la entrevista. Se establece una

comunicacin en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo
escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe
slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de notas de forma tal que
el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribi.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o
minti, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez
pedir ms detalles al respecto. Si es una respuesta que involucra alguna

mentira, en los detalles se descubrir. Esta accin tiene el nombre de

tcnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben comenzar con
Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul?, Deme un ejemplo.

Cierre de entrevista. Cuando el entrevistador considere que todas

sus preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expir, es
hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene
alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que est terminado
la sesin.

Revise la entrevista Inmediatamente despus de que concluya la

evaluacin, el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y
sus impresiones generales sobre el candidato en un formulario. Esto
debe ser realizado antes de iniciar la prxima entrevista, ya que si lo
deja todo para hacerlo de ltimo puede que se olvide de aspectos
importantes o peor an mezcle los resultados.
Las pruebas en el proceso de seleccin
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar
una mejor decisin a la hora de seleccionar al mejor candidato.
El proceso de validacin de una prueba incluye:
Analizar el puesto
Escoger la prueba
Aplicar la prueba
Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Tipos de prueba
Pruebas psicolgicas
Se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las
siguientes:
Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad
(ejecutivos, personal con acceso a informacin confidencial).
Inventario psicolgico
supervisores).

Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y

Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad.

Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser. Mide la habilidad lgica y
deraciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores).
Prueba Owens de creatividad
(ingenieros).

Mide la creatividad y la habilidad

Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo.
Son muy confiables ya que determinan informacin o conocimientos que
posee el examinado. Por ejemplo, un abogado que se sometido a un
examen sobre el cdigo de trabajo.
Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mide el
conocimiento de tcnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)
Pruebas de desempeo
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para
ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo
de pruebas son:
Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas).
rendimiento (pruebas tcnicas secretariales).

Mide

el

Prueba revisada de expresin documental. Mide la visualizacin espacial

(diseadores).
Prueba de simulacin de trabajo. Mide la respuesta a demandas que
simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales).
Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin
Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo
de constatar la veracidad de la informacin suministrada.
Muchos especialistas del rea de los recursos humanos desconfan de las
referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los
amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es

necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en

especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
Examen mdico en el proceso de seleccin
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por
muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad
contagiosa o algn padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle
algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso de un candidato
que sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar
expuesto a un gran estrs.

Decisin de contratar
En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la
fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros
solicitantes que no fueron seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba
de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada
Una vez pasadas con xito las etapas del proceso de seleccin o
mecanismos de interpretacin (solicitud, pruebas, entrevistas, exmenes
mdicos, etc.) el candidato puede ser contratado.
1.
Firma del contrato escrito y establecimiento de las bases
del contrato sicolgico.
La contratacin individual, no slo es una necesidad legal, sino una
necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clusulas
legales y administrativas, como lo es la duracin de la relacin de
trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta
ltima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede
ser por obra determinada o a precio alzado.
Por otro lado es importante resaltar que la relacin de trabajo por tiempo
indeterminado, de acuerdo con nuestra legislacin vigente, constituye la
regla general, siendo la excepcin a esta regla la relacin por tiempo
determinado el cual, nicamente puede estipularse en los siguientes
casos:

Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar.

Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a

trabajador, y

En los dems casos previstos por la ley.

otro

En consecuencia, podemos establecer que la relacin de trabajo por

tiempo indeterminado, es aquella por la cual una persona se obliga a
prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para
esta ltima una necesidad permanente, mediante el pago de un salario.
Si los servicios del trabajador o empleado son prestados en forma
continua y constituyen, para la institucin, una necesidad permanente,
se estar siempre frente a un contrato individual de trabajo por tiempo
indeterminado.
A la par de las formalidades legales y administrativas entre el individuo y
la institucin se establece un contrato sicolgico que representan las
expectativas que tanto el individuo como la universidad esperan de si,
en una forma recproca.
2.
Procedimiento de alta en la nomina, en el Seguro Social y
Sistema de RRHH.
En un plazo no mayor de 30 das a la toma del acuerdo por el comit
general de evaluacin, se regularizar el pago automatizado al
empleado promovido o contratado.
3.
Constituir el expediente del empleado.
El nmero y diseo de registros de personal se realizar de acuerdo a las
necesidades de la institucin; a continuacin se hace una breve mencin
de los dos registros que normalmente se abren al ingresar al trabajador
y que son: el expediente y la hoja de servicios.
El proceso de induccin del personal.
A cada empleado de nuevo ingreso se le proporcionar un Manual de
Bienvenida.
En virtud de que las experiencias iniciales que vive un trabajador en la
institucin van a influir en su rendimiento y adaptacin; es de suma
importancia considerar al proceso de induccin y generar en el individuo
un sentimiento de pertenencia y orgullo, por medio de cursos que
deber tomar sobre identidad universitaria.
El personal se mantendr en programas de educacin continua en donde
se le preparar para conocer sobre identidad universitaria, sobre los
planes, e informacin especfica del espacio en el que labora, sobre la
organizacin, polticas de personal, condiciones de contratacin, plan de
carreras, evaluacin del desempeo. En la ilustracin N 15 se presenta
el plan de induccin.

Ilustracin 20: El proceso de induccin de personal.

1.

Actividades de Induccin.

Reunin con el personal de nuevo ingreso (mesa redonda) el da de su

contratacin, primer da de trabajo.
Informacin y explicacin amplia sobre el contenido del manual de
bienvenida que debe contener los siguientes apartados:
Historia de la universidad
El plan rector de desarrollo institucional
Sus objetivos, polticas y estrategias generales
Horarios, das de pago, etc.
Servicios que presta al estudiantado y a la comunidad
Estructura organizacional
Polticas de personal
Prestaciones
Ubicacin de servicios: consultorio mdico, Direccin de Recursos
Humanos, etc.
Reglamentacin universitaria
Pequeo plano de las instalaciones
Informacin general, que pueda representar inters al nuevo empleado.

Posteriormente
se
realizarn
las
siguientes
actividades
de
retroalimentacin:
Evaluacin (mediante cuestionario elaborado ex profeso para investigar
la informacin que el personal pudo retener en la sesin recibida).
Visita a las dependencias, a fin de que los nuevos empleados se
familiaricen con la disposicin fsica de los locales.
Presentacin ante los representantes sindicales, en su caso.
Presentacin con parte de la organizacin especialmente con aquellas
dependencias con las cuales se tendr contacto o relaciones.
Informacin presentada por el Director del rea, jefe de departamento,
seccin, y/o supervisor de rea.
Presentacin del nuevo elemento a los dems integrantes de la
dependencia; de ser posible se recomienda nombrar a alguien que le
auxilie en los detalles que sean necesarios para conocer ms a fondo su
trabajo inicial.
Informacin acerca de los detalles propios para la elaboracin del
trabajo y que refuercen o amplen lo visto en la sesin de bienvenida.
Llenado del listado de verificacin.
Entrevista de ajuste (al vencimiento de su primer contrato o a un cierto
plazo), ser efectuada por el jefe de seccin o departamento al que
pertenece y a la vez por el encargado de la Direccin de Recursos
Humanos, con la finalidad de conocer si los procesos de seleccin y
adaptacin han sido adecuados, o bien a fin de localizar las
desviaciones.
2.
Objetivos de la induccin.
Con el proceso de induccin se busca:
Ayudar a los nuevos empleados de la institucin, a conocerse y
auxiliarlos para tener un comienzo productivo.
Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la
institucin, sus polticas y su personal.
Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de
pertenencia y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral.
El proceso de induccin se hace necesario porque el trabajador debe ser
adaptado lo ms rpido posible al nuevo ambiente de trabajo.
3.

Etapas de la induccin.

El proceso de induccin incluye tres etapas que consideran la induccin

a la universidad de personal, la induccin a la dependencia en el puesto
particular correspondiente y la socializacin organizacional.
a)

Introduccin a la Organizacin (Institucin).

Aparte de la enseanza tcnica que se le debe brindar al nuevo

trabajador, corresponde a la Direccin de Recursos Humanos darle
informacin sobre aspectos generales, tales como:
Historia de la institucin.
Polticas generales de personal.
Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe
evitar.
Prestaciones a las que tiene derecho, como: caja de ahorros, despensa,
viticos, deportes, promociones, etc.
b)

Introduccin al puesto.

Otra etapa del proceso de induccin se refiere a la introduccin al

puesto, la induccin incluye orientacin general a todo el ambiente de
trabajo. Se recomienda lo siguiente:
Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el
que habr de ser su jefe inmediato.
El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compaeros de
trabajo.
El jefe explicar en qu consistir el trabajo, para ello se auxiliar de la
descripcin del puesto, entregndole una copia para que la lea con
detalle.
Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro, de
abastecimiento de material, cafetera, etc.
La induccin es importante considerarla ya que cuando se selecciona y
contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de la
universidad, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva
personalidad va a agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse
de pronto inmerso en un medio desconocido, con normas, polticas,
procedimientos y costumbres extraos para l.
El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su
eficiencia as como su satisfaccin. Entonces, la propia institucin debe
preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y
establecer planes y programas cuyo objeto ser acelerar la integracin
del individuo, en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe, al grupo de
trabajo y a la universidad en general.
Identidad Institucional.
A medida que nuevos empleados ingresan en la organizacin, se hace
necesario que sean integrados a sus puestos. El concepto de identidad
institucional o socializacin organizacional, enfoca la interaccin entre el
sistema social estable y los nuevos miembros que ingresan. Se refiere a

los procesos por los cuales un nuevo miembro aprende el sistema de

valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la
sociedad, por la universidad o por la dependencia a la cual ingresa. Este
aprendizaje especfico es el precio de pertenecer a ella.
Generalmente, los valores, las normas y los patrones de comportamiento
que necesitan ser aprendidos a travs de la identidad universitaria son:
La misin, los objetivos bsicos de la institucin, as como los objetivos
particulares de la dependencia en la que est adscrito.
Las estrategias bsicas a travs de las cuales se alcanzarn los objetivos
Las responsabilidades bsicas de cada empleado en el puesto que se le
adjudica en la institucin.
Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeo eficaz
del puesto; y Las polticas o principios que aseguren el mantenimiento
de la identidad e integridad de la institucin.
El grado en que el nuevo empleado debe aprender esos valores,
objetivos, polticas, estrategias, y patrones de comportamiento depende
del grado de socializacin exigido por la institucin.
Algunas veces, la socializacin organizacional exige una fase destructiva
o descongeladora de los valores o patrones de comportamiento
previamente aprendidos por el nuevo empleado en organizaciones
anteriores.
Otras veces, el proceso de socializacin tan slo involucra la
reafirmacin de algunas normas a travs de varios canales de
comunicacin existentes en la institucin a lo largo del tiempo y de
instrucciones directas obtenidas de los superiores e instructores.
Generalmente, al proceso de socializacin organizacional se le denomina
como programa de integracin de nuevos empleados.
La identidad universitaria es un proceso que trata de crear un ambiente
de trabajo receptivo y agradable y consta de lo siguiente:
Desde la entrevista de seleccin con el jefe inmediato al aspirante se le
dar a conocer de manera general el ambiente de trabajo, la cultura
predominante en la institucin, sus compaeros de trabajo, las
actividades a desarrolladas y las pendientes a desarrollar, los desafos
del puesto y las recompensas, el estilo de direccin, etc.
Al ingresar a su trabajo el nuevo empleado, se le asignarn tareas que
impliquen desafo y que sean retadoras para que con la experiencia
pueda lograr el xito en la institucin. Se busca que al asignar tareas
gradualmente ms complejas y exigentes, los nuevos empleados se
hallen ms capacitados para desempear tareas futuras con ms xito.