8

COMO PLANEAR V ESTABLECER

EL CRONOGRAMA DEL PROVECTO
DE CONSULTORA

n todos los proyectos de consultora, salvo quizs los ms senci-

R~

11os, es de crucial importancia planear y establecer un cronograma.

Esto no slo es necesario para preparar la propuesta, sino que, una vez
firmado el contrato, tener un cronograma estricto y bien planeado le
ahorrar tiempo y dinero, y mejorar la calidad de su trabajo como
consultor. Todas las empresas con las cuales he trabajado y que han
tenido problemas con la administracin de proyectos tienen un rasgo
comn sobresaliente: la incapacidad de planear sus proyectos y fijarles
cronogramas vlidos antes de iniciar el trabajo. No es dificil establecer
cronogramas adecuados. En este breve captulo, le ensear una frmula especial que le ayudar a hacerlo.

EL CRONOGRAMA DE DESARROLLO DE PROYECTO

Observe el cronograma de desarrollo de proyecto que aparece en la
figura 8-1. Empiece por la columna titulada "Tarea" . Lo primero que
debe hacer es escribir todas las tareas relacionadas con el proyecto de
consultora que piensa realizar. En seguida, defina cunto tiempo se
requerir para completar cada tarea, en das, semanas o meses (en la
figura 8-1, los nmeros en la parte superior de las columnas representan el perodo de tiempo que escogi). Las horas que toma cada tarea

se incluirn despus numricamente. La medicin de la duracin de

cada tarea (das, semanas o meses) y el tiempo de la tarea (horas) no son

N
.-

..-

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en

CID

po.

ID

Ln

.....

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I
1

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ce

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!C

5 -,
1-

LO QUE USTED DEBE SABER SOBRE LOS CONTRATOS DE CONSULTORA

131

lo mismo. Es posible que una encuesta para investigacin de mercado

requiera ochenta horas de trabajo, que equivaldra a dos semanas de das
de ocho horas cada uno, o cuatro semanas si slo se emplean cuatro
horas diarias en el proyecto. Una auditora de una empresa para la cual es
preciso entrevistarse con veinte ejecutivos de la compaa podra requerir cuatro semanas calendario (debido a la dificultad de concertar las
citas con los ejecutivos), pero slo de cuarenta horas de su tiempo.
Tambin tiene que decidir quin estar a cargo de cada tarea. Si
piensa hacer todo el trabajo usted mismo, esto es facil. Sin embargo, en
algunos casos tendr que subcontratar a otros consultores o incluso a
otras organizaciones.
En la figura 8-2 se aprecia un cronograma de desarrollo de proyecto en el cual ya se han determinado las tareas por realizar. Despus
de escribir cada tarea en el cronograma, trace hacia la derecha una
lnea horizontal doble, desde el lugar donde comienza la tarea y hasta
que sta se complete. Cada fila horizontal corresponde a los das, semanas o meses despus de que se d la autorizacin de proceder. (Observe que en el ejemplo de la figura 8-2, el perodo de tiempo que se
utiliza son meses.) Despus, cuando le adjudiquen el contrato, podr
escribir los das, semanas o meses reales y utilizar este cronograma para
administrar el proyecto. Convierta las horas a gastos en dlares para
cada perodo y sume las horas y los costos. Use una figura de diamante
como sta O para indicar las fechas y los momentos crticos, es decir
cuando debe ocurrir algo muy importante en el proyecto, por ejemplo
si hay que presentar un informe. (Ms tarde, cuando ya se haya completado la tarea crtica, se colorea el diamante.)
Cuando ya le hayan asignado el contrato y est autorizado para
proceder, puede utilizar el cronograma como aparece en la figura 8-3 .
En un nuevo formato, sustituya las fechas reales por perodos de tiempo estimados. (En la figura 8-3, observe que, por ejemplo, el mes 1 se
reemplaz por junio, el mes 2 por julio.) Copie en el nuevo formato
las lneas horizontales dobles que indican cundo debe comenzar y
terminar cada tarea. A medida que va ejecutando el proyecto, sombree

Figura 1-2. Crenograma de !lesarrollo de proyecto propuesto, in!licando las tareas y las estimaciones de horas y costos

MESES UNA VEZ ADJUDICADO EL CONTRATO

S50/hr
1

TAREA
Desarrollo de la
herramienta de
investigacin
Recoleccin de
datos secundarios
Entrevistas

2
HrS/$

HrS/$

HrS/$

10

11

12

HrS/S

HrS/$

HrS/$

HrS/$

HrS/S

HrS/$

HrS/$

HrS/$

HrS/$

20/1000

10/500

.1

11

20/1000 20/1000 20/1000 20/1000 20/1000 20/1000

Regi stro de
datos
Anlisis y
clculos de
datos
Entrevistas de
seguimiento
Preparacin del
informe final

I
2/100

5/250

5/250

5/250

5/250

5/250

3/150
I

5/250

5/250

5/250

5/250

5/250

10/500
I

2/100

3/150

2/100

1/50

1/50

5/250
r

informe al final del

J t> Presentar
noveno mes a partir de la

40/2000

TOTALES

269/$ 13,450

30/1500 22/1100 32/1600 33/1650 32/1600 31/1550 31/1550 18/900 40/2000

adjudi cacin del contrato

PI._".

C. r. . . . . . . . .rron .... proyecto d_pu6. de Inlcledo e' proyecto

TAREA
Desarrollo de la
herramienta de
investigacin
Recoleccin de
datos secundarios

Horas
PIRo
Juni o

-..

Horas
P/R*
Julio

Horas
P/R*
Agosto

Horas
P/R*
Sep!.

Horas
PIRo
Octubre

Horas
P/R*
Nvbre.

H oras
P/ R*
Dcbre.

Horas
P/R*
Enero

20/18

Horas
P/R*
Abril

Nueva fecha
/

1~16
2/~

Registro de
datos

estimada
para terminacin

I~ ~
20/

2/3

20/

5/

5/

5/

3/
~I
~

5/

1-

Entrevistas de
seguimiento

20/

.1

I~

An l isis y
c lculos de
datos

5/

5/

10/
~I

3/3

2/

1/

1/

5/

Preparacin del
informe fina l

1I

30/33

22/19

32/34

33/28

32/
-

-Proy!" cion!(' jPclIcin

Horas
P/ R*
Marzo

10/13

Entrev istas

TO TALES

Horas
P/R*
Febrero

31/

31/
-

--

18/

[>

Presentacin del
informe el l o de
marzo

40/
-

Horas
P/ R*
M ayo

134

CMO SER UN CONSULTOR EXITOSO

porciones del bloque rectangular formado por la lnea doble para indicar el porcentaje de la tarea que ya se ha completado. Al finalizar cada
mes, llene las horas reales que se trabaj en cada tarea y compare con
las horas proyectadas. Si sabe que es preciso posponer una tarea por
alguna razn, ajuste el cronograma utilizando un tringulo y una serie
de lneas punteadas, como se indica en el rea horizontal hacia la derecha de la figura, en "Entrevistas".

DIAGRAMAS PERT
La Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (Program Evaluation

and Review Technque, PERT) fue desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos durante un trabajo realizado con la firma de consultora gerencial Booz, Allen, and
Harnilton en 1958.
Como seguramente pens cuando mencion la marina estadounidense, el PERT se dise para ser utilizado en grandes contratos y
proyectos. Sin embargo, eso no quiere decir que no se pueda utilizar
en pequeos proyectos de consultora. No slo le ayudar cuando
implemente el proyecto, sino que impresionar a su cliente potencial si
lo incluye como parte de su propuesta, pues demuestra que ha analizado muy bien el asunto.
El uso del diagrama PERT reporta muchos beneficios. Minimiza
las demoras, las interrupciones y los conflictos en el desarrollo, la coordinacin y la sincronizacin de las diversas partes del proyecto global,
y permite completarlo ms rpidamente.
El PERT depende de slo dos elementos: eventos y actividades.
Un evento es el logro de una tarea especfica que ocurre en un momento reconocible de tiempo. Una actividad es el trabajo que se requiere para completar un evento.
Quiere un ejemplo? La publicacin de un anuncio publicitario
es un evento. Escribir el texto, hacer las artes, preparar el diseo y llevar
el aviso para que 10 publiquen son todas actividades. Como ver, los
j

LO QUE USTED DEBE SABER SOBRE LOS CONTRATOS DE CONSULTORA

135

eventos no requieren tiempo por s mismos. Sin embargo, marcan los

inicios y los finales de las actividades que es preciso desarrollar para
completar los eventos.
Observe la descripcin grfica de un diagrama PERT que se ilustra en la figura 8-4. Los eventos estn representados mediante crculos,

y las actividades mediante flechas que unen los crculos. Recuerde,

cada evento representa un instante especfico en el tiempo, y la flecha
o la actividad que conecta los eventos representa lo que se tiene que
hacer y el tiempo que se requiere para planear y realizar el trabajo.
Con el PERT, el tiempo por lo general se calcula en semanas
calendario. Una semana calendario es el nmero de das hbiles que se
requieren, dividido por el nmero de das hbiles por semana. El tiempo anticipado para cualquier actividad, que tambin se denomina tiem-

po esperado, se calcula mediante la siguiente ecuacin:

T = a+4b+c
6

en donde T = tiempo esperado, a = tiempo optimista, b = tiempo ms

probable, y e

= tiempo

pesimista.

Si a = 1 semana, b = 2 semanas, y e = 3 semanas, entonces:

T=

1+(4)2+3

12
=-=2

Agura 8-4. Diagrama PERT sencillo con cuatro eventos y cuatro actividades

Evento

Actividad
1-2

1-3

3-4

2-4

136

CMO SER UN CONSULTOR EXITOSO

Fecha ms temprana esperada

La fecha ms temprana esperada est representada por las letras TE*. Es
la fecha ms temprana posible en la cual se puede completar una tarea
en particular. En la figura 8-5, ver que existen dos carrunos en la red:
uno de los carrunos est representado por los nmeros 1,2,4; el segundo, por los nmeros 1, 3, 4. El carruno 1, 2, 4 toma ocho semanas
(2 + 6); el carruno 1,3,4 exige doce semanas. Como todos los eventos
tienen que ocurrir antes de que se complete el proyecto, tendr que
aguardar cuatro semanas adicionales despus de completar el carruno
1,2,4 antes de poder completar el evento 4. Por consiguiente, la fecha
ms temprana esperada para el diagrama que se aprecia en la figura
8-5 son doce semanas.

Fecha ms tarda permitida

La fecha ms tarda perrrutida est representada por las letras TL; es la
ltima fecha en la cual puede tener lugar un evento sin que interfiera
con la fecha programada del diagrama completo.
Observe la figura 8-6. En este diagrama, la TE del evento 6 son
diecisis semanas. Esto sera a travs del carruno 1, 3, 5, 6, que es el

Figura 8-5. Diagrama PERT sencillo que indica la importancia de la TE

TE

= 12 semanas

Se utilizan las siglas en ingls, tal como se acostumbran a usar en los diagramas PERT (Ilota
del editor).

LO QUE USTED DEBE SABER SOBRE LOS CONTRATOS DE CONSULTORA

137

camino ms largo de los tres del diagrama. Por consiguiente, el camino

1,3,5,6 es el camino crtico. Por consiguiente, si se quiere reducir el
tiempo necesario para completar este proyecto, es preciso reducir las
actividades en este camino. No reviste importancia alguna reducir o
no el tiempo de la actividad en el camino 1,2; el camino 1,2 no es
ctico en este sentido. Incluso si reduce la actividad en el camino 1,2
a cero, la TE sigue siendo diecisis semanas. Para reducir la TE del
evento 6, debe reducir las actividades en el camino 1,3,5,6.
Las fechas ms tempranas esperadas para los seis diversos eventos
se indican en la figura 8-6. Poda esperar completar el evento 4 nueve
semanas despus de su inicio debido al camino ctico 1, 3, 4. Si la
actividad comienza inmediatamente a partir de ah, podra esperar completar el evento 6 en un total de catorce semanas despus de iniciado

el proyecto.
Sin embargo, un examen ms atento le dir que el tiempo en
realidad es de diecisis semanas debido a que existen otras actividades
requeridas. Esto tambin le debe indicar que el evento 4 en realidad

Figura 8-6. Diagrama PERT sencillo que indica las fechas ms tempranas posibles
en cada evento
TE = 2 semanas

TE = 9 semanas

TE= O

TE = 16

semanas

TE

= 8 semanas

TE

= 10 semanas

Adaptado de Richard 1. Levin y Charles A. Kirkpatrick, Quantitative Approaches to

Management, 3' ed . (Nueva York: McGraw-Hill, 1975).

138

CMO SER UN CONSULTOR EXITOSO

no tiene que completarse en nueve semanas; de hecho, se podra completar en once semanas (11 + 5 = 16) despus de iniciado el proyecto,
sin que interfiera con el tiempo programado en el diagrama, que es de
diecisis semanas en el evento 6.
se es el significado de la fecha ms tarda permitida. Para el evento 4, es once semanas despus de iniciado el proyecto. Esto se debe a
que en ese momento an tiene cinco semanas de trabajo para completar la actividad 4, 6 y exactamente cinco semanas para hacerlo.

Holgura
La holgura es la diferencia entre la fecha ms tarda permitida y la fecha
ms temprana esperada, y se representa con la letra S. En el evento 4 de
la figura 8-7, el tiempo de holgura es once semanas menos nueve semanas, es decir, dos semanas.
Figura 8-7. Diagrama PERT sencillo con las fechas ms tardas permitidas y
el tiempo de holgura agregado

TE = 2 semanas
TL = 7 semanas
5 = 5 semanas

TE = 9 semanas
TL = 11 semanas
5 = 2 semanas

TE = O
TL = O

TE

=16

semanas.
TL =16
semanas

5=0
TE = 8 semanas
TL = 8 semanas

5=0

TE = 10 semanas
TL = 10 semanas

5=0

Adaptado de Richard 1. Levin y Charles Kirkpatrick, Quantitative Approaches to Management, la.

ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1975).

LO QUE USTED DEBE SABER SOBRE LOS CONTRATOS DE CONSULTORA

139

Como ver, un proyecto de consultora complejo se puede controlar con relativa facilidad utilizando diagramas PERT. Este mtodo
indica en dnde es posible ahorrar tiempo y en dnde se puede dejar
que el cronograma se atrase, y en dnde es crtico completar un evento en particular exactamente a tiempo. Muestra en dnde se debe
concentrar o en dnde puede trasladar recursos de caminos no crticos
a caminos crticos para ahorrar tiempo. El PERT tambin le indica
cmo ahorrar dinero al no invertir recursos en donde tendrn menos
impacto sobre las fechas crticas.
El cronograma de desarrollo de proyectos, o diagrama PERT, le
indicar a su cliente potencial que usted sabe lo que hace y que ha
reflexionado profundamente sobre el proyecto de consultora en su
conjunto. Esto aumentar las oportunidades de que le acepten su propuesta. Una vez lo hayan contratado, estas herramientas de gestin le
ayudarn a controlar el proyecto y evitar retrasos y sobrecostos. Tendr
clientes ms satisfechos y menos preocupaciones y lceras.
Ahora ya est listo para negociar todo lo que ha preparado con su
cliente. Le ensear cmo hacerlo en el captulo 9.