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Principios de La Gestin de La Calidad
Principios de La Gestin de La Calidad
La gestin
por procesos
Captulo 4
La gestin por procesos
ndice
IV.1
IV.2
IV.3
IV.4
IV.5
IV.6
El mapa de procesos
IV.7
La mejora de procesos
IV.8
IV.9
IV.10
Captulo 4
La gestin por procesos
Puede leer una descripcin detallada de los ocho principios, de los posibles beneficios que se derivan de su aplicacin y de la
forma en que puede materializarse su aplicacin en el documento IV.A1 Los principios de la gestin de la calidad.
Captulo 4
La gestin por procesos
1. Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes
y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
4. Enfoque a procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque a la gestin
SISTEMA - ORGANIZACIN
Sistema - Funcin Y
Sistema - Funcin X
Proceso A
Proceso B
Proceso C
Proceso D
ACTIVIDAD
1
ACTIVIDAD
4
ACTIVIDAD
7
ACTIVIDAD
10
ACTIVIDAD
2
ACTIVIDAD
5
ACTIVIDAD
8
ACTIVIDAD
11
ACTIVIDAD
3
ACTIVIDAD
6
ACTIVIDAD
9
ACTIVIDAD
12
RESULTADO
1
RESULTADO
2
RESULTADO
3
RESULTADO
4
OBJETIVO
OBJETIVO
OBJETIVO
POLTICA DE LA CALIDAD
MISION DE LA ORGANIZACIN
6. Mejora continua
Act uar
Planificar
Mejora
Continua
Comprobar
Ejecut ar
Captulo 4
La gestin por procesos
COMPETENCIA
TENDENCIAS
ECONMICAS
NORMATIVA
ESTRATEGIA
ACCIONISTAS
CLIENTES
CONOCIMIENTO
SISTEMA DE
GESTIN
ESTRUCTURA
ENTORNO
RECURSOS
INNOVACIN
TECNOLGICA
PROVEEDORES
SOCIEDAD
Factores externos
Factores internos
Captulo 4
La gestin por procesos
La caracterizacin del negocio suele plasmarse en la Declaracin de Propsitos (DP), que incluye
la misin, la visin y los valores de la organizacin. Una DP ha de ser fcil de recordar,
contundente y, por consiguiente, relativamente breve2.
Una vez caracterizado el propsito de la organizacin, es necesario determinar los factores
crticos para el xito de nuestro negocio (en adelante, FCE). Los FCE son las acciones crticas
para el xito de una organizacin. Con ellos pretendemos identificar los resultados que, de no
conseguirse, pueden poner en peligro el xito del negocio.
Ayudan a distinguir entre lo que es conveniente y lo que es un requisito esencial, con el objetivo
de establecer prioridades
La identificacin de los FCE debe incluir factores externos, como los niveles de satisfaccin de
los clientes y los vnculos comerciales con los proveedores (por ejemplo, conductores
subcontratados), as como los factores internos, como un personal motivado y bien cualificado.
En la identificacin de los FCE han de colaborar todas las partes interesadas en la actividad,
proceso o proyecto a analizar. Este hecho incluye no slo a todo el personal interno involucrado,
sino tambin a las partes externas, es decir, a los clientes y a los proveedores o subcontratados.
Tambin es fundamental contar con informacin sobre el entorno social y legal de la
organizacin. As, deber recopilarse informacin sobre regulaciones gubernamentales,
evolucin previsible de parmetros generales de la economa, datos demogrficos, problemas
sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situacin del entorno local o
regional de la organizacin, etc. La organizacin podr para ello emplear datos procedentes de
publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos
grupos sociales, solicitar informes o estudios.
Como punto de partida para identificar los FCE, se debe elaborar un anlisis DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fuerzas y Oportunidades). Una vez obtenidos los resultados del anlisis DAFO, se
clasificarn. Esta categorizacin deber ser acorde con la DP. Para saber si esta categorizacin
es correcta, las partes involucradas debern analizar si el fracaso de una de estas categoras
podra poner en peligro la consecucin de la DP. Si la respuesta es afirmativa, esta categora
ser un FCE3.
Sugerencia:
El nmero ideal de FCE seleccionados no debiera ser mayor de ocho. Antes que por la
cantidad, hay que esforzarse por la calidad. Lo que se pretende con esto es identificar los
FCE ms importantes que representen la mayor parte del xito de la organizacin.
Como ejemplo de FCE, podemos tomar los criterios definidos en el modelo de excelencia
empresarial de la EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad). Estos criterios son:
Resultados empresariales
Satisfaccin del cliente
Satisfaccin del personal
Impacto en la sociedad
Proceso
2
Pueden verse algunos ejemplos de la DP de algunas organizaciones de transporte en el documento IV.A2 Ejemplos de
Declaraciones de propsitos en organizaciones de transporte.
Puede obtenerse ms detalles y ejemplos que ayudan a elaborar un DAFO en el documento IV.A3 Elaboracin de un anlisis
DAFO en organizaciones de transportes.
Captulo 4
La gestin por procesos
Sugerencia:
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente anlisis DAFO a
los servicios y organizaciones de la competencia; esto ayuda a descubrir los nichos o
huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de ventas o para entrar en un
determinado mercado.
El proceso general de planificacin comienza en el mismo momento en que los mximos directivos
de la organizacin piensan en los logros futuros que desearan alcanzar y en el tipo de
organizacin que les gustara estar dirigiendo.
Es sobre la misin, visin y valores de la organizacin y teniendo en cuenta toda la informacin
relativa al entorno y a sus grupos de inters sobre los que debe configurarse la poltica y
estrategia de la organizacin. Del mismo modo, la base de la poltica y estrategia son los
Principios bsicos de la gestin de la calidad. El grfico adjunto ilustra el proceso de definicin de
la poltica y estrategia de una organizacin.
Principios bsicos de la
gestin de la calidad
Identificar misin
Establecer visin
Establecer factores
crticos del xito
Informacin Interna
Definir poltica
y estrategia
Plan Anual
Acciones concretas
Concretar el Plan
Estratgico
Establecer los objetivos
anuales
Captulo 4
La gestin por procesos
R
RECURSOS
PROC A
E
ENTRADA
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
PROC B
SALIDA
S
R
C
PROC C
PROC D
CONTROLES
Todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin de las compras hasta la atencin
de una reclamacin, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera
eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos
interrelacionados y que interactan. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos que
se realizan en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce
como enfoque basado en procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para gestionar una
organizacin. Este tipo de gestin por procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la
implementacin y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC),
concentra su atencin en:
1 la comprensin y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso,
2 la necesidad de considerar y de planificar los procesos en trminos que aporten valor
(el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor),
3 el control, la medicin y la obtencin de resultados del desempeo y de la eficacia de
los procesos,
4 la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los medios, el personal, las
condiciones ambientales, etc.) que, en general, nunca se repetirn de forma idntica. Para
asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de control que
permitan corregir previamente las posibles desviaciones.
La gestin de procesos no va dirigida a la deteccin de errores en el servicio, sino que la forma
de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de
corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.
Captulo 4
La gestin por procesos
Responsabilidad
de la Direccin
Clientes
Medicin, anlisis
y mejora
Gestin de
recursos
Requisitos
Entradas
Clientes
Realizacin
del producto
Producto
Satisfaccin
Salidas
Sali
Leyenda
Actividades que aportan valor
Flujo de informacin
Captulo 4
La gestin por procesos
Captulo 4
La gestin por procesos
FUNCION
FUNCION
FUNCION
FUNCION
Proceso 1
Proceso 2
En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que rinde
cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada uno en
relacin con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como integracin horizontal
del personal de la organizacin.
La organizacin horizontal se visualiza como un conjunto de flujos que de forma
interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos estn constituidos por todas
las secuencias de actividades que se producen en la organizacin. La Direccin parte de
objetivos cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados globales de la
organizacin (producto o servicio que recibe el cliente final).
La organizacin vertical se visualiza como una agregacin de departamentos independientes
unos de otros y que funcionan autnomamente. La Direccin marca objetivos, logros y
actividades independientes para cada departamento y la suma de los logros parciales da como
resultado el logro de los objetivos globales de la organizacin. La descripcin grfica de la
organizacin vertical es el organigrama. En el organigrama cada casilla representa
departamentos y jerarquas dentro de la organizacin.
Captulo 4
La gestin por procesos
PROCESOS ESTRATGICOS
PEDIDOS
DISEO NUEVOS
SERVICIOS
PLANIFICACIN
GESTION
DE LOS
RECURSOS
PRESTACIN
DEL SERVICIO
GESTIN DE
LA CALIDAD
ENTREGA
CLIENTE
FACTURACION Y
COBRO
SATISFACCIN
NECESIDADES
Y
EXPECTATIVAS
ATENCION
AL CLIENTE
CLIENTE
CONTABILIDAD
SISTEMAS DE
INFORMACIN
FORMACION
COMPRAS
PERSONAL
Y NMINAS
IMAGEN Y
COMUNICACIN
PROCESOS DE APOYO
Despus de seleccionar los FCE, se debern identificar todas aquellas actividades que afecten o
puedan afectar a la DP. El siguiente paso es conocer cules son los procesos que resultan ser
claves para la consecucin de la DP. Para ello se suele utilizar una matriz o tabla que tiene como
objetivo priorizar los procesos que se desarrollan en la organizacin segn su impacto real o
potencial sobre la DP. Esta herramienta permite identificar a esos pocos procesos que son
crticos en la empresa.
En la columna vertical se anotan los procesos o actividades y en la columna horizontal se anotan
los FCE. A continuacin se trata de ir discutiendo y decidiendo el efecto potencial o real de los
FCE en cada uno de los procesos. Recordemos siempre que lo que se est evaluando son las
consecuencias de un proceso sobre un FCE, es decir, de una accin en una reaccin. No hay
correspondencia inversa entre los FCE y el proceso.
Captulo 4
La gestin por procesos
10
Dimensiones
instalaciones
Disponibilidad
rec. financieros
Costes servicios
Servicios no
conformes
Plazo de
entrega
PROCESOS
Adaptacin a
variaciones
Precio alto
FCE
Imagen
especializacin
Comercial
Gestin trfico
Gestin almacn
Facturacin
Gestin recursos humanos
Mantenimiento flota
Compras y contrataciones
Mejora continua
Seguimiento calidad
Gestin sist. informticos
Gestin incidencias
administracin
Vigilancia
Imagen corporativa
Planificacin estratgica
Leyenda:
Relacin alta
Relacin media
Relacin baja o nula
Sugerencia:
Hay que tener en cuenta que una actividad o proceso puede tener consecuencias en
muchos resultados y, al mismo tiempo, que un resultado puede estar influido por muchas
actividades.
Suele ser habitual que las organizaciones no identifiquen TODOS los procesos clave para
la consecucin de la DP, como por ejemplo, el proceso de facturacin.
Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una clasificacin de los mismos por
orden de puntuacin y, a continuacin, deber discutirse el resultado. Para clasificar los procesos
suelen utilizarse mtodos de puntuacin como, por ejemplo, asignar 3 puntos a relacin alta, 2
puntos a relacin media, etc.
Captulo 4
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Sugerencia:
Es muy importante la seleccin de los procesos clave ya que sobre ellos se va a centrar la
gestin de la organizacin.
Es interesante establecer comparaciones entre procesos. Por ejemplo, si se calific a un
proceso anterior de alta relacin respecto a un FCE, pero uno posterior demostr ser
mucho ms fuerte, entonces el primer proceso tendra que ser cambiado a relacin media.
Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestacin del servicio/satisfaccin del
cliente externo de la organizacin y, por tanto, estn directamente relacionados con la misin de
la organizacin (los objetivos de negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos de
la misma. Constituyen la secuencia de valor aadido, desde la comprensin de las necesidades
del cliente hasta la recepcin del producto/servicio por el cliente.
Por otra parte, en la mayora de los casos se puede afirmar que todos los procesos que influyen
directamente en la satisfaccin del cliente, tambin lo hacen en los resultados econmicos, al
depender estos ltimos de la respuesta de los clientes hacia los servicios de la organizacin.
La relacin de procesos clave deber ser revisada y mejorada peridicamente y siempre que la
organizacin cambie alguno de los procesos de la misma. En cada momento deber asegurarse
que los procesos clave son aquellos que ms contribuyen a lograr la misin de la organizacin.
El siguiente grfico muestra los pasos para identificar los procesos clave para la satisfaccin de
los clientes.
Identificacin expectativas cliente
Valoracin expectativas
Servicio esperado
Anlisis de procesos
Indicadores de proceso
Servicio percibido
Servicio prestado
Identificacin
de procesos
clave para la
satisfaccin del
cliente
Una vez se han identificado todos los procesos de la organizacin (mapa de procesos), el paso
siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede hacerse:
1 preparando procedimientos escritos,
2 representndolos grficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo),
3 mediante informacin, check list, datos, etc.
La documentacin de los procesos debe respetar tres criterios:
minimizar el papeleo,
facilitar la comprensin, y
permitir el trabajo en equipo.
Captulo 4
La gestin por procesos
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En breve, la definicin ha de hacer posible que el proceso sea gestionado y mejorable. Para ello,
el proceso debe:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Vivimos en una poca de cambios constantes en la que haber llegado a puerto tan slo asegura
el punto de partida de la siguiente jornada. La mejora continua es un proceso estructurado en el
que participan todas las personas de la organizacin con el objeto de incrementar
progresivamente la calidad, la competitividad y la productividad, aumentando el valor para el
cliente y aumentando la eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante.
4
Un amplio detalle sobre cmo hacer la definicin y despliegue de los procesos en una organizacin de transportes puede verse
en el documento IV.A4 Arquitectura de procesos.
Captulo 4
La gestin por procesos
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La aplicacin continuada de esta estrategia produce beneficios para los clientes (mejor
cumplimiento de sus requisitos), para la organizacin (mayor sensibilidad para detectar
oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las personas (aumento de la capacidad, la
motivacin y la satisfaccin por el trabajo realizado).
Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:
Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.),
aumentando la eficiencia.
Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
Se ofrece una visin sistemtica de las actividades de la organizacin.
Uno de los problemas que puede presentrsele a una organizacin de transporte que trabaje
segn reas funcionales (que son la mayora) es que cuando se disponga a mejorar algo lo haga
de una forma intuitiva, sin analizar realmente cuales son aquellas actividades que consumen ms
recursos. Este problema se previene con la tcnica de la mejora de procesos:
La visin global de las actividades de la organizacin y el anlisis sistemtico de stas
impiden que alguna quede sin mejorar.
Permite a la organizacin centrarse en el cliente. Como todo el rediseo de los
procesos se hace pensando en el cliente, resulta casi obligatorio centrarse en ste.
Permite evaluar el "valor aadido" de todas y cada una de las actividades de la
organizacin y, por tanto, resulta ms sencillo intentar eliminar las actividades sin "valor
aadido" y buscar la forma de aumentar ste en todas las acciones que ya lo tengan.
Mejora la "calidad total" en todas las actividades de la organizacin. Dado que la
calidad la define el cliente y la concentracin en ste es mxima, esta mejora buscada
ayuda a la calidad pretendida, coincidiendo muchos de los objetivos de ambas.
Mejora las relaciones y la comunicacin. El simple hecho de trabajar con procesos ya
implica un cierto cambio de mentalidad, tendente sta a ser ms participativa,
pensndose ms en compaeros en busca de un resultado definido que en empleados
que trabajan. Todo este cambio provoca una mejora en la comunicacin y en las
relaciones entre las personas.
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La gestin por procesos
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Sugerencia:
La idea de que una organizacin es un proceso de satisfaccin al cliente y no un proceso
de produccin de bienes y servicios es vital para todo empresario.
La organizacin empieza por el cliente y sus necesidades y no por una patente, una
materia prima o la habilidad para vender; parte de las necesidades del cliente.
Theodore Levitt.
Puede verse una descripcin de herramientas tiles (modelo ISAMA, equipos de mejora, orden y limpieza, 6 Sigma, etc.) en el
documento IV.A5 Algunas herramientas para la mejora de los procesos.
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La gestin por procesos
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1 Fase: Planificar
1. Definir la misin del proceso de forma que permita la comprensin del valor aadido del
mismo respecto de su contribucin a la misin general de la organizacin.
2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.
3. Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la
mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la
situacin actual y que son coherentes con los requisitos6.
4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos
fuertes y reas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluacin nos permitir
detectar las reas de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la
calidad descritas en el captulo 1 (El mapa de la calidad). En particular, conviene determinar
los beneficios que la aplicacin del benchmarking puede aportar, en cuanto al conocimiento
de prcticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.
5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia,
identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en
planes detallados de mejora.
2 Fase: Ejecutar
6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseo propuesto para la solucin de cada
problema.
3 Fase: Comprobar
7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseo y sus hiptesis son correctos.
8. Comparar el diseo con el resultado de las pruebas, buscando las causas del xito o fracaso
de la solucin adoptada.
4 Fase: Actuar
9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de esta
forma si cada accin produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la
satisfaccin del cliente).
10. Si las pruebas confirman la hiptesis corresponde normalizar la solucin y establecer las
condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo,
volviendo a la fase de planificacin (fijando nuevos objetivos, mejorando la formacin del
personal, modificando la asignacin de recursos, etc.).
Una descripcin detallada sobre diseo, implantacin, explotacin y revisin de indicadores de procesos puede leerse en el
documento IV.A6 Gestin de indicadores.
Captulo 4
La gestin por procesos
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Es necesario que las personas conozcan la situacin de partida previa a sus esfuerzos y luego
dispongan de los resultados de sus esfuerzos y los logros conseguidos (por ejemplo, el nivel de
reclamaciones existentes en funcin de los servicios realizados y el correspondiente porcentaje
de reduccin de reclamaciones conseguido).
El hecho de que todo el personal conozca la evolucin de los indicadores de calidad o los
objetivos y el que se ponga de manifiesto el buen o mal funcionamiento de las actividades que
afectan a la calidad en la organizacin es lo que debe mover a las personas a que trabajen en un
determinado sentido.
La organizacin debe tener definidos sus objetivos y su poltica de la calidad y contar con el
apoyo de los empleados, comprometidos todos con el fin de dar el mejor servicio posible en todo
momento y de aumentar la eficiencia y los beneficios econmicos para la organizacin. Cada
empleado debe saber en qu medida afectar la gestin de la calidad a su trabajo y debe existir
un consenso general en que la implantacin del sistema es por el inters de la organizacin y en
que aportar ventajas a todas sus reas.
La Direccin debe fomentar el trabajo en equipo y una cultura empresarial basada en los
resultados, la responsabilidad y el compromiso de sus empleados. Debe crear equipos que sean
capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. Cuando la Direccin asume
realmente el liderazgo de la gestin de la calidad y se convierte en la impulsora del proceso de
mejora continua en su organizacin, debe hacerlo involucrando de manera estable a todo el
personal (basarse en voluntarios que se renen fuera del horario de trabajo, no ayuda a poner de
relieve que el tema tiene gran importancia).
Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se espera de l y cmo ser
evaluada su contribucin a los objetivos de la organizacin. Las personas se han de implicar en
la deteccin de errores y en la elaboracin de estrategias de mejora. La Direccin debe ser
capaz de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer significa comunicarles y hacerles
saber que la organizacin aprecia y valora su labor y su esfuerzo. El reconocimiento es una
poderosa fuerza que puede aportar a los empleados:
Ganas de pertenecer a la organizacin.
Sentimiento de grupo.
Ganas de trabajar y de esforzarse.
Autoestima personal y de grupo7.
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, sino que tiene que
salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y as
garantizar el xito en la mejora continua de la organizacin exige gestionar tres requisitos, como
muestra el siguiente grfico.
Pueden leerse algunas orientaciones sobre aspectos de la calidad y recursos humanos en el documento IV.A7 Aspectos de la
gestin de la calidad relacionados con el factor humano.
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Poder
Querer
Sistema
Motivacin
Trabajo
bien hecho
Formacin
Saber
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