La jungla de los conceptos estratgicos: hacia un marco integral para la Direccin

Estratgica
por: Carlos Alcrreca
Los procesos de evaluacin, diseo e implementacin de estrategias se hacen difciles debido a
que existen varios conceptos estratgicos que los ejecutivos utilizan con distintos grados de
precisin y significados ligeramente distintos. En las empresas modernas se requiere un lenguaje
de negocios comn consistente, ya que sin l es difcil realizar en los equipos de trabajo
participativos que son muy utilizados hoy en da, todos los anlisis y procesos involucrados en la
formacin de la estrategia.
En este artculo buscamos comparar la definicin de estrategia y sus componentes con trminos
sustitutos que han sido adoptados a travs del tiempo, como misin, visin, modelo de negocios y
el marcador balanceado. Para realizar este proyecto con sencillez, se utiliz para cada concepto
una referencia o fuente principal con el fin de lograr una presentacin ms gil y clara,
reconociendo que mltiples autores han definido cada trmino de forma distinta. Finalmente, se
propone un marco integrador de esta literatura, la cual result en seis conceptos estratgicos
fundamentales, definidos de manera ms precisa y comprensiva que en los marcos individuales. A
estos seis conceptos los hemos llamado Marco Integral para la Direccin Estratgica (MIDE).
El concepto de Estrategia
Una definicin comprensiva del concepto de Estrategia es la de Burgelman (2002), donde la
estrategia corporativa oficial:
Es la teora que la alta direccin tiene sobre la base para sus xitos pasados y futuros.
(Burgelman, 2002: 11).
La definicin de Burgelman retiene una ambivalencia caracterstica del campo de la estrategia que
indica, por una parte, las acciones necesarias para llevar a la organizacin de lo que es a lo que
quiere ser en el futuro, y por otra es una explicacin de los factores que han impactado el
desempeo de la organizacin en el pasado. Es decir, la estrategia es una teora de la relacin
causa-efecto entre el desempeo buscado y los factores que lo influyen. De acuerdo con esta
definicin, la estrategia indica qu es lo que la organizacin quiere lograr y los factores que influirn
en que se consiga o no.

Los componentes de la Estrategia

Varios autores han tratado de describir directamente los componentes de una estrategia. Un
ejemplo reciente es el de Hambrick y Fredrickson (2001), quienes distinguen ente los siguientes
elementos: misin (propsito y valores); objetivos de largo plazo; estrategia y arreglos
organizacionales (estructura, incentivos, etc.). Los componentes de la estrategia son: arenas o
dominio; vehculos o modo de crecimiento; diferenciadores o ventaja competitiva; etapas o fases de
accin, y lgica econmica.
Bajo este marco de referencia, debe tenerse cuidado al evaluar la estrategia, que sta sea
coherente con la misin, objetivos y arreglos organizacionales, adems de con otros elementos no
incluidos aqu, como podran ser el entorno externo, los recursos y las competencias de la firma.

El concepto de Misin
La misin de una organizacin establece para qu existe. Su origen parece ser la escuela del
funcionalismo en antropologa y sociologa. El funcionalismo se enfoca en las necesidades de los
actores del sistema social y de las diversas estructuras que emergen en respuesta a esas
necesidades. De la misma manera como en biologa un rgano o grupo de clulas tiene una
funcin determinada para mantener la vida del organismo, una organizacin tiene una funcin
dentro de una sociedad. Para Parsons (1951), cada actor tiene cierta posicin dentro del sistema
social y desempea ciertos roles que tienen un significado en el sistema social, como un todo. El
funcionalismo ha sido criticado por no manejar adecuadamente la historia, el cambio y el conflicto.
Se ha presentado como una teora para explicar el orden social de manera esttica.
Para Campbell y Nash (1992), una misin incluye los siguientes elementos: propsito, estrategia,
valores, polticas y estndares de comportamiento. Tanto la estrategia como los valores son
conectores entre el propsito de la organizacin y los patrones de comportamiento resultantes.
Existe una misin fuerte cuando los cuatro elementos se refuerzan entre s. Hay un sentido de
misin cuando los participantes tienen un compromiso emocional con la organizacin, resultado de
la coincidencia entre valores organizacionales e individuales.
En este marco, la estrategia es una parte de la misin. Mientras algunas organizaciones y
ejecutivos enfatizan la estrategia, otros enfatizan la cultura y valores. A diferentes niveles de la
organizacin puede haber distintos nfasis, ya que en el mbito corporativo es necesario reforzar
los valores organizacionales y en el de negocio puede tener sentido darle ms peso a la estrategia.
Sin embargo, como vimos en la seccin anterior, la misin puede verse como un elemento de la
estrategia.

El elemento fundamental de la misin es el propsito organizacional, entendido como la definicin

de su razn de ser que puede incluir: producir bienes, atender necesidades, servir a una clientela
organizacional, un segmento de mercado, explotar un recurso o competencia, etc. Visto as, el
propsito es similar a la definicin del dominio, uno de los componentes de la estrategia. Ambos
trminos explican el papel que tiene la organizacin en la sociedad.
En la prctica existen muchas organizaciones con mltiples beneficiarios, o mixtas. Por esto, es
necesario que en la misin quede claro cul es el propsito fundamental de la organizacin. Para
que la misin sirva a propsitos motivacionales, es preferible que enfatice la creacin de valor en la
organizacin, ms que su apropiacin por algunos de los posibles beneficiarios.
Se entiende que si se crea valor habr algo qu repartir. En la mayora de las organizaciones de
negocios se entiende que los beneficiarios primarios son los accionistas o dueos, por lo cual su
propsito es producir utilidades y maximizar el valor de la empresa. Sin embargo, maximizar el
valor de la organizacin es un propsito genrico que no distingue entre organizaciones, y muchas
veces no es suficiente para dar direccin y motivar a la firma, por lo que la misin generalmente
enfatiza los medios que permitirn maximizar el valor; es decir, a travs de servir a qu clientela y
atender qu necesidades es como se va a lograr esa maximizacin del valor. Otras misiones evitan
el concepto de beneficiario y se van directamente a la idea de identidad con la organizacin
buscando generar un sentimiento parecido al nacionalismo o al apoyo que ofrecen los fanticos de
un equipo deportivo.

El concepto de Visin
Responde a la crtica realizada al concepto de misin, entendida como un reflejo del funcionalismo
esttico de las organizaciones. Collins y Porras (1997) han presentado un modelo de visin que
incluye dos elementos fundamentales: lo que se busca preservar (la ideologa central) y lo que se
busca cambiar (el futuro previsto).
La ideologa central incluye una descripcin de los valores y el propsito centrales de la
organizacin. El futuro previsto incluye la definicin de objetivos a largo plazo (10-30 aos) junto
con una descripcin vvida de cmo se alcanzarn, lo cual puede incluir estrategias o prcticas
culturales y operativas. Los objetivos de largo plazo dependen de los propsitos y valores de la
organizacin, sus competencias distintivas y sus indicadores de desempeo clave. Los objetivos
pueden ser de cuatro tipos: lograr una meta ambiciosa, imitar una organizacin modelo, identificar
un enemigo comn del que hay que defenderse, y conseguir una transformacin interna.

Campbell y Nash, al contrastar los conceptos de misin y visin, indican que mientras la visin se
refiere al futuro, la misin lo hace al presente. Sealan que la misin es una explicacin atemporal
de la identidad y ambicin de la organizacin; y la visin se asocia ms con los objetivos de largo
plazo, mientras que la misin se refiere ms a la forma como la organizacin se dirige hoy
(estndares de comportamiento) y su propsito.
Generalmente se entiende que la visin se refiere al perfil que tendr la organizacin en el futuro,
con particular enfoque en el desempeo que tendr la organizacin con respecto a otras
organizaciones rivales y su historia. Es al contrastar la visin con la situacin actual de la
organizacin que se derivan los objetivos de largo plazo prioritarios para ella.

El concepto de Modelo de Negocio

Hamel (2000) propuso un concepto de Modelo de Negocio que incluye cuatro principales
componentes y tres componentes puente. Los componentes principales son: estrategia central,
recursos estratgicos, interfase con el cliente y red de valor. Los tres componentes puente son: la
configuracin de actividades, los beneficios para el cliente, y los lmites de la empresa.
La estrategia se entiende como un componente ms del modelo de negocio, aunque algunos
autores indican que el concepto de estrategia debera reservarse para cambios que se buscan
realizar a un modelo de negocio dado. El concepto de modelo de negocio enfatiza la red o
constelacin de negocios que participa en la generacin de valor.
El Marcador Balanceado (MB)
Kaplan y Norton (1996) proponen que el xito del concepto de estrategia era limitado debido a que
no se haba encontrado una manera apropiada de operacionalizarlo. En respuesta a esta limitante
desarrollaron el Marcador Balanceado (MB) como un mecanismo para echar a andar una
estrategia ya realizada. Construir un MB requiere desarrollar metas e indicadores para variables
de:
1. Desempeo financiero
2. Desempeo para los clientes.
3. Desempeo de procesos internos
4. Aprendizaje y crecimiento

Las medidas de un MB deben establecer metas que se refuercen mutuamente. El MB incorpora las
relaciones de causa y efecto entre las variables que describen la trayectoria de la estrategia. Las
relaciones de causa y efecto entre las metas e indicadores deben ser explcitas para poder
administrarlas y validarlas. El MB debe expresar cmo llegar a los resultados y permitir medir
mejoras de corto plazo.
Aunque el MB considera que su utilizacin comienza cuando la estrategia y la visin ya han sido
definidos, en la prctica es necesario definir la estrategia en trminos de las cuatro perspectivas
para que el proceso de definicin de indicadores sea realmente til. Desde este punto de vista, la
estrategia debe reflejarse en estos cuatro aspectos.

El marco integral para la Direccin Estratgica

Se propone aqu un marco conceptual integral que incluye los elementos descritos hasta ahora.
Esto requiere tomar una decisin sobre si deben englobarse todos los elementos dentro de un solo
concepto de estrategia, o considerarlos como independientes entre cada uno. En este trabajo
utilizaremos el segundo enfoque, y proponemos aqu distinguir entre los siguientes elementos:
1. Misin. La misin define el escenario donde la organizacin participar y el papel que tendr la
organizacin en ese escenario. Al definir el dominio de la organizacin (el negocio en que se
participar), y la posicin de la organizacin en ese dominio, se establece el rol de la organizacin
en la sociedad.
a. La definicin del dominio puede incluir regiones o pases, industrias, y la red de valor donde
potencialmente participar la empresa. La red de valor a ser definida incluye clientes, proveedores,
rivales, sustitutos, complementos, aliados y coaliciones con otras firmas.
b. La misin puede incluir el posicionamiento de la firma en el pas, industria y red de valor. El
posicionamiento se refiere al rol de la organizacin en su red de valor, industria y economa en
general, e incluye dnde ser activa la organizacin. Puede ser en: categoras de productos,
segmentos de mercado, reas geogrficas, tecnologas clave, etapas en el proceso de creacin de
valor donde se participar, entre otros. En muchas situaciones puede ser til distinguir entre
dominio y posicionamiento.
Es decir, reducimos primero el concepto de misin a que incluya slo la nocin de propsito y luego
lo integramos con el concepto de dominio. La misin aqu se entiende como la franquicia, arena,
o charter donde le es permitido operar a la organizacin. Lo definimos como el mbito donde
operar de una manera amplia para evitar restricciones y luego establecer el posicionamiento de la

organizacin dentro de ese mbito. Se le agrega el concepto de red de valor, o sea, la constelacin
de organizaciones que influyen, positiva o negativamente, en el desempeo de nuestra
organizacin.
2. Modelo de negocio. Define la configuracin de competencias, recursos y procesos clave
(incluyendo procesos de innovacin, operacin y servicio) y su interaccin, y cmo stos resultan
en una proposicin de valor con una ventaja competitiva. Debe incluir, adems, el mtodo de
captura del valor creado por la organizacin.
Al concepto de modelo de negocio le quitamos elementos de estrategia y red de valor externa a la
organizacin. E incorporamos la mayora de los conceptos del marcador balanceado.
3. Estrategia. Queda definida aqu en trminos de acciones, tanto planeadas como realizadas.
Especifican los programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos. Determinan la
velocidad y secuencia de movimientos o iniciativas a realizar para cambiar la situacin actual de la
organizacin y hacia lo propuesto por la visin. Tambin incluye el modo buscado de crecimiento
que define cmo se llegar a los objetivos que pueden incluir: desarrollo interno, coinversiones,
adquisiciones, licencias, franquicias, entre otros.
Al concepto de estrategia le quitamos elementos de dominio y ventaja competitiva para dejar slo
los elementos de accin pasada o pretendida.
4. El sistema de ejecucin o arquitectura organizacional. Determinan la capacidad de implementar
la estrategia actual y otras opciones en proceso de desarrollo. Incluye estructura, procesos de
seleccin y desarrollo del personal, sistemas de medicin y de incentivos, normas y estndares de
comportamiento, entre otros.
Este concepto incluye la idea de cultura, entendida como valores, creencias y normas de
comportamiento vigentes en la organizacin. En el concepto de visin se incluyen los valores que
la organizacin buscar alentar en el futuro.
5. Visin. Abarca los objetivos de largo plazo y los valores bajo los que se deben alcanzar. Son la
intencin estratgica que da direccin a los esfuerzos de la firma. Aunque la visin normalmente
enfatiza el desempeo, tambin puede incorporar una perspectiva sobre el futuro de la industria o
el dominio de la organizacin, y nuevas arquitecturas organizacionales o modelos de negocio a
emplear.

a. Los objetivos respecto al desempeo pueden presentarse en trminos de las principales

clientelas organizacionales, indicando quines sern los beneficiarios principales de sus esfuerzos,
o en los propios trminos:
- Clientes
- Inversionistas
- Empleados y otros miembros de la organizacin
- Pblico en general
- Organizacin misma: comparacin transversal o longitudinal
Cuando los objetivos se definen en trminos de la organizacin, pueden presentarse en funcin de
otras organizaciones; es decir, una comparacin transversal que sugiere ser tan bueno en algo
como otra organizacin, o superar a otras organizaciones, indicando el liderazgo en algn aspecto.
Cuando se establece un objetivo longitudinal, se enfatiza el ciclo de vida de la organizacin,
enfocndose en establecer o crear la organizacin, desarrollarla, consolidarla, rescatarla o
liquidarla.
Los objetivos resultan de contrastar la situacin actual con la visin, produciendo brechas de
desempeo que requieren ser cerradas. Cada brecha representa un objetivo.
b. La visin tambin puede incluir los valores centrales de la organizacin a manera de
restricciones bajo las cuales se obtendrn los objetivos buscados. Establece los valores centrales
de la organizacin que no sern violados al buscar alcanzar los objetivos.
El concepto de visin que la mayora de los autores ve slo como desempeo, ha sido clarificado,
incluyendo elementos de otros componentes del sistema, pero hacia el futuro. Cualquier elemento
de la misin, modelo de negocios, estrategia y arquitectura organizacional puede ser un
componente de la visin si esto se considera importante. Sin embargo, una organizacin especfica
seleccionar ciertos elementos para su inclusin, sin necesidad de requerirlos todos.
6. Lgica evaluadora. Explica cmo se obtendr el desempeo; el cual puede incluir: economas de
escala, economas de alcance y replicacin, precios elevados por servicio o caractersticas
patentadas del producto, y ms. Tambin especifica la lgica de creacin y apropiacin del valor
que tiene la organizacin. Es un intento de evaluar la integracin y coherencia existente entre
visin, misin, modelo de negocios, arquitectura organizacional y estrategia.

Conclusiones y Recomendaciones
Este marco indica que hay seis conceptos estratgicos fundamentales: visin, misin, modelo de
negocios, sistema de ejecucin, estrategia y lgica de evaluacin. En sus versiones originales
estos conceptos se enciman, duplican y como resultado no tienen la precisin necesaria para ser
operacionalizados. Aqu se han depurado y podado de tal manera que se eviten duplicaciones y se
mantenga su claridad lgica. Vemos tambin cmo ciertos conceptos, entre ellos el marcador
balanceado cubren un aspecto y requieren de los otros elementos para integrar un marco de
direccin estratgica integral. Un proceso estratgico adecuado debe incluir todos estos elementos.

Marco Integral de Direccin Estratgica

Visin

Sistema de
Ejecucin

Lgica
Evaluadora

Misin

Referencias:
Andrews, K.R. Corporate strategy as a vital function of
the board, Harvard Business Review, NovemberDecember 1981.
Burgelman, R.A.(2002) Strategy is Destiny: How
strategy-making shapes a companys future, New

Modelo de
Negocios

Estrategia

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