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Indice:
I.
INTRODUCCIN
II.
Modelo general
B.
C.
III.
IV.
Conceptos bsicos
B.
Tipos de competencias
C.
10
12
13
C.
16
D.
E.
20
F.
24
G.
26
H.
27
29
B.
I.
V.
SNTESIS
34
VI.
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
34
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I.
INTRODUCCIN
Harold Gennen el mtico ex CEO de ITT sola decir lo siguiente: ...existe una inmutable ley
en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones,
las promesas son promesas, pero lo nico real es el desempeo... De esta frase surgen de
manera inmediata dos afirmaciones, pero tambin dos preguntas. Las afirmaciones son:
Si el desempeo es un fenmeno real entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc.
La preguntas son:
Qu es el desempeo?
La respuesta a la primera pregunta nos induce a decir que el desempeo de una organizacin,
grupo o persona est definido por una integracin sistmica de lo que debi lograr en el
pasado, logra en el presente y podra lograr en el futuro. Entendiendo el logro como una
funcin integrada entre el QU (objetivos/resultados) y el CMO (competencias/comportamientos).
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas
las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno del
desempeo. El objetivo de este texto es abordar un concepto, incluido dentro de ese universo
de opciones, que a nuestro criterio rene una serie de atributos para ser tenido muy en cuenta.
Nos referimos a los programa o sistemas de administracin del desempeo.
La administracin del desempeo (o performance management como se conoce en su versin
en ingls) es un sistema complejo de elementos de la gestin organizacional que acopla la
administracin por objetivos con la gestin por competencias, permitiendo especificar, revisar
y mejorar de manera continua los desempeos organizacionales, grupales e individuales
conducentes al logro de la misin empresaria.
Dividiremos este material en tres partes.
En la primera introduciremos los conceptos bsicos de la administracin del desempeo
utilizando un modelo general de anlisis para ubicar los diferentes elementos dentro de un
todo. En la segunda trataremos con mayor detalle el modelo de gestin por competencias, y
finalmente en la tercera expondremos la implicancia de estos conceptos dentro de la gestin de
recursos humanos.
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II.
Modelo general
PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE GESTIN
SISTEMA DE
INFORMACIN
APO
MODELO DE
COMPETENCIAS
GPC
el
QU
el
CMO
DESEMPEO
PROGRAMAS DE RRHH
PERFORMANCE MANAGEMENT
Veamos este modelo a travs de un ejemplo. Si un equipo de bsquet desarrolla una estrategia
para ganar un partido deber fijar objetivos claros tanto a nivel grupal como individual. El
coach puede fijarle un objetivo a un determinado jugador del equipo, por ejemplo el de
convertir una cantidad determinada de tantos en un encuentro, por lo tanto deber desarrollar
un indicador o scorecard que contabilice los tantos por jugador y asimismo deber
desarrollar en ese jugador la competencia puntera para encestar. Si el coach le fija a otro, o
al mismo jugador, un objetivo para lograr una cantidad determinada de asistencias en un
encuentro (nota: asistencia en bsquet, es el pase de la pelota a un jugador que hace
finalmente el tanto), tambin tendr que desarrollar un indicador, cantidad de asistencias por
jugador y desarrollar la competencia habilidad para descubrir quien es el jugador mejor
posicionado para convertir el tanto.
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Como se observa existe una sinerga entre objetivos, indicadores y competencias que permiten
guiar el desempeo especificando el QU lograr, el CMO lograrlo y de que manera se va a
medir ese QU y ese CMO.
En otras palabras una organizacin desarrolla un programa de administracin del desempeo
cuando a partir de sus definiciones fundamentales (Estrategia, Estructura y Cultura) formula
sistmicamente el sistema de objetivos, indicadores y competencias que permiten planear,
guiar, medir y mejorar el desempeo.
B.
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la estrategia
organizacional. El prerrequisito bsico para que puedan ser formulados es que la
organizacin posea definidos impulsos estratgicos, o la explicitacin formal de los
mismos a travs un documento denominado planeamiento estratgico. La generacin de
objetivos debe responder en parte al criterio top-down,(de arriba hacia abajo). Esto
implica que primero deben ser fijados los objetivos de la direccin, luego los de la
gerencia, la jefatura, etc. Tambin se debe sumar otro criterio: el de la horizontalizacin
al revisar y formular objetivos a travs de la visin por procesos y la lectura de las
vinculaciones clave entre proveedores y clientes internos o externos. Estos dos criterios
permiten la formulacin de objetivos integrados a un sistema formal de gestin
denominado administracin por objetivos.
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VM
AO
L
O
R
E
S
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SI
NO
SI
lo que
se busca
2da.
oportunidad
NO
debe cambiar
o
se va
lo que
no se
busca
Otro autor que expone el balance entre el QU y el CMO, sumando adems otros
componentes importantes es Robert Simons en un artculo de la Harvard Business School
denominado Control in an Age of Empowerment. Un proceso de empowerment puede verse
esquemticamente como un conjunto de actividades premeditadas para consensuar el QUE y
delegar el COMO. Para Simons el control en una era de empowerment requiere de 4
elementos bsicos que hemos adaptado al vocabulario utilizado en este texto y que se
presentan en el grfico N 3:
Grfico 3
Gestin por
Competencias
Sistema de
Lmites
PE
RF
OR
MA
NC
Ind
EM
ica
AN
do
AG
res
EM
de
EN
Ge
T
sti
n
Aprendizaje
Organizacional
Administracin
por Objetivos
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III.
Conceptos bsicos
La necesidad que genera el surgimiento del concepto competencia en realidad es tan antigua
como la ms antigua de las organizaciones y se puede resumir en una pregunta bsica:
Cules son las caractersticas que debe tener el personal de una empresa para sostener el
xito de la misma?. La historia nos ensea que los dirigentes empresarios que se la formularon
y hallaron una respuesta correcta se convirtieron en lderes, tapa de revistas o casos de anlisis
para las escuelas de negocio.
En nuestro modelo las competencias son: el conjunto de conocimientos habilidades, actitudes
y valores que debe tener una persona para desempearse exitosamente en un puesto
determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado y se encuentran
definidos y descriptos mediante patrones de comportamiento observable.
En el grfico N 4 se presentan los elementos bsicos de nuestra definicin de competencia.
Grfico 4
DEFINICIN DE COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES/
ORIENTACIONES
VALORES
Conjunto de conocimientos,
habilidades, actitudes y
valores que debe tener una
persona para desempearse
exitosamente en un puesto
determinado, de una
empresa determinada, en
un contexto determinado.
Se definen mediante
patrones de
comportamiento
observable.
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Grfico 5
GENERACIN DE COMPETENCIAS
NEGOCIO/CULTURA
COMPETENCIAS
Anlisis
Estratgico
Modelo de
Competencias
DESCRIPTORES
Diccionario de
Competencias:
Definicin mediante
descriptores
A partir de ese anlisis es necesario plantearse las caractersticas del personal (ese conjunto de
conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuarn como factores clave de xito.
Adems de identificadas las competencias deben ser definidas de tal modo que todas las
personas de la organizacin comprendan que significa exactamente conceptos como:
orientacin al cliente, flexibilidad o innovacin.
Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de descriptores que intentan
detallar comportamientos observables. reduciendo de ese modo el nivel de subjetividad o libre
interpretacin que ante la lectura o anlisis de una misma competencia dos o ms personas
puedan desarrollar.
B.
Tipos de competencias
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ANLISIS ESTRATGICO
DESAFOS
Centrarse en pocas
competencias que
guen estratgicamente la conducta
Indagar de manera
profunda en las
tecnologas de
operacin
EN LA EMPRESA
(Core Competencies)
EN SU NIVEL
JERRQUICO
ANLISIS DETALLADO
EN SU PUESTO
Las competencias genricas o core competencies. Estas competencias son las que deben
poseer y desarrollar las personas que integran la empresa, para prosperar en su entorno
competitivo de acuerdo a su planteo estratgico y la definicin de sus core businesses. Los
core businesses son los negocios, funciones o procesos clave en donde la organizacin cree
que su desempeo debe ser superior para obtener los resultados deseados; por norma
general estn constituidos por los negocios que la organizacin no desea desprenderse
o las funciones o procesos que no sern tercerizadas o outsourceadas. Habitualmente las
competencias genricas son muy pocas (entre 7 y 12). Describen los comportamientos funcionales que debe tener una persona cualquiera sea su puesto o nivel para contribuir al
xito del negocio. Si alguien no posee esas competencias tendr problemas relevantes en
su desempeo laboral. De algn modo constituyen los aspectos ms claros del contrato de
empleabilidad. Nadie podra ser empleado en una organizacin si no tiene un desarrollo
razonable de las competencias genricas o centrales requeridas por la misma.
Las competencias especficas por nivel. Estas competencias nos permiten plantear cules
son los diferenciales de conducta que tiene un nivel jerrquico en relacin con otro
inferior de la estructura organizacional. La pregunta bsica que se formula es: Qu
conoci-mientos, habilidades, actitudes y valores debe tener un gerente para ser gerente en
una empresa determinada, adems de las competencias genricas que son necesarios para
ser empleable en esa empresa en un nivel jerrquico menor?. Cuando Lawrence Peter
elabor su clebre principio: ...todas las personas son ascendidas hasta llegar a su nivel
de incompetencia de algn modo, ms all de la humorada, haca referencia a la
existencia
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En esta parte del texto consideramos necesario aclarar el significado de dos conceptos que
pueden confundirse:
Modelo de competencias
10
AN
UA
L
MODELO DE COMPETENCIAS
Especificacin de Competencias
Definicin de Competencias
ORIENTADORA DE
LA GESTIN DE
LAS PERSONAS
ORIENTADORA DE
LA GESTIN DE RRHH
REALIZADA POR RRHH
ORIENTADORA DE
LA GESTIN DE RRHH
QUE REALIZAN LAS
REAS DE NEGOCIO
Orientar la propia gestin de las personas, para que puedan conocer y comprender cules
son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las necesidades del
negocio. La presentacin de las competencias ,cualquiera sea su tipo, mediante
descriptores favorece la auto-evaluacin, la planificacin del propio desarrollo, la autocapacitacin y la regulacin de la conductas en entornos de mayor virtualidad y
empowerment.
Orientar la gestin de recursos humanos (que realiza el rea de recursos humanos)
alineando todas y cada una de las funciones especficas para generar, mantener y
desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de
negocio.
Orientar la gestin de recursos humanos (que realiza cada supervisor, jefe o gerente al
dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones de conduccin
para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de
negocio.
En este sentido creemos que cuando los modelos de competencia se difunden dentro de la
organizacin clarifican las expectativas laborales y de empleabilidad brindando reglas ms
claras para todos.
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Capacitacin
Monitoreo
Coaching
Feedback
Revisin
del Desempeo
Seleccin
Desvinculacin
y Retiro
IN
-F
LO
W
Orientacin
OU
TFL
OW
Reingeniera
del Desempeo
RESPONSABILIDADES:
Competencias requeridas
PERSONAS:
Competencias observadas
Compensacin y
Reconocimiento
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THROUGHFLOW
Desarrollo
y Carrera
Autoaprendizaje
y Autodesarrollo
Estimacin
del Potencial
Mentoring
Promocin
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En los prrafos anteriores se expuso la cualidad que tiene el sistema de gestin por
competencias para integrar de manera lgica diversas funciones de la gestin de recursos
humanos. Ahora plantearemos como el sistema de administracin del desempeo o
performance management se constituye en una herramienta central de la gestin de recursos
humanos.
Tradicionalmente se habla de evaluacin del desempeo como un proceso formal donde la
organizacin mediante su lnea jerrquica de conduccin revisa el desenvolvimiento de un
empleado comunicndole logros y aspectos a mejorar, en general a travs de una entrevista
que tiene como objetivo consensuar ciertos compromisos de motivacin y cambio.
En la actualidad muchas organizaciones prefieren no utilizar el concepto de evaluacin del
desempeo, tratando de evitar que se visualice esta herramienta como una experiencia, a veces
traumtica, ligada solo a una instancia de gestin en un determinado momento del ao. El
programa de administracin del desempeo sustituye a esta tradicional herramienta,
integrndola dentro de un proceso mucho ms amplio que abarca a todo un perodo y no a un
momento determinado. Es por eso que la administracin del desempeo es esencialmente un
proceso de gestin para planear, analizar y mejorar el desempeo de personas, grupos y
organizaciones. La evaluacin del desempeo, a la que preferimos denominar anlisis o
revisin, es solo un componente, obviamente importante, del performance management.
Como se ilustra en el grfico N 9 la secuencia de desarrollo de un programa de
administracin del desempeo contiene los siguientes elementos caractersticos:
Grfico 9
SECUENCIA DE DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE
PERFORMANCE MANAGEMENT
(A partir de un Programa de APO y un Sistema de GPC)
Reingeniera
del Desempeo
y Aprendizaje
Organizacional
Impacto sobre
el flujo de RRHH
y el sistema de
Premios y Castigos
Especificacin
de Objetivos
(EL QU)
Especificacin
de Competencias
(EL CMO)
Creacin de
condiciones
(Recursos
Capacitacin
Motivacin)
Revisin de resultados
y competencias
demostradas
Feedback formal
Comunicacin
y
Consenso
Monitoreo
Coaching
Feedback
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14
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15
C.
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QU
(OBJETIVOS)
EVALUACIN
GLOBAL
CMO
PENSAMIENTO
ANALTICO
(COMPETENCIAS)
PENSAMIENTO
ANALTICO
PENSAMIENTO SISTMICO
(Juicio de Sntesis)
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La conexin sistmica no solo puede ser planteada ex-post (para revisar el desempeo), sino
tambin ex-ante (para mejorar el desempeo futuro). Cuando se formulan los objetivos para
un siguiente perodo se debe identificar cules son las competencias que debern reforzarse
para apalancar el logro de los mismos. Si una empresa desea incrementar las ventas al exterior
en mercados no tradicionales, se deber, por ejemplo, mejorar en el personal involucrado la
habilidad para manejarse con diversas culturas.
D.
vs
lo que
hizo
Finalidad
Tiempo
Control
Pasado
de
lo que
debi
hacer
Gestin
lo que
hace
Presente
del
lo que
debe o
puede
hacer
Necesidad
Observacin Prerrequisito
Riesgo
Que sea
&
para la
el nico
Feedback
mejora del
foco
desempeo
Mejora
vs
Presente
Habilidad
Desempeo
Futuro
Planning
Cumplir
Que falte
&
la
monitoreo
Coaching
misin
y follow up
empresaria
posterior
Lo que la persona hizo o logr en un perodo de tiempo versus lo que debi haber hecho o
logrado en ese perodo, o
Lo que la persona hace o logra en la actualidad versus lo que podra hacer o lograr en un futuro
imaginable.
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La primera comparacin (lo que hizo versus lo que debi hacer) tiene como finalidad
bsica ejercer una accin vinculada con el proceso de control de gestin (Revisar lo que
ha ocurrido). Todo anlisis sesgado a considerar el perodo que ha finalizado se sita en
una perspectiva temporal que comienza en el pasado y finaliza en el presente. Cuando el
programa de administracin del desempeo esta centrado en el control de gestin las
habilidades clave que debe poseer quien lo conduce son las de observacin y feedback.
Creemos que por ms moderno que sea un programa de performance management esta
instancia centrada en el pasado no puede ser minimizada como ineludible un
prerrequisito para la mejora del desempeo. El mayor riesgo es que el proceso de
controlar la gestin que ya ocurri se convierta en el nico foco de anlisis no
permitiendo que se realice la segunda instancia de comparacin.
La segunda comparacin (lo que hoy hace una persona versus lo que debe o puede hacer
en un futuro imaginable) tiene como finalidad principal descubrir oportunidades de
mejora en el siguiente o los siguientes perodos de gestin. La perspectiva temporal se
construye desde el presente para visualizar desempeos superiores en un futuro imaginable de tal modo que lo importante es plantearse como va a ser el futuro, y que se debera
hacer para que ste suceda en concordancia como se imagina, mucho ms que como ha
sido el pasado. Las habilidades centrales que tiene que tener el conductor de este tipo de
proceso son tanto la capacidad para planificar sucesos en el futuro, como para brindar el
coaching que necesita la persona para incorporar de manera efectiva los aprendizajes y
cambios que le permitan construir un futuro de acuerdo a lo planificado. Cualquier
misin empresaria est basada en la mejora continua y en la permanente bsqueda de
resultados superiores. Ninguno de estos dos aspectos puede ser alcanzado sin una
sistemtica accin para mejorar el desempeo. El principal riesgo de esta instancia de
comparacin es que la planificacin carezca de una considerable dosis de monitoreo y de
seguimiento posterior.
La pregunta que nos podemos plantear es: cul de estas dos instancias de comparacin es la
ms importante?. .La respuesta que damos es que ambas son igualmente valiosas. El pasado
no se puede modificar, lo nico que uno puede modificar es el futuro, por eso la inversin de
tiempo en la mejora del desempeo es siempre una gran inversin. Pero del pasado es el nico
lugar de donde podemos obtener datos reales. Revisar lo que ha pasado con criterios de
aprendizaje organizacional y no de bsqueda de culpables permite obtener la informacin
necesaria para reingenierizar efectivamente el desempeo futuro.
De todos modos hay una diferencia que debe marcarse. El control de gestin (la revisin de lo
que ha pasado) es una tarea cotidiana y la mejor manera de hacerla es da a da a travs de un
proceso frecuente, peridico, oportuno y justo a tiempo de feedback. Por ello en la etapa de
revisin del desempeo de un programa de performance management el proceso de control de
gestin debera llevar solo el tiempo requerido para sintetizar hito claves o para hacer un
balance general, pero no para hacer un anlisis sumamente detallado. De este modo podemos
concluir que en un programa de performance management bien administrado la instancia de
mejora del desempeo es la que debera recibir mayor inversin de tiempo, pues es all donde
se obtiene un mejor retorno.
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JEFE
DEL
JEFE
JEFE
EVALUADO
PARES/
PROVEEDORES
CLIENTES
(Internos/Externos)
COLABORADORES
FEEDBACK 360
Cuando a la tradicional va jerrquica se le agregan otros actores tenemos una revisin y feedback
de perspectiva multinivel, tambin denominada evaluacin 360 o feedback 360 . La expresin
360 proviene de cubrir los 360 grados que de manera figurada representan todas las
vinculaciones relevante de una persona con su entorno. La idea de feedback en general se ajusta
ms que la de evaluacin, ya que en general no es este ltimo el propsito principal de los
sistemas 360.
En ciertos casos la expresin 360 se usa tambin para denominar la inclusin de la
perspectiva bottom-up solamente (cuando los empleados brindan feeddbak al jefe sobre el
desempeo de este ltimo).
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PERSPECTIVA
INFORMACIN
PROPSITO
ESTRUCTURA
CULTURA
(VALORES)
EL JEFE
dentro de la
unidad
detallada
ajuste a la
gestin
todas
jerarqua
mayor a la
unidad
global
(estratgica)
ajuste a la
estrategia
funcional
jerarqua
la propia
gestin
detalle
(subjetiva)
autodesarrollo
todas
autonoma
recortada
integracin
matricial
team
las
habilidades
usadas
especfica
feedback
todas
participacin
los productos
y servicios
la objetividad
de la
percepcin
medir la
efectividad
todas
satisfaccin
(subsistema)
EL JEFE
DEL JEFE
EL PROPIO
EVALUADO
LOS PARES
LOS COLABORADORES
DEL EVALUADO
(sistema)
(microsistema)
interfuncional
(los
subsistemas)
(procesos)
LOS CLIENTES
(INTERNOS O
EXTERNOS)
Exceptuando la evaluacin del jefe directo y la del jefe del jefe que por tradicin presentan
contenidos evaluatorios ms formales, las otras perspectivas se suman para brindar un
feedback valioso para procesos de reingeniera del desempeo tanto los que se encaren a nivel
organizacional como los que se realicen por la iniciativa y esfuerzo de la propia persona.
Consideramos 6 diferentes perspectivas para el anlisis o feedback sobre el desempeo:
desde el jefe
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El jefe directo como evaluador o analista del desempeo es el figura ms tradicional y sin
duda absolutamente imprescindible para cualquier programa de performance
management. La visin que posee para realizar la tarea de anlisis est enmarcada por
las problemticas de su propia unidad o subsistema de gestin. Habitualmente la
informacin que maneja el jefe directo sobre el desempeo de la persona suele ser rica y
detallada, especialmente cuando ste utiliz de manera adecuada habilidades de
monitoreo. El propsito de la revisin que realiza el jefe directo es el de posibilitar un
mayor ajuste del desempeo de la persona a las necesidades de gestin. Como en todos
los tipos de estructura organizacional existen jefes directos, esta perspectiva del anlisis
del desempeo es siempre posible y altamente contributiva reforzando el vnculo entre jefe
y colaborador y el valor de la jerarqua, que a partir de los nuevos paradigmas
organizacionales, debe ser rediseado pero tambin reforzado.
El Jefe del Jefe directo como evaluador o analista del desempeo es tambin una
perspectiva muy difundida, siempre como una opcin complementaria y validatoria de la
anterior. La perspectiva de anlisis del jefe del jefe es o debera ser de mayor alcance y
amplitud que la del jefe directo a partir de la comprensin que tiene de la organizacin
como totalidad en una visin sistmica de la misma. Tal vez el jefe del jefe posea informacin menos detallada que la que tiene el jefe directo, pero probablemente sta sea ms
global y menos teida por la subjetividad que se establece en relaciones ms directas y
cara a cara. El propsito de la inclusin de este actor en el proceso de anlisis del
desempeo (adems del rol natural de validacin y reduccin de la subjetividad) es el de
posibilitar el ajuste del desempeo de la persona a la estrategia ms amplia del negocio.
Si bien en todas los tipos de estructura organizacional se puede practicar esta perspectiva
de enriquecimiento al feedback de la persona, aquellas de naturaleza ms funcional son,
en general, donde este tipo de perspectiva genera mayor valor agregado. Tambin en este
caso se refuerza la cultura de la jerarqua.
Los pares como evaluadores o analistas del desempeo de la persona es quiz una de las
figuras menos difundidas y responde mucho ms al concepto de enriquecer el feedback
que el de evaluar. En muchos casos, esta perspectiva de anlisis es difcil de separar de la
evaluacin o feedback que realizan los clientes internos. En las organizaciones que
promueven paradigmas de horizontalizacin auto-representndose como sistemas que
administran procesos para satisfacer a sus clientes, denominamos socios internos a los
pares, que en muchos casos pueden ser simultneamente clientes internos o proveedores
internos. Los pares evalan, analizan y brindan feedback desde una perspectiva interfun-
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cional, esto es desde los propios los subsistemas, o fases de proceso que manejan u
operan. La informacin que poseen los pares es parcial y recortada desde la visin que se
genera a partir de su propia interfuncionalidad. El propsito bsico de la evaluacin por
pares es el feedback que promueve la integracin. La estructuras matriciales son aquellas
donde esta forma de enriquecer la informacin de retorno sobre el desempeo rinde
mejores frutos. El valor que se refuerza es el del team como clave de xito para el
funcionamiento y crecimiento organizacional.
Los clientes (internos o externos) como evaluadores o analistas del desempeo si bien son
una figura no tradicional, a partir de toda la temtica de mejora de la calidad han
aparecido de manera creciente. En primer trmino podemos distinguir la evaluacin o
feedback de los clientes externos de la de clientes internos. La evaluacin de los primeros
esta enmarcada dentro de las acciones para medir la satisfaccin de los clientes y salvo
casos particulares cuando existen customer services representatives, vendedores o
contactos de cuenta relacionados con clientes perfectamente identificados es difcil
asociar los resultados de las encuestas con personas en particular, en ese sentido la
satisfaccin de los clientes es ms una medida para analizar el desempeo de un grupo o
una organizacin en su conjunto. La evaluacin o feedback por parte de los clientes internos se asocia y confunde en algunos casos con la evaluacin de pares, por lo que tambin
se puede denominar feedback de socios internos. La perspectiva que poseen los clientes
esta basada en la apreciacin que hacen de los productos y servicios que reciben, de
como los reciben, de cuanto les cuesta, etc. Es una opinin objetiva, entendiendo a la
percepcin como un fenmeno objetivo. El propsito de la evaluacin o feedback de los
clientes
es
el
23
entendiendo que en todas las organizaciones hay o debera haber clientes. Se refuerza el
valor de la satisfaccin al cliente, porque la pregunta que surge del anlisis de este
feedback es: qu podemos hacer para incrementar la satisfaccin de nuestros clientes?
En sntesis la evaluacin o feedback multinivel es una herramienta que enriquece al
performance management incrementando la riqueza y objetividad de la informacin a travs
del feedback que brindan diferentes actores organizacionales.
F.
Evaluacin alta
Evaluacin media, y
Evaluacin baja
Por otra parte, existen cuatro diferentes paradigmas para encuadrar el fenmeno de la calificacin:
La evaluacin estructurada, y
La evaluacin estratgica
El cruzamiento entre los niveles de desempeo genricos y los paradigmas para encuadrar el
fenmeno de la calificacin se pueden apreciar en el grfico N 14.
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24
PARADIGMAS DE ANLISIS
Evaluacin Global
Calificacin
Evaluacin
Evaluacin
estructurada
Evaluacin
estratgica
(ranking
distribucin forzosa)
EVALUACIN
ALTA
> parmetro
(pocos)
Ventaja
Competitiva
EVALUACIN
MEDIA
= parmetro
(muchos)
Neutralidad
Competitiva
Dificultad
Competitiva/
Oportunidades
de Mejora
EVALUACIN
BAJA
< parmetro
(pocos)
REQUERIMIENTOS:
ESCALA
PARMETRO
POBLACIN
ESTADSTICA
BENCHMARKING
ESTRATGICO
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Si bien funciona como un excelente remedio para corregir las tendencias exageradas de
algunos evaluadores (los que sobrecalifican o subcalifican), resulta muy difcil de aplicar
en dotaciones pequeas y tambin puede conducir a formular apreciaciones equivocadas
cuando en una organizacin existen reas con desempeo promedios muy diferentes.
Los esquemas que han sido planteados de manera precedente no son contrapuestos. La
calificacin y la evaluacin simple son utilizados por la mayora de las organizaciones que
poseen sistemas formales de administracin del desempeo. La evaluacin estructurada como
sistema para reducir los niveles de subjetividad dentro de la empresa est siendo reemplazada
por la evaluacin estratgica en la medida en que se incrementan los procesos de
benchmarking y el pensamiento estratgico en los niveles de conduccin.
G.
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A partir del modelo general de sistemas podemos afirmar que cualquier unidad puede ser
entendida como un subsistema de un sistema mayor, del mismo modo cada persona que
trabaja en una empresa puede ser medida a partir de indicadores de su propio subsistema, del
subsistema mayor que lo comprende o del sistema global entendido como la organizacin en
su conjunto. Esto nos indica que una persona puede ser evaluada al analizar su desempeo a
partir de indicadores de gestin compartidos con otras persona de su mismo subsistema, de
un subsistema mayor o del sistema global u organizacional.
Nuestra opinin es favorable a la evaluacin a partir de indicadores grupales o globales, pero la
consideramos incompleta si no incluye tambin indicadores de carcter individual. En ese sentido
el modelo de competencias si bien puede tener una lectura colectiva es ms bien una herramienta
para analizar de manera individualizada comportamientos dentro de un conjunto mayor.
Otro elemento que es necesario considerar dentro del performance measurement es el tema de
la responsabilidad asumida o accountability ya que nadie puede ser medido por aquello que
est muy lejano a su campo de intervencin. De la misma manera que es sensato analizar el
resultado de la encuesta de satisfaccin de clientes de una sucursal para revisar el desempeo
de uno o ms integrantes de esa sucursal, resulta ridculo evaluar el desempeo de un cadete
analizando el indicador de rentabilidad global de la empresa.
La perspectiva grupal de la administracin del desempeo es un captulo que seguir
creciendo en su importancia da a da. Sin duda los avances en performance measurement
brindarn oportunidades para mejorar la evaluacin organizacional, grupal e individual, en la
medida en que se desarrollen mejores instrumentos de medicin y se construyan indicadores
de mayor precisin para medir los resultados y comportamientos organizacionales, grupales e
individuales.
H.
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27
Es obvio plantearse que los beneficios del sistema se incrementan si se asegura que todos los
niveles de conduccin de la empresa administren mediante esta herramienta la mejora del
desempeo. Ahora bien, imaginemos esta situacin: una empresa donde todos los jefes
planean, revisan y mejoran el desempeo mediante una herramienta, consensuada a nivel
organizacional, de performance management, pero los resultados y conclusiones de la misma
quedan reservados al mbito de la relacin jefe-empleado. Podemos preguntarnos hay algo
malo en ello? . La respuesta es s. La herramienta de administracin del desempeo no debe
quedar solo como un mecanismo privado entre jefe y empleado. Al menos cierta
documentacin debe trascender esa esfera para alimentar otros sistemas organizacionales.
En el grfico N 15 se representa la relacin circular que se establece entre el evaluado y el
evaluador, especificando el desempeo, midindolo y establecindose un proceso de feedback
y tambin se manifiesta la ruptura positiva a ese crculo a travs de la documentacin e
informacin que se enva para alimentar otros sistemas organizacionales, especialmente de la
gestin de recursos humanos.
Grfico 15
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Mejora organizacional
Compensacin y reconocimiento
Desarrollo
Capacitacin
Aprendizaje organizacional
Feedback
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ALGUNOS IMPACTOS DEL PROGRAMA
DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO
Reingeniera del desemepeo
Mejora organizacional
PROGRAMA DE
ADMINISTRACIN
DEL
DESEMPEO
Compensacin y reconocimiento
Desarrollo
Aprendizaje organizacional
Feedback
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permiten acelerar los mecanismos del performance management para disparar procesos de
anlisis de oportunidades de mejora sin buscar culpables sino soluciones fundamentales.
Finalmente, un programa de administracin del desempeo brinda a las personas que
participan un feedback generoso sobre aspectos de su comportamiento laboral o sus
logros objetivos. Una persona a partir de su capacidad e inteligencia puede percibir cules
son sus aspectos positivos y sus oportunidades de mejora para obtener un mejor
desempeo laboral. Pero de la misma manera que es imposible que observemos una
mancha en nuestra frente a menos que recurramos al auxilio de un espejo, tambin es
imposible que observemos todas nuestras caractersticas a menos que contemos con la
opinin o feedback de otras personas que pueden interactuar con nosotros. Cuando esa
informacin es detallada y esta bien procesada permite que la persona tenga capacidad de
autoregular su comportamiento. Aqu nuevamente es importante el modelo de
competencias y su definicin mediante descriptores para detallar prescriptivamente los
comportamientos requeridos por la organizacin.
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V.
SNTESIS
En este texto hemos recorrido ciertos aspectos de la administracin del desempeo. Esta
temtica del management moderno puede ser abarcada en extenso y desde diferentes
perspectivas. Recordamos que desde el comienzo nos propusimos no abordar las conexiones
con la herramienta de gestin denominada administracin por objetivos. Aqu nos
centramos de manera especfica en uno de sus vrtices: la gestin por competencias. Tambin
encaramos con mayor nivel de detalle el impacto del performance management en la gestin
de recursos humanos.
Estamos seguros que en ningn momento pudimos evitar la transmisin de una creencia
profunda que tenemos al respecto. Por otra parte ese tambin ha sido nuestro objetivo.
Estamos muy seguros y convencidos que la herramienta de administracin del desempeo es
til y poderosa. til para que cada persona desde su puesto de trabajo realice tareas de mayor
valor agregado, ms alineadas con la estrategia y mejorndolas de manera continua. Poderosa
para transformar las intenciones en planes concretos, los planes concretos en acciones y los
sueos y visiones en realidades.
VI.
BIBLIOGRAFA
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