LEAN THINKING

Ricardo Villafaa Figueroa

Contenido
Desperdicios
2
Taylorismo
Fordismo
Toyotismo Toyotismo
Modelo Toyota
Principios del manufactura esbelta
Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta
Difusin del pensamiento esbelto
Valor Agregado Valor Agregado
Impacto de la TI en los procesos
Los nuevos valores administrativos
D di i Desperdicios
3
Desperdicios p
1 Exceso de produccin o produccin temprana
4
1. Exceso de produccin o produccin temprana
2. Esperas
3. Transportes (desde o hacia el lugar del proceso)
4. Inventario (innecesario) 4. Inventario (innecesario)
5. Procesos (inapropiado)
6. Defectos
7. Movimiento (de personal
Desperdicios p
1 Exceso de produccin o produccin temprana: producir ms de
5
1. Exceso de produccin o produccin temprana: producir ms de
lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa
trabajo y recursos valiosos que se podran utilizar en responder a trabajo y recursos valiosos que se podran utilizar en responder a
la demanda del cliente.
2. Esperas: por falta de planificacin, de comunicacin o de
tardanza en el suministro de materiales, herramientas, informacin
Desperdicios p
3 Transportes desde o hacia el lugar del proceso los
6
3. Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los
materiales se deberan entregar y almacenar en el
punto de fabricacin, para evitar traslados
innecesarios.
4. Inventarios: se deben reducir al mnimo ya que
suponen un coste financiero y de almacenamiento.
Desperdicios p
5 P (i i d ) d di f
7
5. Procesos (inapropiados): dedicar ms esfuerzos
de los necesarios en revisiones y actualizaciones;
la calidad se debe insertar en todas las fases del
d f d d ll proceso de forma que cada una de ellas sea
correcta desde el principio
Desperdicios p
6 Defectos multiplican los costes y el tiempo de trabajo
8
6. Defectos: multiplican los costes y el tiempo de trabajo
y consumen una parte importante de los recursos para
su solucin.
7. Desplazamientos: los empleados deben tener a su
disposicin todas las herramientas y recursos que
vayan a necesitar para evitar desplazamientos
T l i Taylorismo
9
Taylorismo y
La organizacin del trabajo taylorista transform a la
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La organizacin del trabajo taylorista transform a la
industria en los siguientes sentidos:
Aumento de la destreza del obrero a travs de la
especializacin y el conocimiento tcnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor
acumulacin de capital.
Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.
Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.
Taylorismo y
Segn el propio Taylor las etapas para poner en funcionamiento su
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Segn el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su
sistema de organizacin del trabajo eran las siguientes:
1 H ll di i b ( i ibl di i d 1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de
distintas regiones) que sean particularmente hbiles en la ejecucin
del trabajo por analizar del trabajo por analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de
los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado as como los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como
los tiles y materiales que emplea.
Taylorismo y
3 Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para
12
3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para
realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el
modo ms simple de ejecucin modo ms simple de ejecucin.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o
intiles.
5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir
en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que
permiten emplear mejor los materiales ms tiles.
Taylorismo y
La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de produccin
13
p y p j p
porque signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilizacin del sistema de Taylor.
Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era imprescindible
l t b j d t i i d t A f que los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. As se conform un
grupo especial de empleados, encargado de la supervisin, organizacin y
direccin del trabajo fabril. j
Taylorismo y
Q d b d fi i i l l
14
Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que el
artesano poda decidir cunto tiempo le dedicaba a
producir una pieza, segn su propio criterio de calidad.
Ah l i d b j l l d l i d Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de
las tareas del trabajador estaban sujetos a las
necesidades de la competencia en el mercado.
F di Fordismo
15
Fordismo
El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin
16
El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin,
la transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos. Esto
ltimo, a diferencia del taylorismo, se logr no a costa del o, a d e e c a de ay o s o, se og o a cos a de
trabajador sino que a travs de una estrategia de expansin del
mercado. La razn es que si hay mayor volumen de unidades q y y
(debido a la tecnologa de ensamblaje) y su costo es reducido (por
la razn tiempo/ejecucin) habr un excedente que superara
numricamente a la lite, tradicional y nica consumidora de
tecnologas en la modernidad.
Fordismo
Elementos centrales del modelo fordista:
17
Elementos centrales del modelo fordista:
Organizacin del trabajo diferenciada (aumento de la divisin del trabajo)
Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero (vinculacin p p (
tiempo/ejecucin)
Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin
interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados (clases subalternas a la lite)
Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista
T i Toyotismo
18
Toyotismo y
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de
19
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de
producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto
el sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente q
competitivo en la diversificacin, por su flexibilidad, en contraposicin al
sistema de produccin en serie, refractario al cambio. La principal
aportacin del sistema Toyota es haber generado un sistema, una forma de
organizacin del trabajo para lograr producir a bajos costos, volmenes
limitados de productos diferenciados.
Toyotismo y
Eliminacin de los recursos redundantes considerados
20
Eliminacin de los recursos redundantes considerados
como superfluos y la implantacin de la produccin ligera,
d i l id d d i i i es decir, la necesidad de menos existencias, menos espacio,
menos movimiento de materiales, menos aparatos
informativos, tecnologas ms austeras y menos
trabajadores (fabrica mnima). El suministro justintime de
los materiales que se van a elaborar o ensamblar, de forma
que exista mayor flexibilidad con el mercado.
Toyotismo y
L ti i i d l b t ti t S li
21
La participacin de los subcontratistas. Se eligen
en funcin de que puedan colaborar siguiendo con
los criterios que establezca la empresa lder en
l l C i proyectos a largo plazo. Con esto se consigue una
relacin de confianza y transparencia entre las
partes que propician contratos a largo plazo.
Toyotismo y
Una fuerte participacin de los trabajadores en
22
Una fuerte participacin de los trabajadores en
decisiones relacionadas con la produccin, esta
li l i d l b j d h i di bl l polivalencia del trabajador se hace indispensable en el
momento de tomar decisiones de parar el proceso de
produccin cuando se encuentren deficiencias graves y
en la colaboracin para solucionar los problemas
planteados por la introduccin de innovaciones
tecnolgicas.
Toyotismo y
El bj ti d C lid d T t l li i d f t l
23
El objetivo de Calidad Total, eliminar defectos lo
antes posible y en el momento en que se detecte.
Las diversas fases del proceso productivo se
ib l i l d l conciben como una relacin entre el proveedor y el
cliente regulada por la autocertificacin de la
calidad del material o de la prestacin efectuada.
Toyotismo y
L dif i l t d t d id di
24
Las diferencias con el mtodo estadounidense radican
que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un
mtodo de reduccin de costos al producir automviles
en cantidades constantemente crecientes y en una en cantidades constantemente crecientes y en una
variedad restringida de modelos, mientras que en
Toyota se fabrica a un buen precio pequeos volmenes
de muchos modelos diferentes.
M d l T Modelo Toyota
25
Modelo Toyota y
Las caractersticas esenciales de este sistema son
26
Las caractersticas esenciales de este sistema son :
La automatizacin
El just-in-time (justo a tiempo)
El trabajo en cuadrilla El trabajo en cuadrilla
La flexibilidad del trabajador
La subcontratacin
Management participatif" (la gestin participativa) Management participatif (la gestin participativa)
La automacin
Neologismo creado partiendo de automatizacin y de
27
Neologismo creado partiendo de automatizacin y de
autnomo.
Es la capacidad de una mquina de pararse en cuanto
tropieza con un problema. p p
La automacin permite al obrero librarse de una
vigilancia constante de esta mquina y por lo tanto
poder trabajar sobre varias mquinas.
El justo-a-tiempo j p
K b l b j i ifi
28
Kanban es una palabra japonesa que significa
seal. Este trmino es utilizado en el mundo de la
fabricacin para identificar unas tarjetas que van
id l d i di fi l d unidas a los productos intermedios o finales de una
lnea de produccin
El justo-a-tiempo j p
Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de
29
Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de
almacenamiento, el kanban o la seal viaja hasta el
principio de la lnea de fabricacin o de montaje para que principio de la lnea de fabricacin o de montaje para que
produzca un nuevo producto
La produccin est guiada por la demanda y el kanban es
la seal del cliente que indica que un nuevo producto debe
ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock
El trabajo en cuadrilla/ trabajo en equipo /
T t d fi l t d ill E t i ifi
30
Toyota define las tareas en cuadrilla. Esto significa
que la racionalizacin no se hace sobre el minuto
que trabaja el obrero en un coche, pero sobre los
10 i l d ill d di h b i 10 minutos que la cuadrilla de diez hombres tienen
para realizar las operaciones al coche.
La flexibilidad del trabajador j
Pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que
31
adaptarse inmediatamente la produccin en funcin de la
demanda.
Los trabajadores en Japn trabajan a menudo diez horas
diaria, ocho horas normales y dos horas suplementarias. Si
la produccin baja, estas dos horas se suprime. Esto plantea p j , p p
un problema para los trabajadores, puesto que este
suplemento est pagado a 125%.
El obrero polivalente debe poder efectuar distintas
tareas, debido a la rotacin de los puestos.
M f Principios del Lean Manufacturing
32
Principios del Lean Manufacturing p g
1. Valor
33
1. Valor
2. Flujo de valor
3 Desperdicio 3. Desperdicio
4. Confiabilidad del equipo
5 Fl j C ti 5. Flujo Continuo
6. Jalar produccin
7. Mejora continua
8. Involucramiento de la gente
Valor
C i d l l l li t l
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Comprensin de lo que es valor para el cliente; el
foco se externaliza desplazndose hasta el
consumidor final, que es quien decide lo que es
i l l importante y le aporta valor.
Flujo de valor
E t di d t d l f d l d
35
Estudio de todas las fases del proceso de
produccin, para determinar las que aaden valor
y las que se deben cambiar o eliminar
Flujo continuo
U ifi i d l f d t b j i
36
Unificacin de las fases de trabajo en un espacio
nico
Jalar produccin
El d t t i h t l li t h
37
El producto se termina hasta que los clientes hacen
el pedido
Mejora continua
E l did li i l
38
En la medida en que se eliminan los pasos
innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los
pedidos de los clientes, se comprueban las
d i d f i d reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de
trabajo en todas las reas de la empresa.
Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta 39
Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta
1. Mapa del flujo de valor
40
2. Calidad durante el proceso
3. Organizacin del lugar de trabajo: 5S
4. Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en ingls)
5 A d i l 5. Ayudas visuales
6. Reduccin de tiempo de cambio
7. Reduccin de lote (flujo de una pieza)
8 Celdas de manufactura 8. Celdas de manufactura
9. Trabajo Estndar
10. Balanceo del trabajo (Tiempo TAKT)
11. Nivelacin de produccin/suavizar . N ve ac de p oducc /suav a
12. Sistemas de puntos de uso
13. Kanban
14. Kaizen
Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta
El M t i i t P d ti T t l (TPM i l i l )
41
El Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en ingls)
Las 5S, para mejorar la limpieza, organizacin y utilizacin de
las reas de trabajo.
Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en ingls) y Sistemas Pull
Cambio o Ajuste Rpido SMED (Single Minute Exchange of j p ( g g
Dies)
Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta
C C l d C lid d C lid d d i N i i
42
Cero Control de Calidad - Calidad de origen - No inspeccin
Produccin en Clulas de Trabajo - Entrenamiento Cruzado j
Kanban
Poke Yoke
Dif i d l i b l Difusin del pensamiento esbelto
43
Despliegue del pensamiento esbelto p g p
44
Manufactura
Operaciones
Distribucin
V t d t i Ventas y mercadotecnia
TI, RH, Finanzas
V l A d Valor Agregado
45
Valor Agregado g g
El l d l d t d
46
El valor del producto de una empresa para sus
clientes se denomina Valor Agregado.
Valor Agregado g g
El l l t l li t l dif i El valor que se le entrega al cliente es la diferencia
entre el valor total y el costo total para el
consumidor.
47
Valor Agregado
48
Pago total por el beneficio percibido $ 3.15
g g
Pago total por el beneficio percibido $ 3.15
Excedente para el Cliente $ 0.69
Costos de los Servicios Deportivos +
$
p
Ganancia de los Servicios Deportivos
$ 1.38
Ganancia del equipo de bisbol $ 0.54
Beneficio
Percibido
Ganancia de la ciudad de C $ 0.20
Impuestos $ 0.14
Costo del distribuidor +
Ganancia del distribuidor
$ 0.10
G i d l d t $ 0 03 Ganancia del productor $ 0.03
Costo de la cerveza $ 0.07
Valor Agregado
49
g g
Costo de transaccin
mediante los sistemas
tradicionales
Costos de transaccin va
Internet
Boletos de avin $8.00 $1.00
Servicios bancarios $1 08 $0 13 Servicios bancarios $1.08 $0.13
Pago de facturas $2.22 a $3.32 $0.65 a $1.10
Plizas de seguros de
vida
$400.00 a $700.00 $200.00 a $350.00
S ft $15 00 $0 20 $5 50 Software $15.00 $0.20 a $5.50
La cadena de valor
50
La cadena de valor descompone a una empresa en
sus actividades estratgicamente relevantes a fin de sus actividades estratgicamente relevantes a fin de
entender el comportamiento de los costos y las
f t i t t t i l d dif i i fuentes existentes y potenciales de diferenciacin.
Michael E. Porter
Cadena de valor
51
Infraestructura
Recursos Humanos Recursos Humanos
Tecnologa
Abastecimiento/ Materiales/ Insumos
Logstica de
O
Logstica Mercadotecnia y
S
Logstica de
Entrada
Operaciones
Logstica
Externa
Mercadotecnia y
Ventas
Servicios
I d l TI l Impacto de la TI en los procesos
52
Reingeniera, la esencia del caso g ,
53
Antes del advenimiento de las computadoras Antes del advenimiento de las computadoras,
la administracin de los negocios se
organizaba como una fbrica Cientos de organizaba como una fbrica. Cientos de
trabajadores de escritorios realizaban tareas
especializadas repetitivas Esto se llevaba a especializadas, repetitivas. Esto se llevaba a
cabo porque no haba otra forma de hacerlo.
Reingeniera, la esencia del caso g ,
54
A medida que las computadoras entraron a las oficinas A medida que las computadoras entraron a las oficinas,
los sistemas administrativos se fueron
j d M h h d b j h mejorando. Muchas horas de trabajo se ahorraron y se
produjo una nueva clase de informacin; sin embargo,
el concepto de mucha gente trabajando en tareas
especializadas, repetitivas, limitadas, dentro de los
sistemas administrativos permaneca. La tecnologa no
presentaba otras alternativas.
Reingeniera, la esencia del caso g ,
55
A finales de los ochenta, los cambios en la capacidad de la tecnologa y A finales de los ochenta, los cambios en la capacidad de la tecnologa y
sus costos hicieron posible -abruptamente- disear nuevos sistemas que
redujeron la fragmentacin del trabajo. Ahora una persona poda j g j p p
desarrollar diferentes tareas, previamente ejecutadas por diferente
gente. Esto trajo consigo que la gente jugara roles ms amplios, ms
estimulantes; la gente motivada de esta manera comenz a contribuir con
ideas de mejora y comenz a desenvolverse mejor en circunstancias
impredecibles o de incertidumbre.
Impacto de la TI en los procesos p p
V i fi i bi
56
Varios oficios se combinan en uno
Los trabajadores toman decisiones
Los pasos del proceso se ejecutan en orden
natural
Los trabajos tienen mltiples versiones Los trabajos tienen mltiples versiones
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Impacto de la TI en los procesos p p
S d l ifi i l t l
57
Se reducen las verificaciones y los controles
La conciliacin se minimiza
Un gerente de caso ofrece un solo punto de
contacto
Prevalecen operaciones hbridas
centralizadas-descentralizadas
Flujos naturales de informacin
B
C
A
D
E
A
E
A B C D E A A B C D E
Flujo de datos
A
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Flujos naturales de informacin
C
B
D
A
E
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A B C D E
Integracin de informacin a travs de una base de datos
L l d Los nuevos valores administrativos
60
Los nuevos valores administrativos
Una preocupacin por el enriquecimiento en lugar
61
p p p q g
de la optimizacin
Un mayor respeto por la riqueza de la gente y un
respeto total por su naturaleza y potencial
Una preocupacin por sembrar y recoger
Una conciencia de lo perifrico o tangencial en
lugar de un inters exclusivo en lo directo
Los nuevos valores administrativos
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Un nfasis en el descubrimiento y en la creacin y no
solamente en la apropiacin o la extraccin
Valorar significativamente el poder de la sntesis; reunir en Valorar significativamente el poder de la sntesis; reunir en
lugar de disecar o separar
U b d d l l l d l fi Una bsqueda de lo general en lugar de lo especfico,
encontrar los factores que trascienden en lugar de aquellos
que limitan
Reconocimiento del valor de la independencia, la libertad y
la adaptabilidad de un enfoque
Los nuevos valores administrativos
63
Comprensin de la riqueza que hay en la diversidad,
sabiendo que la diferencia tiene una dimensin infinita
Una apreciacin del cambio como un proceso fluido y en Una apreciacin del cambio como un proceso fluido y en
evolucin
U d d d iti l bi i id d l Un deseo de admitir el cambio incurrido y acomodarse a l
Una necesidad creciente de tener confianza en nosotros
mismos
Una apreciacin de la recursividad y la rapidez Una apreciacin de la recursividad y la rapidez
Los nuevos valores administrativos
64
Valorizacin del potencial de una idea, de un enfoque o de
i di id un individuo
Reconocer que la actitud y la conciencia son caractersticas
d i i t ti i t t l i i l administrativas ms importantes que la experiencia y la
posicin
Ai l f t l l i f ti Aislar y fortalecer la esencia efectiva
Considerar constantemente las alternativas
Reconocimiento de la sabidura y el coraje que implican
liberarse y a abandonarse
Bibli f Bibliografa
65
Bibliografa g
66
Coriat B 1992 Pensar al revs: trabajo y organizacin en la Coriat B., 1992, Pensar al revs: trabajo y organizacin en la
empresa japonesa, Editorial Siglo Veintiuno Editores. Mxico
Jeffrey K, Meier D., Meier L, 2006, The Toyota way, Editorial
Mc Graw Hill
May M, 2007, The elegant solution, Editorial Free Press, New
York
D. Keith Denton, 1993, "Direccin Horizontal", Editorial
Panorama, Mxico Panorama, Mxico
Bibliografa g
67
D. Keith Denton, 1993, "Direccin Horizontal", Editorial Panorama, Mxico D. Keith Denton, 1993, Direccin Horizontal , Editorial Panorama, Mxico
Johanson, McHugh, Pendlebury y Wheeler, 1995, "Reingeniera de
Negocios", Editorial Limusa, Mxico, 1995 g , , ,
Harbour, J.L.,1994, Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos,
Editorial Panorama, Mxico.
M. Hammer , 1994, Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution, Editorial Harperbusiness, Nueva York.
Davenport, T. H., 1996, Innovacin de Procesos, Editorial Daz de Santos,
Madrid.