Diagramas causa efecto, Pareto y flujogramas

Autor: Matas Martnez Ferreira

Gestin de la calidad
05-2005

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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras
propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa (por
su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases
de Diagnstico y Solucin de la causa.
El Dr. Kaoru Ishikawa (padre de la calidad total)
El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en le
Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en
dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un
reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad . Falleci el ao 1989.

Dr. Kaoru Ishikawa
1915-1989
Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons
y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo
una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias
culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Era gran
convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para
l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es
conocido como uno de los ms famosos Gurs de la calidad mundial. Todos quienes estn
interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera
superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del
trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno.

El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos acadmicos, fue un
planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El control de la
calidad en pocas palabras fue definido por l como "Desarrollar, Disear, Manufacturar y
Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa
haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que los
directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad
de toda la compaa, incluso despus de la compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser
llevada ms all del mismo trabajo, a la vida diaria.

Fue fundador de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and
Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la
poca de la post-guerra.

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en ingls "Fishbone
Diagram"
Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad.
Trabaj en los crculos de calidad.

Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa)
se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de cualquier ndole y no
solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia,
trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la presentacin u origen
del problema y otras, con los efectos que este produce.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es
llamado Espina de Pescado por la forma en que se van colocando cada una de las causas o
razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una
manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que
inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en
otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

La mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los miembros
del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus
sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn colocando en diversos lugares. El
resultado obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.

Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos:

El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama.
Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con facilidad.

Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.

Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como lnea principal
o espina central. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual
llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que
se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas
representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas
flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las causas
secundarias de cada causa o grupo de causas del problema.

El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado,
la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive
colocar informacin complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado,
etc.
Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria.
Hay que remover la raz del problema, no los sntomas.
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
No hay que confundir los medios con los objetivos.
Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo.
El comercio es la entrada y salida de la calidad.
Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin
valiosa.
Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis.
Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.
La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de
empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajar los
costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros.

No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el
mundo de la industria, la administracin, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras
se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da.
Cmo interpretar un diagrama de causa-efecto?
El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.

Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca
sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto
presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos
probar las causas de los fenmenos observables.

Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las
teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la
relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.

A continuacin veremos como el valor de una caracterstica de calidad depende de una
combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros
procesos).

El ejemplo se basa en el proceso de fabricacin de mayonesa, para as explicar los Diagramas de
Causa-Efecto:

La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas.
Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar
las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:

Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de
la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite,
etc.

Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la caracterstica de
calidad:

Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de
la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias
Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:

Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de
fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:
Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la
fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.
Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de
calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama
principal Materias Primas.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la
mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad.
Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la
balanza. Se registra la rama Balanza.
Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama
Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
As se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles
de dispersin.


Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en
ese caso, el diagrama est terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con
profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y
sus Causas.

Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de
calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta
de su funcionamiento habitual.
DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por
orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber
reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de
prioridades.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual
descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la
poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto estableci la llamada "Ley de Pareto"
segn la cual la desigualdad econmica es inevitable en cualquier sociedad.

Vilfredo Pareto
1848-1923
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla
80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos
triviales. Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos
de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para
mejorar. Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto)
servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto
tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables
por el 80% de los problemas.

Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia
mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay
muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves.

La grfica es til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de
caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar acabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos.

En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones, se puede
ver como la utilizacin de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un
gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas slo apaga
incendios, es decir, pone todo su esfuerzo en los muchos triviales.
Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:
La minora de devoluciones que representa la mayora de quejas de la clientela.
La minora de compradores que representen la mayora de las ventas.
La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de
desperdicio o de los costos de reproceso.
La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes impugnadas.
La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
La minora de productos servicios que representan la mayora de las ganancias obtenidas.
La minora de elementos que representan al grueso del costo de un inventario.
Se recomienda su uso:
Para identificar oportunidades para mejorar
Para identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma
sistemtica.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y despus).
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante.
Cundo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis, para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma
sistemtica.
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejm: por producto, por segmento, del mercado,
rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante.
Cmo se utiliza?
1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el periodo de
tiempo).
2. Reunir datos. La utilizacin de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categoras.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categora representa.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn se calcul
anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden
descendente. Si existe una categora otros, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es
decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de
las categoras.
8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y
hasta el 100%
9. Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la
barra de la primera categora (la mas alta)
10. Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente
de los datos.
11. Analizar la grfica para determinar los pocos vitales
Ejemplo de aplicacin

Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos ms frecuentes que
aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos
los defectos posibles en sus diversos tipos:

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de produccin registrando
sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una
tabla como esta:

La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es
decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica podemos
utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:

Ahora se puede representar los datos en un histograma:

Ahora bien, cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo ms
evidente, antes de graficar se pueden ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de
frecuencia:

Se puede ver que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta
manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila.

Ahora resulta evidente cules son los tipos de defectos ms frecuentes. Se puede observar que los
3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el
Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote
pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan
desaparecera la mayor parte de los defectos

DIAGRAMA DE FLUJO

El Diagrama de Flujo Flujograma, consiste en expresar grficamente las distintas operaciones
que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn
su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de
las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo
empleado, etc.

Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representacin grfica de un
procedimiento o parte de este, El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su
nombre lo indica, representa el flujo de informacin de un procedimiento.

En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas o
departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de
mtodos y sistemas, ya que permiten la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la
distribucin del trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo
para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.

As mismo, el diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de informacin de
acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudar a analizar esas etapas, con el
fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la
administracin.

Caractersticas que deben poseer los Flujogramas:

Sinttica: La representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar resumido en
pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y
asimilacin, por tanto dejan de ser prcticos.
Simbolizada: La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y
procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su
interpretacin.
De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar todos los pasos
de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en
cierta forma, con una fotografa area que contiene los rasgos principales de una regin, y que a
su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.
Simbologa de elaboracin de diagramas de flujo de uso generalizado

Diseo y Elaboracin de Flujogramas
Este se rige por una serie de smbolos, normas y pautas convencionales las cuales son:

1. El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes que representan a los
departamentos, secciones o dependencias involucradas en el procedimiento. Cada departamento
o seccin debe mostrarse una sola vez en el flujograma y en el mismo orden o secuencia
cronolgica de su aparicin en el procedimiento que se describe de izquierda a derecha.

2. Se debe mostrar una misma dependencia mas de una vez en el flujograma aun cuando las
acciones del procedimiento regresen a la misma.

3. Las lneas indicadoras del flujograma deben ser ms delgadas que las lneas divisorias del
formato, rectas y angulares, dotadas de flechas en sus extremos terminales.

4. Cada paso o accin del procedimiento debe enumerarse con claridad y describirse brevemente
con muy pocas palabras.

5. Cuando algn documento queda retenido en alguna dependencia del flujograma se indica segn
sea archivado: definitivamente, temporalmente o retenido por algunos das (D), horas (O) o
minutos ()

6. Cuando hay que destruir algn documento luego de ser utilizado en el procedimiento se indica
con una (X) grande.

7. Cuando en el procedimiento algn documento da origen a otro se indicar en el flujograma
mediante una flecha interrumpida.

8. Al igual que vimos en los organigramas en los flujogramas cuando varias lneas se intercruzan sin
tener relacin se indica mediante una inflexin en cualquiera de ellas.

9. Siempre resultar mejor que el flujograma se muestre en una sola hoja, pero cuando en su
extensin se tenga que continuar en otra pgina, se seala mediante un smbolo cualquiera dentro
de un circulo, en la pgina donde se interrumpe y el mismo que suele llamarse conector se
colocar en otra pgina como sigue.
CAJERO----------------CONTADOR----------------GERENTE







CASO PARA APLICAR LAS 7 HERAMIENTAS BASICAS
Se utilizan ampliamente siete herramientas sencillas de control de calidad, para mejorar la calidad.
Son fundamentales en el kaizen y en el mtodo de mejoramiento de Juran.
Dichasherramientas tambin se ajustan muy bien al proceso creativo de solucin de problemas:
HERRAMIENTA PASO EN LA RESOLUCIN DEL PROBLEMA
Localizacin de hechos Hojas de verificacin
Identificar problemas
Diagramas de Pareto
Histogramas
Generar ideas Diagrama Causa-Efecto
Inventar soluciones Diagrama de Dispersin
Poner en prctica Graficas de control.
A continuacin presentaremos un caso ejemplificando el uso de cada una de las
siete herramientas:
INOX es una empresa que fabrica entre sus productos diversos tipos de pernos. El modelo con
el cual realizaremos el ejercicio es un perno fabricado en acero inoxidable de 1 de * en la cabeza
y 2 de largo con cuerda en el extremo opuesto. Estos pernos son ensamblados para levantar la
tapa de algunos pasa-hombres que se colocan en la parte alta de tanques reactores.
1) HOJA DE VERIFICACIN
El uso de esta hoja de verificacin en la manufactura de pernos es sencillo y el personal de taller
las puede interpretar con facilidad. Esta hoja se puede ampliar para incluir tiempos, de
manera que se puedan vigilar y analizar los datos atraves del tiempo y encontrar tendencias,
patrones, si los hay.
2) DIAGRAMA DE PARETO
La tabla a utilizar sera la siguiente:
DEFECTOS TOTAL % RECHAZO % ACUMULADO
Dureza fuera
de especificacin 29 34.52 34.52
Cabezas rotas 22 26.19 60.71
Longitud 12 14.28 74.99
Tamao de la cabeza 10 11.9 86.89
Enroscado imperfecto 7 8.33 95.22
Otros 4 4.76 100
Total 84

Construyendo el diagrama queda as:
Este diagrama de Pareto nos ayuda a analizar los datos que reunimos enla hoja de verificacin.
Esta ayuda visual muestra claramente la magnitud relativa de los defectos y se puede usar para
identificar oportunidades de mejora
Vemos que los defectos de dureza fuera de especificacin y cabezas rotas son los que abarcan un
60% de los rechazos, por lo tanto son los que debemos atacar primero.
3) HISTOGRAMA
Casi siempre existe variacin en el proceso de fabricacin de pernos, y por lo general, presenta
determinado comportamiento. Este patrn se puede presentar en forma de histograma. Muestra
la frecuencia o numero de oservaciones de cada defecto de fabricacin.
Aqu podemos ver que de nuestros datos tienen un comportamiento en forma de campana
simtrica, que es de los procesos ms comunes, aunque hay que asegurarse de que los datos sean
muy representativos del proceso para que la interpretacin sea certera.
4) DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Analizaremos solo uno de los defectos que estamos estudiando. Es coherente hacer
un diagrama causa-efecto del defecto dureza fuera deespecificaciones porque se trata del defecto
que ms ocurre dentro de nuestro proceso de fabricacin de pernos. As investigaremos todas
aquellas causas y subcausas que estn contribuyendo a esta caracterstica de calidad
Tomamos en cuenta las 5 M's que intervienen en nuestro producto, y queda as:
5) DIAGRAMA DE DISPERSIN
Estudiaremos la longitud como defecto para elaborar y sacar conclusiones del grafico de
dispersin. Sabemos que el perno mide 2 y tenemos 12 pernos rechazados por esta causa en un
lote de 2000. Lo relacionamos con el enroscado porque se deriva del dimetro y este puede estar
afectando esta caracterstica de calidad ya que se utilizan algunos dispositivos para asegurar la
pieza al hacer el roscado y pudiera estar afectando la longitud del perno.
Aqu se presentan las caractersticas de los 12 pernos rechazados por longitud*:
LONGITUD DIAMETRO
50,6
50,901
50,88
50,897
50,895
50,7
50,701
50,371
50,571
50,667
50,545
54,396
25,31
25,4
25,42
25,42
25,422
25,27
25,45
25,3
25,36
25,37
25,36
25,32
A continuacin se presenta el diagrama de dispersin entre estas dos variables cuantitativas:
Este diagrama de dispersin nos da una indicacin del tipo de relacin que existe y nos indica la
cercana de la relacin, as que tenemosposible correlacin positiva con un indicador de pico
espordico.
6) ESTRATIFICACIN
Como complemento a los diagramas de dispersin y con el objeto de organizar la informacin vital
de un diagrama causa-efecto, se utiliza este procedimiento, que consiste en distinguir los
diferentes estratos de donde proviene la informacin.
Se propone estratificar los datos por trabajador, maquinas, equipo, procesos, etc. Para
el proceso de produccin de pernos que estamos analizando se sugiere:
1.- Recopilar los datos.
2.- Hacer las muestras correctas.
3.- Presentar el lote de forma separada.
4.- Analizar los datos representados.
5.- Extraer informacin de cada estrato analizado.
7) GRAFICO DE CONTROL
El grafico de control ser una herramienta muy importante para asegurar que muestro proceso de
produccin de pernos se mantenga bajocontrol.
Esta carta de control representa el estado de control del proceso. Se mide en el eje horizontal que
frecuencia corresponde al valor promedio de la caracterstica de calidad que se mide en el eje
vertical. Hay otras dos lneas horizontales discontinuas que representan los limites decontrol,
superior e inferior.
Tomaremos de nueva cuenta la caracterstica de longitud para aplicarle una carta de control. Se
vacan los datos al grafico luego de hacer las calibraciones necesarias, sabiendo que el perno tiene
un tolerancia de +0.090, y se analiza una produccin de 50 pernos.
Si los valores caen fuera de los limites de control, o se presentan comportamientos no aleatorios
es la grafica, es posible que se presenten causas especiales y el proceso no sea estable. Entonces
se deben examinar y emprender acciones correctivas adecuadas. Si esto se lleva a cabo en tiempo
real, se reduce al mnimo la probabilidad de producir pernos que no cumplan con la dimensin
requerida, 2
As, como herramienta para resolver problemas, las graficas de control permiten que los
operadores identifiquen de inmediato los problemas de calidad.
Son mltiples las ventajas que nos da el uso de estos grficos, ya que si lo utilizamos en
nuestro proceso como control estadstico tendr mejor calidad en el cumplimiento de
especificaciones del producto.
HOJA DE VERIFICACIN
FECHA: 11 JULIO 2001
FABRICA: INOX
SECCION: PLANTA 2
INSPECTOR: ROBERTO GOMEZ
LOTE: 2000
ORDEN DE PROD: E/689
PRODUCTO: PERNO A-32
ETAPA DE MANUFACTURA: FINAL
TIPO DE DEFECTO: VARIOS
NUMERO DE INSPECCIONES: 2000
OBSERVACIONES:
TIPO DE
DEFECTO VERIFICACIN SUBTOTAL
Dureza fuera
deespecificacin
IIII IIII IIII IIII
IIII IIII 29
Cabezas rotas
IIII IIII IIII IIII
II 22
Longitud IIII IIII II 12
Tamao de
cabeza IIII IIII 10
Enroscado
imperfecto IIII II 7
Otros IIII 4
Rechazos
totales
IIII IIII IIII IIII
IIII
IIII IIII IIII IIII
IIII
IIII IIII IIII IIII
IIII
IIII IIII 84
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
DUREZA FUERA ESPECIF.
CABEZAS
ROTAS
LONGITUD
TAM. DE
CABEZA
ENROSCADO
OTROS
120
100
80
60
40
20
0
OTROS
LONGITUD
CABEZAS
ROTAS
DUREZA FUERA DE
ESPEFIFICA.
TAMAO DE
CABEZA
ENROSCADO
IMPERFECTO
5
10
20
30
40
50
DUREZA FUERA
DE
ESPECIFICACION
Maquinaria
Torno 1
Torno 2
Mano de Obra
Operador 1
Operador 2
Material
Proveedor Acero Inox.
mexicano
Proveedor Acero Inox. USA
Metodo
Uso de
Refrig.
No
Refrigerante
Medio Ambiente
1 er turno
2 do turno

* LAS DIMENSIONES SE PRESENTAN EN mm

ORDEN DE PRODUCCIN DE 50 PERNOS
LSC
LIC
PROMEDIO
DEL PROCESO
BIBLIOGRAFA CONSULTADA
CANTU Delgado, Humberto. 1996
BARRA, Ralph. 1994
ISHIKAWA. 1994