Auditori A

ISO 9000
Las preguntas del auditor

David Hoyle
John Thompson
Ttulo original: ISO 9000. Auditor Questions. Second edition
Autores: David Hoyle y John Thompson
Transition Support Ltd 2009

Ttulo en castellano: ISO 9000. Las preguntas del auditor
Traduccin: Carmelo Snchez Gonzlez
AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin), 2009

ISBN: 978-84-8143-643-3
Depsito legal: M-30488-2009
Impreso en Espaa - Printed in Spain
Edita: AENOR
Maqueta: Block Comunicaciones
Imprime: Dayton, S. A.
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El pasado slo nos ha trado
al lugar en el que estamos hoy
no necesariamente
a donde queremos estar!
En el ao 2000, la revisin de las normas de la familia ISO 9000 produjo un cambio
fundamental en la aplicacin de los requisitos de gestin de la calidad de una orga-
nizacin. El tener en cuenta que los objetivos de una organizacin se logran a travs
de un conjunto de procesos, trae consigo un cambio fundamental en los mtodos de
auditora. Unos mtodos que tienen que ser totalmente distintos a los aplicados para
auditar la conformidad con versiones anteriores, donde el enfoque se centraba en
ajustarse a las necesidades especficas e individuales, sin considerar si el sistema real-
mente contribua a alcanzar los objetivos de la organizacin; sin duda, un cambio
radical.
El objetivo de este libro es ofrecer una tcnica eficaz de preguntas que permita a
los auditores verificar si una organizacin est gestionando sus procesos con efi-
ciencia. Este mtodo se centra en analizar si hay una buena relacin funciona-
miento-objetivos, no simplemente en verificar que las normativas se cumplan. La
auditora eficiente generar buenos resultados que mejorarn la gestin por la sen-
cilla razn de que responde a las necesidades de sta; es decir, que mejora la capa-
cidad de la organizacin para satisfacer a sus clientes y a otras partes interesadas.
Este libro ofrece a los auditores una perspectiva que les permitir centrar su anli-
sis en el verdadero objetivo. Este enfoque basado en procesos se asienta sobre cinco
preguntas fundamentales; a partir de ellas, se generan varios conjuntos de pregun-
tas dirigidas a diversos procesos de gestin de muestra que revelarn los datos que
demuestran si se est logrando la conformidad con ISO 9001:2008. Al mismo
tiempo, se probar la capacidad de los procesos de la organizacin para alcanzar sus
objetivos. El libro explica los principios de gestin de la calidad definidos en ISO
9000:2005 para mostrar cmo se pueden usar para verificar si el sistema de gestin
de la organizacin es lo suficientemente ventajoso.
Prlogo
La revisin de ISO 9001 realizada en 2008, adems de clarificar algunos requisi-
tos, se han considerado las disposiciones de la Norma ISO 14001:2004
1
para
aumentar la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad de
usuarios.
Segn las notificaciones conjuntas del Foro Internacional de Acreditacin (IAF)
2
,
el Policy Committee for Conformity Assessment (ISO-CASCO) de ISO y el
Comit Tcnico ISO/TC 176, los auditores tienen que poder demostrar su com-
petencia en:
Los requisitos de ISO 9001:2008.
Los conceptos y terminologa de ISO 9000:2005.
Los ocho principios de gestin de la calidad.
Un conocimiento general de ISO 9004.
Estar familiarizados con la norma de orientacin para la auditora ISO 19011.
Se analizan otros mtodos de auditora para mostrar sus principales flaquezas en los
procesos de planificacin, conduccin y elaboracin de informes mediante el enfo-
que basado en procesos. Este libro contiene numerosas preguntas tiles para los
auditores, estructuradas alrededor de procesos de gestin clave y vinculadas a las
necesidades de la norma.
La capacidad para auditar es algo que slo se aprende con la prctica. La pericia del
auditor no se demuestra por su habilidad para formular un conjunto de preguntas y
registrar las respuestas, sino, en primer lugar, por tener claro lo que quiere conseguir
y, en segundo lugar, por hacer preguntas que revelarn informacin vlida para la ges-
tin. Deseamos que los lectores entiendan con claridad y adopten un mtodo de
auditora ms eficaz. De este modo, confiamos en que las organizaciones se benefi-
ciarn de sus auditoras y que los auditores obtendrn la satisfaccin de aplicar a su
trabajo un enfoque basado en procesos.
8 ISO 9000. Las preguntas del auditor
1
UNE-EN ISO 14001:2004 Sistemas de gestin ambiental. Requisitos con orientacin para su
uso (ISO 14001:2004).
2
Pgina web de ISO: www.iso.org.
Prlogo ....................................................................................................... 7
1. Introduccin ........................................................................................... 11
2. Metodologas para la auditora ................................................................ 15
3. Principios de gestin de la calidad ........................................................... 33
4. El enfoque basado en procesos ................................................................ 45
5. Preguntas para el nivel empresarial .......................................................... 53
6. Preguntas para el nivel de gestin ........................................................... 79
7. Preguntas para el nivel operacional ......................................................... 99
8. Evaluacin de los procesos empresariales ........... 103
Proceso de gestin empresarial ..... 104
Proceso de mrketing ..... 108
Proceso de ventas ... 112
Proceso de gestin financiera .... 117
Proceso de gestin de recursos humanos ..... 121
ndice
Proceso de compras ... 126
Proceso de mantenimiento de recursos materiales ....... 130
Proceso de desarrollo de productos ...... 135
Proceso de produccin ....... 139
Proceso de distribucin ....... 144
Proceso de entrega de servicios .... 148
9. Conclusiones ........................................................................................ 153
Apndice A. Correspondencia entre los procesos y los requisitos .................. 155
Apndice B. Correspondencia entre ISO 9001 y las preguntas clave ............ 163
Apndice C. Bibliografa ............................................................................ 169
En 1983, el mensaje central de la Carta Blanca de Normas, Calidad y Competitivi-
dad Internacional del gobierno britnico era que la industria de su pas deba utili-
zar normas y principios de la calidad britnicos como medio para mejorar su
competitividad. Las normas del sistema de la calidad que se usaron para difundir esta
campaa surgieron de la industria de defensa, donde haba una larga tradicin de
direccin y control. Como consecuencia, ISO 9001 sigui el mismo modelo de im-
posicin de requisitos para evitar errores pasados que haban llevado a una baja ca-
lidad de la produccin. Este mtodo, adoptado a principios de los aos ochenta por
algunos cientos de organizaciones, sobre todo del sector de la fabricacin y princi-
palmente en el Reino Unido, ha pasado a ser utilizado en todo el mundo por mi-
llones de organizaciones de todos los sectores, desde el gubernamental, el sanitario,
la educacin o la fabricacin hasta los servicios.
A lo largo de estos aos hay una aceptacin creciente de que la calidad no resulta de
una simple imposicin de normativas, sino de que las organizaciones desarrollen y
mantengan un ambiente en el que la gente se sienta motivada para hacer las cosas de
forma correcta sin necesidad de recibir rdenes. ISO 9000 refleja ahora esa tenden-
cia. La burocracia ha sido reemplazada por los ocho principios de gestin de la cali-
dad que (en palabras de ISO 9000) apuntan a ayudar a las organizaciones a alcanzar
un xito sostenido
3
.
Para los diseadores y administradores del sistema de gestin de la calidad de una or-
ganizacin, estos principios son la clave para que ISO 9001 se implante con xito.
Introduccin
1
3
UNE-EN ISO 9004:2000 Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del
desempeo (ISO 9004:2000).
Para los auditores, son la clave para transformar el modo de llevar a cabo auditoras
de los sistemas de la calidad, tal como seala el Foro Internacional de Acreditacin
(IAF).
En respuesta a ISO 9001:1994, la mayora de las organizaciones produjeron docu-
mentacin que slo se enfocaba en aquellos requisitos que estaban sealados en la
norma. Se crea que documentando lo que se haca y haciendo todo lo que el docu-
mento sealaba para cada requisito especfico de la norma, la calidad del producto
mejorara
4
. Como quiera que no se abarcaban todos los principales factores vincu-
lados a la calidad, como los relacionados con el comportamiento, la adhesin a ISO
9001:1994 no permiti que las organizaciones evitaran problemas en la calidad.
Esta limitada concepcin de gestin de la calidad fue desplazada por ISO 9000:2000
(ahora ISO 9000:2005). En su lugar ahora anima a las organizaciones a
5
:
a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes intere-
sadas;
b) establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin;
c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los obje-
tivos de la calidad;
d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la
calidad;
e) establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de
la calidad.
Estas recomendaciones, tan simples pero tan importantes, resultan bastante accesibles
y comprensibles. No obstante, es posible que (slo de forma momentnea) una per-
sona se pierda si al leer esta norma slo ve o busca encontrar frases de las normas an-
teriores. Somos criaturas de costumbres y tendemos a resistirnos al cambio.
Tal parece que los comits que disearon ISO 9001:2000 mantuvieron de forma
innecesaria el mayor nmero posible de requisitos antiguos en esta nueva versin.
Se perdi una oportunidad para elaborar una norma ms simple y ms reducida,
4
Small, Jack. ISO 9000 for Executives. Lanchester Press CA, EEUU, 1997.
5
UNE-EN ISO 9000:2005. Apartado 2.3 Enfoque de sistemas de gestin de la calidad.
incluso de una pgina o dos, que hubiera permitido que cualquiera tuviera una idea
clara de la norma para satisfacer al cliente. Hubiera sido una herramienta de diseo
y de auditora de sistemas bastante ms eficaz ya que lo detallado de los requisitos
es lo que hace que los auditores pierdan de vista los objetivos.
Desde la introduccin de las normas de la familia ISO 9000, los organismos de cer-
tificacin han acumulado una serie de no conformidades ya sea porque la termino-
loga de la norma no se ha definido, o porque la organizacin no ha hecho lo que
se comprometi a hacer. No se han evaluado los resultados, pero el mejoramiento
de stos es el que acrecienta la competitividad de la industria; no la simple confor-
midad con los procesos preexistentes. Las organizaciones siguen asumiendo el m-
todo de la conformidad para las auditoras porque los organismos de certificacin
hacen lo mismo. Adems, las organizaciones deberan cambiar el enfoque de su sis-
tema de gestin de la calidad y los auditores deben cambiar de mtodo.
La revisin de ISO 9001 realizada en 2008 no fue una de las importantes, puesto que
slo pretenda clarificar puntos en el texto y aumentar la compatibilidad con la
Norma ISO 14001:2004.
En lo referente a la auditora externa, el Foro Internacional de Acreditacin requiere
que los auditores externos demuestren conocimiento de los principios de gestin de
la calidad y de los conceptos y la terminologa de las normas. Con respecto a la au-
ditora interna, y para mantener los buenos resultados, las organizaciones necesitan
que los auditores contribuyan al aumento del rendimiento. Para ello es necesario un
cambio en la tcnica de las preguntas.
Los auditores ya no podrn empezar sus interrogaciones diciendo:
Tiene algn proceso para ********? Mustremelo.
Ser ms apropiado preguntar:
Qu mejoras en los resultados ha obtenido desde la ltima vez que aplic el
proceso ********? Mustremelo.
A esta nueva tcnica la llamamos enfoque basado en procesos para la auditora.
Es simple pero potente!
13 Introduccin
Aunque las auditoras realizadas bajo la perspectiva de ISO 9000 o de gestin de la
calidad pretenden ser auditoras de la calidad ms que auditoras financieras, la reali-
dad ha sido que se enfocan en los procesos y no en la calidad, o para ser ms preci-
sos, en rendimientos especificados. Pese a que los rendimientos de la calidad, los cos-
tes y la distribucin estn inexorablemente vinculados, los auditores en general no
evalan los costes o que la distribucin de los productos y servicios se realiza a tiem-
po. Los rendimientos de la calidad son resultados que determinan si el producto
satisface las necesidades de aquellos que lo requieren. Si el producto no satisface estas
necesidades, el rendimiento ser de baja calidad; si las satisface, entonces es de buena
calidad. Sin embargo, desde el lanzamiento de ISO 9001, las auditoras de la calidad
dentro de los organismos de certificacin y de la mayora de las organizaciones de
certificacin han ignorado la calidad de los productos o servicios y si aquellos que los
consumen quedan satisfechos con ellos. Muchas metodologas de auditora no han
reconocido el hecho de que la calidad deseada se consiga de forma ms eficaz
mediante un proceso designado que con procedimientos no conectados. Casi siem-
pre, la frmula ha sido utilizar actividades, procedimientos y sistemas arbitrarios
dejando de lado el examen del desempeo, con lo cual se pierden las posibilidades de
mejorarlo. Como resultado, los auditores llenan de marcas sus registros de evaluacin
y la organizacin consigue el visto bueno ms all de que est logrando buenos resul-
tados o no. Por tanto, tendramos que: Puedes producir basura y an as obtener
una certificacin ISO 9000 que indica que la basura es basura coherente.
El mtodo que aplican muchos auditores, tanto internos como externos, ha per-
manecido casi inalterable durante dcadas y ha estado condicionado por su propia
experiencia y por su observacin. La mayora de ellos ha pasado por auditoras de
conformidad en las que el nico objetivo es determinar si se ha cumplido con un
Metodologas
para la auditora
2
requisito especfico. No obstante, muchas veces el requisito no se ha enfocado en
el desempeo o en los resultados, sino en el cumplimiento de una tarea. Para ilus-
trar este punto, el apartado 4.2.3 de ISO 9001:2008 requiere que los cambios que
se hagan en los documentos y en los informes sean revisados y aprobados.
Entonces, por lo general, el auditor intenta establecer que hay un proceso que
necesita tal accin y proceda a examinar con detalle los cambios para dar eviden-
cias de que se han revisado y aprobado. Con las evidencias en mano, se asume que
se han cumplido los requisitos. Como una gota de lluvia no hace una tormenta, los
auditores suelen anotar algn que otro cambio en los documentos o informes para
reiterar que todos ellos han sido revisados y aprobados. Tras cumplir estos proce-
dimientos, el auditor realiza un dictamen de conformidad sin evaluar el
desempeo sealando que la documentacin presentada haba sido revisada y
aprobada de acuerdo a los criterios sealados en la norma anterior. Posiblemente
el auditor no buscaba aprobacin, ni comprobar si la gente implicada en la orga-
nizacin era competente para aprobar los cambios sealados o para darse cuenta de
que stos eran muy necesarios; y que as se mejorara el desempeo! Entonces,
cmo se puede determinar si los informes son realmente adecuados, por ejemplo,
si son acordes con los objetivos? Por lo general, la decisin ha venido dada por el
hecho evidente de que quienes aprueban los documentos estn autorizados para
hacerlo. As, la auditora se resuelve en medio de documentos e informes que sern
o no aprobados; sin considerar la disponibilidad de informacin que d cuenta del
desempeo y de la fiabilidad de la documentacin recopilada.
Con un mtodo centrado desde hace mucho tiempo en aprobar documentos y eva-
luar el cumplimiento de tareas, ISO 9000 y los SGC (Sistemas de Gestin de la
Calidad) se han convertido en pesadillas burocrticas que no aaden valor real a la
organizacin y generan auditoras dedicadas al llenado de registros.
En general, las preguntas que cualquier auditor hace estn condicionadas por el plan
que hayan desarrollado y por la estrategia que utilicen para desvelar las respuestas.
Cada uno de los mtodos ms frecuentes para la conduccin de auditoras internas
y externas de los sistemas de la calidad est caracterizado por:
La forma como se planifica la auditora (esto determina lo que el auditor
observa y el orden en el que se realizar la auditora).
La forma de elaborar los registros de evaluacin (esto determina lo que el
auditor busca y las preguntas que har).
La forma en que el auditor conduce la auditora (esto determina la velocidad
en la que se recogen los datos y la valoracin de sus significados).
La forma en que el auditor llega a las conclusiones (esto determina la validez
de los resultados).
17 Metodologas para la auditora
Como cada organizacin desarrolla sus propias tcnicas para aplicar una auditora,
no hay mtodos definitivos, pero lo que se presenta a continuacin ilustra las prin-
cipales caractersticas de tres enfoques generales. Slo se sealan aquellos aspectos
relacionados con las preguntas del auditor en una auditora. Se han omitido indi-
caciones sobre las fases de preparacin, anlisis y elaboracin de informes.
El enfoque basado en elementos
Con este enfoque, el auditor utiliza los elementos de la norma vigente (por ejem-
plo, ISO 9001:2008) como base para la planificacin y la conduccin de la audi-
tora. En este contexto, un elemento es un subapartado de la norma; as, los
apartados 4 a 8 de ISO 9001:2008 contienen 28 subapartados (es decir, 28 ele-
mentos).
El enfoque en la planificacin de la auditora
El plan de la auditora se ajusta a los elementos de la norma de tal modo que
comienza examinando el elemento 4 sobre Sistema de gestin de la calidad y
finaliza examinando el elemento 8.5 sobre Mejora. Tal vez el programa de la
auditora no evale los elementos en orden numrico, ya que ello depender del
lugar y la hora, pero, en principio, cada elemento ser concertado con una perso-
na o departamento de la organizacin. Cuando el auditor llega al departamento
apuntado, el alcance de la auditora se limita nicamente a establecer la conformi-
dad de los requisitos sealados en el elemento correspondiente de la norma.
Aunque haya varios elementos que se ajustan a un departamento, el auditor se con-
centrar principalmente en el elemento apuntado para ese departamento. Adems,
el registro slo recoger el examen de aquellos departamentos que el auditor apun-
t durante la planificacin de la auditora. La tabla 2.1 da un ejemplo de este caso.
Tabla 2.1
Plan de auditora basado en elementos
Elemento Ttulo Departamento Auditor Hora
4.1 Responsabilidades Direccin general
generales
4.2 Requisito de documentacin Calidad
(contina)
5.1 Compromiso de la direccin Director general
5.2 Enfoque al cliente Ventas
5.3 Poltica de calidad Director general
5.4 Planificacin Calidad
5.5 Revisin de la direccin Director general
6.1 Provisin de recursos Director general
6.2 Recursos humanos Personal
6.3 Infraestructura Instalaciones
6.4 Entorno de trabajo Produccin
7.1 Planificacin de Gestin de
realizacin de procesos proyectos/Planificacin
de produccin de produccin
7.2 Procesos relacionados Ventas
con el cliente
7.3 Diseo y desarrollo Diseo
7.4 Compras Compras
7.5 Produccin y provisin Produccin/
de servicios Operaciones
7.6 Control de los equipos de Produccin
inspeccin, medicin
y ensayo/prueba
8.1 Medicin, anlisis y mejora Calidad
8.2 Medicin y supervisin Calidad
8.3 Control de no conformidad Calidad
8.4 Anlisis de datos Calidad
8.5 Mejora Calidad
Tabla 2.1 (continuacin)
Plan de auditora basado en elementos
Elemento Ttulo Departamento Auditor Hora
El enfoque en los registros
Los registros suelen llenarse tomando cada uno de los debera de la norma y
reformulndolos en forma de pregunta. Por ejemplo: La organizacin debe deter-
minar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a
la conformidad de los requisitos del producto (6.2.2a) se convierte en la pregun-
ta: Cmo ha determinado la organizacin las competencias necesarias para reali-
zar trabajos que afecten a la calidad?. Este enfoque se aplica para auditoras exter-
nas (de segunda y tercera parte) y para auditoras internas de sistemas.
El enfoque en la conduccin de las auditoras
El auditor empieza la auditora haciendo la primera pregunta que tiene marcada en
su lista. As, si se requiere establecer la poltica de la calidad (elemento 5.1 b), el
auditor preguntar: Cul es su poltica de la calidad?, seguida de: Dnde se
define esta poltica?, y posiblemente de: Quin define esta poltica?. Si hay
algn documento al respecto, la pregunta que seguir puede ser: Quin aprob
este documento y cmo sabe que est puesto al da?. Este caso se podra enmar-
car en Control de los documentos (elemento 4.2.3).
Los auditores tienden a buscar evidencias especficas con la creencia de que si las
encuentran, la organizacin est cumpliendo los requisitos. Por ejemplo, al indagar
sobre la conformidad del elemento 7.2.2 sobre Revisin de los requisitos relacio-
nados con el producto, el auditor probablemente preguntar: Tiene algn proce-
dimiento para revisar los requisitos del cliente? (incluso aunque la norma no requie-
ra de forma especfica un procedimiento). Si le mostrasen el procedimiento, el audi-
tor examinara si cumple los otros requisitos del elemento 7.2.2 de la norma y pedi-
ra que le mostrasen algunos registros de las revisiones. Si queda satisfecho con los
registros que le indican que se estn cumpliendo los requisitos que apunt, el audi-
tor pasar a examinar otro elemento. Si no se encuentra algn registro solicitado, si
falta alguna firma o si el registro no tiene el formato que la organizacin ha especifi-
cado en su procedimiento, el auditor redactar un informe de no conformidad.
El enfoque en las conclusiones
El auditor busca la no conformidad y elabora sus conclusiones a partir del nmero
de no conformidades halladas en la muestra evaluada. Muchas veces el auditor busca
un solo ejemplo que demuestre el cumplimiento de un rea y sustenta sus decisiones
en esa conformidad. Otras veces, el auditor examinar diversas muestras buscando
errores y cuando encuentra alguno, no busca ms. Con frecuencia, este elemento se
encuentra ya al final de la evaluacin. Las no conformidades se clasifican sobre la base
de no haber cumplido un requisito de la norma; sin importar cun insignificante sea
el error, se puede redactar una no conformidad grave. Por el contrario, si hay algn
procedimiento definido que no se haya seguido y el requisito de este procedimiento
no aparece sealado en la norma, entonces se redactar una no conformidad leve.
Ventajas del enfoque basado en elementos
El enfoque basado en elementos:
Es fcil de usar.
Lo puede aprender prcticamente cualquier persona.
Requiere de poco conocimiento de la organizacin.
Cuenta con la aquiescencia de los organismos de certificacin.
Es fcilmente verificable a travs del anlisis de los informes de la auditora.
Genera un alto grado de coherencia.
Permite utilizar escalas numricas para la calificacin.
Otorga certificados para colgar en la pared.
Desventajas del enfoque basado en elementos
Este enfoque no es eficaz porque:
No determina la eficacia del sistema.
No evala los resultados que el sistema genera.
No evala los requisitos aplicables a ms de un departamento, salvo en el con-
trol de la documentacin y de los datos.
No evala las relaciones entre departamentos.
No evala las relaciones entre procesos.
Las preguntas de los registros son tericas y no se aplican preguntas especfi-
cas para la situacin real.
Los registros no examinan los flujos de trabajo a travs de la organizacin.
Si se aplica rgidamente, el auditado no tendr claro qu es lo que el auditor
pretende establecer.
Si los registros no se adecuan a las particularidades de cada organizacin, el
auditado tendr la impresin de que el auditor no est interesado en conocer
el funcionamiento de la organizacin.
Busca documentacin y no eficacia.
Se enfoca en verificar el cumplimiento de los procedimientos escritos.
Se asume que el cumplimiento de los requisitos es indicativo de que las ope-
raciones de la organizacin estn bajo control.
El auditor pasa por alto factores que determinarn que las operaciones estn
bajo control y que los controles sean eficaces.
Analiza escasamente los productos o los procesos.
No hace ningn juicio del significado de los hallazgos que encuentra.
No hace revisiones de la frecuencia de incidencias.
No examina otras reas para averiguar si los problemas identificados estn pro-
fundamente arraigados.
No indaga en las causas primarias de los problemas.
Asume que la correccin de cualquier no conformidad mejorar automtica-
mente la eficiencia organizacional.
Los auditores tienen que conocer bien la industria que auditan para saber
dnde es preciso buscar.
Como resultado de todo esto, este tipo de enfoque aade escaso valor. Muy rara
vez el auditor descubre problemas que la organizacin no percibe. Esto se con-
vierte en una mera revisin de documentos y en un desperdicio de tiempo para
corregir problemas menores que tienen escaso impacto en la eficiencia organi-
zacional.
El enfoque basado en departamentos
En el enfoque basado en departamentos, el auditor empieza por los departamen-
tos de la organizacin y busca que se cumplan los requisitos que la norma seala
que se deben aplicar en cada departamento. Tanto los auditores internos como
externos utilizan este enfoque.
El plan de la auditora se basa en el organigrama de la organizacin; para ello, se
coloca en una tabla a los departamentos que se evaluarn, dndole a cada uno un
lote particular. Al igual que en el enfoque basado en elementos, Control de la
documentacin vuelve a aparecer en la auditora por departamentos y se coloca
Tabla 2.2
Plan de auditora basado en departamentos
Departamento Auditor 4.1 4.2 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5
Direccin
general
Calidad
Mrketing
y ventas
Finanzas
Gestin de
proyectos
Diseo
Compras
Produccin
Instalaciones
Personal
en el lote de Calidad. No obstante, los requisitos del elemento 4.2 se evalan en
cada departamento. La tabla 2.2 muestra un tpico ejemplo de una auditora por
departamentos.
En la prctica, quizs el auditor no quede conforme con el cumplimiento de todos
los requisitos exigidos a un departamento especfico, pero en los otros departamen-
tos podr recoger con relativa facilidad otras evidencias que den la conformidad.
Los registros suelen llenarse recopilando los elementos relevantes apuntados en las
diferentes listas de comprobacin. Se los ordena de tal modo que el auditor pueda
seguir una ruta en cada departamento. En las auditoras internas, la atencin se
centra en verificar la conformidad con los procedimientos y, por lo tanto, los regis-
tros identificarn los procedimientos generales de la compaa y los ms impor-
tantes de los departamentos que se van a auditar.
Por lo general, los registros toman sus preguntas a partir de los requisitos seala-
dos en la norma, pero tambin incluyen preguntas adicionales a partir de los pro-
cedimientos de los departamentos.
El auditor busca al director del departamento y le hace preguntas de su lista que
estn relacionadas con los procedimientos especificados para ese departamento.
Como muchos elementos de la norma se pueden aplicar a cada departamento, el
auditor ir pasando de un requisito a otro, quizs fijando rutas en cada departa-
mento, pero siempre se detendr en la seccin donde ste termina. El objetivo es
establecer si el personal del departamento cumple los procedimientos documenta-
dos, y as, las rutas que establezca sern determinadas por las vinculaciones entre
procedimientos que le sealen las referencias cruzadas que encuentre en cada pro-
cedimiento. Por ejemplo, al examinar un procedimiento o una instruccin, el audi-
tor puede solicitar que le demuestren que el documento est bajo control, que est
firmado, que ha sido revisado, etc. Las preguntas tambin podrn contener los
resultados esperados, as por ejemplo:
de dnde proceden las instrucciones que usted sigue?, lo que implica que
stas deben venir de alguna parte;
dnde estn registrados los resultados?, lo que implica que stos deben ser
registrados; o
cul es la poltica de la calidad?, lo que implica que esa persona debera cono-
cer la poltica de la calidad.
Con el enfoque basado en departamentos, el auditor puede querer dar una confor-
midad, pero al ir pasando de un lado a otro puede terminar dando un informe de no
conformidad. Al igual que en el enfoque basado en elementos, el auditor tambin
puede tomar una sola muestra para dar su conformidad o no. Si ante sus preguntas
le presentan evidencias objetivas que muestran que se est cumpliendo con los pro-
cedimientos, puede asumir que el proceso est implementado y que es efectivo.
Ventajas del enfoque basado en departamentos
El enfoque basado en departamentos:
Verifica el cumplimiento de los requisitos en las reas donde se aplica.
Hace un seguimiento de los flujos de trabajo que hay en un departamento.
Se enfoca en aspectos departamentales y as genera menos confusin.
Se enfoca en los productos departamentales y en los procesos.
Otorga certificados para colgar en la pared.
Desventajas del enfoque basado en departamentos
No determina la eficacia del sistema.
No evala las relaciones entre departamentos.
No evala las relaciones entre procesos.
Las preguntas de los registros son tericas y no se aplican preguntas especfi-
cas para la situacin real.
La evaluacin se enfoca en la conformidad, no en la eficacia.
Busca documentacin y no eficacia.
Se enfoca en verificar el cumplimiento de los procedimientos escritos.
Se asume que la conformidad con los procedimientos es indicativa de que las
operaciones de la organizacin estn bajo control.
No examina otros departamentos para averiguar si los problemas identificados
estn profundamente arraigados.
Los auditores tienen que conocer bien la industria que auditan para saber
cmo generar preguntas a partir de los procedimientos y qu es lo que han de
buscar.
El enfoque basado en tareas
El enfoque basado en tareas no es muy distinto al enfoque basado en departa-
mentos y puede aplicarse fcilmente utilizando el organigrama departamental.
Con este enfoque, el auditor identifica las reas de trabajo que visitar y, al lle-
gar a stas, intenta establecer cules son las tareas que se desarrollan all. Luego,
pasa a recopilar datos y evidencias sobre la tarea en trminos de la persona que
desempea o supervisa esa tarea, los productos en los que se est trabajando, el
equipo utilizado para llevar a cabo la tarea y la informacin utilizada o generada
por la tarea. El auditor tiende a tomar notas sobre las diversas partes que va exa-
minando, por ejemplo, el nombre de la persona (para eventualmente revisar su
grado de formacin en los registros de la organizacin); el nmero de equipos
(para eventualmente revisar la evaluacin que de stos se ha hecho). La diferen-
cia fundamental es que el enfoque basado en tareas utiliza una estructura de ele-
mentos-tarea como base para examinar datos ms que un conjunto de requisitos
tales como ISO 9001.
El enfoque basado en tareas para una auditora se planifica del mismo modo que
las auditoras por departamentos, pero puede basarse en conjuntos de reas de tra-
bajo independientemente del departamento donde se ubiquen. La planificacin
empieza por considerar las ventajas de atender a los requisitos del cliente en todas
las reas de trabajo vinculadas a la obtencin de resultados.
Los registros se centran en una tarea en particular e identifican preguntas relacio-
nadas con los cuatro elementos-tarea (persona, productos, equipos e informacin).
En la preparacin de estos registros se suele utilizar un cuadro de flujos basado en
los procesos de la organizacin o en el propio diseo del auditor.
El auditor entrevista a un individuo para determinar si las tareas que desempea
estn cumpliendo con los requisitos necesarios para llevarla a cabo. La auditora
puede comenzar por el punto de partida de una contratacin, un producto o pro-
yecto y un proceso hasta llegar a su cumplimiento; o puede empezar por el resul-
tado final y dirigirse hacia atrs, pasando por todas las reas de trabajo relevantes
hasta llegar al punto de partida.
Con el enfoque basado en tareas, el auditor puede obtener ejemplos suficientes
sobre el cumplimiento de los requisitos, pero la atencin sigue centrada en que las
tareas se hayan ejecutado de acuerdo a los requisitos fijados. Este enfoque no slo
revela si se han seguido los procedimientos, sino tambin si stos se ajustan ade-
cuadamente a los requisitos de las normas imperantes. Como los requisitos suelen
ser muy rigurosos, los datos que se recopilen en cada fase deben estar relacionados
con las no conformidades que puedan surgir, as como con cualquier vaco impor-
tante en el sistema.
Ventajas del enfoque basado en tareas
El enfoque basado en tareas:
Verifica el cumplimiento de los requisitos desde el punto de partida hasta el
final.
Hace un seguimiento de los flujos de trabajo que hay en un departamento.
Evala las relaciones entre departamentos.
Utiliza registros que intentan establecer un control adecuado de las opera-
ciones.
Se enfoca en los productos y en los procesos departamentales.
Revela los problemas que haya con las personas, los productos, la informacin
y los equipos.
Intenta determinar la eficacia del sistema en trminos de conformidad.
Desventajas del enfoque basado en tareas
No examina el funcionamiento de los procesos.
La evaluacin se enfoca en la conformidad, no en la eficacia.
La atencin se centra en que los requisitos se cumplan.
Los auditores tienen que conocer bien la industria que auditan para saber qu
es preciso buscar.
El enfoque basado en procesos
es radicalmente diferente
En el enfoque basado en procesos el auditor considera que el propsito del traba-
jo es producir resultados ptimos y la auditora sirve para determinar si el trabajo
est gestionado eficazmente para alcanzar esos resultados. El auditor busca esta-
blecer que la organizacin tenga una idea clara de lo que est tratando de hacer,
que ha identificado los medios para alcanzar esos objetivos, que est midiendo el
rendimiento de esos objetivos, que se logran de la mejor forma segn las medicio-
nes y que lo que se est logrando se ajusta a las necesidades de las partes interesa-
das. (Nota: la relacin entre esto y la explicacin de un enfoque basado en proce-
sos en el apartado 0.2 de ISO 9001:2008 se trata al final del captulo 4.)
La planificacin de la auditora se basa en los procesos que logran los objetivos de
la organizacin y necesita que el auditor conozca cules son estos procesos antes
de realizar la auditora. Hay algunos procesos que son comunes a todas las organi-
zaciones, como son: gestin comercial, mrketing, ventas y gestin de recursos,
pero la generacin de productos/servicios difiere en cuanto al tipo de productos y
servicios que la organizacin ofrece. Aunque el plan de la auditora se basa en los
procesos y no en elementos o departamentos, el organigrama de la organizacin es
til slo para identificar a quines entrevistar. Por tanto, el plan sirve para marcar
un camino a travs de los procesos que atraviesan los distintos departamentos.
El enfoque basado en procesos no requiere de un registro detallado puesto que
el esquema que utiliza se puede adaptar a cualquier proceso. El auditor no asume
el papel de un tcnico experto puesto que la evaluacin de aspectos tcnicos
especficos es innecesaria. No obstante, esta fragilidad para evaluar aspectos tc-
nicos se alivia aplicando el enfoque de forma sistemtica.
La auditora empieza por la alta direccin y examina los procesos de gestin eco-
nmica. Luego, la informacin obtenida sirve como base para determinar si los
procesos de la organizacin se estn gestionando con eficacia. Primero, el auditor
procede a examinar los procesos de gestin de recursos, para lo cual recopila infor-
macin y establece vinculaciones. Si descubre que el proceso de gestin de recur-
sos humanos es eficaz, significa que ste ha colocado a gente competente en los
dems procesos, lo cual permite que el auditor esquive la evaluacin especfica, por
ejemplo, del sector de formacin en el proceso de ventas. Si el proceso de gestin
de recursos materiales muestra ser eficaz, significar, igualmente, que se han colo-
cado buenos equipos, componentes, etc. en los dems procesos, con lo cual se
puede esquivar la necesidad de evaluarlos en cada proceso. Una vez que el auditor
determina que los procesos de gestin de recursos funcionan bien, pasa a evaluar
toda la cadena de procesos, desde el mrketing hasta la distribucin. Las pregun-
tas son simples y en un tiempo muy corto el auditor puede determinar si la orga-
nizacin est gestionando sus procesos con eficacia.
El auditor busca que se cumplan los requisitos, pero stos se consideran como
medios y no como fines en s mismos. El auditor buscar evidencias objetivas de
que los procesos de la organizacin se estn gestionando eficazmente y, al hacerlo,
estar abarcando prcticamente todos los requisitos de ISO 9001. Si la evidencia
revela que la organizacin satisface a sus clientes y otras partes interesadas y que
est aplicando los ocho principios de gestin de la calidad de tal modo que sus
resultados son ventajosos, no habr motivos para dictaminar no conformidades.
Por el contrario, si la organizacin no tiene definidos objetivos para sus procesos,
no ha realizado una evaluacin del desempeo de estos procesos ni ha mejorado la
calidad de los productos ni la eficacia de los procesos, entonces habr muy buenas
razones para dictaminar numerosas y serias no conformidades.
Ventajas del enfoque basado en procesos
El enfoque basado en procesos:
No requiere de un experto en tecnologa.
Lo puede aprender prcticamente cualquier persona.
Se enfoca en los resultados y no en los procedimientos.
Puede ser fcilmente verificado a travs de la revisin de los informes de la
auditora.
Genera un alto grado de coherencia.
Aade valor a la organizacin.
Determina la eficacia del sistema.
Evala los resultados que el sistema genera.
Comprueba el cumplimiento de los requisitos que se aplican a ms de un
departamento.
Evala las relaciones entre departamentos.
Evala las relaciones entre procesos.
Utiliza preguntas realistas pero estimulantes.
Registra y hace un seguimiento de los flujos de trabajo que hay en la
organizacin.
Permite que el auditado comprenda lo que el auditor est tratando de
establecer.
Exige que el auditor busque los factores que determinarn si las operaciones
estn bajo control y si los controles son eficaces.
Permite analizar el significado de los hallazgos que se encuentran.
Permite examinar otras reas para averiguar si los problemas identificados
estn profundamente arraigados.
Fomenta la bsqueda de las causas primarias de los problemas.
Se centra en corregir cualquier no conformidad que afecte la eficacia orga-
nizacional.
Puede incorporar fcilmente los requisitos de otras normas, por ejemplo
ISO 14001, que se tratan como limitaciones con las que el proceso tiene
que estar conforme.
Desventajas del enfoque basado en procesos
Se requerira de un enorme esfuerzo
para encontrar alguna desventaja!
Resumen
Una auditora es como un trabajo detectivesco. Los auditores hacen pregun-
tas as como los detectives van a la bsqueda de pistas mientras las evidencias
estn esperando a ser descubiertas. Se trata, pues, de tener claro qu es lo que
se busca y qu pregunta hay que formular para dar con la verdad. Sin embar-
go, la pregunta conveniente, formulada en el momento inadecuado es tan
ineficaz como una pregunta errnea en el momento preciso. Las tpicas listas
de preguntas en la prctica no son las apropiadas pero son muy tiles para el
entrenamiento, preparando la imaginacin del auditor para formular la pre-
gunta correcta en el momento propicio.
Las auditoras que usan el enfoque basado en elementos sirven para verificar si la
organizacin ha transformado los elementos de la norma en procedimientos y si los
procedimientos se estn siguiendo, pero no muestran si los resultados esperados se
han alcanzado.
Las auditoras que usan el enfoque basado en departamentos ofrecen algunas evi-
dencias de que la organizacin est aplicando la norma en el funcionamiento de los
departamentos y en los procedimientos, pero no muestran si los resultados espera-
dos se han alcanzado.
Las auditoras que usan el enfoque basado en tareas sirven para verificar si se est
cumpliendo con las tareas especficas, pero no muestran si los resultados esperados
se han alcanzado.
Una de las razones para realizar auditoras es obtener informacin veraz
para la toma de decisiones de la direccin, pero la gran mayora de audito-
ras slo producen datos que garanticen certificados de conformidad que
mejoren la documentacin o que refuercen la conformidad. Casi nunca
ofrecen datos relevantes para la toma de decisiones respecto al crecimiento,
la tecnologa, el desarrollo del personal y, por lo general, todas las auditoras
se centran en que la organizacin cumpla los requisitos y no en que tenga
buenos resultados. Las tareas pueden o no realizarse de acuerdo con los
procedimientos, pero lo que la direccin debe conocer es si el desempeo
actual de la organizacin cumple los objetivos y si es que hay posibilidades
para mejorarlo mediante un mejor control o mediante mejoras en los pro-
cesos.
Ciertamente, las auditoras requieren de una metodologa ms eficaz; una que
se enfoque en el desempeo y no en la mera conformidad; si bien, es evidente
que las organizaciones deben cumplir una serie de normativas para que la socie-
dad no se vea perjudicada. Las organizaciones competentes incluyen entre sus
objetivos el cumplimiento de las normas as como equipos de medicin para
controlar el desempeo; no hay motivo para creer que una auditora que se
enfoca en el desempeo pasar por alto las necesidades de los clientes y de todas
las partes interesadas.
Esta metodologa se conoce
como enfoque basado en procesos.

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