Diseo y diagramacin:

Allan Daniel Rugama Aguilera

Estrategia de las
Gestin para la mejora continua
CONSEJO HONDUREO DE CIENCIA, TECNOLOGA E INNOVACIN
CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIN INTERNACIONAL DEL JAPN
mejora de la calidad y la productividad
Base del enfoque japons para la
Manual
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Diseo y diagramacin:
Allan Daniel Rugama Aguilera
Estrategia de las
Gestin para la mejora continua
CONSEJO HONDUREO DE CIENCIA, TECNOLOGA E INNOVACIN
CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIN INTERNACIONAL DEL JAPN
mejora de la calidad y la productividad
Base del enfoque japons para la
Manual
Jos Roberto Rodrguez
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Manual: Estrategia de las 5S Gestin para la mejora continua
Autor
Jos Roberto Rodrguez Cardoza
Asistente Unidad de Calidad y Ambiente y
Coordinador del Centro de Informacin del Sistema Nacional de la Calidad
Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (COHCIT)
Centro Cvico Gubernamental, Edificio CAD-COHCIT,
Bulevar Fuerzas Armadas de Honduras, apartado postal No. 4458
Tegucigalpa, M.D.C.
Telfono: + (504) 230-3045, 230-3433
Fax: + (504) 230-1899
Sitio web: www.cohcit.gob.hn
Sitio web: www.hondurascalidad.com
Diseo de la portada y diagramacin de interiores:
Rosmery Ruz Vsquez y Allan Daniel Rugama Aguilera
Auspiciado por:
Agencia de Cooperacin Internacional del Japn
JICA Honduras
Col. Lomas del Mayab, Calle Santa Rosa, No. 1346
Apartado postal No. 1752
Tegucigalpa M. D. C.
Telfono: + (504) 232-6727, 232-6737
Fax: + (504) 231-1034
Sitio web: www.jica.go.jp/honduras/espanol/index.html
Impreso en Tegucigalpa, Honduras, C. A.
1 edicin: marzo 2010
Se permite la reproduccin total o parcial de esta publicacin, su tratamiento informtico,
y la transmisin de cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por
fotocopia, por registro u otros medios, sin fines de lucro, siempre y cuando se cite la fuente.
v
Presentacin
E
l presente Manual es un resultado de la iniciativa de la Agencia de Cooperacin Internacional del
J apn (J ICA), en seguimiento al Programa de Becas como parte de la asistencia tcnica y econmica
que brinda el Pueblo y Gobierno del J apn en varios pases del mundo, en temas diversos como
salud, educacin, desarrollo empresarial y seguridad entre otros.
De acuerdo a lo anterior, J ICA invit en primer lugar y luego seleccion al Consejo Hondureo de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin (COHCIT) para participar con un profesional en el Curso: Desarrollo de
Industrias Regionales Mediante la Cooperacin Pblica-Privada (PPP) para Centro Amrica (J 08-0430),
desarrollado del 31 de Agosto al 27 de Septiembre de 2008, en Osaka, J apn; en este sentido, la institucin
deleg en este servidor la participacin en esa extraordinaria experiencia de capacitacin y entrenamiento,
en un pas que es pionero en el logro de la competitividad de las Pymes mediante la mejora continua.
El COHCIT, mediante la Unidad de Calidad y Ambiente, desarrolla programas y proyectos en
reas de alto impacto econmico que tienden a mejorar condiciones y calidad de vida de la sociedad hon-
durea y la competitividad de los sectores productivos de bienes y servicios.
J ICA ha perlado una modalidad de cooperacin que permite dar continuidad a las becas otorgadas
por medio de un Programa de Seguimiento, en el cual convoca a los ex-becarios para que presenten una
propuesta de proyecto estrechamente relacionada con la beca, al que le denominan J ICA Follow UP PPP.
En este contexto, surge la iniciativa y posterior aprobacin en el marco del Programa Follow Up
PPP/J ICA del presente Manual, como una estrategia de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT
en seguimiento a la beca otorgada, para divulgar la metodologa basada en el enfoque japons de mejora
continua y presentar las experiencias de empresas hondureas que han implementado la estrategia de las
5S, abordando logros, dicultades y lecciones aprendidas, junto al compromiso asumido por la Alta Direc-
cin, personal de mandos medios, tcnicos y de planta de las empresas/compaas, para la implementacin
del modelo.

J os Roberto Rodrguez
Autor
vi
Contenido
Presentacin................................................................................................................... v
Agradecimientos............................................................................................................. viii
Introduccin.................................................................................................................... ix
Objetivos......................................................................................................................... x
Captulo 1 La estrategia de las 5S.......................................................................... 1
Antecedentes en J apn 2
Denicin de las 5S 2
Objetivos de la estrategia de las 5S 4
Benecios de la estrategia de las 5S 5
Seiri Clasicar 6
Seiton Ordenar 7
Seiso Limpiar 8
Seiketsu Estandarizar 9
Shitsuke Disciplina 10
La estrategia de las 5S y su vinculacin con otros temas 11
Captulo 2 Modelo de implementacin................................................................... 13
Modelo de implementacin de la estrategia de las 5S 15
Presentacin de empresas hondureas que implementaron la estrategia de las 5S 16
Captulo 3 Implementacin: Fase 1 Preliminar................................................. 21
Etapa 1 Compromiso de la Alta Direccin 22
Etapa 2 Organizacin del Comit 5S 26
Etapa 3 Lanzamiento ocial de 5S 31
Etapa 4 Planicacin de actividades 40
Etapa 5 Capacitacin del personal en 5S 47
Captulo 4 Implementacin: Fase 2 Ejecucin.................................................. 53
Etapa 1 Implementacin de seiri 54
Etapa 2 Implementacin de seiton 65
Etapa 3 Implementacin de seiso 76
Etapa 4 Implementacin de seiketsu 84
Etapa 5 Implementacin de shitsuke 96
vii
Captulo 5 Implementacin: Fase 3 Seguimiento y mejora............................. 101
Etapa 1 Establecimiento del plan de seguimiento 102
Etapa 2 Realizacin de las evaluaciones 103
Etapa 3 Revisin de evaluaciones y difusin de resultados 104
Etapa 4 Establecimiento del plan de mejora 105
Apndices........................................................................................................................ 115
Apndice 1 10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S 116
Apndice 1 5 preguntas ms frecuentes acerca del cumplimiento de las
actividades de la estrategia de las 5S
119
Anexos............................................................................................................................. 123
Anexo 1 INFARMA: Manual 5S 124
Anexo 2 PEGAPRINT: Mascota 5S 127
Anexo 3 PEGAPRINT: Planicacin 128
Anexo 4 INFARMA: Planicacin 130
Anexo 5 CAMAS DINA: Planicacin 132
Anexo 6 INFARMA: Instructivo para la aplicacin de seiri 133
Anexo 7 INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri 135
Anexo 8 INFARMA: Informe de actividades 5S 136
Anexo 9 INFARMA: Informes de avances obtenidos 5S 137
Anexo 10 INFARMA: Instructivo para la aplicacin de seiton 138
Anexo 11 PEGAPRINT: Agenda del Da de la Gran Limpieza 140
Anexo 12 Formulario de plan de actividades de mejora 141
Anexo 13 IMNSA: Planicacin de Auditora 5S 142
Anexo 14 IMNSA: Resultados de las auditoras 5S por proceso y por grupo de
trabajo
143
Anexo 15 IMNSA: Formulario de evaluacin de avance de las 5S en las reas de
cafetera
144
Anexo 16 MC: Lista de vericacin para evaluar el avance de 5S 145
Anexo 17 VANGUARDIA: Resumen de Evaluacin Programa 5S 146
Anexo 18 VANGUARDIA: Indicadores de productividad basados en el Programa 5S 147
Bibliografa...................................................................................................................... 149
viii
Agradecimientos
A
la Agencia de Cooperacin Internacional del J apn (J ICA), que por medio de su Cooperacin Tc-
nica en el marco del Programa de Voluntarios de Edad Madura ha enviando al COHCIT- Unidad de
Calidad y Ambiente, tres (3) especialistas en mejoramiento de la competitividad de Pymes por un
perodo de 4 aos, con mencin especial a todos ellos por transmitir sus conocimientos y experiencias que
son plasmados e incluidos en este manual; asimismo el Otorgamiento de la Beca y el Apoyo Financiero
para la elaboracin, publicacin y divulgacin del presente Manual La estrategia de las 5S, cuya autora ha
recado bajo mi responsabilidad.
El desarrollo del presente manual ha tenido el apoyo y contribucin de la Direccin y Personal pro-
fesional tcnico de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT quines dedicaron, tiempo y esfuerzo
para llevar a buen trmino el resultado de este proyecto.
El aporte recibido por concepto de Casos de Empresas hondureas (cuya designacin de aqu en
adelante ser como se indica entre parntesis) al compartir sus experiencias y tiempo valioso con el n de
contribuir a enriquecer el presente manual, que servir para que ms y ms empresas, organizaciones e ins-
tituciones se motiven, guen y concreticen sus esfuerzos para la implementacin del modelo las 5S como
estrategia de mejora continua:
Inmsa Argo Internacional S. A. de C. V. (INMSA)
Compaa Farmacutica M. C. (MC)
Pegaprint de Honduras S. de R. L. de C. V. (PEGAPRINT)
Grupo Vanguardia S. de R. L. de C. V. (VANGUARDIA)
Industria Farmacutica S. A. de C. V. (INFARMA)
Fbrica de Camas y Colchones Dina, S. A. de C. V. (CAMAS DINA)
Asociacin de Consultores en Ingeniera (ACI)
Asociacin de Profesionales S. A. de C. V. (ASP)
Consultores y Planicadores Regionales de Desarrollo, S de R. L. (REGIOPLAN)
La participacin de personas muy especiales fuera de este mbito, que me han apoyado constante-
mente con el n de que logre las metas establecidas y se han constituido en un soporte valioso para el xito
de este trabajo.
A todos, mi agradecimiento y reconocimiento por ayudar a mi mejora continua como persona y
como profesional y de esta manera transferir y compartir todo ese conocimiento y experiencia adquirida, a
sectores de la sociedad especialmente a Pymes, con el n de lograr que Honduras contine desarrollndose
en el mbito econmico y social.
ix
I ntroduccin
H
oy en da, las empresas se encuentran frente a una situacin en donde es necesario desarrollar
alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y posicio-
nen en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la
competitividad, es esencial implementar tcnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestin
empresarial.
La estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor
del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japons para la mejora de calidad
y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participacin activa del
personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales
que se mencionar en este manual.
Esta estrategia fomenta la creacin de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos
los niveles estructurales de la organizacin/ empresa se involucran y se comprometen con las actividades
de mejora, hacindose nfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicacin y la importancia del
compromiso de la Alta Direccin, a n de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y
por ende se transforme en una ventaja competitividad.
Para conocer especcamente como se realiza el proceso de implementacin de esta estrategia y
como se puede adaptar a las actividades diarias en una empresa, el presente trabajo aporta la experiencia
exitosa de seis empresas hondureas que implementaron esta estrategia, dndose a conocer los benecios
y las mejoras que han obtenido durante la implementacin.
Este trabajo servir adems de consulta, gua y material de apoyo para aquellas empresas que de-
cidirn iniciar con el proceso de cambios, que est dirigido en especial a los niveles de decisin quienes se
convertirn en coordinadores y facilitadores que motivarn continuamente a su personal para garantizar el
xito de su aplicacin.
El captulo 1 presenta los antecedentes de la estrategia de 5S en J apn, la dene y se expone la
importancia de implementarla en una empresa/organizacin. Asimismo dene secuencialmente las cinco
palabras japonesas, actividades, objetivos y benecios. Finalmente, se describe la vinculacin de las 5S
con la seguridad, calidad y eciencia.
En el captulo 2 se estable el modelo de implementacin de la estrategia de las 5S.
Los captulos 3 a 5 describen las fases y etapas que corresponden a la implementacin de la estrate-
gia de las 5S.
Finalmente, se incluyen apndices y anexos para ampliar e ilustrar algunos puntos.
x
Objetivos
Dar a conocer la aplicacin y desarrollo de la metodologa para la implementacin de la Estrate-
gia de las 5S, a n de lograr un mejor aprovechamiento del espacio fsico, evitar los desperdicios,
eliminar causas de accidentes y generar un entorno agradable para laborar.
Inculcar en las empresas hondureas un pensamiento de mejoramiento continuo como principio
bsico de la gestin de la calidad y productividad.
Presentar ejemplos de aplicacin sobre casos reales de empresas hondureas, que muestran los
benecios y/o ventajas que obtuvieron al implementar y mantener la Estrategia de las 5S.
Sumario
Antecedentes en J apn
Denicin de las 5S
Objetivos de la estrategia de las 5S
Benecios de la estrategia de las 5S
Seiri Clasicar
Seiton Ordenar
Seiso Limpiar
Seiketsu Estandarizar
Shitsuke Disciplina
La estrategia de las 5S y su vinculacin con otros temas
C APTULO
1
Estrategia de
las 5S
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Antecedentes en J apn
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a estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo desarrollada por la industria japonesa despus
de la II Guerra Mundial, debido a que exista la necesidad de incorporarse nuevamente al mercado
internacional despus que las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en
aquel entonces una sensible baja en la economa y en la produccin de bienes y servicios. En esa bsqueda
de elevar el nivel de competitividad y reputacin, ya que mundialmente se consideraba que los productos
fabricados en J apn eran baratos y de baja calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo tcnico a
otros pases. Expertos llegaron a J apn a instruir en distintas conferencias acerca de la aplicacin de nue-
vas teoras y mtodos de trabajo, por lo que rpidamente asimilaron las enseanzas. Adems se formaron
organizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e industrias japonesas, tales
como: Japanese Union of Science and Engineering (J USE) en 1946, Japanese Industrial Management As-
sociation (J IMA) en 1950, entre otras. Tanto era el espritu emprendedor de los gerentes que comenzaron
a aplicar lo aprendido, a travs de un cambio radical que los llev en el camino que conduce a la eciencia
y productividad.
En los aos 50 como iniciativa propia de casi todas las empresas japonesas, sola adoptarse un
lema compuesto por frases o palabras sencillas de fcil entendimiento, usadas con frecuencia en los ho-
gares para inculcar un ambiente agradable, por ejemplo seiri, seiton (palabras japonesas que traducida
al espaol signican desechar y ordenar respectivamente). Dichas expresiones fueron adoptadas en las
empresas de acuerdo a las necesidades de cada rea de trabajo y giro de la empresa, a n de aumentar la
eciencia en las actividades diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras,
las 5S se haban establecido espontneamente como una metodologa orientada a la productividad.
Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodologa como una cultura
de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser ms ecientes en todas las actividades productivas
y mejorar constantemente los procesos, distinguindose as por crear y desarrollar productos de calidad.
Tal fue el xito en J apn, que las 5S constituyeron las bases y los primeros cimientos para iniciar una
infraestructura donde descansaran lo que hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para el
mejoramiento operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al espaol
signica mejoramiento continuo), J usto a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Produc-
tivo Total, entre otros.
En el intercambio tcnico entre J apn, Estados Unidos y los pases europeos conocieron las experi-
encias exitosas que las empresas japonesas haban obtenido, por lo que en las dcadas siguientes se dieron
a conocer mundialmente como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la productividad; en donde
las 5S se han consolidado indiscutiblemente como una metodologa que permite mantener el entorno de
trabajo limpio y ordenado.
Denicin de las 5S
La estrategia de las 5S es una metodologa prctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de
trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a n de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el
trabajo y en la vida diaria. Est integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra s, que
resumen tareas simples que facilitan la ejecucin eciente de las actividades laborales. Las cinco palabras
utilizadas se muestran en la tabla 1.
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Tabla 1 Signicado y descripcin de las 5S
Las tres primeras palabras de la tabla 1 indican acciones simples y rutinarias y las dos ltimas pa-
labras tienen el propsito de crear las condiciones necesarias para mantener en estado ptimo el desarrollo
de las tres primeras, incorporndolas en las actividades cotidianas de manera natural y hacerlas una cos-
tumbre, para obtener los resultados esperados. La estrategia de las 5S no solo es aplicable a los lugares
de trabajo de la empresa, sino que aplica tambin en la parte personal y en la vida diaria. Adems esta
estrategia tiene que ver con una losofa motivacional para elevar la moral de las personas o grupos que lo
implementan como lo ilustra la gura 1.
La empresa/ organizacin puede ser comparada como un organismo vivo que necesita cuidado y
atencin. Adems habla, escucha, aprende, est en constante movimiento y evolucin a travs de su per-
sonal quien le inyecta vida.
Segn la gura 1, denota algo ms que simplemente el enfoque tradicional de productividad
japonesa, sino que tambin puede ser vista con las virtudes de la personalidad humana, en el sentido de
asumir una actitud positiva, un espritu progresista, vanguardista y dinmico ante su trabajo.
Figura 1 Las 5S es una losofa de moralidad
Palabra
japonesa
Traduccin
al espaol
Descripcin
Seiri Clasicar
Separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar
del rea de trabajo los innecesarios
Seiton Ordenar
Ordenar, organizar y rotular los elementos necesarios de manera
que estn disponibles y fcilmente accesibles
Seiso Limpiar Eliminar el polvo y suciedad. Hacer la limpieza con inspeccin
Seiketsu Estandarizar
Mantener el rea de trabajo higinica mediante el mejoramiento
de las tres S anteriores
Shitsuke Disciplina
Respetar las reglas por propio convencimiento. Cambiar los hbi-
tos de trabajo mediante la contnuidad y la prctca
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Al observar a detalle cada palabra japonesa intrnsecamente revela un signicado ms profundo
que el concepto propiamente denido, y en su conjunto forma una losofa basado en la moralidad en
donde seiri y seiton apuntan a levantar el nimo, y seiso y seiketsu se enfocan en elevar la calidad personal.
Finalmente, shitsuke es el motor que hace girar a las cuatro primeras S como un gran engranaje que da
paso al movimiento para el desarrollo de las virtudes en la personalidad humana, exteriorizando ante todo
la calidad personal y el buen nimo ante su trabajo.
Por otro lado, en el plano de la productividad la estrategia de las 5S permite incorporar y desarro-
llar pequeas mejoras en el lugar de trabajo por medio del establecimiento de metas y objetivos, y no debe
considerarse un n en s mismo, sino que debe ser considerada como el medio para lograr el n que se
busca. Conforme sea aplicada la estrategia de las 5S, el personal ir estableciendo y desarrollando por s
mismo los controles, los que ayudarn a fundamentar la incorporacin de nuevas metodologas de mejo-
ramiento continuo.
La caracterstica fundamental de la estrategia de las 5S es su funcionalidad, ya que no requiere un
software sosticado o algn equipo especializado para desarrollarla, sino que es realizado por el personal
de la empresa, quienes contribuyen a generar ideas para el mejoramiento de los lugares de trabajo, basado
en la participacin activa y el trabajo en equipo. Por medio de esta metodologa se pretende lograr el cam-
bio cultural necesario desarrollando una mentalidad de mejoramiento continuo.
Objetivos de la estrategia de las 5S
Personal relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminacin de malos hbitos
Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente, tanto en el mbito
personal como en el laboral, adems de abandonar prcticas errneas y despertar un espritu em-
prendedor en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar paradigmas que detienen el pro-
greso por malos hbitos.
Segn la experiencia a nivel mundial, el xito viene por poseer una actitud dispuesta a producir
cambios de manera constantes, mediante la colaboracin, entusiasmo, dedicacin y aportacin de
ideas para desarrollarlas.
Equipo de trabajo con base en liderazgo prctico para la solucin de problemas
En los equipos de trabajo surgen lderes que impulsan la implementacin de actividades de mejora,
quienes estimulan que los dems se involucren ya sea en la generacin de ideas para la solucin
de problemas como la participacin de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta Direc-
cin como los lderes asumen el papel protagnico de involucrarse ellos mismos dando el ejemplo
y animando a los dems a que cooperen con un espritu de unidad.
Empresarial enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos
Es importante fomentar la cooperacin, participacin e integracin entre los equipos de trabajo
en general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo que facilitar su anuencia en la
creacin o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, y la motivacin de lograr me-
jores resultados aplicando la creatividad y el sentido comn. Es importante denir acciones que
apoyen a la consecucin de los objetivos planteados previamente (relacionado con las 5S) que sean
ejecutadas por los equipos de las reas de trabajo asumiendo la responsabilidad de cumplir con
lo encomendado, y que la Alta Direccin proporcione los insumos necesarios para que aquellos
desarrollen el proceso de mejoramiento.
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Benecios de la estrategia de las 5S
Reduce elementos innecesarios de trabajo
Facilita el acceso y devolucin de objetos u elementos de trabajo
Evita la prdida de tiempo en la bsqueda de elementos de trabajo en lugares no organizados ni
apropiados
Reduccin de fuentes que originan suciedad
Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo, maquinaria, mo-
biliario, instalaciones y otros materiales
Entorno visualmente agradable
Creacin y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo
Mejora el control visual de elementos de trabajo
Crea las bases para incorporar nuevas metodologas de mejoramiento continuo
Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio
Participacin en equipo
Es un medio para lograr las siete ecacias (gura 2)
Figura 2 Las 7 ecacias
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Seiri Clasicar
Actividades de seiri
Clasicar
Seleccionar
Descartar
Eliminar
Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los ltimos del lugar
de trabajo, con el objetivo de mantener nicamente aquello que es verdaderamente til para determinada
labor y a la vez establecer un sistema de control que facilite la identicacin y el retiro o eliminacin de
los elementos que no se utilizan.
En su concepcin etimolgica la palabra seiri proviene de la unin de dos vocablos del idioma
japons: sei y ri, que traducidos al espaol signican arreglar y discernimiento/ razn respectiva-
mente, denotando una accin de clasicar las cosas de acuerdo a la utilidad y funcionalidad.
Con poco obtenemos ms. Esta frase quiere decir que al utilizar las cosas necesarias en el lugar
de trabajo, podemos hacer nuestra labor mucho ms eciente que mantener un sinnmero de objetos que
no brindan utilidad alguna, ms bien reduce el espacio, generan mayores confusiones y podra ocasionar
accidentes.
El retiro de los elementos innecesarios puede ser inquietante, ya que es preciso hacer la sepa-
racin de lo til de lo que no lo es. En nuestro medio, es muy comn rodearse de objetos, piezas u otros
elementos, pensando siempre que sern tiles en algn momento, pero que al nal no se volvern a utilizar,
produciendo con el tiempo una gran acumulacin de objetos, incremento de los inventarios y nalmente
convertir los lugares de trabajo en bodegas.
Objetivos de seiri
Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios
Hacer uso efectivo del espacio fsico dentro las empresas/ organizaciones
Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros
Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios
Benecios de seiri
Libera espacios ocupados por cosas innecesarias
Facilita la visualizacin a herramientas, materiales, documentos, y otros elementos de trabajo
Reduce el tiempo en la bsqueda elementos de produccin, documentos, herramientas, moldes y
otros
Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar almacenados prolongada-
mente en sitios mal organizados
Mejora el control de los inventarios que se van agotando
Convierte lugares de trabajo en sitios ms seguros
Aumenta la visibilidad parcial o total en las reas de trabajo
Fomenta hbitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados
Incrementa los movimiento de traslado de un lugar a otro de manera efectiva
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Seiton Ordenar
Actividades de seiton
Ordenar
Acomodar
Organizar
Rotular
Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la bsqueda, iden-
ticacin, acceso, retiro y devolucin en cualquier momento. Una vez que los elementos innecesarios han
sido eliminados, entonces se procede a organizar el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los
elementos necesarios se requiere denir el sitio ms adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionali-
dad.
En su concepcin etimolgica la palabra seiton proviene de la unin de dos vocablos del idioma
japons: sei y ton, que traducidos al espaol signican arreglar y ordenar/ poner, denotando una
accin para disponer de los objetos necesarios fcilmente cuando se requieran.
El orden aporta a ms. Esta frase indica que no tendr ningn sentido ordenar todos los elementos
de trabajo si entre ellos existen en mayor cantidad objetos que son innecesarios.
Seiton gestiona las acciones de organizacin y rotulacin de objetos y delimitacin de las reas
de trabajo con el n de incrementar las posibilidades de conservacin de sus elementos en ptimas con-
diciones. Igualmente el propsito tiene que ver con el mejoramiento en la identicacin de herramientas,
instrumentos y otros, como tambin los controles crticos de la maquinaria para el buen funcionamiento.
Objetivos de seiton
Reducir el tiempo de bsqueda y movimiento de objetos
Mejorar la identicacin de los objetos
Prevenir prdidas de materiales y materia prima por deterioro
Benecios de seiton
Acceso rpido a elementos de trabajo
La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad
Mejora la imagen de la planta
Agudiza el sentido de orden a travs de utilizacin de controles visuales
Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcacin de las zonas de transito y reas
peligrosas
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Seiso Limpiar
Actividades de seiso
Limpiar
Lavar
Inspeccionar
Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las instalaciones
de la empresa. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en ingls),
seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, identicando los problemas de fugas,
averas o fallas.
En su concepcin etimolgica la palabra seiso proviene de la unin de dos vocablos del idioma
japons: sei y so, que traducidos al espaol signican no ensuciar y limpiar respectivamente, de-
notando una accin de mantener limpio el entorno de trabajo, empleando suministros y accesorios para la
limpieza.
Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para
producir artculos de calidad. Asimismo, ste no implica nicamente mantener los equipos dentro de una
esttica agradable permanente, sino hacer una inspeccin minuciosa. Para ello se requiere un trabajo crea-
tivo de identicacin de las fuentes de suciedad y contaminacin, para que de esta manera, se tomen ac-
ciones para eliminar la causa, de lo contrario sera imposible mantener limpia y en buen estado el rea de
trabajo.
Objetivos de seiso
Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto nal y se acumulen en el lugar de trabajo
Visualizar rpidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias
Revisar la maquinaria y equipo an si sta se encuentra en buenas condiciones
Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las mquinas
Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro
Benecios de seiso
Reduce el riesgo potencial de accidentes
Incrementa la vida til de los equipos, mobiliario, herramientas y dems objetos de trabajo
Indica fcilmente cuando existen derrame de lquidos de los equipos o mquinas
Aumenta la funcionalidad del equipo
Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y contaminacin
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Seiketsu Estandarizar
Actividades de seiketsu
Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme)
Mantener con esmero las tres primeras S
Se dene como crear un estado ptimo de las tres primeras S, con el n de mantener los logros
alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas que permitan elevar los niveles de e-
ciencia en el lugar de trabajo.
En su concepcin etimolgica la palabra seiketsu proviene de la unin de dos vocablos japons:
sei y ketsu, que traducidos al espaol signican no ensuciar y puricar respectivamente, denotando
la accin de esmerarse por mantener impecable la limpieza de elementos, reas de trabajo y reducir los
niveles de suciedad de cualquier tipo, es decir, se crea un ambiente agradable y de bienestar personal.
Con aplicacin constante de las tres primeras S, no ser difcil detectar problemas que aparen-
temente son invisibles, el cual ayudar a revelar anomalas a tiempo que ocasiona un lugar desordenado y
sucio. Para ello se deben tomar acciones que den solucin a los problemas.
Con la estandarizacin de las actividades de clasicacin, orden y limpieza, se trata de mantener la
ecacia de seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situacin similar a la inicial o an peor.
Una caracterstica que tiene seiri, seiton, seiso y seiketsu es que todas comienzan con el vocablo
japons sei, pero su signicado en las dos primeras palabras es diferente y las dos subsecuentes, es decir,
seiri y seiton tienen el signicado enfocado al orden, mientras que seiso y seiketsu denotan un signicado
de pulcritud.
Objetivos de seiketsu
Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el lugar de trabajo
Disminuir el tiempo en la realizacin de las tres S anteriores
Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras
Estandarizar y visualizar los procedimientos de operacin y de mantenimiento diario
Benecios de seiketsu
Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo
Mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en
forma permanente
Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios
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Shitsuke Disciplina
Actividades de shitsuke
Respetar las reglas por convencimiento propio
Cambiar los hbitos de trabajo mediante la continuidad y la prctica
Disciplina
En su concepcin etimolgica la palabra shitsuke proviene de la unin de dos vocablos del idioma
japons que denotan una actitud positiva, buena disposicin, buen comportamiento hacia los dems, y
obediencia a las normas y reglas.
La disciplina debe ser reconocida como la parte ms importante a impulsar porque su aplicacin
hace que evolucionen las 4S anteriores. Adems demostrar un espritu proactivo que impulse la realiza-
cin de las actividades de mejora, teniendo la certeza que los benecios sern mayores cuando existe una
consistencia en lo que se hace, tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengan
grandes y mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la empresa
obtendr increbles resultados en la calidad y productividad.
Para ello es necesaria arraigarla a la cultura de trabajo, requiriendo de constancia, esfuerzo y perse-
verancia que garantice la plena implementacin de las 5S y cumpliendo diariamente con el mejoramiento
continuo.
Con una disciplina facilita el proceso de perfeccionamiento de la cultura de autocontrol, es decir,
una actitud a seguir con lo que se ha decidido hacer, por ejemplo: mejorar el rea de trabajo.
Objetivos de shitsuke
Cambiar hbitos errneos fomentando nuevas costumbres
Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/ deberes
Involucrar al personal de la empresa en evaluacin de tareas
Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras
Capacitar al personal en planes de mejoras
Benecios de shitsuke
Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa
Se crea una disciplina para cambiar hbitos
Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas
Mejora el aspecto del sitio de trabajo
Se crea el convencimiento de lo que signica realizar mejoras en su lugar de trabajo
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La estrategia de las 5S y su vinculacin con otros temas
Seguridad
La estrategia de las 5S apoya al cumplimiento cuidadoso de todas las actividades tendientes a la
higiene y seguridad del personal, ya que un lugar de trabajo limpio y ordenado puede considerarse
apto para desarrollar libremente las labores cotidianas sin ningn peligro. Esto puede realizarse
mediante la aplicacin adecuada de las 5S, con lo cual podr observar la disminucin en los niveles
de accidentes de cualquier ndole, por ejemplo: tropiezos y deslizamiento debido a lquidos derra-
mados en el suelo. Por lo tanto la seguridad debe ser una prioridad dentro de la empresa.
Calidad
La estrategia de las 5S es el principio del camino que conduce a incorporar la calidad en la elabo-
racin de los productos y desarrollo de servicios, ya que el orden y la limpieza rutinaria reduce fac-
tores que puedan causar productos defectuosos y servicios de baja calidad, adems evita que cosas
extraas no deseadas puedan adherrseles, que una persona tenga que esperar por un documento o
que reciba uno manchado, daado o equivocado.
Eciencia
La eciencia se relacionan estrechamente en unidades de tiempo, por lo que es esencial tener al al-
cance o accesibles los elementos de trabajo (materiales, herramientas, documentos, insumos, equi-
pos u otros), para evitar la prdida de tiempo en la bsqueda de algo o confundir objetos parecidos
con nombres y codicaciones similares, lo cual hace que la persona se desmotive.
Es importante mejorar el rendimiento y mantener la integridad de los elementos de trabajo y equi-
pos de tal forma que continen cumpliendo con su funcin, ya que son muchos los inconvenientes
que se suscitan por la suciedad o por la falta de rotulacin clara y legible.
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C APTULO
Sumario
Modelo de implementacin
Presentacin de empresas hondureas
que implementaron la estrategia de las 5S
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Modelo de
implementacin
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esde sus inicios, los sistemas de mejoramiento continuo con enfoque japons se han caracterizado
por utilizar metodologas totalmente comprobadas que inuyen en la mejora de la calidad y pro-
ductividad en una empresa/ organizacin, tales como:
Crculo de Deming
Trabajo en equipo (como principio de crculo de calidad)
Utilizacin de herramientas de control de la calidad para la solucin de problemas
El Crculo de Deming de Edward Deming es una herramienta de mejora continua de la calidad
(Kaizen), que se le denomina P-D-C-A, por sus siglas en ingls: Plan, Do, Check, Act; que en adelante se le
llamar P-H-V-A, por la traduccin de sus siglas al espaol: Planicar, Hacer/ejecutar, vericar/comprobar
y Actuar (gura 3).
Cualquier sistema de mejoramiento (5S, Kaizen, ISO 9001 u otro) que utilice el ciclo P-H-V-A en
repetidas ocasiones y de forma permanente, su nivel de evolucin ir incrementndose signicativamente
a medida que se vaya completando, y si se le compara con un espiral, el movimiento giratorio al contorno
de ste (en forma ascendente), se obtendr un nivel an mayor que el ciclo anterior.
Dado que la estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo con enfoque japons, puede tener el
comportamiento creciente en forma del espiral si se desarrolla constantemente.
A continuacin se presenta un modelo para la implementacin de la estrategia de las 5S, basado en
el Crculo de Deming, el cual est dividido en tres fases. (Ver gura 4).
Figura 3 Crculo de Deming
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Modelo de implementacin
de la estrategia de las 5S
Fase 1: Preliminar
Etapa 1 Compromiso de la Alta Direccin
Etapa 2 Organizacin del Comit 5S
Etapa 3 Lanzamiento ocial de las 5S
Etapa 4 Planicacin de actividades
Etapa 5 Capacitacin del personal en 5S
Fase 2: Ejecucin
Etapa 1 Implementacin de seiri
Etapa 2 Implementacin de seiton
Etapa 3 Implementacin de seiso
Etapa 4 Implementacin de seiketsu
Etapa 5 Implementacin de shitsuke
Fase 3: Seguimiento y mejora
Etapa 1 Establecimiento del plan de seguimiento
Etapa 2 Realizacin de las evaluaciones
Etapa 3 Revisin de evaluaciones y difusin de resultados
Etapa 4 Establecimiento del plan de mejora
Figura 4 Modelo de implementacin de la estrategia de las 5S
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Presentacin de empresas hondureas que implementaron la
estrategia de las 5S
Para facilitar la comprensin del modelo propuesto se presentan en este documento seis casos reales de
empresas hondureas que dan a conocer su experiencia en la implementacin de la estrategia de 5S en cada
una de las etapas.
PERFIL DE LAS EMPRESAS HONDUREAS
INMSA ARGO INTERNACIONAL S. A. DE C. V.
Gerente General: Lic. J ose Martin Chicas
Direccin: 1a. Ave. S.E. Zona industrial El Cacao. San Pedro Sula,
Honduras
Telfono/ fax: 556-8364 / (504) 5566538
Correo electrnico: jchicas@inmsaargo.com
Pagina Web: www.inmsaargo.com
IMSA ARGO INTERNACIONAL es una empresa constructora de obras metlicas y civiles en general. Cuenta
con dos certicaciones internacionales tales como: sistema de gestin en seguridad y salud ocupacional
con base en OHSAS 18001:2007 y el sistema de gestin de la calidad bajo la norma ISO 9001:2008. Su cober-
tura es nacional e Internacional, bsicamente realiza proyectos de construccin de edicios, naves industri-
ales, tanques subterrneos sobre suelo y elevados, puentes metlicos y tuberas metlicas.
Los procesos de la empresa son: Gestin de la estrategia, Administracin, Mercadeo, Produccin, Logstica,
Mantenimiento. El nmero de empleados son 104 y temporales 150.
COMPAIA FARMACEUTICA MC
Gerente General: Lic. Ricardo Castillo
Gestor de Calidad: Ing. Edgar Vargas
Direccin: Zona Tiloarque, Blvd. FFAA, edicio Compaa Farmacutica, Comayagela M.D.C. Honduras
Edicio Santa Anita, Barrio Los Andes 9. Calle 0 y 11 ave. N.O., San Pedro Sula, Honduras
Telfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-2212 / 225-5177
San Pedro Sula (504) 552-6425 / 557-3615
Correo electrnico: info@mcfarmaceuticahn.com
Pagina Web: www.mcfarmaceuticahn.com
Compaa Farmacutica MC es una empresa de capital hondureo, dedicada a la produccin industrial
de medicamentos. En la actualidad se produce un total de 63 productos en 150 diferentes presentaciones,
los cuales se expenden en el mercado nacional a nivel de farmacias y ventas de medicamentos, as como
a nivel institucional en diferentes hospitales y centros mdicos del pas. Esta empresa fue establecida en
Diciembre de 1985 y gracias a la excelente calidad de sus productos, as como a precios de fcil acceso
para la poblacin, se ha consolidado como una de las ms importantes industrias farmacuticas del pas.
Tiene su sede en la ciudad de Tegucigalpa (Capital de Honduras), donde cuenta con amplias y modernas
instalaciones que albergan en su interior ocinas principales, planta de produccin, laboratorio de control
de calidad, bodega de almacenamiento de materias primas, bodega de producto terminado, departa-
mento de mantenimiento. Todo esto con el cumplimiento de la norma Buenas Prcticas de Manufactura
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(BPM) desde al ao 2003 y en ese mismo ao inicia los pasos para alcanzar una Certicacin ISO 9001:2000,
as como tambin la aplicacin del Programa 5S. Estrategias que han contribuido de una manera sistemti-
ca y sostenible el desarrollo de MC como del pas. En la actualidad MC es una empresa certicada de
conformidad con las Normas ISO 9001:2000, lo que ha representado un orgullo por ser la primera empresa de
produccin de medicamentos netamente hondurea en lograr este certicado.
Desde la sede de Tegucigalpa se coordina la promocin, distribucin y comercializacin de los productos
MC hacia el resto del pas. Adems se cuenta con una ocina en la capital industrial del pas, San Pedro
sula, donde se coordina y monitorea la distribucin de los productos MC a la zona Nor-Occidental del pas.
Compaa Farmacutica MC cuenta con ms de 80 personas.
El eslogan de MC es calidad aplicamos las cinco eses. Programa que ha desarrollado una cultura organiza-
cional en MC, ha contribuido ha alcanzar nuestras estrategias en el cumplimiento de las normas estableci-
das y en un mejoramiento continuo en el desempeo operativo para alcanzar niveles que nos posicionen
como productores altamente ecientes, as como el fortalecimiento y la imagen institucional, por lo que
aplicar 5S en MC no es una moda, ni un programa del mes si no una forma de conducta de nuestra vida
diaria que ha garantizado a nuestra empresa una losofa de trabajo vinculada como una losofa de vida
para lograr trabajar con eciencia y seguridad.
PEGAPRINTDE HONDURAS S. DE R. L. DE C.V.
Gerente General: Rsula Eng de Cruz
Direccin fbrica: 24 calle, 20 avenida S. E. Segundo anillo Circunvalacin
frente a ZIP San J os, San Pedro Sula, Honduras
Sucursal: Plaza Milenium, Boulevar Fuerzas Armadas, frente a Metromall
Telfono/ Fax: San Pedro Sula: (504) 554-5910/ (504) 554-5911
Tegucigalpa: (504) 225-0798 / (504) 225-0252
Pagina web: www.pegaprinthn.com/
Pegaprint de Honduras S. de R.L. de C.V. fue fundada en el mes de J unio de 1996 dedicada a la fabricacin
de etiquetas autoadhesivas y no adhesivas.
Iniciativa que fue tomada por un grupo de ciudadanos hondureos, quienes con un visin a futuro y con-
anza en s mismos, unieron sus modestos recursos econmicos y su capacidad tcnica y profesional.
Aprovechando que haba oportunidad en el mercado y con expectativas favorables de crecimiento ms
una oportunidad de contribuir con la sociedad, creando una fuente de empleo y de impuestos, sin ningn
impacto daino en el medio ambiente.
La empresa inici operaciones el 1de julio de 1996 con un total de siete empleados. A la fecha son 35 perso-
nas empleadas, en consecuencia se benecian igual nmero de familias, gozando de estabilidad laboral y
un excelente ambiente de trabajo.
Pegaprint cuenta con un sistema de gestin de calidad, certicado bajo la norma internacional ISO 9001.
En la empresa se tiene un equipo de arte altamente creativo y moderno, donde fundamentamos nuestro
slogan: Una etiqueta atractiva, es el toque de presentacin de su producto.
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GRUPO VANGUARDIA S. DE R. L.
Gerente General: Lic. J uan J os Daz
Direccin: 200 mt al sur del C.T.H.A., Bo. La Guardia,
Apdo. Postal No.1105 San Pedro Sula, Honduras
Telfono/ fax: San Pedro Sula (504) 556-6372 / 556-6858
Pagina Web: www.vanguardiahn.com
Grupo Vanguardia S. de R.L. fue constituida legalmente, segn su escritura de constitucin en el ao de
1987, iniciando sus operaciones en el mes de Enero de 1992, bajo la direccin inicial de la seora Susy de
Moya quien es prcticamente la pionera de esta empresa.
El total de personal que operaba en la planta en un inicio era 9 incluyendo personas del rea administrativa
y de vigilancia. Actualmente la empresa cuenta con ms de 240 empleados. La produccin inicial era de
15,000 libras por mes y actualmente supera el 1.7 millones de libra por mes.
La empresa actualmente tiene un sistema de gestin de la calidad con la norma ISO 9001:2000
La evolucin de la empresa se resume de la siguiente manera:
A mediados de 1992 se integra directamente a las actividades de la empresa el Sr. Eduardo Moya
(Q.D.D.G.) quien tena una amplia experiencia tanto en la parte tcnica como en la parte Gerencial y de
inmediato se procede a diversicar las lneas de produccin y venta con nuevos productos.
En el ao de 1994 con el propsito de aprovechar la generacin de desperdicios de la empresa se ve en la
necesidad de adquirir recicladoras de desperdicios, procedentes de Asia y Europa.
En el ao de 1994 se integra el proyecto de impresin en cuatro colores y simultneamente nace el proyec-
to de etiquetas autoadhesivas con lo cual se generan ingresos adicionales.
Posteriormente se integra el proyecto de Diseo Grco y Arte con el n de brindar al cliente productos
impresos con un servicio completo, mayor calidad y a precios competitivos.
INDUSTRIA FARMACEUTICA S. A. DE C. V.
Representante legal: Roberto Andonie Medina
Gerente General : Luisa Rodrguez de Raudales
Direccin: Barrio La Granja, atrs de Corporacin Flores, Comayagela, Honduras
Barrio la Guardia, Avenida New Orlens, Edicio Mandofer, San Pedro Sula, Honduras
Telfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-1272 / (504) 225-0271
San Pedro Sula (504) 556-8621 / (504) 556-8327
Correo electrnico: info@infarma.hn
Pagina Web: www.infarma.hn
Industria Farmacutica S.A. de C.V. (INFARMA) fue fundada en 1952 por el Dr. Miguel Andonie Fernndez
como consecuencia de la adquisicin del laboratorio HONFAR LISTER que haba sido fundado por el Dr.
Marco L. Paredes en 1946.
La adquisicin de los laboratorios HONFAR LISTER por parte del Dr. Miguel Andonie Fernndez signic tam-
bin la adquisicin de maquinaria y equipo de produccin as como de control de calidad.
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En sus inicios, INFARMA funcion en instalaciones ubicadas en Avenida La Paz de la ciudad capital. Posteri-
ormente se ubic temporalmente en el edicio de la Droguera Mandofer en donde funcion hasta el ao
de 1971. En ese ao fue trasladada a instalaciones localizadas en el Barrio Buenos Aires donde funcion
hasta el ao de 1989. Debido al rpido crecimiento de sus operaciones, surgi la necesidad de construir un
nuevo local para laboratorios Infarma, de tal forma que en 1989 se traslada a sus instalaciones ubicadas en
el Barrio La Granja de Comayagela.
Nuestra misin es desarrollar, fabricar y comercializar productos farmacuticos a nivel nacional e internac-
ional, aprovechando nuestra fuerte imagen de empresa responsable y seria, con productos efectivos y de
fcil acceso, y manteniendo una relacin de cercana con nuestros clientes y proveedores.
Industria Farmacutica (INFARMA) recibi recientemente la certicacin ISO 9001:2008 Sistemas de Gestin
de la Calidad Requisitos, la cual es una normativa de la ISO (Organizacin Internacional de Normaliza-
cin). Adems el Laboratorio de Control de Calidad cuenta con dos certicados de Acreditacin, basado
en la norma ISO/IEC 17025:2005 con alcances en inspeccin y calibracin, otorgado por el Ente Costar-
ricense de Acreditacin (ECA) en convenio con COHCIT. Dicha norma es Requisitos generales para la
competencia de los laboratorios de ensayo y de calibracin.
Infarma cuenta aproximadamente con 250 empleados entre Tegucigalpa y San Pedro Sula.
La Empresa consta de diferentes procesos dentro de los cuales estn: Gerencia General, Administracin
(Tegucigalpa y San Pedro Sula), Manufactura, Recursos Humanos, Calidad, Operaciones, Comercializacin,
Desarrollo de Productos, Bodega (Tegucigalpa y San Pedro Sula).
FBRICA DE CAMAS Y COLCHONES DINA S. A. DE C. V.
Gerente General : Ing. J ouseff Mitri
Direccin: Km.1 autopista San Pedro Sula, hacia Puerto Cortes, Honduras
Telfono/ fax: San Pedro Sula (504)551-7792 / (504) 551-8914
Correo electrnico: ventas@camasdina.com
Pagina Web: www.camasdina.com
Camas y Colchones Dina fue creado en 1958 y ha tenido por tradicin mantener siempre la mejor calidad y
tecnologa en la elaboracin de sus productos, dedicndose en sus inicios principalmente a elaborar camas
de metal, camarotes y camas plegables. La fbrica de camas Dina fue la primera en 1968 en introducir a
Honduras el colchn y la base de resorte (Box Spring).
La empresa fue adquirida en el ao de 1977 por el seor J orge Elas Mitri Yacaman, quien bajo una nueva
ptica y un nuevo estilo de administracin en el ao de 1980 introdujo la fabricacin de esponjas de po-
liuretano foam para ser usada como materia prima en la fabricacin de colchones y suplir el mercado
nacional.
En el ao de 1982 se le incorpora la fabricacin de mueble y resorte Zig Zag para mltiples usos y en 1987 la
empresa construye sus propias instalaciones diseadas en amplios espacios y evidenciando una capacidad
instalada para una creciente demanda.
Camas Dina es una empresa lder en el Mercado nacional caracterizndonos por la innovacin en nuestros
procesos, calidad en nuestros productos, tiempo de entrega, servicio personal y especializado, para lo cual
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se ha certicado con la norma ISO 9001:2008 Sistema de gestin de calidad requisitos que permite
demostrar la capacidad para suministrar de forma consistente, que todos nuestros productos satisfagan los
requisitos de los clientes y los requisitos reglamentarios aplicables, siendo nuestro objetivo principal su satis-
faccin.
La empresa cuentas con 72 empleados aproximadamente y est conformada por 8 Departamentos:
Carpintera, Resorte, Colchonera, Esponja, Bodega de Producto Terminado, Bodega de Materia Prima, Taller
Mecnico y Administracin.
Sumario
Etapa 1 Compromiso de la Alta Direccin
Etapa 2 Organizacin del Comit 5S
Etapa 3 Lanzamiento ocial de 5S
Etapa 4 Planicacin de actividades
Etapa 5 Capacitacin del personal en 5S
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ntindase por Alta Direccin la Presidencia, J unta Directiva, Gerencia General o Propietario de
cualquier empresa.
Empresa en este documento se reere a una organizacin, institucin, fbrica, taller, rma,
o entidad comercial dedicada a elaborar bienes y/o prestar servicios.
La iniciativa de implementar la estrategia de las 5S puede surgir de cualquier nivel jerrquico de
la empresa, siendo lo ideal que su origen provenga de la Alta Direccin, ya que es quien autoriza directa-
mente los recursos necesarios para iniciar ecazmente el proceso de implementacin. Por otra parte, si la
propuesta proviene de algn nivel subordinado ser un gran reto el obtener el Visto Bueno y el compro-
miso de la Alta Direccin.
La decisin que tome la Alta Direccin de iniciar un proceso de cambios o mejoras de cualquier
tipo, debe surgir del convencimiento pleno de que las 5S ser el medio que ayudar a lograr los objetivos
planteados.
Tomada esa decisin, resultar esencial que la Alta Direccin demuestre ante sus empleados su
compromiso e involucramiento, no slo al comienzo de la implementacin, sino tambin en las fases
sucesivas del proceso, concentrando todos los esfuerzos necesarios a n de que las actividades 5S puedan
desarrollarse de manera rpida y efectiva, siendo necesario su motivacin hacia los dems para lograr la
cooperacin con un espritu de trabajo en equipo.
El xito en la implementacin de las 5S, radica en gran medida de la determinacin enrgica y
armativa de parte de la Alta Direccin, ya que sin su apoyo este proceso se interrumpir y posteriormente
llegar al grado de paralizarlo de forma denitiva, lo cual sera desfavorable en la empresa.
CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Qu motiv a la Alta Direccin a implementar 5S?
INMSA
Es una organizacin encargada de fabricar estructuras metlicas y, debido al rubro al que se dedica, el
mantener el orden y la limpieza se vuelve un tanto complicada. A inicios del ao 2003, en colaboracin con
COHCIT, se inici el proceso de implementacin ISO 9001:2000, nalizando con la respectiva certicacin en
agosto del 2004.
La Alta Gerencia asumi el compromiso de implementar y apoyar el Programa 5S a partir de las sugerencias
de los asesores del Centro de Formacin de Formadores (CEFOF) y del COHCIT que impulsaban la certi-
cacin antes mencionada en la organizacin. Desde el inicio hubo convencimiento pleno y personal de
la Alta Gerencia que crey que esta herramienta era el ingrediente principal para lograr cosas mayores en
materia de gestin.
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La crudeza y claridad de la realidad en materia de orden e higiene ambiental que el diagnstico inicial re-
ej, fue un detonante para propiciar la intervencin y el compromiso de la Alta Gerencia, pero tambin un
acicate para que todo el personal participara en el programa. El rea ms crtica fue produccin, debido a
que por el rubro de la organizacin (construccin) se descuida y siempre se muestra poco atractiva.
El programa 5S ha sido til tambin para implementar otro sistema de gestin en la organizacin, como la
norma OHSAS 18001:2007 Sistema de gestin en seguridad y salud ocupacional, porque el Programa 5S
contiene principios que esta norma requiere.
MC
Es una industria farmacutica que por el tipo de sector industrial al que pertenece, requiere estrictamente
del orden, rotulacin, higiene, inocuidad y limpieza ya que se dedica a la fabricacin y comercializacin de
productos farmacuticos no estriles, lquidos y slidos.
La ejecucin del Programa 5S en MC se origin durante las capacitaciones recibidas para la implementa-
cin del sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000 en el cual los instructores recomendaban la aplicacin
de las 5S como prembulo al proceso de gestin de calidad. A raz de ello, el Gestor de Calidad de la
empresa, quien participaba en las capacitaciones, prepar y present una documentacin a la Gerencia
General explicando las generalidades del Programa 5S, argumentando que con su implementacin se
obtendran resultados favorables e incrementaran los ndices de productividad, orden, y limpieza y por otra
parte expuso los recursos requeridos por parte de la Gerencia tanto del tiempo y del presupuesto.
A raz de ello, la Gerencia General decidi la ejecucin de las actividades del Programa 5S, paralelamente
a la implementacin del sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000 y aprob el presupuesto presentado,
ya que consider al Programa 5S como una poltica general de la empresa y la plataforma donde descan-
sara el sistema de gestin.
PEGAPRINT
A principios del ao 2006, un representante de Pegaprint solicit al COHCIT, informacin sobre la implemen-
tacin de un Sistema de Gestin de Calidad (SGC) con base en la norma ISO 9001:2000, por lo que personal
de COHCIT le present adems la Estrategia de las 5S, manifestando que haba una oportunidad para apo-
yar en su implementacin previo al SGC.
Posteriormente a la presentacin y capacitacin en el tema 5S por parte del COHCIT al personal de Pega-
print tanto en Tegucigalpa como en San Pedro Sula, hizo que motivara a la Alta Direccin de la empresa
para implementar sta Estrategia simultneamente con el SGC. Este ltimo fue implementado con el apoyo
de la consultora Lic. Sharon Revelo, en representacin de la Asociacin de Gestores de Calidad de El Salva-
dor, bajo la direccin y supervisin del COHCIT.
El rea considerada ms crtica que justicaba la implantacin de las 5S y el SGC, era el Departamento de
Produccin, debido a que Pegaprint recin se mudaba a las nuevas instalaciones y vena de una planta
que presentaba dicultades de espacio, es decir, un edicio arrendado donde no era posible disear las
lneas de produccin en una secuencia lgica que permitiera mayor uidez en la operacin, y un clima y
ambiente laboral que ayudara a incrementar la eciencia.
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Al trasladarse al nuevo plantel se observaba que el personal continuaba con los mismos hbitos y prcticas
errneas que parecan difciles de cambiar. Acostumbrado a ese antiguo ambiente, fue necesario concien-
tizarlo para aceptar el reto de realizar cambios y hacer hincapi en que se est trabajando en la nueva
empresa Pegaprint basado en un esquema diferente.
VANGUARDIA
La iniciativa naci de la Gerencia General, el Sr. Eduardo Gonzalo Moya (Q.D.D.G.), con el involucramien-
to de los ejecutivos, motivados a conocer acerca del Programa 5S y sus benecios, el cual le denominan
Las 5S como un fundamento para lograr el certicado ISO 9001:2000, ya que su implementacin crea las
condiciones para generar un cambio de cultura en la empresa permitiendo a los empleados involucrarse y
desarrollar un nuevo esquema de gestin, basado en el trabajo en equipo. Como dice el lema anterior la
certicacin ISO 9001:2000 se complementa con las actividades 5S.
En la empresa se realiz un diagnstico inicial por el asesor de CEFOF de Costa Rica, para determinar la
situacin con respecto al Programa 5S, pero el resultado no fue tan halagador, siendo las reas de Conver-
sin, Inyeccin, Mantenimiento y Bodega, las que presentaron mayores problemas de orden.
INFARMA
Durante el proyecto en la implementacin del un sistema de gestin de calidad (SGC) basado en la norma
ISO 9001:2000 y auspiciada por el proyecto regional CTCAP-CHINA y el gobierno de Honduras a travs del
COHCIT, se desarroll un programa de capacitacin y un componente de asesoramiento a varias empresas.
Como parte de este proyecto el personal de alto mando de Infarma recibi una capacitacin en la temti-
ca del Programa 5S sobre la importancia de aplicacin dentro de la empresa. Posteriormente, de conocer
los benecios y lo que implica su implementacin, se realizaron varias reuniones con la Gerencia General,
para sugerirle, entre otras cosas, que el Programa 5S podra considerarse como un valor agregado tanto
para la empresa como tambin al SGC. Finalmente la Gerencia General autoriz que el Programa 5S debe
integrarse al proceso productivo de la empresa y usarse como una herramienta de trabajo ligada al SGC.
Debido a que el rubro principal de Infarma es la fabricacin de productos farmacuticos, se debe hacer
mucho nfasis en la disciplina del orden e higiene personal como industrial, a n de evitar la generacin
de riesgos que atenten contra la salud humana y por otro lado, establecer una disciplina sistemtica en la
implementacin de ISO 9001:2008 y posteriormente ISO/IEC 17025:2005.
CAMAS DINA
Con la decisin de iniciar el proceso de Implementacin del sistema de gestin de calidad (SGC) ISO
9001:2000, se consider la importancia de ejecutar una metodologa orientada a mantener el orden y
limpieza en las reas de trabajo y que a su vez fuese una plataforma para la mejora continua. Esta iniciativa
surgi como recomendacin de los asesores del COHCIT as como tambin del facilitador en el proceso de
implementacin del SGC el Ing. J os Ral Gutirrez de CEFOF de Costa Rica.
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Al obtener un mayor conocimiento del Programa 5S se reconoci que esta herramienta era la Ideal para
cubrir las expectativas de orden y limpieza en la empresa, por lo que se decidi implementarlo formando un
Comit paralelo y complementario al Comit de Calidad.
Una de las decisiones ms difcil de tomar fue la seleccin del personal adecuado y comprometido con la
implementacin, ya que todo cambio genera una resistencia, pero con la conviccin y determinacin que
mantuvo el Comit seleccionado se logr el compromiso para alcanzar los objetivos deseados.
Al realizar la evaluacin inicial por parte de los asesores se determin que todas las reas de produccin
eran crticas en el orden y limpieza: Colchonera, Esponja, Resorte y Carpintera. En todas ellas exista mucho
material innecesario que adems obstaculizaba el trnsito de personas y materiales hacia las diferentes
reas de la empresa.
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Fase 1 Preliminar
Organizacin del Comit 5S
Etapa
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on base en la estructura organizacional, la Alta Direccin debe conformar un equipo de trabajo, en-
cargndole la tarea de liderar el proceso de implementacin de la estrategia de las 5S en la empresa.
A este equipo se le denomina Comit 5S, al que se le brindar la introduccin y sensibilizacin
con respecto al tema.
La denominacin ocial que reciba este Comit puede ser denido por la empresa, por ejemplo:
Comit Central 5S, Comit Gestor 5S, entre otros.
Quines integran el Comit 5S
Debe ser integrado por miembros de los distintos departamentos o reas estratgicas de la empresa, a
quienes se les asignar las tareas de planicar, coordinar, ejecutar y monitorear las actividades para la
implementacin exitosa de las 5S.
Estas personas pueden ser seleccionadas por su liderazgo, dinamismo, compromiso, colaboracin,
comunicacin, actitud positiva y ejemplo ante sus compaeros. Este Comit tendr asignadas las si-
guientes responsabilidades (tabla 2).
Tabla 2 Responsabilidades del Comit 5S
El Comit 5S puede apoyar su gestin en varios subcomits a quienes les proporcionar las direc-
trices a seguir para implementar con xito la estrategia de las 5S en sus respectivas reas/departamento de
trabajo. Cada subcomit ser liderado por un coordinador quien se encargar de dirigir las actividades de
5S en las reas de trabajo asignadas, conformando a su vez otros equipos de mejora para obtener mejores
mejores resultados y de esta manera involucrar a todo el personal en las actividades programadas (gura 5).
Responsabilidad Tareas
Planear
Elaborar planes para el desarrollo de las actvidades
Promocionar las actvidades
Gestonar los recursos necesarios para su implementacin
Hacer
Coordinar las actvidades de capacitacin en el tema 5S
Convocar y dirigir las reuniones 5S
Fomentar la integracin del personal como un solo equipo de trabajo
Animar al personal a que colaboren con un espritu de trabajo en equipo
Partcipar en el desarrollo de las actvidades 5S
Vericar
Dar seguimiento a los planes denidos
Realizar inspecciones o auditoras relacionadas con las 5S
Actuar
Fomentar la implementacin de actvidades de mejora
Velar por el cumplimiento de las acciones
Documentar las acciones, actvidades, resultados y pasos a seguir
Presentar propuestas de mejora
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Cada coordinador facilitar la comunicacin entre el Comit 5S y los equipos de mejora, dando
seguimiento al plan trazado y retroalimentando de los avances y retrasos al comit.
Lder o Coordinador del Comit 5S
Esta persona debe ser designada por la Alta Direccin y seleccionada por sus cualidades de liderazgo, tales
como: iniciativa propia, disposicin, convencimiento, buena actitud y compromiso con las 5S. Asimismo,
es importante que mantenga una comunicacin directa con la Alta Direccin, ya que ser un canal efectivo
para compartir, transmitir y dar seguimiento a las observaciones y sugerencias que vayan surgiendo, con
la intencin de recabar y analizar la informacin a n de mejorar y mantener ecazmente la gestin de
implementacin. Esta comunicacin debe ser en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y viceversa.
El papel del coordinador o lder del Comit 5S debe ser persuasivo y motivador, ya que si detecta
que no existe colaboracin, motivacin o simplemente algn miembro de su equipo demuestra apata o
desinters ante sus nuevas responsabilidades, ser necesario que tome la decisin de efectuar un cambio,
rotacin o renovacin de cargos en el Comit, con el propsito de dar un mayor impulso a la gestin que se
ha venido realizando. Asimismo puede solicitar una asesorara interna o externa en caso de que se amerite.
Estas acciones deben ser efectuadas en conjunto con la Alta Direccin.
Las responsabilidades del lder del Comit 5S son las siguientes:
Guiar a los dems a alcanzar las metas y objetivos trazados
Animar a los miembros del Comit a que participen y se involucren en las actividades
Denir el rol de cada miembro del Comit
Evaluar los avances y problemtica de la implantacin en todas las reas
Retroalimentar al Comit y a la Alta Direccin de las alteraciones al plan de trabajo
Coordinar que las actividades se lleven a cabo
Monitorear el progreso de las 5S y de seguimiento constante
Estar atento a escuchar las opiniones de los dems
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Figura 5 Ejemplo de una estructura Organizativa de las 5S
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Entre las primeras actividades que el Comit 5S debe reportar a la Alta Direccin estn:
Diagnstico. Determinar el nivel de aplicacin de las 5S en un rea especca. Como evidencias
puede incluirse el registro fotogrco.
Registro fotogrco. Son fotografas tomadas en cada una de las reas de la empresa, las que sern
analizadas y comparadas (antes y despus) en distintos lapsos de tiempo cuando se implementa
alguna S.
Disear el plano de divisin de reas. Es el plano de todas las reas de la empresa donde se llevar
a cabo la implementacin de las 5S.
Cabe resaltar que el apoyo, respaldo y compromiso que brinde la Alta Direccin al Comit 5S es
de mucha trascendencia para su liderazgo y colaboracin de sus miembros y de cada uno de los niveles
dentro de la empresa, siendo necesaria su participacin frecuente en las reuniones que el comit convoca
especialmente cuando se traten asuntos muy importantes.
CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Cmo fue conformado el Comit 5S?
INMSA
El Comit Gestor del Programa 5S es la designacin ocial que recibe el Comit 5S, nombrado directa-
mente por la Alta Gerencia, coordinado por la Gerencia de Recursos Humanos, y compuesto por funciona-
rios y trabajadores con espritu de cooperacin pertenecientes a procesos diseminados en toda la organi-
zacin. Por ejemplo, este Comit lo componen representantes de Produccin, Contratistas, Administracin,
Mantenimiento y Recursos Humanos. Los lderes del equipo gestor del programa 5S son personas voluntarias,
lo que implica que existe una voluntad espontnea para dar mas all de lo que usualmente se le solicita a
un trabajador.
Personal del comit gestor del programa 5S tambin forman parte del comit de implementacin del sis-
tema de gestin en seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001:2007).
MC
El nombre ocial que se designa el Comit 5S o el Comit Programa 5S y Higiene y Seguridad Industrial al
que le denominan tambin Comit Central 5S puesto que se decidi unir las actividades 5S y la seguridad
en la empresa bajo una misma gestin, el cual ha recibido asesoramiento por el Gestor de Calidad de la
empresa, quien tiene relacin directa con la Gerencia General.
El Comit est integrado por colaboradores de diversos departamentos: Planta de Produccin, Control de
la calidad, Recursos Humanos, Contabilidad, Ventas y Visita Mdica, quienes fueron seleccionados por sus
cualidades de responsabilidad, compromiso, trabajo en equipo, competencia, liderazgo y respeto. Se dis-
puso que este personal fuese de los distintos niveles jerrquicos de la empresa, que van desde J efes, coordi-
nadores de rea y operarios.
La estructura del Comit Central 5S est compuesta por: Coordinador, Sub Coordinador, Secretario, Te-
sorero, Logstica y Recursos Humanos, y se ha establecido cinco subcomits de apoyo en donde existe un
representante quien monitorea el desarrollo de las actividades 5S. Esta estructura se ilustra a continuacin.
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Los roles del Comit Central 5S son: planear, promocionar, coordinar y monitorear todas las actividades del
plan de implementacin del Programa 5S, y entre sus responsabilidades estn:
Presentar el plan de implementacin del programa
Implementar los subcomits de apoyo (equipos de trabajo)
Asignacin de responsabilidad a los subcomits de apoyo (equipos de trabajo)
Establecer una normativa de evaluacin de todas las reas de la empresa
Realizar las auditorias en forma peridica para vericar el avance y grado de implementacin del
programa
Informar a los empleados logros y objetivos propuestos y alcanzados
Desarrollo de la capacitaciones
Evaluacin de programa 5S
Posteriormente a la seleccin del Comit y su lder, el Gestor de Calidad se encarg de presentar en cada
uno de los departamentos de la empresa a los miembros del equipo con el propsito de que los reconocie-
ran como los coordinadores del Programa 5S.
Se dispuso que anualmente se renueve el Comit Central para que todos tengan la oportunidad de demos-
trar sus competencias y desarrollar su potencial.
PEGAPRINT
Una vez que el personal de la empresa conociera el Programa 5S y se haba iniciado el mismo, se procedi
a conformar el Comit de las 5S, en el cual se seleccionaron 6 personas, 3 propietarios y 3 suplentes, cada
uno representando un rea diferente. El Comit de 5S est integrado por miembros de soporte del comit
de calidad de la empresa:
Nombre rea Cargo dentro del Comit
Antonio Ramon Cruz Gestor de Calidad Asesor del Comit 5S
Ester Sarmiento Proceso de Calidad Coordinador del Comit 5S
Aarn Castillo Proceso de mantenimiento Integrante
Milton Lpez Proceso de Impresin Integrante
Sandra Lemus Proceso de Grabados Integrante
Karen Valiente Proceso de Administracin Integrante
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La Gerencia General deni que el mbito de aplicacin de las 5S sera en todos los Departamentos en la
empresa, en donde el Comit 5S hara la coordinacin y evaluacin de la misma.
VANGUARDIA
El Comit 5S fue conformado por Alta Gerencia, Gerencia de produccin, Calidad, Recursos Humanos y
Operaciones, adicional se eligi a un lder de cada departamento quien es responsable de motivar al per-
sonal para que desarrollen las 5S dentro de su rea respectiva.
INFARMA
La Gerencia General y la Gerencia de Calidad de Infarma decidieron establecer un grupo de personas
encargada de gestionar las actividades 5S, el cual le denominan Comit 5S, que depende de la Gerencia
de Calidad, (numeral 6 del anexo 1: Manual 5S), quedando a decisin de la empresa la reeleccin peri-
dica de un nuevo Comit.
El Comit est integrado por representantes de distintos departamentos tales como: Laboratorio de Control
de Calidad, Mercadeo y Administracin (Tegucigalpa y San Pedro Sula) y sus miembros fueron selecciona-
dos por sus cualidades ya que se requeran personas activas y dispuestas a colaborar.
Debido al tamao de la empresa, el Comit 5S se divide en subcomits denominados Coordinadores de
rea, que son las siete distintas reas de trabajo, establecindose a un representante por coordinacin, a
quienes se les ha asignando la responsabilidad de monitorear y dar seguimiento a las actividades 5S dentro
de su rea respectiva. Los integrantes del Comit son a la vez coordinadores de rea que vigilan a un nivel
general y se desempean en el rea donde labora diariamente.
CAMAS DINA
El Comit de 5S (nombre ocial) de Camas Dina, fue conformado por decisin de su Gerente General el
Ing. J ouseff Mitri, quien nombr un gran equipo de trabajo basndose en la capacidad y liderazgo de cada
miembro, pertenecientes a las distintas reas de la empresa.
El Comit de 5S, fue seleccionado el 19 de febrero del 2003, integrado por las siguientes personas:
Nombre Cargo Responsabilidad en el departamento de:
Daniel Sabillon
Asistente Administrativo y
Coordinador del Comit 5S
Esponja
Magda Rodrguez Secretaria de Gerencia Bodega de Producto Terminado y Ocinas Administrativas
Carlos Samuel Aguilar Tcnico en mantenimiento Resortes y Mantenimiento
Heydi Nez Secretaria de Venta Colchonera
Isabel Maldonado Tcnico en mantenimiento Bodega de Materia Prima y Carpintera
Como asistencia al Comit de 5S, se han conformado Grupos de Apoyo en los distintos departamentos, los
cuales se encargan de informar los avances, sugerencias y observaciones, as como de brindar el seguimien-
to a las actividades asignadas en su rea de trabajo. Esta informacin es entregada al coordinador del
departamento, quien presentar al Comit para su anlisis y posterior ejecucin.
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l lanzamiento ocial de la estrategia de las 5S en la empresa, es el punto de partida que da inicio al
proceso de implementacin, en donde la Alta Direccin debe dar a conocer ante sus colaboradores
las decisiones tomadas con respecto a este tema y lo que se espera lograr a travs de ello. Su partici-
pacin a este evento conrmara su compromiso y generara un impacto positivo entre los asistente.
Es importante que la Alta Direccin, en primer lugar, gire el comunicado a todo el personal de la
empresa para que asista a este evento; y, en segundo, designe al Comit la elaboracin de una agenda de
trabajo que contenga los siguientes puntos:
Declaracin del compromiso de la Alta Direccin con las 5S
Las razones del por qu implementar las 5S
Exposicin de los resultados del diagnstico
Los objetivos 5S
El mbito de implementacin
Presentacin de los miembros del Comit 5S
Plan de capacitacin interna
Publicacin del plan de implementacin (opcional, ya que puede desarrollase posteriormente al
lanzamiento)
El plano de divisin de reas (gura 6)
Difusin de las herramientas promocionales para anunciar todo lo concerniente a 5S
Convocatoria y bases al concurso de la mascota y lema 5S
Fase 1 Preliminar
Lanzamiento oficial de las 5S
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Figura 6 Ejemplo de plano de divisin de reas
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CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Cmo se llev a cabo el lanzamiento ocial de 5S?
INMSA
La Gerencia General realiz el lanzamiento ocial del Programa 5S
en el ao 2003, a travs de una reunin con todo el personal. En la
fotografa de la derecha, atrs en el centro, se puede observar al
Gerente General con su respectivo casco azul.
Seguidamente se inici la capacitacin general sobre el tema
para todos los empleados distribuidos en pequeos grupos (10
personas como mximo) dentro de las instalaciones, en donde
tambin se recogan sugerencias de mejora que fueron el ingre-
diente para el primer programa semestral de mejoras.
MC
Con el Visto Bueno de la Gerencia General, el Gestor de Calidad realiz un diagnstico general en la
empresa con el propsito de evaluar las necesidades y aspectos crticos que implicaran una inversin o
reestructuracin en la misma, ya sea porque se requieren o lo exigen las disposiciones legales, como el
reglamento de Buenas Prcticas de Manufactura y as garantizar y justicar la implementacin del Programa
para ser presentado al Gerente General, e iniciar la planicacin.
Para persuadir a la Gerencia General se present el diagnstico como una evidencia que reejaba los bajos
ndices de productividad y la situacin de la empresa, argumentando que las 5S ayudaran a mejorar stos
ndices y disminuir el nivel de desperdicios. Adicionalmente se le coment que el presupuesto proyectado
era relativamente bajo en comparacin con los resultados que se lograran en trminos de productividad.
La Gerencia General aprovechando la convocatoria al personal para reunin de sensibilizacin del Progra-
ma 5S, se ocializ la decisin tomada de implementar 5S en todos los departamentos de la empresa. La
fotografa de la derecha se observa al Gerente General haciendo el lanzamiento.
Por su parte el Gestor de Calidad, segn la agenda de reunin
present las generalidades del tema, propsitos, objetivos, be-
necios y resultados del diagnstico inicial mediante el registro
fotogrco; a n hacer conciencia de cambiar ciertos hbitos er-
rneos que las fotografas revelaban, integrar a todo el personal
como un slo equipo y fomentar la participacin en las activi-
dades del plan de trabajo que posteriormente fue presentado. Es-
tas acciones se utilizaban para preparar el camino como el me-
dio que apoye al proceso de implementacin ISO 9001:2000.
La Gerencia General percibi que esta socializacin hizo que su personal reconociera el estado en que se
encuentra su rea de trabajo, la aceptacin y la necesidad de implementar 5S.
Adems la presencia del Gerente General en esta reunin gener mucho impacto ya que estaba demos-
trando su compromiso e involucramiento desde el inicio.
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PEGAPRINT
Para el da del lanzamiento del Programa 5S en la empresa se invit a una reunin/almuerzo a todo el per-
sonal, miembros asesores de COHCIT y al asesor japons quien laboraba en COHCIT, lo que constituy una
fuerte motivacin y compromiso en todos los niveles de la empresa.
VANGUARDIA
El lanzamiento ocial del Programa 5S en la empresa se realiz una vez concluida la fase de capacitacin
en 5S. En esta actividad fue incluido, como primer punto en la agenda, un acto especial para comunicar al
personal que se realizara la implementacin del Programa 5S en Vanguardia. El siguiente punto fue el inicio
de las labores del Da de Seiri y la limpieza general.
Estas actividades se desarrollaron un da sbado a partir de las 8:00 a.m. La Gerencia General decidi
paralizar las labores rutinarias administrativas y de produccin, contando con la participacin de todos los
niveles de la empresa, se organizaron equipos de trabajo y se nombraron sus lderes, entregndoseles su
respectivo gafete.
INFARMA
La Gerencia General y la Gerencia de Calidad convocaron a una reunin en el ao al personal de la
empresa con el propsito de ocializar la implementacin del programa 5S en todas las rea de Infarma y
presentar los benecios que ste conlleva. Al nalizar la reunin la Alta Gerencia percibi que el personal
estaba motivado, armaba su apoyo y reconoca la necesidad de llevarlo a cabo.
Al cabo de algunos aos la Gerencia General y Gerencia de Calidad decidieron dar un nuevo empuje al
sistema de gestin de calidad de la empresa, haciendo ocial un nuevo lanzamiento, con el propsito de
renovar un espritu de disponibilidad e involucramiento para afrontar cambios, retos y desafos que se aveci-
nan.
Es por esta razn que la Gerencia de Calidad present a todos los distintos comits que conforman el
sistema de gestin de calidad: 5S, Calidad, Buenas Prcticas de Manufactura y Seguridad e Higiene Ocupa-
cional. Dio a conocer los nuevos integrantes de los mismos, los que se identicaban por medio de un broche
que les fue colocado y solicit al personal de Infarma que apoyaran a cada comit, entre los cuales estaba
el Comit 5S.
Para este da la empresa entreg una camiseta a todos los empleados de la empresa y los invit a boca-
dillos y refrescos.
CAMAS DINA
El lanzamiento del Programa 5S se realiz el 28 de Marzo de 2003, regis-
trado como un da histrico para la empresa, ya que el Gerente General,
el Ing. J ouseff Mitri, hizo ocial la implementacin del Programa 5S pre-
sentando los integrantes del Comit de 5S ante todo el personal, a la vez
que ofreci su total apoyo para que este proyecto se lleve a cabo con
el esfuerzo de todos, a n de observar cambios a mediano y largo plazo
y teniendo la conanza de que ser un gran xito al nal del primer ciclo
de implementacin. Asimismo, solicit a todos su cooperacin para iniciar
con las actividades 5S. Adicionalmente todos los miembros del Comit de
5S, se propusieron a cumplir con la meta establecida y mejorar el proceso de implementacin del Programa.
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Herramientas de promocin de la estrategia de las 5S
Son los medios que permiten divulgar informacin y fomentar la participacin en las actividades relaciona-
das con la implementacin de las 5S. Entre estas herramientas se pueden mencionar las siguientes:
Mascota 5S. Es una representacin grca preferiblemente alusiva al giro de la empresa cuyo
diseo, elaboracin o forma identique que la empresa est implementando las 5S, a n utilizarla
como imagen representativa para toda difusin ocial relacionada con el tema.
Lema 5S. Es una frase que indica en breves trminos una idea que motive a que el personal se
comprometa a implementar las 5S para alcanzar un n. Este debe ser de fcil comprensin y que
no exprese un prrafo ni concepto.
Boletn/ trifolio/ ache 5S. Comunica al personal la informacin relacionada a la implemen-
tacin de las 5S, como ser: actividades, fechas especiales, logros, conceptos, pensamientos, anun-
cios, juegos (sopa de letras, etc.), entre otros. Los ejemplares pueden ser elaborados regularmente
(quincenal, mensual, etc.) por una o varias personas que participan alternadamente para su edicin.
Plano de divisin de reas. Especca el lugar en donde los equipos de trabajo estn asignados
para que implementen las 5S. Grcamente su mbito laboral puede ser identicado por colores
(gura 6).
Mural/ pizarra informativa 5S. Ampla informacin
concerniente al proceso de implementacin de las 5S que
generalmente no se publica en los boletines/ache. Este debe
colocarse en sitio(s) estratgico(s) a n de ser observada por
todos. En ella se publican: grcos, tablas, fotografas, con-
ceptos, mensajes, pensamientos, actividades, fechas impor-
tantes, entre otros (fotografa 1).
Manual 5S. Es una gua didctica que puede ser utilizada
como material de apoyo adicional a la etapa de capacitacin.
Esta debe ser breve, preciso y que facilite la comprensin de conceptos y la descripcin de la me-
todologa que se implanta.
Video 5S. Utilizado como medio visual y auditivo para ser usado en las capacitaciones que exhi-
ben escenas relevantes acerca de la implementacin en la empresa. En ella puede registrarse fechas
importantes como lanzamiento ocial, Da de la Gran Limpieza, lmacin del recorrido por los
lugares crticos y/o sobresalientes el cual quedar grabado para la historia.
Tanto la mascota y el lema 5S se utilizan para motivar e involucrar a todo el personal a que par-
ticipen voluntariamente en un concurso que ponga a prueba sus aptitudes y habilidades, de manera que
se identique con la implementacin. Este concurso generalmente es anunciado en el da del lanzamiento
ocial 5S, para darle la formalidad del caso y hacer que el personal se motive a participar. El nfasis es que
el diseo de la mascota 5S transmita alegra, dinamismo, entusiasmo, nimo y que sea distintivo al giro de
la empresa (similar a la mascota de los equipos deportivos), y que el lema 5S motive a identicarse con la
estrategia de las 5S.
Convocatoria al concurso de la mascota y lema 5S
1. Quines participan
Participan todos los empleados con excepcin del Comit 5S para evitar alguna controversia.
2. Establecimiento de las bases del concurso
El enfoque: alusivo a la estrategia de las 5S y al giro de la empresa
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Fotografa 1 Mural informativo 5S (ASP)
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Categoras de participacin: mascota, lema, o ambos
Forma de participacin: individual o grupal (mximo 5 personas) acompaado de datos personales
Explicacin breve de la propuesta
Requisitos para presentacin: tamao del papel y forma de entrega
3. Fechas de convocatoria, recepcin de propuestas, evaluacin y premiacin
4. Evaluacin y eleccin
El Comit 5S y la Alta Direccin seleccionarn la propuesta que est de acuerdo con las bases. Sin
embargo, tambin pueden someterse a un proceso de votacin por parte de todo el personal o algn invi-
tado externo a la empresa si as lo ameritan.
5. Premiacin
Es muy importante que la Alta Direccin destaque el esfuerzo realizado, ya sea nicamente al ga-
nador, los tres primeros lugares o a todos los participantes.
CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS
Cmo se realiz el concurso del lema y/o mascota 5S?
De qu manera se promocionan las actividades de 5S?
INMSA
La promocin del Programa 5S estuvo compuesta por algunas actividades tales como:
Establecimiento del lema del programa. Este fue lanzado e impulsado por el comit de gestin porque
se requera de un impulso inicial que fomentar el entusiasmo y el trabajo en equipo. El lema con que
comenz la promocin de las actividades fue: Programa 5S: Trabajando limpios, ordenados y con la
disciplina de un equipo ganador.
Convocatoria a todo el personal al concurso para la eleccin de la mascota
5S. Entre los bocetos y dibujos presentados se seleccion abiertamente pero
por votacin secreta, resultando ganador un gallo de color blanco.
Bsqueda del nombre para la mascota. Se convoc a todos los trabajadores
a participar y el Comit Gestor seleccion 10 nombres que pblicamente se
presentaron a eleccin popular secreta. El nombre para la mascota ganador
fue Lorenzo porque as se llamaba la persona quien trabajaba en la
empresa.
Elaboracin de un disfraz. Esto con el propsito de que un trabajador apoyara
algunas actividades del Programa vestido como Lorenzo. La fotografa de la
derecha muestra al Gerente General, Lorenzo y asesores de J ICA y CEFOF de
Costa Rica en una visita a la empresa.
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Los premios comprados y otorgados por el Comit Gestor a los ganadores fueron electrodomsticos. Desde
un principio se estableci que un Programa de esta naturaleza requerira recursos constantes, numerosos y
uidos para mantenerlo activo. El Comit Gestor coordin al principio actividades para la recoleccin de
fondos para el Programa, en donde la Gerencia General se sum para apoyarlos al encargarle que adminis-
traran los fondos resultantes de la venta de desperdicios metlicos sobrantes de la produccin. Estos recur-
sos aceleraron la posibilidad de implementar mejoras y sugerencias en un tiempo antes del vencimiento del
plazo para que se desarrollaran, lo que propici la credibilidad, apoyo y conanza en el Programa.
La fotografa de la izquierda ilustra un evento que se ha instituci-
onalizado en la empresa El bingo de la solidaridad del Pro-
grama 5S que se realiza en junio de cada ao a n de generar
fondos:
Los premios del bingo son donados por los Gerentes de rea
Participan empleados y sus familiares (con una suma sim-
blica)
Genera ingreso anuales entre L. 6,000.00 y L.12,000.00
El programa 5S en sus inicios fue de mucha emocin, entusiasmo y participacin entre los trabajadores, pero
para no perder ese espritu se crearon medios que favorezcan el fortalecimiento del Programa en el futuro.
Entre los medios utilizados estn: boletn informativo llamado 5S Avanza y tableros informativos (al fondo de
la fotografa del Bingo se observa una).
Un ejemplo de la edicin de este boletn se ilustra a la derecha que
detalla lo siguiente: nombre de la empresa, fecha de publicacin,
el gallo Lorenzo, anuncios: mejoras fsicas del mes, Bingo de la soli-
daridad, cumpleaeros del mes, ganadores del concurso ideas
para mejorar, y Lorenzo dice: Fracasar no es un crimen. Crimen es
no apuntar alto. Cada mes es una edicin diferente.
En Inmsa se cree que los avances, requerimientos y noticias de in-
ters colectivo se transmiten con facilidad y fortalece la cultura de
la difusin de aspectos positivos y buenos.
La Cooperativa de Ahorro y Crdito de los empleados de Inmsa
Argo Internacional fue idea de una trabajadora de la empresa. Fue
constituida en el ao 2006 con veinte trabajadores; actualmente
tiene ms de setenta y cinco aliados. Dada esta situacin el Comit
Gestor del Programa 5S gestion su personera jurdica, auspici la
capacitacin y facilit el capital base para su comienzo formal.
Esta organizacin forma parte del impulso que el programa 5S genera para fortalecer la disciplina, la solidari-
dad y el apoyo mutuo para incrementar la productividad, la calidad, la seguridad y la sobrevivencia de la
organizacin.
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Como una herramienta para integrar al personal y promocionar al
Programa 5S se efectu el concurso para elegir la mascota 5S, esta-
bleciendo como una de las bases el presentar una propuesta por de-
partamento, a n de fomentar el trabajo en equipo. El Comit al recibir
seis propuestas eligi como ganador a un dibujo que representa a una
abeja vestida de doctor, con su malla protectora en los pies y cabeza
(indicando la aplicacin de las buenas prcticas de manufactura). La
persona quien dibuj esta propuesta fue acreedor de un premio en
efectivo de L 500.00.
Con el objetivo de estimular y motivar la prctica de las 5S en la mente
de los empleados e incentivar a la mejora continua y buenas actitudes,
el Comit Central 5S dene los lemas cada ao, es decir, no existe con-
curso para ello:
2004: MC es calidad aplicamos las 5S
2005: MC es calidad aplicamos las 5S
2006: MC es calidad aplicamos las 5S
2007: Comprometidos con la calidad
2008: Haciendo las cosas hoy mejor que ayer y maana mejor que hoy
2009: Kaizen e innovacin
Para difundir las actividades del Programa 5S se han utili-
zado boletines y tableros informativos, fotografas, videos de
la empresa, murales e incluso en las capacitaciones, con el
propsito de motivar a que las personas continen desarro-
llando las 5S de forma autnoma. En la fotografa se muestra
a miembros del Comit diseando el mural.
Adicionalmente se elaboran murales para difundir otros temas
importantes para la empresa tales como: fotografas relacio-
nadas con charlas de primeros auxilios y seguridad ocupa-
cional.
PEGAPRINT
Se seleccion como mascota de la empresa la Hormiguita Pegaprint, despus de haber sometido a
concurso la idea. Una vez seleccionada la Hormiguita, se elaboraron 6 diferentes etiquetas con diferentes
direcciones emblemticas (anexo 2).
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En la empresa no se tiene un lema especial para el Programa 5S, sin embargo, el personal esta familiarizado
con frases como Hacer las cosas hoy mejor que ayer y maana mejor que hoy y Se debe cambiar para
mejorar.
Las actividades 5S son promocionadas mediante aches, avisos, fotografas en el tablero (como se muestra
en la imagen) y en las reuniones que se realizan semanalmente. Siempre se
transmite el mensaje de los benecios que implica 5S.
VANGUARDIA
La empresa decidi realizar el concurso del lema y mascota 5S, a n de generar
ideas y que el personal se familiarizara con el Programa. El diseo de la mascota
ganadora fue un dibujo de un pulpo que ilustra que est implementando cada S
y el lema ganador fue el siguiente: 5S Nosotros lo implementamos; t le das vida
que se ha convertido como el eslogan ocial de la empresa.
Esto fue el resultado de las primeras ideas e involucramiento de los empleados
dentro del programa 5S, por lo que la Gerencia General premi al ganador.
INFARMA
Las herramientas promocionales utilizadas para lograr el involucramiento y compromiso del personal con el
Programa 5S han sido: mascota 5S, aches, murales informativos y anuncios por medio de altoparlantes.
Para el concurso del diseo de la mascota 5S se denieron las siguientes bases:
Puede participar todo el personal de la empresa
La propuesta de la mascota 5S se debe presentar individualmente
El diseo puede ser un dibujo hecho a mano alzada o en computadora
El dibujo debe simbolizar la implementacin de las 5S en la empresa

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Los evaluadores de las propuestas presentadas del concurso fue-
ron la Gerencia General y la J efatura de Recursos Humanos, re-
sultando como ganador una persona del Laboratorio de Control
de Calidad, con el diseo de una hormiga hecho a mano. Se
crea que el ganador pudiese ser del rea de Arte y Diseo, pero
no fue as. Recibi como premio dinero en efectivo proporciona-
do por la Gerencia General y el reconocimiento en pblico que
su diseo se utilizar en toda comunicacin ocial acerca de las
5S. El lema ganador fue Aplicando 5S - Mejorando tu ambiente
de trabajo!
Los departamentos de Mercadeo y Arte y Diseo apoyan al
Comit 5S en la elaboracin y publicacin de aches y murales
informativos que mantiene enterado al personal de la empresa
de las actividades prximas a efectuarse o mostrar informacin
que motive a continuar con las 5S, por ejemplo el ache de la
derecha se puede ver la hormiga 5S promocionando la realiza-
cin del actividades de seiton, y las fechas de inicio y nalizacin.
Adems estos departamentos publican a la mascota en distintas
reacciones, por ejemplo subiendo por la pared, cargando algo en su lomo, de pie, etc.
Estos murales son colocados en sitios estratgicos para que sean observados. Asimismo se promueve el Pro-
grama mediante los altoparlantes a determinadas horas de la jornada laboral.
CAMAS DINA
El Comit de 5S analiz y deni las bases para participar en el concurso
de la mascota y eslogan 5S, entre las que se pueden mencionar: ser
empleado activo de la empresa y que las propuestas sean originales y no
copias. El seor J ulio Cesar Castejn, operador del Departamento de
Resorte, fue ganador del concurso del Eslogan y Mascota del Programa
de 5S, con el eslogan: Cinco razones... Un propsito Calidad!
La premiacin se realiz como un acto especial posterior a la implement-
acin de seiri.
Se elaboraron cojines, almohadas y obsequios confec-
cionados a base de retazos de telas y otros materiales
encontrados durante el seiri. Estos fueron entregados
as: 3er. lugar por el encargado del Departamento de
Resortes, el 2do. lugar por Coordinador 5S y el 1er. lugar
por el Gerente General.
Las actividades 5S se divulgan por medio de pancartas,
aches y el pizarrn de noticias y eventos donde se pub-
lica la informacin, avances y resultados de las auditoras
realizadas en todas las reas.
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ntes de iniciar con el proceso de implementacin de la estrategia de las 5S, debe denirse un crono-
grama o plan de trabajo que describa: actividades, perodo, lugar y responsables para la ejecucin
de la misma, de tal manera que su desarrollo sea totalmente efectiva.
Especicar claramente las actividades en sus primeras fases, previene que posteriormente se descu-
bran tareas que se ejecuten errneamente. La secuencia lgica de ellas disminuir las prdidas de tiempo,
acelerando su desarrollo.
A medida que se vaya ejecutando el plan de trabajo 5S se determinar si las actividades denidas
en el mismo sern concluidas en la fecha estipulada, de ser as, los resultados se irn observando con el
paso del tiempo lo que al nal redundara en el logro de los objetivos y metas establecidas desde un inicio.
Caso contrario tendr que modicarse, tratando en la manera posible que no sufra ms desviaciones ni
incumplimiento a las fechas programadas.
En otras palabras, peridicamente deben realizarse evaluaciones a la planicacin, a n de identi-
car o prever desviaciones o problemas que surjan durante su ejecucin y actuar sobre las posibles causas
que los podran originar.
Para que el plan de trabajo 5S se ejecute con toda conanza y satisfactoriamente depender de
ciertos factores, tales como:
Toma de decisiones rpidas y oportunas
Participacin activa de los empleados (compromiso e involucramiento)
Gestiones agiles y simples
Disponibilidad de recursos
Tiempo para desarrollarlo
Por otro lado el buen desempeo de la estrategia 5S radica en adecuar y ajustar exiblemente la
metodologa de implementacin a la forma caracterstica de trabajo que ejecuta la empresa, es decir, de-
sarrollar un estilo propio.
A manera de ejemplo se presentan un cronograma general que detalla las actividades generales para
la implementacin de las 5S y su perodo (tabla 3), asimismo, un plan especco que describe actividades,
fechas y responsables (tabla 4).
Fase 1 Preliminar
Planificacin de actividades
Etapa
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Tabla 3 Cronograma general de actvidades 5S
Actvidad
Mes
E F M A M J J A S O N D
Organizacin del Comit 5S
Anuncio ocial
Concurso 5S
Capacitaciones 5S
Seiri
Seiton
Seiso
Da de la Gran Limpieza
Auditoras internas
Tabla 4 Actvidades especcas 5S
Actvidades Responsable Fecha
Realizar el diagnstco por reas (incluir fotografas) Jefe seccin 1 15 enero
Elaborar el plan de implementacin Jefe seccin 1 25 enero
Disear el plano de divisin de reas Jefe seccin 2 30 enero
Preparar bases para el concurso de la mascota y lema 5S Jefe seccin 3 30 enero
Preparar mural de anuncio ocial Designado por Gerencia 5 febrero
Preparar boletn del anuncio ocial Designado por Gerencia 7 febrero
Anuncio ocial Gerente General 14 febrero
Como parte complementaria a la planicacin de la empresa se presenta la siguiente agenda tc-
nica de implementacin (tabla 5), diseada para desarrollarse en seis sesiones mnimas de trabajo (mensual
o bimensual), siendo necesario realizar las actividades de cada sesin para proceder convenientemente con
la siguiente y de esta manera lograr lo esperado.
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Tabla 5 Agenda tcnica de implementacin de las 5S
Sesin Agenda tcnica
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1. Realizacin del diagnstco (recorrido por las reas de trabajo de la empresa y toma de fo-
tografas)
2. Reunin inicial con la Alta Direccin
2.1 Presentacin de resultados del recorrido
2.2 Justcacin de la implementacin (presentacin de fotografas).
2.3 Establecimiento de objetvos
2.4 Presentacin de las etapas de implementacin de las 5S
3. Organizacin del Comit 5S
2
1. Denicin y elaboracin de la promocin de las 5S: murales, aches, etctera
2. Anuncio ocial de implementacin de las 5S, por la Alta Direccin
2.1 Explicacin de los objetvos de las 5S, a todos los colaboradores
2.2 Publicacin del organigrama 5S y el plano de divisin de rea
2.3 Plan de capacitacin interna de 5S a todos los niveles
2.4 Anunciar el concurso de la mascota de 5S
3. Exhibicin del mural 5S: hallazgos encontrados durante el recorrido
4. Documentacin de las reuniones del Comit 5S
5. Preparacin del material para la capacitacin en el tema
3
1. Desarrollo de las capacitaciones 5S
1.1 Conformacin de equipos de trabajo y denicin de responsabilidades
2. Recepcin, evaluacin y eleccin de la propuesta para la mascota 5S
3. Elaboracin del plan de actvidades de seiri
4. Capacitacin en la implementacin de seiri
5. Realizacin de seiri
6. Monitoreo de avances en seiri
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1. Elaboracin del plan de actvidades de seiton y seiso
2. Capacitacin en la implementacin del seiton y seiso
3. Realizacin de seiton
4. Monitoreo de avances en seiton y seiso
5. Elaboracin de segundo registro fotogrco
6. Documentacin de las actvidades
5
1. Organizacin y realizacin del Da de la Gran Limpieza.
2. Capacitacin en la implementacin del seiketsu
3. Preparacin de auditores en 5S
3.1 Establecimiento de criterios de auditora
3.2 Denicin de formato de auditora.
4 Desarrollo de auditoras de 5S y evaluaciones peridicas.
6
1. Presentacin de los resultados de auditoras
2. Presentacin de las fotografas comparatvas (antes y despus)
3. Capacitacin en shitsuke
4. Documentacin e implementacin de medidas correctvas y preventvas
5. Desarrollo del nuevo plan de actvidades de 5S.
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CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Cmo se ha realizado la planicacin?
INMSA
El programa semestral de mejoras del Programa 5S es un compromiso y un registro que se entrega a la
Gerencia cada 6 meses. En este documento se registran los eventos que se desarrollarn en cada perodo
e incluye: auditoras, promociones, gestiones, mejoras al ambiente de trabajo y al clima laboral, reuniones y
cualquier informacin o acto relevante que impacte al programa.
El formato del documento incluye una matriz con actividades, perodo de ejecucin, responsables y recursos
requeridos.
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Cabe resaltar que aunque los miembros del Comit Central 5S se eligen anualmente, cada departamento
elabora su plan de trabajo 5S, establece sus metas y objetivos medibles y alcanzables, por ejemplo: entre los
objetivos del Departamento de Produccin estn:
Lograr una mayor productividad del proceso de produccin mejorando los tiempos
Mantener o reducir el desperdicio de materia prima y material de empaque para obtener un mayor
rendimiento del producto.
Debido a lo antes expuesto el Gestor de Calidad se encarga de asesorar, coordinar y apoyar al Comit
Central 5S ao con ao en la elaboracin del nueva planicacin 5S, lo que ha facilitado el brindar el
seguimiento y continuidad a cada una de las actividades denidas, asegurando que cada Comit Central
(electo anualmente) se apropie del Programa y desarrolle su liderazgo.
Antes de iniciar con el desarrollo de las actividades 5S (ejecutado por el nuevo Comit), el Gestor de Cali-
dad en conjunto con el Comit Central han realizado el diagnstico inicial y el programa de capacitacin,
quedando a criterio del nuevo Comit realizar el primero nuevamente.
A continuacin se presenta el formato utilizado del plan general 5S, que data del primer ao de implemen-
tacin, el cual establece las actividades a realizar, el perodo de ejecucin, el responsable y presupuesto
(ste ltimo fue omitido).
Plan general de actividades, ao 2004
5S Actividad Fecha de inicio Fecha de auditora Responsable
Seiri Eliminar, seleccionar, descartar 09/ 10/ 04 23/ 10/ 04 ...
Seiton Ordenar, acomodar, organizar 27/ 10/ 04 04/ 11/ 04 ...
Seiso
Limpieza e inspeccin
Da de la Gran limpieza
05/ 11/ 04
13/ 11/ 04
15/ 11/ 04 ...
Seiketsu Mantener, mejorar, uniformar 16/ 11/ 04 30/ 11/ 04 ...
Shitsuke Capacitacin, autonoma y disciplina 01/ 12/ 04 Permanente ...
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Cabe mencionar que el tiempo de ejecucin del ao en mencin fue muy corto, porque se apegaron a
una Certicacin ISO 9001:2000, pero en lo sucesivo se le dio un tiempo prudencial a cada S, extendin-
dose de uno a dos meses.
Por otra parte ao con ao no ha variado la metodologa de implementacin, es decir: primera etapa ca-
pacitacin, seguidamente la aplicacin de cada S y nalmente la evaluacin.
PEGAPRINT
Para la realizacin de la planicacin se elabor un Cronograma de Implementacin de las 5S ao 2006,
donde fue denido los siguientes puntos: actividades, responsables y fechas de inicio y nalizacin (anexo 3).
Se precisaron las siguientes actividades: conformacin del Comit 5S, anuncio ocial, capacitacin interna,
cada una de las S, da de la gran limpieza y auditora semanales 5S.
Una vez adquirido un poco ms de conocimiento y madurez en el tema, en el ao 2007 se elabor un plan
de trabajo (actividad, responsables y fechas) enfocado en las mejoras y consolidacin de cuatro aspectos,
mediante la aplicacin de las 5S, tales como: Mejoramiento fsico, Clima Laboral, Higiene y Seguridad y Ca-
pacitacin. Adicionalmente se program el Da de la Gran Limpieza y Auditoras 5S.
Mejoramiento fsico del ambiente de trabajo:
Revestimiento de las paredes aledaas a las mquinas de impresin con cermica, para una mejor
higiene, aspecto y ambiente agradable.
Pintado del piso del rea de produccin: con pintura especial para mantener el ambiente limpio e
higinico.
Construccin de un cubculo para uso del proceso de despacho: para su comodidad, seguridad y fun-
cionalidad.
Instalacin de un extractor en el rea de revelado: Reducir emanacin de gases y olores.
Clima laboral: Se hablar sobre ello en la fase 3 etapa 4 establecimiento de plan de mejora.
Higiene y seguridad:
Se estableci un programa de vacunacin con un Centro de Salud, para prevenir enfermedades
comunes contagiosas y no contagiosas, tales como: Hepatitis B, Sarampin, Rubeola y Ttano; en-
fermedades que un operador puede adquirirla por una herida o varias razones. Asimismo, se mantiene
contacto con dicho Centro para la continuidad del programa de vacunacin.
En seguridad se compraron alfombras antideslizantes, se delimitaron las reas de trnsito y se rotularon
las rutas de evacuacin.
Colocacin de extintores en puntos estratgicos.
Elaboracin del Reglamento de Higiene y Seguridad autorizado por el Ministerio de Trabajo, ubicado en
un lugar visible para todos en la planta de produccin.
Capacitacin, Da de la Gran Limpieza y Auditoras 5S: se hablarn en la fase 1 etapa 5, fase 2 etapa 3 y
fase 3 etapa 2, respectivamente.
El plan de trabajo 5S de los aos 2008 y 2009 se deni estructurarlos de la misma manera que el plan del
ao 2007.
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VANGUARDIA
Con el propsito de asegurar el mantenimiento de un clima apropiado para que los empleados desarrollen
sus labores de forma segura y cmoda se ha implementado el Programa 5S, denindose las actividades
para que sean desarrollada por los departamentos de la empresa, tales como:
Ordenamiento de materias primas, repuestos y equipo
Limpieza general de las reas
Utilizacin del equipo de seguridad personal
Limpieza de la maquinaria
Vericacin del estado de las instalaciones de la planta
Examinar las condiciones en los que los empleados llevan a cabo sus labores
Realizacin de los procesos de mejora continua
Para llevar a cabo este Programa se cuenta con la participacin de los Gerentes y J efes de rea, Supervi-
sores de rea, y todos los empleados de la empresa, quienes llevan a cabo las actividades de seiri, seiton,
seiso, seiketsu y shitsuke.
El Programa 5S comprende evaluaciones que son llevadas a cabo por Recursos Humanos o alguien desig-
nado, efectundose por lo menos una vez al mes en las diferentes reas de la empresa, utilizando como
herramienta el formulario Evaluacin Programa 5S. Con los resultados obtenidos se procede a elaborar el
cuadro de resultados, llamado Resumen de Evaluacin Programa 5S, donde se reejan las calicaciones
obtenidas en cada una de las reas evaluadas que van de 1 a 4.
Una vez que los resultados han sido obtenidos, se completa la Minuta Resumen de Evaluacin Programa
5S, la cual contiene los compromisos adquiridos por los supervisores para ser mejorados antes de la prxima
evaluacin. Estos resultados son discutidos en una reunin que se lleva a cabo con los Supervisores a la vez
que se planican actividades de mejora continua.
INFARMA
Cuando el personal de altos mandos indag acerca del Programa 5S, realiz un diagnstico en las reas de
trabajo de la empresa para conocer el estado de las mismas con respecto al Programa 5S, por lo que se ob-
serv que existan zonas crticas como lo eran los Departamentos de Mantenimiento y Arte y Diseo, debido
al uso de mltiples herramientas y materiales.
Por esta razn la Gerencia General, Sub Gerencia y Gerentes de Procesos elaboraron el plan general de
trabajo del Programa 5S, deniendo el Da de la Gran Limpieza como la primera actividad a ejecutar.
En el 2009, la Gerencia General de la empresa decidi darle al Programa 5S un enfoque diferente, con el
propsito de renovar el espritu generado cuando se inici la implementacin unos aos atrs, haciendo
que la Gerencia de Calidad y el Comit 5S, tomaron la iniciativa de la Gerencia General como un nuevo
desafo para reforzar los aspectos positivos antes realizados y seguir la ruta del mejoramiento continuo.
El modelo que se utiliza para la implementacin de las 5S es basado en el crculo de Deming:
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Planear: elaboracin del Plan del proyecto aplicacin 5S (anexo 4), que consista en completar la docu-
mentacin tales como el manual 5S (anexo 1), procedimientos, instructivos de seiri y seiton y elaborar
registros; todo con base en la documentacin de un sistema de gestin de calidad ISO 9001:2008
Hacer: Se deni que la duracin de implementacin de cada S es de un mes, donde la primera
semana se brinda toda la informacin para que se aplicase por el personal en las restantes semanas
Vericar: Evaluar las acciones realizadas y presentar los logros alcanzados
Actuar: realizar las acciones necesarias en base a las evaluaciones 5S, con el propsito de cumplir con
las 5S
CAMAS DINA
El Programa de actividades 5S (anexo 5) fue desarrollado por todos los miembros del Comit con el apoyo
del Ing. J os Ral Gutirrez y la Ing. Gabriela Muoz de Segura, asesores externos para el sistema de gestin
de calidad y Programa 5S, quienes impartieron una capacitacin dando a conocer los conceptos bsicos
relacionados al tema, a la vez que brindaron el seguimiento a las etapas de implementacin, todo esto con
la aprobacin del Ing. J ouseff Mitri, Gerente General.
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l objetivo primordial de realizar las capacitaciones internas es transmitir a los empleados los cono-
cimientos, conceptos y metodologa para la implementacin exitosa de cada una de las actividades
de la estrategia de las 5S, a n de sensibilizar, y crear una nueva cultura de calidad en el trabajo,
donde la limpieza y el orden sean parte inherente en los procesos productivos, haciendo nfasis en el com-
promiso y responsabilidad. Fomentando adems el trabajo en equipo, desarrollo de valores, cooperacin,
respeto, sentido de pertenencia, liderazgo y promover un cambio de actitud encaminado a abandonar h-
bitos y prcticas errneas.
Previo al desarrollo del plan de capacitacin interna, los miembros del Comit 5S y algn repre-
sentante del Departamento de Recursos Humanos, deben ser formados e instruidos en el tema, por lo que
es recomendable que este Departamento apoye al comit en la coordinacin y/o desarrollo del plan, ya que
dentro de sus asignaciones est el gestionar la formacin del personal.
La capacitacin debe impartirse inicialmente a la Alta Direccin y niveles gerenciales, y posteri-
ormente al resto del personal sin ninguna excepcin, recalcando la importancia de mantener el lugar de
trabajo limpio y organizado para la optimizacin de los espacios y recursos con que se cuentan. Con esta
idea se pretende sentar las bases para la aplicacin de futuras herramientas de mejora.
El Comit 5S debe asegurarse que la capacitacin haya sido impartida a todo el personal de la
empresa, de lo contrario, debe programar una capacitacin especial para los que no la recibieron; ya que
al no hacerlo se crearn prejuicios y fuerte resistencia al cambio, por ejemplo: Hemos sido excluidos de
este proceso para qu involucrarme.
Es muy importante que la capacitacin se desarrolle sutilmente, de manera que el personal adopte
con naturalidad y conformidad el comienzo del proceso, concientizando sobre la importancia de su apli-
cacin e involucramiento en equipo. La capacitacin debe conducir a un cambio de cultura organizacional
ya que la aplicacin de las 5S trae consigo seguridad y mejora del ambiente laboral.
Durante esta actividad debe aprovecharse para estimular la opinin creativa de los empleados, mo-
tivndolos a que expresen e intercambien sus ideas y sugerencias, sin preocuparse en lo que piensen los
dems, con el propsito de crear una participacin ms libre. Adicionalmente es fundamental presentar los
registros fotogrcos de las reas de trabajo (tomadas sin previo aviso) como evidencia real del estado de
las mismas antes del inicio, durante o despus de ejecutar las actividades 5S. Es importante sealar que la
rutina de trabajo hace generalmente perder la percepcin del orden, pero al observar las fotografas deteni-
damente pueden mostrar lo contrario.
En este plan tambin puede ser incluirse al personal subcontratado por ejemplo: vigilancia, perso-
nal de aseo entre otros, para que colaboren con la empresa a mantener ordenada y limpia su sitio de trabajo.
Aspectos para el desarrollo efectivo de las capacitaciones
Preparacin del plan de capacitacin: fechas, horarios, lugar(es), responsable. Adems puede
denirse por rea/departamento de trabajo
Fase 1 Preliminar
Capacitacin del personal en 5S
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Elaboracin material de capacitacin (informacin, fotografas y otros)
Identicacin del o los instructores (internos que ha sido formados para ello o por personal ex-
terno)
Logstica: listas de asistencia, reproduccin de materiales de capacitacin, preparacin del saln,
ayudas visuales, bocadillos para los asistentes entre otros
Especicacin del nmero mximo de personas en cada capacitacin, que no exceda a 25 personas,
para evitar distracciones y que todos tengan la oportunidad de participar y expresar sus opiniones,
ideas o experiencias
La duracin no debe extenderse de 4 horas, a no ser que la capacitacin sea impartida por personal
externo y que se requiera mayor tiempo
No excluir a ninguna persona de la empresa (asegurarse de que haya sido impartido a todos)
El lugar donde se impartan las capacitaciones sea apropiado y cmodo
Adicionalmente, si se desea que personal externo a la empresa brinde la capacitacin en el tema de
las 5S es posible hacerlo, preferiblemente que posea suciente conocimiento y experiencia.
CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Cmo se ha realizado la capacitacin en 5S?
INMSA
La capacitacin fue impartida a todo el personal y en forma de
cascada, es decir de arriba hacia abajo, comenzando por la Alta
Gerencia, mandos medios y personal administrativo y de produc-
cin. Se formaron pequeos grupos de 10 trabajadores como mxi-
mo (imagen derecha), los cuales fueron atendidos paulatinamente
segn el programa de induccin que fue impartido por facilitado-
res internos que a su vez haban sido capacitados por los asesores
de la implementacin ISO 9001:2000. Las capacitaciones eran de-
sarrolladas en dos salones equipados para tal n, misma que es im-
partida por los miembros voluntarios del Comit Gestor.
INMSA cuenta con una escuela primaria que se le denomina 5S EDUCATODOS que es un programa de
educacin de un componente del Ministerio de Educacin para ayudar a personas que no han culminado
la educacin primaria y se tiene previsto extender a educacin secundaria.
Esta escuela se fund ya que al inicio de la implementacin 5S se detect que algunos empleados tenan
dicultad para entender y leer la visin, misin y la poltica de calidad, por lo que el Comit Gestor gestion
y el Programa 5S patrocina al 100 % esta actividad, lo que de all deriva su nombre.
MC
El programa de capacitacin se difunde a todo el personal de la empresa, especicando fechas, hora, lu-
gar y el Departamento que la recibe, el cual se dispuso que se realicen en horarios que no intereran con las
labores productivas, por lo que eran programadas 30 minutos antes de la hora habitual de entrada.
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Durante su desarrollo se evala a los asistentes en varios aspectos tales como: compromiso, puntualidad,
disposicin, participacin, conocimiento del tema, entre otros.
La capacitacin es dividida en dos componentes: teora (breve
y precisa) y observacin de campo (visita de reas), la cual era
impartida por los miembros del Comit en colaboracin del
Departamento de Recursos Humanos y el Gestor de Calidad.
Esta actividad es propicia para promover la generacin de
ideas de mejora entre los asistentes, adems de transmitir, dis-
cutir y analizar las situaciones de las reas visitadas; por ejem-
plo el Gerente General participa en una charla con el personal
del Departamento de Produccin.
Un aspecto importante que contribuy notoriamente a que el personal de la empresa se identicara con las
5S, fue la sensibilizacin y difusin permanente del Programa 5S, ya que permiti hacer conciencia de lo que
implicaba el compromiso, colaboracin y participacin.
PEGAPRINT
La primera capacitacin recibida por el personal de la empresa
relacionada con la temtica de las 5S, fue impartida por el CO-
HCIT, en Tegucigalpa y San Pedro Sula. Posteriormente el Geren-
te de Recursos Humanos de Pegaprint realiz unas jornadas de
retroalimentacin y concientizacin sobre el tema.
El plan de capacitacin del ao 2007 se realiz de la siguiente
manera: se aplic una encuesta laboral para determinar las
necesidades de capacitacin del personal. Al analizarse esta
encuesta se especicaron diversos temas, los cuales fueron pro-
gramados y coordinados por el Gerente de Recursos Humanos,
tales como:
Programa 5S: se brind una retroalimentacin general a inicios del ao, con la participacin de la Ger-
encia General, lo que ayud a reforzar cada una de las S. Actualmente se desarrollan capacitaciones
para el personal de nuevo ingreso.
Competencia de personal para desarrollo de labores: se imparte capacitaciones sobre temas espec-
cos o sugeridos por los Gerentes de Departamentos para la mejora de la eciencia y desempeo del
operador. Por ejemplo: manejo de las tintas, metrologa y calibraciones, Buena Prctica de Manufac-
tura, impresin de etiquetas (exografa), manejo de desechos industriales, atencin y servicio al cliente.
Cultura general: se capacita sobre prcticas de higiene y salubridad, relaciones humanas, motivacin,
calidad total y seguridad industrial.
El plan de capacitacin de los aos 2008 y 2009, se realiz de la misma manera que el ao 2007, es decir,
Programa 5S, competencia laboral (de acuerdo a las necesidades) y cultura general.
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VANGUARDIA
La capacitacin referente a 5S fue por los asesores del sistema
de gestin de calidad y recibida inicialmente por el Gerente
General y Gerentes de Departamentos.
Posteriormente la Gerencia General decidi capacitar a travs
de los empleados que haban sido formados previamente al res-
to del personal, quienes fueron divididos en pequeos grupos de
personas de todos los turnos de trabajo. Se realiz fuera de las in-
stalaciones de Vanguardia, con el objetivo de que los asistentes
estuvieran en un ambiente distinto a su puesto de trabajo (evitar
distracciones) de manera que aprovechasen el tiempo y tuvie-
ran una mayor receptividad.
Actualmente se elabora un calendario de capacitacin interna semestralmente, comprendido de Enero a
J unio y de J ulio a Diciembre, las que se realizan en una sala de reuniones dentro la empresa. Por ejemplo: la
fotografa muestra al Gerente General (Q.D.D.G) y los Gerentes de departamentos, recibiendo una capaci-
tacin y a la vez se informan de cmo van los avances del Programa.
En este calendario se incorpora un mnimo tres semanas de capacitacin en el tema 5S, incluyendo la
induccin al nuevo personal que se imparte los das viernes, siempre y cuando hayan ingresado durante esa
semana. El temario de la induccin consiste en: 5S, Valores, Visin y Misin, el Cdigo de tica, poltica de
calidad y sistema de gestin de calidad.
INFARMA
Personal de Infarma recibi las primeras capacitaciones en 5S
de parte de COHCIT y CEFOF de Costa Rica, dirigida a Mandos
Altos y Gerentes, quienes tuvieron la tarea de realizar el efecto
multiplicador a lo interno de la empresa.
Cabe resaltar, que el Comit 5S ha recibido el apoyo del Depar-
tamento de Recursos Humanos en la planicacin y desarrollo
de las capacitaciones iniciales en 5S y sistema de gestin de ca-
lidad para el personal de primer ingreso como parte del proceso
de induccin.
El reciente Comit 5S electo, solicit a la Gerencia General la autorizacin para invitar al Instituto de Forma-
cin Profesional (INFOP) para que impartiese un curso especco dirigido al Comit mismo y a los Gerentes
de Procesos del sistema de gestin como un apoyo para obtener un mayor refuerzo en este tema.
De lo anterior el programa de capacitaciones del ao 2009, incluye temas que refuerzan la disciplina de la
implementacin de las 5S.
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CAMAS DINA
El da 26 de Febrero del 2003, se efectu una capacitacin sobre los conceptos bsicos del Programa 5S,
dirigida a los miembros del comit e impartida por la Ing. Gabriela Muoz, asesora externa.
Esta misma capacitacin fue impartida a personal de apoyo, a quienes se les asign la tarea de informar los
avances, ideas y sugerencias de los empleados, siendo stos un total de 17 divididos de la siguiente manera:
Colchonera... 4 personas
Resorte .... 3 personas
Bodega Producto Terminado.4 personas
Carpintera . 3 personas
Esponja........ 3 personas
Posteriormente los miembros del Comit se encargaron de capacitar al resto del personal, es decir, un total
de 73 empleados de las diferentes reas de la empresa, divididos en dos grupos de 6 personas, cuatro gru-
pos de 10, dos grupos de 8 y un grupo de 5, programndose de esta manera para no afectar los procesos
productivos de la empresa.
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C APTULO
Sumario
Etapa 1 Implementacin de seiri
Etapa 2 Implementacin de seiton
Etapa 3 Implementacin de seiso
Etapa 4 Implementacin de seiketsu
Etapa 5 Implementacin de shitsuke
4
Implementacin
Fase 2 Ejecucin
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E
n el pasado, se ha encontrado en una situacin donde no puede trabajar con comodidad debido a la
presencia de mltiples objetos que impiden tener una mejor visin y movilizacin? O bien, conoce
algn lugar donde existan cajas u objetos que obstaculizan el paso o imposibilitan abrir la puerta de
acceso? O necesita almacenar algo y no tiene o sabe donde ubicarlo? Entonces es el momento oportuno
para iniciar con el seiri.
Pasos para implementar
1. Hacer un registro fotogrco
2. Denir el mbito de aplicacin
3. Establecer criterios de clasicacin y evaluacin de elementos
4. Elaborar noticaciones de desecho o tarjetas rojas
5. Identicar los elementos innecesarios
6. Aplicar tarjetas de noticacin de desecho
7. Elaborar el informe de noticacin de desecho
8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal
9. Evaluar las acciones sugeridas de las noticaciones de desecho
10. Eliminar los elementos innecesarios
11. Realizar el informe de avance de las acciones planicadas
12. Finalizar las actividades del plan establecido
1. Hacer un registro fotogrco
Es considerado como una de las actividades iniciales de la estrategia de las 5S, en donde el escenario com-
pleto de la situacin real de las reas de trabajo es registrado a travs de una o varias fotografas. A su vez
estas son utilizadas como argumento para evidenciar la problemtica con respecto al orden y la limpieza.
El anlisis de este registro debe conducir a buscar solucin a la situacin encontrada a n de
conocer qu elementos innecesarios ocupan un porcentaje de espacio y limitan la disponibilidad del rea
de trabajo.
2. Denir el mbito de aplicacin
La Alta Direccin debe especicar los sitios donde se implementar la estrategia de las 5S de acuerdo a la
situacin que reeje el diagnstico inicial con el cual se elaborar el plan de seiri. Esta implementacin
puede ser parcial o total, es decir, un rea especca, algunos departamentos o toda la empresa.
Fase 2 Ejecucin
Implementacin de seiri
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3. Establecer criterios de clasicacin y evaluacin de elementos
En la vida diaria, rodearse de cualquier tipo de objeto es una tendencia muy generalizada, justicando en
todo momento que ser siempre til y necesario, pero al nal no se utilizan ms; de igual forma sucede en
el ambiente laboral, ya que por la actividad de la empresa se acumulan una serie de elementos de trabajo
que despus de cierto tiempo se convierten en obsoletos o pierden su valor. Si no se concientiza sobre
este problema (seguir almacenando) y lo que ocasiona, seguramente el lugar de trabajo se transformar en
otra bodega ms, generando as baja productividad y riesgo laboral debido a la reduccin del espacio y la
visibilidad.
Ante esta circunstancia se deben denir claramente los criterios para clasicar y evaluar los ele-
mentos, tales como:
Mantener realmente lo necesario
Situacin en la que se encuentran
Relevancia y conveniencia
Periodicidad de uso
Cantidad
La gura 7 describe algunos criterios generales que se utilizan para clasicar y evaluar los elemen-
tos con sus respectivas disposiciones nales (tratamiento que recibirn), mientras que en la tabla 6 presenta
ejemplos el criterio para seleccin.
Figura 7 Disposiciones nales segn el estado de los elementos
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Tabla 6 Signicado y descripcin de las 5S
Departamento/
rea
Objetos/ elementos de trabajo Criterios
Produccin
Inventarios Frecuencia de uso y cantdad
Mquinas/ equipos Frecuencia de uso
Herramientas e instrumentos Frecuencia de uso
Materiales Utlidad y cantdad
Estantes, cajas y mesas de trabajo Utlidad y cantdad
Bodegas
Artculos varios Utlidad y cantdad
Documentos, archivos, moldes Relevancia y utlidad
Mquinas Utlidad
Ocinas
Archivos, documentos Relevancia y frecuencia de uso
Mesas, sillas, equipos nicamente necesarios
4. Elaborar noticaciones de desecho o tarjetas rojas
Es una herramienta utilizada para descartar lo clasicado como innecesario, para lo cual se disea una tar-
jeta denominada noticacin de desecho o tarjeta roja, de manera que llame la atencin y a la vez sugiera
una accin a tomar. El color rojo es para facilitar la identicacin.
Esta tarjeta puede ser completada por el operario o supervisor del rea, describiendo lo siguiente:
nombre del elemento, cantidad, motivo de retiro, rea, fecha, evaluador y la disposicin nal sugerida
(gura 8).
Figura 8 Ejemplo de tarjeta de noticacin de desecho
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5. Identicar los elementos innecesarios
Esta accin ser efectiva si se han denido claramente los criterios antes descritos, lo que ayudar al per-
sonal a determinar si un elemento es necesario o no. Es importante que la persona que est evalundolo
renuncie a toda consideracin, por ejemplo: ... yo s que no sirveno quiero eliminarlo...siempre ha
estado all y no me molesta
En caso de existir una incertidumbre sobre la funcionalidad de algn elemento, es recomendable
reportarlo cuanto antes al responsable de rea o tcnicos quienes pueden evaluar y dar una opinin tcnica
para conocer de esta manera si realmente es necesario o no.
6. Aplicar tarjetas de noticacin de desecho
Consiste en colocar la noticacin de desecho/ tarjeta roja
sobre todos los elementos identicados como innecesarios,
completar la informacin requerida, adherirlo en un lugar
visi-ble y evitar que se desprenda fcilmente. Es preferible
que la aplicacin de las tarjetas se realice lo ms rpido posi-
ble, por ejemplo: tres das como mximo a partir de la di-
vulgacin de los criterios de seiri. Se coloca una tarjeta por
artculo o por grupo que sean iguales (fotografa 2).
Podrn existir elementos que no ameritaran la apli-
cacin de la tarjeta roja, pero eso no signica que no se elimi-
naran o retirarn del lugar de trabajo, por ejemplo: papelera,
cajas vacas, objetos personales, entre otros.
7. Elaborar el informe de noticacin de desecho
Todo lo que se ha realizado debe documentarse, es decir, cada departamento/ rea de trabajo elabora
y registra el listado de los elementos innecesarios, especicando: rea, responsable, fecha, nombre del
elemento, cantidad, estado, ubicacin, motivo del retiro y accin sugerida, de acuerdo a la tabla 7. Sin
embargo, la ltima columna Decisin nal ser completada por la Alta Direccin o el nivel de decisin
respectivo (por ejemplo el Comit 5S).
Este informe puede ser completado por el operario, encargado o supervisor (quienes conocen de-
talladamente los elementos que estn a su cargo), el que ser presentado al Comit 5S y posteriormente
noticar a la Alta Direccin.
Tabla 7 Informe de notcacin de desecho
rea/ Departamento
Fecha
Responsable
Nombre del elemento Cantdad Estado Ubicacin
Motvo
del retro
Accin
sugerida
Decisin
nal
Fotografa 2 Aplicacin de la tarjeta roja
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8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal
Una vez realizada la actividad previamente descrita, los elementos innecesarios debern ser trasladados
temporalmente a un espacio asignado, denominado la Bodega de seiri, cuyo n no es crear una nueva
bodega, sino retenerlos mientras no se lleve a cabo la decisin nal de la Alta Direccin (fotografa 3).
Esta bodega tiene otros propsitos, como conocer qu
elementos se almacenan y cerciorarse de que no se elimine al-
guno que realmente sea til. Puede suceder que el responsable
de rea haya enviado algn elemento argumentando que no le
corresponda y afectaba el hecho que estuviese all.
Ante esta situacin, un jefe o responsable de rea puede
solicitar algn artculo en especial debidamente justicada, por
ejemplo: realmente se necesita, existe una requisicin de com-
pra, se haba extraviado y quiere recuperarse, entre otros. Anali-
zada y autorizada la solicitud por el nivel de decisin respectivo
se proceder al retiro del elemento.
Puede ser que algunos elementos, equipo, maquinaria u otros no se trasladen a la bodega de seiri,
debido a varios factores como: tamao, peso o sea muy costoso movilizarlos; por lo que es permitido
mantenerlo en su mismo lugar hasta nuevo aviso. Esta decisin depender del Comit 5S o del nivel de
decisin respectivo.
9. Evaluar las acciones sugeridas de las noticaciones de desecho
La Alta Direccin o el personal designado debe evaluar las acciones sugeridas en el informe antes descrito,
y tomar la decisin nal, basado a la informacin que proporcione el encargado de rea/ departamento.
Entre las decisiones o disposiciones nales a tomar se encuentran: vender, donar, transferir a otro sitio,
reubicar, reutiliza, reparar o eliminar (segn gura 7).
10. Eliminar los elementos innecesarios
De acuerdo a la decisin nal tomada con respecto a los elementos innecesarios, el Comit 5S debe pre-
parar el plan determinando qu, cundo y quienes participarn en la eliminacin de lo almacenado en la
bodega de seiri o en las reas de trabajo. Este plan incluye la coordinacin de la logstica para el retiro y
movilizacin de los elementos innecesarios hacia su destino nal.
11. Realizar el informe de avance de las acciones planicadas
Al nalizar las actividades de seiri, es necesario que el responsable de cada departamento informe las
actividades realizadas, avance, obstculos y logros alcanzados, al Comit 5S, quien posteriormente har el
informe nal a la Alta Direccin y publicar los resultados al personal.
12. Finalizar las actividades del plan establecido
Para la efectividad de las actividades de seiri es importante cumplir en las fechas programadas, a no ser
por aquellos elementos que no se retiraron en el momento determinado por algn motivo, tales como: di-
cultad para removerlo, bsqueda de los posibles compradores, se requiere de un tratamiento especial o
descargarlo del inventario.
Fotografa 3 Bodega de seiri (ACI)
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CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Cmo se efectuaron las actividades de seiri?
INMSA
La etapa de seiri dur varios meses debido a la enorme cantidad de sobrantes y desperdicios que se haban
acumulado en la organizacin por muchos aos. En cada departamento se solicit que eligieran y retiraran
lo que era innecesario en su rea de trabajo y adems que se rotulara si fuera posible, para determinar la
decisin nal que se tomara, es decir, reutilizar, vender o desechar. El resultado de la disposicin nal fue la
siguiente:
Se desecharon aproximadamente 10 toneladas de desperdicios,
basura, equipos en desuso y sobrantes no reutilizables (fotografa
de la derecha ilustra la eliminacin de stos).
Los sobrantes y material reutilizable se depositaron en el Almacn
de Materiales en un espacio delimitado.
Venta de L 50,000.00 en equipos, materiales y mobiliario reutilizable
que haba sido desechado durante el seiri.
Disposicin y venta de L 200,000.00 en chatarra de acero.
Los fondos generados de la venta han sido destinados como inversin dentro de la empresa para mejora
de las instalaciones y el medio ambiente laboral. Asimismo ha servido para difundir y mantener el Programa
activo, la publicidad local, celebraciones, murales y concursos y el sostenimiento de la escuela 5S-EDUCATO-
DOS.
La culminacin del seiri fue el primer da de la gran limpieza el 14 de abril del ao 2003, cuando se desaloj
lo innecesario. Al nal de esta ltima actividad se recuper alrededor de 600 m de reas de trabajo bajo
techo y otros 800 m de espacio en los patios de la empresa.
Se debe considerar que el seiri es permanente y por lo tanto el comit gestor recoge peridicamente las
cosas que se desechan en cada departamento para disponer de ellas de la manera ms conveniente.
MC
Se inici con la fase de capacitacin y su implementacin se llev a cabo durante un lapso de tiempo de 2
meses aproximadamente.
A medida que se ejecutaba las actividades de seiri cada jefe de de-
partamento y sus colaboradores clasicaban, evaluaban y aplicaban
las tarjetas de identicacin (color verde) o de estado (color roja) a los
objetos innecesarios que se encontraban en sus reas de trabajo. Las pri-
meras se aplican a objetos en buen estado pero sin perspectivas de uso
y la segunda se reere a aquellos que se desecharan. Actualmente no
se aplica la hoja de desecho por lo que se hace a travs de un memo-
rando donde se notica y se le enva al J efe de Contabilidad o a quien
compete para que lo descargue del inventario.
Estas tarjetas han sido diseadas para que se distingan con facilidad,
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que independiente del color el contenido es similar, pero su accionar es distinto. Su contenido es el siguiente:
nombre del departamento, descripcin del objeto, fecha, responder antes de, cantidad, descripcin
general y rmas.
Posteriormente, cada rea de trabajo entrega al Comit
5S su informe de los objetos innecesarios que son traslada-
dos a una seccin de la empresa denominada Bodega
de Seiri (fotografa de la derecha). El Comit Central 5S
y el Gestor de Calidad analizan los informes y proponen
a la Gerencia General las disposiciones nales de los mis-
mos como lo siguiente: donar, vender y eliminar.
Cabe resaltar que la Gerencia General autoriz que cier-
tos objetos sean donados a los empleados que partici-
paban activamente (por ejemplo: Computadoras obso-
letas pero buenas, sillas, escritorios, basureros, etctera);
mientras que aquellos objetos inservibles fueran elimina-
dos y lo restante se vendiera para reciclaje (papel, cartn y plstico). Asimismo decidi que el dinero result-
ante de la venta se reinvirtiera en las siguien-tes actividades previstas del Programa 5S, por ejemplo: bocadillos
para los empleados en las capacitaciones.
Previo a la nalizacin el Comit Central 5S y el Gestor de
calidad evalan a cada departamento de la empresa a
n de determinar el nivel de aplicacin y avance de las
actividades. En caso en que algn departamento requi-
era de mayor tiempo para terminar su tarea, se les per-
mite extender el plazo, sin embargo, segn el plan gen-
eral el avance de los dems departamentos, no puede
detener ni retrasar.
Al trmino de la evaluacin de seiri, el Comit 5S elabor
y entreg el informe nal a la Gerencia General descri-
biendo todas las actividades realizadas y el listado de los
objetos eliminados (ver fotografa). Se calcul que entre
las cosas donadas, vendidas y eliminadas se recaudaron ms de L 100,000.00 entre impresoras, telfonos, bas-
ureros, cajas, galones, tambos, mesas, sillas, monitores de computadoras, equipos y otros.
La Gerencia General tuvo la iniciativa de establecer un fondo anual para el desarrollo de las actividades del
Programa otorgando un presupuesto de L. 50,000.00. En MC fue importante considerar en cada departa-
mento un presupuesto y si no lo haba, entonces se gestionaba.
PEGAPRINT
Para la realizacin del seiri se han denido tres pasos a seguir:
Identicar todos los artculos innecesarios
Eliminar todo aquello que denitivamente no se utiliza
Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso poco frecuente
En primer lugar se levant un inventario de materiales y equipos inservibles u obsoletos para funcionar de
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acuerdo a la nueva infraestructura de la empresa.
Las herramientas que se utilizan para implementar seiri son:
TARJ ETA ROJ A: utilizada para marcar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario, existe alguna
contaminacin.
Lista de Elementos Innecesarios: permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad en-
contrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta debe ser llenada por el operario o
encargado del rea durante la campaa de seiri.
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta roja en la Lista de Elementos Innecesa-
rios, la cual permite realizar un seguimiento sobre los elementos identicados.
Posteriormente el Comit se rene para tomar una decisin sobre cada elemento
identicado, tales como: guardar en su sitio, eliminar si es de bajo costo o moverlo a
la Bodeguita o esquina de Seiri mientras se decide su destino nal.
El encargado de Control de Calidad es quien aplica la Tarjeta Roja al hacer el
recorrido peridico por las reas de Bodega, Imprenta y Mantenimiento. Si encuen-
tra reas con oportunidades de mejora colocar la tarjeta e informa al comit de
las 5S.
La tarjeta tiene un mximo de respuesta de dos das y contiene la siguiente informa-
cin: nombre del elemento, cantidad, Por qu es innecesario?, rea de proceden-
cia, posibles causas de su permanencia en el sitio y plan de accin sugerido para
su eliminacin.
Adems se construy un depsito especco para los desechos industriales los
cuales son eliminados peridicamente, ya que no pueden ser reutilizados.
Como ancdota en la realizacin de seiri podemos comentar que varios
empleados decidieron practicarlo en sus casas, habiendo manifestado que
sentan que su casa era ms espaciosa, puesto que anteriormente el desorden
y acumulacin de objetos innecesarios el lugar se vea reducido.
VANGUARDIA
A continuacin se enuncian las siguientes actividades que se realizaron para esta etapa:
Clasicacin de objetos y materiales innecesarios: se identicaron aquellos que eran intiles y los que
podran drsele otro uso o reutilizables.
BODEGA DE SEIRI: Se destin un rea especca para que se trasladen todos los materiales, partes y
repuestos de maquinaria que podran ser reutilizados, descubrindose que se contaba con una gran
cantidad de stos que estaban dispersos en varias reas; por ejemplo en el rea de Repuestos exista
mucho material innecesario los cuales sirvieron de partes y repuestos.
DA DE SEIRI: con la coordinacin de la Gerencia General y la Gerencia del Departamento Produccin
y Recursos Humanos, se decidi paralizar la empresa por un da para retirar objetos innecesarios y una
limpieza general en las reas de trabajo. En el primer seiri se elimin aproximado de 5 toneladas de
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chatarra almacenados en distintas partes. Esto hizo que se ganara espacios fsicos; por ejemplo el rea
de Mantenimiento se haba convertido en un gran depsito de chatarra.
Durante esta jornada los empleados se involucraron de manera voluntaria, inclusive en tiempo extra, organi-
zndose en pequeos equipos de trabajo, colocndose un nombre distintivo para identicarse entre los
dems, por ejemplo: Ganadores, Sompopos, entre otros; los que se encargaban de realizar seiri en un rea
especca de la empresa.
En un sitio de las afuera de la planta se eliminaron aproximadamente 2 toneladas de desperdicios logrn-
dose despejar este lugar para colocar un contenedor de desechos.
Como resultado de esta etapa se menciona lo siguiente:
Ganancia de espacios fsicos.
Reduccin de compras y reutilizacin de piezas, partes y repuestos.
A continuacin se presentan casos que describe el antes y despus de seiri:
Almacn de Producto en Proceso: el ordenar los rollos se converta en una actividad muy laboriosa y
cuando se trabajaba una orden de produccin (en el proceso de reconversin) exista un desorden en
el almacenamiento de estos rollos, lo que dicultaba al empleado encontrar fcilmente el necesario. Al
incorporar las mejoras se ha logrado distribuir y ordenar el almacenamiento de los rollos, evitando pr-
dida del tiempo en la bsqueda y contribuir a aumentar los niveles de productividad.
Departamento de Mantenimiento: era tpico encontrar herramientas y maquinaria dispersa en el suelo,
sin embargo, por el involucramiento de dos empleados solicitaron a la Gerencia pintar su departamento
y mejorar el aspecto fsico, lo cual fue concedido.
Surgi la iniciativa de demoler una pila para el lavado de cosas, lo cual fue autorizada por la Gerencia
a n de utilizarse como el lugar de almacenamiento de los extintores mviles.
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INFARMA
La implementacin de seiri inici con una campaa informativa donde se daba a conocer la informacin
pertinente mediante avisos e instructivo de aplicacin de seiri (anexo 6). Para crear involucramiento del
personal el Comit 5S entregaba a cada persona una cinta de tela como seal de identicacin y compro-
miso con las actividades previstas.
Durante su aplicacin se clasicaron los objetos tanto necesarios
como los innecesarios, de acuerdo a la tabla de criterios que de-
ne el instructivo mencionado. Los objetos catalogados como in-
necesarios son dejados dentro de sus mismas reas con su respec-
tiva Tarjeta de Desecho (por ejemplo gura de la derecha) porque
el coordinador de rea debe completar la lista de objetos (anexo
7), que sern transportados a una rea denominada Bodega de
Seir, destinada para almacenarlos.
Estos eran recibidos siempre y cuando cuente con la tarjeta debi-
damente autorizada por el responsable del rea y por el Comit
5S. Al ser ubicados en este sitio son evaluados por Gerencia Gen-
eral (dependiendo del tipo de objeto) quien decide si se venden
o se eliminan.
Al nalizar esta etapa cada coordinador de rea entrega su in-
forme de actividades (RO-GC-014, anexo 8) al Comit 5S quien
recopila y revisa toda la informacin de todos los coordinadores para preparar el informe de avances (RO-
GC-013, anexo 9) y remitirlo al Gerente de Calidad.
De acuerdo a la decisin tomada por el Gerente General, se retiraban los objetos de sta bodega. El dinero
surgido de la venta de los objetos ingresa a los fondos de la empresa, y la Gerencia General lo utiliza para
las actividades de mejora que se requieren. Los objetos eliminados han sido: muebles, sillas, canastas, pailas,
balanzas, documentacin (cabe destacar que este es triturado y donado a instituciones o personas que
puedan beneciarse) entre otros.
A pesar que han surgido objetos que no se eliminan fcil o rpidamente, se busca la manera de retirarlos
paulatinamente, por ejemplo: el Departamento de Calidad aplica un tratamiento especial utilizando un pro-
cedimiento de desecho de residuos o de sustancias peligrosas y el Departamento de Contabilidad emplea
un procedimiento para el descargo de inventario.
CAMAS DINA
De acuerdo al plan de trabajo en donde se dene el inicio de seiri el
29 de marzo de 2003, se realizaron actividades de seleccin y elimi-
nacin de objetos innecesarios, dando como resultado el hallazgo de
una gran cantidad de desechos, repuestos (en buen y mal estado) y
materia prima almacenada en buenas condiciones y sin uso, oculta
entre el producto.
La fotografa de la derecha muestra parte del material que fue
desechado durante esta actividad.
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Para decidir que acciones tomar con respecto a los elementos innecesarios, se aplican notas de desecho,
llamadas NOTAS DE DISPOSICIN en las cuales se completa la
siguiente informacin: fecha del hallazgo, rea, objeto y el pro-
cedimiento a seguir (ver fotografa de la derecha).
El Comit de 5S se encarga de tomar la decisin de determinar
si un elemento (con una Nota de Disposicin) se puede vender o
reutilizar. Estas propuestas son presentadas a la Gerencia, quien
autoriza la resolucin denitiva.
En el lugar donde hoy opera el taller de soldadura se encontra-
ron materiales como canaletas, hierro y tubera, el cual fue utilizado para construir la estructura del rea de
Recreacin, que a su vez funciona como rea de comida y estacionamiento techado para bicicletas. Con
estos materiales tambin se fabricaron la mayora de los estantes de los departamentos de la empresa.
Adems se decidi que el ingreso en concepto de la venta de chatarra y cosas innecesarias sirva para
reconstruir y restaurar estantes, y reparar motores para que puedan ser usados en las diferentes reas. Los
fondos derivados de esta actividad son manejadas por la gerencia.
Cabe resaltar que los motores en buen estado han servido de repuestos o han sido vendidos, generando
un ingreso adicional para la empresa, por ejemplo, en el Departamento de Esponja se utiliz un motor para
hacer funcionar un molino.
Una ancdota interesante fue observar al Presidente de la empresa, al Sr. J orge Elas Mitri, haciendo seiri en
su ocina, sorprendindose de la gran cantidad de documentos acumulados sin importancia que le quita-
ban espacio en sus archivos.
Las siguientes fotografas presentan un caso del antes y despus en el rea de produccin.
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inalizada la etapa de seiri, permitir que se realice un trabajo ms eciente y productivo, debido a
una mayor disponibilidad de espacio fsico, facilitando de esta manera el inicio de las actividades de
la etapa de seiton.
Si se analizan las siguientes interrogantes todo apunta a que es necesario implementar seiton:
Conoce el sitio correcto para colocar las cosas?
Existe alguna rotulacin? Est correcta y legible?
Estn los elementos necesarios cercanos a su puesto de trabajo?
Pierde tiempo buscando algn elemento?
Pasos para implementar
1. Analizar y denir el sitio de colocacin
2. Decidir la forma de colocacin
3. Rotular el sitio de localizacin
1. Analizar y denir el sitio de colocacin
Una vez se han eliminado los elementos innecesarios debe realizarse el anlisis para maximizar el espacio
liberado, es decir, estas zonas disponibles se destinaran para acomodar y/o reubicar de manera adecuada y
efectiva los elementos realmente tiles, considerando lo siguiente:
Disponibilidad de espacio
Facilidad de obtencin y retorno a su lugar correspondiente
Periodicidad de uso, utilidad, relevancia y cantidad
Un mismo sitio para aquellos elementos destinados para tareas especcas o consecutivas
2. Decidir la forma de colocacin
Colocar algn elemento en el lugar que no le corresponde genera posteriormente errores involuntarios que
incidirn negativamente en la realizacin del trabajo, por ejemplo: utilizar cosas parecidas (tamao, forma
o color) pero con contenido o aplicaciones distintas.
Para decidir la forma de colocacin se describe lo siguiente:
Especicar la forma prctica y funcional (fotografa 4)
Describir con claridad el nombre, teniendo cuidado con aquellos que sean similares, adems con
los cdigos y guras.
Hacer uso del mtodo de inventario que ms convenga
Colocar los elementos segn criterios de seguridad y eciencia (fotografa 5)
Ubicar los elementos segn su utilidad, ya sea en actividades similares o especcos (fotografa 6)
Fase 2 Ejecucin
Implementacin de seiton
Etapa
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3. Rotular el sitio de localizacin
La rotulacin es una herramienta visual que facilita la identicacin del lugar donde se colocan los distin-
tos elementos y se localizan las reas de trabajo, lo que ayuda a disminuir el tiempo en la bsqueda de los
mismos en cualquier momento, sta debe disearse para que sea entendible y visible.
A continuacin se describen formas para identicar el elemento y su localizacin:
Rtulos de ubicacin. Indican el sitio donde se colocan las herramientas, insumos, documentacin
u otros (gura 9 y fotografa 7), segn los criterios del inciso anterior.

Fotografa 4 Facilidad de acceso y retiro (PEGAPRINT) Fotografa 5 Rotulacin visible y colocacin segn
criterios de seguridad y eciencia (REGIOPLAN)
Fotografa 6 Almacenamiento de herramientas
segn tareas especcas (ASP)
Fotografa 7 Rtulos de ubicacin de la materia prima (MC) Figura 9 Rtulos de ubicacin
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Rtulos que indican el nombre del elemento y su posicin (gura 10 y fotografa 8).

Seales cuantitativas. Indican el nivel mximo permitido y el nivel mnimo requerido para el al-
macenamiento de los elementos que se quiere controlar, ya sean insumos, materia prima u otros
(gura 11).
Identicacin por medio de colores. Esta estrategia visual ayuda a identicar con mucha rapidez lo
que se desea encontrar (fotografa 9).
Fotografa 8 El nombre y su posicin se encuentra
al lado derecho del archivador (ACI)
Figura 10 Rtulos que indican el nombre
Figura 11 Indicadores de nivel mximo y mnimo
Fotografa 9 Sistema de identicacin y almacenamiento de la
documentacin por color (PEGAPRINT)
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Demarcacin
1. Divisin de reas de trabajo mediante lneas demarcadoras
Demarcar los pasillos (considerando el ancho adecuado) de manera que la movilizacin de elemen-
tos sean totalmente fcil y segura.
Dibujar la trayectoria de trnsito para circular en los pasillos.
Demarcar el lmite del despliegue de puertas de acceso a las reas.
Disearse el plano de distribucin de reas (fotografa 10).
Demarcar lneas diagonales (amarillo/negro) para indicar zonas de peligro o de entrada a un rea
(fotografa 11).
Delimitar el estacionamiento de carros transportadores, y ubicacin de la materia prima, armarios
y otros (fotografa 11).

2. Trazar permetro
Dibujar el permetro de las herramientas sobre una supercie plana, seala el sitio y la forma exacta para
su colocacin (fotografa 12). Este esquema facilita de una mirada si alguna herramienta est disponible.
En caso que la misma no ha sida devuelta a su lugar correspondiente despus de cierto tiempo,
debe determinarse si alguien la sigue usando o se ha extraviado. Para evitar este tipo de problemas se de-
ber tomar medidas para el control de uso de las herramientas.
Fotografa 10 Plano de divisin de reas que,
adems de ser utilizado para los equipos de trabajo,
ubica a los visitantes indicndoles su posicin medi-
ante la frase: Usted est aqu (REGIOPLAN)
Fotografa 11 Sealizacin del rea de esta-
cionamiento y visualizacin de lneas diagonales
(PEGAPRINT)
Fotografa 12 El permetro de las herramientas (CAMAS DINA)
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Cuando se tiene claro dnde deben estar los elementos de trabajo, se puede determinar visualmente
cundo alguna no ha sido colocada adecuadamente.
Ilustracin por fotografa
Para mantener correctamente la colocacin de elementos de trabajo, puede utilizarse la fotografa, misma
que ilustra la forma exacta en que stos deben ser almacenados. Esta herramienta visual debe ser ubicada
cercana al lugar de almacenamiento, con el propsito de facilitar la labor a cualquier persona al ordenar
stos elementos (fotografas 13 y 14).

CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Cmo se efectuaron las actividades de seiton?
INMSA
Las etapas de la implementacin del Programa se desarrollaron simultneamente, es decir, despus del
desalojo de las cosas inservibles de un rea se proceda a ordenar lo que era til, se rotulaba, pintaba o se
reconstrua. En ese sentido las etapas del Programa 5S no se realizan como una cascada ordenada en cierto
sentido, sino en etapas lgicas, una como consecuencia de la otra.
En Inmsa antes de implementar el Programa 5S exista rotulacin; pero era insuciente, inadecuada y poco
visible. Despus de un minucioso anlisis se determin el tipo, nmero y tamao de rotulacin requerida en
la empresa.
A manera de ejemplo, se reacondicion tres veces una puerta de salida de una seccin hacia otra de
Administracin, pero los usuarios no quedaban satisfechos. Finalmente se removi la puerta, dejando libre el
trnsito y hasta la fecha a nadie le ha hecho falta.
Otro caso era que la chatarra que se acumulaba en todos los espacios de la planta, por lo que se con-
struyeron depsitos instalndose en sitios estratgicos en cada Seccin, de manera que los trabajadores
colocaran los desperdicios y sobrantes metlicos en un lugar cercano para chatarra. Ahora la planta es un
sitio ms ordenado.
El siguiente ejemplo muestra el antes y despus de la aplicacin de seiton, en donde se observa a la dere-
cha las mejoras realizadas en el escritorio del Coordinador del Comit Gestor del Programa 5S,
Fotografas 13 y 14 Ilustran correctamente el orden de una mesa de trabajo (IFUKUSEIMITSU LTD, Japn)
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l se dedic a recortar el duracel (durapack) a la medida de las gavetas, dibujando previamente el con-
torno de los elementos que utiliza con frecuencia, y los coloc en su respectiva forma (agujero), como son:
tijera, perforadora, sellos, engrapadora, cinta adhesiva entre otros. Esta mejora le permite ahorrar tiempo ya
que no necesita ordenarlos cuando abra cualquir gaveta porque no se movern.
MC
Finalizando seiri consecutivamente se comienza las actividades de seiton y con ella las fases de capaci-
tacin e implementacin, mediante boletines, murales y rtulos que anuncian su inicio.
Una actividad que ha generado buenos resultados ha sido la elaboracin y colocacin de rtulos en dis-
tintos sitios estratgicos de distintos tipos y visibles tales como: comunicacin de mensajes positivos avisos
de precaucin y sealizacin de zonas de peligro, rotulacin de reas y recordatorios de uso de equipo de
proteccin personal.
Para el desarrollo de seiton cada departamento se encarg de organizar, ordenar todos sus elementos de
trabajo y disear la rotulacin que sea conveniente. Posteriormente se vio la necesidad de que algn tipo
de la rotulacin fuese elaborada con material ms resistente como en las bodegas, ya que al inicio se utiliza-
ba rtulos de papel que fcilmente se daaban. Asimismo, se detect que en dichas bodegas las lneas de
demarcacin se borraban debido a la constante movilizacin dentro de stas reas, por lo que se analiz
que era ms econmico comprar una cinta adhesiva especial para este tipo de sealizacin en lugar de la
pintura tradicional (fotografa inferior izquierda).
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El personal solicit al Comit Central 5S la compra de pintura para dedicarse a pintar paredes, barandales,
estacionamiento, y otros por s mismo. La fotografa inferior de la derecha muestra el involucramiento de la
Administradora de Laboratorio y miembro del Comit de Calidad de la empresa pintando el pasamano del
rea de bodega. Esto es reejo del compromiso que la Gerencia General tiene con el Programa 5S.
La gestin de adquisicin requiere del proceso de aprobacin de la Administracin de MC, que se compra
del fondo destinado a las actividades del Programa 5S.
Al nal de las actividades del seiton, el Comit Central 5S evala los avances tanto de seiri y seiton con una
ponderacin del 20% cada una, los resultados son mostrados a los empleados con el propsito de estimular-
los a continuar con la siguiente etapa.
Las siguientes fotografas ilustran el antes y despus de la aplicacin de seiton, izquierda y derecha respec-
tivamente en la Bodega de Materia Prima.
PEGAPRINT
Durante la implementacin de seiton, se hizo mucho nfasis en los trabajos de clasicacin de materiales e
insumos, de tal manera que facilitara su identicacin, mediante el sistema de control visual. Con su apli-
cacin se ha mejorado notoriamente la forma de disposicin de los documentos, herramientas y materiales.
De igual manera se mejor la rotulacin de las reas de trabajo, gavetas, archiveros, cajas y depsitos en
general; todo esto con el propsito de conocer con claridad el sitio exacto de colocacin de cada objeto y
as mantener el orden. Esto genera impactos positivos como minimizar el tiempo de espera o entrega.
Al inicio, la informacin, herramientas y materiales estaban mal organizados, dando lugar a que cuando se
solicitaban generalmente no se encontraban fcilmente porque estaban ocultos (debajo de cajas u ob-
jetos) o en lugares no estratgicos debido a una incorrecta rotacin.
La fotografa que sigue a la izquierda muestra la forma en que un estante es rotulado en el sitio de colo-
cacin de los insumos en la Bodega de Materia Prima, y a la derecha se observa el orden de las herrami-
entas las cuales en su mayora estn en sus estuches originales, y el contorno de los martillos y segueta esta
dibujado para conocer su lugar correspondiente.
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Asimismo, los dos siguientes ejemplos ilustran el antes de la aplicacin de seiton (lado izquierdo), y el
despus (lado derecho):
En el primer caso era habitual observar herramientas y cables en el suelo o colocados en cualquier
lugar. Despus de las mejoras, las mismas son ubicadas ordenadamente dentro de las gavetas; tambin
es posible ver una alfombra ergonmica antideslizante para la comodidad del tcnico al trabajar de
pie.

El segundo caso era comn observar que los centros de cartn estuviesen en cajas sin rotularse, por lo
que se adquirieron cajones de madera hechos a la medida que facilitara la clasicacin y ordenami-
ento de los centros, de manera que se maximice el espacio y minimice el tiempo de bsqueda.
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VANGUARDIA
Se describe una serie de actividades encaminadas a la implementacin de seiton y sus resultados:
Bodega General: se llev a cabo un estudio a n de en-
contrar el diseo de planta ms conveniente que facilitara
la ubicacin, almacenamiento y despacho del producto o
materia terminada de forma rpida.
Imprenta: los engranajes fueron clasicados y ordenados
segn su uso, se hicieron rtulos que evitaran la prdida de
tiempo que exista en la bsqueda de stos. De igual forma
se ordenaron bscula, tintas y mquinas.
Delimitacin de reas y pasillos: se realiz con doble funcin,
primero como medida de seguridad y segundo delimitar las
reas de trabajo para establecer las responsabilidades di-
rectas para la implementacin de las 5S.
Despacho: el ordenamiento y clasicacin del despacho
permiti que disminuyera el tiempo de despacho, ya que
exista problemas de tardanza en la actividad.
Ordenamiento de los talleres de mantenimiento, reas de
ocina y reas de producto en proceso.
Bodega de Seiri: clasicacin de piezas segn su uso y
maquinaria disminuyendo el tiempo de bsqueda.
Se desea resaltar que la elaboracin de los rtulos en las reas de trabajo fueron elaborados a iniciativa de
los empleados, quienes se encargan de buscar la forma de hacerlos e imprimirlos. Dentro del Programa 5S
y con el tiempo la empresa ha ido modicando y mejorando la rotulacin, sin embargo ha decidido man-
tener alguno de ellos, por el esfuerzo al momento de su elaboracin.
Adems existen rtulos a base de pintura y otros laminados, por ejemplo para colocar un extintor se ha pin-
tado el lugar que indica su ubicado (tal como se mir un caso en seiri).
Un empleado tuvo la iniciativa de solicitar a la Gerencia pintura para demarcar lneas de pasillo en su rea,
la cual fue autorizada rpidamente. En muchas actividades varios empleados han participado de manera
voluntaria y en tiempo extra.
El siguiente ejemplo muestra el antes del rea de almacenamiento de centros de cartn, pero al realizar
seiton la forma de almacenar fue mejorada, es decir, se clasic y se rotul su sitio.
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INFARMA
El Comit 5S facilit al personal de la empresa la informacin pertinente para continuar con la siguiente
etapa, por ejemplo el Instructivo de Aplicacin de Seiton (anexo 10), como un medio de ayuda para la
organizacin de herramientas, elementos de trabajo, documentos, entre otros, y se ponga en prctica. El
mismo personal de cada rea se encarga de elaborar y disear la rotulacin que ocupa.
Al nalizar esta etapa cada coordinador de rea entrega su informe de actividades (RO-GC-014, anexo 8)
al Comit 5S quien recopila y revisa toda la informacin de todos los coordinadores para preparar el informe
de avances (RO-GC-013, anexo 9) y remitirlo al Gerente de Calidad.
La fotografa de la izquierda muestra el orden y facilidad de identicacin y acceso que se mantiene en las
bodegas de producto terminado. La fotografa de la derecha ilustra el rea de almacenamiento de reac-
tivos y sustancias qumicas debidamente rotuladas para evitar confusin y condiciones controladas para su
preservacin.
CAMAS DINAS
Una vez que se concluy seiri, se inici la tarea de asignar un lugar adecuado para cada objeto, en confor-
midad a las rutinas de trabajo, a n de facilitar la identicacin visual del mismo y asegurarse de que cada
artculo est siempre listo para usarse. Para alcanzar estos propsitos se programaron actividades tales
como:
Identicar necesidades de reubicacin
Determinar necesidades de sealizacin
Instalar rtulos respectivos
Antes de la aplicacin de seiton no exista ninguna rotulacin, ni sealizacin en las reas de la empresa, por
lo que se dicult la realizacin de esta etapa, ya que se organizaron, rotularon y ordenaron los elementos
de trabajo para facilitar su acceso. En vista de ello, se vio la necesidad de generar una cultura de orden y
limpieza en los empleados, con el propsito de hacer conciencia de la observancia a las reas sealizadas,
asimismo que cada artculo regrese a su lugar segn la rotulacin asignada.
Cabe resaltar, como ejemplo, que en el rea de Carpintera la rotulacin del primer ao de implementacin
fue elaborada a base de papel, disponindose de esta manera por mientras se realizaba el anlisis para la
ubicacin conveniente y correcta del producto.
Una vez que se determin el sitio ms adecuado para la ubicacin del producto, se concluy que se deban
sustituir los rtulos de papel por otros elaborados a base de pintura. Cabe resaltar que previo a tomar esta
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decisin se efectu un anlisis de la relacin costo benecio
en caso de que se utilizaran rtulos elaborados con pintura, sin
embargo, los resultados indicaron que inicialmente generaba
un costo para la empresa pero que a mediano plazo se
obtendra un ahorro y mejores benecios ya que sta rotu-
lacin posee una mayor resistencia y no se mueve o deteriora
con facilidad, a la vez que facilita el orden. La fotografa de la
izquierda muestra este ejemplo en donde se puede observar el
nmero y sitio de colocacin del extintor, las seales de
prohibicin y el nombre del rea correspondiente.
Otro ejemplo particular se puede ilustrar en el rea de Produc-
to Terminado, en donde se pintaron sealizaciones en el suelo para la ubicacin adecuada del producto,
segn sus dimensiones o caractersticas, as mismo se observa las indicaciones para la colocacin y acceso
a los extintores.
La sealizacin elaborada a base de pintura contribuy a mejorar
los tiempos en produccin, ya que el empleado no pierde tiempo
buscando una medida especca del producto en proceso, ya
que esta es indicada claramente en la rotulacin.
En las siguientes fotografas se pueden observar el antes de la
aplicacin de seiton (izquierda) y pueden ser comparadas con
el despus (derecha) una vez realizados los trabajos de orden,
clasicacin y rotulacin en las reas de Carpintera (corte) y en
la Bodega de Materia Prima respectivamente.
En conclusin, esta etapa facilita la ubicacin de herramientas y equipos en las reas de la empresa (fo-
tografa 12), y contribuye a mantener el orden y limpieza del lugar de trabajo, a n de conseguir un grado
de seguridad aceptable, evitando accidentes y lesiones por aglomeracin de materiales y objetos inne-
cesarios.
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n el presente, se encuentra en la situacin donde el piso de las reas de trabajo permanece con
residuos, desperdicios o suciedad debido al proceso natural de transformacin del producto? O
el suelo se humedece por el derrame de algn lquido? O el polvo, grasa o suciedad se adhiere
frecuentemente en productos terminados, herramientas, maquinaria y otros? Si a stas situaciones nadie
le presta ninguna atencin, no se debe considerar a estos lugares de trabajo completamente seguros y efec-
tivos para laborar.
Por estas razones es que la limpieza debe convertirse en parte esencial en las actividades diarias en
el trabajo, procurando mediante ella alcanzar un mayor grado de seguridad.
Pasos para implementarlo
1. Determinar el mbito de aplicacin
2. Planicar las actividades de limpieza
3. Realizar la limpieza
1. Determinar el mbito de aplicacin
Un rea/departamento en donde el mobiliario y dems elementos de trabajo permanecen sucios, rotos o
deteriorados, desaniman a los trabajadores y generan una mala percepcin ante los visitantes. De esta ma-
nera, seiso busca mejorar el aspecto fsico al mismo tiempo que se evitan prdidas y accidentes de trabajo
causados por la suciedad. El mbito de aplicacin para la limpieza debe realizarse en lo siguiente:
reas fsicas: pisos, paredes, ventanas, reas verdes, alrededores y otros.
Elementos de trabajo: herramientas, mobiliario, inventarios, repuestos, etc.
Mquinas y equipos.
2. Planicar las actividades de limpieza
La acumulacin de polvo, aceite y desperdicios de cualquier tipo son algunos de los factores que afectan en
el rendimiento y la eciencia de los equipos, maquinaria y elementos de trabajo, a la vez de deteriorarlos
con el paso del tiempo.
Debido a lo anterior es muy importante identicar las posibles causas que generan la suciedad en
el lugar de trabajo, de lo contrario la limpieza se volvera en una actividad cada vez ms laboriosa, difcil
de mantener y requerira de mayor tiempo.
Asignar responsabilidades de limpieza
Se tiene la idea que el personal de aseo o de limpieza es el nico quien debe limpiar las instala-
ciones de la empresa en general, pero qu sucede con los instrumentos, herramientas, equipos y otros
elementos que los empleados utilizan a diario? Quines de ellos lo hacen y con qu frecuencia? El verda-
dero responsable de mantener impecable las reas de trabajo es el mismo personal que permanece all, est
a su cargo o se le ha asignado su uso.
Fase 2 Ejecucin
Implementacin de seiso
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Las responsabilidades se pueden denir de acuerdo al:
Plano de de asignacin de reas (preferible que sea visible para todos, fotografa 8).
Plan semanal/mensual de limpieza (descrito en el inciso anterior): especicando qu, cundo,
dnde y quines.
Determinar las estrategias para realizar la limpieza
Dentro de las actividades rutinarias de limpieza, la inspeccin debe ser incorporada como parte
esencial para asegurar el buen funcionamiento de una maquinaria o mantener un ambiente de trabajo
agradable, el cual se puede realizar mediante:
Suministro de artculos de limpieza y en cantidades sucientes.
Procedimiento de limpieza: para obtener eciencia en la limpieza el mismo personal del rea debe
describirlo, especicando cmo hacer la limpieza correctamente, establecimiento de responsabili-
dades claras, riesgos posibles mientras se hace la limpieza y qu medidas se toman para prevenir
algn inconveniente de cualquier magnitud (por desconocimiento o descuido). Adems este pro-
cedimiento debe ser conocido y estudiado por el personal para su correcta aplicacin.
Preparar la lista de vericacin de limpieza y mantenimiento de la maquinaria, herramientas, in-
strumentos y elementos crticos que requieren de una vericacin peridica de su estado.
3. Realizar la limpieza
Para el mantenimiento y preservacin de los recursos fsicos con que cuenta la empresa, se debe elaborar
un plan general que eleve la vida til de estos recursos, el cual puede hacerse mediante:
Limpieza general de las instalaciones fsicas: iniciar en las reas de trabajo identicadas como las
ms crticas, seguidamente de las dems
Limpieza de elementos de trabajo, mquinas y equipo
Como se haba mencionado anteriormente, en una fbrica seiso implica quitar y limpiar profun-
damente la suciedad, desechos, polvo, grasa, xido, y otros que se pudieran adherir a los elementos de
trabajo, maquinaria, equipos, y cualquier espacio fsico de la empresa, a n de mantener un rea de trabajo
bajo condiciones apropiadas y un ambiente reluciente y agradable.
Asimismo en las ocinas, generalmente el personal de aseo mantiene limpio el piso, ventanas y
escritorios, pero si lo hace en impresoras, fotocopiadoras, computadoras, libreros, archiveros, gavetas y
otros, y desconoce cmo hacer la limpieza, puede causar alguna avera o dao a los mismos. Debido a
esto las personas que los utilizan diariamente deberan efectuar la limpieza de los equipos de ocina ya
que tienen mayor conocimiento del funcionamiento de los mismos, a no ser que se necesite de un tcnico
especializado.
Por otro lado, la inspeccin debe realizarse a pesar del buen funcionamiento y desempeo de la
maquinaria o aunque no presente ninguna avera, a n de aumentar su vida til y mantenerla en buenas
condiciones y alto rendimiento. En algunos casos el mismo empleado quien la utiliza puede hacer un
ajuste, mantenimiento y las mejoras necesarias, siempre y cuando conozca cmo hacerlo, de lo contrario
debe solicitar ayuda al supervisor o al personal de mantenimiento. Es recomendable registrar las solici-
tudes de mantenimiento y llevar un registro de cmo se efectu la reparacin principalmente en la maqui-
naria ms compleja, para que en situaciones similares posteriores el tcnico opere basado en el historial de
la informacin recopilada.
Es importante discutir y analizar entre los miembros de un equipo de mejora, las posibles fuentes
que provoquen la suciedad a n de tomar las medidas ms viables que solucionen o disminuya el impacto
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del problema.
Como una medida preventiva debe destinar al menos cinco (5) minutos diarios para la limpieza, ya
sea antes de iniciar o nalizar las labores, a n de crear el hbito de prevencin por alguna falla. Adems
puede incluirse otros cinco (5) minutos adicionales en determinado tiempo para corroborar el manten-
imiento de la limpieza a todo nivel.
Organizacin del Da de la Gran Limpieza
El Da de la Gran Limpieza, es una actividad de limpieza general en toda la empresa, que se programa a
lo largo de un da de trabajo, donde se involucra a todo el personal, es decir, desde la Alta Direccin hasta
los niveles operativos.
Previo a su realizacin el Comit 5S debe planicar su desarrollo, incluyendo, entre otros puntos,
la promocin y divulgacin de esta actividad para que todos estn preparados e informados de lo que
implica realizarlo, adems de preparar una agenda de trabajo especicando: fecha, horario, actividad, y
responsable y otros.
Las actividades a realizar en este da seran las siguientes:
Retirar elementos innecesarios (si los hubiesen).
Limpiar y/o lavar piso, paredes, techos, ventanas, reas verdes, alrededores entre otros.
Limpieza de elementos de trabajo, mquinas y equipo.
El comit debe gestionar y distribuir los artculos e insumos para la limpieza e implementos de
seguridad (mascarilla, guantes, cascos u otros), contar con depsitos de basura disponibles en sitios es-
tratgicos, como tambin los medios de transporte que retirar los desperdicios y otras cosas intiles de la
empresa.
Este da puede aprovecharse para reasignar personal que apoye a las actividades de otro departa-
mento que no sea el suyo, a n de equilibrar el trabajo en cada rea segn su tamao, lgicamente con la
supervisin del responsable de la misma. Esto genera buen resultado porque se crea interaccin entre el
personal, lo cual es benecioso para la empresa.
Al nal del da, la Alta Direccin y el Comit 5S deben evaluar el trabajo realizado por el personal
en las reas de trabajo, por medio de una inspeccin general, a n de conocer los avances, caso contrario
el comit debe elaborar otro plan para darle continuidad a las actividades pendientes. Es importante al
nal del da reunirse para discutir algunos aspectos relevantes, por ejemplo: retrasos, ideas o sugerencias,
experiencias, lecciones aprendidas, ancdotas u otras; a manera de retroalimentar a los dems sobre lo
ejecutado.
Por otro lado, se sugiere que la empresa provea a su personal un almuerzo para que participen de
un tiempo ameno acompaado de msica.
Es preferible que esta actividad se realice al menos una vez al ao.
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CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Cmo se efectuaron las actividades de seiso?
INMSA
El cambio ms importante como consecuencia del programa no es
tanto la mejora del ambiente de trabajo, sino el cambio de actitud de los
involucrados. La limpieza y el espritu hacia el orden son actividades de
todos los das. En lugar de pensar cundo se va a limpiar, es mejor tener
la conciencia de que siempre se debe trabajar en ambientes limpios y
ordenados.
El da de la gran limpieza se desarrolla una vez al ao, pero es conside-
rada una celebracin y recordatorio del compromiso con el programa. El
trabajo actualmente es menos intenso y agobiante, pero ese da sigue
siendo motivador.
La fotografa de la izquierda muestra una escena histrica del primer
Da de la Gran limpieza, donde el Gerente General con su mascarilla
participa en las actividades
de limpieza. La fotografa de la derecha ilustra a un Gerente
Tcnico, un colaborador y a un dibujante. Ambos casos dando
el ejemplo de involucramiento, realizada en el ao2003 atrs. El
nfasis de este da no es en s limpiar, quitar el sucio y botar los
desperdicios, sino el valor de la enseanza que deja y el hecho
de aprender a disciplinarse y ser humildes.
Hasta la fecha se han realizado siete celebraciones anuales
continuas.
Para la realizacin de las actividades de seiso, los trabajadores ordenan y limpian su rea de trabajo diez
minutos antes de nalizar su jornada laboral diaria. La recoleccin de la basura la realiza personal contrata-
do especialmente para ese menester.
MC
Se ha denido un plan diario de limpieza en las reas de trabajo en
donde se destina al menos 5 minutos para este n, el cual cada em-
pleado utiliza un pao para sacudir el polvo de sus escritorios y man-
tener limpia su rea. Se han denido reglas de limpieza, por ejemplo:
si ensucia algo, favor lmpielo o lvelo.
El Da de la Gran Limpieza es una actividad independiente al seiso, en
donde se conmemora el aniversario del Programa 5S en la empresa
que se realiza en el mes octubre. La Gerencia General lo decreta
como cese de labores cotidianas para desarrollar la limpieza general
en todas las reas de trabajo.
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En esta actividad; el Comit Central 5S y el Gerente General resalta la importancia de las 5S y en la reunin
inicial presentan los siguientes puntos:
Logros obtenidos con el Programa 5S
Experiencias durante la implementacin
Registro fotogrco
Recomendaciones para la higiene personal, entre otros
Tambin en este da se aprovecha no solo para eliminar los objetos innecesarios ubicados en la bodega de
seiri; sino tambin ordenar los elementos necesarios, pintar y limpiar paredes, y se higieniza pisos, equipos y
mquinas.
La Gerencia General entrega a los empleados una camiseta impresa (cada ao es un color distinto como
se ilustra en los ejemplos que se presentan) con la mascota del Programa y lema 5S (anualmente modica-
do) e invita a todos ellos a un almuerzo acompaado de msica. Como se haba mencionado en la etapa
de seiri, el compromiso de la Alta Gerencia es notable, y en la siguiente imagen el Gerente General est
barriendo en el rea de Produccin.
PEGAPRINT
Hoy en da, cada departamento posee los suministros necesarios para reali-
zar la limpieza en sus sitios de trabajo tales como: paos, escoba, lquido lim-
piador y basureros. Asimismo se puede encontrar un mueble especial para
almacenar alguno de stos (fotografa de la izquierda).
El Comit 5S habitualmente toma fotografas de las reas de trabajo y las
publican en el pizarrn informativo, con el objeto de generar el hbito de la
limpieza entre el personal, aunque la limpieza de los pisos en reas comunes
sea realizado por personal externo contratado.
Un pensamiento que tiene claro el Comit 5S, es que si se mantiene limpia el
rea de trabajo no ser posible esconder los desperdicios, ya que se miran
a simple vista y se puede llevar un mejor control de los mismos. El manten-
imiento constante del aseo y del orden ha ayudado hasta en la elaboracin del producto, haciendo que no
se exponga a condiciones no favorables causadas por la presencia del polvo, otros objetos o grasa, lo que
ha contribuido a la reduccin de reclamos de clientes.
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En la fecha programada para efectuar el Da de la Gran Limpieza, la Gerencia General ha decidido parali-
zar las actividades normales de la empresa para iniciar las labores de limpieza tanto dentro como fuera de
la misma, para lo cual el Comit 5S elabora la agenda de este da (anexo 11).
Adems con dicha actividad se proyecta a la comunidad rellenando agujeros, baches y grietas en las
zonas externas a la empresa. En este da los equipos de trabajo se colocan un nombre que los identiquen,
en donde demuestran su entusiasmo y voluntad, debido a la asimilacin que han tenido con el programa y
de la gestin que se ha venido llevando de mantener el orden y la limpieza. Durante esta actividad se
realiza un convivio entre los empleados. Finalmente un grupo evaluador se encarga de supervisar todos los
trabajos en todos los departamentos.
Como resultado de todas estas actividades se observaban tan-
to interno como externo, un ambiente agradable que motiva al
empleado a seguir manteniendo esta condicin, incluso para
mantener activo el fervor, se han colocado en el pizarrn infor-
mativo las fotografas de los grupos que estaban trabajando, y
se escucha entre el personal que debera practicarse no una vez
al ao sino dos veces por ao.
Durante esta jornada, en el rea de impresin, los operadores
descubrieron que haba espacios ocultos que ni ellos conocan,
por lo que tuvieron que limpiarlo. Lo sorprendente fue la gran
cantidad de suciedad y basura que sali de las mayas internas y externas del segundo piso, que al sacudirlas
caa polvo y los tragaluces estaban cubiertos de suciedad, por lo que se necesit de abundante agua para
lavar. En la fotografa de la derecha se muestra al personal colocando las mayas protectoras ya lavadas.
VANGUARDIA
Se describen algunos logros de actividades encaminadas a la implementacin de seiso:
La ecacia del mantenimiento correctivo se ha mejorado
debido a limpieza con inspeccin en las mquinas que los
empleados operan, permitiendo que la frecuencia de este
tipo de mantenimiento se vaya disminuyendo.
Muchas fallas en la maquinaria han sido reportadas a tiem-
po, permitiendo as que los operarios de mantenimiento
realicen las reparaciones antes que se convierta en un
problema mayor, adems los empleados han entendido
que una mquina detenida signica problemas y que las
actividades de seiso implican un ahorro para la empresa.
Mejoramiento del ambiente de trabajo y la seguridad: se
ha logrado mantener una planta ms espaciosa, limpia (por la eliminacin de objetos innecesarios), que
la movilidad de los empleados sea con mayor libertad lo que motiva a seguir generando ideas.
Personal comprometido con la calidad: combinar 5S con el sistema de gestin de calidad ha logrado que
la produccin tenga un impacto positivo, en cuanto a disminucin del rechazo y producto no conforme e
incremento en la produccin.
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INFARMA
Como se mencion en la planicacin, el primer ao de imple-
mentacin, la Gerencia General decidi iniciar el Programa 5S
con el Da de la Gran Limpieza, declarando la paralizacin de
las actividades cotidianas en la empresa para emprender lo
planicado. Por su parte el Comit 5S gestion la adquisicin de
todos los artculos de limpieza necesarios, tales como: escobas,
trapeadores, bolsas, cajas entre otros, y los distribuy a los
equipos de trabajo.
Asimismo fue entregado a cada empleado una camiseta con
el diseo de la mascota 5S (la hormiga) impresa a n de identi-
carlos y comprometerlos con las actividades de clasicacin,
orden, aseo y limpieza en las reas de trabajo, por ejemplo: lavado de canastas plsticas, celosas, pisos,
limpieza de bodegas, maquinaria, equipo y reas verdes, sacudir
el polvo de escritorios y muebles. Adems para el retiro de las
cosas desechadas se dispuso de vehculos y la empresa invit a
todo el personal a un almuerzo dentro de un ambiente festivo.
Asimismo se deni que el Da de la Gran Limpieza se realice
anualmente segn el plan 5S.
El plan de seiso contempla al menos 15 minutos diarios para reali-
zar la limpieza en las reas de la empresa y al nalizar su perodo
cada coordinador har entrega del informe al Comit 5S, quien
lo remitir al Gerente de Calidad.
CAMAS DINA
El 15 de Agosto del 2003 se realiz una actividad histrica en la empresa, denominado como el DIA DE LA
GRAN LIMPIEZA que dio lugar a una limpieza general en todas las reas de trabajo, en pasillos, rincones,
bodegas, archivos, gavetas, alrededores, reas verdes etc.
La fotografa presenta a un operario de la empresa realizando
una limpieza minuciosa de la maquinaria.
Previo a la realizacin de este evento se conformaron equipos
de trabajo por departamentos, los que se reunieron un mes an-
ticipado para planicar las actividades y el presupuesto a utilizar
ese gran da. ste fue presentado posteriormente al Gerente
General el Ing. J ouseff Mitri, quien aprob el monto propuesto.
Esta jornada o campaa cre la motivacin para iniciar el
trabajo de mantenimiento de la limpieza en la empresa, hacin-
dose en forma de convivio con actividades que conllevaban
momentos de alegra, bromas y ambiente musical, es decir, hubo concursos, juegos como ser encostalados,
el huevo en la cuchara, la silla bailadora. Asimismo, la empresa proporcion un exquisito almuerzo para que
se compartiera con todo el personal.
El personal se organiz en equipos de trabajo en sus respectivos Departamentos, por lo que se preocuparon
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por hacer bien el trabajo asignado, para que al momento de la evaluacin nal el departamento o alguna
rea sobresalga y que el equipo se sienta satisfecho por ser ovacionado o ser mencionado por el Gerente
por su destacada labor.
Al nal del da, el Gerente General Ing. J ouseff Mitri en conjunto con los miembros del comit realizaron una
evaluacin general de los resultados obtenidos con el Da de la Gran Limpieza.
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n esta etapa ms que realizar una accin como se ha estado mencionado en las tres S anteriores, se
reere a conservar adecuadamente un estado de clasicacin, orden y limpieza en un nivel ptimo,
es decir, buscar los mecanismos que detecten el origen de la suciedad para tomar las acciones nece-
sarias con el n de evitar estar limpiando a cada momento. En otras palabras la aplicacin de seiketsu es
continuar con el desarrollo el seiri, seiton y seiso en forma permanente, a n de crear un ambiente saludable
al entorno del empleado.
Sin el pleno convencimiento de la importancia de mantener esta etapa funcionando, los resultados
no generarn un fuerte impacto y la reaccin podra ser muy lenta.
En algn momento ha escuchado Por qu se detuvo la mquina si hace un momento estaba tra-
bajando bien? Por qu la documentacin se coloca donde no es su sitio? Estas clases de expresin comn-
mente se declaran en el trabajo cotidiano, y la razn de ellos es que no se tiene la costumbre de combinar
la limpieza con la inspeccin minuciosa.
El objetivo de la inspeccin es facilitar el descubrimiento de pequeos problemas que se podran
presentar, por ejemplo: cosas que no son colocadas en su lugar, tornillos ojos, fugas de aceite, motores
sobrecalentados, ruidos extraos, cables sueltos o pelados, etctera, es decir, previsin es prevencin.
Adems la inspeccin ayuda a vericar que la documentacin haya sido colocada ordenadamente y ac-
cesible.
Muchas veces a medida que se lleva a cabo continuamente las actividades 5S, no es extrao que
surjan ideas de mejora espontneas de parte de los empleados, las que son ejecutadas casi de inmediato
(segn los recursos con que se cuenten).
Pasos para implementar
1. Asignar responsabilidades
2. Desarrollar continuamente las actividades de implementacin de las 3S
3. Vericar el mantenimiento y continuidad de las 3S
4. Establecer medidas preventivas
5. Presentar proyectos de mejora
1. Asignar responsabilidades
Es necesario asegurarse que todo el personal conozca muy bien sus asignaciones en cuanto al manten-
imiento de las tres primeras S, sobre todo Qu hacer? Cundo? Dnde? y Cmo? a n de reducir
progresivamente el tiempo para realizar la clasicacin, orden y limpieza.
Esto se convierte ms eciente cuando el mismo personal de cada rea describe y asigna sus
propias actividades, tomando en consideracin que ningn sitio de su rea de trabajo quedar excluido de
la aplicacin de 5S, de lo contrario no se obtendrn logros signicativos.
Fase 2 Ejecucin
Implementacin de seiketsu
Etapa
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Para la asignacin de las responsabilidades se hace uso de:
Plano de asignacin de rea
Programa o plan de actividades de mejora
2. Desarrollar continuamente las actividades de implementacin de las 3S
Haga de cuenta que usted es un cliente y visita un rea de la empresa. Observa que los cuadros y carteles
en las paredes estn desalineados, los desperdicios estn dispersos y el acceso a las cosas es un tanto difcil.
Usted rpidamente notara que en esta clase de condiciones las actividades normales de orden y limpieza
no se realizan a menudo. Una pregunta a esto sera: qu se considerara como algo natural? Respuesta: el
orden y limpieza.
Si se realizan las 5S nicamente cuando se ha ensuciado y desordenado el lugar de trabajo, se
puede decir que no se ha entendido genuinamente el propsito de seiketsu, por lo que se debe establecer
lineamientos o procedimientos que garanticen la continuidad y la aplicacin de seiri, seiton y seiso, el cual
permitan actuar inmediatamente para mantener las condiciones de mejora, tales como:
Seiri. A pesar de que se apliquen las tarjetas rojas surgirn siempre otros elementos innecesarios, lo
que provocar ms acumulacin. Para evitarla se debe emplear el criterio de mantener y producir
slo lo necesario, haciendo que los elementos innecesarios no ingresen al rea de trabajo.
Seiton. Para lograr el orden deseado se necesita mantener visible la rotulacin de los elementos
de trabajo, mantener todo en su sitio, y conocer el lugar donde deberan estar y en las cantidades
apropiadas.
Seiso. Es seguro que un lugar de trabajo se ensucie nuevamente por lo que se tendr que limpiar.
Ante esta situacin se debe buscar la forma que reduzca el tiempo destinada a la limpieza, por
ejemplo: actuar sobre la fuente de contaminacin y limpiar con regularidad.
3. Vericar el mantenimiento y continuidad de las 3S
Para medir la eciencia de la aplicacin de las primeras 3S en cada departamento/ rea de trabajo es nece-
sario realizar evaluaciones peridicas, mediante el uso de una lista de vericacin que mida el nivel de
aplicacin de seiri, seiton y seiso (tabla 8).
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Tabla 8 Lista de vericacin de las 3S
Departamento
Fecha
Evaluador(es)
Aplicacin de 3S Punto de observacin
Puntuacin
(0 3)
SEIRI Se eliminan los objetos innecesarios
SEITON Se observa orden y rotulacin en el rea
SEISO Se mantene limpio el rea de trabajo, maquinaria y otros
Puntaje total
Puntaje total Ni vel
0 2 Insati sfactori o
3 5 Regul ar
6 7 Bueno
8 9 Excel ente
4. Establecer medidas preventivas
Es importante tomar acciones de prevencin con base en los resultados de las evaluaciones de seiketsu para
evitar que ocurran nuevamente los problemas relacionados con la no aplicacin de las 3S anteriores. Esta
puede realizarse mediante el establecimiento de procedimientos para mantener las mismas, por ejemplo:
Destinar al menos cinco (5) minutos diarios de 5S antes de iniciar o nalizar las labores, adems
repetirlo durante la jornada de trabajo.
Formular cinco veces por qu y un cmo (5 por qu y 1 cmo).
Es normal que a medida que se avance con el plan trazado, surjan situaciones (respecto al orden y
limpieza) que retrasen el desarrollo de la estrategia de las 5S, lo que indica que es necesario descubrir la
verdadera raz del problema a n de tomar las medidas pertinentes que minimicen y eviten la recurrencia
de tal situacin. Entre esas medidas est la formulacin de cinco interrogantes llamadas 5 veces por qu
y un cmo (tabla 9).
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Tabla 9 Ejemplo de 5 veces por qu y 1 cmo
5. Presentar proyectos de mejora
El Comit 5S debe animar al personal a que presenten sus ideas, sugerencias y propuestas de mejora, con
el propsito de mejorar los niveles de aplicacin de las 5S o facilitar
una accin mediante la implementacin de las 5S. Entre las formas para
presentar las ideas puede realizarse por medio del buzn de sugerencias
o completar el formulario para proyectos de mejora (anexo 12).
Adems el Comit 5S debe analizar cada una de las propuestas
recibidas, para ser presentadas a la Alta Direccin (con la debida justi-
cacin), quien decidir cul de ellas se implementar de acuerdo a los
recursos que se dispongan. Una vez aprobada, debe comunicrsele al
equipo de trabajo que hizo la propuesta para que la ejecute.
Es posible darse el caso que las propuestas de mejora no requie-
ran llevarse a otras instancias superiores, por lo que pueden ser reali-
zadas rpidamente. Por ejemplo la fotografa 15 muestran varios as-
pectos: ubicacin de bandejas para el depsito de hojas reutilizables,
visualizacin de un procedimiento para evitar desperdicio de papel, y el
rtulo que recuerde al personal economizar energa elctrica.
Sistema de control visual
Cualquier lugar que visite siempre observar rtulos, seales, dibujos, smbolos y avisos que hacen que la
atencin se centre en el mensaje que quiere expresar. Un sistema de control visual se puede representar me-
diante un grco de diferente tamao, forma y color, diseado para facilitar la comunicacin sin palabras
o interpretar su signicado inmediatamente, por ejemplo: No fumar.
En la empresa igualmente se debe pensar en cmo llamar la atencin de algo que esta fuera de lo
normal. Si se usan correctamente los smbolos y/o colores se crear un sistema de trabajo que ayudar a
distinguir tanto el funcionamiento correcto de equipos y aparatos, a travs de la vericacin de los puntos
N Pregunta Respuesta
5 veces por qu
1
Por qu las herramientas no estn disponibles
cuando se ocupan?
Porque no son fciles de encontrar
2 Por qu no es posible encontrarlas fcilmente? Estn dispersas en cualquier lugar
3 Por qu estn dispersas? No est denido su sito
4 Por qu no est denido el sito de colocacin?
Porque an existen cosas innecesarias que estn
ocupando lugar
5 Por qu existen cosas innecesarias? No se haba percatado de esto
1 cmo
1 Cmo podemos especicar el lugar?
Eliminar cosas innecesarias, especicar su ubi-
cacin y rotular el sito de colocacin
Fotografa 15 Ideas de mejora (ASP)
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de control, como la correcta colocacin de la documentacin, mediante su orden lgico.
A continuacin se presentan algunos ejemplos utilizando el sistema de control visual que se pueden
utilizar en las empresas:
Ejemplo 1 Grco de estado
Es importante conocer en cualquier momento si un molde se est usando o no y para ello se visualiza en
un grco de control con toda la informacin que especica el nombre/ cdigo, lugar de almacenamiento y
estado. Para identicar inmediatamente el estado del molde puede apoyarse de las marcas de colores como
se indican en la tabla de la derecha. Por ejemplo la gura 12, indica que el molde con cdigo N 10173 est
almacenado (segn su color) y se encuentra en el estante B, columna1 y la 3 (B-1-3).

Ejemplo 2 Indicador de lmite de control
Las marcas con colores permiten ver de un vistazo el funcionamiento real de una maquinaria o dispositivo,
por ejemplo un medidor anlogo permite observar el lmite de control, lo cual indicara que accin tomar
en cualquier momento (gura 13).
Ejemplo 3 Indicador de ujos
Las marcas con colores permiten ver de un vistazo el tipo de sustancia que uye en las tuberas y la direc-
cin del ujo (gura 14).

Figura 12 Cuadro de ubicacin y estado los moldes
Figura 13 Indicador de lmite de control
Figura 14 Indicador del contenido y el ujo de direccin en las tuberas por color
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Fuente de imagen: www.microsoft.com
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Ejemplo 4 Control de inventario o partes
Las etiquetas de color en forma circular indican el nmero de
elementos que contiene cada hilera, para facilitar tanto el con-
trol de inventarios (en el caso que se requiere hacer un nuevo
pedido), como el uso de partes o accesorios, conociendo cun-
tos de estos estn disponibles de una sola mirada (gura 15).
Ejemplo 5 Control de documentos
El uso colores en el lomo de las carpetas para almacenar informa-
cin permite identicar inmediatamente el tipo de documentacin,
el que puede clasicarse por: ao, proyecto, proveedor etc., dis-
minuyendo as el tiempo de bsqueda (fotografa 16).
CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS
Cules son las actividades establecidas para mantener
activa la estrategia de las 5S?
INMSA
Al nal, mantener el Programa 5S es trascendental y para lograrlo se ha hecho lo siguiente:
La esencia del programa se implant como un procedimiento del sistema de gestin en la empresa.
Los postulados del programa forman parte del manual de seguridad de la organizacin.
Los avisos relacionados con el mantenimiento del orden, la limpieza y el medio ambiente son acom-
paados por el gallo Lorenzo.
Se conserva la actividad del da anual de la gran limpieza.
Se fomenta el orden y la limpieza constantemente a travs de las charlas rutinarias de 5 minutos.
Las ideas aportadas por los empleados, han sido innumerables y variadas. Se han realizado concursos de
ideas para mejoras, las cuales han sido de diversas categoras tales como:
a) Ideas que han mejorado el ambiente de trabajo:
Construccin de rampas para bajar a distintos niveles en la planta de produccin, lo que facilita el
movimiento de materiales de produccin. Esta mejora se materializ en corto tiempo, beneciando a
muchos compaeros, esto propici que el trabajador se sintiera orgulloso porque su idea se convirti en
realidad.
Creacin de pasillos seguros para la circulacin en la planta de produccin.
Figura 15 Control de inventario o partes
Fotografa 16 Sistema de control visual para identi-
cacin y almacenamiento de la documentacin (ASP)
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Construccin de escaleras para salida de emergencia
Remodelacin de la cafetera
Acondicionamiento de un rea para recreacin
b) Ideas que han mejorado el clima laboral:
Apoyo a la capacitacin formal de trabajadores que no saben leer ni escribir (5S EDUCATODOS)
Contribucin para la realizacin de talleres sobre trabajo en equipo
Patrocinio para torneos deportivos de los trabajadores
c) Ideas que han contribuido a mejorar la calidad de los trabajos:
Gestin de mejoras en la iluminacin de las reas de trabajo
Impulso a las charlas diarias sobre calidad y seguridad
Los fondos del programa han sido utilizado para la adquisicin de pinturas, artculos para la limpieza,
rtulos y otros.
d) Ideas que han contribuido al ahorro de recursos:
Rotulacin promocional induciendo al ahorro energtico
Apoyo a campaa sobre ahorro y conservacin de electrodos para soldar
Venta de chatarra y de equipos desechados
Ideas de mejora en el ambiente de trabajo
Actualmente las ideas que surjan de implementar el Programa 5S, estn determinadas por Secciones de
trabajo, en donde cada Seccin o equipo de trabajadores pueden formular al Comit Gestor de 5S una
propuesta como proyecto de mejora. A esto se le denomina Ideas para Mejorar. Estas se implementan de
acuerdo con el impacto y los recursos existentes. A continuacin se presentan algunos ejemplos enunciados
en el numeral a).
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Mejora en el clima laboral
Trabajo en equipo: se ha propiciado la participacin activa de todos los colaboradores ya que la lluvia
de ideas que se generan se puede traducir en mejoras para la empresa. Adems la participacin en las
actividades permanentes del programa 5S inducen a un compromiso con la institucin y consigo mismo,
fortaleciendo la disciplina y el apoyo mutuo.
Relaciones interpersonales: El equipo de ftbol que est incorporado a una liga deportiva (Liga empre-
sarial burocrtica) patrocinada por el programa 5S de la empresa, en donde el resultado de los partidos
no es tan importante, sino que participen y jueguen, a n de crear el acercamiento entre ellos. Con esa
interaccin en la parte deportiva, ha generado resultados positivos en las relaciones formales de tra-
bajo. Este involucramiento o participacin crear una disciplina en la implementacin de ISO 9001:2000
y OHSAS 18001:2007.
MC
En esta etapa se hace nfasis en mantener o mejorar lo que se ha logrado con el programa, por lo que el
Comit evala peridicamente la implementacin de las tres S anteriores en cada rea de trabajo. Por
ejemplo, se vio la necesidad de que los empleados requeran paos para realizar la limpieza por lo que el
Comit 5S gestion con la Gerencia General la autorizacin para la compra de un rollo de franela, en vista
de la postura adoptada por las personas quienes se comprometan a limpiar por s mismas sus escritorios y
equipos a cargo.
En las reuniones peridicas de los equipos de mejora se discuta la factibilidad de las propuestas de los
empleados que requeran una inversin, por ejemplo:
Compra de cinta adhesiva especial para demarcar las lneas
divisorias, de precaucin o advertencia en las bodegas, per-
mitiendo pegarla y despegarla en sustitucin de la pintura
tradicional.
Adquisicin de estantes metlicos en las bodegas, con ma-
yor resistencia y cumplimiento de requisitos legales.
Colocacin de una alfombra plstica transparente en los
pasillos para evitar el deterioro de la pintura del piso con el
movimiento de los trocos.
Instalacin de pasamanos en la gradas para evitar accidentes.
Construccin y techado de los depsitos para clasicacin de desecho: orgnico o inorgnico para
evitar que se dispersen con mayor capacidad (siguiente fotografa de la izquierda).
Pintando de ocinas, parqueo y pilas.
Mejora de ocinas
Sustitucin del tipo de material de rotulacin de los materiales y materia prima que estn en los estantes
en las bodegas de papel a vinil y posteriormente a imantado, permitiendo removerla a un sitio conve-
niente debido a la rotacin (siguiente fotografa de la derecha).
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A medida que se avanzaba en el plan surgan nuevas ideas que requeran de inversin, por ejemplo:
El comit 5S propuso construir una bodega, pero esta idea no era una decisin que pudiese tomarse apre-
suradamente, por lo que el Gestor de Calidad conociendo la necesidad de la construccin intervino como
mediador para apoyar al Comit en la elaboracin del presupuesto y presentarlo a la Gerencia General,
quien nalmente aprob la propuesta, concluyendo que por la relacin y cercana del Gestor de Calidad
con la Gerencia General se gestionan los recursos requeridos para el desarrollo del plan.
Para recolectar las ideas del personal se instal un buzn de sugerencias y se estableci un registro de las
mismas, explicando que dicha actividad es para manifestar sugerencias y no quejas.
PEGAPRINT
En la empresa era usual que se presentaran varios problemas, lo cual es crtico, por lo que se plantearon
metas dirigidas a reducir algunos niveles tales como:
Desperdicios: en enero del 2006 el nivel estaba alrededor del 8% y a noviembre de 2007 se redujo a 4.5%,
reconociendo que esto no hubiese sido posible sin la interrelacin de varios procesos y si no se atacara
la raz del problema que radicaba en el mantenimiento preventivo de los equipos.
Tiempo improductivo o inactividad de una mquina: esto se deba a la falta de mantenimiento, por lo
que se redujo de 2% a 1.6%, sin embargo, esta meta es muy estricta porque se procura que el tiempo
permitido sea lo menos posible.
Adems de establecer metas, se formularon ideas y sugerencias de mejora con la participacin de todo el
personal tales como:
En primer lugar, hacer conciencia del cuidado de las mquinas, ya que a veces el operador forzaba y
daaba el botn de control de paro (stop), por lo que se tena que reemplazarse.
Colocacin de procedimientos e instructivo de operacin de la maquinaria en cada uno de los depar-
tamentos, que sea visible para el operario, lo que ha ayudado a conservar en buenas condiciones los
troqueles y herramientas de corte, ya que algunas veces se trabajaba sin lubricacin produciendo una
friccin, desgaste y dao y muchas veces no se revisaba la mquina antes de iniciar las labores.
Instalacin de un bombillo en la maquinaria en la Seccin de Corte de las etiquetas, para asegurarse
que el corte se hiciera correctamente, ya que anteriormente se tena un problema recurrente, que por
la velocidad de giro de los rodillos era difcil identicar a simple vista si la cuchilla haca el corte correcto.
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Utilizacin del sistema de control visual mediante la colocacin de etiquetas de color en los envases pls-
ticos, a n de facilitar la identicacin de distintos qumicos que se
usan, el cual puede conrmarse en un rtulo que contiene: tabla de
colores, posicin numrica y descripcin del contenido lquido, tal
como se muestra en la fotografa de la derecha; por ejemplo: el
color verde en la tabla es alcohol mezclado y debe estar en la se-
gunda posicin.
El personal de cada departamento se rene semanalmente (lunes) de
20 a 30 minutos antes de iniciar la jornada de trabajo para discutir ideas,
comentarios, resultados de la semana anterior y otros problemas relacio-
nados con su rea. Si surge una sugerencia para realizar alguna mejora
se presenta a la Gerencia General para evaluar su viabilidad. Al inicio de
la implementacin las reuniones se realizaban diariamente, lo cual dio
buenos resultados porque se haca conciencia de trabajar en equipo, el
mantener el orden y la limpieza.
Como parte de las mejoras en la empresa, se ha hecho mucho nfasis en el clima laboral y en el medio
ambiente, en donde se han hecho actividades fuera de las instalaciones de la empresa tales como: barrer
las calles aledaas, limpiar alrededor y el solar baldo que est cercano. En este ltimo sitio se ha contribuido
con el vecindario colocndose un basurero y un rtulo de advertencia a n de que las personas no con-
taminen la zona.
La empresa provee la indumentaria al personal (gabacha y gorra), la cual es requisito que se porte dentro
de la empresa y en las reuniones diarias se ha hecho hincapi en que sean utilizados los cascos, tapones
auditivos, gafas y mascarillas como medidas de seguridad y cuando se dejan de usarse son colocados en
un sitio especco.
El apoyo constante de la Gerencia General ha sido fundamental para ver los resultados deseados, ya que
sin su aporte no se podra cumplir con las actividades planicadas. Hasta la fecha no han existido problemas
econmicos para el desarrollo de las actividades 5S.
VANGUARDIA
El Programa 5S ha fomentado que los equipos de trabajo presenten sus idea de mejora al Comit 5S para ser
analizadas y remitidas a la Gerencia, quien decide y las autoriza (siempre y cuando generen buenos resulta-
dos). El equipo que plantea la propuesta es la encargada de llevarla a cabo, por ejemplo: la construccin
de la estructura metlica para facilitar el orden y clasicacin de engranajes (ver fotografa del ejemplo de
seiton).
Los estndares de orden y limpieza se han mantenido mediante el respeto a los rtulos, sealizaciones y
procedimientos establecidos, los cuales la Gerencia General ha decidido mantener algunos de ellos como
incentivo por el esfuerzo y la creatividad de los empleados.
A continuacin se presentan algunas actividades que ha dado buenos resultados en las distintas reas de la
empresa:
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Elaboracin de rtulos y seales de peligro colocados en sitios estratgicos, que por muy sencillos que
parezcan transmiten el mensaje para el cual fueron creados;
por ejemplo la fotografa de la derecha.
rea de Inyeccin. El personal redact un procedimiento que
describe: utilizar las zonas asignadas para el depsito de pro-
ducto y materia prima, asegurar que los pasillos estn libre de
obstculos y mantener limpia y ordenada su rea de trabajo.
rea de Reciclaje. Se instalaron unas regias metlicas para cla-
sicar los desperdicios plsticos segn su densidad, los que son
reciclados en las mquinas destinadas para ello. Se reciben de
20 a 25 camiones diarios lo que implica un gran volumen.
rea de Imprenta. Se colocaron rtulos ms especcos, por
ejemplo la fotografa de la derecha muestra este caso que des-
criben: guardar las herramientas en su lugar y lo que debe alma-
cenarse en el armario (reportes de produccin, etiquetas de
produccin, desperdicio y producto terminado, entre otros). El
personal se ha propuesto como equipo mantenerlo exclusiva-
mente para este n.
En el ao 2009 se decidi que 5S formase parte de las Buenas Prcti-
cas de Manufactura, y que el Da de la Gran Limpieza se realice dos veces al ao, a n de mantener en cierta
medida la limpieza de las maquinarias.
INFARMA
El mensaje transmitido al personal de la empresa referente a la importancia de la aplicacin de las 5S, ha
sido que su aplicacin es la base para apoyar al sistema de gestin para cumplir con ciertos requisitos que
demanda la certicacin ISO 9001:2008 como tambin la acreditacin ISO/IEC 17025:2005. Por ejemplo el
requisito 5.3.5 de esta ltima norma dice lo siguiente: Se deben tomar medidas para asegurar el orden y la
limpieza del laboratorio. Cuando sean necesarios se deben preparar procedimientos especiales.
Este requisito descrito tiene mucha relacin especcamente con las actividades del laboratorio de la
empresa, porque se manipulan distintos reactivos los cuales se deben conocer claramente dnde, cmo
guardarlos y, cmo rotularlos, a n de evitar riesgos o confusiones que incidan negativamente en los resulta-
dos al momento de realizar los ensayos, es decir, obtener mediciones conables.
El plan de esta actividad para el ao 2009 se inicia de la misma manera que las S anteriores, con una cam-
paa informativa, implementacin y evaluacin. Se tiene programado presentar los logros alcanzado hasta
la fecha, a n de motivar al personal de la empresa para que continen con el plan general de las 5S con
buen suceso, mediante el establecimiento y publicacin de estndares para su mantenimiento, que al nal
sern presentados a la Gerencia de Calidad.
Cabe mencionar que parte del mejoramiento del ambiente de trabajo, se utiliza una metodologa para
recolectar sugerencias de los empleados con respecto al Programa 5S, con encuestas. Adems a dicha in-
formacin se agrega la retroalimentacin que los coordinadores recolectan de parte de sus colaboradores
para exponerla en las reuniones con el Comit 5S a n de analizarlas y discutirlas posteriormente con la Ge-
rencia de Calidad quien dar respuesta en la medida de las posibilidades a las solicitudes que relacionadas
al proceso de implementacin.
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CAMAS DINA
Para brindar seguimiento a la aplicacin de las 5S, se realiza supervisin continua por parte de los miem-
bros del Comit de 5S, quienes aplican las Notas de Disposicin al momento de encontrar una situacin
anormal en los departamentos que visitan. Esta medida es comunicada posteriormente al J efe del depar-
tamento, quien cuenta con un plazo de 6 das (como mximo) para que decida qu accin tomar sobre
esa noticacin, a n de mantener siempre el orden y limpieza en la empresa y que no sea penalizado en
las auditoras.
Cualquier persona o Grupo de Apoyo que genere una idea, puede hacer sugerencias o exponer su pro-
puesta de mejora directamente al Comit de 5S, el cual las analiza y selecciona las que considere que
pueden producir un impacto favorable, para ser presentadas a la Gerencia General, quien nalmente apro-
bar y autorizar los recursos que se necesiten. A ello se le denomina Programa Ideas, que ser ejecutada
por el Grupo de Apoyo que lo plante y que a su vez informar al Comit de los avances.
A manera de ejemplo se presentan algunas de las ideas que se levaron a cabo:
Utilizacin del troco. Acarreo del producto del Departamento de Produccin a las Bodegas de Producto
Terminado. Antes de su implementacin el tiempo de traslado era 2.40 minutos/juego/hombre, lo que
afectaba su integridad fsica y el producto podra daarse, y retardando el proceso de Despacho. Con
la puesta en prctica de esta mejora, el troco puede trasladar varios juegos en tan slo 2.00 minutos,
evitando lo que se generaba anteriormente.
Incorporacin de un pequeo saco elaborado con tela para la operacin de cierre del colchn, en
donde el operario introduce los desechos evitando en lo posible no ensuciar su rea de trabajo. Con
esta operacin el operador ahorra 30 minutos ya que al nal del da deja su rea completamente lim-
pia.
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a ltima S es la etapa ms importante de todas, porque se reere al cumplimiento de procedimien-
tos y reglas establecidos por la empresa, con una rme conviccin, compromiso y conocimiento para
llevar a cabo la realizacin de las acciones de mejoras.
Disciplina no signica obligar a las personas a apegarse a las reglas de la empresa, sino tener una
disposicin voluntaria de respeto.
Esta etapa es considerada como el motor que hace girar todos los engranajes de las 4S anteriores,
por lo que se debe hacer mucho nfasis en la autodisciplina, mediante la capacitacin en temas anes, de
manera que el personal adquiera una actitud de desarrollar y cumplir con lo estipulado con las 5 de manera
voluntaria.
Debe considerarse que las personas de mayor antigedad en la empresa enseen y observen el pro-
greso que va teniendo el personal de nuevo ingreso sobre la metodologa de aplicacin de las 5S.
Una herramienta que ayude a elevar el nivel del shitsuke es desarrollar constantemente el crculo
de Deming: Planear, Hacer, Vericar y Actuar; a n de lograr que la disciplina sea un aspecto importante
en la forma en que se realiza algn trabajo.
Desarrollar esta conducta har que se vaya perfeccionando la prctica continua de las 5S, dando
como resultado el alcance de los objetivos trazados por la empresa. Por ejemplo en las fotografas 17 y 18,
la disciplina se reeja cuando se colocan las cosas en su lugar y se acatan las disposiciones para uso del
saln de sesiones respectivamente.
Otro punto importante acerca de shitsuke es que es la lnea fronteriza entre las 5S y el Kaizen
mejoramiento continuo, traducido al espaol.
Fotografa 17 Como costumbre se depositan los discos com-
pactos en su respectivo lugar segn su numeracin (ASP)
Fotografa 18 Normas a cumplir despus de
nalizar alguna reunin en la sala de juntas (ASP)
Fase 2 Ejecucin
Implementacin de shitsuke
Etapa
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Pasos para implementar
1. Denir y desarrollar actividades que fomenten la participacin del personal
2. Establecer el escenario para implantar la disciplina
3. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina
1. Denir y desarrollar actividades que fomenten la participacin del personal
Fomentar la comunicacin interna
Coordinar las acciones entre el Comit 5S, subcomits y equipos de mejora
Desarrollar las actividades dentro de las horas laborales
Discutir abiertamente para la toma de decisiones
Denir claramente el rol de todo el personal
Fomentar el trabajo en equipo mediante la capacitacin
Motivar la participacin del personal en tareas de ejecucin de proyectos de mejora dentro de la
empresa, mediante el trabajo en equipo
Retroalimentar las experiencias, avances y conocimientos adquiridos
Capacitar y educar constantemente
Emitir y presentar recomendaciones y sugerencias
Dar seguimiento a las actividades como parte de las acciones correctivas
2. Establecer el escenario para implantar la disciplina
Es necesario establecer el escenario que incentive la disciplina respecto a la estrategia de las 5S. Un lugar
donde se observa la disciplina se distingue de los dems porque las personas demuestran el conocimiento
adquirido durante su implantacin, y es muy importante que la Alta Direccin demuestre con el ejemplo,
ya que as los dems colaboradores seguirn sus pasos tales como:
Puntualidad
Devolucin a su lugar los elementos de trabajo que se han utilizado
Limpia lo que ensucia y trata de no ensuciar
Utilizacin del uniforme y equipos de seguridad segn las normas establecidas
Respeto a las normas para la conservacin del lugar de trabajo
La creacin del escenario se puede lograr mediante:
Demostracin con el ejemplo
Formacin del personal con respecto a la estrategia de las 5S
Tiempo para aplicar las 5S: Cada persona necesita tiempo para practicar las 5S dentro de su pro-
grama habitual de trabajo
Respaldo de la Alta Direccin en cuanto a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros
3. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina y buenas costumbres
Para fomentar las buenas costumbres e interrelacin entre el personal, se debe establecer peridicamente
(mensual o bimensual) un tema a promocionar, de manera que reforzaran los valores que se quieren desta-
carse y resaltarse dentro de la empresa, manteniendo una buena imagen hacia afuera.
Esto se puede realizar mediante la exhibicin de murales que describan diversos temas, por ejem-
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plo: el mes de la comunicacin, atencin al cliente, presentacin personal, puntualidad u otro, en el cual
debe exhibir informacin relacionada y mensajes positivos.
Estos temas se establecen de acuerdo a las necesidades y de la evolucin del tema a tratar. En
dichos murales es importante que el personal participe en la publicacin de sus talentos como: poemas,
pensamiento, mensaje etc. Adems debe fomentarse el hbito de la lectura haciendo que el personal se
sienta atrado a leer lo publicado.
CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS
Cmo se realizan las actividades de shitsuke y cul es su
enfoque?
INMSA
Cada empleado nuevo recibe una induccin hacia el Programa 5S y cada contratista que se incorpora a
laborar para Inmsa en algn proyecto, recibe la informacin sobre la relevancia que le da al orden, la lim-
pieza y al trabajo en equipo en esta empresa.
Actualmente ha disminuido la capacitacin inherente al Programa porque todos conocen los conceptos
bsicos, pero se mantiene activo la promocin de las actividades de limpieza, ordenamiento, mantenimien-
to y auditoria de las 5S.
MC
La empresa se est enfocando en la ltima S y en su evolucin, mediante la imparticin de temas relacio-
nados con la motivacin, valor agregado, productividad, innovacin y todos aquellos que puedan orientar
al objetivo nal de shitsuke, que es formar al personal para que desarrolle la autodisciplina. Todos estos te-
mas surgen del diagnstico de necesidades de capacitacin que se realiza, el cual se entrega formalmente
al Departamento de Recursos Humanos para que los incluya en el plan general de capacitaciones y sean
impartidos.
Ao con ao el personal de la empresa ha sido muy receptivo y participativo en cuanto a las capacita-
ciones, porque ha adquirido un grado de madurez al estar implementando las 5S.
Cada dos meses se colocan avisos en pizarras informativas para que el personal adquiera conocimientos
generales en pro de la mejora en cualquier sentido, por ejemplo: el ms reciente fue para instruir sobre el
sistema internacional de medidas.
Otro aspecto importante en la empresa es que el personal con ms antigedad capacita al de nuevo in-
greso y se desarrollan los 4 principios de las 5S: mejoramiento contino, trabajo en equipo, liderazgo prctico
y mejora del ambiente de trabajo (este ltimo se hace por medio de una encuesta sobre el clima moral y
laboral en la empresa).
PEGAPRINT
La disciplina en el personal de la empresa se ha mantenido por lo siguiente: El trabajo en equipo, la colabo-
racin y coordinacin espontnea, las cuales han hecho arraigar la cultura de mantener y dar seguimiento
a las actividades 5S sin necesidad que el jefe supervise, y la consideracin de parte de ellos hacia el
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cuidado de los bienes de la empresa tales como: equipo, herramienta, materia prima; porque han com-
prendido que esto es fundamental para elaborar un producto con calidad.
VANGUARDIA
La disciplina del personal se ha mantenido por medio de:
Auditorias 5S (se relata con ms detalle en el apartado de auditora)
Reuniones del Comit 5S con los supervisores
Reuniones de supervisores con sus equipos de trabajo
Capacitaciones a todo nivel que incluye a la Alta Administracin, Gerentes, jefes y dueos de procesos (ISO
9001), quienes han empujado que avance el Programa 5S y si no fuese por el compromiso e involucramiento
de parte de todos los niveles de la empresa, difcilmente se desarrollara.
INFARMA
A travs de las capacitaciones impartidas al personal de la empresa se ha buscado fomentar una cultura
de disciplina en el orden y limpieza, por lo que se ha percibido muy buena disposicin de los empleados en
la realizacin de las actividades de las 5S y para el Comit 5S es graticante cuando los colaboradores por
iniciativa propia maniestan: hoy voy hacer seiri, seiton o seiso y lo voy a cumplir, dando a entender su
involucramiento.
CAMAS DINA
El enfoque principal del Programa de 5S es que todos los empleados formen un slo equipo humano de tra-
bajo, lo cual con la ayuda de todos y con la misma visin y objetivos comunes, se mantengan activos todos
los programas que se implementan en la empresa para el buen desempeo y mejora del sistema.
Debido a ello, se han formado distintos Comits dentro de la empresa para alcanzar los objetivos y metas
trazadas. Estos comits formados son los siguientes: Calidad, Higiene y Seguridad y Responsabilidad Social
Empresarial; con el cual se programan capacitaciones que se van midiendo mediante las evaluaciones del
Programa de 5S.
Por ejemplo: el Comit de Higiene y Seguridad gestion la capacitacin para el uso correcto del equipo
de seguridad personal. Este aspecto es uno de los criterios considerados en las auditorias 5S, con lo cual se
determina el grado de cumplimiento del mismo.
Shitsuke ha permitido conjuntar todas las actividades tales como: capacitaciones, proyectos, y el Programa
de Ideas, a n de fomentar el involucramiento de todo el personal.
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C APTULO
Sumario
Etapa 1 Establecimiento del plan de seguimiento
Etapa 2 Realizacin de las evaluaciones
Etapa 3 Revisin de evaluaciones y difusin de resultados
Etapa 4 Establecimiento del plan de mejora
5
Implementacin
Fase 3 Seguimiento
y mejora
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uego de la implementacin de la estrategia de las 5S, el prximo paso a realizar es la gestin del
proceso de medicin y evaluacin de su ecacia y la vericacin del cumplimiento de las labores
encomendadas al personal en toda la empresa, determinndose el progreso que se ha logrado me-
diante la aplicacin de las 5S y conocer si se va por buen camino. Esta fase, a la luz del crculo de Deming,
est relacionada con la tercera accin del ciclo: vericar/comprobar.
Aunque el plan de seguimiento de las actividades 5S se realiza al nal de la implementacin, se
debe vericar el mantenimiento de las mismas en lapsos de tiempo, por ejemplo: segn el plan de trabajo
comparar lo ejecutado con lo planicado.
En este sentido, la Alta Direccin juega un papel protagnico para apoyar al Comit 5S en la super-
visin peridica en cumplimiento de lo planicado y respaldar las gestiones de seguimiento (pendiente en
ejecutar). Cuando sucede lo contrario puede pronosticarse que las 5S no avanzarn correctamente o, peor
an, se detendr.
De lo anterior, cuando la Alta Direccin est decidida en apoyar y/o participar, el Comit 5S puede
denir un plan de seguimiento con toda conanza.
Este plan debe incluir lo siguiente: qu se evaluar, quin, cmo, cundo, dnde y su periodicidad
(quincenal, mensual, etc.).
Plan de incentivo
Es esencial que la Alta Direccin como parte del estmulo y motivacin para con sus colaboradores, esta-
blezca y dena la forma de incentivar y reconocer peridicamente a los equipos o individuos que da a
da se esfuerzan en perfeccionar la implementacin de las 5S, hayan alcanzado los objetivos establecidos,
o presentado y ejecutado una propuesta sobresaliente de mejora. La fotografa 19 muestra un ejemplo de
reconocimiento entregado al primer lugar.
El reconocimiento o incentivo no necesariamente tiene que ser en efectivo, puede hacerse entrega
de diploma, vales de compra, trofeo, medalla, obsequios, boletos de entrada al cine o al estadio u otros.
Fase 3 Seguimiento y mejora
Establecimiento del plan de seguimiento
Etapa
1
Fotografa 19 Reconocimiento a un rea de la
empresa por cumplir y mantener las 5S (ASP)
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s muy importante que la Alta Direccin o su designado participe en cualquier tipo de evaluacin
parcial o total en la empresa, aunque sea sta una tarea de la coordinacin del Comit 5S, para que
conozca el grado de cumplimiento de las 5S o las diferencias que puedan existir con su aplicacin
entre las reas de trabajo.
Con el slo hecho de que la Alta Direccin participe frecuentemente, crear entre los empleados
un mayor grado de compromiso al mantener impecable su entorno de trabajo como si fuese una sala de
exhibicin.
Las evaluaciones puede realizarse mediante:
Observaciones o inspecciones 5S. Se deben hacer recorridos peridicos en las reas de la em-
presa para determinar su estado, de las cuales se harn conclusiones.
Auditoras internas en 5S. Esta estrategia es utilizada para medir el grado de aplicacin de cada
una de las S, por medio de un formulario que enlista los puntos a evaluarse, por lo que se debe
determinar: dnde, cundo, quin y su periodicidad. Estas deben realizarse objetivamente, aseg-
urando que el evaluador no audite su propia rea.
Organizar viajes de estudio a otras reas. Es interesante que un grupo de personas de un rea/
departamento de la empresa visite a otra para estudiar las mejoras que son desarrolladas, de tal
manera que motive al visitante y que exista una retroalimentacin de ambas partes.
Auditoras externas 5S. Es benecioso solicitar a una empresa que implementa la estrategia de
las 5S o una institucin dedicada a la asesora de la misma, que audite la empresa para obtener ob-
jetivamente su evaluacin desde una ptica externa. Dichos resultados es preferible que se evalen
de manera cuantitativa, lo cual es recibido con mayor conanza.
En todo esto deben realizarse los registros fotogrcos que son la el evidencia de comparacin en
lapsos de tiempo especcos para medir el progreso o su retroceso.
Los puntos que deben considerarse para la evaluacin estn: forma de almacenamiento, orden,
rotulacin de reas, productos y elementos de trabajo, sealizacin, visualizacin de procedimientos, dis-
tribucin efectiva del espacio; limpieza de las reas de trabajo, equipos, pisos, armarios, estantes, mesas
y otros, y cumplimiento con las medidas de seguridad (esto incluye utilizacin de indumentaria y equipo
completo y correcto), entre otros.
Fase 3 Seguimiento y mejora
Realizacin de las evaluaciones
Etapa
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esulta muy efectivo medir el grado de aplicacin de las 5S en ciertos momentos del proceso de
implementacin, ya que de ello depende el nivel de desarrollo. Los resultados que surjan de esta
evaluacin indicarn que tan efectivo ha sido este proceso y determinar si las 5S estn formando
parte del quehacer habitual de las personas.
Los resultados de evaluacin pueden calicarse de la siguiente manera:
Cualitativa. Estrella, escarapela u otra (la fotografa 20 muestra un ejemplo de reconocimiento por
medio de una cara color amarillo que indica Muy bien).
Cuantitativa. Se tendr un parmetro que puede ser medible en el tiempo.
Es importante establecer un sistema que difunda el estado o situacin actual en que se encuentran
las reas de la empresa y los resultados de las evaluaciones, a n de retroalimentar a todo el personal
acerca de los avances, mantenimiento o retroceso en el proceso, el cual puede realizarse mediante: pizarras
informativas (fotografa 21, muestra los resultados de la 3ra. Auditora 5S), correos electrnicos, plano de
divisin de reas (en color de acuerdo al nivel de aplicacin), entre otros.
Es importante que en las reuniones grupales se d a conocer el progreso y experiencias que han
tenido las reas de trabajo, aprovechando la ocasin para ponerse de acuerdo en las acciones conjuntas con
la experiencia de otros.
Fase 3 Seguimiento y mejora
Revisin de evaluaciones y difusin de resultados
Etapa
3
Fotografa 21 Evidencia de los avances cuantitativos y co-
mentarios, a travs de las fotografas: antes y despus (ASP)
Fotografa 20 rea evaluada y calicada mediante
una cara feliz (PEGAPRINT)
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e acuerdo a los resultados que se obtengan, debe elaborarse un plan de mejora que refuerce o di-
namice las actividades puntuales de 5S en la empresa, con el objetivo de establecer que las activi-
dades 5S sean parte natural de las labores cotidianas o equilibrar el nivel de aplicacin. Esta etapa,
a la luz del crculo de Deming, est relacionada con la cuarta accin del ciclo: actuar.
En caso que los resultados de evaluacin no sean alentadores, ser necesario proceder rpidamente
a analizar las posibles causas que inuyeron negativamente en el proceso de implementacin a n de actuar
sobre la raz del problema. Ante esta situacin pueden surgir las siguientes decisiones: revisin del plan
5S, iniciar una capacitacin en el tema y su metodologa, retornar a las actividades de seiri, seiton u otro.
La aplicacin ininterrumpida de la estrategia de las 5S, de al menos dos aos consecutivos, indicar
que de este tiempo en adelante las actividades de esta estrategia seguirn operando de manera conable, es
decir, se ha creado una disciplina con lo que se lograr ver claramente resultados concretos.
Como paso nal de todo el proceso de implementacin de las 5S, es el perfeccionamiento de las
actividades como tales y el desarrollo de acciones que mantengan un equilibrio del nivel de aplicacin
entre las reas de trabajo.
A partir de lo anterior se busca que los empleados espontneamente presenten propuestas de mejora
y se comprometan a cumplirlas. Las empresas/organizaciones que alcanzan este nivel, tienen en comn una
visin de alcanzar la excelencia (no bajar la guardia aunque se vaya por buen camino), por lo que tratan
en lo posible de no caer en el conformismo y, peor an, quedarse rezagadas. Si cree que ha alcanzado el
mximo nivel y que no puede ser superado, entonces, tarde o temprano este sistema podra venirse abajo.
CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS
Cmo realizan las inspecciones 5S; y cmo, el plan de
seguimiento y mejora?
INMSA
Las auditorias se realizan mensualmente tanto en la planta de produccin como en cada proyecto que la
empresa ejecuta en campo. Aunque se premian las reas o departamentos con los mejores ndices, no se
hace como una competencia abierta, es decir, que la intencin de reconocer el esfuerzo, es el de propiciar
el inters y la cultura por la limpieza y el orden y que la motivacin no sea en s el obtener el premio o sobre-
salir ante los dems.
La premiacin se realiza mensualmente y consiste en pequeos obsequios como comida, camisetas, regalos
entre otros. Para este acto simplemente slo se entregan, pero no se hace alusin a los que no lo recibieron
o a los que estuvieron a punto de recibirlo. La fotografa de la derecha muestra la entrega de un premio al
rea de Planilla por su desempeo.
Existe una conformidad en el ambiente laboral si se logra una calicacin mnima de 85%. En el anexo 13, 14
Fase 3 Seguimiento y mejora
Establecimiento del plan de mejora
Etapa
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y 15, se presentan el plan de auditora, los resultados y el formulario de evaluacin del rea de cafetera,
respectivamente.
La auditora permite la evaluacin de los siguientes componentes:
Calidad del ambiente de trabajo
Condiciones de seguridad en el rea de la em-
presa
Disciplina para utilizar la proteccin grupal y el
equipo de proteccin personal en el trabajo
Actualmente el programa esta ligado a la proteccin
ambiental y a la seguridad ocupacional.
Las auditoras 5S se consideran como un entrenami-
ento que contribuye a generar futuros auditores de los
sistemas de gestin.
El Plan de Mejora es un proceso continuo y dinmico en toda la organizacin y cuya herramienta general
son las auditoras internas y externas a los sistemas de gestin. Los componentes especcos del plan de me-
joras son: Las ideas de los empleados y las acciones correctivas y preventivas.
MC
Las auditorias 5S en la empresa no se manejan como tal ya que requieren de un proceso sistemtico docu-
mental, mayor planicacin y formacin de auditores. El enfoque primordial era la inspeccin del avance
de la implementacin, actividad que es realizada por el Comit, poco antes de la nalizacin del tiempo en
la implementacin de alguna S.
Estas visitas se efectan sin previo aviso y programadas bimensualmente por departamento, cambiando
posteriormente este parmetro a semestral (gura inspeccin por Programa 5S).
El resultado de las inspecciones es considerado como competencia dentro de la evaluacin del desem-
peo de los empleados, en donde si se obtena un buen resultado se le otorga un incentivo no monetario,
tal como, entradas al cine, combos de restaurantes, etc.
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La calicacin de los departamentos es de manera cuantitativa y cualitativa; la primera pondera a cada
S en base a 20% que suman un total de 100% (anexo 16) y la segunda mediante una cara triste o feliz
colocada visiblemente en la entrada al departamento.
Para la etapa de seguimiento y mejora, se realiza una planicacin anual de acuerdo a lo que el Comit
5S decida ya sea actividades puntuales o capacitaciones que estn incluidas en el programa general de
capacitacin.
Una vez que el programa se ha implementado y este se ha convertido en una poltica de la empresa en la
cual todos deben de involucrarse, es importante llevar el seguimiento del mismo de tal forma que se pueda
ir evaluando mediante cualquier mtodo la madurez de cada S.
Las reas que ms problemas tienen se deben de atacar con ms frecuencia y darles seguimiento.
PEGAPRINT
Las inspecciones/ auditoras 5S durante la primera mitad del primer ao de implementacin eran realizadas
mensualmente, pero en la segunda mitad la frecuencia era semanalmente, a n de dar seguimiento
continuo a las actividades establecidas.
Posteriormente en los aos siguientes las inspecciones se efectua-
ban al nal de cada mes por el Comit 5S, que evala de manera
objetiva mediante un formato de Auditora 5S, y se calican las
reas cualitativamente por medio de cuatro tipos de caras de
diferente color, (fotografa de la derecha) que ha ayudado a man-
tener el Programa 5S.
Los resultados son publicados en la pizarra de avisos y son discuti-
dos con el personal en las sesiones de trabajo semanal (lunes) para
asignar las acciones correspondientes y designndose al respon-
sable de cada proceso el seguimiento de las mismas, lo cual queda documentado en una acta que al
respecto se elabora.
Recientemente se recibi una auditora de parte de un organismo de certicacin de sistemas de gestin,
que audit el sistema de gestin de la empresa, el cual coment que un punto observado fue el orden y la
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limpieza en las reas de trabajo, ya que relata que otras empresas certicadas con ISO 9001:2000, estos pun-
tos no forman parte de su sistema de trabajo.
El resultado de la auditoria de 5S se traduce en una concientizacin del personal en cuanto a que siempre
hay quien est observando su actitud en su relacin trabajo/ambiente, por lo que durante el perodo entre
una auditora y otra se registran cada vez menos desviaciones a la cultura del Programa 5S.
Por otra parte los hallazgos de las auditoras en forma oportuna permiten asignar las respectivas tareas de
mejora a las personas y equipos involucrados en cada caso, logrando la sostenibilidad del funcionamiento
del Programa.
La etapa de seguimiento y mejoras generadas en el marco del Programa 5S, la realiza el Comit de 5S en
coordinacin con la Gerencia General y su asesor, el Gestor de Calidad. Estas mejoras son propuestas por
el Comit en funcin de los hallazgos y observaciones que resultan de las auditorias y/o sugerencias de los
de los dueos de Proceso y personal involucrado en el Sistema de Gestin de Calidad. Los informes de las
auditoras son presentados y analizados en las reuniones de trabajo (todos los lunes), en donde se asignan los
responsables de las acciones correctivas o preventivas para resolver las anomalas encontradas en la audi-
tora o ejecutar las mejoras que se sugieren, jndose el costo y tiempo requerido para su ejecucin, cuyo
avance o conclusin es informado en las reuniones semanales y mensuales con el personal y los Gerentes
respectivamente.
Por ejemplo, se aplic una encuesta laboral a todo el personal, utilizando la informacin recopilada para
establecer un plan de accin de mejoras tales como: ambiente laboral, mejoras en las instalaciones fsicas
y capacitaciones en determinados temas, siendo sta informacin valiosa para proyectar los temas del
programa de capacitacin.
Adems los resultados analizados reej otros factores no asociados con el Programa 5S, como lo es el
aspecto econmica (aumento del salario), sin embargo este punto se revisa en distinta instancia que le cor-
responde a otro nivel de decisin (La Gerencia General). Finalmente sta herramienta ayud a abrir nuevas
expectativas para el mejoramiento.
Para efectos de seguimiento tambin todos los aos se realiza en el mes de enero una jornada de capaci-
tacin sobre el Programa de las 5S, con el propsito de retroalimentar a los empleados que ya conocen el
programa y capacitar al personal de recien ingreso.
VANGUARDIA
Los siguientes enunciados describe las actividades que se realizan para las inspecciones 5S:
Son realizadas mensualmente en fechas sorpresivas: ha-
ciendo de esta manera que los equipos de trabajo man-
tengan el orden y la limpieza cuando se evale.
Se ha denido el rango mnimo de 1 y mximo de 4 y se
evalan 25 reas o departamentos (haciendo un global
de 100%). La meta establecida entre el 2005 y 2008 fue
de 3.0, por lo que se decidi aumentar a 3.5 en el 2009
como un desafo. La gura de la derecha muestra los re-
sultados de las evaluaciones mensuales 2009.
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Para medir el estado de las 5S en las reas de trabajo se utilizan: un formato de evaluacin y el registro
fotogrco.
Finalizada la inspeccin se convoca a reunin a los gerentes y mandos intermedios, para presentarles los
resultados de la inspeccin por medio del Resumen de Evaluacin Programa 5S (anexo 17) y el registro
fotogrco; indicando lo correcto e incorrecto. Las reas que se encuentren con problemas se hace un
compromiso de mejora, el cual debe corregirse de inmediato y se verica su ejecucin en la siguiente
inspeccin.
La publicacin de resultados pueden ser observados por medio de: Caras 5S, grcos y el mismo
formato de Resumen de Evaluacin 5S.
Caras 5S. Es una forma cualitativa para calicar a las reas de trabajo, por lo que es comn observar
una cara dentro de las mismas, que puede ser una de cuatro colores de acuerdo a su estado, es decir,
rojo alerta, amarillo precaucin, verde sujeto a mejoras y azul conforme
Grcos. Se colocan en las pizarras informativas los resultados cualitativos
Incentivos al personal: Se premian a los grupos que mantienen
o presenten mejoras (fotografa de la derecha). El hecho que
el rea est con la cara azul conforme, no implica que no
puede presentar una mejora, por lo que el nuevo reto es man-
tener o superar la calicacin mediante el color de la cara
Anexo 18: se presentan indicadores de productividad medi-
ante la aplicacin de 5S
Cabe resaltar que las inspecciones 5S son consideradas como un
indicador para las Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) e ISO
9001:2000, ya que 5S forma parte de las BPM.
INFARMA
Las primeras inspecciones en el Programa 5S realizadas en la empresa, eran efectuadas peridicamente por
el Comit 5S y la J efatura del Departamento de Recursos Humanos, quienes empleaban un formulario que
contena una serie de preguntas a n de vericar el cumplimiento o no de la implementacin de las 5S en
cada rea de la empresa, calicndoseles de forma cualitativa ms que cuantitativa, mediante una cara
triste o alegre segn su desempeo, que es colocada en la puerta de ingreso del rea evaluada.
Aquellas reas que obtenan tres caras alegre consecutivas se les incentivaban por su labor mediante un
premio signicativo (combos de comidas rpidas para toda el rea). Las que resultaban con cara triste se
les motivaba a que se esforzaran un poco ms, a n de que en la siguiente evaluacin obtuviesen una mejor
calicacin.
Para el ao 2009 la nica evaluacin realizada ha sido la medicin del nivel de avance de las dos primeras
S (de acuerdo el plan), mediante la aplicacin de una encuesta para conocer el nivel de conocimiento
de los empleados referente a la temtica 5S. Los aspectos positivos identicados en la evaluacin estn:
involucramiento del personal y conocimiento general de las 5S, lo cual ha permitido obtener una retroali-
mentacin del proceso y considerar aspectos importantes para futuras actividades. Adems de obtener
sugerencia de cual es la mejor manera de mantener activo al personal en la aplicacin de 5S.
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CAMAS DINA
Del ao 2003 al 2006 se solan realizar las auditoras 5S mensualmente, pero a partir del ao 2007 se deter-
min ampliar el tiempo a cada dos meses, debido al anlisis comparativo de los aos anteriores, en donde
se concluy que existe una costumbre o hbitos en los trabajadores de ejecutar las actividades del Progra-
ma 5S en su lugar de trabajo.
En este tipo de auditoras bimensuales los miembros del Comit enfatizan en la revisin del orden y limp-
ieza en las reas, para lo cual colocan Notas de Disposicin a los elementos que consideren innecesarios.
Adems se utiliza un formato de auditora que contiene 8 preguntas de cada de las etapas, (40 preguntas
en total) diseadas segn el rea a evaluar.
Al nalizar las auditorias los miembros del Comit de 5S se renen para discutir y analizar los hallazgos en-
contrados. Posteriormente son presentadas al J efe del Departamento con sus respectivas observaciones y
recomendaciones.
Respecto a las notas o resultados de las auditorias, se maneja un Cuadro de Mando, en el cual el Comit de
Gestin de Calidad lleva un control para medir el avance del sistema en cada departamento. Estos resulta-
dos son publicados en este cuadro en donde la meta mnima es 90% y si un rea obtiene una nota abajo
del promedio propuesto, la misma est en obligacin de elaborar un plan de accin correctivo o preventivo
segn la nota.
El plan de mejora se elabora a inicio de cada ao similar al plan general 5S, ste se verica posteriormente
conforme a las auditorias bimensuales que realiza el Comit de 5S.
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CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS
Qu benecios se ha logrado obtener con la implemen-
tacin de 5S y qu aspectos considera que fueron claves
para el xito de la misma?
INMSA
Los benecios obtenidos por la implementar el Programa 5S han sido muchos y de diversa ndole:
Fortalecimiento del trabajo en equipo de los trabajadores y creacin de un clima de solidaridad y de
apoyo mutuo.
Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo y fortalecimiento de las condiciones seguras y saludables
en la empresa.
Ahorros econmicos y rescate de algunos recursos que estaban en desuso u olvidados.
Es un semillero para la formacin de lderes en nuestra empresa.
Ha fortalecido el espritu de solidaridad y de trabajo en equipo entre los trabajadores.
Contribucin para la formacin de auditores internos.
Proporciona impulsores, lderes y facilitadores para las actividades de los sistemas de gestin de calidad
ISO 9001 y seguridad OHSAS 18001:2007.
Factores de xito:
En primer lugar el compromiso y el involucramiento de la Gerencia General de la organizacin.
La acertada asesora externa unida a la eciente capacitacin sobre el tema para todos los traba-
jadores.
La acertada seleccin del Comit Gestor del programa que incluy a trabajadores responsables,
dinmicos y con espritu de ayudar a los dems y a la organizacin.
Comentario: El Programa 5S no es un n en s mismo, sino una herramienta para propiciar el trabajo en
equipo alrededor de la limpieza y el orden. Cualquier grupo de trabajadores que logren tener xito imple-
mentando este programa, son capaces de lograr cualquier otro proyecto de gestin.
Al nal es importante recalcar que la esencia del Programa debe permanecer como un estilo de vida en
la organizacin y no una moda pasajera. Esta visin debe aclararse desde el primer da que comienza la
implementacin.
El programa 5S ha trado otras ventajas en la empresa ya que ha sido autonanciable. Al inicio los reque-
rimientos para hacer mejoras eran muchos y se necesitaba de recursos constantes, as que se plante la
necesidad de obtener recursos propios para el desarrollo del Programa a la Gerencia General. Por una
decisin del gerente, el dinero que resulta de la venta de todos los desperdicios de metal de la empresa, se
destinara para el Programa 5S.
De esta forma se obtenido y generado recursos que dan cierta autonoma e independencia para actuar y
que a su vez son invertidos en las mejoras de la empresa.
Anualmente, cerca de L. 500,000.00, han ingresado al programa 5S en tres aos de operacin, generando
benecios en mltiples maneras desde resultados tangibles a benecios intangibles, por ejemplo:
trabajadores que incrementan sus conocimientos en la escuela que el programa patrocina.
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MC
Benecios:
Reduccin de desperdicios en los insumos
Logro de una estrategia organizacional
Reduccin del porcentaje de rotacin y ausentismo de personal
Factores de xito:
El involucramiento del Gerente General en todas las actividades trabajando en conjunto con los em-
pleados
Competencia de la gente que lidera el programa o lo lleva a cabo
Comentario: Si los departamentos tienen objetivos propios se deben vincular con los del Programa 5S, a
n de no crear otros desvinculados o separados sino canalizarlos hacia un mismo propsito, para designar
responsables de su medicin cualitativa y cuantitativa.
Existen testimonios de personas que arman que el Programa 5S no solo se aplicaba en sus reas de trabajo
sino hasta en sus casas.
PEGAPRINT
Benecios:
El cambio progresivo en la mentalidad de las personas en cuanto a adoptar la postura de demostrar
buenos hbitos y formas correctas de trabajar.
Constantemente los empleados aportan ideas para contribuir al programa 5S, las cuales maniestan en
las reuniones semanales que cada departamento realiza o en las reuniones gerenciales mensuales y en
las encuestas de opinin sobre el clima laboral efectuada anualmente.
Ha ayudado a mantener el sistema de gestin de calidad.
Factores de xito:
En primer lugar el apoyo decidido de la Gerencia
Un presupuesto suciente
Voluntad y espontaneidad del personal
Comentario: El Gerente General hace hincapi en las revisiones en la planta, lo cual ha ayudado a reducir
la prctica de costumbres y hbitos errneos que son difciles de desarraigar, pero que poco a poco se ha
ido superando.
Como resultado de la implementacin del programa 5S se ha adquirido un alto grado de consciencia en
los aspectos que el mismo comprende, enfatizando en la limpieza y el orden, la disciplina, higiene y seguri-
dad, consideracin para el medio ambiente, trabajo en equipo y una cultura de calidad y productividad
que incluso se traslada a los hogares y el medio donde se desarrolla la vida personal de cada empleado.
Adems se mantiene un agradable ambiente y clima laboral, lo que permite que todo el personal realice su
trabajo con agrado y en completa armona.
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VANGUARDIA
Benecios:
El sistema de gestin de calidad, ISO 9001:2000
Programa de Higiene y Seguridad, ya que el orden y limpieza ayuda a mantener reas libre de condi-
ciones inseguras.
Programa de Buenas Prcticas de Manufactura que exige reas limpias
Reduccin de costos y ganancia de espacios fsicos
Factores de xito:
Compromiso de la Alta Gerencia
El Programa 5S forma parte de la caracterizacin del proceso de Recursos Humanos, del sistema de
gestin de calidad.
Comentarios: Los reportes de auditora del Programa 5S son revisados en las auditoras internas y externas del
sistema de gestin de calidad, por lo que el proceso de Recursos Humanos es responsable de mantener en
funcionamiento las 5S.
Adems hizo tambin que los empleados pudieran tener claro el concepto de lo que es mejora continua y
trabajo en equipo. Finalmente fue muy provechoso el hecho que Vanguardia haya implementado el Pro-
grama 5S previo a la certicacin.
INFARMA
La empresa cuenta con mayor orden y limpieza en todas sus reas de la empresa, lo cual es clave ya que
es un laboratorio donde se elaboran productos farmacuticos.
Los factores claves del xito fueron el compromiso de la Gerencia General al proveer los recursos necesarios
para la implementacin del programa y el compromiso de todo el personal para llevar a cabo su imple-
mentacin.
CAMAS DINA
Benecios:
Mejor el orden y limpieza en las reas de trabajo
Mejoraron las condiciones de higiene y seguridad del trabajador, reduciendo el riesgo de accidentes de
trabajo
Aument la productividad en cada una de las reas, logrando as una mejor eciencia en los procesos
productivos
Mejora los tiempos de las actividades en los procesos productivos, mediante la localizacin de herra-
mientas y equipos
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Incrementa el involucramiento del personal a medida que se desarrolla el Programa 5S
Mayor participacin de todo el personal en la toma de decisiones e implementacin de nuevas Ideas.
(Grupos de Apoyo en las reas de Trabajo, implementando el Programa Ideas).
Factores de xito:
Determinacin del Comit de 5S
Apoyo recibido del Comit de Calidad
Esfuerzo de la mayora del personal que rpidamente se involucro en el proceso
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Apndices
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Apndice 1
1. Aleje todo pensamiento que le indique que la implementacin de
las 5S es un trabajo complicado
Mucha gente piensa y cree que implementar 5S es un trabajo
complicado. Por supuesto, si no se lleva a cabo el plan traza-
do no se podr obtener el resultado esperado. Esto, al parecer,
puede sentirse difcil, pero cuando uno se dispone a apegarse a
las reglas, el implementar 5S se convierte en algo muy natural
facilitando su ejecucin en el lugar de trabajo. Inclusive, la per-
cepcin de que se trata de algo muy difcil de cumplir, segura-
mente se ir desvaneciendo una vez que su prctica se habite.
Lo importante es que no piense que es difcil, al contrario, re-
exione cmo puede mantener la buena costumbre de hacerlo
continua y repetidamente.
Piense en esto: Desarrollar las 5S cambiar el ambiente
de su trabajo y aumentar la eciencia.
2. No debe pensar que 5S aplica nicamente a la industria
La estrategia de las 5S surgi como una metodologa
de trabajo dirigida a las empresas manufactureras, y
puede observarse claramente su xito en el rea de pro-
duccin, almacenes o bodegas, lo cual se le denomina
Gemba, palabra japonesa que en espaol signica a
nivel del piso del taller.
Sin embargo, la estrategia de las 5S no solo es
ecaz en las fbricas, sino tambin en las empresas de
servicio, y ha sido difundida e implementada con xito
en las empresas de servicios. El seiketsu es la base para
aumentar la satisfaccin del cliente en el sector servicio,
tales como: hotelero, restaurantes, y otros. Inclusive el
sector salud se ha beneciado implementando 5S para
prevenir errores mdicos que sean nefastos, en instituciones como hospitales, laboratorios y clnicas.
3. No piense que todos los resultados de 5S son visibles
La implementacin de 5S involucra dos tipos de resultados: directo e indirecto. El directo es reducir MU-
DAS, palabra japonesa que en espaol signica desperdicios. Por otro lado, el resultado indirecto tiene
que ver con la gestin de las actividades de 5S, cuya eciencia se ir incrementando a medida que pase el
tiempo, siempre y cuando el desarrollo de las mismas sea continuo.
En general, la tendencia de la implementacin de 5S es inclinarse a los resultados directos, es decir,
observar efectos concretos y visibles; por otro lado, los resultados indirectos por gestin son muy impor-
10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S
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tantes ya que se fomenta: una cultura de trabajo que permita hacer las cosas de manera natural, trabajo en
equipo para la solucin de problemas, y una actitud de escuchar la opinin de los dems.
4. No imite costumbres errneas de personas renuentes al cambio
En ciertas ocasiones puede escucharse lo siguiente: No po-
demos cumplir con las actividades de 5S, el lugar de trabajo
rpidamente se vuelve a desordenar y ensuciar, en este lugar
no hay cambios o no se avanza, por lo tanto es difcil en-
raizarlo en la empresa.
Es complicado cambiar costumbres errneas ar-
raigadas como la indisciplina y desobediencia, y para cam-
biar esta situacin es necesario abandonar toda mala actitud
(haciendo un seiri mental) y apoyarse recprocamente entre
los compaeros de trabajo. De lo anterior se desprende que
las malas actitudes no deben ser imitadas. Tambin es cierto
que los Gerentes y el personal de mayor antigedad tienden a no tomar en cuenta el cumplimiento de las
reglas de 5S establecidas, y ellos tambin deben cambiar de actitud.
5. No busque excusas: 5S no va con mi personalidad
En efecto, existen personas que no se interesan en la apli-
cacin de las 5S porque ponen por excusa que no simpatizan
con 5S debido su personalidad. Ante esta circunstancia es
importante esforzarse un poco ms por cumplir sistemti-
camente en toda la empresa las actividades de 5S a n de
motivar y hacer partcipes a los no simpatizantes.
Por ejemplo: establezcamos como regla general veri-
car el progreso de 5S apoyndose por turno mutuamente,
es decir, involucrarlos en algunas actividades.
6. Abandone la idea de que 5S no tiene ninguna importancia
En algunas empresas puede escucharse lo siguiente: Tenemos mucho tiempo con la implementacin de
5S, pero todava no ha sido ecaz. Se puede decir que tales empresas no han destinado parte de su tiempo
para que se desarrollen y maduren las actividades de mejora. Adems, 5S no es una teora reciente, sino
que ha sido difundida por varios aos alrededor del mundo, lo que indica que ha sido reconocida como el
medio para algn n. Por mucho esfuerzo que se haga por implementar nuevas metodologas gerenciales
o nuevos sistemas de red que ayuden a mejorar el sistema administrativo, ser complicado si las bases de
las 5S no se han establecido.
En general, las empresas que no le dan importancia a actividades de mejora, no pueden conside-
rarse tan buenas como las que las implementan y desarrollan.
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7. Nunca considere que el estado actual de 5S no puede ser
mejorado
Desde el momento en que cree que ha llegado al nivel ms
alto, existe siempre la tendencia a declinar. Esto aplica de
manera general a todo, inclusive en el mbito empresarial.
Es necesario aplicar el crculo de Deming (PHVA)
para lograr alcanzar un nivel cada vez mejor que el actual.
8. No piense que 5S slo se limita a
la gestin de materiales
5S surgi a raz de la necesidad de administrar materiales, in-
sumos y cualquier tipo de elementos de trabajo; no obstante,
esto tambin puede aplicar incluso a los archivos utilizados en
computadoras.
Tiene archivos intiles en su computadora?
Puede encontrar un archivo en menos de 30 segun-
dos?
Estn clasicados y ordenados?
Son archivos nicos o existen varios del mismo?
El ujo de trabajo debe revisarse peridicamente para conocer si ameritar considerarlo como
intil.
9. No diga que no puede ejecutar 5S sin un presupuesto
Esta es una de las excusas ms comunes para no implementar 5S,
pero seguramente existen actividades que no requieren de un pre-
supuesto y de las cuales se podran obtener resultados favorables.
Si posteriormente desea un nivel mayor de avance que el actual en-
tonces queda a criterio de la Alta Direccin la decisin de invertir
para el desarrollo de 5S.
10. No ponga por excusa que requiere de
tiempo adicional para realizar 5S
Sucede lo mismo que el caso anterior, se toma como excusa que no se tiene
el tiempo suciente para realizar las actividades 5S. Ante esta situacin es
necesario estimar tiempos y debe incluirlos dentro de su jornada habitual
de trabajo. Es por esta razn que debe cambiar hbitos y programarse para
obtener el xito.
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Apndice 2
Dirigido a lderes
1. Reconocimiento genuino del signicado y la necesidad de 5S
Pregunta: Ha costado hacer que el empleado comprenda profundamente el signicado y la necesidad de
implementar 5S. Cmo orientarlos de manera efectiva?
Respuesta: Para conocer a profundidad 5S existen varios niveles.
Hacer que los empleados comprendan las 5S es una condicin muy importante para la aplicacin de
las mismas. Adems, las 5S son de fcil comprensin debido a que se manejan conceptos conocidos, sim-
ples y lgicos, pero a la vez es una tarea fuerte hacer entender a los empleados que 5S es algo muy natural.
Las 5S deben ser presentadas al personal como acciones comunes y naturales.
Para entender genuinamente las 5S se requiere de cuatro niveles:
Nivel 1: Saber. Es slo un cono-
cimiento supercial.
Nivel 2: Entender el signicado
real de las 5S, es decir, por qu?,
para qu?
Nivel 3: Ejecutar cada S, con lo
que se demuestra el entendimiento
de su signicado.
Nivel 4: Hacer naturalmente. Si se
logra el nivel 3, por qu no llegar
hasta el nivel 4?
2. Promocin de 5S y el Control de la calidad
Pregunta: Dicen que 5S inuye en el control de la calidad; pero, no comprendo exactamente en que sen-
tido. Cmo ocurre esto?
Respuesta: 5S y el control de la calidad estn estre-
chamente relacionados; producindose dos resultados:
directo e indirecto.
El resultado de aplicar 5S en el Control de la
calidad es enorme. No es exagerado decir que gran
parte del objetivo de implementar 5S en una fbrica es
para el Control de la calidad. Pensemos en la relacin
que tienen concretamente estas dos:
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5 preguntas ms frecuentes acerca del cumplimiento
de las actividades de la estrategia de las 5S
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Resultado directo: Reduccin de defecto
(1) Errores humanos en un lugar de trabajo donde las 5S no andan bien; a estos errores humanos se les
llama Poka Miss.
Perfeccionar las 5S es la base para que no ocurran los errores humanos. Se deben evitar:
Equivocaciones entre materiales de trabajo por el mal control de los mismos
Equivocaciones en el proceso de elaboracin de productos por no estar visibles los estndares
del trabajo
Equivocaciones en el proceso de inspeccin por el mal manejo de los equipos de inspeccin
(2) Avera y defecto por desperdicios, manchas y polvo.
La presencia de desperdicios, manchas y el polvo en los productos pueden afectar negativamente la
calidad de los mismos ya que en el proceso de elaboracin se pueden adherir. La mayora de los productos
defectuosos se debe a esto, especialmente en los productos tecnolgicos y alimenticios. 5S se relaciona
directamente con la calidad de los productos, principalmente en la aplicacin de seiso.
(3) Avera y defecto por falta de limpieza en los equipos
La avera de los equipos est estrechamente relacionada con los defectos en los productos, debido
a la falta de limpieza e inspeccin peridica, lo que resulta, cuando menos, en una baja en el rendimiento
de los equipos. As que la limpieza profunda y la inspeccin son la base para mantener una buena calidad.
Resultado indirecto: Formacin del grupo para el respeto a las reglas establecidas
Al compararse los dos resultados (directo e indirecto), es ms importante el indirecto, ya que tiene
mayor impacto en la gestin de las actividades de trabajo por medio de la implementacin de las 5S. Ten-
dr mucho sentido implementar 5S porque sus acciones tienden a respetar las reglas establecidas por la
empresa como algo natural o una costumbre.
Es de suma importancia fomentar la cultura de respeto a las reglas y procedimientos establecidos;
en otras palabras: haga naturalmente lo que deba hacer. Un sistema no funcionar ecazmente sin que se le
imprima vida y corazn. 5S tiene la peculiaridad de que puede inyectar alma y vida en el sistema de trabajo
la con participacin de todos.
3. Reducir desperdicios en el trabajo
Pregunta: Dicen que 5S reduce y evita desperdicios en el trabajo. Cules?
Respuesta: Mudas (transliteracin del japons), que son varios tipos de desperdicios (en espaol).
1) Reducir tiempo de bsqueda
En un lugar de trabajo siempre existen actividades de bsqueda de herramientas, materiales, re-
puestos, productos en proceso, documentos, u otros. Si est buscando algo y no lo encuentra es
una prdida de tiempo, y si es urgente la persona rpidamente se pondr nerviosa y estresada,
ocasionando una baja productividad (el tiempo est relacionado con la productividad).
Una bsqueda intil ocasiona un desperdicio de tiempo, y ms an, interrumpe el ritmo de trabajo
dando como resultado otra MUDA.

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2) Reducir tiempo de transporte
En un lugar que no se implementa seiton, aumentan los
transportes innecesarios. Debiendo colocarlo en el lugar
designado, esta vez lo coloc en otro sitio; por disciplina
tendr que regresarlo a su espacio correspondiente. Esto
ser un doble tiempo y esfuerzo, porque ha realizado un
transporte que no agrega ningn valor agregado, dejan-
do de cumplir con otras cosas.
3) Reducir defectos
En la pregunta 2 se coment que 5S y Control de la calidad se relacionan profundamente: 5S es la
base del mejoramiento.
4) Reducir averas
La no aplicacin de las 5S tambin tiene fuerte relacin con las averas en los equipos. Al analizar
detalladamente las averas, la causa muchas veces es por falta de 5S. ltimamente ha crecido la
implementacin de 5S en el sector hospitalario, los errores mdicos por errores humanos tienen
relacin estrecha con 5S; seguridad es la base de todo.
5) Demora de entrega
Clasicar y ordenar la informacin y los materiales ser muy importante para agilizar el ujo de
los procesos de trabajo. Cuando no se realizan bien, darn como resultado demoras en la entrega.
4. Promover y elevar el nivel de las 5S
Pregunta: Desde hace algunos aos que comenzamos con 5S, pero ha faltado el entusiasmo. Cmo
podemos revitalizarlo?
Respuesta: Promover las 5S como un sistema de trabajo.
Si 5S no motiva al personal aunque se pregone por toda la empresa, ser necesario hacer conciencia
y crear un sistema/ mecanismo para impulsar a la empresa hacia las actividades de mejora. Existen tres
puntos principales para promover las actividades de 5S:
1) Sensibilizacin / hacer conciencia
Es necesario motivar a que todo el personal de la empresa demuestre el entusiasmo y energa por
practicar las 5S, comenzando porque los Gerentes estn conscientes de los benecios que se ob-
tendrn con las 5S.
Como ejemplos de las formas ms ecientes para concientizar, tenemos: mural, comparativos foto-
grcos del antes y despus, aches, visitas a otras empresas, etc.
2) Gestin de ejecucin
Es importante gestionar concretamente todas las actividades de 5S, y que la misma Alta Direccin
inspeccione y evale el estado de las 5S durante todo el proceso de ejecucin. Otro punto clave
en esta gestin es conrmar claramente cada actividad a n de obtener buenos resultados. Puede
que exista algn fracaso, pero si se analizan las causas se encontrar como principal falla que las
inspecciones no se realizaron con perseverancia.
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3) Crear mecanismo / sistema
Debe considerarse la creacin de un mecanismo o sistema que permita que se desarrollen efectiva-
mente las actividades de 5S. Igualmente, este sistema debe permitir la difusin de la informacin
de tal manera que se revitalicen los conocimientos como de las actividades en general, aunque su
aplicacin sea distinta a las diferentes reas de trabajo. Cabe mencionar que este mecanismo sea
lo ms sencillo posible.
5. Gestin del proceso de 5S
Pregunta: Hemos desarrollamos las 5S en toda la empresa, pero en algunas secciones su ecacia no ha
sido lo que se esperaba. Qu se puede hacer para que se entusiasmen?
Respuesta: Ahora investiguemos la causa del por qu. El problema bsico es la diferencia en la im-
portancia que le dan a las 5S los diferentes
directores o jefes. Un gerente que considera
que las 5S no son una prioridad, es de esperar
que los subalternos no se interesen tambin,
dando como resultado diferencias en cuanto
al avance en las actividades de 5S. Los de
nulo o menor avance, pueden presentar excusas tales como:
Tenemos un lugar de trabajo muy difcil y especial
estamos muy ocupados
muy difcil de planicar
A no ser que se abandonen posturas como estas, nunca desaparecer la diferencia entre un sitio ordenado
y el otro no.
1) Mejorar el lugar de trabajo en donde no hay avances
Si en un rea de trabajo no se observan mejoras es necesario, en primer lugar, ensear a los direc-
tores o jefes cmo pueden realizar las 5S.
En ese tiempo, un punto importante es la retroalimentacin en cuanto a la situacin del proceso
de implementacin de 5S. De esta manera se puede comprender el porqu no haya llegado a un
nivel satisfactorio, y hacerle comprender su responsabilidad y el papel que juega como Director.
En todas partes de la empresa, es necesario eliminar la actitud de conformismo; hay que entender
que esa actitud es siempre una excusa.
2) Innovacin en la sensibilizacin de los gerentes
Cuando en un rea especca no se estn desarrollando las actividades de 5S, se considera que la
habilidad del Director o J efe para gestionar las 5S es dbil.
Una habilidad fuerte de gestin implica el cumplimiento completo de su cargo, claricar 5P1C
(5 veces por qu, 1 cmo), indicar a sus subordinados las responsabilidades en cuanto a las 5S y
conrmar su ejecucin. Si esto no funciona bien debe darse la atencin debida y dirigirlos para que
cumplan con lo cometido.
Anexos
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Anexo 1
INFARMA: Manual 5S
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Anexo 2
PEGAPRINT: Mascota 5S
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Anexo 3
PEGAPRINT:
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Anexo 3
Planicacin
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PROYECTO APLICACION 5S
A continuacin se detalla las actividades para el logro de los objetivos:
Mes de Febrero:
Se trabajar en toda la DOCUMENTACIN que hace falta para tener a cabalidad nuestro proced-
imiento, Instructivos y registros (reuniones del comit)
Se seleccionarn a los coordinadores de rea los cuales sern nombrados por cada J efe inmediato,
completando un equipo de 7. (reas: Manufactura, Control de la calidad Bodega de PT, Bodega
de MP Y MA, Administracin y mercadeo)
Mes de Marzo:
Aplicacin primera S SEIRI
I Semana 2-6 de Marzo:
Campaa Informativa y de conciencia
II Semana 9-13 de Marzo:
Clasicar y descartar: Se propone tomar 15 minutos diarios durante esa semana de 8:00-8:15 para
ejecutar esta S
Revisin del J efe inmediato para asegurarse de la seleccin de los objetos descartados a ser trasla-
dados.
III Semana 16-20 de Marzo:
Traslado de los objetos: Segn fechas indicadas para cada rea.
Entrega y revisin de informes de coordinadores de rea
IV Semana 23-27 de Marzo:
Supervisin de los integrantes del Comit a cada rea.
Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de Abril:
Aplicacin de S SEITON
I Semana 30 de marzo al 03 de abril:
Campaa Informativa, mencin de logros alcanzados a la fecha.
II Semana 06 -10 de abril:
Organizar y rotular objetos necesarios Se propone tomar 15 minutos diarios durante esa semana de
8:00-8:15 para ejecutar esta S.
III Semana 13-17 de abril
Entrega y revisin de informes de coordinadores de rea
Anexo 4
INFARMA: Planicacin
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IV Semana 20-24 de abril
Supervisin de los integrantes del Comit a cada rea.
Entrega de Informe a Gerente Calidad
Mes de Mayo:
Aplicacin de S SEISO
I Semana 4-9 de mayo:
Campaa informativa, comunicacin de logros alcanzados.
II Semana 11-16 de mayo:
Compra de material para la ejecucin del la Gran limpieza.
Formacin de equipos de trabajo para el da de la gran limpieza.
III Semana 19-22 de mayo:
Distribucin de funciones y materiales a los equipos trabajo.
23 mayo del 2009: Realizacin de La Gran Limpieza
IV Semana 25-29 de Mayo:
Entrega y revisin de informes de coordinadores de rea
Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de J unio:
Aplicacin de S SEIKETSU
I Semana 1-5 de J unio:
Campaa informativa, comunicacin de logros alcanzados.
II y III Semana 8-19 de J unio:
Establecimiento de estndares por rea o proceso
IV semana 22-26 de J unio:
Publicacin de estndares establecidos y Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de J ulio:
Aplicacin de S SHITSUKE
I Semana 1-3 de julio:
Campaa informativa de logros alcanzados
II Semana 6 - 10 de J ulio:
Calendarizacin de medicin de avances programa 5S
III Semana 13 17 de julio:
Presentacin de calendarizacin para aprobacin por la Gerencia de Calidad.
IV Semana 20 24 de julio:
Entrega de Informe a Gerente de Calidad
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Anexo 5
CAMAS DINA: Planicacin
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Anexo 6
INFARMA: Instructivo para la aplicacin de seiri
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Anexo 7
INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri
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Anexo 8
INFARMA: Informe de actividades 5S
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Anexo 9
INFARMA: Informe de avances obtenidos 5S
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Anexo 10
INFARMA: Instructivo para la aplicacin de seiton
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Anexo 11
PEGAPRINT: Agenda del Da de la Gran Limpieza
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Anexo 12
Formulario del Plan de Actividades de Mejora
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Anexo 13
INMSA: Planicacin de Auditora 5S
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Anexo 14
INMSA: Resultados de las auditoras 5S por proceso y
por grupo de trabajo
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Anexo 15
INMSA: Formulario de evaluacin 5S rea de Cafetera
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Anexo 16
MC: Formulario de Inspeccin 5S
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Anexo 17
VANGUARDIA: Resumen de Evaluacin Programa 5S
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Anexo 18
VANGUARDIA: Indicadores de productividad
basados en el Programa 5S
Segn este cuadro el nivel de produccin aument entre
enero de 2004 y julio de 2005, de 838,316 lb a 1,126,000 lb.
Este aumento de produccin de libras se puede atribuir al
programa 5S dentro de la empresa por el hecho de optimi-
zar todos los procesos productivos tanto tiempo como re-
cursos, disminucin de desperdicios y mejora de la ecien-
cia de la maquinaria. Cabe notar que pueden haber algunos
altibajos y precisamente es parte de la mejora continua en-
contrar un problema, tomarlo y superarlo.
La empresa realiz mediciones mensuales del porcentaje de
desperdicios y, como se mencion anteriormente, la pro-
duccin aument. Lo lgico sera que el desperdicio tam-
bin aumentara; sin embargo, se ha dado todo lo contrario
debido al involucramiento del personal. En enero de 2004
el nivel de desperdicio era de 25%, y en julio de 2005 se
haba logrado reducir por debajo de un 15%, a pesar que en
marzo de 2004 hubo un incremento del nivel de desperdi-
cio, tomando en consideracin que la produccin en este
tiempo se haba incrementado y que se estaban analizando
las causas.
Este grco tambin indica la diferencia del desperdicio que existe, ya que la empresa realiza con-
troles de lo reportado contra lo real. Como se haba mencionado la empresa genera desperdicios, en enero
de 2004, la diferencia era casi 2500 lb reales contra 1800 lb reportadas, es decir, se ocultaba informacin
correcta de cual era la cantidad de material que se estaba desperdiciando. De nales del ao 2004 a mayo
de 2005 el comportamiento de los datos ha cambiado y la diferencia es casi similar hasta lograr controlar
la cantidad de desperdicios reportado contra la cantidad de desperdicio real; esto tambin implic el involu-
cramiento del personal en el proceso productivo.
Producto no conforme: producto rechazado por proble-
mas de calidad (relacionado con la mayora de las operaciones
de los empleados). Se puede observar de septiembre de 2004 a
junio de 2005, que la medicin del producto no conforme se in-
ici con ms de 2,000 lb, y pareca que la situacin iba ir bien,
pero la cantidad de desperdicio aument a ms de 4,500 lb, y para
solucionar este problema se manej a travs de pequeos grupos
de trabajo.
En el mes de julio de 2005 se ha logrado bajar casi a
1,100 lb produciendo 1,400,000 lb de plsticos, y en el sector
plstico existe un desperdicio automtico que se considera que no se pueden evitar.
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Otros de los puntos a los que se atribuyen la disminucin de producto no conforme son: producir
menos errores, vericar y controlar los procesos e identicar las causas de posibles defectos, por ejemplo:
defectos en la maquinaria. Esto hace que se logre un aumento a la productividad.
A continuacin se presenta un comparativo reciente del producto no conforme (PNC) entre los aos
2008 y 2009, siendo como meta permitida un 0.25%.
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Bibliografa
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Material de capacitacin del III Curso Internacional Tecnologas Gerenciales para el mejoramiento
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Material de capacitacin de la II Convencin Regional de 5S: Base del Enfoque J apons para la
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www.ifukuseimitsu.com
www.basicm.jp
www.nakatakenji.net
150
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152
el autor
Ing. Jos Roberto Rodrguez Cardoza
Exbecario de JICA en el curso Desarrollo de las
Industrias Regionales mediante la Cooperacin
Pblica-Privada (PPP) para Centroamrica
(No. J08-04130, agosto-septiembre de 2008).
Ingeniero Industrial de la Universidad Nacio-
nal Autnoma de Honduras.
Asistente Tcnico de la Unidad de Calidad y
Ambiente del COHCIT y Coordinador del Centro
de Informacin y Capacitacin del Sistema
Nacional de la Calidad.