RevistadeDerechoyTecnologasdelaInformacin.

N42006.UNED,CostaRica
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Recibido:07/04/06
Aprobado:sesin62006,2/01/06
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ProyectosInfor mticos:Fr acasosyLeccionesApr endidas
MTI.DonavalNeilThompson
LderdeProyectosInformticos
DireccindeTecnologadeInformaciny
Comunicaciones (DTIC), UNEDCosta
Rica. Apdo. 4742050 San Pedro, San
Jos, Costa Rica. Fax (506) 2346431
dneil@uned.ac.cr
Palabrasclaves:proyectosinformticos,fracasos
ABSTRACT
Inthisarticlethemainfactorsthatleadtothefailuresofthecomputer
science projects are analyzed, ending with a series of
recommendations that could contribute with the goodpractices in the
management of projects. Unfortunately, they are only a few project
managerthatdocumenttherealcausesofthefailuresoftheirprojects,
causingthatmanydirectorsofprojectscommitsimilarerrorstothose
producedonesinotherproject.Thatisthemainreason whyIconsider
that the causes of each significant failure in the management of
projects, must be investigated, documented and spread around all the
membersofthecommunityofcomputerscienceprojects.
RESUMEN
Enesteartculoseanalizanlosprincipalesfactoresqueconducenalos
fracasos de los proyectos informticos parafinalizar con una serie de
recomendaciones que contribuyan con las buenas prcticas en la
gestin de proyectos. Desafortunadamente, son pocos los encargados
deproyectos quedocumentan las causas reales de los fracasos de sus
proyectos, causando que muchos directores de proyectos cometan
erroressimilaresalosproducidosenotrosproyectos,raznporlacual
consideroquelascausasdecadafracasosignificativoenlagestinde
proyectos,debeinvestigarse,documentarseydiseminarsealrededorde
todoslosmiembrosdelacomunidaddeproyectosinformticos.
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I.Intr oduccin
Hoyenda,enestemundotancompetitivoenquevivimos,endondelosproductosy/o
serviciosqueofrecemosanuestrosclientespuedenmarcarladiferenciaentrepermaneceren
elmercadoodesaparecer,surgelafiguradelproyectoconsolidndose comounaherramienta
efectiva para establecer esa ventaja competitiva que las empresas requieren dentro de su
nichodemercado.Losproyectosseoriginan ydesarrollanprincipalmentepordosmotivos
en primer lugar, con el objeto de aprovechar una oportunidad de negocio y en segundo
termino,pararesolveralgunasituacinparticularqueseestpresentandoenlaempresa.
Una mala planeacin y/o ejecucin de un proyecto causa perdidas relacionados
principalmente con el factor tiempo y dinero, razn por la cual stos deben planearse y
ejecutarsetomandoencuentalapremisadequelosproyectossedesarrollanparaobteneruna
mejora significativa en la empresa, cumpliendo con las expectativas de calidad, costo y
tiempo. La correcta definicin y gestin de proyectos, tomando en cuenta dicha premisa
determinaelxitoofracasodelmismo.
La formulacin y gestin adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectos
relacionados con la formulacin adecuada, las reas y herramientas disponibles para su
administracin y los aspectos del entorno que determinan los resultados obtenidos en la
ejecucindelmismo.Sinembargo,existenestudiosdeimportantesfirmasquemuestranque
un gran porcentaje de los proyectos informticos fracasan a pesar de que supuestamente
estabanbienplaneadosydiseados.
Existen ocasiones en donde el fracaso de los proyectos no representa el verdadero
problemaalqueseenfrentanlosinvolucradosen elproyecto,sinoel hechodenoaprender
dedichosfracasos yquecadaunodelosgerentesdeproyectostenganquecometererrores
similares para poder enriquecer sus experiencias. En lugar de esto deben existir
comunidadesmundialesendondeseanalicen los factoresqueincidieronen los fracasosde
grandes proyectos informticos, con el fin de poder compartir esta informacin entre todos
losquedeunauotraformaestamosinvolucradosenestetipodeproyectos.
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II. Pr oyectos
ElProject Management Institute (PMI) en su gua PMBOK define un proyecto como
un esfuerzo temporal de recursos limitados para crear un producto o servicio nico. El
carctertemporalsignificaquelosproyectostienenuninicioyfinalizacindeterminados.El
carcter nico significa que los resultados obtenidos del proyecto, el producto final o el
servicioprestadotienenalgunacaractersticadistintivadeotrosproductosy/oservicios.
El aspectodeunicidad nospermite deducirque no existe una pomada canaria que
garantice el xito de todos los proyectos, ya que lo que funcion en un determinado
proyecto, no necesariamente servir en el siguiente. Por otro lado, el PMI estructura las
actividadesdeunproyectoen5fases:
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
En lamayoradelosproyectos se cumplecon lasfasesdePlanificacin,Ejecucin y
Control, pero pocos Encargados de Proyectos le brindan la debida atencin a las fases de
IniciacinydeCierre.
LafasedeIniciacinesdondeseestablecenlasbasesdelproyecto.Incluye,entreotras
actividades,ladefinicindelosobjetivos,elestablecimientodelosesquemasdeautoridady
lossupuestosenlosquesebasaelproyecto.Porotrolado,lafasedeCierrese focalizaen
formalizar la terminacin del proyecto y en rescatar las lecciones aprendidas para evitar
incurrirenlosmismoserroresenfuturosproyectos.
Si bien en todos los proyectos informticos se afirma que se planifica, ejecuta y
controla, pocos de ellos toman en cuenta la mayora de los elementos involucrados en una
adecuada planificacin sin la cual no puede haber un adecuado control. A su vez, sin un
adecuadocontrol,nopuedehaberunaexitosaejecucin.
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III. Factor esquepuedeninduciralfracasodeunproyecto
En diversasorganizaciones,seestpresentando unasituacinalarmanteconrespectoa
quelamayorpartedelosproyectosinformticosnolleganabuentrmino,yaseaporqueno
cumplen con los requerimientos planteados o simplemente son cancelados debido a que
superanlasexpectativasdetiempoy/ocosto.Existendiversosautores(Piorun,TheStandish
Group2004,entreotros)quehanrealizadoinvestigacionesentornoaestetemaylamayora
coinciden enqueaproximadamenteun20%delosproyectosinformticosiniciadosfinalizan
deformaexitosamientrasqueelrestante80%sonfinalizadosconalgntipodeproblema.
A finales del ao 2001, Daniel Piorum realiz un estudio con aproximadamente 50
responsablesdeproyectos,conelobjetodeanalizarlascausasquealimentanlosfracasos.En
dicho estudio encontr tres principales causas que afectan los proyectos de forma negativa,
estasson:
21%Cambiosenlosobjetivosdefinidosanivelestratgico
31%Noutilizacin,omalautilizacindemetodologasdetrabajo
48%Problemashumanos,deconduccin,comunicacinyconflictosentrelas
personas
Piorum afirma que el primer punto es competencia directa de las autoridades de la
Institucin y que los otros dos puntos es donde centra su atencin debido a que son
competencia directa del equipo de trabajo. Sin embargo, considero que el segundo punto
tambin debe ser tratado desde la alta gerencia, debido a que en cualquier empresa que
utilice la orientacin de proyectos para marcar una diferencia competitiva debe existir un
nivel de profesionalismo en donde se exija el uso de metodologas. No es posible, ni
aceptablequeseleencargueaunapersonaladireccindeunproyecto,sin quecuentecon la
capacitacin y las herramientas necesarias para realizar dicho trabajo de la mejor forma
posible,basndoseenlasmejoresprcticasdelmercadoqueexistanalrededordeestetema.
Hoyenda,lasempresasestnreconociendogradualmenteestanecesidaddeespecializacin
y estn valorando cada vez ms elcolocar Gerentes de Proyecto profesionales al frente de
sus proyectos. Esteprocesode profesionalizacin en el manejo de losproyectos no es ni
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rpidonifcil.Nobastaconlacapacitacinsinoquerequieretambindeuncambiocultural
enlasorganizaciones.
En lo que respecta a los problemas humanos, este ami criterio representa una de las
principales causas de fracasos de los proyectos, an cuando el PMBOK dedica todo el
captulo 9 Project Human Resource Management a este tema, existen muchos otros
factores informales, subjetivos, de interrelacin entre las personas que no pueden ser
normadaspor las metodologas, sino que tienenms que ver con intuiciones, percepciones,
sentimientos, aceptacin de intereses personales no manifiestos, el compromiso de sus
miembros,laafinidadconlasactividadesqueelequipodesarrolla,elgradodeempatayen
generallaemocinquesegeneraalrededor delproyecto.
ElestudiotituladoTheCHAOSReportpublicadoporStandishGrouppresentaotra
clasificacin diferente acerca de las causas de los fracasos de los proyectos, los cuales
enumeroacontinuacin:
13,1%RequerimientosIncompletos
12,4%FaltadeInvolucramientodeUsuarios
10,6%FaltadeRecursos
9,9%Expectativasnorealistas
9,3%FaltadeSoporteEjecutivo
8,7%RequerimientosCambiantes
8,1%FaltadePlanificacin
7,5%Nosenecesitamas
6,2%FaltadeITManagement
4,3%DesconocimientoTecnolgico
9,9%Otros
Comosepuedeapreciar,lascausasqueapuntaelStandishGroupsonmsdetalladas,
pero en su granmayora podranser clasificados en uno de los tres grupospresentadospor
Piorum. Cabe resaltar que nuevamente los porcentajes ms altos se encuentran enmarcados
enlostemasrelacionadosconelrecursohumano.
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Comosemencionoanteriormente,existenunagrancantidaddeestudiosquesepodran
seguir comparando, sin embargo, me centrar en el anlisis de los factores ms comunes
presentes en diversos estudios y con base en mi experiencia en el manejo de proyectos
informticosesperoquemiaporteseatilparaqueentretodoslosqueestamosinvolucrados
en este tema podamos seguir colaborando para mejorar estas estadsticas que en nada
favorecennuestrosintereses.
Apoyode laGerencia:
En todo proyecto la Alta Gerencia juega un papel protagnico, necesario para la
creacin del espacio para que el proyecto se lleve a cabo de la mejor forma posible,
asignando el personal para conformar el equipo de trabajo y tomando decisiones firmes y
decididas,paralograrlasmetastrazadas.Esenestafasedondesesuelecometerelerrorms
comn, y que afecta con mayor fuerza: el no reconocer que, el desarrollo del proyecto, es
una etapa especial de la empresa, la cual requiere cambios en las labores cotidianas para
poderacomodareltrabajonormalconlastareasarealizar,comoconsecuenciadelproyecto.
Laspersonasafectadasporlosresultadosdelproyecto,puedeninfluirnegativamenteenel
mismo (ResistenciaalCambio)
Losresultadosdelproyectonormalmenteafectaran losinteresesdelaspersonas,yasea
porquesuformadetrabajosemodificaraoporquesusactividadessernautomatizadasypor
consiguientenosernecesariasupresenciaparalacompaa.
Esdeesperasequesepresenteoposicinfrentealaimplementacindelproyecto,que
setraduzcaenobstculosparalafinalizacindelmismo.
Loscambiosderumbo puedenperjudicaralproyecto:
A pesar de que un proyecto puede contar con una buena planificacin, siempre es
necesario tomar en cuenta los cambios en el mismo, los cuales pueden ser producidos por
diversas circunstancias, ya que pueden afectar negativamente al proyecto, al no permitir la
culminacindetareasofinalizacindeentregablesesperadosenunadeterminadafase.Esto
lleva frustraciones a los involucrados, al no suplir sus necesidades de realizacin y no ver
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concretado su esfuerzo en productos concretosoentregables tangibles. Paraminimizar esta
problemticaesnecesarioqueexistaunabuenaAdministracindelCambio.
Ladeterminacindeloscostosylosplazos:
Loscostos ylosplazosdelosproyectosdeterminanunamtricasignificativasobrela
quesedetermina elxitooelfracasodeunproyecto.Existenmetodologas y herramientas
que contribuyen a determinar los mismos, sin embargo cada organizacin que desarrolle
proyectos debera contar con un registro histrico acerca de los tiempos y costos de las
actividadesdesusproyectosconelfindequesirvancomoinsumoenfuturosproyectos.
Cambiosdepersonalduranteelproyecto:
Cambiarlosmiembrosdelequipodelproyectopuedeinfluir notoriamenteenelxito
del proyecto. Tanto los miembros tcnicos como los proveedores de informacin deben de
tratardemantenerseenlamedidadeloposiblealolargodelproyecto.
Faltadeunaadecuadaidentificacinderiesgos:
Entodoproyecto existe laprobabilidaddequesepresenten sucesosqueamenacen la
finalizacindelmismo,raznporlacualresultaimprescindibleunaadecuadaidentificacin
deriesgospotencialesjuntoconladebidadefinicindecmoafrontarlosencasodeocurrir.
Por ms pequeo o controlable que parezca el proyecto, es un error no identificar dichos
riesgos,locualnospuedecostarmuy caro.
Faltadeseguimientoperidicodelproyecto,controldelaplanificacinyrevisionespara
corregirlasdesviaciones:
Es necesario realizar revisiones peridicas del estado del proyecto con relacin al
cumplimientodelosobjetivos ydelosplanesdefinidostomndoselasacciones correctivas
necesarias,encasodequeseproduzcandesviaciones.
Lafinalizacindelproyecto:
Paraesteapartado,aplicamuybienlacelebrefrasequediceSinosesabehaciadnde
va, jams podr saber si lleg. Dado que no hay una clara definicin del destino, ser
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imposible determinar cuando termina el proyecto,por loque no hay manera de alcanzar el
final.
IV. Recomendaciones
Con una completa y fiable planificacin, no evitaremos que surjan imponderables en
los proyectos, se requiere establecer una adecuada gestin de proyectos que permita la
planificacin y seguimiento del mismo de una formaatinada y en tiempo real, as como la
aplicacin de las medidas correctivas. Aqu es cuando el Encargado de Proyectos tiene su
papelmsrelevante,ylaeleccindelmismoesfundamentalparaconseguirunafinalizacin
exitosa. Seguidamente se presentan una serie de recomendaciones que el Director de
Proyectos junto con su equipo de trabajo podran seguir con el objeto de minimizar la
probabilidaddefracaso:
Divulgarlaimportanciadelproyecto.
Establecer unplan detrabajoclaramentedefinido,acordadoydivulgado.
Definirdeformaprecisalosobjetivosy alcancesdelproyecto.
Definirresponsabilidadesycomunquelas.
Escribirydetallarprocedimientos.
Identificarriesgospotenciales
Promover unambientedetrabajobasadoenlaconfianza,cmodoysintensiones.
Apoyaralequipodetrabajoensusactuacionesydecisiones.
Analizarlascausas,avalarlasdecisionesconhechosyevitarlasopiniones.
Utilizarmetodologas.
Evitar:
Objetivosimprecisos.
Cambioscontinuosenlosobjetivos.
Estimacionesoptimistas.
Vinculacininsuficientedelosusuariosenelproyecto.
Pruebasmalplanificadasoinsuficientes.
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Documentacininadecuadaoincompleta.
Controlinsuficiente.
Ausenciademtodos.
Malautilizacindelosrecursos.
Resistenciaaidentificaryexponerlosproblemas.
Personalinsatisfechooinadecuado.
Formacininadecuada.
Faltaderevisiones.
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V. Conclusiones
A mi parecer, la administracin de Proyectos definitivamente es una ventaja
competitiva para las empresas que la utilicen formalmente, considerando sta como la
aplicacindeconocimientos,habilidades,herramientas ytcnicas,orientadosaunconjunto
de actividades necesarias para cumplir con los requerimientos de un proyecto especfico.
Ventaja competitiva, debido a que permite a las organizaciones incrementar su nivel de
eficacia y eficiencia (productividad), maximizando el uso de sus recursos financieros,
materiales y de capital humano, dentro de los tiempos establecidos para el desarrollo del
productooservicio.
Lasempresasestngradualmentereconociendolanecesidaddeespecializacinyestn
valorando cada vez ms el colocar Gerentes de Proyecto profesionales al frente de sus
proyectos. Sin embargo, la realizacin y administracin de proyectos requiere una visin
integral que vincule los factores que determinan el xito o fracaso del mismo. Dichos
factoressonvariosysuincidenciaenlosproyectosvaradeunproyectoaotro.
A pesar de todos los esfuerzos por estandarizar y aplicar tcnicas de gestin de
proyectos,laprobabilidaddequefinalicenconxitosiguesiendomuybaja.Laimplantacin
de un Sistema de la Calidad, que efectivamente se aplique, se mantenga y se revise
peridicamente,ayudaraprevenir ycontrolarlosproblemasylosriesgoshabitualesdelos
proyectos informticos, aunque no ser una garanta del xito de los mismos. Una clave
importante sigue siendo hoy en da el recurso humano y muy especialmente la experiencia
dellderdeproyectos.
Esunhechoqueannecesitamosseguirpreguntndonosacercadelporqufracasan
los proyectos informticos? y hasta que no encontremos las respuestas a estas preguntas,
tendremos que seguir investigando y escudriando en cada proyecto malogrado, las
verdaderascausasquepropiciarondichofracaso.
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VI. Liter aturaConsultada
PiorunDaniel,Porqufracasanlosproyectos?
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=201(Consultadoabril2006)
Project Management Institute (PMI) (2000). A Guide to the Project Management
BodyofKnowledge(PMBOKGuide)
ProjectManagementInstitute,http://www.pmi.org,2004,UnitesStatesofAmerica.
StandishGroup,TheCHAOSReport(1994)
http://www.standishgroup.com/sample_research/chaos_1994_1.php (Consultado abril
2006)