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Eliminacin duplicidad de funciones entre
logstica y operaciones.
Operaciones
/Logstica /DHL
Procedimiento estandarizado para la
elaboracin de la orden de despacho.
Operaciones/
Logstica
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Unificar informacin entre sistemas.
IT Tecnologa de
Informacin
/Logstica /DHL
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Control de calidad para la mercanca que
se despacha.
Logstica /DHL
Danzas
Tabla 25. Plan de implementacin de las actividades propuestas.
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8. EVALUACIN FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS
Dentro de este captulo se evaluaron los beneficios de la inversin de las
diferentes propuestas expuestas en el captulo anterior a nivel cuantitativo.
FLUJO DE CAJA 1:
Se realiz un flujo de caja para determinar en que porcentaje es necesario
incrementar las ventas para soportar la inversin de las propuestas que aumentan
el nivel de satisfaccin del cliente que actualmente est en 2.8 sobre 5 puntos y
mejoran el clima organizacional.
Dentro de las propuestas que mejoraran los aspectos de clima organizacional y
servicio al cliente se encuentran ver tabla 26.
INVERSIN
valor (en millones
de $)
Comunicacin estratgica entre reas
para visibilidad de proyecciones -
Esquema de comunicacin estndar a
logstica cuando surjan ventas que
impliquen altos volmenes para el
centro de distribucin -
Reuniones entre las reas de
operaciones y logstica -
Desarrollo de habilidades del recurso
humano. 13,82
Control y seguimiento eficaz de
rdenes. 7,68
Procedimiento estandarizado para la
elaboracin de la orden de despacho. 0,60
Control y seguimiento eficaz de
rdenes. 7,20
Eliminacin duplicidad de funciones. -
Gerencia y medicin de la gestin
logstica. -
TOTAL
29,30
Tabla 26. Costos de las propuestas.
Estas propuestas generan beneficios a nivel de imagen de la compaa,
credibilidad y fidelidad del cliente hacia la misma. Adicional a lo ya mencionado si
142
se mejora el clima organizacional, Hewlett Packard se convertira a su vez en una
compaa mas agradable y atractiva para trabajar, no solo en el rea logstica sino
en las reas que estn estrechamente relacionadas con ella, comercial y
operaciones.
Se dise un flujo de caja que buscara un VPN=0 y as poder determinar lo
mnimo en incrementos de ventas que se requerira para retornar la inversin de
las propuestas antes mencionadas en un plazo de 5 aos (periodos de proyeccin
en los flujos de caja).
EVALUACIN FINANCIERA SOLUCIONES QUE MEJORAN EL SERVICIO AL CLIENTE Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Inflacion 5,50% Valor
Incremento en Ventas Mercado 3,10% Pasivo 303.637 9,81% DTF + 2%
Incremento de Ventas por Servicio 0,451% Patrimonio 113.773 11,50% TES a 5 aos
Margen Neto despues de Impuestos WACC 417.409 10,27%
Mediana del Sector
0 1 2 3 4 5
Ventas Actuales 39.618 43.025 46.725 50.743 55.107 59.846
Ventas Esperadas 39.618 43.203 47.114 51.378 56.028 61.099
Margen Actual 490 532 577 627 681 740
Margen Esperado 490 534 582 635 692 755
Inversin 29,00
Flujo Neto -29,00 2,21 4,81 7,84 11,38 15,48
VPN
WACC
0
TIR 10,27%
1,2359%
Tasa
Tabla 27. Evaluacin financiera: Flujo 1 de Caja .
El costo de la inversin de las propuestas es de $29 millones de pesos y el
margen de venta que soportara esta inversin seria de 0.45% de pesos anuales.
FLUJO DE CAJA 2
Para cuantificar los beneficios de todas las propuestas planteadas en el captulo
anterior en otros aspectos diferentes a satisfaccin del cliente y clima
organizacional se diseo otro flujo de caja (dentro de estas propuestas se
incluyeron las antes expuestas en el flujo 1). Tomando como inversin inicial 336.4
millones de pesos como se muestra en la Tabla 28
143
INVERSIN
valor (en millones
de $)
Control de calidad para la mercanca
que se despacha. -
Soluciones flujo anterior 29,30
Unificar informacin entre sistemas. 7,68
Disponibilidad de producto para entrega
al cliente: definicin de niveles de
inventario. 299,44
TOTAL 336,4
Tabla 28. Evaluacin financiera: Flujo 2 de caja.
Es importante tener en cuenta que la propuesta de disponibilidad de producto para
entrega al cliente genera costos de almacenamiento mensualmente lo que se ve
reflejado en el flujo de caja (tabla 29).
EVALUACIN FINANCIERA SOLUCIONES QUE MEJORAN LA OPERACIN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN
0 1 2 3 4 5
Ahorro o Beneficio 4.149,81 4.378,05 4.618,84 4.872,88 5.140,89
Inversion 336,4 315,91 333,28 351,61 370,95 391,35
Flujo Neto -336,4220063 3.833,90 4.044,77 4.267,23 4.501,93 4.749,54
VPN
WACC 15.607
TIR 1145,11%
Tabla 29. Flujo de Caja
Los aspectos que se tuvieron en cuenta para cuantificar los beneficios son:
Control de calidad: Disminucin de las devoluciones que se causan actualmente
por cajas abolladas y los costos en fletes de transporte que esto significa.
Su beneficio es de 0.16 millones de pesos diarios.
Soluciones del flujo 1: Otros tipos de beneficios que se generan gracias a las
propuestas expuestas en el flujo 1 son: la disminucin de los errores operativos
con los manejos en los sistemas 1 y 2, puntualmente la generacin de facturas de
importacin erradas que significan 0,3237 millones de pesos diarios, y el costo en
fletes causado por las devoluciones generadas por mal ingreso de las ordenes de
compra por 0,1294 millones de pesos diarios; los tiempos de repuesta al cliente
con las herramientas de visualizacin de informacin mas clara, que
144
cuantitativamente se pueden ver reflejados en el tiempo que permanece la
mercanca en bodega generando costos de almacenamiento de 0.19 millones de
pesos diarios.
Unificar informacin entre sistemas:
Disminuye tiempos en la operacin dentro de bodega tanto en ingresos como en
despachos, que a parte de generar beneficios en tiempos de entrega al cliente
afecta el tiempo de permanencia de la mercanca y por consecuencia los costos
de almacenamiento que esto genera, el cual es 2.93 millones de pesos por da.
Otro beneficio que traera esta interfaz es la eliminacin de las discrepancias entre
sistemas que causan reprocesos, bloqueos de referencias discrepantes, y el
respectivo proceso de conciliacin que toma 2 minutos por referencia y en
promedio en un mes existen 17 registros con diferencias.
Disponibilidad de producto para entrega al cliente: definicin de niveles de
inventario.
El incremento en ventas que genera esta propuesta por proveer disponibilidad de
producto y tiempos de entrega mas cortos a los del mercado (4 das) incrementan
las ventas en $215.92 millones de pesos en un mes.
Resultados del flujo de caja:
Como el VPN es de 15.6 millones de pesos, se est generando valor para la
empresa ya que la rentabilidad supera el costo de la inversin expresada a la tasa
del WACC de Hewlett Packard (calculada anteriormente). Con esto se puede
concluir que las inversiones requeridas para implementar las propuestas son
rentables para la compaa. (Anexo O)
145
9. CONCLUSIONES
Analizadas las condiciones actuales sobre el Centro de Distribucin, las
reas comerciales, de operaciones y logstica y su incidencia o efecto
dentro de la gestin logstica del Centro de Distribucin de Hewlett
Packard Colombia, se pudieron detectar los aspectos ms relevantes de
esta gestin. Estos se concentraron en su mayora en los flujos de
entrada y salida de informacin y de producto a travs del Centro de
Distribucin.
No se consideraron relevantes las mejoras dentro del Centro de
Distribucin en cuanto tamao de la bodega, horas extras, nmero de
operarios, que afectan indirectamente a Hewlett Packard, como tal para
optimizar la gestin logstica, ya que tienen un proveedor que maneja la
operacin y los costos de almacenamiento y gestin operativa se cobran
con un valor constante por nmero de pallets ocupados.
Sin embargo si el proveedor logstico mejora su operacin tambien lo
hace Hewlett Packard Colombia. Esto es en cuanto a tiempos de la
operacin, calidad de los productos que se despachan, confiabilidad de
los sistemas (establecer correctamente las ubicaciones, manejar
informacin veraz de fcil acceso), la distribucin de la bodega, tener
discriminadas las reas por tipo de producto y control de los niveles de
inventario para garantizar disponibilidad de producto.
Se propusieron soluciones tales como un control de calidad al momento
del despacho para evitar devoluciones por cajas abolladas y mejorar a la
vez la imagen de la empresa, el desarrollo de una interfaz de
comunicacin entre los sistemas 1 y 2 de HP y el sistema de DHL, y
146
diseo de distribucin de la bodega por los PLs teniendo en cuenta
referencias que mas rotan y los niveles de inventarios propuestos.
Adicional a las soluciones contempladas, se proponen recomendaciones
sobre el centro de distribucin como tal, dentro de las mas importantes se
destaca el cambio de sistema del proveedor logstico, que actualmente
presenta fallas, por un sistema que ofrezca mas servicios y est mas
estructurado en la parte de confiabilidad de la informacin y control de
ubicaciones e inventario (un sistema WMS), tambin se recomend
cambiar los racks de ubicacin de doble profundidad por racks de
ubicacin sencilla, por ser codificado el tipo de producto que manejan.
Durante el levantamiento de la situacin actual se detect el efecto
negativo que est produciendo el flujo de informacin dentro de Hewlett
Packard entre las reas comercial, operaciones y logstica, en el clima
organizacional y en el servicio al cliente.
HP est subdividida en reas que no presentan la mejor comunicacin
entre ellas, y en su mayora se desconoce el funcionamiento de las otras;
a la vez dentro de las mismas no conocen las metas corporativas ni
particulares, esto causa problemas a la hora de buscar beneficios
comunes, y poder mostrarle una sola cara al cliente. Para mejorar esta
interrelacin entre reas y darle ms visibilidad al rea logstica se
plante la programacin de unas reuniones peridicas, creando as un
espacio propicio para intercambiar informacin y exponer inquietudes,
debilidades y fortalezas.
Para las problemticas de flujo de informacin se plantearon soluciones
que buscan mostrar la informacin de una forma ms centralizada, clara y
veraz para las diferentes reas dentro de estas propuestas se encuentra
147
el desarrollo de una herramienta que muestra informacin completa,
sencilla y al alcance de todos sobre el estado de la mercanca desde que
est en transito hasta que se nacionaliza; otra propuesta es el desarrollo
de la herramienta que controla las ordenes abiertas, y le permite
visibilidad y un mayor anlisis de stas a todas las reas para el control
de las mismas.
Se identific la posibilidad de realizar capacitaciones en los sistemas que
manejan actualmente las personas de Hewlett Packard, los cuales,
debido a la cantidad de trabajo y la operacin diaria, se tienden a
subutilizar por falta de conocimientos sobre las ventajas de stos y en
algunos casos se utilizan erradamente,.
Un aspecto importante que se tuvo en cuenta fue la generacin de una
serie de indicadores que no se analizan en este momento dentro de
Hewlett Packard los cuales deben ser trabajados y estudiados para su
control y mejoramiento continuo, es importante tener en cuenta que el
correcto anlisis de indicadores permite medir y evaluar la gestin del
proveedor logstico y de Hewlett Packard como tal.
Se evidenciaron las desventajas que trae la poltica Cross Dock por las
ventas perdidas que produce y los tiempos prolongados que se prometen
al cliente.
Recomendaciones
Con el desarrollo del presente Trabajo de Grado se detectaron varias reas de
oportunidad que ameritan ser estudiadas a profundidad para mejorar la gestin
logstica dentro de Hewlett Packard Colombia, estas son:
Realizar un estudio de cargas de trabajo en el rea logstica de HP ya que
se detect que las personas estn desarrollando jornadas muy largas y
148
desgastantes de trabajo, superiores a las 8 horas establecidas por la
legislacin.
Es importante que se analice a profundidad el mtodo de costeo del
proveedor logstico, que actualmente esta teniendo problemas para
facturar, esto puede estar generando costos innecesarios e inexistentes a
Hewlett Packard por un mal clculo, especialmente en el costo de
almacenamiento por pallet ocupado.
Es aconsejable realizar un anlisis minucioso de ventas perdidas por
incumplimiento al cliente, para tener una cuantificacin precisa del mismo.
Todas las reas comerciales deben tener visibilidad sobre la forma de
abastecimiento que se tiene en bodega de las diferentes referencias. Se
deben crear polticas de inventarios en conjunto que sean gerenciables en
cuanto a medicin y administracin. Logstica debe conocer el
comportamiento de los diferentes PLs (stock y cross dock), convirtindose
en un rea mas estratgica y menos operativa como viene siendo hasta el
momento.
Es importante analizar la agilidad y confiabilidad del sistema 4 (manejada
por los canales para ingresar y controlar las ordenes generadas) ya que
los clientes presentan quejas sobre la misma, su complejo funcionamiento
e informacin poco veraz.
A largo plazo se recomienda que Hewlett Packard integre sus sistemas de
informacin en uno solo, ya que el manejo de mltiples sistemas genera
dificultad en el flujo de informacin, como control de inventarios por tener
que discriminar y manejar cada uno de acuerdo a sus particularidades y
caractersticas.
De acuerdo al estudio realizado de Benchmarking en indicadores logsticos y
Scorecard en ECR y EHCR
64
, el mercado de consumo masivo tiende a
64
INSTITUTO COLOMBIANO DE CODIFICACIN Y AUTOMATIZACIN COMERCIAL. Tercer
estudio de Benchmarking en indicadores logsticos y scorecard en ECR y EHCR. Bogot: IAC, 2000
149
comportarse de forma similar a Hewlett Packard. Para esto la IAC presenta una
serie de recomendaciones. (Anexo P)
Hewlett Packard es una empresa en continua innovacin y reestructuracin de
gente abierta a nuevas ideas, con actitud positiva frente al cambio. Lo que permite
que las propuestas y recomendaciones del presente Trabajo de Grado sean
tenidas en cuenta para el mejoramiento continuo de la empresa
150
10. GLOSARIO
Account Executives: Cargo perteneciente al Call Center, responsables de
entregar las rdenes que reciben por este centro de llamadas, con la
documentacin correspondiente: orden de compra, checklist, nmero de OPG
correspondiente.
AM - Account Manager: persona encargada de administrar las cuentas de los
clientes, consiguiendo la mayor cantidad de negocios con ellos, ofreciendo
soluciones y un trato especial dependiendo del cliente
ATP Availabe to Promise: Inventario disponible para prometer o asignar a un
cliente.
AWB - Air Way Hill: es la gua area de la carga.
Backlog Analyst: Cargo para el rea de CSG, que realiza el seguimiento del
Backlog u rdenes abiertas, escalacin de casos con los planeadores regionales y
desarrollo de reportes de gestin de la divisin.
Backlog: ordenes con producto pendiente de ser surtido. Ordenes abiertas.
Big Deal: trato de precios especiales con un cliente determinado.
BL - Bill Of Landing: es la gua martima de la carga.
BO Bussines Operation: antigua rea de operaciones del rea corporativa
ESG.
Broker: Agente aduanero logstico.
Call Center: Centro telefnico de atencin al cliente.
Canal Mayorista: Canal que vende productos Hewlett Packard a resellers, dealers
o var direct, no vende directamente a clientes finales. Compra directamente a
Hewlett Packard en grandes cantidades y debe mantener inventario.
Canal Retail: Canal de ventas al por menor, cliente Hewlett Packard.
Checklist: Formato que diligencian los Account Executives del Call Center y/o los
Order management que contiene la informacin requerida para tramitar la orden
de compra y para verificar que esta completa.
Claim Report: formato mediante el cual se realiza la reclamacin al LSP.
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Convert To Order: gestin realizada por el OM al converter una cotizacin para el
cliente en una orden en el sistema
Coordinador de distribucin del Operador Logstico: Controla la operacin de
distribucin de los productos Hewlett Packard en la bodega.
CPC Claim Processing Center: Centro de operaciones y reclamos especializado
en Guadalajara Mxico.
CRO - Channel Replenishment Operations: rea de operaciones de IPG que se
encarga del reabastecimiento de los canales.
CRO Manager: Responsable del cumplimiento del proceso de ingreso y
seguimiento de ordenes para IPG, PSG, interacta con Logstica y con crdito
para asegurar que los lineamientos de aceptacin de ordenes se cumplan, los
tiempos del proceso de ordenes estn dentro de lo comprometido a los clientes .
Cross Dock: carga, mercanca, orden, producto, inventario con cliente asigando.
CSG Corporative Solutions Group. Unidad de negocios encargada de
Productos como Servidores, unidades de almacenamiento y software para las
cuentas corporativas
Customs Analyst: Persona del departamento de logstica que se encarga de
hacerle seguimiento a las importaciones.
Customs Operational Assistant: encargado del manejo y seguimiento de la
documentacin del rea de aduanas.
Delivery (Trfico Internacional): nmero con el que se puede rastrear una gua
en camino.
Delivery Number: asignacin local de producto nacionalizado a una orden en
cualquier sistema de HP. En el sistema 2 se debe correr la transaccin, en el
sistema 1 ste asigna producto automticamente.
DFS Demand Fullfilment Specialist: Responsable de coordinar todas las
entregas del producto.
DHL - Danzas: Compaa que le presta los servicios logsticos a Hewlett Packard
Discrepante: ordenes con diferencias entre lo solicitado y lo embarcado o la carga
en mal estado.
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DO - Document Order: (Orden de trabajo que contiene los documentos de las
mercancas que estn en bodega nacionalizadas y se encuentran listas para ser
ingresadas a sistemas Hewlett Packard.
DOA - Dead on Arrival: Producto con defectos de fbrica que se encuentra dentro
de los primeros 15 das de venta al cliente final.
DS Delivery Specialist: es el cargo de la persona encargada de investigar y
revisar si el faltante reportado es correcto, hace los seguimientos a la entrega en
caso de que el cliente decida recibir incompleto y resuelve reclamos por faltantes.
DSM : Demand Supply Match (Abastecimiento de la demanda): es la persona
encargada de recibir y dar respuesta a la seal de demanda disparada por la
colocacin de una orden que no cuenta con inventario disponible para uno o ms
de sus productos y/o cantidades. Informa al DFS, y ventas cualquier situacin
generada por un producto obsoleto, en espera tcnica, en espera de embarque,
liberacin de nuevos productos etc.
Escalacin: Situaciones locales tratadas a nivel internacional, generalmente con
los gerentes regionales.
ESG Enterprise System Group: Unidad de negocios encargada de Productos
como Servidores, unidades de almacenamiento y software para las cuentas
corporativas
Estiba: herramienta de almacenaje que permite agrupar el producto
ocupando el menor espacio posible.
Estibar: Accin de colocar convenientemente la mercancia de acuerdo al
peso y volumen de la misma.
E-Traking: Pgina de rastreos de guas Hewlett Packard.
FIFO First In First Out: Forma de asignar el inventario a las rdenes. Primeros
en entrar, primeros en salir.
Gerente De Mercadeo: quien vela por conseguir clientes por medio de estrategias
y eventos que dan a conocer algunas de las cuantas soluciones que Hewlett
Packard ofrece.
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Gua: documento de transporte el cual identifica la carga que se crea desde origen
(en una gua pueden existir varias cargas).
HPS Hewlett Packard Services Unidad de Negocios encargada de dar el
soporte postventa a todos los productos vendidos en las otras unidades de
negocios.
ICO Intercompany Order: pedidos que se realizan para surtir el stock de
acuerdo a las unidades en backlog y a una solicitud especial de un Especialista de
producto con la aprobacin correspondiente.
Instruccin de despacho: La instruccion de despacho o tambien llamada
ontruccion de entrega se refiere a la accion de los empleados del area de
operaciones el cual envian un correo electronico al arera de logistica, en el que
informa que una orden o pedido esta listo para su despacho y debe, por
consiguiente, empezar el proceso de Distribucion. Este mail es enviado por el
encaragado de consolidar los despachos en el area de operaciones.
International Tracing Operator: (Especialista en trnsito y entrega de carga): es
responsable de Hacer seguimiento al envo de reportes diarios de conteos de
inventarios de parte del LSP Verificar caso a caso el reporte y hacer seguimiento a
las referencias que estn descuadradas. Verificar que la informacin enviada de
conteos este correcta y para enviarlo a Corporativo.
Inventory process operation (Operador de procesos de inventario): Persona
que maneja y controla los inventarios en Zona Franca y Bodega Nacional.
IPG Imaging and Printing Group: Unidad de Negocios encargada de los
productos de Impresin y cmaras digitales
IUR - Internal Unit Request: Orden interna o Semilla.
LAR Logistics Claims: grupo logstico encargado de realizar el reclamo al
Proveedor Logstico (LSP).
Logistics Analyst: Persona del departamento de logstica que se encarga de
hacerle seguimiento a las entregas.
Logistics And Distribution Assistant: asistente de logstica y distribucin) de
Hewlett Packard.
LSP - Logistics Service Provider: Operador logstico DHL Danzas.
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Montacarguista: auxiliar en bodega encargado de manejar los montacargas
elctricos para realizar las diferentes ubicaciones y alistamientos de producto.
MRP (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de
material: es el sistema de planificacin de materiales y gestin de inventarios que
responde a las preguntas de, cunto y cundo aprovisionarse de materiales.
NOR: Number of Return. Nmero nico que se asigna a un retorno de mercanca.
OM Order management : cargo perteneciente al rea de negocio corporativa
(CSG), responsable por la administracin de rdenes de compra con facturacin
directa a clientes y canales, el ingreso de las ordenes en los sistemas,
seguimiento de las mismas.
OP Operations: rea de la compaa que se encarga de ingresar las ordenes
de compra para CSG.
OPG - Order Processing Guideline: documento tramitado a travs del sistema 6
por el rea de ventas cuando se ofrecen precios especiales al cliente; contienen
toda la informacin de los productos: nmeros de parte, descripcin, cantidad,
precio de lista, precio aprobado o descuento otorgado.
Orden Cross Dock: orden que contiene productos que se estn solicitando
directamente a una planta.
Orden De Compra: es el documento mediante el cual el cliente solicita productos
y servicios a Hewlett Packard. Para ser ingresada a sistemas Hewlett Packard
debe revisarse previamente la documentacin.
P/N - Part Number: Nmero de parte o referencia.
Packing: Documento que se genera del sistema del LSP, el cual informa sobre el
nmero de parte, nmero de serial, gua y declaracin de importacin de cada una
de las unidades que se estn entregando
Pgina de rastreo 1: pgina donde se encuentran relacionados los indicadores de
gestin logstica a nivel mundial.
Pgina de rastreo 2: pgina de DHL para seguimientos de guas.
Pallet: plataforma reutilizable usada en la estiba de carga para facilitar el
aprovechamiento del espacio de almacenamiento y de bodega de transporte, y las
155
operaciones de manipuleo. Existen clases normalizadas en cuanto a material y
diseo de construccin y a sus dimensiones.
PBM-Partner Business Manager (Gerente de negocios con canales): es la
persona responsable de relacionarse con el canal, convirtindose en un
interlocutor entre el canal y Hewlett Packard.
PGI (Post Good Issue): Proceso a partir del cual se genera la factura de venta al
cliente.
Picking: Documento que se genera del sistema DHL del LSP, el cual informa la
ubicacin donde se encuentra la carga dentro de la bodega para facilitar su
alistamiento.
PL - Product Line: Lneas de producto de Hewlett Packard.
Planners: Persona encargada de apoyar al Backlog Specialist con informacin
sobre la situacin de los ICOs y dar permanente seguimiento a los mismos.
POD Prove On Delivery (Prueba de entrega): Documento que garantiza la
entrega al cliente.
Postear: palabra empleada coloquialmente en Hewlett Packard y Danzas, que
viene del trmino PGI Post Good Sigue, cuando se genera la factura del cliente.
Producto FOB: producto no importado por Hewlett Packard colombia, el cliente lo
compra directamente desde origen
PSG Personal System Group: Unidad de negocios encargada de productos
como computadores personales, computadores porttiles, Workstations y IPAQs.
Return Coordinator: Responsable de los retornos por Doas y reportes de
novedades, generacin y envo de crditos a los clientes y a cobranzas.
RMA Return Material Authorization: nmero de retorno autorizado. Los
requisitos para aceptar un RMA son: el producto debe estar en su empaque
original y no han transcurrido ms de 30 das desde la entrega.
RPL (Restricted Parties List): Lista de particulares restringidos del gobierno de
Estados Unidos.
S.I.A: Sociedad de Intermediacin Aduanera.
156
Sales Specialist (Especialista de producto): esta persona trabaja en conjunto
con un Account Manager y maneja todo lo relacionado con los productos que
Hewlett Packard ofrece.
SCRAP: Destruccin de todo producto que esta en Bodega de despacho que se
considera como obsoleto o esta en malas condiciones por las devoluciones del
cliente.
Ship Id Delivery: Son los nmeros con los cuales se identifican las ordenes de
Hewlett Packard.
Siglo XXl: Es el sistema de la DIAN para realizar nacionalizaciones
sistemticamente.
Sistema 1: sistema de HP de ingreso de rdenes y seguimiento para ciertos
productos ver tabla 4.
Sistema 11: Herramienta de Internet que es un repositorio de datos con diversa
informacin sobre los productos.
Sistema 13: Herramienta para solicitud y aprobacin de equipos para uso interno.
Sistema 2: sistema de HP de ingreso de rdenes y seguimiento para ciertos
productos ver tabla 4.
Sistema 3: sistema por el cual los canales socios de Hewlett Packard pueden
ingresar rdenes de compra.
Sistema 4: Extranet Bussines to Bussiness, portal en Internet a travs del cual los
distribuidores procesan sus rdenes.
Sistema 5: Sistema empleado para la elaboracin de cotizaciones a los clientes.
Sistema 6: Herramienta usada por los especialistas de Producto (SS) para pedir
descuentos de los productos.
Sistema 7: Sistema para ingreso de rdenes ver tabla 4.
Sistema 8: Base de datos que alimenta las mtricas de la pgina de rastreo 1.
Sistema 9: sistema que desarrolla las proyecciones de venta. Ver anexo G
Sistema de rastreo: pagina Web a travs de la cual se puede hacer seguimiento
de las rdenes tramitadas en los sistemas.
Sistema DHL: sistema del proveedor logstico en el cual se manejan los ingresos
y despachos de mercanca, asi como el inventario en bodega.
157
SPO Support Partner Operations: Area de apoyo encargada de la
administracin de los canales de venta.
STAFF o apoyo: grupo de lderes que asesoran la empresa en cualquier tipo de
decisin, para este caso est compuesto por el Leadership team Colombia ver
Anexo V.
Stock: Inventario disponible en bodega, no tiene un cliente asignado.
Storage Allocation: Es una ubicacin virtual del producto en los sistemas 1 y 2 de
HP, hay diferentes ubicaciones dentro del sistema que muestran el proceso del
producto como tal desde embarque hasta despacho y facturacin.
Tracking: Es la palabra utilizada para rastrear el Documento de transporte.
Wholesaler: Cliente de Hewlett Packard, canal comerciante de sus productos.
WMS - Warehouse Management Systems: Inicialmente considerado como un
sistema de control de movimiento y almacenamiento de materiales en bodega, el
rol del WMS ha venido expandindose hasta incluir manufactura esbelta,
administracin de transporte, administracin de rdenes y sistemas completes de
cuentas.
158
11. BIBLIOGRAFA
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Hewlett Packard Colombia. Segundo semestre 2004. Bogot, Colombia.
160
ANEXO A
Cuadro reestructuracin y realineacin de las unidades de
negocio de Hewlett Packard Colombia Ltda.
A
N
E
X
O
A
A
N
T
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S
R
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A
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2
ANEXO B
Lneas de Producto HP.
3
1. Imaging & Printing Group (IPG)
Dentro de sus productos principales se encuentran:
Impresoras lser monocromticas: Cuentan con un rango de opciones, que
van desde impresoras compactas hasta impresoras para ambientes de
oficina que requieren grandes volmenes de impresin.
Impresoras lser color
Impresoras de formato grande (designjet): Son de excelente calidad en
dibujos lineales y fotografas, con tonos continuos, suaves transiciones y
una amplia gama de colores.
Impresoras de inyeccin de tinta: HP ofrece una amplia variedad de
impresoras de inyeccin de tinta con calidad fotogrfica, que varan desde
la impresora ms bsica para el hogar hasta la impresora ms sofisticada,
de gran velocidad y sorprendente calidad fotogrfica para todo tipo de
proyecto, tanto en la oficina como en el hogar. Soluciones de impresin en
red: Son servidores de impresin y constituyen la solucin ideal para
compartir impresoras y dispositivos multifuncionales a travs de la red de
internet o en forma inalmbrica o para empresas que requieren conectar
impresoras a sus redes locales.
Hp web jetadmin: Es un programa de software fcil de usar para la
instalacin, configuracin y administracin de una amplia variedad de
perifricos tales como los PCs de Bolsillo de HP y de otras marcas,
mediante el uso de un navegador estndar.
Equipos multifuncionales -todo en uno-: Como su nombre lo indica son
equipos que incluyen servicio de impresin, copiado, digitalizacin y envio
de faxes.
4
Scanners: Permiten digitalizar documentos o fotos de manera rpida y con
alta calidad de imagen. Pueden compartirse en red mediante el software
que incluye.
Cmaras digitales: Estn diseadas para tomar fotos y hacer clips de
videos para distribuir va correo electrnico o mantenerlas de manera
virtual. Algunos modelos incluyen video audio y zoom digital.
Consumibles: Incluye dentro de su portafolio, cartuchos de tinta, toner,
papeles especiales y medios de almacenamiento.
2. Personal System Group (PSG)
Dentro de sus productos se encuentran:
PCs Porttiles -Notebooks, Table PC-: porttiles en forma de tableta, y con
el teclado en la pantalla, (tecnologa mvil), de acceso inalmbrico a red e
internet a travs de mdulos de multipuertos o integrado (bases de
expansin para convertirlo en equipo de escritorio -docking station-)
PCs de Bolsillo -Handhelds-: para personas que necesitan llevar consigo su
informacin de negocios, listas de contactos y tener acceso a sus
aplicaciones empresariales. Incluyen versiones Pocket de Word, Excel,
Outlook, MSN Messager. Permiten crear documentos compatibles con las
versiones de estos programas, y sincronizarlos con el PC de escritorio.
Adems de esto, puede leer el e-mail, especialmente los mensajes con
anexos de Word y Excel, enlaces a pginas web, imgenes, controlar su
calendario de citas y enviar y recibir anexos con audio.
PCs de Escritorio -Desktops-: Es el conjunto de equipos de escritorio
diseados para procesar y almacenar la informacin de las empresas.
5
Monitores: Dentro de este grupo se encuentran aquellos diseados con
mejor resolucin de imagen, de mayor tamao que los de un desktop y con
funciones especficas.
Estaciones de Trabajo -Workstations-: Son otra clase de PCs, los cuales
ofrecen un rango completo de sistemas para satisfacer las diversas
necesidades de profesionales, diseadores y arquitectos, entre otros
usuarios avanzados.
Clientes de Red Coaxiales -Thin Clients-: Son PCs que se actualizan y
alimentan directamente desde el servidor.
3. Enterprise System Group (ESG)
Actualmente llamada CSG Corporative Solutions Group: Grupo de Soluciones
corporativas.
ISS (Servidores Estndares de Industria)
Los servidores ProLiant poseen una evidente capacidad para integrar las
soluciones de infraestructura adaptables
ProLiant DL servers Ideales para ambientes y centros de datos con mltiples
servidores y altos requerimientos de optimizacin de espacio y recursos. - Gran
poder de cmputo y componentes redundantes en menos espacio
ProLiant ML servers para empresa con oficinas remotas, sucursales, centros de
datos o aplicaciones dedicadas como colaboracin, mensajera, conectividad a la
web y bases de datos - con gran variedad de configuraciones- Expansin interna
pensada para crecimiento futuro.
ProLiant BL servers Ideales para empresas con espacios reducidos dentro de su
centro de datos, con restricciones en cuanto al suministro de corriente y
ventilacin; as como para proveedores de servicios de Internet.
6
ProLiant Essentials Gran variedad de herramientas software que estn enfocadas
a una administracin total de los servidores y, en general del centro de datos.
BCS (Business Critical Server) Sistemas Crticos de Negocio
Servidores para operaciones criticas del negocio. Son la mejor opcin para el
mercado comercial y la computacin tcnica en alto rendimiento, estn siempre
en servicio y poseen una ilimitada capacidad de ampliacin y el menor costo de
propiedad de la industria.
HP Servers (hp9000 con PA-RISC e Itanium) estn enfocados a un Ambiente de
Negocio en donde la estandarizacin, la optimizacin dinmica y la estabilidad
son indispensables - permite continuar la operacin sin interrupcin ni
degradacin de desempeo - Proteccin a la inversin integrando nuevas
tecnologas con total compatibilidad binaria (Itanium)
AlphaServers Los servidores con procesador Alpha, estn principalmente
enfocados al Ambiente de Cmputo Tcnico y Ambientes de Negocio en donde la
escalabilidad, la administracin y la seguridad son requeridos. - Proteccin a la
inversin y migracin a Itanium a travs de programas especiales - Escalabilidad
en ambientes de alta disponibilidad
NonStop Servers Los servidores NonStop con procesador MIPS, estn enfocados
al Ambiente de Negocio, donde existe Misin Crtica y las fallas no deben
presentarse. - Tolerancia a fallas y la ms alta disponibilidad continua de hasta
99.999%, segn Standish Group - Abierto a estndares de lenguajes, protocolos
de comunicacin y conectividad
NSS (Network Standar Solutions) Almacenamiento
HP provee una infraestructura de almacenamiento adaptable con servicios
empresariales y aplicaciones que, entre otras cosas, incluye: - Soluciones abiertas
basadas en estndares - Flexibilidad - Escalabilidad - Confiabilidad
7
Nearline Storage. Es la oferta de respaldo automatizado ms amplia del mercado,
que soporta los principales estndares. Soporte a DAT, AIT, DLT, SDLT,
ULTRIUM.
Infraestructura. Amplia experiencia en interconexin de redes de almacenamiento,
lder en instalaciones de SAN, conexin a todo tipo de ambientes y la mejor
tecnologa.
Network storage. multiplataforma, escalable, DAS to SAN en el msa1000,
virtualizacin en los arreglos VA y EVA, as como la ms alta disponibilidad en el
XP.
Software. HP Data Protector es una excelente herramienta capaz de administrar y
monitorear en una sola pantalla toda la infraestructura de almacenamiento como
son respaldos, arreglos de discos, NAS e incluso equipos de otras marcas.
Hp OpenView es un conjunto de soluciones de software, amplio y modular creado
para administrar y optimizar los servicios de TI e infraestructura de voz y datos.
OpenView es la nica solucin para la empresa que permite la administracin
REAL de los servicios de punta a punta, desde la PC del usuario hasta los
servidores empresariales; adems de ser fcil de instalar, utilizar, integrar y
expandir.
1
ANEXO C
Proceso Comercial para las reas de ESG, PSG y IPG.
1
1. PROCESO COMERCIAL ESG
Por canales: Existen una serie de Canales para el sector empresarial. Ellos
pueden servir de soporte a los vendedores directos de HP y pueden llegar a
ms clientes directos. Un tipo de contrato de un canal puede ser por
agenciamiento donde HP cierra el negocio final pero el canal gana una
comisin sobre el mismo. Un programa que se maneja para los canales
enterprise es Partner One (P1) diseado para recompensar el desempeo e
iniciativa de nuestros socios de negocios (VAR) dentro de las categoras
Platinum, Gold y Business Partners. Existen varios niveles de membresa
dentro del programa Partner One:
- Platinum
- Gold
- Business Partner
- Cada nivel presenta beneficios que se ven representados en fondos para
generar demanda y bonos por crecimiento de acuerdo a sus ventas.
Generacin de rdenes de compra:
Una vez se tiene la Orden de Compra, se enva por mail a las personas de BO
con la siguiente informacin:
- Cliente final
- Fecha de entrega
- Nmero de Parte
- Precio Unitario
- Nmero de Unidades
- Precio Total
- Descuentos especiales
- Direccin y datos de entrega
BO realiza una revisin (checklist) para garantizar que la informacin est
completa y pueda ser correctamente ingresada a los sistemas de manejo de
rdenes de HP.
2
El seguimiento lo hace cada responsable de manejo de rdenes asignado a la
cuenta (order management).
65
Directa: Cuando se realiza de manera directa el responsable de realizar el
negocio, cerrarlo es el Account manager y el sales specialist. Este procedimiento
se explica a continuacin
1. Si se sabe que se va a cerrar el negocio con el Cliente se verifica el crdito
que tiene, esto se hace va mail a crdito y cartera, muchas veces hay que
complementar la informacin.
2. La compaa recibe una notificacin (una carta formal) por parte del cliente
donde este acepta la oferta de Hewlett Packard.
El cliente puede tener o no tener contrato.
A continuacin se va a describir el proceso para los clientes con contrato:
3. HP realiza un reunin de cierre de negocio con le cliente donde se aclara el
proceso de cierre y se agradece al cliente, acta de alcance.
4. Una vez el cliente ha elaborado el contrato este es revisado para su
aprobacin por el Account Manager, junto a los abogados y los agentes
comerciales de HP con reuniones, va mail y telfono Si el contrato necesita
cambios se le devuelve al cliente con los comentarios respectivos. Todas las
modificaciones del contrato las realiza una persona del Call Center
5. El cliente hace los cambios respectivos al contrato para devolverlo a HP.
Estos dos pasos se repiten las veces que sean necesarias.
6. Si se firma el contrato y comienza el proceso para hacer cumplir las
clusulas especificas en el contrato como pago de timbre e impuestos. Estos
procedimientos los realiza el rea de finanzas
7. Elaboracin de las plizas de seguros requeridas por el cliente.
8. Se le enva el contrato firmado por HP con todos los papeles al cliente.
65
Manual para canales HP SPO versin 8, 2004 (formato digital)
3
9. El cliente lo firma y lo hace llegar a HP generalmente al account manager o
a los agentes comerciales
10. Ya con el contrato, donde estn especificados los productos, soluciones o
servicios, el AM es que se encarga de pasar la solicitud y hacer la colocacin de la
orden en el rea de Operaciones (BO ESG). Esta solicitud se puede pasar de
diferentes maneras:
- Mail cotizacin por parte del account manager para ingreso por Convert
to order,
- Mail por parte del Call center para ingreso manual.
11. Business Operations (BO) de ESG al recibir la orden de compra por parte
del AM, canal o un cliente directo, se encarga de ingresar la orden al sistema. Este
proceso se encuentra descrito en la caracterizacin de Ingreso de la Orden que se
van a especificar mas adelante.
12. Seguimiento a la orden de compra: realizado por el Account Manager (AM),
Sales Specialist, OM y el ayudante de los AM en el Call Center. Este grupo debe
garantizar que la orden de compra sea bien ingresada, y prev o en su defecto
arregla todos los problemas que puedan tener al ingresar la orden de compra.
Dentro de los problemas anteriormente mencionados se encuentran disponibilidad
de productos, proceso de nacionalizacin, liberacin de crdito y posibles errores
en los datos ingresados en la orden de compra.
2. PROCESO COMERCIAL PSG
Sector Privado
1. El Account Manager se rene con el Sales Specialist para definir la estrategia
en cuanto a precios.
2. Hacer el deal ingresando en Sistema 6.
3. Verifica la capacidad de pago del cliente. Si no tiene aprobacin financiera se
termina el procedimiento.
4. Armar la propuesta si el negocio es directo. Si es a travs de canales se
entregan slo los precios al canal.
5. Presentar la propuesta (con el canal si es el caso).
4
6. Negociar los precios con el cliente.
7. Recotizar.
8. Adjudicar el negocio.
9. Firma del contrato.
10. Solicitar inventario a los Gerentes de Producto, que lo pueden observar en los
sistemas 1 y Sistema 2.
11. Elaboracin de la orden de compra por parte del cliente
12. Ingreso de orden
13. Aprobacin financiera
Para el sector Pblico el canal compra la licitacin y de acuerdo a esta se le
generan precios especiales.
Si la licitacin lo requiere, se hacen las certificaciones de los productos y del canal.
Estas dos formas de negocio descritas a continuacin forman parte actualmente
del rea de IPG (consumo masivo)
b) Tienda de Internet
1. Eligen los productos o promociones de acuerdo al inventario y las necesidades
de los clientes y las ventas.
2. Definen las promociones a ofrecer con sus respectivas condiciones.
3. Solicitan las autorizaciones correspondientes.
4. Solicitan las propuestas de plazas publicitarias y posteriormente se elige una.
5. Suben los productos a la tienda con las especificaciones determinadas
6. El cliente final pone la orden de compra directamente en la pgina y mediante
el sistema 3 estas ordenes quedan ingresadas en los sistemas SISTEMA 1
automticamente
c) Afinidad
1. Se realiza la propuesta
2. Presentacin de la propuesta al socio de negocio
5
3. Modificacin y ajustes de la propuesta
4. Solicitud de precios especiales
5. Coordinacin y cierre del negocio.
6. Definir la estrategia de marketing
7. Lanzamiento de la alianza
8. El cliente pone la orden de compra en el sistema 3
3. Proceso Comercial IPG
Como en el rea comercial de CSG en IPG tambin se tienen 2 modalidades de
venta directa o por canales.
El proceso generalizado es el siguiente:
1. Planificar estrategia de marketing y ventas.
2. Si el negocio se hace a travs del canal Existen 3 tipos diferentes de canales:
retail, mayorista y mayorista focalizado de Supplies el procedimiento es el
siguiente:
2.1 Negociacin a travs de canal la propuesta.
2.2 El canal pone la orden de compra.
3. Si el negocio es directo:
3.1 Se define la estrategia.
3.2 Solicitud del big deals.
3.3 Aprobacin financiera.
3.4 Armar la propuesta.
3.5 Presentar la propuesta.
3.6 Negociar el precio con el cliente.
3.7 Recotizar.
3.8 Consolidacin y cierre del negocio.
3.9 Firma y verificacin del contrato.
6
Los pasos que siguen a continuacin se realizan tanto para canal como para
negocio directo:
4. Ingreso de la orden. Para el caso especfico de un canal el ingreso de ordenes
de productos estndar (todos los productos excepto los que tienen Big Deal), se
hace por el portal de Sistema 4. A travs de este portal se pueden hacer los
seguimientos respectivos del status de la orden
5. Aprobacin financiera
6. Seguimiento de la orden y entrega de producto
7. Soporte post venta
A pesar que cada rea de negocio se especializa en la venta de cierto tipo de
productos, esto no implica que cada una de ellas no pueda vender los dems
productos a sus clientes.
A su vez, HP cuenta con el rea de Mercadeo el cual tiene representacin en cada
una de sus reas de negocio. Esta rea constituye frecuentemente un punto de
integracin de los grupos de negocio estableciendo estrategias generadoras de
demanda de los productos en todos los mercados.
7
ANEXO D
Proceso de Operaciones y logstica CRO.
8
Area de operaciones CRO: Channel Replenishment Operations y su interaccin con
logstica
El ingreso y seguimiento de rdenes de compra generadas por la gestin del rea
Comercial de IPG est a cargo del rea operativa de CRO, la cual se encarga de
soportar las rdenes de compra de volumen dirigidas a canales o mayoristas y a
focalizados (especializados en ciertos productos). Su objetivo general es
garantizar que los productos lleguen al cliente (en este caso, los canales) dentro
del tiempo definido y prometido, y tomar las acciones correctivas necesarias ante
anomalas en el proceso o en el producto.
A diferencia del rea de OP, las rdenes son ingresadas por los Mayoristas
Canales a travs de la Web, en la direccin www.conecta.latinamercia.hp.com, en
donde verifican la disponibilidad de crdito que tiene el canal, la disponibilidad de
producto (ATP Available to Promise Inventory), la lista de precios (sin incluir
descuentos). Una vez verificado esto, los Canales proceden a Ingresar la orden.
El Clearence Tracking and Customs Analyst (Analista de Rastreo y aduana) de
logstica y el DFS hacen seguimiento desde el inicio del proceso de embarque
hasta la llegada de producto a zona franca. Cuando llega el producto a Zona
Franca y es nacionalizado el DFS baja el reporte de Cross Dock para de esta
manera facturar los deliveries nacionalizados y enva instrucciones (cuadro de
relacin con deliveries) de entrega al coordinador de entregas en Zona Franca.
Luego la orden se pasa para picking (Free Zone genera de donde se debe tomar
el producto y ubicacin), para pasar despus a Alistamiento y cuando la carga
esta con packing, se descargan los seriales de excel y los cargan en Sistema 1
para generar el PGI Post Good Issue Posteo. Una vez se genera el PGI la
factura se debe imprimir en un tiempo normal de 12 minutos.
9
El DFS genera entonces un reporte de PGI vs POD para verificar que los
deliveries que han sido facturados tengan POD (Prove in Delivery) antes de 48
horas, este reporte es actualizado por el coordinador de entregas de Zona Franca.
El proveedor logstico hace entrega al cliente final quien hace sellar la factura del
cliente, y Zona Franca recibe los POD los escnea y los enva al Return
Coordinator , quien se encarga de verificar y notificar las novedades de facturas al
DFS.
Estas novedades hacen referencia a retornos como DOA o Re uso, que son
recibidos por el Proveedor Logstico nicamente con autorizacin de HP. El
proveedor logstico enva semanalmente un informe con inventario en bodega.
El Return Coordinator coordina con Soporte la contratacin semanal de un tcnico
de un Centro de Servicio Autorizado (CAS), que revisa todos los equipos
devueltos de acuerdo con los criterios definidos por Soporte. Estos costos de
revisin son cargados a un location definido por CRO Colombia. El CAS enva al
Return Coordinator el archivo de revisin Doas especificando la situacin tcnica
de cada uno de ellos.
El Return Coordinator enva el reporte del inventario revisado al Gerente de
Soporte HP quien analiza los productos que requiere para su operacin y enva los
productos restantes a los planeadores de CRM y HPServices, stos tomaran la
decisin de qu productos debern ser transferidos al inventario de soporte. El
Return Coordinator consolida la informacin y la enva al administrador de
inventario de Soporte, con quien coordina la fecha de entrega, y ste a su vez
enva el reporte al supervisor HPFO(Contabilidad) para que valore los productos al
costo estndar y sean ingresados en los libros contables como un activo.
El Gerente de Soporte enva al Return Coordinator de CRO el reporte de los
productos que no va a comprar, ste enva estos productos al comit de
10
donaciones, en donde deciden que productos son donados (si funcionan o no), y
el resto son destruidos (SCRAP) con presencia del rea de Auditoria.
Cuando los productos superan los siete das en inventario sin ser facturados al
cliente o cuando los productos ya estn en Colombia y el cliente haga una
cancelacin de la orden, el DFS informa al Return Coordinator, al canal y al
coordinador de entregas que se har retorno de la orden. El DFS procede a
facturar los productos y enva un e-mail a Return coordinator para procedes con el
retorno a stock, ste recibe la informacin, la verifica en sistemas y llena la base
de datos asignando un nmero NOR (Number of Return). El Return Coordinator
envia la informacin consolidada al coordinador de entregas en Zona Franca,
quien verifica el delivery del retorno, da el PGR (Post Good Return) y procede a
hacer el movimiento de inventario, notificando al Return Coordinator y al DFS que
el retorno se proceso correctamente y que los productos se encuentran con status
de disponible en stock.
Es importante aclarar acerca de la cancelacin de los productos. Cuando el
producto no ha sido embarcado se cancela la orden y se finaliza el proceso. Para
los Mayoristas no aplica la cancelacin de rdenes despus de haber sido
embarcadas. El DFS al recibir la solicitud de cancelacin verifica el estado de la
orden.
Orden Embarcada. El DFS determina si la orden ya se encuentra en
destino o en trnsito.
Orden en destino: el DFS decide basado en la rotacin del producto y en
sus costos, si se pasa a stock local, se re-expide (si la orden no est
nacionalizada) o se reexporta (si la orden ya esta nacionalizada)
Stock local. Si la orden se pasa a stock local, el DFS factura y acredita
para que sea cerrado el caso contablemente.
Re-expedicin: DFS solicita al Proveedor logstico la no nacionalizacin
del producto y demanda su devolucin a origen
11
Re-exportacin: el DFS solicita el NOR al Return Coordinator, quien enva
al CPC la solicitud del NOR especificando el nmero de parte, cantidad,
nmero de orden y motivo. El CPC enva el NOR al RC y a Customs
(logstica)para que ste ultimo valide la informacin y coordine junto con el
proveedor logstico la entrega del producto.
Orden en trnsito: el DFS informa a logstica especficamente a Customs
para que al llegar la orden no sea nacionalizada y se re-expida
posteriormente.
Orden No Embarcada. El DFS informa al DMS - Demand Specialist Match
para que ste cancele el embarque de la orden.
Si se trata de una orden en Sistema 7, el DFS borra la orden del sistema
WWOMS, se factura la orden inicial y se hace un crdito para cerrar el caso
contablemente, y se archivan los soportes necesarios. Si se trata de una orden en
SISTEMA 1 el DFS verifica que la orden se encuentra OPEN, e ingresa la razn
por la cual se cancela la orden (Reason for Rejection) adicionando un comentario
si es necesario, sobre la cancelacin.
Manejo de Sobrantes. Otro de las posibilidades es que en el momento de realizar
un pedido se maneje unos sobrantes de los embarques recibidos en el pas ya sea
por exceso o por error en nmero de parte.
Por exceso: Customs inspecciona la carga recibida comparando las
unidades recibidas vs la factura intercompany (Canales HP) y gua, en
caso de encontrar algn discrepante por sobrante de producto en exceso se
enva la informacin del respectivo producto al Delivery Specialsit, al DFS y
Returns Coordinator, quien busca la orden a la que pertenecen esos
productos e informa al pas destino, solicita el NOR y reexpide la carga a
Miami o pas destino (segn instrucciones de ste y del Traffic Coordinator).
Si la orden es de Colombia se notifica al DFS, DS y Customs para que
asignen el producto a la orden y gua correcta.
12
Por error en nmero de parte: Customs enva la informacin pertinente
sobre el producto al DFS, DS y Return Coordinator. EL DFS verifica que
sea un error y lo confirma solicitando un NOR al Return Coordinator, quien
confirma el NOR, una nota crdito (por los productos correctos en caso de
que el cliente lo acepte) al DFS, customs y DS. Customs y DS reexpiden los
productos equivocados a Miami, informando al Traffic Coordinator,
mientras le dan seguimiento a la orden de reemplazo como urgente hasta
su entrega al cliente (POD).
Faltantes para Colombia. Cuando se reciben los embarques Customs identifica
la existencia de faltantes durante la inspeccin fsica comparando con la factura
De importacin y la gua, y los notifica al DFS, DS, y al Return Coordinator.
El DS- Delivery Specialist determina si el faltante es correcto ( en caso de ser
incorrecto la orden continua su proceso normal. El faltante puede ser identificado
antes de hacer la facturacin.
Si el faltante es detectado antes de llegar al cliente, el DFS informa a el cliente a
cerca del producto y cantidad, y el cliente decide si recibe la orden incompleta o
no. Si el cliente acepta la recepcin de la orden incompleta, la orden contina su
proceso normal y DS da seguimiento hasta su entrega (POD).
Si el faltante es detectado por el cliente en el momento de su entrega, ste firma la
factura con nota de no satisfaccin, indicando el faltante. Posteriormente se
procede a ingresar el crdito y/o a colocar la orden de reemplazo.
Cuando el cliente no acepta la orden incompleta o parcial, el DFS ingresa la orden
en SISTEMA 1, por el producto y la cantidad faltante, y junto con el DS deben dar
seguimiento a la orden para que sea entregada al cliente lo ms pronto posible. En
caso de ser necesaria la aplicacin de la nota crdito el Return Coordinator hace
seguimiento a la generacin de sta.
13
El asistente de logstica de HP recolecta todos los documentos que soportan el
faltante para efectuar el reclamo al Proveedor logstico. El DS resuelve los
reclamos por faltantes (cobro al proveedor logstico) en un plazo no mayor a 108
das despus de radicado el reclamo
14
ANEXO E
Procesos Logsticos.
15
PROCESO DE TRFICO INTERNACIONAL
El objetivo de este proceso es satisfacer las necesidades del cliente interno
(operaciones o comercial) de conocer el estatus real de la carga y as
comprometerse a fechas de entrega reales con el cliente.
1. El cliente interno (Order Managment o CRO) enva el nmero del delivery
Ship ID o el nmero de la orden.
2. Se busca el nmero de la gua, si dicho nmero aparece, dependiendo si es
martimo o areo tiene una serie de procedimientos a seguir:
2.1.1 Areo: Se busca en la pgina de rastreo del Proveedor Logstico y se mira
el estatus de la gua.
2..1.2 Al no llegar a Colombia se hace el rastreo para conocer los motivos de su
no ingreso al pas enviando una comunicacin a origen para determinar el porque
no fue embarcada la carga. Prealerta y especificando la prioridad de la misma.
2.1.3 Al llegar a Colombia se Prealerta con DHL para hacer traslado y
nacionalizacin, si aun se encuentra en transito, se prealerta con DHL origen para
realizar transferencia a destino.
2.2.1 Martimo: Se busca el nmero de referencia en pgina de rastreo 2
(Pgina de Rastreos de HP) en Pgina de rastreo 3 ( Pagina de rastro de
Danzas) o en Pgina de rastreo 4 (Sistema de HP) all se ubica el nmero del BL
( Bill of Lading) con el cual fue despachada la carga El BL permite rastrear la
carga en la pagina del Proveedor Logstico o revisar si se encuentra en los
Prealert que envan los diferentes orgenes con el fin de informar que la carga ser
despachada bajo ese BL y el estimado de arribo a Puerto Colombiano esta
informacin le llega tanto a los encargados de transito internacional de HP como
las personas de DHL, para as tener el estimado de arribo a Bogot (Zona Franca)
y el estimado de nacionalizacin para que los clientes internos tengan un tiempo
estimado de entrega a sus clientes.
16
3. Al no aparecer el nmero de la gua, se enva un mensaje a la ciudad de
origen, si no se a entregado a DHL se contacta con Hewlett Packard para que
den visibilidad de cuando ser entregada la carga al transportista para iniciar el
proceso de traslado hacia Colombia, si por el contrario ya lo tiene Danzas (DHL) el
mensaje se les enva a ellos solicitando el estimado de despacho hacia Colombia
y si la carga es sumamente urgente se enva un aviso de prealerta para despachar
inmediatamente.
4. Se enva la informacin de carga nacionalizada al cliente interno para que el
pueda determinar una fecha de entrega a sus clientes.
Una vez conocidas estas guas se prealerta al proveedor logstico (DHL) para su
traslado a Zona Franca; ingresarlo al sistema de bodega Free Zone, nacionalizar e
ingresarlo a los sistemas de HP como inventario disponible o producto con cliente
asignado. Esto se describe al detalle a continuacin.
PROCESO DE IMPORTACIN
Los prerrequisitos para que el proceso de importacin y nacionalizacin se lleve a
cabo eficazmente son los siguientes:
1. Una vez creada la gua de producto en Origen, se debe emitir la Factura De
importacin y paralelamente la misma factura debe ser emitida por el Sistema
factura de importacin en el pas de Destino, en este caso, Colombia.
2. Un da antes de que la carga salga, el operador logstico en este caso DHL
origen debe enviar un Pre-alert con los datos de esta carga incluyendo las
facturas que se despacharan con la carga, si sta es martima el operador
logstico debe presentar los documentos con anterioridad en puerto para que
se de la continuacin de viaje radicando el cierre de OTM (Operador de
17
Transporte Multimodal). Si es area se deben generar las planillas en
aeropuerto para ingreso a SIGLO XX, sistema de Zona Franca.
3. Paralelamente las facturas se le deben entregar al Broker de la SIA (Sociedad
de Intermediacin Aduanera) para que este inicie la Radicacin del Registro de
Importacin el cual dependiendo de las caractersticas de la carga se presenta
que requiera Licencia Previa (La cual El Mincomex demora de 3 a 6 das en
aprobarla) o Licencia Libre (La cual el Mincomex da aprobacin en un da).
3.1.- Generacin de Documentos de Importacin
3.1.1.- El Broker recibe la factura va Sistemas de HP va mail y fax de parte
del Customs Operational Assistant.
3.1.2.- El Broker debe realizar los registros de importacin para su
aprobacin ante el Incomex. En el registro de importacin se debe
indicar la siguiente informacin:
Subpartida Arancelaria
Nombre Comercial del Producto Parte
Caractersticas, tipo, clase y variedad de producto
Pas de Origen ( Cdigo)
Marca Comercial del producto parte
Modelo nmero de Parte
Ao de Fabricacin
Cdigo de estado de mercanca ( Nuevo usado)
Cantidad
Unidad Comercial ( Bultos, Kilos)
Precio FOB Unitario
3.1.3 El encargado de HP en Origen debe enviar al Broker la prealerta
correspondiente a la mercanca en trnsito con la siguiente informacin:
Nmero de Gua Master
Ship Reference
Nmero de Factura
Nmero de Orden de Compra de HP
18
Cuando la SIA ha armado el paquete, con la factura impresa de IMPORTACIN y
los ingresos, el LSP tuvo que haber sido prealertado 1 2 das antes de llegar la
carga.
PROCEDIMIENTO DE INGRESO A ZONA FRANCA
Se prealerta el embarque de las guas al LSP para el ingreso a Zona Franca,
nacionalizacin e ingreso a los sistemas Free Zone y HP. Esta prealerta (una sola
gua por prealerta debe llegar mnimo un da antes del arribo) tiene la siguiente
informacin:
No. BL-gua
Fecha estimada de embarque en origen
ETA: Fecha estimada de arribo en puerto (Colombia)
Ship Referente (detalle de deliveries embarcados en esa gua)
Tamao y cantidad de contenedores
No. de la orden
Peso
Valor
Cantidad de Palets (conjunto de estibas)
Datos del vehculo
Novedades
El Transportista debe realizar el traslado del aeropuerto la continuacin del
transporte a Zona Franca, en el aeropuerto hay una persona de seguridad que
revisa el estado de las estibas.
Cuando llega el transportista a Zona Franca, ste debe presentar la gua area o
BL ms la planilla del aeropuerto para el ingreso.
19
El Coordinador de Bodega debe sellar el documento de trasporte ( Gua / BL) y
entregrselo al departamento de Customer Service del LSP para su respectiva
certificacin de fletes.
El Encargado de Documentos del Broker debe recoger la gua sellada en el LSP.
Se recibe la carga por bultos o pallets, posteriormente se pesa, si existen
inconsistencias en el peso se realiza un acta de inconsistencias. Se anota la hora
de llegada en la planilla de ingresos.
Si son partes el Auxiliar de Inventarios confirma con documentos la inspeccin
fsica y enva un reporte al Admin Inventory de partes.
Con base en el reporte el Admin Inventory enva instrucciones de nacionalizacin.
Si existen productos que no se van a nacionalizar por mal estado se puede
parcializar la guia para nacionalizar los productos restantes de la gua
Si la gua se parcializa, el auxiliar de inventarios modifica la factura De
importacin; enva la factura De importacin y la gua sellada al ejecutivo de
cuenta del Broker para continuar el proceso de nacionalizacin.
Se procede a tomarle fotos a la carga para tener pruebas sobre el estado de
llegada de la misma.
Paralelamente a este proceso el coordinador de SISTEMA ZONA FRANCA
(Programa Integral de Control de Inventario) solicita las planillas de ingreso para
cargar el sistema zona franca con la informacin y la confirmacin del peso; el
nmero que arroja este registro de ingreso se utiliza posteriormente para la
declaracin de importacin.
La carga se deja en un rea provisional antes de ser posteada mientras llega la
factura de importacin.
20
Cuando el jefe de ingresos entrega la factura especificando el tipo de carga
(Stock, del Sistema 2, cross dock, se puede confirmar esta informacin con el
cuadro de trnsitos elabora por HP) se procede al ingreso de la carga en el
sistema Free Zone siguiendo los siguientes pasos:
1. Se crea el documento o la gua. Existen 4 tipos diferentes de cargas que
pueden ingresar:
HP Producto
HP Sistema 2
HP partes
HP discrepante
2. Se escanea o se digita la referencia (en dado caso que no tenga cdigo de
barras).
Se asigna ubicacin manualmente teniendo en cuenta unas planillas con matrices
de ubicacin de la planta con 3 coordenadas por filas columnas y nivel de altura,
que se actualizan 3 veces por semana.
La bodega esta dividida en 5 zonas de almacenamiento principalmente:
Cross Dock
Stock
Partes
Bodega 2 (para objetos pequeos y caros)
Mezanine (mercanca mas costosa fcil de robar)
3. Se valoriza la carga ingresando manualmente el precio unitario por referencia
que aparece en la factura.
4. Se graba la gua. Anotando esta hora para tener el control de las mtricas.
5. Se imprime el reporte con un total de la valorizacin.
Posteriormente se colocan unos habladores (hojas escritas a mano) a la carga que
especifican ubicacin para que los operarios la ubiquen donde corresponde.
21
Los tipos de ingresos que se presentan en la bodega son:
Productos HP: Ingresan por transito con el procedimiento descrito
anteriormente
Partes: Ingresan como producto Cross Dock solo para nacionalizar y ser
llevado a la bodega de partes por transito como los otros productos HP.
Compras locales o de terceros: ya ingresa nacionalizado. En estos casos se
le asigna nmero de parte para poder ingresar a bodega. Los documentos
que debe tener para su ingreso son: Factura de venta y manifiesto de
nacionalizacin.
Devoluciones: Que ingresan con un nmero de RMA generado por
operaciones para su ingreso (ya nacionalizados)
PROCESO DE NACIONALIZACIN DE EQUIPOS
El tramite de nacionalizacin debe durar de 28.8 a 57.6 horas para que esto se
cumpla el
Customs Analyst supervisa que todas las cargas sean nacionalizadas en los
tiempos estipulados por el LSP.
Nacionalizacin (Producto y Parte):
1 El Broker debe tener los siguientes documentos para iniciar el proceso:
Gua BL Sellado
Factura de Importacin
Registro de Importacin
Certificado de Origen
2 Con los anteriores documentos el Ejecutivo de cuenta del Broker debe iniciar la
incorporacin de la declaracin de importacin en el sistema de Aduana ( Siglo
XXI)
22
3 Paralelamente, el encargado de inventario inspecciona la mercanca y hace un
reporte con la siguiente informacin:
Nmero de parte
Cantidad
Serial
Pas de Origen
Estado fsico del producto ( Caja)
Para la inspeccin fsica no se abre el producto.
4 El reporte de la inspeccin fsica es enviado por el encargado de inventario al
Coordinador de Cuenta.
5 Si el reporte de la inspeccin fsica tiene inconsistencias el Coordinador de la
cuenta reporta a Customs Operational Assistant y Customs Support.
6 Con el reporte de inconsistencias a Customs Operational Assistant Customs
Support Envan a el DFS , DS, RLC, CC la siguiente informacin:
Nmero de Parte
Gua
Factura
Nmero de Orden
Parcial
Inconsistencia ( Sobrante, Faltante, Dao, Nmero de parte no
coincide con factura )
7. DFS instrucciona Customs Operational Assistant Customs con copia a
Coordinador de cuenta Broker y a DS, RLC, CC. Si se confirma la inconsistencia
se parcializa la gua para que los dems productos consignados continen el
proceso de nacionalizacin.
23
8 Una vez parcializada las guas con inconsistencias y las que no presentaron
inconsistencias, el coordinador de cuenta continua con la incorporacin de la
declaracin en el sistema de aduanas Siglo XXI.
9 Levante:
9.1 Estando la informacin en Siglo XXI, El coordinador de cuenta procede a
enviar automticamente la declaracin por Siglo XXI para ser aprobado por la
DIAN.
9.2. Paralelamente, la declaracin de importacin es llevada al Banco para la
respectiva cancelacin de impuestos y tributos aduaneros.
9.3.El Banco transmite a travs del sistema de Aduanas Siglo XXI, el pago
respectivo de la declaracin.
9.3.1 UAP: Una Vez el auxiliar de Aduanas presenta la declaracin de importacin
al Banco, el Banco reporta a la DIAN el pago de impuestos con valor 0 (cero).
Nota: Al cierre de mes el Broker, Customs Hp Colombia y el Banco deben
generar un reporte con todas las declaraciones con valor 0 (cero).
Customs HP Colombia consolida y compara los reportes generados por el
Broker, el Banco y Customs HP Colombia contra el recibo oficial de pagos emitido
por Siglo XXI. Una vez confirmada la informacin, emite pago del recibo oficial a la
DIAN y enva a la DIAN los siguientes documentos:
Copia del recibo oficial de pago con sello de consignacin del Banco.
Reporte de declaraciones con valor cero
Carta de HP Colombia confirmando los documentos anexos.
9.4 La DIAN aprueba el pago y acepta el levante de la declaracin en Siglo XXI. El
levante aprobado puede ser de tres tipos:
Automtico
Fsico
Documental
24
9.4.1 Automtico: La Declaracin de importacin es aprobada y la mercanca
puede continuar su proceso de Distribucin.
9.4.2 Fsico: Un Inspector certificado por la Aduana, debe verificar fsicamente la
mercanca consignada contra los documentos presentados al iniciar el proceso:
Gua BL Sellado, Factura de Importacin, Registro de Importacin, Certificado
de Origen.
9.4.2.1 Una vez el inspector aprueba la inspeccin fsica, la Declaracin de
importacin es aprobada y la mercanca puede continuar su proceso de
Distribucin.
9.4.3 Documental: El Auxiliar de Aduanas del Broker enva los documentos
presentados al iniciar el proceso : Gua BL Sellado, Factura de Importacin,
Registro de Importacin, Certificado de Origen al inspector de aduana para su
verificacin.
9.4.3.1 Una vez el inspector aprueba la inspeccin fsica, la Declaracin de
importacin es aprobada y la mercanca puede continuar su proceso de
Distribucin.
9.5 Se genera un reporte diario con el nmero de aceptacin, sticker, fechas,
gravamen, iva, tasa especial y total de tributos.
9.6 Los reportes que enva el Broker deben coincidir con los reportes que genera
el sistema de HPC (Import sys) si estos coinciden se entregan copias de los
documentos de importacin para los archivos UAP.
Una vez la nacionalizacin de la carga es notificada se estima un tiempo de 4
horas para el ingreso a los sistemas HP (Sistema 1) esto lo realiza el Logistics and
distribution Assistant.
Ingreso de carga en los sistemas HP:
25
1. Logistics and distribution de HP encargado de realizar los ingresos de las
mercancas a los sistemas HP imprime los prealertas que llegan de origen y
confirma con el reporte de trnsito cual es la mercanca que esta en proceso de
ingresar a Zona Franca.
2. Por Otra parte un funcionario de DHL digita el reporte de ingresos
(manualmente) basados en los prealertas y las facturas De importacin antes de
que llegue la carga. Se actualiza una vez al da.
3. Se le confirma al Logistics and distribution si lleg la Gua con el prealerta y
se reasigna fecha de llegada, en los sistemas se le cambia el status de la
mercanca (mercanca en la bodega, no nacionalizada) esto solo para carga Cross
Dock para que los OM tengan visibilidad de la llegada de los diferentes pedidos.
Para el caso de la carga que llega para Stock solo se ingresan en los sistemas
hasta el momento que sea nacionalizada cuando realmente esta disponible para
su asignacin a un cliente y posterior distribucin.
3.1 Un funcionario de la SIA le hace llegar una carpeta un DO por gua con los
papeles de Nacionalizacin de la carga para que ingrese en los sistemas la carga
ya nacionalizada
4. Si se presenta discrepancia en la mercanca se coloca la mercanca en
status de storage location C, entre lo establecido en la orden de los sistemas de
HP y lo que llega fsicamente con la gua y/o en la factura De importacin.
5. Si la mercanca es de Stock se puede liberar en inventario la carga que est
bien y la que esta en mal estado se deja en otro Storage location. Si esta en el
sistema Sistema 2 se tiene que ingresar completo.
26
6. Finalmente se genera un reporte de ingresos de carga a los sistemas HP
una vez al da.
66
PROCESO DE DISTRIBUCIN
Una vez Order Management recibe confirmacin de entrega de un producto,
enva instrucciones de entrega (mail) al coordinador de instrucciones de HP,
quien es la persona que consolida la informacin para que sea enviada al
Coordinador de Distribucin del LSP (Logistics Service Provider), Logistics
Analyst y Order Managers de Hewlett Packard.
El coordinador de instrucciones realiza un ordenamiento FIFO de las rdenes
para asignar el producto y ser despachadas Cuando se va a asignar producto
de stock local se reserva con el delivery number, de acuerdo a este
ordenamiento. Si la orden esta generada como Cross Dock (donde se
especifica el cliente final desde que es creada) no se puede despachar
parcializada hasta que este lista todos los productos que conforman la orden a
diferencia de las ordenes de Stock que si se pueden parcializar.
67
1. Las instrucciones de entrega, deben contener la siguiente informacin:
1.1. Fecha de instruccin
1.2. Nmero de picking
1.3. Nmero de orden del sistema de HP (Sistemas 1, 2 y 7)
1.4. Nmero de unidades que contiene el picking o delivery
1.5. Nombre del cliente
66
entrevista (formato de entrevista) al Logistics and distribution William Quintero de HP ubicado en Zona Franca, julio 2004
67
Entrevista con la coordinadora de instrucciones de HP Liliana Pantoja, agosto 2004
27
1.6. Observaciones (Instruccin especial)
1.7. Prioridad
1.7.1. Prioridad 1: Alistamiento en menos de 12 horas
1.7.2. Prioridad 2: Alistamiento entre 12 y 24 horas
2. Las instrucciones deben ser enviadas dentro del siguiente horario
2.1. Primer Archivo: 10:00 am. (Para entregar en horas pm del mismo da o
mximo al da siguiente antes de las 10:00 am.)
2.2. Segundo Archivo: 3:00 p.m. (Para entregar mximo al da siguiente antes
de las 3:30 p.m.)
2.3. Tercer Archivo 6:30 p.m (Para entregar mximo al da siguiente antes de
las 6:00 p.m.)
3. El Coordinador de Distribucin del operador logstico, recibe las instrucciones
de entrega y las pasa a asistente de distribucin para generar el respectivo
picking del sistema de Inventarios del Operador logstico, en el cual se
encuentran las ubicaciones de la carga dentro de la bodega (Sistema Free
Zone) e imprime los respectivos deliverys, anotando el precio del mismo en
dolares.
4. El Coordinador de Distribucin del operador logstico coordina con el cliente la
hora de entrega segn la capacidad de la bodega y las prioridades que se han
indicado dentro del archivo de instrucciones
5. El Asistente de Distribucin deber pasar al Jefe de Bodega los pickings que
se generaron del sistema del operador logstico y este a su vez los distribuye
entre los montacarguistas para que procedan al alistamiento de la carga.
28
6. Los montacarguistas hacen el respectivo alistamiento de la carga y la ubican
en el sitio especfico para este fin (Zona de alistamiento) y le colocan unos
papeles que identifican la carga con el cliente para ser despachadas.
7. Una vez la carga se encuentra lista, los asistentes de bodega debern tomar
(escanear) los seriales de cada una de las unidades de cada orden (picking
delivery) asi de cargan a los sistemas del Operador Logstico, para bajar de
inventario en los sistemas de Hewlett Packard se copia el reporte de Free
Zone y se pega en los sistemas de HP. Si la orden es Cross Dock no se
postea la carga solo se da de baja en inventario.
8. Una vez cargados los seriales en los sistemas el asistente de bodega deber
ejecutar el proceso de PGI (Post Good Issue) en los mismos sistemas para
que se generen los siguientes documentos:
8.1. Packing (Sistema de Operador Logstico)
8.2. Factura (Sistemas de Hewlett Packard) Se libera en los sistemas.
Cuando se le entrega a un empleado de HP el Packing con el delibery.
9. Las personas de seguridad se encargan de verificar en la zona de despacho
que el picking sea igual al packing e igual en cantidad y especificaciones a los
productos alistados.
68
10. Una vez se imprimen estos documentos, se procede al cargue de los
camiones que previamente han sido solicitados segn el volumen a entregar.
11. Teniendo en cuenta el horario que se estableci con el cliente y el recorrido
de los camiones, se hace la programacin de entregas.
12. El camin llega donde el cliente a hacer la respectiva entrega con los
siguientes documentos:
68
Entrevista con Andrs Gaitan Jefe de despacho DHL, Agosto de 2004
29
12.1. Factura Original (Sistemas de Hewlett Packard)
12.2. Factura Copia (Sistemas de Hewlett Packard)
12.3. Declaraciones de Importacin
12.4. Packing List (Sistema de Operador Logstico)
12.5. Nota de Embarque (Sistemas de Hewlett Packard)
13. El cliente recibe la carga, verifica el estado exterior de la misma y firmar la
copia de la factura, tanto de recibo a conformidad como recibo con alguna
inconsistencia (Faltante, cajas en mal estado, etc) = POD
14. El conductor vuelve a la bodega del operador logstico con el POD y ste
ltimo deber ser cargado en los sistemas de Hewlett-Packard.
Una vez el POD esta cargado en los sistemas de Hewlett Packard, el ciclo de la
orden se cierra.
69
OTROS PROCESOS
Existen una serie de procedimientos a seguir cuando se presentan diferentes
clases de inconsistencias dentro de los procesos logsticos dentro de los que se
pueden observar:
PROCESO DE REEXPEDICIN
Reexpedicin: Envi de carga no nacionalizada que sobra en el pas para otro
destino que lo requiere En el caso de presentarse un sobrante o mercanca en el
inventario que no se encuentre nacionalizada.
Este proceso se presenta especficamente por:
30
Producto con sobrante en el ingreso. Se identifica cuando SIA verifica contra el
inventario y bodega compara con las cantidades fsicas recibidas contra las
facturas y la mercanca se identifica con un sticker de color azul
Lugar de destino errado
1. En el caso de presentarse un sobrante o mercanca en el inventario que no se
encuentre nacionalizada, la bodega del LSP enva un informe de discrepantes en
el caso de sobrante y en el caso de la mercanca no nacionalizada en inventario
es el origen quien da la instruccin de devolverla a planta. En este momento el
Transportation Specialist inicia el proceso de envi al lugar de origen o a otro pas
que requiera la carga.
2. Una vez recibido el informe de discrepante se realiza la instruccin y la factura
pro forma se enva al LSP para que se inicien los trmites de aduana y embarque
hacia el pas de destino.
Dentro de los documentos que se deben diligenciar estn:
Carta de responsabilidad a polica aeroportuaria.
Carta de autorizacin dirigida al director de Zona Franca.
Gua de salida.
Formulario de salida con sello de salida de planilla traslado aeropuerto (en
el sistema zona franca)
3. Posteriormente se descarga los productos a reexpeditar de los inventarios del
sistema Free Zone y HP si fueron cargados a estos.
4. Se generan los documentos para poder despachar la carga (Picking y Parking)
69
SOP 044-LOG Procedimiento de distribucin, elaborado 2004 - 01 05, actualizado 2004 01 - 05
31
Una vez la carga llega al pas de destino el LSP nos notifica el arribo exitoso de la
misma (ya sea origen por producto sobrante o el pas destino de mercanca con
destino errado).
70
PROCESO DE REEXPORTACIN
Reexportacin: Envi de carga nacionalizada en el pas y que va a otro destino
como una venta, esto ocurre cuando Colombia tiene el material disponible en
inventario y es requerido por otro pas en menor tiempo que esperarlo de fabrica
pueden solicitar esta carga.
1. Las instrucciones son recibidas algunas veces por Order Management y en
otros casos llegan directamente a logstica.
2. Una vez recibida la instruccin por logstica se inicia el trmite de la elaboracin
de las instrucciones de despacho y de la factura. En este caso pueden haber dos
tipos de factura dependiendo de la instruccin; factura con reintegro en el caso de
una venta y factura sin reintegro (proforma) en el caso del envi de carga
nacionalizada a otro pas.
3. Al mismo tiempo que se inicia el proceso de reexportacin se bloquean las
unidades a reexportar en los sistemas HP.
4. Una vez la carga llega a su destino final el LSP nos notifica el arribo de la
misma.
71
PROCESO DE DEVOLUCIN
A. DEVOLUCIONES POR CANCELACIN DE ORDEN, PEDIDO NO
SOLICITADO (No hubo manipulacin del producto por parte del cliente)
70
Flujo grama Proceso de reexdiciones, actualizado agosto 4 de 2004
71
SOP-047-LOG, 2004 01 - 01
32
1. El proveedor logstico (LSP) coordina la distribucin de acuerdo a las
instrucciones enviadas por Hewlett-Packard
2. El transportador se encuentra en el sitio de entrega y presenta ante el jefe de
bodega del cliente los documentos correspondientes a la entrega (Factura de
venta, packing del sistema del LSP y declaraciones de importacin)
3. El jefe de bodega del cliente revisa estos documentos Vs. su sistema y verifica:
3.1. Nmero de orden que se encuentra en la factura, coincida con el nmero de
orden del cliente
3.2. El pedido sea solicitado por el cliente
4. El jefe de bodega informa al conductor del proveedor logstico (LSP) que el
nmero de pedido que se esta entregando no ha sido solicitado y no ser recibido
5. El transportista llama al Coordinador de Distribucin del proveedor logstico para
informarle lo sucedido
6. El Coordinador de Distribucin del proveedor logstico informa a Order
Management y
Departamento de Logstica de Hewlett-Packard que el cliente no recibe el producto
por la razn que diere lugar
7. Order Management de Hewlett-Packard deber tomar accin inmediata con el
cliente y dar solucin a Coordinador de Distribucin del proveedor logstico (LSP)
inmediatamente
8. El cliente definitivamente devuelve el producto. El proveedor logstico (LSP)
devuelve la carga a la bodega correspondiente
9. Order Management deber generar inmediatamente el nmero de retorno (RMA
o
Quotation-NOR), el cual reconoce esta devolucin al cliente para generar una nota
crdito
10. Una vez la carga llega a bodega, el proveedor logstico (LSP) deber generar
el proceso correspondiente en el sistema (PGI = Post Good Issue), para que el
producto pueda quedar nuevamente en inventario de Hewlett-Packard
11. La carga quedar nuevamente disponible en inventario para ser asignada al
mismo cliente
33
u otro cliente
B. DEVOLUCIONES POR EMPAQUE O PRODUCTO EN MAL ESTADO,
FALTANTE U
OTRO CAUSA DE DEVOLUCIN QUE NO PERMITA LA CORRECTA VENTA
DEL
PRODUCTO AL CLIENTE FINAL
Los primeros pasos del proceso son los mismos que se encuentran en el proceso
de devoluciones tipo A hasta el punto 3.
1. El transportador (conductor y ayudantes) proceden al descargue de la carga
segn instrucciones del cliente
2. El jefe de bodega revisa fsicamente toda la carga que esta recibiendo y hace la
separacin de aquellas unidades que tienen problemas en sus empaques
(Abollados, rotos, hmedos,
etc.) e igualmente abre algunas cajas para verificar el contenido del producto
(faltante)
3. El jefe de bodega recibe el producto que cumple con las condiciones de venta
en su compaa y hace la respectiva devolucin de aquellos productos que no
cumplen con estos estndares de calidad
4. El proveedor logstico (LSP) deber devolver estos productos a la bodega
correspondiente
5. Order Management deber generar inmediatamente el nmero de retorno (RMA
Quotation-NOR), el cual reconoce esta devolucin al cliente para generar una nota
crdito
6. Una vez la carga llega a la bodega, el proveedor logstico (LSP) deber hacer
una revisin fsica del producto y as mismo tomar una accin (enviar a inspeccin
tcnica ingresar el producto a stock local para ser asignado a otro cliente)
7. El proveedor logstico (LSP) deber llevar a cabo el proceso correspondiente en
el sistema
34
(PGI = Post Good Issue), para que el producto ingrese nuevamente en nuestros
sistemas y se genere la nota crdito
8. Dependiente de la accin que tome Hewlett-Packard, el producto ser enviado a
un rea correspondiente a producto en mal estado o producto disponible.
72
PROCESO DE RECLAMACIN
1. En el caso de presentarse discrepante por producto en mal estado y/o faltante
(cuando es producto sin nacionalizar) o producto en mal estado y/o perdida en el
inventario (producto nacionalizado) la bodega del LSP enva un informe donde da
visibilidad al Customs Analys para que inicie el proceso de reclamo.
2. Luego de verificar el discrepante se procede con la consecucin de los
documentos soportes para justificar el reclamo y diligenciamiento del formato para
enviarlo a LAR logistics claims para que inicien el proceso investigacin y cobro
del mismo.
3. Cuando el formato esta completamente diligenciado se bloquean las unidades
en discrepancia en los sistemas HP.
4. Una vez se compruebe la validez del reclamo se hace seguimiento al pago del
mismo hasta que el dinero sea consignado en la cuenta de HP.
5. Una vez verificado el pago se le informa al rea financiera.
73
PROCESO DE SALIDA PRODUCTOS DISPONIBLES PARA SCRAP.
1. El dueo del PL enva la instruccin de los nmeros de parte obsoletos para
destruccin; en el caso de devolucin en mal estado el Inventory Process
72
Proceso devoluciones HP, julio 2003
73
SOP-048-LOG, Procedimiento de reclamos, elaborado por Natalia Serna Gerente de logstica de HP 2004 - 01 - 01
35
Operation de acuerdo el producto que hay en inventario toma accin para iniciar
destruccin de este tipo de producto
2. Inventory Process Operation informa al LSP el listado de seriales a destruir.
3. Inventory Process Operation informa al rea financiera sobre la destruccin y la
fecha de la misma para que esta rea envi un auditor.
4. LSP separa la mercanca que se va a destruir y se encarga de separa las cajas
del producto.
5. Inventory Process Operation y Auditor van a Bodega el da planeado y hacen un
inventario aleatorio por referencia para que corresponda al listado inicialmente
enviado.
6. Se monta la carga al camin y se precinta en presencia del auditor, Inventory
Process Operation y LSP.
7. Llega el camin al lugar de destruccin, se rompe el precinto en presencia de el
auditor, Inventory Process Operation y LSP y se procede a la destruccin.
8. Se elabora el acta con todos y cada uno de los pasos que transcurrieron en el
da, y se inicia la destruccin en presencia de el auditor, Inventory Process
Operation y LSP.
9. Se termina el SCRAP y firma el acta el auditor, Transit and Inventory Process
Operation, el representante del LSP y el proveedor del servicio de scrap.
10. Se da de baja en el inventario en sistemas y se reporta al departamento
financiero.
74
CONTROL DE INVENTARIOS
Para controlar la veracidad de inventarios que existen en los sistemas de HP se
realizan los siguientes controles dentro de bodega:
Conteo Cclico HP Colombia:
74
SOP-050-LOG, Proceso Scrap Logstica HP, 2004 -01 - 01
36
LSP se encarga de hacer la clasificacin ABC del inventario; hacer el conteo diario
de acuerdo a la clasificacin ABC planeado; enviar los resultados diarios de los
conteos; enviar el reporte mensual de cclicos junto con los resultados del
TEMPLATE
Si Transit and Drop Shipment specialist necesita se deben realizar reconteos para
el plan de accin en las referencias que no cuadran.
Se toma la foto del cierre de mes y se le aplica la clasificacin ABC (Algoritmo)
para determinar qu clasificacin corresponde a cada parte.
Se asignan las partes a contar por cada da hbil teniendo en cuenta que de
acuerdo a la clasificacin ABC las partes A y B son frecuencia mensual y las C
bimestral.
Cada da el contador deber identificar las partes del programa de conteo y
obtener mediante reportes de sistema las ubicaciones sobre las cuales deber
hacer el conteo fsico.
Se genera los reportes del inventario en los sistemas de HP y verifica con el
sistema free zone que las cantidades sean iguales, si son iguales procede con el
conteo de lo contrario establece las diferencias entre los sistemas (las referencias
a contar sern las que en el sistema free zone y sistemas de HP sean iguales)
Dicho listado deber tener discriminado tanto las posiciones de Sistema 1 como
de Free Zone
El responsable de conteos cclicos realiza el conteo ciego, por nmero de parte no
por ubicacin y vuelca los datos en la planilla Captura de Conteos.xls.
El conteo y la captura se deben realizar a nivel item, es decir se deben contar en
los dos sistemas todas las posiciones en que se encuentre la parte.
Si es necesario se realiza un segundo conteo y se analizan los motivos de las
diferencias colocando en la planilla los motivos de error.
Para analizar las diferencias se debe analizar la actividad de la parte.
Se hace un filtro de las diferencias dejando solamente las que involucren
inaccuracy de inventario (Faltante o Sobrante) y no por ejemplo las que sean por
error de conteo o Error de ubicacin.
37
Para errores que no sean inaccuracy se debe generar un reporte interno de
veracidad de localidades para poder tener un seguimiento de las causas.
Ryder mantendr un registro histrico de las partes contadas.
Al cierre del mes se arma una tabla dinmica para obtener un listado sumarizado a
nivel cdigo de parte en ambos sistemas.
Luego se debe volcar toda la informacin contenida en la planilla de captura
sumarizada por nmero de parte en la planilla regional.
75
El informe regional debe ser presentado durante el transcurso de los primeros
tres das hbiles del mes.
Las causas que pueden existir cuando el inventario fsico no corresponde con el
de los sistemas son:
Devolucin no ingresada a Kardex Cuando se comprueba que el
producto esta identificado como devolucin
Reubicacin de la referencia: Se hace seguimiento a los formatos de
control sobre los registros de cambios de ubicacin que halla tenido la
referencia
Error de inventario: cuando no es por ninguna de las causas
anteriormente mencionadas se verifica en inventario fsico nuevamente.
Transit and Drop Shipment specialist verifica caso por caso y ve que acciones se
deben tomar enviando un mensaje a cada responsable para que esto se haga,
hace seguimiento de estos y reporta los cambios y/o ajustes al LSP para que este
cierre los casos descuadrados.
76
PROCEDIMIENTO DE INVENTARIO WALL TO WALL
75
Proceso Cclicos, versin 1.Hewlett Packard Colombia, 2004
76
Procedimiento ciclitos, archivo excel, 2004
38
Es un procedimiento de control de inventario que se lleva a cabo mnimo una vez
al ao y se aplica a todos los productos que se encuentran dentro de la bodega
tanto de stock como los asignados a clientes de HP (Retail, Wholesaler, SMB,
Canales).
1. rea de Logstica y rea Financiera coordinan la fecha que se llevar a cabo
el inventario
2. El rea Financiera programar con la compaa auditora la presencia de un
auditor para estas fechas
3. Se notificar al personal involucrado en el inventario sobre las fechas de
conteo y corte de operaciones (customers, empleados y operador logstico)
4. Se programar una capacitacin con todas las personas que estarn
involucradas fsicamente con el conteo
5. LSP formar grupos de conteo, los cuales deben contar con las suficientes
personas para realizar el respectivo conteo: montacarguistas, y representante
del LSP.
6. Logistics Analyst (HP) deber asignar a cada uno de los grupos de conteo, un
representante de Hewlett Packard, el cual puede ser del rea de logstica
financiera
7. Se establecer una mesa de control, en la cual se llevar el registro de los
conteos que hagan los respectivos grupos. La mesa de control deber estar
conformada por:
7.1. Un representante del proveedor logstico (Gerente de Operaciones)
7.2. Un representante de Hewlett Packard
7.3. Un digitador (HP & LSP)
39
8. Logistic Analyst (HP) deber generar despues de la fecha y hora de corte de
operaciones, el reporte de inventarios de cada uno de los sistemas (Sistema
1)
9. El proveedor logstico deber realizar un corte de documentos; es decir,
deber tener una copia de:
9.1. 5 ltimas facturas de importacin
9.2. 5 ltimas guas (AWB BL) ingresadas a al bodega
9.3. 5 ltimas facturas trade (Cliente final)
9.4. Reporte de inventario del sistema de inventarios de ellos (Freezone)
10. El proveedor logstico deber hacer entrega de una copia de los anteriores
documentos a:
10.1. Auditor (HP)
10.2. Logistics Analyst (HP)
11. El proveedor logstico deber generar las planillas de conteo (Formularios
Ciegos), las cuales debern contener la siguiente informacin:
11.1. Referencia
11.2. Ubicacin
11.3. Nmero de orden del sistema
11.4. Gua o Bill of Lading con el cual ingres a bodega
11.5. Ship reference / Ship Id
11.6. Espacio en blanco para anotar la cantidad encontrada fsicamente
40
11.7. Campo de observaciones
12. El proveedor logstico deber coordinar la compra de los stickers (Diferentes
colores) que identifican los diferentes conteos:
12.1. Primer conteo
12.2. Segundo Conteo
12.3. Tercer Conteo
12.4. ETC
13. El conteo se iniciar en presencia del auditor y todas las personas
involucradas en el conteo fsico
14. Antes de iniciar con el conteo, al coordinador de cada grupo de conteo se le
asignar:
14.1. Una planilla de conteo (Descrita en el punto 11)
14.2. Un esfero
14.3. Stickers del color correspondientes al primer conteo
14.4. Cinta del proveedor logstico para el caso en que sea necesario abrir
cajas madres
14.5. Isla ubicaciones que en las cuales deber realizar el conteo
14.6. Un formato en blanco, el cual tendr un control numrico para
adicionar productos que se encuentren fsicamente en una ubicacin y no
se encuentre en la planilla predeterminada.
15. Una vez cada grupo de conteo vaya llenando cada una de las planillas, deber
entregarla a la mesa de control, donde se llevar el registro de dichos conteos
41
16. Los integrantes de la mesa de control, debern verificar la siguiente
informacin:
16.1. Informacin clara
16.2. No haya tachones
16.3. No haya espacios en blancos
16.4. En el caso que haya una correccin, tanto el representante del LSP
como el de HP que se encuentran en la mesa de control, debern firmar y
aprobar este cambio de informacin.
17. Una vez los integrantes de la mesa de control verifiquen y den el visto bueno
de la informacin del punto 15, deber entregar dichas planillas de conteo a
los digitadores
18. Los digitadores debern capturar toda la informacin de los conteos cclicos
en el mismo reporte de inventarios generado para dicho fin.
19. Una vez se ha terminado con el primer conteo, se reasignan los grupos para
realizar el segundo conteo, teniendo en cuenta que se les debe asignar:
19.1. Planilla de segundo conteo (Contiene la misma informacin de la
planilla del conteo 1)
19.2. Sticker correspondiente al segundo conteo
19.3. Isla ubicaciones que en las cuales deber realizar el conteo
20. El tercer conteo y los que hubiere necesidad de hacer, se realiza en caso en
que el segundo y primer conteo no coincidan y as sucesivamente
21. Una vez finalizado el inventario (todos los conteos necesarios), el proveedor
logstico deber soportar las diferencias entre lo fsico y lo registrado en el
42
sistema. Para esto, el LSP tendr hasta 60 das para soportar las diferencias,
de lo contrario sern facturadas a l.
22. Logistics Analyst (HP) y Gerente de Operaciones del LSP hacen los
respectivos ajustes en los sistemas tanto de Hewlett-Packard como del LSP
de acuerdo al caso.
23. Una vez se han conciliado las diferencias entre Hewlett-Packard y el
proveedor logstico, se genera un acta, la cual hace constancia del inventario y
los ajustes que se realizaron. Esta acta es firmada por:
23.1. Un representante del proveedor logstico (Gerente de Operaciones)
23.2. Un representante de Hewlett Packard (Logistics Analyst)
77
77
Proceso inventario total, Beatriz Alvarez, Hewlett Packard Colombia, actualizado noviembre de 2003
43
ANEXO F
Diagramas de Procesos - Situacin actual y propuesta para HP
Colombia Ltda.
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SPECIALIST AND CUSTOMS
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la Gua
Se encuentra
nmero de
gua?
SI
Es martimo? NO Es Areo?
SI
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
Envo mensaje
ciudad origen y/o
DHL
Carga
Urgente?
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
Envo aviso
prealerta
NO
SI
SI
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST/
OM
Buscar el nmero
de BL a rastrear
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST/
OM
Buscar status de
la gua
Pgina DHL
Prealert
Pgina rastreo 2
Pgina rastreo 4
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST/OM
Determina estimado
Arribo a Colombia
Ya lleg a
Colombia?
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND CUSTOMS
ANALYST
Envo informacin de
carga nacionalizada a
Cliente Interno
NO
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
Se prealerta al
Proveedor Logstico para
traslado y
nacionalizacin
SI
Fin
No. de
gua
TRNSITO INTERNACIONAL
Elaborado por: Ximena Prez Alvarez y
Adriana Baptiste Espinosa
Fecha de Elaboracin: Agosto/04
Situacin Actual Situacin Propuesta
1
Inicio
ORDER MANAG. (OM)
Bsqueda Nmero de
la Gua
Se encuentra
nmero de
gua?
SI
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
Anlisis y envo
del caso a DHL
Carga
Urgente?
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
Envo aviso
prealerta
NO
SI
OM
Determina estimado
Arribo a Colombia
Ya lleg a
Colombia?
NO
SISTEMA
Herramienta genera
prealerta al Proveedor
Logstico para traslado y
nacionalizacin
SI
No. de
gua
TRNSITO INTERNACIONAL
Elaborado por: Ximena Prez Alvarez y
Adriana Baptiste Espinosa
Fecha de Elaboracin: Agosto/04
Situacin Actual Situacin Propuesta
PROPUESTAS INCLUIDAS:
Duplicidad de funciones
Herramienta de trnsitos y nacionalizacin
OM
Envo mensaje a
Transportation
specialist and
customs analyst
OM
Informar al cliente
sobre el estado de
la orden
Fin
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ORDER MANAG.
Enviar instruccin
de entrega (mail)
DEMAND FULLFILMENT
SPECIALIST (DFS)
Consolidar la
informacin con orden
FIFO
DEMAND FULLFILMENT
SPECIALIST (DFS)
Enviar la informacin al
Coordinador de distribucin
del LSP, Logistics Analyst y
Order Management
La instruccin debe contener:
- Fecha de instruccin
- Nmero de picking o delivery (Sistema 1)
- Nmero de orden del sistema de HP(Sistema 1, Sistema 2, Sistema 7)
- Nmero de unidades que contiene el picking o delivery
- Nombre del cliente
- Observaciones (Intruccin especial)
- Prioridad (! O 2)
Horario
Primer archivo: 10:00 a.m.
Segundo archivo: 3:00 p.m.
Tercer archivo: 6:30 p.m
COORDINADOR DE
DISTRIBUCIN DEL LSP
Entregar la informacin
al Asistente de
Distribucin
ASISTENTE DE
DISTRIBUCIN
Generar picking del
LSP
LSP
Coordinar hora de
entrega con el
cliente
ASISTENTE DE
DISTRIBUCIN
Entregar el picking al
Jefe de Bodega y al
montacargista
MONTACARGUISTA
Realizar el
alistamiento
ASISTENTE DE BODEGA
Tomar los seriales de
cada orden o picking y
cargar al sistema del
LSP
ASISTENTE DE BODEGA
Ingresar los seriales al
sistema de HP
ASISTENTE DE BODEGA
Ejecutar el proceso de
Post Good Issue
ASISTENTE DE BODEGA
Verificar que el
packing y las
facturas esten listas
ASISTENTE DE BODEGA/
TRANSPORTISTA
Cargar el camin
AUXILIAR DE DISTRIBUCIN
Realizar programacin
de entregas
Para obtener el packing y la factura
CONDUCTOR
Entregar al cliente
CLIENTE
Verificar el estado
exterior de la carga
Recibe los siguiente documentos:
- Factura original (Sistemas HP)
- Factura Copia (Sistema HP)
- Declaraciones de importacin
- Packing List (LSP)
-Nota de Embarque (Sistema HP)
CLIENTE
Firmar la copia
de la factura
La fecha de recepcin y firma de este
documento se considera como el POD.
Aqui se agrega el recibo a conformidad o
si existe alguna inconsistencia
CONDUCTOR
Volver a la bodega
para entregar el
POD (conductor)
TRANSIT AND DROP
SHIPMENT SPECIALIST
Cargar los PODs
en el sistema de HP
FIN
INICIO
ASISTENTE DE BODEGA /
SIA
Verificar la carga fsica
alistada contra el
Packing
DIAGRAMA PROCESO DE DISTRIBUCIN
Elaborado por: Ximena Prez Alvarez y
Adriana Baptiste Espinosa
Fecha de Elaboracin: Agosto/04
Situacin Actual Situacin Propuesta
1
ORDER MANAG.
Enviar formato
estndar de
instruccin
DEMAND FULLFILMENT
SPECIALIST (DFS)
Uso de herramienta
para consolidar la
informacin
DEMAND FULLFILMENT
SPECIALIST (DFS)
Enviar la informacin al
Coordinador de distribucin
del LSP, Logistics Analyst y
Order Management
La instruccin debe contener:
- Fecha de instruccin
- Nmero de picking o delivery (Sistema 1)
- Nmero de orden del sistema de HP
(Sistema1, Sistema 2, Sistema 7)
- Nmero de unidades que contiene el
picking o delivery
- Nombre del cliente
- Observaciones (Intruccin especial)
- Prioridad (! O 2)
Horario
Primer archivo: 10:00 a.m.
Segundo archivo: 3:00 p.m.
Tercer archivo: 6:30 p.m
COORDINADOR DE
DISTRIBUCIN DEL LSP
Entregar la informacin
al Asistente de
Distribucin
ASISTENTE DE
DISTRIBUCIN
Generar picking del
LSP
LSP
Coordinar hora de
entrega con el
cliente
ASISTENTE DE
DISTRIBUCIN
Entregar el picking al
Jefe de Bodega y al
montacargista
MONTACARGUISTA
Realizar el
alistamiento
ASISTENTE DE BODEGA
Carga simultnea de
seriales a los sistemas
HP y del LSP
ASISTENTE DE BODEGA
Ejecutar el proceso de
Post Good Issue
ASISTENTE DE BODEGA
Verificar que el
packing y las
facturas esten listas
ASISTENTE DE BODEGA/
TRANSPORTISTA
Cargar el camin
AUXILIAR DE DISTRIBUCIN
Realizar programacin
de entregas
Para obtener el packing y la factura
CONDUCTOR
Entregar al cliente
CLIENTE
Verificar el estado
exterior de la carga
Recibe los siguiente documentos:
- Factura original (Sistemas HP)
- Factura Copia (Sistema HP)
- Declaraciones de importacin
- Packing List (LSP)
-Nota de Embarque (Sistema HP)
CLIENTE
Firmar la copia
de la factura
La fecha de recepcin y firma de este
documento se considera como el POD.
Aqui se agrega el recibo a conformidad o
si existe alguna inconsistencia
CONDUCTOR
Volver a la bodega
para entregar el
POD (conductor)
TRANSIT AND DROP
SHIPMENT SPECIALIST
Cargar los PODs
en el sistema de HP
FIN
INICIO
ASISTENTE DE BODEGA /
SIA
Control de Calidad:
Verificar estado y
cantidad de la mercanca
DIAGRAMA PROCESO DE DISTRIBUCIN
Elaborado por: Ximena Prez Alvarez y
Adriana Baptiste Espinosa
Fecha de Elaboracin: 10/12/04
Situacin Actual Situacin Propuesta
PROPUESTAS INCLUIDAS:
Control de Calidad
Interfaz entre sistemas
Consolidacin de rdenes para despachar
2
ANEXO G
Sistemas de informacin por rea.
3
SISTEMAS
funcion
Sistema 9: Sistema que desarrolla las proyecciones en ventas basada
en la informacin de ventas como futuros proyectos a la vista, que
ingresan los account managers, sales specialist. Esta informacin se
utiliza para determinar la cuota de los vendedores pero no se emplea
para ninguna proyeccion logistica de abastecimeinto, ni para el area
de operaciones. Ingresan: Oportunidades de ventas con (Probabilidad
de ventas, tipo de producto, monto y cuenta) . Salida: Proyecciones de
ventas sector corporativo. Tiene acceso a estas cuentas los account
managers, sales specialist y la gente del call center con cuentas
empresariales del area de CSG, algunas de HPS; ellos mismos
pueden generar las proyecciones
Sistema 6: Software que administra el envo, aprobacin e
implementacin de precios especiales ofrecidos para ganar
oportunidades de mediana y grande escala. Eclipse es llamada
herramienta de administracin de tratos Big Deals Incorporar la
funcionalidad VISA que es para traer los nmeros de parte de pre-
merge Compaq. Est encadenada con DART que es la herramienta de
anlisis de Hewlett Packard. La aplicacin reside en el PC del usuario
requiriendo conectividad a una Base de Datos central durante todo el
tiempo de creacin y verificacin de Big Deals.
OPG: Formato de resultados del sistema Eclipse con precios descuentos
Sistema 1 y 7: Reporte de Shipments, stock local y notas crdito:
sistemas, Nota credito
Lista de precios enviadas mensulamente
Partner Op. Sistema 10.: Contrato y en archivo fsico del
Departamento Legal
OPG/Big Deal soportado en archivo de operaciones
Sistemas 11, Sistema 1 y 4 POD: copia en cds archivo Logstica y Credito y Cartera.
Sistema 6: Big Deal Channel Mapping: herramienta en excel guardada por las personas del grupo comercial de IPG.
Sistema 1 Baclog Leasing: archivo HPFS, copia el cliente y Leasing de Occidente.
Sistema 12: Reporte cumplimiento cuota: cifras Print Advantage: archivo HPFS.
Sistema4: Operation Reporte Ventas e Inventario Canales: archivo enviado semanalmente, copia Partner
Sistema factura proveedores de generacin de ordenes de compra y
facturacin
Ejecucin Presupuesto de Marketing: archivo en excel con acceso publico.
Reporte forecast: archivo excel, guradado por gtes de cuenta, producto y BU.
Presupuesto Gastos Administrativos: archivo en excel
Confirmacin presupuesto: archivo en excel donde se confirma el presupuesto de cada trimestre.
Actas: en cada reunin se hace un acta se seguimiento.
Sistema rastreo: Sistema de rastreo de las ordenes por parte de
operaciones
pgina rastreo 2 (Pgina de Rastreos de HP) Dentro de la
informacin que maneja esta #ordenes, delivery, PO. Si es por Aereo
arroja el n,ero de guia si es martimo arroja un cdigo.guarda 6
meses de informacin.
Prealertas: Hay de diferentes tipos:las que provienen de origen y los que realizan en HP Colombia.
Los de origen notifican fechas tentativos de arribo cuand se ha generado la guia especificando los
deliverys que la conforman y los que generan en HP si son para origen son generalmente para
preguntar por el embarque de una carga que no se encuentra con gua o por el arrbo de una guia que
no halla llegado dentro del tiempo estimado.Si es para DHL son para anunciar el arrbo de una carga.
Pgina rastreo 3 Pagina de rastro de Danzas)
Cuadro de transitos (elaborado en excel) por la persona encargada de transito de HP: es un cuadro
que se alimenta de los reportes de Sistema 1 y 2 con # de orden, tipo de negocio, cliente, # de
backing
Pgina rastreo 4 (Sistema de HP): buscar nmero de referencia
Reporte de ingresos: digitado manualmente con la informacin de los prealertas y las facturas de
importacin
Sistema factura de importacin: Sistema que genera las facturas de
importacin que imprime la SIA. A los 2 das de generado el delivery
se genera la factura. Sin esta no se puede comenzar el proceso de
nacionalizacin
Reporte de ingresos sistemas HP: generados una vez al dia
Planilla de Ingreso
Sistema zona franca (Programa integral de control de inventarios
para la Zona Franca) registran todos los ingresos y salidas de
inventario para control de Zona Franca.
Siglo XXI Sistema de zona franca
Sistema Inventario Azul: Sistema de inventario de partes de
producto azul (Compaq)
Sistema 1 Sistema de inventario producto rojo (antiguo HP)
REGISTROS
PARTES
IPG
Operaciones
AREA
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Logisitca
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4
Nombre Descripcin Nombre Descripcin Nombre Descripcin Nombre Descripcin Nombre Descripcin
OP
LEGACY
Sistema para
ingreso de ordenes
Sistema
Rastreo -
Sales admin
Display
Pgina web a
travs de la cual
se puede hacer
seguimiento de
las rdenes
tramitadas
ICO -
Intercompany
Order
Documento que se utiliza para
hacer pedidos para surtir stock de
acuerdo a las unidades de
backlog y a una solicitud especial
del Sales Specialist
OP Manager
Responsable por el cumplimiento del proceso de
ingreso y seguimiento de ordenes, interactua con
el grupo de ventas de CSG y las personas de Op
apra asegurar que los lineamientos de aceptacin
de ordenes se cumplan, los tiempos de proceso
de las ordenes es
Picking o
delivery number
Asignacin local
de producto
nacionalizado a
una orden en
cualquier sistema.
Sistema 2
Sistema para
ingreso de ordenes
OPG - Order
Processing
Guideline
Documento tramitado a travs de
sistema 6 por el rea de ventas
cuando se ofrecen precios
especiales al cliente: contienen
toda la informacin de los
productos: nmeros de parte,
descripcin, cantidad, precio de
lista, precio aprobado o descuento
otorgado.
BPM Business Partner Managment
RMA - Return
Material
Authorization
(NOR)
Nmero de retorno
autorizado. Los
requisitos: el
producto debe
estar en empaque
original y no han
transcurrido ms
de 30 das desde
la entrega.
Sistema 1
Sistema para
ingreso de ordenes
Checklist
Formato que diligencian los
Account Executives del Call
center y/o los Order Managment
que contiene la informacin
requerida para tramitar la orden
de compra y para verificar que
esta completa.
OM - Order
managment
Nombre del cargo de las personas de
OP
Sistema 3
Sistema por donde
ingresan las
ordenes de Afinidad
y la Tienda (e-store)
Sistema 5
Sistema empleado para la
elaboracin de cotizaciones
AM -
Account
Manager
Gerente de cuenta por caractersticas
de la razn social de la cuenta
Sistema 4
Sistema por el cual
los canales socios
de HP pueden
ingresar las
rdenes
RPL -
Restricted
Parties List
Lista de Particulares restringidos
TM -
Territorial
Manager
Gerente de cuenta por ubicacin
territorial de la cuenta
Mails
Donde se solicita al Om el ingreso
de oredenes, o el estado y la
liberacion de crdito a cartera
SS - Sales
Specialist
Especialista de Producto
Formato
Cuadro de
Entregas
Cuadro consolidado por el DFS
para luego ser enviado a Bodega
Planners
Apoyan al Backlog Specialist con
informacion sobre la situacion de los
ICOs y dar permanente seguimiento a
los mismos
Backlog
Analyst
Encargado del seguimiento del
backlog (rdenes con producto
pendiente de ser surtido) de CSG
Special
Invoicing &
RMA
Responsable de hacer todo el proceso
de ingreso de un producto en
devolucin
DFS -
Demand
Fullfilment
Specialist
Responsable de coordinar todas las
entregas del producto
CRO
Sistema 1
CRO
Manager
Responsable por el cumplimiento del proceso de
ingreso y seguimiento de ordenes, interactua con
el grupo de ventas de IPG, SPO , logstica y con
crdito para asegurar que los lineamientos de
aceptacin de ordenes se cumplan, los tiempos
de proceso de las
Sistema 4
DFS -
Demand
Fullfilment
Specialist
Responsable de la administracin de
rdenes de compra y facturacin,
ingreso a sistemas y seguimiento
hasta entrega a satisfaccin del
cliente
Return
Coordinator
Responsable de los retornos por Doas
y reportes de Novedades, generacin
y envo de crditos a los clientes y
cobranzas.
PERSONAS FLUJOS DE INFO
AREA
PAGINAS WEB SISTEMAS REGISTROS O INTERFACES
5
ANEXO H
Diagrama de interrelacin de sistemas de informacin entre
reas.
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2
ANEXO I
Encuesta a clientes, tabulacin y anlisis.
3
3
Empresa Fecha: _/_ /_
Mi nombre es Daniel Torres, y le agradezco por la atencin que se est tomando en este
momento. Para Hewlett Packard su opinin es muy importante, as es que con el fin de
satisfacer mejor las necesidades de su compaa deseo sostener una breve entrevista
con usted, en la cual evaluaremos el servicio que le est brindando HP respecto a la
distribucin y entrega de pedidos.
Nombre: Cargo:
SERVICIO DE DISTRIBUCIN
1. En general, con respecto al servicio prestado en la entrega de productos HP,
usted se encuentra:
5 Completamente Satisfecho
4 Muy Satisfecho
3 Satisfecho
2 Algo insatisfecho
1 Insatisfecho
2. Para entender mucho mejor su evaluacin, Podra explicar cul es la razn(es)
por las que se siente as frente al servicio de entrega?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3. Por favor, califique la importancia y su satisfaccin actual con respecto a cada
uno de los aspectos que facilitan la realizacin de sus negocios respecto al
estado de la orden del pedido y de su recepcin (ver anexo para asignar la
calificacin):
Aspecto Importancia Satisfaccin
Documentacin precisa
Informacin sobre el estado de su orden
Tiempo total del servicio (desde la orden hasta la entrega)
Entrega del producto en el tiempo establecido
Proceso de facturacin
Otro(s) aspecto(s), cul(es)? ____________________
4. A corto plazo, en qu rea(s) deseara que se concentrara ms HP?
5. Qu accin(es) especfica(s) debera tomar HP para mejorar su efectividad en
el rea(s) que eligi usted para el enfoque a corto plazo?
6. De acuerdo con el servicio que le prestan otros proveedores dedicados a la
misma actividad econmica, usted considera nuestro servicio:
Importancia Satisfaccin
4
4
5 Muy superior
4 Superior
3 Similar
2 Inferior
1 Muy inferior
7. Para entender mucho mejor la evaluacin dada en la pregunta anterior Podra
ud. explicar cul(es) es la razn(es) por las que considera su calificacin?
HORARIO
8. Existe un horario establecido por su empresa para la recepcin de productos:
1 S
2 No
Horario de recepcin: _______________________
9. Para realizar una entrega a su empresa Es necesario solicitar una cita previa?
Si la respuesta a la pregunta 9 fue afirmativa, por favor responda la pregunta 10. De
lo contrario contine con la pregunta 12.
10. Con que persona debe ser concertada esta cita?
Nombre: ___ _____________________ Cargo:______ _____________
11. Tiene usted establecido un horario para la solicitud de las citas?
Horario: _______________________
12. Si desea que se concrete una cita para realizar las entrevistas. Defina por favor
con quien debe realizarse la cita y el horario en el cul esta debe realizarse.
Nombre: ____________________________ Cargo:_____________________________
Horario:______________
PUNTOS DE RECEPCIN
13. Existen otros puntos en los cuales HP realice entregas?
1 S
2 No
1 S
2 No
1 Avisar el da de la entrega
2 Avisar con 1 da de anterioridad
1 Avisar el da de la entrega
2 Avisar con 1 da de anterioridad
5
1 S
2 No
Cul(es)? : _________________________________________________________________
14. Bajo que condiciones se rige(n) este punto(s), horario, citas, nombre de
personas encargadas, etc.?
COMUNICACIN
15. Existe alguna persona encargada de conocer el estado de la orden?
S No Nombre de la persona
16. Para conocer informacin sobre el estado de su orden se comunica con?
S No Nombre de la persona
1 Proveedor logstico
Otro(s), cul(es)?: _______________________________________________________
17. El tiempo de respuesta a su inquietud es:
Proveedor
Logstico
Otro Otro
1 Excelente Excelente Excelente
2 Muy buena Muy buena Muy buena
3 Buena Buena Buena
4 Aceptable Aceptable Aceptable
5 Regular Regular Regular
6 Mala Mala Mala
Por qu? ___________________________________________
18. En general, la respuesta que recibe por parte de estas personas es:
Proveedor
Logstico
Otro Otro
1 Clara Clara Clara
2 Confusa Confusa Confusa
3 Errada Errada Errada
Por qu? ___________________________________________
19. La atencin que usted recibe cuando solicita informacin sobre el estado de su
cuenta es:
Proveedor
Logstico
Otro Otro
6
1 Excelente Excelente Excelente
2 Muy buena Muy buena Muy buena
3 Buena Buena Buena
4 Aceptable Aceptable Aceptable
5 Regular Regular Regular
6 Mala Mala Mala
Por qu?:_____________________________________________________
20. Deseara Ud. Poder acceder a una base de datos en la cual encuentre la
informacin que consulta usualmente con su proveedor logstico?
1 S
2 No
21. Qu informacin deseara encontrar en esta base de datos?
1._________________
2._________________
3._________________
4._________________
5._________________
6.______________________
7.______________________
8.______________________
9.______________________
10._____________________
22. Qu otra informacin que no sea tan puntual, consulta Ud.?
PRODUCTO
23. Marque con una X su percepcin del estado del empaque (mostrar fotos)
Estado del producto F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10
1 Excelente
2 Muy bueno
3 Bueno
4 Aceptable
5 Regular
6 Malo
24. De acuerdo al estado del producto (en la pregunta 16), indique un porcentaje
aproximado mensual de la carga que recibe en dicho estado.
Estado del producto %
1 Bueno
2 Aceptable
3 Malo
4 Inaceptable
DOCUMENTACIN
25. De los siguientes documentos enumere de 1 a 5 (ver anexo) la importancia que tienen
para su empresa y su satisfaccin actual con respecto a las condiciones en las que
recibe cada documento:
Importancia Satisfaccin
1 Declaraciones
2 Packing
3 Nota de embarque
4 Facturas
5 N Orden de compra
DEVOLUCIONES
26. En caso de haber realizado una devolucin de mercanca Cul (es) fue la razn por la
cul lo hizo? (Puede marcar ms de una respuesta)
1 Mercanca no solicitada
2 Pedido anulado
3 Mercanca devuelta por corrugado
4 Orden incompleta (no recibe parciales)
5 Orden de compra vencida
1
6 Error en despacho
7 Mercanca con averas internas
8 Pedido repetido
9 Fecha de vencimiento del producto
10 Orden de compra no existe
11 Faltante de origen
12 Problemas con el cdigo de barras
Otra razn, cul? __________________________________
27. Qu opina del proceso de devolucin?
28. Observaciones, comentarios adicionales, sugerencias.
Muchas Gracias.
2
ANEXO
Importancia Satisfaccin
5 Muy importante 5 Completamente Satisfecho
4 Importante 4 Muy satisfecho
3 Indiferente 3 Satisfecho
2 Poco importante 2 Poco satisfecho
1 Nada importante 1 Insatisfecho
ANALISIS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS A LOS CLIENTES
MAYORISTAS Y FOCALIZADOS
Se presentan demoras en el proceso logstico (tiempos mayores que la
competencia)
Cuando son productos FOB esperan que las soluciones vengan de parte de
Hewlett Packard, la informacin que se suministra sobre estos productos no
es completa.
El cliente visualiza desordenada el rea logstica de Hewlett Packard
Informacin Suministrada:
Los reportes (backlogs) no son exactos, ni la informacin que dan los
operativos de HP.
Las respuestas no siempre son exactas
Existe incumplimiento de las fechas prometidas al cliente
Mucha informacin y estado de las ordenes no son suministradas por
logstica (iniciativa) si el cliente no las solicita, es el caso cuando se
presentan demoras de alguna ordenes, el cliente debe solicitar el estatus de
las mismas, en otros casos al cliente no le queda fcil conseguir el NOR
Desean conocer informacin y medios para buscar productos nuevos.
Estn interesados en acceder a una base de datos (diferente del Sistema
4), ms sencilla de manejar y que sea menos pesada, con informacin
veraz:
Otros problemas espordicos
- Algunas veces se entregan abolladas las cajas
1
- tasa de importacin errnea, faltantes
- Hacer efectiva la garanta de los productos HP es muy demorado
- errores en cuanto al destino del despacho
- incumplimiento en el horario de entrega es muy frecuente.
- Las notas de crdito:
- Se estn demorando mucho. Tardan ms de 45 das, es decir un
periodo superior al que da HP para pagar.
- Inconvenientes en las entregas de los productos:
- Entrega de mercanca en horas que no son las programadas.
- Mercanca que llega cuando no ha sido aprobada todava.
- No llega toda la mercanca.
- Documentacin incompleta
Otras observaciones
- Los clientes ven el proceso de distribucin como un todo
- A los clientes se les debe proveer informacin de la manera ms sencilla
posible
- Trabajar en la posibilidad de reemplazar empaques daados de forma
rpida y eficiente
- Mayor agilidad y cumplimiento en los productos de alta rotacin ms
velocidad en la rotacin de inventarios
- Cuando los productos no estn listos en planta. Al coordinador de compras
le gustara que le ofrecieran alternativas para estos productos y de esta
forma no retrasar el servicio.
2
Nivel de satisfaccin
Satisfecho
62%
Completamente satisf echo
6%
Insatisf echo
0%
Algo Insatisfecho
19%
Muy satisf echo
13%
TABULACION ENCUESTA SERVICIO DE ENTREGA DE PEDIDOS
SERVICIO DE DISTRIBUCION
1. Resultado de la pregunta sobre el nivel de satisfaccin.
2. Resultado de la pregunta sobre razones de satisfaccin o insatisfaccin.
La razn de insatisfaccin que se presenta con mayor frecuencia es el
incumplimiento en los tiempos de entrega y est presente en gran parte (62,5%)
de las empresas encuestadas. Otra razn de insatisfaccin que se presenta en
algunas (37,5%) de las empresas son los faltantes en las entregas.
Las dos razones de satisfaccin que se presentan en las empresas satisfechas
con el servicio son el tiempo de respuesta y el cumplimiento de las condiciones.
3
3. Resultado de la pregunta sobre el nivel de satisfaccin e importancia de
aspectos sobre orden de pedido y entrega de producto
4,8
4,1
4,8
3,2
4,8
2,8
4,9
3,3
4,5
4,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
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Importancia vs Satisfaccin
Importancia
Satisfaccin
4 y 5. Resultado de la pregunta sobre el rea de enfoque de Hewllet Packard y las
acciones para mejorar
Las recomendaciones de los clientes para mejorar son:
-Realizar las entregas en el tiempo estipulado y en el lugar acordado.
-Dar mas informacin a los clientes sobre el estado de las rdenes.
-Revisar que todos los cartuchos estn sellados.
-Ampliar garantas.
- No hacer entregas parciales.
- Enviar los pedidos correctos y en buen estado.
- Mejorar proceso de reposiciones.
- Enviar los productos a entregar en un solo paquete por cliente y en estibas.
4
6. Resultado del pregunta del servicio de Hewlet Packard vs otros proveedores
Servicio HP vs. Otros proveedores
Similar
55%
Superior
15%
Muy superior
15%
Muy inferior
0% Inferior
15%
7. Resultado de la pregunta sobre las razones por las cuales califica el servicio de
Hewllett Packard comparado con el de otros proveedores.
Las razones que motivan a las empresas a dar una calificacin sobre el servicio
son:
Muy Superior o Superior:
- Cumplimiento en las entregas.
- Productos en buen estado.
Similar:
- nico Proveedor.
- Similar servicio en los dems proveedores.
Inferior:
- Fallas en los tiempos de entrega.
5
8 a 14. Base de datos obtenida de las respuestas a este grupo de preguntas.
EMPRESA
HORARIO DE
RECEPCION DE
PRODUCTOS
CONTACTO CITA
PREVIA
HORARIO
PARA
SOLICITUD
DE CITAS
OTROS
PUNTOS DE
ENTREGA
CONDICIONES DE
ENTREGA OTROS
PUNTOS
Canal Digital
7am a 12 m y
1:30 pm a 5 pm
Edgar Robayo -
Director General de
Logstica y despachos
Da anterior-
7am a 12 m y
1:30 pm a 5
pm
Panalpina-
Centro Alta
Tecnologa-
Andes
Igual a las
condiciones del punto
principal.
Colsof
7am a 12:30 m y
1:30 pm a 5 pm
Sin Cita
Panalpina-
Calle 109-
Andes
Igual a las
condiciones del punto
principal.
Impresistem 8am a 4 pm No especificado
Da anterior-
8am a 4 pm
No tiene
Makro Computo
8am a 5:30 pm-
Fin de mes hasta
las 11:00 AM
Alexandra Jimenez-
Directora de compra y
comercio
Da anterior -
8am a 5:30
pm
No tiene
MPS
8am a 12 m y 2
pm a 4 pm
Tatiana de Pablos-
Coordinadora de
Compras
Da anterior No tiene
Suministros e
Impresos
8am a 12 m y 1
pm a 4:30 pm
Sin Cita No tiene
Ledakon 8am a 11:30 am
Maria del Pilar Gmez
-Coordinadora de
Compras y/o Gonzalo
Herrera-Jefe de
Bodega
Da anterior No tiene
Sed
International
Lunes, Miercoles
y Jueves 8am a
12m
Paola Yunda-
Coordinadora de
Logstica u Ofelia
Medina-Gerente de
distribucin
Da anterior
Clientes de
Sed en
comn
acuerdo con
HP
Segn cada caso
15 a 16. Base de de datos obtenida de las respuestas a este grupo de preguntas
Empresa
Persona encargada de conocer el
estado de la orden
Persona con la que se
comunica para conocer el
estado de la rden
Canal Digital Fernando Nez Paola Herrera
Colsof Ingrid Camargo Paola Herrera
Impresistem Nohora Izquierdo Cristina Orjuela
Makro Computo
Sonia Barreto, Luis Eduardo Llano,
Jhoel Pavn
Cristina Orjuela
MPS Tatiana de Pablos o Martha Borda Paola Herrera
Suministros e
Impresos
Maurice Gaitskell Sandra Cubillos
6
Ledakon
Mara del Pilar Gomez y Norma
Bedoya
Paola Herrera
Sed International Diana Suta Paola Herrera
17. Resultado de la pregunta sobre el tiempo de respuesta de Order Management
Calidad del tiempo de respuesta de Order Management
Buena
22%
Aceptable
0%
Regular
0%
Mala
11%
Excelente
11%
Muy buena
56%
18. Resultado de la pregunta sobre la calidad de la respuesta de Order
Management
Calidad de la respuesta de Order Management
Errada
0%
Clara
87%
Conf usa
13%
7
8
19. Resultado de la pregunta sobre la atencin del proveedor logstico.
20. Resultado de la pregunta sobre si el cliente deseara poder acceder a una
base de datos en la cual encuentre la informacin que consulta usualmente con su
proveedor logstico
Atencin por parte del proveedor logstico
Muy buena
45%
Excelente
22%
Buena
22%
Aceptable
0%
Regular
0%
Mala
11%
9
Clientes que desean base de datos
Si
71%
No
29%
21 Resultado de la pregunta sobre que informacin desea el cliente en la base de
datos
o Nmero de la orden de compra
o Estado de la orden
o Listas de Precios
o Fechas de Entrega
o Inventarios de Productos
o Referencias
o Productos Nuevos
22. Resultado de la pregunta sobre si consulta otra informacin puntual
Ninguno de los clientes consulta otra informacin.
23. Resultado de la pregunta sobre el estado del producto en la entrega.
10
Estado del Producto
Inaceptable
7%
Malo
3%
Aceptable
6%
Bueno
84%
24. Resultado de la pregunta sobre que porcentaje de la mercanca llega en un
determinado estado
Porcentaje de la mercancia que llega en ese estado
Bueno
85%
Aceptable
9%
Malo
3%
Inaceptable
3%
25. Resultado de la pregunta de la importancia y satisfaccin de los documentos
11
26. Resultado de la pregunta sobre las causas de devolucin de mercanca
Causales de devolucin
6
3
12
3
1
6
3
2
3
6
0
2
4
6
8
10
12
14
27. Resultado de la pregunta sobre la opinin del proceso de devoluciones
En general dentro de las opiniones se observa que a pesar de ser un buen
proceso la parte especifica de las notas crdito es muy lenta.
4,8
4,2
4,5
4,5
0,0 0,0
4,8
4,4
4,4
4,6
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Importancia y satisfaccin de documentos
Importancia
Satisfaccin
12
EMPRESA
HORARIO DE
RECEPCION DE
PRODUCTOS
CONTACTO CITA
PREVIA
HORARIO
PARA
SOLICITUD
DE CITAS
OTROS
PUNTOS DE
ENTREGA
CONDICIONES DE
ENTREGA OTROS
PUNTOS
Canal Digital
7am a 12 m y
1:30 pm a 5 pm
Edgar Robayo -
Director General de
Logstica y despachos
Da anterior-
7am a 12 m y
1:30 pm a 5
pm
Panalpina-
Centro Alta
Tecnologa-
Andes
Igual a las
condiciones del punto
principal.
Colsof
7am a 12:30 m y
1:30 pm a 5 pm
Sin Cita
Panalpina-
Calle 109-
Andes
Igual a las
condiciones del punto
principal.
Impresistem 8am a 4 pm No especificado
Da anterior-
8am a 4 pm
No tiene
Makro Computo
8am a 5:30 pm-
Fin de mes hasta
las 11:00 AM
Alexandra Jimenez-
Directora de compra y
comercio
Da anterior -
8am a 5:30
pm
No tiene
MPS
8am a 12 m y 2
pm a 4 pm
Tatiana de Pablos-
Coordinadora de
Compras
Da anterior No tiene
Suministros e
Impresos
8am a 12 m y 1
pm a 4:30 pm
Sin Cita No tiene
Ledakon 8am a 11:30 am
Maria del Pilar Gmez
-Coordinadora de
Compras y/o Gonzalo
Herrera-Jefe de
Bodega
Da anterior No tiene
Sed
International
Lunes, Miercoles
y Jueves 8am a
12m
Paola Yunda-
Coordinadora de
Logstica u Ofelia
Medina-Gerente de
distribucin
Da anterior
Clientes de
Sed en
comn
acuerdo con
HP
Segn cada caso
Preguntas 8 -14
13
ANEXO J
Diagrama de recorrido de la bodega.
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ANEXO K
Ubicacin de inventarios dentro del centro de distribucin.
1
UBICACIN DE MERCANCIA EN LA BODEGA
De acuerdo a las piezas por pallet de cada una de las referencias, se
determinaron las ubicaciones que ocuparan los PLs y referencias ms
importantes de HP Colombia dentro de la bodega.
Se determinaron, en primer lugar, la cantidad de piezas por pallet de las
referencias tipo A de los PLs ms importantes (pareto), y de acuerdo, a las
ventas promedio en el mes, se obtuvo un estimado de pallets empleados por esas
referencias al mes.
78
Traduciendo esto a trminos de inventario por da y de acuerdo a la poltica
propuesta se obtienen el nmero de pallets necesarios para tener el inventario
propuesto.
Considerando que los racks tienen 89 mts y 62 ubicaciones a lo largo, los PLs
tipo A (los ms importantes) se ubicaron en la zona ms cerca y de frente a la
zona de alistamiento, abarcando la mayora de los racks de stock local.
Para determinar la zona de cada PL se realiz una proporcin respecto a la
cantidad de pallets ocupados en promedio da.
En cuanto a la clasificacin de referencias, las tipo A deben encontrarse ubicadas
en el primer rack hacia fuera, las B ms adentro, y las C al fondo, tal como se
observa en el plano. El primer rack (donde quedaran ubicadas las A) es sencillo,
el resto son de doble profundidad (ver recomendaciones y observaciones del
Centro de Distribucin).
Las referencias AAA, AA y A deben ser ubicadas en el rack sencillo para mayor
rapidez de alistamiento y, debido a que son las referencias que mas rotan, se
78
HEWLETT PACKARD GUADALAJARA, MEXICO. Bin Max General, archivo proporcionado por el
rea Logstica. Bogot. Julio 2004.
2
pueden comenzar a ubicar las referencias en lo alto (6 ubicaciones hacia arriba),
dndole prioridad a las referencias tipo AAA ubicndolas en la parte ms baja.
A 50
B 9
C 3
TOTAL 62
UBICACIN PALLET
Referencias A PLs ms importantes
PL
CLASIF
1
Total
Proporcin
total por PL
Nmero
ubicaciones
por PL
83 AA 2
AAA 23
Total
83 25 10% 5
1N A 1
AA 4
AAA 16
Total
1N 21 8% 4
5T A 1
AA 11
AAA 17
Total
5T 29 11% 5
6J A 6
AA 15
AAA 21
Total
6J 42 17% 8
7F A 6
AA 56
AAA 43
Total
7F 105 42% 20
AN A 3
Total
AN 3 1% 1
BO A 3
AA 0
AAA 21
Total BO 24 9% 6
KV A 4
Total
KV 4 2% 1
Total general 253 100% 50
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ANEXO L
Indicadores logsticos.
1
DEFINICIN DE INDICADORES
Costos logsticos
Este indicador tiene por objeto establecer cual es el impacto que tienen los gastos
teniendo en cuenta las operaciones comprendidas desde la gestin de compras
hasta la entrega del producto terminado al cliente; es decir, se deben tener en
cuenta los gastos de servicio al cliente, compras y suministros, almacenamiento,
control de inventarios, seleccin y alistamiento y transporte.
INDICADORES DE SERVICIO
En este grupo hay informacin sobre pedidos entregados a tiempo, ciclo de la
orden de compra, pedidos entregados completos, documentacin sin problemas y
pedidos perfectos, los cuales se explican en su mayora en el cuerpo del trabajo:
Ciclo de la orden de compra
Este indicador tiene por objetivo controlar el tiempo que transcurre entre el
momento en que el cliente realiza el pedido y el momento en que ste recibe
fsicamente la mercanca.
GESTIN DE INVENTARIOS
Los indicadores relacionados con esta categora son exactitud de inventarios, das
de inventario, devoluciones y marcacin con cdigo de barras.
Das de Inventario
2
Este indicador determina para que periodo de tiempo en promedio, la empresa
mantiene inventarios. Para los proveedores se calcula para producto terminado
(PT) y para materia prima y material de empaque (MP Y ME).
En el caso del producto terminado se tiene en cuenta cada categora o lnea de
producto por separado.
Para los clientes este indicador se calcula solamente para el centro de
distribucin.
El calculo de este indicador se realiza dividiendo el costo promedio del inventario
entre el costo de la mercanca vendida ; o utilizada en el caso de la materia prima
y el material de empaque.
Exactitud de inventarios
Este indicador se define como el grado de coherencia entre el inventario fsico y el
terico (en libros o en el sistema de informacin). Se calcula en referencias, pesos
y unidades. Se hace diferencia entre el producto terminado (PT), y materia prima y
material de empaque (MP Y ME) en el caso de los proveedores.
Tiempo de atencin de pedidos
Este indicador tiene por objeto controlar el tiempo que transcurre entre el momento
en que el Operador Logstico recibe la informacin sobre el pedido a despachar y
el momento en que ste es recibido fsicamente por el cliente final.
3
NOMBRE DESCRIPCIN unid. VALOR INDICADOR
porcent
aje
Formas de
gerenciar el
indicador
INGRESOS %
Control Lead Time Ciclo de la
orden de pedido (Area) lead time meta/lead time real
das
28,14 19,50 69%
Control Lead Time Ciclo de la
orden de pedido (martimo) lead time meta martimo/lead time real
das
45,05 45,50 101%
TIEMPO TRANSITO AREO
tiempo transito internacional
meta/tiempo transito internacional real
das
11,26 13,00 115%
TIEMPO TRANSITO
MARTIMO
tiempo transito internacional real/tiempo
transito internacional meta
das
34,73 39,00 112%
Tiempos ingresos
tiempo de ingresos reales/tiempo
ingresos meta
horas
8,66 5,20 60%
tiempos ingresos sistemas HP
tiempos de ingresos a los sistemas HP
reales/tiempo meta de ingreso en los
sistemas HP
horas
8,66 1,30 15%
DISCREPANTES INGRESOS
(por mes)
# de ordenes que llegan con
discrepante/total ordenes
rdenes
53,30 4.214,39 1%
faltante
# de ordenes que llegan con
faltante/total discrepantes
rdenes
20,80 44,40 47%
Sobrante
# de ordenes que llegan con
sobrante/total discrepantes
rdenes
10,40 44,40 23%
mercancia daada (cajas
abolladas, mojadas, rotas..)
# de ordenes que llegan con mercancia
daada/total discrepantes
rdenes
22,10 44,40 50%
TIEMPO NACIONALIZACIN
tiempo nacionalizacin real/tiempo
nacionalizacin meta (Das) 5,28 2,60 49%
Medir a la SIA para
retroalimentarla y calcular
el nivel de inventario y
servicio ofrecido
Tiempo de respuesta de HP
con facturas mal generadas
tiempo promedio de respuesta de
HP/tiempo ideal de respuesta 4,35 2,60 60% Capacitacin en SAP
Porcentaje de
documentacin a
tiempo(factura athena para
ingreso)
# de facturas de importacin con error al
momento del ingreso (en un
semestre)/total guas(en un semestre) 2.083,90 7.797,60 27%
porcentaje de facturas no
generadas ( en un semestre)
# de facturas no generadas/total de
facturas con error 127,40 256,67 50%
porcentaje de facturas con
valores negativos
# de facturas con valores negativos
/total de facturas con error 14,30 256,67 6%
porcentaje de facturas con
valores en ceros
# de facturas con valores en ceros/total
de facturas con error 11,70 256,67 5%
porcentaje de facturas con
cantidades erradas
# de facturas con cantidades
erradas/total de facturas con error 75,40 256,67 29%
porcentaje facturadas a otros
proveedores
# de facturadas a otros
proveedores/total de facturas con error 6,50 256,67 3%
porcentaje de facturas con
totales errados
# de facturadas con total errado/total de
facturas con error 1,30 256,67 0,5%
porcentaje de facturas con
otros errados
# de facturadas con otros errores/total
de facturas con error 10,40 256,67 4%
porcentaje de facturas con
una ref de valor diferente
# de facturadas con referencias de valor
diferentes/total de facturas con error 10,40 256,67 4%
porcentaje de facturas con
termino de negociacin
errado
# de facturadas con termino de
negociacin diferente/total de facturas
con error 3,90 256,67 2%
porcentaje de facturas que se
deban cambiar
# de facturadas que se deban
cambiar/total de facturas con error 14,30 256,67 6%
Medir confiabilidad del
sistema y controlar su
mantenimiento
Analizar su
comportameitno
para manejar
tiempos prometidos
al cliente y
variaciones de
inventarios de
seguridad
Interfaz de sistemas
Control de sistemas
Conocer el impacto
para hacer ajuste en
el pronstico de
pedidos y
retroalimentar a
Hewlett Packard
(Planta) para
disminuir
discrepantes
Capacitacin en SAP
Medir confiabilidad
del sistema y
controlar su
mantenimiento
ANEXO L
INDICADORES DE GESTION
NACIONALIZACIN
4
5
Porcentaje de ordenes
abiertas (incompletas) al Final
del mes
# de ordenes abiertas/total ordenes al
final del mes rdenes 485,39 4.214,39 12%
Porcentaje del valor de
ordenes abiertas
(incompletas) al mes CSG
Porcentaje del valor de ordenes abiertas
(incompletas) al mes sobre el facturado
promedio en un mes US$ 216.055,59 2.153.126,89 10%
Porcentaje de ordenes
abiertas con tiempos
superiores a los prometidos
# de ordenes abiertas con tiempos
superiores a 30 das /total ordenes
abiertas 83,08 404,37 21%
Porcentaje de ordenes
abiertas con tiempos
superiores a los prometidos
por valor
Valor ordenes abiertas con tiempos
superiores a 30 das /total ordenes
abiertas (valor) 312.509,31 1.439.927,44 22%
Tiempos despachos (desde
generacin de instruccin
hasta entrega final al cliente)
dias
tiempos reales de despacho/tiempos
meta de despacho 0,15 0,38 252%
Medicin del proveedor
logstico, (implementar la
interfaz entre sistemas
para su disminucin)
Tiempos alistamiento de la
mercancia (desde que se
genera el picking hasta que
se genera el packing)
tiempos reales de alistamiento/tiempos
meta de alistamiento 0,17 0,09 52%
Control y medicin del
proceso de alistamiento e
implementacin de
ubiacaciones sencillas para
su disminucin
Pedido perfecto (a tiempo,
cantidades, productos,
documentacin completa)
# pedidos entregados perfectos/total
pedidos
No esta
calculado
Medir la gestin logstica
de HP y la del proveedor
logistico para mejorar la
calidad del servicio
Porcentajes entregas fallidas
Cantidad entregas fallidas/Total
entregas (mes) 56,08 1.941,35 3%
Control de los errores de
instruccin y/ transportista
y estudio de sus causas
Devoluciones (Q1) # de unidades devueltas/total unidades 10.013,90 445.935,00 2% Control de devoluciones
Devoluciones por cajas
abolladas
# unidades devueltas por cajas
abolladas/# unidades devueltas 37,25 10.013,90 37%
Punto de control de calidad
para su disminucin
Devoluciones por error al
momento de generar la orden
# unidades devueltas por error al
momento de generar la orden/#
unidades devueltas 23,11 7.703,00 30%
Capacitacin sistemas
SAP y control sistema
Conecta
Devoluciones por cancelacin
de pedido
# unidades devueltas por cancelacin de
pedido/# unidades devueltas 12,02 7.703,00 16%
Control de la eficiencia del
flujo de informacin
Devolucin por faltantes
internos de cajas selladas
# unidades devueltas por faltantes
internos de cajas selladas/# unidades
devueltas 9,24 7.703,00 12%
Control para retroalimentar
a origen
Devolucin por error en la
documentacin de entrega
# unidades devueltas por error en la
documentacin/# unidades devueltas 4,62 7.703,00 6%
Devolucin por error en la
factura del cliente
# unidades devueltas por error en la
factura del cliente/# unidades devueltas 1,85 7.703,00 2%
Devolucin por sobre Stock
del cliente
# unidades devueltas por sobre stock
cliente/# unidades devueltas 1,85 7.703,00 2%
Medicin para
conocer su impacto
Devoluciones por orden de
compra vencida
# unidades devueltas por orden de
compra vencida/# unidades devueltas 4,62 7.703,00 6%
Control nivel de servicio
(cumplimiento al cliente),
control con herramienta de
ordenes abiertas
Devoluciones por diferencias
de cdigos de barras con el
cliente
# unidades devueltas en mal estado/#
unidades devueltas 2,77 7.703,00 4%
Medicin de la
problemtica
Devolucin por error de
despacho en la bodega
# unidades devueltas por error de
despacho en la bodega/# unidades
devueltas 1,85 7.703,00 2%
control de calidad y
medicin del
proveedor logstico
Otras devoluciones
# de otras devoluciones/# unidades
devueltas 3,70 7.703,00 5%
Medicin y estudio
de causas
Tiempo de respuesta ante
devoluciones (generacin del
RMA) CSG
Tiempo de generacin del RMA
meta(das)/tiempo real 11,37 1,30 11%
Tiempo de respuesta ante
devoluciones (generacin del
RMA) IPG
Tiempo de generacin del RMA meta
(horas)/tiempo real 26,80 40,56 151%
Controlar el servicio al
cliente (cumplimiento y
calidad del servicio)
Control de manejo de
documentos
Control de respuesta
eficiente hacia el cliente
Devoluciones
INDICADORES DE ORDENES
DESPACHOS
6
tiempo en bodega producto
Cross Dock
tiempo que permanene mercancia cross
dock/tiempo meta
No esta
calculado
Control para disminuir
costos de almacenamiento
y controlar cumplimeinto al
cliente
Entregas a tiempo
No esta
calculado
actualmente Controlar servicio al cliente
Cantidad de ordenes que
requieren nota crdito
Cantidad de ordenes que requieren nota
crdito/total ordenes 2.278,90 4.214,39 54%
Control del impacto del
proceso de la generacin
de las notas crdito frente
al cliente
porcentaje de DOAS con
informe tcnico bueno 153,40 594,57 25,8%
Control de DOAS y su
porcentaje de destruccin
porcentaje de diferencias
entro las cantidades fsicas y
lo que arroja el sistema
(control de inventario)
# de ref con diferencia en cantidad/total
de ref (al mes) 16,03 631,75 2,9%
Porcentaje del costo de
discrepante en inventario
valor de las ref con diferencia en
cantidades/ valor total de inventario (en
un mes) 80.149,27 4.591.996,74 2,0%
porcentaje ref mal ubicadas
# de ref mal ubicadas/total de ref en
inventario (en un mes) 6,50 631,75 1,01%
Medir la confiabilidad de
los sistemas y la gestin
del proveedor logstico
Referencia mas vendida
(nivel en inventario)
Cantidad inventario real/cantidad
inventario ideal
No esta
calcula
do
actualm
ente
Controlar niveles de
seguridad referencias tipo
A para control
cumplimeinto al cliente y
restablecimeinto de
polticas
Inventario en mal estado
No esta
calcula
do
actualm
ente
Control de las condiciones
de la mercancia y
evaluacin de la
manipulacin de la misma
(medicin del proveedor
logstico)
volumen de destrucciones al
mes (Unidades)
# unidades destruidas en promedio en
un mes/total unidades en inventario en
un mes 1.112,80 9.431,00 12%
volumen de destrucciones al
mes (valor)
valor unidades destruidas en promedio
en un mes/valor total unidades en
inventario en un mes 363.172,73 2.733.982,61 13%
Porcentaje de unidades
destruidas por obsoletas
# unidades destruidas por
obsolesencia/unidades destruidas (en un
mes) 195 927,048 21%
Discrepancias entre sistemas
(en un mes)En unidades
unidades discrepantes entre
sistemas/total de unidades arrojadas por
los sistemas HP 2.546,70 20.339,82 13%
Control confiabilidad
sistemas se puede
eliminar con la interfaz
entre sistemas
Costos logsticos costos logsticos/ventas brutas 1.117.192,52 13.154.258,46 8%
Gestin de los costos
logsticos
AREA LOGSTICA
NOTAS CRDITO
CONTROL DE INVENTARIOS
Medir y controlar el impacto
de los discrepantes sobre
los inventarios
Control de inventarios y
generacin de polticas
para causas locales
(obsolecencia)
CONTROL ENTRE SISTEMAS
7
ANEXO M
Clasificacin de clientes.
8
COMPORTAMIENTO NOV 03 - SEP 04
CLIENTE
CLASIFICACIN
DE CLIENTES
IMPRESISTEMS.A. TIPO A
MPSMAYORISTADECOLOMBIA,S. TIPO A
SEDINTERNATIONAL TIPO A
MAKROCOMPUTO TIPO A
LEDAKONS.A. TIPO A
LEASINGDEOCCIDENTES.A. TIPO A
CANALDIGITALLTDA. TIPO A
ALKOSTOS.A. TIPO A
ALMACENESEXITO TIPO A
SUMINISTROSEIMPRESOSLIMITAD TIPO A
ENTIDADPROMOTORADESALUD TIPO A
COLOMBIANADESOFTWARE TIPO A
INTEGRAR TIPO A
AJCITSOLUCIONESINFORMATICAS TIPO A
GRANDESSUPERFICIESDECOLOMBI TIPO A
POWERTECLTDA TIPO A
PATRIMONIOAUTONOMOFC-INFORMA TIPO A
PANAMERICANALIBRERIA TIPO A
MPS MAYORISTA DE COLOMBIA, S. TIPO A
IMPRESISTEM S.A. TIPO A
SED INTERNATIONAL TIPO A
HPFINANCIALSERVICESCOLOMBIA TIPO A
AJC IT SOLUCIONES INFORMATICAS TIPO A
MAKRO COMPUTO TIPO A
ZURICHDEOCCIDENTES.A. TIPO A
CANAL DIGITAL LTDA. TIPO A
SOFTWAREYALGORITMOS TIPO A
LEDAKON S.A. TIPO A
ALMACENES EXITO TIPO A
COMWARE TIPO A
ALKOSTO S.A. TIPO A
REDCOLOMBIA TIPO A
CARULLA-VIVERO TIPO B
INTCOMEXCOLOMBIALTDA TIPO B
GRANDES SUPERFICIES DE COLOMBI TIPO B
CONAVIBANCOCOMERCIALYDEAH TIPO B
MAKRODECOLOMBIA TIPO B
PANAMERICANA LIBRERIA TIPO B
CACHARRERIALA14S.A. TIPO B
COMPUFACILLTDA TIPO B
ASEGURADORACOLSEGUROSS.A. TIPO B
9
NEXSYS TIPO B
COMPUNETS.A. TIPO B
LINALCAS.A. TIPO B
AMERICANETLTDA TIPO B
INFORMATICA TIPO B
PROCALCULO-PROSISS.A. TIPO B
UNIVERSIDADAUTONOMADECOLOMB TIPO B
SURAMERICANADESEGUROSS.A. TIPO B
POWER TEC LTDA TIPO B
LEASING DE OCCIDENTE S.A. TIPO B
SUPERTIENDAS Y DROGUERIAS OLIM TIPO B
GRANAHORRAR TIPO B
UNIVERSIDADDELASALLE TIPO B
ALIANZASPEQUEAS TIPO B
COMUNICACIONCELULARS.A. TIPO B
E-StoreColombiaConsumo TIPO B
CONTROLESEMPRESARIALESLTDA. TIPO B
CAMPAARETOMA-ALIANZA TIPO B
PROGRESSA TIPO B
COLOMBIANA DE SOFTWARE TIPO B
ACCESARLTDA. TIPO B
SUMINISTROS E IMPRESOS LIMITAD TIPO B
COMPUREDES TIPO B
GILATCOLOMBIAS.A.ESP TIPO B
EXITO TIPO B
AVANCEDIGITALLTDA. TIPO B
SMBONETIMECUSTOMER TIPO B
BANCOLOMBIAS.A. TIPO B
IXOLTDA TIPO B
CEMEXCOLOMBIAS.A TIPO B
PANAMERICANAOUTSOURCINGS.A. TIPO B
DATACENTRUM TIPO B
COMUNICACION CELULAR S.A. TIPO B
ELECTRONICDATASYSTEMSCOLOMB TIPO B
LEASINGDEOCCIDENTE TIPO B
ABNAMROBANKCOLOMBIAS.A. TIPO B
CARULLA VIVERO S.A - ALIANZA TIPO B
CAJADECOMPENSACIONFAMILIAR TIPO B
KPMGLTDA TIPO B
ZURICH DE OCCIDENTE S.A. TIPO B
COLVISTA TIPO B
SEGUROSCOMERCIALESBOLIVARS. TIPO B
UNILEVERANDINA(COLOMBIA)S.A TIPO B
EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLIN TIPO B
BANCO SUPERIOR -ALIANZA TIPO B
HP FINANCIAL SERVICES COLOMBIA TIPO B
IMPACTANDLASERLTDA TIPO B
10
SURATEP TIPO B
CARULLAVIVEROS.A-ALIANZA TIPO B
COMPUNET S.A. TIPO B
ALBERTOALVAREZLOPEZ TIPO B
COOPERATIVADEAHORROY TIPO B
FOTODELORIENTELTDA. TIPO B
ALIANZAS PEQUEAS TIPO B
GERMANRICARDOCASASY/OMICRO TIPO B
ACTCOMPUTADORESLTDA. TIPO B
CONIXS.A. TIPO B
COLFONDOS TIPO B
BANCOLOMBIA S.A. TIPO B
VENTASYSISTEMASLTDA TIPO C
MACROADDLTDA TIPO C
BANCOSUPERIOR-ALIANZA TIPO C
GRANAHORRAR ALIANZA CRDITO TIPO C
PROUNIXLTDA TIPO C
SOFTWARE Y ALGORITMOS TIPO C
GAS NATURAL S.A. ESP TIPO C
ABN AMRO BANK COLOMBIA S.A. TIPO C
Call Center Web one to onene TIPO C
RED COLOMBIA TIPO C
LAGOBODISTRIBUCIONESS.A. TIPO C
SUPPORTINGLTDA TIPO C
NESTLEDECOLOMBIAS.A. TIPO C
DISTRIBUIDORARAYCOLTDA. TIPO C
BANCOSUPERIOR TIPO C
ESCUELACOLOMBIANADEINGENIER TIPO C
ORBITEL TIPO C
BOLSADEVALORESDECOLOMBIAS TIPO C
MIKRONETS.A. TIPO C
UNIVERSIDADDELASABANA-ALI TIPO C
PRODUCTOSROCHES.A. TIPO C
FUNDACIONUNIVERSIDADDELNORT TIPO C
EMPRESAREGIONALDE TIPO C
BBVABANCOGANADERO TIPO C
GASNATURALS.A.ESP TIPO C
E-Store Colombia Consumo TIPO C
VERSATECLTDA TIPO C
BRANCHOFMICROSOFTCOLOMBIA TIPO C
IMPSATS.A. TIPO C
SMB ONE TIME CUSTOMER TIPO C
THOMASGREG&SONSDECOLOMBIA TIPO C
CITIBANK TIPO C
PATRIMONIO AUTONOMO FC-INFORMA TIPO C
JESUSALBERTOLOPEZ TIPO C
LINALCA S.A. TIPO C
11
TECNOLOGIAYSISTEMASLTDA TIPO C
BANCOCOLPATRIA TIPO C
SOLUCIONESINFORMATICASSYSGOL TIPO C
ADVISORYSERVICESLTDA TIPO C
AIRESS.A.-ALIANZA TIPO C
AVIANCA-ALIANZA TIPO C
INTERMEMORYDECOLOMBIALTDA TIPO C
GOODYEARDECOLOMBIAS.A. TIPO C
ASECOMLTDA TIPO C
UNIVERSIDADPONTIFICABOLIVARI TIPO C
WMWIRELESS&MOBILELTDA TIPO C
MICROTESTLTDA TIPO C
BANCODAVIVIENDA TIPO C
SULEASINGSURAMERICANA TIPO C
INGENIORIOPAILA TIPO C
IMPACT AND LASER LTDA TIPO C
MACRO ADD LTDA TIPO C
PUNTO DE SOPORTE TIPO C
BANCOCONAVI TIPO C
ACNIELSENCOLOMBIANLTDA TIPO C
HORIZONTEPENSIONESYCESANTIA TIPO C
OCCELS.A. TIPO C
SERVIBANCA TIPO C
INGENIOCENTRALCASTILLA TIPO C
E-StoreColombiaEmpresarial TIPO C
CallCenterWebonetoonene TIPO C
GERMAN RICARDO CASAS Y/O MICRO TIPO C
GMACFINANCIERADECOLOMBIAS. TIPO C
ANDRESBORREROYCIALTDA TIPO C
BAYERS.A. TIPO C
GILAT COLOMBIA S.A. ESP TIPO C
DISTRIBUIDORA RAYCO - ALIANZA TIPO C
SOCIEDADPORTUARIAREG.DEBQU TIPO C
LEASINGCOLOMBIAS.A.CFC TIPO C
ANDRES BORRERO Y CIA LTDA TIPO C
CHEVRONTEXACOPETROLEUMCOMPA TIPO C
FONDECOR-ALIANZA TIPO C
SULEASING SURAMERICANA TIPO C
AC NIELSEN COLOMBIAN LTDA TIPO C
GRANAHORRAR ALIANZA LIBRANZA TIPO C
SHELLCOLOMBIAS.A. TIPO C
MAKRO OFFICE LTDA TIPO C
SAP ANDINA Y DEL CARIBE C.A. TIPO C
VENTAS Y SISTEMAS LTDA TIPO C
UNIVERSIDADPONTIFICIABOLIVAR TIPO C
OCCEL S.A. TIPO C
HOTELESESTELARS.A. TIPO C
12
AMERICANET LTDA TIPO C
CORFINSURAS.A. TIPO C
CADBURY ADAMS COLOMBIA S.A. TIPO C
FONHP TIPO C
FIDUCOLOMBIA TIPO C
FONDO DE EMPLEADOS DE TIPO C
C.I.UNIONDEBANANEROSDEUR TIPO C
BANCOLOMBIA TIPO C
CONTROLES EMPRESARIALES LTDA. TIPO C
REDEBANMULTICOLOR TIPO C
SISTEMAS Y ACCESORIOS TIPO C
TEXINSSISTEMASDETECNOLOGIA TIPO C
PORVENIR S.A. TIPO C
GASEOSAS POSADA TOBON S.A TIPO C
COMPAASURAMERICANA TIPO C
PUNTODESOPORTE TIPO C
LEASINGDECREDITOS.A. TIPO C
IXO LTDA TIPO C
BANCO SUPERIOR TIPO C
BANCODECREDITO TIPO C
NOTEBOOKCENTERLTDA. TIPO C
CREDITSUISSE TIPO C
MICROTEST LTDA TIPO C
ALBERTO ALVAREZ LOPEZ TIPO C
FROSSTLABORATORIESINC TIPO C
DHL INTERNACIONAL LTDA TIPO C
BRITISHAMERICANTOBACCO(SOUT TIPO C
ATODAHORAS.A. TIPO C
ECONTA TIPO C
DISTRICALC TIPO C
SCHERINGCOLOMBIANAS.A. TIPO C
PROCALCULO - PROSIS S.A. TIPO C
TERRANETWORKSCOLOMBIAS.A. TIPO C
BANCODEOCCIDENTE TIPO C
SUPERTIENDASYDROGUERIASOLIM TIPO C
ASEGURADORA COLSEGUROS S.A. TIPO C
CPUSYSTEMSERVICELTDA TIPO C
COMFENALCOCUNDINAMARCA TIPO C
COMPAADESISTEMASLTDA TIPO C
LEASING DE CREDITO S.A. TIPO C
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE COLOMB TIPO C
GAS NATURAL DEL ORIENTE S.A ES TIPO C
COOMATOSO-ALIANZA TIPO C
ALMACENESFLAMINGOS.A. TIPO C
CPU SYSTEM SERVICE LTDA TIPO C
FRIGORIFICOSSUIZOS.A. TIPO C
COLOMBIANADECOMUNICACIONESS TIPO C
13
ALPINAPRODUCTOSALIMENTICIOS TIPO C
CAVIPETROL-ALIANZA TIPO C
SUSALUDS.A TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDE TIPO C
SCHERING COLOMBIANA S.A. TIPO C
LABORATORIOSLASANTE TIPO C
ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDEARCESA TIPO C
DANZASAEIINTERCONINENTALLTD TIPO C
MONOMEROSCOLOMBOVENEZOLANOS TIPO C
COMFENALCO-ALIANZA TIPO C
COMPUFACIL LTDA TIPO C
LLOYDSTSBBANK TIPO C
FROSST LABORATORIES INC TIPO C
DIDETEXCOS.A. TIPO C
COMERCIALIZADORADESERVICIOS TIPO C
LAGOBO DISTRIBUCIONES S.A. TIPO C
EXPRESOBRASILIAS.A. TIPO C
J.WALTERTHOMPSONCOLOMBIALT TIPO C
LLOYDS TSB BANK TIPO C
COOP.DEFOM.EINV.SOC.POP. TIPO C
BOLSA DE VALORES DE COLOMBIA S TIPO C
CAJA COMPENSACION AFIDRO TIPO C
FONDO DE EMPLEADOS TIPO C
MAKROOFFICELTDA TIPO C
COMFENALCO -ALIANZA TIPO C
SEGUROS COMERCIALES BOLIVAR S. TIPO C
INMOBILIARIABANCOLS.A. TIPO C
TERPELDELASABANAS.A. TIPO C
EASYNETCOLOMBIALTDA TIPO C
PROCTER&GAMBLEINDUSTRIAL TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDECONAVI-A TIPO C
NOTEBOOK CENTER LTDA. TIPO C
EMTELCOS.A. TIPO C
COLDECONS.A.-ALIANZA TIPO C
TOTAL SUPPORT S.A TIPO C
FONDODEEMPLEADOSFONEMPRESAS TIPO C
LLOYDSTRUST TIPO C
FONDOEMPLEADOSBBVA TIPO C
IBCCOLOMBIAS.A TIPO C
SISTEMASYACCESORIOS TIPO C
FONDOEMPLEADOSDELEXITO TIPO C
E-Store Colombia Empresarial TIPO C
SHELL COLOMBIA S.A. TIPO C
COLOMBIAMOVILS.A.E.S.P TIPO C
NESTLE DE COLOMBIA S.A. TIPO C
NEWNETS.A. TIPO C
14
ALUMINIOREYNOLSSANTODOMINGO TIPO C
TELMEXS.A TIPO C
CEMEX COLOMBIA S.A TIPO C
LEASING COLOMBIA S.A. CFC TIPO C
FUNDACIONBANCOLOMBIA TIPO C
UNIVERSIDAD DE LA SALLE TIPO C
BANCO DE OCCIDENTE TIPO C
REPSOL EXPLORACION COLOMBIA S. TIPO C
CONIX S.A. TIPO C
E.P.S. FAMISANAR LIMITADA TIPO C
SIGRA S.A TIPO C
INTEGRADOSFXS.A TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDEORBITEL TIPO C
AJOVERS.A. TIPO C
AVANTEL S.A-ALIANZA TIPO C
SUFINANCIAMIENTO TIPO C
COMPAASURAMERICANADE TIPO C
FIDUCIARIADEOCCIDENTE TIPO C
GETRONICS TIPO C
FONGRIVAL TIPO C
FONDODEEMPLEADOSCOMCEL-FONC TIPO C
VILLEGAS ASOCIADOS S.A TIPO C
UNIVERSIDADDELASABANA TIPO C
SOLUCIONESTECNOLOGICAS TIPO C
GMAC FINANCIERA DE COLOMBIA S. TIPO C
COL.DE.SER.TECNL.COLSISTECS.A TIPO C
MANPOWERPROFESSIONAL TIPO C
GRUPOAVAL TIPO C
BANCOSUDAMERISDECOLOMBIA TIPO C
FONDO DE EMPLEADOS DE CONAVI-A TIPO C
BANCOPOPULAR TIPO C
BANCOUNION TIPO C
SISALTECY/OALBERTODELAROS TIPO C
MALOKA TIPO C
SIEMENS COLOMBIA TIPO C
XREDESLTDA. TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDEGASES TIPO C
COLSUBSIDIO TIPO C
TOTALSUPPORTS.A TIPO C
GENERAL MOTORS COLMOTORES S.A. TIPO C
MEGABANCO-ALIANZA TIPO C
A TODA HORA S.A. TIPO C
BANCO POPULAR TIPO C
THOMAS GREG & SONS DE COLOMBIA TIPO C
BBVABANCOGANADEROBBVA TIPO C
SOFASA-ALIANZA TIPO C
FEBANCREDITO -ALIANZA TIPO C
15
AVANCE DIGITAL LTDA. TIPO C
BBVA BANCO GANADERO TIPO C
CODENSA TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDESYNGENTA TIPO C
PETROBRASCOLOMBIALIMITED TIPO C
ORACLECOLOMBIALTDA TIPO C
CAMARACOLOMBOAMERICANA TIPO C
EASYNET COLOMBIA LTDA TIPO C
COMSISS.A. TIPO C
REDEBAN MULTICOLOR TIPO C
ASEO TECNICO DE LA SABANA S.A. TIPO C
CIUDAD LIMPIA BOGOTA S.A ESP TIPO C
CONSORCIO ASEO CAPITAL S.A. TIPO C
LIMPIEZA METROPOLITANA S.A ESP TIPO C
CAJA COOPERATIVA CREDICOOP TIPO C
GRUPO AVAL TIPO C
COMISIONISTASDECOLOMBIA TIPO C
COMPAA SURAMERICANA TIPO C
CORFINSURA S.A. TIPO C
LLOYDSREGISTEROFSHIPPING TIPO C
BRANCHOFMICROSOFT TIPO C
VIVIENDASPLANIFICADASS.A. TIPO C
BANCO CONAVI TIPO C
CONFERENCIAEPISCOPALDECOLOM TIPO C
BASIC3000DEOCCIDENTES.A. TIPO C
CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR TIPO C
DRUMMONDLTDA TIPO C
IMPSAT S.A. TIPO C
DHLINTERNACIONALLTDA TIPO C
IBC COLOMBIA S.A TIPO C
PROTECCIONS.A. TIPO C
NEWNET S.A. TIPO C
SADINSA TIPO C
GASEOSAS LUX S.A TIPO C
FONDO DE EMPLEADOS DE SYNGENTA TIPO C
MEGABANCO - ALIANZA TIPO C
TECNOLOGIAINFORMATICATECINF TIPO C
COLOMBIA MOVIL S.A. E.S.P TIPO C
DRUMMOND LTDA TIPO C
BASIC3000MEDELLNS.A. TIPO C
GENERALMOTORSCOLMOTORESS.A. TIPO C
CERROMATOSOS.A. TIPO C
ACCESAR LTDA. TIPO C
SISTEMASDEINFORMACION TIPO C
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES TIPO C
CARVAJALS.A. TIPO C
COINSALTDA TIPO C
16
UNIVERSIDADNACIONALDECOLOMB TIPO C
COOPERATIVA MEDICA DEL VALLE TIPO C
ORGANIZACINTERPELS.A. TIPO C
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVAR TIPO C
SCHERINGPLOUGHS.A. TIPO C
FONDO EMPLEADOS BBVA TIPO C
BRANCH OF MICROSOFT TIPO C
AJOVER S.A. TIPO C
ALUMINIO REYNOLS SANTODOMINGO TIPO C
BEL-STARS.A. TIPO C
CallCenterWebEmpresarial TIPO C
Customer TIPO C
EXPRESO BRASILIA S.A. TIPO C
FRIGORIFICOS SUIZO S.A. TIPO C
MIKRONET S.A. TIPO C
PONTIFICIAUNIVERSIDADJAVERIA TIPO C
PROCTER&GAMBLECOLOMBIALTDA TIPO C
SURENTINGS.A TIPO C
TVCABLES.A TIPO C
VISA TIPO C
FUNDACION UNIVERSIDAD DEL NORT TIPO C
BANCODEBOGOTA TIPO C
CONSEJOSUPERIORDELAJUDICAT TIPO C
ORACLE COLOMBIA LTDA TIPO C
FONDO ROTATORIO DEL EJERCITO TIPO C
PCSANDTECH TIPO C
AGENDACONECTIVIDADBANCOMEGA TIPO C
SUSALUD S.A TIPO C
GOOD YEAR DE COLOMBIA S.A. TIPO C
PANAMERICANA OUTSOURCING S.A. TIPO C
PROCALCULOTRANSACCIONES TIPO C
FONDOROTATORIODELEJERCITO TIPO C
SANCHOBBDOWORLWIDEINC.S.A. TIPO C
SEGUROSDEVIDACOLPATRIA TIPO C
UNIVERSIDAD DE LA SABANA - ALI TIPO C
FOTO DEL ORIENTE LTDA. TIPO C
CAMPAA RETOMA-ALIANZA TIPO C
JESUS ALBERTO LOPEZ TIPO C
SOLUCIONES TECNOLOGICAS TIPO C
DISTRIBUIDORA RAYCO LTDA. TIPO C
PROCESOSYCANJES.A. TIPO C
EMTELCO S.A. TIPO C
INTCOMEX COLOMBIA LTDA TIPO C
SURAMERICANA DE SEGUROS S.A. TIPO C
CACHARRERIA LA 14 S.A. TIPO C
BRITISH AMERICAN TOBACCO (SOUT TIPO C
MAKRO DE COLOMBIA TIPO C
17
KPMG LTDA TIPO C
UNIVERSIDADDESANBUENAVENTUR TIPO C
EMPRESASPUBLICASDEMEDELLIN TIPO C
TOTAL
18
ANEXO N
Listado de referencias y PLs ms importantes.
19
LISTA DE PLS Y REFERENCIAS MS IMPORTANTES.
Para identificar los PLs ms importantes:
PARETO VENTAS EN $ TOTALES AL AO
PL Suma de LocAmount Cuenta de Quantity % Pareto CLASIFICACIN
7F 1,10275E+11 4696,8 28,50% 28,50% A
1N 51674156792 4711,2 13,35% 41,85% A
6J 33304348450 11432,4 8,61% 50,46% A
AN 29551448065 3044,4 7,64% 58,09% A
KV 29127912782 2774,4 7,53% 65,62% A
5T 28249672181 1976,4 7,30% 72,92% A
BO 22934771347 2500,8 5,93% 78,85% A
83 16102972782 9103,2 4,16% 83,01% A
5M 12248375605 2372,4 3,17% 86,17% B
PQ 10049017998 1450,8 2,60% 88,77% B
8A 9635372638 958,8 2,49% 91,26% B
21 8915419688 3495,6 2,30% 93,57% B
30 5371570933 464,4 1,39% 94,95% B
KN 4238047038 2034 1,10% 96,05% B
4X 3191047371 984 0,82% 96,87% B
7T 2718755726 582 0,70% 97,58% C
MA 2524307132 292,8 0,65% 98,23% C
AK 1159211322 234 0,30% 98,53% C
LY 856871661,8 168 0,22% 98,75% C
6A 808799293,7 314,4 0,21% 98,96% C
5X 792295822,6 334,8 0,20% 99,16% C
C5 647491472,5 114 0,17% 99,33% C
79 565053636,2 1620 0,15% 99,48% C
AU 540620004,4 456 0,14% 99,62% C
C2 505570710,3 315,6 0,13% 99,75% C
MC 404675293,4 100,8 0,10% 99,85% C
KP 335013568,5 94,8 0,09% 99,94% C
7A 254466443 104,4 0,07% 100,00% C
3C 81324408,47 67,2 0,02% 100,02% C
0 19100346,53 9,6 0,00% 100,03% C
LJ 9963768,54 9,6 0,00% 100,03% C
R7 -32759,268 2,4 0,00% 100,03% C
52 -57579,96 1,2 0,00% 100,03% C
8S -141595,404 1,2 0,00% 100,03% C
E1 -647208,54 1,2 0,00% 100,03% C
KX -1213324,728 3,6 0,00% 100,03% C
87 -1409767,08 6 0,00% 100,03% C
JN -1557549,384 1,2 0,00% 100,03% C
91 -2585751,252 12 0,00% 100,03% C
72 -3219128,04 2,4 0,00% 100,03% C
HA -4019352,828 2,4 0,00% 100,03% C
R4 -4743907,2 3,6 0,00% 100,03% C
LL -9625757,892 7,2 0,00% 100,02% C
8B -14381045,92 16,8 0,00% 100,02% C
1Y -15331749,2 20,4 0,00% 100,02% C
1X -65814216,4 10,8 -0,02% 100,00% C
Total general 3,86967E+11 100,00% 200,00%
20
Pareto Ventas en $ Nov 03 - Sep 04
-20000000000
0
20000000000
40000000000
60000000000
80000000000
1E+11
1,2E+11
7F 6J KV BO 5M 8A 30 4X MA LY 5X 79 C2 KP 3C LJ 52 E1 87 91 HA LL 1Y
Product Line
P
e
s
o
s
(
$
)
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
PL
%
21
PARETOS: AAA, AA Y A
ESTO ES PARA DETERMINAR LAS REFERENCIAS MAS IMPORTANTES DE LAS TIPO A.
PL REF
PROMEDIO
VTAS
CLASIF 1. % PARETO CLASIF 2.
1N C6615DL 7906,254545 A 8,5% 8,5% AAA
1N 51645AL 5586,327273 A 6,0% 14,5% AAA
1N 51629AL 5371,745455 A 5,8% 20,3% AAA
1N C6578DL 4240,036364 A 4,6% 24,9% AAA
1N 51649AL 3580,68 A 3,9% 28,7% AAA
1N C8727AL 3408 A 3,7% 32,4% AAA
83 C8991A 2955,490909 A 3,2% 35,6% AAA
83 C9025A 2827,8 A 3,0% 38,7% AAA
1N C6614DL 2778,72 A 3,0% 41,6% AAA
BO / 7F 261602-161 2704,909091 A 2,9% 44,6% AAA
83 C8995A 2656,145455 A 2,9% 47,4% AAA
1N C6625AL 2171,236364 A 2,3% 49,8% AAA
5M Q5765A 1848,8 A 2,0% 51,8% AAA
BO P9609A 1834,2 A 2,0% 53,7% AAA
1N C8728AL 1814,76 A 2,0% 55,7% AAA
7F DQ827A 1602 A 1,7% 57,4% AAA
1N C6656AL 1555,418182 A 1,7% 59,1% AAA
1N C1823DL 1468,909091 A 1,6% 60,7% AAA
1N 51626AL 1288,581818 A 1,4% 62,1% AAA
5T C7115A 1192,363636 A 1,3% 63,3% AAA
5M Q1662A 1145,781818 A 1,2% 64,6% AAA
MA / 8A C9126A 1088,76 A 1,2% 65,7% AAA
7F 310711-001 1080,171429 A 1,2% 66,9% AAA
1N C4844AL 1014,545455 A 1,1% 68,0% AAA
7F DG058A 975,0666667 A 1,1% 69,1% AAA
7F DR902A 960 A 1,0% 70,1% AAA
7F DE643A 954 A 1,0% 71,1% AAA
5T C4096A 878,5090909 A 0,9% 72,1% AAA
BO P9006A 789,8 A 0,9% 72,9% AAA
5T C4092A 692 A 0,7% 73,7% AAA
7F DV382A 685,6 A 0,7% 74,4% AAA
1N 51641AL 682,8 A 0,7% 75,1% AAA
5T C3906A 670,4 A 0,7% 75,9% AAA
7F DQ908A 649,6 A 0,7% 76,6% AAA
1N C6657AL 607,44 A 0,7% 77,2% AAA
5T C8061X 597,45 A 0,6% 77,9% AAA
BO / 7F 261606-161 596,7272727 A 0,6% 78,5% AAA
6J P9603A 589,2 A 0,6% 79,1% AAA
83 C8974A 588 A 0,6% 79,8% AA
22
8A Q2460A 551,4 A 0,6% 80,4% AA
7F DC577AV 514,4 A 0,6% 80,9% AA
7F DQ296C 510,6 A 0,6% 81,5% AA
7F DQ911A 500,8 A 0,5% 82,0% AA
5T C7115X 491,7333333 A 0,5% 82,5% AA
5T C4127X 479,6727273 A 0,5% 83,1% AA
5T 92298A 461,6727273 A 0,5% 83,5% AA
5T Q2610A 454,95 A 0,5% 84,0% AA
7F DB671AV 454,8 A 0,5% 84,5% AA
BO BO 451,2 A 0,5% 85,0% AA
7F DK913A 450,9 A 0,5% 85,5% AA
5T C3903A 442,8 A 0,5% 86,0% AA
7F DV670A 437,6571429 A 0,5% 86,4% AA
7F DG771A 432,75 A 0,5% 86,9% AA
7F DG061A 429,8666667 A 0,5% 87,4% AA
AU C1846A 421,3090909 A 0,5% 87,8% AA
7F DQ912A 399,6 A 0,4% 88,3% AA
6J P5301A 392,9454545 A 0,4% 88,7% AA
7F DC338A 388,56 A 0,4% 89,1% AA
6J / 0 P9605A 380,4 A 0,4% 89,5% AA
7T C8112A 355,6363636 A 0,4% 89,9% AA
7F DG770A 355,44 A 0,4% 90,3% AA
6J / 0 P2335A 351,2727273 A 0,4% 90,7% AA
7F 7F 350,1818182 A 0,4% 91,0% AA
6J COMPAQ1002LA 348 A 0,4% 91,4% AA
1N C4836AL 339,3818182 A 0,4% 91,8% AA
8A Q2462A 337,8545455 A 0,4% 92,1% AA
7F DG319A 297,8 A 0,3% 92,5% AA
7F DC578AV 296 A 0,3% 92,8% AA
1N C4837AL 282,6545455 A 0,3% 93,1% AA
1N C4838AL 277,7454545 A 0,3% 93,4% AA
83 / 21/30 /
83 / 91 /72 0 269,4545455 A 0,3% 93,7% AA
5T Q2613A 264,12 A 0,3% 94,0% AA
AU 92296T 264 A 0,3% 94,2% AA
21 FA289A 260,4 A 0,3% 94,5% AA
7F DV666A 258 A 0,3% 94,8% AA
KN Q3731A 257,16 A 0,3% 95,1% AA
5T Q1338A 253,7333333 A 0,3% 95,4% AA
1N 51640AL 248,28 A 0,3% 95,6% AA
21 FA103A 241,4181818 A 0,3% 95,9% AA
AN F5103A 240 A 0,3% 96,1% A
6J PE547A 237,6 A 0,3% 96,4% A
7F DG775A 235,2 A 0,3% 96,6% A
6J DW282A 210,8 A 0,2% 96,9% A
KV PG992LA 205,6 A 0,2% 97,1% A
8A Q1342A 204,8571429 A 0,2% 97,3% A
23
BO P9008A 202,32 A 0,2% 97,5% A
7F DV671A 200,4 A 0,2% 97,8% A
PQ Q2477A 194,0727273 A 0,2% 98,0% A
21 FA105A 193,9636364 A 0,2% 98,2% A
5M Q3501A 192,4363636 A 0,2% 98,4% A
6J P5305A 192,3272727 A 0,2% 98,6% A
4X L1920A 191,4 A 0,2% 98,8% A
AN 470060-820 191,4 A 0,2% 99,0% A
1N 51625AL 190,68 A 0,2% 99,2% A
5T Q2613X 187,3714286 A 0,2% 99,4% A
AN DX866L 184,95 A 0,2% 99,6% A
KV PH792LA 184,8 A 0,2% 99,8% A
AN DQ849A 183,15 A 0,2% 100,0% A
Total 92818,11
24
ANEXO O
Costos y supuestos utilizados en los flujos de caja.
25
HERRAMIENTAS DE IMPLANTACION
1. Capacitacin en el sistema 1 Y 2.
INVERSIN valor (en millones de $)
Capacitaciones en los sistemas 1 Y 2 13.824
Capacitar tres personas una del rea logstica, una de operaciones de CSG
(Costume y una de operaciones de IPG (Imaging and printing group)
La capacitacin a usuario final de los sistemas 1 y 2 mejora sus operaciones
diarias por medio de una capacitacin al empleado a la medida , documentacin y
nuevas herramientas basadas en computador. Adems en el caso de estos
sistemas se ofrece una Certificacin a usuario final basadas en los conocimientos
obtenidos en la capacitacin. Las personas capacitadas deben convertirse en
replicadores de esta informacin para hacerla accesible a todos los funcionarios
de cada una de la reas.
La capacitacin al usuario final toma en cuenta las caractersticas especficas de
la empresa a travs de:
Planeacin -- Definir las metas de proyecto, procesos y entregables.
Anlisis -- Entender los procesos y usuarios finales, para as desarrollar
estrategias y organizacin de cursos.
Diseo -- Determinar los atributos de las tareas y diseo de la curricular
final, manuales, documentacin y prioridades.
Prototipo -- Desarrollar y finalizar el prototipo del curso, y desarrollar
estndares as como los modelos del curso.
Desarrollo -- Desarrollar instrucciones de trabajo, conceptos, ejercicios,
sistemas, documentacin y manuales del instructor.
Piloto y Entrega -- Llevar a cabo el piloto para as afinar la documentacin.
Curso Duracin
Precio
(US)
Modulo de Sales
and distribution 3 das 1500
26
2. Creacin de una herramienta de control de rdenes abiertas
INVERSIN valor (en millones de $)
Herramienta de Control de rdenes Abiertas 7.68
Herramienta en java, con facilitador API (Aplication program interface) que
funciona como un puente que conecta bases de datos. Java conector facilita la
conexin de aplicaciones los sistemas 1 y 2 con una de java determinada.
El proceso contempla las siguientes etapas:
a. Levantamiento de informacin disponible y requerimientos.
La informacin necesaria para alimentar la herramienta debe ser:
Suministrada por los sistemas de HP:
Nmero de la orden
Nmero de deliveries sin entregar
Referencias pendientes por entregar
El monto de la orden (valor)
El tiempo que lleva la orden abierta
Tiempo de entrega prometido al cliente
Suministrada por el OM directamente en la herramienta:
Prioridad de la orden establecida por el OM (urgencia)
1 Alta
2 Media
3 Baja
Observacin (opcional)
b. Estudio y anlisis de los sistemas actuales.
c. Diseo del sistema de informacin.(4 das)
Informacin que debe tener la herramienta (Actualizar cada Q)
Clasificacin de los clientes.
27
La informacin que debe mostrar la herramienta debe ser:
Cliente No Orden Ref.
Pendientes
Fecha
prometida al
cliente
Estado
d. Creacin y adaptacin del sistema de informacin.
e. Capacitacin a usuarios finales.
Los usuarios finales deben conocer el funcionamiento y las utilidades del
sistema a travs de cursos y manuales que permitan la consulta
permanente en el desarrollo de la operacin.
f. Seguimiento continuo (Control y mantenimiento).
3. Creacin de un consolidado de instruccin de rdenes para despachar.
INVERSIN valor (en millones de $)
Consolidado instruccin de rdenes para
despachar 0,60
Este consolidado esta compuesto por dos partes :
- Formato en Excel que debe ser diligenciado por las personas que se encargan
de los despachos es igual al formato que debe mostrar la herramienta.
Diseo de un programa a travs de macros en Excel que permita la consolidacin
de cada uno de los formatos diligenciados anteriormente para tener una consulta
del estado de cada orden.
4. Creacin de una herramienta de gestin para obtener la informacin de
trnsitos y nacionalizaciones.
INVERSIN
valor (en
millones de $)
Herramienta de gestin para informacin de trnsitos y
nacionalizaciones. 7.20
28
La herramienta consiste en una pgina JSP de Java que se conecta directamente
con las bases de datos que provea Hewlett Packard y DHL.
El proceso contempla las siguientes etapas:
a. Levantamiento de informacin disponible y requerimientos.
Establecer un canal de comunicacin efectivo entre las reas basado en
puntos de informacin actualizados tanto de trnsitos internacionales como
de nacionalizacin. Estas herramientas de gestin se visualizaran como
tablas con informacin completa y clara donde se pueda relacionar las
guas y los nmeros de ordenes o deliveries con el estado de la orden
(ubicacin, nacionalizacin) as se encontrarn los datos de trnsitos y
nacionalizacin en un solo punto al que tengan acceso las tres reas,
comercial, operaciones y logstica,
b. Estudio y anlisis de los sistemas actuales.
c. Diseo del sistema de informacin.
El proceso de desarrollo de la herramienta tarda 3 das y medio . debe
tenerse en cuenta lo siguiente:
Estas tablas se alimentarn de informacin suministrada por el proveedor
logstico y los sistemas HP
En resumen serian dos tablas una para productos cross dock Y otra para
producto de stock
Para producto Cross Dock
No Orden Referencia Delivery cantidad Gua ESTADO
Para producto Stock
PQ Referencia Cantidad Gua ESTADO
d. Creacin y adaptacin del sistema de informacin.
e. Capacitacin a usuarios finales.
29
Los usuarios finales deben conocer el funcionamiento y las utilidades del
sistema a travs de cursos y manuales que permitan la consulta
permanente en el desarrollo de la operacin.
f. Seguimiento continuo (Control y mantenimiento).
5. Creacin de una interfaz de conexin entre los sistemas del proveedor logstico
(Free Zone) y los sistemas de HP
INVERSIN valor (en millones de $)
Interfaz de conexin entre los sistemas del
proveedor logstico y HP 7.68
Esta herramienta es un cdigo de Java que hace las veces de puente en la
transmisin de informacin de una base de datos de Free Zone a otra en los
sistemas 1 y 2.
Se elabora mediante la aplicacin de interfaces API y mediante la librera JDDC
conecta las bases de datos. De acuerdo al desarrollo de la herramienta se fijan los
costos, para este caso se requieren 4 das.
Fuentes:
Developers desarrollo de software
Pgina web SAP: www.sap.com
30
SUPUESTOS UTILIZADOS EN LOS FLUJOS DE CAJA
La inflacin en los aos de proyeccin es la esperada por el gobierno (5.5%)
El incremento natural del mercado es del 3,1% dado por un estudio realizado
por el IDC en el 2004.
El valor de la mediana del margen neto del sector es del 1,23% tomado de la
Superintendencia de Sociedades
Los crditos que le otorgan a HP es la tasa promedio del mercado para una
empresa corporativa.
La tasa de oportunidad de los inversionistas es la rentabilidad de un TES a 5
aos (cero riesgo)
Diseo del flujo de fondos:
1. Se proyect las ventas de HP con base a las ventas actuales y el crecimiento
estimado del mercado. (informe IDC 2004)
2. Luego se proyecto el mercado con las condiciones de crecimiento del mercado
y agregndole un porcentaje de incremento gracias a la mejora en el servicio al
cliente
3. Posteriormente se hall el margen neto de las dos proyecciones de ventas
utilizando el margen neto del sector.
4. El flujo neto esta compuesto por la resta de los dos flujos calculados
anteriormente, el cual corresponde a los beneficios del proyecto.
5. Para calcular el incremento adicional, se itero los posibles valores de la
variable hasta que el VPN diera cero utilizando como tasa de descuento el
WACC
Los costos que cobra DHL por la operacin se resumen en:
Fletes de ingreso
Fletes de despacho: US$ 0.324 Nacional y US$ 0.054 Local.
Almacenamiento (rea ocupada): US$ 6.48/pallet
31
Beneficios generados
Costos fletes por Kg
Peso promedio por
ref
numero de
devoluciones
que se
evitarian por
da
(unidades)
0,0008 13 14,491508
Costo palet ocupado
de producto en la
bodega (por da)
Tiempo Ahorrado en
despachar los productos
que se encuentran en
bodega por las soluciones,
reflejadas en el tiempo de
respuesta de facturas mal
generadas.(das)
Proporcin
de guias mal
facturadas
en un da
# de palets
ocupados en
promedio por
guia
Beneficio
(millones de $)
0,002470435 4,8 0,7584 36 0,323754288
Costos fletes por Kg
Peso promedio por
ref
numero de
devoluciones
que se
evitarian por
da
(unidades)
0,0008 13 11,6867
Costo palet ocupado
de producto en la
bodega (por da)
Tiempo Ahorrado
por las
soluciones.(das)
Nmero de
deliverys por
da que se
demoran en
despachar
# de palets
ocupados en
promedio por
delivery
Beneficio
(millones de $)
0,002470435 1,2 52,01 1,2 0,19
Sub Total flujo anterior 0,64
Costo palet ocupado
de producto en la
bodega (por da)
Tiempo Ahorrado
por las
soluciones.(das)
Nmero de
deliverys por
da
# de palets
ocupados en
promedio por
delivery
Beneficio
(millones de $)
0,002453143 0,6755 1473,6 1,2 2,930279535
Poltica de inventarios TOTAL DE VENTAS PERDIDAS
ventas
perdidas por
falta de
disponibilidad
7,20
TOTAL DIARIO 10,93
TOTAL MENSUAL 327,79
Interfaz de conexin entre los sistemas
del proveedor logstico y HP
Beneficio (millones de $)
diarias
0,129433696
Capacitaciones en
los sistemas SAP
(Fusion, Calado)
Soluciones flujo anterior
Herramienta de
gestin para
informacin de
trnsitos y
nacionalizaciones.
Disminuir tiempos
de la operacin en
bodega
BENEFICIOS
Beneficio (millones de $) Control de calidad para la mercanca
que se despacha. 0,160497783
32
ANEXO P
Aspectos relevantes del estudio de Benchmarking en indicadores
logsticos realizado por la IAC en el 2003.
33
Conclusiones Estudio de Benchmarking en indicadores logsticos y
Scorecard en ECR y EHCR, IAC 2000.
Es importante trabajar por el equilibrio en el desempeo de los indicadores de
servicio y los de gestin de inventarios. Lograr altos ndices en el servicio a costa
de inventarios elevados, definitivamente no es rentable y genera a la empresa
problemas importantes en devoluciones, inexactitud de inventarios, vencimientos,
daos y obsoletos.
Otras empresas mantienen sus inventarios demasiado bajos y posiblemente sin
ningn control especial de ventas y cambios en la demanda, de tal manera que
tambin fallan en la calidad del servicio prestado.
Controlar la exactitud de los inventarios es igualmente importante para prestar un
excelente servicio.
El sndrome de fin de mes continua afectando profundamente a las compaas; la
acumulacin de pedidos al final del periodo y la recepcin por parte de los centros
de distribucin de los clientes de la mayor parte de la mercanca en los primeros
das del mes, genera ineficiencias que afectan toda la cadena de abastecimiento.
Los indicadores de servicio encuentran sus peores desempeos en estos
periodos, las devoluciones se incrementan de forma significativa afectando tanto a
clientes como a proveedores, la infraestructura de los proveedores de servicios
logsticos y de clientes y proveedores no da abasto, las bodegas de los clientes
deben utilizar sistemas de almacenamiento que no favorecen en nada las
operaciones posteriores de preparacin de pedidos y de rotacin de inventarios y
las horas extras se multiplican.
La solucin se puede dar a travs de un trabajo conjunto cliente -proveedor, de lo
contrario las reas de ventas de estos ltimos seguirn ofreciendo excelentes
descuentos en estos periodos para poder cumplir con sus cuotas y las reas de
compras esperarn hasta que el ltimo precio haya sido dado. La manera de
34
medir e incentivar el trabajo de estas dos reas de las compaas se debe
modificar.
El cross docking es un sistema de distribucin que todava no es evaluado
claramente por todas las empresas; sin embargo el estudio evidencia la necesidad
de utilizarlo teniendo en cuenta que la frecuencia de los pedidos cada vez es
mayor y las cantidades solicitadas menores. De acuerdo con la opinin de los
proveedores, los aspectos que deben ser trabajados para mejorar los beneficios
ofrecidos por este sistema son:
desabasecimiento de los puntos de venta, falta de comunicacin entre los puntos
de venta y las plataformas de cross docking, mejor definicin de los embalajes a
manejar y estandarizacin en lo posible de los mismos y de las cantidades
ptimas a ordenar de cada uno de ellos.
La prctica de inventarios cclicos es muy generalizada, sin embargo se
recomienda el uso de inventarios perpetuos que permitan tener en lnea la
informacin sobre los inventarios. Para esto el uso de la tecnologa de cdigo de
barras es indispensable. Con esto la exactitud de los inventarios y por lo tanto los
niveles de servicio podrn tener importantes mejoramientos.
Se present una alta tendencia hacia la subcontratacin. Son varias las empresas
que han tercerizado la totalidad de su operacin logstica alcanzando resultados
sobresalientes. Esta alternativa reduce de forma importante la subutilizacin de los
espacios de almacenamiento y de la flota de transporte generando importantes
mejoras en los costos.
An las empresas tienen muchos temores a los procesos que implican compartir
informacin. Clientes y proveedores difcilmente trabajan de forma integrada en la
generacin de soluciones logsticas; en contadas ocasiones analizan de forma
conjunta los resultados obtenidos para un determinado artculo o categora de
35
productos. Son pocos los clientes que ofrecen informacin detallada sobre sus
ventas y muy pocos los proveedores de stos ltimos que han podido recibir la
informacin.
Hacer benchmarking entre las compaas en cualquier tema todava genera dudas
en algunos, varios desean recibir mucha informacin pero comparten muy poca la
suya.
Es importante que toda la cadena de abastecimiento entienda la importancia de
reducir al mximo los reprocesos y recursos mal utilizados. Este tipo de
situaciones se deben cuantificar para generar conciencia sobre el costo que se
imprime al producto, causado por ineficiencias en los procesos internos de clientes
y proveedores.
Uno de los aspectos ms importantes dentro del estudio de Benchmarking y
Scorecard del ao 2.000, es la preocupacin por observar si en Colombia se
maneja realmente la gestin logstica como un proceso integral. La logstica
integral implica siempre que las reas dentro de la empresa estn alineadas en
sus estrategias, de acuerdo con la visin de toda la problemtica del negocio; esto
significa que se debe involucrar a mercadeo, ventas, logstica, produccin,
compras, finanzas, etc. En el cumplimiento de los objetivos y metas.
Esta integracin tambin se debe extender a las relaciones entre clientes y
proveedores, donde el objetivo primordial debe ser lograr que toda la cadena de
abastecimiento responda de forma conjunta a las necesidades de los
consumidores finales.
36
ANEXO Q
Tiempos promedio del ciclo de la orden.
37
Tamao de la muestra
Para determinar el tamao de la muestra de los tiempos del Lead time tanto
cronmetro como los correspondientes a registros de trnsito, se calcul el
tamao de la misma empleando la ecuacin estadstica para calcular este, para
distribucin normal con tamao de poblacin infinita.
n = z * p * q
l
z = Valor correspondiente para la distribucin normal de acuerdo al nivel de
confianza seleccionado
l = Limite aceptable de error en la muestra o desviacin estndar de un
porcentaje.
p = Proporcin verdadera de ocurrencias del elemento que se busca
q = (1 p)
79
Se trabaj con una distribucin normal, puesto que tal y como lo afirma Benjamn
W. Niebel, como los estudios de muestreo de trabajo implican tamaos de
muestra bastantes grandes, la distribucin normal es una buena aproximacin.
80
Se trabaj con un p = 0.5, y por lo tanto con un q = 0.5, debido a que son los
valores mximos que puede tomar cada una de estas variables. Adicionalmente,
se asign un nivel de confianza del 95% (al cual le corresponde en la distribucin
normal un z = 1.96
81
) y un porcentaje de error del 5%, lo cual significa que se
tiene confianza en que el 95% de las veces, la observacin que se haga tendr un
exactitud de + o 5%.
Reemplazando estos valores en la ecuacin anteriormente descrita, se tiene que:
n = zp*q*
l
n = 1,96*0,5*0,5
(0,05)
79
NIEBEL, Benjamn W; Ingeniera Industrial: Mtodos, Tiempos y Movimientos; Editorial
Alfaomega; Novena Edicin; pgina 525; 1996.
79
.
80
NIEBEL, Benjamn W; Ingeniera Industrial: Mtodos, Tiempos y Movimientos; Editorial
Alfaomega; Novena Edicin; pgina 630; 1996.
81
WALPOLE Myers; Probabilidad y estadstica para ingenieros; Sexta edicin; editorial Pearson
Education; 1998; pgina 526.
38
n = 384
Por lo tanto, el tamao de la muestra para los tiempos del Lead time es de 384
tiempos.
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ANEXO R
Toma de tiempos para los cargos en Bodega.
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ANEXO S
Entrevistas realizadas al personal de Hewlett Packard Colombia
Ltda.
1
FORMATO PARA EL ANLISIS DEL ESQUEMA ACTUAL DE LAS METAS
CORPORATIVAS Y DE LOS PROCESOS DE LAS AREAS COMERCIAL, DE
OPERACIONES Y LOGISTICA GUA DE ENTREVISTA DIRIGIDA A PERSONAL
RESPONSABLE DE LAS DIFRERENTES REA ANTES MENCIONADAS DENTRO DE
LA EMPRESA.
Metas corporativas
1. Conoce cuales son las metas generales de Hewlett Packard Colombia. Y que esta
realizando concretamente el rea ___________ para su cumplimiento.
2. Cada cuanto se hace una evaluacin de logros y desempeos tanto del rea como
a nivel corporativo?
3. En los ltimos anlisis de desempeos cuales han sido las fortalezas y debilidades
que presentan dentro de su rea?
4. Que acciones se estn o se tiene planeado ejecutar para mejorar las debilidades
del rea?
5. Como considera que es el posicionamiento de HP actualmente en el mercado,
respecto a la competencia?
6. Cuales considera que son las fortalezas y debilidades de HP frente a la
competencia y porque?
Productos y servicios
(Aplica solamente a las personas del rea comercial de las diferentes reas de
negocio)
1. Cuales son los productos que mas se comercializan dentro de esta rea de
negocio?
2. Manejan algn tipo de inventario de los productos?
3. (conocen como es el abastecimiento de estos productos para Colombia) quienes
son los responsables de este abastecimiento y como lo determinan?
4. Como se determinan las proyecciones de ventas de los diferentes productos?
2
PROCESO DE CIERRE DE NEGOCIO
7. Como se maneja la segmentacin del mercado?
8. Que tipo de canales y estrategias de distribucin se manejan para llegar a los
diferentes clientes?
9. Como determinan los niveles de servicio prometidos al cliente (que criterios tiene
en cuenta)?
10. En que momento del proceso de cierre se establecen estos tiempos al cliente? Y
cual considera es el porcentaje de cumplimiento de los mismos?
11. Cuales considera son las causas de incumplimiento de estos tiempos?
12. Que tan competitivo son estos tiempos de entrega?
13. Como determinan los precios de los productos? Como manejan los descuentos y
como es el procedimiento para su aprobacin?
14. Que sistemas manejan para la determinacin de precios?
15. Como verifican los inventarios de productos tanto a nivel nacional como lo
existente en planta?
16. Como se generan las ordenes de compra?
17. Como considera la calidad de comunicacin existente entre reas: operaciones y
logstica (fortalezas, debilidades)
Sistemas de informacin:
1. Que sistemas emplean directamente dentro del rea?
2. Cuales son las funciones de estos sistemas?
3. Que informacin le ingresan a los sistemas y con que periodicidad?
4. Con que otros sistemas comparten informacin? Y especficamente de que
reas?
5. Que otras reas utilizan estos sistemas?
6. Que tan confiable es esta informacin?
7. Cuales considera son sus fortalezas y debilidades?
8. Cules considera son las causas de las debilidades?
9. En que consiste la seguridad de los sistemas para su ingreso y
almacenamiento de la informacin?
3
Servicio POSTVENTA
1. En que consiste el servicio posventa que le prestan a los clientes?
2. Que modalidades existen de servicio posventa y que factores determinan
este servicio?
3. Como considera es el servicio que se esta prestando actualmente
posventa?
4. Cuales considera son las fortalezas y debilidades de este servicio?
5. Durante cuento tiempo se presta este servicio?
Canales de distribucin
1. Como es la relacin que tienen con HP y que tipo de actividades manejan en
conjunto?
2. En que consiste la administracin de canales por parte de HP?
3. Como estn clasificados los canales dentro de HP?
4. Como se realiza el seguimiento y control de los canales?
5. Que incentivos y/o beneficios les ofrece HP a sus canales de distribucin?
6. Como es su interaccin con el cliente directo? Como le presentan a este los
productos y servicios de HP? En esta gestin existe alguna intervencin por parte
de HP?
7. Con que personas de HP tienen que relacionarse para la gestin comercial y en
que consiste esta interaccin?
Aspectos logsticos de los canales
1. Los niveles de servicio prometidos por el cliente como los determinan?
2. El seguimiento postventa lo realizan ustedes directamente o esa responsabilidad
la asume HP?
3. Como es el procedimiento desde que se genera la orden de compra hasta que el
producto es entregado al consumidor final?
4. Con que personas de HP tienen que relacionarse durante la gestin logstica de
pedido y entrega de productos?
4
5. Como considera que es el servicio prestado a los clientes por parte de logstica y
su cumplimiento en cuento tiempo y calidad.
Canales mayoristas
1. Como manejan sus niveles de pedido?
2. Presentan a HP unas proyecciones sobre futuras ordenes de compra?
3. tienen alguna periodicidad para generarlas?
4. Con quien se comunican directamente por parte de HP para generar las
ordenes?
5. Cuales considera son las deficiencias encontradas en la interaccin con HP
y el cumplimento de las fechas de entrega de las ordenes de compra?
6. Como considera es la comunicacin existente entre HP y sus canales?
Especialmente en el seguimiento de las ordenes
Problemtica
Cual cree usted que sea una deficiencia que tiene actualmente el rea logstica para el
cumplimiento al cliente?
Que limitantes cree usted que se presentan actualmente en cuanto tiempos de despacho,
disponibilidad de producto a la hora de cerrar un negocio o comprometerse con el cliente?
reas de Operacin
1. Como es la interaccin existente entre el rea de operacin y el rea comercial?
2. Que tipo de informacin les brinda el rea Comercial para el desarrollo de sus
funciones?
3. Considera que esta informacin es la necesita? O se debe incluir u obviar cierto
tipo de informacin.
4. Describa las diferentes funciones del rea de Operaciones.
5. Que reprocesos considera se estn generando dentro del flujo de informacin.
5
6. Que demoras innecesarias existen en este flujo de informacin?
7. Que sistemas de manejo de informacin utilizan en el rea?
8. Hay informacin que se debe manejar en mas de un sistema? Que tipo de
informacin y en que sistemas?
9. Cuales creen que son las causas de los errores que se producen dentro del rea?
Explique si son humanos, tcnicos, entre otros.
10. Como es la interaccin existente entre el rea de operacin y el rea logstica?
11. Que tipo de informacin le brinda el rea de operaciones al rea logstica y
viceversa?
12. Considera que esta informacin es la necesita? O se debe incluir u obviar cierto
tipo de informacin.
13. Que tipo de casos excepcionales y prioritarios manejan dentro de la ejecucin de
las funciones del rea? Tienen estos casos y procesos estandarizados?
AREA LOGSTICA
1. Como es la interaccin existente entre el rea de operacin y el rea Logstica?
2. Que tipo de informacin les brinda el rea de operaciones para el desarrollo de
sus funciones
3. Como es la interaccin existente entre el rea de operacin y el rea Logstica?
4. Que tipo de informacin les brinda el rea Comercial para el desarrollo de sus
funciones
5. Que reprocesos considera se estn generando dentro del flujo de informacin.
6. Que demoras innecesarias existen en este flujo de informacin?
7. Describa las diferentes funciones del rea logstica, en que aspectos considera se
pude mejorar y porque
8. Que sistemas de manejo de informacin utilizan en el rea?
9. Hay informacin que se debe manejar en mas de un sistema? Que tipo de
informacin y en que sistemas?
10. Cuales creen que son las causas de los errores que se producen dentro del rea?
Explique si son humanos, tcnicos, entre otros.
11. Como es la interaccin existente con el proveedor logstica?
6
12. Que tipo de informacin comparten?
13. Que mtricas de control utilizan con el proveedor logstico?
Proveedor logstico
1. Como es la interaccin existente entre el rea logstica y el proveedor logstico?
2. Que tipo de informacin les brinda el rea logstica para el desarrollo de sus
funciones? Interacta con otra rea? Cual.
3. Que sistemas de manejo de informacin utilizan?
4. Que reprocesos considera se estn generando dentro del flujo de informacin
5. Que reprocesos considera se estn generando dentro del flujo de informacin.
Flujo de producto (bodega)
6. Cmo se lleva a cabo la recepcin de rdenes de pedidos?
7. En que sistemas se maneja este tipo de informacin de inventarios y comos e
actualizan los mismos?
8. Con que criterios se ubican dentro de la bodega los diferentes productos
9. Que equipo se utiliza dentro de la bodega para carga y descarga de los productos.
10. Que sistema de control de inventarios manejan y que procedimiento utilizan para
su control?
11. Que registros de rotacin de inventarios realizan actualmente?
12. Donde se realiza la nacionalizacin de los productos y cuanto tiempo toma la
misma?
13. Como llega la informacin de pedidos dentro de la bodega y que criterios tienen
par determinar el orden de despacho de los mismos? Manejan algn tipo de
excepcin o priorizacin a la hora de despachar o asignar los productos (de
acuerdo al tipo de cliente)?
14. Estas excepciones estn estandarizadas y documentadas?
15. Cul es el procedimiento de alistamiento de los pedidos?
16. Con qu criterio de organizacin se lleva a cabo el cargue del vehculo?
17. El orden de La distribucin de los pedidos con criterio se realiza?
7
Productos defectuosos
18. Cuando existen productos defectuosos cual es el procedimiento que se tienen con
los mismo?
19. Que clasificaciones tiene los productos defectuosos?
20. Donde se realiza la destruccin de los equipos defectuosos y que otro tipo de
productos o PLS destruyen?
21. Cuanto personal operativo esta continuamente en bodega y cuales son sus
funciones?
22. Cuales son los problemas mas frecuentes que se presentan a la hora de
despachar un pedido? (desde que el producto entra a la bodega hasta que sale
enrutado para llegar al cliente final)?
Inventarios
1. Cuantas y cuales clasificaciones de inventarios de productos se manejan y en que
consiste esta clasificacin?
2. Que volmenes se inventarios se tienen de cada una de estos (discriminados por
PLs)
8
ANEXO T
Cargas de trabajo personal HP.
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