Tesis 60

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN DE
HEWLETT PACKARD COLOMBIA LTDA., UBICADO EN LA ZONA FRANCA

DE LA CIUDAD DE BOGOT, INTEGRANDO LA GESTIN DE LAS REAS
COMERCIAL Y LOGSTICA EN PRO DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS

ADRIANA BAPTISTE ESPINOSA
XIMENA PEREZ ALVAREZ

TRABAJO DE GRADO

DIRECTOR
ING. LEONARDO CARRILLO

DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
BOGOT 2004
1
TABLA DE CONTENIDO

1. GENERALIDADES DEL PROYECTO8
1.1. Ttulo.....8
1.2. Objetivos..8
1.2.1. Objetivo General..8
1.2.2. Objetivos Especficos..8
2. MARCO TERICO....9
2.1. Conceptos Bsicos de Logstica..9
2.2. Planeacin Logstica13
2.3. Centros de Distribucin14
3. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA HEWLETT PACKARD
COLOMBIA LTDA15
3.1. Resea Histrica..15
3.2. Misin.16
3.3. Visin..16
3.4. Anlisis del sector econmico al que pertenece la empresa...17
3.5. Estrategia y Principios Corporativos..18
3.6. Estructura Organizacional...20
4. DIAGNOSTICO SITUACIN ACTUAL HEWLETT PACKARD COLOMBIA
LTDA Y SUS AREAS COMERCIAL, OPERACIONES Y LOGSTICA
...............................................................28
4.1. Diagnstico de los objetivos corporativos de Hewlett Packard Colombia
Lltda.................................................................................28
4.2. Anlisis de la situacin actual de los objetivos corporativos.................30
4.3. Comparacin de indicadores con el mercado respecto al estudio de
Benchmarking de la IAC........................................................................32
4.4. Polticas de pedido y proyecciones de venta: Abastecimiento De
Inventario.33
2
4.5. Gestin de Ventas de las diferentes reas de negocio: reas
comerciales36
4.6. Procedimientos de las reas de operaciones41
4.7. Procedimiento del rea Logstica..50
4.8. Logstica de inventarios .60
4.9. Generalidades del Operador logstico...62
4.10. Operaciones de ingreso y salida de mercancas en Zona
Franca..63
5. ANLISIS Y CONCLUSIONES DE LAS REAS DE OPORTUNIDAD EN EL
PROCESO LOGSTICO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN Y REAS
RELACIONADAS DE HEWLETT PACKARD COLOMBIA LTDA....65
5.1. Problemticas detectadas a partir del anlisis de la situacin actual de las
tres reas en estudio: comercial, operativa y logstica...65
5.2. Discriminacin de las problemticas por rea....68
5.3. Identificacin de las reas de oportunidad...81
5.3.1. Nivel estratgico: aspectos que representan reas de oportunidad
indirectamente relacionados con logstica.........81
5.3.2. Nivel operativo: aspectos que representan reas de oportunidad
directamente relacionados con logstica................86
5.4. Anlisis de Inventarios92

6. GENERACIN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA LA
GESTIN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN...100
6.1. Propuestas a Nivel Estratgico..100
6.2. Propuestas A Nivel Operativo....117
6.3. CUADRO RESUMEN: Problemticas a las que responden las
propuestas..........................................120
6.4. Propuesta del Centro de Distribucin.122
6.5. Tiempos reales de entrega ...122
6.6. Disponibilidad de producto para entregar al cliente: definicin niveles de
inventario ...122
3
6.7. Ubicacin de inventarios dentro del centro de distribucin..127
6.8. Efecto de las propuestas frente a los objetivos corporativos.......127
6.9. Recomendaciones y observaciones del Centro de Distribucin..129
6.10. Filtro de Soluciones131
7. PROGRAMA DE IMPLANTACIN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN DE HEWLETT PACKARD COLOMBIA
LTDA...134
8. Plan detallado de actividades a desarrollar...134
9. Cronograma de actividades para la implantacin.140
10. EVALUACIN FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS...141
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...145
12. GLOSARIO.150
13. BIBLIOGRAFA..158
4
LISTA DE ANEXOS

ANEXO A: Cuadro reestructuracin y realineacin de las unidades de negocio de
Hewlett Packard Colombia Ltda.
ANEXO B: Lneas de Producto HP.
ANEXO C: Proceso Comercial para las reas de ESG, PSG y IPG.
ANEXO D: Proceso de Operaciones y logstica CRO.
ANEXO E: Procesos Logsticos.
ANEXO F: Diagramas de Procesos - Situacin actual y propuesta para HP
Colombia Ltda.
ANEXO G: Sistemas de informacin por rea.
ANEXO H: Diagrama de interrelacin de sistemas de informacin entre reas.
ANEXO I: Encuesta a clientes, tabulacin y anlisis.
ANEXO J: Diagrama de recorrido de la bodega.
ANEXO K: Ubicacin de inventarios dentro del centro de distribucin.
ANEXO L: Indicadores logsticos.
ANEXO M: Clasificacin de clientes.
ANEXO N: Listado de referencias y PLs ms importantes.
ANEXO O: Costos y supuestos utilizados en los flujos de caja.
ANEXO P: Aspectos relevantes del estudio de Benchmarking en indicadores
logsticos realizado por la IAC en el 2003.
ANEXO Q: Tiempos promedio del ciclo de la orden.
ANEXO R: Toma de tiempos para los cargos en Bodega.
ANEXO S: Entrevistas realizadas al personal de Hewlett Packard Colombia Ltda.
ANEXO T: Cargas de trabajo personal HP.
ANEXO U: Poltica de Inventarios.
ANEXO V: Organigrama HP Colombia.
ANEXO W: Metodologa del levantamiento de informacin y trabajo de campo.
5
INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1. Mapa de Procesos Hewlett Packard Colombia Ltda. ....................... 25
Ilustracin 2. Cadena de abastecimiento HP......................................................... 26
Ilustracin 3. Ciclo de producto para una orden. ................................................... 26
Ilustracin 4. Interaccin entre HP Colombia y DHL/Danzas ................................ 27
Ilustracin 5. Diagrama Espina de Pescado: causas de la falta de confiabilidad de
la informacin................................................................................................. 66
Ilustracin 6. Diagrama espina de pescado: causas de la falta de comunicacin a
nivel interno y externo.................................................................................... 67
Ilustracin 7. Diagrama Espina de Pescado: causas de la falta de planeacin..... 68
Ilustracin 8. Comparacin Ventas promedio vs. Inventario de las referencias A,
por PL............................................................................................................. 94
Ilustracin 9. Comparacin Ventas promedio vs. Inventario de las referencias B,
por PL............................................................................................................. 95
Ilustracin 10. Comparacin Ventas promedio vs. Inventario de las referencias B,
por PL............................................................................................................. 96
Ilustracin 11. Pareto Ventas por PL..................................................................... 97
Ilustracin 12. Ventas a travs del ao para PLs ms importantes...................... 98
Ilustracin 13. Destrucciones valorizadas por los PLs ms importantes.............. 99
Ilustracin 14. Heramienta para control rdenes abiertas. .................................. 107
Ilustracin 15. Herramienta para el control de rdenes abiertas. ........................ 107
Ilustracin 16. Flujo de informacin de indicadores entre HP Colombia y el
proveedor logstico. ...................................................................................... 111
Ilustracin 17. Indicadores a gerenciar a nivel logstico. .................................... 112
Ilustracin 18 . Herramienta de trnsitos y nacionalziaciones para producto cross
dock.............................................................................................................. 114
Ilustracin 19. Herramienta de trnsitos y nacionalziaciones para producto stock.
..................................................................................................................... 115
Ilustracin 20. Herramienta para consolidar instrucciones de despachos........... 118
Ilustracin 21. Punto de Reorden........................................................................ 125
6
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Diagnstico objetivos corporativos. ......................................................... 29
Tabla 2. Indicadores de la situacin actual de HP................................................. 31
Fuente: Intranet Hewlett Packard Colombia Ltda. Tabla 3. Meta en US$ de cada
divisin de negocio para el 2004.................................................................... 36
Fuente: Intranet Hewlett Packard Colombia Ltda. Tabla 4. Sistemas para ingresos
de rdenes de compra de acuerdo al tipo de producto. ................................. 44
Fuente: Caracterizacin del proceso de ingreso de rdenes Hewlett Packard
Colombia Ltda.. Tabla 5. Modelo de tabla de instrucciones de despacho
consolidadas para logstica. ........................................................................... 46
Tabla 6. Anlisis DOFA: Problemticas del rea comercial .................................. 70
Tabla 7. Anlisis DOFA: Problemticas de las reas de operaciones................... 73
Tabla 8. Anlisis DOFA: Problemticas del rea logstica y sus procesos............ 78
Tabla 9. Impacto de las problemticas en la gestin del centro de distribucin.... 79
Tabla 10. Impacto de las problemticas del rea comercial sobre la gestin del
centro de distribucin..................................................................................... 79
Tabla 11. Impacto de las problemticas de operaciones sobre la gestin del centro
de distribucin................................................................................................ 80
Tabla 12. Impacto de las problemticas del rea logstica sobre la gestin del
Tabla 13. Cuadro Resumen: reas de oportunidades de mejora en la gestin del
Tabla 14. Clasificacin ABC de las referencias por Pareto de Ventas Promedio.. 96
Tabla 15. PLs ms importantes de acuerdo al Pareto elaborado......................... 97
Tabla 16. Cuadro resumen propuestas de mejoramiento................................... 122
Tabla 17. Niveles de servicio propuestos en das. .............................................. 122
Tabla 18. Nivel de seguridad de la poltica de Inventario propuesta. .................. 123
Tabla 19. Recuperacin de cartera en das para HP .......................................... 126
Tabla 20. Mejora de los objetivos corporativos de HP por medio de las propuestas.
..................................................................................................................... 128
Tabla 21. Mejora en el indicador de costos logsticos. ........................................ 129
7
Tabla 22. Otros indicadores mejorados............................................................... 129
Tabla 23. Criterio viabilidad econmica de la propuesta a largo plazo................ 131
Tabla 24. Filtro de Soluciones. ............................................................................ 133
Tabla 25. Plan de implementacin de las actividades propuestas. ..................... 140
Tabla 26. Costos de las propuestas. ................................................................... 141
Tabla 27. Evaluacin financiera: Flujo 1 de Caja . ............................................. 142
Tabla 28. Evaluacin financiera: Flujo 2 de caja. ................................................ 143
Tabla 29. Flujo de Caja ....................................................................................... 143
8
GENERALIDADES DEL PROYECTO

1.1. TTULO
Propuesta de mejoramiento del centro de distribucin de Hewlett Packard
Colombia Ltda., ubicado en la zona franca de la ciudad de Bogot, integrando la
gestin de las reas comercial y logstica en pro de los objetivos corporativos.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General
Disear una propuesta de mejoramiento en la gestin del centro de distribucin de
Hewlett Packard Colombia a travs del anlisis de las reas de logstica, comercial
y de planeacin, buscando alinear la operacin con los objetivos de la compaa.

1.2.2. Objetivos Especficos
Realizar un diagnstico sobre los objetivos corporativos y la situacin actual
de la organizacin para las reas comercial, de operaciones y logstica.
Establecer las reas de oportunidad que impactan negativamente el
desempeo de la organizacin y el logro de los objetivos, enfatizando en la
gestin logstica a partir del anlisis de la informacin recopilada.
Definir una propuesta estructurada de mejoramiento para la gestin del
centro de distribucin que incluya la interaccin con el rea comercial, la
disposicin fsica, el esquema de procesos, la estructura organizacional y la
infraestructura necesaria para operar adecuadamente.
Estructurar un plan detallado de actividades necesarias para realizar la
propuesta de mejoramiento, que permita establecer el orden en que deben
desarrollarse cada una de ellas, el tiempo y los recursos requeridos.
Realizar una evaluacin de la viabilidad econmica de la propuesta.

9
2. MARCO TERICO

2.1. CONCEPTOS BSICOS DE LOGSTICA
El Council of Logistics Management define la logstica de la siguiente manera:
Logstica es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente y
efectivo en costo de flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios
de productos en proceso y terminados, as como del flujo de informacin
respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo (incluyendo los
movimientos internos y externos, y las operaciones de exportacin e importacin),
con el propsito de cumplir con los requerimientos de los clientes.

La misin de los logsticos es proveer bienes y servicios a los clientes de acuerdo
a sus necesidades y requerimientos en la forma ms eficiente posible:
La misin de logstica es llevar los bienes o servicios correctos al lugar correcto,
en el tiempo correcto, y en las condiciones deseadas, mientras se hace la mejor
contribucin a la empresa
1

Servicio al cliente. Es necesario que las empresas conozcan la importancia de
disponer de medios para asegurar el apoyo al cliente. Una constante es la
innovacin en el servicio y la creacin de indicadores de control del nivel del
servicio (por canales de distribucin y tipo de cliente).

El conocimiento de los niveles de servicio requeridos por los clientes es un factor
clave para la definicin de estrategias logsticas, al igual que la definicin y control
de los objetivos de servicio principalmente a travs del uso de sistemas de
informacin especficos y una integracin operativa entre fabricantes y
distribuidores.

A mediano plazo, la fiabilidad en el servicio al cliente (por ejemplo, oportunidad,
cantidad y plazos de entrega) no ser suficiente para mantener la cuota de
10
mercado. Ser necesario disponer de medios para asegurar el apoyo al cliente
(como el suministro de informacin y la respuesta rpida y urgente) y la innovacin
en el servicio (como la informacin compartida y la evaluacin continua de
mejoras)

Las tecnologas de informacin relacionadas con el servicio al cliente se pueden
agrupar en tres grupos:

Sistemas de gestin automatizada de pedidos y despachos, que permiten:
reducir los plazos de proceso de pedidos y las entregas a clientes; aplicar
condiciones comerciales complejas acordes con los canales de distribucin;
optimizar la asignacin de existencias y bodegas de servicio a los pedidos
Sistemas de control del servicio, normalmente basados en indicadores
generados a partir de la informacin recogida por los sistemas de gestin de
pedidos y despachos
Sistema de pronstico de la demanda y planeacin logstica, que permiten
asegurar el servicio al cliente, ofreciendo la posibilidad de anticiparse a la
demanda con existencias y costos mnimos

Integracin y flexibilidad de la cadena logstica. Con la logstica se busca una
planeacin integrada del flujo de productos, materiales y recursos, apoyada en
sistemas de informacin, estandarizacin de productos y flexibilidad de
operaciones. Se espera tener a mediano plazo un sistema de etiquetado y pedidos
basado en sistemas de captura automtica de cdigos de barras y en una
planeacin estratgica de recursos, buscando una mayor integracin con
proveedores, mejor utilizacin de la capacidad instalada y una mejor integracin
tecnolgica. En menor medida se ve la incidencia de sistemas de planeacin MRP
Material Requierement Planning, anlisis ABC de productos y modelos
matemticos de optimizacin.

1
BALLOU, RONALD. Business Logistics Management. 4 Edicin. Prentice Hall, Upper Saddle River. New
Jersey 07458
11

Relaciones con los operadores logsticos y el transporte. Las empresas sienten
aun temor de dejar en manos de terceros las funciones de logstica y transporte.
Las empresas que contratan estas funciones con un operador logstico quieren
concentrar los recursos en el negocio principal, obteniendo una mayor flexibilidad
en los costos y mejorando el servicio al cliente. La subcontratacin se da en dos
modalidades: servicios compartidos con varios fabricantes y servicios dedicados
para uno o dos clientes. Sin embargo, es necesaria una mayor disposicin de los
operadores logsticos para mejorar la calidad del servicio, la informacin
compartida, la eficiencia y la flexibilidad del servicio.

Tecnologas de almacenamiento y manipulacin. Las bodegas se conciben como
centros de distribucin y consolidacin. Algunos de los factores que afectan su
operacin son: orientacin al servicio del cliente, centralizacin de existencias,
consolidacin, redespacho, y costos de mano de obra. Algunas de las ineficiencias
son los grandes volmenes de inventarios e inventarios de seguridad locales para
atender las oscilaciones normales de pedidos y servicio, la poca preparacin del
recurso humano, la tecnologa obsoleta por cambios en el entorno y la diversidad
en las unidades manipuladas (desde cajas corrugadas hasta estibas sin ninguna
estandarizacin)

Tecnologas de informacin. Los sistemas de gestin de compras, proveedores,
identificacin de productos y planeacin de produccin, ventas y existencias son
las tecnologas en las que fabricantes y distribuidores comerciales deben invertir
continuamente.

Gestin del cambio. Las organizaciones debern adecuarse al nuevo ambiente de
negocio, aumentando la capacitacin del recurso humano, la gestin por objetivos
y nuevas estrategias tcnicas de planeacin y gestin. Se percibe que el nivel de
formacin en reas relacionadas con la logstica es insuficiente para afrontar los
12
retos de implantacin de nuevas tecnologas y la elaboracin de planes
estratgicos.
2

Logstica en reversa. La vida del producto desde un punto de vista logstico, no
termina con la entrega al cliente. Los productos se vuelven obsoletos, se daan o
no funcionan y son devueltos a la compaa para su reparacin. Esta logstica en
reversa puede usar todos o una fraccin de los pasos de la cadena de
abastecimiento, o puede requerir un diseo aparte. La cadena de abastecimiento
termina con la disposicin final de un producto, y el canal en reverso debe ser
considerado dentro del alcance de la implantacin y control de la logstica.

La cadena de abastecimiento. Es el conjunto de actividades que permite identificar
y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin, ya
sea de fuentes internas o externas. El abastecimiento va ms all de la simple
adquisicin de materia prima, se encarga de todo lo que requiere una compaa
para su negocio as como de facilitar los medios necesarios para conseguirlo.
Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades
relacionadas con el flujo y transformacin de bienes y productos, desde la etapa
de materia prima hasta el consumo por el usuario final. Pero, para que dicho flujo
sea ptimo, tambin debe fluir informacin en toda la cadena y, lgicamente, para
que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe
finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al
cliente final.

La gestin de la cadena de abastecimiento (Supply Chain Management) es la
integracin de todas las actividades mencionadas anteriormente a travs de una
relacin entre todos los componentes de la cadena utilizando la tecnologa
disponible y permitiendo que cada uno genere competitividad y ganancias. La
clave del xito est en la administracin de esta cadena, es decir, la coordinacin

2
INSTITUTO COLOMBIANO DE CODIFICACIN Y AUTOMATIZACIN COMERCIAL /
ANDERSEN CONSULTING. Situacin y perspectivas de la logstica en Colombia para el sector de
consumo masivo. Presencia. Bogot 1995. p. 14 1999 p.6
13
e integracin de todas las actividades desde proveedores, manufactura,
distribucin, cliente y consumidor, en un nico proceso.
3

2.2. PLANEACIN LOGSTICA Y RESULTADOS

La planeacin logstica pretende responder a las preguntas que, cuando, donde y
como y se lleva a cabo en tres niveles: estratgico, tctico y operacional.
La Planeacin Estratgica es considerada en un largo plazo, donde el
horizonte de tiempo es mayor a un ao, e involucra decisiones de tipo macro y
cualquier error puede resultar muy costoso. Encierra decisiones relacionadas
con el tamao y ubicacin, el modo de transporte, seleccionar y disear un
sistemas de ingresos de ordenes, establecer estndares en el servicio al
cliente, la distribucin fsica de la bodega y polticas de compra.
La Planeacin Tctica involucra un horizonte de tiempo mediano, menos que
un ao usualmente. Abarca decisiones de posicin de inventario, reglas de
prioridades sobre las rdenes de los clientes, seleccin de proveedores, entre
otros.
La Planeacin Operacional se ubica en un corto tiempo, es decir, a corto plazo,
con decisiones tomadas frecuentemente en el transcurso del da. Involucra las
rutas de despacho, las cantidades y los tiempos del transporte, la expeditacin
de las rdenes, los ingresos de stas y su liberacin.

Dentro de las reas que ataca la planeacin logstica se encuentran las
Decisiones de Inventario, las cuales se refieren a la forma en que los inventarios
son administrados en una compaa. Empujar inventarios a los puntos de
almacenaje y halar los inventarios de la bodega, representan dos estrategias, as
como la administracin de los niveles de inventario por varios mtodos control de
inventarios.

3
IMPORTANCIA DEL ABASTECIMIENTO EN UNA ORGANIZACIN. Preguntas Gestiopolis [citado
Marzo 23, 2004]. Dispnible en Internet:
<http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no%2013/abastecimiento.htm>
14
2.3. CENTROS DE DISTRIBUCIN

Las bodegas se conciben hoy en da como centros de distribucin y consolidacin.
La nueva orientacin de estos centros ser agilizar la recepcin y el movimiento
interno de todo tipo de materiales y mercancas. El Centro de Distribucin es
considerado el ltimo paso de la orden de un cliente, es donde las rdenes se
recogen, se embalan, se procesan, se documentan, se notifican y se despachan.

Manejo de materiales: La meta es mover los artculos con rapidez con un mnimo
de manejo.

Control de inventarios: Sistema que desarrolla y mantiene un adecuado surtido de
productos para satisfacer las demandas de los consumidores. Las decisiones de
inventario influyen mucho en los costos de la distribucin fsica y el nivel de
servicio que se proporciona.

Administradores de inventario justo a tiempo (JIT): Rediseo y simplificacin del
proceso de manufactura mediante la reduccin de los niveles de inventario y la
entrega de partes justo cuando se necesitan en la lnea de produccin.

Procesamiento de pedidos: Es esencial una buena comunicacin entre los
representantes de ventas, el personal de oficinas y bodegas y embarques para un
procesamiento correcto del pedido.

15

3. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA HEWLETT PACKARD
COLOMBIA LTDA

Hewlett Packard Colombia Ltda., cuenta con una historia y una planeacin
estratgica enmarcada dentro de los lineamientos internacionales. A continuacin
se mencionan los aspecto ms importantes sobre esta compaa.

3.1. RESEA HISTRICA
Los compaeros de estudio de la Universidad de Stanford, Bill Hewlett y Dave
Packard, fundaron Hewlett Packard en 1939. El primer producto de la empresa,
construido en un garaje de Palo Alto, fue un oscilador de audio, un instrumento de
pruebas electrnico usado por los ingenieros de sonido. Uno de los primeros
clientes de Hewlett Packard fue Walt Disney Studios, que compr ocho
osciladores para desarrollar y probar un novedoso sistema de sonido para la
pelcula "Fantasa".
Entre tanto, Compaq Computer Corporation se form despus de una reunin
realizada en 1982 en una tienda de pasteles de Houston, Texas.
La nueva Hewlett Packard es el resultado de la fusin con Compaq Computer
Corporation, llevada a cabo el 3 de mayo de 2002. Dicha operacin inicia un
nuevo captulo en la distinguida historia de la compaa y une a dos empresas que
juntamente ofrecen innovaciones tecnolgicas de nivel internacional y un liderazgo
sin precedentes en el mercado.

Hewlett Packard Colombia Ltda. fue constituida en el ao de 1995 en cabeza de
Alberto Arredondo. Actualmente Eduardo Rueda es el Director General a partir de
la fusin de las dos Empresas, Hewlett-Packard y Compaq, direccionando los
sistemas administrativos y de negocios en la nueva Hewlett-Packard Colombia.
16
A lo largo de sus 65 aos de historia, la empresa ha disfrutado de una insuperable
reputacin por su excelencia en la calidad, confiabilidad, servicios y soporte. En
forma conjunta, los empleados de la nueva Hewlett Packard comparten la pasin
de satisfacer a los clientes, un intenso inters en el trabajo de grupo, en la
velocidad y agilidad y un compromiso de confianza y respeto por todos los
individuos.
4

3.2. MISIN
Tomando las palabras de Bill y Dave, Hewlett Packard existe para inventar lo til
y significativo.
Lo til en el sentido que nuestras contribuciones liberen a los negocios y a los
consumidores para que puedan enfocarse en lo que a ellos ms les interesa. Lo
significativo en el sentido que nosotros no slo queremos obtener ganancias sino
queremos hacer la diferencia

3.3. VISIN
En Hewlett Packard creemos en que el verdadero poder radica no slo en la
tecnologa sino tambin en cmo las personas y los negocios la utilizan para
alcanzar sus objetivos, deseos, ambiciones y metas. En cmo sta incrementa su
capacidad de inventiva. Queremos, por lo tanto, fortalecer un mundo donde la
tecnologa nos libere y no nos cohba. Un mundo donde la tecnologa trabaje para
nosotros y no al contrario.
5

4
VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS CORPORATIVOS. Hewlett Packard Colombia Ltda., [citado Abril 22, 2004]
Disponible en Internet: <www.hp.com.co>
5
MANUAL DE GESTION DE LA CALIDAD, Hewlett Packard Colombia Ltda. 02 2004-02-10.
17
3.4. ANLISIS DEL SECTOR ECONMICO AL QUE PERTENECE LA
EMPRESA
La actividad econmica de Hewlett Packard Colombia se encuentra clasificada
como Comercio al por mayor de maquinaria para oficina, contabilidad e informtica
(clase 5163), junto con otras empresas del sector como IBM De Colombia S A ,
Informtica Datapoint De Colombia Ltda, Makro Computo S A , Sed International
De Colombia Ltda, Impresistem S A, Sun Microsystems De Colombia S.A.,
Nexsys De Colombia S.A. , Epson Colombia Ltda, Software Y Algoritmos Ltda ,
Lanier Colombia S A, Olivetti Colombiana S A , Solandina S A, Ditatel S.A., Power
Cell S A, Colombiana De Servicios Tecnolgicos S. A., Cabletron Systems Inc.
Sucursal Colombia, entre otros.
En el 2003, Hewlett Packard Colombia obtuvo unos ingresos operacionales
superiores a las empresas de su sector y unas ganancias igualmente positivas,
por encima de los resultados de IBM, su principal competidor
6
.

En el sector de tecnologa, las empresas apuntan hacia la reduccin de costos
logrando la mejor imagen sobre el cliente. Para este tipo de empresas en especial,
las estrategias varan de acuerdo a la razn de ser de cada una de ellas y a la
forma en que han optado por desarrollar la gestin de la cadena de
abastecimiento en sus compaas. Para el caso de Dell su negocio se basa en un
modelo 'build to order': el producto se fabrica a medida del cliente, con las
especificaciones que ste solicita, no utilizan canales de distribucin y evitan los
costos que implica la publicidad y el margen del canal. La mayor inversin es en
las variables donde el cliente puede ver valor agregado: la logstica y el servicio.

La ventaja de estas empresas y ms especialmente, para Hewlett Packard, son
los tipos de productos que se manejan, cuanto mayor diversidad de productos
manejen, mayor oportunidad de sobrellevar las crisis del mercado, ya que
productos como servidores que van de US$ 60.000 a US$ 240.000 de costo tienen
como comn denominador la disminucin en ventas. IBM, sostiene que no les va
18
tan mal porque tienen una base de clientes ms grande que la del competidor ms
cercano, y cuentan con cuatro lneas de servidores. As, si se frena la venta de
mainframe (chasis), se compensa con otra lnea. Al contrario que Dell, el modelo
de IBM es apoyarse sobre su canal.
7

3.5. ESTRATEGIA Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS
El direccionamiento estratgico de Hewlett Packard Colombia Ltda. est
fundamentado en las directrices dadas por la corporacin Hewlett Packard a nivel
mundial. Hewlett Packard Internacional tiene definido claramente el
direccionamiento que quiere dar a la compaa y a cada una de sus subsidiarias
en los pases en los que tiene presencia.
Por tal motivo Hewlett Packard Colombia comparte, valida y asume la misin,
visin, valores y objetivos corporativos ya establecidos para Hewlett Packard a
nivel mundial.
Valores corporativos Hewlett Packard Colombia Ltda.
1. Pasin por los clientes.
2. Confianza y respeto.
3. Logros y contribuciones.
4. Integridad inquebrantable.
5. Trabajo en equipo.
6. Innovacin prctica.
7. Rapidez y agilidad.

Los verdaderos logros de una organizacin surgen a partir del trabajo de
individuos en equipo orientado hacia objetivos comunes. Los objetivos de Hewlett
Packard, publicados por primera vez en 1957 y ligeramente modificados desde

6
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sector Econmico de Comercio al por mayor Bogot D.C.
2003. Dispnible en Internet: < http://www.supersociedades.gov.co>
7 SERVIDORES: UN VASO DE AGUA EN EL DESIERTO. Bloggers Report Argentina. [citado Abril 22,
2004]. Disponible en Internet: <http://www.bloggers.com.ar/bloggers/novedades/5953.shtml>
19
entonces, continan reflejando la personalidad y carcter de la organizacin. Los
objetivos corporativos de Hewlett Packard son los siguientes:

Objetivos Corporativos Hewlett Packard Colombia Ltda.
1. Lealtad hacia el cliente. A fin de proveer productos, servicios y soluciones de
la ms alta calidad y el mejor valor posible para nuestros clientes. De esta manera,
mantenemos su confianza y respeto hacia nosotros
2. Compromiso de los empleados. A fin de que los empleados de Hewlett
Packard compartan el xito de nuestra empresa, hecho realidad gracias a ellos;
brindamos oportunidades laborales basadas en la capacidad de trabajo. As
mismo, queremos crear un ambiente de trabajo seguro y apasionante, que valore
la diversidad y reconozca las contribuciones de cada uno de los empleados. Por
ltimo queremos ayudar a nuestros empleados a que se sientan satisfechos con
su trabajo
3. Crecimiento. A fin de visualizar los cambios en el mercado como una
oportunidad para crecer, y utilizar nuestras ganancias y nuestra capacidad para
desarrollar productos innovadores, servicios y soluciones que satisfagan los
intereses del cliente
4. Liderazgo en el mercado. A fin de obtener un crecimiento a travs de la
continua provisin de servicios, soluciones y productos tiles e importantes a
mercados a los cuales ya hemos brindado nuestros servicios. Y a fin de
expandirnos hacia nuevas reas en que se unen tecnologas, competencias e
intereses del cliente
5. Ganancias. A fin de obtener la mayor rentabilidad para poder financiar el
crecimiento de nuestra empresa, crear valor para nuestros accionistas, y contar
con los recursos que necesitamos para lograr otros objetivos corporativos
6. Capacidad de liderazgo. A fin de desarrollar lderes en todos los niveles,
quienes tienen la responsabilidad de nuestros resultados comerciales y de reflejar
nuestros valores
20
7. Ciudadana global. Ser un buen ciudadano es lograr buenos negocios.
Vivimos concientes de nuestra responsabilidad en la sociedad, siendo un activo
econmico, intelectual y social para cada pas y comunidad en la cual operamos

3.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Hewlett Packard Colombia opera comercialmente a travs de cuatro reas de
negocios principales, cada una de ellas orientada al desarrollo y venta de
productos y servicios a mercados especficos, y estrechamente relacionadas. Las
4 reas de negocio son:

a. CSG Costumer Solution Group (Grupo de soluciones para el cliente)
CSG es el resultado del antiguo ESG (Enterprise System Group) y parte de PSG
(Personal System Group) (Anexo A) y es el rea encargada de los negocios de la
compaa a nivel empresarial, es decir sus clientes son corporativos. Ofrece
principalmente servidores, almacenamiento y software para ayudar a compaas a
administrar su IT (Information Technology) generando tanto agilidad en los
negocios como beneficios en la infraestructura empresarial de sus clientes. Las
ventas se realizan por medio de dos canales: Account Managers, quienes
manejan las cuentas ms relevantes o cuentas Enterprise; las otras cuentas son
manejadas a travs de unos distribuidores llamados en Hewlett Packard como
Canales.

En adicin al segmento empresarial, comercializa los productos y servicios para al
mercado de pequeas y medianas empresas (SMB - Small and Medium
Business), con productos como computadores de escritorio, estaciones de trabajo,
computadores porttiles y de bolsillo, para que sus clientes puedan contar una
gestin ms eficaz tanto en el hogar como en la oficina. Esta rea maneja unos
modelos de negocios que permite llegar a sus clientes y vender de diferentes
maneras:
21
Afinidad: Se presenta de dos formas: de consumo, la cual se enfoca en la
atencin al consumidor (persona natural) interesados en la adquisicin de
los productos para esto, se establecen alianzas con empresas,
agremiaciones o instituciones financieras que le facilitan la compra a la
persona natural adems de entregarle otro tipo de beneficios; por otro lado,
la afinidad empresarial dirigida a las pequeas y medianas, les facilitas la
compra de productos y les ofrece un variado portafolio de soluciones
tecnolgicas.
Teleweb: Se encargan de atender al consumidor, persona natural y/o
Jurdica, interesados en la adquisicin de tecnologa, tanto para el hogar
como para su empresa, a travs la pgina de Internet de la compaa.
Call Center Comercial: se realiza mediante la atencin telefnica prestada
a sus clientes de consumo masivo y de la empresas catalogadas como
pequenas y medianas empresas (SMB).
Canales: conformados por los mayoristas, canales del Grupo de equipos
personales (PSG) y de Distribuidores autorizados de los productos de
Hewlett Packard (Var Direct).
Corporativos: son vendedores directos encargados de las cuentas
corporativas mas importantes del area de sistemas pesonales.

b. IPG Imaging and Printing Group (Grupo Impresiones e Imgenes)
IPG provee soluciones de imagen e impresin para el mercado de consumo en el
hogar y para el mercado corporativo y pymes (pequea y mediana empresa).
IPG Colombia esta concentrada en tres niveles para desarrollar el negocio, estos
son:
Consumo: Son las lneas de producto que se venden para usuario final a
travs de Grandes Superficies o Almacenes especializados.
Comercial: Son los productos de IPG dirigidos a segmento de pequea y
mediana empresa.
Corporate: Son los productos de IPG que le llega al segmento de
empresas como una solucin.
22

c. HPS Hewlett Packard Services (Servicios Hewlett Packard)
HPS es responsable de proveer a todo tipo de clientes, familias de servicios de
administracin de informtica, soporte y consultora, a travs de las siguientes
formas de negocio:
Costumer Support: A este grupo pertenecen los servicios asociados con la
infraestructura de tecnologa y la comercializacin y administracin de las
garantas de los equipos y Carepaqs (extensin de garantas).
Manager Services: Bajo este grupo se encuentran los servicios de
administracin tales como Outsourcing Tecnolgico y/o de Negocio, Help
Desk, Administracin de Redes y Sistemas y Administracin de Centros de
Computo.
Consulting & Integration (C&I): Corresponden a servicios de alto
contenido de consultora e integracin de sistemas y/o aplicaciones.

d. SPO Solution Partner Operations (Soluciones para equipo de
operaciones)
Unidad encargada de administrar, dar apoyo, soporte e informacin, a los canales
comerciales que atienden los segmentos Enterprise y SMB- Small & Mdium
Business.

A pesar que cada rea de negocio se especializa en la venta de cierto tipo de
productos, esto no implica que cada una de ellas no pueda vender los dems
productos a sus clientes.

A su vez, Hewlett Packard cuenta con el rea de Mercadeo la cual tiene
representacin en cada una de sus reas de negocio. Esta rea constituye
frecuentemente un punto de integracin de los grupos de negocio estableciendo
estrategias generadoras de demanda de los productos en todos los mercados.

e. reas de Operaciones
23
La operacin de ingreso, seguimiento y administracin de rdenes de compra de
Hewlett Packard se encuentra de igual forma, caracterizada para cada rea de
negocio:
OP Operations (Operaciones). Aparece ante la fusin entre BO(Business
Operations) de ESG y OM(Order management ) de PSG (Anexo A). Es el
rea encargada de garantizar que los productos lleguen a los clientes
dentro del tiempo definido y prometido, y tomar acciones correctivas
necesarias ante anomalas en el proceso o en el producto. Interacta con el
grupo de ventas de CSG vigilando el proceso de rdenes, facturacin,
coordinacin de las entregas del producto e ingresos de los productos en
devolucin.

CRO Channel Replenishment Operations (Operaciones de
reaprovisionamiento de Canales). Se encarga de soportar la operacin
de IPG y PSG para rdenes de compra de volumen dirigidas a canales o
mayoristas y a focalizados (especializados a cierto productos). Esto abarca
desde el ingreso de rdenes, el procesamiento, seguimiento, despacho y
facturacin de los productos. Adems, controla las devoluciones de
producto y la expedicin de notas crdito a los clientes por este motivo.
Adems de las cuatro unidades de negocios, Hewlett Packard cuenta con otras
reas que desarrollan nuevas tecnologas y otras brindan soporte administrativo y
operativo a los diferentes grupos de negocios. Entre stas se encuentran:
Financiero: Es el rea encargada de suministrar los resultados financieros
de la empresa y proteger los activos de sta, respetando los
procedimientos y polticas organizacionales a travs de las dependencias
de tesorera, crdito y cartera, servicios de financiamiento y contralora.
Recursos Humanos: Su principal misin es atraer, desarrollar y retener el
personal ms competitivo de la industria. Trabaja para lograr el desarrollo
personal y profesional de los empleados as como la satisfaccin laboral del
empleado y el bienestar de los mismos. Para lograr este propsito se
24
encuentra organizada en diferentes reas como son Seleccin y Desarrollo,
Compensacin y Beneficios y Comunicaciones Internas.
REWS - Real Estate & Workplace Services (Servicios de inmuebles y
estaciones de trabajo): Su misin es administrar los servicios generales
de las oficinas de Hewlett Packard, brindando un ambiente de trabajo
flexible, innovador, productivo y seguro, facilitando as el logro de las metas
financieras y de satisfaccin tanto de sus empleados como de los clientes
de la compaa.
Legal: Se encarga de ofrecer soporte legal a todas las reas de la
compaa. Su responsabilidad radica en la revisin, gestin, custodia y
control ordenado de contratos, ofertas, acuerdos y convenios que
desarrollan las diferentes Unidades de Negocio y reas administrativas, ya
sea como contratistas o contratantes, asegurndose de que stos se
realicen dentro de un marco jurdico que le permita a la compaa generar
ventas con el mnimo riesgo legal posible.

Los departamentos descritos anteriormente componen la estructura organizacional
Hewlett Packard Colombia Ltda que se presenta en el organigrama (Anexo V), el
cual explica en conjunto con el anexo A, los principales cambios de la realineacin
y reestructuracin de reas que se llev a acabo en Mayo de 2004.

Para identificar la interaccin entre las diferentes reas, se presenta el Mapa de
Procesos de HP Colombia en la ilustracin 1, en donde se identifican los procesos,
como se dividen para cada unidad de negocio y su relacin dentro del sistema.

25
PLAN ESTRATGICO
Y DE CALIDAD
(QPR-001-GM)
MEJORAMIENTO CONTINUO
(QPR-002-GM)
SEGUIMIENTO POSTVENTA (SOP-008-ESG) /// TCE & QUALITY (QPR-003-HPS) /// SATISFACCIN DEL CLIENTE - IPG (SOP-117-IPG)
CLIENTE
CLIENTE
PROCESO
COMERCIAL
EMPRESARIAL
(QPR-004-CSG)
PROCESO
COMERCIAL DE
CONSUMO IPG
(QPR-006-IPG)
INGRESO Y SEGUIMIENTO DE RDENES OP
(QPR-008-OP) LOGSTICA
(EQUIPOS)
(Transporte, nacionalizacin,
almacenamiento y despcho)
(QPR-009-LOG)
INGRESO Y ADMINISTRACIN DE RDENES Y
CONTRATOS DE HPS
(QPR-010-HPS)
CREDITO Y
CARTERA
(QPR-016-FIA)
TECNOLOGIA DE
INFORMACION
(QPR-021-IT)
FACILITIES
(QPR-020-REW)
E.H.S.
(QPR-018-REW)
COMPRAS
(QPR-015-FIA)
RECURSOS
HUMANOS
(QPR-019-HR)
SOPORTE
LEGAL
(QPR-024-LEG)
CONTRALORI
A
(QPR-017-FIA)
INGRESO Y SEGUIMIENTO DE RDENES CRO
(QPR-023-CRO)
SEGURIDAD
(procedimientos
de seguridad)
PROCESO SPO
(QPR-005-SPO)
IPG-CSS
Consumer Services and Support
(QPR-025-IPG)
LOGSTICA DE IPG-CSS
(QPR-026-IPG)
CUSTOMER SUPPORT
(QPR-012-HPS)
CONSULTING AND INTEGRATION
(QPR-014-HPS)
MANAG ED SERVICES
(QPR-013-HPS)
LOGSTICA (PARTES)
(Transporte, nacionalizacin,
almacenamiento y despacho)
(QPR-011-HPS)
CONVENCIONES
Proceso Externo
Proceso Interno

Ilustracin 1. Mapa de Procesos Hewlett Packard Colombia Ltda.

Con el fin de entender la operacin de HP Colombia como comercializadora de
productos, se elaboraron los siguientes esquemas en donde se muestra la cadena
de abastecimiento y el ciclo del producto. En la ilustracin 4 se visualiza a grandes
rasgos la interaccin de la compaa con su proveedor logstico.

26
ALMACENAJE EN
BODEGA DE
DESPACHO
HP ORIGEN
HP
COLOMBIA
ALMACENAJE EN
BODEGA
BOGOTA
PROVEEDORES DE
HP COLOMBIA
DHL
INTERNACIONAL
DHL DANZAS
COLOMBIA
CANALES
RETAIL
MAYORISTAS
CORPORATIVO
SMB: SMALL & MEDIUM
BUSINESS
CONSUMO
PRODUCCIN
EN PLANTA
CADENA DE ABASTECIMIENTO HP COLOMBIA LTDA.
PROVEEDORES
MANUFACTURA
DISTRIBUIDORES
CLIENTE

Ilustracin 2. Cadena de abastecimiento HP

CLIENTE
OPERACIONES
INGRESO DE
ORDEN DE
COMPRA
HP ORIGEN
PRODUCCION
DE EQUIPOS
DHL ORIGEN
TRANSITO DE
EQUIPOS
DHL ORIGEN
ALMACENAJE DE
PRODUCTO EN
BODEGA
INTERNACIONAL
DHL DANZAS
ASIGNACIN N
ENTREGA DE DHL O
GUA DE TRNSITO
DHL TRANSPOTATION
EMBARQUE DE
EQUIPO EN ORIGEN A
COLOMBIA
DHL
TRANSPORTATION
TRNSITO
INTERNACIONAL
HACIA COLOMBIA
DHL
DESEMBARQUE EN
DESTINO
BUENAVENTURA O
AEROPUERTO
BOGOTA
DHL
TRANSPORTE A
BODEGA
BOGOTA
DHL DANZAS
ALMACENAJE EN
BODEGA DHL
SIA
NACIONALIZACI
N DE EQUIPOS
OPERACIONES
ASIGNACION DE
N DE ENTREGA
A CLIENTE
OPERACIONES
INSTRUCCIN
DE DESPACHO
DHL DANZAS
PICKING
DHL DANZAS
PACKING
DHL DANZAS
ALISTAMIENTO
DE PRODUCTO
TCC
DISTRIBUCIN
NACIONAL
TCC
ENTREGA AL CLIENTE
Y PRUEBA DE
ENTREGA
CICLO DEL PRODUCTO PARA UNA ORDEN
HP Colombia es una empresa netamente comercial, es decir, que funciona como
distribuidor autorizado de HP Origen.
DHL es el operador logstico de HP Origen.
DHL Danzas es el operador logstico de HP Colombia.

Ilustracin 3. Ciclo de producto para una orden.
27

Transportation
specialist and
customs analyst
Customs
Operational
Assistant
INTERNET
REGISTROS DHL
DHL Trnsito
Internacional
Informacin de trnsitos Consulta estado de trnsito
Transit and drop
shipment
specialist
HP COLOMBIA DHL DANZAS
Pre alerta ingreso gua
Control nacionalizacin
Informacin de Ingresos
Impresin factura Athena
OM: Order
management
DHL Distribucin
DFS: Demand
fullfilment
specialist
Alistamiento y despacho de mercancas
Instruccin
Envo consolidado instrucciones
Informacin sobre despacho de instrucciones,
novedades y prueba de entrega(POD)
OPERACIONES
CONCILIACIN INVENTARIO FSICO
SISTENA FZ CONTRA SISTEMA VS HP
CSG
IPG
TRANSPORTISTA
LOGSTICA
Control
devoluciones y
novedades
HP
GUADALAJARA
Informe de devoluciones y novedades
Ingresos en inventario de devoluciones
Novedades de Ingresos
INTERACCIN HP COLOMBIA -
DHL DANZAS

Ilustracin 4. Interaccin entre HP Colombia y DHL/Danzas
28

4. DIAGNOSTICO SITUACIN ACTUAL HEWLETT PACKARD COLOMBIA
LTDA Y SUS AREAS COMERCIAL, OPERACIONES Y LOGSTICA.

En el presente captulo, se establece la situacin actual de la empresa, la
medicin de sus objetivos corporativos y la gestin comercial, operativa y logstica
de sta. Igualmente se identifican los procedimientos, relaciones entre reas y
generalidades del operador logstico en Zona Franca. Es sumamente importante
conocer a profundidad cada uno de los procesos, para poder identificar reas
claves de oportunidad sobre las cuales trabajar.

4.1. DIAGNSTICO DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS DE HEWLETT
PACKARD COLOMBIA LTDA.
Actualmente Hewlett Packard no tiene medidos cuantitativamente sus objetivos
corporativos por lo cual fue necesario utilizar indicadores que apuntan hacia los
mismos en esta forma diagnosticar su situacin actual. La tabla 1 resume este
diagnstico:

Objetivo INDICADOR(ES) QUE MIDE(N)
EL OBJETIVO
% Observaciones cuando mejora el
indicador
64.8%
(carga area) Se cumple en este %
respecto al tiempo prometido
Al aumentarlo
Ciclo de la orden: tiempo de
entrega.
96% (carga martima) Al aumentarlo
Devoluciones 2.4%
Devoluciones por parte del cliente
respecto al total de unidades vendidas
Al disminuirlo
12% CSG Con respecto al tiempo meta Al aumentarlo Tiempo de respuesta ante
devolucin
100% IPG Con respecto al tiempo meta Al aumentarlo
Ordenes abiertas al mes 9.6% Respecto al valor de las ordenes Al disminuirlo
Ordenes abiertas con tiempos
superiores a los prometidos al
cliente
22% Respecto al nmero de ordenes Al disminuirlo
Entregas fallidas 2% Sobre el total de entregas Al disminuirlo
Satisfaccin del cliente respecto
informacin sobre estado de la
orden
80.4%
Tomado de la encuesta de satisfaccin
de los clientes 2004
Al aumentarlo
Lealtad hacia el
cliente.
al tiempo total de servicio
69.6%
Tomado de la encuesta de satisfaccin
de los clientes 2004
Al aumentarlo
29
Compromiso de
los empleados.
Facturas de importacin mal
generadas por error humano.
50.8%
Sobre el total de facturas de importacin
mal generadas.
Al disminuirlo
cargas de trabajo Superior al 100% Anexo T Al aumentarlo
Capacidad de
liderazgo.
medicin de clima 100% Al aumentarlo
Crecimiento en el mercado de
acuerdo al Lead time
64.8%
Teniendo en cuenta la imporatancia de
tener tiemos competitivos.
Al aumentarlo
Nivel de satisfaccin del cliente 97.2%
el 19% estn insatisfechos con el
servicio de entrega de productos HP.
Al aumentarlo
Sevicio HP respecto a otros
proveedores
18%
el 15% lo considera superior, el 55%
Considera que el servicio que presta HP
es similar al de los otros proveedores (no
se destaca frente a la competencia)
Al aumentarlo
Crecimiento./
Liderazgo en el
mercado.
Tiempo de respuesta al cliente 13.2%
los clientes considera malo el tiempo de
respuesta de HP, solo se cumple en un
11%
Al aumentarlo
Ganancias al ao 4132866 $miles de pesos Al aumentarlo
ventas 39.617.563.3643 $pesos Al aumentarlo
costos logsticos 9.6% Respecto a las ventas de productos. Al disminuirlo Ganancias.
Discrepancias entre sistemas
(en un mes)En unidades
12% En cuanto a inventario Al disminuirlo
Tabla 1. Diagnstico objetivos corporativos.

Nota: Los indicadores de satisfaccin del cliente se basaron en los datos
obtenidos en la encuesta de satisfaccin, realizada a los mismos por parte de
Hewlett Packard
8
y el indicador de clima organizacional se tom de la encuesta
realizada por HP a sus empleados en marzo del 2004.
9

Es importante tener en cuenta que los indicadores de tiempos determinan en que
porcentaje se est cumpliendo el mismo; 100% es optimo igual al tiempo meta,
tiene una relacin inversamente proporcional (entre mas grande sea el tiempo
real, menor es el porcentaje.)

8
TORRES, DANIEL. Practicante en el rea de Logstica. Documento observaciones sobre las
encuestas realizadas a los clientes ms importantes. Septiembre 2004.
9
Encuesta de Clima Organizacional. Hewlett Packard Colombia, Marzo de 2004
30
4.2. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS OBJETIVOS
CORPORATIVOS:

Los indicadores de satisfaccin del cliente evidencian la insatisfaccin de los
mismos frente a diferentes aspectos sobre el servicio y calidad de los productos
HP como se especifica en la tabla 1; por lo cual se considera importante atacar
directamente las causas de la insatisfaccin, es el caso puntual del indicador
respecto a la informacin suministrada con un 80.4%, adicional a esto el servicio
de HP no se destaca frente a la competencia (un 66% de los clientes lo considera
similar a sus competidores), Es necesario crear ventajas competitivas que apunten
a generar preferencias de los clientes hacia la compaa.

El Indicador de clima organizacional es considerado malo a nivel regional aunque
en la tabla 1refleje lo contrario por cuanto es inferior respecto a los indicadores de
la compaa en otros pases
10
por lo cual es necesario trabajar sobre el
mejoramiento del mismo. La gestin del centro de distribucin y la respectiva
interaccin entre las reas de operaciones y logstica est afectando
negativamente el clima organizacional de toda la compaa, fue en estas reas
donde se obtuvo la calificacin mas baja.
11

Existe un 26.4% de rdenes abiertas que sobrepasan el tiempo prometido al
cliente, lo cual prueba el incumplimiento respecto al tiempo prometido de entrega.

El indicador de facturas de importacin causadas por error humano de un 50.88%
muestran el efecto negativo que trae el mal manejo de los sistemas de HP por
parte de los empleados.

Otros indicadores que permiten comprobar la situacin actual de la gestin del
centro de distribucin de HP se presentan a continuacin en la tabla 2. En el

10
Entrevista Beatriz Acero
11
Encuesta de Clima Organizacional. Hewlett Packard Colombia, Marzo de 2004
31
Anexo L se encuentran otros indicadores que especifican la situacin actual mas
al detalle.
NOMBRE DESCRIPCIN unid. %
Control Lead Time Ciclo de la orden de
pedido (Area)
lead time meta/lead time real das 69.6%
Control Lead Time Ciclo de la orden de
pedido (martimo)
lead time meta martimo/lead time real das 100%
TIEMPO TRANSITO AREO
tiempo transito internacional meta/tiempo
transito internacional real
das 115%
TIEMPO TRANSITO MARTIMO
tiempo transito internacional real/tiempo
transito internacional meta
das 112%
DISCREPANTES INGRESOS (por mes)
# de ordenes que llegan con
discrepante/total ordenes
rdenes 1.2%
TIEMPO NACIONALIZACIN
tiempo nacionalizacin real/tiempo
nacionalizacin meta (Das)
49.2%
Porcentaje de documentacin a
tiempo(factura de importacin para ingreso)
# de facturas de importacin con error al
momento del ingreso (en un
semestre)/total guas(en un semestre)
26.4%
Porcentaje de ordenes abiertas
(incompletas) al Final del mes
# de ordenes abiertas/total ordenes al
final del mes
rdenes 12%
Porcentaje de ordenes abiertas con tiempos
superiores a los prometidos
# de ordenes abiertas con tiempos
superiores a 30 das /total ordenes
abiertas
26.4%
Tiempos despachos (desde generacin de
instruccin hasta entrega final al cliente)
dias
tiempos reales de despacho/tiempos
meta de despacho
252%
Pedido perfecto (a tiempo, cantidades,
productos, documentacin completa)
# pedidos entregados perfectos/total
pedidos

No esta calculado
actualmente
Porcentajes entregas fallidas
Cantidad entregas fallidas/Total entregas
(mes)
2.4%
Devoluciones (Q1) # de unidades devueltas/total unidades 2.4%
Tiempo de respuesta ante devoluciones
(generacin del RMA) CSG
Tiempo de generacin del RMA
meta(das)/tiempo real
12%
(generacin del RMA) IPG
Tiempo de generacin del RMA meta
(horas)/tiempo real
116.4%
tiempo en bodega producto Cross Dock
tiempo que permanene mercancia cross
dock/tiempo meta

No esta calculado
actualmente
Entregas a tiempo
No esta calculado
actualmente
Referencia mas vendida (nivel en
inventario)
Cantidad inventario real/cantidad
inventario ideal

No esta calculado
actualmente
volumen de destrucciones al mes
(Unidades)
# unidades destruidas en promedio en un
mes/total unidades en inventario en un
mes
12%
Porcentaje de unidades destruidas por
obsoletas
# unidades destruidas por
obsolesencia/unidades destruidas (en un
mes)
21.6%
Costos logsticos costos logsticos/ventas brutas 8.4%
Tabla 2. Indicadores de la situacin actual de HP.

32
4.3. COMPARACIN DE INDICADORES CON EL MERCADO RESPECTO AL
ESTUDIO DE BENCHMARKING DE LA IAC
12

Para que Hewlett Packard obtenga resultados con estos indicadores debe
considerar una referencia, y la mejor de ellas suele ser el mercado. Si no existe
una meta establecida no tiene contra qu medirse y Lo que no se mide, no se
gerencia.
13

Ciclo de la orden de compra
Las empresas comercializadoras que manejan volmenes de ventas altos, tienen
22 das de tiempo de entrega en promedio y a nivel local 2.3 das.
Los tiempos de HP son superiores al promedio del mercado ya que tardan 36.72
das en martimo lo que se convierte en una desventaja competitiva.

Costos logsticos
En promedio los costos logsticos significan el 5.6% en el mercado y en HP son el
8.4% lo que significa que HP est incurriendo en una mayor proporcin de gastos
logsticos que podran ser analizados con mayor detenimiento.

Devoluciones
En el mercado el nivel de devoluciones es en promedio de 1.7% con un mximo
de 6.5% y Hewlett Packard tiene un 2.4% lo que se considera dentro del promedio
del mercado, lo cual es susceptible de mejora.
Por parte del cliente las causas de devoluciones son:
14% Mercanca de baja rotacin, 9% decodificacin del producto, 18% Despacho
equivocado, 59% mercanca vencida o averiada.
Al igual que en el mercado, para Hewlett Packard la causa mas importante de las
devoluciones es por mercanca averiada con un 37.2%.

Exactitud de inventarios

12
INSTITUTO COLOMBIANO DE CODIFICACIN Y AUTOMATIZACIN COMERCIAL. Tercer
Estudio de Benchmarking en Indicadores logsticos y Storecard en ECR y EHCR. Bogot: IAC, 2000.

33
En el mercado se tiene un promedio de 98.3% de exactitud, mientras que Hewlett
Packard maneja el 97.6%, lo cual es positivo, susceptible de mejorar. Para
conocer la definicin de los indicadores (Anexo L)

4.4. POLTICAS DE PEDIDO Y PROYECCIONES DE VENTA:
ABASTECIMIENTO DE INVENTARIO

a. Polticas para CSG rea de soluciones al cliente
Esta unidad de negocio no maneja inventario, el abastecimiento es sobre pedido,
sin embargo se manejan unos formatos que utilizan los Especialistas de producto
(especialistas de ventas de las reas comerciales) llamados ICO (Ordenes de
compra de Hewlett Packard Colombia) para solicitar mercanca y se piden cuando
consideran que el producto se va a vender o ya tiene un negocio por concretar
muy seguro para agilizar el proceso.

Estos pedidos de inventarios se basan en los histricos de rdenes abiertas
backlogs que arrojan los sistemas (a los que tienen acceso las personas de OM) y
que son analizados por los Especialista de producto de acuerdo al conocimiento
del mercado y los datos histricos. Con esto determinan que y cunto pedir
adicional a las ordenes de los clientes. La cantidad de este inventario esta
controlada por los lineamientos y polticas a nivel regional de Hewlett Packard por
lo cual no se pueden pedir niveles altos del mismo.
En algunos casos se prefiere que el mayorista maneje niveles mas altos de
inventario para proveer a los clientes Small & medium busineSs y ellos son los que
mantienen stock (inventario disponible) para el caso puntual de los servidores
Proliant por ejemplo.

b. Polticas para IPG rea de sistemas de consumo en imagen e
impresin.

13
estudio de Benchmarking en indicadores logsticos y scorecard en ECR y EHCR. Bogot: IAC, 2000
34
El rea de consumo maneja inventario (Stock local) determinado por los Gerentes
de productos. Se aplica a unas lneas de productos (PL-Product Lnea) especficos
determinados como de consumo masivo que va dirigido a canales Retail, como
Carrefour, xito y para los programas de afinidad. Para los otros canales
(Mayoristas) se pide bajo orden preestablecida y no se tiene en stock.

c. Polticas para HPS rea de Servicio Postventa
Los repuestos con los que se soportan las garantas y los servicios por contratos
son almacenados en otra bodega, solo ingresan a la bodega de zona franca para
ser nacionalizados; la razn es por el nivel de servicio que prestan a los clientes
requiriendo las partes de fcil acceso y ms cerca de los clientes, para una pronta
respuesta.

El abastecimiento y administracin de las partes se divide en 2 grandes grupos:
Garantas: Cuando se introduce un nuevo equipo al mercado nacional (NPI
- New Product Introduction) se determinan que partes son las mas crticas y
susceptibles de falla (el planeador de producto es el encargado de
establecer los repuestos a importar) y de acuerdo a este listado se piden
de 1 a 2 partes de cada uno. Posteriormente basndose en la tendencia de
la demanda de partes a nivel Nacional se determinan los niveles de
inventarios que se van a tener.
Contratos: Cuando se tiene un contrato de prestacin de servicios la
planeacin de las partes es ms rgida y estricta para cumplir con los
niveles de servicio al cliente.
Dentro de los tipos de servicios que prestan esta:
8 x 5: 8 horas diarias, 5 das a la semana (de lunes a viernes)
9 x 5: 9 horas del da por 5 das a la semana
7 x 24 todo el tiempo estar disponible para dar una respuesta (diagnstico),
no hay tiempo de solucin comprometido
Para esto se alimenta una base de datos con todos los contratos y equipos
que soportan con los seriales de las partes.
35
Actualmente se manejan 2 sistemas para ordenar inventario de partes:
Sistema de Inventario Azul, es el que se venia utilizando en Compaq
antes de la fusin. En este sistema puntual se puede especificar las
cantidades de inventario que debe existir por parte en bodega (nivel de
seguridad) determinado por el Planner (planeador) de acuerdo a la
criticidad de la parte y cuanto se tiene que pedir cada vez que hace falta
en inventario, con esto el sistema pide automticamente las partes que
se van necesitando.
Los sistemas 1 y 2 de HP manejan ms volumen que nmero de partes
a diferencia del sistema de inventario azul. Los sistemas 1 y 2 de HP
tiene una interfaz con el programa Xelus el cual genera unas alertas de
acuerdo a unos pronsticos que realiza basados en la demanda de
partes (informacin que maneja directamente el sistema cuando hace
falta parte del inventario del sistema), aconsejando cuanto y cuando
pedir. El Planner se encarga que verificar si estos pedidos son
realmente necesarios, para ejecutarlos.

No todas las partes que se utilizan para la prestacin de los servicios antes
mencionados son importadas directamente de planta, un 40% de las partes son
reutilizadas al ser reparadas localmente.

4.5. GESTIN DE VENTAS DE LAS DIFERENTES REAS DE NEGOCIO:
REAS COMERCIALES
Durante mayo del presente ao, se llevaron a cabo una serie de modificaciones en
la estructura de la organizacin al unificar en una sola rea llamada actualmente
SPO la administracin, gestin y control de todos los canales tanto de ESG como
de PSG. A la vez se unific el rea empresarial en CSG (antes ESG) que recibe
parte de los procedimientos del proceso comercial de PSG, el cual desaparece
36
(Anexo A). El proceso comercial de consumo de IPG toma algunos
procedimientos de PSG.
14

a. Proceso Comercial CSG rea de soluciones al cliente.
Dentro del rea de CSG se pueden destacar tres cargos esenciales en el proceso
comercial y de ventas de Hewlett Packard Colombia:
Account Manager: persona encargada de administrar las cuentas de los clientes,
consiguiendo la mayor cantidad de negocios con ellos, ofreciendo soluciones y un
trato especial dependiendo del cliente
Sales Specialist (Especialista de producto): esta persona trabaja en conjunto con
un Account Manager y maneja todo lo relacionado con los productos que Hewlett
Packard ofrece.
Gerente de Mercadeo: quien vela por conseguir clientes por medio de estrategias
y eventos que dan a conocer algunas de las cuantas soluciones que Hewlett
Packard ofrece.

Las metas del rea Comercial se determinan por las ventas al ao. Para el 2004
estas son en dlares:
Divisin Quota / Forecast (US$)
BCS (Sistemas crticos de Negocio) 681.600,00
NSS (Sistemas de Almacenamiento) 600.000,00
ISS (Servidores Estndares de Industria) 1.320.000,00
SW (Software) 78.000,00
PSG (Anexo B) 6.301.200,00
Fuente: Intranet Hewlett Packard Colombia Ltda. Tabla 3. Meta en US$ de cada divisin de negocio
para el 2004.
Cada semestre se hace una evaluacin de desempeo dentro del rea. Respecto
a las metas planteadas se analizan su cumplimiento, determinando causas y
consecuencias. A la vez se evalan los vendedores y diferentes canales de

14
MAPA DE PROCESOS HEWLETT PACKARD COLOMBIA. General Managment. Documenacin ISO
9000. Elaborado el 2003-11-28 y actualizado el 2004-08-05. p.2
37
distribucin teniendo en cuenta sus cuotas, el nivel de capacitacin que hayan
tenido entre otros aspectos.
15

Aunque ya se dividieron las reas como se explic anteriormente existen muchos
procesos que se siguen realizando de la misma manera por esta razn la
explicacin de los mismos sigue segmentada en las antiguas unidades de
negocio:

Las ventas en esta rea de negocio se pueden hacer de diferentes formas:
Por canales.
Los canales sirven de soporte a los vendedores directos de Hewlett Packard y
pueden llegar ms fcilmente a un mayor nmero de clientes directos.
Una vez se tiene la Orden de Compra, se enva por mail a las personas de BO,
quienes realizan una revisin (checklist) para garantizar que la informacin est
completa y pueda ser correctamente ingresada a los sistemas de manejo de
rdenes de Hewlett Packard.
El seguimiento lo hace cada responsable de manejo de rdenes asignado a la
cuenta (Order management ).
16

De manera directa.
El Account Manager (AM) y el Sales Specialist, se encargan de realizar la gestin
de venta y cerrar el negocio con clientes directos.
Luego de concretar un negocio se realizan las verificaciones de crdito del cliente,
la elaboracin del contrato con las diferentes clusulas y firmas de las partes.
Ya con el contrato, donde estn especificados los productos, soluciones o
servicios, el AM es que se encarga de pasar la solicitud y hacer la colocacin de la
orden en el rea de Operaciones (BO de ESG). Esta solicitud se puede pasar de
diferentes maneras: por medio de una cotizacin enviada por correo electrnico
por parte del Account Manager para que el OM la ingrese como Convert to order

15
FRANCISCO LIZARRALDE. Especialista de producto Software CSG. Entrevista realizada en agosto
2004.
16
MANUAL PARA CANALES HEWLETT PACKARD SPO. Versin 8, Hewlett Packard Colombia,
Bogot 2004 (formato digital) p. 16
38
(convierte la orden del correo a orden en sistema), o un correo electrnico por
parte del Call center para ingreso manual del OM.

Sales Specialist al recibir la orden de compra por parte del AM, canal o un cliente
directo, se encarga de ingresar la orden al sistema. Este proceso se encuentra
descrito en la caracterizacin de ingreso de la orden que se describe mas
adelante.

El seguimiento a la orden de compra es realizado por el Account Manager (AM),
Sales Specialist , OM y el ayudante de los AM en el Call Center. Este grupo debe
garantizar que la orden de compra sea bien ingresada, y prev o en su defecto
arregla todos los problemas que puedan tener al ingresar la orden de compra.
Dentro de los problemas anteriormente mencionados se encuentran disponibilidad
de productos, proceso de nacionalizacin, liberacin de crdito y posibles errores
en los datos ingresados en la orden de compra. Anexo F.

Para los clientes SMB-Small & Mdium Busines, existen 3 formas de desarrollar y
cerrar las oportunidades de negocio:

Corporativo
Existen dos modalidades de venta directa y por canales. Para sector pblico se
utilizan canales y para el sector privado ambas modalidades. Para el sector
privado, el AM en conjunto con el Sales Specialist determina precios (basados en
el sistema 6 cuando desean generar descuentos) y desarrolla la propuesta para
pasrsela al cliente. Cuando las partes se ponen de acuerdo y se adjudica el
contrato, ste se firma. Se verifica en inventarios en los sistemas 1 y 2 de HP si
el(los) productos solicitados se encuentran en bodega para as determinar los
tiempos de entrega. El cliente elabora la orden de compra y la ingresa por medio
del sistema 4, y luego de haber sido liberado de crdito el cliente, la orden es
liberada para comenzar la gestin en el centro de distribucin.
39
Por el contrario, para el sector Pblico el canal compra la licitacin y de acuerdo a
esta se le generan precios especiales.

Tienda de Internet
Para la venta que se realiza a travs de Internet dirigida a los consumidores
finales primero se eligen los productos que se van a promocionar, y como se van a
promocionar, se solicitan las aprobaciones de las mismas y posteriormente se
cargan los productos en la tienda virtual
El cliente final pone la orden de compra directamente en la pgina y mediante el
sistema 3 stas ordenes quedan ingresadas en el sistema 1 de HP
automticamente.

Afinidad
Como en todos los anteriores, en este proceso se elabora la propuesta, se
solicitan los precios especiales, se definen estrategias de marketing y se lanza la
alianza. Finalmente, el cliente pone la orden de compra en el sistema 3.

b. Proceso Comercial IPG - rea de sistemas de consumo en imagen e
impresin.
Como en el rea comercial de CSG en IPG tambin se tienen 2 modalidades de
venta directa o por canales.
Cuando la venta es por canales, ya sea retail, mayorista mayorista focalizado de
Supplies, se negocia la propuesta a travs del canal, y es ste quien coloca la
orden de compra en un portal de Internet (Sistema 4). A travs de este portal se
realiza el seguimiento respectivo del estado de la orden.
Si el negocio es directo el procedimiento es como el proceso de venta directa de
CSG con la elaboracin y cierre del contrato. (Anexo C: Proceso Comercial)

c. rea De Soporte SPO
Esta rea es la encargada de la administracin de los canales de venta que
pueden dividirse en dos grandes grupos:
40
De volumen: Que deben tener un stock permanente. (Mayoristas)
De valor que se involucran en un negocio puntual donde ya esta
identificado el cliente final, como es el caso de HP Partner One, un
programa de ventas y mercadeo para los canales resellers, Var Direct y
Dealers, mediante el cual se pretende dar a conocer los productos,
servicios y negocios que Hewlett Packard ofrece a stos canales.
Los Mayoristas son aquellos canales que venden productos Hewlett Packard a
resellers, dealers o var direct, y que no vende directamente a clientes finales. Este
tipo de canal compra directamente a Hewlett Packard en grandes cantidades y
debe mantener inventario.
Var Direct: Canal que compra a mayoristas o directo a Hewlett Packard.
Son canales pequeos que en trminos generales le venden a pequeas y
medianas empresas.
Dealer Directo: Canal que compra directamente productos Hewlett
Packard y que vende a personas jurdicas principalmente grandes y
medianas. Forma parte activa del HP Partner One.
Reseller: Canal que vende productos Hewlett Packard a personas naturales
o jurdicas y a la cual Hewlett Packard no le vende directamente sino a
travs de un mayorista. Forma parte activa del HP Partner One.

El PBM - Partner Business Manager (Gerente de negocios con canales), es la
persona responsable de relacionarse con el canal, convirtindose en un
interlocutor entre el canal y Hewlett Packard. l revisa los pronsticos que el Canal
enva y las oportunidades de negocio, para cuando se obtenga uno, se le haga
seguimiento y cierre.

SPO se centra en un trabajo post venta de relacionamiento constante con el Canal
y de revisin continua del negocio y rotacin de los productos de Hewlett Packard
en el canal, dejando la orden de compra para las reas operativas.

41
4.6. PROCEDIMIENTOS DE LAS REAS DE OPERACIONES.
De acuerdo al cambio de reestructuracin de las reas, los procesos de BO
(operaciones de ESG) y OM (operaciones de PSG), se unen en un solo proceso
llamado OP (Operations) para soportar el rea comercial de CSG. Mientras que el
proceso de operaciones de IPG (CRO) sigue igual.
17

a. rea de Operaciones OP Operations
Ingreso de orden de compra a Hewlett Packard. El proceso de operaciones
comienza con un requerimiento realizado por una orden de compra puesta por
un cliente o una orden intercompany ICO realizada por un Backlog Analyst
(Analista de rdenes abiertas) cuando son rdenes de productos para
satisfacer el inventario local.
De acuerdo al tipo de venta (directa o indirecta), el ingreso y administracin de
rdenes se caracteriza de la siguiente forma:

o Usuarios Finales. El ingreso de las rdenes de compra hechas por el
cliente o usuario final; comienza en el momento en que se recibe una
solicitud de producto por parte de este cliente. La recepcin de la Orden de
compra puede ser por diferentes medios:
Va Correo Electrnico: Es el ingreso de la orden de compra
a Hewlett Packard cuando la persona comercial del call center
ha hablado con el cliente y recibe o elabora la orden con el
mismo.
Tienda Virtual (Sistema 3): El ingreso de la orden de compra
a Hewlett Packard lo realiza cualquier cliente por medio de una
pgina en Internet donde se muestran los productos
disponibles y en la cual se le pregunta las referencias junto con
las cantidades a solicitar.
Afinidad (Sistema 3): El ingreso de la orden de compra a
Hewlett Packard se realiza gracias a una campaa de
42
mercadeo mediante una alianza entre empresas, en la cual
Hewlett Packard pone a disposicin un portal en Internet para
el trato especial en cuanto a precio con los clientes.
Cotizacin: este es el correo electrnico enviado por los AM
con la cotizacin para ser convertida a orden en el sistema 5.

Canales de Distribucin. Los canales son considerados
desde el punto de vista de operaciones como un cliente final,
que a su vez esta asociado comercialmente con Hewlett
Packard para abarcar ms el mercado colombiano. Hewlett
Packard pone a disposicin de los canales una herramienta en
Internet llamada sistema 4; el cual funciona como conducto de
comunicacin entre el canal y operaciones, y en dnde se
especifica los productos y cantidades requeridas para el
negocio.
Orden de Compra del Backlog Analyst (Intercompany).
Este es un mecanismo comercial, en el cual los vendedores
preveen una venta a futuro a punto de ser adjudicada,
entonces aseguran la disponibilidad de producto haciendo esta
orden para stock. Esta orden se llama ICO InterCompany
Order y el OM la recibe para ingresarla en los sistemas 1 y 2
de HP y surtir el stock de acuerdo a las unidades en backlog y
a la solicitud especial del Especialista de producto (Sales
Specialist).

De esta forma, todas las rdenes que son emitidas por los clientes o por los
canales son recibidas en operaciones por los OM (Order management )

Consolidacin de la orden y polticas de Order Acceptance. En esta etapa
del proceso de operaciones, todas las rdenes de compra hechas por el cliente

17
MAPA DE PROCESOS HEWLETT PACKARD COLOMBIA. General Managment. Documenacin ISO
43
deben llevar adjunto unos documentos especiales y deben estar de acuerdo a
las polticas y lineamientos de Order Acceptance, las cuales se encuentran
consolidadas en un documento proporcionado por Hewlett Packard Corporate
(Internacional).

El OM recibe por cualquiera de los medios anteriormente descritos la orden de
compra emitida por el cliente y consolida todos los documentos requeridos
para poder ingresar la orden en los diferentes sistemas. Para este efecto se
necesitan los siguientes documentos:
o Orden de Compra del Cliente y/o contrato: La orden emitida por el
cliente.
o Checklist: documento diligenciado por la persona comercial del Call Center
(Account Executives) y/o los Order management , Canales y/o el Account
Manager, en la cual se especifica el cliente, la facturacin, datos del envo,
y el detalle de la orden de compra, es decir, el nmero de parte referencia
(Part number P/N), la descripcin, la cantidad, el precio unitario, el precio
total, y todos aquellos datos requeridos para tramitar la orden de compra.
o OPG - Order Processing Guide (Gua para el procesamiento de la
orden): Documento elaborado por el Sales Specialist a travs del sistema
6, en el cual se consignan todos los descuentos que se le podran hacer al
cliente. Puede existir varias versiones de ste, la ltima es la que recibe el
OM, en la cual se ha acordado previamente los descuentos con el cliente.
En este documento se especifica entonces, el PN, la descripcin, el PL
(Lnea de producto) al que pertenece, la cantidad, el precio de lista (precio
definido por el sistema) y el precio con el descuento incluido.
o Aprobacin de Cartera: se obtiene mediante un correo electrnico en el
cual el OM solicita una aprobacin a Credit and Collect (rea de crdito)
para ingresar la orden de Compra. Esta aprobacin depender del nivel de
crdito que el cliente tenga.

9000. Elaborado el 2003-11-28 y actualizado el 2004-08-05. p.2
44
o RPL - Restricted Parties List (Lista de restringidos): Esta es la lista de
restringidos del gobierno de los Estados Unidos. El OM debe verificar
siempre antes de ingresar una orden, que la empresa sea apta para el
negocio.

Cuando la orden se ingresa por el sistema 3 se genera automticamente la
orden en Sistema 1 de HP si los datos ingresados son los correctos, el OM
debe consultar diariamente las rdenes que han sido aprobadas por financiera
y las imprime junto con el RPL del cliente, de igual forma, verifica en los
sistemas HP los precios y nmeros de parte, y si hay precios especiales deben
coincidir con el soporte de descuentos (OPG).

Ingreso de orden y seguimiento. OP divide su grupo de trabajo en dos
encargados de procesar las ordenes de acuerdo al origen de stas:
o SO (Sales Operations) grupo encargado de procesar las ordenes de
canales, cuentas SMB (Pequea y mediana empresa), Globales, cuentas
Enterprise/Corporate
o TO (Teleweb Operations) Grupo encargado de procesar aquellas ordenes
que entran a los sistemas por mecanismos conocidos como teleweb
(sistema 3 Afinidad e-store, Var direct)

Una vez el OM tenga toda la documentacin al da, procede a ingresar la
orden al sistema dependiendo del tipo de producto, segn el sistema:
Producto Sistema
PSG Sistema 1 de HP
IPG Sistema 1 de HP
HPS(ROJO) Sistema 2 de HP
HPS(AZUL) Sistema 7 de HP
Dems CSG (no EVA, UNIX o
ALPHA/TANDEM)
Sistema 2 de HP
Fuente: Intranet Hewlett Packard Colombia Ltda. Tabla 4. Sistemas para ingresos de rdenes de
compra de acuerdo al tipo de producto.
45
Los productos corporativos especficos EVA y ALPHA/TANDEM son
ingresados por el sistema 2 de HP, mientras que UNIX se puede ingresar por el
sistema 7 de HP.

Una vez ingresada la orden queda en estado open credit, el OM solicita a
financiera la liberacin de crdito de la orden, y una vez realizada la liberacin,
la orden queda en estado open y a partir de este momento planta (Houston)
ya puede ver dicha orden ingresada. El sistema arroja entonces, un nmero
que es el consecutivo con el cual se va a identificar la orden en el sistema y se
le hace seguimiento.

Cuando se genera un ZI1, que es una orden a planta, y es despachada se crea
un nmero llamado delivery (nmero de entrega), este nmero de delivery es
con el que se rastrea la nacionalizacin del producto en la pgina de DHL en
Internet (este delivery es diferente del delivery de despacho). En esta pgina al
ingresar el nmero del delivery se genera un nmero de gua.
Con ese numero de gua el OM le solicita a los de logstica que saquen su
pedido para nacionalizarlo rpido y ser entregado, es decir, comienza el
proceso logstico de trfico internacional.

Una vez nacionalizada la orden, el delivery puede ser visto directamente por el
OM sin necesidad de ver la ZI1, convirtiendo este hecho en un tipo de aviso de
que el producto ya se encuentra nacionalizado y en bodega. De igual forma,
logstica informa nacionalizacin del producto y ste queda disponible en el
sistema para generar picking y/o instruccion de entrega.

Facturacin y Entrega. Ya con el delivery dentro de la orden del sistema el
OM manda un correo electrnico al DFS - Demand Fullfilment Specialist
(Especialista en suplir demanda) para que los productos sean despachados al
cliente final.

46
Para las rdenes del sistema 2 de HP, el DFS asigna a travs del sistema el
producto disponible a las diferentes rdenes y corre el reporte de pickings
verificando que se haya respetado la poltica FIFO- si no fue respetado por el
sistema se reasigna el producto.

El DFS consolida en un cuadro de excel los pickings o delivery numbers
(asignacin local de producto nacionalizado a una orden en cualquier sistema)
para su respectivo despacho e instruccin de entrega a logstica y a Bodega.
Para el sistema 1 de HP el sistema asigna producto automticamente.

FECHA DE
INSTRUCCIN
PK
Sistema
HP
QTY
POR PK
CUSTOMER OBSERVACIONES PRIORIDAD

Fuente: Caracterizacin del proceso de ingreso de rdenes Hewlett Packard Colombia Ltda.. Tabla 5.
Modelo de tabla de instrucciones de despacho consolidadas para logstica.
Fecha de Instruccin: da en que se esta enviando el cuadro.
PK: nmero del picking o de la orden de OMS.
QTY POR PK: cantidad de unidades de todos los productos del picking o de la
orden.
CUSTOMER: nombre del cliente al que se le va a entregar.
OBSERVACIONES: informacin a la bodega especfica de la orden.
PRIORIDAD: se especifica la prioridad que debe dar la bodega para la entrega
de 1 a 3, siendo 1 la mxima prioridad.

Se envan tres archivos con intrucciones de despacho de producto a Logstica
y Bodega en los tres horarios establecidos: 10 am, 3 pm y 5:30 pm.

Una vez en bodega son recibidas las instrucciones de entrega, el producto es
alistado y posteado (aprobado) PGI-Post Good ISsue descargado de excel
para cargar en el sistema 1 de HP, la factura se genera automticamente.
Cuando el cliente exige una factura especial, sta es realizada a mano,
47
mediante la aprobacin de financiera, la factura manual es ingresada a excel e
impresa en un formato especial.

b. Area de operaciones CRO: Channel Replenishment Operations
El ingreso y seguimiento de rdenes de compra generadas por la gestin del rea
Comercial de IPG est a cargo del rea operativa de CRO, la cual se encarga de
soportar las rdenes de compra de volumen dirigidas a canales o mayoristas y a
focalizados (especializados en ciertos productos). Su objetivo general es
garantizar que los productos lleguen al cliente (en este caso, los canales) dentro
del tiempo definido y prometido, y tomar las acciones correctivas necesarias ante
anomalas en el proceso o en el producto.

Esta rea la integran tres cargos que se involucran principalmente en el proceso:
CRO Manager: responsable del cumplimiento del proceso de ingreso y
seguimiento de ordenes, interacta con el grupo de ventas de IPG, Logstica y
con Crdito para asegurar que los lineamientos de aceptacin de ordenes se
cumplan, los tiempos del proceso de ordenes estn dentro de lo comprometido
a los clientes.
DFS Demand Fullfilment Specialist: responsable de la administracin de las
rdenes de compra y facturacin, ingreso a sistemas y seguimiento hasta la
entrega y satisfaccin del cliente.
Return Coordinator: responsable de los retornos por DOAS (Dead on Arrival) y
reporte de Novedades, generacin y envo de crditos a los clientes y a
cobranzas.

A diferencia del rea de OP, las rdenes son ingresadas por los Mayoristas
Canales a travs de la Web, sistema 4, en donde verifican la disponibilidad de
crdito que tiene el canal, la disponibilidad de producto (ATP Available to
Promise Inventory), la lista de precios (sin incluir descuentos). Una vez verificado
esto, los Canales proceden a Ingresar la orden.

48
Una vez ingresada la orden por el Canal, la herramienta Web realiza de manera
automtica y en lnea una serie de validaciones, entre ellas, el nombre de usuario,
contrasea del canal, el crdito disponible, productos por contrato, entre otros. En
el caso que dichas validaciones registren un error, el canal deber corregirlos y
volver a transmitir la orden. Una vez ingresada en la Web, el canal puede revisar
el estatus de su orden en la pantalla. Si finalmente las rdenes son ingresadas y
cuentan con informacin incorrecta son rechazadas, y el DFS debe correr
diariamente un reporte que permitir notificar al cliente en caso de que tenga
ordenes Rechazadas (Rejected) o en caso de algn inconveniente como
requerimientos de licencias de exportacin que representa un bloqueo de la orden.

Si la validacin de los criterios generales es correcta, se realiza una segunda
validacin por los sistemas HP a nivel ms especfico (line item: tem lnea) para
que los sistemas HP terminen de colocar automticamente todas las rdenes que
lleguen por la Web.

La validacin de crdito se actualiza al ser aprobado cada line item. En caso de
que el crdito no sea aprobado, es decir, que el monto total de las ordenes
anteriormente colocadas ms la orden que se est colocando, sea mayor a su
lnea de crdito total, se bloquea la orden (credit hold) , impidiendo su liberacin.
Una vez es aprobada, la orden es salvada en los sistemas HP y se genera un
nmero de documento de 4 dgitos (Orden de los sistemas HP). El sistema
entonces genera un nmero de delivery, estos deliveries son enviados en una
relacin consolidada al grupo de logstica tal como pasa en el rea de operaciones
de CSG, OP.

El plazo de pago para Colombia es de 54 das y la fecha promesa de entrega al
cliente es generada por los sistemas HP en las prximas 28.8 horas luego de ser
validada la orden, de acuerdo a la disponibilidad de inventario mostrada en ATP -
Available to Promise (Disponible para prometer). Si el producto se encuentra
disponible en bodega, los sistemas HP definen y asignan promesa de entrega
49
EDD. En caso de no contar con inventario disponible, los sistemas HP dispararn
una seal de demanda al departamento de planeacin y se le enva la informacin
al DSM Demand Specialist Match (Especialista en cruzar la demanda) para
estimar la fecha de disponibilidad de inventario para iniciar el proceso de
embarque.

Es responsabilidad del DFS revisar el estado de la orden por medio de la
herramienta web (Sistema 4), para confirmar la fecha de recepcin y validacin de
la orden en los sistemas HP, as como las fechas promesas de entrega. Para las
ordenes que se encuentren credit hold, el DFS enva el reporte dos veces al da,
para que el analista de crdito revise la cuenta y libere las ordenes a partir de la
revisin de la lnea de crdito.

El DFS verifica que los productos en los que se hayan generado nmero de
delivery no superen las 48 horas para que inicie su proceso de embarque. El
Clearence Tracking and Customs Analyst (Analista de Rastreo y aduana) de
logstica y el DFS hacen seguimiento desde el inicio del proceso de embarque
hasta la llegada de producto a zona franca. Cuando llega el producto a Zona
Franca y es nacionalizado el DFS baja el reporte de Cross Dock para de esta
manera facturar los deliveries nacionalizados y enva instrucciones (cuadro de
relacin con deliveries) de entrega al coordinador de entregas en Zona Franca.
(Anexo D)
50

4.7. PROCEDIMIENTOS DEL REA LOGSTICA.
Actualmente el rea de logstica tiene como metas la disminucin de tiempos de
trnsito internacionales, nacionalizacin y entrega a los clientes, y la reduccin de
costos en la operacin sin dejar de lado la eficiencia y productividad del rea
18
.
Luego de haber sido ingresadas las ordenes de pedido por las reas operativas
(OP, CRO) logstica realiza un rastreo para identificar las guas (documento que
identifica la carga) en las cuales vienen embarcadas las ordenes.

a. Proceso de trnsito internacional
El objetivo de este proceso es satisfacer las necesidades del cliente interno
(operaciones o comercial) de conocer el estatus real de la carga y as
comprometerse a fechas de entrega reales con el cliente.
El cliente interno (Order management o CRO) enva el nmero del delivery, Ship
ID o el nmero de la orden. Posteriormente se busca el nmero de la gua, si dicho
nmero aparece, dependiendo si es martimo o areo. Se busca en la pginas
pgina de rastreo 1 (Pgina de Rastreos de Hewlett Packard) en la pgina de
rastreo 3 (Pgina de rastreo de Danzas) o en la pgina de rastreo 4 (Sistema de
Hewlett Packard) y se mira el estatus de la gua tambin se revisar si se encuentra
en los prealertas que envan los diferentes orgenes con el fin de informar que la
carga ser despachada y el estimado de arribo a Puerto Colombiano. Al llegar a
Colombia se Prealerta con DHL para hacer traslado y nacionalizacin, si aun se
encuentra en transito, se prealerta con DHL origen para realizar transferencia a
destino.

18
METAS CORPORATIVAS PARA EL 2004. [Citado Marzo 12, 2004]Vdeo Pgina Intranet. rea
Logstica.
51
b. Proceso de importacin
Una vez creada la gua de producto en origen, se debe emitir la Factura de
importacin y paralelamente la misma factura debe ser emitida por el sistema de
facturas de importacin en el pas de destino, en este caso, Colombia.
Un da antes de que la carga salga, el operador logstico en este caso DHL origen
debe enviar un prealerta con los datos de esta carga. Paralelamente las facturas
se le deben entregar al Broker de la SIA (Sociedad de Intermediacin Aduanera)
para que este inicie la radicacin del registro de importacin (va sistemas de
Hewlett Packard va mail y fax de parte del Customs Operational Assistant.)
El encargado de Hewlett Packard en origen debe enviar al Broker la prealerta
correspondiente a la mercanca en trnsito. Cuando la SIA ha armado el paquete,
con la factura impresa del sistema de facturas de importacin y los ingresos, el
LSP tuvo que haber sido prealertado 1 2 das antes de llegar la carga.

c. Procedimiento de ingreso a Zona Franca
Como ya se mencion anteriormente el prealerta (una sola gua por prealerta)
debe llegar mnimo un da antes del arribo.

El transportista debe realizar el traslado del aeropuerto la continuacin del
transporte a Zona Franca, en el aeropuerto hay una persona de seguridad que
revisa el estado de las estibas. Cuando llega el transportista a Zona Franca, ste
debe presentar la gua area o BL ms la planilla del aeropuerto para el ingreso.

El coordinador de bodega debe sellar el documento de trasporte (Gua / BL) y
entregrselo al departamento de Customer Service del LSP para su respectiva
certificacin de fletes.
El encargado de documentos del Broker debe recoger la gua sellada.

Se recibe la carga por bultos o pallets, posteriormente se pesa, si existen
inconsistencias en el peso se realiza un acta de inconsistencias. Se anota la hora
de llegada en la planilla de ingresos.
52

Si la mercanca que se recibe son partes el auxiliar de inventarios confirma con
documentos la inspeccin fsica y enva un reporte al Admin nventory
(administrador de inventario) de partes.
Con base en el reporte el Admin Inventory se enva un correo electrnico donde
se informa la nacionalizaciones por realizar.
Si existen productos que no se van a nacionalizar por mal estado se puede
parcializar la gua para nacionalizar los productos restantes de la gua
Si la gua se parcializa, el auxiliar de inventarios modifica la factura de importacin;
enva la factura de importacin y la gua sellada al ejecutivo de cuenta del Broker
para continuar el proceso de nacionalizacin.
Se procede a tomarle fotos a la carga para tener pruebas sobre el estado de
llegada de la misma.
Paralelamente a este proceso el coordinador del Sistema de Zona Franca solicita
las planillas de ingreso para cargar el sistema de Zona Franca con la informacin y
la confirmacin del peso; el nmero que arroja este registro de ingreso se utiliza
posteriormente para la declaracin de importacin.
La carga se deja en un rea provisional antes de ser posteada mientras llega la
factura de importacin.
Cuando el jefe de ingresos entrega la factura especificando el tipo de carga
(Stock, sistema 2 de HP, Cross dock, se puede confirmar esta informacin con el
cuadro de trnsitos elabora por Hewlett Packard) se procede al ingreso de la
carga en el sistema DHL.
Los tipos de ingresos que se presentan en la bodega son:
Productos Hewlett Packard: Ingresan por trnsito con el procedimiento
descrito anteriormente
Partes: Ingresan como producto Cross Dock solo para nacionalizar y ser
llevado a la bodega de partes por trnsito como los otros productos Hewlett
Packard.
Compras locales o de terceros: ya ingresa nacionalizado. En estos casos se
le asigna nmero de parte para poder ingresar a bodega. Los documentos
53
que debe tener para su ingreso son: Factura de venta y manifiesto de
nacionalizacin.
Devoluciones: Que ingresan con un nmero de RMA generado por
operaciones para su ingreso (ya nacionalizados)

d. Proceso de nacionalizacin de equipos
El tramite de nacionalizacin debe durar de 28.8 a 57.6 horas para que esto se
cumpla el Customs Analyst supervisa que todas las cargas sean nacionalizadas
en los tiempos estipulados por el LSP.
Nacionalizacin (Producto y Parte): Contando con la informacin requerida, el
ejecutivo de cuenta del Broker debe iniciar la incorporacin de la declaracin
de importacin en el sistema de aduana (Siglo XXI). Paralelamente, el
encargado de inventario inspecciona la mercanca y hace un reporte de la
inspeccin fsica el cual es enviado por el encargado de inventario al
coordinador de cuenta. Para la inspeccin fsica no se abre el producto.
Si existen inconsistencias se enva el reporte a Hewlett Packard.
Si se confirma la inconsistencia se parcializa la gua para que los dems
productos consignados continen el proceso de nacionalizacin.
El coordinador de cuenta continua con la incorporacin de la declaracin en el
sistema de aduanas Siglo XXI. Estando la informacin en Siglo XXI, El
coordinador de cuenta procede a enviar automticamente la declaracin por
Siglo XXI para ser aprobado por la DIAN. Paralelamente, la declaracin de
importacin es llevada al Banco para la respectiva cancelacin de impuestos y
tributos aduaneros.
Customs Hewlett Packard (Aduana Hewlett Packard) Colombia consolida y
compara los reportes generados por el Broker, el Banco y Customs Hewlett
Packard Colombia contra el recibo oficial de pagos emitido por Siglo XXI. Una
vez confirmada la informacin, emite pago del recibo oficial a la DIAN y enva a
la DIAN los siguientes documentos: Copia del recibo oficial de pago con sello
de consignacin del Banco, reporte de declaraciones con valor cero, carta de
Hewlett Packard Colombia confirmando los documentos Anexos.
54
La DIAN aprueba el pago y acepta el levante de la declaracin en Siglo XXI.

Se genera un reporte diario con el nmero de aceptacin, sticker, fechas,
gravamen, iva, tasa especial y total de tributos.
Una vez la nacionalizacin de la carga es notificada se estima un tiempo de
4.8 a 9.6 horas para el ingreso a los sistemas Hewlett Packard (Sistema 1 de
HP) esto lo realiza el Logistics and distribution Assistant (Asistente de logstica
y distribucin) de Hewlett Packard ubicado en Zona Franca.

Ingreso de carga en los sistemas Hewlett Packard: Arrival Inventory HP Control
System Analyst encargado de realizar los ingresos de las mercancas a los
sistemas Hewlett Packard imprime los prealertas que llegan de origen y
confirma con el reporte de trnsito cual es la mercanca que esta en proceso
de ingresar a Zona Franca.
Por otra parte un funcionario de DHL digita el reporte de ingresos
(manualmente) basados en los prealertas y las facturas de importacin antes
de que llegue la carga.
Se le confirma al Arrival Inventory HP Control System Analyst si lleg la gua con el
prealerta y se reasigna fecha de llegada, en los sistemas se le cambia el status
de la mercanca (mercanca en la bodega, no nacionalizada) esto solo para
carga Cross Dock para que los OM tengan visibilidad de la llegada de los
diferentes pedidos. Para el caso de la carga que llega para Stock solo se
ingresan en los sistemas hasta el momento que sea nacionalizada cuando
realmente esta disponible para su asignacin a un cliente y posterior
distribucin. Un funcionario de la SIA le hace llegar una carpeta un Document
Order (Orden de trabajo que contiene los documentos de mercanca
nacionalizada) por gua con los papeles de Nacionalizacin de la carga para
que ingrese en los sistemas la carga ya nacionalizada. Si se presenta
discrepancia en la mercanca se coloca la mercanca en status de storage
allocation C (ubicaciones de almacenamiento especfica), entre lo establecido
55
en la orden de los sistemas de Hewlett Packard y lo que llega fsicamente con
la gua y/o en la factura de importacin.
Si la mercanca es de Stock se puede liberar en inventario la carga que est
bien y la que esta en mal estado se deja en otro storage allocation. Si esta en
el sistema 2 de HP se tiene que ingresar completo. Finalmente se genera un
reporte de ingresos de carga a los sistemas Hewlett Packard una vez al da.
19

e. Proceso de distribucin
Una vez order management tiene certeza que el producto esta disponible para
despachar al cliente, enva instruccin de entrega (correo electrnico) al
coordinador de despachos de Hewlett Packard, quien es la persona que consolida
la informacin para que sea enviada al Coordinador de Distribucin del LSP -
logistics service provider (Proveedor Logstico), logistics analyst y order managers
de Hewlett Packard.
El coordinador de despacho realiza un ordenamiento FIFO de las rdenes para
asignar el producto y ser despachadas. Cuando se va a asignar producto de
stock local se reserva con el delivery number, de acuerdo a este ordenamiento. Si
la orden esta generada como Cross Dock no se puede despachar parcializada
hasta que este lista todos los productos que conforman la orden a diferencia de
las rdenes de Stock que si se pueden parcializar.
20

La instruccin de despacho es deben ser enviadas dentro del siguiente horario
Primer Archivo: 10:00 am. (Para entregar en horas pm del mismo da o
mximo al da siguiente antes de las 10:00 am.)
Segundo Archivo: 3:00 p.m. (Para entregar mximo al da siguiente antes de
las 3:30 p.m.)

19
QUINTERO, WILLIAM. Arrival Inventory HP Control System , Logistics, Hewlett Packard Colombia.
Zona Franca Bogot, Entrevistado en Julio 2004.
20
PANTOJA, LILIANA. Demand Fullfilment Speialist de OP.Bogot, Entrevista realizada en agosto 2004.
56
Tercer Archivo 6:30 p.m (Para entregar mximo al da siguiente antes de las
6:00 p.m.)
El Coordinador de Distribucin del operador logstico, recibe la instruccin de
entrega y las pasa al asistente de distribucin para generar el respectivo picking
del sistema de Inventarios del Operador logstico, en el cual se encuentran las
ubicaciones de la carga dentro de la bodega (Sistema DHL) e imprime los
respectivos deliveries, anotando el precio del mismo en dlares.
El Coordinador de Distribucin del operador logstico coordina con el cliente la
hora de entrega segn la capacidad de la bodega y las prioridades que se han
indicado dentro del archivo de despachos.
El Asistente de Distribucin deber pasar al Jefe de Bodega los pickings que se
generaron del sistema del operador logstico y este a su vez los distribuye entre
los montacarguistas para que procedan al alistamiento de la carga.
Los montacarguistas hacen el respectivo alistamiento de la carga y la ubican en el
sitio especfico para este fin (Zona de alistamiento).
Una vez la carga se encuentra lista, los asistentes de bodega debern tomar
(escanear) los seriales de cada una de las unidades de cada orden (picking
delivery) para cargar a los sistemas del Operador Logstico. Para bajar de
inventario en los sistemas de Hewlett Packard se copia el reporte del sistema de
DHL y se pega en los sistemas de Hewlett Packard. Si la orden es Cross Dock no
se postea la carga solo se da de baja en inventario.
Una vez cargados los seriales en los sistemas el asistente de bodega deber
ejecutar el proceso de PGI (Post Good Issue) en los mismos sistemas para que
se generen los siguientes documentos:
Packing (Sistema de Operador Logstico)
57
Factura (Sistemas de Hewlett Packard) Se libera en los sistemas. Cuando se
le entrega a un empleado de Hewlett Packard el packing con el delivery.
Las personas de seguridad se encargan de verificar en la zona de despacho que
el picking sea igual al packing e igual en cantidad y especificaciones a los
productos alistados.
21

Se procede al cargue de los camiones que previamente han sido solicitados
segn el volumen a entregar. Se hace la programacin de entregas.
El cliente recibe la carga, verifica el estado exterior de la misma y firmar la copia
de la factura, tanto de recibo a conformidad como recibo con alguna
inconsistencia (Faltante, cajas en mal estado, etc), esta copia de la factura es
llamada POD prove on delivery (prueba de entrega).
El conductor vuelve a la bodega del operador logstico con el POD y ste ltimo
deber ser cargado en los sistemas de Hewlett-Packard.
Una vez el POD esta cargado en los sistemas de Hewlett Packard, el ciclo de la
orden se cierra.
22

f. Otros procesos
Existen una serie de procedimientos a seguir cuando se presentan diferentes
clases de inconsistencias dentro de los procesos logsticos dentro de los que se
pueden observar:

Reexpedicin: Envo de carga no nacionalizada que sobra en el pas para
otro destino que lo requiere. En el caso de presentarse un sobrante o
mercanca en el inventario que no se encuentre nacionalizada.
Este proceso se presenta especficamente por:

21
GAITAN, ANDRES. Coordinador de distrbuciones DHL Danzas Bogot, Entrevista realizada en Agosto
de 2004
22
PROCEDIMIENTO DE DISTRIBUCIN. SOP 044-LOG. Documentacin ISO 9000. Elaborado 2004 - 01
05, actualizado 2004 01 - 05
58
Producto con sobrante en el ingreso o lugar de destino errado.
23

Reexportacin: Envo de carga nacionalizada en el pas y que va a otro
destino como una venta, esto ocurre cuando Colombia tiene el material
disponible en inventario y es requerido por otro pas en menor tiempo que
esperarlo de fabrica pueden solicitar esta carga.
24
Para mayor detalle del
proceso.

Devolucin: Las devoluciones se dan por diferentes motivos:
o Devolucin por cancelacin de orden, pedido no solicitado. (No hubo
manipulacin del producto por parte del cliente)
El cliente devuelve el producto. El proveedor logstico (LSP) devuelve la
carga a la bodega correspondiente. Order management deber generar
inmediatamente el nmero de retorno (RMA o Quotation-NOR), el cual
reconoce esta devolucin al cliente para generar una nota crdito. Una
vez la carga llega a bodega, el proveedor logstico (LSP) deber generar
el proceso correspondiente en el sistema (PGI = Post Good Issue), para
que el producto pueda quedar nuevamente en inventario de Hewlett-
Packard. La carga quedar nuevamente disponible en inventario para
ser asignada.

o Devolucin por empaque o producto en mal estado, faltante u otra causa
de devolucin que no permita la correcta venta del producto al cliente
final
El jefe de bodega recibe el producto que cumple con las condiciones de
venta en su compaa y hace la respectiva devolucin de aquellos
productos que no cumplen con estos estndares de calidad. Order

23
PROCESO DE REEXPEDICIONES. Documentacin ISO 9000. Flujograma, actualizado agosto 4 de 2004
p.8.
24
PROCEDIMIENO DE REEXPORTACIN Y REEXPEDICIONES. SOP-047-LOG, 2004 01 01.
Documentacin ISO 9000. p.3.

59
management deber generar inmediatamente el nmero de retorno
(RMA Quotation-NOR), el cual reconoce esta devolucin al cliente
para generar una nota crdito. Una vez la carga llega a la bodega, el
proveedor logstico (LSP) deber hacer una revisin fsica del producto
y as mismo tomar una accin (enviar a inspeccin tcnica ingresar el
producto a stock local para ser asignado a otro cliente) El proveedor
logstico (LSP) deber llevar a cabo el proceso correspondiente en el
sistema (PGI = Post Good Issue), para que el producto ingrese
nuevamente en sistemas Hewlett Packard y se genere la nota crdito.
25

Reclamacin: Cuando existen discrepante por producto en mal estado y/o
faltante y/o prdida en el inventario (producto nacionalizado) en la bodega, se
inicia el proceso de reclamacin al proveedor logstico, y se cancela el valor del
mismo.
26

Salida productos disponibles para Scrap. Este proceso se da para alistar
los productos a destruir en inventario: las razones que generalmente se
presentan para que una referencia o PL sea destruido son: obsolescencia, mal
estado del producto, DOAS no recuperables, Devolucin producto FO
(producto no importado por Hewlett Packard Colombia, el cliente lo compra
directamente desde origen). El dueo del PL enva la instruccin de los
nmeros de parte obsoletos para destruccin; en el caso de devolucin en mal
estado el Inventory Process Operation (Operador de procesos en inventario) de
acuerdo el producto que hay en inventario toma accin para iniciar destruccin
de este tipo de producto
27
(Anexo E: Procesos Logsticos)

25
PROCESOS DE DEVOLUCIONES COLOMBIA. SOP -049-LOG. Documentacin ISO 9000, julio 2003.
p.2.
26
PROCEDIMIENTO DE RECLAMOS. SOP-048-LOG, elaborado por Natalia Serna Gerente de Logstica
de Hewlett Packard 2004 - 01 01. p.2.
27
PROCESO SCRAP LOGISTICA. SOP-050-LOG, 2004 -01 01. p.3.

60
4.8. LOGSTICA DE INVENTARIOS

a. Control de inventarios
Para controlar la veracidad de inventarios que existen en los sistemas de Hewlett
Packard se realizan los siguientes controles dentro de bodega:

Conteo Cclico Hewlett Packard Colombia:
Este es un control de inventarios que se basa en una clasificacin ABC del mismo
para determinar la frecuencia con la se van a contar las diferentes referencias (las
referencias A y B son frecuencia mensual y las C bimestral). Se hace el conteo
diario de acuerdo a esta clasificacin; Cada da el contador deber identificar las
partes del programa de conteo y obtener mediante reportes de sistema las
ubicaciones sobre las cuales deber hacer el conteo fsico. Para esto se hace una
comparacin de los inventarios en los sistemas de DHL del operador logstico y
sistemas de Hewlett Packard.
28

Si se hace necesario se deben realizar reconteos para el plan de accin en las
referencias que no cuadran.
Las causas que pueden existir cuando el inventario fsico no corresponde con el
de los sistemas son:
Devolucin no ingresada a Kardex. Cuando se comprueba que el producto
esta identificado como devolucin
Reubicacin de la referencia: Se hace seguimiento a los formatos de control
sobre los registros de cambios de ubicacin que halla tenido la referencia
Error de inventario: cuando no es por ninguna de las causas anteriormente
mencionadas se verifica en inventario fsico nuevamente.
Transit and Drop Shipment specialist (Especialista en trnsito y entrega de carga)
verifica caso por caso y ve que acciones se deben tomar enviando un mensaje a

28
PROCESO CCLICOS, versin 1.Hewlett Packard Colombia, 2004.
61
cada responsable para que esto se haga, hace seguimiento de estos y reporta los
cambios y/o ajustes al LSP para que este cierre los casos descuadrados.
29
Para
mayor detalle del proceso (Anexo E).

Procedimiento de inventario de Pared a pared (Wall to Wall):
Es un procedimiento de control de inventario que se lleva a cabo mnimo una vez
al ao y se aplica a todos los productos que se encuentran dentro de la bodega
tanto de stock como los asignados a clientes de Hewlett Packard (Retail,
Wholesaler, SMB, Canales). La bodega es distribuida en varios grupos para que
diferentes equipos realicen los respectivos conteos, se realizan de 2 a 3 conteos
de todos los productos.
Una vez finalizado el inventario (todos los conteos necesarios), el proveedor
logstico deber soportar las diferencias entre lo fsico y lo registrado en el
sistema. Para esto, el LSP tendr hasta 72 das para soportar las diferencias, de
lo contrario sern facturadas a l.
Logistics Analyst (Hewlett Packard) y Gerente de Operaciones del LSP hacen los
respectivos ajustes en los sistemas tanto de Hewlett-Packard como del LSP de
acuerdo al caso. Para mayor detalle del proceso (Anexo E).

b. Criterios de ubicacin de inventario dentro de la bodega
En la bodega administrada por el proveedor logstico, ubicada en la Zona Franca,
se manejan principalmente 2 tipos de inventarios, el stock local y cross dock. El
primero es el inventario de bodega que no se le ha asignado un cliente aun y se
encuentra disponible para la venta, este maneja producto de las reas IPG y PSG.
A diferencia del anterior, el inventario cross dock es aquel que ya tiene una orden
de compra asociada y por ende, un cliente determinado, se pasa por bodega solo
para ser nacionalizado y registrado en el sistema y por tal razn rota con mayor
frecuencia. A parte de estos inventarios tambin se encuentra discriminado el
inventario de partes, del rea de servicios que solo se ingresa para ser

29
PROCEDIMIENTO CICLICOS. Archivo en Excel, proporcionado por el rea de Logstica. Mayo 2004
62
nacionalizado, el inventario de devoluciones y por separado se encuentra los
discrepantes. Hace poco se le determin una ubicacin especifica al inventario del
sistema 2 de HP (ya que este sistema presenta ubicaciones diferentes a las que
arroja el sistema de DHL).

El inventario en la bodega rota de acuerdo al sistema FIFO First In First Out
(primeros en entrar, primeros en salir) cuando se trata de stock local, pero en el
caso de cross dock existe un mximo de 18 das en que la mercanca puede estar
en bodega, ya que la idea es que sea despachado a su cliente fijo lo ms pronto
posible.

La bodega presenta 4 muelles de ingreso y 3 muelles de salida y las cargas llegan
tanto por va martima como area. Para que el producto se encuentre disponible
para la venta y/o entrega, se estiman unos tiempos de 30 das si la carga viene
por medio martimo, y 18 das para la carga area.
Diagramas de Procesos de Hewlett Packard (Anexo F).

4.9. GENERALIDADES DEL OPERADOR LOGSTICO
Las reglas de operacin de DHL Danzas Air & Ocean se describen en los
siguientes puntos:
a. Todas las ordenes que han sido informadas para su despacho antes de las
10:00 a.m. con prioridad 1, se entregan el mismo da. Para rdenes con
prioridad 2, se hace el despacho el mismo da siempre y cuando se
coordine la entrega.
b. Las ordenes que han sido informadas para su despacho antes las 3:00 de
la tarde, se debe hacer la entrega el da siguiente en la maana. Para las
rdenes instruccionadas despus de las 3:00 de la tarde, se debe hacer la
entrega al da siguiente en horas de la tarde.
c. Las citas con los clientes se coordinan a travs del proceso de distribucin.
63
d. Los pickings generados en la maana deben salir el mismo da en horas de
la tarde. Los pickings generados en la tarde deben salir al da siguiente en
horas de la maana.
e. Los pickings que presenten problemas de posteo tales como: referencia
bloqueada en el sistema, picking mal direccionado, debern ser reportados
de inmediato a Hewlett Packard, por parte del Coordinador de sistemas
Hewlett Packard.
f. Para el proceso de despachos se debe generar primero el packing y luego
postear.
g. Para postear en sistemas de HP se debe verificar fsicamente la cantidad
de los productos a distribuir an si no tienen serial.
h. Para el proceso de salidas se debe verificar la mercanca fsica contra el
picking y el packing.
i. No se debe tomar productos que se encuentren en ubicaciones diferentes a
las indicadas en el picking.
j. Se debe informas a SIA sobre los cambios de ubicacin de productos.
k. No tomar productos que correspondan a otra orden.
l. Para despachos a clientes nuevos, llamar antes de realizar la entrega para
verificar direccin y horario de atencin.
m. Es prioridad para el cierre del mes facturar y postear la mercanca con
instruccin, as no se pueda entregar el mismo da.
n. Siempre que se envie la informacion de una entrega o despacho con
caracteristica de prioridad 1, sta se debe alistar y despachar sobre las
dems.
30

4.10. OPERACIONES DE INGRESO Y SALIDA DE MERCANCAS EN ZONA
FRANCA
La Zona Franca de Bogot S.A., en su funcin de usuario operador, ejerce un
estricto control al ingreso y a la salida de mercancas conforme a las normas
legales vigentes en armona con esquemas de servicio y atencin al cliente que
64
garantizan el mejoramiento continuo en sus actividades. De igual forma, soporta la
operacin aduanera de sus diferentes clientes.

La Zona Franca de Bogot cuenta con tecnologa informtica para el control de
inventarios, control de ingreso y salida de mercancas, control de ingreso y salida
de vehculos de carga y particulares y control e ingreso de visitantes. En efecto, el
Sistema de Zona Franca - ha sido diseado por la zona franca para consolidar la
agilidad, confiabilidad y servicio que exigen las condiciones de competitividad del
comercio exterior.

La Zona Franca de Bogot cuenta con exigentes procesos permanentes de
auditoria externa los cuales estn prioritariamente dirigidos a confirmar la
confiabilidad de la operacin ante entidades pblicas y privadas, nacionales e
internacionales.
31

30
REGLAS DE OPERACIN DHL DANZAR AIR & OCEAN - DANZAS AEI ZONA FRANCA S.A.
Documento proporcionado por el rea Logstica Hewlett Packard. Julio 2004.
31
POLITICAS Y REGULACIONES ZONA FRANCA DE BOGOTA. Colombia [Citado Septiembre 12,
2004]. Disponible en Internet: <www.zonafrancabogota.com>
65

5. ANLISIS Y CONCLUSIONES DE LAS REAS DE OPORTUNIDAD EN EL
PROCESO LOGSTICO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN Y LAS REAS
COMERCIAL, OPERACIONES Y LOGSTICA RELACIONADAS DE
HEWLETT PACKARD COLOMBIA LTDA

Con base en el levantamiento de informacin, en el presente captulo se describen
los resultados del anlisis de cada una de las reas (comercial, operaciones y
logstica), sus procedimientos, herramientas y su interaccin con el centro de
distribucin. Como complemento se estudi la poltica de inventarios y la
operacin en la bodega.

5.1. PROBLEMTICAS DETECTADAS A PARTIR DEL ANLISIS DE LA
SITUACIN ACTUAL DE LAS REAS COMERCIAL, OPERATIVA Y
LOGSTICA.

Con base en el anlisis de los datos recopilados sobre los procesos de las
diferentes reas, se detectaron las siguientes falencias o problemticas generales:

A. MANEJO DE LA INFORMACIN:

El manejo de la informacin a travs de los sistemas de las diferentes reas, no
resulta confiable debido a los numerosos sistemas que se manejan (Anexo G) y la
falta de actualizacin oportuna de los datos. Esto se refleja en la dificultad de
obtener informacin veraz y a tiempo, lo que causa reprocesos, duplicacin de
informacin y la toma de decisiones erradas en la operacin.

Esto genera la disminucin de la confiabilidad en la informacin durante el manejo
de los sistemas, ya que todos los ingresos manuales ocasionan una mayor
probabilidad de error. La mayora de los procesos manuales son causados por la
falta de interfaces entre los sistemas y la descentralizacin de la informacin
66
(Anexo H). sta descentralizacin produce desinformacin dificultando el flujo de
proceso.
Falta de confiabilidad
de la Informacin
Ingresos de informacin
de forma manual
Diversidad de Sistemas
de Informacin
Falta de interfaces
entre los sistemas
Desactualizacin de los
datos en los sistemas
Descentralizacin de
la Informacin
Falta de Capacitacin
Proveedor logstico
Fusin de HP -Compaq
Diferenciacin de
productos por rea
Desintegracin
de los sistemas
Cantidad de sistemas
Falta Anlisis de
Sistemas de Informacin
Ingresos manuales
No comunicacin
entre reas
Consolidacin de la informacin
de dierentes fuentes

Ilustracin 5. Diagrama Espina de Pescado: causas de la falta de confiabilidad de la informacin

B. FALTA DE COMUNICACIN A NIVEL INTERNO Y EXTERNO ENTRE LAS
REAS:

Desconocimiento de procesos: No existe claridad en los procesos, ni en
las funciones que le corresponde a cada persona en las reas de
operaciones y logstica, lo que genera falta de responsabilidad, ejecuciones
incorrectas de procedimientos, entorpeciendo la operacin en especial lo
que se refiere a procesos excepcionales o de gran urgencia.

Tambin existe desconocimiento no solo de los procedimientos que le
corresponden a cada persona, si no de los procesos y responsabilidades
entre reas, que afectan de forma directa o indirectamente su propia
operacin

Desconocimiento de metas entre reas: La visin estratgica de cada
rea se limita al cumplimiento de las metas de sta misma, sin tener
67
sinergia con las otras reas. No se trabaja por cumplir las metas
organizacionales, sino por cumplir las metas especficas de cada rea de la
organizacin.

Falta de integracin entre reas: La forma que las reas interactan no
est estandarizada, se presenta de una manera informal. La
desorganizacin de la informacin da pie a la confusin y prdida de datos.
No se tienen canales de acceso de informacin que permitan obtener datos
confiables y oportunos.

Falta de comunicacin interna entre la misma rea: Debido al
desconocimiento de la organizacin y procesos del rea, la informacin no
va dirigida a la persona que le corresponde.

Falta comunicacin a
nivel interno y externo
Desconocimiento de
metas entre reas
Desconocimiento
de procesos
Falta de integracin
entre reas
Desconocimiento de
responsabilidades
No hay claridad
en los procesos
No hay claridad
de funciones
Procesos excepcionales
Desconocimiento metas
organizacionales
Falta de inters
en el funcionamiento
de todas las reas
Falta visin integradora
Falta de formalidad en la
comunicacin entre areas
Falta Organizacin en
flujos de informacin

Ilustracin 6. Diagrama espina de pescado: causas de la falta de comunicacin a nivel interno y
externo

C. FALTA PLANEACIN:

68
Visibilidad: El desempeo de actividades de diferentes reas no es visible
para las dems, la independencia entre reas se convierte en un problema
organizacional y operativo.

Planeacin logstica: La operacin logstica no est basada en planes,
sino en la operacin diaria, no existe preparacin previa debido a la falta de
visibilidad.

Anlisis de las proyecciones y gestin de ventas de las 4 reas de
negocio: No se usa la informacin sobre las proyecciones en ventas para
la gestin logstica en ninguna de las reas de negocio. Estas proyecciones
las realizan de manera diferente de acuerdo al tipo de negocio y el rea de
Logstica desconoce lo que se tiene proyectado en ventas maneja solo la
ejecucin actual.

Falta de Planeacin
Visibilidad
Planeacin logstica
Estructura Organizacional
Independencia de negocios
Concentracin en la
operacin diaria
Seguimiento de lineamientos
internacionales
Desconocimiento de la importancia
de integrar logstica con
las dems reas
Desconocimiento de
los procedimientos
de las dems reas
Operacin
del da a da
Visin operativa
del rea logstica

Ilustracin 7. Diagrama Espina de Pescado: causas de la falta de planeacin

5.2. DISCRIMINACIN DE LAS PROBLEMTICAS POR REA.
Las tablas 6, 7 y 8 presentan el anlisis DOFA realizado a las reas comercial,
operaciones y logstica.

69
A. REA COMERCIAL

AREA DEBILIDAD FORTALEZA AMENAZA OPORTUNIDAD

CSG

CSG

Las proyecciones que se
realizan en ventas en el sistema
9 no presentan una interfase
con los sistemas de
operaciones, esta informacin
no es utilizada para planear la
operacin.

El sistema de aprobacin de
precios del sistema 6 requiere
de muchos pasos para tener
aprobacin final, falta mayor
autonoma.

Existe cierto desconocimiento
por parte del rea comercial
respecto a los procesos de

La informacin que deben
entregar a operaciones no es
veraz ni oportuna en, y en un
10% de los casos es incompleta
o errada
32
lo que demora el
proceso.

Desconocen los cambios de
estructura organizacional
(siguen trabajando como la
antigua estructura).

Desconocen las polticas,
Trabajo en equipo
dentro de ESG
(actualmente CSG).

Evaluaciones
peridicas del
desempeo y del
cumplimiento de
metas.

Buena interaccin con
el rea de mercadeo
para generar
demanda.

Relacin
personalizada con las
personas de
operaciones.
Falta de control
local con la
planta a nivel
Regional

La
Competencia:
Ofrece mejores
tiempos de
entrega.

Disponibilidad
de los productos
en planta (que
estn liberados
para el pas por
parte de la
regin.

Especificaciones
de los productos
de acuerdo a las
necesidades los
clientes.

32
JIMENEZ, JOSE FERNANDO, Order Management OP, CSG Hewlett Packard Colombia. Entrevista
realizada el 8 de Diciembre de 2004
70

controles regionales y lmites de
inventarios, que tienen con el
inventario que manejan (por
medio del formato ICO)

IPG

IPG
Desconocen los procedimientos
de otras reas de negocios
(abastecimiento, operaciones)

Amplio conocimiento
del mercado al
trabajar con los
clientes como socios
estratgicos a cambio
de informacin
(canales retail y
mayoristas) y utilizan
esta informacin para
el manejo de
inventarios.

Conocimiento diario
de la rotacin de los
productos en los
diferentes puntos de
venta.

Estado de los
productos: no se
tienen ni se
producen en
planta la
cantidad de
producto que se
solicita de
determinada
referencia. y se
abastezca
menos de lo que
se necesita.

El continuo
desarrollo
tecnolgico
genera que los
productos sean
obsoletos
rpidamente.
Variedad de
productos que se
ofrecen de
consumo masivo
permiten que la
gente este
innovando
continuamente la
tecnologa que
se tenga.
Tabla 6. Anlisis DOFA: Problemticas del rea comercial

71
B. REA DE OPERACIONES
DEBILIDAD FORTALEZA AMENAZA
OPORTUNID
AD
Mal Ingreso de la Orden de compra:

La persona del Call Center, aunque conocen
sobre los requerimientos para poder ingresar una
orden de compra, pasan al OP los documentos
incompletos de la misma. Esto quiere decir que
existen problemas como:

- No corresponden los precios en el
checklist con los de la Orden de compra
del Cliente.
- No estn autorizados en el OPG los
precios consignados en la Orden de
compra del cliente.
- No hay autorizacin de crdito para
ingresar la orden. Esto incurre en una
prdida de tiempo a la hora de ingresar
rdenes.

Operaciones es
un rea que
recibe apoyo no
slo a nivel local
sino regional.

Para trabajar de
una manera ms
coordinada, las
rdenes de los
clientes son
asignadas
siempre a los
mismos OP.

Semanalmente se
realizan reuniones
con todas las
Los reducidos
tiempos que
ofrece la
competencia
en la entrega
del producto,
que llega a
ser la mitad
de das que
promete
Hewlett
Packard.
Constituye
una
oportunidad el
trabajo en
conjunto entre
logstica y
operaciones,
las dos reas
alineadas por
un mismo
objetivo.

Si se tuviera
un
conocimiento
ms amplio
sobre los
sistemas,
72
Manejo de los datos dentro de los sistemas de
Informacin:

El rea de operaciones encargada de hacer un
seguimiento a cada una las ordenes de compra
que son ingresadas dentro de Hewlett Packard,
tiene una gran importancia ya que es la va de
comunicacin que existe entre e{ rea comercial
y el flujo de producto dentro del rea de
abastecimiento. Para revisar que el manejo de
informacin en cuanto a la veracidad, la eficiencia
y la confiabilidad de la misma, se convierte en un
factor clave de xito.

Otras falencias del rea de operaciones son:
- Ingreso tardo de las rdenes de compra
de cada uno de los clientes.
- Deficiente seguimiento de los productos
en transito ingresados dentro de una
orden.
- Imposibilidad de conocer cuando una
orden puede ser despachada.
- Inconveniente en la facturacin de cada
una de las rdenes e imposibilidad de
realizar nota crditos y refacturaciones
necesarias para cobrar al cliente.

personas de
operaciones para
establecer en
comn las
rdenes
pendientes por
entregar, y las que
estn por llevar.

sobre los
reportes y su
verdadera
utilidad, stos
contribuiran a
un mejor
desempeo.

Estos
sistemas son
una
oportunidad
que se debe
explotar.

El backlog
representa un
punto clave
sobe el cual
trabajar y
analizar, para
estar
preparados
cuando la
mercanca
llegue.

73
Manejo de las rdenes:

Como parte de las funciones de los OP, adems
de realizar el ingreso de las rdenes, hacer el
seguimiento, dar la Instruccin el despacho y
coordinar la correcta facturacin, debe manejar
una alta responsabilidad en el manejo de las
rdenes de Compra. Un problema que se
presenta al realizar sta funcin es la gran
cantidad de rdenes que puede manejar sta
persona. Lo que implica que cada OM debe estar
pendiente de cada una de la rdenes con igual
importancia y dado que por la gran complicacin
que puede tener cada una de estas, se convierte
fsicamente imposible realizar todas las tareas
en el momento adecuado.

Escalacin de los Vendedores

Los requerimientos de los vendedores son muy
complejos, puesto que necesitan productos en
tiempos muy cortos. Esto implica, que el OM
debe dedicarse a escalar Mundialmente el
trnsito de ste producto, haciendo que pierda
tiempo en el seguimiento de las otras ordenes.

Entrega de informacin a otras reas

Existe una comunicacin deficiente entre
operaciones y logstica. La instruccin de
despacho es consolidada en un cuadro de excel
para pasarlas a logstica, generando esto
ineficiencia en los procesos en bodega mientras
se cargan seriales en los sistemas.

Logstica
podra asistir
a la reunin
que
operaciones
tiene
semanalment
e, y
determinar
estados de
rdenes y
guas.

Se debe exigir
ms al
proveedor
logstico, una
vez se
cometan
errores, se
debe procurar
resolverlos
para prximos
casos.
Tabla 7. Anlisis DOFA: Problemticas de las reas de operaciones

74
C. REA LOGSTICA Y SUS PROCESOS

PROCESO DEBILIDAD FORTALEZA AMENAZA OPORTUNIDAD

Trfico
Internacional

Recepcin de la informacin y
conversin en el tiempo poco
confiable y gil

Logstica desconoce los
componentes de una orden en
su totalidad, visualiza los
deliveries sin importar si son o
no son rdenes completas.

El seguimiento de las rdenes
o deliveries, no se encuentran
fcilmente en los sistemas, se
requiere de una investigacin
entre nmeros de guas y BL
previa lo que demora el
proceso

La comunicacin entre
logstica y operaciones es
informal (va correo
electrnico) que se puede
tornar desordenada.

No se conocen hasta donde
van las funciones de
operaciones y de logstica.
"Existe un Hueco entre las
reas"

Poca Confiabilidad de las
pginas de rastreo 1 y 2.

Duplicidad de informacin
Alto
compromiso
con el trabajo
y con la
organizacin
por parte de
las personas
de logstica
Paro, operacin
tortuga de
puertos y
aeropuertos que
entorpezcan el
trnsito normal
de las cargas.

Condiciones
climticas
desfavorables
que demoren la
carga.

Robo de la
carga durante
su transporte a
nivel
Internacional o
nacional.

Demoras en la
asignacin de
las guas a
nivel regional
que retrase toda
la importacin
de mercancas

75

Trfico
Internacional
entre sistemas.

La informacin no se
encuentra centralizada en un
solo sistema, por lo cual, se
hace necesario generar un
cuadro de trnsitos, elaborado
manualmente donde se
integra la informacin entre
sistemas (en Excel)

Dentro de la misma rea
logstica existe falta de
comunicacin entre las
personas.

No existe planeacin de los
tiempos de trnsito en
general, sino los que son
solicitados

Nacionalizaci
n
Generacin errada o demoras
en la emisin de la factura de
importacin con el sistema de
facturas de importacin, casos
en los cuales se tiene que
crear la factura manualmente.

Demoras en los
trmites de
Nacionalizacin
efectuados por
agentes ajenos
a Hewlett
Packard.

No hay un medio para tener
visibilidad sobre los
discrepantes (consolidado)
cuando se realiza el ingreso
de las cargas en los sistemas
de Hewlett Packard. No hay
informacin centralizada.

Las zonas de
ingresos
estn
claramente

Ingreso del
producto a la
Zona Franca en
mal estado ya
sea que venga
mal desde
origen o durante

76
Ingresos

Ingresos
Falta de capacitacin personal
de la bodega en el manejo de
los sistemas

Existen procesos muy
manuales a pesar que existe
el sistema (no hay casi
interfaces entre los sistemas).

El reporte de ingresos se
realiza manualmente con la
informacin de los prealertas
lo que es dispendioso y
susceptible de errores.
Falta de conocimiento de
procesos y conceptos
mnimos de todo el flujo de
informacin y de producto,
causas y efectos para un
mejor desempeo de las
funciones, tanto en la
operacin de bodega como en
la estructura de Hewlett
Packard.

Se generan reprocesos al
manejar varios sistemas tanto
los de Hewlett Packard como
los del proveedor logstico con
el control de inventarios
crendose duplicidad de la
informacin, diferencias de
inventarios entre sistemas.

No esta sistematizada la
asignacin de la ubicacin de
la carga dentro de la bodega,
delimitadas y
son de fcil
acceso para
la mercanca.
el transporte
retrasa no solo
los despachos
hacia clientes
sino la
operacin de
ingreso y
papeles de
nacionalizacin
77
se emplean formatos
manuales de acuerdo a unos
criterios de ubicacin.

Almacenamie
ntos
El almacenamiento solo sta
discriminado por tipo de
producto (stock, cross dock,
fusin, partes) pero no se
tiene en cuenta otros criterios
como ubicacin de acuerdo a
la rotacin del inventario.

Los operarios
cuentan con
equipos para
el transporte
de carga que
facilitan la
operacin

Despachos

Despachos

Proceso manual de instruccin
y asignacin de las ordenes
FIFO.

El sistema cuando genera el
delivery automtico despus
de 33.6 das (mucho tiempo)
algunas veces no sigue
correctamente el orden FIFO.

Falta mejorar la comunicacin
y el contacto con Bodega.

Las causas para que un 24%
de los productos mandados a
despachar no estn dados de
alta son: Ubicacin fsica de
los productos diferentes,
demora en la gua de
Nacionalizacin, el producto
no se encuentra fsicamente,
ordenes con problemas de
crdito
33

33
GAITAN, ANDRES. Coordinador de distribucin DHL Danzas Bogot, Entrevista realizada en
Agosto de 2004.
78

Delegacin sin
responsabilidad de funciones
(en algunos casos como
reclamacin de facturas no
existen responsables
asignados, si existen
inconvenientes posteriores)

Susceptible de generarse
errores por anotar
manualmente la informacin
de instruccin en los deliverys.

Discrepancia entre los
sistemas Ejem: Hay casos que
el sistema de facturas de
importacin es diferente a lo
que sale en los sistemas de
HP.

Otros
procesos
Devoluciones:

Demora en la generacin del
RMA, de una a dos semanas

No se lleva el anlisis
necesario sobre las causas de
las devoluciones

Devoluciones
La
informacin
es muy
detallada lo
que minimiza
la
probabilidad
de error

Tabla 8. Anlisis DOFA: Problemticas del rea logstica y sus procesos

D. EFECTOS DE LAS REAS SOBRE LA GESTIN DEL CENTRO DE
DISTRIBUCIN

79
PROBLEMA
IMPCTO EN LA GESTIN DEL CENTRO DE
DISTRIBUCIN

1. Manejo de Informacin

Llega un flujo de informacin al centro de distribucin
poco eficiente donde no hay confiabilidad del 100% de la
informacin que llega de las diferentes fuentes
2. Falta de comunicacin a nivel
interno y externo entre las reas
Produce demoras en el centro de distribucin y conflictos
en el clima organizacional. Las diferentes partes
desconocen las causas reales de las demoras y porque
se generan, se limitan a la operacin de su cargo sin
tener una visin de las metas generales de Hewlett
Packard y de las dems reas.
3. Falta planeacin
Trabajan sobre el da a da resolviendo problemas, lo
que llega a causar horas extras, desorden en la
operacin
Tabla 9. Impacto de las problemticas en la gestin del centro de distribucin

a. REA COMERCIAL
PROBLEMA
IMPACTO EN LA GESTIN DEL CENTRO DE
DISTRIBUCIN

No manejan proyecciones de ventas
con el rea operativa y logstica (no
hay planeacin)
El centro de distribucin y en general el rea logstica
trabaja la operacin diaria, muchas veces desconociendo
los volmenes que van a llegar con suficiente anterioridad.
Desconocimiento de los procesos de
las otras reas especialmente
comercial y logstica
El centro de distribucin debe manejar excepciones o
prioridades en rdenes causadas por la desinformacin
sobre tiempos del rea comercial que causan promesas a
los clientes con fechas difciles de cumplir. Adicional a
esto, las personas del rea comercial no comprenden a
ciencia cierta en que paso va la orden y cuales son las
demoras que se pueden generar.
Desconocen las polticas de
inventarios regionales

El centro de distribucin desconoce con cuanto inventario
se va a contar de productos enterprise (empresariales), lo
manejan por lo que han venido manejando hasta el
momento.
Tabla 10. Impacto de las problemticas del rea comercial sobre la gestin del centro de
distribucin
80
b. REA DE OPERACIONES
PROBLEMA
DISTRIBUCIN

Mal Ingreso de la Orden de compra
Un gran impacto de ste problema es tener mal las
direcciones de despacho que vienen consignadas en el
Checklist haciendo que se tenga que recurrir a doble flete
de la mercanca.

Manejo de los datos dentro de los
sistemas de Informacin

El manejo de datos inadecuado genera problemas en la
determinacin del producto disponible en bodega, y
finalmente se retrasan tiempos de alistamiento,
preparacin y distribucin de la mercanca, fallndole al
cliente.
Manejo de las rdenes
El desorden en el manejo de rdenes puede causar un
desorden en la bodega, ya que, por apresurar una orden
se presentan problemas, como descompletar otras
rdenes, o recibir mercanca sin prepararse en el centro
de distribucin previamente, entre otros.
Escalacin de los Vendedores.

La urgencia por cumplir al cliente de parte de los
vendedores hace que el OM solicite despachos urgentes a
las personas de la bodega, lo que implica trabajo en horas
extras para poder satisfacer los requerimientos. No se
siguen procedimientos adecuados y se recurren a
extremos, como envos va Taxi-Moto. Estos envos extras
aunque se la cargan a Hewlett Packard, hacen que no se
tenga un buen control de estos despachos. En resumen,
esto exige a la Bodega a ms del 100% de su capacidad.
Tabla 11. Impacto de las problemticas de operaciones sobre la gestin del centro de distribucin

c. REA LOGSTICA
PROBLEMA
DISTRIBUCIN

Delimitacin de funciones y
responsabilidades entre operaciones
y logstica
El flujo de informacin que llega al centro de distribucin
es desordenado e ineficiente, sta falta de delimitaciones
tiende a causar conflictos entre las personas, generndose
prdida de tiempo, reprocesos, contradicciones entre la
81
informacin de las partes, y afecta el clima organizacional
Manejo de muchos sistemas de
informacin que no presentan la
informacin veraz y oportuna
(discrepancia entre los sistemas)

El manejo de muchos sistemas como el caso puntual de
los sistemas de Hewlett Packard y los del proveedor
logstico causan duplicidad de la informacin dentro del
centro de distribucin aumentando los tiempos de la
operacin.
Falta de centralizacin de la
informacin e interfaces entre los
sistemas

Para adquirir informacin se hace necesario digitar
muchas veces o buscar en varios sistemas la informacin
requerida (aumenta el error de la veracidad de los datos
que llegan al centro de informacin)
No existe planeacin de la operacin
logstica sobre proyecciones sino
trabajan sobre lo ejecutado
La operacin diaria, es impredecible generando altas
cargas de trabajo, trabajo en horas extras. Laborar
apagando incendios solucionando problemas del da a
da.
Desconocimiento de los procesos
internos de Bodega
Las personas se limitan a realizar su trabajo, sin tener una
visin global de la operacin en general, lo que no permite
mejorar los procesos, ni complementarse entre cargos.
Problemas en el estado de la orden
para ser despachada (como liberacin
de crdito)
Si el estado de la orden no se encuentra liberada para ser
despachada no puede distribursele al cliente hasta que se
solucione el estado de la orden lo que genera un desgaste
y proceso adicional no tenido en cuenta.
Ubicacin errada de los productos
Causa demoras en la operacin mientras se ubican los
productos
Desconocimiento y/o falta de anlisis
de las causas de procesos
adicionales como devoluciones
No se ataca directamente cmo disminuir (eliminar) las
devoluciones, se trabaja sobre la logstica de ellas lo que
genera procesos adicionales en el centro de distribucin
que podran disminuir.
Tabla 12. Impacto de las problemticas del rea logstica sobre la gestin del centro de distribucin

5.3. IDENTIFICACIN DE LAS REAS DE OPORTUNIDAD

Las reas de oportunidad fueron identificadas con base en los levantamientos de
informacin y la definicin de las problemticas por rea, organizndolas de
acuerdo a dos aspectos que apuntan hacia la Gestin del Centro de Distribucin:
La Estrategia y la Operacin. Dentro de cada uno de estos pilares de la gestin del
82
Centro de Distribucin, existen tres elementos bsicos que enmarcan las
problemticas: la tecnologa, el recurso humano y los procesos.

5.3.1. NIVEL ESTRATGICO: ASPECTOS QUE REPRESENTAN REAS DE
OPORTUNIDAD INDIRECTAMENTE RELACIONADOS CON LOGSTICA.

A. TECNOLOGA

Desconocimiento sobre el uso de proyecciones en las reas de
operaciones y logstica: Actualmente, el rea Comercial de CSG
(Corporativo) tiene un sistema que genera proyecciones sobre posibles
negocios a desarrollar, pero no existe un pronstico formal en el que se
base toda la gestin logstica de ventas de Hewlett Packard. El rea
comercial lo emplea como una herramienta para la obtencin de
oportunidades.

Operaciones y logstica no tienen en ningn momento acceso a este
sistema y su respectiva informacin, para la planeacin de la operacin
como tal.
34

Actualmente, cuando se tienen que manejar volmenes altos de mercanca
en el centro de distribucin se debe incurrir a horas extras. Pasan de
jornadas de 8 horas a jornadas de 14.4 horas diarias
35
, requiriendo a la vez
personal adicional, en los picos (finales de Q) en promedio se requieren 7
personas. Mientras que en otros momentos se trabajan flujos muy bajos de
producto.

34
BOTERO, NATALIA. Partner Sales Representative IPG, Hewlett Packard Colombia. Entrevista
realizada en Bogot el 16 de Septiembe de 2004
35
Agosto de 2004.
83
Poco conocimiento acerca de los sistemas de HP: El personal de las
distintas reas, especficamente en operaciones, no conocen en su
totalidad el manejo de los sistemas y las formas en que ayudara a evitar
procesos manuales actualmente realizados. La herramienta es una ayuda
en la obtencin de la informacin sobre las rdenes ingresadas, mediante
reportes, pero en la actualidad esto no se hace.

De acuerdo a la tabulacin de las encuestas realizadas (Anexo I), el cliente
focalizado le da una prioridad de 5 (mximo puntaje) a la informacin
suministrada por Hewlett Packard sobre el estado de las ordenes con una
satisfaccin de 4.44, mientras que para los clientes mayoristas esta
informacin tiene una importancia de 4.6 pero se cumple tan slo 3.12.
36

Elaboracin dispendiosa y manual del informe de trnsito: El informe
de trnsito internacional de producto, elaborado en logstica, es un
consolidado de informacin trabajado manualmente, que proviene de la
pginas de rastreo 1 y 2, las cuales se alimentan de una base de datos del
sistema 8. sta base a su vez, se alimenta de los datos ingresados por el
operador logstico y datos en los sistemas de HP, lo que a final de cuentas,
puede resultar no tan veraz.

La persona de logstica est continuamente actualizando ste informe
durante todo el da, lo que es muy dispendioso.
B. PERSONAS

Falta de delimitacin de las funciones de los cargos entre las reas de
operaciones y logstica: El desconocimiento de responsabilidades por
parte y parte, entre operaciones y logstica, genera confusin y entorpece la
labor. Estas dos reas no realizan un trabajo en equipo, considerando

36
84
ciertas funciones como ajenas y en el peor de los casos, realizan la misma
funcin por aparte, como es el caso de los seguimientos de rdenes. Esto
produce problemas en el clima organizacional
37
y evidentemente disminuye
la eficiencia de la gestin para las dos reas y el proceso en general.
38

Esta problemtica se ve reflejada en la documentacin de los procesos de
ingresos de rdenes y trnsito internacional. (Anexo F)

Ingreso incorrecto de rdenes: stos generan facturas de importacin
con valores errados en su mayora debido principalmente a los descuentos.
El 6% de las facturas mal generadas son por valores negativos y el 4,8%
por valores en cero. Adems, el 28.8% de facturas erradas son por
cantidades incorrectas
39
. El 36% del total de facturas de importacin
presentan errores en su generacin.
40

Este error en las facturaciones produce demora en los procesos de entrega
al cliente, mientras se generan correctamente las mismas. Este tiempo de
respuesta promedio es de 4.812 das
41
incrementando el tiempo de entrega
al cliente.

C. PROCESOS

Desconocimiento de procesos de otras reas: En las entrevistas
realizadas a personas de las diferentes reas se encontr que ninguna de
ellas conoce los procedimientos de las otras y no lo consideran esencial
para el desempeo de sus labores. Si se desconocen las funciones y

37
ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL. Hewlett Packard Colombia, 2004.
38
MEDINA, LUISA. Transportation Specialist and Customs Analyst. Entrevista realizada en Bogot,
Julio 2004
39
MARTINEZ, ANDREA. Customs Operational Asistant. Reporte Facturas Octubre 01. Hewllet
Packard 2004.
40
MARTINEZ, ANDREA. Customs Operational Asistant. Entrevista realizada en Bogot, Julio 2004
41
MARTINEZ, ANDREA. Customs Operational Asistant. Reporte Facturas Octubre 01. Hewllet
Packard 2004.
85
procesos de los otros cargos, es difcil trabajar en equipo y colaborarse
mutuamente hacia un objetivo comn y ms an, cuando el cliente ve a
Hewlett Packard como un todo, no fraccionado por reas
42
.

Al no conocer como funcionan los otros procesos se genera una estimacin
errada de las posibles demoras y causas de stas en el proceso, al igual
que, una falta de colaboracin entre reas, concibiendo tiempos e
informacin no confiables para el cliente.

El cliente percibe un desorden general en el rea de principal contacto con
ellos: logstica.
43

Desinformacin hacia el cliente: No hay un procedimiento de
retroalimentacin en la entrega de la informacin clara y confiable al cliente.
No se les actualiza sobre el estado de las ordenes, tiempo estimado de
entregas y causas de demoras cuando existen. Se necesita actualmente de
un requerimiento del cliente para informar el estado de la orden.

Como se puede observar en la encuesta realizada a los clientes (Anexo I),
stos califican la importancia de tener una buena informacin sobre el
estado de la orden en un nivel de 4.8 siendo 5 el mximo y consideran que
Hewlett Packard los satisface en un 3.84 en lo relacionado a este aspecto.
44

Comunicacin ineficiente entre operaciones y logstica: A las personas
de operaciones no les queda fcil visualizar las rdenes cuando estn
dentro de las guas de trnsito internacional, la bsqueda resulta tediosa e
ineficiente.

42
43
DE PABLOS, TATIANA. Encuesta realizada a MPS mayorista. Bogot 22 Junio del 2004.
Pregunta 4.
44
86

En promedio el Transportation Specialist and Customs Analyst de logstica
se demora un tiempo de 10.8 horas para determinar el estado de las guas
en donde venga contenida la orden entre correos electrnicos (240 diarios)
y llamadas telefnicas (18 diarios) y 4,8 horas promedio para determinar si
las ordenes se encuentran nacionalizadas. La persona de operaciones
tarda 9 horas para poder realizar el seguimiento a todas las ordenes que
tiene bajo su control que en promedio son 30 ordenes. Anexo T.

Esto debido a que estas dos reas no manejan un mismo lenguaje: el foco
de la operacin logstica son las guas y los deliveries, mientras que para la
persona de operaciones son las rdenes de los clientes, la cual puede
arribar en varias guas y ser despachada en varios deliveries. De esta
forma, logstica no contempla las rdenes incompletas de los clientes y la
importancia de entregarlas rpidas, sino que se dedica al despacho de
stos deliveries.

El 9,6% del valor total que se factura son rdenes abiertas promedio en un
mes pendientes por entregar.
45

5.3.2. NIVEL OPERATIVO: ASPECTOS QUE REPRESENTAN REAS DE
OPORTUNIDAD DIRECTAMENTE RELACIONADOS CON LOGSTICA

A. TECNOLOGA

Control ineficiente de ubicaciones disponibles en estanteras: Las
planillas que utilizan para determinar las ubicaciones son hojas de papel
sobre las que chequean los estados de las ubicaciones y las cambian 4
veces a la semana. Sin embargo, la identificacin de ubicaciones vacas se
realiza todos los das, lo cual, tarda 36 minutos diarios, cuando el auxiliar
87
verifica visualmente las ubicaciones y sus estados para comenzar, con
base en esto, el ingreso de mercanca del da. Anexo R.

Se han generado problemas a la hora de hacer despachos debido a la
ubicacin, un 1,2% de las referencias se encuentran mal ubicadas en
bodega. Se descompleta la mercanca en un 7,2% (sobre el total de la
problemtica de despachos)
46
sacando el producto de unas rdenes para
alistar otras, ya sea por urgencia porque la ubicacin no es clara (en una
misma ubicacin fsica se pueden situar varias referencias) y los auxiliares
de bodega sacan los productos que no son de donde no se debe. De la
misma forma, los problemas se presentan cuando las referencias no se
encuentran en la ubicacin que arroja el sistema.
47

Inexactitud en la informacin de los sistemas Hewlett Packard y DHL:
Se generan reprocesos al ingresar por aparte la mercanca en los sistemas
DHL y Hewlett Packard, duplicando informacin y disminuyendo la
confiabilidad. Existe un 12% de discrepantes entre sistemas cuando se
hacen los controles de inventario en un mes
48
. Como se observa en la
descripcin de la situacin actual existen procesos por aparte para el
ingreso de la mercanca fsica y en los sistemas Hewlett Packard. (Anexo
E)

Demoras en despachos por liberacin de crdito de las rdenes:
Existen rdenes que no se pueden despachar por no estar liberadas en
crdito, es decir, el OP de Operaciones no ha eliminado el estado de
bloqueo en los sistemas de HP, debido a que el cliente no tiene crdito o
por error humano (olvido de desbloqueo).

45
MEDINA, JUAN SEBASTIAN. Backlog Analyst Regional, CSG Hewlett Packard Colombia.
Informe rdenes abiertas rea de operaciones. Marzo 2004.
46
Agosto de 2004.
47
Julio 19 de 2004.
88

Esto sucede en un 7,2% y existen 2,4 casos promedios diarios que generan
prdida de tiempo en 14,4 horas por orden.
49

B. PERSONAS

Interaccin deficiente entre la gente de Hewlett Packard en las oficinas
y las personas de bodega:
50
Se puede observar directamente durante el
levantamiento de informacin en bodega, lo que genera falta de
colaboracin en explicar tareas, entorpeciendo el trabajo en equipo y
convirtiendo deficiente la labor y el clima en bodega.
51

Manejo errado de sistema en Zona Franca: Los operarios de bodega solo
poseen conocimientos muy bsicos sobre los sistemas, y no saben la
utilidad de stos, lo que entorpece la operacin.
52

C. PROCESOS

Falta de criterios para ubicacin de producto: El criterio de ubicacin
solo es por el tipo de producto: Stock, Cross dock, Fusin, devoluciones y
partes. Dejando de lado la distribucin de producto por su rotacin, de
acuerdo a la bodega y su distribucin.
Este genera demoras para alistamientos porque no se encuentra fcilmente
el producto, adems de los diferentes desplazamientos que tienen que
hacer para la salida de la mercanca, incrementando el tiempo de que se
genera al alistar los productos en 7,2 minutos cuando no se encuentra la

48
MEJIA, CLAUDIA. Logistics Manager. Reporte Conteos Cclicos L2-2K Nov 2003 - Ago 2004.
49
Agosto de 2004.
50
PANTOJA, LILIANA. Demand Fullfilment Specialist, Encargada de instruccionar los despachos
desde bodega a Hewlett Packard. Agosto 2004
51
MEJIA, CLAUDIA. Logsta de inventarios Hewlett Packard Colombia. Entrevista realizada en
Bogot Octubre 2004.
89
mercanca en su ubicacin o cuando que saca mercanca de la ubicacin
del fondo (en ubicaciones de doble profundidad).

Reprocesos en el ingreso de la mercanca a bodega: Previo al arribo de
la carga se elabora de forma manual un informe de ingresos basados en
prealertas y facturas de importacin. Adicionalmente debe ingresar dos
veces las mtricas que maneja tanto en el informe de ingresos como en la
pgina de rastreos 3.

La valorizacin econmica de la carga se est llevando acabo de forma
manual cuando llegan las cargas a bodega y en el momento de ingreso
fsico a sta. Con una calculadora y teniendo en cuenta la informacin de la
factura de importacin, se digita el total del valor de la gua en el sistema
FreeZone. Todo lo anterior susceptible de errores humanos. Los ingresos
de mercanca duran de 9,2 horas. (Anexo Q).

Constituye igualmente un reproceso que, una vez ingresada la mercanca a
bodega, se tenga que digitar en un cuadro los tiempos escritos en las
planillas de recepcin de mercancas, lo que aumenta la posibilidad de
incurrir en errores. Estos tiempos alimentan sistemas de indicadores como
la pgina de rastreos 1. Esta pgina es considerada poco confiable segn la
percepcin de los funcionarios.
53
(Anexo J)

Procedimiento manual de asignacin de nmero de despachos: En
operaciones el proceso de instruccin para las rdenes de Stock es manual
y se asigna el producto con criterio FIFO, es un proceso tedioso y
demorado de generar toma 36 minutos por instruccin donde se manejan
volmenes de 30 a 60 ordenes por instruccin (en el da son 3 archivos de

52
BONILLA, ANA CRISTINA. Asistente Distribucin, DHL. Entrevista realizada en Bogot , Agosto
2004
53
MEDINA, LUISA. Transportation Specialist and Customs Analyst. Entrevista realizada en Bogot,
Julio 2004
90
despacho) Anexo E. Adicionalmente, la informacin de los datos del cliente
que es suministrada por operaciones llega a ser desactualizada y genera
problemas en el momento de despachos en bodega. Del total de rdenes
generadas un 12% son por direccin errada, otro 12% por problemas de
facturacin y un ltimo 12% por que el cliente no lo recibe a las horas
determinadas.
54

Reprocesos de despachos: Existen reprocesos a la hora de generar los
documentos de distribucin (picking, packing) por la existencia de diferentes
sistemas que requieren descargar el inventario, la generacin de la planilla
y la etiqueta de transporte debe construirlos a partir de datos copiados de
sistemas y completar otros manualmente si se requiere, y la totalizacin del
valor de las referencias en los deliveries se realiza con ayuda de una
calculadora. Adicionalmente dentro del proceso se encuentran ineficiencias
en las tareas, como es el caso puntual de tener que modificar el cuadro de
despachos que es enviado por operaciones Hewlett Packard para que el
sistema DHL lo pueda leer, agregando columnas y eliminando otras para
ingresar informacin adicional sobre departamentos del pas a donde
despachar, de lo contrario, las entregas despachadas sin la informacin
completa se convierten en entregas fallidas .
55
El tiempo que implica todo el
proceso desde que se tiene la instruccin hasta que se tiene el sobre con
los documentos es de 4.44 horas.

Falta de anlisis de las causas de las devoluciones de producto:
Dentro de la gestin de devoluciones no existe un anlisis de las causas
para disminuirlas y desarrollar planes de accin para su correccin.
56

Adicional a esto, no hay claridad en las novedades de devoluciones cuando

54
PANTOJA, LILIANA Demand Fullfilment Specialist, Encargada de instruccionar los despachos
desde bodega a Hewlett Packard. Agosto 2004
55
MARTINEZ, MARCO Entrevista operario despachos DHL- Danzas Agosto 2004
56
VILLA, LITHYA. Gestin logstica de devoluciones en bodega. Entrevista realizada en Bogot en
Agosto 2004
91
se generan.
57
Las devoluciones representan en promedio el 2,4% del total
de unidades despachadas.

Cuando existen devoluciones en la rdenes se demora de una a dos
semanas la generacin del RMA o NOR lo que retrasa todo el proceso y por
consecuencia la respuesta al cliente.

Demoras en generacin de notas crditos al cliente: La generacin de
notas crdito son demoradas, en promedio tarda 37,2 das y algunas veces
es superior al tiempo de cobro de Hewlett Packard (54 das) lo que genera
insatisfaccin a los clientes.
58
Estas notas crdito se pueden requerir por
tener faltantes, DOAS, o mercanca en mal estado al momento de la
entrega.

Entregas de producto en mal estado: Para los clientes encuestados un
19,2% de los productos despachados les llegan en mal estado. Los clientes
mayoristas encuestados equivalen al 96% de las ventas.
59

reas de
Oportunidades
Niveles Problemas
Tecnologa
Desconocimiento sobre el uso de proyecciones
en las reas de operaciones y logstica.
Dficit en el conocimiento acerca de los
sistemas de HP.
Elaboracin dispendiosa y manual del informe
de trnsito.
Estratgico.
Aspectos que
representan reas de
oportunidad
indirectamente
relacionados con
logstica
Personas o Recurso
Humano
Falta delimitacin de las funciones de los cargos
entre las reas de operaciones y logstica.
Ingreso incorrecto de rdenes.

57
RUBIO, ANA MARIA. CRO /RD Return Coord. Hewlett Packard. Entrevista realizada en
Bogot, Septiembre de 2004
58
TORRES DANIEL, Practicante rea logstica; Anlisis de las encuestas realizadas a las Clientes
Mayoristas y Focalizados. Septiembre 2004
59
TORRES, DANIEL. Encuesta de Satisfaccin del Cliente. Julio 2004. Tabulacin Pregunta 24.
92

Procesos
Desconocimiento de procesos de otras reas.
Desinformacin hacia el cliente.
Comunicacin ineficiente entre Operaciones y
Logstica.
Tecnologa
Control ineficiente de ubicaciones disponibles
en estanteras.
Inexactitud en la informacin de los sistemas
Hewlett Packard y DHL.
Demoras en despachos por liberacin de crdito
de las rdenes.
Personas o Recurso
Humano
Interaccin deficiente entre la gente de Hewlett
Packard en las oficinas y las personas de
bodega.
Manejo errado de sistema en Zona Franca.
Operativo.
Aspectos que
representan reas de
oportunidad
directamente
relacionados con
logstica
Procesos
Falta de criterios para ubicacin de producto.
Reprocesos en el ingreso de la mercanca a
bodega.
Procedimiento manual de asignacin de nmero
de despachos.
Reprocesos de Despachos.
Falta de anlisis de las causas en las
devoluciones de producto.
Demoras en generacin de notas crditos al
cliente.
Entregas de producto en mal estado.
Tabla 13. Cuadro Resumen: reas de oportunidades de mejora en la gestin del centro de
distribucin

5.4. ANLISIS DE INVENTARIOS

El anlisis de inventarios se realiz por Product Line (Lnea de producto) y por Part
Number (Referencia) simultneamente. Con base en la ventas de Hewlett Packard
Colombia Ltda. y los conteos cclicos de inventarios mes a mes, de 1 ao atrs,
determinamos el comportamiento de los productos que ofrece Hewlett Packard. A
continuacin, se describe el desarrollo de ste anlisis:
93

PASO 1 De los reportes de ventas de cada mes, desde noviembre del 2003
hasta septiembre 2004, se obtuvieron totales por referencia y se determinaron
los PLs para esas referencias. Se obtuvo el promedio mensual de ventas por
referencia. De la misma forma, se obtuvo el promedio de inventario para esas
referencias.

PASO 2 Debido a que se encontr un total de 1405 referencias y 61 PLs, se
elabor un pareto para determinar las referencias y PLs ms importantes (A), y
otro pareto para las restantes para lograr determinar las referencias y PLs tipo
B y C.

Result importante trabajar paralelamente las referencias y las lneas de
producto para determinar comportamiento y concluir que, debido a que sta
empresa pertenece al sector de la tecnologa, posee gran cantidad de
referencias cuya vida til para Colombia oscila entre 6 meses y 1 ao,
volvindose obsoletas despus de este tiempo, por lo cual, se hace ineficiente
analizar el comportamiento de referencia por referencia dentro del presente
trabajo de grado.

PASO 3 Para poder visualizar los comportamientos de las ventas y los
inventarios de las referencias con sus promedios mensuales (por ser gran
cantidad 117 referencias tipo A) se agruparon por PL (aclarando que cada PL
tiene referencias tipo A, B y C), se sumaron los promedios obtenidos (por
volumen) de las referencias de los mismos PLs de la misma clasificacin (A, B
o C) para inventarios y ventas. Los comportamientos se observan en las
grficas:

94
Vtas vs Inv A (PL)
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
21 83 1N 4X 5M 5T 6J 6J 7F 7T 83 8A AN AU BO BO /
7F
KN KV MA /
8A
PQ
PL
C
a
n
t
i
d
a
d
Ventas
Inventario

Ilustracin 8. Comparacin Ventas promedio vs. Inventario de las referencias A, por PL

Como se puede observar en la grfica anterior las referencias tipo A manejan en
inventarios muy bajos o cero. Esto puede ser por la poltica Cross Dock de traer
mercanca bajo pedido (en estos casos los clientes son los mayoristas). Este tipo
de poltica trae sus ventajas (bajo costo de almacenamiento) pero significa
incumplimiento en las fechas prometidas al cliente y/o un riesgo de faltante
(prdida de ventas) tanto para Hewlett Packard o en su defecto para los clientes
directos de los clientes mayoristas al no tener la mercanca a tiempo.

Estas referencias tipo A son de gran importancia para Hewlett Packard razn por
la cual, se les debe prestar una mayor atencin respecto a su disponibilidad frente
al cliente.

95
Vtas vs Inv B (PL)
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
21 83 4X 5T 6A 7A 7T 8A AN
/ 87
BO C2 KV MA
PL
C
a
n
t
i
d
a
d
Suma de VTAS
Suma de INV

Ilustracin 9. Comparacin Ventas promedio vs. Inventario de las referencias B, por PL

Las referencias tipo B presentan un comportamiento en promedio igual entre
ventas e inventario. Lo que favorece, tanto por costos de almacenamiento como
para disponibilidad del producto. Especialmente, en este tipo de negocios no es
aconsejable manejar niveles muy altos de inventario por la rpida obsolescencia
de sus productos.

96
Vtas vs Inv C (PL)
0
500
1000
1500
2000
2500
21 52 1N 1Y 4X 5T 6A 79
/
R7
7F 8A 8B 8S AN BO C2 E1 JN KP KX LL LY
/
8A
MA
/
8A
PQ
PL
C
a
n
t
i
d
a
d
Suma de VTAS
Suma de INV

Ilustracin 10. Comparacin Ventas promedio vs. Inventario de las referencias B, por PL.

Existen algunos PLs que manejan niveles de inventario mas alto para las
referencias tipo C respecto a las ventas. Destacndose los PLs 6J, 7F y AN
(unos de los PLs ms importantes como se ver a continuacin.). Por sta razn,
es necesario discriminar las polticas de inventarios de acuerdo al tipo de
referencia, no se aconseja generalizar para todos las referencias de un mismo PL.
CLASIFICACIN DE REFERENCIAS
A 117
B 322
C 966
Total 1405
Tabla 14. Clasificacin ABC de las referencias por Pareto de Ventas Promedio

97
Pareto Ventas en $ Nov 03 - Sep 04
-20000000000
0
20000000000
40000000000
60000000000
80000000000
1E+11
1,2E+11
7F 6J KV BO 5M 8A 30 4X MA LY 5X 79 C2 KP 3C LJ 52 E1 87 91 HA LL 1Y
Product Line
P
e
s
o
s

(
$
)
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
PL
%

Ilustracin 11. Pareto Ventas por PL

Realizando un pareto por ventas al ao se encontr que los PLs que representan
el 83% de las ventas son:

PL
7F PERSONAL INKJET PRINTER
1N INKJET SUPPLIES
6J HOME PRODUCTS
AN MOBILE COMPUTING PROD
KV RETAIL NOTEBOOKS
5T LASERJET SUPPLIES OPERATION
BO LASERJET SUPPLIES OPERATION
83 PERSONAL INKJET PRINTER
Tabla 15. PLs ms importantes de acuerdo al Pareto elaborado

De acuerdo a la anterior clasificacin, se grafic el comportamiento de las ventas
en los PLs ms importantes:

98
COMPORTAMIENTO VENTAS PL (NOV 03 - SEP 04)
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
180000
NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP
Mes
U
n
i
d
a
d
e
s
Total 1N Total 7F
Total 83 Total 5T
Total 6J Total AN
Total KV Total BO

Ilustracin 12. Ventas a travs del ao para PLs ms importantes

Como se puede observar las ventas de los PLs ms importantes sealan un
comportamiento peridico dentro del Q (trimestre de Hewlett Packard). Los
volmenes de ventas se incrementan al final de cada Q. (enero, abril, julio y
octubre) y se reducen significativamente en los meses de comienzo de Q
(noviembre, febrero, mayo y agosto). Un mes que present un comportamiento
diferente fue Diciembre, una de las causas de ste comportamiento fue la
incorporacin de IVA a los productos a partir de enero.

PASO 4 Se determin un promedio de destrucciones mensuales por
referencias para el 2004 de los PLs ms importantes:
99
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
P
e
s
o
s

(
$
)
7F 1N 6J AN KV 5T BO 83
Product Line
Destrucciones 2004
Destrucciones

Ilustracin 13. Destrucciones valorizadas por los PLs ms importantes

Como se puede observar el PL que presenta la mayor cantidad de destrucciones
es el 6J -Home products (Productos de Hogar). A la vez es el PL que presenta los
ms altos niveles de inventarios para las referencias tipo C con una diferencia de
1632 unidades. Aunque se debe aclarar que las causas de destrucciones no son
solo por exceso de inventario lo que causa obsolescencia en las referencias sino
por equipos defectuosos desde origen llamados DOAS.

PASO 5 Para las referencias tipo A de los PLs ms importantes se
determinaron las unidades de almacenamiento, de acuerdo con el estndar de
volumen por estiba que est actualmente implementado en Guadalajara
Mxico (Anexo K).

100
6. GENERACIN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA LA
GESTIN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN

En el este captulo se plantean las posibles soluciones ante las diferentes
problemticas identificadas anteriormente. En primer lugar, se procura establecer
desde lo estratgico hacia lo operativo, soluciones para las reas en estudio,
estableciendo alternativas desde el punto de vista tecnolgico, humano y
procedimental. Como segundo punto, se realiza un enfoque en el centro de
distribucin como tal y las propuestas que ayudarn a mejorar su gestin, para
finalmente concluir con un filtro de evaluacin de alternativas, que permite
identificar las ms viables de acuerdo a unos criterios establecidos.

6.1. PROPUESTAS A NIVEL ESTRATGICO

A. TECNOLOGA
Creacin de una interfaz entre los sistemas de proyecciones (Sistema 9) y
los de operaciones de Hewlett Packard (Sistemas 1,2, y 7).
Esta propuesta nace como respuesta a la poca visibilidad que tiene el rea de
operaciones sobre las proyecciones. Operaciones necesita conocer las
dimensiones de las ventas para programar trabajos de ingresos de rdenes de
acuerdo a la prioridad de ellas, y no dar lugar a confusiones u olvidos.
La interfaz debe extraer mes a mes la oportunidad de ventas en el mercado y
su porcentaje de probabilidad, as como tambin, el cliente involucrado en el
negocio y el(los) producto(s) solicitados o el tipo de solucin tecnolgica
requerida. Esto con el fin de que cada Order management tenga una visin
clara sobre los posibles negocios y sea capaz de identificar cuales de esos
negocios puede ir preparando dependiendo del nivel de certeza de estos.

Ventajas de la propuesta:
101
Mejora la comunicacin entre las reas comerciales y de operaciones, adems
de la gestin en el centro de distribucin, ya que, conociendo las posibles
ventas y revisndolas diariamente, el Order Management utilizara esta
interfaz como un recordatorio para el ingreso de rdenes. As, planeando su
trabajo, planea a la vez la operacin en el centro de distribucin, ya que se
ingresaran las rdenes en el momento debido y no mas tarde, gestionando la
logstica del producto en funcin del cliente.

Generacin de alertas en el sistema para dar instrucciones de despachos:
Configuracin para que los sistemas de HP generen alertas automticas a los
funcionarios de operaciones cuando se acerca el tiempo prometido de entrega de
la orden al cliente, es decir, faltando 10 das para ser despachadas, de acuerdo a
la fecha ingresada por el OM en la orden (Require date).
Esta alerta tambin se debe generar cuando exista una orden pendiente de su
aprobacin (liberacin) por crdito, despus de haber transcurrido 3 das de
creada o ingresada la orden, para el caso del sistema 1 esta alerta debe
mostrarse cuando se genere el nmero de despacho y el cliente este pendiente
de crdito.
Esta configuracin se realiza mediante un programa para los sistemas de HP
en lenguaje ABAP (Advine Business Aplication Programming) que elabora un
consultor y su costo va de acuerdo al desarrollo de la herramienta. Por semana
cobra 26.88 salarios mnimos. Anexo O

o Ahorro de tiempo evitando crear una instruccin de despacho para las
ordenes que todava tienen bloqueo de crdito.
o Mejora el control del Order management frente a las rdenes, ya que
stas personas manejan varias rdenes al mismo tiempo y algunos
procesos son susceptibles de ser olvidados.
o Las rdenes son ingresadas en el momento debido y entregadas al
cliente a tiempo, cumpliendo las fechas prometidas.
102

Implantacin de un sistema WMS Warehouse Management System.
La propuesta de implantacin de un WMS nace como respuesta a las falencias
del sistema actual del proveedor logstico. El sistema tiene las siguientes
caractersticas:
Asignacin de ubicaciones automticas para la mercanca de acuerdo al
tipo de producto (stock, cross dock, partes, devoluciones), referencias y
su rotacin.
Almacena en el sistema los tiempos de ingresos y despachos para
control y mejoramiento.
Genera reportes de ingresos y salidas de mercanca, as como reportes
de discrepantes fsicos (sobrantes, faltantes, productos en mal estado).
Permite una conexin con los sistemas HP para actualizar los
inventarios.
Genera la planilla de transporte de mercanca sin necesidad de digitar la
informacin.
El costo de compra del sistema oscila entre los 4.200 y 4.800 dlares.

o Disminucin de tiempos de ingreso: no sera necesario realizar el mapeo
diario de ubicaciones disponibles que implica 36 minutos todas las
maanas, ni la reubicacin de la mercanca una vez nacionalizada, lo
que toma 8,4 minutos por gua.
o Aumenta la confiabilidad de la ubicacin disminuyendo el tiempo de
bsqueda de parte del montacarguista para alistar la mercanca que es
actualmente 18 minutos.
o Mayor control distribucin de la mercanca en la bodega.
o Ubicacin estratgica de los productos de mayor rotacin.
o Facilita el control de inventarios.
o Mayor veracidad en las mediciones con los registros de tiempos y
cantidades de ingresos y salidas.
103
o Automatiza la obtencin de informes.
o Por la generacin de informes se presenta como una herramienta
confiable para la planeacin y estrategia del rea logstica.

B. PERSONAS
Comunicacin estratgica entre las reas comerciales y logstica: Esta
comunicacin se establece mediante reuniones mensuales entre las reas
comerciales y logstica para informarles sobre lo que se planea vender y lo que ya
se ha vendido especificando las fechas prometidas a los clientes.
Los temas estratgicos a tratar son:
Manejo de clientes y prioridad de cada uno de ellos, ya que logstica debe velar
por los cumplimientos de las entregas, uno de los momentos de verdad con el
cliente.
Identificar y analizar los puntos crticos de ventas en el mes, tanto de
volmenes altos como bajos.
Encontrar los errores pasados y visualizarlos como una oportunidad de mejora
a travs del trabajo en equipo de las dos reas.
Establecer puntos de apoyo para las dos reas, en funcin del cliente.

o Es un medio que permite dar visibilidad al rea logstica sobre las ventas
realizadas y las proyecciones de las mismas u oportunidades de
negocios, para facilitar la alineacin de la operacin (tanto fuera como
dentro del centro de distribucin) hacia el cumplimiento de las metas
organizacionales.
o Incentiva el trabajo en equipo, logrando promover la colaboracin e
integracin entre reas.
o Mejora la percepcin de Hewlett Packard Colombia como una sola
organizacin ante el cliente y para los empleados.
o La informacin proporcionada al cliente es una sola: veraz y oportuna.

104
Esquema de comunicacin estndar a logstica cuando surjan ventas que
impliquen altos volmenes para el centro de distribucin. Establecer un
proceso estndar de informacin cuando surjan ventas que impliquen altos
volmenes para el centro de distribucin que no haban sido analizados en las
reuniones mensuales. Con este medio informal de comunicacin, logstica se debe
encontrar en la capacidad de actuar y planear la operacin ante la situacin.
Este medio informal de comunicacin debe especificar principalmente el tipo de
producto, cliente, volumen y la fecha de entrega prometida.
Un criterio para determinar cuando un negocio debe ser presentado a las
directivas del rea logstica dentro de este proceso, es la prioridad del cliente y
del negocio (concepto emitido por el rea comercial). Logstica debe conocer la
priorizacin de clientes para tener presentes los ms importantes dentro de la
operacin. (Anexo M).

Ayuda a planear la operacin frente a volmenes (flujos de productos) muy
altos, contando con informacin de fechas y cantidades, especialmente.
Mejora el plan de accin de Logstica debe frente a estas situaciones.

Interaccin estratgica entre las reas de operaciones y logstica.
Mediante reuniones mensuales ya sean personales o va telefnica, se deben
abarcar temas competentes como ingresos de ordenes y seguimientos de estas
en las guas, trnsitos internacionales y fechas aproximadas de disponibilidad de
producto. De la misma forma se deben actualizar los datos de los clientes y tener
en cuenta requerimientos adicionales de estos.

Mejora el clima organizacional, se declaran responsables, ayuda a perfeccionar
la comunicacin, es un espacio para trabajar sobre las diferencias entre reas
e incentivar el trabajo en equipo. La buena interaccin de estas reas es
105
esencial para el buen desempeo de la gestin logstica por estar
estrechamente relacionadas.

Desarrollo de habilidades del recurso humano. Capacitaciones de los
funcionarios involucrados en el manejo de sistemas 1 y 2 de HP en el rea de
operaciones y logstica, para manejos de reportes y consultas adecuadas de
informacin.
Las capacitaciones se deben dar a cada una de las 15 personas de
operaciones, 4 de operaciones de IPG y 7 de logstica, pero para no incurrir en
altos costos (Anexo O) se debe delegar una persona estratgica de cada rea
que se encargara de capacitar al resto posteriormente. Al final son 3 personas
a capacitar.
El entrenamiento consistira en la gestin adecuada de ingresos, seguimientos
y despachos a travs del mdulo Sales and Distribution. Se debe elegir unos 2
das en los inicios del trimestre contable Q para realizar la capacitacin.

o Uso correcto de los sistemas de informacin.
o Las labores operativas se agilizan.
o Esta capacitacin permitir tener conocimiento sobre los reportes e
informacin que este sistema genere, contribuyendo a la gestin del
cargo y de la organizacin (evita la subutilizacin del sistema). Estos
informes de importancia estn relacionados bsicamente con los
crditos y los estados de las rdenes.
o Se disminuye la generacin de rdenes incorrectas por desconocimiento
de procedimientos dentro del sistema.

Generar espacios para compartir conocimientos mediante actividades de
integracin: Realizar actividades de integracin entre las reas comercial,
operaciones y logstica que permitan dar a conocer los diferentes procesos de
cada una de las reas de una manera didctica y que involucren las personas en
106
los diferentes cargos. Esto con el objetivo de entender la operacin de cada una
de las reas dentro del proceso general de Hewlett Packard y cada una de las
metas de ellas.
Estos espacios se encontraran cada seis meses, en donde, se actualice la
informacin y los procedimientos, se conozcan las personas nuevas y se
visualice todo de una forma bsica, en busca del entendimiento entre las
reas.

o Conocimiento real de las causas de tiempos en el proceso, demoras,
limitaciones e inconvenientes de cada una de las reas.
o Crea mayor colaboracin y entendimiento entre reas.
o Genera informacin nica y veraz al cliente.

C. PROCESOS
Herramienta para el control de rdenes abiertas de clientes: La
informacin sobre rdenes abiertas deben ser clasificadas por orden de
importancia a travs de una herramienta que contribuya a la gestin de
estas en funcin de que estas sean despachadas lo ms pronto posible. A
esta herramienta deben tener acceso las reas comercial, de operaciones y
logstica procurando que las rdenes abiertas se puedan cerrar en el tiempo
esperado.
Por esta razn, debe ser una herramienta en lnea que se alimente de los
sistemas Hewlett Packard y permanezca actualizada a travs de la Intranet
de la empresa.

107
Cliente
Numero de orden
Fecha prometida
Fecha ingreso orden
CONSOLIDADO ORDENES
ABIERTAS
Referencias pendientes
por entregar
Referencias pendientes
por entregar
SISTEMAS HP
Valor
Herramienta
Intranet
Comercial
Operaciones
Logistica

Ilustracin 14. Heramienta para control rdenes abiertas.

La herramienta prioriza la informacin actualizada cada Q (trimestre contable),
organizando primero las que les reste menos das para cumplirle al cliente
(diferencia entre la fecha actual y la prometida al cliente), luego por valor de la
orden (de mayor valor a menor valor), posteriormente por tipo de Cliente (de
mayor a menor importancia). ( Anexo M).
OM determinara directamente en la herramienta la prioridad y urgencia de la
orden establecida automticamente como: 1 - Alta, 2 - Media y 3 Baja.

La informacin se muestra de la siguiente forma:
Cliente
No
Orden
Ref. Pendientes
Fecha
prometida al
cliente
Estado Prioridad

Ilustracin 15. Herramienta para el control de rdenes abiertas.
La herramienta se desarrollara en Java, el cual es un cdigo libre y no tiene
costos de licencia. Por medio del facilitador de Java API (Aplication Program
Interface) y la librera JDDC, java conector permite la conexin con bases de
datos en los sistemas 1 y 2 de HP con la aplicacin detallada en Java, para
luego montar la herramienta en Internet. Anexo O.

o Contribuye al mejoramiento de los tiempos de entrega a los clientes ms
importantes.
108
o Soporta la gestin de operaciones en el seguimiento de las rdenes de
mayor urgencia.
o Da una visin mas concreta a logstica sobre las rdenes solicitadas por
los clientes (no solo veran guas y deliveries por aparte), ya que al final
son ellos los que interactan con el cliente y le pueden dar razn sobre
el estatus o situacin de la mercanca, es una herramienta que permite
mantener informadas a las tres reas (comercial, operaciones y
logstica).

Gerencia y medicin de la gestin logstica: Se deben incluir dentro de los
indicadores que se manejan actualmente otros de suma importancia que permitan
analizar y evaluar partes del proceso que no se estn midiendo hasta el momento.
Estos indicadores son:

Indicador de pedido perfecto:
Este indicador se define como el porcentaje de pedidos perfectos
entregados a los clientes. Se considera pedido perfecto aquel que cumple
con las siguientes condiciones: el pedido se entrega completo, se realiza en
la fecha o periodo estipulado con el cliente, la documentacin no presenta
problemas y las condiciones del producto son excelentes.
60

Este indicador es uno de los ms importantes para comprender cmo se
encuentran las empresas en cuanto a su capacidad para generar altos
niveles de servicio. No existe en muchos casos una medicin integral de la
gestin logstica, cada indicador establecido normalmente mide solamente
una fraccin del proceso. Se recomienda su implementacin y control como
medio para medir el resultado integral de la gestin logstica de la empresa
y las actividades administrativas que la apoyan.

60
109
La propuesta expuesta en el estudio de benchmarking del Instituto
colombiano de codificacin y automatizacin comercial IAC, consiste en
lograr como meta en tres aos un mnimo de 60% de pedidos recibidos
perfectos, alcanzando en sus componentes un 70% para pedidos
completos, un 90% para entregas a tiempo y un 95% para facturacin sin
problemas.

Para calcular este indicador es necesario determinar:
1. Documentacin sin problemas
Este indicador se define como el porcentaje de facturas entregadas a los
clientes sin problemas. En el mercado se maneja un 95.3% en promedio de
este indicador.
2. Entregas a tiempo
Este indicador se define como el porcentaje de pedidos entregados
completos en la fecha o el periodo pactado con el cliente.
3. Entregas Completas
Este indicador establece la relacin entre lo solicitado y lo realmente
entregado al cliente. Un pedido puede ser considerado completo aunque no
haya sido entregado en la fecha estipulada. Este indicador se expresa de
tres formas: En referencias, valor y pedidos
El indicador se calcula:
perodo pedidos total
entregados pedidos de nmero
completas Entregas
perodo valor total

valor
completas Entregas
perodo s referencia total

s referencia de nmero
completas Entregas
=
=
=

En el mercado el promedio es de 79.1%. Si este indicador es bajo genera
problemas de faltantes en los establecimientos de los clientes, afecta el
desempeo de entregas a tiempo y completas entre los centros de
110
distribucin del comerciante y los puntos de venta y obliga a los mismos a
mantener altos niveles de inventarios de seguridad.
61

En adicin al indicador de pedidos perfectos, Hewlett Packard debe
gerenciar y controlar ciertos indicadores de los cuales actualmente se
manejan tan slo unos registros ms no son medidos de forma que puedan
ser mejorados, tal es el caso de los volmenes de devoluciones y las
causas de las mismas.

Indicador de devoluciones:
Este indicador se expresa de dos formas:
Como el porcentaje de los productos entregados en un periodo, que fueron
cargados al inventario de la empresa cliente, pero que debieron ser
devueltos posteriormente por razones tales como vencimiento o no rotacin;
y como el porcentaje de los productos despachados por la empresa
proveedora y que fueron devueltos por el cliente en el mismo momento de
la recepcin.
La logstica en reversa, es definitivamente una de las actividades ms
costosas de la cadena de abastecimiento, ya que no agrega ningn valor al
producto final y en su manejo todos los recursos son subutilizados. Por lo
anterior se considera de vital importancia trabajar sobre las causales que
las generan.

Indicadores de facturas de importacin
Se requiere un control sobre las facturas de importacin que salen erradas
lo que produce retrasos en el proceso de nacionalizacin y por
consecuencia demoras en los tiempos de entrega al cliente. Esto debe ser
medido y controlado.

61
111
Con esta propuesta se busca que la empresa incluya y mida estos indicadores
propuestos y gerenciar los que se tienen actualmente de la siguiente forma:
HP COLOMBIA DHL DANZAS
Control y retroalimentacin de tiempos
Ingresos de tiempos de operacin a sistemas de mtricas
HP COLOMBIA DEBE GERENCIAR:

Ilustracin 16. Flujo de informacin de indicadores entre HP Colombia y el proveedor logstico.

Los indicadores a tener en cuenta son:
NOMBRE Formas de gerenciar el indicador
Control Lead Time Ciclo de la orden de pedido
(Area)
Control Lead Time Ciclo de la orden de pedido
(martimo)
TIEMPO TRANSITO MARTIMO
Analizar su comportamiento para
manejar tiempos prometidos al cliente y
variaciones de inventarios de seguridad
DISCREPANTES INGRESOS (por mes)
Conocer el impacto para hacer ajuste en el
pronstico de pedidos y retroalimentar a Hewlett
Packard (Planta) para disminuir discrepantes
Medir a la SIA para retroalimentarla y calcular el
nivel de inventario y servicio ofrecido
Porcentaje de documentacin a tiempo(factura
de importacin para ingreso)
Medir confiabilidad del sistema y
controlar su mantenimiento
Porcentaje de ordenes abiertas (incompletas) al
Final del mes
Porcentaje de ordenes abiertas con tiempos
Controlar el servicio al cliente (cumplimiento y
calidad del servicio)
Tiempos despachos (desde generacin de
instruccin hasta entrega final al cliente) dias
Medicin del proveedor logstico, (implementar la
interfaz entre sistemas para su disminucin)
Pedido perfecto (a tiempo, cantidades, productos,
documentacin completa)
Medir la gestin logstica de HP y la del proveedor
logistico para mejorar la calidad del servicio
112
Control de los errores de instruccin y/
transportista y estudio de sus causas
Devoluciones (Q1) Control de devoluciones
(generacin del RMA) CSG
(generacin del RMA) IPG
Control de respuesta eficiente hacia el cliente
tiempo en bodega producto Cross Dock
Control para disminuir costos de almacenamiento y
controlar cumplimeinto al cliente
Entregas a tiempo Controlar servicio al cliente
Referencia mas vendida (nivel en inventario)
Controlar niveles de seguridad referencias tipo A
para control cumplimeinto al cliente y
restablecimeinto de polticas
volumen de destrucciones al mes (Unidades)
Porcentaje de unidades destruidas por obsoletas
Control de inventarios y generacin de polticas
para causas locales (obsolecencia)
Costos logsticos
Gestin de los costos logsticos
Ilustracin 17. Indicadores a gerenciar a nivel logstico.

o Ayuda a la empresa a monitorear todas las etapas del proceso logstico,
para poder mejorarlas y trabajar sobre ellas, controlndolas
detenidamente.
o Permite medir el desempeo del proveedor logstico y as tomar
decisiones estratgicas al respecto.
o Es una herramienta de anlisis que sirve para encontrar causas a
problemas detectados en procesos relevantes para el cliente,
contribuyendo a la solucin de los mismos.

Eliminar duplicidad de funciones entre logstica y operaciones: Es
necesario delimitar las funciones del personal de cada rea para evitar
ejecucin simultanea de la misma tarea en dos reas distintas. En la actualidad
operaciones y logstica tienen una funcin en comn que debe ser delimitada
con el fin de reducir este tiempo para emplearlo en una funcin ms gerencial.
La propuesta se centra en una de las funciones que ms afecta el proceso
estudiado, y es el seguimiento de rdenes en trnsito internacional. Es
ineficiente la elaboracin de un cuadro de trnsitos por parte del International
113
Tracing Operator mirando las mismas pginas en Internet que la persona de
operaciones puede mirar. Una vez ingresada la orden, el Order management
debe ser el encargado de hacer el seguimiento a la orden, mientras las
personas de logstica deben velar por el cumplimiento de tiempos en el trnsito
internacional de forma estratgica.

o Disminuye tiempos improductivos (dos personas ejecutando la misma
actividad).
o Contribuye a la comunicacin efectiva con el cliente, para que ste
reciba de una sola fuente la informacin del estado de la orden, evitando
contradicciones entre la misma empresa.
o Mejora el clima organizacional al definir claramente las funciones y
responsabilidades de los cargos involucrados, evitando as malestares y
evasiones de responsabilidades.
o Define claramente los cargos de International Tracing Operador del rea
Logsticay Order Management del rea de operaciones.

No se desarroll una estructura organizacional propuesta ya que aunque si se
modificaron funciones entre cargos, se replantearon nuevas funciones de
forma mas estratgica y menos operacional (Anexo cargas de trabajo
propuestas). Adicional a esto Hewlett Packard realiz una reestructuracin
mejorada de sus reas de negocios y operaciones que permite corregir la
comunicacin y trabajo en equipo. (Anexo A). El problema no esta en la
estructura sino en la aplicacin de la misma, ya que todava los empleados
siguen con la mentalidad de la estructura antigua.

Control de devoluciones: Esta propuesta va relacionada con el indicador
de devoluciones a controlar ya que el ptimo del mercado es de 1.7% y Hewlett
Packard se encuentra sobre l con un 2,4%. Se propone realizar un anlisis
contino de causas y control de tiempos de respuesta al cliente.
114

Por esta razn, debe existir mayor claridad en las novedades de producto en
devolucin desde el comienzo para poder actuar rpidamente sobre stas.
Adicionalmente, en el momento en que se genera una devolucin su
notificacin se debe realizar en menos de 6 horas, para poder tomar acciones
correctivas rpidamente. De igual forma, se deben notificar el mismo da la
novedad para que se tenga el nmero a ms tardar el da siguiente que la
carga fue ingresada de vuelta a bodega, ya que los nmeros de retorno o RMA
(Return Material Authorization) que se generan en el CPC (Claim Processing
Center) de Mxico tienen un tiempo esperado menor a 14,4 horas.

o Disminuir el tiempo de respuesta de Hewlett Packard frente a
devoluciones que actualmente est entre 1,2 da y 3,6 semanas, una de
las principales quejas de los clientes.
o Disminucin de devoluciones y control del indicador menor o igual al
optimo del mercado.

Control y seguimiento eficaz de rdenes: Ante la complejidad de la
bsqueda de informacin para hacerle seguimiento a los trnsitos
internacionales y las nacionalizaciones de las ordenes, se propone el uso de
una herramienta elaborada en una pgina de Internet tipo JSP (java server
pages) de Java. Esta herramienta obtiene la informacin desde una base de
datos que debe proporcionar DHL Danzas, donde se relacionen las guas y los
nmeros de ordenes (deliveries) con el estado de cada una de ellas (ubicacin,
nacionalizacin, y junto con la informacin obtenida tambin de los sistemas
HP se presenten las siguientes tablas:
Para producto Cross Dock
No Orden Referencia Delivery cantidad Gua ESTADO

Ilustracin 18 . Herramienta de trnsitos y nacionalziaciones para producto cross dock.
115
Para producto Stock
PQ Referencia Cantidad Gua ESTADO

Ilustracin 19. Herramienta de trnsitos y nacionalziaciones para producto stock.

La pgina JSP funciona como una pgina web que se conecta a las bases de
datos seleccionadas, lo que permite la actualizacin continua de esta herramienta
en cuanto el proveedor logstico actualice su base datos. De esta forma, Hewlett
Packard debe incluir dentro de sus exigencias al LSP, la gestin de trnsitos y la
disposicin veraz de la informacin en la base de datos.

Las reas, comercial, operaciones y logstica tendrn acceso a esta herramienta
que adicionalmente generar alertas cuando la carga arriba a Colombia y est sin
nacionalizar.

El costo de este tipo de herramientas va ligado con el costo de desarrollarla, el
tiempo y su complejidad. Un consultor actualmente cobra por una semana de
desarrollo 26.88 salarios mnimos. Anexo O

o Ahorro de tiempo en el seguimiento de ordenes, debido a que es un
procedimiento ineficiente tanto para el personal de operaciones (18
minutos por orden con un total promedio de 36 ordenes por persona),
como para el personal de logstica, quienes responden correos
electrnicos y llamadas para informar los estados de trnsito
internacional y de nacionalizacin de la mercanca. Estas funciones de
rastreo de trnsitos toman 10,8 horas diarias en promedio, superando la
jornada, y 4,8 horas tarda la persona encargada del seguimiento de
nacionalizaciones (Anexo T).
o Con la propuesta este tiempo puede ser empleado en brindar
informacin clara y oportuna al cliente, de forma proactiva, es decir,
116
informar antes que el cliente la solicite. La gestin de las reas se
volveran ms estratgicas, menos operativas.
o Se contara con informacin centralizada para todas las reas, y
principalmente, informacin exacta para suministrarle al cliente.
o Mejora el clima organizacional al establecer un medio de comunicacin
ms claro entre reas, evitando as el cruce de correos electrnicos y
llamadas telefnicas.

Pedido anticipado de ordenes para negocios corporativos: la propuesta
consiste en crear una poltica pedido de rdenes corporativas CSG, donde se
emplee la herramienta que se tiene actualmente para pedir inventario (ICOS -
Intercompany Order) cuando el negocio se cierre verbalmente con una
probabilidad del negocio entre 95% y 99%. Lo anterior agiliza la gestin de
ingreso de la orden y del producto a despachar.

o Ahorro de tiempo de entrega al cliente; actualmente dentro del proceso
de generacin de rdenes, organizar toda la documentacin requerida
puede tomar 8,4 das; mientras que si se cierra el negocio verbalmente
se puede adelantar el proceso de ingreso de orden. Este tipo de rdenes
anticipadas se haran para productos de IPG y algunos de CSG, no se
deben realizar para productos que tengan especificaciones para los
clientes, como es el caso de la mercanca EVA, ALPHA, XP, RX, entre
otros.

117
6.2. PROPUESTAS A NIVEL OPERATIVO

A. TECNOLOGA

Unificar informacin entre sistemas. Crear una interfaz entre el sistema
de bodega y los sistemas de Hewlett Packard para que el ingreso de inventario
fsico sea simultneo con el ingreso en los sistemas de Hewlett Packard.
Esta herramienta es un cdigo de Java que hace las veces de puente en la
transmisin de informacin de una base de datos del sistema DHL a otra en los
sistemas 1 y 2 de HP. Se elabora mediante la aplicacin de interfaces API y
mediante la librera JDDC conecta las bases de datos. De acuerdo al desarrollo
de la herramienta se fijan los costos (una semana de desarrollo = 26.88
salarios mnimos). Anexo O

o Confiabilidad de inventarios: Diferencia de inventarios entre sistemas
igual a cero.
o Disminucin de procesos y tiempos de la operacin tanto de ingresos
(ingresos en los sistemas Hewlett Packard que tardan 9,6 horas desde
que se ingresa en el sistema DHL hasta que se ingresa en los sistemas
Hewlett Packard) como en despachos al eliminar procesos (descargar
de inventario en los sistemas Hewlett Packard por aparte).

Procedimiento estandarizado para la elaboracin de la orden de
despacho: El envo de las ordenes a despachar no debe ser una tarea
manual, se debe apoyar en los sistemas 1 y 2 de HP para la asignacin
automtica FIFO- First in first out de producto a cada una de las ordenes
enviadas por el Order Management para ser entregadas. Este mtodo de
asignacin de producto desde el sistema puede modificarse para que el criterio
no sea por tiempo estimado de entrega sino por el tiempo de liberada la orden
118
por crdito para evitar que se ingresen fechas erradas por parte de OM y se
mantenga un orden mas justo para todos.

En cuanto al rea de IPG los sistemas de HP deben realizar automticamente
la instruccin obtenida a partir de las rdenes ingresadas por los canales y as
poder ser descargada directamente por el proveedor logstico, de la misma
forma como se hace para los despachos de afinidad actualmente.

La propuesta consiste entonces en la creacin de una herramienta sencilla que
consolide la informacin a despachar de una forma estndar para as verificar la
asignacin del sistema y enviar al proveedor logstico, sin necesidad de transcribir
cada uno de las solicitudes de despacho enviadas por el Order Management. Esto
evita tomar la informacin de los correos electrnicos y generar errores en la
instruccin que trae como consecuencia despachos fallidos

Para el rea corporativa entonces, la instruccin que enva el Order
Management al Demand Fullfilment Specialist, debe ser diligenciada en un formato
propuesto que estandariza la forma de envo de todos los OM y facilita al DFS la
consolidacin de stas en una herramienta en excel, especficamente una macro.
Esta herramienta recibe el formato estndar y organiza la informacin de manera
que no sea necesario digitar ms que el nmero de entrega (Delivery) asignado o
por asignar verificando en el sistema.
La herramienta no tendra costo alguno y se presentara de la siguiente forma:
Cliente Delivery
Sistemas
HP
Cantidad
por Delivery
Fecha de
instruccin
Observaciones Prioridad

Ilustracin 20. Herramienta para consolidar instrucciones de despachos.

o Reduccin en el tiempo de instruccin.
o Confiabilidad de la informacin.
119
o Asignacin correcta FIFO (prioridad por delivery generado y prioridad de
la orden).

B. PERSONAS
Capacitar a los operarios en el manejo de los sistemas en bodega. Esto
constituye una recomendacin para el proveedor logstico y se debe convertir
en una exigencia por parte de Hewlett Packard, con el fin de reducir posibles
errores y aprovechar al mximo las herramientas disponibles, para contribuir al
objetivo final de satisfacer al cliente.

C. PROCESOS
Control de calidad para la mercanca que se despacha: Adems de la
verificacin de los productos contra el packing en el centro de distribucin se
requiere una rea de control de calidad en la zona de alistamiento, antes de
distribuir, que permita verificar las condiciones del empaque y la condicin
fsica de los productos.

o Disminuir las devoluciones por empaques en mal estado.
o Mejorar la imagen de calidad de los productos Hewlett Packard.
o Establecer indicadores de gestin que permitan determinar causas de
empaques en mal estado, pedidos perfectos, entre otros.

Generacin de notas crdito con anterioridad. Las demoras en la
respuesta al cliente por la generacin de notas crdito permite establecer la
necesidad de crear una polticas, que explcitamente, determinen que cuando
hay faltante en la entrega para un cliente, se deben tener las notas crdito
listas al momento de la entrega de la mercanca. Logstica se debe anticipar
para ganar tiempo en el proceso.
Cuando se devuelve mercanca en mal estado (al momento de la entrega o
DOAS), la generacin del RMA debe realizarse (para todas las reas IPG,
120
CSG) en Guadalajara en el centro de operaciones especializado, controlando
el tiempo de respuesta. Para esto se requiere de una gestin oportuna
(notificar a Guadalajara) desde el momento que se genera la novedad.

o Respuesta oportuna al cliente.
o Corregir errores de origen (faltantes) frente al cliente para que este se
vea lo menos afectado posible.
o Liberacin de carga operativa a los empleados para ser mas
estratgicos en funcin del cliente.

6.3. CUADRO RESUMEN: Problemticas a las que responden las
propuestas.

Solucin Problemtica a la que responde Responsables
Creacin de una interfaz entre los
sistemas de proyecciones (Sistema 9)
y los de operaciones de Hewlett
Packard (Sistemas 1, 2 y 7).
Uso de las proyecciones STAFF
Generacin de alertas en el sistema
para dar instrucciones de despachos.
Demoras en despachos por
liberacin de crdito de las
rdenes.
Operaciones.
Comunicacin estratgica entre las
reas comerciales y logstica.
Desconocimiento de los procesos
de otras reas
Comercial/ Logstica.
Esquema de comunicacin estndar a
logstica cuando surjan ventas que
impliquen altos volmenes para el
centro de distribucin.
Uso de las proyecciones
Comercial/ Operaciones/
Logstica.
Interaccin estratgica entre las reas
de operaciones y logstica.
Comunicacin ineficiente entre
Operaciones/ Logstica.
Desarrollo de habilidades del recurso
humano.
Poco conocimiento acerca de los
sistemas 1 y 2 de HP
Ingreso Incorrecto de rdenes.
Recursos humanos/
Operaciones/ Logstica.
Generar espacios para compartir Desconocimiento de los procesos Comercial/ Operaciones/
121
conocimientos mediante actividades de
integracin.
de otras reas.
Interaccin deficiente entre la
gente de Hewlett Packard en las
oficinas y las personas de bodega.
Logstica.
Herramienta para el control de rdenes
abiertas de clientes.
Desinformacin hacia el cliente Operaciones.
Gerencia y medicin de la gestin
logstica.
Control general del rea logstica
en aspectos a mejorar.
STAFF/ Logstica
Eliminar duplicidad de funciones entre
logstica y operaciones.
Falta de delimitacin de las
funciones de los cargos entre las
reas de operaciones y logstica.
Operaciones/ Logstica/
DHL.
Control de devoluciones: Anlisis
continuo de causas y control de
tiempos de respuesta al cliente.
Devoluciones de producto Logstica/ DHL.
Control y seguimiento eficaz de
rdenes.
Elaboracin de informe de
Trnsito
Desinformacin hacia el cliente
Comunicacin ineficiente entre
Operaciones.
Pedido anticipado de ordenes para
negocios corporativos:
Incumplimiento de los tiempos
prometido a los clientes.
Comercial/ Operaciones.
Implantacin de un sistema WMS
Warehouse Management System.
Asignacin manual de la ubicacin
de la mercanca.
Criterios de ubicacin del producto
Reprocesos de Despachos
STAFF
Unificar informacin entre sistemas.
Inexactitud en la informacin de
los sistemas Hewlett Packard y
DHL.
IT tecnologa de
informacin/ Logstica/
DHL.
Procedimiento estandarizado para la
elaboracin de la orden de despacho.
Instrucciones de despacho
Falta de anlisis de las causas de
las devoluciones de producto.

Operaciones.
Capacitar a los operarios en el manejo
de sistema en bodega.
Manejo de sistemas por parte de
los operarios de bodega.
STAFF/ Logstica/ DHL.
Control de calidad para la mercanca
que se despacha.
Entregas de producto en mal
estado.
Logstica/ DHL.
Generacin de notas crdito con Notas crdito para los clientes Operaciones/ Logstica.
122
anterioridad.
Tabla 16. Cuadro resumen propuestas de mejoramiento.

6.4. PROPUESTA DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN

6.4.1. Prometer tiempos reales de entrega.
Se requiere replantear el tiempo estandarizado que utiliza el rea comercial para
prometer las fechas de entrega al cliente.
Segn el Lead time calculado, los tiempos reales que se le deben estimar al
cliente y utilizar como tiempos del ciclo de la orden son:
- Cuando la mercanca no se encuentra en stock (inventario) y se pide a
planta:
MARTIMO AREO
Tiempo Estandar (con
inventario en ORIGEN) 48,17 25,54
Tiempo Estandar (sin
inventario en ORIGEN) 60,67 38,04

Tabla 17. Niveles de servicio propuestos en das.
- Cuando la mercanca esta en Stock lista para despachar:
Tiempo para ser despachada: 4 das (dando un da de plazo para generar la
instruccin de despacho).

6.4.2. Disponibilidad de producto para entregar al cliente: definicin
de niveles de inventario.
Las polticas actuales de inventario se encuentran definidas para productos cross
dock y para referencias de stock. Estas ltimas polticas se definen a nivel
regional, asignando cada uno de los PLs y sus referencias de stock, a los
planeadores encargados de analizar el comportamiento de las mismas a nivel
regional. Por esta razn, las polticas sobre niveles de inventarios para productos
de stock son determinadas al detalle teniendo en cuenta criterios especficos
(demanda, estrategias de mercadeo) como ya se describi en el captulo 4 y slo
pueden ser modificadas a nivel internacional. Es por esto que la propuesta de
123
inventarios es solo para productos cross dock donde existe falta de disponibilidad
hacia el cliente.

Con base en el anlisis de inventario realizado en el captulo anterior, las
referencias tipo A son las que ms rotan y significan el mayor porcentaje de las
ventas totales (80%) pero de igual forma tienen un potencial de faltante respecto
a las ventas, generando ventas perdidas $2.591.036.432,4 pesos anuales.

Dado que HP Colombia tiene como objetivo corporativo la lealtad hacia sus
clientes, la poltica cross dock con alto potencial de faltante se vuelve
cuestionable, toda vez que la finalidad de la organizacin es cumplir a los clientes
y garantizar que stos continen fieles con la empresa y aumenten su nivel de
satisfaccin.

HP Colombia requiere adoptar una poltica de inventario de estos productos que
garantice disponibilidad, y por consiguiente, cumplimiento al cliente en menor
tiempo. Se define la siguiente poltica en la tabla 18:
Pareto
Nivel de
Confianza
Z
Nivel de
Seguridad
(das)
AAA 0,63337287 95% 1,64485348 14,7
AA 0,76741597 79% 0,79059069 7,1
A 0,80038513 74% 0,65860651 5,9
B 0,95999333 55% 0,12299144 1,1
C 1 50% -0,00045382 0,0

Tabla 18. Nivel de seguridad de la poltica de Inventario propuesta.

Los niveles de seguridad en das para cada producto fueron definidos teniendo en
cuenta la variabilidad de los tiempos de trnsitos internacionales y de
nacionalizacin, que no controlan directamente Hewlett Packard Colombia,
considerados los cuellos de botella del ciclo de la orden con el fin de amortiguar
estas variaciones de tiempo.

124
La poltica brinda mayor nivel de seguridad para los productos que ms rotan y los
clasifica en AAA, AA y A estableciendo un nivel de confianza mayor para los
productos que ms se venden. Este nivel de confianza de un 95% garantiza el
cubrimiento de esa variabilidad de tiempo.
El pareto no slo ayud a identificar las referencias ms importantes, sino que se
emple tambin para hallar proporcionalmente los niveles de confianza de las
diferentes clasificaciones de inventario, respecto a su participacin en ventas, lo
que se llama nivel de servicio al cliente. El Z fue obtenido a partir del nivel de
confianza servicio establecido, es decir, para un nivel de confianza del 95% de
las referencias AAA se tiene un factor de seguridad Z de 1,64.
De esta forma se determin el nivel de seguridad de inventario s requerido en
das, esto es:
* Z s =
donde,
: es la desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de entrega con un
valor de 8.9497.

Para determinar el punto de reorden de stas referencias encontramos que:

s L d R P
Z L d R P
+ =
+ =
* . .
* * . .

P.R: Punto de reorden
d: demanda diaria
L: lead time

Para el caso nuestro en donde las variaciones en tiempos de ingresos estn
determinadas por factores de transporte areo o martimo, se hall en primer lugar
un punto de reorden en das para las referencias de la tabla 18, de la siguiente
forma:
) ( ) ( ) ( das s das L das R + =
125
El L en das corresponde entonces al lead time calculado en das para trnsitos
martimos y areos con inventario en origen (Tabla 17).
Aereo Maritmo
AAA 14,7 95% 33,903 52,758
AA 7,1 79% 26,303 45,158
A 5,9 74% 25,103 43,958
PUNTO DE REORDEN
REF. S NC

Ilustracin 21. Punto de reorden en das.
De igual forma el punto de reorden fue hallado en cantidad para cada una de las
referencias de cross dock como se puede observar en el Anexo U multiplicando la
demanda promedio diaria de la referencia por el punto de reorden (das).

Luego de determinar el punto de reorden se calcul el Q* as:
M
p D
Q
* * 2
* =
Donde
Q*: nivel ptimo de inventario
D: Demanda mensual
P: Costo de preparacin de una orden de compra
M: Costo de almacenamiento
Cada referencia tiene un Q* diferente porque la demanda y el costo de
almacenamiento varan segn la referencia ver Anexo U.

Los costos de almacenamiento de inventario de esta propuesta son de
$6.238.291,8 pesos al mes (Anexo U), lo que no alcanza a ser ni el 0.1% de los
costos logsticos mensuales de HP (0.09%). Este sera el costo si los productos se
trajeran todos va martima, lo cual significa que tienen mayor nmero de das de
inventario y por consecuencia mayor costo de almacenamiento. Es necesario
aclarar que cada referencia tiene definida su medio de transito internacional
(martimo o areo) y respecto a esta se determinan su nivel de inventario, esta
generalizacin se realiza para el efecto del clculo de costos.

126
Estos costos se veran compensados por las prdidas de ventas por demoras en
entregas que se tienen actualmente, las cuales equivalen a $2.591.036.432,4
pesos anuales.
62

Adicionalmente, la propuesta no presenta un impacto negativo en el flujo de caja
de la empresa dado que tanto el inventario como las cuentas por cobrar a los
clientes rotan ms rpido que las cuentas por pagar al proveedor. Es decir que los
ingresos generados por las ventas alcanzan a cubrir su costo de ventas causado
en el PyG. Ver tabla 19

Ao
Rotacion CxC
(Clientes) a
Corte*
Rotacion CxP
(Proveedores) a
Corte*
Rotacion CxC
(Clientes)
promedio*
Rotacion CxP
(Proveedores)
promedio*
2002 36,9 142,9 34,2 78,0
2003 92,4 115,2 58,0 94,7
* Rotaciones expresadas en dias Fuente: Superintendencia de Sociedades

Tabla 19. Recuperacin de cartera en das para HP

Promedio ponderado de la rotacin de inventario calculado con el Q*: 63.8 das.

Esta propuesta es una forma de disminuir el indicador de HP de tiempos de
entrega respecto al mercado, ya que al disponer de producto en bodega, las
entregas a los clientes se realizaran en 4 das. Lo que convierte a Hewlett
Packard en una empresa ms competitiva que ofrece tiempos ms cortos de
entrega respecto a la competencia.

En cuanto al estudio de Benchmarking de la IAC, esta poltica de das de
inventario se encuentra entre el promedio del mercado de 45.1 das de inventario
sin llegar al nivel mximo de 92.4 das
63

62
Reporte oportunidades prdidas desde Q4 de 2003
63
Estudio de Benchmarking en Indicadores logsticos y Storecard en ECR y EHCR. Benchmarking-
das de inventario. Bogot: IAC, 2000.
127

6.4.3. Ubicacin de inventarios dentro del centro de distribucin
Para facilitar el flujo de producto y control del mismo se proponen unas
ubicaciones por PL y referencias de acuerdo a los productos que mas rotan y a los
volmenes que se manejan. (Ver plano Anexo K)

Hewlett Packard puede controlar los volmenes de inventarios manejados por
pallet discriminados por referencia para conocer los nmeros de ocupaciones de
su inventario promedio y as poder controlar los costos logsticos generados por
rea ocupada.

6.4.4. Efecto de las propuestas frente a los objetivos corporativos:

Las propuestas planteadas apuntan tal como se muestra en el cuadro 20, a los
objetivos corporativos de HP.

PROPUESTA Objetivo a que responde Indicador especfico
Indicador
mejorado
Compromiso de los empleados/
Capacidad de liderazgo.
Clima Organizacional
Comunicacin estratgica entre reas
comercial y logstica para visibilidad de
proyecciones
Lealtad hacia el cliente.
Satisfaccin del cliente respecto al
tiempo total de servicio

logstica cuando surjan ventas que impliquen
altos volmenes para el centro de distribucin

Interaccin estratgica entre las reas de
operaciones y logstica para conocer
inconsistencias en la comunicacin, aspectos
a mejorar entre reas, o problemticas
detectadas.
Compromiso de los empleados/
Capacidad de liderazgo.
Clima Organizacional
Devoluciones 1,8%
Facturas mal generadas por error
humano.
25,44% Desarrollo de habilidades del recurso humano.
Ganancias. Costos logsticos 7,2%
entrega.
67,2%
Ordenes abiertas al mes 1,92%
cliente
5,28%
Control de rdenes abiertas de clientes.

128
Capacidad de
liderazgo./Compromiso de los
empleados.
medicin de clima
Nivel de satisfaccin del cliente

Crecimiento.
Tiempo de respuesta al cliente
Entregas fallidas 1,56%
entrega.
67,2%
Capacidad de
empleados.
cargas de trabajo

cargas de trabajo
Control y seguimiento eficaz de rdenes.
Capacidad de
empleados.
medicin de clima
Lealtad hacia el cliente. Devoluciones 1,68%
Crecimiento. Nivel de satisfaccin del cliente
Control de calidad para la mercanca que se
despacha.
Ganancias. costos logsticos 7,2%
informacin sobre estado de la
orden

cargas de trabajo
Eliminacin duplicidad de funciones.
Capacidad de
empleados.
medicin de clima
entrega.
67,2%
Ganancias.
Discrepancias entre sistemas (en
un mes)En unidades
0,0%
cliente
5,28%
Nivel de satisfaccin del cliente
Prometer tiempos reales de entrega
Crecimiento.
Sevicio HP respecto a otros
proveedores

Lealtad hacia el cliente. Tiempo de entrega al cliente 660,0%
costos logsticos 7,2%
ventas en millones $ 39.834

Disponibilidad de producto para entrega al
cliente: definicin de niveles de inventario.
Ganancias.
Recuperacin de cartera

Tabla 20. Mejora de los objetivos corporativos de HP por medio de las propuestas.

Los indicadores sobre satisfaccin del cliente y clima organizacional aunque se
sabe que mejoran con las propuestas (ver ventajas de las propuestas el numeral
6.1), no se puede determinar en que proporcin se mejoran, hasta que se realicen
nuevamente las encuestas respectivas despus de su implementacin.

INDICADOR ANTES DESPUES
TIEMPO DE ENTREGA AL
CLIENTE 64,8% 660,00%
129
COSTOS LOGSTICOS 8,4% 7,2%
Tabla 21. Mejora en el indicador de costos logsticos.
Ya analizando puntualmente el indicador de costos de ventas se mejora en ms
de un punto porcentual de 8,4% baja al 7,2% como se muestra en la tabla 21 lo
que equivale a $396.175.636,476 de pesos mensuales. Esta mejora se obtiene
integrando todos los beneficios que se pueden medir en cuanto ahorro de costos e
incremento en ventas (Anexo O).

Otra mejora significativa en cuanto servicio al cliente que genera una ventaja
competitiva es la disminucin de los tiempos de entrega de un 660% respecto los
tiempos de mercado al cambiar las polticas Cross Dock y mantener niveles de
inventarios suficientes para cubrir la demanda.

Existen otras mejoras puntuales de las propuestas, medidas en los siguientes
indicadores tabla 22, que a su vez se van a reflejar en la satisfaccin del cliente.

INDICADOR ANTES DESPUES
DEVOLUCIONES 2,4% 1,056%
ENTREGAS FALLIDAS 2,4% 1,608%
Tiempos ingresos 60% 100%
tiempos ingresos
sistemas HP 15,6% 100%
Porcentaje de
documentacin a
tiempo(factura de
importacin para
ingreso) 26,4% 15,6%
Porcentaje de ordenes
abiertas con tiempos
superiores a los
prometidos 26,4% 5,28%
superiores a los
prometidos por valor 24% 4,8%
Tabla 22. Otros indicadores mejorados.

130

6.4.5. Recomendaciones y observaciones del centro de distribucin
RACKS DE UBICACIN SENCILLA: Para este tipo de productos no se
recomiendan almacenamientos de doble profundidad porque al estar
discriminados por seriales se vuelve tedioso el alistamiento de productos
(cuando el producto que se debe alistar se encuentre al fondo de la ubicacin),
ya que aunque se tengan varios productos iguales, se debe despachar el del
serial correspondiente.

UTILIZACIN DE UN SISTEMA WMS: Implementar un sistema WMS, mas
confiable, que genere automticamente las ubicaciones, discrimine la
mercanca nacionalizada y sin nacionalizar.
No es recomendable tener ningn tipo de obstruccin (contruccin) en la ruta
del flujo del producto como ocurre actualmente en la bodega donde se
encuentra ubicada la oficina de ingresos que se encuentra entre la zona de
ingresos y de almacenamiento.
Los muelles de despachos se pueden asignar a cada transportadora (Quality,
EXXE y TCC) y as alistar la mercanca de acuerdo a esta asignacin, dejando
mas cerca al muelle la carga de los clientes que se van a entregar de ltimo y
mas lejos los que se van a entregar primero para hacer mas fcil el cargue del
camin.
En general las condiciones de seguridad industrial son buenas (iluminacin,
demarcacin de la bodega, temperatura, instrumentos de seguridad personal
como cascos, los montacargas elctricos son los adecuados).
Se considera conveniente realizar un control de calidad en la zona de
alistamiento previo a ser despachado lo que permite mejorar la calidad de los
productos y controlar los daos de cajas por manipulacin dentro de la bodega.

131
6.5. FILTRO DE SOLUCIONES
Para poder determinar que alternativas son ms importantes de realizar a corto
plazo y cuales pueden ser proyectos futuros se elabor un filtro que permitiera
evaluarlas y clasificarlas en estos 2 grandes grupos.

Los criterios que se tuvieron en cuenta para esta evaluacin fueron los siguientes
con las ponderaciones que se muestran a continuacin:
a. 10% Viabilidad econmica de la propuesta a corto plazo.
b. 10% Viabilidad tcnica o de capital humano.
c. 30% Impacto de la propuesta frente al cliente.
d. 25% Reduccin en costos
e. 15% Mejoramiento del Clima Organizacional
f. 10% Poco tiempo e impacto de la implementacin de la propuesta.
g. 10% Reduccin del Lead time (ciclo de la orden hasta entrega al
cliente)

Y cada criterio se clasifica en:
4. Muy importante para el criterio
3. Favorable para el criterio
2. Favorable en menor grado para el criterio
1. No afecta el criterio
0. Es desfavorable para el criterio

ESCALA
Costo
(pesos en
millones)
4 0-0,5
3 0,5-3
2 3,15- 5
1 5,1- 6,4
0 7 en adelante
Tabla 23. Criterio viabilidad econmica de la propuesta a largo plazo.

132
EVALUACION DE PROPUESTAS

CRITERIOS DE EVALUACIN
a b c d e f g
SOLUCION
10% 10% 30% 25% 15% 10% 10%
TOTAL
Creacin de una interfaz entre los
sistemas de proyecciones (Sistema 9) y
los de operaciones de Hewlett Packard
(Sistema 1, 2 y 7).
2 0 4 3 3 0 1 2.7
Generacin de alertas en el sistema
para dar instrucciones de despachos. 0 0 4 3 3 2 3 2,9
Comunicacin estratgica entre las
reas comerciales y logstica.
4
3
4 3 4 3 3 3.85
impliquen altos volmenes para el centro
de distribucin.
4 3 4 3 4 3 3 3.85
Interaccin estratgica entre las reas
de operaciones y logstica.
4 3 3 1 4 3 1 3.1
humano.
2 3 3 3 2 3 2 3.05
Generar espacios para compartir
conocimientos mediante actividades de
integracin.
2 3 3 2 4 2 2 2.9
Herramienta para el control de rdenes
abiertas de clientes.
1 1 4 2 2 3 4 3.5
logstica.
3 2 3 3 2 3 3 3.05
Eliminar duplicidad de funciones entre
4 3 3 2 4 3 2 3.2
Control de devoluciones: Anlisis
continuo de causas y control de tiempos
de respuesta al cliente.
3 0 4 3 1 2 2 2.8
Control y seguimiento eficaz de rdenes. 1 1 4 3 4 2 2 3.15
133
Pedido anticipado de ordenes para
negocios corporativos:
3 3 4 0 1 2 4 2.55
Implantacin de un sistema WMS
Warehouse Management System.
0 1 2 4 2 0 3 2.2
Unificar informacin entre sistemas. 1 1 4 4 2 1 3 3,1
4 4 3 2 2 3 3 3.1
Capacitar a los operarios en el manejo
de sistema en bodega.
0 1 2 3 4 3 2 2.55
que se despacha.
3 3 3 3 1 3 1 3.05
Generacin de notas crdito con
anterioridad.
3 3 3 2 2 3 1 2.7
Tabla 24. Filtro de Soluciones.

134

7. PROGRAMA DE IMPLANTACIN DE LA PROPUESTA DE
MEJORAMIENTO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN DE HEWLETT
PACKARD COLOMBIA LTDA.

En este captulo se describe de forma detallada las actividades a seguir para la
implementacin de las propuestas de mejoramiento. Ms adelante se grafica una
tabla en donde se puede observar, a travs del tiempo, la posible ejecucin de las
propuestas.

7.1. PLAN DETALLADO DE ACTIVIDADES A DESARROLLAR
De acuerdo a la evaluacin de soluciones realizadas en el capitulo anterior las que
quedaron seleccionadas con un puntaje mayor o igual a 3 para ser implementadas
a corto plazo fueron:
Comunicacin estratgica entre reas para visibilidad de proyecciones.
Esquema de comunicacin estndar a logstica cuando surjan ventas que
impliquen altos volmenes para el centro de distribucin.
Interaccin estratgica entre las reas de operaciones y logstica para conocer
inconsistencias en la comunicacin, aspectos a mejorar entre reas, o
problemticas detectadas.
Desarrollo de habilidades del recurso humano.
Control de rdenes abiertas de clientes.
Procedimiento estandarizado para la elaboracin de la orden de despacho.
Control de calidad para la mercanca que se despacha.
Gerencia y medicin de la gestin logstica.

Las dems propuestas son soluciones que pueden ser implementadas a largo
plazo.
135

Actividades a desarrollar a corto plazo
Comunicacin estratgica entre reas. (Comercial con logstica y
operaciones con logstica):
Actividad 1: Presentar la propuesta a las directivas, exponiendo ventajas de la
misma.
Actividad 2: Acordar con las directivas de las reas involucradas las fechas
propuestas para realizar las reuniones.
Actividad 3: Establecer el cronograma de las reuniones y las personas que
deberan estar involucradas en estas reuniones especficamente.
Actividad 4: Determinar los criterios que se trataran durante las reuniones, como
proyecciones de ventas discriminado por volumen y tipo de producto, tiempos
prometidos a los clientes especficamente si ya se cerro algn negocio.
Actividad 5: Determinar y aclarar los criterios en los que se considerara
realmente importante realizar reuniones extraordinarias.
Actividad 6: Iniciacin de las Reuniones
Actividad 7: Retroalimentacin de la misma.

Esquema de comunicacin estndar a logstica cuando surjan ventas
que impliquen altos volmenes para el centro de distribucin.
Actividad 1: Realizar una reunin entre las reas implicadas (logstica y comercial)
para establecer parmetros a seguir dentro del proceso de informacin.
Actividad 2: Definir estndares sobre la informacin que se suministrara y
criterios para establecer los casos en los cuales sera conveniente realizar este
tipo de correos informativos.
Actividad 3: Implementar el procedimiento.
Actividad 4: Retroalimentacin sobre el uso del procedimiento y su beneficios.

Desarrollo de habilidades del recurso humano.
Actividad 1: Determinar a cuantas personas de las reas de logstica y
operaciones aplicara la capacitacin.
136
Actividad 2: Evaluar las posibles Instituciones que prestan el servicio, por costo y
experiencia.
Actividad 3: Escoger la empresa que prestara el servicio y determinar donde se
podran desarrollar las capacitaciones si en las instalaciones de Hewlett Packard
directamente o en las del canal.
Actividad 4: Seleccionar las fechas en las que se dictaran las capacitaciones, que
sean las mas apropiadas respecto a la carga de trabajo que se tenga. Es
conveniente al comienzo de Q (Trimestre) donde se manejan volmenes mas
bajos de ordenes)
Actividad 5: Programar a las personas para la asistencia al curso.

Actividad 1: Establecer los cargos que presentan duplicidad de funciones.
Actividad 2: Detectar las funciones comunes entre cargos diferentes.
Actividad 3: Analizar las cartas descriptivas de los cargos.
Actividad 4: Definir correctamente en las cartas descriptivas las funciones que se
presten a confusiones y asignar responsabilidades de las mismas.
Actividad 5: Reunir a las personas que ocupan los cargos que presentan esta
confusin de funciones para aclarrselas y definirles oficialmente los responsables
de las mismas. Exponindoles las cartas descriptivas modificadas.
Actividad 6: Implementacin de las modificaciones de funciones en los respectivos
cargos.
Actividad 7: Retroalimentacin sobre los resultados tanto en eficiencia de los
cargos como en clima organizacional de la definicin de funciones.

Consolidacin de rdenes para despachar.
Actividad 1: Desarrollar la herramienta (macro) que se acomode a todas las
necesidades tanto de Hewlett Packard como del proveedor logstico para mandar
la instrucci,n de despacho de la forma mas veraz, clara y eficiente.
137
Actividad 2: Mostrar la herramienta a las personas de Operaciones para escuchar
sugerencias y as realizarle los ltimos arreglos para que satisfaga las
necesidades de los usuarios.
Actividad 3: Probar la herramienta antes de ser implementada.
Actividad 4: Capacitar a los usuarios en el manejo de la herramienta
Actividad 5: Implementacin de la herramienta con los usuarios finales.
Actividad 6: Realizar una retroalimentacin de la herramienta y posibles mejoras.
Actividad 7: Mejoramiento de la herramienta si es necesario (estas dos actividades
se repiten cclicamente para tener un mejoramiento continuo de la herramienta.

Actividad 1: Realizar reuniones con las reas de logstica, operaciones y con el
proveedor logstico para evaluar necesidades de la herramienta y complementar
la propuesta planteada.
Actividad 2: Anlisis de los sistemas de informacin de el proveedor logstico
donde se extraera los datos necesarios para el cuadro y los sistemas 1 y 2 de
Hewlett Packard.
Actividad 3: Desarrollo de la herramienta de acuerdo a las necesidades de los
usuarios.
Actividad 4: Mostrar la herramienta a los usuarios finales, para escuchar opiniones
y realizar arreglos finales.
Actividad 5: Probar la herramienta antes de ser utilizada en la operacin
evaluando la confiabilidad de la informacin que suministraria la herramienta, y la
claridad de la misma, los dos aspectos mas importantes a tener en cuenta a la
hora de su implementacin.
Actividad 6: Probar la herramienta con los usuarios finales, mirando accesibilidad
de la misma y encontrando las posibles mejoras que puedan detectar los usuarios
finales.
Actividad 7:Ultimos cambios de la herramienta
Actividad 8: Pruebas finales de la herramienta.
Actividad 9: Capacitacin de los usuarios sobre la herramienta.
138
Actividad 10: Implementacin de la herramienta.
Actividad 11:Realizar una retroalimentacin de la herramienta para encontrar
posibles mejoras.
Actividad 12: Mejoramiento de la herramienta si es necesario (estas dos
actividades se repiten cclicamente para tener un mejoramiento continuo de la
herramientas.

Control de rdenes Abiertas a travs de una herramienta.
Actividad 1: Realizar reuniones con las reas de logstica, operaciones para
evaluar necesidades de la herramienta y complementar la propuesta planteada.
Actividad 2: Anlisis de los sistemas de informacin de Hewlett Packard (sistemas
1 y 2).
Las actividades 3 a la 12 son las mismas a las requeridas para la solucin
expuesta anteriormente de la herramienta de trnsitos y nacionalizacin de
mercanca. (Desarrollo e implementacin de una herramienta de gestin)

Gerencia y medicin de la gestin logstica.
Actividad 1: Determinar claramente que indicadores se estn midiendo
actualmente y la confiabilidad de los mismos.
Actividad 2: Complementar los indicadores que se vienen llevando actualmente
con los propuestos y realizar una lista total de indicadores.
Actividad 3: Establecer los parmetros con los cuales se van a medir los
indicadores que hacen falta, existen indicadores como discrepantes de ingresos y
devoluciones que ya presentan informes que registran las cantidades por causas,
es tomar estos datos y volverlos indicadores para poderlos controlar y analizar,
existen otros como Indicador de pedido perfecto que requiere de unas mediciones
extras a las que se llevan actualmente.
Actividad 4: Determinar responsables para el control y anlisis de cada indicador.
Actividad 5: Cada responsable debe monitorear su indicador diariamente
realizando un reporte mensual de estos, con su respectivo anlisis.
139
Actividad 6: Se hace una retroalimentacin sobre los resultados de los indicadores
a travs del tiempo y sus posibles mejoras.

Actividad 1: Analizar cada uno de los sistemas para el desarrollo de la Interfaz.
Actividad 2: Evaluar la viabilidad tcnica de la herramienta para actualizar los
sistemas Hewlett Packard de la forma mas confiable y cotizar los diferentes
proveedores.
Las actividad 3 a la 12 son las mismas para el desarrollo de la herramienta de
trnsitos y nacionalizaciones.

Control de calidad para la mercanca que se despacha:
Actividad 1: Determinar los criterios estndar que se van a tener en cuenta para
establecer la calidad de los productos que se despachan a los clientes.
Actividad 2: Establecer polticas y procedimientos para entregar al cliente en el
menor tiempo posible los productos que no pasen este control.
Actividad 3: Capacitar a la persona encargada de realizar la verificacin de
mercanca fsica que sera la encargada de realizar el control de calidad.
Actividad 4: Implementar la inspeccin al momento del despacho.
Actividad 5: Retroalimentarse sobre los resultados que arroje la inspeccin con los
volmenes de producto de mala calidad vs. devoluciones y satisfaccin del
cliente.
Actividad 6: Evaluar los criterios del control de calidad para garantizar siempre al
cliente el producto en las mejores condiciones.

140

7.2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLANTACIN
Las actividades anteriormente descritas debern ser puestas en marcha a partir de
del cronograma propuesto para el 2005 de la Tabla 19.
PLANEACIN
IMPLEMENTACIN
SEGUIMIENTO

Ao de implantacin: 2005 TIPO DE
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP
REA
RESPONSABLE
comerciales y logstica, para visibilidad de
proyecciones.

STAFF/ Comercial/
Logstica
impliquen altos volmenes para el centro
de distribucin.

Comercial/
Operaciones/
Logstica
Interaccin estratgica entre las reas de
operaciones y logstica para conocer
inconsistencias en la comunicacin,
aspectos a mejorar entre reas, o
problemticas detectadas.

Operaciones/
Logstica
H
u
m
a
n
o

humano.

Recursos
humanos/
Operaciones/
Logstica.
Control de rdenes abiertas de clientes. Operaciones
logstica.
STAFF /Logstica
Control y seguimiento eficaz de rdenes. Operaciones
E
S
T
R
A
T
G
I
C
O

P
r
o
c
e
d
i
m
e
n
t
a
l

Eliminacin duplicidad de funciones entre

Operaciones
/Logstica /DHL

Operaciones/
Logstica
T
e
c
n
o
l
g
i
c
o

IT Tecnologa de
Informacin
/Logstica /DHL
O
P
E
R
A
T
I
V
O

P
r
o
c
e
d
i
m
e
n
t
a
l

Control de calidad para la mercanca que
se despacha.

Logstica /DHL
Danzas

Tabla 25. Plan de implementacin de las actividades propuestas.
141

8. EVALUACIN FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS

Dentro de este captulo se evaluaron los beneficios de la inversin de las
diferentes propuestas expuestas en el captulo anterior a nivel cuantitativo.

FLUJO DE CAJA 1:
Se realiz un flujo de caja para determinar en que porcentaje es necesario
incrementar las ventas para soportar la inversin de las propuestas que aumentan
el nivel de satisfaccin del cliente que actualmente est en 2.8 sobre 5 puntos y
mejoran el clima organizacional.

Dentro de las propuestas que mejoraran los aspectos de clima organizacional y
servicio al cliente se encuentran ver tabla 26.
INVERSIN
valor (en millones
de $)
para visibilidad de proyecciones -
impliquen altos volmenes para el
centro de distribucin -
Reuniones entre las reas de
operaciones y logstica -
humano. 13,82
rdenes. 7,68
elaboracin de la orden de despacho. 0,60
rdenes. 7,20
Eliminacin duplicidad de funciones. -
logstica. -
TOTAL
29,30

Tabla 26. Costos de las propuestas.
Estas propuestas generan beneficios a nivel de imagen de la compaa,
credibilidad y fidelidad del cliente hacia la misma. Adicional a lo ya mencionado si
142
se mejora el clima organizacional, Hewlett Packard se convertira a su vez en una
compaa mas agradable y atractiva para trabajar, no solo en el rea logstica sino
en las reas que estn estrechamente relacionadas con ella, comercial y
operaciones.

Se dise un flujo de caja que buscara un VPN=0 y as poder determinar lo
mnimo en incrementos de ventas que se requerira para retornar la inversin de
las propuestas antes mencionadas en un plazo de 5 aos (periodos de proyeccin
en los flujos de caja).

EVALUACIN FINANCIERA SOLUCIONES QUE MEJORAN EL SERVICIO AL CLIENTE Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Inflacion 5,50% Valor
Incremento en Ventas Mercado 3,10% Pasivo 303.637 9,81% DTF + 2%
Incremento de Ventas por Servicio 0,451% Patrimonio 113.773 11,50% TES a 5 aos
Margen Neto despues de Impuestos WACC 417.409 10,27%
Mediana del Sector
0 1 2 3 4 5
Ventas Actuales 39.618 43.025 46.725 50.743 55.107 59.846
Ventas Esperadas 39.618 43.203 47.114 51.378 56.028 61.099
Margen Actual 490 532 577 627 681 740
Margen Esperado 490 534 582 635 692 755
Inversin 29,00
Flujo Neto -29,00 2,21 4,81 7,84 11,38 15,48
VPN
WACC
0
TIR 10,27%
1,2359%
Tasa

Tabla 27. Evaluacin financiera: Flujo 1 de Caja .
El costo de la inversin de las propuestas es de $29 millones de pesos y el
margen de venta que soportara esta inversin seria de 0.45% de pesos anuales.

FLUJO DE CAJA 2
Para cuantificar los beneficios de todas las propuestas planteadas en el captulo
anterior en otros aspectos diferentes a satisfaccin del cliente y clima
organizacional se diseo otro flujo de caja (dentro de estas propuestas se
incluyeron las antes expuestas en el flujo 1). Tomando como inversin inicial 336.4
millones de pesos como se muestra en la Tabla 28
143
INVERSIN
valor (en millones
de $)
que se despacha. -
Soluciones flujo anterior 29,30
Unificar informacin entre sistemas. 7,68
Disponibilidad de producto para entrega
al cliente: definicin de niveles de
inventario. 299,44
TOTAL 336,4

Tabla 28. Evaluacin financiera: Flujo 2 de caja.

Es importante tener en cuenta que la propuesta de disponibilidad de producto para
entrega al cliente genera costos de almacenamiento mensualmente lo que se ve
reflejado en el flujo de caja (tabla 29).

EVALUACIN FINANCIERA SOLUCIONES QUE MEJORAN LA OPERACIN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN
0 1 2 3 4 5
Ahorro o Beneficio 4.149,81 4.378,05 4.618,84 4.872,88 5.140,89
Inversion 336,4 315,91 333,28 351,61 370,95 391,35
Flujo Neto -336,4220063 3.833,90 4.044,77 4.267,23 4.501,93 4.749,54
VPN
WACC 15.607
TIR 1145,11%

Tabla 29. Flujo de Caja

Los aspectos que se tuvieron en cuenta para cuantificar los beneficios son:
Control de calidad: Disminucin de las devoluciones que se causan actualmente
por cajas abolladas y los costos en fletes de transporte que esto significa.
Su beneficio es de 0.16 millones de pesos diarios.

Soluciones del flujo 1: Otros tipos de beneficios que se generan gracias a las
propuestas expuestas en el flujo 1 son: la disminucin de los errores operativos
con los manejos en los sistemas 1 y 2, puntualmente la generacin de facturas de
importacin erradas que significan 0,3237 millones de pesos diarios, y el costo en
fletes causado por las devoluciones generadas por mal ingreso de las ordenes de
compra por 0,1294 millones de pesos diarios; los tiempos de repuesta al cliente
con las herramientas de visualizacin de informacin mas clara, que
144
cuantitativamente se pueden ver reflejados en el tiempo que permanece la
mercanca en bodega generando costos de almacenamiento de 0.19 millones de
pesos diarios.

Unificar informacin entre sistemas:
Disminuye tiempos en la operacin dentro de bodega tanto en ingresos como en
despachos, que a parte de generar beneficios en tiempos de entrega al cliente
afecta el tiempo de permanencia de la mercanca y por consecuencia los costos
de almacenamiento que esto genera, el cual es 2.93 millones de pesos por da.
Otro beneficio que traera esta interfaz es la eliminacin de las discrepancias entre
sistemas que causan reprocesos, bloqueos de referencias discrepantes, y el
respectivo proceso de conciliacin que toma 2 minutos por referencia y en
promedio en un mes existen 17 registros con diferencias.

Disponibilidad de producto para entrega al cliente: definicin de niveles de
inventario.
El incremento en ventas que genera esta propuesta por proveer disponibilidad de
producto y tiempos de entrega mas cortos a los del mercado (4 das) incrementan
las ventas en $215.92 millones de pesos en un mes.

Resultados del flujo de caja:
Como el VPN es de 15.6 millones de pesos, se est generando valor para la
empresa ya que la rentabilidad supera el costo de la inversin expresada a la tasa
del WACC de Hewlett Packard (calculada anteriormente). Con esto se puede
concluir que las inversiones requeridas para implementar las propuestas son
rentables para la compaa. (Anexo O)

145

9. CONCLUSIONES
Analizadas las condiciones actuales sobre el Centro de Distribucin, las
reas comerciales, de operaciones y logstica y su incidencia o efecto
dentro de la gestin logstica del Centro de Distribucin de Hewlett
Packard Colombia, se pudieron detectar los aspectos ms relevantes de
esta gestin. Estos se concentraron en su mayora en los flujos de
entrada y salida de informacin y de producto a travs del Centro de
Distribucin.

No se consideraron relevantes las mejoras dentro del Centro de
Distribucin en cuanto tamao de la bodega, horas extras, nmero de
operarios, que afectan indirectamente a Hewlett Packard, como tal para
optimizar la gestin logstica, ya que tienen un proveedor que maneja la
operacin y los costos de almacenamiento y gestin operativa se cobran
con un valor constante por nmero de pallets ocupados.

Sin embargo si el proveedor logstico mejora su operacin tambien lo
hace Hewlett Packard Colombia. Esto es en cuanto a tiempos de la
operacin, calidad de los productos que se despachan, confiabilidad de
los sistemas (establecer correctamente las ubicaciones, manejar
informacin veraz de fcil acceso), la distribucin de la bodega, tener
discriminadas las reas por tipo de producto y control de los niveles de
inventario para garantizar disponibilidad de producto.

Se propusieron soluciones tales como un control de calidad al momento
del despacho para evitar devoluciones por cajas abolladas y mejorar a la
vez la imagen de la empresa, el desarrollo de una interfaz de
comunicacin entre los sistemas 1 y 2 de HP y el sistema de DHL, y
146
diseo de distribucin de la bodega por los PLs teniendo en cuenta
referencias que mas rotan y los niveles de inventarios propuestos.

Adicional a las soluciones contempladas, se proponen recomendaciones
sobre el centro de distribucin como tal, dentro de las mas importantes se
destaca el cambio de sistema del proveedor logstico, que actualmente
presenta fallas, por un sistema que ofrezca mas servicios y est mas
estructurado en la parte de confiabilidad de la informacin y control de
ubicaciones e inventario (un sistema WMS), tambin se recomend
cambiar los racks de ubicacin de doble profundidad por racks de
ubicacin sencilla, por ser codificado el tipo de producto que manejan.

Durante el levantamiento de la situacin actual se detect el efecto
negativo que est produciendo el flujo de informacin dentro de Hewlett
Packard entre las reas comercial, operaciones y logstica, en el clima
organizacional y en el servicio al cliente.

HP est subdividida en reas que no presentan la mejor comunicacin
entre ellas, y en su mayora se desconoce el funcionamiento de las otras;
a la vez dentro de las mismas no conocen las metas corporativas ni
particulares, esto causa problemas a la hora de buscar beneficios
comunes, y poder mostrarle una sola cara al cliente. Para mejorar esta
interrelacin entre reas y darle ms visibilidad al rea logstica se
plante la programacin de unas reuniones peridicas, creando as un
espacio propicio para intercambiar informacin y exponer inquietudes,
debilidades y fortalezas.

Para las problemticas de flujo de informacin se plantearon soluciones
que buscan mostrar la informacin de una forma ms centralizada, clara y
veraz para las diferentes reas dentro de estas propuestas se encuentra
147
el desarrollo de una herramienta que muestra informacin completa,
sencilla y al alcance de todos sobre el estado de la mercanca desde que
est en transito hasta que se nacionaliza; otra propuesta es el desarrollo
de la herramienta que controla las ordenes abiertas, y le permite
visibilidad y un mayor anlisis de stas a todas las reas para el control
de las mismas.

Se identific la posibilidad de realizar capacitaciones en los sistemas que
manejan actualmente las personas de Hewlett Packard, los cuales,
debido a la cantidad de trabajo y la operacin diaria, se tienden a
subutilizar por falta de conocimientos sobre las ventajas de stos y en
algunos casos se utilizan erradamente,.

Un aspecto importante que se tuvo en cuenta fue la generacin de una
serie de indicadores que no se analizan en este momento dentro de
Hewlett Packard los cuales deben ser trabajados y estudiados para su
control y mejoramiento continuo, es importante tener en cuenta que el
correcto anlisis de indicadores permite medir y evaluar la gestin del
proveedor logstico y de Hewlett Packard como tal.

Se evidenciaron las desventajas que trae la poltica Cross Dock por las
ventas perdidas que produce y los tiempos prolongados que se prometen
al cliente.

Recomendaciones
Con el desarrollo del presente Trabajo de Grado se detectaron varias reas de
oportunidad que ameritan ser estudiadas a profundidad para mejorar la gestin
logstica dentro de Hewlett Packard Colombia, estas son:
Realizar un estudio de cargas de trabajo en el rea logstica de HP ya que
se detect que las personas estn desarrollando jornadas muy largas y
148
desgastantes de trabajo, superiores a las 8 horas establecidas por la
legislacin.

Es importante que se analice a profundidad el mtodo de costeo del
proveedor logstico, que actualmente esta teniendo problemas para
facturar, esto puede estar generando costos innecesarios e inexistentes a
Hewlett Packard por un mal clculo, especialmente en el costo de
almacenamiento por pallet ocupado.
Es aconsejable realizar un anlisis minucioso de ventas perdidas por
incumplimiento al cliente, para tener una cuantificacin precisa del mismo.
Todas las reas comerciales deben tener visibilidad sobre la forma de
abastecimiento que se tiene en bodega de las diferentes referencias. Se
deben crear polticas de inventarios en conjunto que sean gerenciables en
cuanto a medicin y administracin. Logstica debe conocer el
comportamiento de los diferentes PLs (stock y cross dock), convirtindose
en un rea mas estratgica y menos operativa como viene siendo hasta el
momento.
Es importante analizar la agilidad y confiabilidad del sistema 4 (manejada
por los canales para ingresar y controlar las ordenes generadas) ya que
los clientes presentan quejas sobre la misma, su complejo funcionamiento
e informacin poco veraz.
A largo plazo se recomienda que Hewlett Packard integre sus sistemas de
informacin en uno solo, ya que el manejo de mltiples sistemas genera
dificultad en el flujo de informacin, como control de inventarios por tener
que discriminar y manejar cada uno de acuerdo a sus particularidades y
caractersticas.
De acuerdo al estudio realizado de Benchmarking en indicadores logsticos y
Scorecard en ECR y EHCR
64
, el mercado de consumo masivo tiende a

64
149
comportarse de forma similar a Hewlett Packard. Para esto la IAC presenta una
serie de recomendaciones. (Anexo P)

Hewlett Packard es una empresa en continua innovacin y reestructuracin de
gente abierta a nuevas ideas, con actitud positiva frente al cambio. Lo que permite
que las propuestas y recomendaciones del presente Trabajo de Grado sean
tenidas en cuenta para el mejoramiento continuo de la empresa

150

10. GLOSARIO
Account Executives: Cargo perteneciente al Call Center, responsables de
entregar las rdenes que reciben por este centro de llamadas, con la
documentacin correspondiente: orden de compra, checklist, nmero de OPG
correspondiente.
AM - Account Manager: persona encargada de administrar las cuentas de los
clientes, consiguiendo la mayor cantidad de negocios con ellos, ofreciendo
soluciones y un trato especial dependiendo del cliente
ATP Availabe to Promise: Inventario disponible para prometer o asignar a un
cliente.
AWB - Air Way Hill: es la gua area de la carga.
Backlog Analyst: Cargo para el rea de CSG, que realiza el seguimiento del
Backlog u rdenes abiertas, escalacin de casos con los planeadores regionales y
desarrollo de reportes de gestin de la divisin.
Backlog: ordenes con producto pendiente de ser surtido. Ordenes abiertas.
Big Deal: trato de precios especiales con un cliente determinado.
BL - Bill Of Landing: es la gua martima de la carga.
BO Bussines Operation: antigua rea de operaciones del rea corporativa
ESG.
Broker: Agente aduanero logstico.
Call Center: Centro telefnico de atencin al cliente.
Canal Mayorista: Canal que vende productos Hewlett Packard a resellers, dealers
o var direct, no vende directamente a clientes finales. Compra directamente a
Hewlett Packard en grandes cantidades y debe mantener inventario.
Canal Retail: Canal de ventas al por menor, cliente Hewlett Packard.
Checklist: Formato que diligencian los Account Executives del Call Center y/o los
Order management que contiene la informacin requerida para tramitar la orden
de compra y para verificar que esta completa.
Claim Report: formato mediante el cual se realiza la reclamacin al LSP.
151
Convert To Order: gestin realizada por el OM al converter una cotizacin para el
cliente en una orden en el sistema
Coordinador de distribucin del Operador Logstico: Controla la operacin de
distribucin de los productos Hewlett Packard en la bodega.
CPC Claim Processing Center: Centro de operaciones y reclamos especializado
en Guadalajara Mxico.
CRO - Channel Replenishment Operations: rea de operaciones de IPG que se
encarga del reabastecimiento de los canales.
CRO Manager: Responsable del cumplimiento del proceso de ingreso y
seguimiento de ordenes para IPG, PSG, interacta con Logstica y con crdito
para asegurar que los lineamientos de aceptacin de ordenes se cumplan, los
tiempos del proceso de ordenes estn dentro de lo comprometido a los clientes .
Cross Dock: carga, mercanca, orden, producto, inventario con cliente asigando.
CSG Corporative Solutions Group. Unidad de negocios encargada de
Productos como Servidores, unidades de almacenamiento y software para las
cuentas corporativas
Customs Analyst: Persona del departamento de logstica que se encarga de
hacerle seguimiento a las importaciones.
Customs Operational Assistant: encargado del manejo y seguimiento de la
documentacin del rea de aduanas.
Delivery (Trfico Internacional): nmero con el que se puede rastrear una gua
en camino.
Delivery Number: asignacin local de producto nacionalizado a una orden en
cualquier sistema de HP. En el sistema 2 se debe correr la transaccin, en el
sistema 1 ste asigna producto automticamente.
DFS Demand Fullfilment Specialist: Responsable de coordinar todas las
entregas del producto.
DHL - Danzas: Compaa que le presta los servicios logsticos a Hewlett Packard
Discrepante: ordenes con diferencias entre lo solicitado y lo embarcado o la carga
en mal estado.
152
DO - Document Order: (Orden de trabajo que contiene los documentos de las
mercancas que estn en bodega nacionalizadas y se encuentran listas para ser
ingresadas a sistemas Hewlett Packard.
DOA - Dead on Arrival: Producto con defectos de fbrica que se encuentra dentro
de los primeros 15 das de venta al cliente final.
DS Delivery Specialist: es el cargo de la persona encargada de investigar y
revisar si el faltante reportado es correcto, hace los seguimientos a la entrega en
caso de que el cliente decida recibir incompleto y resuelve reclamos por faltantes.
DSM : Demand Supply Match (Abastecimiento de la demanda): es la persona
encargada de recibir y dar respuesta a la seal de demanda disparada por la
colocacin de una orden que no cuenta con inventario disponible para uno o ms
de sus productos y/o cantidades. Informa al DFS, y ventas cualquier situacin
generada por un producto obsoleto, en espera tcnica, en espera de embarque,
liberacin de nuevos productos etc.
Escalacin: Situaciones locales tratadas a nivel internacional, generalmente con
los gerentes regionales.
ESG Enterprise System Group: Unidad de negocios encargada de Productos
como Servidores, unidades de almacenamiento y software para las cuentas
corporativas
Estiba: herramienta de almacenaje que permite agrupar el producto
ocupando el menor espacio posible.
Estibar: Accin de colocar convenientemente la mercancia de acuerdo al
peso y volumen de la misma.
E-Traking: Pgina de rastreos de guas Hewlett Packard.
FIFO First In First Out: Forma de asignar el inventario a las rdenes. Primeros
en entrar, primeros en salir.
Gerente De Mercadeo: quien vela por conseguir clientes por medio de estrategias
y eventos que dan a conocer algunas de las cuantas soluciones que Hewlett
Packard ofrece.
153
Gua: documento de transporte el cual identifica la carga que se crea desde origen
(en una gua pueden existir varias cargas).
HPS Hewlett Packard Services Unidad de Negocios encargada de dar el
soporte postventa a todos los productos vendidos en las otras unidades de
negocios.
ICO Intercompany Order: pedidos que se realizan para surtir el stock de
acuerdo a las unidades en backlog y a una solicitud especial de un Especialista de
producto con la aprobacin correspondiente.
Instruccin de despacho: La instruccion de despacho o tambien llamada
ontruccion de entrega se refiere a la accion de los empleados del area de
operaciones el cual envian un correo electronico al arera de logistica, en el que
informa que una orden o pedido esta listo para su despacho y debe, por
consiguiente, empezar el proceso de Distribucion. Este mail es enviado por el
encaragado de consolidar los despachos en el area de operaciones.
International Tracing Operator: (Especialista en trnsito y entrega de carga): es
responsable de Hacer seguimiento al envo de reportes diarios de conteos de
inventarios de parte del LSP Verificar caso a caso el reporte y hacer seguimiento a
las referencias que estn descuadradas. Verificar que la informacin enviada de
conteos este correcta y para enviarlo a Corporativo.
Inventory process operation (Operador de procesos de inventario): Persona
que maneja y controla los inventarios en Zona Franca y Bodega Nacional.
IPG Imaging and Printing Group: Unidad de Negocios encargada de los
productos de Impresin y cmaras digitales
IUR - Internal Unit Request: Orden interna o Semilla.
LAR Logistics Claims: grupo logstico encargado de realizar el reclamo al
Proveedor Logstico (LSP).
Logistics Analyst: Persona del departamento de logstica que se encarga de
hacerle seguimiento a las entregas.
Logistics And Distribution Assistant: asistente de logstica y distribucin) de
Hewlett Packard.
LSP - Logistics Service Provider: Operador logstico DHL Danzas.
154
Montacarguista: auxiliar en bodega encargado de manejar los montacargas
elctricos para realizar las diferentes ubicaciones y alistamientos de producto.
MRP (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de
material: es el sistema de planificacin de materiales y gestin de inventarios que
responde a las preguntas de, cunto y cundo aprovisionarse de materiales.
NOR: Number of Return. Nmero nico que se asigna a un retorno de mercanca.
OM Order management : cargo perteneciente al rea de negocio corporativa
(CSG), responsable por la administracin de rdenes de compra con facturacin
directa a clientes y canales, el ingreso de las ordenes en los sistemas,
seguimiento de las mismas.
OP Operations: rea de la compaa que se encarga de ingresar las ordenes
de compra para CSG.
OPG - Order Processing Guideline: documento tramitado a travs del sistema 6
por el rea de ventas cuando se ofrecen precios especiales al cliente; contienen
toda la informacin de los productos: nmeros de parte, descripcin, cantidad,
precio de lista, precio aprobado o descuento otorgado.
Orden Cross Dock: orden que contiene productos que se estn solicitando
directamente a una planta.
Orden De Compra: es el documento mediante el cual el cliente solicita productos
y servicios a Hewlett Packard. Para ser ingresada a sistemas Hewlett Packard
debe revisarse previamente la documentacin.
P/N - Part Number: Nmero de parte o referencia.
Packing: Documento que se genera del sistema del LSP, el cual informa sobre el
nmero de parte, nmero de serial, gua y declaracin de importacin de cada una
de las unidades que se estn entregando
Pgina de rastreo 1: pgina donde se encuentran relacionados los indicadores de
gestin logstica a nivel mundial.
Pgina de rastreo 2: pgina de DHL para seguimientos de guas.
Pallet: plataforma reutilizable usada en la estiba de carga para facilitar el
aprovechamiento del espacio de almacenamiento y de bodega de transporte, y las
155
operaciones de manipuleo. Existen clases normalizadas en cuanto a material y
diseo de construccin y a sus dimensiones.
PBM-Partner Business Manager (Gerente de negocios con canales): es la
persona responsable de relacionarse con el canal, convirtindose en un
interlocutor entre el canal y Hewlett Packard.
PGI (Post Good Issue): Proceso a partir del cual se genera la factura de venta al
cliente.
Picking: Documento que se genera del sistema DHL del LSP, el cual informa la
ubicacin donde se encuentra la carga dentro de la bodega para facilitar su
alistamiento.
PL - Product Line: Lneas de producto de Hewlett Packard.
Planners: Persona encargada de apoyar al Backlog Specialist con informacin
sobre la situacin de los ICOs y dar permanente seguimiento a los mismos.
POD Prove On Delivery (Prueba de entrega): Documento que garantiza la
entrega al cliente.
Postear: palabra empleada coloquialmente en Hewlett Packard y Danzas, que
viene del trmino PGI Post Good Sigue, cuando se genera la factura del cliente.
Producto FOB: producto no importado por Hewlett Packard colombia, el cliente lo
compra directamente desde origen
PSG Personal System Group: Unidad de negocios encargada de productos
como computadores personales, computadores porttiles, Workstations y IPAQs.
Return Coordinator: Responsable de los retornos por Doas y reportes de
novedades, generacin y envo de crditos a los clientes y a cobranzas.
RMA Return Material Authorization: nmero de retorno autorizado. Los
requisitos para aceptar un RMA son: el producto debe estar en su empaque
original y no han transcurrido ms de 30 das desde la entrega.
RPL (Restricted Parties List): Lista de particulares restringidos del gobierno de
Estados Unidos.
S.I.A: Sociedad de Intermediacin Aduanera.
156
Sales Specialist (Especialista de producto): esta persona trabaja en conjunto
con un Account Manager y maneja todo lo relacionado con los productos que
Hewlett Packard ofrece.
SCRAP: Destruccin de todo producto que esta en Bodega de despacho que se
considera como obsoleto o esta en malas condiciones por las devoluciones del
cliente.
Ship Id Delivery: Son los nmeros con los cuales se identifican las ordenes de
Hewlett Packard.
Siglo XXl: Es el sistema de la DIAN para realizar nacionalizaciones
sistemticamente.
Sistema 1: sistema de HP de ingreso de rdenes y seguimiento para ciertos
productos ver tabla 4.
Sistema 11: Herramienta de Internet que es un repositorio de datos con diversa
informacin sobre los productos.
Sistema 13: Herramienta para solicitud y aprobacin de equipos para uso interno.
Sistema 2: sistema de HP de ingreso de rdenes y seguimiento para ciertos
productos ver tabla 4.
Sistema 3: sistema por el cual los canales socios de Hewlett Packard pueden
ingresar rdenes de compra.
Sistema 4: Extranet Bussines to Bussiness, portal en Internet a travs del cual los
distribuidores procesan sus rdenes.
Sistema 5: Sistema empleado para la elaboracin de cotizaciones a los clientes.
Sistema 6: Herramienta usada por los especialistas de Producto (SS) para pedir
descuentos de los productos.
Sistema 7: Sistema para ingreso de rdenes ver tabla 4.
Sistema 8: Base de datos que alimenta las mtricas de la pgina de rastreo 1.
Sistema 9: sistema que desarrolla las proyecciones de venta. Ver anexo G
Sistema de rastreo: pagina Web a travs de la cual se puede hacer seguimiento
de las rdenes tramitadas en los sistemas.
Sistema DHL: sistema del proveedor logstico en el cual se manejan los ingresos
y despachos de mercanca, asi como el inventario en bodega.
157
SPO Support Partner Operations: Area de apoyo encargada de la
administracin de los canales de venta.
STAFF o apoyo: grupo de lderes que asesoran la empresa en cualquier tipo de
decisin, para este caso est compuesto por el Leadership team Colombia ver
Anexo V.
Stock: Inventario disponible en bodega, no tiene un cliente asignado.
Storage Allocation: Es una ubicacin virtual del producto en los sistemas 1 y 2 de
HP, hay diferentes ubicaciones dentro del sistema que muestran el proceso del
producto como tal desde embarque hasta despacho y facturacin.
Tracking: Es la palabra utilizada para rastrear el Documento de transporte.
Wholesaler: Cliente de Hewlett Packard, canal comerciante de sus productos.
WMS - Warehouse Management Systems: Inicialmente considerado como un
sistema de control de movimiento y almacenamiento de materiales en bodega, el
rol del WMS ha venido expandindose hasta incluir manufactura esbelta,
administracin de transporte, administracin de rdenes y sistemas completes de
cuentas.
158

11. BIBLIOGRAFA

BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: Control y Planificacin. Cuarta
Edicin. Madrid: Ediciones Daz de Santos S.A., 1991.
CHRISTOPHER, Martin. Logstica: Aspectos Estratgicos. Mxico: Limusa
Noriega Editores, 2000.
INSTITUTO COLOMBIANO DE CODIFICACIN Y AUTOMATIZACIN
COMERCIAL. Qu es Logstica. Bogot: IAC, 1994.
COMERCIAL. Tercer Estudio de Benchmarking en Indicadores logsticos y
Storecard en ECR y EHCR. Bogot: IAC, 2000.
COMERCIAL y ANDERSEN CONSULTING. Situacin y perspectivas de la
Logstica en Colombia para el sector de consumo masivo. Bogot: IAC, 1995.
ANDERSEN, ARTHUR. Las mejores prcticas: identifica soluciones enfocadas
en el cliente para disparar los resultados de la empresa. Grupo Editorial Norma
1998.
ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT). Introduccin al
estudio del trabajo. Cuarta Edicin. Editorial Limusa S.A.. Mxico D.F. 2002
IMPORTANCIA DEL ABASTECIMIENTO EN UNA ORGANIZACIN.
Preguntas Gestiopolis [citado Marzo 23, 2004]. Dispnible en Internet:
<http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no%2013/ab
astecimiento.htm
VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS CORPORATIVOS. Hewlett
Packard Colombia Ltda., [citado Abril 22, 2004] Disponible en Internet:
www.hp.com.co
SERVIDORES: UN VASO DE AGUA EN EL DESIERTO. Bloggers Report
Argentina. [citado Abril 22, 2004]. Disponible en Internet:
http://www.bloggers.com.ar/bloggers/novedades/5953.shtml
159
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sector Econmico de Comercio al
por mayor Bogot D.C. 2003
HEWLET PACKARD COLOMBIA LTDA. Documenacin ISO 9000. 2004
POLITICAS Y REGULACIONES ZONA FRANCA DE BOGOTA. Colombia
[Citado Septiembre 12, 2004]. Disponible en Internet:
www.zonafrancabogota.com
TORRES, DANIEL. Encuestas realizadas a clientes mayoristas y focalizados
Hewlett Packard Colombia. Segundo semestre 2004. Bogot, Colombia.
160
ANEXO A
Cuadro reestructuracin y realineacin de las unidades de
negocio de Hewlett Packard Colombia Ltda.
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2
ANEXO B
Lneas de Producto HP.
3
1. Imaging & Printing Group (IPG)
Dentro de sus productos principales se encuentran:
Impresoras lser monocromticas: Cuentan con un rango de opciones, que
van desde impresoras compactas hasta impresoras para ambientes de
oficina que requieren grandes volmenes de impresin.
Impresoras lser color
Impresoras de formato grande (designjet): Son de excelente calidad en
dibujos lineales y fotografas, con tonos continuos, suaves transiciones y
una amplia gama de colores.
Impresoras de inyeccin de tinta: HP ofrece una amplia variedad de
impresoras de inyeccin de tinta con calidad fotogrfica, que varan desde
la impresora ms bsica para el hogar hasta la impresora ms sofisticada,
de gran velocidad y sorprendente calidad fotogrfica para todo tipo de
proyecto, tanto en la oficina como en el hogar. Soluciones de impresin en
red: Son servidores de impresin y constituyen la solucin ideal para
compartir impresoras y dispositivos multifuncionales a travs de la red de
internet o en forma inalmbrica o para empresas que requieren conectar
impresoras a sus redes locales.
Hp web jetadmin: Es un programa de software fcil de usar para la
instalacin, configuracin y administracin de una amplia variedad de
perifricos tales como los PCs de Bolsillo de HP y de otras marcas,
mediante el uso de un navegador estndar.
Equipos multifuncionales -todo en uno-: Como su nombre lo indica son
equipos que incluyen servicio de impresin, copiado, digitalizacin y envio
de faxes.
4
Scanners: Permiten digitalizar documentos o fotos de manera rpida y con
alta calidad de imagen. Pueden compartirse en red mediante el software
que incluye.
Cmaras digitales: Estn diseadas para tomar fotos y hacer clips de
videos para distribuir va correo electrnico o mantenerlas de manera
virtual. Algunos modelos incluyen video audio y zoom digital.
Consumibles: Incluye dentro de su portafolio, cartuchos de tinta, toner,
papeles especiales y medios de almacenamiento.

2. Personal System Group (PSG)
Dentro de sus productos se encuentran:
PCs Porttiles -Notebooks, Table PC-: porttiles en forma de tableta, y con
el teclado en la pantalla, (tecnologa mvil), de acceso inalmbrico a red e
internet a travs de mdulos de multipuertos o integrado (bases de
expansin para convertirlo en equipo de escritorio -docking station-)
PCs de Bolsillo -Handhelds-: para personas que necesitan llevar consigo su
informacin de negocios, listas de contactos y tener acceso a sus
aplicaciones empresariales. Incluyen versiones Pocket de Word, Excel,
Outlook, MSN Messager. Permiten crear documentos compatibles con las
versiones de estos programas, y sincronizarlos con el PC de escritorio.
Adems de esto, puede leer el e-mail, especialmente los mensajes con
anexos de Word y Excel, enlaces a pginas web, imgenes, controlar su
calendario de citas y enviar y recibir anexos con audio.
PCs de Escritorio -Desktops-: Es el conjunto de equipos de escritorio
diseados para procesar y almacenar la informacin de las empresas.
5
Monitores: Dentro de este grupo se encuentran aquellos diseados con
mejor resolucin de imagen, de mayor tamao que los de un desktop y con
funciones especficas.
Estaciones de Trabajo -Workstations-: Son otra clase de PCs, los cuales
ofrecen un rango completo de sistemas para satisfacer las diversas
necesidades de profesionales, diseadores y arquitectos, entre otros
usuarios avanzados.
Clientes de Red Coaxiales -Thin Clients-: Son PCs que se actualizan y
alimentan directamente desde el servidor.

3. Enterprise System Group (ESG)
Actualmente llamada CSG Corporative Solutions Group: Grupo de Soluciones
corporativas.
ISS (Servidores Estndares de Industria)
Los servidores ProLiant poseen una evidente capacidad para integrar las
soluciones de infraestructura adaptables
ProLiant DL servers Ideales para ambientes y centros de datos con mltiples
servidores y altos requerimientos de optimizacin de espacio y recursos. - Gran
poder de cmputo y componentes redundantes en menos espacio
ProLiant ML servers para empresa con oficinas remotas, sucursales, centros de
datos o aplicaciones dedicadas como colaboracin, mensajera, conectividad a la
web y bases de datos - con gran variedad de configuraciones- Expansin interna
pensada para crecimiento futuro.
ProLiant BL servers Ideales para empresas con espacios reducidos dentro de su
centro de datos, con restricciones en cuanto al suministro de corriente y
ventilacin; as como para proveedores de servicios de Internet.
6
ProLiant Essentials Gran variedad de herramientas software que estn enfocadas
a una administracin total de los servidores y, en general del centro de datos.

BCS (Business Critical Server) Sistemas Crticos de Negocio
Servidores para operaciones criticas del negocio. Son la mejor opcin para el
mercado comercial y la computacin tcnica en alto rendimiento, estn siempre
en servicio y poseen una ilimitada capacidad de ampliacin y el menor costo de
propiedad de la industria.
HP Servers (hp9000 con PA-RISC e Itanium) estn enfocados a un Ambiente de
Negocio en donde la estandarizacin, la optimizacin dinmica y la estabilidad
son indispensables - permite continuar la operacin sin interrupcin ni
degradacin de desempeo - Proteccin a la inversin integrando nuevas
tecnologas con total compatibilidad binaria (Itanium)
AlphaServers Los servidores con procesador Alpha, estn principalmente
enfocados al Ambiente de Cmputo Tcnico y Ambientes de Negocio en donde la
escalabilidad, la administracin y la seguridad son requeridos. - Proteccin a la
inversin y migracin a Itanium a travs de programas especiales - Escalabilidad
en ambientes de alta disponibilidad
NonStop Servers Los servidores NonStop con procesador MIPS, estn enfocados
al Ambiente de Negocio, donde existe Misin Crtica y las fallas no deben
presentarse. - Tolerancia a fallas y la ms alta disponibilidad continua de hasta
99.999%, segn Standish Group - Abierto a estndares de lenguajes, protocolos
de comunicacin y conectividad
NSS (Network Standar Solutions) Almacenamiento
HP provee una infraestructura de almacenamiento adaptable con servicios
empresariales y aplicaciones que, entre otras cosas, incluye: - Soluciones abiertas
basadas en estndares - Flexibilidad - Escalabilidad - Confiabilidad
7
Nearline Storage. Es la oferta de respaldo automatizado ms amplia del mercado,
que soporta los principales estndares. Soporte a DAT, AIT, DLT, SDLT,
ULTRIUM.
Infraestructura. Amplia experiencia en interconexin de redes de almacenamiento,
lder en instalaciones de SAN, conexin a todo tipo de ambientes y la mejor
tecnologa.
Network storage. multiplataforma, escalable, DAS to SAN en el msa1000,
virtualizacin en los arreglos VA y EVA, as como la ms alta disponibilidad en el
XP.
Software. HP Data Protector es una excelente herramienta capaz de administrar y
monitorear en una sola pantalla toda la infraestructura de almacenamiento como
son respaldos, arreglos de discos, NAS e incluso equipos de otras marcas.
Hp OpenView es un conjunto de soluciones de software, amplio y modular creado
para administrar y optimizar los servicios de TI e infraestructura de voz y datos.
OpenView es la nica solucin para la empresa que permite la administracin
REAL de los servicios de punta a punta, desde la PC del usuario hasta los
servidores empresariales; adems de ser fcil de instalar, utilizar, integrar y
expandir.

1
ANEXO C
Proceso Comercial para las reas de ESG, PSG y IPG.
1

1. PROCESO COMERCIAL ESG

Por canales: Existen una serie de Canales para el sector empresarial. Ellos
pueden servir de soporte a los vendedores directos de HP y pueden llegar a
ms clientes directos. Un tipo de contrato de un canal puede ser por
agenciamiento donde HP cierra el negocio final pero el canal gana una
comisin sobre el mismo. Un programa que se maneja para los canales
enterprise es Partner One (P1) diseado para recompensar el desempeo e
iniciativa de nuestros socios de negocios (VAR) dentro de las categoras
Platinum, Gold y Business Partners. Existen varios niveles de membresa
dentro del programa Partner One:
- Platinum
- Gold
- Business Partner
- Cada nivel presenta beneficios que se ven representados en fondos para
generar demanda y bonos por crecimiento de acuerdo a sus ventas.

Generacin de rdenes de compra:
Una vez se tiene la Orden de Compra, se enva por mail a las personas de BO
con la siguiente informacin:
- Cliente final
- Fecha de entrega
- Nmero de Parte
- Precio Unitario
- Nmero de Unidades
- Precio Total
- Descuentos especiales
- Direccin y datos de entrega
BO realiza una revisin (checklist) para garantizar que la informacin est
completa y pueda ser correctamente ingresada a los sistemas de manejo de
rdenes de HP.
2

El seguimiento lo hace cada responsable de manejo de rdenes asignado a la
cuenta (order management).
65

Directa: Cuando se realiza de manera directa el responsable de realizar el
negocio, cerrarlo es el Account manager y el sales specialist. Este procedimiento
se explica a continuacin
1. Si se sabe que se va a cerrar el negocio con el Cliente se verifica el crdito
que tiene, esto se hace va mail a crdito y cartera, muchas veces hay que
complementar la informacin.
2. La compaa recibe una notificacin (una carta formal) por parte del cliente
donde este acepta la oferta de Hewlett Packard.
El cliente puede tener o no tener contrato.

A continuacin se va a describir el proceso para los clientes con contrato:
3. HP realiza un reunin de cierre de negocio con le cliente donde se aclara el
proceso de cierre y se agradece al cliente, acta de alcance.
4. Una vez el cliente ha elaborado el contrato este es revisado para su
aprobacin por el Account Manager, junto a los abogados y los agentes
comerciales de HP con reuniones, va mail y telfono Si el contrato necesita
cambios se le devuelve al cliente con los comentarios respectivos. Todas las
modificaciones del contrato las realiza una persona del Call Center
5. El cliente hace los cambios respectivos al contrato para devolverlo a HP.
Estos dos pasos se repiten las veces que sean necesarias.
6. Si se firma el contrato y comienza el proceso para hacer cumplir las
clusulas especificas en el contrato como pago de timbre e impuestos. Estos
procedimientos los realiza el rea de finanzas
7. Elaboracin de las plizas de seguros requeridas por el cliente.
8. Se le enva el contrato firmado por HP con todos los papeles al cliente.

65
Manual para canales HP SPO versin 8, 2004 (formato digital)
3
9. El cliente lo firma y lo hace llegar a HP generalmente al account manager o
a los agentes comerciales
10. Ya con el contrato, donde estn especificados los productos, soluciones o
servicios, el AM es que se encarga de pasar la solicitud y hacer la colocacin de la
orden en el rea de Operaciones (BO ESG). Esta solicitud se puede pasar de
diferentes maneras:
- Mail cotizacin por parte del account manager para ingreso por Convert
to order,
- Mail por parte del Call center para ingreso manual.

11. Business Operations (BO) de ESG al recibir la orden de compra por parte
del AM, canal o un cliente directo, se encarga de ingresar la orden al sistema. Este
proceso se encuentra descrito en la caracterizacin de Ingreso de la Orden que se
van a especificar mas adelante.
12. Seguimiento a la orden de compra: realizado por el Account Manager (AM),
Sales Specialist, OM y el ayudante de los AM en el Call Center. Este grupo debe
garantizar que la orden de compra sea bien ingresada, y prev o en su defecto
arregla todos los problemas que puedan tener al ingresar la orden de compra.
Dentro de los problemas anteriormente mencionados se encuentran disponibilidad
de productos, proceso de nacionalizacin, liberacin de crdito y posibles errores
en los datos ingresados en la orden de compra.

2. PROCESO COMERCIAL PSG
Sector Privado
1. El Account Manager se rene con el Sales Specialist para definir la estrategia
en cuanto a precios.
2. Hacer el deal ingresando en Sistema 6.
3. Verifica la capacidad de pago del cliente. Si no tiene aprobacin financiera se
termina el procedimiento.
4. Armar la propuesta si el negocio es directo. Si es a travs de canales se
entregan slo los precios al canal.
5. Presentar la propuesta (con el canal si es el caso).
4
6. Negociar los precios con el cliente.
7. Recotizar.
8. Adjudicar el negocio.
9. Firma del contrato.
10. Solicitar inventario a los Gerentes de Producto, que lo pueden observar en los
sistemas 1 y Sistema 2.
11. Elaboracin de la orden de compra por parte del cliente
12. Ingreso de orden
13. Aprobacin financiera

Para el sector Pblico el canal compra la licitacin y de acuerdo a esta se le
generan precios especiales.
Si la licitacin lo requiere, se hacen las certificaciones de los productos y del canal.

Estas dos formas de negocio descritas a continuacin forman parte actualmente
del rea de IPG (consumo masivo)

b) Tienda de Internet
1. Eligen los productos o promociones de acuerdo al inventario y las necesidades
de los clientes y las ventas.
2. Definen las promociones a ofrecer con sus respectivas condiciones.
3. Solicitan las autorizaciones correspondientes.
4. Solicitan las propuestas de plazas publicitarias y posteriormente se elige una.
5. Suben los productos a la tienda con las especificaciones determinadas
6. El cliente final pone la orden de compra directamente en la pgina y mediante
el sistema 3 estas ordenes quedan ingresadas en los sistemas SISTEMA 1
automticamente

c) Afinidad
1. Se realiza la propuesta
2. Presentacin de la propuesta al socio de negocio
5
3. Modificacin y ajustes de la propuesta
4. Solicitud de precios especiales
5. Coordinacin y cierre del negocio.
6. Definir la estrategia de marketing
7. Lanzamiento de la alianza
8. El cliente pone la orden de compra en el sistema 3

3. Proceso Comercial IPG

Como en el rea comercial de CSG en IPG tambin se tienen 2 modalidades de
venta directa o por canales.

El proceso generalizado es el siguiente:
1. Planificar estrategia de marketing y ventas.

2. Si el negocio se hace a travs del canal Existen 3 tipos diferentes de canales:
retail, mayorista y mayorista focalizado de Supplies el procedimiento es el
siguiente:
2.1 Negociacin a travs de canal la propuesta.
2.2 El canal pone la orden de compra.

3. Si el negocio es directo:
3.1 Se define la estrategia.
3.2 Solicitud del big deals.
3.3 Aprobacin financiera.
3.4 Armar la propuesta.
3.5 Presentar la propuesta.
3.6 Negociar el precio con el cliente.
3.7 Recotizar.
3.8 Consolidacin y cierre del negocio.
3.9 Firma y verificacin del contrato.

6
Los pasos que siguen a continuacin se realizan tanto para canal como para
negocio directo:

4. Ingreso de la orden. Para el caso especfico de un canal el ingreso de ordenes
de productos estndar (todos los productos excepto los que tienen Big Deal), se
hace por el portal de Sistema 4. A travs de este portal se pueden hacer los
seguimientos respectivos del status de la orden
5. Aprobacin financiera
6. Seguimiento de la orden y entrega de producto
7. Soporte post venta

A pesar que cada rea de negocio se especializa en la venta de cierto tipo de
productos, esto no implica que cada una de ellas no pueda vender los dems
productos a sus clientes.

A su vez, HP cuenta con el rea de Mercadeo el cual tiene representacin en cada
una de sus reas de negocio. Esta rea constituye frecuentemente un punto de
integracin de los grupos de negocio estableciendo estrategias generadoras de
demanda de los productos en todos los mercados.
7
ANEXO D
Proceso de Operaciones y logstica CRO.
8
Area de operaciones CRO: Channel Replenishment Operations y su interaccin con
logstica

El ingreso y seguimiento de rdenes de compra generadas por la gestin del rea
Comercial de IPG est a cargo del rea operativa de CRO, la cual se encarga de
soportar las rdenes de compra de volumen dirigidas a canales o mayoristas y a
focalizados (especializados en ciertos productos). Su objetivo general es
garantizar que los productos lleguen al cliente (en este caso, los canales) dentro
del tiempo definido y prometido, y tomar las acciones correctivas necesarias ante
anomalas en el proceso o en el producto.

A diferencia del rea de OP, las rdenes son ingresadas por los Mayoristas
Canales a travs de la Web, en la direccin www.conecta.latinamercia.hp.com, en
donde verifican la disponibilidad de crdito que tiene el canal, la disponibilidad de
producto (ATP Available to Promise Inventory), la lista de precios (sin incluir
descuentos). Una vez verificado esto, los Canales proceden a Ingresar la orden.

El Clearence Tracking and Customs Analyst (Analista de Rastreo y aduana) de
logstica y el DFS hacen seguimiento desde el inicio del proceso de embarque
hasta la llegada de producto a zona franca. Cuando llega el producto a Zona
Franca y es nacionalizado el DFS baja el reporte de Cross Dock para de esta
manera facturar los deliveries nacionalizados y enva instrucciones (cuadro de
relacin con deliveries) de entrega al coordinador de entregas en Zona Franca.

Luego la orden se pasa para picking (Free Zone genera de donde se debe tomar
el producto y ubicacin), para pasar despus a Alistamiento y cuando la carga
esta con packing, se descargan los seriales de excel y los cargan en Sistema 1
para generar el PGI Post Good Issue Posteo. Una vez se genera el PGI la
factura se debe imprimir en un tiempo normal de 12 minutos.

9
El DFS genera entonces un reporte de PGI vs POD para verificar que los
deliveries que han sido facturados tengan POD (Prove in Delivery) antes de 48
horas, este reporte es actualizado por el coordinador de entregas de Zona Franca.

El proveedor logstico hace entrega al cliente final quien hace sellar la factura del
cliente, y Zona Franca recibe los POD los escnea y los enva al Return
Coordinator , quien se encarga de verificar y notificar las novedades de facturas al
DFS.

Estas novedades hacen referencia a retornos como DOA o Re uso, que son
recibidos por el Proveedor Logstico nicamente con autorizacin de HP. El
proveedor logstico enva semanalmente un informe con inventario en bodega.

El Return Coordinator coordina con Soporte la contratacin semanal de un tcnico
de un Centro de Servicio Autorizado (CAS), que revisa todos los equipos
devueltos de acuerdo con los criterios definidos por Soporte. Estos costos de
revisin son cargados a un location definido por CRO Colombia. El CAS enva al
Return Coordinator el archivo de revisin Doas especificando la situacin tcnica
de cada uno de ellos.

El Return Coordinator enva el reporte del inventario revisado al Gerente de
Soporte HP quien analiza los productos que requiere para su operacin y enva los
productos restantes a los planeadores de CRM y HPServices, stos tomaran la
decisin de qu productos debern ser transferidos al inventario de soporte. El
Return Coordinator consolida la informacin y la enva al administrador de
inventario de Soporte, con quien coordina la fecha de entrega, y ste a su vez
enva el reporte al supervisor HPFO(Contabilidad) para que valore los productos al
costo estndar y sean ingresados en los libros contables como un activo.

El Gerente de Soporte enva al Return Coordinator de CRO el reporte de los
productos que no va a comprar, ste enva estos productos al comit de
10
donaciones, en donde deciden que productos son donados (si funcionan o no), y
el resto son destruidos (SCRAP) con presencia del rea de Auditoria.

Cuando los productos superan los siete das en inventario sin ser facturados al
cliente o cuando los productos ya estn en Colombia y el cliente haga una
cancelacin de la orden, el DFS informa al Return Coordinator, al canal y al
coordinador de entregas que se har retorno de la orden. El DFS procede a
facturar los productos y enva un e-mail a Return coordinator para procedes con el
retorno a stock, ste recibe la informacin, la verifica en sistemas y llena la base
de datos asignando un nmero NOR (Number of Return). El Return Coordinator
envia la informacin consolidada al coordinador de entregas en Zona Franca,
quien verifica el delivery del retorno, da el PGR (Post Good Return) y procede a
hacer el movimiento de inventario, notificando al Return Coordinator y al DFS que
el retorno se proceso correctamente y que los productos se encuentran con status
de disponible en stock.

Es importante aclarar acerca de la cancelacin de los productos. Cuando el
producto no ha sido embarcado se cancela la orden y se finaliza el proceso. Para
los Mayoristas no aplica la cancelacin de rdenes despus de haber sido
embarcadas. El DFS al recibir la solicitud de cancelacin verifica el estado de la
orden.
Orden Embarcada. El DFS determina si la orden ya se encuentra en
destino o en trnsito.
Orden en destino: el DFS decide basado en la rotacin del producto y en
sus costos, si se pasa a stock local, se re-expide (si la orden no est
nacionalizada) o se reexporta (si la orden ya esta nacionalizada)
Stock local. Si la orden se pasa a stock local, el DFS factura y acredita
para que sea cerrado el caso contablemente.
Re-expedicin: DFS solicita al Proveedor logstico la no nacionalizacin
del producto y demanda su devolucin a origen
11
Re-exportacin: el DFS solicita el NOR al Return Coordinator, quien enva
al CPC la solicitud del NOR especificando el nmero de parte, cantidad,
nmero de orden y motivo. El CPC enva el NOR al RC y a Customs
(logstica)para que ste ultimo valide la informacin y coordine junto con el
proveedor logstico la entrega del producto.
Orden en trnsito: el DFS informa a logstica especficamente a Customs
para que al llegar la orden no sea nacionalizada y se re-expida
posteriormente.
Orden No Embarcada. El DFS informa al DMS - Demand Specialist Match
para que ste cancele el embarque de la orden.

Si se trata de una orden en Sistema 7, el DFS borra la orden del sistema
WWOMS, se factura la orden inicial y se hace un crdito para cerrar el caso
contablemente, y se archivan los soportes necesarios. Si se trata de una orden en
SISTEMA 1 el DFS verifica que la orden se encuentra OPEN, e ingresa la razn
por la cual se cancela la orden (Reason for Rejection) adicionando un comentario
si es necesario, sobre la cancelacin.

Manejo de Sobrantes. Otro de las posibilidades es que en el momento de realizar
un pedido se maneje unos sobrantes de los embarques recibidos en el pas ya sea
por exceso o por error en nmero de parte.

Por exceso: Customs inspecciona la carga recibida comparando las
unidades recibidas vs la factura intercompany (Canales HP) y gua, en
caso de encontrar algn discrepante por sobrante de producto en exceso se
enva la informacin del respectivo producto al Delivery Specialsit, al DFS y
Returns Coordinator, quien busca la orden a la que pertenecen esos
productos e informa al pas destino, solicita el NOR y reexpide la carga a
Miami o pas destino (segn instrucciones de ste y del Traffic Coordinator).
Si la orden es de Colombia se notifica al DFS, DS y Customs para que
asignen el producto a la orden y gua correcta.
12
Por error en nmero de parte: Customs enva la informacin pertinente
sobre el producto al DFS, DS y Return Coordinator. EL DFS verifica que
sea un error y lo confirma solicitando un NOR al Return Coordinator, quien
confirma el NOR, una nota crdito (por los productos correctos en caso de
que el cliente lo acepte) al DFS, customs y DS. Customs y DS reexpiden los
productos equivocados a Miami, informando al Traffic Coordinator,
mientras le dan seguimiento a la orden de reemplazo como urgente hasta
su entrega al cliente (POD).

Faltantes para Colombia. Cuando se reciben los embarques Customs identifica
la existencia de faltantes durante la inspeccin fsica comparando con la factura
De importacin y la gua, y los notifica al DFS, DS, y al Return Coordinator.

El DS- Delivery Specialist determina si el faltante es correcto ( en caso de ser
incorrecto la orden continua su proceso normal. El faltante puede ser identificado
antes de hacer la facturacin.

Si el faltante es detectado antes de llegar al cliente, el DFS informa a el cliente a
cerca del producto y cantidad, y el cliente decide si recibe la orden incompleta o
no. Si el cliente acepta la recepcin de la orden incompleta, la orden contina su
proceso normal y DS da seguimiento hasta su entrega (POD).

Si el faltante es detectado por el cliente en el momento de su entrega, ste firma la
factura con nota de no satisfaccin, indicando el faltante. Posteriormente se
procede a ingresar el crdito y/o a colocar la orden de reemplazo.

Cuando el cliente no acepta la orden incompleta o parcial, el DFS ingresa la orden
en SISTEMA 1, por el producto y la cantidad faltante, y junto con el DS deben dar
seguimiento a la orden para que sea entregada al cliente lo ms pronto posible. En
caso de ser necesaria la aplicacin de la nota crdito el Return Coordinator hace
seguimiento a la generacin de sta.
13

El asistente de logstica de HP recolecta todos los documentos que soportan el
faltante para efectuar el reclamo al Proveedor logstico. El DS resuelve los
reclamos por faltantes (cobro al proveedor logstico) en un plazo no mayor a 108
das despus de radicado el reclamo

14
ANEXO E
Procesos Logsticos.
15
PROCESO DE TRFICO INTERNACIONAL
El objetivo de este proceso es satisfacer las necesidades del cliente interno
(operaciones o comercial) de conocer el estatus real de la carga y as
comprometerse a fechas de entrega reales con el cliente.
1. El cliente interno (Order Managment o CRO) enva el nmero del delivery
Ship ID o el nmero de la orden.
2. Se busca el nmero de la gua, si dicho nmero aparece, dependiendo si es
martimo o areo tiene una serie de procedimientos a seguir:
2.1.1 Areo: Se busca en la pgina de rastreo del Proveedor Logstico y se mira
el estatus de la gua.
2..1.2 Al no llegar a Colombia se hace el rastreo para conocer los motivos de su
no ingreso al pas enviando una comunicacin a origen para determinar el porque
no fue embarcada la carga. Prealerta y especificando la prioridad de la misma.
2.1.3 Al llegar a Colombia se Prealerta con DHL para hacer traslado y
nacionalizacin, si aun se encuentra en transito, se prealerta con DHL origen para
realizar transferencia a destino.

2.2.1 Martimo: Se busca el nmero de referencia en pgina de rastreo 2
(Pgina de Rastreos de HP) en Pgina de rastreo 3 ( Pagina de rastro de
Danzas) o en Pgina de rastreo 4 (Sistema de HP) all se ubica el nmero del BL
( Bill of Lading) con el cual fue despachada la carga El BL permite rastrear la
carga en la pagina del Proveedor Logstico o revisar si se encuentra en los
Prealert que envan los diferentes orgenes con el fin de informar que la carga ser
despachada bajo ese BL y el estimado de arribo a Puerto Colombiano esta
informacin le llega tanto a los encargados de transito internacional de HP como
las personas de DHL, para as tener el estimado de arribo a Bogot (Zona Franca)
y el estimado de nacionalizacin para que los clientes internos tengan un tiempo
estimado de entrega a sus clientes.

16
3. Al no aparecer el nmero de la gua, se enva un mensaje a la ciudad de
origen, si no se a entregado a DHL se contacta con Hewlett Packard para que
den visibilidad de cuando ser entregada la carga al transportista para iniciar el
proceso de traslado hacia Colombia, si por el contrario ya lo tiene Danzas (DHL) el
mensaje se les enva a ellos solicitando el estimado de despacho hacia Colombia
y si la carga es sumamente urgente se enva un aviso de prealerta para despachar
inmediatamente.

4. Se enva la informacin de carga nacionalizada al cliente interno para que el
pueda determinar una fecha de entrega a sus clientes.

Una vez conocidas estas guas se prealerta al proveedor logstico (DHL) para su
traslado a Zona Franca; ingresarlo al sistema de bodega Free Zone, nacionalizar e
ingresarlo a los sistemas de HP como inventario disponible o producto con cliente
asignado. Esto se describe al detalle a continuacin.

PROCESO DE IMPORTACIN

Los prerrequisitos para que el proceso de importacin y nacionalizacin se lleve a
cabo eficazmente son los siguientes:

1. Una vez creada la gua de producto en Origen, se debe emitir la Factura De
importacin y paralelamente la misma factura debe ser emitida por el Sistema
factura de importacin en el pas de Destino, en este caso, Colombia.
2. Un da antes de que la carga salga, el operador logstico en este caso DHL
origen debe enviar un Pre-alert con los datos de esta carga incluyendo las
facturas que se despacharan con la carga, si sta es martima el operador
logstico debe presentar los documentos con anterioridad en puerto para que
se de la continuacin de viaje radicando el cierre de OTM (Operador de
17
Transporte Multimodal). Si es area se deben generar las planillas en
aeropuerto para ingreso a SIGLO XX, sistema de Zona Franca.

3. Paralelamente las facturas se le deben entregar al Broker de la SIA (Sociedad
de Intermediacin Aduanera) para que este inicie la Radicacin del Registro de
Importacin el cual dependiendo de las caractersticas de la carga se presenta
que requiera Licencia Previa (La cual El Mincomex demora de 3 a 6 das en
aprobarla) o Licencia Libre (La cual el Mincomex da aprobacin en un da).
3.1.- Generacin de Documentos de Importacin
3.1.1.- El Broker recibe la factura va Sistemas de HP va mail y fax de parte
del Customs Operational Assistant.
3.1.2.- El Broker debe realizar los registros de importacin para su
aprobacin ante el Incomex. En el registro de importacin se debe
indicar la siguiente informacin:
Subpartida Arancelaria
Nombre Comercial del Producto Parte
Caractersticas, tipo, clase y variedad de producto
Pas de Origen ( Cdigo)
Marca Comercial del producto parte
Modelo nmero de Parte
Ao de Fabricacin
Cdigo de estado de mercanca ( Nuevo usado)
Cantidad
Unidad Comercial ( Bultos, Kilos)
Precio FOB Unitario
3.1.3 El encargado de HP en Origen debe enviar al Broker la prealerta
correspondiente a la mercanca en trnsito con la siguiente informacin:
Nmero de Gua Master
Ship Reference
Nmero de Factura
Nmero de Orden de Compra de HP
18

Cuando la SIA ha armado el paquete, con la factura impresa de IMPORTACIN y
los ingresos, el LSP tuvo que haber sido prealertado 1 2 das antes de llegar la
carga.

PROCEDIMIENTO DE INGRESO A ZONA FRANCA
Se prealerta el embarque de las guas al LSP para el ingreso a Zona Franca,
nacionalizacin e ingreso a los sistemas Free Zone y HP. Esta prealerta (una sola
gua por prealerta debe llegar mnimo un da antes del arribo) tiene la siguiente
informacin:
No. BL-gua
Fecha estimada de embarque en origen
ETA: Fecha estimada de arribo en puerto (Colombia)
Ship Referente (detalle de deliveries embarcados en esa gua)
Tamao y cantidad de contenedores
No. de la orden
Peso
Valor
Cantidad de Palets (conjunto de estibas)
Datos del vehculo
Novedades

El Transportista debe realizar el traslado del aeropuerto la continuacin del
transporte a Zona Franca, en el aeropuerto hay una persona de seguridad que
revisa el estado de las estibas.

Cuando llega el transportista a Zona Franca, ste debe presentar la gua area o
BL ms la planilla del aeropuerto para el ingreso.

19
El Coordinador de Bodega debe sellar el documento de trasporte ( Gua / BL) y
entregrselo al departamento de Customer Service del LSP para su respectiva
certificacin de fletes.

El Encargado de Documentos del Broker debe recoger la gua sellada en el LSP.

Se recibe la carga por bultos o pallets, posteriormente se pesa, si existen
inconsistencias en el peso se realiza un acta de inconsistencias. Se anota la hora
de llegada en la planilla de ingresos.

Si son partes el Auxiliar de Inventarios confirma con documentos la inspeccin
fsica y enva un reporte al Admin Inventory de partes.
Con base en el reporte el Admin Inventory enva instrucciones de nacionalizacin.
Si existen productos que no se van a nacionalizar por mal estado se puede
parcializar la guia para nacionalizar los productos restantes de la gua
Si la gua se parcializa, el auxiliar de inventarios modifica la factura De
importacin; enva la factura De importacin y la gua sellada al ejecutivo de
cuenta del Broker para continuar el proceso de nacionalizacin.

Se procede a tomarle fotos a la carga para tener pruebas sobre el estado de
llegada de la misma.

Paralelamente a este proceso el coordinador de SISTEMA ZONA FRANCA
(Programa Integral de Control de Inventario) solicita las planillas de ingreso para
cargar el sistema zona franca con la informacin y la confirmacin del peso; el
nmero que arroja este registro de ingreso se utiliza posteriormente para la
declaracin de importacin.

La carga se deja en un rea provisional antes de ser posteada mientras llega la
factura de importacin.

20
Cuando el jefe de ingresos entrega la factura especificando el tipo de carga
(Stock, del Sistema 2, cross dock, se puede confirmar esta informacin con el
cuadro de trnsitos elabora por HP) se procede al ingreso de la carga en el
sistema Free Zone siguiendo los siguientes pasos:

1. Se crea el documento o la gua. Existen 4 tipos diferentes de cargas que
pueden ingresar:
HP Producto
HP Sistema 2
HP partes
HP discrepante
2. Se escanea o se digita la referencia (en dado caso que no tenga cdigo de
barras).
Se asigna ubicacin manualmente teniendo en cuenta unas planillas con matrices
de ubicacin de la planta con 3 coordenadas por filas columnas y nivel de altura,
que se actualizan 3 veces por semana.
La bodega esta dividida en 5 zonas de almacenamiento principalmente:
Cross Dock
Stock
Partes
Bodega 2 (para objetos pequeos y caros)
Mezanine (mercanca mas costosa fcil de robar)

3. Se valoriza la carga ingresando manualmente el precio unitario por referencia
que aparece en la factura.
4. Se graba la gua. Anotando esta hora para tener el control de las mtricas.
5. Se imprime el reporte con un total de la valorizacin.

Posteriormente se colocan unos habladores (hojas escritas a mano) a la carga que
especifican ubicacin para que los operarios la ubiquen donde corresponde.

21
Los tipos de ingresos que se presentan en la bodega son:
Productos HP: Ingresan por transito con el procedimiento descrito
anteriormente
Partes: Ingresan como producto Cross Dock solo para nacionalizar y ser
llevado a la bodega de partes por transito como los otros productos HP.
Compras locales o de terceros: ya ingresa nacionalizado. En estos casos se
le asigna nmero de parte para poder ingresar a bodega. Los documentos
que debe tener para su ingreso son: Factura de venta y manifiesto de
nacionalizacin.
Devoluciones: Que ingresan con un nmero de RMA generado por
operaciones para su ingreso (ya nacionalizados)

PROCESO DE NACIONALIZACIN DE EQUIPOS

El tramite de nacionalizacin debe durar de 28.8 a 57.6 horas para que esto se
cumpla el
Customs Analyst supervisa que todas las cargas sean nacionalizadas en los
tiempos estipulados por el LSP.

Nacionalizacin (Producto y Parte):
1 El Broker debe tener los siguientes documentos para iniciar el proceso:
Gua BL Sellado
Factura de Importacin
Registro de Importacin
Certificado de Origen
2 Con los anteriores documentos el Ejecutivo de cuenta del Broker debe iniciar la
incorporacin de la declaracin de importacin en el sistema de Aduana ( Siglo
XXI)
22
3 Paralelamente, el encargado de inventario inspecciona la mercanca y hace un
reporte con la siguiente informacin:
Nmero de parte
Cantidad
Serial
Pas de Origen
Estado fsico del producto ( Caja)
Para la inspeccin fsica no se abre el producto.

4 El reporte de la inspeccin fsica es enviado por el encargado de inventario al
Coordinador de Cuenta.
5 Si el reporte de la inspeccin fsica tiene inconsistencias el Coordinador de la
cuenta reporta a Customs Operational Assistant y Customs Support.
6 Con el reporte de inconsistencias a Customs Operational Assistant Customs
Support Envan a el DFS , DS, RLC, CC la siguiente informacin:

Nmero de Parte
Gua
Factura
Nmero de Orden
Parcial
Inconsistencia ( Sobrante, Faltante, Dao, Nmero de parte no
coincide con factura )

7. DFS instrucciona Customs Operational Assistant Customs con copia a
Coordinador de cuenta Broker y a DS, RLC, CC. Si se confirma la inconsistencia
se parcializa la gua para que los dems productos consignados continen el
proceso de nacionalizacin.

23
8 Una vez parcializada las guas con inconsistencias y las que no presentaron
inconsistencias, el coordinador de cuenta continua con la incorporacin de la
declaracin en el sistema de aduanas Siglo XXI.

9 Levante:
9.1 Estando la informacin en Siglo XXI, El coordinador de cuenta procede a
enviar automticamente la declaracin por Siglo XXI para ser aprobado por la
DIAN.
9.2. Paralelamente, la declaracin de importacin es llevada al Banco para la
respectiva cancelacin de impuestos y tributos aduaneros.
9.3.El Banco transmite a travs del sistema de Aduanas Siglo XXI, el pago
respectivo de la declaracin.
9.3.1 UAP: Una Vez el auxiliar de Aduanas presenta la declaracin de importacin
al Banco, el Banco reporta a la DIAN el pago de impuestos con valor 0 (cero).
Nota: Al cierre de mes el Broker, Customs Hp Colombia y el Banco deben
generar un reporte con todas las declaraciones con valor 0 (cero).
Customs HP Colombia consolida y compara los reportes generados por el
Broker, el Banco y Customs HP Colombia contra el recibo oficial de pagos emitido
por Siglo XXI. Una vez confirmada la informacin, emite pago del recibo oficial a la
DIAN y enva a la DIAN los siguientes documentos:
Copia del recibo oficial de pago con sello de consignacin del Banco.
Reporte de declaraciones con valor cero
Carta de HP Colombia confirmando los documentos anexos.

9.4 La DIAN aprueba el pago y acepta el levante de la declaracin en Siglo XXI. El
levante aprobado puede ser de tres tipos:
Automtico
Fsico
Documental

24
9.4.1 Automtico: La Declaracin de importacin es aprobada y la mercanca
puede continuar su proceso de Distribucin.
9.4.2 Fsico: Un Inspector certificado por la Aduana, debe verificar fsicamente la
mercanca consignada contra los documentos presentados al iniciar el proceso:
Gua BL Sellado, Factura de Importacin, Registro de Importacin, Certificado
de Origen.
9.4.2.1 Una vez el inspector aprueba la inspeccin fsica, la Declaracin de
importacin es aprobada y la mercanca puede continuar su proceso de
Distribucin.
9.4.3 Documental: El Auxiliar de Aduanas del Broker enva los documentos
presentados al iniciar el proceso : Gua BL Sellado, Factura de Importacin,
Registro de Importacin, Certificado de Origen al inspector de aduana para su
verificacin.
9.4.3.1 Una vez el inspector aprueba la inspeccin fsica, la Declaracin de
importacin es aprobada y la mercanca puede continuar su proceso de
Distribucin.

9.5 Se genera un reporte diario con el nmero de aceptacin, sticker, fechas,
gravamen, iva, tasa especial y total de tributos.

9.6 Los reportes que enva el Broker deben coincidir con los reportes que genera
el sistema de HPC (Import sys) si estos coinciden se entregan copias de los
documentos de importacin para los archivos UAP.

Una vez la nacionalizacin de la carga es notificada se estima un tiempo de 4
horas para el ingreso a los sistemas HP (Sistema 1) esto lo realiza el Logistics and
distribution Assistant.

Ingreso de carga en los sistemas HP:
25
1. Logistics and distribution de HP encargado de realizar los ingresos de las
mercancas a los sistemas HP imprime los prealertas que llegan de origen y
confirma con el reporte de trnsito cual es la mercanca que esta en proceso de
ingresar a Zona Franca.

2. Por Otra parte un funcionario de DHL digita el reporte de ingresos
(manualmente) basados en los prealertas y las facturas De importacin antes de
que llegue la carga. Se actualiza una vez al da.

3. Se le confirma al Logistics and distribution si lleg la Gua con el prealerta y
se reasigna fecha de llegada, en los sistemas se le cambia el status de la
mercanca (mercanca en la bodega, no nacionalizada) esto solo para carga Cross
Dock para que los OM tengan visibilidad de la llegada de los diferentes pedidos.
Para el caso de la carga que llega para Stock solo se ingresan en los sistemas
hasta el momento que sea nacionalizada cuando realmente esta disponible para
su asignacin a un cliente y posterior distribucin.

3.1 Un funcionario de la SIA le hace llegar una carpeta un DO por gua con los
papeles de Nacionalizacin de la carga para que ingrese en los sistemas la carga
ya nacionalizada

4. Si se presenta discrepancia en la mercanca se coloca la mercanca en
status de storage location C, entre lo establecido en la orden de los sistemas de
HP y lo que llega fsicamente con la gua y/o en la factura De importacin.

5. Si la mercanca es de Stock se puede liberar en inventario la carga que est
bien y la que esta en mal estado se deja en otro Storage location. Si esta en el
sistema Sistema 2 se tiene que ingresar completo.

26
6. Finalmente se genera un reporte de ingresos de carga a los sistemas HP
una vez al da.
66

PROCESO DE DISTRIBUCIN
Una vez Order Management recibe confirmacin de entrega de un producto,
enva instrucciones de entrega (mail) al coordinador de instrucciones de HP,
quien es la persona que consolida la informacin para que sea enviada al
Coordinador de Distribucin del LSP (Logistics Service Provider), Logistics
Analyst y Order Managers de Hewlett Packard.

El coordinador de instrucciones realiza un ordenamiento FIFO de las rdenes
para asignar el producto y ser despachadas Cuando se va a asignar producto
de stock local se reserva con el delivery number, de acuerdo a este
ordenamiento. Si la orden esta generada como Cross Dock (donde se
especifica el cliente final desde que es creada) no se puede despachar
parcializada hasta que este lista todos los productos que conforman la orden a
diferencia de las ordenes de Stock que si se pueden parcializar.
67

1. Las instrucciones de entrega, deben contener la siguiente informacin:
1.1. Fecha de instruccin
1.2. Nmero de picking
1.3. Nmero de orden del sistema de HP (Sistemas 1, 2 y 7)
1.4. Nmero de unidades que contiene el picking o delivery
1.5. Nombre del cliente

66
entrevista (formato de entrevista) al Logistics and distribution William Quintero de HP ubicado en Zona Franca, julio 2004
67
Entrevista con la coordinadora de instrucciones de HP Liliana Pantoja, agosto 2004
27
1.6. Observaciones (Instruccin especial)
1.7. Prioridad
1.7.1. Prioridad 1: Alistamiento en menos de 12 horas
1.7.2. Prioridad 2: Alistamiento entre 12 y 24 horas
2. Las instrucciones deben ser enviadas dentro del siguiente horario
2.1. Primer Archivo: 10:00 am. (Para entregar en horas pm del mismo da o
mximo al da siguiente antes de las 10:00 am.)
2.2. Segundo Archivo: 3:00 p.m. (Para entregar mximo al da siguiente antes
de las 3:30 p.m.)
2.3. Tercer Archivo 6:30 p.m (Para entregar mximo al da siguiente antes de
las 6:00 p.m.)
3. El Coordinador de Distribucin del operador logstico, recibe las instrucciones
de entrega y las pasa a asistente de distribucin para generar el respectivo
picking del sistema de Inventarios del Operador logstico, en el cual se
encuentran las ubicaciones de la carga dentro de la bodega (Sistema Free
Zone) e imprime los respectivos deliverys, anotando el precio del mismo en
dolares.
4. El Coordinador de Distribucin del operador logstico coordina con el cliente la
hora de entrega segn la capacidad de la bodega y las prioridades que se han
indicado dentro del archivo de instrucciones
5. El Asistente de Distribucin deber pasar al Jefe de Bodega los pickings que
se generaron del sistema del operador logstico y este a su vez los distribuye
entre los montacarguistas para que procedan al alistamiento de la carga.
28
6. Los montacarguistas hacen el respectivo alistamiento de la carga y la ubican
en el sitio especfico para este fin (Zona de alistamiento) y le colocan unos
papeles que identifican la carga con el cliente para ser despachadas.
7. Una vez la carga se encuentra lista, los asistentes de bodega debern tomar
(escanear) los seriales de cada una de las unidades de cada orden (picking
delivery) asi de cargan a los sistemas del Operador Logstico, para bajar de
inventario en los sistemas de Hewlett Packard se copia el reporte de Free
Zone y se pega en los sistemas de HP. Si la orden es Cross Dock no se
postea la carga solo se da de baja en inventario.
8. Una vez cargados los seriales en los sistemas el asistente de bodega deber
ejecutar el proceso de PGI (Post Good Issue) en los mismos sistemas para
que se generen los siguientes documentos:
8.1. Packing (Sistema de Operador Logstico)
8.2. Factura (Sistemas de Hewlett Packard) Se libera en los sistemas.
Cuando se le entrega a un empleado de HP el Packing con el delibery.
9. Las personas de seguridad se encargan de verificar en la zona de despacho
que el picking sea igual al packing e igual en cantidad y especificaciones a los
productos alistados.
68

10. Una vez se imprimen estos documentos, se procede al cargue de los
camiones que previamente han sido solicitados segn el volumen a entregar.
11. Teniendo en cuenta el horario que se estableci con el cliente y el recorrido
de los camiones, se hace la programacin de entregas.
12. El camin llega donde el cliente a hacer la respectiva entrega con los
siguientes documentos:

68
Entrevista con Andrs Gaitan Jefe de despacho DHL, Agosto de 2004
29
12.1. Factura Original (Sistemas de Hewlett Packard)
12.2. Factura Copia (Sistemas de Hewlett Packard)
12.3. Declaraciones de Importacin
12.4. Packing List (Sistema de Operador Logstico)
12.5. Nota de Embarque (Sistemas de Hewlett Packard)
13. El cliente recibe la carga, verifica el estado exterior de la misma y firmar la
copia de la factura, tanto de recibo a conformidad como recibo con alguna
inconsistencia (Faltante, cajas en mal estado, etc) = POD
14. El conductor vuelve a la bodega del operador logstico con el POD y ste
ltimo deber ser cargado en los sistemas de Hewlett-Packard.
Una vez el POD esta cargado en los sistemas de Hewlett Packard, el ciclo de la
orden se cierra.
69

OTROS PROCESOS

Existen una serie de procedimientos a seguir cuando se presentan diferentes
clases de inconsistencias dentro de los procesos logsticos dentro de los que se
pueden observar:

PROCESO DE REEXPEDICIN

Reexpedicin: Envi de carga no nacionalizada que sobra en el pas para otro
destino que lo requiere En el caso de presentarse un sobrante o mercanca en el
inventario que no se encuentre nacionalizada.

Este proceso se presenta especficamente por:
30

Producto con sobrante en el ingreso. Se identifica cuando SIA verifica contra el
inventario y bodega compara con las cantidades fsicas recibidas contra las
facturas y la mercanca se identifica con un sticker de color azul

Lugar de destino errado

1. En el caso de presentarse un sobrante o mercanca en el inventario que no se
encuentre nacionalizada, la bodega del LSP enva un informe de discrepantes en
el caso de sobrante y en el caso de la mercanca no nacionalizada en inventario
es el origen quien da la instruccin de devolverla a planta. En este momento el
Transportation Specialist inicia el proceso de envi al lugar de origen o a otro pas
que requiera la carga.
2. Una vez recibido el informe de discrepante se realiza la instruccin y la factura
pro forma se enva al LSP para que se inicien los trmites de aduana y embarque
hacia el pas de destino.

Dentro de los documentos que se deben diligenciar estn:
Carta de responsabilidad a polica aeroportuaria.
Carta de autorizacin dirigida al director de Zona Franca.
Gua de salida.
Formulario de salida con sello de salida de planilla traslado aeropuerto (en
el sistema zona franca)
3. Posteriormente se descarga los productos a reexpeditar de los inventarios del
sistema Free Zone y HP si fueron cargados a estos.

4. Se generan los documentos para poder despachar la carga (Picking y Parking)

69
SOP 044-LOG Procedimiento de distribucin, elaborado 2004 - 01 05, actualizado 2004 01 - 05
31
Una vez la carga llega al pas de destino el LSP nos notifica el arribo exitoso de la
misma (ya sea origen por producto sobrante o el pas destino de mercanca con
destino errado).
70

PROCESO DE REEXPORTACIN

Reexportacin: Envi de carga nacionalizada en el pas y que va a otro destino
como una venta, esto ocurre cuando Colombia tiene el material disponible en
inventario y es requerido por otro pas en menor tiempo que esperarlo de fabrica
pueden solicitar esta carga.

1. Las instrucciones son recibidas algunas veces por Order Management y en
otros casos llegan directamente a logstica.
2. Una vez recibida la instruccin por logstica se inicia el trmite de la elaboracin
de las instrucciones de despacho y de la factura. En este caso pueden haber dos
tipos de factura dependiendo de la instruccin; factura con reintegro en el caso de
una venta y factura sin reintegro (proforma) en el caso del envi de carga
nacionalizada a otro pas.
3. Al mismo tiempo que se inicia el proceso de reexportacin se bloquean las
unidades a reexportar en los sistemas HP.
4. Una vez la carga llega a su destino final el LSP nos notifica el arribo de la
misma.
71

PROCESO DE DEVOLUCIN

A. DEVOLUCIONES POR CANCELACIN DE ORDEN, PEDIDO NO
SOLICITADO (No hubo manipulacin del producto por parte del cliente)

70
Flujo grama Proceso de reexdiciones, actualizado agosto 4 de 2004
71
SOP-047-LOG, 2004 01 - 01

32
1. El proveedor logstico (LSP) coordina la distribucin de acuerdo a las
instrucciones enviadas por Hewlett-Packard
2. El transportador se encuentra en el sitio de entrega y presenta ante el jefe de
bodega del cliente los documentos correspondientes a la entrega (Factura de
venta, packing del sistema del LSP y declaraciones de importacin)
3. El jefe de bodega del cliente revisa estos documentos Vs. su sistema y verifica:
3.1. Nmero de orden que se encuentra en la factura, coincida con el nmero de
orden del cliente
3.2. El pedido sea solicitado por el cliente
4. El jefe de bodega informa al conductor del proveedor logstico (LSP) que el
nmero de pedido que se esta entregando no ha sido solicitado y no ser recibido
5. El transportista llama al Coordinador de Distribucin del proveedor logstico para
informarle lo sucedido
6. El Coordinador de Distribucin del proveedor logstico informa a Order
Management y
Departamento de Logstica de Hewlett-Packard que el cliente no recibe el producto
por la razn que diere lugar
7. Order Management de Hewlett-Packard deber tomar accin inmediata con el
cliente y dar solucin a Coordinador de Distribucin del proveedor logstico (LSP)
inmediatamente
8. El cliente definitivamente devuelve el producto. El proveedor logstico (LSP)
devuelve la carga a la bodega correspondiente
9. Order Management deber generar inmediatamente el nmero de retorno (RMA
o
Quotation-NOR), el cual reconoce esta devolucin al cliente para generar una nota
crdito
10. Una vez la carga llega a bodega, el proveedor logstico (LSP) deber generar
el proceso correspondiente en el sistema (PGI = Post Good Issue), para que el
producto pueda quedar nuevamente en inventario de Hewlett-Packard
11. La carga quedar nuevamente disponible en inventario para ser asignada al
mismo cliente
33
u otro cliente

B. DEVOLUCIONES POR EMPAQUE O PRODUCTO EN MAL ESTADO,
FALTANTE U
OTRO CAUSA DE DEVOLUCIN QUE NO PERMITA LA CORRECTA VENTA
DEL
PRODUCTO AL CLIENTE FINAL
Los primeros pasos del proceso son los mismos que se encuentran en el proceso
de devoluciones tipo A hasta el punto 3.

1. El transportador (conductor y ayudantes) proceden al descargue de la carga
segn instrucciones del cliente
2. El jefe de bodega revisa fsicamente toda la carga que esta recibiendo y hace la
separacin de aquellas unidades que tienen problemas en sus empaques
(Abollados, rotos, hmedos,
etc.) e igualmente abre algunas cajas para verificar el contenido del producto
(faltante)
3. El jefe de bodega recibe el producto que cumple con las condiciones de venta
en su compaa y hace la respectiva devolucin de aquellos productos que no
cumplen con estos estndares de calidad
4. El proveedor logstico (LSP) deber devolver estos productos a la bodega
correspondiente
5. Order Management deber generar inmediatamente el nmero de retorno (RMA

Quotation-NOR), el cual reconoce esta devolucin al cliente para generar una nota
crdito
6. Una vez la carga llega a la bodega, el proveedor logstico (LSP) deber hacer
una revisin fsica del producto y as mismo tomar una accin (enviar a inspeccin
tcnica ingresar el producto a stock local para ser asignado a otro cliente)
7. El proveedor logstico (LSP) deber llevar a cabo el proceso correspondiente en
el sistema
34
(PGI = Post Good Issue), para que el producto ingrese nuevamente en nuestros
sistemas y se genere la nota crdito
8. Dependiente de la accin que tome Hewlett-Packard, el producto ser enviado a
un rea correspondiente a producto en mal estado o producto disponible.
72

PROCESO DE RECLAMACIN

1. En el caso de presentarse discrepante por producto en mal estado y/o faltante
(cuando es producto sin nacionalizar) o producto en mal estado y/o perdida en el
inventario (producto nacionalizado) la bodega del LSP enva un informe donde da
visibilidad al Customs Analys para que inicie el proceso de reclamo.
2. Luego de verificar el discrepante se procede con la consecucin de los
documentos soportes para justificar el reclamo y diligenciamiento del formato para
enviarlo a LAR logistics claims para que inicien el proceso investigacin y cobro
del mismo.
3. Cuando el formato esta completamente diligenciado se bloquean las unidades
en discrepancia en los sistemas HP.
4. Una vez se compruebe la validez del reclamo se hace seguimiento al pago del
mismo hasta que el dinero sea consignado en la cuenta de HP.
5. Una vez verificado el pago se le informa al rea financiera.
73

PROCESO DE SALIDA PRODUCTOS DISPONIBLES PARA SCRAP.

1. El dueo del PL enva la instruccin de los nmeros de parte obsoletos para
destruccin; en el caso de devolucin en mal estado el Inventory Process

72
Proceso devoluciones HP, julio 2003
73
SOP-048-LOG, Procedimiento de reclamos, elaborado por Natalia Serna Gerente de logstica de HP 2004 - 01 - 01
35
Operation de acuerdo el producto que hay en inventario toma accin para iniciar
destruccin de este tipo de producto
2. Inventory Process Operation informa al LSP el listado de seriales a destruir.
3. Inventory Process Operation informa al rea financiera sobre la destruccin y la
fecha de la misma para que esta rea envi un auditor.
4. LSP separa la mercanca que se va a destruir y se encarga de separa las cajas
del producto.
5. Inventory Process Operation y Auditor van a Bodega el da planeado y hacen un
inventario aleatorio por referencia para que corresponda al listado inicialmente
enviado.
6. Se monta la carga al camin y se precinta en presencia del auditor, Inventory
Process Operation y LSP.
7. Llega el camin al lugar de destruccin, se rompe el precinto en presencia de el
auditor, Inventory Process Operation y LSP y se procede a la destruccin.
8. Se elabora el acta con todos y cada uno de los pasos que transcurrieron en el
da, y se inicia la destruccin en presencia de el auditor, Inventory Process
Operation y LSP.
9. Se termina el SCRAP y firma el acta el auditor, Transit and Inventory Process
Operation, el representante del LSP y el proveedor del servicio de scrap.
10. Se da de baja en el inventario en sistemas y se reporta al departamento
financiero.
74

CONTROL DE INVENTARIOS

Para controlar la veracidad de inventarios que existen en los sistemas de HP se
realizan los siguientes controles dentro de bodega:

Conteo Cclico HP Colombia:

74
SOP-050-LOG, Proceso Scrap Logstica HP, 2004 -01 - 01

36
LSP se encarga de hacer la clasificacin ABC del inventario; hacer el conteo diario
de acuerdo a la clasificacin ABC planeado; enviar los resultados diarios de los
conteos; enviar el reporte mensual de cclicos junto con los resultados del
TEMPLATE
Si Transit and Drop Shipment specialist necesita se deben realizar reconteos para
el plan de accin en las referencias que no cuadran.

Se toma la foto del cierre de mes y se le aplica la clasificacin ABC (Algoritmo)
para determinar qu clasificacin corresponde a cada parte.
Se asignan las partes a contar por cada da hbil teniendo en cuenta que de
acuerdo a la clasificacin ABC las partes A y B son frecuencia mensual y las C
bimestral.
Cada da el contador deber identificar las partes del programa de conteo y
obtener mediante reportes de sistema las ubicaciones sobre las cuales deber
hacer el conteo fsico.
Se genera los reportes del inventario en los sistemas de HP y verifica con el
sistema free zone que las cantidades sean iguales, si son iguales procede con el
conteo de lo contrario establece las diferencias entre los sistemas (las referencias
a contar sern las que en el sistema free zone y sistemas de HP sean iguales)
Dicho listado deber tener discriminado tanto las posiciones de Sistema 1 como
de Free Zone
El responsable de conteos cclicos realiza el conteo ciego, por nmero de parte no
por ubicacin y vuelca los datos en la planilla Captura de Conteos.xls.
El conteo y la captura se deben realizar a nivel item, es decir se deben contar en
los dos sistemas todas las posiciones en que se encuentre la parte.
Si es necesario se realiza un segundo conteo y se analizan los motivos de las
diferencias colocando en la planilla los motivos de error.
Para analizar las diferencias se debe analizar la actividad de la parte.
Se hace un filtro de las diferencias dejando solamente las que involucren
inaccuracy de inventario (Faltante o Sobrante) y no por ejemplo las que sean por
error de conteo o Error de ubicacin.
37
Para errores que no sean inaccuracy se debe generar un reporte interno de
veracidad de localidades para poder tener un seguimiento de las causas.
Ryder mantendr un registro histrico de las partes contadas.
Al cierre del mes se arma una tabla dinmica para obtener un listado sumarizado a
nivel cdigo de parte en ambos sistemas.
Luego se debe volcar toda la informacin contenida en la planilla de captura
sumarizada por nmero de parte en la planilla regional.
75

El informe regional debe ser presentado durante el transcurso de los primeros
tres das hbiles del mes.
Las causas que pueden existir cuando el inventario fsico no corresponde con el
de los sistemas son:
Devolucin no ingresada a Kardex Cuando se comprueba que el
producto esta identificado como devolucin
Reubicacin de la referencia: Se hace seguimiento a los formatos de
control sobre los registros de cambios de ubicacin que halla tenido la
referencia
Error de inventario: cuando no es por ninguna de las causas
anteriormente mencionadas se verifica en inventario fsico nuevamente.
Transit and Drop Shipment specialist verifica caso por caso y ve que acciones se
deben tomar enviando un mensaje a cada responsable para que esto se haga,
hace seguimiento de estos y reporta los cambios y/o ajustes al LSP para que este
cierre los casos descuadrados.
76

PROCEDIMIENTO DE INVENTARIO WALL TO WALL

75
Proceso Cclicos, versin 1.Hewlett Packard Colombia, 2004
76
Procedimiento ciclitos, archivo excel, 2004
38
Es un procedimiento de control de inventario que se lleva a cabo mnimo una vez
al ao y se aplica a todos los productos que se encuentran dentro de la bodega
tanto de stock como los asignados a clientes de HP (Retail, Wholesaler, SMB,
Canales).

1. rea de Logstica y rea Financiera coordinan la fecha que se llevar a cabo
el inventario
2. El rea Financiera programar con la compaa auditora la presencia de un
auditor para estas fechas
3. Se notificar al personal involucrado en el inventario sobre las fechas de
conteo y corte de operaciones (customers, empleados y operador logstico)
4. Se programar una capacitacin con todas las personas que estarn
involucradas fsicamente con el conteo
5. LSP formar grupos de conteo, los cuales deben contar con las suficientes
personas para realizar el respectivo conteo: montacarguistas, y representante
del LSP.
6. Logistics Analyst (HP) deber asignar a cada uno de los grupos de conteo, un
representante de Hewlett Packard, el cual puede ser del rea de logstica
financiera
7. Se establecer una mesa de control, en la cual se llevar el registro de los
conteos que hagan los respectivos grupos. La mesa de control deber estar
conformada por:
7.1. Un representante del proveedor logstico (Gerente de Operaciones)
7.2. Un representante de Hewlett Packard
7.3. Un digitador (HP & LSP)
39
8. Logistic Analyst (HP) deber generar despues de la fecha y hora de corte de
operaciones, el reporte de inventarios de cada uno de los sistemas (Sistema
1)
9. El proveedor logstico deber realizar un corte de documentos; es decir,
deber tener una copia de:
9.1. 5 ltimas facturas de importacin
9.2. 5 ltimas guas (AWB BL) ingresadas a al bodega
9.3. 5 ltimas facturas trade (Cliente final)
9.4. Reporte de inventario del sistema de inventarios de ellos (Freezone)
10. El proveedor logstico deber hacer entrega de una copia de los anteriores
documentos a:
10.1. Auditor (HP)
10.2. Logistics Analyst (HP)
11. El proveedor logstico deber generar las planillas de conteo (Formularios
Ciegos), las cuales debern contener la siguiente informacin:
11.1. Referencia
11.2. Ubicacin
11.3. Nmero de orden del sistema
11.4. Gua o Bill of Lading con el cual ingres a bodega
11.5. Ship reference / Ship Id
11.6. Espacio en blanco para anotar la cantidad encontrada fsicamente
40
11.7. Campo de observaciones
12. El proveedor logstico deber coordinar la compra de los stickers (Diferentes
colores) que identifican los diferentes conteos:
12.1. Primer conteo
12.2. Segundo Conteo
12.3. Tercer Conteo
12.4. ETC
13. El conteo se iniciar en presencia del auditor y todas las personas
involucradas en el conteo fsico
14. Antes de iniciar con el conteo, al coordinador de cada grupo de conteo se le
asignar:
14.1. Una planilla de conteo (Descrita en el punto 11)
14.2. Un esfero
14.3. Stickers del color correspondientes al primer conteo
14.4. Cinta del proveedor logstico para el caso en que sea necesario abrir
cajas madres
14.5. Isla ubicaciones que en las cuales deber realizar el conteo
14.6. Un formato en blanco, el cual tendr un control numrico para
adicionar productos que se encuentren fsicamente en una ubicacin y no
se encuentre en la planilla predeterminada.
15. Una vez cada grupo de conteo vaya llenando cada una de las planillas, deber
entregarla a la mesa de control, donde se llevar el registro de dichos conteos
41
16. Los integrantes de la mesa de control, debern verificar la siguiente
informacin:
16.1. Informacin clara
16.2. No haya tachones
16.3. No haya espacios en blancos
16.4. En el caso que haya una correccin, tanto el representante del LSP
como el de HP que se encuentran en la mesa de control, debern firmar y
aprobar este cambio de informacin.
17. Una vez los integrantes de la mesa de control verifiquen y den el visto bueno
de la informacin del punto 15, deber entregar dichas planillas de conteo a
los digitadores
18. Los digitadores debern capturar toda la informacin de los conteos cclicos
en el mismo reporte de inventarios generado para dicho fin.
19. Una vez se ha terminado con el primer conteo, se reasignan los grupos para
realizar el segundo conteo, teniendo en cuenta que se les debe asignar:
19.1. Planilla de segundo conteo (Contiene la misma informacin de la
planilla del conteo 1)
19.2. Sticker correspondiente al segundo conteo
19.3. Isla ubicaciones que en las cuales deber realizar el conteo
20. El tercer conteo y los que hubiere necesidad de hacer, se realiza en caso en
que el segundo y primer conteo no coincidan y as sucesivamente
21. Una vez finalizado el inventario (todos los conteos necesarios), el proveedor
logstico deber soportar las diferencias entre lo fsico y lo registrado en el
42
sistema. Para esto, el LSP tendr hasta 60 das para soportar las diferencias,
de lo contrario sern facturadas a l.
22. Logistics Analyst (HP) y Gerente de Operaciones del LSP hacen los
respectivos ajustes en los sistemas tanto de Hewlett-Packard como del LSP
de acuerdo al caso.
23. Una vez se han conciliado las diferencias entre Hewlett-Packard y el
proveedor logstico, se genera un acta, la cual hace constancia del inventario y
los ajustes que se realizaron. Esta acta es firmada por:
23.1. Un representante del proveedor logstico (Gerente de Operaciones)
23.2. Un representante de Hewlett Packard (Logistics Analyst)
77

77
Proceso inventario total, Beatriz Alvarez, Hewlett Packard Colombia, actualizado noviembre de 2003
43
ANEXO F
Diagramas de Procesos - Situacin actual y propuesta para HP
Colombia Ltda.
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Inicio
ORDER MANAG. (OM)
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rastreo de la carga
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND CUSTOMS
ANALYST/OM
Bsqueda Nmero de
la Gua
Se encuentra
nmero de
gua?
SI
Es martimo? NO Es Areo?
SI
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
Envo mensaje
ciudad origen y/o
DHL
Carga
Urgente?
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
Envo aviso
prealerta
NO
SI
SI
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST/
OM
Buscar el nmero
de BL a rastrear
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST/
OM
Buscar status de
la gua
Pgina DHL
Prealert
Pgina rastreo 2
Pgina rastreo 4
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST/OM
Determina estimado
Arribo a Colombia
Ya lleg a
Colombia?
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND CUSTOMS
ANALYST
Envo informacin de
carga nacionalizada a
Cliente Interno
NO
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
Se prealerta al
Proveedor Logstico para
traslado y
nacionalizacin
SI
Fin
No. de
gua
TRNSITO INTERNACIONAL
Elaborado por: Ximena Prez Alvarez y
Adriana Baptiste Espinosa
Fecha de Elaboracin: Agosto/04
Situacin Actual Situacin Propuesta

1

Inicio
ORDER MANAG. (OM)
Bsqueda Nmero de
la Gua
Se encuentra
nmero de
gua?
SI
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
Anlisis y envo
del caso a DHL
Carga
Urgente?
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
Envo aviso
prealerta
NO
SI
OM
Determina estimado
Arribo a Colombia
Ya lleg a
Colombia?
NO
SISTEMA
Herramienta genera
prealerta al Proveedor
Logstico para traslado y
nacionalizacin
SI
No. de
gua
TRNSITO INTERNACIONAL
PROPUESTAS INCLUIDAS:
Duplicidad de funciones
Herramienta de trnsitos y nacionalizacin
OM
Envo mensaje a
Transportation
specialist and
customs analyst
OM
Informar al cliente
sobre el estado de
la orden
Fin
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ORDER MANAG.
Enviar instruccin
de entrega (mail)
DEMAND FULLFILMENT
SPECIALIST (DFS)
Consolidar la
informacin con orden
FIFO
DEMAND FULLFILMENT
SPECIALIST (DFS)
Enviar la informacin al
Coordinador de distribucin
del LSP, Logistics Analyst y
Order Management
La instruccin debe contener:
- Fecha de instruccin
- Nmero de picking o delivery (Sistema 1)
- Nmero de orden del sistema de HP(Sistema 1, Sistema 2, Sistema 7)
- Nmero de unidades que contiene el picking o delivery
- Nombre del cliente
- Observaciones (Intruccin especial)
- Prioridad (! O 2)
Horario
Primer archivo: 10:00 a.m.
Segundo archivo: 3:00 p.m.
Tercer archivo: 6:30 p.m
COORDINADOR DE
DISTRIBUCIN DEL LSP
Entregar la informacin
al Asistente de
Distribucin
ASISTENTE DE
DISTRIBUCIN
Generar picking del
LSP
LSP
Coordinar hora de
entrega con el
cliente
ASISTENTE DE
DISTRIBUCIN
Entregar el picking al
Jefe de Bodega y al
montacargista
MONTACARGUISTA
Realizar el
alistamiento
ASISTENTE DE BODEGA
Tomar los seriales de
cada orden o picking y
cargar al sistema del
LSP
ASISTENTE DE BODEGA
Ingresar los seriales al
sistema de HP
ASISTENTE DE BODEGA
Ejecutar el proceso de
Post Good Issue
ASISTENTE DE BODEGA
Verificar que el
packing y las
facturas esten listas
ASISTENTE DE BODEGA/
TRANSPORTISTA
Cargar el camin
AUXILIAR DE DISTRIBUCIN
Realizar programacin
de entregas
Para obtener el packing y la factura
CONDUCTOR
Entregar al cliente
CLIENTE
Verificar el estado
exterior de la carga
Recibe los siguiente documentos:
- Factura original (Sistemas HP)
- Factura Copia (Sistema HP)
- Declaraciones de importacin
- Packing List (LSP)
-Nota de Embarque (Sistema HP)
CLIENTE
Firmar la copia
de la factura
La fecha de recepcin y firma de este
documento se considera como el POD.
Aqui se agrega el recibo a conformidad o
si existe alguna inconsistencia
CONDUCTOR
Volver a la bodega
para entregar el
POD (conductor)
TRANSIT AND DROP
SHIPMENT SPECIALIST
Cargar los PODs
en el sistema de HP
FIN
INICIO
ASISTENTE DE BODEGA /
SIA
Verificar la carga fsica
alistada contra el
Packing
DIAGRAMA PROCESO DE DISTRIBUCIN

1
ORDER MANAG.
Enviar formato
estndar de
instruccin
DEMAND FULLFILMENT
SPECIALIST (DFS)
Uso de herramienta
para consolidar la
informacin
DEMAND FULLFILMENT
SPECIALIST (DFS)
Enviar la informacin al
Coordinador de distribucin
del LSP, Logistics Analyst y
Order Management
La instruccin debe contener:
- Fecha de instruccin
- Nmero de picking o delivery (Sistema 1)
- Nmero de orden del sistema de HP
(Sistema1, Sistema 2, Sistema 7)
- Nmero de unidades que contiene el
picking o delivery
- Nombre del cliente
- Observaciones (Intruccin especial)
- Prioridad (! O 2)
Horario
Primer archivo: 10:00 a.m.
Segundo archivo: 3:00 p.m.
Tercer archivo: 6:30 p.m
COORDINADOR DE
DISTRIBUCIN DEL LSP
Entregar la informacin
al Asistente de
Distribucin
ASISTENTE DE
DISTRIBUCIN
Generar picking del
LSP
LSP
Coordinar hora de
entrega con el
cliente
ASISTENTE DE
DISTRIBUCIN
Entregar el picking al
Jefe de Bodega y al
montacargista
MONTACARGUISTA
Realizar el
alistamiento
ASISTENTE DE BODEGA
Carga simultnea de
seriales a los sistemas
HP y del LSP
ASISTENTE DE BODEGA
Ejecutar el proceso de
Post Good Issue
ASISTENTE DE BODEGA
Verificar que el
packing y las
facturas esten listas
ASISTENTE DE BODEGA/
TRANSPORTISTA
Cargar el camin
AUXILIAR DE DISTRIBUCIN
Realizar programacin
de entregas
Para obtener el packing y la factura
CONDUCTOR
Entregar al cliente
CLIENTE
Verificar el estado
exterior de la carga
Recibe los siguiente documentos:
- Factura original (Sistemas HP)
- Factura Copia (Sistema HP)
- Declaraciones de importacin
- Packing List (LSP)
-Nota de Embarque (Sistema HP)
CLIENTE
Firmar la copia
de la factura
La fecha de recepcin y firma de este
documento se considera como el POD.
Aqui se agrega el recibo a conformidad o
si existe alguna inconsistencia
CONDUCTOR
Volver a la bodega
para entregar el
POD (conductor)
TRANSIT AND DROP
SHIPMENT SPECIALIST
Cargar los PODs
en el sistema de HP
FIN
INICIO
ASISTENTE DE BODEGA /
SIA
Control de Calidad:
Verificar estado y
cantidad de la mercanca
DIAGRAMA PROCESO DE DISTRIBUCIN
Fecha de Elaboracin: 10/12/04
PROPUESTAS INCLUIDAS:
Control de Calidad
Interfaz entre sistemas
Consolidacin de rdenes para despachar

2
ANEXO G
Sistemas de informacin por rea.
3

SISTEMAS
funcion
Sistema 9: Sistema que desarrolla las proyecciones en ventas basada
en la informacin de ventas como futuros proyectos a la vista, que
ingresan los account managers, sales specialist. Esta informacin se
utiliza para determinar la cuota de los vendedores pero no se emplea
para ninguna proyeccion logistica de abastecimeinto, ni para el area
de operaciones. Ingresan: Oportunidades de ventas con (Probabilidad
de ventas, tipo de producto, monto y cuenta) . Salida: Proyecciones de
ventas sector corporativo. Tiene acceso a estas cuentas los account
managers, sales specialist y la gente del call center con cuentas
empresariales del area de CSG, algunas de HPS; ellos mismos
pueden generar las proyecciones
Sistema 6: Software que administra el envo, aprobacin e
implementacin de precios especiales ofrecidos para ganar
oportunidades de mediana y grande escala. Eclipse es llamada
herramienta de administracin de tratos Big Deals Incorporar la
funcionalidad VISA que es para traer los nmeros de parte de pre-
merge Compaq. Est encadenada con DART que es la herramienta de
anlisis de Hewlett Packard. La aplicacin reside en el PC del usuario
requiriendo conectividad a una Base de Datos central durante todo el
tiempo de creacin y verificacin de Big Deals.
OPG: Formato de resultados del sistema Eclipse con precios descuentos
Sistema 1 y 7: Reporte de Shipments, stock local y notas crdito:
sistemas, Nota credito
Lista de precios enviadas mensulamente
Partner Op. Sistema 10.: Contrato y en archivo fsico del
Departamento Legal
OPG/Big Deal soportado en archivo de operaciones
Sistemas 11, Sistema 1 y 4 POD: copia en cds archivo Logstica y Credito y Cartera.
Sistema 6: Big Deal Channel Mapping: herramienta en excel guardada por las personas del grupo comercial de IPG.
Sistema 1 Baclog Leasing: archivo HPFS, copia el cliente y Leasing de Occidente.
Sistema 12: Reporte cumplimiento cuota: cifras Print Advantage: archivo HPFS.
Sistema4: Operation Reporte Ventas e Inventario Canales: archivo enviado semanalmente, copia Partner
Sistema factura proveedores de generacin de ordenes de compra y
facturacin
Ejecucin Presupuesto de Marketing: archivo en excel con acceso publico.
Reporte forecast: archivo excel, guradado por gtes de cuenta, producto y BU.
Presupuesto Gastos Administrativos: archivo en excel
Confirmacin presupuesto: archivo en excel donde se confirma el presupuesto de cada trimestre.
Actas: en cada reunin se hace un acta se seguimiento.
Sistema rastreo: Sistema de rastreo de las ordenes por parte de
operaciones
pgina rastreo 2 (Pgina de Rastreos de HP) Dentro de la
informacin que maneja esta #ordenes, delivery, PO. Si es por Aereo
arroja el n,ero de guia si es martimo arroja un cdigo.guarda 6
meses de informacin.
Prealertas: Hay de diferentes tipos:las que provienen de origen y los que realizan en HP Colombia.
Los de origen notifican fechas tentativos de arribo cuand se ha generado la guia especificando los
deliverys que la conforman y los que generan en HP si son para origen son generalmente para
preguntar por el embarque de una carga que no se encuentra con gua o por el arrbo de una guia que
no halla llegado dentro del tiempo estimado.Si es para DHL son para anunciar el arrbo de una carga.
Pgina rastreo 3 Pagina de rastro de Danzas)
Cuadro de transitos (elaborado en excel) por la persona encargada de transito de HP: es un cuadro
que se alimenta de los reportes de Sistema 1 y 2 con # de orden, tipo de negocio, cliente, # de
backing
Pgina rastreo 4 (Sistema de HP): buscar nmero de referencia
Reporte de ingresos: digitado manualmente con la informacin de los prealertas y las facturas de
importacin
Sistema factura de importacin: Sistema que genera las facturas de
importacin que imprime la SIA. A los 2 das de generado el delivery
se genera la factura. Sin esta no se puede comenzar el proceso de
nacionalizacin
Reporte de ingresos sistemas HP: generados una vez al dia
Planilla de Ingreso
Sistema zona franca (Programa integral de control de inventarios
para la Zona Franca) registran todos los ingresos y salidas de
inventario para control de Zona Franca.
Siglo XXI Sistema de zona franca
Sistema Inventario Azul: Sistema de inventario de partes de
producto azul (Compaq)
Sistema 1 Sistema de inventario producto rojo (antiguo HP)
REGISTROS
PARTES
IPG
Operaciones
AREA
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Logisitca
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Nombre Descripcin Nombre Descripcin Nombre Descripcin Nombre Descripcin Nombre Descripcin
OP
LEGACY
Sistema para
ingreso de ordenes
Sistema
Rastreo -
Sales admin
Display
Pgina web a
travs de la cual
se puede hacer
seguimiento de
las rdenes
tramitadas
ICO -
Intercompany
Order
Documento que se utiliza para
hacer pedidos para surtir stock de
acuerdo a las unidades de
backlog y a una solicitud especial
del Sales Specialist
OP Manager
Responsable por el cumplimiento del proceso de
ingreso y seguimiento de ordenes, interactua con
el grupo de ventas de CSG y las personas de Op
apra asegurar que los lineamientos de aceptacin
de ordenes se cumplan, los tiempos de proceso
de las ordenes es
Picking o
delivery number
Asignacin local
de producto
nacionalizado a
una orden en
cualquier sistema.
Sistema 2
Sistema para
ingreso de ordenes
OPG - Order
Processing
Guideline
Documento tramitado a travs de
sistema 6 por el rea de ventas
cuando se ofrecen precios
especiales al cliente: contienen
toda la informacin de los
productos: nmeros de parte,
descripcin, cantidad, precio de
lista, precio aprobado o descuento
otorgado.
BPM Business Partner Managment
RMA - Return
Material
Authorization
(NOR)
Nmero de retorno
autorizado. Los
requisitos: el
producto debe
estar en empaque
original y no han
transcurrido ms
de 30 das desde
la entrega.
Sistema 1
Sistema para
ingreso de ordenes
Checklist
Formato que diligencian los
Account Executives del Call
center y/o los Order Managment
que contiene la informacin
requerida para tramitar la orden
de compra y para verificar que
esta completa.
OM - Order
managment
Nombre del cargo de las personas de
OP
Sistema 3
Sistema por donde
ingresan las
ordenes de Afinidad
y la Tienda (e-store)
Sistema 5
Sistema empleado para la
elaboracin de cotizaciones
AM -
Account
Manager
Gerente de cuenta por caractersticas
de la razn social de la cuenta
Sistema 4
Sistema por el cual
los canales socios
de HP pueden
ingresar las
rdenes
RPL -
Restricted
Parties List
Lista de Particulares restringidos
TM -
Territorial
Manager
Gerente de cuenta por ubicacin
territorial de la cuenta
Mails
Donde se solicita al Om el ingreso
de oredenes, o el estado y la
liberacion de crdito a cartera
SS - Sales
Specialist
Especialista de Producto
Formato
Cuadro de
Entregas
Cuadro consolidado por el DFS
para luego ser enviado a Bodega
Planners
Apoyan al Backlog Specialist con
informacion sobre la situacion de los
ICOs y dar permanente seguimiento a
los mismos
Backlog
Analyst
Encargado del seguimiento del
backlog (rdenes con producto
pendiente de ser surtido) de CSG
Special
Invoicing &
RMA
Responsable de hacer todo el proceso
de ingreso de un producto en
devolucin
DFS -
Demand
Fullfilment
Specialist
Responsable de coordinar todas las
entregas del producto
CRO
Sistema 1
CRO
Manager
Responsable por el cumplimiento del proceso de
ingreso y seguimiento de ordenes, interactua con
el grupo de ventas de IPG, SPO , logstica y con
crdito para asegurar que los lineamientos de
aceptacin de ordenes se cumplan, los tiempos
de proceso de las
Sistema 4
DFS -
Demand
Fullfilment
Specialist
Responsable de la administracin de
rdenes de compra y facturacin,
ingreso a sistemas y seguimiento
hasta entrega a satisfaccin del
cliente
Return
Coordinator
Responsable de los retornos por Doas
y reportes de Novedades, generacin
y envo de crditos a los clientes y
cobranzas.
PERSONAS FLUJOS DE INFO
AREA
PAGINAS WEB SISTEMAS REGISTROS O INTERFACES

5
ANEXO H
Diagrama de interrelacin de sistemas de informacin entre
reas.

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2
2
ANEXO I
Encuesta a clientes, tabulacin y anlisis.

3
3
Empresa Fecha: _/_ /_

Mi nombre es Daniel Torres, y le agradezco por la atencin que se est tomando en este
momento. Para Hewlett Packard su opinin es muy importante, as es que con el fin de
satisfacer mejor las necesidades de su compaa deseo sostener una breve entrevista
con usted, en la cual evaluaremos el servicio que le est brindando HP respecto a la
distribucin y entrega de pedidos.

Nombre: Cargo:
SERVICIO DE DISTRIBUCIN
1. En general, con respecto al servicio prestado en la entrega de productos HP,
usted se encuentra:

5 Completamente Satisfecho
4 Muy Satisfecho
3 Satisfecho
2 Algo insatisfecho
1 Insatisfecho

2. Para entender mucho mejor su evaluacin, Podra explicar cul es la razn(es)
por las que se siente as frente al servicio de entrega?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

3. Por favor, califique la importancia y su satisfaccin actual con respecto a cada
uno de los aspectos que facilitan la realizacin de sus negocios respecto al
estado de la orden del pedido y de su recepcin (ver anexo para asignar la
calificacin):

Aspecto Importancia Satisfaccin
Documentacin precisa
Informacin sobre el estado de su orden
Tiempo total del servicio (desde la orden hasta la entrega)
Entrega del producto en el tiempo establecido
Proceso de facturacin

Otro(s) aspecto(s), cul(es)? ____________________

4. A corto plazo, en qu rea(s) deseara que se concentrara ms HP?

5. Qu accin(es) especfica(s) debera tomar HP para mejorar su efectividad en
el rea(s) que eligi usted para el enfoque a corto plazo?

6. De acuerdo con el servicio que le prestan otros proveedores dedicados a la
misma actividad econmica, usted considera nuestro servicio:
Importancia Satisfaccin

4
4

5 Muy superior
4 Superior
3 Similar
2 Inferior
1 Muy inferior

7. Para entender mucho mejor la evaluacin dada en la pregunta anterior Podra
ud. explicar cul(es) es la razn(es) por las que considera su calificacin?

HORARIO

8. Existe un horario establecido por su empresa para la recepcin de productos:

1 S
2 No

Horario de recepcin: _______________________

9. Para realizar una entrega a su empresa Es necesario solicitar una cita previa?

Si la respuesta a la pregunta 9 fue afirmativa, por favor responda la pregunta 10. De
lo contrario contine con la pregunta 12.

10. Con que persona debe ser concertada esta cita?

Nombre: ___ _____________________ Cargo:______ _____________

11. Tiene usted establecido un horario para la solicitud de las citas?

Horario: _______________________

12. Si desea que se concrete una cita para realizar las entrevistas. Defina por favor
con quien debe realizarse la cita y el horario en el cul esta debe realizarse.

Nombre: ____________________________ Cargo:_____________________________

Horario:______________

PUNTOS DE RECEPCIN

13. Existen otros puntos en los cuales HP realice entregas?
1 S
2 No
1 S
2 No
1 Avisar el da de la entrega
2 Avisar con 1 da de anterioridad
1 Avisar el da de la entrega
2 Avisar con 1 da de anterioridad

5

1 S
2 No

Cul(es)? : _________________________________________________________________

14. Bajo que condiciones se rige(n) este punto(s), horario, citas, nombre de
personas encargadas, etc.?

COMUNICACIN

15. Existe alguna persona encargada de conocer el estado de la orden?

S No Nombre de la persona

16. Para conocer informacin sobre el estado de su orden se comunica con?

S No Nombre de la persona
1 Proveedor logstico

Otro(s), cul(es)?: _______________________________________________________

17. El tiempo de respuesta a su inquietud es:

Proveedor
Logstico
Otro Otro
1 Excelente Excelente Excelente
2 Muy buena Muy buena Muy buena
3 Buena Buena Buena
4 Aceptable Aceptable Aceptable
5 Regular Regular Regular
6 Mala Mala Mala

Por qu? ___________________________________________

18. En general, la respuesta que recibe por parte de estas personas es:

Proveedor
Logstico
Otro Otro
1 Clara Clara Clara
2 Confusa Confusa Confusa
3 Errada Errada Errada

Por qu? ___________________________________________

19. La atencin que usted recibe cuando solicita informacin sobre el estado de su
cuenta es:

Proveedor
Logstico
Otro Otro

6
1 Excelente Excelente Excelente
2 Muy buena Muy buena Muy buena
3 Buena Buena Buena
4 Aceptable Aceptable Aceptable
5 Regular Regular Regular
6 Mala Mala Mala

Por qu?:_____________________________________________________

20. Deseara Ud. Poder acceder a una base de datos en la cual encuentre la
informacin que consulta usualmente con su proveedor logstico?

1 S
2 No

21. Qu informacin deseara encontrar en esta base de datos?

1._________________
2._________________
3._________________
4._________________
5._________________
6.______________________
7.______________________
8.______________________
9.______________________
10._____________________

22. Qu otra informacin que no sea tan puntual, consulta Ud.?

PRODUCTO

23. Marque con una X su percepcin del estado del empaque (mostrar fotos)

Estado del producto F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10
1 Excelente
2 Muy bueno
3 Bueno
4 Aceptable
5 Regular
6 Malo

24. De acuerdo al estado del producto (en la pregunta 16), indique un porcentaje
aproximado mensual de la carga que recibe en dicho estado.

Estado del producto %
1 Bueno
2 Aceptable
3 Malo
4 Inaceptable
DOCUMENTACIN

25. De los siguientes documentos enumere de 1 a 5 (ver anexo) la importancia que tienen
para su empresa y su satisfaccin actual con respecto a las condiciones en las que
recibe cada documento:

1 Declaraciones

2 Packing

3 Nota de embarque

4 Facturas

5 N Orden de compra

DEVOLUCIONES

26. En caso de haber realizado una devolucin de mercanca Cul (es) fue la razn por la
cul lo hizo? (Puede marcar ms de una respuesta)

1 Mercanca no solicitada
2 Pedido anulado
3 Mercanca devuelta por corrugado
4 Orden incompleta (no recibe parciales)
5 Orden de compra vencida

1
6 Error en despacho
7 Mercanca con averas internas
8 Pedido repetido
9 Fecha de vencimiento del producto
10 Orden de compra no existe
11 Faltante de origen
12 Problemas con el cdigo de barras

Otra razn, cul? __________________________________

27. Qu opina del proceso de devolucin?

28. Observaciones, comentarios adicionales, sugerencias.

Muchas Gracias.

2

ANEXO

5 Muy importante 5 Completamente Satisfecho
4 Importante 4 Muy satisfecho
3 Indiferente 3 Satisfecho
2 Poco importante 2 Poco satisfecho
1 Nada importante 1 Insatisfecho

ANALISIS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS A LOS CLIENTES
MAYORISTAS Y FOCALIZADOS

Se presentan demoras en el proceso logstico (tiempos mayores que la
competencia)
Cuando son productos FOB esperan que las soluciones vengan de parte de
Hewlett Packard, la informacin que se suministra sobre estos productos no
es completa.
El cliente visualiza desordenada el rea logstica de Hewlett Packard

Informacin Suministrada:

Los reportes (backlogs) no son exactos, ni la informacin que dan los
operativos de HP.
Las respuestas no siempre son exactas
Existe incumplimiento de las fechas prometidas al cliente

Mucha informacin y estado de las ordenes no son suministradas por
logstica (iniciativa) si el cliente no las solicita, es el caso cuando se
presentan demoras de alguna ordenes, el cliente debe solicitar el estatus de
las mismas, en otros casos al cliente no le queda fcil conseguir el NOR

Desean conocer informacin y medios para buscar productos nuevos.

Estn interesados en acceder a una base de datos (diferente del Sistema
4), ms sencilla de manejar y que sea menos pesada, con informacin
veraz:

Otros problemas espordicos

- Algunas veces se entregan abolladas las cajas

1
- tasa de importacin errnea, faltantes
- Hacer efectiva la garanta de los productos HP es muy demorado
- errores en cuanto al destino del despacho
- incumplimiento en el horario de entrega es muy frecuente.
- Las notas de crdito:
- Se estn demorando mucho. Tardan ms de 45 das, es decir un
periodo superior al que da HP para pagar.
- Inconvenientes en las entregas de los productos:
- Entrega de mercanca en horas que no son las programadas.
- Mercanca que llega cuando no ha sido aprobada todava.
- No llega toda la mercanca.
- Documentacin incompleta

Otras observaciones

- Los clientes ven el proceso de distribucin como un todo
- A los clientes se les debe proveer informacin de la manera ms sencilla
posible
- Trabajar en la posibilidad de reemplazar empaques daados de forma
rpida y eficiente
- Mayor agilidad y cumplimiento en los productos de alta rotacin ms
velocidad en la rotacin de inventarios
- Cuando los productos no estn listos en planta. Al coordinador de compras
le gustara que le ofrecieran alternativas para estos productos y de esta
forma no retrasar el servicio.

2
Nivel de satisfaccin
Satisfecho
62%
Completamente satisf echo
6%
Insatisf echo
0%
Algo Insatisfecho
19%
Muy satisf echo
13%

TABULACION ENCUESTA SERVICIO DE ENTREGA DE PEDIDOS

SERVICIO DE DISTRIBUCION

1. Resultado de la pregunta sobre el nivel de satisfaccin.

2. Resultado de la pregunta sobre razones de satisfaccin o insatisfaccin.

La razn de insatisfaccin que se presenta con mayor frecuencia es el
incumplimiento en los tiempos de entrega y est presente en gran parte (62,5%)
de las empresas encuestadas. Otra razn de insatisfaccin que se presenta en
algunas (37,5%) de las empresas son los faltantes en las entregas.

Las dos razones de satisfaccin que se presentan en las empresas satisfechas
con el servicio son el tiempo de respuesta y el cumplimiento de las condiciones.

3

3. Resultado de la pregunta sobre el nivel de satisfaccin e importancia de
aspectos sobre orden de pedido y entrega de producto

4,8
4,1
4,8
3,2
4,8
2,8
4,9
3,3
4,5
4,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
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Importancia vs Satisfaccin
Importancia
Satisfaccin

4 y 5. Resultado de la pregunta sobre el rea de enfoque de Hewllet Packard y las
acciones para mejorar

Las recomendaciones de los clientes para mejorar son:
-Realizar las entregas en el tiempo estipulado y en el lugar acordado.
-Dar mas informacin a los clientes sobre el estado de las rdenes.
-Revisar que todos los cartuchos estn sellados.
-Ampliar garantas.
- No hacer entregas parciales.
- Enviar los pedidos correctos y en buen estado.
- Mejorar proceso de reposiciones.
- Enviar los productos a entregar en un solo paquete por cliente y en estibas.

4
6. Resultado del pregunta del servicio de Hewlet Packard vs otros proveedores

Servicio HP vs. Otros proveedores
Similar
55%
Superior
15%
Muy superior
15%
Muy inferior
0% Inferior
15%

7. Resultado de la pregunta sobre las razones por las cuales califica el servicio de
Hewllett Packard comparado con el de otros proveedores.

Las razones que motivan a las empresas a dar una calificacin sobre el servicio
son:
Muy Superior o Superior:
- Cumplimiento en las entregas.
- Productos en buen estado.
Similar:
- nico Proveedor.
- Similar servicio en los dems proveedores.
Inferior:
- Fallas en los tiempos de entrega.

5
8 a 14. Base de datos obtenida de las respuestas a este grupo de preguntas.

EMPRESA
HORARIO DE
RECEPCION DE
PRODUCTOS
CONTACTO CITA
PREVIA
HORARIO
PARA
SOLICITUD
DE CITAS
OTROS
PUNTOS DE
ENTREGA
CONDICIONES DE
ENTREGA OTROS
PUNTOS
Canal Digital
7am a 12 m y
1:30 pm a 5 pm
Edgar Robayo -
Director General de
Logstica y despachos
Da anterior-
7am a 12 m y
1:30 pm a 5
pm
Panalpina-
Centro Alta
Tecnologa-
Andes
Igual a las
condiciones del punto
principal.
Colsof
7am a 12:30 m y
1:30 pm a 5 pm
Sin Cita
Panalpina-
Calle 109-
Andes
Igual a las
principal.
Impresistem 8am a 4 pm No especificado
Da anterior-
8am a 4 pm
No tiene
Makro Computo
8am a 5:30 pm-
Fin de mes hasta
las 11:00 AM
Alexandra Jimenez-
Directora de compra y
comercio
Da anterior -
8am a 5:30
pm
No tiene
MPS
8am a 12 m y 2
pm a 4 pm
Tatiana de Pablos-
Coordinadora de
Compras
Da anterior No tiene
Suministros e
Impresos
8am a 12 m y 1
pm a 4:30 pm
Sin Cita No tiene
Ledakon 8am a 11:30 am
Maria del Pilar Gmez
-Coordinadora de
Compras y/o Gonzalo
Herrera-Jefe de
Bodega
Sed
International
Lunes, Miercoles
y Jueves 8am a
12m
Paola Yunda-
Coordinadora de
Logstica u Ofelia
Medina-Gerente de
distribucin
Da anterior
Clientes de
Sed en
comn
acuerdo con
HP
Segn cada caso

15 a 16. Base de de datos obtenida de las respuestas a este grupo de preguntas

Empresa
Persona encargada de conocer el
estado de la orden
Persona con la que se
comunica para conocer el
estado de la rden
Canal Digital Fernando Nez Paola Herrera
Colsof Ingrid Camargo Paola Herrera
Impresistem Nohora Izquierdo Cristina Orjuela
Makro Computo
Sonia Barreto, Luis Eduardo Llano,
Jhoel Pavn
Cristina Orjuela
MPS Tatiana de Pablos o Martha Borda Paola Herrera
Suministros e
Impresos
Maurice Gaitskell Sandra Cubillos

6
Ledakon
Mara del Pilar Gomez y Norma
Bedoya
Paola Herrera
Sed International Diana Suta Paola Herrera

17. Resultado de la pregunta sobre el tiempo de respuesta de Order Management

Calidad del tiempo de respuesta de Order Management
Buena
22%
Aceptable
0%
Regular
0%
Mala
11%
Excelente
11%
Muy buena
56%

18. Resultado de la pregunta sobre la calidad de la respuesta de Order
Management

Calidad de la respuesta de Order Management
Errada
0%
Clara
87%
Conf usa
13%

7

8

19. Resultado de la pregunta sobre la atencin del proveedor logstico.

20. Resultado de la pregunta sobre si el cliente deseara poder acceder a una
base de datos en la cual encuentre la informacin que consulta usualmente con su
proveedor logstico

Atencin por parte del proveedor logstico
Muy buena
45%
Excelente
22%
Buena
22%
Aceptable
0%
Regular
0%
Mala
11%

9
Clientes que desean base de datos
Si
71%
No
29%

21 Resultado de la pregunta sobre que informacin desea el cliente en la base de
datos

o Nmero de la orden de compra
o Estado de la orden
o Listas de Precios
o Fechas de Entrega
o Inventarios de Productos
o Referencias
o Productos Nuevos

22. Resultado de la pregunta sobre si consulta otra informacin puntual

Ninguno de los clientes consulta otra informacin.

23. Resultado de la pregunta sobre el estado del producto en la entrega.

10
Estado del Producto
Inaceptable
7%
Malo
3%
Aceptable
6%
Bueno
84%

24. Resultado de la pregunta sobre que porcentaje de la mercanca llega en un
determinado estado
Porcentaje de la mercancia que llega en ese estado
Bueno
85%
Aceptable
9%
Malo
3%
Inaceptable
3%

25. Resultado de la pregunta de la importancia y satisfaccin de los documentos

11

26. Resultado de la pregunta sobre las causas de devolucin de mercanca

Causales de devolucin
6
3
12
3
1
6
3
2
3
6
0
2
4
6
8
10
12
14

27. Resultado de la pregunta sobre la opinin del proceso de devoluciones

En general dentro de las opiniones se observa que a pesar de ser un buen
proceso la parte especifica de las notas crdito es muy lenta.
4,8
4,2
4,5
4,5
0,0 0,0
4,8
4,4
4,4
4,6
0
1
2
3
4
5
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a
Importancia y satisfaccin de documentos
Importancia
Satisfaccin

12

EMPRESA
HORARIO DE
RECEPCION DE
PRODUCTOS
CONTACTO CITA
PREVIA
HORARIO
PARA
SOLICITUD
DE CITAS
OTROS
PUNTOS DE
ENTREGA
CONDICIONES DE
ENTREGA OTROS
PUNTOS
Canal Digital
7am a 12 m y
1:30 pm a 5 pm
Edgar Robayo -
Director General de
Logstica y despachos
Da anterior-
7am a 12 m y
1:30 pm a 5
pm
Panalpina-
Centro Alta
Tecnologa-
Andes
Igual a las
principal.
Colsof
7am a 12:30 m y
1:30 pm a 5 pm
Sin Cita
Panalpina-
Calle 109-
Andes
Igual a las
principal.
Impresistem 8am a 4 pm No especificado
Da anterior-
8am a 4 pm
No tiene
Makro Computo
8am a 5:30 pm-
Fin de mes hasta
las 11:00 AM
Alexandra Jimenez-
Directora de compra y
comercio
Da anterior -
8am a 5:30
pm
No tiene
MPS
8am a 12 m y 2
pm a 4 pm
Tatiana de Pablos-
Coordinadora de
Compras
Suministros e
Impresos
8am a 12 m y 1
pm a 4:30 pm
Sin Cita No tiene
Ledakon 8am a 11:30 am
Maria del Pilar Gmez
-Coordinadora de
Compras y/o Gonzalo
Herrera-Jefe de
Bodega
Sed
International
Lunes, Miercoles
y Jueves 8am a
12m
Paola Yunda-
Coordinadora de
Logstica u Ofelia
Medina-Gerente de
distribucin
Da anterior
Clientes de
Sed en
comn
acuerdo con
HP
Segn cada caso

Preguntas 8 -14

13
ANEXO J
Diagrama de recorrido de la bodega.
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ANEXO K
Ubicacin de inventarios dentro del centro de distribucin.

1
UBICACIN DE MERCANCIA EN LA BODEGA
De acuerdo a las piezas por pallet de cada una de las referencias, se
determinaron las ubicaciones que ocuparan los PLs y referencias ms
importantes de HP Colombia dentro de la bodega.

Se determinaron, en primer lugar, la cantidad de piezas por pallet de las
referencias tipo A de los PLs ms importantes (pareto), y de acuerdo, a las
ventas promedio en el mes, se obtuvo un estimado de pallets empleados por esas
referencias al mes.
78

Traduciendo esto a trminos de inventario por da y de acuerdo a la poltica
propuesta se obtienen el nmero de pallets necesarios para tener el inventario
propuesto.

Considerando que los racks tienen 89 mts y 62 ubicaciones a lo largo, los PLs
tipo A (los ms importantes) se ubicaron en la zona ms cerca y de frente a la
zona de alistamiento, abarcando la mayora de los racks de stock local.

Para determinar la zona de cada PL se realiz una proporcin respecto a la
cantidad de pallets ocupados en promedio da.
En cuanto a la clasificacin de referencias, las tipo A deben encontrarse ubicadas
en el primer rack hacia fuera, las B ms adentro, y las C al fondo, tal como se
observa en el plano. El primer rack (donde quedaran ubicadas las A) es sencillo,
el resto son de doble profundidad (ver recomendaciones y observaciones del
Centro de Distribucin).
Las referencias AAA, AA y A deben ser ubicadas en el rack sencillo para mayor
rapidez de alistamiento y, debido a que son las referencias que mas rotan, se

78
HEWLETT PACKARD GUADALAJARA, MEXICO. Bin Max General, archivo proporcionado por el
rea Logstica. Bogot. Julio 2004.

2
pueden comenzar a ubicar las referencias en lo alto (6 ubicaciones hacia arriba),
dndole prioridad a las referencias tipo AAA ubicndolas en la parte ms baja.
A 50
B 9
C 3
TOTAL 62
UBICACIN PALLET

Referencias A PLs ms importantes
PL
CLASIF
1
Total
Proporcin
total por PL
Nmero
ubicaciones
por PL
83 AA 2
AAA 23
Total
83 25 10% 5
1N A 1
AA 4
AAA 16
Total
1N 21 8% 4
5T A 1
AA 11
AAA 17
Total
5T 29 11% 5
6J A 6
AA 15
AAA 21
Total
6J 42 17% 8
7F A 6
AA 56
AAA 43
Total
7F 105 42% 20
AN A 3
Total
AN 3 1% 1
BO A 3
AA 0
AAA 21
Total BO 24 9% 6
KV A 4
Total
KV 4 2% 1
Total general 253 100% 50

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ANEXO L
Indicadores logsticos.

1
DEFINICIN DE INDICADORES

Costos logsticos

Este indicador tiene por objeto establecer cual es el impacto que tienen los gastos
teniendo en cuenta las operaciones comprendidas desde la gestin de compras
hasta la entrega del producto terminado al cliente; es decir, se deben tener en
cuenta los gastos de servicio al cliente, compras y suministros, almacenamiento,
control de inventarios, seleccin y alistamiento y transporte.

INDICADORES DE SERVICIO

En este grupo hay informacin sobre pedidos entregados a tiempo, ciclo de la
orden de compra, pedidos entregados completos, documentacin sin problemas y
pedidos perfectos, los cuales se explican en su mayora en el cuerpo del trabajo:

Ciclo de la orden de compra
Este indicador tiene por objetivo controlar el tiempo que transcurre entre el
momento en que el cliente realiza el pedido y el momento en que ste recibe
fsicamente la mercanca.

GESTIN DE INVENTARIOS
Los indicadores relacionados con esta categora son exactitud de inventarios, das
de inventario, devoluciones y marcacin con cdigo de barras.

Das de Inventario

2
Este indicador determina para que periodo de tiempo en promedio, la empresa
mantiene inventarios. Para los proveedores se calcula para producto terminado
(PT) y para materia prima y material de empaque (MP Y ME).
En el caso del producto terminado se tiene en cuenta cada categora o lnea de
producto por separado.
Para los clientes este indicador se calcula solamente para el centro de
distribucin.
El calculo de este indicador se realiza dividiendo el costo promedio del inventario
entre el costo de la mercanca vendida ; o utilizada en el caso de la materia prima
y el material de empaque.

Exactitud de inventarios

Este indicador se define como el grado de coherencia entre el inventario fsico y el
terico (en libros o en el sistema de informacin). Se calcula en referencias, pesos
y unidades. Se hace diferencia entre el producto terminado (PT), y materia prima y
material de empaque (MP Y ME) en el caso de los proveedores.

Tiempo de atencin de pedidos
Este indicador tiene por objeto controlar el tiempo que transcurre entre el momento
en que el Operador Logstico recibe la informacin sobre el pedido a despachar y
el momento en que ste es recibido fsicamente por el cliente final.

3

NOMBRE DESCRIPCIN unid. VALOR INDICADOR
porcent
aje
Formas de
gerenciar el
indicador
INGRESOS %
Control Lead Time Ciclo de la
orden de pedido (Area) lead time meta/lead time real
das
28,14 19,50 69%
Control Lead Time Ciclo de la
orden de pedido (martimo) lead time meta martimo/lead time real
das
45,05 45,50 101%
tiempo transito internacional
meta/tiempo transito internacional real
das
11,26 13,00 115%
TIEMPO TRANSITO
MARTIMO
tiempo transito internacional real/tiempo
transito internacional meta
das
34,73 39,00 112%
Tiempos ingresos
tiempo de ingresos reales/tiempo
ingresos meta
horas
8,66 5,20 60%
tiempos ingresos sistemas HP
tiempos de ingresos a los sistemas HP
reales/tiempo meta de ingreso en los
sistemas HP
horas
8,66 1,30 15%
DISCREPANTES INGRESOS
(por mes)
discrepante/total ordenes
rdenes
53,30 4.214,39 1%
faltante
faltante/total discrepantes
rdenes
20,80 44,40 47%
Sobrante
sobrante/total discrepantes
rdenes
10,40 44,40 23%
mercancia daada (cajas
abolladas, mojadas, rotas..)
# de ordenes que llegan con mercancia
daada/total discrepantes
rdenes
22,10 44,40 50%
tiempo nacionalizacin real/tiempo
nacionalizacin meta (Das) 5,28 2,60 49%
Medir a la SIA para
retroalimentarla y calcular
el nivel de inventario y
servicio ofrecido
Tiempo de respuesta de HP
con facturas mal generadas
tiempo promedio de respuesta de
HP/tiempo ideal de respuesta 4,35 2,60 60% Capacitacin en SAP
Porcentaje de
documentacin a
tiempo(factura athena para
ingreso)
# de facturas de importacin con error al
momento del ingreso (en un
semestre)/total guas(en un semestre) 2.083,90 7.797,60 27%
porcentaje de facturas no
generadas ( en un semestre)
# de facturas no generadas/total de
facturas con error 127,40 256,67 50%
porcentaje de facturas con
valores negativos
# de facturas con valores negativos
/total de facturas con error 14,30 256,67 6%
valores en ceros
# de facturas con valores en ceros/total
de facturas con error 11,70 256,67 5%
cantidades erradas
# de facturas con cantidades
erradas/total de facturas con error 75,40 256,67 29%
porcentaje facturadas a otros
proveedores
# de facturadas a otros
proveedores/total de facturas con error 6,50 256,67 3%
totales errados
# de facturadas con total errado/total de
facturas con error 1,30 256,67 0,5%
otros errados
# de facturadas con otros errores/total
de facturas con error 10,40 256,67 4%
una ref de valor diferente
# de facturadas con referencias de valor
diferentes/total de facturas con error 10,40 256,67 4%
termino de negociacin
errado
# de facturadas con termino de
negociacin diferente/total de facturas
con error 3,90 256,67 2%
porcentaje de facturas que se
deban cambiar
# de facturadas que se deban
cambiar/total de facturas con error 14,30 256,67 6%
Medir confiabilidad del
sistema y controlar su
mantenimiento
Analizar su
comportameitno
para manejar
tiempos prometidos
al cliente y
variaciones de
inventarios de
seguridad
Interfaz de sistemas
Control de sistemas
Conocer el impacto
para hacer ajuste en
el pronstico de
pedidos y
retroalimentar a
Hewlett Packard
(Planta) para
disminuir
discrepantes
Capacitacin en SAP
Medir confiabilidad
del sistema y
controlar su
mantenimiento
ANEXO L
INDICADORES DE GESTION
NACIONALIZACIN

4

5
abiertas (incompletas) al Final
del mes
# de ordenes abiertas/total ordenes al
final del mes rdenes 485,39 4.214,39 12%
Porcentaje del valor de
ordenes abiertas
(incompletas) al mes CSG
Porcentaje del valor de ordenes abiertas
(incompletas) al mes sobre el facturado
promedio en un mes US$ 216.055,59 2.153.126,89 10%
# de ordenes abiertas con tiempos
abiertas 83,08 404,37 21%
por valor
Valor ordenes abiertas con tiempos
abiertas (valor) 312.509,31 1.439.927,44 22%
Tiempos despachos (desde
generacin de instruccin
hasta entrega final al cliente)
dias
tiempos reales de despacho/tiempos
meta de despacho 0,15 0,38 252%
Medicin del proveedor
logstico, (implementar la
interfaz entre sistemas
para su disminucin)
Tiempos alistamiento de la
mercancia (desde que se
genera el picking hasta que
se genera el packing)
tiempos reales de alistamiento/tiempos
meta de alistamiento 0,17 0,09 52%
Control y medicin del
proceso de alistamiento e
implementacin de
ubiacaciones sencillas para
su disminucin
Pedido perfecto (a tiempo,
cantidades, productos,
documentacin completa)
# pedidos entregados perfectos/total
pedidos
No esta
calculado
Medir la gestin logstica
de HP y la del proveedor
logistico para mejorar la
calidad del servicio
Cantidad entregas fallidas/Total
entregas (mes) 56,08 1.941,35 3%
Control de los errores de
instruccin y/ transportista
y estudio de sus causas
Devoluciones (Q1) # de unidades devueltas/total unidades 10.013,90 445.935,00 2% Control de devoluciones
Devoluciones por cajas
abolladas
# unidades devueltas por cajas
abolladas/# unidades devueltas 37,25 10.013,90 37%
Punto de control de calidad
para su disminucin
Devoluciones por error al
momento de generar la orden
# unidades devueltas por error al
momento de generar la orden/#
unidades devueltas 23,11 7.703,00 30%
Capacitacin sistemas
SAP y control sistema
Conecta
Devoluciones por cancelacin
de pedido
# unidades devueltas por cancelacin de
pedido/# unidades devueltas 12,02 7.703,00 16%
Control de la eficiencia del
flujo de informacin
Devolucin por faltantes
internos de cajas selladas
# unidades devueltas por faltantes
internos de cajas selladas/# unidades
devueltas 9,24 7.703,00 12%
Control para retroalimentar
a origen
Devolucin por error en la
documentacin de entrega
# unidades devueltas por error en la
documentacin/# unidades devueltas 4,62 7.703,00 6%
Devolucin por error en la
factura del cliente
# unidades devueltas por error en la
factura del cliente/# unidades devueltas 1,85 7.703,00 2%
Devolucin por sobre Stock
del cliente
# unidades devueltas por sobre stock
cliente/# unidades devueltas 1,85 7.703,00 2%
Medicin para
conocer su impacto
Devoluciones por orden de
compra vencida
# unidades devueltas por orden de
compra vencida/# unidades devueltas 4,62 7.703,00 6%
Control nivel de servicio
(cumplimiento al cliente),
control con herramienta de
ordenes abiertas
Devoluciones por diferencias
de cdigos de barras con el
cliente
# unidades devueltas en mal estado/#
unidades devueltas 2,77 7.703,00 4%
Medicin de la
problemtica
Devolucin por error de
despacho en la bodega
# unidades devueltas por error de
despacho en la bodega/# unidades
devueltas 1,85 7.703,00 2%
control de calidad y
medicin del
proveedor logstico
Otras devoluciones
# de otras devoluciones/# unidades
devueltas 3,70 7.703,00 5%
Medicin y estudio
de causas
Tiempo de respuesta ante
devoluciones (generacin del
RMA) CSG
Tiempo de generacin del RMA
meta(das)/tiempo real 11,37 1,30 11%
Tiempo de respuesta ante
devoluciones (generacin del
RMA) IPG
Tiempo de generacin del RMA meta
(horas)/tiempo real 26,80 40,56 151%
Controlar el servicio al
cliente (cumplimiento y
calidad del servicio)
Control de manejo de
documentos
Control de respuesta
eficiente hacia el cliente
Devoluciones
INDICADORES DE ORDENES
DESPACHOS

6

tiempo en bodega producto
Cross Dock
tiempo que permanene mercancia cross
dock/tiempo meta
No esta
calculado
Control para disminuir
costos de almacenamiento
y controlar cumplimeinto al
cliente
Entregas a tiempo
No esta
calculado
actualmente Controlar servicio al cliente
Cantidad de ordenes que
requieren nota crdito
Cantidad de ordenes que requieren nota
crdito/total ordenes 2.278,90 4.214,39 54%
Control del impacto del
proceso de la generacin
de las notas crdito frente
al cliente
porcentaje de DOAS con
informe tcnico bueno 153,40 594,57 25,8%
Control de DOAS y su
porcentaje de destruccin
porcentaje de diferencias
entro las cantidades fsicas y
lo que arroja el sistema
(control de inventario)
# de ref con diferencia en cantidad/total
de ref (al mes) 16,03 631,75 2,9%
Porcentaje del costo de
discrepante en inventario
valor de las ref con diferencia en
cantidades/ valor total de inventario (en
un mes) 80.149,27 4.591.996,74 2,0%
porcentaje ref mal ubicadas
# de ref mal ubicadas/total de ref en
inventario (en un mes) 6,50 631,75 1,01%
Medir la confiabilidad de
los sistemas y la gestin
del proveedor logstico
Referencia mas vendida
(nivel en inventario)
Cantidad inventario real/cantidad
inventario ideal
No esta
calcula
do
actualm
ente
Controlar niveles de
seguridad referencias tipo
A para control
cumplimeinto al cliente y
restablecimeinto de
polticas
Inventario en mal estado
No esta
calcula
do
actualm
ente
Control de las condiciones
de la mercancia y
evaluacin de la
manipulacin de la misma
(medicin del proveedor
logstico)
volumen de destrucciones al
mes (Unidades)
# unidades destruidas en promedio en
un mes/total unidades en inventario en
un mes 1.112,80 9.431,00 12%
volumen de destrucciones al
mes (valor)
valor unidades destruidas en promedio
en un mes/valor total unidades en
inventario en un mes 363.172,73 2.733.982,61 13%
Porcentaje de unidades
destruidas por obsoletas
# unidades destruidas por
obsolesencia/unidades destruidas (en un
mes) 195 927,048 21%
Discrepancias entre sistemas
(en un mes)En unidades
unidades discrepantes entre
sistemas/total de unidades arrojadas por
los sistemas HP 2.546,70 20.339,82 13%
Control confiabilidad
sistemas se puede
eliminar con la interfaz
entre sistemas
Costos logsticos costos logsticos/ventas brutas 1.117.192,52 13.154.258,46 8%
Gestin de los costos
logsticos
AREA LOGSTICA
NOTAS CRDITO
CONTROL DE INVENTARIOS
Medir y controlar el impacto
de los discrepantes sobre
los inventarios
Control de inventarios y
generacin de polticas
para causas locales
(obsolecencia)
CONTROL ENTRE SISTEMAS

7
ANEXO M
Clasificacin de clientes.

8

COMPORTAMIENTO NOV 03 - SEP 04
CLIENTE
CLASIFICACIN
DE CLIENTES
IMPRESISTEMS.A. TIPO A
MPSMAYORISTADECOLOMBIA,S. TIPO A
SEDINTERNATIONAL TIPO A
MAKROCOMPUTO TIPO A
LEDAKONS.A. TIPO A
LEASINGDEOCCIDENTES.A. TIPO A
CANALDIGITALLTDA. TIPO A
ALKOSTOS.A. TIPO A
ALMACENESEXITO TIPO A
SUMINISTROSEIMPRESOSLIMITAD TIPO A
ENTIDADPROMOTORADESALUD TIPO A
COLOMBIANADESOFTWARE TIPO A
INTEGRAR TIPO A
AJCITSOLUCIONESINFORMATICAS TIPO A
GRANDESSUPERFICIESDECOLOMBI TIPO A
POWERTECLTDA TIPO A
PATRIMONIOAUTONOMOFC-INFORMA TIPO A
PANAMERICANALIBRERIA TIPO A
MPS MAYORISTA DE COLOMBIA, S. TIPO A
IMPRESISTEM S.A. TIPO A
SED INTERNATIONAL TIPO A
HPFINANCIALSERVICESCOLOMBIA TIPO A
AJC IT SOLUCIONES INFORMATICAS TIPO A
MAKRO COMPUTO TIPO A
ZURICHDEOCCIDENTES.A. TIPO A
CANAL DIGITAL LTDA. TIPO A
SOFTWAREYALGORITMOS TIPO A
LEDAKON S.A. TIPO A
ALMACENES EXITO TIPO A
COMWARE TIPO A
ALKOSTO S.A. TIPO A
REDCOLOMBIA TIPO A
CARULLA-VIVERO TIPO B
INTCOMEXCOLOMBIALTDA TIPO B
GRANDES SUPERFICIES DE COLOMBI TIPO B
CONAVIBANCOCOMERCIALYDEAH TIPO B
MAKRODECOLOMBIA TIPO B
PANAMERICANA LIBRERIA TIPO B
CACHARRERIALA14S.A. TIPO B
COMPUFACILLTDA TIPO B
ASEGURADORACOLSEGUROSS.A. TIPO B

9
NEXSYS TIPO B
COMPUNETS.A. TIPO B
LINALCAS.A. TIPO B
AMERICANETLTDA TIPO B
INFORMATICA TIPO B
PROCALCULO-PROSISS.A. TIPO B
UNIVERSIDADAUTONOMADECOLOMB TIPO B
SURAMERICANADESEGUROSS.A. TIPO B
POWER TEC LTDA TIPO B
LEASING DE OCCIDENTE S.A. TIPO B
SUPERTIENDAS Y DROGUERIAS OLIM TIPO B
GRANAHORRAR TIPO B
UNIVERSIDADDELASALLE TIPO B
ALIANZASPEQUEAS TIPO B
COMUNICACIONCELULARS.A. TIPO B
E-StoreColombiaConsumo TIPO B
CONTROLESEMPRESARIALESLTDA. TIPO B
CAMPAARETOMA-ALIANZA TIPO B
PROGRESSA TIPO B
COLOMBIANA DE SOFTWARE TIPO B
ACCESARLTDA. TIPO B
SUMINISTROS E IMPRESOS LIMITAD TIPO B
COMPUREDES TIPO B
GILATCOLOMBIAS.A.ESP TIPO B
EXITO TIPO B
AVANCEDIGITALLTDA. TIPO B
SMBONETIMECUSTOMER TIPO B
BANCOLOMBIAS.A. TIPO B
IXOLTDA TIPO B
CEMEXCOLOMBIAS.A TIPO B
PANAMERICANAOUTSOURCINGS.A. TIPO B
DATACENTRUM TIPO B
COMUNICACION CELULAR S.A. TIPO B
ELECTRONICDATASYSTEMSCOLOMB TIPO B
LEASINGDEOCCIDENTE TIPO B
ABNAMROBANKCOLOMBIAS.A. TIPO B
CARULLA VIVERO S.A - ALIANZA TIPO B
CAJADECOMPENSACIONFAMILIAR TIPO B
KPMGLTDA TIPO B
ZURICH DE OCCIDENTE S.A. TIPO B
COLVISTA TIPO B
SEGUROSCOMERCIALESBOLIVARS. TIPO B
UNILEVERANDINA(COLOMBIA)S.A TIPO B
EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLIN TIPO B
BANCO SUPERIOR -ALIANZA TIPO B
HP FINANCIAL SERVICES COLOMBIA TIPO B
IMPACTANDLASERLTDA TIPO B

10
SURATEP TIPO B
CARULLAVIVEROS.A-ALIANZA TIPO B
COMPUNET S.A. TIPO B
ALBERTOALVAREZLOPEZ TIPO B
COOPERATIVADEAHORROY TIPO B
FOTODELORIENTELTDA. TIPO B
ALIANZAS PEQUEAS TIPO B
GERMANRICARDOCASASY/OMICRO TIPO B
ACTCOMPUTADORESLTDA. TIPO B
CONIXS.A. TIPO B
COLFONDOS TIPO B
BANCOLOMBIA S.A. TIPO B
VENTASYSISTEMASLTDA TIPO C
MACROADDLTDA TIPO C
BANCOSUPERIOR-ALIANZA TIPO C
GRANAHORRAR ALIANZA CRDITO TIPO C
PROUNIXLTDA TIPO C
SOFTWARE Y ALGORITMOS TIPO C
GAS NATURAL S.A. ESP TIPO C
ABN AMRO BANK COLOMBIA S.A. TIPO C
Call Center Web one to onene TIPO C
RED COLOMBIA TIPO C
LAGOBODISTRIBUCIONESS.A. TIPO C
SUPPORTINGLTDA TIPO C
NESTLEDECOLOMBIAS.A. TIPO C
DISTRIBUIDORARAYCOLTDA. TIPO C
BANCOSUPERIOR TIPO C
ESCUELACOLOMBIANADEINGENIER TIPO C
ORBITEL TIPO C
BOLSADEVALORESDECOLOMBIAS TIPO C
MIKRONETS.A. TIPO C
UNIVERSIDADDELASABANA-ALI TIPO C
PRODUCTOSROCHES.A. TIPO C
FUNDACIONUNIVERSIDADDELNORT TIPO C
EMPRESAREGIONALDE TIPO C
BBVABANCOGANADERO TIPO C
GASNATURALS.A.ESP TIPO C
E-Store Colombia Consumo TIPO C
VERSATECLTDA TIPO C
BRANCHOFMICROSOFTCOLOMBIA TIPO C
IMPSATS.A. TIPO C
SMB ONE TIME CUSTOMER TIPO C
THOMASGREG&SONSDECOLOMBIA TIPO C
CITIBANK TIPO C
PATRIMONIO AUTONOMO FC-INFORMA TIPO C
JESUSALBERTOLOPEZ TIPO C
LINALCA S.A. TIPO C

11
TECNOLOGIAYSISTEMASLTDA TIPO C
BANCOCOLPATRIA TIPO C
SOLUCIONESINFORMATICASSYSGOL TIPO C
ADVISORYSERVICESLTDA TIPO C
AIRESS.A.-ALIANZA TIPO C
AVIANCA-ALIANZA TIPO C
INTERMEMORYDECOLOMBIALTDA TIPO C
GOODYEARDECOLOMBIAS.A. TIPO C
ASECOMLTDA TIPO C
UNIVERSIDADPONTIFICABOLIVARI TIPO C
WMWIRELESS&MOBILELTDA TIPO C
MICROTESTLTDA TIPO C
BANCODAVIVIENDA TIPO C
SULEASINGSURAMERICANA TIPO C
INGENIORIOPAILA TIPO C
IMPACT AND LASER LTDA TIPO C
MACRO ADD LTDA TIPO C
PUNTO DE SOPORTE TIPO C
BANCOCONAVI TIPO C
ACNIELSENCOLOMBIANLTDA TIPO C
HORIZONTEPENSIONESYCESANTIA TIPO C
OCCELS.A. TIPO C
SERVIBANCA TIPO C
INGENIOCENTRALCASTILLA TIPO C
E-StoreColombiaEmpresarial TIPO C
CallCenterWebonetoonene TIPO C
GERMAN RICARDO CASAS Y/O MICRO TIPO C
GMACFINANCIERADECOLOMBIAS. TIPO C
ANDRESBORREROYCIALTDA TIPO C
BAYERS.A. TIPO C
GILAT COLOMBIA S.A. ESP TIPO C
DISTRIBUIDORA RAYCO - ALIANZA TIPO C
SOCIEDADPORTUARIAREG.DEBQU TIPO C
LEASINGCOLOMBIAS.A.CFC TIPO C
ANDRES BORRERO Y CIA LTDA TIPO C
CHEVRONTEXACOPETROLEUMCOMPA TIPO C
FONDECOR-ALIANZA TIPO C
SULEASING SURAMERICANA TIPO C
AC NIELSEN COLOMBIAN LTDA TIPO C
GRANAHORRAR ALIANZA LIBRANZA TIPO C
SHELLCOLOMBIAS.A. TIPO C
MAKRO OFFICE LTDA TIPO C
SAP ANDINA Y DEL CARIBE C.A. TIPO C
VENTAS Y SISTEMAS LTDA TIPO C
UNIVERSIDADPONTIFICIABOLIVAR TIPO C
OCCEL S.A. TIPO C
HOTELESESTELARS.A. TIPO C

12
AMERICANET LTDA TIPO C
CORFINSURAS.A. TIPO C
CADBURY ADAMS COLOMBIA S.A. TIPO C
FONHP TIPO C
FIDUCOLOMBIA TIPO C
FONDO DE EMPLEADOS DE TIPO C
C.I.UNIONDEBANANEROSDEUR TIPO C
BANCOLOMBIA TIPO C
CONTROLES EMPRESARIALES LTDA. TIPO C
REDEBANMULTICOLOR TIPO C
SISTEMAS Y ACCESORIOS TIPO C
TEXINSSISTEMASDETECNOLOGIA TIPO C
PORVENIR S.A. TIPO C
GASEOSAS POSADA TOBON S.A TIPO C
COMPAASURAMERICANA TIPO C
PUNTODESOPORTE TIPO C
LEASINGDECREDITOS.A. TIPO C
IXO LTDA TIPO C
BANCO SUPERIOR TIPO C
BANCODECREDITO TIPO C
NOTEBOOKCENTERLTDA. TIPO C
CREDITSUISSE TIPO C
MICROTEST LTDA TIPO C
ALBERTO ALVAREZ LOPEZ TIPO C
FROSSTLABORATORIESINC TIPO C
DHL INTERNACIONAL LTDA TIPO C
BRITISHAMERICANTOBACCO(SOUT TIPO C
ATODAHORAS.A. TIPO C
ECONTA TIPO C
DISTRICALC TIPO C
SCHERINGCOLOMBIANAS.A. TIPO C
PROCALCULO - PROSIS S.A. TIPO C
TERRANETWORKSCOLOMBIAS.A. TIPO C
BANCODEOCCIDENTE TIPO C
SUPERTIENDASYDROGUERIASOLIM TIPO C
ASEGURADORA COLSEGUROS S.A. TIPO C
CPUSYSTEMSERVICELTDA TIPO C
COMFENALCOCUNDINAMARCA TIPO C
COMPAADESISTEMASLTDA TIPO C
LEASING DE CREDITO S.A. TIPO C
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE COLOMB TIPO C
GAS NATURAL DEL ORIENTE S.A ES TIPO C
COOMATOSO-ALIANZA TIPO C
ALMACENESFLAMINGOS.A. TIPO C
CPU SYSTEM SERVICE LTDA TIPO C
FRIGORIFICOSSUIZOS.A. TIPO C
COLOMBIANADECOMUNICACIONESS TIPO C

13
ALPINAPRODUCTOSALIMENTICIOS TIPO C
CAVIPETROL-ALIANZA TIPO C
SUSALUDS.A TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDE TIPO C
SCHERING COLOMBIANA S.A. TIPO C
LABORATORIOSLASANTE TIPO C
ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDEARCESA TIPO C
DANZASAEIINTERCONINENTALLTD TIPO C
MONOMEROSCOLOMBOVENEZOLANOS TIPO C
COMFENALCO-ALIANZA TIPO C
COMPUFACIL LTDA TIPO C
LLOYDSTSBBANK TIPO C
FROSST LABORATORIES INC TIPO C
DIDETEXCOS.A. TIPO C
COMERCIALIZADORADESERVICIOS TIPO C
LAGOBO DISTRIBUCIONES S.A. TIPO C
EXPRESOBRASILIAS.A. TIPO C
J.WALTERTHOMPSONCOLOMBIALT TIPO C
LLOYDS TSB BANK TIPO C
COOP.DEFOM.EINV.SOC.POP. TIPO C
BOLSA DE VALORES DE COLOMBIA S TIPO C
CAJA COMPENSACION AFIDRO TIPO C
FONDO DE EMPLEADOS TIPO C
MAKROOFFICELTDA TIPO C
COMFENALCO -ALIANZA TIPO C
SEGUROS COMERCIALES BOLIVAR S. TIPO C
INMOBILIARIABANCOLS.A. TIPO C
TERPELDELASABANAS.A. TIPO C
EASYNETCOLOMBIALTDA TIPO C
PROCTER&GAMBLEINDUSTRIAL TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDECONAVI-A TIPO C
NOTEBOOK CENTER LTDA. TIPO C
EMTELCOS.A. TIPO C
COLDECONS.A.-ALIANZA TIPO C
TOTAL SUPPORT S.A TIPO C
FONDODEEMPLEADOSFONEMPRESAS TIPO C
LLOYDSTRUST TIPO C
FONDOEMPLEADOSBBVA TIPO C
IBCCOLOMBIAS.A TIPO C
SISTEMASYACCESORIOS TIPO C
FONDOEMPLEADOSDELEXITO TIPO C
E-Store Colombia Empresarial TIPO C
SHELL COLOMBIA S.A. TIPO C
COLOMBIAMOVILS.A.E.S.P TIPO C
NESTLE DE COLOMBIA S.A. TIPO C
NEWNETS.A. TIPO C

14
ALUMINIOREYNOLSSANTODOMINGO TIPO C
TELMEXS.A TIPO C
CEMEX COLOMBIA S.A TIPO C
LEASING COLOMBIA S.A. CFC TIPO C
FUNDACIONBANCOLOMBIA TIPO C
UNIVERSIDAD DE LA SALLE TIPO C
BANCO DE OCCIDENTE TIPO C
REPSOL EXPLORACION COLOMBIA S. TIPO C
CONIX S.A. TIPO C
E.P.S. FAMISANAR LIMITADA TIPO C
SIGRA S.A TIPO C
INTEGRADOSFXS.A TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDEORBITEL TIPO C
AJOVERS.A. TIPO C
AVANTEL S.A-ALIANZA TIPO C
SUFINANCIAMIENTO TIPO C
COMPAASURAMERICANADE TIPO C
FIDUCIARIADEOCCIDENTE TIPO C
GETRONICS TIPO C
FONGRIVAL TIPO C
FONDODEEMPLEADOSCOMCEL-FONC TIPO C
VILLEGAS ASOCIADOS S.A TIPO C
UNIVERSIDADDELASABANA TIPO C
SOLUCIONESTECNOLOGICAS TIPO C
GMAC FINANCIERA DE COLOMBIA S. TIPO C
COL.DE.SER.TECNL.COLSISTECS.A TIPO C
MANPOWERPROFESSIONAL TIPO C
GRUPOAVAL TIPO C
BANCOSUDAMERISDECOLOMBIA TIPO C
FONDO DE EMPLEADOS DE CONAVI-A TIPO C
BANCOPOPULAR TIPO C
BANCOUNION TIPO C
SISALTECY/OALBERTODELAROS TIPO C
MALOKA TIPO C
SIEMENS COLOMBIA TIPO C
XREDESLTDA. TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDEGASES TIPO C
COLSUBSIDIO TIPO C
TOTALSUPPORTS.A TIPO C
GENERAL MOTORS COLMOTORES S.A. TIPO C
MEGABANCO-ALIANZA TIPO C
A TODA HORA S.A. TIPO C
BANCO POPULAR TIPO C
THOMAS GREG & SONS DE COLOMBIA TIPO C
BBVABANCOGANADEROBBVA TIPO C
SOFASA-ALIANZA TIPO C
FEBANCREDITO -ALIANZA TIPO C

15
AVANCE DIGITAL LTDA. TIPO C
BBVA BANCO GANADERO TIPO C
CODENSA TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDESYNGENTA TIPO C
PETROBRASCOLOMBIALIMITED TIPO C
ORACLECOLOMBIALTDA TIPO C
CAMARACOLOMBOAMERICANA TIPO C
EASYNET COLOMBIA LTDA TIPO C
COMSISS.A. TIPO C
REDEBAN MULTICOLOR TIPO C
ASEO TECNICO DE LA SABANA S.A. TIPO C
CIUDAD LIMPIA BOGOTA S.A ESP TIPO C
CONSORCIO ASEO CAPITAL S.A. TIPO C
LIMPIEZA METROPOLITANA S.A ESP TIPO C
CAJA COOPERATIVA CREDICOOP TIPO C
GRUPO AVAL TIPO C
COMISIONISTASDECOLOMBIA TIPO C
COMPAA SURAMERICANA TIPO C
CORFINSURA S.A. TIPO C
LLOYDSREGISTEROFSHIPPING TIPO C
BRANCHOFMICROSOFT TIPO C
VIVIENDASPLANIFICADASS.A. TIPO C
BANCO CONAVI TIPO C
CONFERENCIAEPISCOPALDECOLOM TIPO C
BASIC3000DEOCCIDENTES.A. TIPO C
CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR TIPO C
DRUMMONDLTDA TIPO C
IMPSAT S.A. TIPO C
DHLINTERNACIONALLTDA TIPO C
IBC COLOMBIA S.A TIPO C
PROTECCIONS.A. TIPO C
NEWNET S.A. TIPO C
SADINSA TIPO C
GASEOSAS LUX S.A TIPO C
FONDO DE EMPLEADOS DE SYNGENTA TIPO C
MEGABANCO - ALIANZA TIPO C
TECNOLOGIAINFORMATICATECINF TIPO C
COLOMBIA MOVIL S.A. E.S.P TIPO C
DRUMMOND LTDA TIPO C
BASIC3000MEDELLNS.A. TIPO C
GENERALMOTORSCOLMOTORESS.A. TIPO C
CERROMATOSOS.A. TIPO C
ACCESAR LTDA. TIPO C
SISTEMASDEINFORMACION TIPO C
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES TIPO C
CARVAJALS.A. TIPO C
COINSALTDA TIPO C

16
UNIVERSIDADNACIONALDECOLOMB TIPO C
COOPERATIVA MEDICA DEL VALLE TIPO C
ORGANIZACINTERPELS.A. TIPO C
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVAR TIPO C
SCHERINGPLOUGHS.A. TIPO C
FONDO EMPLEADOS BBVA TIPO C
BRANCH OF MICROSOFT TIPO C
AJOVER S.A. TIPO C
ALUMINIO REYNOLS SANTODOMINGO TIPO C
BEL-STARS.A. TIPO C
CallCenterWebEmpresarial TIPO C
Customer TIPO C
EXPRESO BRASILIA S.A. TIPO C
FRIGORIFICOS SUIZO S.A. TIPO C
MIKRONET S.A. TIPO C
PONTIFICIAUNIVERSIDADJAVERIA TIPO C
PROCTER&GAMBLECOLOMBIALTDA TIPO C
SURENTINGS.A TIPO C
TVCABLES.A TIPO C
VISA TIPO C
FUNDACION UNIVERSIDAD DEL NORT TIPO C
BANCODEBOGOTA TIPO C
CONSEJOSUPERIORDELAJUDICAT TIPO C
ORACLE COLOMBIA LTDA TIPO C
FONDO ROTATORIO DEL EJERCITO TIPO C
PCSANDTECH TIPO C
AGENDACONECTIVIDADBANCOMEGA TIPO C
SUSALUD S.A TIPO C
GOOD YEAR DE COLOMBIA S.A. TIPO C
PANAMERICANA OUTSOURCING S.A. TIPO C
PROCALCULOTRANSACCIONES TIPO C
FONDOROTATORIODELEJERCITO TIPO C
SANCHOBBDOWORLWIDEINC.S.A. TIPO C
SEGUROSDEVIDACOLPATRIA TIPO C
UNIVERSIDAD DE LA SABANA - ALI TIPO C
FOTO DEL ORIENTE LTDA. TIPO C
CAMPAA RETOMA-ALIANZA TIPO C
JESUS ALBERTO LOPEZ TIPO C
SOLUCIONES TECNOLOGICAS TIPO C
DISTRIBUIDORA RAYCO LTDA. TIPO C
PROCESOSYCANJES.A. TIPO C
EMTELCO S.A. TIPO C
INTCOMEX COLOMBIA LTDA TIPO C
SURAMERICANA DE SEGUROS S.A. TIPO C
CACHARRERIA LA 14 S.A. TIPO C
BRITISH AMERICAN TOBACCO (SOUT TIPO C
MAKRO DE COLOMBIA TIPO C

17
KPMG LTDA TIPO C
UNIVERSIDADDESANBUENAVENTUR TIPO C
EMPRESASPUBLICASDEMEDELLIN TIPO C
TOTAL

18
ANEXO N
Listado de referencias y PLs ms importantes.

19
LISTA DE PLS Y REFERENCIAS MS IMPORTANTES.

Para identificar los PLs ms importantes:

PARETO VENTAS EN $ TOTALES AL AO
PL Suma de LocAmount Cuenta de Quantity % Pareto CLASIFICACIN
7F 1,10275E+11 4696,8 28,50% 28,50% A
1N 51674156792 4711,2 13,35% 41,85% A
6J 33304348450 11432,4 8,61% 50,46% A
AN 29551448065 3044,4 7,64% 58,09% A
KV 29127912782 2774,4 7,53% 65,62% A
5T 28249672181 1976,4 7,30% 72,92% A
BO 22934771347 2500,8 5,93% 78,85% A
83 16102972782 9103,2 4,16% 83,01% A
5M 12248375605 2372,4 3,17% 86,17% B
PQ 10049017998 1450,8 2,60% 88,77% B
8A 9635372638 958,8 2,49% 91,26% B
21 8915419688 3495,6 2,30% 93,57% B
30 5371570933 464,4 1,39% 94,95% B
KN 4238047038 2034 1,10% 96,05% B
4X 3191047371 984 0,82% 96,87% B
7T 2718755726 582 0,70% 97,58% C
MA 2524307132 292,8 0,65% 98,23% C
AK 1159211322 234 0,30% 98,53% C
LY 856871661,8 168 0,22% 98,75% C
6A 808799293,7 314,4 0,21% 98,96% C
5X 792295822,6 334,8 0,20% 99,16% C
C5 647491472,5 114 0,17% 99,33% C
79 565053636,2 1620 0,15% 99,48% C
AU 540620004,4 456 0,14% 99,62% C
C2 505570710,3 315,6 0,13% 99,75% C
MC 404675293,4 100,8 0,10% 99,85% C
KP 335013568,5 94,8 0,09% 99,94% C
7A 254466443 104,4 0,07% 100,00% C
3C 81324408,47 67,2 0,02% 100,02% C
0 19100346,53 9,6 0,00% 100,03% C
LJ 9963768,54 9,6 0,00% 100,03% C
R7 -32759,268 2,4 0,00% 100,03% C
52 -57579,96 1,2 0,00% 100,03% C
8S -141595,404 1,2 0,00% 100,03% C
E1 -647208,54 1,2 0,00% 100,03% C
KX -1213324,728 3,6 0,00% 100,03% C
87 -1409767,08 6 0,00% 100,03% C
JN -1557549,384 1,2 0,00% 100,03% C
91 -2585751,252 12 0,00% 100,03% C
72 -3219128,04 2,4 0,00% 100,03% C
HA -4019352,828 2,4 0,00% 100,03% C
R4 -4743907,2 3,6 0,00% 100,03% C
LL -9625757,892 7,2 0,00% 100,02% C
8B -14381045,92 16,8 0,00% 100,02% C
1Y -15331749,2 20,4 0,00% 100,02% C
1X -65814216,4 10,8 -0,02% 100,00% C
Total general 3,86967E+11 100,00% 200,00%

20

Pareto Ventas en $ Nov 03 - Sep 04
-20000000000
0
20000000000
40000000000
60000000000
80000000000
1E+11
1,2E+11
7F 6J KV BO 5M 8A 30 4X MA LY 5X 79 C2 KP 3C LJ 52 E1 87 91 HA LL 1Y
Product Line
P
e
s
o
s

(
$
)
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
PL
%

21

PARETOS: AAA, AA Y A
ESTO ES PARA DETERMINAR LAS REFERENCIAS MAS IMPORTANTES DE LAS TIPO A.
PL REF
PROMEDIO
VTAS
CLASIF 1. % PARETO CLASIF 2.
1N C6615DL 7906,254545 A 8,5% 8,5% AAA
1N 51645AL 5586,327273 A 6,0% 14,5% AAA
1N 51629AL 5371,745455 A 5,8% 20,3% AAA
1N C6578DL 4240,036364 A 4,6% 24,9% AAA
1N 51649AL 3580,68 A 3,9% 28,7% AAA
1N C8727AL 3408 A 3,7% 32,4% AAA
83 C8991A 2955,490909 A 3,2% 35,6% AAA
83 C9025A 2827,8 A 3,0% 38,7% AAA
1N C6614DL 2778,72 A 3,0% 41,6% AAA
BO / 7F 261602-161 2704,909091 A 2,9% 44,6% AAA
83 C8995A 2656,145455 A 2,9% 47,4% AAA
1N C6625AL 2171,236364 A 2,3% 49,8% AAA
5M Q5765A 1848,8 A 2,0% 51,8% AAA
BO P9609A 1834,2 A 2,0% 53,7% AAA
1N C8728AL 1814,76 A 2,0% 55,7% AAA
7F DQ827A 1602 A 1,7% 57,4% AAA
1N C6656AL 1555,418182 A 1,7% 59,1% AAA
1N C1823DL 1468,909091 A 1,6% 60,7% AAA
1N 51626AL 1288,581818 A 1,4% 62,1% AAA
5T C7115A 1192,363636 A 1,3% 63,3% AAA
5M Q1662A 1145,781818 A 1,2% 64,6% AAA
MA / 8A C9126A 1088,76 A 1,2% 65,7% AAA
7F 310711-001 1080,171429 A 1,2% 66,9% AAA
1N C4844AL 1014,545455 A 1,1% 68,0% AAA
7F DG058A 975,0666667 A 1,1% 69,1% AAA
7F DR902A 960 A 1,0% 70,1% AAA
7F DE643A 954 A 1,0% 71,1% AAA
5T C4096A 878,5090909 A 0,9% 72,1% AAA
BO P9006A 789,8 A 0,9% 72,9% AAA
5T C4092A 692 A 0,7% 73,7% AAA
7F DV382A 685,6 A 0,7% 74,4% AAA
1N 51641AL 682,8 A 0,7% 75,1% AAA
5T C3906A 670,4 A 0,7% 75,9% AAA
7F DQ908A 649,6 A 0,7% 76,6% AAA
1N C6657AL 607,44 A 0,7% 77,2% AAA
5T C8061X 597,45 A 0,6% 77,9% AAA
BO / 7F 261606-161 596,7272727 A 0,6% 78,5% AAA
6J P9603A 589,2 A 0,6% 79,1% AAA
83 C8974A 588 A 0,6% 79,8% AA

22
8A Q2460A 551,4 A 0,6% 80,4% AA
7F DC577AV 514,4 A 0,6% 80,9% AA
7F DQ296C 510,6 A 0,6% 81,5% AA
7F DQ911A 500,8 A 0,5% 82,0% AA
5T C7115X 491,7333333 A 0,5% 82,5% AA
5T C4127X 479,6727273 A 0,5% 83,1% AA
5T 92298A 461,6727273 A 0,5% 83,5% AA
5T Q2610A 454,95 A 0,5% 84,0% AA
7F DB671AV 454,8 A 0,5% 84,5% AA
BO BO 451,2 A 0,5% 85,0% AA
7F DK913A 450,9 A 0,5% 85,5% AA
5T C3903A 442,8 A 0,5% 86,0% AA
7F DV670A 437,6571429 A 0,5% 86,4% AA
7F DG771A 432,75 A 0,5% 86,9% AA
7F DG061A 429,8666667 A 0,5% 87,4% AA
AU C1846A 421,3090909 A 0,5% 87,8% AA
7F DQ912A 399,6 A 0,4% 88,3% AA
6J P5301A 392,9454545 A 0,4% 88,7% AA
7F DC338A 388,56 A 0,4% 89,1% AA
6J / 0 P9605A 380,4 A 0,4% 89,5% AA
7T C8112A 355,6363636 A 0,4% 89,9% AA
7F DG770A 355,44 A 0,4% 90,3% AA
6J / 0 P2335A 351,2727273 A 0,4% 90,7% AA
7F 7F 350,1818182 A 0,4% 91,0% AA
6J COMPAQ1002LA 348 A 0,4% 91,4% AA
1N C4836AL 339,3818182 A 0,4% 91,8% AA
8A Q2462A 337,8545455 A 0,4% 92,1% AA
7F DG319A 297,8 A 0,3% 92,5% AA
7F DC578AV 296 A 0,3% 92,8% AA
1N C4837AL 282,6545455 A 0,3% 93,1% AA
1N C4838AL 277,7454545 A 0,3% 93,4% AA
83 / 21/30 /
83 / 91 /72 0 269,4545455 A 0,3% 93,7% AA
5T Q2613A 264,12 A 0,3% 94,0% AA
AU 92296T 264 A 0,3% 94,2% AA
21 FA289A 260,4 A 0,3% 94,5% AA
7F DV666A 258 A 0,3% 94,8% AA
KN Q3731A 257,16 A 0,3% 95,1% AA
5T Q1338A 253,7333333 A 0,3% 95,4% AA
1N 51640AL 248,28 A 0,3% 95,6% AA
21 FA103A 241,4181818 A 0,3% 95,9% AA
AN F5103A 240 A 0,3% 96,1% A
6J PE547A 237,6 A 0,3% 96,4% A
7F DG775A 235,2 A 0,3% 96,6% A
6J DW282A 210,8 A 0,2% 96,9% A
KV PG992LA 205,6 A 0,2% 97,1% A
8A Q1342A 204,8571429 A 0,2% 97,3% A

23
BO P9008A 202,32 A 0,2% 97,5% A
7F DV671A 200,4 A 0,2% 97,8% A
PQ Q2477A 194,0727273 A 0,2% 98,0% A
21 FA105A 193,9636364 A 0,2% 98,2% A
5M Q3501A 192,4363636 A 0,2% 98,4% A
6J P5305A 192,3272727 A 0,2% 98,6% A
4X L1920A 191,4 A 0,2% 98,8% A
AN 470060-820 191,4 A 0,2% 99,0% A
1N 51625AL 190,68 A 0,2% 99,2% A
5T Q2613X 187,3714286 A 0,2% 99,4% A
AN DX866L 184,95 A 0,2% 99,6% A
KV PH792LA 184,8 A 0,2% 99,8% A
AN DQ849A 183,15 A 0,2% 100,0% A
Total 92818,11

24
ANEXO O
Costos y supuestos utilizados en los flujos de caja.

25
HERRAMIENTAS DE IMPLANTACION

1. Capacitacin en el sistema 1 Y 2.
INVERSIN valor (en millones de $)
Capacitaciones en los sistemas 1 Y 2 13.824
Capacitar tres personas una del rea logstica, una de operaciones de CSG
(Costume y una de operaciones de IPG (Imaging and printing group)
La capacitacin a usuario final de los sistemas 1 y 2 mejora sus operaciones
diarias por medio de una capacitacin al empleado a la medida , documentacin y
nuevas herramientas basadas en computador. Adems en el caso de estos
sistemas se ofrece una Certificacin a usuario final basadas en los conocimientos
obtenidos en la capacitacin. Las personas capacitadas deben convertirse en
replicadores de esta informacin para hacerla accesible a todos los funcionarios
de cada una de la reas.
La capacitacin al usuario final toma en cuenta las caractersticas especficas de
la empresa a travs de:
Planeacin -- Definir las metas de proyecto, procesos y entregables.
Anlisis -- Entender los procesos y usuarios finales, para as desarrollar
estrategias y organizacin de cursos.
Diseo -- Determinar los atributos de las tareas y diseo de la curricular
final, manuales, documentacin y prioridades.
Prototipo -- Desarrollar y finalizar el prototipo del curso, y desarrollar
estndares as como los modelos del curso.
Desarrollo -- Desarrollar instrucciones de trabajo, conceptos, ejercicios,
sistemas, documentacin y manuales del instructor.
Piloto y Entrega -- Llevar a cabo el piloto para as afinar la documentacin.
Curso Duracin
Precio
(US)
Modulo de Sales
and distribution 3 das 1500

26

2. Creacin de una herramienta de control de rdenes abiertas

Herramienta de Control de rdenes Abiertas 7.68

Herramienta en java, con facilitador API (Aplication program interface) que
funciona como un puente que conecta bases de datos. Java conector facilita la
conexin de aplicaciones los sistemas 1 y 2 con una de java determinada.

El proceso contempla las siguientes etapas:

a. Levantamiento de informacin disponible y requerimientos.

La informacin necesaria para alimentar la herramienta debe ser:

Suministrada por los sistemas de HP:
Nmero de la orden
Nmero de deliveries sin entregar
Referencias pendientes por entregar
El monto de la orden (valor)
El tiempo que lleva la orden abierta
Tiempo de entrega prometido al cliente

Suministrada por el OM directamente en la herramienta:
Prioridad de la orden establecida por el OM (urgencia)
1 Alta
2 Media
3 Baja
Observacin (opcional)

b. Estudio y anlisis de los sistemas actuales.

c. Diseo del sistema de informacin.(4 das)

Informacin que debe tener la herramienta (Actualizar cada Q)
Clasificacin de los clientes.

27

La informacin que debe mostrar la herramienta debe ser:
Cliente No Orden Ref.
Pendientes
Fecha
prometida al
cliente
Estado

d. Creacin y adaptacin del sistema de informacin.

e. Capacitacin a usuarios finales.

Los usuarios finales deben conocer el funcionamiento y las utilidades del
sistema a travs de cursos y manuales que permitan la consulta
permanente en el desarrollo de la operacin.

f. Seguimiento continuo (Control y mantenimiento).

3. Creacin de un consolidado de instruccin de rdenes para despachar.

Consolidado instruccin de rdenes para
despachar 0,60

Este consolidado esta compuesto por dos partes :

- Formato en Excel que debe ser diligenciado por las personas que se encargan
de los despachos es igual al formato que debe mostrar la herramienta.

Diseo de un programa a travs de macros en Excel que permita la consolidacin
de cada uno de los formatos diligenciados anteriormente para tener una consulta
del estado de cada orden.

4. Creacin de una herramienta de gestin para obtener la informacin de
trnsitos y nacionalizaciones.

INVERSIN
valor (en
millones de $)
Herramienta de gestin para informacin de trnsitos y
nacionalizaciones. 7.20

28

La herramienta consiste en una pgina JSP de Java que se conecta directamente
con las bases de datos que provea Hewlett Packard y DHL.

El proceso contempla las siguientes etapas:

a. Levantamiento de informacin disponible y requerimientos.

Establecer un canal de comunicacin efectivo entre las reas basado en
puntos de informacin actualizados tanto de trnsitos internacionales como
de nacionalizacin. Estas herramientas de gestin se visualizaran como
tablas con informacin completa y clara donde se pueda relacionar las
guas y los nmeros de ordenes o deliveries con el estado de la orden
(ubicacin, nacionalizacin) as se encontrarn los datos de trnsitos y
nacionalizacin en un solo punto al que tengan acceso las tres reas,
comercial, operaciones y logstica,

b. Estudio y anlisis de los sistemas actuales.

c. Diseo del sistema de informacin.
El proceso de desarrollo de la herramienta tarda 3 das y medio . debe
tenerse en cuenta lo siguiente:
Estas tablas se alimentarn de informacin suministrada por el proveedor
logstico y los sistemas HP
En resumen serian dos tablas una para productos cross dock Y otra para
producto de stock

Para producto Cross Dock

No Orden Referencia Delivery cantidad Gua ESTADO

Para producto Stock

PQ Referencia Cantidad Gua ESTADO

d. Creacin y adaptacin del sistema de informacin.

e. Capacitacin a usuarios finales.

29
Los usuarios finales deben conocer el funcionamiento y las utilidades del
sistema a travs de cursos y manuales que permitan la consulta
permanente en el desarrollo de la operacin.

f. Seguimiento continuo (Control y mantenimiento).

5. Creacin de una interfaz de conexin entre los sistemas del proveedor logstico
(Free Zone) y los sistemas de HP

Interfaz de conexin entre los sistemas del
proveedor logstico y HP 7.68

Esta herramienta es un cdigo de Java que hace las veces de puente en la
transmisin de informacin de una base de datos de Free Zone a otra en los
sistemas 1 y 2.
Se elabora mediante la aplicacin de interfaces API y mediante la librera JDDC
conecta las bases de datos. De acuerdo al desarrollo de la herramienta se fijan los
costos, para este caso se requieren 4 das.

Fuentes:
Developers desarrollo de software
Pgina web SAP: www.sap.com

30
SUPUESTOS UTILIZADOS EN LOS FLUJOS DE CAJA

La inflacin en los aos de proyeccin es la esperada por el gobierno (5.5%)
El incremento natural del mercado es del 3,1% dado por un estudio realizado
por el IDC en el 2004.
El valor de la mediana del margen neto del sector es del 1,23% tomado de la
Superintendencia de Sociedades
Los crditos que le otorgan a HP es la tasa promedio del mercado para una
empresa corporativa.
La tasa de oportunidad de los inversionistas es la rentabilidad de un TES a 5
aos (cero riesgo)

Diseo del flujo de fondos:

1. Se proyect las ventas de HP con base a las ventas actuales y el crecimiento
estimado del mercado. (informe IDC 2004)
2. Luego se proyecto el mercado con las condiciones de crecimiento del mercado
y agregndole un porcentaje de incremento gracias a la mejora en el servicio al
cliente
3. Posteriormente se hall el margen neto de las dos proyecciones de ventas
utilizando el margen neto del sector.
4. El flujo neto esta compuesto por la resta de los dos flujos calculados
anteriormente, el cual corresponde a los beneficios del proyecto.
5. Para calcular el incremento adicional, se itero los posibles valores de la
variable hasta que el VPN diera cero utilizando como tasa de descuento el
WACC
Los costos que cobra DHL por la operacin se resumen en:
Fletes de ingreso
Fletes de despacho: US$ 0.324 Nacional y US$ 0.054 Local.
Almacenamiento (rea ocupada): US$ 6.48/pallet

31
Beneficios generados

Costos fletes por Kg
Peso promedio por
ref
numero de
devoluciones
que se
evitarian por
da
(unidades)
0,0008 13 14,491508
Costo palet ocupado
de producto en la
bodega (por da)
Tiempo Ahorrado en
despachar los productos
que se encuentran en
bodega por las soluciones,
reflejadas en el tiempo de
respuesta de facturas mal
generadas.(das)
Proporcin
de guias mal
facturadas
en un da
# de palets
ocupados en
promedio por
guia
Beneficio
(millones de $)
0,002470435 4,8 0,7584 36 0,323754288
Costos fletes por Kg
Peso promedio por
ref
numero de
devoluciones
que se
evitarian por
da
(unidades)
0,0008 13 11,6867
Costo palet ocupado
de producto en la
bodega (por da)
Tiempo Ahorrado
por las
soluciones.(das)
Nmero de
deliverys por
da que se
demoran en
despachar
# de palets
ocupados en
promedio por
delivery
Beneficio
(millones de $)
0,002470435 1,2 52,01 1,2 0,19
Sub Total flujo anterior 0,64
Costo palet ocupado
de producto en la
bodega (por da)
Tiempo Ahorrado
por las
soluciones.(das)
Nmero de
deliverys por
da
# de palets
ocupados en
promedio por
delivery
Beneficio
(millones de $)
0,002453143 0,6755 1473,6 1,2 2,930279535
Poltica de inventarios TOTAL DE VENTAS PERDIDAS
ventas
perdidas por
falta de
disponibilidad
7,20
TOTAL DIARIO 10,93
TOTAL MENSUAL 327,79
Interfaz de conexin entre los sistemas
del proveedor logstico y HP
Beneficio (millones de $)
diarias
0,129433696
Capacitaciones en
los sistemas SAP
(Fusion, Calado)
Soluciones flujo anterior
Herramienta de
gestin para
informacin de
trnsitos y
nacionalizaciones.
Disminuir tiempos
de la operacin en
bodega
BENEFICIOS
Beneficio (millones de $) Control de calidad para la mercanca
que se despacha. 0,160497783

32
ANEXO P
Aspectos relevantes del estudio de Benchmarking en indicadores
logsticos realizado por la IAC en el 2003.

33
Conclusiones Estudio de Benchmarking en indicadores logsticos y
Scorecard en ECR y EHCR, IAC 2000.

Es importante trabajar por el equilibrio en el desempeo de los indicadores de
servicio y los de gestin de inventarios. Lograr altos ndices en el servicio a costa
de inventarios elevados, definitivamente no es rentable y genera a la empresa
problemas importantes en devoluciones, inexactitud de inventarios, vencimientos,
daos y obsoletos.
Otras empresas mantienen sus inventarios demasiado bajos y posiblemente sin
ningn control especial de ventas y cambios en la demanda, de tal manera que
tambin fallan en la calidad del servicio prestado.
Controlar la exactitud de los inventarios es igualmente importante para prestar un
excelente servicio.

El sndrome de fin de mes continua afectando profundamente a las compaas; la
acumulacin de pedidos al final del periodo y la recepcin por parte de los centros
de distribucin de los clientes de la mayor parte de la mercanca en los primeros
das del mes, genera ineficiencias que afectan toda la cadena de abastecimiento.
Los indicadores de servicio encuentran sus peores desempeos en estos
periodos, las devoluciones se incrementan de forma significativa afectando tanto a
clientes como a proveedores, la infraestructura de los proveedores de servicios
logsticos y de clientes y proveedores no da abasto, las bodegas de los clientes
deben utilizar sistemas de almacenamiento que no favorecen en nada las
operaciones posteriores de preparacin de pedidos y de rotacin de inventarios y
las horas extras se multiplican.

La solucin se puede dar a travs de un trabajo conjunto cliente -proveedor, de lo
contrario las reas de ventas de estos ltimos seguirn ofreciendo excelentes
descuentos en estos periodos para poder cumplir con sus cuotas y las reas de
compras esperarn hasta que el ltimo precio haya sido dado. La manera de

34
medir e incentivar el trabajo de estas dos reas de las compaas se debe
modificar.

El cross docking es un sistema de distribucin que todava no es evaluado
claramente por todas las empresas; sin embargo el estudio evidencia la necesidad
de utilizarlo teniendo en cuenta que la frecuencia de los pedidos cada vez es
mayor y las cantidades solicitadas menores. De acuerdo con la opinin de los
proveedores, los aspectos que deben ser trabajados para mejorar los beneficios
ofrecidos por este sistema son:
desabasecimiento de los puntos de venta, falta de comunicacin entre los puntos
de venta y las plataformas de cross docking, mejor definicin de los embalajes a
manejar y estandarizacin en lo posible de los mismos y de las cantidades
ptimas a ordenar de cada uno de ellos.

La prctica de inventarios cclicos es muy generalizada, sin embargo se
recomienda el uso de inventarios perpetuos que permitan tener en lnea la
informacin sobre los inventarios. Para esto el uso de la tecnologa de cdigo de
barras es indispensable. Con esto la exactitud de los inventarios y por lo tanto los
niveles de servicio podrn tener importantes mejoramientos.

Se present una alta tendencia hacia la subcontratacin. Son varias las empresas
que han tercerizado la totalidad de su operacin logstica alcanzando resultados
sobresalientes. Esta alternativa reduce de forma importante la subutilizacin de los
espacios de almacenamiento y de la flota de transporte generando importantes
mejoras en los costos.

An las empresas tienen muchos temores a los procesos que implican compartir
informacin. Clientes y proveedores difcilmente trabajan de forma integrada en la
generacin de soluciones logsticas; en contadas ocasiones analizan de forma
conjunta los resultados obtenidos para un determinado artculo o categora de

35
productos. Son pocos los clientes que ofrecen informacin detallada sobre sus
ventas y muy pocos los proveedores de stos ltimos que han podido recibir la
informacin.

Hacer benchmarking entre las compaas en cualquier tema todava genera dudas
en algunos, varios desean recibir mucha informacin pero comparten muy poca la
suya.

Es importante que toda la cadena de abastecimiento entienda la importancia de
reducir al mximo los reprocesos y recursos mal utilizados. Este tipo de
situaciones se deben cuantificar para generar conciencia sobre el costo que se
imprime al producto, causado por ineficiencias en los procesos internos de clientes
y proveedores.

Uno de los aspectos ms importantes dentro del estudio de Benchmarking y
Scorecard del ao 2.000, es la preocupacin por observar si en Colombia se
maneja realmente la gestin logstica como un proceso integral. La logstica
integral implica siempre que las reas dentro de la empresa estn alineadas en
sus estrategias, de acuerdo con la visin de toda la problemtica del negocio; esto
significa que se debe involucrar a mercadeo, ventas, logstica, produccin,
compras, finanzas, etc. En el cumplimiento de los objetivos y metas.

Esta integracin tambin se debe extender a las relaciones entre clientes y
proveedores, donde el objetivo primordial debe ser lograr que toda la cadena de
abastecimiento responda de forma conjunta a las necesidades de los
consumidores finales.

36
ANEXO Q
Tiempos promedio del ciclo de la orden.

37
Tamao de la muestra

Para determinar el tamao de la muestra de los tiempos del Lead time tanto
cronmetro como los correspondientes a registros de trnsito, se calcul el
tamao de la misma empleando la ecuacin estadstica para calcular este, para
distribucin normal con tamao de poblacin infinita.

n = z * p * q
l

z = Valor correspondiente para la distribucin normal de acuerdo al nivel de
confianza seleccionado
l = Limite aceptable de error en la muestra o desviacin estndar de un
porcentaje.
p = Proporcin verdadera de ocurrencias del elemento que se busca
q = (1 p)
79

Se trabaj con una distribucin normal, puesto que tal y como lo afirma Benjamn
W. Niebel, como los estudios de muestreo de trabajo implican tamaos de
muestra bastantes grandes, la distribucin normal es una buena aproximacin.
80

Se trabaj con un p = 0.5, y por lo tanto con un q = 0.5, debido a que son los
valores mximos que puede tomar cada una de estas variables. Adicionalmente,
se asign un nivel de confianza del 95% (al cual le corresponde en la distribucin
normal un z = 1.96
81
) y un porcentaje de error del 5%, lo cual significa que se
tiene confianza en que el 95% de las veces, la observacin que se haga tendr un
exactitud de + o 5%.

Reemplazando estos valores en la ecuacin anteriormente descrita, se tiene que:
n = zp*q*
l
n = 1,96*0,5*0,5
(0,05)

79
NIEBEL, Benjamn W; Ingeniera Industrial: Mtodos, Tiempos y Movimientos; Editorial
Alfaomega; Novena Edicin; pgina 525; 1996.
79
.
80
NIEBEL, Benjamn W; Ingeniera Industrial: Mtodos, Tiempos y Movimientos; Editorial
Alfaomega; Novena Edicin; pgina 630; 1996.
81
WALPOLE Myers; Probabilidad y estadstica para ingenieros; Sexta edicin; editorial Pearson
Education; 1998; pgina 526.

38
n = 384

Por lo tanto, el tamao de la muestra para los tiempos del Lead time es de 384
tiempos.
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4

ANEXO R
Toma de tiempos para los cargos en Bodega.

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ANEXO S
Entrevistas realizadas al personal de Hewlett Packard Colombia
Ltda.

1
FORMATO PARA EL ANLISIS DEL ESQUEMA ACTUAL DE LAS METAS
CORPORATIVAS Y DE LOS PROCESOS DE LAS AREAS COMERCIAL, DE
OPERACIONES Y LOGISTICA GUA DE ENTREVISTA DIRIGIDA A PERSONAL
RESPONSABLE DE LAS DIFRERENTES REA ANTES MENCIONADAS DENTRO DE
LA EMPRESA.

Metas corporativas

1. Conoce cuales son las metas generales de Hewlett Packard Colombia. Y que esta
realizando concretamente el rea ___________ para su cumplimiento.
2. Cada cuanto se hace una evaluacin de logros y desempeos tanto del rea como
a nivel corporativo?
3. En los ltimos anlisis de desempeos cuales han sido las fortalezas y debilidades
que presentan dentro de su rea?
4. Que acciones se estn o se tiene planeado ejecutar para mejorar las debilidades
del rea?
5. Como considera que es el posicionamiento de HP actualmente en el mercado,
respecto a la competencia?
6. Cuales considera que son las fortalezas y debilidades de HP frente a la
competencia y porque?

Productos y servicios

(Aplica solamente a las personas del rea comercial de las diferentes reas de
negocio)

1. Cuales son los productos que mas se comercializan dentro de esta rea de
negocio?
2. Manejan algn tipo de inventario de los productos?
3. (conocen como es el abastecimiento de estos productos para Colombia) quienes
son los responsables de este abastecimiento y como lo determinan?
4. Como se determinan las proyecciones de ventas de los diferentes productos?

2
PROCESO DE CIERRE DE NEGOCIO
7. Como se maneja la segmentacin del mercado?
8. Que tipo de canales y estrategias de distribucin se manejan para llegar a los
diferentes clientes?
9. Como determinan los niveles de servicio prometidos al cliente (que criterios tiene
en cuenta)?
10. En que momento del proceso de cierre se establecen estos tiempos al cliente? Y
cual considera es el porcentaje de cumplimiento de los mismos?
11. Cuales considera son las causas de incumplimiento de estos tiempos?
12. Que tan competitivo son estos tiempos de entrega?
13. Como determinan los precios de los productos? Como manejan los descuentos y
como es el procedimiento para su aprobacin?
14. Que sistemas manejan para la determinacin de precios?
15. Como verifican los inventarios de productos tanto a nivel nacional como lo
existente en planta?
16. Como se generan las ordenes de compra?
17. Como considera la calidad de comunicacin existente entre reas: operaciones y
logstica (fortalezas, debilidades)

Sistemas de informacin:

1. Que sistemas emplean directamente dentro del rea?
2. Cuales son las funciones de estos sistemas?
3. Que informacin le ingresan a los sistemas y con que periodicidad?
4. Con que otros sistemas comparten informacin? Y especficamente de que
reas?
5. Que otras reas utilizan estos sistemas?
6. Que tan confiable es esta informacin?
7. Cuales considera son sus fortalezas y debilidades?
8. Cules considera son las causas de las debilidades?
9. En que consiste la seguridad de los sistemas para su ingreso y
almacenamiento de la informacin?

3
Servicio POSTVENTA

1. En que consiste el servicio posventa que le prestan a los clientes?
2. Que modalidades existen de servicio posventa y que factores determinan
este servicio?
3. Como considera es el servicio que se esta prestando actualmente
posventa?
4. Cuales considera son las fortalezas y debilidades de este servicio?
5. Durante cuento tiempo se presta este servicio?

Canales de distribucin

1. Como es la relacin que tienen con HP y que tipo de actividades manejan en
conjunto?
2. En que consiste la administracin de canales por parte de HP?
3. Como estn clasificados los canales dentro de HP?
4. Como se realiza el seguimiento y control de los canales?
5. Que incentivos y/o beneficios les ofrece HP a sus canales de distribucin?
6. Como es su interaccin con el cliente directo? Como le presentan a este los
productos y servicios de HP? En esta gestin existe alguna intervencin por parte
de HP?
7. Con que personas de HP tienen que relacionarse para la gestin comercial y en
que consiste esta interaccin?

Aspectos logsticos de los canales
1. Los niveles de servicio prometidos por el cliente como los determinan?
2. El seguimiento postventa lo realizan ustedes directamente o esa responsabilidad
la asume HP?
3. Como es el procedimiento desde que se genera la orden de compra hasta que el
producto es entregado al consumidor final?
4. Con que personas de HP tienen que relacionarse durante la gestin logstica de
pedido y entrega de productos?

4
5. Como considera que es el servicio prestado a los clientes por parte de logstica y
su cumplimiento en cuento tiempo y calidad.

Canales mayoristas

1. Como manejan sus niveles de pedido?
2. Presentan a HP unas proyecciones sobre futuras ordenes de compra?
3. tienen alguna periodicidad para generarlas?
4. Con quien se comunican directamente por parte de HP para generar las
ordenes?
5. Cuales considera son las deficiencias encontradas en la interaccin con HP
y el cumplimento de las fechas de entrega de las ordenes de compra?
6. Como considera es la comunicacin existente entre HP y sus canales?
Especialmente en el seguimiento de las ordenes

Problemtica

Cual cree usted que sea una deficiencia que tiene actualmente el rea logstica para el
cumplimiento al cliente?

Que limitantes cree usted que se presentan actualmente en cuanto tiempos de despacho,
disponibilidad de producto a la hora de cerrar un negocio o comprometerse con el cliente?

reas de Operacin

1. Como es la interaccin existente entre el rea de operacin y el rea comercial?
2. Que tipo de informacin les brinda el rea Comercial para el desarrollo de sus
funciones?
3. Considera que esta informacin es la necesita? O se debe incluir u obviar cierto
tipo de informacin.
4. Describa las diferentes funciones del rea de Operaciones.
5. Que reprocesos considera se estn generando dentro del flujo de informacin.

5
6. Que demoras innecesarias existen en este flujo de informacin?
7. Que sistemas de manejo de informacin utilizan en el rea?
8. Hay informacin que se debe manejar en mas de un sistema? Que tipo de
informacin y en que sistemas?
9. Cuales creen que son las causas de los errores que se producen dentro del rea?
Explique si son humanos, tcnicos, entre otros.
10. Como es la interaccin existente entre el rea de operacin y el rea logstica?
11. Que tipo de informacin le brinda el rea de operaciones al rea logstica y
viceversa?
12. Considera que esta informacin es la necesita? O se debe incluir u obviar cierto
tipo de informacin.
13. Que tipo de casos excepcionales y prioritarios manejan dentro de la ejecucin de
las funciones del rea? Tienen estos casos y procesos estandarizados?

AREA LOGSTICA

1. Como es la interaccin existente entre el rea de operacin y el rea Logstica?
2. Que tipo de informacin les brinda el rea de operaciones para el desarrollo de
sus funciones
3. Como es la interaccin existente entre el rea de operacin y el rea Logstica?
4. Que tipo de informacin les brinda el rea Comercial para el desarrollo de sus
funciones
6. Que demoras innecesarias existen en este flujo de informacin?
7. Describa las diferentes funciones del rea logstica, en que aspectos considera se
pude mejorar y porque
8. Que sistemas de manejo de informacin utilizan en el rea?
9. Hay informacin que se debe manejar en mas de un sistema? Que tipo de
informacin y en que sistemas?
10. Cuales creen que son las causas de los errores que se producen dentro del rea?
Explique si son humanos, tcnicos, entre otros.
11. Como es la interaccin existente con el proveedor logstica?

6
12. Que tipo de informacin comparten?
13. Que mtricas de control utilizan con el proveedor logstico?

Proveedor logstico

1. Como es la interaccin existente entre el rea logstica y el proveedor logstico?
2. Que tipo de informacin les brinda el rea logstica para el desarrollo de sus
funciones? Interacta con otra rea? Cual.
3. Que sistemas de manejo de informacin utilizan?
4. Que reprocesos considera se estn generando dentro del flujo de informacin

Flujo de producto (bodega)
6. Cmo se lleva a cabo la recepcin de rdenes de pedidos?
7. En que sistemas se maneja este tipo de informacin de inventarios y comos e
actualizan los mismos?
8. Con que criterios se ubican dentro de la bodega los diferentes productos
9. Que equipo se utiliza dentro de la bodega para carga y descarga de los productos.
10. Que sistema de control de inventarios manejan y que procedimiento utilizan para
su control?
11. Que registros de rotacin de inventarios realizan actualmente?
12. Donde se realiza la nacionalizacin de los productos y cuanto tiempo toma la
misma?
13. Como llega la informacin de pedidos dentro de la bodega y que criterios tienen
par determinar el orden de despacho de los mismos? Manejan algn tipo de
excepcin o priorizacin a la hora de despachar o asignar los productos (de
acuerdo al tipo de cliente)?
14. Estas excepciones estn estandarizadas y documentadas?
15. Cul es el procedimiento de alistamiento de los pedidos?
16. Con qu criterio de organizacin se lleva a cabo el cargue del vehculo?
17. El orden de La distribucin de los pedidos con criterio se realiza?

7
Productos defectuosos

18. Cuando existen productos defectuosos cual es el procedimiento que se tienen con
los mismo?
19. Que clasificaciones tiene los productos defectuosos?
20. Donde se realiza la destruccin de los equipos defectuosos y que otro tipo de
productos o PLS destruyen?
21. Cuanto personal operativo esta continuamente en bodega y cuales son sus
funciones?
22. Cuales son los problemas mas frecuentes que se presentan a la hora de
despachar un pedido? (desde que el producto entra a la bodega hasta que sale
enrutado para llegar al cliente final)?

Inventarios

1. Cuantas y cuales clasificaciones de inventarios de productos se manejan y en que
consiste esta clasificacin?
2. Que volmenes se inventarios se tienen de cada una de estos (discriminados por
PLs)

8
ANEXO T
Cargas de trabajo personal HP.
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ANEXO U
Poltica de Inventarios.
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ANEXO V
Organigrama HP Colombia.
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