01 Gestión de La Calidad en Procesos de Servicios

Gestin de la calidad en
procesos de servicios
y productivos
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DIRECTORIO
DR. JOS ENRIQUE VILLA RIVERA
Director General
DR. EFRN PARADA ARIAS
Secretario General
DR. JOS MADRID FLORES
Secretario Acadmico
ING. MANUEL QUINTERO QUINTERO
Secretario de Extensin e Integracin Social
DR. LUIS HUMBERTO FABILA CASTILLO
Secretario de Investigacin y Posgrado
DR. VCTOR MANUEL LPEZ LPEZ
Secretario de Servicios Educativos
DR. MARIO ALBERTO RODRGUEZ CASAS
Secretario de Administracin
LIC. LUIS ANTONIO ROS CRDENAS
Secretario Tcnico
ING. LUIS EDUARDO ZEDILLO PONCE DE LEN
Secretario Ejecutivo de la Comisin de Operacin
y Fomento de Actividades Acadmicas
ING. JESS ORTIZ GUTIRREZ
Secretario Ejecutivo del Patronato
de Obras e Instalaciones
ING. JULIO DI-BELLA ROLDN
Director de XE-IPN TV Canal 11
LIC. ARTURO SALCIDO BELTRN
Director de Publicaciones
Gestin de la calidad en
procesos de servicios
y productivos
Jos Claudio Cenobio Mndez Garca
David Jaramillo Vigueras
Ildefonso Serrano Crespo
I NS T I T UT O POL I T CNI CO NACI ONAL
M XI CO
Gestin de la calidad en procesos de servicios y productivos
Primera edicin: 2006
D.R. 2006 INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
Direccin de Publicaciones
Tresguerras 27, 06040, Mxico, DF
ISBN: 970-36-0306-8
Impreso en Mxico / Printed in Mexico
7
Introduccin ................................................................................................. 15
Captulo 1. Conceptos generales ............................................................. 17
1.1. Antecedentes histricos de la normalizacin .............................. 17
1.2. Signifcado de la normalizacin .................................................... 18
1.3. Normalizacin internacional ......................................................... 19
1.4. La organizacin internacional de normalizacin (ISO) ............. 21
1.5. Estructura organizacional y evaluacin de la
organizacin internacional de estndares ................................... 22
1.5.1. Comits tcnicos ................................................................... 22
1.5.2. Organizaciones de enlace .................................................... 23
1.5.3. Uso de la tecnologa de informacin ................................. 23
1.5.4. Regionalizacin y globalizacin de los mercados ............. 24
1.5.5. La calidad de bienes y servicios y el entorno
ambiental (ISO 14000) .......................................................... 24
1.5.6. El comit tcnico 176, de los sistemas de gestin
de calidad .............................................................................. 26
1.5.7. reas que cubren los sistemas de gestin de
calidad .................................................................................... 29
1.6. Seleccin y uso de la familia de normas ISO 9000
versin 1994 ...................................................................................... 33
1.6.1. Normas de sistemas de gestin de calidad,
ISO 9000 ................................................................................. 34
1.6.2. Qu es ISO 9000? ................................................................. 35
NDICE
8
GESTIN DE LA CALIDAD EN PROCESOS DE SERVICIOS Y PRODUCTIVOS
1.6.3. Lineamientos o directrices para la gestin de
calidad .................................................................................... 35
1.6.4. Modelos para la evaluacin del sistema de la
calidad .................................................................................... 36
Captulo 2. Sistemas de calidad para propsitos
de aseguramiento de calidad,
ISO 9000:2000 e ISO 14000:2000 .......................................... 41
2.1. Familia ISO 9000 ao 2000 ............................................................. 41
2.2. Estructuras de las normas ISO 9000:1994
e ISO 9000:2000 ................................................................................ 46
2.3. Correspondencia de los requisitos de ISO 9000:1994
con ISO 9000:2000 ............................................................................ 53
2.4. La norma ISO 9000:2000 ................................................................. 56
2.4.1. La norma ISO 9001:2000 y la unifcacin de los
requisitos de calidad ............................................................ 58
2.4.2. Mejora continua .................................................................... 60
2.4.3. Organizacin de la nueva serie .......................................... 61
2.4.4. Principios de gestin de la calidad en los que se
basa la norma ........................................................................ 61
2.4.5. Cambios principales ............................................................ 67
2.4.6. Principales ventajas .............................................................. 69
2.4.7. Benefcios principales .......................................................... 70
2.5. Qu debe hacer una empresa que ya est certifcada? ............... 71
2.6. Adaptaciones recientes ................................................................... 72
2.6.1. Benefcios para las partes interesadas en adoptar
la nueva ISO 9004 ................................................................. 73
2.6.2. Las normas de la serie ISO 14000 ....................................... 74
9
NDICE
Captulo 3. Documentacin para el sistema de
aseguramiento de la calidad ............................................... 77
3.1. Introduccin a los sistemas de calidad ......................................... 77
3.1.1. Manuales y registros de procedimientos ............................ 78
3.2. Proceso de elaboracin, aprobacin, emisin y
control del manual de calidad ....................................................... 80
3.3. Diseo y contenido de un manual de calidad (tpico) ................ 81
3.4. Manual de procedimientos ............................................................ 88
3.4.1. Procedimientos documentados del sistema de
calidad .................................................................................... 89
3.4.2. Elementos que deben contener los manuales de
procedimientos ..................................................................... 91
3.5. Diagrama de fujo ............................................................................ 94
Captulo 4. Certifcacin de sistemas de calidad .................................. 99
4.1. El proceso de certifcacin .............................................................. 99
4.2. ISO 9000 versus calidad total? ...................................................... 105
4.3. Factores clave para llevar a cabo una buena gestin
de calidad ......................................................................................... 111
4.4. Procesos de implantacin de la norma de calidad
ISO 9000:2000 ................................................................................... 111
Captulo 5. Auditora de calidad ............................................................ 125
5.1. Generalidades de las auditoras .................................................... 125
5.2. Principios bsicos de auditoras .................................................... 131
Captulo 6. Caso prctico ......................................................................... 159
10
6.1. Historia de TMA Autopartes, S.A. de C.V. ................................... 160
6.2. Organizacin para la calidad ......................................................... 162
6.3. Organigrama general de TMA Autopartes, S.A. de C.V. ............ 163
6.4. Sistema de gestin de calidad ........................................................ 167
6.5. Responsabilidad de la direccin ................................................... 171
6.6. Gestin de los recursos ................................................................... 175
6.7. Realizacin del producto ................................................................ 176
6.8. Medicin, anlisis y mejora ........................................................... 186
Anexo I .......................................................................................................... 193
Anexo II ........................................................................................................ 199
Anexo III ....................................................................................................... 207
Glosario ......................................................................................................... 233
Bibliografa ................................................................................................... 235
11
NDICE
11
El presente libro es la conclusin del anlisis y cooperacin de la infor-
macin recopilada durante varios aos de prctica acadmica, fue posible
gracias a la participacin de nuestros alumnos y compaeros de academia;
es producto del proyecto de investigacin CGPI 20041239, que forma parte
del programa de investigacin denominado: Desarrollo de instrumentos
didcticos interactivos para la difusin de la ciencia.
AGRADECIMIENTOS
DE LOS AUTORES
Jos Claudio Cenobio Mndez Garca
Ingeniero metalrgico ESIQIE-IPN, maestras en administracin de empresas
EGA-ITEMS y enseanza superior ENEP Aragn UNAM, especializado en control
estadstico de proceso, proyectos de inversin en fabricacin de aleaciones
especiales de aluminio, en Alemania y en modelo de piezas metlicas, en
Japn. Profesor investigador, becario exclusivo de tiempo completo en el IPN.
Asesor de diversas empresas privadas, becario por exclusividad de COFAA
y EDD. Ha sido funcionario en diversas empresas manufactureras y de la
industria minera. Asesor de diversas empresas privadas.
David Jaramillo Vigueras
Ingeniero metalrgico ESIQIE-IPN. Curs estudios doctorales en metalurgia
en el Instituto Tecnolgico de Nuevo Mxico, en donde obtuvo el Premio
Langmuir a la mejor investigacin. Profesor de tiempo completo en el IPN,
miembro del Sistema Nacional de Investigadores desde 1987. Asesor de
diversas empresas privadas, fundador del Centro de Procesos Metalrgi-
cos e Ingeniera de Materiales de la ESIQIE, distinguido con el diploma a la
investigacin y direccin de la mejor tesis de doctorado en ingeniera del
IPN, investigador del ao por la Sociedad Mexicana de Fundidores y Premio
Hilario Araiza Dvila por su trayectoria en investigacin. Actualmente es
director del Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica del IPN.
Ildefonso Serrano Crespo
Ingeniero industrial UPIICSA-IPN, curs estudios de maestra en salud ocu-
pacional y seguridad e higiene, en la Escuela Nacional de Medicina y
Homeopata. Especializado en tcnicas en productividad y procesos indus-
triales, procesos de manufactura y tecnologa de materiales. Actualmente es
jefe del Departamento de Gestin Tecnolgica del Centro de Investigacin
e Innovacin Tecnolgica del IPN, consultor independiente en tcnicas de
productividad en empresas metalmecnicas.
13
14
15
INTRODUCCIN
La poca actual se caracteriza por grandes cambios, tecnolgicos, econmi-
cos, industriales y sociales. Estos cambios han introducido a las empresas de
bienes y servicios en un ambiente de gran competencia comercial, creando
as una nueva necesidad llamada calidad.
La calidad es un elemento de gran importancia que las organizaciones
deben atender; la mejor forma en que sta puede implantarse es mediante
sistemas de gestin de calidad. Dichos sistemas se basan en procedimientos
estandarizados segn normas internacionales.
Desde su aparicin en 1987, las Normas ISO 9000 han sido reconocidas
como base para el establecimiento de sistemas de gestin de calidad. Las
normas ISO 9001, 9002 y 9003 han sido ampliamente utilizadas por em-
presas en el mbito internacional. Esto ha dado como resultado que en la
actualidad existan ms de 200 000 organizaciones certifcadas en todo el
mundo, as como muchas ms en proceso de defnir e implantar sistemas
de gestin de calidad. Estas normas tienen la ventaja de que son someti-
das a revisiones peridicas, permitiendo as mantener niveles mximos de
calidad. En ese sentido, la nueva versin es la llamada ISO 9000:2000. La
principal clusula de la normativa ISO 9000 es: escribir lo que se hace, hacer
lo que se dice, documentar lo que se ha hecho y auditar para confrmar su
cumplimiento. Llevar a cabo este procedimiento asegurar que cada una
de las etapas de implantacin de la norma ser exitosa, si logra involucrar y
motivar a la totalidad de la fuerza laboral.
El modelo de gestin de calidad de las normas ISO 9000 tiene como ob-
jetivo lograr una mayor efciencia en sus procesos, suministrar productos
y servicios que satisfagan al cliente mejorando la productividad y la com-
15
INTRODUCCIN
16
petitividad de la organizacin. Tambin ha sido necesario tomar en cuenta
la cuestin ambiental, ya que las naciones industrializadas han puesto
especial inters en proteger el bienestar humano y el medio ambiente, por
lo que se han creado las normas ISO 14000 con el fn de que las empresas
no alteren la interaccin humano-ambiente.
La certifcacin de ISO 9000 e ISO 14000 no son un requerimiento legal pa-
ra acceder a mercados internacionales, sin embargo, es recomendable para
avalar procesos productivos. Asimismo, resulta de gran importancia tener el
conocimiento de las normas para poder ejecutarlas correctamente, realizar
las correcciones pertinentes y para darle un seguimiento permanente a
los procesos que logren una mejora continua.
La presente aportacin est orientada a los estudiantes de ingeniera
de los ltimos semestres, para facilitar sus investigaciones en los temas de
gestin de calidad y de las normas ISO, as como auxiliar a diversas em-
presas de bienes y servicios en sus procesos de gestin de calidad.
CONCEPTOS GENERALES
17
1.1. ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA NORMALIZACIN
Se considera que tiene sus inicios en mayo de 1924 con un documento que
el doctor Walter A. Shewhart de la Western Electric Corporation, E.U.A.,
envi a su jefe. Ah describa el mtodo en que se basaban las llamadas
cartas de control, en ellas se detectaban los defectos en las lneas de pro-
duccin antes de generarse.
En 1935 la Ofcina Britnica de Normas (BS) edita su norma Control Charts,
Aplicacin de los mtodos estadsticos para la normalizacin industrial, con base
en los mtodos y tcnicas desarrollados por el doctor Shewhart.
En 1942, durante la Segunda Guerra Mundial, se desarrollaron tcnicas y
mtodos de control de calidad, como la edicin de la norma britnica 1009
War Emergency Quality Control.
La Organizacin Internacional para la Normalizacin tiene sus orgenes
en la Federacin Internacional de Asociaciones Nacionales de Normali-
zacin (1926-1939). El Comit Coordinador de las Naciones Unidas para la
Normalizacin (UNSCC) actu como organizacin interina para la formacin
de grupos en benefcio de la calidad de 1943 a 1946. En octubre de 1946, en
Londres, se acord por representantes de veinticinco pases el nombre de
Organizacin Internacional para la Normalizacin.
La organizacin conocida como ISO (International Organization for
Standarization)
1
celebr su primera reunin en junio de 1947 en Zurich,
17
1. CONCEPTOS GENERALES
1
El nombre ISO corresponde a las siglas en ingls de la Organizacin Internacional para
la Normalizacin o Estandarizacin, ISO palabra derivada del griego isos que signifca
igual.
18
Suiza, su sede se encuentra ubicada en Ginebra. Su fnalidad principal
es la de promover el desarrollo de estndares internacionales y actividades
relacionadas, incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el
intercambio de bienes y servicios en todo el mundo.
En 1950 se edita, en Estados Unidos, la norma militar MIL-STD-105
Sampling Inspection Tables for Atributtes, desarrollada por Harry G. Roming
y Harold F. Dodge, que no se publica comercialmente sino hasta 1959.
En 1959 el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos estableci
un programa de administracin de la calidad, que llam MIL-Q-9858. Cua-
tro aos ms tarde se revis y naci la norma MIL-Q-9858A.
En 1968 la Organizacin del Tratado del Atlntico Norte (OTAN) prctica-
mente adapt la norma MIL-Q-9858A, para elaborar la primera publicacin
del Aseguramiento de la Calidad Aliada [Quality Assurance Publication 1,
AQAP-1].
En 1970 el Ministerio de la Defensa Britnico adopt la norma AQAP-1,
en su programa de administracin de estandarizacin para la defensa
DEF/STAN 05-8. Con esa base, el Instituto Britnico de Estandarizacin
(British Standard Institute, BSI) desarroll en 1979 el primer sistema para la
administracin de la estandarizacin comercial conocido como BS 5750.
Con este antecedente, ISO cre en 1987 la serie de estandarizacin ISO 9000
adoptando la mayor parte de los elementos de la norma britnica BS 5750.
Ese mismo ao, la norma fue adoptada en Estados Unidos como la serie
ANSI/ASQC-Q90 (American Society for Quality Control) y la norma BS 5750,
fue revisada con el objetivo de hacerla idntica a la norma ISO 9000.
1.2. SIGNIFICADO DE LA NORMALIZACIN
La palabra norma suele usarse en dos sentidos: uno amplio y otro estricto;
lato sensu se aplica a toda regla de comportamiento, obligatoria o no; stricto
sensu corresponde a la que impone deberes o confere derechos.
CONCEPTOS GENERALES
19
Se entiende por norma una especifcacin tcnica aprobada por un or-
ganismo reconocido de actividad normalizadora, para aplicacin repetida
o continua, cuya observancia no es en principio obligatoria.
Normalizacin: es la actividad que tiene por objeto establecer, ante pro-
blemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y
repetidos con el fn de obtener un nivel de ordenamiento ptimo en un
contexto dado, que puede ser tecnolgico, poltico o econmico. Hace refe-
rencia a una actividad, a un hecho prctico, que luego se debe concretar en
un documento que se pone a disposicin del pblico.
La normalizacin permite maximizar la capacidad de produccin, sim-
plifcar el trabajo, unifcar criterios mnimos de calidad, facilitar la capaci-
tacin del personal, disminuir los costos de produccin e incrementar la
productividad y competitividad de la empresa. Toda empresa que cumple
con las normas establecidas tiene, adicionalmente, la ventaja de poder cer-
tifcar sus productos o servicios como medio para garantizar que stos
cumplen con los requisitos que satisfacen las expectativas del consumidor
o usuario, tanto nacional como el de aquellos pases que constituyen su
meta de exportacin.
La normalizacin promueve la creacin de un idioma tcnico comn
a todas las organizaciones y es una contribucin importante para la libre
circulacin de los productos industriales. Adems, tanto el mercado local
como global fomenta la competitividad empresarial, principalmente en el
mbito de las nuevas tecnologas.
1.3. NORMALIZACIN INTERNACIONAL
El 27 de febrero de 1947 se crea la Organizacin Internacional de Nor-
malizacin (ISO), continuadora de la originalmente llamada International
Standards Association (ISA), la cual es una federacin mundial de organismos
nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO).
20
En el 2004 la Federacin Internacional ISO est constituida por las orga-
nizaciones de normalizacin ms representativas de cada pas. Los noventa
y tres miembros activos, en su gran mayora, son organismos privados con
reconocimiento ofcial y otros son instituciones gubernamentales. Adems
ISO tiene treinta y seis miembros correspondientes y catorce miembros
suscriptos, que son organismos de pases que no cuentan con su propio
instituto de normalizacin, por lo que no pueden participar en los estudios,
pero tienen derecho a estar informados sobre los trabajos de normalizacin
de su inters.
El proceso de estudio de normas es similar al de los organismos nacio-
nales. En abril de 2002 funcionaban 185 comits tcnicos, 535 subcomits
y 2 083 grupos de trabajo.
El trabajo de preparacin de las normas internacionales se realiza a travs
de los comits tcnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una
materia, para la cual se haya establecido un comit tcnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comit. Las organizaciones internacionales,
pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan en el
trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Inter-
nacional (CEI) en todas las materias de normalizacin electrotcnica.
Las normas internacionales son editadas de acuerdo con las reglas esta-
blecidas en la parte tres de las directivas ISO/IEC.
Los proyectos de normas internacionales (FDIS), adoptados por los comi-
ts tcnicos, son enviados a los organismos miembros para votacin. La
publicacin como norma internacional requiere la aprobacin por lo menos
75% de los organismos miembros requeridos a votar.
Con el crecimiento del comercio internacional se increment el desarro-
llo de normas ISO, las que a fnales de 1960 eran 1 400 y al comienzo de
2001 llegaron a 12 629.
Con la globalizacin comercial se depende cada vez ms de las normas
internacionales, por la creciente interdependencia y exigencia de los mer-
cados.
CONCEPTOS GENERALES
21
1.4. LA ORGANIZACIN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIN (ISO)
El Instituto Britnico de Normas fue el que le dio el soporte a la estructura
de la organizacin de la ISO, ya que se tom como base para poder es-
tructurar la organizacin otorgando, tambin, la estructura de control y
elaboracin de las normas, para lo cual proporcion las que ya tena rea-
lizadas y en aplicacin dentro de su pas, siendo stas retomadas por los
miembros de la organizacin para su evaluacin, dando como resultado
la primera versin de la ISO 9000.
La ISO, creada en 1946, es el organismo encargado de promover el desa-
rrollo de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin
para todas las ramas industriales, con excepcin de la elctrica y la elec-
trnica.
La ISO est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gu-
bernamentales que representan a ms de 100 pases subdivididos en una
serie de miembros, encargados de desarrollar las guas que contribuirn
al mejoramiento ambiental.
Los miembros
La ISO se encuentra integrada por organizaciones representantes de cada
pas, solamente una organizacin por pas puede ser miembro. La totalidad
de miembros se encuentran divididos en tres categoras: miembros del
comit ejecutivo, miembros correspondientes y miembros suscritos.
Miembros del comit ejecutivo: estas organizaciones se responsabilizan
de informar a las partes potencialmente interesadas en cada uno de sus
pases, de oportunidades e iniciativas relevantes de la estandarizacin
internacional. Tambin, se asegura de que los intereses de su pas se
encuentren representados durante negociaciones internacionales, al
momento de realizar acuerdos en las estandarizaciones. Y por supuesto,
22
cada representante es responsable de aportar una cuota de membresa a
la organizacin para fnanciar sus operaciones. Cada uno de los miem-
bros ejecutivos tiene derecho a voz y voto durante las juntas generales
de ISO, en el comit tcnico y en el comit poltico.
Miembros correspondientes: son organizaciones de algunos pases que
usualmente no poseen un desarrollo pleno en las actividades de estan-
darizacin en el mbito nacional. Los miembros por correspondencia
tienen voz, pero no tienen voto durante las juntas generales de ISO, sin
embargo, son enteramente informados acerca de las actividades que les
interesa a las industrias, en cada una de sus naciones.
Miembros suscritos: ISO ha creado esta tercera categora para los orga-
nismos de los pases con economas muy pequeas, ellos pagan cuotas
de membresa reducidas, que les permite mantenerse en contacto con
estndares internacionales (vase el anexo I, el cual presenta el proce-
dimiento de implantacin de la Norma ISO 9001:2000. En este anexo
se omiten los puntos 1. Objetivo y campo de aplicacin, 2. Referencias
normativas y 3. Trminos y defniciones, pues stos son estipulados por
las empresas de acuerdo con sus propias necesidades).
1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EVALUACIN
DE LA ORGANIZACIN INTERNACIONAL DE ESTNDARES
Para su correcto desempeo, la ISO cuenta con la estructura de trabajo se-
alada en la fgura 1, misma que le permite atender las necesidades actuales
en lo referente a creacin y seguimiento de normas.
1.5.1. Comits tcnicos
La ISO, para su funcionamiento, cuenta con comits encargados de dar
seguimiento a los diferentes proyectos que se evalan. Actualmente, la ISO
est integrada por una serie bastante amplia de comits, reunidos con la
CONCEPTOS GENERALES
23
fnalidad de poder ser una organizacin internacional e imparcial; la lista
de los comits se presenta en el Anexo II.
1.5.2. Organizaciones de enlace
Asimismo, la ISO cuenta con una serie de organizaciones encargadas de
realizar los vnculos con las diferentes empresas de los pases miembros
de la organizacin. Las organizaciones las encontraremos listadas en el
Anexo III.
1.5.3. Uso de la tecnologa de informacin
Actualmente, para poder distribuir las diferentes normas y recabar la
informacin necesaria para su elaboracin, ISO cuenta con la tecnologa
ms avanzada. Para la distribucin de informacin se continan utilizando
FIGURA 1. Organigrama operativo de ISO.
Consejo
Secretara
Central
Estructura general
Directivos principales
Delegados de:
Miembros de
asociaciones
Miembros
corresponsales
Miembros afliados
Comits permanentes:
Finanzas
Estrategias
Grupos asesores
especializados
Comits de desarrollo
de polticas:
CASCO
COPOLCO
DEVCO
Consejo
tcnico
REMCO
Grupos de
recomendaciones
tcnicas
Comunidades
tcnicas
24
sistemas impresos, como el correo certifcado, la distribucin va fax, y de
forma cotidiana el correo electrnico con un sistema de seguridad (encrip-
tacin en cdigos de 128 bits).
1.5.4. Regionalizacin y globalizacin de los mercados
Desde hace tiempo se ha venido haciendo presente un proceso de glo-
balizacin econmica, el cual exige a las empresas redefnir sus estrategias
y sus procesos con la fnalidad de lograr un uso efciente de sus recursos y
el aumento de su productividad, de modo que puedan competir con xito
en el mercado actual. Es por eso que se fue dando pauta a la creacin de
diversas normas o certifcaciones, las cuales tienen el objetivo de garantizar,
a los que adquieren los productos o servicios, que todo se va a hacer siempre
igual o tendr las mismas propiedades y caractersticas. Es por ello que la
certifcacin juega un papel muy importante en el comercio mundial, ya
que se ha convertido en un instrumento de certidumbre para el comprador,
as como una herramienta para asegurarse de que los productos adquiridos
sern adecuados a las necesidades que se tienen.
1.5.5. La calidad de bienes y servicios y el entorno ambiental
(ISO 14000)
En los ltimos treinta aos, la proteccin de la salud de los humanos y la
responsabilidad ambiental han sido preocupaciones prioritarias para las
naciones industrializadas en el mundo. Es as como la puesta en marcha
de acciones que protejan el medio ambiente, lejos est de ser una utopa
o un ideal refrendado en el lema de un movimiento verde, como muchos
lo creen. De esta forma, en tiempos pretritos, ya se conjugaban las prime-
ras acciones en el mbito de las Naciones Unidas, empresarios, gobiernos,
cientfcos, etc., en torno a este tema.
CONCEPTOS GENERALES
25
En el plano empresarial y econmico, no menores han sido los esfuerzos
desarrollados en estos ltimos treinta aos, es as que se tiene un sinnmero
de conferencias en torno al tema ambiental, como:
Conferencia Mundial sobre el Manejo del Medio Ambiente, Pars, 1984,
1989.
Declaracin Ministerial de la Comisin Econmica para Europa de las
Naciones Unidas (Bergen 1990).
En este contexto, podemos citar en torno a los esfuerzos gubernamentales,
la primera conferencia de las Naciones Unidas (ONU) sobre el medio ambiente
humano, celebrada en 1972 en Estocolmo, Suecia. Esta conferencia fue la
primera iniciativa hacia el control ambiental global y en ella se estableci
una serie de principios gua para inspirar y guiar a los pueblos del mundo
en la conservacin y fortalecimiento del entorno humano.
En 1987 la Comisin Mundial para el Medio Ambiente y del Desarrollo,
presidida por la primera ministro de Noruega, Ghro Harlem Brundtland,
en su informe Nuestro Futuro Comn, destac la importancia de la proteccin
del medio ambiente para el logro del desarrollo sustentable.
Finalmente, la ms importante conferencia de las Naciones Unidas sobre
el medio ambiente y el desarrollo, por el nmero de pases participantes, es la
realizada en 1992, en Ro de Janeiro, Brasil, denominada: Cumbre para la
Tierra. El concepto central de esta conferencia fue el desarrollo sustentable,
que se refere a crecimiento econmico, equidad social y preocupacin por
el medio ambiente.
Para 1992 un comit tcnico compuesto por 43 miembros activos y quince
miembros observadores haba sido formado, y el desarrollo de lo que hoy
conocemos como ISO 14000 estaba en camino. En octubre de 1996, el lan-
zamiento del primer componente de la serie de estndares ISO 14000 sali
a la luz, revolucionando los campos empresariales, legales y tcnicos. Estos
estndares, llamados ISO 14000, van a modifcar la forma en que ambos,
26
gobiernos e industria, van a enfocar y tratar asuntos ambientales. A su vez,
estos estndares proveern un lenguaje comn para la gestin ambiental, al
establecer un marco para la certifcacin de sistemas de la misma por terce-
ros y al ayudar a la industria a satisfacer la demanda de los consumidores
y agencias gubernamentales para una mayor responsabilidad ambiental.
1.5.6. El comit tcnico 176,
de los sistemas de gestin de calidad
En 1979 la ISO estableci el technical committee 176 (comit tcnico 176, ISO
TC/176), en ese entonces dirigido por el doctor D. Richard Freund. Este co-
mit tena como tarea desarrollar la serie de normas ISO 9000, adoptando
la mayora de los elementos de BS 5750.
Actualmente hay 186 comits tcnicos que se subdividen en 576 sub-
comits, 2 057 grupos de trabajo y cuarenta grupos de estudio ad hoc, en
los que trabajan expertos de pases participantes, de pases observadores y
organizaciones internacionales. En el comit tcnico (ISO/TC 176) gestin
y aseguramiento de la calidad participan 68 pases, de los cuales quince son
observadores, conformando un total de 300 expertos aproximadamente.
El ISO TC/176 realiza su labor a travs de grupos de trabajo, work group,
(WG) y subcomits (SC), como a continuacin se muestra:
SC1. Conceptos y terminologa, a cargo de la Association Franaise de
Normalisation (AFNOR), responsable de la elaboracin y revisin de la norma
ISO 9000.
SC2. Sistemas de calidad, a cargo del British Standards Institution (BSI),
responsable de la elaboracin y revisin de las normas ISO 9001 y 9004.
SC3. Tecnologas de apoyo, a cargo del Nederlands Normalisatie-institution
(NEN), que incluyen: tcnicas estadsticas, equipos de mediciones, etc. Es
responsable de la elaboracin de la norma ISO 19011, que corresponde a la
revisin de la ISO 10011 y la ISO 14010/11/12.
CONCEPTOS GENERALES
27
En junio de 1986 el ISO TC/176 emiti la norma internacional ISO
8402:1986, Vocabulario de Calidad, donde se describen trminos re-
lacionados con la calidad y sus sistemas.
De acuerdo con los procedimientos de ISO, todos los estndares inclu-
yendo las normas ISO 9000, deban de ser revisadas por lo menos cada cinco
aos. La revisin de las normas originales ISO 9000 y sus componentes,
publicadas en 1987, fue programada para 1992/1993.
1987
ISO 9000:1987, normas de administracin de calidad y aseguramiento de
calidad. Lineamientos para seleccin y uso.
ISO 9001:1987, sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de calidad
en diseo, desarrollo, produccin e instalacin.
en produccin e instalacin.
en inspeccin fnal y prueba.
ISO 9004:1987, administracin de calidad, elementos del sistema de ca-
lidad. Lineamientos.
A partir de 1990, estas han sido las normas editadas y publicadas por
ISO TC/176:
1990
ISO 10011-1:1990, lineamientos para auditar sistemas de calidad, parte 1:
auditora, primera edicin.
1991
ISO 10011-1:1991, lineamientos para auditar sistemas de calidad, parte
2: criterios de califcacin de auditores de sistemas de calidad, primera
edicin.
28
ISO 10011-3:1991, lineamientos para auditar sistemas de calidad, parte 3:
administracin de programas de auditora, primera edicin.
1991
ISO 9004-2:1991, administracin de calidad y elementos del sistemas de
calidad, parte 2: lineamientos para servicios, primera edicin.
ISO 9000-3:1991, normas de administracin de calidad y aseguramiento
de calidad, parte 3: lineamientos para la aplicacin de ISO 9001 para el
desarrollo, suministro y mantenimiento de software.
1992
ISO 10012-1:1992, administracin de calidad, requerimientos para equipo
de medicin, parte 1: sistema de confrmacin metrolgica para equipo de
medicin.
1993
de calidad, parte 2: lineamientos genricos para la aplicacin de ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003.
de calidad, parte 2: lineamientos para un programa de mantenimiento de
la dependibilidad.
ISO 9004-3:1991, administracin de calidad y elementos del sistemas de
calidad, parte 4: lineamientos para el mejoramiento de la calidad.
Revisin de normas internacionales
Junio de 1994
ISO 8404:1994, administracin de calidad y aseguramiento de calidad.
Vocabulario.
de calidad. Lineamientos para seleccin y uso.
ISO 9001:1994, sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de cali-
CONCEPTOS GENERALES
29
dad en diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
dad en produccin, instalacin y servicio.
dad en inspeccin fnal y prueba.
ISO 9004-1:1994, administracin de calidad y elementos del sistema de
calidad. Lineamientos.
Tanto en Gran Bretaa como en toda Europa se implant la ISO 9000 con
gran rapidez, debido a que algunos organismos poco escrupulosos exigan a
las empresas que se registraban que sus proveedores se certifcaran tambin,
hecho que oblig a cada uno de los proveedores de empresas certifcadas
a seguir el procedimiento. El requisito de certifcacin, para el caso de los
proveedores, que impusieron los organismos certifcadores no era necesario,
pero represent ingresos de ochenta millones de libras anuales (140 millones
de dlares) en concepto de honorarios para los organismos certifcadores.
La norma ISO 9000 se comenz a implantar en Estados Unidos desde 1990
debido a un efecto en cascada generado, en gran parte, por la publicidad y
los medios de comunicacin, los cuales defnieron a la norma ISO 9000 como
el pasaporte a Europa, que garantizaba competitividad global y la empresa
que no se certifcara se vera incapaz de comercializar con pases europeos.
Desde 1993 el tema del pasaporte a Europa dej de mencionarse; hoy en
da los anunciantes simplemente enumeran los programas de cursos tales
como: ISO 9000, las buenas prcticas de manufactura, la administracin
de la calidad total y cmo aplicar la reingeniera a travs de la ISO 9000,
entre otros.
1.5.7. reas que cubren los sistemas de gestin de calidad
La calidad la podemos defnir actualmente (ISO 8402 1994, NMX-CC-01:1995
IMNC) como: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes
cumple con los requerimientos.
30
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que in-
teractan.
Un sistema de calidad (vase fgura 2) es la forma de estructurar y orga-
nizar las operaciones con las que se debe ser capaz de dirigir y asegurar
que la organizacin sea:
Ms rentable.
Ms competitiva.
Ms efectiva.
Se adapte a las nuevas y cambiantes situaciones del mercado.
El sistema de calidad involucra todas las fases de vida de un producto
y su proceso, desde la identifcacin inicial de las necesidades y los re-
querimientos del mercado hasta la satisfaccin fnal de estos requisitos,
considerando las etapas que a continuacin se mencionan:
Mercadotecnia.
Ventas.
Diseo y desarrollo de producto.
Planeacin y desarrollo de procesos.
Adquisiciones.
Produccin y suministro de servicios.
Verifcacin.
Empaque y almacenamiento.
Distribucin.
Instalacin y puesta en marcha.
Asistencia tcnica y servicio.
Seguimiento posterior a la venta.
Disposicin o reciclaje al fnal de su vida.
CONCEPTOS GENERALES
31
El inters por implantar un sistema de calidad puede surgir de:
La necesidad para que sobreviva la organizacin.
Por el requerimiento de un cliente.
Por necesidades del negocio.
Por cualquier miembro de la organizacin.
Por la alta direccin.
Terminologa
La familia ISO 9000 es un conjunto de normas internacionales y guas de
calidad, que han obtenido una reputacin mundial como base para esta-
blecer sistemas de gestin de la calidad.
Para: Resultado de:
Mejora permanente Proceso contractual entre las dos partes
Aseguramiento interno Sistema evaluado por el cliente
Sistema evaluado por tercera parte
Gestin de la
calidad
Aseguramiento
externo
Causas principales
FIGURA 2. Casos de los sistemas de calidad.
Por motivo de la direccin Gestin
Por motivo de parte exterior interesada Certifcacin
32
Gestionar los procesos a travs del sistema de calidad consiste en una
serie de pasos encaminados a la satisfaccin del usuario, tal como se mues-
tra en la fgura 3.
Respecto a los trminos y defniciones que se establecen en ISO 9000, cabe
destacar que estas ltimas han sido simplifcadas para mayor claridad, agru-
pndose los trminos relativos a: calidad, gestin, organizacin, proceso y
producto, caractersticas, conformidad, documentacin, examen, auditora,
y el aseguramiento de la calidad para los procesos de medicin.
Sistema de gestin: establece la poltica y los objetivos.*
Sistema de gestin de la calidad: dirige y controla una organizacin con
respecto a la calidad.
Es importante destacar los siguientes trminos cuya aplicacin cambi
para ajustarse al uso comn:
Suministrador ahora es organizacin (conjunto de personas e instalacio-
nes con disponibilidad de responsabilidades, autoridades y relaciones).
Subcontratista ahora es proveedor (organizacin o persona que propor-
ciona un producto).
FIGURA 3. Proceso del sistema de calidad.
Requisitos Requisitos
Producto
Producto
Estado Estado
Retro
alimentacin
Retro
alimentacin
Proceso del subcon-
tratista
Proceso del
suministrador
Proceso del
cliente
* El sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas de gestin,
tales como el de calidad, el fnanciero o el ambiental.
CONCEPTOS GENERALES
33
Producto o servicio, es el resultado de un proceso.
Finalmente, el apndice A de la norma ISO 9000:2000 establece de manera
informativa la metodologa utilizada en el desarrollo del vocabulario, in-
cluyendo diagramas conceptuales.
1.6. SELECCIN Y USO DE LA FAMILIA DE NORMAS
ISO 9000 VERSIN 1994
Los dos documentos llamados ISO 9000-1 e ISO 9000-4 (ISO 9000 y 9004,
formalmente) son los documentos gua, se deben emplear como referencia, no
se pretende que sean normas exigibles ni deben consultarse o interpretarse
como tales. Con respecto al documento ISO 9000-1, su objetivo principal es
ayudar a decidir cul de las tres normas ISO 9001, 9002 o 9003 se adaptar
mejor a las necesidades especfcas de una empresa. El ncleo de las series
de la ISO 9000 a la ISO 9004 consiste en tres normas unidas jerrquicamente,
9001, 9002 y 9003. Esto signifca que el alcance de la norma ISO 9001 es
mayor que el de ISO 9002, el que a su vez es mayor que el de ISO 9003.
La norma ISO 9001 se utiliza para tratar de establecer un sistema de
gestin que proporcione confanza en la conformidad del producto, con
requisitos establecidos o especifcados y para ser certifcado por una enti-
dad externa.
Hay cinco captulos en la norma que especifcan actividades que deben
ser consideradas cuando se implante el sistema. Se describirn las accio-
nes que lleva a cabo la empresa para proporcionar sus productos y servi-
cios y se puede excluir en las partes del captulo la realizacin de los pasos
que forman parte del proceso de elaboracin del producto que no son de
aplicacin a sus operaciones. Los requisitos de los otros cuatro captulos,
sistema de gestin de calidad, responsabilidad de la direccin, gestin
de los recursos y medicin, anlisis y mejora, son aplicables a todas las
organizaciones. En ellos se describir cmo adoptarlos en la organizacin,
mediante el manual de la calidad u otra documentacin.
34
Los cinco captulos juntos de la norma ISO 9001 se utilizan para describir
cmo debera satisfacer a sus clientes y cumplir con los requisitos legales
o reglamentarios aplicables. La norma ISO 9004 se ocupa para ampliar los
benefcios obtenidos de la Norma ISO 9001 a todas las partes que estn in-
teresadas o afectadas por sus operaciones de negocio, como son: empleados,
propietarios, proveedores y la sociedad en general; tambin proporciona
una base para lograr el reconocimiento a travs de muchos esquemas de
premios nacionales.
Las normas ISO 9001 e ISO 9004 estn armonizadas en cuanto a orga-
nizacin y terminologa, ambas normas utilizan el mismo enfoque basado
en procesos en cuanto a su estructura. Se reconoce que los procesos con-
sisten en una o ms actividades vinculadas que requieren recursos y deben
ser gestionadas para lograr resultados predeterminados. El resultado de
un proceso puede formar directamente el elemento de entrada para el
siguiente proceso y el producto fnal es, a menudo, el resultado de una
red o sistema de procesos. Para obtener ms informacin sobre esto puede
consultar los ocho Principios de gestin de la calidad, descritos en la Norma
ISO 9004:2000.
La naturaleza del negocio y las demandas especfcas que tenga, de-
terminarn cmo aplicar las normas para conseguir sus objetivos.
1.6.1. Normas de sistemas de gestin de calidad, ISO 9000
Entre las normas publicadas por la ISO, la ms conocida internacionalmente
es la familia de Normas ISO 9000, siendo las ms utilizadas la ISO 9000:1994
y actualmente ISO 9000:2000. Estas normas se centran en los procesos,
independientemente del producto o servicio especfco al que se dedique
la organizacin de que se trate.
Las normas de sta describen requisitos para la implantacin de un
modelo de gestin de calidad en una organizacin.
CONCEPTOS GENERALES
35
1.6.2. Qu es ISO 9000?
Es una serie de cinco estndares relacionados sobre aseguramiento y ad-
ministracin de calidad:
ISO 9000, normas para la gestin de calidad y el aseguramiento de la
calidad. Directrices para su seleccin y utilizacin.
ISO 9001, modelo para el aseguramiento de calidad en el diseo y su
desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio postventa.
ISO 9002, modelo para el aseguramiento de calidad en la produccin, la
instalacin y servicio postventa.
ISO 9003, modelo para el aseguramiento de calidad en la inspeccin y
los ensayos fnales.
ISO 9004, gua para la direccin sobre la implantacin de sistemas de
calidad.
1.6.3. Lineamientos o directrices para la gestin de calidad
En las normas se pueden encontrar especifcaciones tcnicas o criterios
precisos para ser utilizados de tal forma que se asegure que los materiales,
productos, procesos y servicios sean adecuados para su uso, especialmente
en el caso de empresas exportadoras. Para ello, ISO ha establecido cerca
de 12 000 normas, vigentes actualmente en todo el mundo, generadas por
consenso gracias a la participacin de los organismos de normalizacin
integrados por los comits de los pases miembros, tanto plenos como
correspondientes, y suscritos.
Las normas ISO se desarrollan en las tres etapas siguientes:
Identifcacin de la necesidad de una norma internacional y defnicin
de su alcance.
36
Consenso en las especifcaciones de la norma internacional.
Aprobacin del borrador de norma internacional.
La clasifcacin de los documentos de acuerdo con las etapas de la norma
internacional en que stos se encuentran es:
Propuesta nueva (New Propose, NP).
Borrador de trabajo (Work Draft, WD).
Borrador de comit (Committee Draft, CD).
Borrador de norma internacional (Draft International Estndar, DIS).
Borrador fnal de norma internacional (Finish Draft International Estndar,
FDIS).
Norma internacional (ISO).
Como se dijo anteriormente, debido al avance tecnolgico, al desarrollo
de nuevos materiales y mtodos, as como a los nuevos requerimientos de
calidad y seguridad, se hace necesaria una revisin peridica de la mayora
de las normas internacionales, no mayor a cinco aos. El nfasis se localizar
principalmente en las normativas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. El resto de
normas se referen a los lineamientos que se deben conservar al momento
de realizar la planeacin y el proceso de consecucin de la certifcacin,
particularmente en el control de la calidad y el proceso de auditora. Varios
de estos puntos son desarrollados dentro de los lineamientos internos de
cada una de las normas de certifcacin.
1.6.4. Modelos para la evaluacin del sistema de la calidad
Los tres modelos de sistemas de calidad sirven para demostrar el cumpli-
miento de los requerimientos adecuados, para demostrar la aprobacin o
registro para el caso de los proveedores, para demostrar contractualmente
CONCEPTOS GENERALES
37
la implantacin del sistema ante los clientes y, adems, brindar una gua
para la gestin de la calidad interna. Estos modelos se encuentran en las
siguientes normas:
ISO 9001:1994 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de
la calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el
servicio posventa. Esta norma determina los requisitos que se plantean
cuando es necesario demostrar la capacidad de un proveedor, al asumir
toda la responsabilidad, desde el diseo hasta el servicio posventa, de tal
modo que se prevenga el suministro en todas las etapas de produccin
no conformes.
ISO 9002:1994 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la produccin, la instalacin y el servicio posventa. Esta norma
determina los requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar
la capacidad de un proveedor, al asumir toda la responsabilidad a partir
de un diseo establecido hasta el servicio posventa, de tal forma que se
prevenga el suministro de la produccin de productos no conformes.
ISO 9003:1994 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento
de la calidad en la inspeccin y en los ensayos fnales. Esta norma de-
termina los requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar
la capacidad de un proveedor para detectar y controlar el tratamiento
de cualquier inconformidad de un producto, fundamentalmente en las
etapas de inspeccin y ensayos fnales.
Mientras que la norma ISO 9001 cuenta con veinte elementos que confor-
man el sistema de la calidad, el modelo segn la norma ISO 9002 slo cuenta
con diecinueve,
2
y la norma ISO 9003 contiene solamente diecisis,
3
que se
2
Todos los contenidos en la ISO 9001, exceptuando el cuarto elemento referente al control
de diseo.
3
Todos los contenidos en la ISO 9001, exceptuando el cuarto elemento referente al control
de diseo, el sexto elemento sobre compras, el noveno sobre control de procesos y el
dcimo noveno que trata de servicios posventa.
38
componen por elementos requeridos y otros parcialmente requeridos con
respecto a los elementos de las normas ISO 9001.
En la tabla 1 se presenta una comparacin de los elementos existentes
en cada uno de los tres modelos.
En la tabla 2 se mencionan las normas ms importantes para los sistemas
de calidad.
CONCEPTOS GENERALES
39
Clave:
l = Elemento requerido completo
m = Elemento parcialmente requerido
x = Elemento no requerido
TABLA 1. Comparacin de los elementos en los modelos
de aseguramiento de calidad
1. Responsabilidad de la direccin l l m
2. Sistema de la calidad l l m
3. Revisin del contrato l l l
4. Control de diseo l x x
5. Control de los documentos y de los datos l l l
6. Compras l l x
7. Control de los productos suministrados por los
clientes l l l
8. Identifcacin y rastreabilidad de los productos l l m
9. Control de los procesos l l x
10. Inspeccin y ensayos l l m
11. Control de los equipos de inspeccin, medicin y
ensayo l l l
12. Estado de inspeccin y ensayo l l l
13. Control de los productos no conformes l l m
14. Acciones correctivas y preventivas l l m
15. Manipulacin, almacenamiento, embalaje,
preservacin y entrega l l l
16. Control de los riesgos de la calidad l l m
17. Auditoras internas de la calidad l l m
18. Adiestramiento l l m
19. Servicios posventa l l x
20. Tcnicas estadsticas l l m
Elemento del sistema de la calidad
Modelo
9001 9002 9003
FUENTE: Loesener, ISO 9000 Auditoras internas de la calidad, Instituto Mexicano de
Normalizacin y Certifcacin, 1999.
40
TABLA 2. Normas para los sistemas de calidad
Normas bsicas de la familia ISO 9000 Propsito
Establece un punto de partida para comprender las normas y defne
los trminos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000,
que se necesitan para evitar malentendidos en su utilizacin.
Esta norma se emplea para cumplir
efcazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios
aplicables, para as conseguir la satisfaccin del cliente.
Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de
gestin de calidad, para benefciar a todas las partes
interesadas a travs del mantenimiento de la satisfaccin
del cliente. La norma ISO 9004 abarca tanto la efciencia
del sistema de gestin de la calidad como su efcacia.
Proporciona directrices para verifcar la capacidad del sistema
y as conseguir objetivos de calidad defnidos. Esta norma se
puede utilizar internamente o para auditar a los proveedores.
Proporciona directrices para ayudar en la preparacin, estudio, acepta-
cin y revisin de los planes de la calidad.
Directrices para ayudar a entender y utilizar una gestin
de proyecto efcaz.
Directrices para la gestin de la confguracin. Proporciona
guas para asegurarse de que un producto complejo sigue funcionando
cuando se cambian los componentes individualmente.
Proporciona directrices sobre las principales caractersticas
de un sistema de calibracin, para asegurar que las mediciones
sean llevadas a cabo con la exactitud y precisin
deseadas.
Proporciona directrices adicionales sobre la aplicacin del control esta-
dstico del proceso, que pueden ayudar a lograr los objetivos
indicados en la Parte 1.
Proporciona directrices para el desarrollo y mantenimiento de los ma-
nuales de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo
y formularios confeccionados a la
medida de sus necesidades especfcas.
Proporciona orientaciones sobre cmo lograr benefcios
econmicos a partir de la aplicacin de la gestin de calidad.
Proporciona orientaciones sobre la seleccin de las tcnicas estadsticas
apropiadas que pueden ser de utilidad en el desarrollo, implantacin o
mantenimiento del sistema de la calidad.
Especifcacin tcnica de carcter sectorial para la aplicacin de la norma
ISO 9001 a los proveedores de la industria automotriz.
ISO 9000, sistemas de gestin de
calidad. Fundamentos y vocabulario
ISO 9001, sistemas de gestin de calidad.
Requisitos
ISO 9004, sistemas de gestin de calidad.
Directrices para la mejora del desempeo
ISO 19011, directrices para la auditora am-
biental y la calidad
ISO 10005:1995, directrices para los
planes de calidad
ISO 10006:1997, directrices para la
calidad en la gestin de proyectos
ISO 10007:1995, gestin de calidad
ISO 10012-1:1997, requisitos de asegura-
miento de la calidad en los equipos de
medicin. Parte 1: sistema de confrmacin
metrolgica de los equipos
de medicin
ISO 10012-2:1997, requisitos de asegura-
miento de la calidad en los equipos de me-
dicin. Parte 2: directrices para el control
de la medicin de los procesos
ISO/TR 10013:2000, directrices para la
documentacin del sistema de
gestin de la calidad
ISO/TR 10014:1998, directrices para la
gestin de los efectos econmicos
de la calidad
ISO/TR 10017:1999, orientacin sobre
tcnicas estadsticas para la norma ISO
9001:1994
ISO/TS 16949:1994, proveedores del sector
automotriz. Requisitos particulares para la
aplicacin de la norma ISO
9001:1994
FUENTE: Organizacin Internacional de Estndares ISO 9000:2000.
SISTEMAS DE CALIDAD PARA PROPSITOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
41
2.1. LA FAMILIA ISO 9000 AO 2000
El proceso de revisin es responsabilidad del comit tcnico ISO/TC 176, y
se ha llevado a cabo sobre la base del consenso entre expertos en calidad de
pases miembros de la ISO. Para la revisin de la ISO 9000 ao 2000, el TC
176 ha adoptado un enfoque de gestin de proyecto para hacer frente a la
complejidad de esta tarea. Los objetivos y las especifcaciones iniciales del
proyecto fueron establecidos despus de haber llevado a cabo una amplia
encuesta a los usuarios para determinar sus necesidades y expectativas en
cuanto a las nuevas revisiones.
El 15 de diciembre de 2000 fue publicada la revisin 2000 de la norma
ISO 9000 por el comit tcnico 176 (TC/176) de la Organizacin Internacio-
nal de Estndares, con sede en Ginebra. Despus de veinte aos de haber
surgido esta norma internacional, sinnimo de calidad y buenas prcticas
de negocio, que cuenta con 350 000 usuarios en todo el mundo, se edita
en forma renovada, ms clara y accesible. Las pginas web de ISO y del
TC/176, as como la Asociacin Espaola de Normalizacin y Certifcacin
(AENOR), explican los cambios de la nueva versin. Se sintetiza y traduce
lo ms relevante.
Norma ISO 9000:2000, sistemas de gestin de calidad. Fundamentos y
vocabulario, comprende la norma ISO 8402 sobre vocabulario y parte de
la norma anterior, ISO 9000-1:1994, sobre directrices para la implantacin
de sistemas.
Norma ISO 9001, sistemas de gestin de calidad. Identifca los requisi-
tos bsicos del sistema de gestin de calidad que resultan necesarios para
2. SISTEMAS DE CALIDAD PARA PROPSITOS DE
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD,
ISO 9000:2000 E ISO 14000:2000
41
42
garantizar que la organizacin cumpla determinados requerimientos y
adems posea prueba de ello, es decir, se centra en proporcionar un pro-
ducto satisfactorio a los clientes. Es la que se utiliza para la certifcacin
del sistema.
Norma ISO 9004, sistemas de gestin de calidad. Directrices para la me-
jora del desempeo, va dirigida a una mejora del rendimiento y a la satisfac-
cin de todas las partes interesadas, no solamente los clientes, sino tambin
el personal, los accionistas, los proveedores y la comunidad. La norma ISO
9004 va ms all de los requisitos bsicos de la norma ISO 9001, persigue la
mejora de la organizacin en s misma y la bsqueda de la excelencia.
La norma ISO 9004 no fja requisitos sino que da directrices, por lo que
no se aplica en certifcacin y ha sido redactada para ser utilizada por la
alta direccin. Cuenta con un anexo A para la autoevaluacin y un anexo B
para la puesta en prctica de la mejora continua. Ambas normas (ISO 9004,
ISO 9001) son un par consistente que se puede utilizar en forma indepen-
diente, o mejor an, en forma complementaria con propsitos y campos de
aplicacin diferentes pero coherentes.
Para lograr esta coherencia entre ISO 9001 e ISO 9004, es importante
reordenar la cadena cliente proveedor. ISO 9001:1994 la aplica de manera
diferente de como lo hace ISO 9004:1994. En la fgura 4 se pueden observar
dichos cambios.
Dado el nfasis en las nuevas normas, por su cobertura amplia en todo
tamao de organizaciones y tipo de actividades, adquiere relevancia el tr-
mino: producto, entendido aqu como resultado de un proceso. La mayora
de los productos son la combinacin de las cuatro categoras siguientes,
subdivididas en tangibles e intangibles:
43
Tangibles: Hardware. Equipos o partes mecnicas, elctricas-electrni-
cas.
Materiales procesados (materias primas, laminados, semitermi-
nados).
Intangibles: Software. Conceptos, programas, procedimientos.
Servicio. Hoteles, bancos, educacin, consultora.
El sistema de gestin de calidad responde de manera genrica a los pro-
cesos necesarios para el funcionamiento de una organizacin, el modelo
bsico se muestra en la fgura 5.
Dentro de la organizacin se realiza una serie de procesos interrelacio-
nados que toman en cuenta las entradas proporcionadas por los clientes
(ISO 9001), y dems partes interesadas (ISO 9004), para transformarlas en
FIGURA 4. Comparacin versin 1994 contra 2000.
Trminos
ISO 9001:1994
(Ref. ISO 8402)
Subcontratista
Proveedor
Cliente
ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000
(Ref. ISO 9000)
Proveedor
Organizacin
Cliente
FIGURA 5. Modelo bsico de gestin de calidad.
Gestin
Actividad
Facilitadores
Salidas
(producto
y/o servicio)
Satisfaccin del
cliente
Entradas
Clientes
44
salidas (productos y/o servicios) enfocadas principalmente a la satisfaccin
de los clientes. Los procesos internos se agrupan en las cuatro grandes
clusulas principales del par coherente del ao 2000.
Norma ISO 19011. Directrices para la auditora ambiental y de la ca-
lidad, proporciona las directrices para los fundamentos y realizacin de
las auditoras, as como para la gestin de los programas de auditora y la
califcacin de los auditores. Se refere tanto a los sistemas de gestin de
calidad como a los de gestin ambiental, se aplica en auditoras internas y
externas y sustituir a las actuales normas ISO 10011 (auditoras de calidad)
e ISO 14010/11/12 (auditoras ambientales). La fgura 6 ofrece un esquema
de cmo se ha simplifcado esta serie.
La experiencia acumulada por la puesta en prctica de las normas ISO
9000 en cientos de miles de organizaciones en todo el mundo, indican la
necesidad de mejorarlas, hacerlas ms amigables, sobre todo para la pequea
y mediana empresa. Dicha experiencia ha mostrado que los resultados de-
seados se alcanzan ms efcientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso. En consecuencia, uno de los
caminos para lograr la mejora fue adoptar un sistema de gestin con un
enfoque de procesos, para lo cual se requiri desarrollar un modelo.
Para poder continuar explicando las caractersticas de la familia ISO
9000:2000, se debe tener nocin de cmo se encontraban estructuradas las
bases de estas normas, para lo cual se muestra la estructura de la norma
ISO 8402:1986.
ISO 8402:1986, calidad. Vocabulario (primera edicin: 15 de junio de
1986).
Contenido:
Introduccin
Alcance y campo de aplicacin
Referencias
Trminos y defniciones
Calidad
45
Grado
Ciclo de la calidad, espiral de la calidad
Poltica de calidad
Administracin de calidad
Control de calidad
Sistema de calidad
Plan de calidad
FIGURA 6. Simplifcacin de las normas.
FUENTE: Organizacin Internacional de Estndares versin ISO 9000:2000.
SGC
Directrices para
la mejora del desempeo
Gestin de la calidad:
directrices (cuatro partes)
ISO
9000-1
ISO
8402
ISO
9004-1
9004-2
9004-3
9004-4
ISO
9001
9002
9003
ISO
10011-1
10011-2
10011-3
ISO
9000
ISO
9004
ISO
14010
ISO
14011
ISO
14012
Directrices
para seleccin y uso
Vocabulario
Aseguramiento de
la calidad: tres modelos
Auditora de la
calidad: tres partes
SGC
Fundamentos y
vocabulario
Auditoras ambientales
1994 2000
ISO
19011
Auditoras de calidad
y ambientales
ISO
9001
SGC
Requisitos
46
Auditora de calidad
Vigilancia de calidad
Revisin del sistema de calidad
Revisin de diseo
Inspeccin
Trazabilidad (rastreabilidad)
Concesin, desviacin
Permiso de produccin, permiso de desviacin
Confabilidad
Responsabilidad civil del producto, responsabilidad civil del servi-
cio
No conformidad
Defecto
Especifcacin
Bibliografa
2.2. ESTRUCTURAS DE LAS NORMAS ISO 9000:1994 E ISO 9000:2000
Es de gran importancia conocer la estructura de las normas ISO 9000: 1994
para poder realizar la comparacin entre sta y la versin 2000:
Alcance
Estndares de referencia
Defniciones
Requerimientos del sistema de calidad
Responsabilidades de la gerencia
Poltica de calidad
Organizacin
Responsabilidad y autoridad
Recursos
Representante de la gerencia
Revisiones de la gerencia
47
Sistema de calidad
General
Procedimientos del sistema de calidad
Planeacin de calidad
Revisin de contrato
General
Revisin
Modifcaciones al contrato
Registros
Control de diseo
General
Planifcacin de diseo
Interfaces organizacionales y tcnicas
Datos de partida de diseo
Datos fnales de diseo
Revisin de diseo
Verifcacin de diseo
Validacin de diseo
Modifcacin de diseo
Control de documentos y datos
General
Aprobacin y distribucin de documentos
Cambio de documentos y datos
Adquisiciones
General
Evaluacin de subcontratistas
Datos de compra
Verifcacin de producto comprado
Verifcacin del proveedor en las instalaciones del subcontratista
Verifcacin por el cliente del producto subcontratado
Productos suministrados por el cliente
48
Identifcacin y rastreabilidad
Control de procesos
Inspeccin y pruebas
General
Inspeccin y prueba en recepcin
Inspeccin y prueba en proceso
Inspeccin y prueba fnal
Registros de inspeccin y prueba
Control de equipo de inspeccin y prueba
General
Procedimientos de control
Estado de inspeccin y prueba
Control de producto no conforme
General
Revisin y disposicin de producto no conforme
Accin correctiva preventiva
General
Accin correctiva
Accin preventiva
Manejo, almacenamiento, empaque, preservacin, entrega
General
Manejo
Almacenamiento
Empaque
Preservacin
Entrega
Control de registros de calidad
Auditoras internas de calidad
Entrenamiento
Servicio
Tcnicas estadsticas
Identifcacin de la necesidad
Procedimiento
49
Cuadro 1. Estructura de la norma ISO 9000:2000
INTRODUCCIN
Generalidades
Modelos en procesos
Compatibilidad con otros sistemas de administracin
1. ALCANCE
Generalidades
Reduccin de alcance
2. NORMAS DE REFERENCIA
3. TRMINOS Y DEFINICIONES
4. REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE CALIDAD
Requerimientos generales
Requerimientos generales de documentacin
Contina
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
Revisin por la direccin
Requisitos generales
Requisitos del cliente
Requisitos legales
Poltica
Planeacin
Objetivos
Planifcacin de la calidad
Sistemas de gestin de calidad
Representante de la direccin
Comunicacin interna
Manual de la calidad
Control de la documentacin
Control de los registros
Miembro de la alta direccin. Control y seguimiento del
sistema.
Identifcar, defnir y comprender las necesidades y
requisitos del cliente.
Identifcar, defnir y comprender los requisitos legales.
Coherente con objetivos, sometido a revisin.
Documentar objetivos (consecuentes con poltica y con
mejora continua).
Documentada y consecuente con el resto de los requisitos.
Establecer y mantener un sistema de gestin de la calidad.
Defnir responsabilidades y autoridad.
Comunicacin horizontal y vertical.
Contendr descripcin, requisitos y mbito del sistema.
Edicin, revisin, aprobacin, documentos y control de
documentos obsoletos.
Ubicacin, archivo, tiempo de archivo, control de acceso.
Se tendrn en cuenta: auditoras, voz del cliente,
seguimiento de objetivos, proceso, productos y/o servicio,
acciones correctoras y preventivas.
50
Contina
Competencia, formacin, cualifcacin y
sensibilizacin
Determinar necesidades de formacin, facilitar y evaluar
efcacia de la formacin. Mantener registros.
Sensibilizar a toda la organizacin sobre importancia
poltica de calidad, impacto del trabajo en la calidad, mejora,
responsabilidades, consecuencias.
6. GESTIN DE LOS RECURSOS
Recursos humanos
Asignacin de personal
Identifcar y aportar recursos.
Defnir y comunicar funciones y responsabilidad del
personal.
Informacin Gestin de la informacin. Acceso y proteccin de los datos.
Infraestructura
Entorno del trabajo
Espacio de trabajo, equipos, mantenimiento, servicios de
apoyo.
Salud e higiene, mtodos de trabajo, tica, condiciones
ambientales.
7. REALIZACIN DEL PRODUCTO Y SERVICIO
Procesos relacionados con los clientes
Identifcar y gestionar los procesos que afectan a la
calidad de los productos y/o servicios. Se deben defnir
mtodos, control, procesos, parmetros, normas y
mediciones.
Comunicacin con los clientes
Identifcacin de los requisitos de los clientes
Revisin de los requisitos de los clientes
Diseo y desarrollo
Entradas al diseo y desarrollo
Salidas del diseo y desarrollo
Revisin del diseo y desarrollo
Verifcacin del diseo y desarrollo
Validacin del diseo y desarrollo
Identifcar requisitos de cliente.
Requisitos defnidos y documentados, registro pedidos
verbales, resolver diferencias.
Informacin producto y/o servicio, voz del cliente, pedidos.
Planes de diseo: etapas, equipo, revisin, verifcacin y
validacin.
Requisitos de cliente, legales y medioambientales.
Experiencia previa
Cumplir requisitos entrada, criterio de aceptacin,
caractersticas especiales.
Identifcar problemas, evaluar capacidad de cumplir con
los requisitos. Se ha de mantener archivo.
Verifcacin en etapas planifcadas.
Comprobacin de que el producto y/o servicio cumple con
los requisitos defnidos.
Control de cambios Antes de realizar el cambio se debe determinar el efecto en
el resto del diseo, as como entre las partes del
producto y/o servicio.
51
Contina
Verifcacin de los productos y servicios
comprados
Verifcacin de los productos y/o servicios.
Informacin de las compras Requisitos, mtodos, documentacin.
Compras
Requisitos generales Evaluacin y seleccin de proveedores.
Control de equipos de medida y seguimiento
Actividades de produccin y de prestacin de servicios
Requisitos generales Mantenimiento, entorno de trabajo, normas de trabajo,
medicin, estado.
Identifcacin y trazabilidad Identifcacin del producto o servicio. La trazabilidad se
implantar cuando sea un requisito especifcado.
Bienes del cliente Verifcacin, almacenamiento, conservacin,
comunicacin con el cliente.
Manipulacin, embalaje, almacenamiento,
conservacin y entrega
Validacin de los procesos Identifcacin procesos especiales, precualifcacin,
procesos.
Controlar, calibrar, conservar, manejar y almacenar los
equipos de medicin y prueba, incluyendo el software.
8. MEDIDA, ANLISIS Y MEJORA
Requisitos generales El proceso de anlisis y medicin debe demostrar la
efcacia de la gestin y la mejora del sistema de gestin
de calidad.
Peridicamente se evaluar la efectividad de las
mediciones.
Los resultados son una entrada a la revisin por la
direccin.
Medida y seguimiento
Medida y seguimiento de las prestaciones del
sistema
Determinar y establecer procesos para medir la calidad de
la implantacin del sistema de calidad.
Medida y seguimiento de la satisfaccin
del cliente
Seguimiento satisfaccin o insatisfaccin del cliente.
Auditoras internas Seguimiento del sistema, procesos y producto.
Medida y seguimiento de los procesos Medicin y seguimiento del proceso para asegurar su
capacidad.
Medida y seguimiento de los productos y
servicios
Se debe verifcar el cumplimiento de los requisitos
especifcados para el producto y/o servicio.
52
Tratamiento y revisin de las no conformidades Destino producto no conforme:
Reparado
Aceptados mediante permiso
Recalifcados
Rechazados
Concesiones de clientes
Verifcacin, reproceso o retrabajo.
Acciones preventivas
Anlisis de datos para la mejora Efectividad y adecuacin del sistema de gestin de
calidad.
Tendencias en las operaciones de proceso.
Satisfaccin y/o insatisfaccin del cliente.
Conformidad a los requisitos del cliente.
Caractersticas de productos, proceso y/o servicios.
Mejora
Requisitos generales Mejora continua.
Acciones correctoras Eliminar y reducir causas de no conformidad.
Eliminar y reducir causas potenciales de no conformidad.
Requisitos generales Bloqueo de producto no conforme, anlisis de no confor-
midades.
Control de las no conformidades
53
Contina
2.3. CORRESPONDENCIA DE LOS REQUISITOS DE
ISO 9000:1994 CON ISO 9000:2000
En la tabla 3 se identifca la correspondencia entre los anteriores requisitos de
la norma ISO 9000:1994 sobre los requisitos de la norma ISO 9000:2000.
TABLA 3. Correspondencia de las normas ISO 9000:1994 y la 2000.
0
0.1
0.2
0.3
1 1
1.1
1.2
2 2
3 3
4
4.1 4.2.1
4.2 4.2.2
5
5.1 4.1+4.1.2.2+4.2.1
5.2
5.3 4.1.1
5.4 4.1.1
5.5
5.5.1 4.1.1+4.2.1
5.5.2 4.2.3
5.6
REQUISITOS ISO
9000:1994
REQUISITOS ISO
9000:2000
54
Contina
5.6.1
5.6.2 4.1.2+4.1.2.1
5.6.3 4.1.2.3
5.6.4
5.6.5 4.2.1
5.6.6 4.5
5.6.7 4.16
5.7 4.13
6 4.1.2.2
6.1 4.1.2.2
6.2
6.2.1 4.1.2.1
6.2.2 4.18
6.3 4.9
6.4 4.9
6.5
7
7.1 4.2.3+4.9+4.10+4.15+4.19
7.2
7.2.1
7.2.2 4.3
7.2.3
7.3 4.4
7.3.1 4.4.2+4.4.3
7.3.2 4.4.4
7.3.3 4.4.5
7.3.4 4.4.6
7.3.5 4.4.7
7.3.6 4.4.8
REQUISITOS ISO
9000:2000
REQUISITOS ISO
9000:1994
55
7.3.7 4.4.9
7.4
7.4.1 4.6
7.4.2 4.6
7.4.3 4.6
7.5
7.5.1 4.9+4.10+4.12+4.19
7.5.2 4.8
7.5.3 4.7
7.5.4 4.115
7.5.5 4.9
7.6 4.11
8
8.1 4.10+4.20
8.2
8.2.1
8.2.1.1
8.2.1.2 4.17
8.2.2 4.20
8.2.3 4.10+4.20
8.3 4.13
8.3.1
8.3.2 4.13
8.4 4.14+4.20
8.5 4.13+4.9+4.14
8.5.1 4.14
8.5.2 4.14
8.5.3
REQUISITOS ISO
9000:2000
REQUISITOS ISO
9000:1994
FUENTE: Organizacin Internacional de Estndares ISO 9000:2000 y el Instituto
Mexicano de Normalizacin y Certifcacin, A.C.
56
2.4. LA NORMA ISO 9000:2000
La nueva estructura de la norma ISO 9000 se muestra en la tabla 4.
Los cambios en las normas ISO 9000:2000 fueron muy representativos
en cuanto a los principios bsicos de la gestin de calidad. Una vez que
surge la idea de llevar a cabo todo un proceso de trabajo que conlleve a
la certifcacin internacional, es necesario enfocarse primeramente en los
TABLA 4. Nueva estructura ISO
Estatus Post-2000
Incorporada a la nueva ISO 9000
Incorporada a la nueva ISO 9000
Incorporada a la nueva ISO 9001 e ISO 9004
Norma IEC
Nueva ISO 9001
Nueva ISO 9004
Reporte tcnico
Nueva ISO 19011
Nueva ISO 19011
Nueva ISO 19011
Nueva ISO 10012
Nueva ISO 10012
Normas y lineamientos
ISO 8402:1994
ISO 9000-1:1994
ISO 9000-2:1994
ISO 9000-3:1994
ISO 9000-4:1994
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004-1
ISO 9004-2
ISO 9004-3
ISO 9004-4
ISO 10005
ISO 10006
ISO 10007
ISO 10011-1
ISO 10011-2
ISO 10011-3
ISO 10012-1
ISO 10012-2
FUENTE: Instituto Mexicano de Normalizacin, A.C.
57
principios que rigen la norma ISO 9001, ya que son considerados como la
base de todo un proceso de cambios.
Los requisitos de la norma ISO 9000:2000 son fexibles y algunos de
ellos se pueden omitir, dependiendo de las necesidades o caractersticas
de cada organizacin.
Dentro de este trabajo se ha buscado una forma clara de dar a conocer
todo un proceso, que va desde una idea hasta lograr la implantacin del
sistema de gestin de calidad. En este captulo se introducen los principios
de la gestin de calidad como requisitos, aclarando por supuesto que son
slo los principios de la gestin de calidad, representado por la fgura 7.
Este modelo, aunado a los ocho principios de la gestin de calidad, cons-
tituyen la parte medular del sistema o proceso de implantacin para la
mejora continua. Como se puede comprobar en esta nueva revisin, ISO:
Sistema de gestin de calidad
Mejora continua
C
l
i
e
n
t
e
C
l
i
e
n
t
e
R
e
q
u
e
r
i
m
i
e
n
t
o
S
a
t
i
s
f
a
c
c
i
n
Responsabilidad
de la direccin
Gestin de
recursos
Medicin,
anlisis,
mejora
Entrada
Realizacin del
producto
Salida
Producto
servicio
FIGURA 7. Principios de la gestin de calidad, crculo de Demming.
58
a) Se basa en el crculo de Demming: planifcar, actuar, verifcar y corre-
gir.
b) Est estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lgicos.
Esto signifca que con el modelo de sistema de gestin de calidad basado
en ISO se puede desarrollar cualquier actividad. La ISO 9000:2000 se
presenta con una estructura vlida para disear e implantar cualquier
sistema de gestin, no slo el de calidad.
Otra novedad que presenta es el concepto de mejora continua. Se insiste
en que el sistema de gestin de calidad tiene que ser algo dinmico que se
va enriqueciendo continuamente, alimentado por la satisfaccin-insatisfac-
cin de los clientes y por sus diferentes demandas a lo largo del tiempo. Ya
no habr sitio para sistemas de gestin estticos que, desgraciadamente,
hoy abundan.
2.4.1. La norma ISO 9001:2000 y la unicacin
de los requisitos de calidad
La nueva norma unifca los veinte elementos de la ISO 9001:1994 y de la
gua ISO 9004-1 en cuatro captulos bsicos:
1. Responsabilidad de la direccin.
2. Gestin de recursos.
3. Realizacin del producto.
4. Medicin, anlisis y mejora.
Asimismo debe atender a los siguientes conceptos:
Alta direccin: se da mayor nfasis al papel de la alta direccin, en cu-
anto a su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestin de
calidad, consideracin de los requisitos legales y reglamentarios, el estable-
59
cimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles relevantes
de la organizacin.
Mejora continua: requiere que las organizaciones dispongan de un pro-
ceso de mejora continua, dentro de su sistema de gestin de calidad.
Satisfaccin del cliente: requiere que las organizaciones tengan un en-
foque al cliente y hagan un seguimiento de la satisfaccin del mismo. Este
seguimiento de la satisfaccin es un medio que debe utilizarse para evaluar
las prestaciones del sistema de gestin de calidad.
Comunicacin interna: requiere que una organizacin disponga de un
proceso de comunicacin interna para suministrar informacin sobre el
sistema de gestin de calidad y su efectividad.
Interaccin entre procesos: requiere que la organizacin defna sus pro-
cesos y cmo interaccionan entre ellos. Desaparece la organizacin depar-
tamental de la antigua norma, en favor de una orientacin a procesos. Los
veinte puntos se modifcan y reestructuran en cinco apartados principales:
sistema de gestin de calidad, responsabilidad de la direccin, gestin de los
recursos, elaboracin del producto o servicio, medida, anlisis y mejora.
Recursos: se requiere que la organizacin evale la efcacia de la for-
macin, suministro de la informacin relevante, comunicacin interna y
externa, necesidad de instalaciones y los factores fsicos y humanos del
entorno de trabajo que puedan afectar a la calidad del producto.
Exclusiones permitidas: se ha incluido el concepto de exclusiones per-
mitidas como una va para cubrir el amplio espectro de organizaciones
y actividades. Cuando las organizaciones deseen implantar sistemas de
gestin de calidad de acuerdo con la norma ISO 9001:2000, se permitir
excluir slo aquellos requisitos especfcos del captulo 7, Realizacin del
producto, puesto que es en esta parte de la norma donde se describen
requisitos relacionados con la produccin del producto o del servicio
segn sea el tipo de actividad de la organizacin. Esta exclusin se haca
de forma directa en la antigua versin, en tres normas ISO 9001, ISO 9002
e ISO 9003.
60
Terminologa: se han introducido cambios en la terminologa para refejar
el vocabulario utilizado por las organizaciones. El trmino organizacin
sustituye al trmino suministrador, que se utiliz previamente para referirse
a la unidad a la cual era de aplicacin la norma internacional. El trmino
proveedor se utiliza actualmente en lugar del trmino subcontratista y el
de producto por producto o servicio. Tambin se utiliza accin correctiva
en lugar de accin correctora y el trmino implementar por implantar.
Otro aspecto a destacar es la eliminacin del trmino aseguramiento
de la calidad. Los requisitos del sistema de gestin de calidad establecidos
en la nueva norma, adems del aseguramiento de la calidad del producto,
pretenden tambin aumentar la satisfaccin del cliente.
2.4.2. Mejora continua

Los requisitos de la norma ISO 9000:2000 son utilizados por las empresas
a certifcarse, desde que comienza la implantacin del sistema de gestin
de calidad que ms convenga a la empresa, hasta la evaluacin en las au-
ditoras fnales.
Un sistema de calidad debe cumplir una serie de exigencias para que sea
efectivo, pero dentro de estas exigencias debe hacerse una diferenciacin
muy clara entre los requisitos del producto y los requisitos del sistema de
calidad. Los requisitos para los productos pueden ser especifcados por los
clientes, por la propia organizacin o bien por la autoridad. Los requisitos
para los productos y en algunos casos para los procesos asociados pueden
estar contenidos en especifcaciones tcnicas, normas de producto, normas
de proceso o requisitos reglamentarios.
Los requisitos del sistema de gestin de calidad son complementarios
a los requisitos del producto y se especifcan en la norma ISO 9001:2000,
son genricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico
e industrial con independencia del producto que suministren y adems
hacen nfasis en el uso y aplicaciones tcnicas del producto.
61
Alrededor del mundo han existido empresas que, por sus caractersticas;
utilizan de mejor manera los requisitos. Dentro de las auditoras ha existido
la necesidad de implantar requisitos de control, obteniendo as mejores
resultados. Esto quiere decir que no por ser fexible ISO 9000 en cuanto a
sus normas, no deban tomarse en cuenta.
2.4.3. Organizacin de la nueva serie
Las normas conocidas, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 han sido integradas
en la nueva ISO 9001:2000. sta defne los requerimientos de un sistema
de gestin de calidad para cualquier organizacin que necesite demostrar
su habilidad para proveer consistentemente el producto que satisface al
cliente. La ISO 9001:2000 se ha organizado en forma amigable, utilizando
un lenguaje consistente con otros sistemas de gestin y con trminos del
mundo de los negocios.
El mayor valor se obtiene al utilizar la serie en forma integral, comenzan-
do por ISO 9000:2000 principios y vocabulario, se adopta ISO 9000:2000
requisitos, con la que se obtiene un primer nivel de desempeo.
Las prcticas descritas en ISO 9004:2000, recomendaciones para la mejora
del desempeo, pueden luego ser implantadas para lograr cada vez mayor
efectividad en el logro de las metas de la organizacin.
2.4.4. Principios de gestin de la calidad
en los que se basa la norma
La revisin de las normas ISO 9000 se ha basado en ocho principios de la
gestin de calidad, que refejan las mejores prcticas de gestin y han sido
preparadas como directrices para los expertos internacionales en calidad.
Los ocho principios para la gestin de la calidad son:
62
1. Organizacin orientada al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan
comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer
sus requisitos y esforzarse por sobrepasar sus expectativas, creando:
Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a travs de una res-
puesta fexible y rpida a las oportunidades del mercado.
Mejora en la fdelidad del cliente, lo cual conlleva a que siga confando
en la empresa y d buenas referencias de la misma.
La aplicacin del principio de organizacin orientada al cliente impulsa
las siguientes acciones:
Comprender las necesidades y expectativas de los clientes.
Asegurar que los objetivos y metas de la organizacin estn ligados a
las necesidades y expectativas de los clientes.
Asegurar que las necesidades y expectativas de los clientes son comu-
nicadas a toda la organizacin.
Medir la satisfaccin de los clientes y actuar sobre los resultados.
Gestionar las relaciones con los clientes.
Asegurar un equilibrio entre el cliente y las otras partes interesadas.
2. Liderazgo
Los lderes unifcan la fnalidad y la direccin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecucin de los objetivos,
logrando que:
El personal entienda y est motivado hacia los objetivos y metas de la
organizacin.
Las actividades sean evaluadas, alineadas e implantadas de una forma
integrada.
63
El liderazgo a travs del ejemplo posibilite la mejora continua.
La aplicacin del principio de liderazgo impulsa a las siguientes accio-
nes:
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo:
clientes, propietarios, personal, suministradores, comunidad local y
sociedad en general.
Establecer una clara visin del futuro de la organizacin.
Establecer objetivos y metas desafantes.
Crear y mantener valores compartidos y modelos ticos de comporta-
miento en todos los niveles de la organizacin.
Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formacin y la liber-
tad para actuar con responsabilidad y autoridad.
Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.
3. Participacin del personal
El personal, con independencia del nivel de la organizacin en el que se
encuentre, es la esencia de una organizacin y su total implicacin posibi-
lita que sus capacidades sean usadas para el benefcio de la organizacin,
obteniendo:
Un personal motivado, involucrado y comprometido.
El personal se sentir valorado por su trabajo.
Todo el mundo desear participar y contribuir en la mejora continua.
La aplicacin del principio de participacin del personal impulsa a las
siguientes acciones:
Comprender la importancia de su papel y su contribucin en la organi-
zacin.
64
Identifcar las limitaciones en su trabajo.
Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolucin de pro-
blemas.
Evaluar su actuacin de acuerdo con sus objetivos y metas personales.
Bsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias,
conocimiento y experiencias.
Compartir libremente conocimientos y experiencias.
4. Enfoque a procesos
Los resultados deseados se alcanzan ms efcientemente cuando los re-
cursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso, para
alcanzar:
Capacidad para reducir los costos y acortar los ciclos de tiempo a travs
del uso efectivo de recursos.
Resultados mejorados, consistentes y predecibles.
Permite que las oportunidades de mejora estn centradas y priori-
zadas.
La aplicacin del principio del enfoque a procesos impulsa las siguientes
acciones:
Utilizar mtodos estructurados para defnir las actividades clave nece-
sarias y as lograr el resultado deseado.
Establecer responsabilidades claras y dar indicaciones para gestionar las
actividades clave.
Comprender y medir la capacidad de las actividades clave.
Identifcar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las fun-
ciones de la organizacin.
Enfocar la gestin sobre factores tales como: recursos, mtodos y mate-
riales que mejorarn las actividades clave de la organizacin.
65
Evaluar riesgos, consecuencias e impactos en los clientes, suministradores
y otras partes interesadas.
5. Enfoque del sistema hacia la gestin
Identifcar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados
para un objetivo dado, mejora la efcacia y efciencia de una organizacin,
logrando:
Alineacin de los procesos que alcanzarn mejor los resultados desea-
dos.
La habilidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
Proporcionar a las partes interesadas clave la confanza en la efectividad
y efcacia de la organizacin.
La aplicacin del principio de enfoque del sistema hacia la gestin im-
pulsa las siguientes acciones:
Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organizacin de
la forma ms efcaz.
Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos
del sistema.
Defnir cmo las actividades especfcas dentro del sistema deberan de
funcionar y establecerlo como objetivo.
Mejorar continuamente el sistema a travs de la medicin y la evalua-
cin.
6. Mejora continua
La mejora continua debera ser un objetivo permanente de la organiza-
cin, pues slo as se lograr la consistencia y la conformacin de la nueva
cultura para:
66
Incrementar la ventaja competitiva a travs de la mejora de las capaci-
dades organizativas.
Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades.
La aplicacin del principio de mejora continua impulsa las siguientes
acciones:
Aplicar un enfoque consistente a toda la organizacin para la mejora
continua.
Suministrar al personal de la organizacin la formacin en los mtodos
y herramientas de mejora continua.
Hacer que la mejora continua de productos, procesos y sistemas sea un
objetivo para cada persona dentro de la organizacin.
Establecer objetivos para orientar, y medidas para dar seguimiento a las
mejoras continuas.
Reconocer y conocer las mejoras.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y en la informacin
que se genera en los procesos, dando como resultado:
Decisiones informadas.
La capacidad de demostrar la efectividad de decisiones anteriores a travs
de la referencia a hechos reales.
La capacidad de revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones.
La aplicacin del principio de enfoque objetivo hacia la toma de decisio-
nes impulsa las siguientes acciones:
Asegurar, a travs del anlisis, que los datos y la informacin sean suf-
cientemente precisos y fables.
67
Datos accesibles para aquellos que los necesiten.
Tomar decisiones y emprender acciones con base en el anlisis de los
hechos, la experiencia y la intuicin.
8. Relacin mutuamente benefciosa con el suministrador
Una organizacin y sus suministradores son interdependientes, las relacio-
nes mutuamente benefciosas aumentan la capacidad de ambos para:
Incrementar la capacidad de crear valor para ambas partes.
Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta y acordada a un
mercado cambiante.
Optimizacin de costos y recursos.
La aplicacin del principio de relacin mutuamente benefciosa con el
suministrador impulsa las siguientes acciones:
Identifcar y seleccionar los suministradores clave.
Establecer relaciones que equilibren los benefcios a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo.
Hacer un fondo comn de competencias y recursos con los asociados
clave.
Crear comunicaciones claras y abiertas.
Establecer actividades conjuntas de mejora.
Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros.
4
2.4.5. Cambios principales
El nmero de normas en la familia ISO 9000 se redujo, simplifcando su
seleccin y uso.
4
Fuente: Asociacin Espaola para la Normalizacin y Certifcacin (AENOR) de Espaa,
1999.
68
La serie principal est conformada por cuatro normas, diseadas para
ser usadas como un paquete integral con las que se deben obtener los
mximos benefcios:
ISO 9000, sistemas de gestin de calidad. Fundamentos y vocabulario.
ISO 9001, sistemas de gestin de calidad. Requisitos (en adelante, la nica
norma certifcable de la serie).
ISO 9004, sistemas de gestin de calidad. Directrices para la mejora del
desempeo.
ISO 19011, directrices sobre la auditora de sistemas de gestin de la
calidad y ambientales.
Ha sido corregido el nfasis en la certifcacin ISO 9000, para que no se
anteponga al uso de las normas para la mejora de la calidad. La norma ISO
9001 (requisitos del sistema de calidad) y la norma ISO 9004 (mejora del
desempeo de la organizacin) han sido diseadas expresamente para ser
utilizadas en paralelo, como un conjunto coherente.
Mientras que la mayora de las organizaciones son administradas a
travs de estructuras jerrquicas funcionales, los productos y servicios son
producidos, vendidos y entregados a travs de procesos de negocios que
operan relacionndose entre s funcionalmente. Estos procesos toman ele-
mentos de entrada, de una variedad de fuentes, y los mezclan o transforman
(aportndoles valor) para producir los resultados deseados. Las normas ISO
9000:2000 son reestructuradas segn un modelo de proceso de negocios,
que representa de forma ms precisa el modo en que las organizaciones
operan realmente, comparado con la estructura lineal de veinte requisitos
de las normas de 1994. La base de la estructura son cuatro nuevas clu-
sulas principales, que son: responsabilidad de la direccin, gestin de los
recursos, realizacin del producto y medicin, anlisis y mejora.
Calidad: en la serie de normas ISO 9000, signifca cumplir con las nece-
sidades y expectativas del cliente. Este enfoque se refuerza en las normas
revisadas a travs de la adicin del requisito de medir la satisfaccin del
cliente.
69
La responsabilidad de la alta direccin, en relacin con la calidad, se
refuerza y ampla en las normas revisadas, al incluir los requisitos para la
comunicacin con el personal y los clientes.
La serie ISO 9000:2000 ha incluido como requisito a la mejora continua
y al ciclo: planear, hacer, verifcar y actuar (PHVA) como una parte integral
de las normas revisadas.
La norma ISO 9001 ha sido diseada, buscando la mayor compatibilidad
posible con la norma ISO 14001, sobre sistemas de gestin ambiental. La
futura norma de auditoras ISO 19011 ser aplicable a ambas.
2.4.6. Principales ventajas
Las nuevas normas ISO 9000 se reestructuraron para facilitar la compren-
sin de los sistemas de gestin de calidad en una organizacin.
A todas las organizaciones, tanto pblicas como privadas, grandes o
pequeas, productoras de bienes, de servicios o de software, se les ofre-
cen herramientas con las cuales organizar sus actividades para alcanzar
benefcios, tanto internos como externos.
Su uso es sencillo, con lenguaje claro y fcil de entender, con una nueva
estructura enfocada al proceso y una secuencia de contenidos ms lgica.
Da mayor nfasis al papel de la alta direccin, a su compromiso con el
desarrollo y mejora del sistema de gestin de calidad mediante objetivos
medibles.
Se refere en forma especfca a principios de gestin de calidad.
Exige tomar en cuenta requerimientos legales y regulatorios.
Reduce signifcativamente la documentacin requerida.
Conecta los sistemas de gestin con los procesos de la organizacin.
Conduce en forma natural hacia la mejora en el desempeo de la orga-
nizacin.
Tiene mayor orientacin a la mejora continua y la satisfaccin del cliente.
70
Es compatible con otros sistemas de gestin como ISO 14001.
Provee una base consistente para atender las necesidades e intereses de
organizaciones en sectores especfcos (aparatos mdicos, telecomunica-
cin, industria automotriz, etctera).
Toma en cuenta las necesidades y benefcios de todas las partes intere-
sadas.
Requiere la evaluacin de la efectividad de la capacitacin.
Incluye la continuidad y compatibilidad entre las antiguas y nuevas
versiones de las normas.
La existencia de una norma ISO 9001 elimina el problema de elegir entre
las normas ISO 9001, 9002 y 9003.
Se introduce el concepto de la mejora continua para estimular la efciencia
de la organizacin, incrementar su ventaja competitiva en el mercado
para responder mejor a las necesidades y expectativas de los clientes.
2.4.7. Benecios principales
La serie ISO 9000:2000 est reestructurada con base en un modelo de
proceso de negocios, que refeja ms cercanamente la forma en que las
organizaciones realmente operan, lo que debera hacer el sistema de
gestin de calidad ms efectivo, fcil de implantar y de auditar.
El requisito reforzado de la satisfaccin del cliente, la inclusin de requi-
sitos para dar seguimiento a ste y la mejora continua, asegurar que
las organizaciones usuarias de las normas no solamente hagan las cosas
bien (efciencia), sino que adems hagan las cosas correctas (efcacia).
El vocabulario de las versiones ISO 9000:2000 ha sido elaborado para
hacerlas ms fciles de entender y de aplicar por las organizaciones gran-
des y pequeas, de manufactura o de servicios, en los sectores pblico
y privado.
La norma ISO 9001:2000 ha sido diseada para tener la mayor compatibi-
lidad con la ISO 14001, la norma para el sistema de gestin ambiental. La
71
ISO 19011 permitir una auditora conjunta y coordinada de los sistemas
de gestin de calidad y ambiental.
2.5. QU DEBE HACER UNA ORGANIZACIN QUE YA EST CERTIFICADA?
Con la publicacin de la versin 2000, la versin 1994 (que incluye ISO
9001, ISO 9002 e ISO 9003) es obsoleta. Las organizaciones ya certifcadas
debern ajustar su sistema de gestin para que sea congruente con la nueva
norma. Se espera que logren esta transicin en forma gradual y transpa-
rente mediante los sistemas de planeacin y evaluacin ya implantados.
Las guas establecidas por el International Accreditation Forum (IAF) para los
organismos certifcadores establecen un periodo de transicin de hasta
tres aos a partir de la fecha de publicacin de las normas. Es aconsejable
que una empresa consulte a su organismo certifcador para negociar un
periodo adecuado para la transicin.
Se debern hacer cambios al sistema de documentacin?
Si ste ya cumple con todos los nuevos requerimientos, no hay necesidad de
cambio alguno. Slo en caso de que la documentacin actual no cumpla con
los nuevos requisitos ser necesaria alguna nueva documentacin. La nueva
versin de la norma pide nicamente seis procedimientos documentados
para la administracin del sistema. Una organizacin, sin embargo, podr
requerir de otros documentos para la gestin efectiva de su sistema de
calidad. Esto depende del tamao y la complejidad de cada organizacin.
Antes del ao 2001 apareci una nueva revisin de las normas ISO, serie
9000, que afect tanto a la presentacin como al contenido de las mismas; se
incluyen conceptos que se intuan en la revisin del 94, se estructuran de
forma diferente para ofrecer la integracin de actividades y de sistemas,
se introducen los conceptos de reas de mejora, satisfaccin del cliente,
mejora continua, etc., se recuerda que los sistemas de calidad deben ser a
medida de cada empresa.
72
En la Introduccin de la ISO 9001:2000 ya se insiste explcitamente so-
bre los siguientes conceptos que son fundamentales y que no conviene
olvidar:
Los requisitos establecidos en la norma son complementarios, no alter-
nativos, a los requisitos tcnicos del producto o servicio.
Las necesidades de cada organizacin son distintas, por tanto la norma
no tiene por objeto tratar de establecer sistemas de la calidad iguales. El
diseo y la implantacin de un sistema de la calidad estarn infuenciados
por los objetivos de cada organizacin y por la naturaleza de los requi-
sitos de sus clientes, por los productos o servicios suministrados y por
los procesos y actividades especfcas utilizadas.
La norma es genrica e independiente de cualquier actividad industrial
o sector econmico. Por tanto, es aplicable a organizaciones de cualquier
tipo o tamao.
La documentacin del sistema de la calidad, de cualquier organizacin,
debe ser apropiada para su actividad y estar de acuerdo con los requisitos
de la norma.
Esta norma est destinada a ser compatible con otras normas inter-
nacionales sobre sistemas de gestin, se alinea con ISO 14001:96, pero no
incluye los requisitos de sistemas de gestin distintos del de la calidad.
2.6. ADAPTACIONES RECIENTES
La familia ISO 9000 est compuesta por las siguientes normas:
ISO 9000:2000, sistema de gestin de calidad (SGC). Fundamentos y Voca-
bulario.
ISO 9001:2000, SGC. Requisitos.
ISO 9004:2000, SGC. Recomendaciones para la mejora del desempeo.
La nueva norma ISO 9000:2000 resumidamente:
Reemplaz a la norma ISO 8402:1994 y establece defniciones ms simples
y claras.
73
Se ha publicado por ISO en espaol, unifcando la terminologa, elimi-
nando, por ejemplo, los trminos producto y/o servicio. Se ha constituido
como partida para las normas medulares.
La norma ISO 9004:2000
La norma, aunque no es certifcable, debe servir de gua durante toda la
implantacin del sistema de gestin de calidad, segn ISO 9001:2000. For-
man ambas el ya denominado par consistente de normas, que nos van a
permitir establecer un sistema adaptado a nuestra actividad, que sea fuerte
y que contemple lo antes indicado: efciencia y efcacia.
En la nueva estructura del modelo ISO 9001:2000, se abre el camino hacia
la integracin de sistemas. Las ventajas de establecer un sistema integrado de
gestin y su posterior certifcacin son indudables, y es la direccin ejecutiva
de cada organizacin la que debera refexionar sobre esta cuestin. Si se
establecen la calidad, el respeto al medio ambiente y la prevencin de los
riesgos, como lneas maestras de una gestin empresarial teniendo en cuenta
las interrelaciones que entre ellos existen, el xito est garantizado.
2.6.1. Benecios para las partes interesadas
en adoptar la nueva ISO 9004
Las recomendaciones de esta norma, que se basan en los ocho principios de
gestin de calidad, benefcian a todas las partes interesadas como sigue:
A clientes y usuarios: recibirn productos que son conformes a los re-
quisitos, confables, disponibles y susceptibles de mantenimiento.
Al personal de la organizacin: mejores condiciones de trabajo, mayor
satisfaccin laboral, mayor salud y seguridad, mejora en lo moral o es-
tabilidad laboral.
Para dueos y accionistas: mayores rendimientos, mejores resultados de
operacin, mayor participacin de mercado, mayores ganancias.
74
Para proveedores y socios: estabilidad y crecimiento en sociedad, com-
prensin mutua.
Para la sociedad: cumplimiento de requerimientos legales y regulatorios,
mayor salud y seguridad, reduccin en los impactos ambientales.
2.6.2. Las normas de la serie ISO 14000
Las normas ISO 14000 se constituyeron en la evolucin natural de la nor-
ma britnica BS7750, destinadas a uniformar el lenguaje internacional,
existente entre empresas, autoridades, clientes y proveedores acerca de la
gestin ambiental.
Durante la reunin de Ro de 1992, denominada: Cumbre para la Tierra,
el Consejo Comercial para el Desarrollo Sostenible enfatiz que: el comercio
y la industria necesitan herramientas que les permitan medir su desempeo
ambiental y desarrollar poderosas tcnicas de gestin ambiental.
A la ISO le fue especfcamente solicitado que, en respuesta a tales ne-
cesidades, aumentara sus actividades en el campo ambiental y que conside-
rara la preparacin de normas para armonizar las etiquetas ambientales (el
etiquetado ecolgico), que han sido desarrolladas por diferentes organiza-
ciones de proteccin al consumidor de diversos pases, para as eliminar
una barrera tcnica potencial al comercio causada por la proliferacin de
etiquetados diferentes.
Ante ello, en 1991, la ISO estableci el Grupo estratgico asesor en medio
ambiente (SAGE), el cual fue un xito desde el comienzo, que cont con la
participacin de veinte pases, once organizaciones internacionales y ms de
cien expertos ambientales que elaborarn los documentos base. Siguiendo
las recomendaciones de SAGE, en 1993 fue creado el comit tcnico ISO/TC
207 gestin ambiental, para desarrollar normas en seis reas:
SC1. Sistemas de gestin ambiental.
SC2. Auditoras ambientales.
SC3. Etiquetado ambiental.
75
SC4. Evaluacin desempeo ambiental.
SC5. Anlisis del ciclo de vida.
SC6. Trminos y defniciones.
Adems de estos seis subcomits que tratan los temas referidos, funcionan
dentro del mbito de la ISO dos grupos de trabajo adicionales: el WG1, que
trabaja sobre las guas para la inclusin de aspectos ambientales en normas
de productos, y el WG2, que gira en torno de las directrices para asistir a las
organizaciones forestales en el uso de ISO 14001 e ISO 14004.
En los ltimos veinte aos, ISO ha publicado ms de 350 normas sobre
aspectos especfcamente ambientales, como calidad del aire, agua y suelo,
as como sobre las emisiones de humo de los vehculos. Sus mtodos de
ensayo, reconocidos internacionalmente, han provisto las bases para una
evaluacin seria de la calidad del ambiente en todo el planeta. Ciertamente,
las preocupaciones ambientales no son un problema nuevo para la ISO, lo
que es nuevo es el sistema de gestin ambiental que est siendo desarrolla-
do por la ISO y que est teniendo como consecuencia la serie de normas
ISO 14000.
Las normas de la serie ISO 14000 permiten que cualquier organizacin
industrial o de servicios, de cualquier sector, pueda tener control sobre el
impacto de sus actividades en el ambiente. El enfoque genrico de sistemas
(exitosamente iniciado por las ISO 9000 de gestin de calidad) permite una
evaluacin precisa y una comparacin de las medidas tomadas por las
organizaciones, para encarar su responsabilidad con relacin al ambiente.
Como el criterio para la elaboracin de normas internacionales est basado
en el consenso internacional de los distintos interesados (la industria, el
gobierno y los especialistas ambientales) las normas ayudarn a prevenir
que requerimientos nacionales divergentes se conviertan en barreras tc-
nicas al comercio, mientras que permitir a quienes las pongan en prctica
demostrar el cumplimiento de las metas ambientales.
76
77
DOCUMENTACIN PARA EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
3.1. INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE CALIDAD
La familia de las normas COVENIN-ISO 9000, incluye requisitos para los
sistemas de calidad que se pueden utilizar para lograr la interpretacin
comn, el desarrollo, la implantacin y la aplicacin de la gestin y el
aseguramiento de la calidad; adems exigen el desarrollo y la puesta en
prctica de un sistema de calidad documentado, que incluya la elaboracin
de manuales de la calidad.
La norma venezolana COVENIN ISO 8402:1995, gestin de la calidad y
aseguramiento de la calidad, en su vocabulario, defne un manual de calidad
como un documento que enuncia la poltica de la calidad y que describe el
sistema de calidad de una organizacin. Este manual puede estar relacionado
con las actividades totales de una organizacin o con una parte seleccionada
de stas.
Es importante que los requisitos del contenido del sistema de calidad
y del manual de calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se
intenta satisfacer. Esta norma suministra los lineamientos para desarrollar
dichos manuales de calidad.
El objeto de esta norma es suministrar los lineamientos para la elabo-
racin, la preparacin y el control de manuales de calidad ajustados a las
necesidades especfcas del usuario. Estos manuales refejarn los procedi-
mientos documentados del sistema de calidad requeridos por la familia de
las normas COVENIN ISO 9000.
77
3. DOCUMENTACIN PARA EL
SISTEMA DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
78
3.1.1. Manuales y registros de procedimientos
La mayora de los sistemas ISO 9000 de aseguramiento de calidad consis-
ten en una estructura jerrquica de documentacin que, por lo general, se
organizan en niveles que dependern de la complejidad del sistema que
pretenda manejar la empresa. Esta estructura rara vez exceder cuatro
niveles.
La estructura del sistema de calidad se compone de: el manual de cali-
dad, los procedimientos del sistema de calidad, las instrucciones de trabajo
y los registros.
El manual de calidad debe referirse a procedimientos documentados
del sistema de calidad, destinados a planifcar y gerenciar el conjunto de
actividades que afectan la calidad dentro de una organizacin. Este manual
debe, igualmente, cubrir todos los elementos aplicables de la norma del
sistema de calidad requerida para una organizacin.
Tambin deben ser agregados o referenciados al manual de calidad
aquellos procedimientos documentados relativos al sistema de la calidad,
que no son tratados en la norma seleccionada para el sistema de calidad pe-
ro que son necesarios para el control adecuado de las actividades.
Los manuales de calidad son elaborados y utilizados por una orga-
nizacin para:
Comunicar la poltica de la calidad, los procedimientos y los requisitos
de la organizacin.
Describir y aplicar un sistema de calidad efcaz.
Suministrar el control adecuado de las prcticas y facilitar las actividades
de aseguramiento.
Suministrar las bases documentales para las auditoras.
Adiestrar al personal en los requisitos del sistema de la calidad.
Presentar el sistema de la calidad para propsitos externos, por ejemplo:
demostrar la conformidad con las normas COVENIN-ISO 9001, 9002 o
9003.
79
Demostrar que el sistema de calidad cumple con los requisitos de la
calidad exigidos en situaciones contractuales.
Aunque no hay estructura ni formato requerido para los manuales
de calidad, existen mtodos para asegurar que el tema est orientado y
ubicado adecuadamente; uno de stos sera fundamentar las secciones del
manual de la calidad con los elementos de la norma que rige el sistema.
Otro enfoque aceptable sera la estructuracin del manual para refejar la
naturaleza de la organizacin. Un manual de calidad puede:
Ser una compilacin de los procedimientos documentados.
Ser una serie de procedimientos documentados para aplicaciones espe-
cfcas.
Ser ms de un documento o nivel.
Tener un ncleo comn con apndices apropiados.
Tener horas numerosas, derivaciones posibles, basadas en las necesidades
organizacionales.
La aplicacin ms comn de un manual de calidad es para propsitos
tanto de gestin de calidad como de aseguramiento de la calidad. Sin em-
bargo, cuando la organizacin considere que es necesaria una distincin en
su contenido o uso, es esencial que los manuales que describan el mismo
sistema de calidad no sean contradictorios.
El manual de calidad, en cualquier empresa u organizacin, tiene que
haber sido elaborado para cumplir con un objetivo triple:
1. Ser un documento rector dentro de la organizacin, porque describe de
forma general las polticas y los objetivos de la empresa, adems de las
responsabilidades de los integrantes para cumplir con esas polticas y
objetivos trazados.
2. Es el mejor mtodo para mostrar a clientes actuales y potenciales la
organizacin, sus compromisos con la calidad y la manera de operar de
80
la empresa, con toda la transparencia que el caso amerite, y as reforzar
su confanza y mejorar las relaciones.
3. Es el documento bsico de referencia para que cualquier organismo
certifcador acreditado realice las auditoras de tercera parte.
De los tres, el primero es defnitivamente el principal, es la base para la
elaboracin de los procedimientos e instructivos, es el soporte para la eje-
cucin de las actividades y los trabajos y es el cimiento para el desarrollo
de los programas de capacitacin en el mbito especfco de la cultura de
calidad.
3.2. PROCESO DE ELABORACIN APROBACIN, EMISIN Y
CONTROL DEL MANUAL DE CALIDAD
El proceso en cuanto a la elaboracin y coordinacin debe ser asignado a
un organismo delegado competente. Las actividades reales de redaccin y
transcripcin deben ser ejecutadas y controladas por dicho organismo o por
varias unidades funcionales individuales, segn sea apropiado. El uso
de referencias y documentos existentes puede acotar signifcativamente el
tiempo de elaboracin del manual de la calidad, as como tambin ayudar
a identifcar aquellas reas en las cuales existan defciencias en el sistema
de la calidad que deban ser contempladas y corregidas.
Siempre que sea apropiado, se debe incorporar la referencia a normas o
documentos que existen y estn disponibles para el usuario del manual de
la calidad. El organismo competente delegado debe asegurar que el esquema
del manual de la calidad sea exacto y completo, y que la continuidad y el
contenido del mismo sean adecuados.
Antes de que el manual sea emitido, el documento debe ser revisado
por individuos responsables para asegurar la claridad, la exactitud, la
adecuacin y la estructura apropiada. La emisin de este manual debe ser
aprobado por la gerencia responsable de su aplicacin y cada copia de ste
debe llevar una evidencia de su autorizacin.
81
El mtodo de distribucin del manual debe proporcionar la seguridad
de que todos los usuarios tengan acceso apropiado al documento. La dis-
tribucin puede ser facilitada mediante la codifcacin de copias.
Se debe disear un mtodo para proveer la propuesta, elaboracin, re-
visin, control e incorporacin de cambios en el manual. Al procesar cam-
bios se debe aplicar el mismo proceso de revisin y aprobacin utilizado
al desarrollar el manual bsico.
El control de la emisin y de los cambios del documento es esencial para
asegurar que el contenido del manual est autorizado adecuadamente. Se
pueden considerar diferentes mtodos para facilitar el proceso fsico de la
realizacin de los cambios. En cuanto a la actualizacin de cada manual
se debe utilizar un mtodo para tener la seguridad de que cada poseedor
del manual reciba los cambios y los incluya en su copia.
Copias no controladas
Se deben identifcar claramente, como copias no controladas, todos aquellos
manuales distribuidos con propsitos de propuestas, su uso fuera del sitio
por parte del cliente y otra distribucin del manual en donde no se prevea
el control de los cambios.
3.3. DISEO Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE CALIDAD (TPICO)
La extensa mayora de los manuales de calidad tienen exactamente el mis-
mo orden de los veinte requisitos de la Norma ISO 9001, lo cual no puede
decirse que est del todo mal, sin embargo, ese orden de ningn modo es
obligatorio. Sin embargo, tiene el inconveniente de que cuando el estndar
cambie, el manual sea obsoleto.
Mas an, las buenas prcticas indican que en el diseo del sistema de
calidad y su estructura documental es necesario adaptarlos a las condicio-
nes (necesidades y posibilidades) particulares de la organizacin y que es
82
conveniente incorporar una impresin propia, el sello de la casa, con la
iniciativa y creatividad del personal interno.
De acuerdo con lo anterior, el manual de calidad puede ser diseado
en un formato con cuatro captulos y dieciocho secciones principales,
para cumplir con los requerimientos de la norma de calidad ISO 9002, y
utilizando los componentes del ciclo de mejora continua, planear, ejecutar,
comprobar, actuar (PECA).
Cada una de esas dieciocho secciones puede estar dividida en tres ru-
bros:
La poltica dictada por la mxima autoridad, relativa a cada criterio,
clusula o requisito.
Las responsabilidades asignadas al personal, en cumplimiento a las
polticas dictadas.
La referencia a los procedimientos aplicables para cada caso.
A este manual se le pueden integrar tambin otros captulos de gene-
ralidades (para mostrar los objetivos, los compromisos y otros aspectos
de tipo informativo) y de control de diseo (para los casos en que se deba
cumplir con la norma ISO 9001).
Adems, en este manual tienen perfecta cabida las buenas prcticas de
manufactura (GMP), los planes de anlisis de riesgos y puntos de control
crticos (HACCP), as como las normas de producto (ASME, ASTM, ANSI, IEEE), y
otros estndares, cdigos, guas, regulaciones y especifcaciones particu-
lares del ramo o de la industria especfca donde se van a aplicar.
La preparacin del manual de calidad, de los procedimientos adminis-
trativos y operativos y, en consecuencia, de los instructivos de trabajo, de
inspeccin, de pruebas y de verifcacin, deben tomar en cuenta tambin
las directrices indicadas en la norma ISO-9004-1.
Estos documentos constituyen la parte documental del programa de ase-
guramiento de calidad, el cual debera ser considerado como la plataforma
83
que sirve para aspirar al desarrollo de un sistema de calidad total, que
involucra a todo el entorno: proveedores, clientes y servicios pblicos.
De acuerdo con la ISO, un manual de calidad tpico debe contener los
siguientes puntos:
0. INTRODUCCIN
0.1 Datos generales
0.2 Antecedentes
0.3 Condiciones actuales
0.4 Mercadotecnia
0.5 Productos
0.6 Clientes
0.7 Misin
1. PLANEACIN
1.1 Organizacin
1.2 Sistema de calidad
1.3 Estructura documental
1.4 Registros
1.5 Capacitacin
1.6 Tcnicas estadsticas
2. CONTROLES ADMINISTRATIVOS
2.1 Revisin de contrato
2.2 Servicio posventa
2.3 Control de adquisiciones y productos proporcionados por el cliente
2.4 Control de los procesos
2.5 Control de los productos en almacenes y en trnsito
3. VERIFICACIONES
3.1 Inspecciones y pruebas
84
3.2 Estado de las inspecciones y pruebas
3.3 Identifcacin y rastreabilidad
3.4 Calibracin del equipo de medicin
4. CORRECCIONES
4.1 Auditoras de calidad
4.2 Incumplimientos
4.3 Acciones correctivas
5. CONTROLES ESPECIALES (opcional)
5.1 Se conforman a criterio del prestador de servicios y el usuario.
Una alternativa del contenido de un manual de calidad se da a continua-
cin:
a. El ttulo, el alcance y el campo de aplicacin.
b. La tabla de contenido.
c. Las pginas introductorias acerca de la organizacin y del manual.
d. La poltica y los objetivos de la calidad.
e. Descripcin de la estructura de la organizacin, las responsabilidades
y autoridades.
f. Descripcin de los elementos del sistema de la calidad.
g. Defniciones, si es apropiado
h. Gua para el manual de la calidad, si es apropiado.
i. Apndice, si es apropiado.
Es importante mencionar que el orden del contenido del manual de la
calidad puede ser cambiado de acuerdo con las necesidades del usuario.
Hemos considerado importante describir cada uno de los puntos antes
citados para un mejor entendimiento del lector.
85
a) ttulo, alcance y campo de aplicacin:
El ttulo y el alcance del manual de la calidad deben defnir la orga-
nizacin a la cual se aplica el manual. En esta seccin tambin se debe
defnir la aplicacin de los elementos del sistema de la calidad. Tambin
es conveniente utilizar denegaciones, por ejemplo: qu aspectos no cumple
un manual de la calidad y en qu situaciones no debera ser aplicado. Esta
informacin puede ser localizada en la pgina del ttulo.
b) tabla de contenido:
sta debe presentar los ttulos de las secciones incluidas y cmo se pueden
encontrar. La numeracin de las secciones, subsecciones, pginas, fguras,
ilustraciones, diagramas, tablas, etc., debe ser clara y lgica.
c) pginas introductorias:
Las pginas introductorias de un manual de calidad deben suministrar
informacin general acerca de la organizacin y del manual de la cali-
dad.
La informacin acerca de la organizacin debe ser: nombre, ubicacin y
los medios de comunicacin; tambin se puede adicionar informacin
acerca de su lnea de negocio y una breve descripcin de sus antecedentes,
su historia, su tamao.
En cuanto a la informacin acerca del manual de calidad debe incluir la
edicin actual, la fecha de edicin, una breve descripcin de cmo se revisa
y se mantiene actualizado el manual de calidad, una breve descripcin de
los procedimientos documentados utilizados para identifcar el estado y
para controlar la distribucin del manual. Tambin debe incluir evidencia
de aprobacin por aquellos responsables de autorizar el contenido del
manual de calidad.
d) poltica y objetivos de la calidad:
En esta seccin del manual de calidad se deben formular la poltica y los
objetivos de la calidad de la organizacin. Aqu se presenta el compromiso
de la organizacin con respecto a la calidad.
86
Dicha seccin tambin debe incluir cmo se logra que todos los emplea-
dos conozcan y entiendan la poltica de la calidad y cmo es implantada y
mantenida en todos los niveles.
e) descripcin de la organizacin, las responsabilidades y las autoridades:
Esta seccin suministra una descripcin de la estructura de la orga-
nizacin de alto nivel. Puede incluir un organigrama de la organizacin
que indique la responsabilidad, la autoridad y la estructura de interrela-
ciones.
Igualmente las subsecciones, dentro de esta seccin, deben suministrar
detalles de las responsabilidades, las autoridades y la jerarqua de todas
las funciones que dirigen, desempean y verifcan trabajos que afectan la
calidad.
f) elementos del sistema de calidad:
En el resto del manual se deben describir todos los elementos aplicables
del sistema de la calidad. Esto se puede hacer incluyendo procedimientos
documentados del sistema de la calidad.
Como los sistemas de calidad y los manuales de calidad son nicos
para cada organizacin, no se puede defnir un formato, un esquema, un
contenido, ni un mtodo de presentacin nicos para la descripcin de los
elementos del sistema de la calidad.
Las normas de la familia COVENIN-ISO 9000 o la norma utilizada por la
organizacin, suministran los requisitos para los elementos de los sistemas
de la calidad.
Luego de seleccionar la norma a utilizar, la organizacin debe determinar
los elementos del sistema de calidad que sean aplicables, y basados en los
requisitos de dicha norma la organizacin defnir cmo intenta aplicar,
alcanzar y controlar cada uno de los elementos seleccionados.
87
En la determinacin del enfoque de la organizacin debe considerarse:
La naturaleza del negocio, la mano de obra y los recursos.
La importancia asignada a la documentacin del sistema de la calidad
y al aseguramiento de la calidad.
Las distinciones entre polticas, procedimientos e instructivos de traba-
jo.
El medio seleccionado para el manual.
El manual resultante debe refejar los mtodos y los medios propios de
la organizacin para satisfacer los requisitos formulados en la norma de la
calidad seleccionada y sus elementos del sistema de la calidad.
g) defniciones:
Esta seccin debe ubicarse inmediatamente despus del alcance y del
campo de aplicacin. Dicha seccin debe contener las defniciones de los
trminos y conceptos que se utilicen nicamente dentro del manual de la
calidad. Las defniciones deben suministrar una comprensin completa,
uniforme e inequvoca del contenido del manual de la calidad. Es recomen-
dable el uso de referencias, como la norma COVENIN-ISO 8402.
h) gua para el manual de la calidad:
Una gua puede suministrar una descripcin de la organizacin del
manual de la calidad y un breve resumen de cada una de sus secciones.
Con la ayuda de esta seccin los lectores que estn interesados, slo en
ciertas partes del manual, deberan ser capaces de identifcar qu parte de
ste puede contener la informacin que est buscando.
i) apndice para la informacin de apoyo:
Por ltimo, puede ser incluido un apndice que contenga informacin
de apoyo al manual de la calidad.
88
3.4. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Manual: es un documento que integra lo sustancial de un tema de estudio,
da una visin ntegra y proporciona informacin bsica y concisa sobre la
materia.
Un manual de procedimientos: es el documento administrativo integrado
por un conjunto de procedimientos interrelacionados, que pueden corres-
ponder a un rea especfca o a la totalidad de una dependencia.
En este caso, los procedimientos son una serie de actividades re-
lacionadas entre s, cronolgicamente, que muestran la forma establecida
en que se realiza un trabajo determinado, explicando en forma clara y
precisa quin, qu, cmo, cundo, dnde y con qu, se realiza cada una de
las actividades. Los procedimientos deben estar integrados por: objetivo,
normas de operacin, descripcin narrativa, diagramas de fujo, formatos
y dems documentos que describan las actividades que se realizan para
la ejecucin de un trabajo determinado.
La actividad ser entonces el conjunto de operaciones afnes y sucesivas
que son ejecutadas por una unidad responsable para la realizacin de un
trabajo determinado.
Operacin ser cada una de las acciones fsicas y mentales necesarias
para ejecutar una actividad o labor determinada.
Unidad responsable ser el individuo, puesto u rgano administrativo o
acadmico que participa en las actividades descritas en el procedimiento.
Importancia de los manuales de procedimientos. Las ventajas de que las
organizaciones cuenten con un manual de procedimientos son:
Orienta acerca de la manera de ejecutar un trabajo determinado.
Establece los lineamientos y mecanismos para la correcta ejecucin de
un trabajo determinado.
Contribuye a dar continuidad y coherencia a las actividades que describe.
Delimita responsabilidades y evita desviaciones arbitrarias o malos
entendidos en la ejecucin de un trabajo determinado.
89
Facilita la supervisin del trabajo y proporciona a los jefes los elemen-
tos necesarios para verifcar el cumplimiento de las actividades de sus
subordinados.
Sirve para lograr la agilizacin, simplificacin, automatizacin o
desconcentracin de las actividades que se llevan a cabo en las de-
pendencias.
3.4.1. Procedimientos documentados del sistema de calidad
Los procedimientos documentados del sistema de calidad deben formar la
documentacin bsica utilizada para la planifcacin general y la gestin
de las actividades que tienen impacto sobre la calidad, tambin deben cu-
brir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de la calidad.
Dichos procedimientos deben describir las responsabilidades, autoridades
e interrelaciones del personal que dirige, efecta y verifca el trabajo que
afecta a la calidad, cmo se deben efectuar las diferentes actividades, la
documentacin que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar.
Cada procedimiento documentado debe abarcar una parte del sistema
de calidad, tal como un elemento completo del sistema de calidad o una
parte de ste, o una secuencia de actividades interrelacionadas ligadas con
ms de un elemento del sistema de la calidad.
El usuario es quien determinar la cantidad de procedimientos documen-
tados, el volumen de cada uno y la naturaleza de su formato, dependiendo
de la complejidad de las instalaciones, la organizacin y la naturaleza de
la empresa.
Si los procedimientos son organizados en la misma estructura y formato,
los usuarios podrn familiarizarse con el enfoque consistente aplicado a
cada requisito y as habr ms posibilidad de lograr el cumplimiento
sistemtico de la norma.
Los procedimientos documentados contribuyen tambin a la aplicacin
efcaz del sistema de la calidad establecida en los objetivos siguientes: re-
90
ducir la variacin de los parmetros al mnimo, factibilidad para controlar
debidamente los procesos, uniformar los procesos, reducir la dependencia
de personas, defnir las necesidades de capacitacin.
Ya que el procedimiento describe la forma de actuar durante la realizacin
de un proceso, se tienen que defnir las acciones que se toman:
Quin hace qu?
Quin realiza las inspecciones y ensayos?
Quin aprueba qu?
Quin se hace responsable, en qu caso?
Quin supervisa qu?
Los elementos que se deben incluir en un procedimiento son: objetivo,
alcance, defniciones de trminos especfcos, abreviaturas de trminos,
responsabilidad y autoridad, enunciado del procedimiento, supervisin,
modifcaciones, distribucin, proceso de documentacin, listado de docu-
mentacin relacionada y anexos.
Los manuales de procedimientos tienden a proporcionar una explicacin
global. A veces los consultores cometen el error de fomentar la aplicacin de
los manuales para describir todos los procesos posibles tomando en cuenta
todas las posibilidades. El resultado es un manual que consiste de pginas y
pginas de manuales carentes de importancia. Este proceso de documentar
y diagramar cada actividad es, por s solo, muy caro y de dudoso valor, ya
que es probable que nadie lea jams los volmenes de procedimientos que
pretenden congelar en el tiempo muchos sistemas activos.
Los procedimientos son importantes, sin embargo, nunca garantizan que
no ocurran infortunios o escenarios extraos. En algunos casos, la apli-
cacin rutinaria de los procedimientos puede llevar a escenarios ridculos,
e, incluso, de vez en cuando stos reemplazan al sentido comn.
El manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin
de las tareas y actividades que deben seguirse para la realizacin de las
91
funciones de una unidad administrativa, o de dos o ms de ellas. Incluye
adems los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando
sus responsabilidades y participacin. Suele contener informacin y ejem-
plos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o
equipos de ofcina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar para
el correcto desempeo.
3.4.2. Elementos que deben contener los manuales
de procedimientos
Un manual de procedimientos tpico, segn la ISO, deber estar constituido
de la siguiente forma:
Cartula.
Contenido.
Documentos de aprobacin tcnica y registro del manual.
Documento de actualizacin.
Introduccin.
Base legal.
Objetivo del manual.
Procedimientos:
Cartula del procedimiento.
Folio o nmero del procedimiento.
ndice del procedimiento.
Base legal.
Objetivo del procedimiento.
Polticas y/o normas de operacin.
Descripcin narrativa del procedimiento.
Clasifcacin de los procedimientos (por su presentacin: libreto y
bloque, por su profundidad: generales, especfcos y mixtos).
Diagrama de fujo del procedimiento.
92
Formularios y/o impresos.
Informacin general.
Responsable.
Actividad.
Contar con manuales de procedimientos estandarizados y congruentes
no slo representa una manera ordenada de recopilar el material de trabajo,
sino que la uniformidad de los procedimientos y los instructivos les pro-
porciona una cualidad singular, una calidad propia que los hace prcticos,
esto es, tiles a los usuarios que a su vez redunda en la estandarizacin de
las actividades y los procesos.
Elaborar un manual de procedimientos, como cualquier otro componen-
te de un sistema (de calidad o simplemente de administracin), requiere
de una adecuada planeacin. Es muy conveniente, entonces, preparar
primeramente el manual de calidad (que bien puede llamrsele manual de
polticas o manual de organizacin), en el que se describan los objetivos
fjados por la compaa, se establezcan las polticas dictadas por la direccin
general y se plasmen las responsabilidades asignadas al personal directivo
y ejecutivo con capacidad de decisin.
En este manual tiene perfecta cabida la descripcin de los procesos (ope-
rativos, productivos y administrativos), que comprenda la segmentacin de
los mismos, y conjuntamente se haga referencia a los procedimientos que
deban ser utilizados en la ejecucin de las actividades requeridas para la
culminacin de tales subprocesos.
Una vez elaborado este manual (que bien puede quedar sintetizado en no
ms de cuarenta cuartillas), ya tiene sentido el surgimiento del manual de
procedimientos. Similarmente, los procedimientos pueden hacer referencia
a instructivos (de trabajo, de inspeccin o de pruebas) que se utilicen para
ejecutar tareas especfcas. Desde la ptica de la estructura documental
en los sistemas de calidad ISO 9000, se habla de tres, cuatro o hasta cinco
estratos o niveles en dicha documentacin, que tienen la peculiaridad de
mantener una jerarqua, con la ventaja de que los cambios requeridos por
93
la actualizacin afecta a documentos de menor jerarqua, pero nunca deben
tener efecto en los de ms alto nivel.
En ciertos casos, lo importante no es cmo elaborar el manual de pro-
cedimientos, sino primeramente identifcar cuntos y cules van a ser los
procedimientos contenidos en ese manual. Para esto, ser importante iniciar
por hacer un anlisis de los procesos, con base en el cual se puedan crear
dos diagramas de bloques, que demuestren la secuencia y continuidad de
tales procesos: uno que esquematice el proceso global externo (estudios
de mercado, comercializacin, proveedores, compras, clientes, ventas,
distribucin, instalacin, servicio, relaciones industriales, etc.) y otro que
muestre el proceso interno (diseo, ingeniera, operaciones, produccin,
reparacin, mantenimiento, pruebas, capacitacin, etctera).
Ambos diagramas pueden ser ciclos cerrados, abiertos, o una combinacin,
con ramales paralelos que pueden divergir para luego converger; pueden
estar basados y mantener la secuencia y los principios del ciclo de mejora
continua: planear, hacer, anotar, comprobar, corregir (PHACC), adems de
considerar, por supuesto, los requisitos y controles de las normas de cali-
dad. Ellos sirven para que los macroprocesos se puedan segmentar, acotar
los subprocesos en forma discreta, asignarle a cada uno un procedimiento
escrito y con esto tener las bases del manual de procedimientos. Esta idea es
acorde con el concepto de estratifcacin de la documentacin del sistema,
o sea, la asignacin de capas, con su correspondiente nivel de jerarqua.
Estos diagramas de bloques pueden construirse con la flosofa de los
rompecabezas, donde cada pieza cubre un espacio determinado, ocupa
un lugar nico, no se traslapa con otras piezas, ni tampoco deja espacios
sin cubrir. Un diagrama bien elaborado y el manual de procedimientos
emanado de aqul, deben tener cobertura sobre todas las actividades,
sin dejar de cubrir ningn caso, alternativa o posibilidad y sin duplicar
funciones ni hacer un dispendio de recursos innecesario. El hecho de que
algunos aspectos (equipo, personal y documentacin) deban estar fuera del
mbito del sistema de calidad, es otro asunto que deber quedar aclarado
al disear el sistema.
94
Para la planeacin, preparacin y elaboracin de un procedimiento o de
un instructivo, tambin puede ser de gran ayuda el apoyo de un diagrama
de fujo, el cual, a diferencia del diagrama de bloques, contiene puntos de
decisin (simbolizados por rombos), que durante la secuencia del proceso
consideren varias opciones o alternativas, dependiendo de las condiciones
especfcas. De este modo, el procedimiento tendr diversas situaciones,
desvos, caminos cortos, regresos y repeticiones, o vas y salidas rpidas.
3.5. DIAGRAMA DE FLUJO
Es la presentacin grfca que muestra la secuencia en que se realizan las
actividades necesarias para desarrollar un trabajo determinado, indicando
las unidades responsables de su ejecucin.
El diagrama de fujo explica a travs de smbolos y texto condensado, las
actividades que componen un procedimiento.
Los diagramas de fujo se clasifcan por su presentacin en vertical,
horizontal, tabular o columna. Mientras que su profundidad puede ser en
bloque o detalle.
Cada diagrama deber contar con un encabezado, que especifque el
nombre del procedimiento que se describe. Asimismo, cada actividad
descrita deber quedar especifcada y cada actividad debe sealarse por
una simbologa que ayude a describir su funcin. La informacin de cada
accin debe ser clara y precisa.
Cada sistema, y por tanto su documentacin, tiene que ser muy propia
de cada empresa o institucin, y la elaboracin de sta tiene que ser reali-
zada por parte (o al menos con el auxilio) del personal interno, quien tiene
la experiencia y los conocimientos necesarios; adicionalmente, esta tarea
puede servir como parte del programa de capacitacin.
Constituye muy buena prctica elaborar, en primera instancia, el pro-
cedimiento para preparar procedimientos, que comprenda tanto el formato
que debe ser empleado como una gua detallada para la redaccin de los
mismos.
95
Finalmente, y para dar orden al trabajo realizado, conviene hacer una
clasifcacin de estos procedimientos, que pueden agruparse en diversos
tipos, por ejemplo:
De contabilidad y fnanzas
Para administrar el programa de aseguramiento de calidad (control
de documentos, compras, registros, no conformidades, capacitacin,
etctera).
Para verifcacin (inspecciones, pruebas, auditoras).
Instructivos de trabajo o procedimientos especfcos (operacin y man-
tenimiento del equipo, calibracin de la instrumentacin, procesos o
tareas especiales, etctera).
Instrucciones de trabajo
Algunas de las recomendaciones que se recopilaron para la redaccin efec-
tiva tanto de procedimientos como de instrucciones de trabajo son:
Identifcar todas las necesidades que requieren de procedimientos y/o
instrucciones de trabajo.
Dividirlas en secciones manejables.
Obtener los documentos que ya estn disponibles en planta sin acep-
tarlos como vlidos.
Iniciar delineando los puntos ms importantes.
Identifcar el objeto, el resultado esperado y la forma de medir si el
documento satisface los propsitos.
Nunca se debe asumir que el lector del documento conoce de lo que
se trata.
Utilizar oraciones sencillas y palabras fciles de entender.
Escribir lo que se piensa.
Dar ejemplos en los anexos para facilitar la comprensin al lector.
Evitar el uso de adverbios como: muy, satisfactorio, extremadamente,
ya que estos trminos son relativos.
96
Evitar el uso repetitivo de las mismas palabras.
Poner atencin a los detalles.
Limitar los prrafos a un objetivo solamente.
Evitar las ambigedades.
Evitar los modismos.
Evitar demasiadas abreviaturas, de tal forma que se difculte la lectura
del documento.
Utilizar ttulos y encabezados cortos.
Dejar que alguien lea lo que se ha escrito y siga las instrucciones a
manera de ensayo.
Registros
Los registros de la calidad son datos relativos a sta que surgen de los
resultados de distintas inspecciones y ensayos: revisin y emisin del di-
seo, revisin y emisin de planos, inspecciones y ensayos de aceptacin
del subcontratista, inspeccin y ensayos de recepcin, ensayos del proceso,
ensayos fnales, ensayos de puesta en marcha y verifcacin prctica durante
el servicio. Los registros de calidad pueden ser:
Por la direccin.
Del contrato.
Del diseo.
De verifcacin del diseo.
De los subcontratistas.
Los productos suministrados por los clientes, no aptos para su uso.
La identifcacin de los productos.
La capacidad de los procesos.
La aptitud de los equipos.
La califcacin del personal.
Inspeccin y ensayo.
La calibracin del equipo.
97
No conformidades.
Investigacin de no conformidades.
Acciones correctivas y preventivas tomadas.
Productor reprocesados y reparados.
La calidad de subcontratistas.
Las auditoras internas y externas.
Capacitaciones.
Quejas y reclamos de los clientes.
No conformidades encontradas durante el servicio postventa y las
acciones correctivas tomadas.
Las tcnicas estadsticas utilizadas.
98
99
CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE CALIDAD
4.1. EL PROCESO DE CERTIFICACIN
En la actualidad, existe una gran controversia en el entorno empresarial
sobre la conveniencia o no de implantar la ISO 9000 en las organizaciones.
Algunas de las preguntas que los directivos de empresas industriales de
bienes y servicios se plantean son:
Implica la implantacin de la ISO 9000 la creacin de burocracia adi-
cional?
Representa la obtencin de la certifcacin ISO 9000 algo ms que una
mera herramienta de marketing?
Constituye la ISO 9000 una buena etapa del camino hacia la calidad
total o es contraproducente?
Existe una reduccin de costos asociada a la implantacin de la ISO
9000, o se trata de un gasto que se ve obligada a realizar la organizacin
(como imposicin de sus clientes, debido a que el competidor principal
se ha certifcado, etc.) que no tiene contrapartidas de ahorro?
Cmo debe implantarse la ISO 9000 para que constituya una base sli-
da de la futura puesta en marcha de un proyecto de calidad total en la
empresa?
Por lo antes expuesto, la certifcacin es: La actividad que permite es-
tablecer la conformidad de una determinada empresa producto o servicio
con los requisitos defnidos en normas o especifcaciones tcnicas. (Ley
de Industria 21, 16 de julio de 1992.)
99
4. CERTIFICACIN DE
SISTEMAS DE CALIDAD
100
Existen dos mbitos en la certifcacin:
Voluntario: es llevada a cabo por organismos independientes, manifesta
que se dispone de la confanza adecuada en que un producto, proceso
o servicio debidamente identifcado, es conforme con una norma u
otro documento normativo especifcado. Las empresas recurren a esta
certifcacin de modo voluntario para diferenciarse de la competencia
y/o para ofrecer a sus clientes una mayor confanza en sus productos o
servicios.
Obligatorio: la administracin debe asegurar que los productos que
circulen sean seguros y no daen la salud de los usuarios, ni el medio
ambiente. Para ello, establecen reglamentos tcnicos. Estos reglamen-
tos, son: especifcaciones tcnicas relativas a productos, procesos o
instalaciones industriales, establecidas con carcter obligatorio a travs
de una disposicin para su fabricacin, comercializacin o utilizacin.
(Ley de Industria 21, 16 de julio de 1992.) La certifcacin obligatoria es
la actividad por la que se establece la conformidad con respecto a regla-
mentos tcnicos y es llevada a cabo por la propia administracin, o por
los organismos de control autorizados por sta.
Todo lo expuesto a continuacin se refere a certifcacin voluntaria,
donde se toma en consideracin qu y cmo se certifca:
Qu se certifca?: se pueden certifcar, productos, sistemas de calidad,
procesos o servicios. Las certifcaciones ms extendidas son las de productos
y sistemas de la calidad.
Certifcacin de productos: es verifcar que sus propiedades y caracter-
sticas estn de acuerdo con las normas y especifcaciones tcnicas que le
son de aplicacin.
Certifcacin de sistemas de calidad: es el conjunto formado por la es-
tructura organizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los
recursos necesarios para poner en prctica la gestin de calidad.
101
Mediante la certifcacin de sistemas de calidad, el organismo de cer-
tifcacin declara haber obtenido la confanza adecuada en la conformidad
del sistema de calidad de la empresa, debidamente identifcada con algn
modelo de sistema de calidad. Los modelos ms conocidos y, por tanto, de
los que existe una mayor actividad de certifcacin, son los descritos en las
normas de la serie ISO 9000.
Aunque stos son los modelos ms conocidos, se pueden certifcar siste-
mas de la calidad siguiendo otros modelos, por ejemplo, los referenciales
de las industrias del automvil:
EAQF/94 (Grupo PSA, formado por Peugeot y Citron, y Renault)
VDA6 (consorcio Volkswagen)
QS9000 (Chrysler, Ford y General Motors)
Cmo se certifca?: los organismos de certifcacin desarrollan esta
actividad con imparcialidad, transparencia y objetividad. Para lo cual
disponen de procedimientos para la certifcacin de productos, servicios
y sistemas de la calidad. Estos procedimientos describen los procesos de
concesin de la certifcacin.
En la certifcacin de productos, adems del organismo de certifcacin,
pueden participar laboratorios de ensayo y entidades de inspeccin. Es
posible que una misma organizacin realice las funciones de los tres. Un
esquema general de la certifcacin de producto sera el que se muestra en
la fgura 8.
En la certifcacin de sistemas de la calidad, el organismo de certifcacin
suele pedir que junto con el cuestionario de solicitud de la certifcacin se
remitan algunos documentos del sistema de la calidad (manual de calidad,
listado de procedimientos). Posteriormente, el organismo revisa el cues-
tionario de solicitud y la documentacin remitida. Si sta es conforme
al modelo del que se solicita la certifcacin, el organismo y la empresa
acuerdan las fechas en las que se realizar la auditora del sistema de la
calidad de la empresa.
102
Una vez realizada sta, en el caso de que existan no conformidades, la
empresa tendr que planifcar las acciones correctoras oportunas. Final-
mente, el organismo de certifcacin con los resultados de la auditora y la
planifcacin de acciones correctoras, toma la decisin sobre la concesin
de la certifcacin.
Lo expuesto anteriormente, son las lneas generales en las que se suelen
basar los organismos para certifcar sistemas de la calidad.
Los procesos clave de la empresa se establecern por el equipo directivo,
que se habr constituido en grupo de direccin del proyecto de implantacin
de la ISO 9000 o comit de calidad. Las actividades de los procesos clave se
Solicitud de informacin
Visita a las instalaciones y toma de muestras
Estudio de la documentacin
Ensayo de los productos
Evaluacin de los
resultados respecto a las
normas de especifcacin
tcnica
Concesin del certifcado
Organismo de certifcacin
Entidad de inspeccin
Laboratorio de ensayo
Organismo de certifcacin
No conforme
Conforme
organismo de certifcacin
FIGURA 8. Proceso de certifcacin.*
* FUENTE: Modelo ISO de sistemas de informacin dependientes de la ISO. De la fgura 8 a
la 14 y de la 17 a la 22, la fuente es la misma.
103
detallarn, dando origen a subprocesos de los anteriores. Cada subproceso
se describir mediante el procedimiento correspondiente.
El conjunto de procedimientos constituir el manual de procedimien-
tos, y el detalle de alguno de stos llevar a instrucciones de trabajo. Si no
existiese proceso ligado a algn requisito, como podra ser el de auditoras
internas, se proceder al diseo del proceso correspondiente. El conjunto
constituir el manual de procedimientos, y el detalle de alguno de stos
llevar a instrucciones de trabajo.
En paralelo al manual de procedimientos se ir desarrollando el manual
de calidad, en el que estar la poltica de calidad, el organigrama y una
sntesis de la forma como la empresa satisface los diferentes requisitos de
la ISO 9000.
La forma de implantar el modelo ISO 9000 con base en procesos, ante-
riormente descrita, establece el fundamento del trabajo por procesos de la
empresa, y por ende de su futuro camino hacia la calidad total. La orga-
nizacin puede realizar el proceso de implantacin anterior nicamente
con sus propios recursos, o con el apoyo de consultores externos, y una
vez que la empresa considere que tiene implantada la ISO 9000, requerir
los servicios de una entidad certifcadora, para que de fe de este hecho,
emitiendo el correspondiente documento.
Si el desarrollo e implantacin de los procedimientos se realizase sin
partir de los procesos operativos de la organizacin, se caera en un tipo
de implantacin burocrtica que en el encabezamiento de este artculo se
denomina como ttulo, lo que signifcara que todo el esfuerzo se dirige
hacia la obtencin del diploma de empresa certifcada, que pueda utilizarse
como instrumento de mercadotecnia.
Este tipo de implantacin reviste un carcter muy negativo. En efecto, si
la empresa en cuestin nicamente buscase obtener el ttulo de empresa
certifcada, la redaccin de los procedimientos no partira de los procesos
operativos, sino del enunciado de cada requisito ISO 9000 intentando sola-
mente cumplirlo a nivel formal, mediante un texto ms o menos afortunado.
104
Se ira creando una documentacin paralela en la que la organizacin no
se sentira involucrada.
Un esfuerzo de entrenamiento en la documentacin paralela, previo a la
auditora de certifcacin, podra llevar a conseguir el ansiado diploma, a
continuacin se iniciara su utilizacin como herramienta mercadolgica,
mediante la publicidad en distintos medios de comunicacin.
Esta implantacin forzada resulta muy negativa por lo siguiente:
Se desarrolla una estructura burocrtica, paralela a la operativa, que
tiene que ser mantenida, con los costos que esto ocasiona.
Se introduce un ajuste a la fexibilidad empresarial. En efecto, al haberse
implantado la ISO 9000 sin tener como base los procesos operativos rea-
les, se ha creado un foso entre lo que sucede en la empresa y lo que est
escrito en los procedimientos.
El temor a no pasar las auditoras de mantenimiento mencionadas antes,
hace que no se introduzcan los cambios en los procesos que alejaran
an ms lo existente de lo escrito, establecindose el ajuste anterior, sin
embargo, la implantacin con base en procesos no plantea traba alguna
a la fexibilidad empresarial, ya que los cambios en stos son traducidos
de inmediato en modifcaciones de sus procedimientos asociados.
Los costos de implantacin y de mantenimiento de la norma ISO 9000,
horas de personal propio, honorarios de consultora, honorarios empre-
sa certifcadora, etc., no tienen, en este tipo de implantacin forzada, la
contrapartida de una reduccin de los costos de la no calidad que son
los ocasionados por las fallas internas y externas.
En efecto, al no fundamentarse la implantacin en los procesos ope-
rativos reales, los requisitos de la ISO 9000, control de los procesos de
los productos no conformes y acciones correctoras y preventivas (4 -14),
no actan sobre los procesos asociados al funcionamiento de la empresa,
no llegando nunca sta a alcanzar una disminucin signifcativa de sus
costos de no calidad. Por el contrario, una implantacin de la ISO 9000
105
basada en procesos, cumplir el requisito de control de los procesos desde
la descripcin y mejora de los procesos clave de la organizacin, estruc-
turando sobre stos los procesos de apoyo y procedimientos asociados
que constituyen el control de los productos no conformes y acciones
correctoras y preventivas.
4.2. ISO 9000 VERSUS CALIDAD TOTAL?
Tal como se ha comentado anteriormente, el aseguramiento de calidad que-
da contenido dentro del concepto ms amplio de calidad total coherente;
con lo anterior, el modelo ISO 9000 de aseguramiento de sistemas de calidad
quedar contenido en el modelo europeo de calidad total.
Como se ha visto, el elemento fundamental del concepto de calidad total
es considerar a las organizaciones como conjuntos de procesos orientados
a clientes. La implantacin de la ISO 9000 con base en procesos, anterior-
mente comentada, obliga a defnir, analizar y eventualmente modifcar
los procesos operativos de la compaa. Tambin se debern desarrollar
posibles procesos inexistentes, que sean necesarios para satisfacer alguno
de los veinte requisitos de la ISO 9000.
La implantacin de un sistema de calidad de acuerdo con el modelo
ISO 9000 constituye una excelente oportunidad para que las compaas
reduzcan sus costos asociados a fallas internas y externas y creen la base
para la mejora continua de la satisfaccin de sus clientes.
La posibilidad de utilizar la obtencin de la certifcacin como he-
rramienta mercadolgica, aunque lcita, no debe constituir nunca el objetivo
primordial de la implantacin. El enfoque que se d a la implantacin de la
ISO 9000 va a ser fundamental para que dicha oportunidad se convierta en
realidad o se pierda al crear una burocracia adicional. Para la implantacin
de un sistema de calidad se sugieren las siguientes etapas:
Diagnstico: en esta etapa inicial se determinan los recursos con los
106
que se cuenta; la conveniencia de contratar un asesor externo; desarrollar
personal internamente o ambos; detectar la interferencia de algn proyecto;
detectar el compromiso del personal.
Compromiso: en esta etapa se debe hacer conciencia en todos los niveles
de la importancia de iniciar el proyecto. El nivel jerrquico ms alto de la
organizacin debe estar comprometido, de lo contrario el proyecto quedar
slo en buenas intenciones.
Planeacin: en esta etapa se defnen los tiempos de cada una de las ac-
tividades a realizar que seran los siguientes puntos del cuatro al nueve.
La experiencia nos dice que una empresa que busca implantar un sistema
de calidad sin el apoyo de un asesor, tiene ms probabilidad de duplicar
el tiempo del proyecto. En promedio, un proyecto de ISO 9000 lleva entre
un ao y ao y medio en implantarse. Si su empresa est familiarizada
con manuales, procedimientos, control de formatos, etc., posiblemente el
periodo baje a entre seis y diez meses.
Capacitacin: en esta etapa, generalmente, se inicia con un curso de
sensibilizacin para todo el personal para que conozcan el alcance del
proyecto y lo que se espera de cada rea. En el transcurso del proyecto
se deben impartir diferentes cursos de acuerdo con la necesidad de cada
organizacin.
Documentacin: en esta etapa se establece por escrito, a travs de manua-
les, cada una de las polticas de la organizacin y su manera de cumplir la
norma o estndar. Tambin se defnen los procedimientos e instrucciones
de trabajo de los procesos operativos. La pregunta de hasta dnde o qu
tan detallado se van a documentar los procedimientos, va a depender del
tipo de organizacin.
Implantacin: en esta etapa se llevan a la prctica todas las polticas
defnidas y los procedimientos desarrollados. Es una de las etapas ms
difciles porque involucra la participacin de todo el personal.
Auditoras internas: en esta etapa, personal de la misma empresa realiza
auditoras para detectar evidencias sobre incumplimientos en la documen-
107
tacin, en los registros o en el conocimiento del personal. Las auditoras
internas son un ejercicio para conocer el grado de aplicacin del sistema
y detectar oportunidades de mejora. sta es la etapa lmite para seleccio-
nar una compaa certifcadora una vez que la empresa est lista para
recibir una auditora.
Preauditora: en esta etapa se realiza la visita de la compaa certifcadora
para evaluar el grado de cumplimiento del sistema de calidad. Las preaudi-
toras son una auditora de certifcacin real, slo que no tiene validez para
registro. sta sirve como un sano ejercicio de preparacin para la certifcacin,
algunas organizaciones no llevan a cabo esta evaluacin, pero es recomen-
dable para ubicar en qu parte del proceso se est dbil.
Certifcacin: en esta etapa se realiza la visita de la compaa certifcadora
para evaluar el grado de cumplimiento del sistema de calidad y los resul-
tados de sta tienen validez de acreditacin. Las auditoras de certifcacin
tienen validez para registro. En el caso de cumplir con todos los requisitos,
el organismo certifcador emite una constancia con duracin de tres aos
y bajo la condicin de mantener el sistema de calidad. Una vez certifcada
la organizacin se tiene que volver a certifcar al tercer ao.
Visitas de seguimiento: en esta etapa se realizan las visitas acordadas
con el organismo certifcador, normalmente se realizan dos visitas al ao,
pero el requisito mnimo es al menos una visita anual.
En la fgura 9 se muestra un ejemplo prctico para llevar a cabo el proceso
de certifcacin ISO 9000:2000. El diagrama demuestra el proceso de revisin
interna antes de implantar algn sistema de gestin de calidad, en este
caso, es una empresa productora de bienes. Es por medio de este diagrama
donde se encontrarn e identifcarn las etapas del sistema de gestin de
calidad, paso a paso o departamento por departamento, tanto su funcin
exterior como interior.
En la fgura 10 se muestra la planifcacin de una empresa de servicios,
en la cual se identifcan las etapas internas y externas. Se puede conside-
rar como ms sencillo el proceso de gestin de calidad en una empresa
108
de servicios, ya que no existen calibraciones de materiales e instrumentos,
simplemente se basa en un desarrollo directamente con el usuario o con-
sumidor de los servicios que se otorga; las series ISO 9000 establecen que
existe ms fexibilidad en cuanto a su certifcacin, ya que no suele ser tan
complejo su proceso productivo al igual que las comercializadoras. Tambin
es importante mencionar que los principios de las normas ISO 9000:2000,
pueden ser aplicadas de manera ms sencilla y con un enfoque de fcil
comprensin.
14
Satisfaccin
de los clientes
Investigacin
del mercado
Prueba piloto
y ensayos
Diseo del
producto o
servicio
Correcciones
Anlisis de
prueba piloto
Compras
Produccin
Inspeccin
y examen
Benefcios
demostrados
Venta y
distribucin
Embalaje y
almacenamiento
Instalacin
Asistencia
tcnica
Desarrollo de la
empresa y de las
personas. Satisfaccin
de todos los
trabajadores en todos
los niveles
Anlisis de
satisfaccin del
cliente
1
2
3
4
5
6 7
8
9 10
11
12
13
FIGURA 9. Ciclo de la calidad de una empresa de bienes.
109
La necesidad de integrar un sistema de gestin de calidad surge a partir
del estudio que se realiza al personal de la empresa en todos los niveles, para
poder reunir al grupo de trabajo que se encargar de este nuevo proyecto.
Por supuesto, son varios aspectos los que identifcarn a cada uno de los
integrantes, pero es indispensable que si alguno de ellos no cuenta con el
conocimiento necesario para cumplir con sus objetivos, se someta a una
capacitacin de acuerdo con las funciones que se le encomienden.
FIGURA 10. Ciclo de calidad de una empresa de servicios.
Satisfaccin de
los clientes
Investigacin
del mercado
Diseo del
producto
Elementos del
servicio
Anlisis de la
prueba
Prueba
piloto
Organizacin y
planifcacin
Compras
Inspeccin
y examen
Benefcios
Anlisis de
satisfaccin
del cliente
Puesta en
prctica
Desarrollo de la empresa
y de las personas.
Satisfaccin de todos
los trabajadores en
todos los niveles
Correcciones
12
1 2 3
4 5
6
7
8
9
10
11
110
La formacin, tcnica y humana, es la base del buen principio de este
proyecto, el cual encierra comunicacin y responsabilidad para poder tener
la capacidad de tomar una decisin acertada en cualquier momento. En la
fgura 11 se muestran los pasos o requisitos para formar el grupo de trabajo
que se encargar del buen funcionamiento del sistema de gestin que se im-
plante, por supuesto con el objetivo comn: la calidad.
Formacin humana:
la calidad es una cuestin de equipo, de
actitudes, e interrelaciones personales.
Comunicacin:
crear un sistema de comunicacin e
informacin; pregunta bsica: existe
comunicacin en la empresa?
Delegar, dar participacin:
otorgar poder para decidir, aportar
sugerencias y aconsejar mejoras con un
mtodo reglamentario.
Responsabilidad:
no es posible sin formacin previa.
Excelencia:
calidad.
Direccin de reuniones
Tcnica de resolucin de problemas
Toma de decisiones
Fijacin y control de objetivos
Tcnicas de direccin, mando y liderazgo
Herramientas para calidad
Se debe entender y
reciclar a todos los niveles
de la organizacin.
Formacin tcnica:
ayuda a reducir los fallos del sistema, sin
necesidad de aludir la palabra calidad.
FIGURA 11. Pasos para formar grupos de trabajo con calidad.
111
4.3. FACTORES CLAVE PARA LLEVAR A CABO
UNA BUENA GESTIN DE CALIDAD
Dentro de la gestin de calidad en la empresa existen factores que com-
prenden la justifcacin de un buen trabajo, el cual va a demostrar poste-
riormente a los auditores el mtodo de trabajo que se llev a cabo, as como
los logros obtenidos; en caso de que exista algn error, los auditores de la
empresa certifcadora tienen la obligacin de hacer correcciones y dar una
opinin ms clara. Se consideran algunos de los factores ms importantes
(vase fgura 12), los cuales proporcionan una divisin del trabajo que a su
vez tiene que ser en equipo, defniendo el mtodo de trabajo, evaluacin
del mismo, revisin de los adelantos, adems de involucrar al personal de
la empresa y sus recursos.
4.4. PROCESOS DE IMPLANTACIN DE LA NORMA DE CALIDAD
ISO 9000:2000
La familia de normas ISO 9000 proporciona un sistema o nucleo genrico
de normas para ayudar a las organizaciones de todo tipo y tamao en la
implantacin y operacin de sistemas de calidad.
Especfcamente la norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los
sistemas de gestin de calidad, as como la terminologa para esta disciplina.
El sistema de gestin de calidad de una organizacin est infuenciada por
los objetivos de la misma, por sus productos y por sus prcticas especfcas,
y por lo tanto vara de una organizacin a otra. Un sistema de gestin de
calidad asesora a la organizacin para analizar los requisitos del cliente,
contar con personal capaz y motivado, defnir los procesos para la produc-
cin y prestacin de servicios y mantenerlas bajo control.
La organizacin debe tomar en cuenta que los requisitos de los clientes
no son homogneos ni estticos, por lo tanto, deben mejorar continuamente
sus procesos y sus productos. Un sistema de este tipo es el modo ms efcaz
112
FIGURA 12. Factores que comprenden la justifcacin de un buen trabajo.
Defnicin del
mtodo de trabajo
Educacin del
mtodo de trabajo
Cumplimiento de las
especifcaciones
Satisfaccin del
cliente
Asegurar que existen recursos humanos y
materiales adecuados
Organizacin por procesos
Eleccin de un mtodo
Redaccin de los procedimientos
Utilizacin de herramientas que limiten la
posibilidad de cometer errores
El sistema de calidad debe prever un
sistema de aseguramiento de la calidad
Constancia por escrito de las
especifcaciones
Analizar el grado de cumplimiento de las
especifcaciones del servicio prestado
El sistema de calidad implantado debe
tener censores que capten las
necesidades del cliente
Necesidades
actuales
Necesidades
potenciales
hasta ahora ideado, pues proporciona el marco de referencia para la mejora
continua con objeto de satisfacer a los clientes. La familia de normas ISO
9000, en su conjunto, ha demostrado su efcacia con la reduccin de costos
de operacin, mejor control de los procesos, mejor calidad en los productos
y servicios, sobre todo, mayor participacin en el mercado, llmese nacional
o internacional.
113
Una vez que surge la idea o necesidad de buscar la certifcacin de cali-
dad, es necesario conocer todo el proceso que llevar a este objetivo; como
se ha mencionado, es muy importante dar a conocer la fexibilidad de las
normas ISO 9000:2000, donde cada empresa tomar de stas lo mejor que
se adecue a sus necesidades.
A continuacin se describe en las fguras 13 y 14 el fujo del proceso de
implantacin de la norma de calidad ISO 9000:2000, as como los seis pasos
representados esquemticamente de la primera etapa de implantacin de
la ISO 9000-2000 en las fguras de la 14 a la 22.
Paso 1: idea
El diagnstico de la situacin (fgura 15) y la voluntad de cambio (fgura
16) son los ingredientes bsicos para iniciar con los procesos de gestin de
calidad, y sus fases principales son:
Paso 2: decisin
Todo comienza con la idea, pero si no se toma la decisin de llevar a cabo
tal proyecto jams se vern resultados en la organizacin. Se comienza con
un plan estratgico (fgura 17), el cual va a indicar la forma de llevar a cabo
este proceso, desde elegir el sistema de gestin de calidad hasta la empresa
certifcadora. Posteriormente, se analizar la informacin, se promover su
difusin y la comprensin del objetivo en todos los niveles, y si es necesario,
se llevarn a cabo seminarios en ISO, con los cuales se documentar de
manera formal acerca del proyecto en puerta (Certifcacin ISO 9000).
Paso 3: compromiso
El compromiso de tomar el proyecto por toda la empresa es otro reto, ya que
si alguno de los miembros involucrados no llega a realizar su trabajo como
lo exige la certifcacin, todo el trabajo caer y se ver retrasado, asimismo,
perder una gran inversin actual y potencial. La fgura 18 muestra desde la
poltica de calidad y la fjacin de los objetivos hasta la fjacin de objetivos
114
particulares y generales con una divisin de tareas, por un lado el impulso
y seguimiento del programa y por otro la organizacin del proyecto, el cual
integrar los comits y grupos con sus respectivos objetivos.
Paso 4: actuacin
Dentro de la organizacin, un vez que se lleva a cabo la unifcacin de
criterios, como se muestra en la fgura 19, la informacin debe ser simple
y entendible para todo el personal de una organizacin. El cronograma
identifcar las fechas de las actividades y la entrega de documentos a los
auditores de la empresa certifcadora.
Este paso no deja de ser tan importante como los dems, ya que una
vez que el personal est involucrado en el proyecto cada integrante de la
organizacin o empresa debe conocer la misin, las polticas y los objetivos,
pues si alguno no responde adecuadamente a los auditores, son puntos
que se restan para aprobar la certifcacin. Otro punto que se presenta en
el organigrama es el cronograma de actividades en general, el cual traza
el tiempo y las tareas, es decir, se consideran las siguientes interrogantes:
cul es el plazo?, quin lo har?, cmo lo har?, qu har?; asimismo, se
toman en cuenta las responsabilidades de los participantes, y por supuesto
las mediciones de calidad.
Paso 5: control
Qu es el control?
Verifcar si lo realizado se ajusta a lo previsto.
Actitud activa de anlisis de causas de las desviaciones y toma de me-
didas oportunas para corregir el proceso.
El control incluye las auditoras internas y estn fuertemente relacionados
con el factor humano, como se muestra en la fgura 20.
Paso 6: mejora continua
La mejora continua no se da por casualidad, es todo un trabajo que pue-
115
de ser el comienzo de un gran cambio. En la fgura 21 se da a conocer el
sistema que se puede utilizar para lograr este objetivo, el cual puede ser
asesorado por especialistas, siendo ellos quienes implanten el sistema de
gestin de calidad.
Una vez que se cumple con la mejora continua como parte del proce-
so de implantacin del sistema de calidad, se realizan las auditoras por
parte de la empresa certifcadora; aunque los auditores hayan colaborado
dentro del proceso de gestin de la calidad, es a partir de aqu donde se
comienza con la evaluacin formal, donde se va a realizar una preauditora,
la cual va a proporcionar un diagnstico claro de los errores por corregir
o en caso de que no existan errores e inconvenientes, los auditores de la
empresa certifcadora darn su aceptacin para llevar a cabo la auditora
fnal, en la cual se acepta la certifcacin o se rechaza.
Por lo regular se va a la segura, ya que la preauditora es parecida a
la fnal. En la fgura 22 se muestra el proceso de certifcacin a partir del
momento en que la empresa lo solicita, es decir, una vez que se implant
el sistema de gestin de calidad y culmin con su revisin interna.
Diagnstico de los problemas
Voluntad de cambio
Idea
Decisin
Formacin
Dnde nos encontramos?
Diagnstico
Informacin sobre el
proyecto a todos los
empleados.
Formacin en herramientas
de calidad total.
Formacin en herramientas
humanas.
rea econmica
rea tcnica
rea humana
1
2
Contina
116
FIGURA 13. Primera etapa de implantacin de la norma ISO 9000:2000.
Mejora continua
Control
Aplicacin de anlisis
Aplicacin de medidas de correccin
Compromiso
Compromiso formal
Principios bsicos de la gestin
de calidad
Actuaciones
Sistema
Mtodo
Planifcacin
Organizacin
Objetivos
Medios
Organizacin enfocada
al cliente
Liderazgo
Participacin de todo
el personal
Enfoque a procesos
Mejora continua
Enfoque objetivo hacia
la toma de decisiones
Relaciones mutuamente
benfcas con el
proveedor
Constatar que los objetivos se cumplan
6
3
4
5
117
FIGURA 14. Segunda etapa de implantacin de la Norma ISO 9000:2000.
Diagnstico
de la situacin
Compromiso
de la direccin
Formacin y
entretenimiento
Manual de
calidad
Evaluacin
de resultados
Organizacin del proyecto
Campaa de informacin
9
1
2
3
4
5
6
7
8
118
FIGURA 16. Pasos para el cambio cultural.
Voluntad de
cambio
Cambio de
cultura
Protagonistas
La formacin de los recursos humanos
Diagnstico de
la situacin
Propuesta de
mejora
Revisin
Hay un
sistema de
calidad?
Identifcacin
de los puntos
dbiles
Diagnstico
Econmico
Tcnico
Humano
FIGURA 15. Modelo previo a la implantacin de ISO 9000:2000.
5
1
2
3
4
119
FIGURA 17. Proyecto para la implantacin de ISO 9000:2000.
Plan estratgico
Seminario para
mandos
intermedios
Informacin
Desarrollo del
plan de
informacin
Motivacin y
sensibilizacin
Plan de
informacin
Seminario para
directivos
Seminario para
operarios
Informacin
3
1
2
120
FIGURA 18. Divisin de tareas para la implantacin de ISO 9000:2000.
Determinacin,
formato y
estructura de
documentos
Eleccin de los
puntos de
aplicacin
Eleccin del
modelo a seguir
Obtencin de la
documentacin
Obtencin de
datos
Documentos
a crear
Objetivos
Poltica de
calidad
Fijacin de
objetivos
Complementar redaccin de
documentos con mtodo de la
empresa
Defnicin de funciones y
responsabilidades
Funciones y responsabilidades
Coordinador general Comit de calidad
Planifcacin de
actividades
Integrantes
Organizacin del proyecto
Clasifcacin de
documentos
Impulsos y seguimiento del programa
121
FIGURA 19. Establecimiento de criterios para la implantacin del ISO 9000:2000.
Defnicin del
proyecto
Cronograma
Medios
Defnicin del
sistema
Objetivos
correctos
Grupos de
personas
Indicadores
de calidad
Unifcacin
de
criterios
Clientes
Aportacin
Opciones
Expectativas
Quejas
Trabajadores
Acciones de:
Sensibilizacin
Formacin
Para hacerles sentir
parte de la empresa
Proveedores
Apoyo para su desarrollo
Mejora de procesos
Abaratamiento de costos
Integracin en la organizacin
Organizacin
FIGURA 20. Factores que inciden en la organizacin de la ISO 9000:2000.
122
FIGURA 21. Proceso de la mejora continua para la implantacin del ISO 9000:2000.
Buscar los indicadores que
refejen y cuantifquen el nivel
real de calidad de la empresa
Mejora
continua
Estructura de
mejora
Mtricas y
objetivos
A partir de los indicadores que
marcan los objetivos a seguir
Revisiones peridicas y
eventuales
Revisiones
El sistema debe ser
dinmico y debe mejorarse
da a da
Su objetivo es estudiar los
problemas crnicos de la
empresa
Existe actualmente toda una
estructura de grupos de mejora
y crculos de calidad que se
ocupa de esta dinmica
Reconocimiento
Aspecto de mejora de las
relaciones humanas interior
y exteriormente
Toda aportacin debe ser
recompensada con un
reconocimiento en caso de
los mismos clientes
123
FIGURA 22. Proceso de certifcacin.
Anlisis de la documentacin
Auditoras posteriores
para la mejora continua
Conclusin del certifcado
ISO 9000
Propuesta de certifcacin
Informe de auditora
Auditora
Vista
Anlisis del organismo
Solicitud de certifcacin
de la documentacin
Sistema de calidad ya
implantado
Establecimiento del
programa de evaluacin
124
125
AUDITORA DE CALIDAD
5.1. GENERALIDADES DE LAS AUDITORAS
La auditora es un examen crtico que se realiza con el fn de evaluar la
efcacia y efciencia de una seccin, un organismo, una entidad, etc. La pa-
labra auditora proviene del latn auditorius, y de sta proviene la palabra
auditor, que se refere a todo aquel que tiene la virtud de or. Es un proceso
sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias y eva-
luarlas de manera objetiva con el fn de determinar la extensin en que se
cumplen los criterios.
Se utiliza para determinar el grado en que se han alcanzado los requi-
sitos del sistema de gestin de calidad. Los hallazgos de las auditoras se usan
para evaluar la efcacia del sistema de gestin de calidad y para identifcar
oportunidades de mejora.
Es tambin un examen metdico e independiente con el fn de determinar
si las actividades y los resultados de calidad satisfacen a las disposiciones
preestablecidas y si estas disposiciones son aplicadas de manera efcaz y
son aptas para alcanzar los objetivos, tales como:
Comprobar el establecimiento de un sistema de calidad segn una
norma de referencia.
Comprobar la implantacin de dicho sistema.
Comprobar la operatividad y efectividad del sistema implantado.
Identifcar las posibles inconformidades respecto al sistema de cali-
dad establecido.
Defnir las acciones correctoras necesarias para subsanar los puntos
dbiles, carencias y defciencias detectadas.
125
5. AUDITORA DE CALIDAD
126
Las auditoras se clasifcan en:
Externas:
Incluyen lo que se denomina generalmente auditoras de segunda parte,
que son realizadas por los clientes de una organizacin o por personas en
nombre del cliente.
Realizadas a otras empresas para evaluacin de proveedores y auditoras
a proveedores durante el suministro; tambin la recibida por una empresa
por parte de sus clientes o de una tercera parte independiente.
Internas:
Las auditoras de primera parte son realizadas con fnes internos por la
organizacin, o en su nombre, y pueden constituir la base para la autode-
claracin de conformidad con una organizacin y se realizan por: la propia
empresa, personal propio que debe ser independiente del rea auditada,
personal especializado contratado por la empresa para tal fn (consultoras,
asesoras...). Tambin stas pueden ser realizadas por organismos ofciales
a fn de obtener la acreditacin correspondiente:
Las auditoras de tercera parte son realizadas por organizaciones ex-
ternas independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas,
proporcionan la certifcacin o registro de conformidad con los requisitos
contenidos en normas nacionales, internacionales, o ambas, y son:
Registro de empresa
Certifcacin de producto
Para todo este proceso, el que juega un papel preponderante es el audi-
tor, que es la persona capacitada para hacer auditoras, el cual debe tener
un juicio crtico y objetivo. La fgura 23 muestra cules debern ser las
formas de actuar:
127
AUDITORA DE CALIDAD
Dentro de su planeacin, las empresas deben establecer su plan de
auditoras peridicas internas para verifcar el cumplimiento del sistema
defnido en el manual de calidad, determinar su efectividad y establecer
las posibles acciones correctoras.
Las auditoras internas de calidad son requeridas peridicamente por
ISO 9000, son llevadas a cabo por auditores competentes del proveedor para
determinar los diferentes elementos del sistema y evaluar la efectividad de
este sistema ya implantado. El objetivo es hacer cumplir los requerimientos
regulatorios, mejorar el sistema de calidad, facilitar y proveer entrenamiento
de la compaa y as prepararse para las auditoras internas.
Deben ser consideradas como una oportunidad para que la direccin se
pregunte cmo marchan las cosas (vase fgura 24).
Discrepar si
es necesario
Ponerse en lugar
del auditado
Prepararse
en condiciones
Saber
escuchar
Crear un clima de
trabajo en equipo
Recapacitar antes
de decidir
Centrarse en
los hechos
Dejar hablar
Preguntar para
provocar respuestas
amplias
Tener criterios
objetivos
FIGURA 23. Actitudes del auditor para no perturbar
las relaciones de trabajo.
128
Sus objetivos son:
Identifcar qu problemas pueden existir.
Determinar cmo eliminar las barreras que puedan entorpecer la
implantacin del sistema de calidad.
Deben existir procedimientos para:
Programacin.
Realizacin.
Registro de resultados.
Acciones correctoras.
Distribucin de informe.
Responsables de las acciones correctoras.
Cierre de las acciones correctoras.
no se pretende
colgar a nadie
no son un tercer grado
FIGURA 24. Auditoras internas de la calidad.
129
AUDITORA DE CALIDAD
En la fgura 25 se presentan las etapas para la realizacin.
A continuacin se describen brevemente los pasos de la auditora.
1. Planifcacin:
Preparacin del plan de auditora.
Objetivo, alcance.
Normas aplicables, rea(s) afectada(s).
Cuestionario.
Fecha prevista de realizacin.
Anlisis de la documentacin para que el auditor prepare el cuestio-
nario.
Envo del plan a los responsables de las reas a auditar, con sufciente
antelacin para:
Confrmar fechas, comentarios.
Conocimiento del contenido por parte del auditado.
FIGURA 25. Etapas en la realizacin de las auditoras.
Elaboracin
del informe
de resultados
Reunin inicial
Desarrollo
Reunin fnal
Ejecucin Programacin
Seguimiento de la
implantacin de las
acciones correctoras
130
2. Preparacin:
Estudio de la documentacin especfca y de cualquier otra relacio-
nada.
Estudio de informes de auditoras anteriores (si los hay) y de acciones
de mejora relacionadas con el alcance de la auditora.
Preparacin de la gua de auditora, en la que deben fgurar los re-
querimientos que deben ser evaluados.
3. Realizacin:
La realizacin conlleva una:
Presentacin inicial.
Informacin al auditado del objeto de la auditora.
Recordatorio de la planifcacin.
Presentacin al auditor de las personas que le acompaarn durante
la auditora.
Ejecucin de la auditora.
4. El informe fnal de la auditora interna debe contener:
Portada:
Ttulo de la auditora y nmero.
Fecha de realizacin.
Firma del auditor.
Distribucin.
Introduccin:
Objeto y alcance de la auditora.
Conclusin general.
Informe:
Generalidades.
Puntos dbiles detectados.
Recomendaciones / acciones correctoras.
Respuesta del auditado.
131
AUDITORA DE CALIDAD
5. Distribucin:
Comentados los resultados de la auditora con los auditados, aceptadas y
frmadas las recomendaciones por los responsables de implantacin, se
procede a su distribucin:
Directores de las reas auditadas.
Coordinador de calidad de las reas auditadas.
Director de calidad.
Responsables de las reas auditadas.
6. Recomendaciones:
Son acciones correctoras o de mejora propuestas por el auditor, negociadas
y aceptadas por el auditado, para dar solucin y/o respuesta a los puntos
dbiles o de mejora detectados en la auditora.
Las recomendaciones se redactan en un impreso diseado al efecto, en
el que queda identifcada la auditora origen de la misma.
Este documento es frmado por el responsable de implantar la recomen-
dacin, indicando la fecha de implantacin prevista.
5.2. PRINCIPIOS BSICOS DE AUDITORAS
En la actualidad, la funcin de auditora ya no compete slo al mbito
contable y fnanciero, tambin se ha encontrado su aplicacin en el rea de
calidad, as como en otros campos de la industria.
Es curioso encontrar empresas en donde las evaluaciones o auditoras
aplicadas a sus sistemas son ejecutadas por personal seleccionado al azar
de algn departamento, sin tener el debido entrenamiento para efectuar
dicha actividad de manera confable.
Lo ms grave y derivado de estos reportes emitidos por personal no
califcado, es tomar decisiones, reestructurar planes o iniciar acciones.
132
De acuerdo con lo anterior, es necesario que las auditoras sean ejecutadas
por personal entrenado y califcado para tal fn, que posea conocimientos
y habilidades, basados en experiencias previas, que le permitan desarro-
llarse de una manera profesional como auditor de calidad.
El proceso de auditora ha recibido una mala reputacin durante aos. Es
considerado por empleados y directivos como combustible para retribucin
o disciplina, en vez de una ayuda en el apoyo de propuestas, reduccin de
errores, verifcacin de cumplimiento o comunicaciones. En realidad, las
auditoras persiguen los siguientes propsitos:
a) Establecer la conformidad o no conformidad de los elementos del
sistema de gestin de calidad con los requisitos especifcados.
b) Determinar la efectividad del sistema de gestin de calidad implan-
tado para cumplir objetivos.
c) Proveer al auditado la oportunidad para mejorar el sistema de gestin
de calidad.
d) Cumplir requisitos regulatorios.
e) Permitir el registro del sistema.
f) Obtener la calidad del producto.
g) Detectar necesidades de capacitacin.
Sin embargo, el propsito fundamental de las auditoras no es el detec-
tar desviaciones, sino el de propiciar la mejora. Las auditoras no buscan
culpables sino soluciones.
Los benefcios internos que van mano a mano con la auditora son:
Mejora la comunicacin entre gerencia y empleados, departamentos
y clientes.
Asegura el cumplimiento de la poltica de calidad.
Corrige inconformidades que puedan afectar econmicamente a la
organizacin.
133
AUDITORA DE CALIDAD
Identifca debilidades.
Proporciona informacin para grandes cambios.
Contribuye a compartir la tecnologa.
Mejora los procesos de fabricacin.
Reduce quejas de los clientes.
Se asegura del grado de efectividad del SGC.
La auditora abre las puertas al mejoramiento continuo al alertar a la ge-
rencia de los puntos dbiles presentes en un sistema de gestin de calidad.
La atencin se enfoca entonces en las medidas de accin correctiva para
evitar la reaparicin de tales defciencias. A la larga, la auditora conduce a
efcacia, menos reparaciones, retrabajos y desperdicios y fnalmente ahorro
en costos.
Para que la auditora sea una herramienta efciente y fable en apoyo de
las polticas y controles de gestin, proporcionando informacin sobre la
cual la organizacin puede actuar para mejorar su desempeo, depender
de un nmero de principios que se asocian a los propios auditores, que les
permitan proporcionar conclusiones de la auditora que sean relevantes y
sufcientes. Para ello deben ser personas que renan las siguientes carac-
tersticas:
Conducta tica. El funcionamiento de la profesionalidad.
Presentacin imparcial. La obligacin de informar con sinceridad y
exactitud.
Cuidado profesional. La aplicacin de diligencia y criterio en la au-
ditora.
Independencia. La base para la imparcialidad y la objetividad de las
conclusiones de la auditora.
Evidencia. La base racional para alcanzar conclusiones de la auditora
fdedignas y reproducibles en un proceso de auditora sistemtico.
134
La confdencia y la confanza en el proceso de auditora dependen de
la competencia del personal que lleva a cabo la auditora. Para llegar a ser
auditor, una persona debe tener las siguientes cualidades:
Quienes se dediquen a esta actividad laboral deben reunir los siguientes
requisitos:
Haber terminado, por lo menos, la preparatoria o equivalente.
Tener experiencia laboral de cinco aos y al menos dos de los cinco
en gestin de la calidad.
Formacin como auditor, que contribuya al desarrollo de los cono-
cimientos y habilidades.
Experiencia en la gestin y forma de llevar a cabo auditoras de sis-
temas de gestin de calidad.
La experiencia global de auditoras debe cubrir los procesos completos de
la auditora y la totalidad de las normas del sistema de gestin de calidad.
Los auditores debern tener experiencia de cuatro auditoras completas y
no menos de veinte das de experiencia como auditor en prctica. El auditor
lder deber tener tres auditoras completas.
Los conocimientos y habilidades que deben tener son:
Capacidad de utilizar las habilidades administrativas requeridas
para la ejecucin de una auditora de acuerdo con los lineamientos
establecidos.
Independiente
tico Actitud abierta Diplomtico
Observador Perspicaz Verstil
Tenaz Decisivo
135
AUDITORA DE CALIDAD
Comprensin de las normas contra las cuales pueden realizarse las
auditoras al sistema de calidad.
Conocimiento de legislaciones, reglamentos y otros requisitos rele-
vantes aplicables a la organizacin que se est auditando.
Habilidad para: dar prioridad y centrarse en asuntos de importancia,
recopilar informacin, verifcar la exactitud de la informacin reco-
pilada y aplicar principios de auditora, procedimientos y tcnicas.
La responsabilidad del auditor lder debe estar encaminada a:
Planifcar la auditora y hacer un uso efcaz de los recursos durante
la auditora.
Representar al equipo auditor en las comunicaciones con el cliente y
el auditado.
Organizar y dirigir a los miembros del equipo auditor.
Conducir el equipo auditor para alcanzar conclusiones de la auditora.
Prevenir y resolver confictos.
Preparar y acabar el informe de auditora.
Durante el proceso de auditora las actividades relevantes sern:
Preparacin
Planeacin de la auditora.
Estrategias para la planifcacin.
Asuntos logsticos administrativos de la planeacin de la au-
ditora.
Notifcacin de la auditora.
Preparacin de los documentos de trabajo.
Ejecucin
Realizacin de la reunin inicial.
Comunicacin durante la auditora.
Desarrollo o ejecucin de la auditora.
Denominacin de la muestra para la auditora.
136
Obtencin y verifcacin de la informacin.
Generacin de hallazgos de la auditora y preparacin de las con-
clusiones de la misma.
Reunin de cierre.
Informe
Alcance.
Identifcacin de los documentos de regencia contra los cuales se
efectu la auditora.
Observaciones y no conformidades.
Aparicin del equipo auditor sobre la extensin.
La capacidad del sistema para lograr objetivos.
Cierre o seguimiento
Organizacin auditada.
Responsabilidades de la organizacin.
Cierre.
Registros.
Respecto a las actividades de los actores de la auditora, stos debern:
Elaborar las listas de verifcacin.
Cumplir con los requisitos aplicables a la auditora.
Asistir a la junta de apertura.
Comunicar y aclarar los requisitos de la auditora.
Planear y ejecutar las tareas asignadas en forma efectiva y efciente.
Documentar las observaciones y no conformidades.
Informar al auditor lder los resultados encontrados.
Verifcar la efectividad de las acciones correctivas tomadas como
resultado de la auditora.
Mantener y salvaguardar las acciones correctivas tomadas como
resultado de la auditora entregando dichos documentos y tratando
con discrecin la informacin privilegiada.
Cooperar y apoyar al auditor lder.
Asistir a la junta de cierre.
137
AUDITORA DE CALIDAD
En cuanto a las responsabilidades del auditor lder:
Es responsable de todas las fases de la auditora.
Seleccionar a los dems miembros del equipo.
Preparar el plan de auditora.
Representar al grupo auditor con el auditado.
Dirigir la junta de apertura.
Aclarar cualquier cambio al programa de la auditora.
Revisin y recopilacin de las conclusiones de la auditora con los
auditores.
Mantener contacto con las reas auditadas.
Preparar informe de auditora.
Dirigir la junta de cierre.
Dar seguimiento a las no conformidades (cuando sea necesario).
Responsabilidades del auditado.
Una organizacin que tiene la necesidad de realizar auditora debe
plantear y gestionar un programa de auditora efciente y efcaz, es decir,
planear el nmero de auditoras e identifcar y facilitar los recursos nec-
esarios para llevarlas a cabo.
El programa de auditora puede incluir auditoras con diversidad de
objetivos, dependiendo del tamao, la naturaleza y complejidad de la
organizacin que va a ser auditada. Deben establecerse de acuerdo con el
programa de auditoras para dirigir la planifcacin de las mismas, basn-
dose en lo siguiente:
Prioridades de gestin.
Intenciones comerciales.
Requisitos del sistema de gestin.
Necesidades de evaluacin del proveedor.
Requisitos del cliente.
Riesgos potenciales de la organizacin.
138
Si un programa se extiende se deber considerar lo siguiente:
El alcance, el objetivo y duracin de cada auditora.
La frecuencia de las auditoras que se realicen.
El tamao, la naturaleza y complejidad de la organizacin audi-
tada.
El nmero, la importancia y la similitud de las actividades que se
auditen.
Requisitos legales y contractuales, otros criterios de auditora.
Los resultados de auditoras previas.
Los cambios signifcativos en una organizacin o en sus operacio-
nes.
Los designados con responsabilidad para la gestin del programa de
auditora deben:
Defnir la responsabilidad, controlar, revisar y mejorar el programa
de auditora.
Identifcar y proveer recursos para el programa de auditora.
Para la identifcacin de los recursos para el programa de auditora se
debe considerar:
Los recursos fnancieros para desarrollar, implantar, dirigir y mejorar
las actividades de auditora.
Las tcnicas de auditora.
Los procesos para alcanzar y mantener la competencia de auditor y
para mejorar el desempeo.
La duracin de las auditoras.
El tiempo de viaje, alojamiento y otras necesidades de la auditora.
139
AUDITORA DE CALIDAD
Los procedimientos del programa de auditora deben establecer e in-
cluir:
La planifcacin y el calendario de auditoras.
La seguridad en la competencia de los auditores y de los lderes.
La realizacin de las auditoras.
El mantenimiento de los registros del programa.
El control de desempeo y la mejora del programa de auditora.
La aplicacin de un programa de auditora se realiza cuando se ejecutan
los procedimientos mencionados, los cuales deben apegarse a los criterios
de la auditora previamente establecidos.
Para todo lo antes expuesto, los registros tienen un papel preponderante,
por ser la evidencia, y deben conservarse, sobre todo los de:
a) La ejecucin de la auditora
Planes de auditora.
Informes de auditora.
Informe de no conformidades.
Informe de acciones correctivas preventivas.
b) Resultados de la revisin del programa
c) Del personal de auditora
Evaluacin del auditor.
Seleccin del equipo del auditor.
Formacin.
La aplicacin del programa de auditora debe seguirse y revisarse en
intervalos apropiados para asegurar si se ha cumplido con los objetivos, e
identifcar las oportunidades de mejora.
ste se debe llevar a travs del uso de indicadores, como:
Amplitud de los equipos de los auditores para aplicar el plan de
auditora.
140
La conformidad con los programas y calendarios de la auditora.
La retroalimentacin de los clientes de la auditora, auditados y au-
ditores.
El auditor jefe debe preparar un plan de auditora que d la informacin
necesaria al equipo del auditor, al auditado y al cliente. Este plan debe
facilitar el calendario y la coordinacin de las actividades.
El punto de vista para la planeacin de una auditora, es determinar los
requisitos bsicos contra los cuales debe ser realizada. Los requisitos son o
estn defnidos en documentos tales como: procedimientos, instrucciones,
planos, cdigos, especifcaciones o manual de calidad.
Durante el proceso de planifcacin de auditora se debe utilizar:
Estrategias para la planifcacin.
Asuntos logsticos administrativos de la planeacin de auditora.
Materias relacionadas con la confdencialidad.
Revisin y aprobacin de la planeacin de la auditora.
El plan de auditora debe ser sufcientemente fexible con el fn de permitir
cambios sobre la marcha basados en la informacin recopilada durante sta
y hacer uso efectivo de los recursos, para lo cual hay que contemplar:

rea a ser auditada.
Objetivo y alcance de la auditora.
El nombre de las personas con responsabilidad directa en las reas
por auditarse.
Los documentos de referencia tales como: la norma, secciones del
manual de calidad consideradas, nmero de identifcacin de los
procedimientos, entre otros.
Idioma de la auditora.
El nombre de los miembros del equipo auditor.
141
AUDITORA DE CALIDAD
Fecha estimada y la duracin para cada actividad.
La lista de distribucin (c.c.p.)
Programa de las reuniones a realizar con el auditado.
Fecha de emisin y distribucin.
El plan debe ser revisado y aceptado por el cliente de la auditora y pre-
sentado al auditado antes de que comiencen las actividades.
Cualquier objecin del auditado debe ser resuelta entre el auditor jefe,
el auditado y el cliente de la auditora. Cualquier revisin al plan de audi-
tora debe ser aceptada entre las partes interesadas antes de continuar la
auditora.
Una vez que se ha revisado y aprobado el plan de auditora se debe noti-
fcar a los responsables del proceso a auditar y auditores la fecha y hora en
la que se les program la auditora, sta debe ser notifcada por lo menos
con quince das de anticipacin.
El auditor jefe, de acuerdo con el equipo auditor, debe asignar a cada
miembro las responsabilidades especfcas de auditora. Esta asignacin
debe tener en cuenta la necesidad de independencia del auditor, compe-
tencia y el uso efectivo de recursos.
Los documentos de trabajo se deben preparar y utilizar por el equipo
auditor para el propsito de referenciar y recopilar evidencia de auditora
y puede incluir:
Lograr consistencia en la forma de llevar la auditora.
Registrar observaciones.
Servir como gua para ejecutar la auditora.
Evitar desviaciones en los tiempos programados.
Proporcionar una base imparcial para las preguntas de auditora.
Proveer a la compaa de una interpretacin de la norma.
Ayudar a reducir el estrs tanto del auditor como del auditado.
Controlar el avance de la auditora.
142
Los puntos a considerar en la preparacin de las listas de verifcacin
son:

a) El auditor debe estudiar a fondo los documentos de referencia
(manual de calidad, procedimientos, instructivos, etc.), teniendo en
cuenta cul es el objetivo y alcance de la auditora.
b) Las preguntas que conforman las listas de verifcacin deben estar
expresadas de tal forma que con el menor nmero posible de pre-
guntas se cubra la totalidad de los requisitos a auditar (preguntas
abiertas).
c) El nmero de preguntas a incluir depende del tiempo del que se dis-
ponga para realizar la auditora, pero principalmente de la cantidad
de informacin requerida para proporcionar los sufcientes elemen-
tos de juicio.
d) El grado de detalle con el que las preguntas son expresadas depender
de las necesidades especfcas de cada auditor (a mayor experiencia,
menor detalle).
e) Se debe elaborar una lista de verifcacin por requisito. Las mismas
preguntas pueden ser incluidas en diferentes listas de verifcacin.
f) El formato de la lista de verifcacin depende de cada organizacin.
Lo importante es que le sirva de gua referencial al auditor.
El primer paso de la etapa de ejecucin de la auditora es la junta inicial
o reunin de apertura. En dicha junta deben estar presentes el equipo
auditor, los responsables de las reas que sern auditadas y el ejecutivo de
mayor jerarqua dentro de la organizacin.
El auditor lder es responsable de conducir la junta, en la cual se deben
cubrir los siguientes puntos:

a) Presentacin de asistentes (cuando no se conocen).
b) Explicacin de los objetivos y alcance de la auditora.
c) Confrmacin del programa detallado del plan de auditora (tiempos,
lugares y personas).
143
AUDITORA DE CALIDAD
d) Explicacin de la mecnica a seguir para la ejecucin de la audito-
ra.
e) Solicitud de apoyo para llevar a cabo la auditora.
f) Confrmacin del lugar y hora de la junta de cierre.
g) Aclaracin de dudas.
Se asignar a un miembro del equipo auditor para elaborar y conservar
la minuta de la junta.
Comunicacin durante la auditora
Dependiendo del campo de aplicacin y de la complejidad de la auditora,
puede ser necesario hacer arreglos formales de comunicacin durante su
realizacin.
El equipo debe proceder peridicamente a intercambiar informacin,
evaluar el progreso de la auditora y reasignar el trabajo entre auditores si
es necesario.
Durante la auditora, el auditor lder debe peridicamente comunicar el
estado de la auditora y cualquier problema al auditado y al cliente de la
auditora, si es necesario.
Debido a que el nmero de actividades relevantes para la administracin
de la calidad son obviamente enormes y todas las actividades y documen-
tos no pueden ser investigados en una auditora, los auditores investigan
solamente una pequea muestra representativa de una amplia poblacin
de informacin.
Por lo anteriormente dicho, se debe seleccionar la muestra de la auditora
con cuidado y prudencia, con la fnalidad de obtener una ilustracin repre-
sentativa de la actividad y ganar una perspectiva verdadera de cmo la
calidad est siendo manejada en un departamento. Por lo que se recomienda
seleccionar una muestra, la cual puede ser de actividades rutinarias.
144
El auditor debe obtener informacin y evidencia relevante y sufciente
que permita realizar una evaluacin confable y vlida. La evidencia puede
ser recolectada a travs de alguno de los siguientes mtodos:
Entrevistas.
Revisin documental.
Observaciones, tanto de actividades como de condiciones en las reas
auditadas.
Algunos mtodos generalmente utilizados en las auditoras son:
Tcnica de punto profundo
Seleccione un rea de oportunidad y verifque si el sistema o procedimiento
es seguido y si los requisitos tcnicos en esa rea cumplen con los cdigos,
especifcaciones o normas aplicables. Esto sacar a fote lo que la gente
considera como defciencias transparentes y difciles de detectar.
Ejemplo de tcnica punto profundo
En el rea de inspeccin de recibo determine el cumplimiento de cada
elemento de control del sistema, tales como uso de reas de rechazo en
espera de inspeccin, aceptacin, comunicacin entre recibo e inspeccin
de recibo, tarjetas de rechazo, reporte de inspeccin de aceptacin-rechazo,
manejo, almacenamiento, etctera.
Ejecute una verifcacin de requisitos entre la documentacin aceptada,
tales como reportes de prueba de material fsicos y qumicos, contra los
requisitos tcnicos de las especifcaciones del material comprado y contra
los cdigos o normas aplicables.
Esto determina si existe una implantacin incompleta del programa de
administracin de calidad.
145
AUDITORA DE CALIDAD
Hilo siguiendo el hilo
Siga el hilo desde un documento dado o punto de inicio que sea de inters
para el auditor, hacia otro documento o punto. Examine un documento u
operacin, verifque que est correcto, seleccione un documento que est en
la lista y sgalo, vaya a la siguiente operacin o documento y verifque la
interaccin apropiada. Trate de ir con la consecuencia del fujo de informa-
cin u operacin hacia delante o hacia atrs.
Ejemplo de tcnica siguiendo el hilo
Inicie en el reporte de inspeccin de recibo, verifque que est correcto
(revisin de documentos), examine las especifcaciones de compra, compare
los reportes de recibo de proveedor contra las especifcaciones, vaya a la
orden de compra, a la requisicin, a los registros de califcacin-aprobacin,
a los registros de califcacin del auditor de este proveedor, a la auditora-
evaluacin del proveedor, siempre buscando que cada actividad se haya
hecho cumpliendo con los requisitos del programa de calidad.
Las entrevistas con los auditados se realizan utilizando dos tipos de pre-
guntas, las preparadas en la lista de verifcacin y las improvisadas durante
la entrevista. Hay que recordar que las listas de verifcacin preparadas con
preguntas especfcas profundas se usan para determinar el cumplimiento
con los requisitos especfcos, mientras que las preguntas improvisadas son
utilizadas para determinar si el personal auditado conoce las responsabili-
dades que tiene asignadas en el sistema de gestin de calidad y si efecta los
trabajos que tiene asignados. Normalmente este tipo de preguntas genera
respuestas que dan informacin al auditor sobre puntos dbiles.
Algunas preguntas de la lista de verifcacin pueden ser contestadas
observando una operacin contra su procedimiento o instruccin, es necesa-
rio verifcar qu tan adecuadamente la gente realiza su trabajo de acuerdo
con los procedimientos o instrucciones; solicite ver alguna calibracin de
algn instrumento o instruccin en el rea de trabajo y operacin; ya ter-
146
minado y aceptado, por ejemplo, algn material que ya fue inspeccionado
y aceptado pida que se vuelva a inspeccionar y compare que los resultados
sean iguales.
Al revisar un documento verifque que cada paso se lleva a cabo y est
terminado segn est descrito en el manual de la calidad o procedimiento
aplicable, que los espacios hayan sido llenados segn sea requerido, veri-
fque las revisiones de los documentos mencionados, verifque borrones
y correcciones efectuadas a mano. Examine documentos ya terminados y
en proceso.
Este mtodo es de suma importancia para poder emitir un juicio sobre la
implantacin de los requisitos; evite hacer lo que hacen muchos auditores
preguntando por ejemplo: tienen certifcado de calibracin? El auditado
contesta S, el auditor ve el certifcado y dice s tienen. Esto est mal
hecho pues debe revisarse y analizarse el certifcado siguiendo lo que
mencionamos anteriormente sobre la revisin de documentos.
Para que una auditora sea efectiva, al seleccionar las muestras no pida
que le muestren documentos tpicos, pues el auditado le dar lo mejor que
tenga. Solicite mejor una lista, ndice, un registro, entre otros, y seleccio-
ne de stos las muestras que desea revisar. Pida ver los archiveros donde
se guardan los registros y tome una muestra del frente, otra a la mitad y
otra al fnal. Seleccione muestras de diferentes pasos del proceso; cuando
encuentre una defciencia, tome muestras adicionales para comprobar si
la situacin es general.
Durante la recopilacin de evidencias el buen auditor deber:
Anotar aquellas indicaciones que sugieran posibles no conformi-
dades, aunque stas no estn cubiertas por la lista de verifcacin, e
iniciar una investigacin al respecto.
Mantener el control de la situacin en todo momento.
Administrar el tiempo para realizar la auditora, evitando analizar
el rbol y perder de vista el bosque.
147
AUDITORA DE CALIDAD
Realizar una investigacin sistemtica y gil de acuerdo con su lista
de verifcacin. Nunca continuar la bsqueda hasta encontrar algo
malo.
Tomar notas breves de todo lo que ve y escucha.
Registrar datos relevantes para fundamentar sus hallazgos:
Referencia de documentos.
Identifcacin de materia prima y materiales.
Nmero de serie / nmero de lote del producto terminado.
reas y puestos.
Mantenerse alerta, evitar que su atencin sea desviada.
En caso de auditoras multiequipos, reunirse al menos una vez al da
para intercambiar informacin.
Hacer las preguntas a las personas indicadas.
Hacer las mismas preguntas a diferentes personas.
Obtener la respuesta de la persona entrevistada, no de otra.
Observar y cumplir en todo momento con las reglas del rea de
auditora (horarios, disposiciones de seguridad, entre otros).
Evitar tomar la posicin de sabelotodo o experto tcnico. Estas si-
tuaciones por lo regular molestan al auditado afectando el dilogo
establecido.
Evitar hacer al auditado declaraciones prematuras sobre no conformi-
dades sin haber analizado cuidadosamente y, en su caso, discutido pre-
viamente la evidencia recolectada.
Puntos clave para la entrevista
Las siguientes son una serie de recomendaciones para ayudar al auditor a
ejecutar la entrevista apropiadamente:
Procurar que la entrevista se realice en el lugar de trabajo del au-
ditado, donde tenga disponibles los documentos de referencia que
se le vaya requiriendo.
148
Evitar las entrevistas en reas donde exista un nivel elevado de ruido
u otro tipo de distraccin.
Evitar la entrevista con el auditado en presencia de otras personas.
Hacer preguntas abiertas que provoquen respuestas ricas de infor-
macin.
Asegurarse que el auditado entienda la pregunta.
Confrmar los puntos clave.
Escuchar atentamente y dar seales de lo que hace. Afrme con la
cabeza o vocalmente.
Permanezca neutral: no desapruebe, critique o interrumpa.
No hacer preguntas tendenciosas, tales como: verdad que?
Adaptarse al nivel de la persona auditada.
Informar al auditado antes de iniciar la entrevista que se estarn
tomando notas, no como evidencia, sino para mantener la exactitud
de los hechos.
Las notas que se tomen deben ser breves y concisas a fn de mantener
la comunicacin con el auditado. En caso de duda, corroborar con el
entrevistado el dato anotado.
Cuando se realiza una auditora se debe tomar en consideracin la
profundidad a la que se desea llegar.
Para formular las preguntas tenemos las siguientes palabras:
Qu
Quin
Cmo
Cundo
Dnde
Por qu
Usando estas palabras, el auditor puede lograr respuestas ricas en infor-
macin, de las cuales puede generar nuevas preguntas y llegar al fondo de
lo que desea comprobar.
149
AUDITORA DE CALIDAD
Es importante formular preguntas que produzca un fujo en la infor-
macin solicitada, para conocer dnde se genera tal o cual documento o
cmo se controla y de dnde proviene. Esto es de gran ayuda en la audi-
tora.
Durante la investigacin el auditor puede enfrentarse a un sinnmero
de situaciones, tales como:
Deshonestidad:
Por lo regular en organizaciones que se encuentran en difcultades con
respecto a problemas de calidad, existen personas que buscan, a travs de
prcticas no ticas, utilizar la auditora como medio para dar a conocer y
justifcar situaciones no deseables o desviaciones sin buscar una mejora.
En tales casos, la informacin aportada por el auditado deber tratarse
con mucho escepticismo, tacto, criterio, y deber investigarse hasta ser
validada.
En caso de que esta informacin sea veraz, se deber proteger la fuente
que evidencie tales hechos.
Indiscrecin:
Es cuando el auditado revela informacin que no tiene nada que ver con
el motivo de la auditora y busca la manera de justifcar incumplimientos
en sus reas, adjudicndoselas a otras personas, autoridades, polticas,
decisiones o reglamentos.
El auditor deber manejar con diplomacia y criterio este tipo de in-
formacin y comentar con el grupo auditor la necesidad de analizarla,
discutirla o de no tomarla en cuenta.
Manipuleo:
Esta situacin es ocasionalmente utilizada por el auditado para que en las
recomendaciones dadas por el auditor se trate de incluir proyectos, presupu-
estos, contratacin de personal, entre otros, que por lo general ya haban sido
propuestos y fueron rechazados por carecer de una justifcacin vlida.
150
Al detectar tal circunstancia, el auditor no deber tomar en cuenta las
intenciones.
Problemas internos:
El auditor durante la investigacin y entrevista puede verse inmiscuido
en problemas internos, entre el personal de una o varias reas, los cuales
se presentan en forma de reclamos y acusaciones. ste debe evitar involu-
crarse en tales situaciones, a menos que las evidencias demuestren que se
relacionan con problemas de calidad.
En ese caso, se deber obtener notas de tales situaciones, a fn de apoyar
slidamente las recomendaciones dadas por el auditor.
Distracciones:
El personal auditado a veces recurre a la distraccin del personal auditor
como una prctica para limitar el tiempo disponible, restando efciencia a
la auditora. Tales prcticas de distraccin van desde demora al atender al
grupo auditor, visitas a la planta sin ningn objetivo, hablar del clima o
situaciones internacionales, entre otros.
Lo ms grave es cuando el auditor permite que el auditado dirija la dis-
traccin hasta poner en duda la prctica de la auditora.
Generacin de hallazgos de auditora y preparacin de conclusiones
Al fnal de la jornada el equipo auditor debe reunirse y revisar sus ano-
taciones, analizar la evidencia recolectada y determinar cules hallazgos
sern reportados como no conformidades.
Criterios de decisin
El auditor debe tomar la decisin de reportar las no conformidades divi-
diendo los hallazgos en:
No conformidad mayor
151
AUDITORA DE CALIDAD
Incumplimiento a un requisito especfco por la norma.
Incumplimiento parcial o total de la norma o procedimiento o
instructivo de trabajo clave para la operacin de la empresa o del
sistema de gestin de calidad.
Ejemplo:
Procedimiento no implantado
Cuando algn requisito de la norma exige procedimiento y no
existe.
Varias conformidades menores en un procedimiento que al jun-
tarlas caen en un incumplimiento de la norma.
Riesgo en la calidad del producto.
No conformidad menor
Incumplimiento a un procedimiento o instructivo de trabajo de
la organizacin con la cual no se incumple una norma.
Incumplimiento parcial o total de un requisito de un proce-
dimiento o instructivo de trabajo, el cual no genera problemas
en su operacin, pero omite aspectos importantes.
Observacin
No se viola ningn requisito, ni de la norma, ni de la organizacin,
es una mejora.
Cuando se documenta el hallazgo puede ser tomado en cuenta el
formato de solicitud de accin correctiva o informe de no confor-
midad.
La clasifcacin se basa en un buen juicio, la competencia y expe-
riencia del auditor.
Investigacin ampliada
Si existen algunas dudas para determinar su clasifcacin (observa-
cin o no conformidad), se discutir el hallazgo con el auditor lder y
dems miembros del equipo y en caso necesario se regresar de nueva
cuenta al rea donde se detect para ampliar la investigacin.
Si por cuestiones de tiempo ya no es posible ahondar en la inves-
152
tigacin y la duda an persiste, el hallazgo deber reportarse como
una observacin y no como una no conformidad.
Evidencia
Todas las no conformidades deben estar fundamentadas con evidencia
que permita identifcar:
Qu estaba mal.
Cmo estaba mal.
En dnde se encontr.
Reduccin objetiva
El auditor lder debe asegurarse que las no conformidades estn
documentadas de una manera clara y concisa, objetiva e imparcial;
debe evitar en todo momento:
Mencionar los nombres de las personas con las que se contact al
detectar la desviacin.
Hacer conjeturas sobre la capacidad, competencia y desempeo
del personal.
Utilizar la informacin de los hechos para culpar a alguien o a
un rea en especfco.
Referencia
Las no conformidades deben identifcarse en funcin de los re-
querimientos especfcos de la norma que se est incumpliendo u
otros documentos que hayan sido tomados como referencia para
la ejecucin de la auditora.
Reunin de cierre
Al fnalizar la auditora (y previa a la preparacin del informe
de auditora) se debe llevar a cabo una junta con los responsables de
los procesos auditados a nivel de mandos intermedios (gerentes y
jefes de departamento principalmente).
El principal propsito de la junta es informar al auditado sobre
las no conformidades encontradas. Esto con el objeto de califcar
153
AUDITORA DE CALIDAD
cualquier error o malentendido, de manera tal que el auditado
entienda claramente los resultados presentados.
Si durante la junta de cierre el auditado presenta evidencia demos-
trando que alguna de las no conformidades reportadas en realidad
no lo es, el auditor lder debe analizar la evidencia presentada y,
en su caso, aceptarla como vlida.
La junta de cierre es una parte crtica del proceso de auditora
interna. Muchas de las veces los benefcios derivados de una
auditora dependen de la manera con que se conduce esta junta.
A travs de una presentacin apropiada se puede lograr un en-
tendimiento y aceptacin de las desviaciones reportadas, lo cual
se traduce en acciones correctivas efectivas para eliminar de raz
la no conformidad.
Durante la junta de cierre el auditor lder debe:
Dar lectura a las no conformidades encontradas y obtener aceptacin
por parte del auditado.
Informar sobre las observaciones ms relevantes. Aquellas en las que
se requiera tomar accin preventiva antes de que se conviertan en no
conformidades.
Acordar con cada una de las partes auditadas la fecha lmite para la
realizacin de acciones correctivas/preventivas dependiendo de la com-
plejidad del hallazgo reportado.
Informar la fecha de emisin del reporte de auditora.
Aclarar posibles malos entendidos suscitados durante la auditora.
Dar a conocer cualquier obstculo importante encontrado al efectuar
la auditora.
Manifestar que la ausencia de no conformidades en ciertos procesos
no signifca que stas no existen, sino que probablemente el auditor
no encontr la evidencia pertinente.
154
Es importante que se asigne a uno de los miembros del equipo auditor
para que vaya tomando nota de todo lo que en la junta se mencione, y ela-
bore una minuta de la misma.
El auditor lder tiene la responsabilidad de la preparacin del informe
en cuanto a contenido y emisin dentro del tiempo acordado. El propsito
es encontrar en un solo documento la informacin ms relevante de la
auditora. Adems sirve como evidencia objetiva del cumplimiento del
programa.
El informe fnal de auditora debe contener aquellos hallazgos declara-
dos en la junta de cierre. Si, subsecuentemente, durante la preparacin
del informe se descubre otra no conformidad que no fue comunicada en
su momento, el auditado debe ser informado de esta situacin antes de la
emisin del informe.
Contenido:
Conformacin general: objetivo y alcance de la auditora, documentos
de referencia de los auditores, fecha y clave de la auditora.
Desarrollo: nombre de las personas que asistieron a las juntas inicial
y fnal y que fueron auditadas, informacin relevante (si hubiera)
surgida durante dicha junta o durante el desarrollo de la auditora.
Resumen de observaciones y no conformidades, anexando copia del
informe de no conformidad o solicitud de accin correctiva.
Conclusiones.
Recomendaciones para la mejora, si estaba especifcado en los objetivos
de la auditora.
Declaracin de la naturaleza de confdencialidad de los contenidos.
Nombre y frma de auditor lder.
Lista de distribucin.
Ejemplo del contenido de un informe de auditora:
Informe de auditora
155
AUDITORA DE CALIDAD
Contenido:
1. Objetivo.
2. Alcance.
3. Referencias.
4. Grupo auditor.
5. Procesos auditados y personal.
6. Resumen de no conformidades.
7. Observaciones.
8. Conclusiones.
Distribucin del informe
Generalmente el informe es distribuido por medio de un memorndum
(en caso de auditora interna), carta u ofcio (en caso de auditora externa),
sin embargo, se sugiere que en una primera hoja se realice un informe
ejecutivo completo, de modo que el director o gerente no tenga que leer y
analizar el informe completo para determinar los aspectos ms importante
que requieren accin correctiva inmediata.
Ejecucin de acciones correctivas
El auditor es responsable nicamente de identifcar las no conformidades,
mas no de ofrecer soluciones. La responsabilidad fnal para analizar las
causas de las no conformidades encontradas y, en consecuencia, aplicar
las acciones correctivas ms adecuadas, recae en el auditado.
El auditado debe defnir por escrito la causa, la contramedida y la fecha
compromiso para culminar la accin correctiva. Esta informacin se registra
en la solicitud de accin correctiva o en el informe de no conformidades.
La solicitud debe ser enviada al auditor lder, quien deber programar
las actividades de seguimiento.
156
Seguimiento y cierre de auditora
Es importante realizar actividades complementarias despus de la entre-
ga o envo del informe fnal. A estas actividades complementarias se les
llama seguimiento a las acciones correctivas propuestas. En esta etapa el
auditor debe comprobar y verifcar que hay respuesta a cada una de las
solicitudes de acciones correctivas, que se encuentren implantadas y que
sean adecuadas.
Organizacin auditada
La organizacin auditada debe revisar e investigar las condiciones que
dieron origen o provocan las observaciones y/o no conformidades para
realizar las acciones correctivas, incluyendo todas aquellas que surjan para
prevenir su recurrencia.
Cuando el informe fnal de la auditora sea recibido, la organizacin
auditada deber preparar y coordinar la respuesta a dicho informe, en el
que se incluir:
Programa completo de seguimiento e implantacin de las acciones
correctivas.
Describir la no conformidad.
Describir las acciones correctivas.
Establecer la fecha de compromiso para la verifcacin.
La organizacin auditada deber realizar un seguimiento interno, con
el propsito de asegurar que las acciones correctivas propuestas sean im-
plantadas.
Organizacin auditora
Con base en la programacin proporcionada por la organizacin auditada,
el auditor lder debe efectuar el seguimiento con el objeto de:
157
AUDITORA DE CALIDAD
Evaluar lo adecuado de la informacin proporcionada.
Asegurar que se han identifcado y programado las acciones co-
rrectivas.
Analizar evidencia objetiva.
Confrmar que las acciones correctivas fueron concluidas de acuerdo
con lo programado.
Programar auditora de seguimiento.
El auditor lder es responsable de programar las actividades de segui-
miento con el propsito de verifcar no slo que la accin correctiva re-
portada haya sido implantada, sino tambin que sta haya sido efectiva.
Es responsabilidad del auditor lder:
Designar a un miembro del equipo que originalmente ejecut la
auditora para que d seguimiento a las acciones correctivas repor-
tadas.
Informar por escrito a los auditados la fecha de seguimiento y el
nombre del auditor asignado.
La fnalizacin y efectividad de la accin correctiva debe verifcarse
de acuerdo con el procedimiento adecuado. Esta verifcacin puede
ser parte de una auditora posterior.
En caso de que el seguimiento indique que la no conformidad re-
portada an persiste, acordar con el auditado un nuevo programa
de acciones correctivas y fechas compromiso.
Si los resultados del seguimiento son satisfactorios, elaborar y enviar
al auditado una carta de notifcacin de cierre de auditora.
El documento de trabajo para realizar el seguimiento es la solicitud
de accin correctiva contestada. Los resultados del seguimiento son re-
gistrados.
158
Cierre de la auditora
El cierre de las observaciones y/o no conformidades debe sustentarse en
evidencias objetivas que certifquen el cumplimiento satisfactorio de las
mismas.
Despus de confrmar que la accin correctiva ha sido implantada y
efectiva, la organizacin auditora genera un informe estableciendo que
las observaciones o no conformidades encontradas en la ejecucin de la
auditora en cuestin han sido corregidas satisfactoriamente.
El informe ser enviado a la organizacin auditada, proporcionando o
distribuyendo copias a las mismas personas involucradas en la auditora.
Los registros de la auditora deben conservarse por un tiempo sufciente
para apoyar la calidad y stos deben ser especifcados en los procedimientos
correspondientes.
Los registros que forman parte de los expedientes son:
Programa anual de auditoras.
Plan de auditora.
Listas de verifcacin.
Informe fnal.
Informe de no conformidad.
Informe de seguimiento.
Lista de asistencia.
Minuta de las reuniones de apertura y cierre.
159
CASO PRCTICO
En este captulo se expone el sistema de calidad de la empresa TMA Auto-
partes, S.A. de C.V., siguiendo los lineamientos de la norma ISO 9000.
El manual de calidad es el nivel ms alto de documentacin de un
sistema de calidad ISO 9000. ste es un mapa del camino hacia el sistema
de calidad.
Un manual de calidad permite a las empresas obtener un conocimiento
general de sus polticas y objetivos, adems de las responsabilidades de
los integrantes para cumplir con stas. Tambin permite mostrar a clientes
actuales y potenciales la organizacin, sus compromisos con la calidad y
la manera de operar de la empresa, con toda la transparencia que el caso
amerita, y as reforzar su confanza y mejorar las relaciones. Adems el
manual servir de referencia para que cualquier organismo certifcador
acreditado realice las auditoras de tercera parte.
La familia de las normas ISO 9000 incluye requisitos para los sistemas
de calidad que se puedan utilizar para lograr la interpretacin comn, el de-
sarrollo, la implantacin y la aplicacin de la gestin y el aseguramiento
de la calidad; adems, exigen el desarrollo y la aplicacin de un sistema de
la calidad documentado, que incluya la elaboracin de manuales de la
calidad.
El siguiente es un caso prctico del manual de calidad aplicado a la
empresa TMA Autopartes, S.A. de C.V. De este modo se podr apreciar de
manera real el uso prctico de un manual.
Este manual consta de los siguientes procesos:
1. Historia de TMA Autopartes, S.A. de C.V.
159
6. CASO PRCTICO
160
2. Organizacin para la calidad.
3. Organigrama.
4. Sistemas de gestin de calidad.
5. Responsabilidad de la direccin.
6. Gestin de los recursos.
7. Realizacin del producto.
8. Medicin, anlisis y mejora.
6.1. HISTORIA DE TMA AUTOPARTES, S.A. de C.V.
TMA Autopartes, S.A. de C.V. fue fundada en 1980 con la fnalidad de pro-
ducir partes y componentes maquilados para la industria automotriz, que
van de un rango de 0.5 mm a 250 mm de dimetro, as como todo tipo de
juntas automotrices.
Nuestros productos estn orientados al sector industrial de partes y com-
ponentes para tren automotriz, chasis y miscelneos de diferentes accesorios
de la mayor calidad.
La compaa ha estado activa con los fabricantes de equipo original y con
los fabricantes de autopartes, con ello, hemos logrado atender satisfactoria-
mente el mercado por ms de veinte aos adems de que en este periodo se
han seguido buscando otras oportunidades de mercado, a fn de satisfacer a
nuestros clientes y productos, basndonos en la infraestructura, versatilidad,
experiencia, equipos y sistemas de manufactura con los que contamos.
El mercado actual de negocios, los tratados de libre comercio y la aper-
tura econmica nos ha impulsado a la bsqueda de nuevos productos,
clientes, fuentes alternativas, nuevos mercados y puntos estratgicos de
distribucin.
Misin
Nuestra misin es ofrecer a nuestros clientes soluciones de manu-
factura de alta precisin y componentes.
161
CASO PRCTICO
Ser una empresa lder en el ramo de especialidades industriales con
base en una flosofa de servicio total.
Importar, distribuir y exportar productos industriales de calidad
internacional a precios competitivos para facilitar plena y oportu-
namente las necesidades y requerimientos de los clientes.
Producir ganancias para sus accionistas y, a travs de ello, contribuir
al bienestar de sus colaboradores y de la comunidad que la rodea.
Visin
Ser el lder mundial en la fabricacin de partes y componentes con la tec-
nologa de vanguardia y un alto valor agregado.
Objetivos
Proveer partes fabricadas con sistemas que garanticen el nivel de calidad,
oportunidad, servicio y costo que la industria automotriz exige, obteniendo
ndices de rentabilidad que permitan dar seguridad y confanza a todo el
personal y maximizar la inversin de los accionistas.
Valores
Dedicacin total al cliente, para brindar un servicio de excelencia.
Desarrollar una cultura en la empresa que induzca a cada colabo-
rador a ser responsable de sus decisiones y acciones, utilizando la
autoridad asignada convenientemente.
El aprendizaje continuo tanto de las necesidades de los clientes como
de los productos y servicios.
TMA Autopartes, S.A. de C.V., se basa en el modelo del sistema de gestin
de la calidad ISO 9001:2000 (vase fgura 7).
162
6.2. ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD
En TMA Autopartes, S.A. de C.V., sostenemos la idea de que el hombre es
el elemento ms valioso con que puede contar una organizacin, creemos
as tambin en la importancia que tiene el brindarle oportunidades para el
desarrollo y la capacitacin, a fn de que participen cada da con efciencia,
disposicin y dentro del orden y la coordinacin que debe existir para que
se logren los objetivos de la empresa.
Es as como la direccin general crea una organizacin con los puestos
necesarios para que por medio de la designacin clara de sus funciones y
responsabilidades, se puedan establecer sistemas de trabajo y de control
que nos facilite el ingreso a la etapa de mejora continua.
Responsabilidades
Direccin general
Es la responsable de defnir la poltica y objetivos generales de la empresa,
as como de establecer los mecanismos de control y seguimiento para su
desarrollo.
Es responsable de asegurar la optimizacin de los recursos y maximi-
zacin de la rentabilidad de la operacin de la empresa promoviendo
siempre obtener los mejores ndices de productividad, efciencia y efec-
tividad.
Es responsable de vigilar las relaciones externas con los clientes, gobierno,
etc., as como dictar las polticas aplicables a ellas.
Contabilidad y nanzas
Son responsables de apoyar a las diferentes reas de la empresa, propor-
cionando servicios, obtencin y administracin de los recursos humanos,
163
CASO PRCTICO
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164
fnancieros y materiales que la empresa requiere para su operacin, con el fn
de tener una poltica de control presupuestal y de costos de la calidad.
Son responsables de la operacin contable de la empresa y de la adminis-
tracin del crdito y cobranzas.
Son responsables de establecer un oportuno y adecuado cumplimiento
de las obligaciones fscales de la compaa, de acuerdo con las disposicio-
nes vigentes.
Gerencia de ingeniera
Es responsable de apoyar a todas las reas de la empresa proporcionando
servicios e informacin tcnica oportuna con el fn de operar con la mayor
efciencia.
Es responsable de desarrollar el fujo de nuevos proyectos, cotizaciones,
innovacin de equipo y eleccin de herramientas para el aumento de la
productividad.
Asesora en cuestiones tcnicas para la toma de decisiones, elabora
proyectos de reconversin e innovacin de mquina y equipo incluyendo
el anlisis de costo-benefcio.
Establece los lineamientos de la ingeniera industrial para la optimizacin
de procesos de manufactura, fjando los tiempos de fabricacin ms adec-
uados que reporten efciencia y productividad con niveles de calidad que
garanticen el cumplimiento de las especifcaciones.
Ventas
Es responsable del rea comercial de la empresa. Atiende adecuadamente
a los clientes actuales y potenciales, procura alcanzar la satisfaccin de
los mismos con calidad, oportunidad, cantidad, servicio y precio, busca
la mayor rentabilidad de cada uno de los productos y cuida siempre su
competitividad.
165
CASO PRCTICO
Establece la adecuada supervisin de las ventas de la compaa, pro-
moviendo nuevos negocios de acuerdo con el plan general de ventas.
Elabora la documentacin adecuada para establecer una cotizacin y
nuevos proyectos, asimismo, determina la factibilidad del negocio con base
en la capacidad instalada y giro de la empresa.
Es responsable de generar el pronstico de ventas, el plan de negocios,
as como el entender la publicidad y perfl de la compaa.
Est a cargo de la retroalimentacin contractual con el cliente y propor-
ciona la informacin a ltimo nivel para actualizar las reas de ingeniera
y calidad.
Gerencia de aseguramiento de calidad
Es responsable de determinar los lineamientos generales orientados al
aseguramiento de calidad de los productos, desarrollando su planeacin,
la certifcacin de las materias primas, la aprobacin de los proveedores
confables, la aceptacin de muestras iniciales, la certifcacin de los lotes
de produccin y de establecer los lineamientos para obtener la mejora
continua.
Es responsable de administrar los recursos humanos, tcnicos y ma-
teriales del departamento, promoviendo en todo momento la superacin
tcnica y de habilidad por medio de la capacitacin.
Es responsable de determinar y establecer los procedimientos e instruc-
ciones que la calidad requiere para controlar el producto y los procesos, de
modo que se logre la confabilidad.
Tiene total autoridad sobre las decisiones de calidad en los productos,
tanto parciales como terminados.
Es responsable de mantener informadas a todas las reas de la empresa
en lo concerniente a la calidad.
Atiende las reclamaciones, sugerencias, o ambas, de los clientes en torno
a la calidad de los productos.
166
Es responsable de la implantacin y conduccin del control estadstico
del proceso en la planta.
Planea las acciones y controles en los materiales, en los procesos y en el
producto para lograr una calidad adecuada a un costo razonable.
Es responsable del control, revisin y adecuacin del manual de calidad,
as como del control y emisin del manual de procedimientos especfcos
del rea.
Auxilia en la evaluacin y disminucin de los costos de la no calidad,
obteniendo la informacin y promoviendo el anlisis de problemas con
enfoque de equipo para eliminar las altas incidencias en rechazos, retrasos,
retrabajos y desechos de productos y materias primas.
Gerencia de operaciones
Es responsable de desarrollar el sistema de trabajo que proporciona la
fabricacin de productos en la calidad y cantidad adecuados, con tenden-
cia a tener cada vez una mayor productividad, administrando de manera
adecuada todos los recursos proporcionados para obtener como resultado
el satisfacer ampliamente los requerimientos de los clientes.
Gerencia de personal y desarrollo
Es responsable del desarrollo y crecimiento de todo el personal que labora
en la empresa a travs de la mejora continua en el desempeo de sus acti-
vidades, para ello siempre busca un buen clima laboral, con un alto sentido
de responsabilidad hacia la calidad, asimismo cumple con los estndares
de seguridad y las disposiciones fscales existentes, y procura preservar el
equilibrio ecolgico de nuestra zona.
167
CASO PRCTICO
6.4. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
Requisistos generales
TMA Autopartes, S.A. de C.V., establece, documenta, aplica y mantiene un
sistema de gestin de calidad. Mejora continuamente su efcacia de acuerdo
con los requisitos de esta norma internacional.
TMA Autopartes, S.A. de C.V.:
a) Identifca los procesos necesarios para el sistema de gestin de calidad
y los aplica a travs de la organizacin.
b) Determina la secuencia e interaccin de estos procesos.
c) Determina los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operacin como el control de estos procesos sean efcaces.
d) Se ha asegurado de la disponibilidad de recursos e informacin nece-
sarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos.
e) Realiza el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.
f) Pone en marcha las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planifcados y la mejora continua de estos procesos.
TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha gestionado estos procesos de acuerdo
con los requisitos de esta norma internacional.
En los casos en que TMA Autopartes, S.A. de C.V., opte por contratar
externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto
con los requisitos, la empresa se asegura de controlar tales procesos.
El control sobre dichos procesos contratados externamente est identifcado
dentro del sistema de gestin de calidad.*
* Los procesos necesarios para el sistema de gestin de calidad a los que se ha hecho refe-
rencia anteriormente incluyen los procesos para las actividades de gestin, la provisin
de recursos, la realizacin del producto y las mediciones.
168
Requisistos de la documentacin
Generalidades
La documentacin del sistema de gestin de calidad ha incluido:
a) Declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de ob-
jetivos de la calidad.
b) Un manual de la calidad.
c) Los procedimientos documentados requeridos en esta norma inter-
nacional.
d) Los documentos necesitados por TMA Autopartes, S.A. de C.V., para
asegurar la efcaz planifcacin, operacin y control de los proce-
sos.
e) Los registros requeridos por esta norma internacional de acuerdo
con el procedimiento (AC-P-001 de control de registros).
Manual de calidad
TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha establecido y mantenido un manual de
la calidad que incluye:
a) El alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo los detalles
y la justifcacin de cualquier exclusin.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de
gestin de la calidad o referencia a los mismos.
c) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de
gestin de la calidad.
Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestin de la calidad son
169
CASO PRCTICO
controlados. Los registros son un tipo especial de documento y son con-
trolados de acuerdo con el procedimiento (AC-P-001 de control de docu-
mentos).
Establece un procedimiento documentado que defne los controles ne-
cesarios para:
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin antes de su
emisin.
b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y apro-
barlos nuevamente.
c) Asegurarse de que se identifcan los cambios y el estado de revisin
actual de los documentos.
d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos
aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso.
e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fcilmente
identifcables.
f) Asegurarse de que se identifcan los documentos de origen externo
y que se controla su distribucin.
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos y aplicar-
les una identifcacin adecuada en el caso de que se mantenga por
cualquier razn.
Procedimientos
AC-P-000. Elaboracin de procedimientos.
AC-P-001. Control de documentos.
AC-P-002. Control de registros.
AC-P-003. Auditoras internas.
AC-P-004. Acciones correctivas y acciones preventivas.
AC-P-005. Control de producto no conformes.
170
Registros
AC-F-A. Para la elaboracin de procedimientos.
AC-F-B. Registro de modifcaciones a los procedimientos del sistema
de gestin de la calidad.
AC-F-C. Lista maestra sobre el control y uso de los formatos del sistema
de la calidad de la planta de TMA Autopartes, S.A. de C.V.
AC-F-1. Formato para la elaboracin de procedimientos.
AC-F-2. Solicitud de desviacin.
AC-F-3. Auditora interna a procedimientos.
AC-F-4. Programa anual de auditoras internas al sistema de gestin de
la calidad.
AC-F-5. Evaluacin de sistemas de la calidad.
AC-F-6. Reporte de auditora al proceso.
AC-F-7. Certifcado de calidad.
AC-F-8. Certifcado de calidad V. W.
AC-F-9. Reporte de auditora fnal.
AC-F-10. Reporte de no conformidad y accin correctiva.
AC-F-11. Solucin de problemas en equipo, ocho disciplinas.
AC-F-12. Reporte de no conformidades.
AC-F-13. Concentrado de no conformidades.
Control de los registros
Los registros se han establecido y mantenido para proporcionar evidencia
de la conformidad con los requisitos, as como la operacin efcaz del siste-
ma de gestin de la calidad. Los registros han permanecido legibles como
fcilmente identifcables y recuperables. Se establece un procedimiento
documentado (AC-P-002) para defnir los controles necesarios para la iden-
tifcacin del almacenamiento como la proteccin, la recepcin, el tiempo
de retencin y la disposicin de los registros.
171
CASO PRCTICO
Registros
AC-F-1. Formato para la elaboracin de procedimientos.
AC-F-2. Solicitud de desviacin.
AC-F-3. Auditora interna a procedimientos.
AC-F-4. Programa anual de auditoras internas al sistema de gestin de
la calidad.
AC-F-5. Evaluacin de sistemas de la calidad.
AC-F-6. Reporte de auditora al proceso.
AC-F-7. Certifcado de calidad.
AC-F-8. Certifcado de calidad V. W.
AC-F-9. Reporte de auditora fnal.
AC-F-10. Reporte de no conformidad y accin correctiva.
AC-F-11. Solucin de problemas en equipo, ocho disciplinas.
AC-F-12. Reporte de no conformidades.
AC-F-13. Concentrado de no conformidades.
6.5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
Compromiso de la direccin
La alta direccin ha proporcionado evidencia de su compromiso con el
desarrollo y aplicacin del sistema de gestin de la calidad, as como la
mejora continua de su efcacia.
a) Comunicando a TMA Autopartes, S.A. de C.V., la importancia de
satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y regla-
mentarios.
b) Estableciendo la poltica de la calidad.
c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad.
d) Llevando a cabo las revisiones por la direccin.
e) Asegurando la disponibilidad de recursos.
172
Enfoque al cliente
La direccin se ha asegurado de que los requisitos del cliente se determinen
y se cumplan, con el propsito de aumentar su satisfaccin.
Poltica de calidad
La alta direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., se ha asegurado de la
poltica de la calidad:
Ofrecer a nuestros clientes partes maquiladas de precisin, bajo los re-
querimientos de nuestros clientes; estando comprometidos a ser cada vez
mejores, a fn de alcanzar y permanecer en la excelencia.
Objetivos de la calidad
La direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., se ha asegurado de que la
calidad, incluyendo lo necesario para cumplir los requisitos de los pro-
ductos, se establezca en las funciones y niveles pertinentes dentro de la
organizacin. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes
con la poltica de la calidad.
Planifcacin del sistema de gestin de la calidad:
La direccin TMA Autopartes, S.A. de C.V., se ha asegurado de que:

a) La planifcacin del sistema de gestin de la calidad se realice con el
fn de cumplir los requisitos generales, as como los objetivos de la
calidad.
b) Se mantenga la integridad del sistema de gestin de la calidad cuando
se planifque e implanten cambios en ste.
173
CASO PRCTICO
Responsabilidad, autoridad y comunicacin
La alta direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha designado que las
responsabilidades y autoridades estn defnidas y son comunicadas dentro
de la organizacin.
Representante de la direccin
La alta direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha designado un miem-
bro de la direccin, quien con independencia de otras responsabilidades
ha tenido la responsabilidad y autoridad que incluyen:
a) Asegurarse de que se han establecido, aplicado y mantenido los
procesos necesarios para el sistema de gestin de calidad.
b) Informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin
de calidad y de cualquier necesidad de mejora.
c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requi-
sitos del cliente en todos los niveles de la organizacin.
Comunicacin interna
La alta direccin TMA Autopartes, S.A. de C.V., se ha asegurado de que se
establezcan los procesos de la comunicacin apropiados dentro de la orga-
nizacin y de que la comunicacin se ha efectuado considerando la efcacia
del sistema de gestin de calidad.
Revisin por la direccin
Generalidades
La alta direccin TMA Autopartes, S.A. de C.V., en intervalos planifcados,
ha revisado el sistema de gestin de calidad de la organizacin, para ase-
174
gurarse de su conveniencia, adecuacin y efcacia continuas. La revisin
ha incluido la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad
de efectuar cambios en el sistema de gestin de la calidad, incluyendo la
poltica de la calidad y los objetivos de la calidad. Ha mantenido registros
de las revisiones por la direccin, conforme a lo establecido en el procedi-
miento de control de registros (AC-P-002).
Informacin para la revisin
La informacin de entrada para la revisin por la direccin TMA Autopar-
tes, S.A. de C.V., incluye:
a) Resultados de auditoras.
b) Retroalimentacin del cliente.
c) Desempeo de los procesos y conformidad del producto.
d) Estado de las acciones correctivas y preventivas.
e) Acciones previas de seguimiento de revisiones por la direccin.
f) Cambios que podran afectar al sistema de gestin de calidad.
g) Recomendaciones para la mejora.
Resultados de la revisin
Los resultados de la revisin por la direccin de TMA Autopartes, S.A. de
C.V., incluyen todas las decisiones y acciones relacionadas con:
a) La mejora de la efcacia del sistema de gestin de calidad y sus pro-
cesos.
b) La mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente.
c) Las necesidades de recursos.
175
CASO PRCTICO
6.6. GESTIN DE LOS RECURSOS
Provisin de recursos
TMA Autopartes, S.A. de C.V., determina y proporciona los recursos ne-
cesarios para:
a) Aplicar y mantener el sistema de gestin de calidad, y mejorar con-
tinuamente su efcacia.
b) Aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de
sus requisitos.
Recursos humanos
El personal que realiza trabajos que afectan a la calidad de nuestro pro-
ducto es competente, con base en la educacin, formacin, habilidades y
experiencia apropiadas.
Competencia, toma de conciencia y formacin
TMA Autopartes, S.A. de C.V.:
a) Determina la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan a la calidad del producto.
b) Ha proporcionado formacin o tomado otras acciones para satisfacer
dichas necesidades.
c) Ha evaluado la efcacia de las acciones tomadas.
d) Se ha asegurado de que su personal es consciente de la pertinencia
e importancia de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de
los objetivos de la calidad.
176
e) Ha mantenido los registros apropiados de la educacin, formacin,
habilidades y experiencia de acuerdo con el procedimiento de control
de registros (AC-P-002).
Infraestructura
TMA Autopartes, S.A. de C.V. determina, proporciona y mantiene la in-
fraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del
producto. La infraestructura ha incluido, cuando es aplicable:
a) Edifcios, espacios de trabajo y servicios asociados.
b) Equipo para los procesos (tanto hardware como software).
c) Servicios de apoyo (como transporte o comunicacin).
Ambiente de trabajo
TMA Autopartes, S.A. de C.V., determina y gestiona el ambiente de trabajo
necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
6.7. REALIZACIN DEL PRODUCTO
Planicacin de la realizacin del producto
TMA Autopartes, S.A. de C.V., planifca y desarrolla los procesos necesarios
para la realizacin del producto. La planifcacin de la realizacin del pro-
ducto ha sido coherente con los requisitos de los otros procesos de nuestro
sistema de gestin de la calidad.
Durante la planifcacin de la realizacin del producto, TMA Autopartes,
S.A. de C.V., determina, cuando es apropiado, lo siguiente:
a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.
177
CASO PRCTICO
b) La necesidad de establecer procesos y documentos, de proporcionar
recursos especfcos para el producto.
c) Las actividades especfcas requeridas de verifcacin, validacin,
seguimiento, inspeccin ensayo-prueba para el producto, as como
los criterios para la aceptacin del mismo.
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de
que los procesos de realizacin y el producto resultante cumplen los
requisitos de acuerdo con el proceso de control de registros (AC-P-
002).
El resultado de esta planifcacin ha sido presentado de forma adecuada
para la metodologa de operacin de TMA Autopartes, S.A. de C.V.
Procesos relacionados con el cliente
Determinacin de los requisitos relacionados con el producto:
TMA Autopartes, S.A. de C.V., determina:
a) Los recursos especifcados por el cliente, incluyendo los requisitos
para las actividades de entrega y las posteriores a la misma.
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el
uso especifcado o para el uso previsto, cuando sea conocido.
c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.
d) Cualquier requisito adicional determinado por la organizacin.
Revisin de los requisitos relacionados con el producto
TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha revisado los requisitos relacionados con
el producto. Esta revisin ha sido efectuada antes de que TMA Autopartes,
S.A. de C.V., se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por
ejemplo, envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de
cambios en los contratos o pedidos) y se ha asegurado de que:
178
a) Estn defnidos los requisitos del producto.
b) Estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del
contrato o pedido y los expresados previamente.
c) TMA Autopartes, S.A. de C.V., tenga la capacidad para cumplir con
los requisitos defnidos.
Mantiene registros de los resultados de la revisin y de las acciones
originadas por la misma (vase AC-P-002 control de registros).
Cuando el cliente no proporciona una declaracin documentada de los
requisitos, TMA Autopartes, S.A. de C.V., confrma los requisitos del cliente
antes de la aceptacin.
Cuando se cambian los requisitos del producto, TMA Autopartes, S.A.
de C.V., se asegura de que la documentacin pertinente sea modifcada
y de que el personal correspondiente est consciente de los requisitos
modifcados.
Comunicacin con el cliente
TMA Autopartes, S.A. de C.V., determina y aplica disposiciones efcaces
para la comunicacin con los clientes, relativas a:
a) La informacin sobre el producto.
b) Las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las mo-
difcaciones.
c) La retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.
NOTA. En algunas situaciones, tales como las ventas por internet, no resulta prctico
efectuar una revisin formal de cada pedido. En su lugar, la revisin puede cubrir la in-
formacin pertinente del producto, como son los catlogos o el material publicitario.
179
CASO PRCTICO
Diseo y desarrollo
Planifcacin del diseo y desarrollo:
TMA Autopartes, S.A. de C.V., planifca y controla el diseo y desarrollo
del producto.
Durante la planifcacin del diseo y desarrollo la organizacin deter-
mina:
a) Las etapas de diseo y desarrollo.
b) La revisin, verifcacin y validacin, apropiadas para cada etapa del
diseo y desarrollo.
c) Las responsabilidades y autoridades para el diseo y desarrollo.
TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha gestionado las interfaces entre los
diferentes grupos involucrados en el diseo y desarrollo para asegurarse
de una comunicacin efcaz y una clara asignacin de responsabilidades.
Los resultados de la planifcacin se han actualizado, segn sea apro-
piado, a medida que progresa el diseo y desarrollo.
Elementos de entrada para el diseo y desarrollo:
Se determinan los elementos de entrada relacionados con los requisitos
del producto y registros (vase AC-P-002 de control de registros). Estos
elementos de entrada deben incluir:
a) Los requisitos funcionales y de desempeo.
b) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
c) La informacin proveniente de diseos previos similares, cuando
sea aplicable.
d) Cualquier otro requisito esencial para el diseo y desarrollo.
180
Estos elementos se han revisado para verifcar su adecuacin. Los requisitos
han estado completos, sin ambigedades y no son contradictorios.
Resultados del diseo y desarrollo
Los resultados del diseo y desarrollo son proporcionados de tal manera
que permitan la verifcacin respecto a los elementos de entrada para el
diseo y desarrollo, y son aprobados antes de su liberacin.
Los resultados del diseo y desarrollo han:
a) Cumplido los requisitos de los elementos de entrada para el diseo
y desarrollo.
b) Proporcionan informacin apropiada para la compra, la produccin
y la prestacin del servicio.
c) Hecho referencia a los criterios de aceptacin del producto.
d) Especifcado las caractersticas del producto que son esenciales para
el uso seguro y correcto.
Revisin del diseo y desarrollo
En las etapas adecuadas, ha realizado revisiones sistemticas del diseo
y desarrollo:
a) Evaluando la capacidad de los resultados de diseo y desarrollo para
cumplir con los requisitos.
b) Identifcando cualquier problema y propuesto las acciones necesa-
rias.
Los participantes en dichas revisiones incluyen representantes de las
funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseo y desarrollo que se han
estado revisando. Mantiene registros de los resultados de las revisiones y
de cualquier accin necesaria (vase AC-P-002 de control de registros).
181
CASO PRCTICO
Vericacin del diseo y desarrollo
Ha realizado la verifcacin, de acuerdo con lo planifcado, para asegurarse
de que los resultados cumplieron con los requisitos de los elementos de
entrada del diseo y desarrollo. Mantiene registros de los resultados de la
verifcacin y de cualquier accin que fue necesaria.
Validacin del diseo y desarrollo
Ha realizado la validacin del diseo y desarrollo. Siempre que sea factible,
la validacin ha sido completada antes de la entrega o implantacin del pro-
ducto. Mantiene registros de los resultados de la validacin y de cualquier
accin que sea necesaria (vase AC-P-002 de control de registros).
Control de los cambios del diseo y desarrollo
Los cambios del diseo y desarrollo se han identifcado y se mantiene
registros. Los cambios son revisados, verifcados y validados, segn sea
apropiado, y aprobados antes de su puesta en prctica. La revisin de los
cambios de diseo y desarrollo incluye la evaluacin del efecto de los cam-
bios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado.
Mantiene registros de los resultados de la revisin de los cambios y de
cualquier accin que sea necesaria (vase AC-P-002 de control de registros).
Compras
Proceso de compras
TMA Autopartes, S.A. de C.V., se ha asegurado de que el producto adqui-
rido cumple con los requisitos de compra especifcados. El tipo y alcance
del control aplicado al proveedor y al producto adquirido han dependido
182
del impacto de ste en la posterior realizacin del producto o sobre el
producto fnal.
TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha evaluado y seleccionado a los provee-
dores en funcin de su capacidad para suministrar productos de acuerdo
con los requisitos de la organizacin. Ha establecido los criterios para la
seleccin, evaluacin y la reevaluacin.
Mantiene los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier
accin necesaria que se derive de las mismas (vase AC-P-002 de control
de registros).
Informacin de las compras
La informacin de las compras ha descrito el producto a comprar, inclu-
yendo, cuando es apropiado:
a) Requisitos para la aprobacin del producto, procedimientos, procesos
y equipos.
b) Requisitos para la califcacin del personal.
c) Requisitos del sistema de gestin de la calidad.
Vericacin de los productos comprados
TMA Autopartes, S.A. de C.V., establece y lleva a cabo la inspeccin u otras
actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cum-
ple los requisitos de compra especifcados. Cuando TMA Autopartes, S.A.
de C.V., o su cliente quieran realizar la verifcacin en las instalaciones del
proveedor, TMA Autopartes, S.A. de C.V., establece en la informacin de
compra las disposiciones para la verifcacin pretendida y el mtodo para
la liberacin del producto.
183
CASO PRCTICO
Produccin y prestacin de servicio
Control de produccin y de prestacin de servicio
TMA Autopartes, S.A. de C.V., planifca y lleva a cabo la produccin y la
prestacin del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones con-
troladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a) La disponibilidad de informacin que describa las caractersticas del
producto.
b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesa-
rio.
c) El uso del equipo apropiado.
d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y me-
dicin.
e) La verifcacin del seguimiento y de la medicin.
f) La ejecucin de actividades de liberacin, entrega y posteriores a la
entrega.
Validacin de los procesos de la produccin
y de la prestacin del servicio
TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha validado aquellos procesos de la pro-
duccin y de la prestacin del servicio donde los productos resultantes no
puedan verifcarse mediante actividades de seguimiento o medicin poste-
riores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las defciencias se hagan
aparentes nicamente despus de que el producto est siendo utilizado o
se haya prestado el servicio.
La validacin ha demostrado la capacidad de estos procesos para alcanzar
los resultados planifcados.
184
TMA Autopartes, S.A. de C.V., establece las disposiciones para estos
procesos, incluyendo, cuando sea aplicable:
a) Los criterios defnidos para la revisin y aprobacin de los proce-
sos.
b) La aprobacin de equipos y califcacin del personal.
c) El uso de mtodos y procedimientos especfcos.
d) Los requisitos de los registros (vase AC-P-002 de control de regis-
tros).
e) La revalidacin.
Identicacin y trazabilidad
Cuando sea apropiado, TMA Autopartes, S.A. de C.V., identifcar el producto
por medios adecuados, a travs de toda realizacin del producto.
TMA Autopartes, S.A. de C.V., identifca el estado del producto con respec-
to a los requisitos de seguimiento y medicin. Cuando la trazabilidad sea
requisito, TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha controlado y registrado la iden-
tifcacin nica del producto (vase AC-P-002 de control de registros).
Propiedad del cliente
TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha cuidado los bienes que son propiedad del
cliente mientras estn bajo su control o estn siendo utilizados por la misma.
La empresa identifca, verifca, protege y salvaguarda los bienes suministra-
dos para su utilizacin o incorporacin dentro del producto. Cualquier bien
que se pierda, deteriore o que de algn otro modo se considere inadecuado
para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente.
185
CASO PRCTICO
Preservacin del producto
TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha preservado la conformidad del producto
durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. Esta preservacin
ha incluido la identifcacin, manipulacin, embalaje, almacenamiento y
proteccin. La preservacin ha sido aplicada tambin a las partes consti-
tutivas de un producto.
Control de los dispositivos de seguimiento y de medicin:
TMA Autopartes, S.A. de C.V., determina el seguimiento y la medicin a
realizar y los dispositivos de medicin y seguimiento necesarios para pro-
porcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos
determinados; TMA Autopartes, S.A. de C.V., establece procesos para ase-
gurarse de que seguimiento y medicin pueden realizarse y que se realizan
de una manera coherente con los requisitos de los mismos.
Cuando es necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo
de medicin se ha:
a) Calibrado o verifcado en intervalos especfcos o antes de su utili-
zacin, comparado con patrones de medicin trazables a patrones
de medicin nacionales o internacionales; cuando no existen tales
patrones se registra la base utilizada para la calibracin o la verif-
cacin.
b) Ajustado o reajustado segn sea necesario.
c) Identifcado para poder determinar el estado de calibracin.
d) Protegido contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la
medicin.
e) Protegido contra los daos y el deterioro durante la manipulacin,
el mantenimiento y el almacenamiento.
186
Adems, TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha evaluado y registrado la vali-
dez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecta que
el equipo no est conforme con los requisitos. TMA Autopartes, S.A. de
C.V., ha tomado las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier
producto afectado. Se mantiene registros de los resultados de la calibracin
y la verifcacin (vase AC-P-002 control de registros).
6.8. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
La alta direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., planifca y aplica los
procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para:
a) Demostrar la conformidad del producto.
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad.
c) Mejorar continuamente la efcacia del sistema de gestin de la cali-
dad.
stos han de comprender la determinacin de los mtodos aplicables,
incluyendo las tcnicas estadsticas, y el alcance de su utilizacin.
Seguimiento y medicin.
Satisfaccin del cliente
Como una de las medidas del desempeo del sistema de gestin de la cali-
dad, la organizacin realiza el seguimiento de la informacin relativa a la
percepcin del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por
parte de la organizacin. Determina los mtodos para obtener y utilizar
dicha informacin.
187
CASO PRCTICO
Auditora interna
La alta direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha llevado a cabo en
intervalos planifcados, auditoras internas para determinar si el sistema
de gestin de la calidad:
a) Est conforme con las disposiciones planifcadas, con los requisitos de
esta norma internacional y con los requisitos del sistema de gestin
de la calidad establecidos por la organizacin.
b) Se ha puesto en prctica y se mantiene de manera efcaz.
Se planifca un programa de auditoras tomando en consideracin el
estado y la importancia de los procesos y las reas a auditar, as como los
resultados de auditoras previas. Se defnen los criterios de auditora, el al-
cance de la misma, su frecuencia y metodologa. La seleccin de los auditores
y la realizacin de las auditoras aseguran la objetividad e imparcialidad
del proceso de auditora.
Defne, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y
requi-sitos para la planifcacin y la realizacin de auditoras, para informar
de los resultados y para mantener los registros la direccin responsable
del rea que est siendo auditada, se asegura de que se tomen acciones
sin demora injustifcada para eliminar las no conformidades detectadas
y sus causas (vase AC-P-003 de auditoras internas). Las actividades de
seguimiento incluyen la verifcacin de las acciones tomadas y el informe
de los resultados de la verifcacin de acuerdo con el documento proc.003
de accin correctiva.
Seguimiento y medicin de los procesos
La alta direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha aplicado mtodos
apropiados para el seguimiento, y en caso necesario, la medicin de los
procesos del sistema de gestin de calidad. Estos mtodos han demostra-
188
do la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planifcados.
Cuando no se alcanzan los resultados planifcados, se llevan a cabo correc-
ciones y acciones correctivas, segn sea conveniente, para asegurarse de la
conformidad del producto.
Seguimiento y medicin del producto
La alta direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha medido y hecho
un seguimiento de las caractersticas del producto para verifcar que se
cumplan los requisitos del mismo. Esto se realiza en las etapas apropiadas
del proceso de realizacin del producto de acuerdo con las disposiciones
planifcadas.
Mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptacin.
Los registros han indicado la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberacin del
producto.
La liberacin del producto y la prestacin del servicio no se han llevado
a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones
planifcadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
Control del producto no conforme
La alta direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., asegura que el producto
que sea no conforme con los requisitos, se identifca y controla para pre-
venir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades
y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme
han estado defnidos en un procedimiento documentado (vase AC-P-005
de producto no conforme).
La alta direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha tratado los productos
no conformes mediante una o ms de las siguientes maneras:
189
CASO PRCTICO
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.
b) Autorizando su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin por una
autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicacin originalmente
previsto.
Se mantiene registros de la naturaleza de las no conformidades y de
cualquier accin tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que
se hayan obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, se ha sometido a una nueva
verifcacin para demostrar su conformidad con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no conforme despus de la entrega o
cuando ha comenzado su uso, la alta direccin de TMA Autopartes, S.A.
de C.V. ha tomado las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos
potenciales, de la no conformidad (vase AC-P-005 de producto no con-
forme).
Anlisis de datos
La alta direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., determina, recopila
y analiza los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la efcacia
del sistema de gestin de calidad y para evaluar dnde puede realizarse
la mejora continua. Esto ha incluido los datos generales del resultado del
seguimiento y medicin y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El anlisis de datos ha proporcionado informacin sobre:
a) La conformidad con los requisitos del producto y de la determinacin
de los requisitos relacionados con ste.
b) Las caractersticas y tendencias de los procesos y de los productos, in-
cluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas.
c) Los proveedores.
190
Mejora
Mejora continua
La alta direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha mejorado continua-
mente la efcacia del sistema de gestin de la calidad, mediante el uso de
la poltica de sta, los objetivos, los resultados de las auditoras, el anlisis
de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direc-
cin.
Accin correctiva
La alta direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha tomado acciones para
eliminar la causa de no conformidad con objeto de prevenir que vuelva
a ocurrir. Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no
conformidades encontradas.
Ha establecido un procedimiento documentado (vase AC-P-004) con el
fn de defnir los requisitos para:
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clien-
tes).
b) Determinar las causas de las no conformidades.
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las
no conformidades no vuelvan a ocurrir.
d) Determinar y aplicar las acciones necesarias.
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas de control de ries-
gos.
f) Revisar las acciones correctivas tomadas (vase AC-P-004 de acciones
correctivas).
191
CASO PRCTICO
Accin preventiva
La alta direccin de TMA Autopartes, S.A. de C.V., determina acciones
para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir
su ocurrencia. Las acciones preventivas son apropiadas a los efectos de los
problemas potenciales.
Ha establecido un procedimiento documentado con el objetivo de defnir
los requisitos para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades.
c) Determinar y aplicar las acciones necesarias.
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas de control de los
riesgos.
e) Revisar las acciones preventivas tomadas (vase AC-P-004 de acciones
preventivas).
192
193
ANEXO I
Actualmente la ISO est integrada por 144 pases, que a continuacin se
mencionan:
Albania
Alemania
Algeria
Angola
Antigua y Barbuda
Arabia Saudita
Argentina
Armenia
Australia
Austria
Azerbaijn
Bahrein
Bangladesh
Barbados
Blgica
Benin
Bielorrusia
Bolivia
Bosnia y Herzegovina
Botswana
Brasil
Brunei Darussalam
Bulgaria
Burundi
Camboya
Camern
Canad
Chile
China
Colombia
Congo, Repblica Democrtica de
Corea, Repblica de Kuwait
Corea, Repblica Popular Democr-
tica de
Costa Rica
Croacia
Cuba
CtedIvoire
Dinamarca
Dominica
Ecuador
Egipto
El Salvador
Emiratos rabes Unidos
Eritrea
Eslovaquia
193
ANEXO I
194
Eslovenia
Espaa
Estonia
Etiopa
E.U.A.
Federacin Rusa
Fiji
Filipinas
Finlandia
Francia
Ghana
Granada
Grecia
Guatemala
Guyana
Honduras
Hong-Kong, China
Hungra
Isla Mauricio
Islandia
Indonesia
Irn, Repblica Islmica de
Iraq
Irlanda
Israel
Italia
Jamaica
Jamahiriya rabe Libio
Japn
Jordania
Kazakhstn
Kenia
Kyrgyzstn
La India
Latvia
Lesotho
Lbano
Lituania
Luxemburgo
Macao, China
Madagascar
Malawi
Malasia
Mal
Malta
Macedonia, Repblica Yugoslava de
Marruecos
Mxico
Moldavia, Repblica de
Mongolia
Mozambique
Namibia
Nepal
Nicaragua
Niger
Nigeria
Noruega
Nueva Zelandia
Omn
Pases Bajos
Palestina
Panam
195
ANEXO I
Papa Nueva Guinea
Paquistn
Paraguay
Per
Polonia
Portugal
Qatar
Reino Unido
Repblica rabe Siria
Repblica Dominicana
Rumania
Rwanda
Santa Luca
Seychelles
Singapur
Sri Lanka
Sudfrica
Suecia
Suiza
Sudn
Swazilandia
Tanzania, Repblica Unida de
Tailandia
Trinidad y Tobago
Tnez
Turkmenistn
Turqua
Ucrania
Uganda
Uruguay
Uzbekistn
Venezuela
Vietnam
Yemen
Yugoslavia
Zimbabwe
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ANEXO II
ANEXO II
Comits tcnicos
Comunidad Nombre
JTC 1 Tecnologa de informacin
TC 1 Los hilos de rosca del tornillo
TC 2 Sujetadores
TC 4 Cojinetes del balanceo
TC 5 Pipas ferrosas del metal y guarniciones metlicas
TC 6 Papel, tablero y pulpas
TC 8 Naves y tecnologa marina
TC 10 Documentacin tcnica del producto
TC 11 Calderas y recipientes de presin
TC 12 Cantidades, unidades, smbolos, factores de la conversin
TC 14 Ejes para la maquinaria y los accesorios
TC 17 Acero
TC 18 Zinc y aleaciones del zinc
TC 19 Los nmeros preferidos
TC 20 Avin y vehculos de espacio
TC 21 Equipo para la proteccin contra incendios y la lucha contra el fuego
TC 22 Vehculos de camino
TC 23 Tractores y maquinaria para la agricultura y la silvicultura
TC 24 Tamices, mtodos del apresto que tamizan y otros
TC 25 Hierro fundido y hierro de cerdo
contina
199
200
Comunidad Nombre
TC 26 Aleaciones de cobre y cobre
TC 27 Combustibles minerales slidos
TC 28 Productos y lubricantes de petrleo
TC 29 Herramientas pequeas
TC 30 Medida del fujo fuido en conductos cerrados
TC 31 Neumticos, bordes y vlvulas
TC 33 Refractarios
TC 34 Productos alimenticios
TC 35 Pinturas y barnices
TC 36 Cinematografa
TC 37 Terminologa y otros recursos de la lengua
TC 38 Textiles
TC 39 Herramientas de mquina
TC 41 Poleas y correas (incluyendo veebelts)
TC 42 Fotografa
TC 43 Acstica
TC 44 El soldar con autgena y procesos aliados
TC 45 Productos de goma y goma
TC 46 Informacin y documentacin
TC 47 Qumica
TC 48 Cristalera de laboratorio y aparato relacionado
TC 51 Envases ligeros del metal de la galga
TC 52 Aceites esenciales
TC 54 Cilindros de gas
TC 58 Construccin de edifcios
TC 59 Engranajes
TC 60 Plsticos
contina
201
ANEXO II
Comunidad Nombre
TC 61 Envases de cristal
TC 63 Materiales, equipo y estructuras construidas mar adentro para
el petrleo, industrias del gas petroqumico y natural
TC 67 El depositar, seguridades y otros servicios fnancieros
TC 68 Usos de mtodos estadsticos
TC 69 Motores de combustin interna
TC 70 Concreto y pretensado reforzado
TC 71 Maquinaria del textil, maquinaria para la limpieza en seco,
lavado y planchado
TC 72 Cemento y cal
TC 74 Transfusin, equipo de la infusin y de la inyeccin para el
uso mdico y farmacetico
TC 76 Productos en el cemento reforzado fbra
TC 77 Metales ligeros y sus aleaciones
TC 79 Nombres comunes para los pesticidas y otros agroqumicos
TC 81 El minar
TC 82 Deportes y equipo recreacional
TC 83 Dispositivos mdicos para las inyecciones
TC 84 Energa nuclear
TC 85 Refrigeracin y aire acondicionado
TC 86 Corcho
TC 87 Paneles a base de madera
TC 89 Agentes tensoactivos
TC 91 Seguridad de fuego
TC 92 Almidn (incluyendo derivados y subproductos)
TC 93 Seguridad personal. Ropa protectora y equipo
TC 94 Gras
contina
202
contina
Comunidad Nombre
TC 96 Bases para el diseo de estructuras
TC 98 Ruedas de cadena, para la transmisin y los transportadores de
energa
TC 100 Equipo de direccin mecnico continuo
TC 101 El mineral de hierro y hierro reducido
TC 102 Envases de la carga
TC 104 Cuerdas de alambre de acero
TC 105 Odontologa
TC 106 Capas metlicas y otras inorgnicas
TC 107 Vibracin y choque mecnicos
TC 108 Mecheros de aceite, de gas y equipo asociado
TC 109 Carros industriales
TC 110 Cadenas de acero redondas de acoplamiento, hondas de cadena,
componentes y accesorios
TC 111 Tecnologa de vaco
TC 112 Determinaciones hidromtricas
TC 113 Orometra
TC 114 Bombas
TC 115 Aplicaciones de calefaccin de espacio
TC 116 Los ventiladores industriales
TC 117 Compresores, herramientas neumticas y mquinas neumticas
TC 118 Metalurgia del polvo
TC 119 Cuero
TC 120 Equipo anestsico y respiratorio
TC 121 Empaquetado
TC 122 Cojinetes llanos
TC 123 Tabaco y productos del tabaco
203
ANEXO II
contina
Comunidad Nombre
TC 126 Maquinaria tierra en movimiento
TC 127 Planta de cristal, tubera y guarniciones
TC 128 Los minerales del aluminio
TC 129 Tecnologa grfca
TC 130 Sistemas de energa fuida
TC 131 Aleaciones ferrosas
TC 132 Los sistemas y las designaciones del apresto para las ropas
TC 133 Los fertilizantes y acondicionadores del suelo
TC 134 Prueba no destructiva
TC 135 Muebles
TC 136 Sistema del apresto, designaciones y marca para los cargadores
y zapatos
TC 137 Pipas de los plsticos, guarniciones y vlvulas para el trans-
porte de lquidos
TC 138 Equipo de limpieza para el aire y otros gases
TC 142 Ventile distribucin y difusin del aire
TC 144 Smbolos grfcos
TC 145 Calidad del aire
TC 146 Calidad del agua
TC 147 Mquinas de costura
TC 148 Ciclos
TC 149 Implantes para la ciruga
TC 150 Yeso, los yesos del yeso y sus productos
TC 152 Vlvulas
TC 153 Procesos, elementos y documentos de datos en comercio,
industria y administracin
TC 154 Nquel y aleaciones del nquel
204
contina
Comunidad Nombre
TC 155 Corrosin de metales y de aleaciones
TC 156 Contraceptivos mecnicos
TC 157 Anlisis de gases
TC 158 Ergonmica
TC 159 Cristal en el edifcio
TC 160 Control y dispositivos protectores para las hornillas de gas y
de aceite. Aplicaciones ardientes del gas y del aceite
TC 161 Puertas y ventanas
TC 162 Uso termal del funcionamiento y de la energa en el ambiente
construido
TC 163 Prueba mecnica de metales
TC 164 Estructuras de la madera
TC 165 Mercancas de cermica, cristalera y mercancas de cermica
de cristal en contacto con el alimento
TC 166 Estructuras de acero y del aluminio
TC 167 Posturopdicos y ortopdicos
TC 168 Instrumentos quirrgicos
TC 170 Usos de la proyeccin de imagen del documento
TC 171 La ptica e instrumentos pticos
TC 172 Estructuras de acero y de aluminio
TC 173 Prosthetics y orthotics
TC 174 Instrumentos quirrgicos
TC 175 Usos de la proyeccin de imagen del documento
TC 176 La ptica e instrumentos pticos
TC 177 Ayudas y sistemas tcnicos para las personas lisiadas o per-
judicadas
TC 178 Joyera
205
ANEXO II
contina
Comunidad Nombre
TC 179 Fluorspar
TC 180 Gerencia de la calidad y garanta de calidad
TC 181 Caravanas
TC 182 Elevaciones, escaleras mviles, transportadores del pasajero
TC 183 Albailera
TC 184 Energa solar
TC 185 Seguridad de juguetes
TC 186 Geotechnics
TC 188 Cobre, plomo, minerales y concentrados del zinc
TC 189 Sistemas e integracin industriales de la automatizacin
TC 190 Dispositivos de seguridad para la proteccin contra la presin
excesiva
TC 191 Cuchillera y tabla; mercanca de porcelana decorativa del
metal
TC 192 Arte pequeo
TC 193 Tile report de cermica
TC 194 Calidad del suelo
TC 195 Trampas animales (del mamfero)
TC 196 Turbinas de gas
TC 197 Gas natural
TC 198 Evaluacin biolgica de dispositivos mdicos
TC 199 Maquinaria y equipo de la construccin de edifcios
TC 201 Piedra natural
TC 202 Tecnologas del hidrgeno
TC 203 Esterilizacin de los productos del cuidado mdico
TC 204 Seguridad de la maquinaria
TC 205 Anlisis qumico superfcial
TC 206 Anlisis de Microbeam
206
Comunidad Nombre
TC 207 Sistemas de energa tcnicos
TC 208 Sistemas inteligentes del transporte
TC 209 Diseo del ambiente del edifcio
TC 210 Cermica fna
TC 211 Gerencia ambiental
TC 212 Turbinas termales para el uso industrial (turbinas de vapor, las
turbinas de la extensin de gas)
TC 213 Cuarto de servicio y ambientes controlados asociados
TC 214 Gerencia de la calidad y aspectos generales correspondientes
para los dispositivos mdicos
TC 215 Informacin geogrfca
TC 216 Prueba de laboratorio clnico y sistemas vitro de la prueba de
diagnstico
TC 217 Especifcaciones y verifcacin dimensionales y geomtricas
del producto
TC 218 Elevacin de plataformas de trabajo
TC 219 Informtica de la salud
TC 220 Calzado
TC 221 Cosmticos
TC 222 Madera
TC 223 Defensa civil
TC 224 Calidad de los indicadores del servicio y del funcionamiento
TC 225 Estudios de mercado
207
ANEXO III
207
ANEXO III
Organizaciones de enlace
contina
Siglas en ingls Por su signifcado en espaol
AoCSPE Asociacin de los productores del almidn del cereal en
EUA
AE o AI Asociacin europea de las industrias aeroespaciales
AE o MAAC Asociacin europea de fabricantes de las latas del aerosol del
aluminio
AECM Asociacin europea de los fabricantes del control
AICM o AW La asociacin para la gerencia colectiva internacional de trabajos
audiovisuales
AIDT Asociacin internacional para el comercio distributivo
AI o MSS Asociacin internacional de los fabricantes de la accin y de
sopas
AEC o CRS Asociacin europea para la coordinacin de la representacin
del consumidor en la estandarizacin
ACI Consejo del aeropuerto internacional
AEAO Asociacin de las ofcinas europeas del anlisis
AIIC Asociacin internacional de los intrpretes de la conferencia
AIII Asociacin de la irradiacin industrial internacional
AILA Asociacin internacional de la lingstica aplicada
AIMI Fabricantes automticos de la identifcacin internacionales
AISE Asociacin internacional del jabn, del detergente y de la in-
dustria de los productos del mantenimiento
AIT Alianza que viaja internacional
AIUFFASS Asociacin internacional de usuarios de los hilados de flamento
sinttico y artifcial y de la seda natural
208
AKMS Sociedad rabe de la gerencia del conocimiento
ALECSO Organizacin educativa, cultural y cientfca de la liga rabe
ANNA Asociacin de las agencias nacionales de la enumeracin
AOAC AOAC internacional
AOCS Sociedad americana de los qumicos de aceite
APEC Cooperacin econmica pacfca de Asia
APF Federacin de empaquetado asitica
APO Organizacin asitica de la productividad
AFE o LBHM Federacin europea de asociaciones de los fabricantes de la
cerradura y de hardware de los constructores
AM o LAGOC Ayuda mutua de las compaas petroleras latinoamericanas
del gobierno
ASAM Asociacin para la estandarizacin de la automatizacin y de
los sistemas que miden
ASIC Asociacin cientfca internacional del caf
ASQ Sociedad americana para la calidad
AESFCM Asociacin del panel de fbras de madera de los fabricantes
slidos europeos de la caja
ATIBT Asociacin tropical tcnica internacional de la madera
BIAP Ofcina internacional para Audiophonology
PC Ofcina internacional para el concreto prefabricado
BI o WM Ofcina internacional de pesos y de medidas
BIS/BRI Banco para los establecimientos internacionales
BISFA Ofcina internacional para la estandarizacin de fbras artif-
ciales
IBS Sociedad biomtrica internacional
CAC Comisin de Codex Alimentarius
CCAoS Comit consultivo para la cantidad de sustancia
CCR Comisin central para la navegacin del Rhin
contina
209
ANEXO III
CCSDS Comit consultivo para los sistemas de datos del espacio
CD Comisin de Danubio
CE - Council Consejo de Europa
CEA - agriculture Confederacin europea de la agricultura
CEA - insurance Comit europeo del seguro
CEC - footwear Confederacin europea de la industria del calzado
CEC - lubricants Consejo de Europa Coordinating para el desarrollo de las pruebas
del funcionamiento para los combustibles del transporte, los
lubricantes y otros lquidos
CECE Comit para el material de construccin europeo
CECED Comit europeo de los fabricantes de equipo domstico
CECIMOI Comit europeo para la cooperacin de las industrias de la
herramienta de mquina
CECOMAF Comit europeo de fabricantes del equipo de refrigeracin
CECT Comit europeo de la caldera, del recipiente y del Pipework
Manafacturers
CEFIC Consejo de trabajo qumico europeo
CEI-Bois Confederacin europea de las industrias de la carpintera
CEIR Comit europeo para la industria de las vlvulas y de las guar-
niciones
CELIMACI Comit europeo del enlace para las industrias de la mquina
de costura
CEMA Comit europeo de asociaciones de fabricantes de la maquinaria
agrcola
CEMATEX Comit europeo de los fabricantes de la maquinaria del textil
CEMBUREAU La asociacin europea del cemento
CEN Centro de la gerencia de CEN
CEOS Comit sobre los satlites de la observacin de la Tierra
CEOS/WGISS Comit sobre los satlites de la observacin de Earch, grupo de
funcionamiento en sistemas de informacin y servicios
contina
210
CEPE Confederacin europea de la pintura, de la tinta de impresin
y de las asociaciones de los fabricantes de los colores de los
artistas
CEPI Confederacin de industrias de papel europeas
CEPT Conferencia europea de las administraciones postales y de
las telecomunicaciones
CERN Organizacin europea para la investigacin nuclear
CESIO Comit europeo de Surfactants orgnicos y sus intermedios
CET - ceramic Federacin de los fabricantes europeos de la baldosa cer-
mica
CETIE Centro tcnico internacional para embotellar
CETOP Comit hidrulico y neumtico del aceite europeo
CGMW Comisin para el mapa geolgico del mundo
CI Consumidores internacionales
CIB Consejo internacional para la investigacin, los estudios y la
documentacin del edifcio
CIBJO Confederacin internacional de la joyera, de los cubiertos,
de los diamantes, de las perlas y de las piedras
CII Comisin internacional en la iluminacin
CIAE Comisin internacional de la ingeniera agrcola
CIIA Comisin internacional para los sectores alimenticios
CIMAC Consejo internacional sobre los motores de combustin
CINET Comit internacional del cuidado del textil
CIPA Comit internacional para la prevencin de los accidentes de
trabajo en la navegacin interior
CIPAC Consejo analtico de los pesticidas internacionales de colabo-
racin limitada
CIPC Comit permanente internacional de los conserveros
CIRFS Rayn internacional y comit sinttico de las fbras
CIRM Asociacin internacional de la radio martima
contina
211
ANEXO III
CIRP Institucin internacional para la investigacin de ingeniera
de produccin
CISAC Confederacin internacional de sociedades de autores y de
compositores
CITAC CITAC
CLEARSTREAM Clearstream internacional
CLEPA Comit del enlace de los fabricantes automotores del compo-
nente y de la parte
CMDC/WSEC Crculo del mundo del consenso/de la coalicin sostenible de
la energa del mundo
CONCAWE Organizacin europea de sociedades del aceite para la pro-
teccin sanitaria ambiental
COPUOS Comit de Naciones Unidas sobre las aplicaciones pacfcas
del espacio exterior
CORESTA Centro de la cooperacin para el tabaco en relacin con la
investigacin cientfca
COSPAR Comit sobre la investigacin del espacio
CRIET La asociacin europea de las acabadoras del textil
CTIF Comit tcnico internacional para la prevencin y la extincin
del fuego
CWOIH Consejo de las organizaciones del mundo interesadas en los
inhabilitados
DFID Departamento para el desarrollo internacional
DGIWG Grupo de funcionamiento geogrfco de la informacin digi-
tal
DHAEMAE La asociacin hipodrmica y aliada disponible de los fabri-
cantes de equipo de Europa
DITTA Congreso internacional de las asociaciones comerciales de
diagnstico de los sistemas de la proyeccin de imagen y
de la terapia
contina
212
DOIS El sistema del identifcador del objeto de digital
EAA Asociacin europea del aluminio
EAAP Asociacin europea para la produccin animal
EAFT Asociacin europea para la terminologa
EAN Asociacin internacional de la enumeracin del artculo
EASE Asociacin europea de los redactores de la ciencia
EATP Asociacin europea para los Polyolefns del textil
EBA boating/ La asociacin europea del canotaje
navigation
EBC Convencin europea de la cervecera
EBU Unin que difunde Europa
EC Comisin de las Comunidades Europeas
EC/JRC IRMM Comisin mixta para las guas en metrologa
EC4 Confederacin de las comunidades Europeas de la qumica
clnica
ECA Asociacin europea de la alfombra
ECBS Comit europeo para los estndares de las actividades ban-
carias
ECCLS Consejo de Europa para los estndares clnicos y del labora-
torio
ECCS Convencin europea de la acera de la construccin
ECE Establecimiento europeo de la frmeza del color
ECF - caravan Federacin europea de la caravana
ECF - cyclists Federacin de los ciclistas europeos
ECLM Confederacin europea de la medicina del laboratorio
ECMA ECMA
ECMA Cylinder Asociacin europea de los fabricantes del cilindro
ECOLOGA Organizacin ecologista para las iniciativas y la accin de
organizacin de los pueblos
contina
213
ANEXO III
ECPA Asociacin europea de la proteccin de cosecha
ECPCI Asociacin de la industria europea del papel del cigarrillo
ECSS Cooperacin europea para la estandarizacin del espacio
EDANA Materiales desechables europeos y asociacin de los nonwo-
vens
EDF Fondo ambiental de la defensa
EDIRA Asociacin de EDIRA
EDMA Asociacin del diagnstico europeo de los fabricantes
EEB Ofcina ambiental europea
EFC Federacin europea de la corrosin
EFCA Federacin europea de las asociaciones concretas de las adi-
ciones
EFCE Federacin europea de la ingeniera qumica
EFCO Federacin europea de las organizaciones del camping
EFMA Asociacin europea de los fabricantes del fertilizante
EFPRA Procesadores gordos europeos y asociacin de renderers
EFTA Asociacin del libre cambio europeo
EGMF Federacin europea de los fabricantes de la maquinaria del
jardn
EHI Asociacin de la industria europea de la calefaccin
EIGA Asociacin industrial europea de los gases
ELMO Fabricantes de la maquinaria del lavadero europeo y de la
limpieza en seco
EMAS Sociedad europea del anlisis de microbeam
EMPA Asociacin de los pilotos martimos europeos
EMSA Asociacin marina europea del paso
EOQ Organizacin europea para la calidad
EPF Federacin europea del panel
EPFORUM Foro internacional de la exploracin y de la produccin de la
industria del petrleo
contina
214
EPIC Consorcio de empaquetado europeo del instituto
EPISTLE Ejecutivo tcnico del enlace del paso europeo de las industrias
de proceso
EPPMP Panel europeo de los fabricantes de la prensa de la energa
EPPO Organizacin europea y mediterrnea de la proteccin del
plan
EPSG Grupo europeo de encuesta sobre el petrleo
ERA Asociacin europea del rotograbado
ERFMI Instituto resistente europeo de los fabricantes del suelo
ERMCO Organizacin europea del concreto preparado
ES Sociedad economtrica
ESA - space/espace Agencia espacial europea
ESA - spice/pices Asociacin europea de la especia
ESAO Sociedad europea para los rganos artifciales
ESTA Asociacin europea del tabaco que se fuma
ETC Comit europeo del t
ETRTO Organizacin tcnica europea del neumtico y del borde
ETSA El textil europeo que mantiene la asociacin
ETSI Instituto europeo de los estndares de las telecomunicaciones
EUCOMED Asociacin mdica europea de la industria de la tecnologa
EUMABOIS Comit europeo de los fabricantes de la maquinaria de la car-
pintera
EUMEP Fabricantes europeos del poliestireno ampliado
EUWA Asociacin de los fabricantes europeos de la rueda
EWA Asociacin europea de la soldadura
EWICS Taller europeo sobre sistemas informticos industriales
EWRIS Servicio informativo europeo de la cuerda de alambre
FACE Asociacin de federaciones de campos deportivos de EUA
contina
215
ANEXO III
FAECF Federacin de las asociaciones europeas de los fabricantes de
la pared, de la ventana y de la cortina
FAO Organizacin de alimento y de agricultura de los Naciones
Unidas
FCI Federacin internacional de los clubes de la perrera
FDI Federacin dental del mundo de FDI
FEA Federacin europea de aerosoles
FEC - cutlery Federacin de las industrias europeas de la cuchillera y de
los platos y cubiertos
FECAVA Federacin de las asociaciones veterinarias, animales del
compaero europeo
FEDIAF Federacin europea del sector alimenticio del animal
domstico
FEE Federacin de contables europeos
FEFAC Asociacin europea de los fabricantes de la alimentacin
FEFCO Federacin europea de los fabricantes de cartn corrugado
FEFPEB Federacin europea de los fabricantes de la plataforma y del
cajn de madera
FEIBP Federacin europea de Brushware
FEIC Federacin europea de la industria del chapeado
FEM Federacin europea del manejo de industrias
FEMFM Federacin de fabricantes europeos de los materiales de la
friccin
FEMIB Federacin europea de los fabricantes de la carpintera del
edifcio
FEMIB-GLULAM Federacin europea de los fabricantes de la carpintera del
edifcio. Sub-Commission GLULAM
FEPF - ceramics Federacin europea de las industrias de los artculos de
mesa de la loza de barro y de China y de las mercancas
ornamentales
contina
216
FEFD Federacin de los directores europeos de la pelcula
FEROPA Federacin europea de las asociaciones de los fabricantes del
panel de fbras de madera
FESI Federacin europea de asociaciones de los contratistas del
aislamiento
FIA Federacin internacional del automvil
FIAPF Federacin internacional de las asociaciones de los productores
de la pelcula
FIATA Federacin internacional de las asociaciones de los promotores
de la carga
FISC Federacin internacional para el concreto estructural
FICC Federacin internacional de acampar y de caravanas
FIDE Federacin de la industria dental europea
FIDIC Federacin internacional de ingenieros asesores
FIEC Federacin europea de la industria de la construccin
FIF Federacin internacional de los fabricantes del hilo de rosca de
costura
FIG Federacin internacional de topgrafos
FIMITIC Federacin internacional de personas con inhabilidad fsica
FIPP Federacin internacional de la prensa peridica
FIT Federacin internacional de traductores
FIX Protocolo Ltd. del Arreglo
FOSFA Federacin asociaciones Ltd. (de los aceites, de las semillas y
de las grasas internacionales)
FSC Consejo de la administracin del bosque
FSIG Grupo de inters de Funstep
FVE Federacin de veterinarios de Europa
GAS-EUROSOUD Comit europeo de fabricantes del equipo de Gas-Soldadura
GEDNet Tipo global. Red ambiental de las declaraciones del producto
de III
GEN Red global de Ecolabelling
contina
217
ANEXO III
GEPVP Grupo europeo de productores del cristal plano
GERG Grupo de investigacin europeo del gas
GINETEX Asociacin internacional para el etiquetado del cuidado del
textil
GSDI Infraestructura espacial global de los datos
GTW Asociacin para la transferencia de la terminologa y del
conocimiento
GUMR Grupo de usuarios materiales refractarios
HOTREC Confederacin de las asociaciones nacionales del hotel y del
restaurante en la comunidad europea
I-INCE Instituto internacional de la ingeniera del control del ruido
IAA - astronautics Academia internacional de astronutica
IABSE Asociacin internacional para el puente y la ingeniera es-
tructural
IACS - classifcation Asociacin internacional de las sociedades de la clasifca-
cin
IADC Asociacin internacional de compaas de dragado
IAEA Agencia internacional de energa atmica
IAEA-INIS Sistema de informacin nuclear internacional
IAF Foro internacional de la acreditacin
IAG Asociacin internacional de geodesia
IAHR Asociacin internacional de la ingeniera y de la investigacin
hidrulicas
IAHS Asociacin internacional de ciencias hidrolgicas
IAI Alianza de la industria para la interoperabilidad
IAIA Asociacin internacional para el gravamen del impacto
IALA Asociacin internacional de las autoridades del faro
IAML Asociacin internacional de las bibliotecas de la msica, de
los archivos y de los centros de documentacin
IAMLT Asociacin internacional de los tecnlogos mdicos del labo-
ratorio
contina
218
IANGV Asociacin internacional para los vehculos del gas natural
IAOPA Consejo internacional de las asociaciones del dueo y del piloto
del avin
IAPH Asociacin internacional de puertos y de puertos seguros
LAPT Asociacin internacional para la taxonoma de planta
IAQ Academia internacional para la calidad
IASBM Asociacin internacional de los fabricantes quirrgicos de la
lmina
IASIT Asociacin internacional de la tecnologa segura de la inyec-
cin
IATA Asociacin internacional del transporte areo
IATCA Entrenamiento del interventor y asociacin internacionales
de la certifcacin
ICA - archives Consejo internacional sobre archivos
ICA - cartographic Asociacin cartogrfca internacional
ICA - co-operative Alianza cooperativa internacional
ICAO Organizacin internacional de la aviacin civil
ICAR Comit internacional para la grabacin animal
ICB Ofcina internacional del envase
ICBEN Comisin internacional en efectos biolgicos del ruido
ICC - cereals Asociacin internacional para la ciencia y la tecnologa del
cereal
ICC - colour/couleur Consorcio internacional del color
ICC - commerce Cmara de comercio internacional
ICCCS Confederacin internacional de las sociedades del control de
contaminacin
ICCP Comit internacional para el carbn y la petrologa orgnica
ICES Consejo internacional para la exploracin del mar
ICF Federacin de cermica internacional
ICG Comisin internacional sobre el cristal
contina
219
ANEXO III
ICHCA Cargo internacional que maneja la asociacin de la coordina-
cin
ICID Comisin internacional en la irrigacin y el drenaje
ICMA Asociacin internacional de los fabricantes de la tarjeta
ICMG Grupo actual internacional del metro
ICMM Consejo internacional sobre minerales y metales
ICMSF Comisin internacional en las especifcaciones microbiolgicas
para los alimentos del IUMS
ICN Consejo internacional de enfermeras
ICNDT Comit internacional para la prueba no destructiva
ICO - coffee Organizacin internacional del caf
ICO - optics Comisin internacional para la ptica
ICOGRADA Consejo internacional de las asociaciones grfcas del diseo
ICOMIA Consejo internacional de las asociaciones marinas de la indus-
tria
ICPP Confederacin internacional de los fabricantes del empaque-
tado de plsticos
ICPRAP Comisin internacional para la proteccin del Rhin contra la
contaminacin
ICRC Comit internacional de la Cruz Roja
ICRP Comisin internacional en la proteccin radiolgica
ICRUM Comisin internacional en unidades y medidas de la
radiacin
ICS - continence Sociedad internacional de continencia
ICS - shipping Compartimiento internacional del envo
ICSH Consejo internacional para la estandarizacin en hemato-
loga
ICSID Consejo internacional de sociedades del diseo industrial
ICSSD Comit internacional para la informacin y la documentacin
social de la ciencia
ICSTI - centre Centro internacional para la informacin cientfca y tcnica
contina
220
ICSTI - council Consejo internacional para la informacin cientfca y tcnica
ICSU Consejo internacional de uniones cientfcas
ICT Consejo internacional de Tanners
ICTA Comisin internacional en tecnologa y accesibilidad
ICTI Consejo internacional de las industrias del juguete
ICUMSA Comisin internacional para los mtodos uniformes de anlisis
del azcar
IDF Federacin internacional de la lechera
IDRC Comit internacional de la investigacin de la limpieza en
seco
IEA - energy Agencia de energa internacional
IEA - ergonomics Asociacin ergonoma internacional
IEEE Instituto de ingenieros elctricos y electrnicos
IEF Fundacin internacional de la energa
IEI Instituto internacional de esmaltados
IFHSB Federacin internacional para la hidrocefalia y espina bfdos
IFAC Federacin internacional del control automtico
IFAC/IFIP Destacamento de fuerzas en la integracin de la empresa
IFCC Federacin internacional de la qumica clnica
IFDC Centro internacional del desarrollo del fertilizante
IFEAT Federacin internacional de aceites esenciales y de comercios
del aroma
IFGI Federacin internacional de las industrias de la glucosa
IFIA Federacin internacional de las agencias de la inspeccin
IFJUP Federacin internacional de los productores del zumo de fruta
IFLAI Federacin internacional de las asociaciones y de las instituciones
de la biblioteca
IFOAM Federacin internacional del movimiento orgnico de la agri-
cultura
IFOMA Asociacin internacional de los fabricantes de la harina de pes-
cado y del aceite
contina
221
ANEXO III
IFOSA Federacin internacional de las asociaciones de la fuente de los
efectos de escritorio y de ofcina
IFPI Federacin internacional de la industria fonogrfca
IFR Federacin internacional de la robtica
IFRA - INCA - FIEJ Asociacin de investigacin de INCA-FIEJ
IFRCRCS Federacin internacional de la Cruz Roja y de sociedades crescent
rojas
IFSE Federacin internacional de los redactores de la ciencia
IFTF Federacin internacional del comercio de la piel
IFTOMM Federacin internacional para la teora de mquinas y de me-
canismos
IGPA Asociacin general internacional Ltd. del producto
IGU Unin internacional del gas
IH&RA Asociacin internacional del restaurante del hotel
IHA La asociacin internacional de la hidroelectricidad
IHB Ofcina hidrogrfca internacional
IIR Instituto internacional de la refrigeracin
IISD Instituto internacional para el desarrollo sostenible
IISI Instituto internacional del hierro y del acero
IISRP Instituto internacional del caucho sinttico Producers, Inc.
IIW Instituto internacional de la soldadura
IJO Organizacin internacional del yute
ILAFTL O EI Asociacin de los laboratorios de prueba del fuego de industrias
europeas
ILAC Cooperacin internacional de la acreditacin del laboratorio
ILO Organizacin de trabajo internacional
ILZRO Organizacin internacional lder en la bsqueda del zinc
IMA-Europe Asociacin industrial de los minerales. Europa
IIMC Congreso internacional de la gerencia de informacin
IMF Fondo Monetario Internacional
IMG Grupo modular internacional
contina
222
IMIA Asociacin mdica internacional de la informtica
IMMA Asociacin internacional de los fabricantes de la motocicleta
IMO Organizacin martima internacional
IMPA Asociacin martima internacional de los pilotos
IMTC Consorcio internacional de teleconferencias de las multime-
dias
INBAR Red internacional para el bamb y la rota
INEM Red internacional para la gerencia ambiental
IOA Asociacin internacional de Ostomy
IOCCC Ofcina internacional del chocolate, del cacao y de la conftera
de azcar
IOFI/IFRA IOFI/FRA
IOOC Consejo internacional del aceite de oliva
IOSCO Organizacin internacional de las comisiones de las seguri-
dades
IPA - perforators Asociacin industrial de los perforadores
IPA - publishers/ Asociacin internacional de los editores
diteurs
IPAI Instituto primario internacional del aluminio
IPIS Secretara internacional del hierro de cerdo
IPMA Asociacin internacional de la gerencia de proyecto
IPPF Federacin prevista internacional de la paternidad
IPSC El comit internacional de la estandarizacin de la industria
de la bomba
IPTIC Confederacin comercial y de la industria del pulso interna-
cional
IRMM Instituto para los materiales y las medidas de referencia
IRMT Confanza internacional de la gerencia de expedientes
IRRDB Investigacin y desarrollo internacional del caucho
IRTU Unin internacional del transporte de camino
ISA Asociacin de seda internacional
contina
223
ANEXO III
ISBT Sociedad internacional de la transfusin de sangre
ISCGM Comit de direccin internacional para el mapeo global
ISE Sociedad internacional de la electroqumica
ISES Sociedad internacional de la energa solar
ISI Instituto de estadstica internacional
ISITC-IOA Asociacin de las seguridades internacionales para la comu-
nicacin comercial institucional
ISKO Sociedad internacional para la organizacin del cono-
cimiento
ISPRS Sociedad internacional para la fotogrametra y la deteccin
alejada
ISSMIE Sociedad internacional para los mecnicos del suelo e inge-
niera internacional
ISSN-IC Centro internacional de ISSN
ISTA Asociacin de prueba de la semilla internacional
ISTCL Comit cientfco y tcnico internacional sobre lavar y plan-
char
ISUG El grupo de usuarios internacional
ITC Centro del comercio internacional
ITMF Federacin internacional de los fabricantes del textil
ITPA Asociacin internacional de la promocin del t
ITU Unin de telecomunicacin internacional
AHRC Unin internacional del alimento, del hotel, agrcola, del abas-
tecimiento del restaurante, del tabaco y de las asociaciones
aliadas de los trabajadores
IULTCS Unin internacional de los tecnlogos y de las sociedades de
cuero de los qumicos
IUMI Unin internacional del seguro de marina
IUMS Unin internacional de sociedades microbiolgicas
IUPAC Unin internacional de la qumica pura y aplicada
IUPAP Unin internacional de la fsica pura y aplicada
contina
224
IUSS Unin internacional de la ciencia de suelo
IUVSTA Unin internacional para la ciencia, la tcnica y los usos del
vaco
IVF Federacin video internacional
IWA Asociacin internacional del agua
IWTO Organizacin internacional del textil de las lanas
JRC SAI Instituto de aplicaciones del espacio del centro de investigacin
comn
LAS Liga de estados rabes
LISA La asociacin de los estndares de la industria de la localiza-
cin
LTSC Comit de estndares de la tecnologa que aprende
MASTERCARD Mastercard internacional
MBBPF Federacin consolidada de los productos del tablero del mine-
ral
MSIF Federacin internacional de la esclerosis mltiple
NAFEMS NAFEMS limitado
OAPEC Organizacin de pases rabes exportadores de petrleo
OASIS Organizacin para el adelanto de los estndares estructurados
de la informacin
OCIMF Foro marina internacional de las compaas petroleras
OCICR Sede para el carro internacional de Rail
OECD Organizacin para la cooperacin y el desarrollo econmicos
OGC Consorcio de los soldados enrolados en el ejrcito
OGP Asociacin internacional de los productores del aceite y del
gas
IOMM Organizacin internacional de los fabricantes del motor
OIML Organizacin internacional de la metrologa legal
OIVW Ofcina internacional de la vid y del vino
OLADE Organizacin latinoamericana de la energa
contina
225
ANEXO III
OMG Grupo de gerencia del objeto
OPEC Organizacin de los pases exportadores de petrleo
OPEI Instituto al aire libre del equipo de la energa
OTA Comisin mixta de AIT/FIA (OTA)
IPA Asociacin internacional de Platinium
PATH Programa para la tecnologa apropiada en salud
PC IDEA El comit permanente sobre la infraestructura espacial de los
datos para las amricas
PCGIAP Comit permanente sobre la infraestructura de los soldados
enrolados en el ejrcito para Asia y el Pacfco
PDES El usar del intercambio de datos del producto
PDG Grupo de discusin de la farmacopea
PIANC Asociacin internacional permanente de los congresos de la
navegacin
PIEBASE Industrias de proceso ejecutivas para alcanzar ventaja del
negocio usando los estndares para el intercambio de datos
PLCS Ayuda del ciclo vital del producto
PMC Convencin sobre el control y la marca de los artculos de
metales preciosos
POSC Corporacin de software abierto a la petroqumica
PRE Federacin europea de los productores de refractories
QuEST Surtidores de la excelencia de la calidad de telecomuni-
caciones
QuEST Forum Excelencia de la calidad para los surtidores de la direccin de
las telecomunicaciones
SCAR Comit cientfco sobre la investigacin antrtica
SEAISI Hierro de Asia Sur Oriental e instituto del acero
SEMATECH SEMATECH internacional
SETAC Sociedad de la toxicologa del medio ambiente y de la qumica
SITA Telecomunicaciones de las lneas areas y servicios informativos
mundiales
contina
226
SMPTE Sociedad de los ingenieros de la pelcula y de la televisin
SNAME La sociedad de arquitectos navales y de ingenieros marinos
SWIFT Sociedad para la telecomunicacin fnanciera interbancaria mun-
dial
TBE Federacin europea de los fabricantes del azulejo y del ladrillo
TI Instituto del textil
TIE Industrias del juguete de Europa
TWC Woolmark Company
UATI Unin internacional de asociaciones y de organizaciones tcni-
cas
UEA - Esperanto Esperanto. Asociacin universal
UEVP Unin europea de mdicos veterinarios
UFE Unin de las fbricas del almidn de patata de la unin eu-
ropea
UIA Unin internacional de arquitectos
UIE Unin internacional para Electroheat
UILI UILI
UIO Unin internacional de oenologists
UITP Unin internacional del transporte pblico
UN Naciones Unidas
UN/ECE Comisin econmica de Naciones Unidas para Europa
UN/ECLAC Comisin econmica de Naciones Unidas para Amrica latina y
el Caribe
UN/ESCAP Naciones Unidas econmicos y Comisin social para Asia y el
Pacfco
UN/ESCWA Naciones Unidas econmicos y Comisin social para Asia occi-
dental
UNCHS Centro de Naciones Unidas para los establecimientos humanos
UNCITRAL Naciones Unidas Comisin en ley comercial internacional
UNCTAD Conferencia de Naciones Unidas sobre comercio y el desarrollo
contina
227
ANEXO III
UNDP Programa de desarrollo de Naciones Unidas
UNEP Programa del ambiente de Naciones Unidas
UNESCO Organizacin educativa, cientfca y cultural de Naciones Uni-
das
UNGEGN Grupo de Naciones Unidas de expertos en nombres geogrf-
cos
UNGIWG Grupo de funcionamiento geogrfco de la informacin de Na-
ciones Unidas
UNI - network Red de la unin internacional
UNIDO Organizacin del desarrollo industrial de Naciones Unidas
UPU Unin postal universal
VISA Visa internacional
W3C Consorcio del World Wide Web
WANO Asociacin del mundo de operadores nucleares
WASPaLM Asociacin del mundo de sociedades de la patologa y de la
medicina del laboratorio
WBGA Archivos del grupo del banco mundial
WBU Unin oculta del mundo
WCO Organizacin de los costumbres del mundo
WEC Consejo de la energa del mundo
WFE Federacin del mundo de intercambios
WFO Organizacin de los Foundrymen del mundo
WFSA Federacin del mundo de sociedades de anestesilogos
WFSGI Federacin del mundo de la industria de las mercancas que
divierten
WHO Organizacin Mundial de la Salud
WHO/Europe Centro europeo del WHO para el ambiente y la salud
WIPO Organizacin de la caracterstica intelectual del mundo
WMO Organizacin meteorolgica de mundo
WPO Organizacin de empaquetado del mundo
WSI Instituto de la administracin del mundo
contina
228
WSPA Sociedad del mundo para la proteccin de animales
WTO Organizacin del turismo del mundo
WTO-OMC Organizacin del comercio mundial
WVF Federacin de los veteranos del mundo
Siglas en francs Signifcado
CE - LIEGE Europenne du Lieja de Confdration
CEOC Confdration europenne dorganismes de contrle
FENA Lameublement de Fdration europenne du ngoce
FEPF - fbres-ciment Europenne des producteurs de fbra-ciment de Fdration
GCI Climatique de Gnie internacional
REALITER Rseau panlatin de terminologie
RIFAL Linguistique francfono internacional del damnagement de R-
seau
SIIM Secretara des internacional industries de la maille
Acrnimos en Por su signifcado en espaol
ingles
Amex Americano expreso
Audi Sociedad internacional de la audiologa
Cidoc Comit internacional de la documentacin, consejo interna-
cional de museos
Eurachem Eurachem
Euralarm Asociacin de fabricantes y de instaladores europeos de los
sistemas del fuego y de la seguridad
Euratex Asociacin europea de la ropa y del textil
Eureau Unin europea de asociaciones nacionales de los surtidores
del agua
Eurima Asociacin europea de los fabricantes del aislamiento
contina
229
ANEXO III
Eurocae La organizacin europea para el equipo de aviacin civil
Euroclear Centro de las operaciones
Euroglaces Asociacin de las industrias del helado del EUA
Eurogroup Eurogroup para el bienestar animal
Eurogypsum Asociacin de las industrias europeas del yeso
Eurom Federacin europea de las industrias mecnicas y pticas de
la precisin
Euromot Asociacin de los fabricantes europeos de motores de com-
bustin interna
Europay Sociedad annima internacional de Europay.
Europerf Asociacin europea de los perforadores
Europia Asociacin europea de la industria petrolera
Eurorad Asociacin europea de fabricantes de radiadores
Eurosac Federacin europea de fabricantes de los sacos de papel de
Multiwall
Eurostat Eurostat
Eurovent Comit europeo de la direccin del aire y fabricantes de equipo
del aire acondicionado
Fife Fline del internationale de Fdration
Imphos Instituto del fosfato del mundo
Incose Consejo internacional sobre la ingeniera de sistemas
Infoterm Centro de informacin internacional para la terminologa
Inlac Instituto de Latinoamerica para la garanta de calidad
Intelsat Organizacin internacional del satlite de las telecomunica-
ciones
Interbor Asociacin internacional de ortopedia y de prtesis
Interlaine Comit de la industria de las lanas en el EUA
Internet Sociedad de internet
Intershoe Federacin internacional del comercio del zapato
Iqnet Asociacin net., la red internacional de la certifcacin
Isopa Asociacin europea de los productores del isocianato
contina
230
Ncfa Comit nrdico sobre anlisis alimenticio
Nco El comit nrdico sobre inhabilidad
Normapme Ofcina europea de artes, de comercios y de empresas peque-
as y medianas para la estandarizacin
Oipeec Organizacin internacional para el estudio de la resistencia
de las cuerdas de alambre
Pneurop Comit europeo de fabricantes de compresores, de bombas
de vaco y de herramientas neumticas
Prostep Asociacin de Prostep para el adelanto de los estndares in-
ternacionales de los datos del producto
Rilem Unin internacional de los laboratorios de la prueba y de
investigacin para los materiales y las estructuras
Ritena Reunin internacional de los expertos de la nutricin ani-
mal
Sefa Asociacin europea de los fabricantes de Steeldrum
Sefel Secretara europea de fabricantes del empaquetado ligero del
metal
Sierra Sierra club
Simon Fundacin de Simon para la continencia
Termnet Red internacional para la terminologa
Femf - furniture Federacin europea de los fabricantes de los muebles
Gea Asociacin europea de los glaciares
Uir Unin internacional de ferrocarriles
Un-trans Comit de los expertos del transporte de las mercancas pe-
ligrosas del Un-ecosoc
Unebif Unin de los fabricantes de imitacin europeos de la joyera
Vamas Proyecto de Versalles sobre los materiales y los estndares
avanzados
231
GLOSARIO
Trminos relativos a la calidad
Calidad. Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cum-
plen con los requisitos. El trmino calidad puede utilizarse acompaado
de adjetivos tales como buena, pobre o excelente.
Requisitos. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u
obligatoria.
Satisfaccin del cliente. Percepcin del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Sistema de gestin de calidad. Sistema de gestin para dirigir y controlar
una organizacin con respecto a la calidad.
Efcacia. Extensin en la que se realizan las actividades planifcadas y se
alcanzan los resultados planifcados.
Efciencia. Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utiliza-
dos.
Mejora continua. Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir con los requisitos.
Control de la calidad. Parte de la gestin de calidad orientada al cumpli-
miento de los requisitos de la calidad.
Aseguramiento de la calidad. Parte de la gestin de calidad orientada a
proporcionar confanza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.
Inherente. En contraposicin a asignado, signifca que existe en algo, espe-
cialmente como una caracterstica permanente.
231
GLOSARIO
232
233
BIBLIOGRAFA
Deming W., Edwards, Calidad, productividad y competitividad. La salida de la
crisis, Mxico, Ediciones Daz de Santos, 1997.
Dieron J. M. Grina F. M., Anlisis y planeacin de la calidad, Mxico, Mc.
Graw-Hill, 1998.
Dimeam, Acheson J., Control de calidad y estadstica industrial, Mxico, Alfa
Omega, 1998.
Feregrino guila, Ricardo y Leticia Salinas Crdenas, Autodiagnstico de
sistemas de gestin bajo las normas ISO 9000, Mxico, Marc Ediciones, 1998.
Grant L., Eugene, Control de calidad estadstico, Mxico, CECSA, 1996.
Masaaki Imai, Kaisen, La clave de la ventaja competitiva japonesa, Mxico,
Continental, 2000.
Norbert L. Enrick, Control de calidad y benefcio empresarial, Mxico, Ediciones
Daz de Santos, 1999.
233
BIBLIOGRAFA
234
235
Impreso en los Talleres Grfcos de la
Direccin de Publicaciones del
Instituto Politcnico Nacional
Tresguerras 27, Centro Histrico, Mxico, DF
Octubre 2006. Edicin: 1000 ejemplares
CORRECCIN: Mnica Meja Magaa
FORMACIN: Karla Ivette Robles Balderas
DISEO DE PORTADA: Gerardo Lpez Padilla
PROCESOS EDITORIALES: Manuel Toral Azuela
DIVISIN EDITORIAL: Jess Espinosa Morales
DIRECTOR: Arturo Salcido Beltrn

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