Em p r e n d e d o r e s Em p r e n d e d o r e s

MARKETING
Malos lanzamientos, productos penosamentediseados,
publicidad infructuosa, frmulas fallidas dedistribucin,
agotamiento de ideas, nefastos estudios de mercado...
Equivocarseen marketinges ms fcil de lo que parece.
E
n lasucursal de una caja de aho-
rros en un barrio popular de
Madrid se repite da tras da la
misma historia: Qu va a
hacer usted?, pregunta una dinmica
empleada nada ms acceder el cliente
al local. Sacar dineroy actualizar la car-
tilla, responde unode los muchos clien-
tes de la tercera edad que llenan la
sucursal. Y no sabe que puede hacerlo
usteden estamquina?, dice la emplea-
da mientras seala uncajeroautomtico
estratgicamente colocado frente a la
puerta de entrada. Yo no quiero nada
conlas mquinas, responde el anciano,
que en ese momento deja plantada a la
empleada y se aleja rumbo al mostra-
dor, para ir a engrosar una ya nutrida
cola de personas que esperan su turno
ante una caja diseadapara ser atendida
por cuatroempleados, aunque por regla
general, slohay dos. La lentitud del ser-
vicio encrespa los nimos y cada dos por
tres se produce un conato de motn:
Deberamos sacar todos nuestro dine-
ro, exclamade repente una persona
Aprende de
sus errores
Los 11 fallos ms habituales en marketing
y ejemplos prcticos para solucionarlos
S eis pifias
que pueden tener
g r an r eper c u s i n
I Abaratar costes. Yhacerlo
a costa de la calidad del produc-
to. No slo se resentir ste, sino
que el consumidor acabar
detectndolo. Ysi no lo detecta
l, lo har la competencia, que
se lanzar a ofrecer un producto
mejor que el tuyo... y al mismo o
menor precio!
I Crecer con prisa. C u a n d o
una empresa logra construir una
marca poderosa, a menudo cae
en la arrogancia y entra en mer-
S
egn Guy Kawasaki (Reglas
pararevolucionarios), existen
una serie de imanes de la muer-
te , hbitos y patrones de pensa-
miento tradicionales que siguen
seduciendo a las empresas aun-
que hayan demostrado con cre-
ces que ya no funcionan.
I Mirar al pasado. C o m p a r a r
el propio producto con versiones
anteriores es un gran error ya
que puede que esas versiones
sean penosas.
cados extranjeros sin una estra-
tegia apropiada. ste no fue el
caso de Mot Chandon, que,
antes de desembarcar en Catalu-
a, contrat a una agencia de
comunicacin e invirti en una
campaa de patrocinio cultural
en Barcelona para granjearse la
simpata de este mercado.
I El mejor producto gana.
Aunque cualquier empresa debe
tender a crear el mejor producto
posible, lo cierto es que el com-
portamiento del mercado hacia
ese producto no siempre depen-
de de que sea el mejor. De ah
que no debamos dormirnos en
los laureles por muy seguros que
estemos de lo bien que funciona
nuestro producto.
I Abarcar demasiado. A l g u-
nas empresas quieren estar en
todas partes y no descartan nin-
guna posible extensin del nego-
cio. Es un error. Concentrarse es
mucho mejor que disiparse.
S
egn Cristin Sosa Barreneche, las empre-
sas suelen incurrir en una serie de errores
bsicos y muy graves en relacin con su estra-
tegia de marketing. De todos ellos podemos
destacar los seis siguientes:
1
Abandonoomiopade las necesidades,
expectativas y disconformidades que los
distintos segmentos de mercado manifies-
tan a travs de sus opiniones, conductas y
actitudes. Uno de los errores ms comunes.
2
Olvidarsede la competencia. En las ofici-
nas de los directivos ms encumbrados de
la CNN hay una pared de pantallas de TV,
entre las que se encuentran las de la com-
petencia. Por algo ellos son los lderes.
3
Pedir oesperar resultadosa muy corto
plazo. El marketing es un proceso, no un
acto. No depende de una brillante idea, sino
del desarrollo de un proceso de trabajo que
requiere tiempo para cuajar.
4
Los problemasylas solucioness i e m p r e
estn dentro de la empresa, no fuera. Hay
empresas que miran tanto hacia adentro, a
s mismas, que se olvidan de que el merca-
do y la competencia estn afuera.
5
Losgerentes demarketingno llegan a
culminar los procesos que han emprendido,
ya que son remplazados antes. Si se mantu-
viera a los gerentes en su puesto no habra
que cambiar drsticamente de estrategia.
6
Ignoranciapuraydura. No son pocos los
directores de marketing que apenas saben
de esto. Muchas empresas no valoran sufi-
cientemente la idoneidad de estos ejecuti-
vos, y a la larga acaban pagndolo.
Equivocarse es
cosa de humanos.
Lo peor no es fallar, sino
ser incapaz de reaccio-
nar. Para conseguirlo es
imprescindible tener un
conocimiento de las cau-
sas que han producido
las equivocaciones.
E s t r ategias par a tr opezar dos veces con la misma piedr a

Em p r e n d e d o r e s
sucursal es transmitir una muy mala
imagen tanto a sus clientes actuales
como a los potenciales.
No se paga con dinero
Equivocarse en marketing es algo que
puede suceder tantoaunamultinacional
con dcadas de experiencia a sus espal-
das y los profesionales de currculo ms
deslumbrante en nmina, como a una
modesta pyme. Ni siquiera con todo el
oro del mundo se puede asegurar que
uno no meter la pata alguna vez. De
hecho, todas las grandes, desde Coca-
Cola hasta IBM, pasandopor Microsoft,
Philip Morris, Bic... tienen alguna man-
cha en su historial de acciones en el
terreno de la mercadotecnia.
Ausenciadeestrategia. El mayor error en
marketing de las pymes suele ser la total
ausencia de ste, tanto en el plan de
negociocomodurantesupuesta enmar-
cha y desarrollo.
As lo explica Alfonso Prez de Ciriza,
socio consultor de ADBMarketing yGes-
tinde Pymes: El mayor y ms frecuen-
te error de las empresas espaolas de
este tamao es no considerar el marke-
ting como un elemento clave en la ges-
tinde la empresa. El desconocimientoy
ladificultad decuantificar acortoplazo el
retorno de la inversin en esta rea
Em p r e n d e d o r e s
constituye, probablemente, la mayor
fuente de errores de marketing. En la
mencionada sucursal no acaban de
entender que gran parte de su clientela
est constituida por personas de la ter-
cera edad o cercana a ella, que sienten
rechazo hacia la tecnologa, no estn
dispuestas a cambiar de hbitos y loque
ms aprecian es un buentrato personal
por parte de los empleados. Con su acti-
tud, lo nico que est consiguiendo la
de entre lafila. Quierenque lohaga-
mos todo por la mquina! Y ellos para
qu estn?.
Esta situacin sirve para ilustrar una
realidad ms frecuente de lo que parece
en el mundo empresarial y que ha sido
recientemente expuesta por el experto
BrianClegg en sulibroCautive el corazn
de los clientes. Por regla general, las
empresas no saben cmo gestionar sus
relaciones con los clientes, hecho que
Por regla general, las empresas no saben
gestionar sus relaciones con los clientes
MARKETING
Once er r or es, once empr esas que incur r ier on en ellos y las estr ategias con que los solucionar on
Bajar los preciosenlacreenciadequeunamayor cuota
demercadoproducemsrentabilidad.
E
sta idea, muy extendida en las
empresas, es una falacia.
Como explica Kawasaki, este plan-
teamiento suelen adoptarlo los
yuppies con el convencimiento de
que, al bajar los precios, la empre-
sa gana cuota de mercado, se rele-
ga a la competencia y aumenta la
rentabilidad al hacerse con el con-
trol de aqul . Kawasaki hace hin-
capi en denunciar como equivo-
cada la conviccin de que existe
una correlacin necesaria entre la
cuota de mercado y la rentabilidad,
pero la primera no siempre provo-
ca la segunda. Por otra parte, en
ciertas ocasiones los factores que
impiden una mayor rentabilidad (y
cuota de mercado)no tienen nada
que ver con el precio. La verdad
es que la cuota de mercado no es
la causa, sino el resultado. Si dis-
pones de un gran producto, un
buen marketing y un gran servicio
de atencin al cliente, tendrs una
mayor cuota de mercado .
Precios reducidos Estudios de mercado
Nocalcular correctamenteel impacto
dela publicidadsobrelasventa s.
U
na campaa de marketing
siempre tiene consecuen-
cias... buenas o malas. Si las ven-
tas son inferiores a las esperadas
nos encontraremos con un inc-
modo stock difcil de gestionar.
Si son superiores como le ocurri,
por ejemplo, a Wonderbra y no
podemos satisfacer la demanda,
estaremos allanando el camino a
los competidores y perdiendo no
slo ventas, sino tambin clientes
potenciales (recuerda: el cliente
potencial es infiel por naturaleza).
Noaveriguar cmoutilizantusproductostusclientes.
A
veces sucede que el potencial
de un producto es superior o
distinto al que la propia empresa le
atribuye. Esto puede conducir al
error de orientar mal las acciones
de marketing sobre ese producto.
Es el caso de los Kleenex, que en
principio se vendieron como
pauelos para desmaquillar, pero
el pblico los usaba para limpiarse
la nariz (la empresa lo descubri y
modific su estrategia). Tambin
puede darse el caso contrario, es
decir, que sea el pblico quien
tenga un concepto limitado de la
utilidad del producto (caso Pola-
roid: la gente slo usaba sus cma-
ras para festejos y la empresa tuvo
que convencerla de que la utilizase
para otros menesteres).
Confiar ciegamenteenlos estudiosdemercado.
A
unque los estudios de merca-
do son necesarios, hay que
tener la suficiente habilidad para
leer entre lneas sus resultados.
Los profesionales de la investiga-
cin de mercados suelen cometer
varios errores, entre ellos, no
detectar y comunicar hallazgos
sutiles, la lentitud y su deseo de
agradar al cliente, lo que muchas
veces les impulsa a conciliar las
expectativas de ste con los resul-
tados. Un caso clsico es el del
radiocassete Moving Sound de Phi-
lips Consumer Electronics. Mien-
tras los estudios dieron como con-
clusin que el color predilecto de
los adolescentes era el amarillo,
result que, cuando se regal el
producto a los jvenes la mayora
eligi el de color negro! Conclu-
sin: los jvenes haban respondi-
do en la dinmica de grupo confor-
me a lo que crean que se espera-
ba de ellos, no conforme a sus ver-
daderas preferencias.
As se equivoc...
estaba obsesio-
nada por ofrecer precios bajos,
especialmente cuando la competen-
cia (con Barnes &Noble a la cabeza)
empez a plantarle cara. Segn
Kawasaki, sta era una mala estrate-
gia, ya que lo que deba hacer la libre-
ra virtual era concentrarse en alcan-
zar una clara diferenciacin con res-
pecto a otros vendedores.
Qu hizo para solucionarlo?
El creador de la empresa, Jeff Bezos,
lo ha explicado: Decidimos que nos
convertiramos en una compaa
obsesionada por el cliente en lugar
A m a z o n . c o m
de ser una empresa obsesionada por
la competencia . Y, en efecto, funcio-
n. Como explicaba el experto Blaine
Mathieu, Amazon.com no es un
negocio de venta de libros, msica o
libros. Lo que vende Amazon.com es
informacin sobre esos productos .
As se equivoc...
lanz su maquinilla
Sensor con un gran despliegue de
medios y una agresiva campaa de
publicidad ( Lo mejor para el hom-
bre ). Se trataba de un producto
ms caro que los convencionales.
De hecho, desde haca aos, los
fabricantes de maquinillas se
haban enzarzado en una gue-
rra de precios. Las previsio-
nes de la compaa apunta-
ban hacia unas ventas de 18 millo-
nes de maquinillas durante la campa-
a y 200 millones durante el ao.
Pero ocurri algo inesperado: de
entrada, se vendieron 27 millones de
maquinillas y, por tanto, las previsio-
nes para el ao se dispararon hasta
los 350 millones. El problema: Gillette
no contaba con medios para hacer
frente a un aumento de la demanda
tan espectacular y rpido.
G i l l e t t e
Qu hizo para solucionarlo?
Parar en seco la campaa publicitaria
a fin de no generar una situacin en
la que no pudiesen abastecer el mer-
cado y el producto perdiese prestigio
entre los clientes. De esta forma, se
atenu la demanda y Gillette cont
con un mayor margen de tiempo para
reconducir la situacin.
As se equivoc...
Por diferentes razo-
nes efectividad frente a otros
medicamentos, aumento de la
competencia, de tipo adminis-
trativo-mdicas, etc. hace ya
algunos aos que el consumo de
Aspirina ha descendido en favor de
otros analgsicos basados en dife-
rentes principios activos. Sin embar-
go, y mientras la cuota de mercado
de este producto de Bayer caa, la
empresa segua empeada en ven-
derla para aliviar el dolor de cabeza.
Qu hizo para solucionarlo?
Como contrapunto a la cada de ven-
tas, la presencia de Aspirina en los
medios de comunicacin fue en
aumento. Desde hace aos es fre-
cuente leer en la prensa alguna noti-
A s p i r i n a
cia donde se informa de que tal o
cual estudio cientfico ha revelado
que la Aspirina es buena para la pre-
vencin de las ms diversas dolen-
cias (principalmente, las coronarias).
De hecho, miles de personas toman
Aspirina no para quitarse el dolor de
cabeza, sino por puro convencimien-
to de que es buena para la salud.
As se equivoc...
En 1997, la marca ,
perteneciente a LOral, atravesaba
un perodo de franca atona. Sus lti-
mos xitos de ventas (los perfumes
Lou Lou y Anas Anas)haban sido
lanzados al mercado en 1978. La
marca no haba seguido las tenden-
cias del mercado,
entre ellas la de aso-
ciar los perfumes a
famosos diseado-
res de moda, lo que,
segn el experto en
comunicacin Kevin
Dravbaugh, haba
hecho que perdiese
oportunidades para
C a c h a r e l
crecer. Haba que hacer algo y pron-
to. Pronto? La creacin de un nuevo
perfume suele durar tres aos, debi-
do a la lentitud con que se hacen los
estudios de mercado.
Qu hizo para solucionarlo?
Como explica Dravbaugh, se recort
drsticamente el uso de estudios de
mercado y se apost por
la intuicin. El equipo de
Cacharel sac el perfume
Noa al mercado en slo
18 meses. El producto,
fruto de una corazonada,
fue un xito inmediato y
se consagr en 2000 al
triunfar en los complejos
mercados asiticos.
La mala atencin
es un error que
los clientes, a la
larga, nunca
p e r d o n a n .
La publicidad puede ser un peligro Para qu sirve mi producto?

Em p r e n d e d o r e s
nales expertos. En realidad, todos los
individuos que trabajan en unaempresa
tienen muchoque aportar en este senti-
do. Quin conoce mejor que unvende-
dor las demandas de los compradores?,
quinmejor que una recepcionista para
conocer los problemas de los clientes?,
quin mejor que una persona que tra-
baja en el almacn sabe los problemas
que afectan a la distribucino al stock?.
Ms que publicidad. Como explica
J. StapletonensulibroCmo preparar un
plan de marketing, un factor que puede
desencadenar todotipode problemas es
el hecho de que con harta frecuencia
las empresas emplean slo aquellos
Em p r e n d e d o r e s
el que operan y aunque no tengan nin-
guna experiencia en marketing, no con-
sideran que sea algo necesario porque,
obviamente, nadie se lo exige. Ellos
hacen muy bien lo que saben hacer y
buscan asesora slo en los temas que
tienen exigencias legales.
Sin dinero no hay marketing. La falta
de presupuestopara marketingcondena
a muchas pymes a tirarse a la piscinasin
saber si est llena o vaca. Esto es: sin
provoca que prcticamentenoexista
el marketing enlas empresas pequeas.
En el mejor de los casos hacen algo de
publicidad, sin ninguna estrategia, en
funcin del producto publicitario que les
vendanen cada momento, algn catlo-
goylos ms avanzados, unapginaw e b.
El marketing noes asuntopara profa-
nos. Prez de Ciriza aade: Normal-
mente estos empresarios son grandes
expertos en el productoy/omercado en
saber quines son sus clientes, dnde
estn, quhbitos tienen, etc. Sinembar-
go, los estudios de mercado caseros, el
contacto real con el cliente y sus necesi-
dades y la intuicin son a menudo bue-
nas herramientas al servicio del
marketing. Dehecho, unode los gurs de
esta rea, Guy Kawasaki, defiende enr-
gicamente este tipo de tcticas y pone a
menudoentela dejuiciolaefectividadde
los costosos estudios de mercado y las
estrategias a lo grande de las multina-
cionales.
Cosa de expertos. Otro error de base es
creer que el marketing debe circunscri-
birse a un pequeo grupo de profesio-
El mayor error de las pymes es no considerar
necesario el marketing para su gestin
MARKETING
Extender la marca hasta el infinito... ymsall.
L
a extensin de marca, es decir,
utilizar la misma marca para
muchos productos fabricados por
tu empresa (tengan o no algo que
ver entre s)tiene tantos detracto-
res como defensores entre los
gurs del marketing. Los primeros
afirman que extender la marca es
peligroso porque diluye el significa-
do de la misma en la mente del
consumidor; los segundos creen
que es una buena frmula para
obtener ms dividendos de una
marca que ya goza de prestigio y
popularidad en el mercado. Sea
como sea, lo cierto es que una
marca se puede extender, pero no
hay que hacerse ilusiones: tus
clientes no irn en masa a comprar
el nuevo producto por el simple
hecho de que comparta la ensea
de tus productos estrella.
As se equivoc...
Re c i e n t e m e n-
te, la compaa japonesa Square
declaraba a los medios de comu-
nicacin que los pobres beneficios
recaudados por su pelcula Final
Fantasy, basada en un videojuego
del mismo nombre, colocaba a la
empresa en una situacin com-
prometida. Las perdidas estima-
das eran de unos 128,5 millones
de euros. Evidentemente, en este
caso la extensin de marca haba
sido todo un fracaso.
Qu hizo para solucionarlo?
Volver a concentrarse en el pro-
ducto padre, es decir, en su serie de
juegos Final Fantasy -que desde su
creacin en 1987 ha vendido ms de
30 millones de copias- y, en general,
en aquello que ya saben hacer: vide-
Final Fa n t a s y
As se equivoc...
En la dcada de 1980
era la reina del calzado deportivo. Se
haba centrado en la especializacin
y su nmero de modelos rondaba
los cien. Entonces lleg el
francs Bernard Tapie, com-
pr la empresa y empez a
eliminar modelos. Pero, para
entonces, Nike ya haba rein-
ventado la zapatilla deportiva,
logrando que no fuese un producto
exclusivamente ligado al deporte,
sino al estilo sport y la comodidad.
Segn el consultor de marketing
Alberto Wilenski, Adidas se equivoc
principalmente en su anlisis sobre el
ciclo de vida del producto: Creyeron
que el mercado era de deportistas y
se haba agotado, pero justo en ese
momento se incorporaba el resto de
la sociedad .
Qu hizo para solucionarlo?
Aceptar que el mercado haba cam-
biado, que las reglas ya no eran las
A d i d a s
mismas, que la empresa haba perdi-
do su liderazgo... y adaptarse a la
nueva situacin lo antes posible. Por
ejemplo, entraron sin complejos en la
estrategia de patrocinios emprendida
por las norteamericanas Nike y Ree-
bok (en Espaa han logrado un xito
significativo al lograr el patrocinio del
Real Madrid). Ometindose de lleno
en acciones de marketing a travs de
Internet. En resumen: viviendo en el
presente y en el futuro en lugar de
quedar anclado en el pasado.
Extensin de marca Atencin al cliente
Nodejar morir a tusproductos mientras el mundo
cambiaylacompetencia tecomeel terreno.
E
res el especialista nmero uno
en tu segmento, fabricas bue-
nos productos, amplas tu gama, te
resistes a eliminar referencias del
catlogo (porque para eso eres el
especialista!). Sigues ampliando la
gama, el almacn se te llena,
sigues ampliando la gama, tu stock
se apolilla... Llega la competencia,
se centra en lo que demanda ver-
daderamente el mercado y t te
comes tu stock con patatas.
Ciclo de vida del producto
Querer gustar a todoel mundoal mismotiempo.
U
n ejemplo clsico en Espaa
es el de los brandies. En los
aos 70 eran cosa de hombres
(Soberano)y ahora quieren conver-
tirse en cosa de jvenes . Pero la
imagen de bebida de personas
mayores es tan fuerte que resulta
difcil cambiar la mentalidad del
pblico. De ah que sea tan reco-
mendable decidir, antes de promo-
cionar un producto, cul queremos
que sea su imagen de marca.
Problemas con la imagen
Mimar alosclientespotencialesy abandonar
a susuertea losfalsoscautivos.
E
n un escenario monopolstico,
una empresa puede imponer
sus reglas y contar con un autnti-
co stock de clientes cautivos.
Actualmente eso es impensable,
porque el cliente, en cuanto tenga
la menor oportunidad, se marchar
a la competencia. Desgraciada-
mente, muchas empresas todava
creen que al cliente ya captado se
le puede hacer mucho menos caso
que al potencial. Un error de bulto.
Si no disponer de un servicio de
atencin al cliente es perjudicial,
tenerlo y que no funcione correcta-
mente es un autntico suicidio!
As se equivoc...
En 1997, dos de las mayores des-
tileras del mundo se unieron para
formar el grupo Diageo. Entonces,
el departamento de marketing
de la empresa se encontr
con un problema: las dos
principales marcas de
whisky escocs, que hasta
entonces haban sido acrri-
mas rivales, J&By Johnnie
Walker Red, se haban con-
vertido en compaeras de
camino. Aunque la imagen
de marca de ambas era dis-
tinta en la mayora de los
mercados (el pblico asocia-
ba Johnnie Walker al concepto
bebida de caballeros y J&B a bebi-
da de discoteca ), lo cierto es que la
primera insista en ganarle las pistas
de baile a la segunda.
Qu hizo para solucionarlo?
As lo explica Jack Keenan, consejero
delegado de Diageo: En Francia, por
J &ByJohnnie Wa l k e r
ejemplo, Johnnie Walker Red
lanz una campaa destinada al
mbito de las discote-
cas. El mensaje era algo
del tipo Nosotros tam-
bin somos modernos!.
Ya nosotros nos
corresponda respon-
der: No, no lo sois!
Vosotros pertene-
cis a la marca
creada en 1820 por
los descendientes
de John Walker.
J&Bes la marca de
la vida nocturna,
del ambiente de
discoteca. Es la
bebida perfecta
porque es ms
clara y tiene ms
sabor. Es ms vital
y la botella tiene un
aspecto ms joven. Eso nos ayud a
definir la nueva funcin de Johnnie
Walker Red y de J&B dentro de la car-
tera de marcas de la empresa .
As se equivoc...
Desde hace
varios aos, ha tenido que
redefinir en gran medida su
negocio, al haber dejado de
ser un monopolio. As, entr
en el suministro de servicios
Internet (ADSL, hospedaje,
etc.)a travs de Infonegocio
y Teleline (luego extendera
alguno de estos servicios a
Terra). Pues bien: en materia de aten-
cin al cliente, el asunto se le fue de
las manos. Como explicaba a este
respecto Jaume Arjol, los proble-
mas de comunicacin con los res-
ponsables del servicio generan pro-
testas de los usuarios. El servicio
puede ser ofrecido por Teleline o por
Infonegocio, pero est controlado por
Telefnica Data. Esa dualidad con-
vierte cualquier consulta o reclama-
cin en una peregrinacin por diver-
sos nmeros de atencin al cliente y
Te l e f n i c a
de asistencia tcnica. Pocas veces se
alcanza algn resultado positivo.
Qu hizo para solucionarlo?
Para empezar, quitar de en medio a
Infonegocio, redefiniendo sus com-
petencias, y volcar en Telefnica el
peso del suministro de ADSL. Para el
cambio se puso en marcha una fort-
sima campaa de publicidad, que le
proporcionaba ventaja sobre marcas
menos conocidas en el mercado. De
todas formas, su propia dimensin
sigue siendo un escollo posventa.
ojuegos. De esta forma, ha explicado
la propia empresa, pretenden obte-
ner beneficios ms estables en el
futuo inmediato y, sobre todo, mucho
menos arriesgados.
El marketing no es
una cuestin slo de
expertos. Todas las
opiniones pueden
ser vlidas.

Em p r e n d e d o r e s
una de las primeras consecuencias sea la
modificacin radical de la estrategia de
mercadotecnia.
Para Cristin Sosa Barreneche, direc-
tor gerente de la empresa Administra-
tionNetwork, estos cambios, que suelen
ser radicales, se producen porque de
alguna manera los resultados no han
cubierto las expectativas. Y esos resulta-
dos suelen estar asociados a que la ren-
tabilidad no es acorde con lo previsto.
Y la rentabilidad est ligada al flujo de
ingresos de la empresa, y este flujo, a su
vez, tiene mucho que ver con la estrate-
gia de marketing.
Pero la mayor responsabilidad le
corresponde al propio departamento de
marketing, algo que lvaro Campuza-
n o, especialista en e - m a i l m a r k e t i n g ,
justifica dadoque es este departamen-
to el encargado de que el producto oser-
viciollegue a buen puerto. Noobstante,
Campuzano considera que, en ltima
instancia, tambincabra responsabilizar
a la direccin de la empresa, por ser
sta quienautoriza la ejecucinde deter-
minadas campaas.
Y en caso de que una campaa fraca-
se, lo ms importante es hacer un an-
lisis de todo el proceso que se ha
seguido, encontrar los fallos y corregirlos
para la siguiente campaa. Y desde
luego, huir de la tentacin de echarle la
culpa a los clientes.
Silvia Nieto
Em p r e n d e d o r e s
elementos de marketing que resul-
tanevidentes parael pblicoengeneral y
con los que suele asociarse el xito (mar-
cas, publicidad, envasado, promociones,
ferias...). sta es una concepcin err-
nea del marketing.
El factor humano
Es bastante frecuente que cuando una
empresa cambia de presidente, de direc-
tor general o de director de marketing,
En ultima instancia la responsabilidad es de
quien autoriza las campaas: la direccin
MARKETING
Supedi tar el diseodeunproducto
a sufecha previ sta delanzamiento.
H
oy las empresas compiten
sobre todo contra el tiempo.
Como el ciclo de vida de los pro-
ductos es cada vez ms corto, se
sienten obligadas a crear nuevas
versiones de stos en plazos brev-
simos. Yes posible que con las pri-
sas se deslicen errores de diseo
que pueden perjudicar seriamente
la imagen del producto. Baste
recordar el reciente caso protago-
nizado por la firma de neumticos
Firestone. Ha sido obligada por
la Agencia Estadounidense para el
Trfico y la Seguridad en las Auto-
pistas a retirar nada menos que
6,5 millones de neumticos para
todoterrenos: defectuosos, esta-
ban relacionados con cientos de
accidentes de trfico.
Diseo equivocado
Estar dondenunca deberasestar
porquelacompetencia tambinlohace.
L
a estrategia de distribucin de
un producto es una parte
importantsima que debe contem-
plar cualquier accin de marketing.
Si, por ejemplo, una campaa de
publicidad despierta inters por un
producto pero despus resulta que
el consumidor no puede encontrar-
lo, deberemos considerar la cam-
paa como un autntico fracaso.
Asimismo, vender un producto de
gama alta en un circuito comercial
de baja gama puede perjudicar
seriamente la imagen de marca y
las ventas. De ah que resulte fun-
damental determinar dnde y
cmo debemos distribuir nuestros
productos y no dejarnos llevar por
lo que hace la competencia, sino
por nuestro posicionamiento.
Errores de distribucin
Armar una revolucinsincrear unanecesidad
P
ara que un producto totalmen-
te nuevo, bien sea por su fun-
cin o por su diseo, pueda consti-
tuir un xito en el mercado, debe
transmitir valor a sus potenciales
compradores. Cuando te pasas, no
generas valor, o mejor dicho, el
pblico no percibe que lo generes.
Puedes ser revolucionario, pionero
y, adems, ser el mejor, pero si
nadie te considera una necesidad,
por qu van a comprarte?
Cuidado con los lanzamientos
Adver tencias par a
no mor ir de xito
P
odemosser los mejores,
tener unbuenproductoy
haber triunfadoduranteel
tiemposuficientecomo para
llegar pensar quenotene-
mos nadanuevoqueapren-
der, perolonicoqueesta-
remoshaciendoesbajar la
guardia, dejando espacio
paraquelacompetencia
contraataque. El xitono
garantizamsxitos. Como
sealaRobert F. Hartleyen
sulibroErrores en el marke-
t i n g, existendosherramien-
tasparaevitarlo.
Direccin
por excepcin
Al contar concentrosdife-
rentesyalejados entres, los
directivosnopuedencontro-
lar todas lasoperaciones.
Lasolucines establecer
puntos decontrol estratgi-
cos ydirigir laatencinslo
alosresultados quesedes-
vendemodosignificativo.
Lamarcadeautomviles
Korvette, por ejemplo, debe-
rahaber detectadoel dete-
riorodesuss t o c k s, las ven-
taspor metrocuadradoylas
partidas degastos. As
habramedidolas tenden-
ciasqueanunciaban malos
tiemposparalamarca.
El paralelo
de la muerte
ComoexplicaHartley, este
sistemaconsisteenestable-
cer unidades operativas
parecidas. Conl sepueden
comparar las ventas, losgas-
tosylosbeneficios delas
diferentes unidades, yas
identificar los resultados
buenos ymalos. El p ar al e l o
de la muerteresultamuy
efectivoenlascadenas de
tiendas, perosepuedeutili-
zar entodas las unidades en
quesepuedanmedir ycom-
parar lasventas ygastos.
Leyes de Hartley
1. Unaprimeraventajaenel
mercadopuedeser recupe-
radapor lacompetencia.
2. Larecuperacindelacom-
petenciaresultams proba-
blecuandonuestro xitose
debems aunainnovacin
queaunabuenatcnica
demarketing.
3. Lossectores enlos quees
fcil establecerseestnms
expuestosalacompetencia
nuevayagresiva, sobretodo
enunmercadoquecrece. Y
laempresamarginal suelen-
quedarseen el camino.
4. Las empresasquehan
sidolderesdurantemucho
tiempotiendenaser vulne-
rablesalos nuevos competi-
dores agresivos, por supro-
piacomplacencia, resisten-
ciaal cambio ymiopaante
unentornoquecambia.
5. Enlosmercados enexpan-
sin, medir los resultados
por losaumentos deventas
ynopor lacuotadepartici-
pacines engaarse.
As se equivoc...
WindowsXPLanzado el pasado
25 de octubre como el mejor siste-
ma operativo creado por Microsoft ,
Windows XPpronto comenz a cose-
char crticas por parte de expertos.
Una encuesta realizada por la firma
especializada CNETentre 4.550 espe-
cialistas en informtica revel que la
tecnologa antipiratera del producto
era rechazada por dos tercios de los
consultados. Otra objecin era el ele-
vado nmero de actualizaciones que,
nada ms lanzar el sistema, ya esta-
ban disponibles. Los expertos
encuestados las consideraron par-
ches para resolver defectos en el
diseo del softw are.
Qu hizo para solucionarlo?
Darle la vuelta al calcetn, es decir,
convertir las debilidades en fortale-
zas. Primera vuelta: aceptar deporti-
vamente las crticas. Segunda vuelta:
la obligacin de Microsoft, segn la
propia empresa, es sacar el producto
lo ms seguro posible al mercado.
Tercera vuelta: ser los ms rpidos
en responder a los fallos de sus pro-
ductos. Cuarta vuelta: trabajar a
fondo para que no vuelva a suceder.
Quinta vuelta: educar a los clientes
para que siempre tengan sus versio-
nes de los productos de Microsoft
convenientemente actualizadas.
As se equivoc...
Ke l l o gg sEn febrero de 2000 acep-
t, por primera vez en su larga histo-
ria, un contrato por el cual se com-
prometa a fabricar durante un ao
cereales para la marca blanca de
Aldi, una cadena alemana de super-
mercados. Al cabo de seis meses,
Kelloggs rompi el pacto con Aldi,
alegando que el contrato le haba
provocado ms problemas que bene-
ficios. Qu haba pasado?
Pues que gran parte
de los clientes de
Kelloggs se haban
sentido molestos con
la iniciativa de la multi-
nacional, al
c o n s i d e r a r
que despres-
tigiaba a la
marca. La
imagen de Kelloggs se vera fatal-
mente afectada con esta estrategia.
Qu hizo para solucionarlo?
En la primera entrevista que conce-
di tras romper el pacto con Aldi, el
presidente de Kelloggs Europa, Alan
Harris, lo dej bien claro: Nuestro
gran reto sigue siendo el desarrollo
de nuestras marcas . Desde enton-
ces hasta ahora, Kelloggs se ha dedi-
cado a hacer lo que debi hacer
desde mucho antes: buscar
nuevas estrategias para mejo-
rar la imagen de sus marcas
frente al reto que suponen las
econmicas marcas blancas.
Yello, mediante la
inversin en I+D
y una extremada
atencin de la
calidad de sus
p r o d u c t o s .
As se equivoc...
AppleEl Power Mac G4 Cube
(el cubode Apple), lanzado en julio
de 2000, era la ms alta expresin
del diseo tecnolgico. Apple
empaquet un superordena-
dor capaz de realizar ms de
tres millones de operaciones por
segundo en un cubo translcido de
menos de 20 centmetros de lado.
Pero aunque en un ao se vendieron
varios cientos de miles de unidades,
no lleg a convertirse en un producto
de volumen, de venta masiva en el
mercado de consumo. En lugar de
eso, pas a ser objeto de culto en el
mundo del diseo industrial. De
hecho, hoy puede verse en museos
de arte moderno y contemporneo.
Por qu las ventas no se comporta-
ron como se esperaba? Porque los
usuarios se decantaban por la poten-
cia en bruto y por ms espacio para
la ampliacin de las torres conven-
cionales, en lugar de por la potencia y
diseo del Cube.
Qu hizo para solucionarlo?
Apple decidi congelar el Power Mac
G4 Cube en julio de 2001. No obstan-
te, la compaa afirma que hay posi-
bilidades de que en el futuro decida
relanzar un modelo ampliado de este
singular ordenador, si bien en este
momento no tiene planes al respec-
to. Afectara negativamente a la
imagen de la empresa? Segn Juan
Melano, Senior Producer de Wired
News en Espaol, no: Un mal paso
de marketing para algunos puede ser
fatal, pero no para Apple. Con una
imagen de marca increble y un club
de fans slo comparable al de Harley
Davidson, la marca de la manzanita
tiene vida para rato .
Un exceso de optimismo
es, a menudo,
c o n t r a p r o d u c e n t e .
Siempre hay que estar
pendiente de los
movimientos de la
c o m p e t e n c i a .
Errores en el marketing.
Robert F. Hartley. Ed. Paraninfo.
Coleccin Exito, 1990.
Las nuevas reglas del marketing. Frederick
Newell. Ed. McGraw Hill, 1998.
Marketing en la pequea y mediana
empresa. Len Rogers. Ed. Pirmide, 1993.
Ms a fondo