Carlos A.

Daz Contreras (Septiembre 2012) 1

Dadme un punto de apoyo y mover el
mundo



El gran matemtico, fsico e inventor griego,
Arqumedes de Siracusa, Sicilia (287 - 212 A.C.),
uno de los ms ilustre cientfico del mundo antiguo,
motivado por su descubrimiento de la ley de la
palanca, exclam con soberbia: Dadme un punto de
apoyo y mover el mundo.



Arqumedes levantando la Tierra con una palanca. Grabado de 1787.



La Tierra apoyada sobre un hipottico planeta donde
Arqumedes ha instalado un sistema de palanca.
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APALANCAMIENTO



Es la capacidad de la empresa para utilizar activos o fondos de costo
fijo que incrementen al mximo los rendimientos en favor de los
propietarios. Existen dos tipos de apalancamiento: operativo y
financiero

Apalancamiento Operativo: Resulta de la existencia de gastos fijos
de operacin en el flujo de ingresos de la empresa. Estos costos fijos
no varan con las ventas y deben pagarse sin tener en cuenta el
monto de ingresos disponibles.
Mide el efecto que se produce en la Utilidad Operacional ante una
variacin en la estructura de costos operacionales (costos fijos y
costos variables) de la empresa.

Apalancamiento Financiero: Resulta de la presencia de cargos fijos
financieros en el flujo de utilidades de la empresa. Estos cargos fijos
no varan con las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos; deben
pagarse sin tener en cuenta el monto de Utilidad Operacional
disponible para cubrirlos.
Mide el efecto que se produce en la utilidad por accin ante una
variacin en la estructura financiera (deuda y recursos propios) de la
empresa.

Tal como se seala en el siguiente Estado de Resultados, el
apalancamiento operacional se preocupa de la primera: desde las
Ventas hasta la Utilidad Operacional, en cambio, el apalancamiento
financiero se preocupa de la segunda parte: desde la Utilidad
Operacional hasta la Utilidad por Accin.



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Estado de Resultados
Venta
- Costo Venta
Apalancamiento Operacional Utilidad Bruta
- Gastos operacionales
Utilidad Operacional
- Intereses
Apalancamiento Financiero Utilidad antes de impuesto
- Impuesto
Utilidad Neta
Utilidad por Accin



Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio es el nivel de ventas que requiere la empresa
de modo de no tener prdidas ni utilidades.

Cantidad de equilibrio (Q):
Costo Fijo
Q
Precio Venta - Costo Variable Unitario

Venta de equilibrio ($Q):
Costo Fijo
$Q
Ventas Costo Variable Total
Ventas

Ejemplo N 1
Si una empresa vende un producto a un precio unitario de $100, los
costos fijos mensuales son $30.000 y los costos variables unitarios de
$50, entonces, el punto de equilibrio es:

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30.000
Q 600 unidades
100 50

o
30.000
Q $60.000
100.000 50.000
100.000








APALANCAMIENTO OPERACIONAL
Va a existir apalancamiento operacional cuando en la estructura de
costos operacionales de la empresa existan costos fijos. Y mientras
mayor sea la participacin de los costos fijos en relacin a los costos
totales, mayor va a ser el apalancamiento operacional.

En el Estado de Resultados, dentro de los costos de venta, existen
costos fijos y variables, lo mismo ocurre con los gastos operacionales.
Para analizar el efecto del apalancamiento conviene presentar por
separado los costos fijos de los costos variables, es decir:
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Venta
- Costo Fijo
Apalancamiento Operacional - Costo Variable Total
Utilidad Operacional


Ejemplo N 2
Una empresa vende, mensualmente, 1.000 unidades de un producto
a un precio unitario de $100, los costos fijos mensuales son $30.000 y
los costos variables unitarios de $50, entonces, su Utilidad
Operacional (EBIT) es:


Venta (1.000 x $100) 100.000
Costos fijos 30.000
Costos variables (1.000 x $50) 50.000
Utilidad Operacional 20.000

Si las ventas de esta empresa varan en +30%, qu ocurre con la
Utilidad Operacional?

+ 30%
Venta (1.300 x $100) 130.000
Costos fijos 30.000
Costos variables (1.300 x $50) 65.000
Utilidad Operacional 35.000

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Pero si las ventas de esta empresa varan en -30%, qu ocurre con
la Utilidad Operacional?

- 30%
Venta (700 x $100) 70.000
Costos fijos 30.000
Costos variables (700 x $50) 35.000
Utilidad Operacional 5.000


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Si las ventas aumentan en 30%, la Utilidad Operacional aumenta en
una proporcin mayor, en este caso, aumenta en 75%. Pero si las
ventas disminuyen en 30%, la Utilidad Operacional disminuye en una
proporcin mayor, en este caso, disminuye en 75%.

Si esta empresa no tuviese costos fijos en su estructura de costo, y
los costos variables unitarios son $80, tendra la misma utilidad
operacional a un nivel de venta de 1.000 unidades:



Venta (1.000 x $100) 100.000
Costos fijos 0
Costos variables (1.000 x $80) 80.000
Utilidad Operacional 20.000

Pero, qu ocurre en este caso si las ventas varan en 30%?

+ 30%
Venta (1.300 x $100) 130.000
Costos fijos 0
Costos variables (1.300 x $80) 104.000
Utilidad Operacional 26.000

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- 30%
Venta (700 x $100) 70.000
Costos fijos 0
Costos variables (700 x $80) 56.000
Utilidad Operacional 14.000


Si las ventas aumentan en 30%, la Utilidad Operacional tambin
aumenta en 30%. Y si las ventas disminuyen en 30%, la Utilidad
Operacional tambin disminuye en un 30%.

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De este ejemplo se puede concluir que en una empresa apalancada
operacionalmente, la Utilidad Operacional es ms sensible al nivel de
ventas. Si las ventas aumentan, la empresa apalancada alcanza un
mayor nivel de Utilidad Operacional, pero si las ventas disminuyen, la
empresa apalancada alcanza el menor nivel de utilidad. En resumen,
el apalancamiento operacional introduce una mayor variabilidad o
dispersin de la Utilidad Operacional, y como en Finanzas, a la
dispersin se le denomina riesgo, una empresa apalancada
operacionalmente es ms riesgosa operacionalmente que una
empresa sin apalancamiento.

El apalancamiento operacional se puede cuantificar con el siguiente
indicador:

% Utilidad Operacional
Grado Apalancamiento Operativo (G.A.O.)
% de las Ventas

En el Ejemplo N 2, cuando la empresa est apalancada:

75%
G.A.O. 2, 5
30%



esto significa que por cada 1% que vare las ventas, la Utilidad
Operacional vara en el mismo sentido en 2,5%.

En el Ejemplo N 2, cuando la empresa no tiene apalancamiento:

30%
G.A.O. 1, 0
30%



esto significa que por cada 1% que vare las ventas, la Utilidad
Operacional vara en el mismo sentido tambin en un 1%.

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Otra forma de calcular el G.A.O. a un nivel base de ventas Q:


( )
G.A.O.
( )
u u
a un nivel base de ventas Q
u u
Q P CV
Q P CV CF

En el Ejemplo N 2, cuando la empresa est apalancada:


1.000(100 50) 50.000
G.A.O. 2, 5
1.000(100 50) 30.000 20.000
a un nivel base de ventas Q






En el Ejemplo N 2, cuando la empresa no tiene apalancamiento:


1.000(100 80) 20.000
G.A.O. 1, 0
1.000(100 80) 0 20.000
a un nivel base de ventas Q






Cuando estn disponibles las ventas totales en pesos, en vez de
ventas de unidades, se puede usar la ecuacin siguiente, en la que
TV = nivel base de ventas en pesos y TCV = costos variables totales
en pesos

$
G.A.O.
a un nivel base de ventas en
TV TCV
TV TCV CF

En el Ejemplo N 2, cuando la empresa est apalancada:

$
100.000 50.000 50.000
G.A.O. 2, 5
100.000 50.000 30.000 20.000
a un nivel base de ventas en





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Esta frmula es muy til para encontrar el G.A.O. para empresas de
mltiples productos.

En una empresa hay costos que por su naturaleza siempre son fijos o
bien siempre son variables, como por ejemplo, las Materias Primas
siempre es un costo variable, y el arriendo de un Edificio es
normalmente un costo fijo. Pero otros costos pueden ser variable o
fijos dependiendo de la empresa, as por ejemplo, el sueldo de un
vendedor puede ser fijo, variable o bien una mezcla de ambos
(mixto). Por lo tanto, una empresa puede, en parte, modificar su
estructura de costos operacionales. Le conviene modificar la
estructura de costos para estar ms o menos apalancada?. Va a
depender de:
Las proyecciones que tenga la empresa de las ventas futuras
La cercana que se encuentre la empresa del punto de
equilibrio.

En relacin a las proyecciones, parece claro que si las proyecciones
de la empresa son de un aumento en las ventas, le podra convenir
tratar de cambiar costos variables (disminuir) por costos fijos
(aumentar), pero, qu pasa con el punto de equilibrio?.

Si el nivel de ventas normal de la empresa fuese de 800 unidades en
vez de 1.000 unidades (es decir, ms cerca del punto de equilibrio),
qu ocurre con el Grado de Apalancamiento Operativo y por lo
tanto, con el riesgo operacional?


Venta (800 x $100) 80.000
Costos fijos 30.000
Costos variables (800 x $50) 40.000
Utilidad Operacional 10.000


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Si las ventas de esta empresa varan en 30%, qu ocurre con la
Utilidad Operacional?

+ 30%
Venta (1.040 x $100) 104.000
Costos fijos 30.000
Costos variables (1.040 x $50) 52.000
Utilidad Operacional 22.000


- 30%
Venta (560 x $100) 56.000
Costos fijos 30.000
Costos variables (560 x $50) 28.000
Utilidad Operacional -2.000


Si las ventas aumentan en 30%, la Utilidad Operacional aumenta en
120%.
Pero si las ventas disminuyen en 30%, la Utilidad Operacional
disminuye 120%.

120%
G.A.O. 4, 0
30%



Es decir, mientras ms cercano sea el nivel de ventas de la empresa
al punto de equilibrio, el G.A.O. es mayor, y por lo tanto, la empresa
ms riesgosa. Y en este caso, puede ser conveniente cambiar costos
fijos (disminuir) por costos variables (aumentar).


APALANCAMIENTO FINANCIERO
El apalancamiento financiero da como resultado la presencia de
costos financieros fijos en la corriente de utilidades de la empresa. Va
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a existir apalancamiento financiero cuando en la estructura financiera
de la empresa existan pasivos (deudas), y mientras mayor sea la
participacin de la deuda en relacin al financiamiento total, mayor va
a ser el apalancamiento financiero. Estos cargos se deben pagar
independientemente de la cantidad de EBIT disponible para pagarlos.

Ejemplo N 3
Si la empresa del Ejemplo N 2 se financia:
- $100.000 mediante deuda al 4% de inters.
- $300.000 mediante 75 acciones a $4.000 cada una.

Utilidad Operacional 20.000
Intereses 4.000
Utilidad antes de impuesto 16.000
- Impuesto (20%) 3.200
Utilidad Neta 12.800
Utilidad Por Accin (UPA) $170,67


Si la Utilidad operacional de esta empresa vara en 10%, qu
ocurre con la UPA?


+10%
Utilidad Operacional 22.000
Intereses 4.000
Utilidad antes de impuesto 18.000
- Impuesto (20%) 3.600
Utilidad Neta 14.400
Utilidad Por Accin (UPA) $192





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-10%
Utilidad Operacional 18.000
- Intereses 4.000
Utilidad antes de impuesto 14.000
- Impuesto (20%) 2.800
Utilidad Neta 11.200
Utilidad Por Accin (UPA) $149,33


Si la Utilidad Operacional aumenta en 10%, la UPA aumenta en una
proporcin mayor, en este caso, aumenta en 12,5%. Pero si la
Utilidad Operacional disminuye en 10%, la UPA tambin disminuye en
una proporcin mayor, en este caso, disminuye en 12,5%.

Si esta empresa slo se financiase con recursos propios: $400.000
mediante 100 acciones a $4.000 cada una.

Utilidad Operacional 20.000
- Impuesto (20%) 4.000
Utilidad Neta 16.000
Utilidad Por Accin (UPA) $160


Qu ocurre en este caso si la Utilidad Operacional vara en 10%?


+10%
Utilidad Operacional 22.000
- Impuesto (20%) 4.400
Utilidad Neta 17.600
Utilidad Por Accin (UPA) $176




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-10%
Utilidad Operacional 18.000
- Impuesto (20%) 3.600
Utilidad Neta 14.400
Utilidad Por Accin (UPA) $144


Si la Utilidad Operacional aumenta en 10%, la UPA tambin aumenta
en 10%. Y si la Utilidad Operacional disminuye en 10%, la UPA
tambin disminuye en un 10%.

De este ejemplo se puede concluir que en una empresa apalancada
financieramente, la UPA es ms sensible al nivel de Utilidad
Operacional. Si la Utilidad Operacional aumenta, la empresa
apalancada alcanza un mayor nivel de UPA, pero si la Utilidad
Operacional disminuye, la empresa apalancada alcanza el menor
nivel de UPA. En resumen, el apalancamiento financiero introduce
una mayor variabilidad o dispersin de la UPA, y por lo tanto, es ms
riesgosa financieramente que una empresa sin apalancamiento.

El apalancamiento financiero se puede cuantificar con el siguiente
indicador:

% UPA
Grado Apalancamiento Financiero (G.A.F.)
% Utilidad Operacional

En el Ejemplo N 3, cuando la empresa est apalancada:


12,5%
G.A.F. 1,25
10%




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esto significa que por cada 1% que vare la Utilidad Operacional, la
UPA vara en el mismo sentido en 1,25%.

En el Ejemplo N 3, cuando la empresa no tiene apalancamiento:

10%
G.A.F. 1, 0
10%



esto significa que por cada 1% que vare la Utilidad Operacional, la
UPA vara en el mismo sentido tambin en un 1%.

Otra forma ms directa para calcular el G.A.F. a un nivel base de
EBIT es:


G.A.F.
a un nivel base de EBIT
EBIT
EBIT Intereses

En el Ejemplo N 3, cuando la empresa est apalancada:


20.000 20.000
G.A.F. 1, 25
20.000 4.000 16.000
a un nivel base de EBIT

Le conviene a la empresa modificar la estructura financiera para
estar ms o menos apalancada?. Entre otros aspectos a considerar,
va a depender de las proyecciones que tenga la empresa de las
Utilidades Operacionales. Si las proyecciones son de un aumento de
las Utilidades Operacionales
1
, podra convenirle aumentar la
participacin del pasivo.



1
La decisin de modificar la estructura financiera es bastante ms complicada que slo considerar las proyecciones de las
Utilidades Operacionales.
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Apalancamiento Financiero Positivo/Negativo
Para una Utilidad Operacional de $20.000:

Variacin Estructura Financiera
0% D 25% D
100% P 75% P
Utilidad Operacional 20.000 20.000
Intereses 0 4.000
Utilidad Antes de Impuestos 20.000 16.000
Impuesto (20%) 4.000 3.200
Utilidad Neta 16.000 12.800
Utilidad Por Accin (UPA) 160,00 170,67


Por qu ocurre que para un mismo nivel de Utilidad Operacional
base, por el solo hecho de tener una estructura financiera distinta, la
Utilidad por Accin puede ser distinta?: esto se debe a que el
Apalancamiento Financiero puede ser Positivo, Negativo o Neutro.

Un Apalancamiento Financiero Positivo se da cuando el Rendimiento
de los Activos Operacionales es mayor que el costo de la deuda, lo
que trae como resultado, un aumento de la Utilidad por Accin. Para
este ejemplo,

Rendimiento Activos Operacionales 5,00%
Costo de la Deuda 4,00%

Utilidad Generada con los activos financiados con deuda 5.000
Costo de la Deuda 4.000
Excedente Bruto 1.000
Mayor Impuesto 200
Excedente Neto para los Accionistas 800
N de accionistas 75
Aumento UPA 10,67
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Un Apalancamiento Financiero Negativo se da cuando el Rendimiento
de los Activos Operacionales es menor que el costo de la deuda, lo
que trae como resultado, una disminucin de la Utilidad por Accin. Si
por ejemplo:

Financiamiento: $100.000 deuda al 8% y $300.000 capital propio
mediante 75 acciones a $4.000 c/u.

Variacin Utilidad Operacional -10% Base +10%
Utilidad Operacional 18.000 20.000 22.000
Intereses 8.000 8.000 8.000
Utilidad Antes de Impuestos 10.000 12.000 14.000
Impuesto (20%) 2.000 2.400 2.800
Utilidad Neta 8.000 9.600 11.200
Utilidad Por Accin (UPA) 106,67 128,00 149,33
Variacin UPA -16,67% +16,67%

Financiamiento: $0 deuda y $400.000 capital propio mediante 100
acciones a $4.000 c/u

Variacin Utilidad Operacional -10% Base +10%
Utilidad Operacional 18.000 20.000 22.000
Intereses 0 0 0
Utilidad A/impuesto 18.000 20.000 22.000
Impuesto (20%) 3.600 4.000 4.400
Utilidad Neta 14.400 16.000 17.600
Utilidad Por Accin (UPA) 144,00 160,00 176,00
Variacin UPA -10,00% +10,00%


Para una Utilidad Operacional de $20.000

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Variacin Estructura Financiera
0% D 25% D
100% P 75% P
Utilidad Operacional 20.000 20.000
Intereses 0 8.000
Utilidad Antes de Impuestos 20.000 12.000
Impuesto (20%) 4.000 2.400
Utilidad Neta 16.000 9.600
Utilidad Por Accin (UPA) 160,00 128,00

Rendimiento Activos Operacionales 5,00%
Costo de la Deuda 8,00%

Utilidad Generada con los activos financiados con deuda 5.000
Costo de la Deuda 8.000
Excedente Bruto -3.000
Mayor Impuesto -600
Excedente Neto para los Accionistas -2.400
N de accionistas 75
Aumento UPA -32,00