ESPECIALIZACION CIENCIAS DE LA

COMPUTACION


TEMA: TECNICAS DE EVALUACION DE PROYECTOS EVA.



INGENIERIA DE SOFTWARE Prof. Bernardo Daz
PRESENTACION
MEDIDAS DE RENDIMIENTO

1. Earned Value Analysis (EVA).

El anlisis de valor ganado (EVA) es una manera de medir la
cantidad de trabajo realizada realmente en un proyecto (es
decir, medir su progreso) y de pronosticar el costo final y la
fecha de terminacin del proyecto.

Utiliza realmente tres valores sobre los datos, los cuales se
procesan cada semana, mes, o cualquier otro perodo que se
desee utilizar (Por ejemplo una fase del proyecto). Estos son:

Costo presupuestado del trabajo programado (BCWS PV)
Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP EV).
Costo real del trabajo realizado (ACWP AC).
MEDIDAS DE RENDIMIENTO
2. DEFINICION DE LOS VALORES BASICOS.

2.1 Valor planeado (BCWS PV): Es el costo de trabajo presupuestado para una
actividad o para el proyecto durante un periodo de tiempo. Determina el costo
presupuestado total hasta la fecha del anlisis. Responde a la pregunta de
cunto trabajo se debe haber terminado para la fecha de anlisis?

2.2 Costo Actual (ACWP AC): Es el costo real del trabajo a la fecha (o para un
periodo de tiempo, por ejemplo una fase). Incluye costos directos e indirectos.
Responde a la pregunta: Cunto hemos gastado hasta la fecha?


2. 3 Valor Ganado (BCWP EV): Es una medida del progreso del proyecto a la fecha
o es el costo del trabajo completado a la fecha segn lo presupuestado.
Contesta a la pregunta cunto trabajo se ha terminado realmente del
presupuestado inicialmente?.


BCWP EV es la suma del costo acumulado del presupuesto realizado para todo el
trabajo en las actividades completas a la fecha. Ejemplo: Si el proyecto
presupuestaba $100 y se tiene un avance del 40% del trabajo, EV valdra $40.
EJEMPLO: CALCULO DE MEDIDAS BASICAS
Paso 1. Definicin del Cronograma. A partir del WBS y
el alcance del Proyecto
EJEMPLO: ANLISIS DE VALOR GANADO
Paso 2. Evaluar las actividades. Definicin de costos unitarios, OBS, Matriz de
responsabilidades y Anlisis de Costos en el Sistema Financiero. Se construye
lnea base del proyecto.
LINEA BASEDEL PROYECTO
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
TIEMPO(DAS)
P
V

B
C
W
S

a
c
u
m
u
l
a
d
o

(
$
)
Paso 3. Hasta la fecha de corte (12 das desde el inicio), se determina los tres
valores bsicos (PV, EV y AC). PV es tomado de la lnea base, EV del porcentaje
completado del trabajo presupuestado y el AC extrado del Sistema de Costos.
PV(BCWS) acumulado
hasta la fecha de anlisis
EV(BCWP) acumulado
hasta la fecha de anlisis
AC(ACWP) acumulado
hasta la fecha de anlisis
Fecha de anlisis, das desde
el inicio del proyecto
Fecha de anlisis
Viernes 25/05/06 (12 das
desde el inicio del
proyecto)
EJEMPLO: ANLISIS DE VALOR GANADO
Paso 4: CALCULO DE METRICAS DERIVADAS EN UN ANLISIS
DE VALOR GANADO (EVA)

A partir de los valores obtenidos en el paso 3:
PV (BCWS), EV (BCWP) y AC (ACWP)
Se realiza el clculo de las mtricas derivadas, que indican la salud
del proyecto. Estos clculos se pueden dividir en tres grupos:

clculo 1: Clculo de variaciones
Se calculan las variaciones con respecto a lo planeado

clculo 2: Clculo de ndices de rendimiento
Se calcula las medidas de rendimiento de costos y cronograma.

clculo 3: Clculo de Proyecciones
Se hacen proyecciones sobre los costos que faltan para terminar el
proyecto y el costo total del proyecto.
EJEMPLO: ANLISIS DE VALOR GANADO
Clculo 1: CLCULO DE VARIACIONES
MEDIDAS DE VARIACIN

Dos medidas se pueden computar de los valores bsicos descritos anteriormente, tomando los valores acumulados
hasta la fecha. Estas medidas muestran como va el proyecto en cuanto al avance planeado y en cuanto a los
costos ocasionados

Variacin de costo
Es una comparacin entre la cantidad de trabajo realizado durante un perodo de tiempo dado y lo que se gast
para ejecutarlo.
Indica si el costo ha sido mayor o menor a lo presupuestado. La formula de clculo es:

CV = EV AC CV = BCWP - ACWP

Si es CERO se realizo correctamente el presupuesto del proyecto
Si es POSITIVO significa que hemos GASTADO MENOS de lo presupuestado
Si es NEGATIVO significa que los COSTOS HAN SIDO MAYORES a lo presupuestado

Variacin del Cronograma
Es una comparacin entre el avance obtenido en el trabajo del proyecto(expresado en costos)durante un perodo
de tiempo dado y el avance en el trabajo que se haba planeado para ser ejecutado(expresado en costos).

Indica si el cronograma est adelantado o atrasado, segn lo planeado para el periodo de tiempo. La
formula de clculo es:

SV = EV - PV SV = BCWP BCWS

Si es CERO, el cronograma esta al da
Si es NEGATIVO el proyecto est atrasado frente al cronograma
Si es POSITIVO usted esta adelantado frente al cronograma
ANALISIS DE LAS VARIACIONES

VALORES

SITUACIN

CV = 0
SV = 0

Todo marcha como estaba planeado. Indica una
situacin de estabilidad

CV > 0
SV <= 0

CV<=0
SV>0

No es una situacin de normalidad. Se debe
analizar la posibilidad de recuperacin del
proyecto, mediante la optimizacin del
cronograma(por ejemplo paralelizando algunas
actividades)
CALCULO 1 EJEMPLO: CLCULO DE VARIACIONES
Variacin del Costo (CV)

CV = EV AC CV = BCWP ACWP
CV = $2925 $2655, CV = $270.

Como es POSITIVO, significa que, en el proyecto, se ha GASTADO
MENOS de lo presupuestado

Variacin del Cronograma (SV)

SV = EV - PV SV = BCWP BCWS
SV = $2925 $3300, SV = -$375

Como es NEGATIVO, el proyecto est atrasado frente al cronograma
CURVAS DE LOS VALORES BASICOS
CLCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO
INDICES DE RENDIMIENTO
Muestran qu tan eficientemente est operando el proyecto.

ndice de rendimiento de Costo
Es el ndice de eficiencia del costo.

CPI = EV / AC CPI = BCWP/ ACWP

Representa cuntas unidades de dinero de trabajo se ganaron por cada unidad de dinero que se
gast

Si es UNO el proyecto tiene un rendimiento del costo igual al planeado
Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido menor al planeado
Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido mayor al planeado

ndice de rendimiento de Cronograma

Es el ndice de eficiencia del Cronograma.

SPI = EV / PV SV = BCWP/ BCWS

Representa cuntas unidades de dinero de trabajo se ganaron en promedio de cada unidad de
dinero de trabajo que estaba planeada hasta la fecha de anlisis

Si es UNO el cronograma tiene un rendimiento igual al planeado
Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es menor de lo planeado
Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es mayor a lo planeado

ndice Costo Cronograma (CSI)

Mide el grado de compensacin entre el CPI y el SPI. Esta medida
es til cuando uno de los ndices (CPI o SPI) es mayor que 1 y el otro es
menor que 1, para dar una idea de la posibilidad de recuperacin del
proyecto, compensando costos con tiempo o al contrario.

CSI = CPI x SPI
Entre ms se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto se
recupere.
Interpretacin del valor de CSI



CLCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO
CSI>0.9 OK
0.8<CSI<0.9 CHEQUEE
CSI<0.8 ALERTA
CALCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO
ANALISIS DE LA SITUACIN DEL PROYECTO CON
BASE EN LOS NDICES DE RENDIMIENTO

VALORES SITUACIN
CPI=1
SPI=1
Todo marcha como estaba planeado. Indica una
situacin de estabilidad
CPI>1
SPI<=1

CPI<=1
SPI>1
No es una situacin de normalidad. Se debe
analizar el valor de CSI con el fin de valorar la
posibilidad de recuperacin del proyecto,
mediante la optimizacin del cronograma (por
ejemplo paralelizando algunas actividades)
CLCULO 2 EJEMPLO: CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO
Clculo de los ndices de Rendimiento
Indice de rendimiento del costo

CPI = EV / AC CPI = BCWP/ ACWP
CPI = $2925 / $2655, CPI = 1.10

En promedio, se gan $1.10 para el proyecto por cada peso que se
gast.
Como es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto
ha sido mayor al planeado

Indice de rendimiento del cronograma

SPI = EV / PV SPI = BCWP/ BCWS

SPI = $2925 / $3300, SPI = 0.88

En promedio, se gan para el proyecto 0.88 pesos por cada peso
que se plane hasta la fecha de anlisis
Como es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es
menor de lo planeado
CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO POR REGRESIN
EV vs. PV
($3300,
$2925)
y = 0.8968x
R
2
= 0.9932
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
PV BCWS($)
E
V

o

B
C
W
P
(
$
)
El valor de SPI, tambin
se podra estimar como la
pendiente de esta recta
de regresin.
SPI=0.8968
Frmula clsica
SCI=2925/330=0.88
Pendiente al origen
EV vs. AC
($2655,
$2925)
y = 1.0882x
R
2
= 0.9967
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
AC ACWP($)
E
V

B
C
W
P
(
$
)
El valor de CPI, tambin
se podra estimar como
la pendiente de esta
recta de regresin.
CPI=1.088
Frmula Clsica
CPI=2925/2655=1.10
pendiente al origen
Como se aprecia los valores obtenidos mediante regresin y los
obtenidos a partir de las formulas clsicas son muy similares. A
pesar de que el valor obtenido mediante regresin es un mejor
estimador, el esfuerzo en su obtencin tambin es mayor(aunque
con las herramientas computacionales disponibles esto no es
apreciable). Para el ejemplo se adoptarn las obtenidas mediante las
frmulas clsicas
CALCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO
Indice Costo-Cronograma(CSI)

CSI = CPI x SPI = 1.10 x 0.88 = 0.97

Por lo tanto, el proyecto va bien, es bastante posible
recuperar el desfase en tiempo (SV) invirtiendo la
variacin positiva del costo (CV) que presenta el proyecto

PREGUNTAS QUE ES CONVENIENTE HACERSE
Atraso en el cronograma
Qu tan crtico es el cronograma?
Se puede trabajar tiempo extra para lograr la recuperacin?
Se pueden realizar algunas tareas simultneamente?
Existe alguna innovacin tecnolgica que pueda
acelerar el proceso?
Exceso de costos
Se puede reprogramar alguna actividad o paquete de trabajo?
Hay alguna dimensin del proyecto en la que pueda reducir costos?
Hay alguna actividad que se pueda eliminar?
CLCULO 3: PROYECCIONES
PROYECCIONES
Consisten en realizar proyecciones de las condiciones en el futuro del proyecto, basndose
en la informacin y conocimiento disponible actualmente.
Cuatro trminos adicionales sern utilizados en el pronstico:

Presupuestado al Terminar

Es el valor total planeado a la terminacin del proyecto, originalmente definido.

BAC = PV total BCWS en la terminacin del proyecto. Este valor en la mayora de los
casos corresponde al valor del contrato del proyecto


Estimacin del Costo para Terminar (ETC):

Es el estimador para determinar el costo FALTANTE para completar el proyecto.

1 ETC utilizando una nueva estimacin

Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes.

Esta estimacin se hace con base en una revisin de todas las actividades pendientes y los
costos asociados. Es decir no se tiene en cuenta la informacin pasada sino que se
determina el costo faltante del proyecto, con base en todas las actividades pendientes a
partir de la fecha de anlisis, muy similar a lo que se hizo al inicio del proyecto para
establecer el BAC
CALCULO 3: PROYECCIONES
2 ETC Usando el presupuesto restante

Usado cuando las variaciones no son tpicas y las expectativas de
la direccin del proyecto, son las que no se producir lo mismo en
el futuro. Por lo cual, se puede usar el BAC menos el valor
ganado a la fecha.

ETC = BAC EV

3 ETC Usando el ndice de rendimiento de costo

Usado cuando las variaciones son tpicas y se considera que el
futuro se comportar igual.

ETC = (BAC EV) / CPI
Algunos autores recomienda usar l SCI, para calcular el ETC, es
decir ETC = (BAC EV) / CSI


CALCULO 3: PROYECCIONES
Estimacin del Costo Total del Proyecto(EAC):

Es el estimador para determinar el costo total para completar el proyecto.

Existen tres mtodos de anlisis para su clculo.

EAC utilizando una nueva estimacin

Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes

EAC = AC + ETC

EAC Usando el presupuesto restante

Usado cuando las varianzas no son tpicas y las expectativas de la direccin del proyecto,
son las que no se producir lo mismo en el futuro.

EAC = (AC+BAC) - EV

EAC Usando el ndice de rendimiento de costo

Usado cuando las varianzas son tpicas y se considera que el futuro se comportar igual.

EAC = AC+ ((BAC EV) / CPI)



Variacin a la Terminacin:

Calcula la diferencia entre lo presupuestado y lo
estimado para completar el proyecto.

VAC = BAC EAC

Si es CERO esperamos concluir con los costos
planeados
Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayores
costos a lo planeado
Si es POSITIVO, esperamos concluir con menores
costos a lo planeado
CALCULO 3: PROYECCIONES
CALCULO 3: PROYECCIONES
OTRAS PROYECCIONES
Estas proyecciones, aunque no aparecen en el PMBOK, pueden
resultar til como frmulas alternativas o como medio para analizar la
dimensin del tiempo en el proyecto:

Estimacin del tiempo para Terminar(STC)
Es una estimacin del tiempo que falta por terminar el proyecto,
basada en el rendimiento del cronograma.
STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI

Estimacin de la duracin total del proyecto(SAC)
Es la estimacin del tiempo de duracin total del proyecto.
El SAC se puede calcular mediante la siguiente frmula:
SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC
Variacin de la duracin total del proyecto(VSAC)
Es la proyeccin del tiempo total que se retrasar o adelantar el
proyecto, con respecto a lo planeado, si no se tomarn medidas
para ponerse al da.

VSAC=Tiempo total planeado del proyecto-SAC
Si es CERO esperamos concluir en el tiempo planeado
Planeados

Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que el
planeado

Si es POSITIVO, esperamos concluir con menor tiempo que el
planeado

CALCULO 3: PROYECCIONES
CALCULO 3 EJEMPLO: CALCULO DE PROYECCIONES


BAC = $3775

ETC = (BAC EV) / CPI, ETC = ($3775 $2925)/1.10, ETC = $772

EAC, basado en presupuesto restante
EAC = (AC+BAC) EV, EAC = ($2655+$3775)-$2925, EAC = $3505

EAC, basado en Indice de Rendimiento del Costo
EAC = AC+ ((BAC EV) / CPI), EAC = $2655 + $772, EAC = $3427

VAC = BAC EAC, VAC = $3775 $3505 (El pesimista), VAC = $270

Como es POSITIVO, esperamos concluir con menores costos a lo planeado,
aproximadamente 7.15%(VAC/BACx 100%) por debajo de lo planeado
GRFICA CON LA PROYECCIN DE EAC
$ 3,775
$ 3,505
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
TIEMPO(DAS)
C
O
S
T
O
S
(
$
)
PV(BCWS)
EV (BCWP)
AC (ACWP)
EAC
BAC
VAC= $270
Fecha de anlisis
Si EAC est por encima de BAC, indica que se
espera terminar con un sobrecosto(VAC<0), si todo
sigue como va
Si EAC est por debajo de BAC, indica que se espera
terminar con un un costo inferior al planeado(VAC>0),
si todo sigue como va
CALCULO 3 EJEMPLO: OTRAS PROYECCIONES
Estimacin del tiempo para Terminar(STC)
STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI
De acuerdo a lo planeado faltan (16.75-12)das=4.75 das
STC=4.75das/0.886=5.36 das
De acuerdo con esta proyeccin se espera terminar el proyecto en
5.36 das

Estimacin de la duracin total del proyecto(SAC)
SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC
El tiempo transcurrido hasta la fecha de anlisis=12 das
SAC=(12+5.36)das=17.36 das.
De acuerdo con esta proyeccin se espera que el proyecto tenga
una duracin total de 17.36 das

Variacin de la duracin total del proyecto(VSAC)

VSAC=Tiempo total planeado del proyecto - SAC
VSAC=16.75-17.36= -0.61 das como es NEGATIVO, esperamos
concluir con mayor tiempo que el planeado.

CALCULO 3 EJEMPLO: OTRAS PROYECCIONES
ALGUNOS RESULTADOS DE INVESTIGACIONES
Basados en una muestra grande de proyectos del Departamento
de Defensa de los EEUU se ha podido concluir lo siguiente:
Cuando se ha completado entre el 15% y el 20 % de un proyecto:

El CPI es estable y es til para predecir los costos totales del
proyecto.
Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% 20%
transcurrido, el exceso total en el proyecto ser al menos igual

al exceso actual.

Los proyectos raramente mejoran su CPI de este punto en
adelante (an si todo permanece igual).
Por qu? Si usted hizo una mala estimacin tan cerca del
comienzo del proyecto, no hay ninguna esperanza que lo vaya a
hacer mejor en el largo plazo.
CONCLUSIONES
El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal del progreso
de un proyecto( o elemento del mismo), ya que ni el tiempo transcurrido, ni
el dinero gastado, son indicadores confiables del avance de un proyecto.

El EVA, permite un anlisis en la dimensin de costos y tiempos, en
cualquier fase o periodo de evaluacin del proyecto, mediante el clculo de
variaciones, ndices de rendimiento y proyecciones. Esto da la posibilidad
de que el gerente del proyecto identifique problemas lo ms pronto posible y
tome medidas correctivas rpidas y efectivas desde etapas tempranas del
proyecto (administracin de riesgos)

Para gerenciar proyectos utilizando EVA es necesario determinar, antes de
comenzar, el producto, el cronograma y el costo de nuestro proyecto. Lo
cual se garantiza si tienen buenas prcticas de planeacin, como por
ejemplo las sugeridas en el PMBOK

CONCLUSIONES
Para establecer un Sistema de Valor Ganado es
recomendable:

1. Definir el WBS para dividir el proyecto en porciones
manejables.
2. Identificar las actividades a programar que
representen todo el proyecto.
3. Asignar el costo a ser gastado en cada actividad.
4. Programar las actividades en el tiempo.
5. Crear la lnea base y confirmar que el plan es
aceptable.
6. Es muy importante guiarnos mas por la mtricas y
menos por el optimismo.
CONCLUSIONES
La dimensin del tiempo y costos de anlsis EVA
permite analizar la posibilidad de compensar ahorros
en costos con retrasos en el cronograma, mediante
la contratacin de ms personal, la paralelizacin de
actividades, etc.