Plan 2012 2016

Ollanta Humala Tasso
Presidente Constitucional de la Repblica

Dr. lvaro Eduardo Vidal Rivadeneyra
Presidente Ejecutivo
Dr. Harry John Hawkins Mederos
Representante del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo
Dr. Percy Luis Minaya Len
Representante del Ministerio de Salud
Sr. Antonio Gonzalo Garland Iturralde
Representante de la Gran Empresa
Sr. Pablo Manuel Jos Moreyra Almenara
Representante de la Mediana Empresa
Sr. Eduardo Francisco Iriarte Jimnez
Representante de la Pequea y Microempresa
Sr. Jorge Alberto Cristbal Prraga
Representante de los Pensionistas
Sr. Guillermo Antonio Onofre Flores
Representante de los Trabajadores del Rgimen Laboral de la Actividad Privada
Sr. scar Alarcn Delgado
Representante de los Trabajadores del Rgimen Laboral de la Actividad Pblica
REPRESENTANTES DEL ESTADO
REPRESENTANTES DE LOS EMPLEADORES
REPRESENTANTES DE LOS ASEGURADOS
Dr. lvaro Eduardo Vidal Rivadeneyra
Presidente Ejecutivo
Dr. Jos Gabriel Somocurcio Vlchez
Gerente General
CPC Hernn Martn Daz Huamn
Jefe del rgano de Control Institucional
Dra. Sylvia Elizabeth Cceres Pizarro
Secretaria General
Colaboracin especial
Sr. Jaime Uriel Johnson Rebaza del Pino
Asesor externo de la Gerencia General
Equipo de formulacin del Plan Estratgico 2012-2016
Ofcina Central de Planifcacin y Desarrollo (OCPD)
Dr. Leonardo Rubio Bazn
Jefe de la OCPD
Dr. Juan Pablo Murillo Pea
Gerente de Planeamiento Corporativo
Econ. Pablo Best Bandenay
Gerente de Gestin Normativa y Procesos
Econ. Ral Valdiviezo Lpez
Subgerente de Informacin Gerencial
Dr. Hernn Garca Cabrera
Gerente de Planeamiento y Evaluacin de
Inversiones
Dr. Daniel Prez Illescas
Gerente de Desarrollo Institucional
CPC Leonor Chumbiriza Tapia
Subgerente de Planeamiento Estratgico
Dr. Roberto Espinoza Atarama
Director de Informacin General
Asesores de la Presidencia Ejecutiva
Dr. Abdn Segundo Salazar Morn
Dra. Martha Carolina Acosta Zrate
Dra. Leslie Carol Zevallos Quinteros
Dr. Victor Ral Garca Torres
Dr. Rino Garca Carbone
Gerente Central de Prestaciones de Salud
Dr. Luis Vicente Garca Corcuera
Defensor del Asegurado
Econ. Gustavo Cspedes Garay
Jefe de la Ofcina General
de Administracin
Dr. Javier Boyer Merino
Jefe de la Ofcina Central de Promocin y
Gestin de Contratos de Inversiones
Dr. Mario Atarama Cordero
Jefe de la Ofcina de Asesora Jurdica
Dra. Laura Luna Torres
Gerente Central de Logstica
Econ. Mara Marav Ticse
Gerente Central de Finanzas
Dr. Marcial Matheus Cabrera
Gerente Central de Prestaciones
Econmicas y Sociales
Dr. Csar Carln Chvarri
Jefe de la Ofcina de Coordinacin Tcnica
Ing. Marcelino Villaverde Aguilar
Jefe de la Ofcina Central de Tecnologas
de Informacin y Comunicaciones
Dr. Leonardo Rubio Bazn
Jefe de la Ofcina Central de Planifcacin
y Desarrollo
Lic. Felcita Alvarado Flores
Jefa de la Ofcina de Relaciones
Institucionales
Dr. Jorge Alberto Surez Galds
Gerente de la Ofcina de
Defensa Nacional
Consejo Directivo
Seguro Social de Salud, EsSalud
La teora es gris, querido
amigo, mientras que verde es
el rbol de la vida.
Fausto, Friedrich Wolfgang Goethe
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL 2012-2016
Publicado por el Seguro Social de Salud - EsSalud, julio de 2012.
Seguro Social de Salud - EsSalud
Av. Domingo Cueto 120, Jess Mara
Lima, Per
www.essalud.gob.pe
El presente Plan Estratgico de EsSalud fue aprobado por unanimidad en la
dcima sesin ordinaria del Consejo Directivo de EsSalud, de fecha 31 de mayo
de 2012, por acuerdo N. 23-10-ESSALUD-2012.
Presentacin 13
I Diagnstico institucional 17
1. Contexto histrico de la seguridad social en el Per 18
2. Marco flosfco y conceptual de la seguridad social 22
3. Situacin institucional de EsSalud 23
3.1. Anlisis del entorno mundial 23
3.2. Anlisis del entorno nacional 26
3.3. Situacin fnanciera de EsSalud 40
3.4. Estado de salud de la poblacin asegurada 44
3.5. Situacin del acceso a los servicios y
el trato a los asegurados 51
4. Escenarios para el desarrollo del Plan Estratgico 55
II Plan Estratgico Institucional 2012-2016 59
1. Visin y Misin institucionales 60
2. Objetivos estratgicos 2012-2016 de EsSalud 62
3. Objetivos estratgicos, objetivos especfcos,
estrategias, indicadores y metas para el
periodo estratgico 2012-2016 64
3.1 Mapa estratgico-Cuadro de Mando Integral 85
3.2 Matriz estratgica-Cuadro de Mando Integral 86
4. Anexos 93
NDICE
Pgina
12
Plan Estratgico Institucional 2012-2016
13
uando en agosto del 2011 asumimos el desafo de conducir el Seguro
Social de Salud, nos encontramos con una serie de brechas: una bre-
cha de recursos humanos, por el marcado dfcit de mdicos y per-
sonal asistencial; una brecha fnanciera, debido al dfcit de 451 mi-
llones de soles que nos dej el gobierno anterior, sumada a la disminucin de
704 millones de soles en aportes por el dispositivo que exonera de descuento
para el seguro a las gratifcaciones; otra brecha fue la de infraestructura, con
una carencia o mal estado de ms de 200 centros asistenciales del primer
nivel de atencin; una brecha tica, pues la falta de transparencia y corrup-
cin rein en el rgimen previo, en particular, en el mbito de los contratos
frmados apresuradamente a pocos meses de culminar la gestin anterior y
un retraso de 10 aos en informtica y comunicaciones.
Asimismo, un escaso avance en atencin primaria de salud, con un mo-
delo curativo-recuperativo predominante, problemas con el trato al paciente,
una congestin crnica de las emergencias y un notable embalse quirrgico.
Todo ello en medio de una despreocupacin por desarrollar y universalizar la
seguridad social, como herramienta para lograr la inclusin social.
Frente a esta situacin dramtica del seguro, planteamos pblicamente
cuatro objetivos estratgicos que nos permitieran dar solucin a la crisis
encontrada:
1. Extender la cobertura de la seguridad social incluyendo a los trabajado-
res independientes e informales, combatiendo la evasin y la elusin,
en la perspectiva de Seguridad Social para todos.
2. Brindar atencin integral a los asegurados, mejorar el trato hacia ellos,
cambiar el modelo de atencin por uno basado en la atencin primaria
y actuar sobre los determinantes sociales de la salud, con nfasis en los
aspectos preventivopromocionales, contando para ello con el apoyo
tcnico de la OPS/OMS.
3. Garantizar la sostenibilidad fnanciera de la seguridad social, mediante
la auditora fnanciera internacional y el estudio fnanciero-actuarial rea-
lizado por la OIT.
4. Implementar una gestin efciente, en lucha permanente contra la co-
rrupcin y transparente, basada en el mrito y la capacidad, con perso-
nal califcado y comprometido.
El Plan Estratgico nos ha permitido convertir estos objetivos en estra-
tegias, indicadores y metas, con lo cual estamos provistos de elementos
que harn posible que avancemos hacia el cierre de las brechas sealadas,
as como medir tal avance a lo largo de los 5 aos del perodo estratgico
del plan.
El Plan Estratgico es, por esa razn, un valioso instrumento para lograr
la visin y misin institucionales, mediante la formulacin de estrategias y
metas; es una herramienta de construccin del futuro institucional que los
asegurados necesitan.
Por otro lado, tenemos el imperativo tico de responder a los valores,
principios y tradicin histrica de construccin de la seguridad social en el
Per. Asimismo, la necesidad de hacer realidad el principio de la Universa-
PRESENTACIN
C
lizacin de la Seguridad Social, acorde con las necesidades y el derecho a
la salud y a la seguridad social de la poblacin, como parte de la poltica
de inclusin social contenida en el Plan de Gobierno del Presidente Ollanta
Humala Tasso, que invoca a los actores del proceso de planifcacin ins-
titucional el mximo esfuerzo de creatividad a fn de que los objetivos y
estrategias se cristalicen en acciones y poder lograr una Seguridad Social
para todos.
La construccin de los derechos ciudadanos en salud y seguridad social
es un notable reto. Por ello, estos derechos deben ser refrendados cotidia-
namente a partir de un serio compromiso con la calidad de la atencin y un
trato digno a los asegurados, lo que implica que nuestra institucin desa-
rrolle acciones acorde a la tradicin y compromiso de servicio que tiene la
Seguridad Social en nuestro pas.
El Plan Estratgico promueve un fuerte compromiso con la sostenibi-
lidad fnanciera de la institucin, lo que implica, entre otras medidas, la
realizacin del estudio actuarial, a cargo de la OIT, adems de la auditora
fnanciera de la gestin institucional.
En el plan asumimos el compromiso de implementar una administracin
efciente basada en la gestin por resultados y promocin de la meritocra-
cia. Asimismo, le damos prioridad a las polticas de estado de lucha contra
la corrupcin, promoviendo la transparencia, la participacin y vigilancia
ciudadana, la rendicin de cuentas a la Contralora y al pblico en general,
el fortalecimiento del control interno y la promocin de valores.
La elaboracin del presente Plan Estratgico Institucional 2012-2016
se ha caracterizado por ser un proceso dinmico y participativo, que ha
buscado incorporar las necesidades de la poblacin asegurada, los avan-
ces en investigacin, nuevas tecnologas e innovacin y un enfoque en la
gestin por resultados. Para ello, se analizaron los contextos internacional
y nacional, la situacin fnanciera de la institucin, el estado de salud de la
poblacin asegurada, las prioridades sanitarias institucionales, el acceso de
los asegurados a los servicios y el trato que se les brinda en la perspectiva
de seguridad social para todos.
El proceso de planifcacin se llev a cabo con la participacin activa de
la Alta Direccin, los responsables de cada uno de los rganos centrales,
as como de las redes asistenciales, quienes presentaron sus propuestas.
Finalmente, es importante mencionar que son los profesionales y fun-
cionarios, tanto de los rganos centrales como de los rganos descon-
centrados, quienes sern los principales agentes para hacer realidad las
propuestas del Plan Estratgico, por lo que invoco al estudio del mismo y al
desarrollo de acciones que permitan su aplicacin en los distintos mbitos
institucionales con creatividad y compromiso con el asegurado.
El plan nos permitir infundir color en la teora gris,
al materializar sus objetivos y estrategias en acciones,
y lograr que la seguridad social para todos
sea aquel verde rbol de la vida de cada asegurado.
Dr. lvaro Vidal Rivadeneyra
Presidente Ejecutivo de EsSalud
DIAGNSTICO
INSTITUCIONAL
I
18 19
Plan Estratgico Institucional 2012-2016 Diagnstico Institucional
1. Contexto histrico de la Seguridad Social en el Per
La creacin de la seguridad social en el Per fue resultado de la con-
fuencia de dos procesos:
Por un lado, hubo una fuerte corriente internacional de promocin
de las primeras experiencias de seguros sociales en Europa, proceso
que se aceler luego de la Primera Guerra Mundial y la ocurrencia de
la Gran Depresin de 1929. Jug tambin un papel destacado la Or-
ganizacin Internacional del Trabajo (OIT), creada como consecuencia
de la Conferencia de Paz de Versalles (1919), y que tiene como rgano
supremo a la Conferencia Internacional del Trabajo, que promovi (en
el perodo de 1919 a 1935) la implantacin de sistemas de seguros
sociales en el hemisferio occidental.
Por otro lado, en el plano nacional, los movimientos sindicales y
polticos emergentes durante la dcada del veinte introdujeron en la
agenda pblica la necesidad de contar con sistemas de proteccin so-
cial en el pas, demanda que fue recogida en el artculo 48.
o
de la
Constitucin Poltica del Per de 1933, que prescriba que: la ley esta-
blecer un rgimen de previsin de las consecuencias econmicas de la
desocupacin, edad, enfermedad, invalidez y muerte y fomentar las
instituciones de solidaridad social, los establecimientos de ahorros y de
seguros
1
.
En virtud de ello, el gobierno peruano, durante el ao 1935, envi a
Edgardo Rebagliati y Guillermo Almenara a estudiar la organizacin de
los programas de seguridad social en Argentina, Chile y Uruguay.
Creacin del Seguro Social Obrero Obligatorio
El 12 de agosto de 1936, el presidente de la Repblica, ge-
neral scar R. Benavides, promulg la Ley N. 8433, con la cual
se cre el Seguro Social Obrero Obligatorio y la Caja Nacional
del Seguro Social. El seguro cubra los riesgos de enfermedad,
maternidad, invalidez, vejez y muerte, brindaba prestaciones de
asistencia mdica general y especial, atencin hospitalaria, ser-
vicio de farmacia y subsidios en dinero (por enfermedad, mater-
nidad, lactancia y defuncin); as como pensiones de invalidez y
vejez. La ley estableci una cotizacin del 8% (4.5% el patrono,
1% el Estado y 2.5% el asegurado) para los asegurados depen-
dientes y para los facultativos tambin 8% (7% el asegurado y
1 Bustos R.C. La salud pblica, la seguridad social y el Per demoliberal (1933-1968). Concytec,
Lima, 2005.
1% el Estado) y 6% para los asegurados independientes (3.5%
el asegurado y 2.5% el Estado). Con una cuota adicional del 2%,
los asegurados obligatorios (asegurados dependientes e indepen-
dientes) podan contratar con la Caja un seguro de familia para
sus cnyuges e hijos menores de 14 aos. Asimismo, dispuso una
revisin actuarial cada 5 aos.
El 23 de febrero de 1937 se promul-
g la Ley 8509, que modifc la tasa de
aportaciones a travs de los clculos de
un primer ajuste matemtico actuarial
que estableci un porcentaje de aporte
de 3.5% del empleador, 1.5% el ase-
gurado y un 1% el Estado, totalizando
un 6%. En general, el seguro cubra los
riesgos de enfermedad, maternidad,
invalidez, vejez y muerte. Los trabaja-
dores asegurados tenan derecho a una
pensin de vejez, cumplidos los 60 aos
y habiendo cotizado 20 aos.
El 10 de febrero de 1941 inici sus
actividades el primer hospital de la Caja
Nacional del Seguro Social, con el nom-
bre de Hospital Mixto y Policlnico de
Lima, y fue su primer director el Dr. Gui-
llermo Almenara Irigoyen, cuyo nombre
lleva el hospital a partir de 1981.
Creacin del Seguro Social Obligatorio del Empleado
El 19 de noviembre de 1948, durante el gobierno del general Manuel
A. Odra, se promulg el Decreto Ley N. 10902 que cre el Seguro
Social Obligatorio del Empleado, con la misma cobertura de presta-
ciones que el Seguro Obrero. A inicios del ao 1949, se promulg el
Decreto Ley N. 10941 que estableci el porcentaje de aportaciones
de 5% (3% empleadores, 1.5% empleados y 0.5% el Estado).
Fusin de los seguros en el Seguro Social del Per
Con la llegada al Gobierno del general Juan Velasco Alvarado, se
inicia un proceso de fusin progresiva de los seguros del obrero y
el empleado. El 1 de mayo de 1973 se promulg el Decreto Ley
N. 19990 que fusionaba los diferentes regmenes de pensiones
20 21
existentes. El 6 de noviembre de 1973 mediante el Decreto Ley
N. 20212 se cre el Seguro Social del Per, que fusionaba los ex
seguros sociales Obrero y del Empleado en un nico organismo
administrativo.
El Rgimen de Prestaciones de Salud del Seguro Social del Per fue
creado el 27 de marzo de 1979, por el Decreto Ley N. 22482, el
cual estableci una tasa de aporte para los asegurados obligatorios
de 7.5%. La segunda disposicin transitoria del Decreto Ley N.
22482 estableci la necesidad de un estudio matemtico-actuarial,
que se realiz con el apoyo de la OIT, el cual elev la tasa de apor-
tacin al 9% y permiti el saneamiento econmico del Seguro So-
cial. De otro lado, este dispositivo confgura una nueva cartera de
servicios, incorporando las prestaciones preventivo-promocionales,
la educacin sanitaria y las prestaciones econmicas.
El Instituto Peruano de Seguridad Social
El 29 de diciembre de 1987 se promulg la Ley 24786, Ley General
del Instituto Peruano de Seguridad Social. En esta norma se esta-
blece que el IPSS es una institucin autnoma y descentralizada,
con personera jurdica de derecho pblico interno, con autonoma
tcnica, administrativa, econmica, fnanciera, presupuestal y con-
table y que Los estudios actuariales de los diferentes regmenes
de seguridad social que administra el IPSS se realizarn con la pe-
riodicidad que sea necesaria y obligatoriamente cada tres aos.
En la dcada de los 90, el Estado, a travs del Decreto Ley N.
25897, crea el Sistema Privado de Pensiones y, posteriormente, el
6 de diciembre de 1992, crea por Decreto Legislativo la Ofcina de
Normalizacin Previsional, como entidad encargada de administrar
todos los regmenes de pensiones, quedando el IPSS solamente a
cargo de las prestaciones de salud, las prestaciones sociales y las
prestaciones econmicas.
Creacin del Seguro Social de Salud
El 15 de mayo de 1997 se dicta la Ley N. 26790, Ley de Moder-
nizacin de la Seguridad Social. Su reglamento fue aprobado por
Decreto Supremo N. 009-97-SA.
El 30 de enero de 1999 se promulga la Ley N. 27056, Ley de Crea-
cin del Seguro Social de Salud (ESSALUD), que precisa sus fun-
ciones, organizacin, administracin y prestaciones. Respecto a las
prestaciones que otorga el Seguro Social de Salud (ESSALUD), el
artculo 3. de la citada ley establece que son de prevencin, pro-
mocin y recuperacin de la salud, maternidad, prestaciones de
bienestar y promocin social, prestaciones econmicas, as como
programas de extensin social y planes de salud especiales a favor
de la poblacin no asegurada y de escasos recursos y otras pres-
taciones derivadas de los seguros de riesgos humanos que ofrezca
EsSalud dentro del rgimen de libre contratacin. Con la Ley N.
27056, se termina de confgurar el marco normativo que rige ac-
tualmente a la institucin.
22 23
Decisiones crticas para la seguridad social
En los ltimos 20 aos se han tomado decisiones que han afectado
crticamente a la seguridad social:
Las aportaciones para pensiones se privatizaron va las AFP (32 mil mi-
llones de soles de 1998).
Se pas del carcter autnomo de la seguridad social de la Constitucin
de 1979 a la autonoma con rango de ley de la Constitucin de 1993.
Reduccin del 2.25% de los aportes, destinados a las EPS.
Se exoner a las gratifcaciones del aporte a la seguridad social en salud
(S/. 704 millones anuales).
2. Marco flosfco y conceptual de la seguridad social
El marco flosfco de la propuesta de Seguridad Social Universal
para todos establece bsicamente los siguientes criterios:
El enfoque de Seguridad Social Universal en Salud est basado en los
derechos humanos y en la responsabilidad poltica de los Estados para la
garanta de su ejercicio pleno.
Los principios que lo guan son la solidaridad, la universalidad, la igual-
dad, la unidad, la integralidad y la autonoma.
La sostenibilidad debe estar planteada de la siguiente manera: De cada
quien segn su capacidad y a cada quien segn su necesidad.
Las corrientes flosfcas que han sido contrarias a estos criterios
han centrado la respuesta frente a la salud en un rol subsidiario del
Estado, dejando en manos del mercado la atencin de las necesidades.
Este enfoque basa la salud y la seguridad social en el paradigma bio-
mdico de la atencin de la enfermedad.
Marco de los derechos humanos
Universalidad
Todas las personas tienen derecho a la seguridad social y a la salud.
La seguridad social y la salud son derechos humanos protegidos por la
Declaracin Universal de Derechos Humanos y los pactos internacionales
suscritos por el Estado Peruano.
No es aceptable que una persona vea quebrantada su calidad de vida,
est en peligro de muerte o tenga enfermedades curables y que no se
disponga de recursos para procurarle asistencia.
Existe un imperativo tico, moral y humanitario de defensa de la seguri-
dad social, la vida y la salud de todas las personas.
Integralidad
La seguridad social y la salud requieren un conjunto de condiciones que
permitan disfrutar de un completo estado de bienestar fsico, mental y
social.
La seguridad social y la salud tienen relacin con el desarrollo, por lo que
deben eliminarse todas las condiciones que incrementan la exclusin, la
discriminacin, la inequidad y pobreza. Mirar la salud desde los determi-
nantes sociales.
Promover la salud, prevenir el dao, es mejor que curar.
Cuando se tiene un padecimiento, la respuesta del sistema debe de
abordar el dao y las condiciones, tanto de carcter individual como
social, que posibilitaron su existencia.
Dignidad
Seguridad social y salud con respeto a la persona y sus derechos, trato
digno, informacin y garantas a la participacin de los ciudadanos.
Eliminar todas las formas de discriminacin y exclusin en el acceso a la
seguridad social y la salud.
3. Situacin institucional de EsSalud
El diagnstico de la situacin institucional actual sirvi de base para
identifcar los grandes problemas que afectan el desenvolvimiento de
EsSalud y que representan oportunidades para el mejoramiento del
desempeo. Estos problemas estn siendo abordados en el presente Plan.
3.1 Anlisis del entorno mundial
La ms grande crisis del sistema fnanciero internacional afecta
de manera directa la operacin de los sistemas de salud del mun-
do
2
, incluso en los pases de la zona Euro (Ej. Espaa, Italia)
3
.
Ello tiene una expresin en medidas que expresan un complejo
escenario regresivo, en algunos sistemas de salud de pases desa-
rrollados
4,5
, los cuales son concurrentes con un escenario de inef-
ciencia y falta de sostenibilidad fnanciera de los sistemas de salud
del primer mundo; adems de la emergencia de nuevos proble-
mas sanitarios y respuestas distintas desde la oferta asistencial,
2 Organizacin Mundial de la Salud. La Crisis Financiera y la Salud Mundial. Informe de la Reunin
Consultiva de alto nivel de la Organizacin Mundial de la Salud, Ginebra, 19 de enero del 2009.
3 Repullo J. Garantizar la calidad del Sistema Nacional de Salud en tiempos de crisis: Slo si nos
comprometemos todos. Revista de Calidad Asistencial 2011; 26(1):1-4
4 Mc Kee, M; Stucker, D. The Assault on Universalism. British Medical Journal; 2011; 343:d 7973.
5 Navarro V. El Error de las polticas de austeridad, recortes incluidos en la sanidad pblica. Gaceta
Sanitaria 2012, 26 (2):174-175.
24 25
por la disponibilidad de nuevas tecnologas y nuevas formas de
organizacin de los servicios de salud
6
. El contexto internacional
nos muestra que el principal desafo de los sistemas de salud en
los pases emergentes es su sostenibilidad en un contexto en el
que el desarrollo tecnolgico y los nuevos escenarios econmicos
y demogrfcos mundiales nos obligan a introducir cambios orien-
tados a atender nuevas demandas sociales que se suman a las ya
existentes.
La leccin importante a extraer como pas, en este escenario re-
cesivo para bloques econmicos importantes como el de la Unin
Europea y Estados Unidos (motor econmico mundial), es saber
de qu manera y cmo infuyen las crisis econmicas sobre la sa-
lud de la poblacin en general y en especfco asegurada y, sobre
todo, en ciertos grupos ms vulnerables (nios, ancianos, etc.).
Por tanto, es necesario diferenciar los efectos a corto y largo plazo,
a su vez entre efectos directos e indirectos, y entre consecuencias
reversibles e irreversibles que producen las crisis econmicas.
Como ejemplo, tomemos el estado de salud de las personas de
la tercera edad hoy, se puede deber a privaciones de la infancia.
En el caso particular, los efectos de las crisis econmicas en el
contexto de los sistemas de salud, se encuentran vinculados al
contexto institucional y a la vertebracin de la sociedad civil. En
los pases de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarro-
llo Econmico (OCDE), los efectos del desempleo sobre la salud
dependen de la extensin de la cobertura de la seguridad social.
Esto ltimo, es lo que de alguna forma afectara a la institucin y
sus asegurados.
Especial consideracin nos merecen los efectos de la crisis econ-
mica, sobre las personas y las familias, de un lado; y los efectos
sobre los gobiernos, instituciones de seguridad social y las polti-
cas que afectan a las personas, por otro; adems de los efectos
sobre el reparto de la riqueza y las desigualdades sociales.
En el entorno descrito lneas arriba, las polticas macroeconmicas
adoptadas por nuestro pas en el mbito monetario y fscal permi-
tirn enfrentar con relativa solvencia el shock externo para ase-
gurar un potencial crecimiento del PBI en el 2012, que fuctuara
entre 5% y 6%. Segn proyecciones del Fondo Monetario Inter-
nacional (FMI), las economas emergentes, dentro de las cuales
6 Porter, M.; Olmested Teisberg, E. Redefning Health Care. Harvard School Press, 2006.
se encuentra el Per, explicaran el crecimiento mundial, tal como
se observa en la grfca:
Fuente: BCRP
AmricaLana y
El Caribe
18.80
Coreadel Sur
2.00
Japn 4.70
Canad 1.80
China 6.50
EE.UU 27.70
Resto Europa
1.50
Suiza
8.00
Unin Europea
21.40
Otros
7.60
AmricaLana
y El Caribe
18.10
Coreadel Sur
3.90
Japn 4.80
Canad 9.00
China 15.50
EE.UU 12.50
Unin Europea
17.00
Otros 4.90
Exportaciones por Destino, 2000
(% del total)
(% del total)
Suiza 12.70
Resto de
Europa 1.50
AmricaLana y
El Caribe
18.80
Coreadel Sur
2.00
Japn 4.70
Canad 1.80
China 6.50
EE.UU 27.70
Resto Europa
1.50
Suiza
8.00
Unin Europea
21.40
Otros
7.60
AmricaLana
y El Caribe
18.10
Coreadel Sur
3.90
Japn 4.80
Canad 9.00
China 15.50
EE.UU 12.50
Unin Europea
17.00
Otros 4.90
(% del total)
(% del total)
Suiza 12.70
Resto de
Europa 1.50
Uno de los fundamentos, que permite reducir la vulnerabilidad del
Per frente al shock externo, viene dado por la diversifcacin de
nuestras relaciones comerciales, que al diversifcar nuestra cartera
de socios y adems la estructura porcentual del comercio exterior,
atenuarn el impacto de esta crisis europea, tal como se muestra
en la grfca:
Crecimiento del PBI real mundial
(Variacin porcentual anual)
Mundo
Zona del euro
Economas emergentes
Economas desarrolladas
10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6
10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fuente: FMI, Perspectivas de la economa mundial
26 27
3.2 Anlisis del entorno nacional
En el anlisis del entorno nacional se han identifcado los siguientes
procesos:
Escenario econmico: Tendencia sostenida de crecimiento econmico.
Posibilidad de desaceleracin del crecimiento econmico y emergencia
de polticas pblicas contracclicas (Marco Macroeconmico Multianual
2012-2014 Ministerio de Economa y Finanzas).
Despliegue de polticas pblicas orientadas al logro de una mayor inclu-
sin social.
Servicios de salud fragmentados en varias instituciones (Minsa, gobier-
nos regionales, EsSalud, sanidades de las FF.AA., de la Polica Nacional y
del sector privado). Existencia de eventos sanitarios continentales emer-
gentes y reemergentes (sarampin, dengue, TBC, VIH/SIDA). Previsin
de un Fenmeno del Nio mayor para el periodo.
3.2.1 Escenario de crecimiento econmico
Un elemento fundamental para entender el actual escenario del Seguro
Social en el Per es el anlisis del momento econmico que vive el pas.
En ese sentido, estamos en la segunda etapa de un ciclo de crecimien-
to de aproximadamente 20 aos, tal como se observa en el siguiente
grfco:
Per: Producto Bruto Interno 1950 - 2011
(Mllns. de nuevos soles de 1994)
Fuente: BCRP
0
50000
100000
150000
200000
250000
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2011
21,929
82,032
224,669
AOS
Per: Producto Bruto Interno departamental
(Mlls. de nuevos soles de 1994)
Fuente: BCRP
De acuerdo a lo observado, las tasas promedio de incremento del Pro-
ducto Bruto Interno (PBI) para los periodos 19912000 y 20012010,
ascienden a 4.26% y 5.7%, respectivamente. Se puede decir que el
Per casi triplic su Producto Bruto Interno en las ltimas dos dcadas,
pasando de S/. 82,032 a S/. 224,669 millones de nuevos soles cons-
tantes a precios de 1994, entre los aos 1990 y 2011.
Como sucede en economas en desarrollo como la peruana, el incre-
mento del PBI por espacio geogrfco no es uniforme y se concentra
en determinados centros, como es el caso de Lima y Callao, donde se
ubica el 53% de la riqueza creada en el pas:
Como se aprecia, la mayor creacin de riqueza del pas (PBI) se da en
Lima y Callao y, por ende, la mayor parte del crecimiento se concen-
tra en esta regin. Bastante ms lejos en la creacin de riqueza, se
encuentran otros departamentos como Arequipa, La Libertad, Piura,
ncash e Ica, entre otros que registran incrementos en su PBI, pero
estn muy lejos de los niveles de concentracin de la capital, lo que nos
muestra una notable desigualdad en la incorporacin de departamentos
a la dinmica econmica y a la distribucin territorial del crecimiento.
El crecimiento de la economa ha elevado el PBI per cpita de los pe-
ruanos, lo que refeja una distribucin promedio de la riqueza creada.
En los ltimos aos, el crecimiento del PBI per cpita peruano supera
los valores histricos alcanzados en la ltima mitad del siglo XX. En el
ao 1991, el PBI per cpita equivala a S/. 3,772.3 nuevos soles cons-
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28 29
Per: PBI per cpita 1950-2011
(Nuevos soles de 1994)
Per: PBI per cpita departamental 2010
tantes (1994); para el ao 2007 ya casi se haba duplicado, pasando a
S/. 6,123.4 nuevos soles de 1994. En el ao 2011 super los S/. 7,500
nuevos soles de 1994:
Fuente: BCRP
Fuente: INEI
Sin embargo, este crecimiento no es de manera igual a nivel departa-
mental, por lo que podemos observar importantes diferencias entre las
regiones del pas:
1
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Como se aprecia, para el ao 2010 existen enormes disparidades en-
tre el PBI per cpita departamental de Moquegua (S/.14,503), Lima
(S/. 9,990) y Arequipa (S/. 8,917), respecto a los departamentos de
Amazonas (S/. 2,959), Hunuco (S/. 2,170) y Apurmac (S/. 1,946).
Si bien las cifras refejan valores promedios, las disparidades tienen un
impacto en los departamentos ms pobres, tanto en la economa de las
familias, como en el acceso a los servicios pblicos.
El crecimiento de la economa ha trado como consecuencia un incre-
mento sostenido en el empleo, lo que se evidencia a travs de la tasa
de ocupacin y la absorcin de la Poblacin Econmicamente Activa
(PEA) que se incorpora anualmente al mercado laboral.
Tal como se seala lneas arriba, la PEA adecuadamente empleada ha
tenido un incremento importante, lo que explica el crecimiento de los
asegurados a EsSalud. En 1990, el porcentaje de la PEA adecuadamen-
te empleada alcanzaba el 18.6%. Sin embargo, ya en 1999 se haba re-
cuperado a un 48.5%
7
. Para el ao 2010, el INEI report que el 95.9%
de la PEA se encontraba ocupada y que el 42.8% de la PEA presentaba
empleos adecuados
8
.
Fuente: INEI
54.6
51.7
58
59.7
63.3
60.7
65
8.5
5.8
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1
0
Evolucin de las tasas de Ocupacin y
Desempleo, 1990 -2010
Tasa de Ocupacin Tasa de Desempleo
7 Lam, J. Empleo Per. Serie Gestin Pblica. ILPES, Santiago de Chile, 2002, pginas 15-17.
8 Corzo, V. Principales Indicadores del Empleo en el Per. Mintra, 2010
30 31
Otro de los efectos que ha generado el crecimiento econmico es el de
la reduccin de la pobreza total y la pobreza extrema, a lo largo de la
fase de crecimiento:
Pero, a pesar de los avances en la reduccin de la tasa de pobreza
total y extrema, an persisten desigualdades en los mbitos rural y
urbano, especialmente en este ltimo, como se evidencia en el grfco
siguiente:
Fuente: INEI
Fuente: MEF
31.3
9.8
54.2
23.3
0
10
20
30
40
50
60
Pobreza total Pobreza extrema
Nacional
Rural
Pobreza total y pobreza exrema 2010 Nacional vs. Rural
(% de la poblacin)
Fuente: INEI
Esta distribucin de pobreza se evidencia de manera geogrfca. Todo
ello apunta a la necesidad de reducir las desigualdades incluyendo a la
poblacin menos favorecida:
Pobreza total por distritos
(% de la poblacin)
Tasa Pobreza
(% de la poblacin total)
54.8
31.3
30
8.7
9.8
24.4
Pobreza Pobreza Extrema
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
32 33
Fuente: MEF
Fuente: INEI
Per. Tendencia a la evolucin de coefciente de Gini
2001-2010
En trminos ms agregados y, por ende, en trminos promedio, se
evidencia en este ltimo decenio una tendencia a la reduccin de las
disparidades, medidas a travs del coefciente de Gini, el cual permite
identifcar la mayor (hacia 1) y menor (hacia 0) desigualdad en la dis-
tribucin de la riqueza del pas:
Si bien el grfco denota una tendencia sostenida en la reduccin de
las desigualdades va el coefciente de Gini, todava persisten notorias
disparidades entre los distintos sectores de la poblacin distribuidos por
nivel de ingreso, tal como se aprecia en la tabla, a continuacin:
Como se observa, si bien hay una mejora en los diferentes grupos
de ingreso, la distancia entre el decil de mayores ingresos promedio
(1,732 soles al 2010) respecto al de menores ingresos (80 soles al
2010) es signifcativa, de 21.6 a 1; lo cual, adems de ser expresin de
0.42
0.44
0.46
0.48
0.5
0.52
0.54
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
0.52
0.54 0.54
0.49
0.51
0.5
0.51
0.48 0.48
0.46
Ingreso Promedio per cpita por Decil
Decil
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

53.60
93.00
125.30
160.80
202.40
253.50
31960
412.90
568.60
1,451.60
80.20
139.00
190.80
245.20
306.50
376.70
464.70
588.90
789.00
1,732.10
2010 2005
desigualdad, es un obstculo para un desarrollo sostenible, lo que hace
necesario ingresar a un segundo perodo de polticas pblicas orienta-
das al sostenimiento del proceso de crecimiento, con la priorizacin de
una mayor inclusin y una reduccin de las inequidades.
En el sentido de lo expresado anteriormente, es que el Estado Perua-
no, a travs del Ministerio de Economa y Finanzas, ha planteado el
siguiente lineamiento de polticas que conduzcan a la reduccin de las
desigualdades
9,10
.
Poltica contracclica frente al deterioro del ambiente externo
Estabilidad macroeconmica y efciencia en la gestin de las fnanzas
pblicas.
Igualdad de oportunidades.
Empleo de calidad, seguridad social y acceso al capital.
Desarrollo regional territorial equilibrado.
Expansin de la infraestructura bsica y de las tecnologas de informa-
cin y comunicaciones.
Aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.
Estado que facilita la inversin y el desarrollo empresarial formal.
Productividad basada en la innovacin: Produccin diversifcada, de ca-
lidad y de alto valor agregado.
Capacidad para competir exitosamente en el mercado internacional.
En lo referente a las polticas de salud, el Plan Bicentenario
11
esta-
blece el marco de las polticas pblicas del Estado al 2021, con el fn
de alcanzar los siguientes objetivos:
Garantizar el fnanciamiento desde los diferentes niveles de gobierno
para el aseguramiento universal en salud.
Descentralizar los servicios de salud y garantizar el acceso universal a la
atencin de salud, a la seguridad social y a los servicios de agua potable
y saneamiento bsico, priorizando a la poblacin en situacin de pobreza
y vulnerabilidad y adoptando un enfoque de interculturalidad.
Garantizar el acceso universal a los servicios de salud reproductiva y
priorizar las acciones para reducir la mortalidad materna y de los nios
entre 0 y 5 aos.
Fomentar el enfoque preventivo y controlar las enfermedades transmisi-
bles, crnico degenerativas, mentales y la drogadiccin.
Establecer la normativa para proteger la salud ambiental y fscalizar su
cumplimiento.
Promover la ampliacin de la cobertura de la seguridad social en materia
previsional a nivel nacional.
9 Ministerio de Economa y Finanzas. Marco Econmico Multianual 2012-2014. Aprobado en Sesin
del Consejo de Ministros del 25 de mayo del 2011.
10 Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social. Lineamientos Bsicos de la Poltica de Desarrollo e
Inclusin Social. 2011
11 Plan Bicentenario. Centro Nacional de Planeamiento Estratgico, Lima 2011.
34 35
3.2.2 Crecimiento econmico y sector salud
El crecimiento ha tenido consecuencias importantes en diversos aspec-
tos de la problemtica de salud del pas. Por un lado, la mejora en los
ingresos y la expansin del acceso a los servicios pblicos se han ex-
presado en un incremento del gasto en salud, el cual se puede observar
en el grfco siguiente:
Como se puede apreciar, claramente, el incremento del PBI per cpita
tiende a elevar el gasto en salud per cpita; sin embargo, a pesar de
ello, todava el gasto en salud como porcentaje del PBI peruano es de
alrededor del 5.4%, mientras que el promedio latinoamericano se en-
cuentra entre el 9 y el 11% como porcentaje del gasto en relacin al
PBI per cpita
12
.
En ese sentido, la evidencia muestra que el gasto de bolsillo de los
hogares es la principal fuente de fnanciamiento del sistema de salud
peruano, aunque su tendencia ha ido decreciendo con el tiempo
13
. Esto
se ve refejado en el crecimiento del PBI de la salud privada, tal como
se muestra en el grfco siguiente, el gasto privado asciende a ms de
S/. 7,116 millones de nuevos soles a precios corrientes y S/. 2,892
millones de nuevos soles a precios de 1994.
12 Petrera, M. Algunas refexiones en torno a las cuentas nacionales de salud del Per. Rev. Per.
Med. Exp. Salud Pblica, 2009; 26(2):248-250
13 Alarcn, EG. Financiamiento del Aseguramiento Universal en Salud: Experiencias internacionales
y elementos de decisin para el Per. Bethesda, 2009.
Fuente: Cuentas Nacionales de Salud y Banco Central de Reserva del Per
Per. Evolucin del gasto en salud y el Producto Bruto
Interno per cpita 1995-2005 en soles constantes
5,600
5,400
5,200
5,000
4,800
4,600
4,400
4,200
4,000
235
230
225
220
215
210
205
200
195
190
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2002 2003 2004 2005
PBI real per cpita Gasto real en salud per cpita
Aproximadamente el 30% del fnanciamiento del gasto en salud
14
, se-
gn las cuentas nacionales en salud, corresponde a los empleadores a
travs del aporte obligatorio al Seguro Social; ello, en un escenario de
expansin del empleo formal, se traduce en un incremento signifcativo
de la poblacin asegurada, la cual se muestra en el grfco siguiente:
Como se observa, la poblacin asegurada total se increment en el lti-
mo quinquenio en un 41%, alcanzando los 9129,000 asegurados, lo que
equivale al 30.6% de la poblacin del pas. Los aportantes ascienden de
3233,000 a 5068,000, lo que representa un incremento del 56%. Ambas
cifras nos muestran que EsSalud est alcanzando otra etapa de desarrollo,
propia de un pas con una economa emergente de ingresos medios.
Fuente: INEI
Fuente: Gerencia Central de Aseguramiento Asegurados aportantes a Diciembre 2001.
Nota: Aportantes son los titulares (Activos + Pensionistas)
14 CIES, Ministerio de Salud. Cuentas Nacionales del Per. Ministerio de Salud, Lima 2008.
Poblacin General / Poblacin Asegurada / Poblacin
Aportante. ESSALUD 2006 - 2011
Per. Evolucin del PBI de la salud privada. 1991-2010
1991 1992 19931994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
1,413,220
2,892,456
765,351
7,116,806
PBI Salud Privada (Miles de nuevos soles a precios constantes de 1994)
PBI Salud Privada (Miles de nuevos soles a precios corrientes)
Poblacin total
2006 2007 2008 2009 2010 2011
22.9% 23.8% 26.5% 28.0% 29.3% 30.6%
11.5% 12.7% 14.5% 15.8% 16.5% 17.0%
Poblacin asegurada Poblacin aportante
Porcentaje de Asegurados respecto
a la poblacin total del pas
Porcentaje de Asegurados respecto
a la poblacin total del pas
Fuente: Gerencia Central de Aseguramiento. Asegurados aportantes a diciembre 2011
Nota: Aportantes son los titulares (activos + pensionistas)
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
28,151 28,482 28,807
29,132 29,462 29,798
6,442 6,793 7,633
8,143 8,627 9,129
3,233 3,610 4,188
4,607 4,872 5,068
2006 2007 2008 2009 2010 2011
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36 37
Un elemento signifcativo de la respuesta del Estado frente a la deman-
da de atencin de servicios de salud ha sido la expansin de la cobertu-
ra del Seguro Integral de Salud (SIS). La evolucin de los sistemas de
seguros pblicos en el Per se presenta a continuacin:
15 Seguro Integral de Salud-Gerencia de Operaciones. Evaluacin del efecto del Seguro Integral de
Salud en los Indicadores de Salud Pblica y Gasto de Bolsillo 2002-2009. Lima, 2011.
16 Alcalde, RJ; Lazo, GO; Nigenda, G. Sistema de Salud del Per. Salud Pblica de Mxico, 2011,
(53) Suppl 2:S243-S254.
En ese sentido, se puede plantear que el hecho relevante del ltimo
decenio es la expansin de los sistemas de seguros, con el incremento
de su cobertura; tal es as que la poblacin asegurada en EsSalud re-
presenta el 30.6% de la poblacin, mientras que el Minsa -a travs del
SIS- ha ampliado su cobertura a 42.1% de la poblacin, con nfasis en
las zonas rurales del pas
15
. Otro tipo de aseguramiento representa el
6% de la poblacin, quedando un 21.2% de la poblacin sin seguro,
segn datos de INEI y Sunasa.
Sin embargo, es importante sealar que la ampliacin de la cobertura
del SIS se ha realizado a expensas de un limitado presupuesto -en el
ao 2010 ascendi a 503 millones de soles- y a un incremento progre-
sivo de sus planes de benefcios. Esta limitacin en el fnanciamiento
del seguro pblico se ve agravada por la organizacin del Sistema de
Salud, que se caracteriza por su elevado nivel de fragmentacin (Minsa,
gobiernos regionales, EsSalud, sanidades de las FF.AA. y Polica Nacio-
nal, sector privado) y limitada sinergia sectorial
16
.
Fuente: ESSALUD-INEI-SUNASA
Per. Evolucin de la cobertura de los sistemas de seguros
pblicos. 2003-2011
16.10
17.30
19.60
20.10 21.20
29.28
30.64
21.00
14.10
17.00
28.10
41.88
42.10
58.30
63.80 57.90
46.30
39.40
21.26
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Cobertura de los seguros (%)
EsSalud SIS Sin Seguro
En trminos de los resultados de salud, no solo debemos ver el nivel de
renta per cpita, si no la distribucin del mismo, pues para el caso de
los pases como el Per, esta distribucin determina el nivel de salud
de la poblacin
17,18,19
.Esto es, a medida que los pases crecen econmi-
camente, la esperanza de vida aumenta de forma no lineal, siguiendo
lo que se conoce como la ley de rendimientos decrecientes
20,21
, y es,
justamente, que las desigualdades en el ingreso (renta) dentro de los
pases contribuyen a explicar sus diferencias a travs de algn indica-
dor de salud (mortalidad, morbilidad, esperanza de vida al nacer, etc.).
17 Lynch, J; Smith, GD; Harper, S, et al. Is income inequality a determinant of population health?
Part 1. A systematic review. Milbank,G Q. 2004;82:599.
18 Babones, SJ. Income inequality and population health: correlation and causality. Soc Sci Med.
2008;66:161426.
19 Leigh, A; Jencks, C; Smeeding, TM. Health and economic inequality. En: Salverda WNB, Smee-
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Press; 2009. p. 384406.
20 Preston, SH. The changing relation between mortality and level of economic development. Popul
Stud (Camb). 1975;29:23148.
21 Rodgers, GB. Income and inequality as determinants of mortality: an international cross-section
analysis. 1979. Int J Epidemiol. 2002;31:5338.
Fuente: INEI, BCRP.
Per: PBI per cpita y esperanza de vida al nacer
20
40
60
80
2,000.0
4,000.0
6,000.0
8,000.0
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2011
PBI per cpita (Base 94) Esperanza de vida al nacer
7,539.7
74.1
2,873.3
43.2
38 39
En la lnea de lo expresado, las desigualdades persisten todava en esta
fase del crecimiento econmico, por lo que se requiere luchar contra
las desigualdades que evidenciamos a nivel de grupos socioeconmicos
y regionales.
Tasa de Mortalidad Infantil
(Por mil nacidos vivos)
Tasa de Mortalidad Materna
(Por 100 mil mujeres)
Lo explicado previamente, se evidencia para el caso peruano en el cre-
cimiento del PBI y reduccin de mortalidad y otros indicadores que a
continuacin se presentan:
619
153.8
142.1
131.4
118.4
104.9 90.5 74.5
65.6
48.1
33.8
23.5 19.5
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
31.60
18.30
8.90
8.00
1996 2000 2009 2010
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
619
153.8
142.1131.4
118.4
104.9
90.5
74.5 65.6
48.1
33.8 23.5 19.5
Tasa de Mortalidad Infantil
(Por mil nacidos vivos)
PER: TASA DE MORTALIDAD INFANTIL, POR DEPARTAMENTO, 2005 - 2010
(Defunciones de menores de 1 ao por 1000 nacidos vivos)
34.0
33.0
32.0
27.0
26.0
25.0 25.0 25.0 24.0
23.0
22.0
21.0 21.0
20.0 20.0 20.0
19.0
16.0
15.0
15.0
15.0
14.0
12.0
11.0 11.0
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v
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lic
a
C
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s
c
o
P
u
n
o
La existencia de segmentos de poblacin sin acceso a los servicios de
atencin, las disparidades en el fnanciamiento pblico de la salud y la
falta de sinergias sectoriales confguran un escenario potencialmente
vulnerable a las enfermedades emergentes y reemergentes. Un ejem-
plo de ello es la aparicin en nuestro medio de la tuberculosis mul-
tidrogoresistente (MDR), cuya tendencia se muestra en la grfca a
continuacin:
25.4
22.9 22.6
21.5
18.3
17.9
16.6
2000 2005 2007 2008 2009 2010 I sem 2011
Disminucin de la desnutricion crnica
(% poblacin infantil < 5 aos)
Emergercia de la Tuberculosis Multidrogoresistente (MDR)
Casos aprobados, con pruebas de sensibilidad y TB MDR
demostrados por P.S. PERU, 1997-2011*
C
a
s
o
s
Casos Aprobados
Casos con PS
Casos con PS MDR
Fuente: Registro Mdico Electrnico (EMR)/ESNP CT/DGSP/MINSA/PERU
Fecha de Reporte: 18-02-2012/JECC
* Cifras 2011 Preliminar.
Casos Aprobados Casos con PS Casos con PS MDR
Ao
1997
66
48
44
1999
394
293
265
2001
1162
856
728
2003
1631
984
778
2005
2436
1623
1204
2007
1785
1369
1191
2009
1856
1576
1126
2011
2054
1688
1145
2010
1708
1495
1099
2008
1841
1530
1120
2006
1825
1367
1198
2004
2082
1312
884
2002
1451
839
697
2000
683
500
451
1998
404
293
252
Fuente: INEI
Fuente: INEI
Fuente: INEI
Fuente: INEI
40 41
La aparicin creciente de casos de tuberculosis multidrogo resistente
(MDR) en el pas y extensivamente resistente a drogas (XDR), implica
retos importantes para nuestro sistema de salud, tanto en desarro-
llar activas estrategias de prevencin como generar la infraestructura
adecuada para un apropiado manejo de estos casos; pero, sobre todo,
introducir un sostenido componente de bioseguridad en los estableci-
mientos de salud
22
, lo que hace indispensable trabajar en una respues-
ta sectorial conjunta para enfrentar esta emergencia sanitaria.
Asimismo, la experiencia de la pandemia reciente de infuenza es una
muestra del impacto institucional que pueden tener las externalidades
relacionadas a eventos sanitarios de alcance global
23
. Es importante se-
alar que dentro del marco de las polticas de Estado, se tiene prevista la
posibilidad de un evento catastrfco mayor (Ej. terremoto de magnitud,
Fenmeno de El Nio a gran escala) para el periodo 2012-2016, lo que
implica contemplar esta eventualidad en los futuros escenarios institu-
cionales.
3.3 Situacin fnanciera de ESSALUD
La problemtica de la vulnerabilidad de los ingresos a futuro de
EsSalud en un mediano plazo, de continuar con los montos de apor-
taciones actualmente vigentes, fue descrita por el estudio fnanciero
actuarial y de la gestin de EsSalud realizado por la Organizacin
Internacional del Trabajo en el ao 2005
24
.
Durante el ltimo quinquenio, EsSalud ingres en un ciclo de creci-
miento progresivo de gastos de capital, a partir de un aumento de
la recaudacin, como consecuencia del importante crecimiento de la
poblacin de aportantes y la existencia de ingresos extraordinarios;
sin embargo, la ausencia de un diseo prospectivo de sostenibilidad
fnanciera hizo que del 2008 al 2010 EsSalud registrara dfcits cre-
cientes, que fueron cubiertos con saldos de aos previos, uso de la
Reserva Tcnica y prstamos bancarios, dando como resultado un
escenario de dfcit fnanciero que alcanz los 451 millones de nue-
vos soles, el que se observa en la grfca presentada a continuacin:
22 Del Castillo, H; Mendoza, TA; Saravia, J; Somocurcio, J. Epidemia de Tuberculosis Multidrogore-
sistente y Extensivamente Resistente (TB MDR/XDR) en el Per. Situacin y propuestas para su
control. Rev. Per. Med. Exp. Salud Pblica. 2009, 26(3):380-386.
23 Soto, BM; Espinoza, AR; Secln, UY. Caractersticas Epidemiolgicas de las Defunciones por la
Infuenza A (H1N1) en la poblacin asegurada de ESSALUD. Anales de la Facultad de Medicina.
2009, 70(4):235-240.
24 Durn, VF. Estudio Financiero-actuarial y de la Gestin de EsSalud: anlisis y recomendaciones
tcnicas. OIT, Lima, 2005.
El dfcit comentado puso en un alto grado de vulnerabilidad la ope-
racin de los servicios. Como consecuencia de ello, se adoptaron
diversas medidas de fnanciamiento y austeridad, que han permitido
recuperar la Reserva Tcnica de EsSalud, tal como se observa en el
siguiente grfco:
Fuente: Gerencia Central de Finanzas
ESSALUD. Ingresos y egresos fnancieros 2006-2011
Situacin de la Reserva Tcnica de EsSalud
Enero 2009 a marzo del 2012
-300
-225
-150
-75
0
75
150
225
300
375
450
e
n
e
0
9
m
a
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0
9
m
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y
0
9
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1
2
m
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1
2
Reserva Tcnica y Reserva de Libre Disponibilidad
(Enero 2009 - 31 Marzo 2012)
Reserva de Libre Disponibilidad
(fondos producto de las transferencias de GT y la rentabilidad)
Valor de la RT
S/. 1,227.41 MM
Con las transferencias
realizadas desde fines del 2011
el dficit de la Reserva Tcnica
se cerren marzo 2012
8,000
6,000
4,000
0
2,000
-2,000
2006
153
4,192
4,661
5,110
5,553 5,622
6,390
4,039
4,416
5,178
5,683
6,073
6,290
245
100
-67 -129 -451
Resultado Econmico Ingresos Egresos
2007 2008 2009 2010 2011
42 43
En trminos generales, las diversas medidas tomadas por la actual
gestin de EsSalud lograron frenar el dfcit fnanciero, con lo cual se
obtuvo un supervit de 100 millones el ao 2011. Asimismo, como
se observa en la grfca, a fnes del 2011 se inici la devolucin
gradual de la Reserva Tcnica, la cual se complet en los mrgenes
establecidos, en el primer
trimestre del 2012.
Sin embargo, existen
amenazas estructurales
a la sostenibilidad fnan-
ciera. En primer lugar, a
pesar de estar en un es-
cenario de limitada tasa
de infacin anual, debi-
do a la prdida del aporte
sobre las gratifcaciones
(estimado para el 2011
en 704 millones anuales),
entre otros factores, el ingreso anual por asegurado de EsSalud se
redujo en cerca del 10%, en trminos reales, entre el 2007 y el
2011, tal como se observa en el grfco:
Ingreso anual por asegurado 2006 - 2011
(en nuevos soles del 2011)
300
400
500
600
700
800
2006 2007 2008 2009 2010 2011
759
771
705
716
670
701
En soles reales, los ingresos de EsSalud por asegurado disminuye-
ron en el ao 2011 un 7.7% respecto del ao 2006, lo cual plantea
que se requieran ms recursos para fnanciar los gastos de opera-
cin. Esta disminucin de los ingresos en soles reales va aparejado
de un incremento de los costos de operacin de la oferta hospitala-
ria, tal como se observa a continuacin:
Gastos en remuneraciones, bienes, servicios y depreciacin de los
HN Rebagliati y Almenara 2006-2011
En este ejemplo, se observa cmo en los hospitales de mayor com-
plejidad de EsSalud, el gasto se ha incrementado en el periodo
2006-2011, en cifras superiores al 50%. Si consideramos el forta-
lecimiento de la oferta asistencial de alta complejidad en estos lti-
mos aos, sobre todo en las regiones, y la necesidad de desplegar
redes funcionales para el diagnstico y tratamiento de patologas
complejas, es de esperar que los costos de operacin de la red hos-
pitalaria de EsSalud se incrementen de manera signifcativa en un
futuro prximo, lo que introduce un elemento de tensin que incide
directamente en la sostenibilidad fnanciera de la institucin.
265,938,986
273,756,692
302,668,890
343,284,648
376,342,993
409,828,592
448,958,891
474,675,478
534,841,385
615,874,134
659,308,809
707,270,647
0
100,000,000
200,000,000
300,000,000
400,000,000
500,000,000
600,000,000
700,000,000
800,000,000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
HN Guillermo Almenara HN Edgardo Rebagliati
2006 2007 2008 2009 2010 2011/
1
HN Guillermo Almenara 265,938,986 273,756,692 302,668,890 343,284,648 376,342,993 409,828,592
HN Edgardo Rebagliati 448,958,891 474,675,478 534,841,385 615,874,134 659,308,809 707,270,647
Fuente: Mdulo del Sistema SAP Controlling. Gerencia Central de Finanzas
Nota.- 1/. Incluye gastos al mes primer semestre estimado a fin de ao 2011
El incremento de gastos es de 54% para el Hospital Almenara y 57% para el
Hospital Rebagliati en el perodo 2006-2011.
44 45
3.4 Estado de salud de la poblacin asegurada
La poblacin asegurada tiene una estructura demogrfca que com-
bina una importante cohorte de adultos jvenes con una proporcin
creciente de adultos mayores, tal como se observa en el grfco a
continuacin:
Como se observa, la pirmide poblacional de los asegurados de
EsSalud es de tipo transicional: con una base estrecha de nios,
una cohorte expansiva de adultos jvenes y un 13.4% de mayores
de 60 aos. Es de destacar, que en el ao 2005, la OIT estimaba
que recin en el 2015 se alcanzara este porcentaje de poblacin, lo
que seala que la incorporacin de pacientes de la cohorte de ma-
yores de 60 aos es ms rpida de la esperada y que las hiptesis
demogrfcas para el prximo decenio deben incorporar un mayor
envejecimiento de la poblacin asegurada.
Actualmente, esta estructura demogrfca est asociada a la de-
manda actual de los servicios. Los segmentos de asegurados adul-
tos mayores concentran las mayores necesidades de atencin y ge-
Fuente: Gerencia Central de Aseguramiento
Pirmide poblacional de EsSalud 2011
0123456 0 1 2 3 4 5 6
Hombres
% poblacional
Mujeres
80-84
70-74
60-64
50-54
40-44
30-34
20-24
10-14
0-4
neran un importante componente de la demanda de los servicios,
tal como se aprecia en la grfca:
Como se puede observar, el 13.4% de los asegurados corresponde a
mayores de 60 aos, los que generan el 31.4% de las consultas ex-
ternas de EsSalud. Y si sumamos a los menores de 15 aos, se est
hablando de un 47.65% de la consulta externa asociada a usuarios en
estado de dependencia. Es evidente que un mayor envejecimiento de
la poblacin asegurada generar una fuerte presin de demanda en los
servicios de EsSalud en un mediano plazo. Esto constituye un enorme
desafo, en la medida que la creciente demanda de atencin por parte
de los grupos de asegurados en situacin de dependencia obligar a re-
convertir progresivamente la oferta de servicios hacia estos sectores
25
.
Una manera de evaluar el estado de salud de la poblacin asegurada
es mediante la carga de enfermedad, la cual mide la cantidad de salud
que se pierde, expresada en aos de vida saludables perdidos (AVISA).
Esta metodologa incorpora tanto la mortalidad prematura como los aos
de vida saludables que se pierden por la discapacidad generada por las
enfermedades, y es una metodologa de referencia en el medio para la
medicin del perfl sanitario de las poblaciones
26
. La evolucin de la carga
de enfermedad en EsSalud podemos observarla en el siguiente grfco.
25 Joccoud, L. Envejecimiento, dependencia y oferta de servicios asistenciales. Un nuevo desafo
para los sistemas de proteccin social. En Envejecimiento en Amrica Latina. Sistemas de Pen-
siones y Proteccin Social Integral. Antonio Prado y Ana Sojo, Editores. Cepal-GTZ, Santiago de
Chile, 2010, pginas 229-254.
26 Velsquez, V.A.; Cachay, C.; Munayco, C.; Poquioma, E.; Espinoza, R.; Secln, Y. La Carga de
Enfermedad y Lesiones en el Per. Ministerio de Salud, Lima, 2008.
Fuente: SGIG-OCPD
Distribucin de usuarios de la Consulta Externa segn grupos de
edad. ESSALUD 2010
Menores de 15 aos 15 a 59 aos 60 a ms aos
16.2
45.87
31.45
Proporcin de consultas (%)
46 47
0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000
AVP
AVD
AVISA
AVP AVD AVISA
2010 178524 934840 1113364
2006 175308 620032 795340
Comparacin de estimacin de la carga de enfermedad
EsSalud 2006 y 2010
Carga de Enfermedad en Poblacin Asegurada. ESSALUD
2006 - 2010
Como vemos, para el ao 2010 existe en EsSalud un incremento de los
aos de vida saludables perdidos respecto al 2006. Es una posibilidad
de que esto se encuentre relacionado al incremento de la poblacin
asegurada. Sin embargo, el aumento de la esperanza de vida, como
consecuencia de la disminucin de la mortalidad, est asociado a un
incremento sostenido de los AVISA perdidos por el componente de dis-
capacidad, los cuales estn vinculados tanto al perfl epidemiolgico de
los daos presentados por los asegurados, con un porcentaje impor-
tante de enfermedades crnicas no transmisibles, como a las posibili-
dades tecnolgicas de que dispone EsSalud para reducir la mortalidad
de estas enfermedades, lo que lleva nuevamente al logro de mayores
incrementos en la esperanza de vida. El perfl de la carga de enferme-
dad de la poblacin asegurada y sus cambios en el ltimo periodo se
presentan a continuacin:
Vemos que la primera causa de carga de enfermedad corresponde a
las enfermedades osteomusculares y del tejido conectivo. Estos daos
no solamente son los ms frecuentes, sino que los AVISA se han incre-
mentado signifcativamente. En este grupo, el 64% de los AVISA co-
rresponden a la artrosis, lo cual es compatible con el perfl demogrfco
de nuestra poblacin asegurada.
La segunda causa de carga de enfermedad corresponde a las enferme-
dades neuropsiquitricas, cuyo componente principal de AVISA se debe
a discapacidad, el 27% de los AVISA corresponden a la esquizofrenia
y un 17% a enfermedades de las neuronas motoras. Estos casos son
ejemplos de daos emergentes que confguran el nuevo escenario de
demanda futura de servicios en la poblacin asegurada. Dentro de este
nuevo escenario aparece la tercera causa de carga de enfermedad en
EsSalud: las enfermedades de los rganos de los sentidos. El 72% de
los AVISA corresponden al glaucoma y el 27.9% a la catarata.
Los tumores malignos son la cuarta causa de carga de enfermedad,
concentrndose el 50% de los AVISA en el tumor maligno de mama y el
tumor maligno de cuello de tero. Combatirlos es todo un reto, existen
Cambios en el perfl de la carga de enfermedad
ESSALUD 2006-2010
La carga de
enfermedad (AVISA)
de algunos daos se
ha modificado
notoriamente; en
algunos casos ha
descendido (diabetes
mellitus) o aumentado
(enfermedades
osteomusculares y del
tejido conectivo,
enfermedades neuro-
psiquitricas)
Enf. osteomusculares y tejido conectivo
Enf. rganos de los sentidos
Diabetes mellitus
Tumores malignos
Neuropsiquitricas
Enf. cardiovasculares
Enf. respiratorias
Condiciones perinatales
Enf. aparato digestivo
Infecciones y parasitarias
Diez primeras causas de AVISA. EsSalud 2006
Diez primeras causas de AVISA. EsSalud 2010
0 40,000 80,000 120,000 160,000
Fuente y elaboracin:
Gerencia Central de
Prestaciones de Salud
Enf. osteomusculares y tejido conectivo
Neuropsiquitricas
Tumores malignos
Diabetes mellitus
Enf. genitourinarias
Enf. respiratorias
Deficiencias nutricionales
0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000
Fuente: Gerencia Central de Prestaciones de Salud
48 49
en este momento tecnologas y estrategias efectivas para disminuir la
mortalidad y la discapacidad ocasionadas por estos males. Las enfer-
medades cardiovasculares son la quinta causa de carga de enfermedad
en EsSalud y el 45% se concentra en la enfermedad hipertensiva, la
cual est asociada a otros males de gran impacto institucional como la
enfermedad renal crnica terminal.
En general, muchos de estos daos se caracterizan por una larga histo-
ria natural, lo cual implica una fuerte demanda a los servicios de salud.
Se presenta entonces la necesidad de implementar estrategias sosteni-
das para disminuir el impacto de la creciente carga de enfermedad en
la poblacin asegurada, reduciendo la mortalidad y la discapacidad en
los asegurados, a la par de disminuir la fuerte presin sobre la deman-
da de los servicios, lo cual adems se relaciona con la sostenibilidad
fnanciera de la institucin.
Prioridades sanitarias institucionales
La aplicacin de la metodologa de carga de morbilidad, permite
evaluar de manera integral, el impacto de las daos a la salud,
generando un listado de eventos ordenados segn la frecuencia de
aos de vida saludables perdidos (ver tabla que se muestra a con-
tinuacin), el cual por s solo no se transforma en la formulacin
de prioridades sanitarias; es necesario realizar un proceso de prio-
rizacin en el cual se somete a este listado a una valoracin segn
criterios como magnitud del problema, capacidad de intervencin,
evitabilidad del evento etc.
Tabla: Listado de principales daos por carga de enfermedad.
EsSalud 2012-2016
Prioridades institucionales Prioridades programticas
Tumores malignos
Tumor maligno mama
Tumor maligno cuello uterino
Tumor maligno estmago
Tumor maligno prstata
Enfermedad CVC hipertensiva
Enfermedad isqumica del corazn
Enfermedad CVC cerebrovascular
Bajo peso/prematuridad
Enf. osteomuscular y tejido
conectivo
Artrosis
Artritis reumatoide
Glaucoma
Cataratas
Neuropsiquitricas
Depresin unipolar
Adiccin a drogas
Diabetes mellitus Diabetes mellitus
Nefritis, nefrosis
No intencionales
Accidentes de trnsito
Cadas
Enf. respiratorias Asma
Enf. aparato digestivo Cirrosis heptica
Infeccin respiratoria Neumonas
Enfermedades de importancia sanitaria
nacional
Tuberculosis en todas sus formas
VIH SIDA
DAOS PRIORIZADOS AVISA
EFECTIVIDAD
DE INTERVEN-
CIONES
EVITABILIDAD
Tumores malignos 110,146 3 3
Enf. cardiovasculares 92,203 3 3
Condiciones perinatales 88,343 3 3
Enf. osteomuscular y tejido conectivo 216,986 2 1
Enf. rganos de los sentidos 128,455 3 1
Neuropsiquitricas 190,477 2 1
Diabetes mellitus 44,213 3 2
Enf. genitourinarias 41,128 3 2
37,906 3 2
No intencionales 26,772 3 2
Enf. respiratorias 39,851 2 2
Enf. aparato digestivo 21,783 3 2
Infeccin respiratoria 17,108 3 2
VIH SIDA* 4,713 3 3
Tuberculosis en todas sus formas* 3,059 3 3
PRINCIPALES DAOS AVISA
Enf. osteomuscular y tejido conectivo 216,986
Neuropsiquitricas 190,477
Enf. rganos de los sentidos 128,455
Tumores malignos 110,146
Enf. cardiovasculares 92,203
Condiciones perinatales 88,343
Diabetes mellitus 44,213
Enf. genitourinarias 41,128
Enf. respiratorias 39,851
37,906
No intencionales 26,772
Enf. aparato digestivo 21,783
Anomalas congnitas 19,502
Infeccin respiratoria 17,108
Infecciosas y parasitarias 16,226
* Enfermedades de importancia sanitaria nacional.
39
40
41
Las principales metodologas para la priorizacin sanitaria, incorpo-
ran la carga de enfermedad entre los criterios de priorizacin
27,28,29
.
Otro criterio, que tambin es considerado por la mayora en la prio-
rizacin sanitaria, es el costo efectividad de las intervenciones
30
.
En esta oportunidad, se ha considerado la aplicacin de dos criterios
que refejan el efecto de la aplicacin de intervenciones sanitarias,
as como la capacidad resolutiva de los servicios de salud; adems,
se incorporaron dos daos de importancia sanitaria nacional. El lis-
tado de los daos y lesiones con mayor nmero de AVISA se analiz
bajo estos parmetros y se procedi a reordenar el listado que apa-
rece en la siguiente tabla:
Dentro de estas prioridades se identifcan determinados daos que
generan mayor carga de enfermedad y/o son ms sensibles a las
intervenciones segn su evitabilidad
31
, e incorporan dos daos de
(*) Enfermedades de importancia sanitaria nacional
27 Velsquez, A.: La carga de enfermedad y lesiones en el Per y las prioridades del plan esencial de
aseguramiento universal. Revista Peruana de Medicina Experimental Salud Publica. 2009; 26(2):
222-31.
28 Snchez Martnez, F. Cmo se deben establecer y evaluar las prioridades en salud y servicios de sa-
lud?. Mtodos de priorizacin y disparidades regionales. Gaceta Sanitaria. 2008; 22(Supl 1):126-36
29 Rob Baltussen and Louis Niessen: Priority setting of health interventions: the need for multi-
criteria decision analysis Cost Effectiveness and Resource Allocation 2006, 4:14
30 Gonzlez-Pier,E., et al. Defnicin de prioridades para las intervenciones de salud en el Sistema
de Proteccin Social en Salud de Mxico Salud Pblica de Mxico / vol.49, suplemento 1 de 2007,
31 Gispert R et al. La Mortalidad Evitable: Lista de consenso para la actualizacin del indicador en
Espaa. Gaceta Sanitaria, 2006; 20(3):184-193.
Tabla: Listado de prioridades sanitarias segn carga de enfermedad y
efectividad de intervencin. EsSalud 2012-2016
Tumores malignos
Tumor maligno mama
conectivo
Artrosis
Artritis reumatoide
Glaucoma
Cataratas
Neuropsiquitricas
Depresin unipolar
Adiccin a drogas
Nefritis, nefrosis
No intencionales
Cadas
nacional
VIH SIDA
EFECTIVIDAD
DE INTERVEN-
CIONES
EVITABILIDAD
37,906 3 2
VIH SIDA* 4,713 3 3
37,906
39
40
41
50 51
importancia sanitaria nacional. A partir de ello se establecen las
prioridades programticas que se detallan en la tabla: Listado de
prioridades sanitarias programticas. EsSalud 2012-2016.
La priorizacin de determinados daos no excluye intervenciones
sobre otros daos, pues las intervenciones que se derivan de esta
metodologa incluyen actividades preventivas y promocionales
orientadas a los factores de riesgo, que son comunes a diversas pa-
tologas agrupadas en la clasifcacin epidemiolgica de Murray (en-
fermedades transmisibles, enfermedades crnicas no transmisibles,
y daos relacionados a causas externas). Por ejemplo, al priorizarse
la hipertensin arterial, las estrategias para su control y prevencin
contribuyen tambin al control y prevencin de otras enfermedades
crnicas no transmisibles cardiovasculares, como: infarto agudo de
miocardio, infarto cerebral, adems de enfermedad renal crnica,
etc. Igualmente, en el caso de cncer de estmago, las estrategias
para su control y prevencin (deteccin precoz, cambios dietticos,
etc.) alcanzan a impactar sobre el cncer de otros rganos del apa-
rato digestivo.
Tabla: Listado de prioridades sanitarias programticas
EsSalud 2012-2016
Tumores malignos
Tumor maligno mama
conectivo
Artrosis
Artritis reumatoide
Glaucoma
Cataratas
Neuropsiquitricas
Depresin unipolar
Adiccin a drogas
Nefritis, nefrosis
No intencionales
Cadas
nacional
VIH SIDA
EFECTIVIDAD
DE INTERVEN-
CIONES
EVITABILIDAD
37,906 3 2
VIH SIDA* 4,713 3 3
37,906
39
40
41
Escenario sanitario de EsSalud en corto plazo
De acuerdo a la evidencia mostrada, el escenario sanitario de EsSa-
lud en un corto plazo es el siguiente:
Incremento de la poblacin en el segmento de mayores de 45
aos.
Disminucin de la mortalidad con un gran incremento de la mor-
bilidad y discapacidad a nivel de la poblacin asegurada.
Aumento de la carga de enfermedad.
Mayor demanda de prestaciones para patologas crnicas.
Necesidad de un rediseo de la oferta de servicios hospitalarios,
orientados a pacientes de la tercera edad con largos procesos de
estancia hospitalaria.
Incremento de los costos de operacin de la oferta de servicios
de EsSalud.
3.5 Situacin del acceso a los servicios y el trato a los
asegurados
Garantizar el acceso a los servicios de salud
Para garantizar el acceso a los servicios de salud se requiere condicio-
nes mnimas de infraestructura y recursos humanos. La Organizacin
Mundial de la Salud (OMS), a efectos de atender la creciente demanda
de servicios por el incremento de la esperanza de vida y el aumento de
las enfermedades crnicas no transmisibles, recomienda a los sistemas
de salud la necesidad de disponer de un mdico por cada 700 habitan-
tes. De acuerdo a esto, se observa una brecha de mdicos en EsSalud,
que se presenta a continuacin:
Brecha (dfcit) de mdicos segn estndares de poblacin
asegurada, ESSALUD 2005-2011
52 53
La existencia de una brecha importante de mdicos -y, sobre todo, de
mdicos especialistas- ha sido documentada en diferentes magnitudes
en otros estudios
32,33
. Independientemente del criterio de estimacin de
la brecha, en trminos generales, existe consenso de que el dfcit de
recursos humanos es un problema estructural que afecta al conjunto
del Sistema de Salud y que requiere de soluciones a mediano-largo
plazo que hacen muy difcil la gestin de intervenciones destinadas a
mejorar el acceso de los servicios de salud en el pas
34
.
De manera similar, un indicador muy sensible para representar el ac-
ceso a los servicios de salud corresponde a la disponibilidad de camas,
cuyo estndar recomendado es de 1 por 1,000 habitantes. La evolucin
de este indicador en EsSalud se observa en el grfco siguiente:
32 Carrasco, C.V.; Lozano, S.E.; Velsquez, P.E. Anlisis actual y prospectivo de la oferta y la demanda
de mdicos en el Per 2005-2011. Acta Mdica Peruana, 2008, 25(1):22-29
33 Ministerio de Salud, Direccin General de Gestin del Desarrollo de Recursos Humanos (2011). Nece-
sidad de mdicos especialistas en establecimientos de salud del sector salud. Serie Bibliogrfca N.12
34 Arroyo, J.; Hartz, J.; Lau, M. Recursos humanos en salud al 2011. Evidencias para la toma de desicio-
nes. Ministerio de Salud, Lima 2011.
Evolucin de la brecha (dfcit) de oferta de camas por 1,000
asegurados, ESSALUD 2005-2011
-1,500
-1,000
-500
0
500
1,000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
860
268
-79
-786
-1,030 -1,050
-1,418
B
r
e
c
h
a
Ao Total mdicos
Poblacin
asegurada
Mdicos/
700
Brecha
2005 6,932 5,905,526 8,436 1,504
2006 6,794 6,441,889 9,203 2,409
2007 7,125 6,792,605 9,704 2,579
2008 7,855 7,633,223 10,905 3,050
2009 8,094 8,142,935 11,633 3,539
2010 8,224 8,627,377 12,325 4,101
2011 8,543 8,973,383 12,819 4,276
Ao Camas
Poblacin
Asegurada
Camas/
1000
2005 6,766 5,905,526 5,906 860
2006 6,710 6,441,889 6,442 268
2007 6,714 6,792,605 6,793 -79
2008 6,847 7,633,223 7,633 -786
2009 7,113 8,142,935 8,143 -1,030
2010 7,577 8,627,377 8,627 -1,050
2011 7,555 8,973,383 8,973 -1,418
44B
43B
Brecha
Como se observa en la grfca, el incremento sostenido de la poblacin
asegurada y de la demanda de los servicios hace que se confgure un
escenario de dfcit estructural de camas, que implica una signifcativa
inversin fnanciera en nuevos hospitales, la cual no es posible en el
actual escenario de fnanciamiento, tal como lo sostiene el estudio de la
gestin de EsSalud realizada por la OIT en el ao 2005.
Satisfaccin de usuarios de ESSALUD
La satisfaccin de los usuarios es un indicador utilizado para medir el
desempeo de un sistema de salud. Los resultados de la evaluacin de
la satisfaccin de los asegurados usuarios de los servicios de EsSalud
se observa en la grfca siguiente:
Fuente: Arellano Marketing 2010
Porcentaje de satisfaccin de los usuarios. EsSalud 2010
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
General
Padres-hijos
Hombres
adultos jvenes
Mujeres adultas
jvenes
Adulto mayores
Porcentaje de satisfaccin
50
41
50
47
62
-
50
41
50
47
62
menores de 9 aos
Ao Total mdicos
Poblacin
asegurada
Mdicos/
700
Brecha
2005 6,932 5,905,526 8,436 1,504
2006 6,794 6,441,889 9,203 2,409
2007 7,125 6,792,605 9,704 2,579
2008 7,855 7,633,223 10,905 3,050
2009 8,094 8,142,935 11,633 3,539
2010 8,224 8,627,377 12,325 4,101
2011 8,543 8,973,383 12,819 4,276
Ao Camas
Poblacin
Asegurada
Camas/
1000
2005 6,766 5,905,526 5,906 860
2006 6,710 6,441,889 6,442 268
2007 6,714 6,792,605 6,793 -79
2008 6,847 7,633,223 7,633 -786
2009 7,113 8,142,935 8,143 -1,030
2010 7,577 8,627,377 8,627 -1,050
2011 7,555 8,973,383 8,973 -1,418
44B
43B
Brecha
54 55
En trminos generales, la evidencia muestra que de cada dos usuarios
atendidos uno est insatisfecho, lo cual signifca que para la percepcin
de los asegurados, nuestros servicios no estn brindando una atencin
de acuerdo a las expectativas esperadas.
Asimismo, se observa una tendencia creciente del reporte de quejas
por parte de los usuarios acerca de nuestros servicios, en las ofcinas
de Atencin al Asegurado existentes en nuestros hospitales, tal como
se observa en el grfco siguiente:
Fuente: Defensora del Asegurado, EsSalud
Podemos ver que en las redes asistenciales ms importantes se verifca
un incremento de la tasa de quejas y reclamos de los usuarios, que
plantea la necesidad de programas sostenidos de mejora de la calidad
de atencin y buen trato al paciente.
En dicho contexto, respecto a EsSalud, diversos estudios muestran evi-
dencias de diversos problemas relacionados a la gestin de sus servi-
cios, expresados en la existencia de diversas barreras de atencin a
los asegurados
35
. Una expresin de ello es el incremento de la descon-
fanza y deterioro de la imagen social de EsSalud. En el ao 2009, el
nivel de desconfanza ciudadana hacia EsSalud era de un 37.6%
36
. Sin
embargo, ya para el ao 2010, se registra un incremento sustancial del
nivel de desconfanza ciudadana que alcanza el 64%
37
.
35 Petrera, M; Seinfeld, J. Repensando la salud en el Per. Universidad del Pacfco, Lima, 2007.
36 Grupo de Opinin Pblica de la Universidad de Lima. Estudio 477. Barmetro Social. VI Encuesta
Anual sobre la confanza en las instituciones. Lima, 2009.
37 Arellano Marketing. Diagnstico y lineamientos estratgicos para que ESSALUD incremente la
satisfaccin de los asegurados de Lima. Julio 2010.
Tasa de quejas y reclamos x 1000 consultantes
Redes Tipo A EsSalud 2010 - 2011
0
10
20
30
40
50
60
RA Sabogal RA Lambayeque RA Almenara RA Rebagliati RA Arequipa RA La Libertad
Tasa Reclamos 2010
Tasa Reclamos 2011
De acuerdo a la evidencia mostrada se identifca el siguiente escenario
de gestin:
Nudos crticos en la gestin corporativa
Escenario sanitario crtico por un incremento de la demanda por en-
vejecimiento poblacional e incremento de las enfermedades crnicas
no transmisibles.
Fallas estructurales de diseo de la oferta de servicios, en favor de
la atencin curativa recuperativa. Escaso desarrollo de la atencin
primaria de salud, en un escenario en que EsSalud cubre a aproxi-
madamente el 30% de la poblacin del pas.
Desafo a la sostenibilidad fnanciera en un escenario de crecimiento
de la poblacin asegurada. Ausencia de un Estudio Actuarial.
Dfcit estructural de oferta de infraestructura y recursos humanos.
Elevada falta de satisfaccin de los usuarios con los servicios de
EsSalud.
4. Escenarios para el desarrollo del Plan Estratgico
De los aspectos histricos, de contexto econmico, social, demo-
grfco, epidemiolgico e institucional, previamente desarrollados, se
hace claro que el Plan requiere desarrollarse en diferentes escenarios
para la accin poltica de una seguridad social para todos:
1 escenario: institucional, resolucin de los problemas inme-
diatos en la perspectiva de la seguridad social universal.
2 escenario: local y regional, construccin de un entorno po-
lticosocial en los mbitos locales y regionales.
3 escenario: nacional, promover acciones destinadas a la ge-
neracin de un entorno poltico social nacional y legal a favor de
la reforma de la salud y la seguridad social.
4 escenario: internacional, posicionamiento de EsSalud en el
debate global de universalizacin de los sistemas de seguridad
social.
56 57
Primer escenario
Objetivo: Reformular la accin institucional en las siguientes reas:
1. Atencin primaria de salud, mejorar la capacidad de res-
puesta en la atencin de salud. Promover la gestin territorial
con otros actores y trabajar sobre los determinantes de la salud,
con polticas intersectoriales e interdisciplinarias.
2. Hospitalizacin, atender la necesidad de mejorar los procesos
para una oportuna atencin en los hospitales.
3. Emergencias y prehospitalarias, mejorar la capacidad de
respuesta de los servicios de emergencia y la derivacin rpida
a los servicios de hospitalizacin.
4. Atencin mdica especializada ambulatoria, proponer es-
trategias para las citas y los mecanismos de referencias.
Segundo escenario
Objetivo: Promover el involucramiento de aliados en la propuesta
de Seguridad Social para todos, y visibilizar las debilidades del sis-
tema de salud y seguridad social para atender las necesidades de los
ciudadanos.
Acciones:
1. Fortalecimiento de la respuesta institucional de las redes a las
necesidades de los asegurados.
2. Desarrollo de planes estratgicos regionales de salud y seguri-
dad social a nivel de red y de actores sociales.
3. Firma de convenios para impulsar la complementariedad de ser-
vicios y recursos orientados a la seguridad social para todos.
4. Fortalecimiento de la capacidad de las gerencias de Red para
la accin por una poltica de seguridad social para todos en el
mbito regional y local.
5. Promover la organizacin de los afliados y su participacin en la
solucin de problemas de EsSalud.
6. Captacin de nuevos afliados a nivel de las redes, va el fortale-
cimiento del proceso de aseguramiento a los regulares, y la in-
corporacin de nuevos afliados bajo el mecanismo de afliacin
colectiva.
Tercer escenario
Objetivo: Construir viabilidad poltica, social, normativa y fnancie-
ra a la transformacin de la seguridad social en salud a nivel del Estado
y de la sociedad civil.
Acciones:
1. Elaboracin de la propuesta de marco normativo nacional de
Seguridad Social Universal.
2. Desarrollo de un plan de incidencia poltica y social por la uni-
versalizacin de la seguridad social en los organismos del Esta-
do y dentro de EsSalud.
Cuarto escenario
Objetivo: Posicionar a EsSalud en el debate global de universaliza-
cin de los sistemas de seguridad social.
Acciones:
1. Difusin de la propuesta de Seguridad Social Universal en or-
ganismos internacionales en los que participe EsSalud (p.ej.:
OISS, AISS, CISS).
2. Organizar foros internacionales que permitan poner en el centro
del debate global la universalizacin de la seguridad social.
PLAN ESTRATGICO
INSTITUCIONAL
2012-2016
II
60 61
Plan Estratgico Institucional 2012-2016 Plan Estratgico Institucional 2012-2016
1. Visin y misin institucionales
Un proceso de discusin respecto a cul era la visin compartida del
futuro institucional que tenan la Alta Direccin y las redes asistenciales
permiti defnir la visin de EsSalud.
Por otro lado, como parte del mismo proceso de discusin institu-
cional, se estableci cul era la fnalidad de EsSalud, as como la razn
por la cual existe como institucin y la poblacin a la cual sirve, lo que
permiti formular la misin institucional.
1.1 Visin institucional
Ser una institucin que lidere el proceso de universalizacin de la
seguridad social, en el marco de la poltica de inclusin social del
Estado.
1.2 Misin institucional
Somos una institucin de seguridad social de salud que persigue el
bienestar de los asegurados y su acceso oportuno a prestaciones de
salud, econmicas y sociales, integrales y de calidad, mediante una
gestin transparente y efciente.
1.3 Valores de la institucin y marcos referenciales
Se reafrmaron los valores institucionales y, a la cabeza de ellos, los
principios de la seguridad social, como convicciones fundamentales
de los directivos, funcionarios y servidores de la institucin; y, asi-
mismo, la flosofa de la seguridad social.
1.3.1 Principios de la seguridad social
Solidaridad
Cada cual debe aportar al sistema segn su capacidad y recibir segn
su necesidad.
Universalidad
Todas las personas deben participar de los benefcios de la seguridad
social, sin distincin ni limitacin alguna.
Igualdad
La seguridad social ampara igualitariamente a todas las personas. Se
prohbe toda forma de discriminacin.
Unidad
Todas las prestaciones deben ser suministradas por una sola entidad o
por un sistema de entidades entrelazadas orgnicamente y vinculadas
a un sistema nico de fnanciamiento.
Integralidad
El sistema cubre en forma plena y oportuna las contingencias a las que
estn expuestas las personas.
Autonoma
La seguridad social tiene autonoma administrativa, tcnica y fnanciera
(sus fondos no provienen del presupuesto pblico, sino de las contribu-
ciones de sus aportantes).
1.3.2 Marco jurdico de la seguridad social
Constitucin de la Repblica
Artculo 10.: El Estado reconoce el derecho universal y progresivo de
toda persona a la seguridad social, para su proteccin frente a las con-
tingencias que precise la ley y para la elevacin de su calidad de vida.
Artculo 11.: El Estado garantiza el libre acceso a prestaciones de
salud y a pensiones, a travs de entidades pblicas, privadas o mixtas.
Supervisa, asimismo, su efcaz funcionamiento.
Artculo 12.: Los fondos y las reservas de la seguridad social son in-
tangibles. Los recursos se aplican en la forma y bajo la responsabilidad
que seala la ley.
62 63
Acuerdo Nacional
13 Poltica de Estado. Acceso universal a los servicios de salud
y a la seguridad social.
Compromisos del Estado:
Promover el acceso universal a la salud en forma gratuita y la
participacin regulada y complementaria del sector privado.
Fortalecer un fondo de salud para atender a la poblacin que no
es asistida por los sistemas de seguridad social existentes.
Incrementar progresivamente el porcentaje del presupuesto del
sector salud.
Restablecer la autonoma del Seguro Social.
Ley N. 27056 Ley de Creacin del Seguro Social de Salud
Art. 1, acpite 1.2:
Tiene por fnalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabien-
tes, a travs del otorgamiento de prestaciones de prevencin, promo-
cin, recuperacin y rehabilitacin, prestaciones econmicas y prestacio-
nes sociales que corresponden al rgimen contributivo de la Seguridad
Social en Salud, as como otros seguros de riesgos humanos.
2. Objetivos estratgicos 2012-2016 de EsSalud
Tomando como punto de partida la Visin, la Misin y los valores ins-
titucionales, se procedi a formular cuatro objetivos estratgicos que
son aplicables a toda la institucin y sus sistemas institucionales; su
realizacin se plantea en el mediano plazo. Por estas caractersticas,
son los objetivos centrales de la institucin en este periodo estratgico.
A continuacin, se detallan los cuatro objetivos estratgicos:
Objetivo estratgico 1:
Extender la cobertura de la seguridad social, incluyendo a los tra-
bajadores independientes e informales.
En cumplimiento de las polticas del Gobierno, y de acuerdo con las
recomendaciones de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT),
desarrollaremos las acciones necesarias para extender la cobertura
de la seguridad social, buscando los mecanismos tcnicos pertinentes
para incluir a los trabajadores independientes e informales; as como
tambin, incorporar al conjunto de los asalariados formales, responsa-
bilidad social compartida de empresas y trabajadores.
Brindar atencin integral a los asegurados, con los ms altos es-
tndares de calidad, en el marco de un fuerte compromiso del Estado
con el bienestar de los asegurados; mejorar el trato a los asegurados,
cambiar el modelo de atencin por uno basado en la atencin primaria
y actuar sobre los determinantes sociales de la salud, con nfasis en los
aspectos preventivopromocionales, contando para ello con el apoyo
tcnico de la OPS/OMS.
Garantizar la sostenibilidad fnanciera de la seguridad social en salud.
En cumplimiento del mandato de la ley, garantizar la sostenibilidad
de la seguridad social en salud, ampliando la base contributiva y tri-
butaria, mediante la auditora fnanciera internacional y mediante el
estudio fnanciero-actuarial hecho por la OIT.
Los mdicos de EsSalud presentes
en los casos de emergencias
64 65
Implementar una gestin transparente basada en el mrito y la
capacidad, con personal califcado y comprometido
En consonancia con la actual poltica del Estado y con el compromiso
en la lucha contra la corrupcin, se implementar una gestin efciente
y transparente, basada en el mrito y la capacidad de los equipos de
gestin y trabajadores de salud.
3. Objetivos estratgicos, objetivos especficos,
estrategias, indicadores y metas para el periodo
estratgico 2012-2016
Por otra parte, alineados a los objetivos estratgicos se han formula-
do 14 objetivos especfcos, los mismos que fueron sometidos a consi-
deracin de las gerencias y las ofcinas centrales, as como de gerentes
y directores de redes asistenciales, establecindose un consenso en
torno a su formulacin.
En el marco de los objetivos, se generaron un conjunto de estrate-
gias, de las que se han priorizado las estrategias mostradas a continua-
cin, por responder a las caractersticas principales del escenario en el
que nos desenvolvemos en la actualidad, las que podran ser modifca-
das o reemplazadas por estrategias alternativas acordes a la dinmica
institucional y del entorno.
Sobre la base de utilizar las fortalezas y superar las debilidades para
aprovechar las oportunidades, y contrarrestar las amenazas, se de-
sarroll un anlisis utilizando como instrumento la matriz FODA, para
proceder a formular las estrategias de mayor pertinencia para cada
campo de la matriz.
Luego se procedi a construir e identifcar los indicadores y se f-
jaron metas al 2016, con el fn de medir el avance y el logro de los
objetivos y estrategias.
A continuacin, se detallan los cuatro objetivos estratgicos, con
sus respectivos objetivos especfcos, estrategias, indicadores y metas:
Extender la cobertura de la seguridad social, incluyendo a
los trabajadores independientes e informales.
En cumplimiento de las polticas del Gobierno y de acuerdo
con las recomendaciones de la Organizacin Internacional del
Trabajo (OIT), desarrollaremos las acciones necesarias para
extender la cobertura de la seguridad social, buscando los me-
canismos tcnicos pertinentes para incluir a los trabajadores
independientes e informales; as como tambin, incorporar al
conjunto de los asalariados formales, responsabilidad social
compartida de empresas y trabajadores.
En un orden de prioridades entre los objetivos estratgicos, el pre-
sente es el principal, tanto por la importancia de la universalizacin de
la seguridad social para responder a las necesidades y derechos de las
personas, en particular de aquellos sectores de poblacin excluidos,
como por el hecho que se deriva directamente de la visin institucional,
como visin de futuro compartida dentro de la institucin.
En este marco, se promovern las acciones, alianzas estratgicas,
disposiciones legales y estudios necesarios para dar viabilidad a este
proceso. Asimismo, se coordinar con el Ministerio de Trabajo y Pro-
Tecnologa de punta
en Huancavelica
66 67
mocin del Empleo, la Sunat y otras instituciones involucradas, con
el propsito de que las empresas cumplan con declarar a la totalidad
de sus trabajadores. Tambin se implementarn nuevas estrategias y
planes de seguros orientados a extender la cobertura de asegurados
garantizando su sostenibilidad fnanciera.
Por otro lado, se continuar con la implementacin del Sistema de
Gestin de la Calidad de los seguros institucionales, para garantizar la
afliacin oportuna que permita a nuestros asegurados el acceso a las
prestaciones que otorga el Seguro Social de Salud (EsSalud), cumplien-
do sus requerimientos, as como las normas y requisitos del Sistema
de Gestin de la Calidad; nos comprometemos a mejorar de manera
continua el desempeo del Sistema de Aseguramiento y fomentar el
desarrollo constante de las competencias de nuestros colaboradores.
Asimismo, se forjar una cultura de la seguridad social en las per-
sonas, con la divulgacin y el conocimiento no solo de los valores y los
principios de la seguridad social, sino tambin de los derechos y las
obligaciones ciudadanas respecto a la seguridad social.
Las acciones a desarrollar en los escenarios regional y local, as
como internacional, se plantean en los objetivos especfcos que, a con-
tinuacin, se detallan:
Objetivo especfco 1.1:
Extender la cobertura de la seguridad social incorporando
a segmentos poblacionales excluidos, hacia una seguridad
social para todos.
Estrategia
1.1.1. Basados en los principios de solidaridad, universalidad, igual-
dad, unidad, integralidad y autonoma, desarrollar acciones,
alianzas estratgicas, planes y estudios para ampliar la co-
bertura de la seguridad social; incorporando a la PEA infor-
mal, independientes y las PYME, hacia una seguridad social
para todos.
Indicador Meta
1. Extensin de la cobertu-
ra de seguros.
1. 40% de la poblacin
nacional con cobertura de
seguro por EsSalud.
Mejorar la gestin de seguros, orientndola al logro de altos
estndares de calidad.
Estrategia
1.2.1. Implementar el Sistema de Gestin de la Calidad en las of-
cinas y agencias de seguros a nivel nacional.
Indicador Meta
1. Nmero de ofcinas y
agencias de seguros con
Sistema de Gestin de la
Calidad, con certifcacin
ISO 9001:2008
1. 6 ofcinas y 8 agencias de
seguros certifcadas.
Indicador Meta
1. Alianzas estratgicas
expresadas en
convenios y planes
interinstitucionales.
1. Convenios de intercambio
y complementariedad de
servicios de salud frmados
por no menos del 60% de
las redes asistenciales.
Establecer alianzas estratgicas a nivel regional y local para
el intercambio y complementariedad de servicios y recursos
orientados a la universalizacin de la seguridad social.
Estrategia
1.3.1. Desarrollar e implementar una respuesta que articule a las
redes asistenciales con los servicios de salud regionales y
locales en la lgica de un sistema de seguridad social para
todos.
68 69
Promover la seguridad social para todos en foros internacionales
Estrategia
1.4.1. Desarrollar acciones, como integrantes de organismos in-
ternacionales, que impulsen la Seguridad Social Universal.
Promover y organizar foros internacionales que fomenten la
seguridad social para todos.
Indicador Meta
1. Reuniones o foros
internacionales sobre
la seguridad social para
todos, organizados por
EsSalud.
1. Foro Internacional
sobre Universalizacin
de la Seguridad Social
realizado.
Brindar atencin integral a los asegurados, con los ms altos
estndares de calidad, en el marco de un fuerte compromiso del
Estado con el bienestar de los asegurados; mejorar el trato a los
asegurados, cambiar el modelo de atencin por uno basado en la
atencin primaria y actuar sobre los determinantes sociales de la
salud, con nfasis en los aspectos preventivopromocionales, con-
tando para ello con el apoyo tcnico de la OPS/OMS.
Para el logro de una atencin integral de salud y de alta calidad, se
renovar el modelo de prestaciones asistenciales, el cual se centrar en
la promocin de la salud y la prevencin de la enfermedad; se orientar
la accin de los mdicos y profesionales de la salud a una labor preven-
tiva a nivel individual, familiar, laboral y comunitario, que permita con-
tribuir efectivamente a la salud y seguridad en el trabajo, con nfasis
en un enfoque de derechos que garantice una atencin de calidad con
respeto a la dignidad de los asegurados, dentro del sistema nacional de
salud y el de seguridad social.
Se requiere una gestin efectiva de la oferta de prestaciones, que
permita eliminar las inequidades y las barreras de acceso a los servicios
de EsSalud. Ello implica, fortalecer las redes asistenciales y su capa-
cidad de gestin, organizar sus recursos de manera ptima y mejorar
sustancialmente sus procesos de atencin, con especial nfasis en la
mejora de los procesos de emergencia, hospitalizacin, consulta exter-
na, otorgamiento de citas, referencias y contrarreferencias; as como
una apropiada atencin de las listas de espera quirrgica y de proce-
dimientos especializados, que agilicen el acceso a los servicios de los
asegurados que los necesitan.
Conscientes del incremento de las enfermedades crnicas no trans-
misibles en el perfl epidemiolgico del pas, mejoraremos la cobertura
de los servicios de prestaciones sociales con la implementacin y for-
talecimiento de los centros del Adulto Mayor. Asimismo, se fortalecer
la puesta en uso de la infraestructura hospitalaria existente. Se desple-
gar una estrategia de comunicacin orientada a la educacin para la
salud, con nfasis en los derechos y obligaciones de los asegurados y
trabajadores de EsSalud, el respeto mutuo y la mejora en el trato digno
a la poblacin asegurada.
Con la fnalidad de mejorar la calidad de atencin a los asegurados
en el marco del respeto de los derechos humanos y de la dignidad de la
persona en el contexto de la Seguridad Social para todos, se centrar
la atencin en identifcar los procesos crticos que afectan el buen trato
al usuario en las prestaciones asistenciales de EsSalud, con enfoque
en los dominios del buen trato; se promover la participacin de los
asegurados y usuarios en la vigilancia de la calidad de los servicios y
el cumplimiento de sus derechos para la mejora del trato en las pres-
taciones. Asimismo, se promover la participacin de los trabajadores
de EsSalud para la mejora de la cultura del buen trato al usuario y se
mejorarn los procesos crticos priorizados del sistema de atencin que
afectan el buen trato al usuario.
La gestin impulsa el Buen Trato
a los asegurados
70 71
Objetivos especfcos 2.1
Mejorar la calidad de los servicios de salud logrando un alto
nivel de satisfaccin de los usuarios.
Estrategias
2.1.1. Desarrollar e implementar un sistema de calidad orientado
a satisfacer las necesidades y expectativas del usuario, ga-
rantizando un buen trato y mejorando prioritariamente los
procesos de consulta externa, hospitalizacin y emergencia,
congruentes con los estndares internacionales vigentes, eli-
minando las barreras de acceso y reduciendo el diferimiento
de atencin y las listas de espera quirrgica.
2.1.2. Desarrollar una plataforma de Tecnologas de Informacin y
Comunicaciones (TIC) que integre y automatice los procesos
prestacionales y administrativos, que tenga impacto en el
conjunto del sistema nacional de salud y seguridad social
(Sistema Unifcado de Informacin, Plan Nacional de Conec-
tividad en todos los CAS, TelEsSalud).
2.1.3. Incrementar los montos de inversin en infraestructura y
equipos biomdicos e informticos, incorporando un enfoque
de hospitales ecolgicos, para mejorar la sostenibilidad, el
acceso y la calidad de atencin a las poblaciones excluidas.
2.1.4. Mejorar las acciones para disminuir la vulnerabilidad de los
hospitales y mitigar los riesgos frente a desastres.
2.1.5. Impulsar el desarrollo de la investigacin cientfca y tecnol-
gica, acorde a las prioridades sanitarias y a las necesidades
de salud de los asegurados.
2.1.6. Entrenar y organizar al personal a travs de las brigadas y de
los comits de seguridad y defensa para enfrentar eventos
catastrfcos. Difundir a la poblacin asegurada, a travs de
medios audiovisuales, las pautas necesarias de evacuacin
para cada tipo de emergencia que se pueda presentar.
2.1.7. Establecer los mecanismos para implementar un programa
que permita notifcar, analizar y controlar los incidentes y
eventos adversos en los centros asistenciales (priorizando
las reas de emergencia, hospitalizacin y centro quirrgico)
que conlleven a adoptar medidas para evitar incidentes y
gestionar los riesgos reales y potenciales para la seguridad
del paciente. Facilitar la difusin y aprendizaje sobre preven-
cin y control de los eventos adversos.
Indicador Meta
1. Intervenciones costo-
efectivas implementadas
para las 5 principales
prioridades sanitarias.
1. Reduccin de 16% de la
carga de enfermedad al
2016.
Indicador Meta
2. Registro de eventos
adversos operando
en CAS con servicios
de hospitalizacin
e intervenciones de
prevencin y control.
2. 60% de CAS con servicios
de hospitalizacin con
registros de eventos
adversos e intervenciones
para su prevencin y
control.
Indicador Meta
3. Cumplimiento de las
metas del Plan de Buen
Trato al Asegurado.
3. a) 80 % de los CAS
cumplen con los
estndares de los 6
indicadores del Plan de
Buen Trato.
b) 90% de los asegurados
encuestados en CAS
satisfechos con el trato
recibido.
Indicador Meta
4. Grupos de vigilancia
ciudadana
implementados en los
centros asistenciales, a
travs de un programa
de garantes del buen
trato.
4. 80% de servicios de
consulta externa y 30%
de hospitalizacin de CAS
cuentan con garantes del
buen trato vigilando las
prestaciones otorgadas a
los asegurados.
72 73
Indicador Meta
5. Cumplimiento del Plan
Multianual de Inversin.
5. a) 80% de estudios de
preinversin programados
viabilizados.
b) 80% de CAS ecolgicos
de baja vulnerabilidad
programados en
funcionamiento.
c) 80% de equipos biomdicos
adquiridos, instalados y en
operacin.
Implementar un sistema de atencin integral basado en la
atencin primaria de salud y las prioridades sanitarias, ges-
tin por procesos y gestin de la enfermedad.
Estrategias
2.2.1. Fortalecer las competencias de los gestores, implementando
programas de capacitacin en servicios, orientados a la ges-
tin clnica y sanitaria, priorizando la organizacin y funcio-
namiento de la atencin primaria.
2.2.2. Desarrollar e implementar intervenciones preventivo-promo-
cionales para las enfermedades crnicas no transmisibles,
emergentes, los accidentes de trabajo y las enfermedades
ocupacionales.
2.2.3. Desarrollar un sistema de evaluacin econmica de tecno-
logas en salud (intervenciones en salud, medicamentos,
material mdico y equipamiento biomdico) que permita
seleccionar las alternativas ms costo-efectivas (de mayor
efectividad y menor costo), para garantizar mayor efciencia
del gasto y mejores resultados en la salud de los asegurados.
Indicador Meta
1. Centros asistenciales
del primer nivel que
aplican intervenciones de
atencin primaria.
1. 50% de CAS del
primer nivel aplican
por lo menos un 70%
de intervenciones de
atencin primaria.
Indicador Meta
2. Guas clnicas
institucionales con
intervenciones para
prevenir y controlar las
2. 50% de CAS aplican
guas clnicas
institucionales para
prevenir y controlar
por lo menos 4 de 5
Indicador Meta
3. Porcentaje del gasto
en medicamentos,
material mdico,
equipamiento biomdico
e intervenciones de
salud con evaluacin
econmica.
3. No menos del 70% del
gasto en medicamentos,
material mdico,
equipamiento biomdico
e intervenciones de
salud con evaluacin
econmica al 2016
Organizar redes integrales de servicios que garanticen la
continuidad de la atencin desde el primer al tercer nivel.
Estrategias
2.3.1 Organizar y fortalecer el sistema de atencin a travs de
redes funcionales basadas en la atencin primaria, teniendo
al primer nivel de atencin como puerta de entrada a los ser-
vicios de salud, complementndose con la atencin especia-
lizada, cuando la complejidad de la enfermedad lo requiera,
estandarizando las guas de prctica clnica y protocolos na-
cionales que incorporen las intervenciones en los tres niveles
de atencin y garanticen la continuidad de la atencin del
asegurado.
74 75
2.3.2. Fortalecer el primer nivel de atencin, dotndolo de personal
capacitado e incorporando tecnologas de salud que incre-
menten la capacidad resolutiva.
2.3.3. Incrementar el presupuesto para el primer nivel de atencin,
a fn de fortalecer su capacidad de resolucin y ampliar la
cobertura.
2.3.4. Organizar un sistema gil e integrado de emergencia que
mejore la capacidad de respuesta e integre los servicios de
emergencia de los CAS y permita un traslado rpido de los
pacientes a los servicios de hospitalizacin. Implementar la
gestin por procesos y la gestin de la enfermedad, priori-
zando las reas de hospitalizacin y emergencia.
Indicador Meta
1. Asegurados de
redes asistenciales
incorporados a centros
de excelencia (gestin
de la enfermedad).
1. No menos del 60%
de asegurados
de las 8 mayores
redes asistenciales
incorporados a 3 centros
de excelencia priorizados
e implementados.
Mejorar el impacto de las prestaciones sociales y econmicas
en el bienestar de los asegurados.
Estrategias
2.4.1. Fortalecer las prestaciones sociales dirigidas a las personas
adulto mayores, priorizando la poblacin de las regiones de
mayor vulnerabilidad social y concentracin demogrfca.
Incrementar la cobertura a nuevos segmentos de poblacin
con discapacidad en las unidades operativas de Rehabilita-
cin Profesional. Impulsar el desarrollo de programas socia-
les dirigidos a poblaciones vulnerables de asegurados que
constituyen una demanda insatisfecha.
2.4.2. Mejorar los niveles de control de pago, optimizar y automa-
tizar los procesos tcnico-administrativos de las prestaciones
econmicas.
Indicador Meta
1. Centros del Adulto Mayor
de la Red Nacional de
Prestaciones Sociales
que aplican el Modelo
Gerontolgico Social
sistematizado.
1. 80% de los centros del
Adulto Mayor aplican el
Modelo Gerontolgico
Social Sistematizado.
Indicador Meta
2..Proporcin del
presupuesto de las redes
asistenciales asignados
al primer nivel de
atencin.
2. No menos del 80% de
las redes asistenciales
tienen no menos del
30% de su presupuesto
asignado al primer nivel
de atencin.
Indicador Meta
2. Porcentaje de
incremento de cobertura
en Rehabilitacin
profesional.
2. 80% de incremento
de cobertura en
Rehabilitacin
profesional en relacin al
valor base-ao 2011.
76 77
Garantizar la sostenibilidad fnanciera de la seguridad social
en salud.
En cumplimiento del mandato de la ley, garantizar la sos-
tenibilidad de la seguridad social en salud, ampliando la base
contributiva y tributaria, mediante auditora fnanciera interna-
cional y el estudio fnanciero-actuarial hecho por la OIT.
La sostenibilidad fnanciera de EsSalud es una prioridad central, que
tendr sustento en el desarrollo de un diseo prospectivo fnanciero,
en base a un estudio fnanciero actuarial y de gestin que ser reali-
zado con el apoyo de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT),
mediante el cual se establecer tcnicamente, la tasa de aportacin del
rgimen contributivo de la Seguridad Social en Salud que garantice la
sostenibilidad fnanciera de la institucin, se identifcar y propondr
las medidas fnancieras necesarias para mantener el equilibrio presu-
puestal, y se contar con recomendaciones que propongan polticas
orientadas a mejorar el rol asegurador-fnanciador. Asimismo, se reali-
zar la transferencia de conocimientos tcnicos actuariales que permita
el desarrollo de nuevos estudios por parte del equipo tcnico de la Ge-
rencia Central de Aseguramiento.
Como parte de este diseo fnanciero, se propondr y sustentar al
Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo -sector al que EsSalud
Indicador Meta
3. Proyecto de
intervencin social
costo-efectiva dirigido a
segmentos poblacionales
priorizados.
3. 25% de departamentos
del mbito nacional
con proyectos
implementados.
Indicador Meta
4. Porcentaje de
expedientes de
prestaciones econmicas
previas al pago
con verifcacin de
acreditacin del derecho
y validadas.
4. No menos de 90%
de expedientes de
prestaciones econmicas
cuentan con verifcacin
y validez de la
acreditacin al derecho
de las prestaciones
econmicas.
est adscrito- los proyectos de ley para cautelar y recuperar los ingre-
sos institucionales, adems de actualizar y uniformizar las tasas de
aportaciones en consonancia con las recomendaciones de la OIT, ms
an si a lo largo de los aos, el Estado peruano ha emitido normas que
amplan la cobertura de la seguridad social en salud, manteniendo la
tasa de aportacin en el 9%. Estas normas no incorporaron nuevos me-
canismos de fnanciamiento,
lo cual ha venido afectando
la calidad del servicio asis-
tencial brindado a los asegu-
rados del rgimen contributi-
vo de la seguridad social en
salud.
Por otro lado, se mejorar
la gestin fnanciera y de se-
guros mediante un conjunto
de intervenciones para redu-
cir la deuda pblica y privada
con EsSalud, se fortalecer la
alianza estratgica con la en-
tidad recaudadora -Superintendencia Nacional de Administracin Tribu-
taria (Sunat)- para contar con informacin vlida de las aportaciones y
de los aportantes. Se disearn mecanismos de asignacin de recursos
para optimizar las fases del proceso presupuestario, con nfasis en la
calidad del gasto, incorporando la gestin por resultados, asignando
los recursos con transferencia de riesgo e incentivos sobre la base de
objetivos sanitarios, priorizando la atencin primaria, la mejora de la
calidad de atencin y la efciencia en la gestin clnica y sanitaria por
procesos que se incorporarn a los acuerdos de gestin por parte de los
rganos desconcentrados.
Un elemento importante para el logro del presente objetivo es que
exista transparencia fnanciera y de gestin, la cual se espera lograr a
travs de auditoras fnancieras y presupuestarias que permitan contar
con una opinin tcnica respecto a si los estados fnancieros preparados
por el Seguro Social de Salud presentan, razonablemente, su situacin f-
nanciera, los resultados de sus operaciones y fujo de efectivo, y guardan
conformidad con las Normas Internacionales de Informacin Financiera
(NIIF), los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA) y
las disposiciones legales vigentes. Asimismo, contar con una opinin tc-
nica sobre la razonabilidad de la informacin presupuestaria preparada
por el Seguro Social de Salud, EsSalud, y el grado de cumplimiento de
las metas y objetivos previstos en el presupuesto institucional.
78 79
Mejorar la gestin de la siniestralidad y de la administracin
de riesgos.
Estrategia
3.1.1. Fortalecer tcnicamente las reas encargadas de gestionar
y monitorizar los riesgos fnancieros y de salud, as como
prevenir y controlar la siniestralidad fnanciera y la vulnerabi-
lidad de los sistemas de afliacin y acreditacin de derecho.
Indicador Meta
1. Siniestralidad fnanciera
a nivel institucional.
1. Siniestralidad menor de
90%.
Indicador Meta
1. Porcentaje de rganos
desconcentrados con
gestin presupuestal
desconcentrada, bajo un
esquema de gestin por
resultados.
1. 80% de rganos
desconcentrados con
gestin presupuestal
desconcentrada, bajo un
esquema de gestin por
resultados al 2016.
Indicador Meta
2.. Tasa de personas que
vulneran el sistema de
afliacin y acreditacin
para obtener derecho.
2. Tasa de vulneracin
de 4.22 por diez mil
asegurados atendidos al
2016.
Mejorar la gestin del gasto orientndolo a fnanciar
resultados a travs de intervenciones costo-efectivas.
Estrategia
3.2.1. Desarrollar acciones orientadas a establecer un presupuesto
institucional, como correlato fnanciero del Plan de Gestin,
enfocado en fnanciar resultados sanitarios, para cuyo efecto
se promovern intervenciones costo-efectivas, simplifcacin
de los procesos asistenciales y mejoras en el rendimiento de
los centros asistenciales.
Mejorar la gestin de ingresos tributarios y no tributarios,
procurando preservar o incrementar el valor del capital del
portafolio de inversiones que respalda la reserva tcnica ins-
titucional.
Estrategias
3.3.1. Basados en la estructura de gobierno tripartito y una conduc-
cin democrtica, promover una lnea de acuerdos institucio-
nales que permitan actuar con una visin de pas en funcin
a la ampliacin de cobertura, garantizando la sostenibilidad
fnanciera, procurando una tasa competitiva y sostenible de
aporte, recuperacin de las deudas de los sectores pblico
y privado, reduccin de los ndices de morosidad, evasin y
elusin, inversin en infraestructura sanitaria y promocin
de reformas legislativas.
3.3.2. Desarrollar un sistema fnanciero sostenible mediante la pro-
posicin de una tasa de aporte actuarialmente sustentada y
comparable con el promedio de los seguros sociales de los
pases de Latinoamrica, sobre la base del clculo actuarial.
Asimismo, promover iniciativas legislativas, en coordinacin
con el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, que
permitan la recuperacin de las aportaciones de las gratifca-
ciones.
Indicador Meta
1. Porcentaje de
recuperacin de la
deuda pblica y privada.
1. a) 30% de recuperacin
de deuda no contributiva
y de terceros al 2016.
b) 40% de recuperacin
de deuda contributiva p-
blica y privada al 2016.
Indicador Meta
2.. Tasa de retorno de inver-
siones fnancieras.
2. Tasa de retorno que pre-
serve el valor de los re-
cursos invertidos por la
entidad.
80 81
Implementar una gestin transparente basada en el mrito
y la capacidad, con personal califcado y comprometido
En consonancia con la actual poltica del Estado y con el com-
promiso en la lucha contra la corrupcin, se implementar una
gestin efciente y transparente, basada en el mrito y la capa-
cidad de los equipos de gestin y trabajadores de salud.
Se establecer un cdigo de tica de la funcin pblica en EsSalud,
que se convierta en el marco de actuacin de los funcionarios y traba-
jadores.
Se implementar una poltica anticorrupcin expeditiva, con pro-
cedimientos transparentes, se impulsar el acceso a la informacin y
simplifcacin administrativa, como mecanismos de transparencia en
todos los niveles.
EsSalud contar con un Plan de Lucha contra la Corrupcin que in-
corpore un diagnstico, as como indicadores y metas que permitan
evaluar cunto ha avanzado la institucin respecto a la implementacin
de las polticas nacionales de lucha contra la corrupcin y plantear
acciones para su prevencin y para la investigacin y sancin de los
actos de corrupcin.
Se optimizarn las capacidades de gestin, implementando la me-
jora de procesos priorizados y del diseo organizacional, as como el
desarrollo de la gestin clnica y sanitaria por procesos. Se buscar
desconcentrar la gestin operativa transfriendo responsabilidades y
otorgando ms autonoma a los rganos desconcentrados. Adems,
se mejorarn y automatizarn los sistemas de recursos humanos (En-
terprise Resource Planning, ERP por sus siglas en ingls) la cadena
de suministros y los sistemas de fnanzas, se reducirn los costos, se
promovern las compras corporativas y el control de las adquisiciones
de los bienes estratgicos.
Se fomentar la meritocracia, mediante la implementacin de una
gestin de recursos humanos asistenciales y administrativos basada
en competencias. Se implementar una poltica de fomento y desa-
rrollo de las capacidades y el talento humano mediante programas de
capacitacin continua, priorizando el respeto mutuo y la mejora en el
trato a los asegurados.
La institucin impulsar la investigacin cientfca y tecnolgica en
coordinacin con los centros de formacin, acorde a las necesidades
de la mejora continua de la calidad de las prestaciones y a la poltica
gubernamental.
Fortalecer la lucha contra la corrupcin a travs de meca-
nismos de transparencia, vigilancia ciudadana, rendicin de
cuentas y recepcin de denuncias.
Estrategias
4.1.1. Liderar las compras corporativas con otros actores del sector,
a travs de nuevas tecnologas.
4.1.2. Implementar polticas de transparencia y rendicin de cuen-
tas a los asegurados sobre las actividades y utilizacin de re-
cursos de EsSalud, promover la simplifcacin administrativa,
as como la participacin de la sociedad civil y la vigilancia
ciudadana, como instrumentos de lucha contra la corrupcin.
Desarrollar una gestin efciente basada en resultados, in-
corporando tecnologas modernas de gestin.
Estrategias
4.2.1. Desarrollar una plataforma de Tecnologas de la Informacin
y Comunicaciones (TIC) que integre y automatice los proce-
sos prestacionales y administrativos, que tenga impacto en
el conjunto del sistema nacional de salud y seguridad social
(Sistema Unifcado de Informacin, Plan Nacional de Conec-
tividad en todos los CAS, TelEsSalud).
Indicador Meta
1. Cumplimiento de metas
del Plan de Lucha contra
la Corrupcin.
1. Cumplimiento de no
menos del 80% de las
metas del Plan de Lucha
contra la Corrupcin
2012-2016.
Indicador Meta
2. Promover la organizacin
de grupos de vigilancia
ciudadana.
2. Grupos de vigilancia
ciudadana organizados
en no menos del 60% de
redes asistenciales.
82 83
4.2.2. Modernizar el diseo organizacional simplifcando la estruc-
tura, de modo que permita el logro de los objetivos estrat-
gicos institucionales.
4.2.3. Fortalecer el proceso de regulacin de los rganos normativos
con nfasis en el control, mediante indicadores que permitan
efectuar el seguimiento de la implantacin de las normas insti-
tucionales y sectoriales, as como evaluar el impacto de la apli-
cacin de las disposiciones emitidas. Se priorizar la adscrip-
cin a estndares internacionales en cada campo de actividad.
4.2.4. Transferir progresivamente las competencias, responsabili-
dades y gestin de los recursos fnancieros a los rganos
desconcentrados suscribiendo acuerdos de gestin para ga-
rantizar resultados costo-efectivos.
4.2.5. Realizar los cambios o mejoras en los trmites ms frecuen-
tes demandados por los usuarios en el marco de un proceso
de simplifcacin administrativa.
Indicador Meta
1. Porcentaje de rganos
desconcentrados que
cumplen con las metas
establecidas en los
Acuerdos de Gestin.
1. 100% de rganos
desconcentrados
cumplen por lo menos
con 80% de las metas
establecidas en los
Acuerdos de Gestin.
Indicador Meta
2. Sistema de informacin
integrado de procesos
asistenciales y
administrativos.
2. No menos del 70%
de redes asistenciales
con el nuevo sistema
de informacin
implementado en el 50%
de sus CAS.
Establecer una Gestin de Recursos Humanos por competencias
laborales, meritocracia y concursos pblicos de cargos jefaturales.
Estrategias
4.3.1. Fortalecer las competencias de los gestores, implementando
programas de capacitacin en servicios, orientados a la ges-
tin clnica y sanitaria, priorizando la organizacin y funcio-
4.3.2. Desarrollar e implementar una poltica de recursos humanos
basada en la gestin por competencias, meritocracia y acceso
a cargos jefaturales mediante concursos pblicos (convocar
a procesos de seleccin de cargos jefaturales para organizar
y fortalecer la seleccin de funcionarios basada en sus com-
petencias y la carrera pblica en EsSalud) y una poltica de
compensaciones de acuerdo al cumplimiento de indicadores
y metas a favor de los asegurados y mejora en el desempeo
laboral e institucional.
4.3.3. Actualizar la escala remunerativa vigente y el clasifcador de
cargos para generar una poltica de retencin de recursos
humanos competentes.
4.3.4. Desarrollar una cultura organizacional que permita internalizar
la visin, misin, compartir los mismos valores ticos, princi-
pios institucionales y objetivos, a travs de talleres, programas
de difusin, realizando evaluaciones peridicas. Mejorar el clima
organizacional, el ambiente de trabajo cotidiano, reconocer p-
blicamente los mritos de los trabajadores en el cumplimiento
efciente de sus funciones y su contribucin a la mejora de la
calidad de atencin a los asegurados y de la gestin. Todas las
reas de la institucin deben desarrollar acciones que permitan
mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo personal,
social y laboral de los trabajadores. Asimismo, debern imple-
mentar estrategias y acciones de motivacin e incentivos, tanto
a nivel individual como a nivel de los equipos de trabajo.
Indicador Meta
1. Porcentaje de personal
incorporado a cargos
jefaturales a travs
de concursos pblicos
en base a mritos y
competencias.
1. 90% de cargos
jefaturales seleccionados
por concurso.
Indicador Meta
2. Perfles de competencias
laborales para los cargos.
2. 90% de perfles de
competencias laborales
para los cargos de
ejecutivos, profesionales,
tcnicos y auxiliares
aprobados y en aplicacin
en las actividades de
seleccin de personal.
84 85
En las siguientes pginas se adjuntan el Mapa Estratgico Institucional
2012-2016 y la Matriz Estratgica 2012-2016, ambos son instrumentos
del Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card) formulado.
A
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u
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a
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p
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3.2 Matriz estratgica 2012-2016
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4. Anexos
Matriz FODA
Se realiz un anlisis utilizando como instrumento la matriz FODA
para formular las estrategias, se tom en cuenta que estas son los
cursos de accin seleccionados a partir de correlacionar las fortalezas
y debilidades institucionales con las oportunidades y amenazas del en-
torno.
Las estrategias se formularon, por una parte, con el propsito de
utilizar las fortalezas de EsSalud para aprovechar las oportunidades
del entorno; y, por otro lado, para superar las debilidades capitali-
zando las oportunidades (estrategias F-O y D-O).
Las siguientes estrategias se formularon, por un lado, para utilizar
las fortalezas de EsSalud con el fn de contrarrestar las amenazas
del entorno; y, por otro lado, para atenuar las debilidades o con-
vertirlas en fortalezas a fn de remontar las amenazas (estrategias
F-A y D-A).
Despus de formular este conjunto de posibles estrategias, se pro-
cedi a la seleccin de aquellas que se consideraron ms adecuadas
para responder al escenario actual, acorde a la viabilidad de su ejecu-
cin.
A continuacin, se presentan las estrategias formuladas utili-
zando este instrumento de gestin:
94 95
ESTRATEGIAS F-O 1:
FORTALEZAS - OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
01. Desarrollo de una Poltica de Inclusin
Social por parte del Gobierno Nacio-
nal.
O2. Apoyo poltico del Gobierno para los
cambios en la salud y la seguridad so-
cial.
O3: Crecimiento econmico sostenido, que
impulsa la expansin del empleo y,
por ende, del nmero de asegurados.
O5. Expectativas de la sociedad que de-
mandan la modernizacin de la segu-
ridad social.
O6. Aumento de la Remuneracin Mnima
Vital.
O7. Resultados del Estudio Financiero Ac-
tuarial de la OIT.
O8. Existencia de convenios con organis-
mo de apoyo tcnico y cooperacin
nacional e internacional (ONGEI, OIT,
OPS/OMS, etc.).
O9. Marco legal de convenios interinstitu-
cionales con el MINSA permite el in-
tercambio y complementariedad de
servicios; asimismo, con gobiernos
regionales y locales y prestadores pri-
vados para ampliar la oferta.
FORTALEZA 1
Somos una institucin basa-
da en los principios de la se-
guridad social: solidaridad,
universalidad, igualdad, uni-
dad e integralidad.
FORTALEZA 3
Capacidad de extender la se-
guridad social a la poblacin
no asegurada e incrementar
su cobertura a sectores que
hoy no acceden a los servi-
cios de salud.
ESTRATEGIA
Basados en los principios de solidari-
dad, universalidad, igualdad, unidad,
integralidad y autonoma, desarro-
llar acciones, alianzas estratgicas,
planes y estudios para ampliar la
cobertura de la seguridad social; in-
corporando a la PEA informal, inde-
pendientes y las PYME, hacia una se-
guridad social para todos.
Centro de Atencin Primaria I
Kiteni, La Convencin - Cusco
Centro de Atencin Primaria Huyro,
La Convencin - Cusco
96 97
ESTRATEGIAS F-O 2:
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
O1. Desarrollo de una Poltica de Inclusin
nal.
cial.
impulsa la expansin del empleo y por
ende, del nmero de asegurados.
ridad social.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
FORTALEZA 2
9 millones y medio de asegu-
rados y 5 millones de apor-
tantes lo convierten en una
institucin pblica que se
sostiene fnancieramente en
forma autnoma.
ESTRATEGIA

Desarrollar acciones, como integran-
tes de organismos internacionales,
que impulsen la Seguridad Social
Universal. Promover y organizar fo-
ros internacionales que fomenten la
seguridad social para todos.
ESTRATEGIA
Incrementar los montos de inversin
en infraestructura y equipos biom-
dicos e informticos, incorporando
un enfoque de hospitales ecolgicos,
para mejorar la sostenibilidad, el ac-
ceso y la calidad de atencin a las po-
blaciones excluidas.
ESTRATEGIAS F-O 3:
OPORTUNIDADES
nal.
cial.
O4. Expectativas de la poblacin sin segu-
ridad social, constituyen una ventana
de oportunidad para cambios y refor-
mas institucionales.
ridad social.
FORTALEZA 4
La estructura de gobierno
tripartito de EsSalud (Go-
bierno, trabajadores y em-
presarios) le otorga una
conduccin democrtica y la
capacidad de dilogo y arti-
culacin con la sociedad civil.
ESTRATEGIA
Basados en la estructura de gobierno
tripartito y una conduccin democr-
tica, promover una lnea de acuerdos
institucionales que permitan actuar
con una visin de pas en funcin a
la ampliacin de cobertura, garanti-
zando la sostenibilidad fnanciera,
procurando una tasa competitiva y
sostenible de aporte, recuperacin de
las deudas de los sectores pblico y
privado, reduccin de los ndices de
morosidad, evasin y elusin, inver-
sin en infraestructura sanitaria y
promocin de reformas legislativas.
98 99
ESTRATEGIAS F-O 4:
OPORTUNIDADES
nal.
cial.
ridad social.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
ci-nales con el MINSA permite el in-
FORTALEZA 5
EsSalud es un componente
fundamental en el sistema
nacional de salud y seguri-
dad social.
ESTRATEGIA
Desarrollar una plataforma de Tec-
nologas de la Informacin y Comu-
nicaciones (TIC) que integre y auto-
matice los procesos prestacionales y
administrativos, que tenga impacto
en el conjunto del sistema nacional
de salud y seguridad social (Sistema
Unifcado de Informacin, Plan Na-
cional de conectividad en todos los
CAS, TelEsSalud.
ESTRATEGIAS F-O 5:
OPORTUNIDADES
nal.
cial.
ridad social.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
FORTALEZA 6
Posee una red de servicios
de salud extendida a nivel
nacional, centrada en pobla-
ciones urbanas de alta con-
centracin poblacional.
ESTRATEGIA
Desarrollar e implementar una res-
puesta que articule a las redes asis-
tenciales con los servicios de salud
regionales y locales en la lgica de
un sistema de seguridad social para
todos.
100 101
ESTRATEGIAS F-O 6:
OPORTUNIDADES
O4. Expectativas de la poblacin sin seguri-
dad social, constituyen una ventana de
oportunidad para cambios y reformas
institucionales.
ridad social.
O8. Existencia de convenios con organismo
de apoyo tcnico y cooperacin nacio-
nal e internacional (ONGEI, OIT, OPS/
OMS, etc.).
FORTALEZA 7
Buena atencin hospitalaria
y post hospitalaria.

FORTALEZA 9
Alta capacidad de resolucin,
con especialistas en la aten-
cin de alta complejidad.
FORTALEZA 10
Existencia de una red nacio-
nal de alta tecnologa.
ESTRATEGIA
Organizar y fortalecer el sistema de
atencin a travs de redes funciona-
les, basadas en la atencin primaria,
teniendo al primer nivel de atencin
como puerta de entrada a los servi-
cios de salud, complementndose con
la atencin especializada, cuando la
complejidad de la enfermedad lo re-
quiera, estandarizando las guas de
prctica clnica y protocolos naciona-
les que incorporen las intervenciones
en los tres niveles de atencin y ga-
ranticen la continuidad de la atencin
del asegurado.
ESTRATEGIAS F-O 7:
OPORTUNIDADES
nal.
FORTALEZA 1
Somos una institucin basa-
da en los principios de la se-
guridad social: solidaridad,
universalidad, igualdad, uni-
dad e integralidad.
FORTALEZA 9
ESTRATEGIA
Fortalecer las prestaciones sociales
dirigidas a las personas adulto ma-
yores, priorizando la poblacin de
las regiones de mayor vulnerabilidad
social y concentracin demogrfca.
Incrementar la cobertura a nuevos
segmentos de poblacin con discapa-
cidad en las unidades operativas de
Rehabilitacin Profesional. Impulsar
el desarrollo de programas sociales
dirigidos a poblaciones vulnerables
de asegurados que constituyen una
demanda insatisfecha.
102 103
ESTRATEGIAS F-O 8:
OPORTUNIDADES
ridad social.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
FORTALEZA 5
dad social.
FORTALEZA 11
La economa de escala de
ESSALUD le da una fuer-
za de negociacin para es-
tablecer alianzas con otros
prestadores de servicios de
salud del sistema sanitario,
para compras corporativas
de insumos, medicamentos
y equipos.
ESTRATEGIA
Liderar las compras corporativas con
otros actores del sector, a travs de
nuevas tecnologas.
ESTRATEGIAS F-O 9:
OPORTUNIDADES
cial.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
FORTALEZA 12
Reconocimiento de nuestros
problemas nos impulsa a
cambiar.
ESTRATEGIA
Fortalecer las competencias de los
gestores, implementando programas
de capacitacin en servicios, orien-
tados a la gestin clnica y sanitaria,
priorizando la organizacin y funcio-
104 105
ESTRATEGIAS D-O 1:
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
cial.
impulsa la expansin del empleo y,
por ende, del nmero de asegurados.
O7. Resultados del Estudio Financiero Ac-
tuarial de la OIT.
DEBILIDAD 2
Subsidios indebidos a grupos
ocupacionales que deberan
contar con una tasa ms alta
de aportes.
DEBILIDAD 3
Persistencia de un modelo
de atencin con nfasis en
los aspectos curativo y recu-
perativo en desmedro de lo
preventivo promocional.
ESTRATEGIA
Desarrollar un sistema fnanciero
sostenible mediante la proposicin
de una tasa de aporte actuarialmen-
te sustentada y comparable con el
promedio de los seguros sociales de
los pases de Latinoamrica, sobre
la base del clculo actuarial. Asimis-
mo, promover iniciativas legislativas,
en coordinacin con el Ministerio de
Trabajo y Promocin del Empleo, que
permitan la recuperacin de las apor-
taciones de las gratifcaciones.
ESTRATEGIAS D-O 2:
OPORTUNIDADES
ridad social.
DEBILIDAD 4
Difcultad para mantener y
captar a personal asistencial
y administrativo califcado
por falta de incentivos eco-
nmicos, especialmente en
el primer nivel de atencin.
DEBILIDAD 5
Personal desmotivado por
desactualizacin de los nive-
les salariales.
DEBILIDAD 7
Inexistencia de una carrera
pblica asistencial y admi-
nistrativa basada en la me-
ritocracia, sobre la base de
concursos pblicos para se-
leccin del personal por com-
petencias.
DEBILIDAD 7
Obsolescencia del modelo
organizacional e inexisten-
cia de un sistema de gestin
normativa.
ESTRATEGIA
Desarrollar e implementar una polti-
ca de recursos humanos basada en la
gestin por competencias, meritocracia
y acceso a cargos jefaturales mediante
concursos pblicos (convocar a proce-
sos de seleccin de cargos jefaturales
para organizar y fortalecer la seleccin
de funcionarios basada en sus compe-
tencias y la carrera pblica en EsSalud)
y una poltica de compensaciones de
acuerdo al cumplimiento de indicadores
y metas a favor de los asegurados y me-
jora en el desempeo laboral e institu-
cional.
ESTRATEGIA
Modernizar el diseo organizacional sim-
plifcando la estructura, de modo que
permita el logro de los objetivos estrat-
gicos institucionales.
ESTRATEGIA
Fortalecer el proceso de regulacin de
los rganos normativos con nfasis en el
control, mediante indicadores que per-
mitan efectuar el seguimiento de la im-
plantacin de las normas institucionales
y sectoriales, as como evaluar el impac-
to de la aplicacin de las disposiciones
emitidas. Se priorizar la adscripcin
a estndares internacionales en cada
campo de actividad.
ESTRATEGIA
Transferir progresivamente las compe-
tencias, responsabilidades y gestin de
los recursos fnancieros a los rganos
desconcentrados suscribiendo acuerdos
de gestin para garantizar resultados
costo-efectivos.
106 107
ESTRATEGIAS D-O 3:
OPORTUNIDADES
nal.
cial.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
DEBILIDAD 6
Deterioro de la imagen de
ESSALUD en el componente
pre hospitalario.
DEBILIDAD 8
Insufciente comunicacin a
los medios sobre los logros
de ESSALUD a nivel nacional.
DEBILIDAD 10
Defciencias en la cultura de
calidad del servicio, buen trato
y seguridad del paciente.
DEBILIDAD 12
Limitacin en los procesos
administrativos y de aten-
cin a nivel nacional (por uso
an limitado de guas clnicas
de atencin y protocolos de
procedimientos).
ESTRATEGIA
Desarrollar e implementar un sistema de
calidad orientado a satisfacer las nece-
sidades y expectativas del usuario, ga-
rantizando un buen trato y mejorando
prioritariamente los procesos de con-
sulta externa, hospitalizacin y emer-
gencia, congruentes con los estndares
internacionales vigentes, eliminando las
barreras de acceso y reduciendo el dife-
rimiento de atencin y las listas de espe-
ra quirrgica.
ESTRATEGIA
Realizar los cambios o mejoras en los
trmites ms frecuentes demandados
por los usuarios en el marco de un pro-
ceso de simplifcacin administrativa.
ESTRATEGIA
Implementar el Sistema de Gestin de la
Calidad en las ofcinas y agencias de se-
guros a nivel nacional.
ESTRATEGIA
Desarrollar acciones orientadas a es-
tablecer un presupuesto institucional,
como correlato fnanciero del Plan de
Gestin enfocado en fnanciar resultados
sanitarios, para cuyo efecto se promove-
rn intervenciones costo-efectivas, sim-
plifcacin de los procesos asistenciales
y mejoras en el rendimiento de los cen-
tros asistenciales.
ESTRATEGIAS D-O 4:
OPORTUNIDADES
nal.
cial.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
DEBILIDAD 6
ESSALUD en el componente
pre hospitalario.
DEBILIDAD 8
Insufciente comunicacin a
los medios sobre los logros
de ESSALUD a nivel nacional.
DEBILIDAD 10
Defciencias en la cultura de
calidad del servicio, buen trato
y seguridad del paciente.
DEBILIDAD 12
Limitacin en los procesos
administrativos y de aten-
cin a nivel nacional (por uso
an limitado de guas clnicas
de atencin y protocolos de
procedimientos).
ESTRATEGIA
Establecer los mecanismos para imple-
mentar un programa que permita notif-
car, analizar y controlar los incidentes y
eventos adversos en los centros asisten-
ciales (priorizando las reas de emer-
gencia, hospitalizacin y centro quirr-
gico) que conlleven a adoptar medidas
para evitar incidentes y gestionar los
riesgos reales y potenciales para la se-
guridad del paciente. Facilitar la difusin
y aprendizaje sobre prevencin y control
de los eventos adversos.
ESTRATEGIA
Mejorar los niveles de control de pago,
optimizar y automatizar los procesos
tcnico administrativos de las presta-
ciones econmicas.
108 109
ESTRATEGIAS D-O 5:
OPORTUNIDADES
nal.
cial.
Vital.
OPS/OMS, etc.).
DEBILIDAD11
Dfcit de servicios de Emer-
gencia y Consulta Externa.
DEBILIDAD 16
Persistencia de un modelo
de atencin con nfasis en
los aspectos curativo y recu-
perativo en desmedro de lo
preventivo promocional.
DEBILIDAD 17
Servicios de salud enfocados
en la atencin especializada,
con una atencin primaria
dbil.
DEBILIDAD 18
Defciente atencin pre hos-
pitalaria.
ESTRATEGIA
Organizar y fortalecer el sistema de
atencin a travs de redes funcionales,
basadas en la atencin primaria, te-
niendo al primer nivel de atencin como
puerta de entrada a los servicios de sa-
lud, complementndose con la atencin
especializada, cuando la complejidad
de la enfermedad lo requiera, estanda-
rizando las guas de prctica clnica y
protocolos nacionales, que incorporen
las intervenciones en los tres niveles de
atencin y garanticen la continuidad de
la atencin del asegurado.
ESTRATEGIA
Organizar un sistema gil e integrado
de emergencia que mejore la capaci-
dad de respuesta e integre los servicios
de emergencia de los CAS y permita un
traslado rpido de los pacientes a los
servicios de hospitalizacin. Implemen-
tar la gestin por procesos y la gestin
de la enfermedad, priorizando las reas
de hospitalizacin y emergencia.
ESTRATEGIAS D-O 6:
OPORTUNIDADES
OPS/OMS, etc.).
DEBILIDAD14
Histricamente ha faltado
decisin poltica para incre-
mentar la cobertura de la
seguridad social y evitar la
depredacin de los recursos
institucionales, situacin que
la actual gestin est corri-
giendo (auditora fnanciera,
estudio fnanciero actuarial y
transparencia).
DEBILIDAD 15
Remanentes de corrupcin
institucional.
ESTRATEGIA
Implementar polticas de transparencia
y rendicin de cuentas a los asegurados
sobre las actividades y utilizacin de
recursos de EsSalud, promover la sim-
plifcacin administrativa, as como la
participacin de la sociedad civil y la vi-
gilancia ciudadana, como instrumentos
de lucha contra la corrupcin.
110 111
ESTRATEGIAS F-A 1:
FORTALEZAS AMENAZAS
AMENAZAS
A1. Polticas que promueven dispositivos
de ley sin respaldo tcnico que afec-
tan fnancieramente a ESSALUD
FORTALEZA 4
La estructura de gobierno
tripartito de EsSalud (Go-
bierno, trabajadores y em-
presarios) le otorga una
conduccin democrtica y la
capacidad de dilogo y arti-
culacin con la sociedad civil.
ESTRATEGIA
tripartito y una conduccin democrtica,
promover una lnea de acuerdos insti-
tucionales que permitan actuar con una
visin de pas en funcin a la ampliacin
de cobertura, garantizando la sosteni-
bilidad fnanciera, procurando una tasa
competitiva y sostenible de aporte, re-
cuperacin de las deudas de los secto-
res pblico y privado, reduccin de los
ndices de morosidad, evasin y elusin,
inversin en infraestructura sanitaria y
promocin de reformas legislativas.
ESTRATEGIAS F-A 2:
FORTALEZAS AMENAZAS
AMENAZAS
A2. El crecimiento de la poblacin de ase-
gurados adulto mayores y una mayor
carga por enfermedades crnicas no
transmisibles, incrementa la utiliza-
cin de servicios y los costos.
A3. Existencia de eventos sanitarios conti-
nentales emergentes y reemergentes
(sarampin, dengue, malaria, TBC y
VIH/SIDA). Previsin de un Fenme-
no de El Nio mayor para 2012-2013.
FORTALEZA 2
9 millones y medio de asegu-
rados y 5 millones de apor-
tantes lo convierten en una
institucin pblica que se
sostiene fnancieramente en
forma autnoma.
FORTALEZA 5
dad social
FORTALEZA 6
Posee una red de servicios
de salud extendida a nivel
nacional, centrada en pobla-
ciones urbanas de alta con-
centracin poblacional.
FORTALEZA 7
FORTALEZA 8
Existencia de una red nacional
de alta tecnologa.
ESTRATEGIA
Desarrollar e implementar interven-
ciones preventivo promocionales para
las enfermedades crnicas no transmi-
sibles, emergentes, los accidentes de
trabajo y enfermedades ocupacionales.
ESTRATEGIA

Mejorar las acciones para disminuir la
vulnerabilidad de los hospitales y miti-
gar los riesgos frente a desastres.
ESTRATEGIA

Entrenar y organizar al personal, a tra-
vs de las brigadas y de los comits de
seguridad y defensa, para enfrentar
eventos catastrfcos. Difundir a la po-
blacin asegurada a travs de medios
audiovisuales, las pautas necesarias de
evacuacin para cada tipo de emergen-
cia que se pueda presentar.
112 113
ESTRATEGIAS F-A 3:
FORTALEZAS AMENAZAS
AMENAZAS
A5. Prdida de capital humano y posibles
confictos laborales por deterioro de
capacidad adquisitiva acumulada en
los ltimos 20 aos.
FORTALEZA 2

9 millones y medio de asegura-
dos y 5 millones de aportantes
lo convierten en una institucin
pblica que se sostiene fnan-
cieramente en forma autno-
ma.
ESTRATEGIA
Desarrollar e implementar una pol-
tica de recursos humanos basada en
la gestin por competencias, merito-
cracia y acceso a cargos jefaturales
mediante concursos pblicos (convo-
car a procesos de seleccin de cargos
jefaturales para organizar y fortalecer
la seleccin de funcionarios basada en
sus competencias y la carrera pblica
en EsSalud) y una poltica de compen-
saciones de acuerdo al cumplimiento
de indicadores y metas a favor de los
asegurados y mejora en el desempeo
laboral e institucional.
ESTRATEGIA
Actualizar la escala remunerativa vi-
gente y el clasifcador de cargos para
generar una poltica de retencin de
recursos humanos competentes.
ESTRATEGIAS D-A 1:
DEBILIDADES AMENAZAS
AMENAZAS
A1. Polticas que promueven dispositivos
de ley sin respaldo tcnico que afec-
tan fnancieramente a EsSalud.
DEBILIDAD 1

Histricamente ha faltado
decisin poltica para incre-
mentar la cobertura de la
seguridad social y evitar la
depredacin de recursos ins-
titucionales, situacin que la
actual gestin est corrigiendo
(auditoria fnanciera, estudio
fnanciero actuarial y transpa-
rencia)
DEBILIDAD 6

Tasa de aportes insufciente
en comparacin con el prome-
dio de aportes en los seguros
latinoamericanos, la cual est
congelada desde 1985.
DEBILIDAD7

Subsidios indebidos a grupos
ocupacionales que deberan
contar con una tasa ms alta
de aportes.
DEBILIDAD 8

Recorte de ingresos contributi-
vos (gratifcaciones).

ESTRATEGIA

tripartito y una conduccin democr-
tica, promover una lnea de acuerdos
institucionales que permitan actuar
con una visin de pas en funcin a la
ampliacin de cobertura, garantizando
la sostenibilidad fnanciera, procuran-
do una tasa competitiva y sostenible
de aporte, recuperacin de las deudas
de los sectores pblico y privado, re-
duccin de los ndices de morosidad,
evasin y elusin, inversin en infraes-
tructura sanitaria y promocin de re-
formas legislativas.
ESTRATEGIA
Fortalecer tcnicamente las reas en-
cargadas de gestionar y monitorizar
los riesgos fnancieros y de salud, as
como prevenir y controlar la siniestra-
lidad fnanciera y la vulnerabilidad de
los sistemas de afliacin y acredita-
cin de derecho.
ESTRATEGIA
Desarrollar un sistema de evaluacin
econmica de tecnologas en salud (in-
tervenciones en salud, medicamentos,
material mdico y equipamiento bio-
mdico) que permita seleccionar las
alternativas ms costo-efectivas (de
mayor efectividad y menor costo), para
garantizar mayor efciencia en el gasto
y mejores resultados en la salud de los
asegurados.
114 115
ESTRATEGIAS D-A 2:
AMENAZAS
DEBILIDAD 3
Persistencia de un modelo de
atencin con nfasis en los
aspectos curativo y recupera-
tivo en desmedro de lo pre-
ventivo promocional.
DEBILIDAD 4
dbil.
DEBILIDAD 9
captar personal asistencial y
administrativo califcado por
falta de incentivos econmi-
cos, especialmente en el pri-
mer nivel de atencin.
ESTRATEGIA
Organizar y fortalecer un sistema de
atencin a travs de redes funcionales,
basada en la atencin primaria, tenien-
do al primer nivel de atencin como
puerta de entrada a los servicios de sa-
lud, complementndose con la atencin
especializada, cuando la complejidad
de la enfermedad lo requiera, estanda-
rizando las guas de prctica clnica y
protocolos nacionales, que incorporen
las intervenciones en los tres niveles
de atencin y garanticen la continuidad
de la atencin del asegurado
ESTRATEGIA
ciones preventivo-promocionales para
ESTRATEGIA
Fortalecer el primer nivel de atencin,
dotndolo de personal capacitado e
incorporando tecnologas de salud que
incremente su capacidad resolutiva.
ESTRATEGIAS D-A 3:
AMENAZAS
DEBILIDAD 3

Persistencia de un modelo de
atencin con nfasis en los
aspectos curativo y recupera-
tivo en desmedro de lo pre-
ventivo promocional.
DEBILIDAD 4

dbil.
DEBILIDAD 9

ESTRATEGIA
Incrementar el presupuesto para el
primer nivel de atencin, a fn de forta-
lecer su capacidad de resolucin y am-
pliar la cobertura.
116 117
ESTRATEGIAS D-A 4:
AMENAZAS
A3. Existencia de eventos sanitarios conti-
nentales emergentes y reemergentes
(sarampin, dengue, malaria, TBC y
VIH/SIDA). Previsin de un Fenme-
no de El Nio mayor para 2012-2013 y
eventos catastrfcos mayores.
DEBILIDAD 5
Defciente atencin prehos-
pitalaria.
DEBILIDAD 9
DEBILIDAD 14
Falta de una cultura de seguri-
dad social en la poblacin.
DEBILIDAD 17:
Dfcit de servicios en emer-
gencia y consulta externa.
DEBILIDAD 18:
Limitacin en los procesos de
atencin ordenados a nivel na-
cional (por uso an limitado de
guas clnicas de atencin y pro-
tocolos de procedimientos)
DEBILIDAD 19:
Tecnologas de informacin y
comunicacin obsoletas, que
estamos en proceso de actua-
lizacin.
ESTRATEGIA
ciones preventivo-promocionales para
ESTRATEGIA
Mejorar las acciones para disminuir la
vulnerabilidad de los hospitales y miti-
gar los riesgos frente a desastres.
ESTRATEGIA
Entrenar y organizar al personal, a tra-
vs de las brigadas y de los comits de
seguridad y defensa, para enfrentar
eventos catastrfcos. Difundir a la po-
blacin asegurada a travs de medios
audiovisuales, las pautas necesarias de
evacuacin para cada tipo de emergen-
cia que se pueda presentar.
ESTRATEGIAS D-A 5:
AMENAZAS
A5. Riesgos de prdida de capital humano y
posibles confictos laborales por dete-
rioro de capacidad adquisitiva acumu-
lada en los ltimos 20 aos.
DEBILIDAD 9
DEBILIDAD 10
Personal desmotivado por
desactualizacin de los nive-
les salariales.
DEBILIDAD 11:
EsSalud en el componente
prehospitalario.
DEBILIDAD 12:
Inexistencia de una carrera
pblica asistencial y admi-
nistrativa basada en la me-
ritocracia, sobre la base de
concursos pblicos para se-
leccin de personal por com-
petencias.
DEBILIDAD 20:
Falta de fomento y desarrollo
de las capacidades y el talen-
to humano para innovacin y
desarrollo.
ESTRATEGIA
Actualizar la escala remunerativa vi-
gente y el clasifcador de cargos para
generar una poltica de retencin de
recursos humanos competentes.
ESTRATEGIA
Impulsar el desarrollo de la investiga-
cin cientfca y tecnolgica, acorde a
las prioridades sanitarias y a las nece-
sidades de salud de los asegurados.
ESTRATEGIA
Desarrollar una cultura organizacional
que permita internalizar la visin, mi-
sin, compartir los mismos valores ti-
cos, principios institucionales y objeti-
vos, a travs de talleres, programas de
difusin, realizando evaluaciones pe-
ridicas. Mejorar el clima organizacio-
nal, el ambiente de trabajo cotidiano,
reconocer pblicamente los mritos de
los trabajadores en el cumplimiento ef-
ciente de sus funciones y su contribu-
cin a la mejora de la calidad de aten-
cin a los asegurados y de la gestin.
Todas las reas de la institucin deben
desarrollar acciones que permitan me-
jorar las condiciones que favorezcan el
desarrollo personal, social y laboral de
los trabajadores. Asimismo, debern
implementar estrategias y acciones de
motivacin e incentivos, tanto a nivel
individual como a nivel de los equipos
de trabajo.
AGRADECIMIENTO
La Ofcina Central de Planifcacin y Desarrollo
agradece y brinda un reconocimiento a todos los
funcionarios y colegas que generosamente brindaron
su tiempo para participar en las reuniones de trabajo
en la elaboracin del Plan Estratgico 2012-2016.
www.essalud.gob.pe

Plan 2012 2016

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