Tesis Final

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Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco

Facultad Multidisciplinaria de Occidente, Departamento de Ciencias Econmicas

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CAPTULO I
GENERALIDADES DE LA LOGSTICA
1.1. ANTECEDENTES DE LA LOGSTICA
A continuacin se presenta la resea histrica y la
evolucin que ha experimentado la logstica desde sus
inicios, como concepto utilizado en el mbito militar;
hasta la actual concepcin que se tiene de ella en el
mbito empresarial.
1.1.1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA LOGSTICA
Etimolgicamente, la palabra logstica se deriva del griego
Logsticos, que significa saber calcular. Inicialmente, la
logstica se aplic al campo militar, para abastecer los
batallones de guerra y lograr su objetivo; por lo que se
mencionan fechas de su origen y cmo ha venido
evolucionando el arte de su administracin, de sus recursos
y cmo el ser humano ha sabido utilizar las diferentes
herramientas para lograr una optimizacin en el beneficio
tanto empresarial, como para los consumidores. Entre las
investigaciones encontradas sobre escritos y antecedentes
de logstica, y cmo le ha servido al ser humano en su
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evolucin e historia se puede mencionar: El arte de la
Guerra de Sun Tzun, en sus notas encontradas hace mencin
de las diferentes estrategias, y maniobras tomadas en el
campo de batalla. El general chino que vivi en el siglo V
antes de Cristo, consider que al encontrarse en guerra,
las economas de las ciudades se estancaran y quedaran
expuestas a una recesin en todos los aspectos econmicos.
En su libro se encuentran diferentes relatos de actividades
de la administracin logstica: Por doctrina entiendo
organizacin, control, asignacin de rangos apropiados a
los oficiales, regulacin de rutas de abastecimientos y
provisin de los principales artculos usados por el
ejrcito. Como se menciona anteriormente la logstica se
origina por principios de pensamientos de generales que
planificaban como poder adiestrar a su ejrcito para poder
culminar sus objetivos que eran la victoria. En el siglo XX
la evolucin de la logstica aparece con las nuevas teoras
militares debido al desarrollo tecnolgico, y el transporte
de nuevos equipos para ganar terreno, para finales de la
primera guerra mundial la logstica se incorpora con las
teoras administrativas pero no de una forma pura sino que
de una forma de economa militar.
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Es en plena Segunda Guerra Mundial cuando el vocablo
logstica en su actual acepcin, irrumpe vigorosamente en
la nomenclatura de la guerra empujado por el pensamiento
militar norteamericano, como consecuencia del gigantesco
esfuerzo blico-econmico que los Estados Unidos de Amrica
aportaron a la lucha y que construy uno de los factores
determinantes de la victoria aliada. Se entenda por
logstica en ese entonces como: Parte de la ciencia
militar que calcula, prepara y realiza todo lo referente a
movimientos y necesidades de las tropas en campaa a fin de
conseguir la mxima eficacia de una operacin.
El enfoque empresarial de la logstica se dio en Estados
Unidos en 1942 en la construccin de barcos Liberty (buques
de carga que abastecan al ejrcito americano en Europa),
aprovisionamiento y planificacin de las actividades de
produccin bajo una responsabilidad nica.
El perodo de los aos 50s es la etapa en la cual toma
mayor trascendencia la logstica debido a la transicin que
pasan los pases ms desarrollados con una economa
caracterizada por la extralimitacin de demanda a una
economa con extralimitacin de oferta. Durante la era de
los aos 50s se logra determinar la segunda gran etapa que
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atraviesa la evolucin de la logstica, en el ao de 1950
no se ubica un desarrollo nuevo por la gestin de logstica
o algn proceso de mejora para los procesos relacionados a
sta, en esa poca cobrar mayor importancia la previsin
de servicios de venta y la planificacin de produccin; sin
descartar la atencin prestada a los problemas minoritarios
como el almacenamiento de materiales y resguardo de
reservas o stock de seguridad en los almacenes, as como
tambin el asunto de la distribucin.
A continuacin se detallan los principales avances de la
logstica en el campo empresarial:
1950
Acierto del gran potencial de la logstica y la
concienciacin de los costos totales. El enfoque de costo
como estructura sistmica permiti revelar que para llegar
al costo total menor, no siempre es necesario minimizar
alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del
compromiso entre costos condujo a proclamar el equilibrio
costo-costo.

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1955
La optimizacin del servicio al cliente a travs de un
mejor desempeo de la logstica fue propuesto como
estrategia para generar ganancias y lograr ventaja
competitiva. Ahora se trataba del equilibrio costo-
servicio. Aunque este concepto fue introducido en los
cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se us
ampliamente.
1965
La logstica se centr en un nuevo recurso, el outsourcing
(la subcontratacin). Los beneficios del equilibrio costo-
servicio se podan obtener integrando servicios multi-
operacionales. Este concepto fue intensificado en la
prctica en los noventa, con las alianzas estratgicas en
logstica, imprescindibles para manejar negocios globales
en particular cadenas de franquicias.
1970
En esta poca existi un nuevo inters en la integracin de
las operaciones logsticas de la empresa. La reduccin del
costo de la tecnologa de informacin permiti a los
gerentes concentrarse ms en el mejoramiento de la calidad
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operativa. En esta etapa se cambiaron prcticas para el
ordenamiento de pedidos just in time (JIT), es decir, una
entrega precisa con la cantidad exacta, cundo y dnde se
necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada
cliente. El concepto JIT se implant esencialmente en
procesos de manufactura y se consolid en los sectores
aeronutico y espacial, automotriz y de electrodomsticos.
1985
En esta etapa se modificaron las prcticas para el
ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanz al
consumidor final con las estrategias QR (quick response) y
ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega
precisa con la cantidad exacta, cundo y dnde se
necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada
cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en
particular las tiendas por departamento y los
supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las
restricciones de espacio en anaqueles de venta y la
diversificacin de la mezcla que sus proveedores ofrecan
al consumidor final. Esto gener que de la noche a la
maana se elevaran las expectativas del servicio operativo.
Tambin los gerentes de logstica comenzaron a medir y
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reportar el desempeo operativo en trminos financieros, en
particular midiendo el desempeo de la logstica por
generacin de ganancias, por reduccin de capital de
trabajo, etctera.
1995
Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes,
sobre todo con los denominados clientes estratgicos y se
puso ms nfasis en establecer alianzas con los
proveedores; todo con el afn de aumentar el control
logstico total sobre la empresa. Esta necesidad creci
debido a la globalizacin del mercado y la produccin. Las
necesidades y capacidades de los proveedores de materiales
y de servicios, y en especial de los clientes, se
incorporaron a la planeacin estratgica de la empresa y se
consagr la necesidad del plan estratgico en logstica.
Tambin en esta poca se descubri que en el enfoque de
negocios haba que reemplazar las actitudes de competencia
por las de colaboracin y cooperacin a todo lo largo de la
cadena de suministros.

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2000
Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una
transformacin en la administracin para poder afrontar con
xito la administracin logstica de la cadena de
suministros.
1.1.2. CONCEPTO DE LOGSTICA
Ya que la logstica es utilizada en muchos mbitos, el
concepto de sta puede variar dependiendo de su autor y el
campo de aplicacin. Por lo que a continuacin se presenta
una serie de definiciones de logstica que son manejados en
el mbito empresarial:
Para Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la
logstica es: "una funcin operativa importante que
comprende todas las actividades necesarias para la
obtencin y administracin de materias primas y
componentes, as como el manejo de los productos
terminados, su empaque y su distribucin a los clientes".
Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es "el proceso de
administrar estratgicamente el flujo y almacenamiento
eficiente de las materias primas, de las existencias en
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proceso y de los bienes terminados del punto de origen al
de consumo".
Para Enrique B. Franklin, la logstica es "el movimiento de
los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar
correcto en el momento apropiado".
En 1960 aparece la asociacin logstica, su nacimiento
marca importancia para las empresas, en 1986 cambia sus
siglas a Council of Logistics Management, que menciona
sobre el tema que: Logstica es el proceso de planear,
implantar y controlar de manera eficiente las economas, el
flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en
procesos, productos terminados e informacin vinculada con
ellos desde el punto de origen al punto de consumo con el
propsito de adecuarse a los requerimientos del cliente.
En sntesis, se puede adoptar la siguiente definicin de
logstica para conocer y describir de una forma amplia y
precisa a logstica en el contexto empresarial:
"La logstica es una funcin operativa que comprende todas
las actividades y procesos necesarios para la
administracin estratgica del flujo y almacenamiento de
materias primas y componentes, existencias en proceso y
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productos terminados; de tal manera, que stos estn en la
cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento
apropiado"
1.1.3. IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad
de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de
mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de
las actividades que puede derivarse de la gerencia
logstica en una empresa son las siguientes:
Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos
inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los
siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la
rentabilidad de las empresas para acometer el reto de
la globalizacin.
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Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial
nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen
en la decisin de compra: calidad, confiabilidad,
precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin gerencial para convertir a la
logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de
planificacin de las actividades internas y externas
de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el
producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe
en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.

1.1.4. OBJETIVOS DE LA LOGSTICA
Los objetivos que persigue la logstica son:
Colocar los productos adecuados (bienes y servicios)
en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las
condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible
a la rentabilidad de la empresa.
Satisfacer la demanda en las mejores condiciones de
servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestin de
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los medios necesarios para alcanzar este objetivo
(superficies, medios de transportes, informtica) y
moviliza tanto los recursos humanos como los
financieros que sean adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir la
conformidad con los requisitos de los clientes, da una
ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste
menor permite mejorar el margen de beneficio de la
empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite
a la empresa evitar sanciones pero tambin comunicar
en temas actuales como el respeto del medio ambiente y
los productos ticos.

1.1.5. ACTIVIDADES DE LA LOGSTICA
La logstica engloba diferentes actividades que se incluyen
en las siguientes categoras:
Generacin de pedidos: definidas las ventas que
obtendr el producto se determina el proceso
productivo, generando el procesamiento de pedidos que
origina los movimientos de materias primas. La
eficiencia del proceso productivo depender de las
reglas establecidas para su elaboracin.
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Gestin de inventarios: determinados los materiales en
el proceso productivo incluida la mano de obra, como
no es posible producir y vender de manera inmediata,
se define la cantidad ptima de inventario, y los
mtodos de entradas y salidas de materias primas,
basados en la previsin de la demanda. En esta
actividad contemplamos: el tamao del almacn,
entradas y salidas de producto, o poltica de stock
entre los principales. En la empresa existe un elevado
nmero de inventarios, por ello se deben centrar los
recursos en los ms significativos.
Almacenamiento: las variables dimensin y diseo del
almacn, los recursos disponibles para la manipulacin
en el mismo y el movimiento de materiales, son puntos
claves para una buena gestin logstica del almacn.
Empaquetado del producto: el producto terminado se
prepara para su futuro transporte con la documentacin
necesaria.
Transporte: la decisin del medio utilizado para el
transporte se determina en funcin del peso, volumen,
plazo de entrega y destino final del producto.
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Servicio al cliente: los requerimientos de calidad son
cada da mayores, los tiempos de entrega son
variables, y los costos varan en funcin de variables
externas e internas. Este proceso dinmico dificulta
el buen servicio al cliente, optimizando su
rendimiento utilizando tecnologas de la informacin
en conexin con el departamento del servicio de
atencin al cliente (SAC).
Gestin de la informacin: se analiza y utiliza la
informacin que se ha registrado para la toma de
decisiones de gestin para la mejora de prestaciones y
servicios.

1.2. TIPOS DE LOGSTICA
Dependiendo del tipo de empresa de que se trate, la
clasificacin de los tipos de logstica puede variar. En el
caso de las empresas comerciales los tipos de logstica que
se manejan son:
Logstica de Aprovisionamiento.
Logstica de Almacenamiento.
Logstica de Inventarios.
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Logstica de Pedidos y Distribucin.
A continuacin se detallan cada uno de los tipos de
logstica antes mencionados:

1.2.1. LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO
1.2.1.1. DEFINICIN
La logstica de aprovisionamiento es crucial para alcanzar
el xito en la reduccin del coste de la cadena de valor. A
travs de una cuidadosa eleccin e integracin de los
proveedores una compaa puede mejorar la calidad as como
reducir el coste de las mercancas o servicios.
La logstica de aprovisionamiento incluye la seleccin y
gestin de proveedores de mercancas y servicios, la
negociacin de precios y trminos de compra, y la
adquisicin de mercancas y servicios de calidad.
1.2.1.2. OBJETIVOS
Los objetivos generales que persigue la gestin del
aprovisionamiento son los siguientes:
Apoyar en la consecucin de los objetivos
estratgicos, tales como el plan de negocio,
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estrategia de produccin, creacin de valor para el
accionista, etc.
Minimizar el coste total de la gestin de compras de
acuerdo al plan de negocios de la compaa.
Mejorar la calidad y el flujo de los bienes y
servicios.
Encontrar una fuente de suministro competente y
confiable.
Soportar y responder a los cambios de la demanda de
los clientes.
Minimizar el riesgo de aprovisionamiento o fluctuacin
de los precios.
Gestionar a los proveedores para reducir el gasto y
mejorar la calidad de las mercancas y servicios.
Establecer relaciones de partenariado con los
proveedores clave.
Optimizar el coste del aprovisionamiento en base al
riesgo a asumir.
1.2.1.3. IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE
APROVISIONAMIENTO
La gestin de compras es uno de los puntos ms
significativos en la cadena de suministro. Est recogida en
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la norma de calidad ISO, donde estn incluidos los diversos
apartados de aseguramiento de la calidad:
Proceso de compras.
Informacin de las compras.
Verificacin de los productos comprados.
A travs de la reduccin de los costes asociados a las
transacciones de las compras en base a una gestin de
aprovisionamientos efectiva, una compaa puede mejorar
directamente su margen de beneficios, trasladar los ahorros
al cliente o conseguir una combinacin de los dos sin
afectar a la calidad de sus productos.
1.2.1.4. PASOS DEL PROCESO DE LA GESTIN DE
APROVISIONAMIENTO
Las principales actividades del proceso podemos resumirlas
en las siguientes:
Identificacin de las necesidades: la deteccin de la
necesidad de adquirir un bien o servicio por parte de
un usuario, deber ser comunicada al director del
departamento del usuario, siendo recomendable que
autorice o valide dicha necesidad. Asimismo, la
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necesidad se comunicar por escrito (o por mail)
mediante una solicitud al departamento de compras.
Seleccin de las fuentes de suministro: el objetivo es
conocer los suministradores de las compras y
seleccionar los idneos para establecer relaciones
estables con ellos.
El primer paso consiste en realizar una segmentacin
de las compras en base a criterios previamente
establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o
servicios, recurrencia en la compra, funcin o uso del
bien comprado, etc.
A continuacin se debe establecer el criterio para la
seleccin de los proveedores, que vara dependiendo
del tamao y naturaleza del negocio, estrategias y
necesidades especficas. Sin embargo, existen diversos
criterios comunes para todas las organizaciones,
siendo los fundamentales localidad, el precio, el
plazo, la cantidad y el servicio ofrecido.
Contratacin y negociacin: las variables bsicas que
condicionan toda negociacin y definen la posicin
negociadora de las partes son:
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El poder de negociacin, el factor fundamental
relacionado con la negociacin es el grado de
poder del proveedor y del comprador. Esta
variable se refiere a la posicin relativa entre
las partes para conseguir un acuerdo ms
favorable.
El tiempo o perodo temporal de que dispone cada
una de las partes para llegar a un acuerdo, un
perodo temporal mayor significa, lgicamente, un
margen de maniobra mayor en la negociacin.
La informacin disponible, que representa un
aspecto crucial y permite a los negociadores
precisar hasta donde pueden llegar en sus
pretensiones econmicas o de servicio, o cuando
puede ser el momento ms oportuno de la
negociacin.
Emisin y seguimiento de pedidos: el proceso de
solicitud de pedidos comienza cuando el comprador
emite una orden y finaliza cuando el pedido es
aceptado por el proveedor.
La ubicacin en el tiempo de una orden de pedido puede
variar desde un nmero de das por mail a unos pocos
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segundos por Internet o EDI. Otros mtodos de
solicitud de pedidos son: telfono, fax y reuniones
entre el comprador y el proveedor. Otras tendencias
actuales de gestin de pedidos de aprovisionamiento se
refieren al sistema Vendor Managed Inventory
(VIM/inventario administrado por el vendedor) y el e-
procurement (directorio de proveedores).
Recepcin e inspeccin de los pedidos: la recepcin es
el proceso que incluye las siguientes actividades:
Aceptacin del material que est llegando.
Descarga del material del medio de transporte.
Depsito o preparacin del material para mandarlo
o reembarcarlo.
Verificacin y documentacin de la cantidad y la
condicin del material.
Introduccin de la informacin en un sistema de
inventarios.
Aprobacin y pago de facturas de proveedores.
El responsable de las cuentas por pagar debe recibir:
Las notificaciones o albaranes de recepcin.
Las rdenes o pedidos de compra.
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Las facturas de proveedor.
La informacin contenida en estos documentos debe incluir
los siguientes aspectos:
Nmero de pedido o nmero de la orden de compra.
Cantidad y precio acordado, los cuales deben
coincidir con la orden de compra o pedido que deben
de ser conformados antes de realizar el pago al
proveedor.
Control de resultados: el control de resultados hace
referencia a la evaluacin a posteriori de la
actuacin y desempeo de los proveedores en sus
relaciones con la compaa que debera cubrir los
siguientes puntos:
Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores
deben quedar registradas en los sistemas de
informacin de la compaa en el momento de
producirse, de tal manera que se pueda disponer de
informacin para una posterior evaluacin del servicio
prestado.
Las incidencias con los proveedores deben de estar
clasificadas segn tipologa: incumplimiento de plazos
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de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida,
entrega incorrecta, mala calidad del material
solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas
segn la gravedad de la incidencia: incidencias
normales, extremas, etc.
Se debe realizar una evaluacin peridica de los
proveedores analizando el servicio prestado por los
diferentes proveedores y contrastando el nmero de
incidencias con el volumen de pedidos realizados.
Los resultados de la evaluacin deben ser aprobados
por la direccin de la compaa para posteriormente
ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.
Organizacin y recursos: la funcin de compras cubre
la responsabilidad de adquirir adecuadamente materias
primas y auxiliares, materiales, suministros, equipos
y servicios necesarios para que la empresa desarrolle
sus operaciones satisfactoriamente.
Funciones del departamento de compras y aprovisionamiento:
Asegurar la existencia de fuentes de suministro
solventes, fiables y competitivas.
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Procurar que el aprovisionamiento de los bienes y
servicios sean conformes en cantidad, calidad y
precios requeridos.
Obtener en todas las compras el menor coste compatible
con la calidad, cantidad y servicio necesario.
Colaborar con los departamentos usuarios en la
definicin de las necesidades, formulando las
sugerencias oportunas y proponindoles estandarizacin
y sustitucin de materiales siempre que sea oportuno.
Informar a la direccin de las modificaciones del
mercado, amenazas y oportunidades, nuevas fuentes de
aprovisionamiento y fluctuaciones y tendencias en
precios.
Colaborar para mantener el nivel de inventarios de
acuerdo con las polticas definidas.
Evaluar el desarrollo de los procesos de compras
identificando y corrigiendo posibles desviaciones.
Controlar la eficacia global de la funcin de compras.
Tecnologas y sistemas de informacin: la evolucin
del mercado y de la tecnologa ha marcado el
desarrollo de la relacin proveedorescompaas
compradoras.
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En los aos 80s, hay una economa de competitividad
donde el desarrollo de nuevos productos es
estratgico. La funcin de compras hace participar a
los proveedores, el porcentaje de productos comprados
aumenta, las empresas subcontratan, se desintegran y
re-encuentran sus corebusiness (competencia bsica).
Actualmente, los compradores y proveedores empiezan a
establecer relaciones de partenariado. Su misin
fundamental es bajar los costes de las compras, mejorar la
calidad de los productos y reducirlos stocks y los plazos
de entrega. Asimismo, las nuevas tecnologas basadas en
internet (e-procurement), apoyan la funcin de compras
permitiendo la integracin de los procesos de negocio de
los compradores y proveedores. La integracin es esencial
para el xito de las relaciones con clientes y proveedores
y primordial para el xito de la gestin de la cadena de
suministro. Las principales bases de toda relacin de
negocio son el intercambio de informacin y el desarrollo
de la confianza entre las partes. Un factor clave para el
xito de la integracin con clientes y proveedores es el
mantener relaciones de confianza, ya que permite la captura
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automtica y online (en lnea) de informacin de los
procesos de negocio de ambas partes.
1.2.2. LOGSTICA DE ALMACENAMIENTO
1.2.2.1. DEFINICIN Y ALCANCE
Proceso de la funcin logstica que trata la recepcin,
almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn
hasta el punto de consumo de cualquier material, materias
primas, semi-elaborados, terminados, as como el
tratamiento e informacin de los datos generados.
As, el mbito de responsabilidad del rea de almacenes
nace en la recepcin del elemento fsico en las propias
instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en
las mejores condiciones para su posterior tratamiento
(proceso, transporte o consumo), guardando evidencia de
ello.
La gestin de almacenes se sita en el mapa de procesos
logsticos entre la gestin de existencias y el proceso de
gestin de pedidos y distribucin. La propia evolucin de
la logstica ha provocado el solapamiento de funciones y
responsabilidades, llegando a la confusin, principalmente
entre la gestin de inventarios y la gestin de almacenes.
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El mismo origen de la existencia de un almacn
fundamentalmente, la necesidad de mantener inventarios
marca el lmite entre la gestin de existencias y la
gestin de almacenes.
Del mismo modo, la gestin de almacenes ve finalizada su
funcin cuando los objetos almacenados pasan a ser pedido.
A partir de ah, el mbito de responsabilidad se traslada
al proceso de gestin de pedidos y distribucin.
1.2.2.2. FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTIN
DE ALMACENES
La primera razn de ser de un almacn nace de la natural
imposibilidad prctica de reducir a cero el lapso de tiempo
entre la preparacin para consumo de un elemento material y
el acto en s del consumo, bien por pura imposibilidad de
ajustar oferta con demanda, bien por las caractersticas
del producto (perecederos, inflamable).
Este fundamento no acota el origen y destino del elemento
almacenado. Por ello, es aplicable tanto a necesidades
externas de consumo (clientes) como necesidades internas
(clientes internos) entre procesos o reas. En segundo
lugar, existen razones puramente financieras que dan
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sentido al uso de almacenes por parte de una empresa. As,
por ejemplo, puede resultar ms rentable realizar
aprovisionamientos en grandes cantidades para reducir los
precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su
almacenamiento, o realizar movimientos de materiales en
grandes cantidades. Independientemente de estas
consideraciones, las tcnicas de gestin de almacenes son
aplicables a todo elemento fsico material que forme parte
de la compaa. Es decir, no slo aquellos que forman parte
directa del negocio, sino tambin cualquier documentacin
generada.
1.2.2.3. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE ALMACENES
Rapidez de entregas.
Fiabilidad.
Reduccin de costes.
Maximizacin del volumen disponible.
Minimizacin de las operaciones de manipulacin y
transporte.

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1.2.2.4. PROCESOS DE LA GESTIN DE ALMACENES

El mapa de procesos mostrado, representa el conjunto de
actividades bajo la responsabilidad de la gestin de
almacenes. En un primer nivel el proceso de planificacin y
organizacin de la funcin de los almacenes como subproceso
inicial y que se extiende a lo largo de todo el proceso.
En un segundo nivel, los subprocesos que componen la
gestin de las actividades y objetivos de los almacenes y
que abarca la recepcin de los materiales, su mantenimiento
en el almacn y el movimiento entre zonas de un mismo
almacn.
Por ltimo, la gestin de las identificaciones, registros e
informes generados a lo largo de los procesos anteriores.
1.2.2.5. ORGANIZACIN DE LA GESTIN DE ALMACENES
Como en el resto de las funciones logsticas, la gestin de
almacenes se caracteriza por su posicin heterognea en los
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organigramas. Habitualmente este proceso ha sido
subordinado a las funciones productivas de las empresas
como proceso de soporte a ellas. Sin embargo, la propia
evolucin de los almacenes hacia una posicin ms activa
dentro del negocio y la consolidacin de la logstica como
rea clave, han provocado la migracin del almacn hacia
puestos de mayor responsabilidad y autonoma.
Entre las diferentes disposiciones dentro de un
organigrama, la gestin del almacn suele colgar de los
departamentos de compras, produccin o logstica, y siempre
en los niveles inferiores, a excepcin de las
organizaciones o centros de trabajo entre cuyas actividades
principales est el almacenamiento.

El responsable de almacn es el encargado de que las
actividades que se llevan a cabo en el almacn se ejecuten
de acuerdo a la planificacin y organizacin de la cual
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tambin es responsable, mientras que los otros tres
responsables lo hacen de sus correspondientes subprocesos.
El responsable de recepcin debe controlar y supervisar las
actividades que se realizan desde la entrada de las
mercancas hasta su traslado a la zona de almacenamiento
estable, lo que implica las inspecciones de recepcin, la
identificacin y su mantenimiento en zona temporal hasta su
traslado a una zona de almacn definitiva.
El responsable de almacenamiento abarca en su mbito de
actuacin la ubicacin de las mercancas en las zonas ms
apropiadas, as como su conservacin en las mejores
condiciones.
El responsable de movimiento debe asegurar que se cumplen
las normas de traslado de las mercancas almacenadas entre
zonas de almacn o su salida de almacn hacia procesos que
le aporten valor aadido al producto o al exterior para su
expedicin a cliente o a otra instalacin de la compaa.
Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la
informacin se genere y fluya de la manera ms ptima para
la organizacin, si bien debe ser la propia empresa la que
elija la mejor opcin para sus necesidades, incluyendo un
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responsable de informacin o administrativos de almacn
para gestionar las necesidades de informacin, del mismo
modo que debe ser cada empresa la que adapte este
organigrama a sus singularidades de negocio, tamao, etc.,
convergiendo funciones en personas o viceversa.
1.2.2.6. PRINCIPALES INDICADORES
La gestin de almacenes encuentra su eficacia y eficiencia
en aspectos relacionados con la minimizacin de los costes
directos asociados a los subprocesos y la optimizacin del
espacio disponible en las instalaciones de almacn. Para
ello, una buena gestin de almacenes debe establecer
objetivos, planificar acciones y controlar y realizar el
seguimiento de los siguientes indicadores:
Coeficiente de utilizacin del almacn.
ndice de capacidad disponible.
Coste de almacenamiento medido como el coste de
almacenar una unidad de almacenaje
Coste de almacenamiento sobre ventas.
Coste de transporte interno.
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Coste por unidad almacenada siendo el coste unitario
de almacenamiento al ao en funcin del nmero de
entradas al ao.
Daos o deterioros de artculos en almacn en coste y
unidades.

1.2.3. LOGSTICA DE INVENTARIOS
1.2.3.1. GENERALIDADES Y OBJETIVOS
La gestin de stocks constituye una de las actividades
fundamentales dentro de la gestin de la cadena de
suministro ya que el nivel de stocks puede llegar a suponer
la mayor inversin de la compaa, abarcando incluso ms
del 50% del total de activo en el sector de la
distribucin.
La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la
dificultad de coordinar y gestionar en el tiempo las
necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema
productivo y las necesidades de produccin con la habilidad
de los proveedores de suministrar los materiales en el
plazo acordado.
La constitucin de inventarios de materiales comporta dos
tipos de factores:
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Positivos: ya que dota a la empresa de flexibilidad
operativa, permitindola producir a un ritmo distinto
al de adquisicin y ofrece la posibilidad de emitir
pedidos de mayor volumen. La gestin de stocks debe
responder a una doble funcin:
Econmica: reduccin de los costes operacionales.
Seguridad: proteger el proceso de produccin de
exigencias imprevistas de consumos de materiales
o de demora en la entrega de los mismos.
Negativos: ya que aparecen una serie de costes de
posesin:
Administrativos, personal y sistemas de gestin.
De espacio fsico: alquileres, amortizaciones,
impuestos, seguros y suministros.
Operativos: personal, equipos de manipulacin y
seguros sobre las existencias.
Econmicos: obsolescencia, deterioro y hurto de
los materiales.
Financieros: intereses correspondientes al
capital invertido.
46


Los principales objetivos que persigue la gestin de stocks
son los siguientes:

1.2.3.2. IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE
INVENTARIOS
La importancia de la gestin de stocks est relacionada con
los costes que supone su tenencia y con el impacto directo
que genera en los resultados de la compaa.
Los stocks inmovilizados son una inversin que tiene la
compaa y deben ser valorados peridicamente a travs de
los mtodos incluidos en las normas de valoracin contables
(FIFO, LIFO, precio medio, etc). La compaa debe tener
conocimiento sobre el valor econmico de cada tipologa de
stock: materia prima, producto en curso y producto

OBJETIVOS DE LA GESTION DE INVENTARIOS

OBJETIVOS

REDUCIR AL MINIMO POSIBLE
LOS NIVELES DE EXISTENCIA

ASEGURAR EL SUMINISTRO DE
PRODUCTOS (MATERIA PRIMA,
PRODUCTO EN CURSO O
TERMINADO) EN EL MOMENTO
ADECUADO, AL AREA DE
PRODUCCION O AL CLIENTE
47


terminado y sobre ste calcular el coste financiero de la
inversin.
El nivel de existencias es uno de los principales factores
a considerar dentro del working capital (fondo de
maniobra). El working capital o fondo de maniobra son los
recursos necesarios que una empresa tiene atrapados en el
proceso de transformacin para realizar su actividad
comercial.
1.2.3.3. PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES
Actualmente, una de las problemticas relacionadas con la
gestin de stocks es la que viene ilustrada en el Juego de
la Cerveza, simulacin desarrollada en los aos 60s en la
Escuela de Administracin Sloan del MIT (Instituto de
Massachusetts) y que resumimos a continuacin:
Existe inicialmente una creciente demanda de cerveza que
el minorista no puede satisfacer y emite por tanto,
numerosos pedidos al mayorista que se acumulan en el
sistema. Los inventarios del minorista se agotan y los
pedidos acumulados se retrasan. Luego la cerveza llega en
torrentes mientras los pedidos declinan. Al final del
48


experimento, los jugadores se quedan con grandes
inventarios de los cuales no pueden deshacerse.
Esta simulacin nos indica algunas de las debilidades
actuales en las que incurren las compaas habitualmente en
relacin con la gestin de inventarios y que ampliamos a
continuacin:
Nivel de incertidumbre:
Error en las previsiones.
Variabilidad de los plazos de recepcin de
productos de proveedores, fabricacin, etc.
Cambios en la demanda.
Estacionalidad y tendencia.
Pedidos especiales.
Cambios en las condiciones del mercado.

Infrautilizaciones:
Excesos de produccin.
Tamao del lote de fabricacin.
Stock de seguridad.
Colchn de tiempo de espera.
Falta de estandarizacin.
49


Fallos de planificacin.
Excedente de mano de obra.
Ineficacia administrativa:
Falta de comunicacin comercialgestin de
stocks.
Falta de comunicacin produccincompras.
Tratamiento de pedidos.
Error en la definicin del nivel de servicio.
Falta de seleccin de productos catlogo/
especiales.
Errores de imputacin de costes.
Tiempos de espera entre procesos:
Fallos de programacin.
Fallos de calidad.
Buffers de proteccin:
Procesos incontrolados.
Cuellos de botella.
Fallos de mantenimiento.
Mermas.
Exceso de movimientos:
Disposicin de planta.
50


Almacenes saturados.

1.2.3.4. TIPOS DE INVENTARIOS
Stock operativo: es el que resulta del
reaprovisionamiento del inventario vendido o utilizado
en la produccin.
Stock de seguridad: es aquel que se dispone para
cubrir los incrementos no regulares de la demanda y
los retrasos en el suministro de los proveedores.
Tambin los stocks se pueden catalogar segn sean materias
primas, productos en curso, productos terminados, productos
en embalaje, productos de mantenimiento y productos en
distribucin:

Mercanca en ruta
Control de Recepcin
Transporte interno
Almacenes
Material en Picking
Material en espera
Material en espera
Producto en curso
Producto en pruebas
Producto en embalaje
Devoluciones
etc.

Dnde estn los inventarios?

Materias Primas
Almacenes Intermedios
Producto Terminado
Almacn de Embalaje
Almacn de Mantenimiento
Almacenes Distribuidos

51


Una de las claves de la gestin de stocks es el control que
se debe de tener en todo momento del stock de una compaa,
no slo de ubicacin sino tambin del estado del mismo. En
sectores como el de fabricacin y distribucin de software
y hardware el disponer de un sistema de control de stocks
es fundamental, ya que as disponen de la informacin
necesaria para controlar la caducidad y obsolescencia de
sus existencias.
1.2.3.5. MTODOS DE GESTIN DE INVENTARIOS
Existen numerosos mtodos de gestin de stocks, que abarcan
desde los ms simples como los mtodos visuales o de la
lnea en cajas, hasta los ms sofisticados que implican la
total automatizacin del sistema. Sin embargo, lo
fundamental no es la utilizacin de los mtodos ms
sofisticados, sino la utilizacin de los ms adecuados al
negocio y particularidades de cada compaa.
El mtodo a utilizar vara en gran medida en funcin de la
memoria histrica documentada disponible, la variabilidad
en el comportamiento del aprovisionamiento y de la demanda,
a los sistemas de produccin y comerciales, etc.
52


A continuacin exponemos algunos de los mtodos ms
utilizados:
Mtodo determinista: consiste en realizar el
reaprovisionamiento de existencias para cubrir
necesidades y en el momento en que las existencias
llegan a un nivel mnimo. Estn basados en planes de
aprovisionamientos y en forecasts (pronsticos) de
demanda.
Mtodo clsico: consiste en la realizacin del
reaprovisionamiento de existencias en base al clculo
del punto de pedido y del stock de seguridad,
incluyendo otras variables como la estacionalidad o
variabilidad de la demanda, los lead times (tiempos de
entrega), etc.
Clasificacin ABC (Sistema de Costos Basado en
Actividades): segn ste mtodo, los artculos se
clasifican en clases, generalmente en tres (A, B o C),
permitiendo dar un orden de prioridades a los
distintos productos:
Artculos A: los ms importantes a los efectos
del control.
53


Artculos B: aquellos artculos de importancia
secundaria.
Artculos C: los de importancia reducida.
La designacin de las tres clases es arbitraria,
pudiendo existir cualquier nmero de clases. Los
factores ms importantes son los dos extremos: unos
pocos artculos significativos y un gran nmero de
artculos de relativa importancia.
Mximos y mnimos de existencia: consiste en
establecer niveles en la reserva de suministros que
sean adecuados para soportar las fluctuaciones en la
demanda y las inconsistencias en la distribucin, las
empresas pueden establecer un nivel de inventario
mximo y mnimo. Es por ello que se le denomina
sistema "Max-Min" para el control de inventario

1.2.3.6. LOS COSTES DE INVENTARIO
La gestin de stocks implica tambin el control y
conocimiento de los costes asociados directamente a los
stocks, que relacionamos a continuacin:
54


Asimismo, implica el anlisis y seguimiento de aquellos
costes inherentes a la propia gestin de stocks, ms
relacionados con la toma de decisiones y la gestin
administrativa de los materiales.
Costes de la gestin de stocks
Coste de tenencia:
Coste de oportunidad.
Coste de almacenamiento.
Deterioro y obsolescencia.
Seguros.
Sobre stocks.
Manipulacin.
55


Coste de rotura de stocks:
Ventas perdidas.
Re-pedido.
Sustitucin.
Coste de la poltica de gestin:
Mantenimiento de existencias.
Mantenimiento de costes.
Procedimiento de trabajo.
Coste de cambio de productos:
Mano de obra.
Rebajas.
Tiempo de mquina.
Actualmente, se debe resaltar que, el seguimiento de los
costes no est muy extendido como prctica habitual en
numerosas empresas, incluso llegando a minimizar/maximizar
el importe o la importancia de estos costes en la cuenta de
resultados a la gestin de stocks.
La disposicin de informacin de gestin es la base para la
mejora continua, por lo que es recomendable la captura de
informacin de los indicadores, su anlisis y su
56


seguimiento, para despus incluirlos en el cuadro de mando
de la compaa.
1.2.3.7. BUENAS PRCTICAS CON RELACIN A LA
GESTIN DE LOS INVENTARIOS
A continuacin se exponen algunas de las buenas prcticas
identificadas en relacin a la gestin de stocks:
Realizacin de una poltica de stocks.
Elaboracin de un procedimiento.
Establecimiento de indicadores de gestin y
realizacin de un cuadro de mando integral.
Control de los stocks: trazabilidad y obsoletos.
Cmo mejorar la gestin de stocks: reduccin del
stock.
1.2.3.7.1. POLTICA DE INVENTARIO
Las compaas deben de disponer de una poltica de stocks
donde quede reflejada para toda la tipologa de stocks:
El sistema de reposicin o reaprovisionamiento, el
nivel de gestin del stock: SKU (unidad mnima de
stock o referencias), productos, etc.
57


Los objetivos relacionados con los stocks (reduccin,
concentracin, etc.),
El modelo de gestin del stock (dimensionamiento,
tiempo),
El sistema de control del stock (inventarios
contables, control de entradas y salidas, indicadores,
nivel de obsolescencia, sistema de costes, etc.)
La informacin de gestin y los informes a recibir por
la direccin, etc.
1.2.3.7.2. ELABORACIN DE UN PROCEDIMIENTO
OPERATIVO
El disponer de un procedimiento operativo que describa el
proceso de gestin de stocks supone disponer de una
herramienta de consulta y apoyo para los usuarios
implicados. Asimismo, el procedimiento se utiliza como
herramienta de anlisis y mejora ya que a travs de las
auditoras internas se comprueba el seguimiento del mismo y
permite plantear acciones correctoras en aquellos casos en
que se haya detectado alguna debilidad u oportunidad de
mejora. Debe contener el objetivo, alcance,
responsabilidades, actividades a realizar, documentacin
58


aplicable, etc. relacionado con el proceso gestin de
stocks.
1.2.3.7.3. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE
GESTIN (KPIS)
Una eficaz gestin de stocks incluye el seguimiento y
control de ciertos indicadores bsicos entre los que
destacan:
Porcentaje de stocks/ventas ltimos 12 meses
Working capital (capital de maniobra)/ventas de los
ltimos 12 meses.
ndice de cobertura.
ndice de rotacin.
ndice de roturas de stock.
Coste financiero del inventario.
Relacin del stock obsoleto sobre las ventas.
ndice de obsolescencia.
Porcentaje de diferencias en inventarios.

59


1.2.3.7.4. TRAZABILIDAD DE LOS OBSOLETOS Y
CADUCIDADES
Debido al coste de oportunidad y financiero, la compaa
debe disponer de unos mecanismos de control de la
obsolescencia:
Sistema de identificacin y control de los materiales
obsoletos.
Procedimiento de tratamiento y eliminacin de
obsoletos.
Procedimiento de seguimiento de caducidades.
En el sector de gran consumo, perecederos y farmacolgicos
adquiere una especial importancia la trazabilidad de
obsoletos y caducidades, especialmente por la logstica
inversa, consistente en la retirada de productos caducos
del cliente.
1.2.3.7.5. MEDIDAS PARA LA MEJORA DE LA
GESTIN DE INVENTARIOS
A continuacin, se relacionan las principales medidas para
mejorar la gestin de stocks en trminos de reduccin de
60


costes, mejora del servicio y de la calidad de informacin
de gestin:
Comparacin de lead time terico y el real.
Anlisis de productos sin ventas o consumo en los
ltimos 6, 12, 24 y ms meses.
Realizacin de la gestin de stocks en base a las SKU
(nmero de referencia).
Comparacin de las previsiones con las ventas/
consumo.
Realizacin del ABC de margen por producto.
Anlisis de los costes del inventario.
Anlisis de los sistemas de codificacin.
Anlisis del mtodo de clculo de la cantidad a
almacenar.
Anlisis del sistema de reposicin de stocks.
Anlisis del nivel de ocupacin del almacn.
Existencia de pedidos pendientes/ ineficiencias en la
preparacin.
Anlisis del tiempo transcurrido desde la
compra/fabricacin hasta la disponibilidad
administrativa.
61


Anlisis de los mtodos ms actuales para evaluar el
sistema de gestin de stocks.
Anlisis de los cuellos de botella.
Anlisis de la rotacin de productos de cada almacn.

1.2.3.8. ORGANIZACIN Y FUNCIONES BSICAS
La estructuracin del rea de gestin de stocks vara en
funcin de la tipologa de empresa, estando ubicada
normalmente en el departamento de compras. No obstante,
tambin puede realizarse dentro del rea de produccin,
planificacin o programacin. La funcin fundamental del
responsable de gestin de stocks debe ser la de optimizar
el flujo de materiales teniendo una visin de todos los
procesos de la cadena de suministro: forecasts
(pronsticos), planificacin, aprovisionamiento, almacenes,
produccin y gestin de pedidos.
Funciones bsicas:
Responsable de la gestin de la tenedura de
existencias.
Colaboracin en la elaboracin de la poltica de
gestin de existencias: nivel de existencias,
condiciones de reaprovisionamiento, etc.
62


Optimizacin de los niveles de existencias de materias
primas y productos terminados.
Mantenimiento del rigor necesario para el registro de
todos los movimientos de existencias: entradas,
salidas, etc.
Organizacin del abastecimiento de materias primas
para la produccin.
Seguimiento de las existencias y de la evolucin de
los pedidos.
Administracin de los flujos de materias primas y
productos.
Definicin de los mtodos de gestin de materiales.
Elaboracin y anlisis de los indicadores de gestin
(obsolescencia, ruptura, rotacin, etc.)
Proposicin de mejoras para alcanzar el nivel ptimo
de stocks.
Definicin de los niveles de stocks de seguridad,
punto de pedido, existencias mnimas, etc.
Anlisis y control de los costes relacionados con la
gestin de stocks.
Organizacin de inventarios: permanentes, peridicos o
anuales.
63


Elaboracin del apartado del cuadro de mando relativo
o gestin de existencias.

1.2.4. LOGSTICA DE PEDIDO Y DISTRIBUCIN
1.2.4.1. DEFINICIN Y ALCANCE
La gestin de pedidos y distribucin es considerada como
parte de la gestin de los clientes. En el pasado, la
gestin de clientes abarcaba el tratamiento de los pedidos
y de quejas, reclamaciones y devoluciones.
La gestin de pedidos y distribucin consiste en
actividades que resultan de la cumplimentacin de rdenes
de pedido del cliente, a la vez que se asegura el mximo
valor de la cadena de suministro y servicio al cliente.
Un pedido se puede definir como un compromiso en firme
entre dos partes (proveedor y cliente) que rene todas las
condiciones mnimas necesarias para establecer una relacin
comercial entre ellas de manera que una de las partes (el
proveedor) pone a disposicin de la otra (cliente) los
productos o servicios comprometidos, bajo las condiciones
pactadas. Cabe destacar su distincin respecto a la
intencin de compra, la cual no implica compromiso firme
entre ambas partes y que por esa cualidad, no forma parte
64


de la gestin de pedidos y distribucin, aunque s para la
realizacin de previsiones. Es decir, una intencin de
compra es un pedido en estado potencial. As, el proceso
comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el
pedido es enviado, aceptado y finalmente cobrado. La
gestin de pedidos y distribucin incluye las siguientes
actividades:

Es importante tener en mente que la gestin de pedidos y
distribucin abarca todos los pedidos que lleguen a la
compaa, bien sean externos lo ms habitual o internos
pedidos entre plantas, almacenes o los que realiza
produccin.
65


1.2.4.2. IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIN
DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIN
La gestin de pedidos y distribucin es un proceso crtico
para toda empresa puesto que supone un punto de contacto
con el cliente. En consecuencia, el xito del proceso
depende de la adecuacin del mismo a una amplia variedad de
criterios especficos de los clientes, como la facturacin
personalizada y la facilidad de acceso a la informacin del
pedido.
Una correcta gestin de pedidos y distribucin significa:
Conocer los requerimientos del cliente de manera
precisa en lo que respecta al producto, la cantidad,
los plazos, la entrega y el precio.
Asegurar plazos y fechas de entrega precisas.
Mantener informado al cliente a lo largo de la vida
del pedido.
Transmitir eficientemente la informacin de los
pedidos a la cadena de suministro.
1.2.4.3. ENTRADA DE PEDIDOS
La entrada del pedido comienza cuando el cliente emite el
pedido y termina cuando el pedido queda perfectamente
66


registrado y aceptado por el comprador. El tiempo de
entrada de un pedido puede variar desde das utilizando
correo postal hasta segundos utilizando mtodos de
comunicacin electrnica, como Internet, EDI (intercambio
electrnico de datos), telfono o fax.
Las experiencias actuales indican que las mejoras en los
sistemas y procesos relacionados con la llegada de pedidos
ofrecen una de las mejores oportunidades para reducir
significativamente el ciclo global del pedido, en tiempo y
variabilidad.
1.2.4.4. COMPROBACIN DE CRDITOS
La comprobacin de crdito implica el establecimiento,
seguimiento y administracin de las solicitudes y
elegibilidad del crdito de los clientes. Las empresas y
clientes deben estar capacitados para pagar los productos
que desean adquirir. Aunque es inevitable tener una cierta
cantidad de impagados, las empresas pueden controlar y
gestionar esta morosidad estableciendo y gestionando
lmites de crdito.
El seguimiento y control del crdito lleva a menudo a la
negociacin de diferentes trminos de venta, tales como
67


pagos totales o parciales por adelantado, pago en el
momento de la entrega y trminos de acuerdo.
1.2.4.5. COMPROBACIN DE DISPONIBILIDAD DE
EXISTENCIAS
Es la comprobacin de que la compaa dispone o dispondr
de las existencias suficientes para asegurar la entrega del
pedido con la cantidad requerida en el plazo estipulado.
Cuando se recibe un pedido, es necesario comprobar las
disponibilidades actuales junto a las planificadas. Un
requisito imprescindible para ello es que la compaa
mantenga registros de inventario precisos y actualizados.
En caso de que la compaa no disponga de las existencias
mnimas necesarias para cumplir con el pedido solicitado,
la persona responsable debe negociar plazos de entrega
adaptables a la disponibilidad en stock u ofrecer otros
productos que puedan sustituir satisfactoriamente al
cliente. En este aspecto, los pedidos internos deben seguir
el mismo procedimiento de comprobacin de existencias y
preferentemente pasar por la gestin de stocks y la de
produccin.

68


1.2.4.6. PRIORIZACIN DE PEDIDOS
Consiste en la reserva o colocacin de existencias para
diferentes clientes en base a informacin obtenida de la
segmentacin de clientes. Los pedidos son priorizados segn
el tipo de cliente. Cuando se trata de compaas con
multitud de referencias (Stock KeepingUnits SKU) existe
siempre la amenaza de que no se sea capaz de entregar el
pedido perfecto. Para ello, la gestin de pedidos y
distribucin debe recurrir a fiables sistemas que rastreen
y prioricen la informacin de los pedidos, enven la
informacin correcta a travs de los canales establecidos y
asignen los recursos al cliente indicado.
1.2.4.7. PREPARACIN DE PEDIDOS
Este es el primer subproceso de la gestin de pedidos y
distribucin que afecta directamente al producto. Comienza
con una primera etapa de seleccin del origen del pedido
fsico, que incluye la eleccin del almacn, centro de
distribucin, etc. ms adecuado para el pedido en cuestin.
Es la etapa en la que el pedido se integra con la
produccin y la distribucin.
69


La instalacin preferida para el envo al cliente o
productos se determina a travs del anlisis y diseo de la
red de suministro. Una vez llega el pedido de un cliente,
la gestin de existencias de la compaa ayuda a determinar
la ubicacin origen del envo. Este subproceso
funcionalmente encuadrado en la gestin de pedidos y
distribucin suele estar asignado operacionalmente como
actividad del almacn. De ah la importancia de una
coordinacin extrema entre ambos procesos logsticos
mediante mecanismos giles y rpidos de transmisin de la
informacin, desde la toma de datos en el rea comercial
hasta el almacn.
Nuevamente, los sistemas informticos vuelven a jugar un
papel trascendental.
La diversidad de tipos de artculos y el nmero de cada uno
de ellos es un parmetro de primera consideracin para la
preparacin de los pedidos, as como para las actividades
de carga y descarga. As, para un mismo nmero de pedidos y
un mismo peso total, el tiempo de preparacin de un pedido
aumenta cuanto mayor es la variedad de tipos de artculos
que forman los pedidos. Por ello, una compaa debe evitar
la preparacin individualizada de pedidos, en la medida de
70


sus posibilidades y de su impacto en el servicio al
cliente, tendiendo a la preparacin por lotes. Un anlisis
estadstico de los pedidos en el que se incluya la
periodicidad de sus llegadas permite la formacin de lotes
de pedidos con un enfoque a la optimizacin de su
preparacin. Esta optimizacin de las actividades de
preparacin de pedidos para reducir el ciclo de pedido
forma parte, tambin, de los parmetros a considerar en la
priorizacin de pedidos.
1.2.4.8. ENVO Y ENTREGA
Consiste en las actividades que comienzan al retirar las
mercancas de las existencias, seguido por la decisin de
los medios por las que estas sern transportados al cliente
y finalmente la entrega al cliente en las condiciones
pactadas, incluyendo las actividades de consolidacin en
las cuales se eligen los encargados del transporte y donde
los pedidos son combinados para el envo.
El equilibrio entre las actividades de seleccin de
itinerarios y las de consolidacin se consigue a travs de
diferentes factores:
Servicio al cliente.
71


Rapidez.
Coste.
Seguridad.
Trazabilidad.
Tamao del envo.
Capacidad del medio de transporte.
Fecha de entrega.
El flujo de la informacin en el envo y la entrega de los
pedidos juegan un papel crucial para el xito del proceso.
No en vano, es el momento en el que la compaa traspasa
toda su gestin del flujo fsico para ponerlo a disposicin
del cliente. Por ello, es muy importante disponer de la
documentacin que permita controlar todo el proceso.
1.2.4.8.1. GESTIN DEL TRANSPORTE
Una vez la empresa tiene definida su red de distribucin,
la ubicacin de sus almacenes y el modo de controlar su
inventario, el siguiente paso es decidir cmo unir todas
estas partes de la cadena de suministro con los
proveedores, distribuidores y clientes, desarrollando una
estrategia para la gestin del transporte.
72


Esta gestin impacta en la gran mayora de las paradas a lo
largo de la cadena de suministro. Planificacin,
aprovisionamiento, produccin, distribucin y servicio al
cliente, todos ellos dependen de un cuidadoso plan de
transporte. Histricamente, las decisiones en relacin al
transporte se basaban en dos criterios:
Costes.
Premura en la entrega.
Sin embargo, la inevitable tendencia a enfatizar la
satisfaccin del cliente y la siempre emergente tecnologa,
las planificaciones aaden otros criterios adicionales,
como la eficiencia, seguridad, precisin, modo, costes por
deterioros o daos y el servicio al cliente.
1.2.4.8.2. VAS DE TRANSPORTE
El apartado ms crtico de un plan estratgico de
transporte es determinar el mtodo o mtodos a travs de
los cuales las existencias sern enviadas. Afortunadamente,
existen muchas y variadas alternativas para ello.
73


Uno de los modos de transporte que se utilizan se denomina
Transporte Unimodal, mientras que una combinacin de ellos
se denomina Transporte Intermodal.

1.2.4.8.3. COSTES DE TRANSPORTE
En muchos sectores, el transporte supone el mayor coste en
los que incurre una compaa, siendo trasladado
directamente al precio de los productos que venden. Es el
caso de las materias primas, en las que el valor de los
productos por unidad de peso es reducido.
Otros sectores, aquellos de productos de elevado valor,
tambin sufren altos costes de transporte, aunque en este
caso no impacte significativamente en el precio de los
74


mismos. En general, los costes de transporte pueden ser
debidos al producto o al mercado.

1.2.4.9. FACTURACIN
Son variadas las maneras de facturar a un cliente. Pero en
todas ellas la cooperacin es un aspecto imprescindible
para obtener y presentar la informacin necesaria y de la
manera precisa. Los clientes pueden escoger entre ser
facturados por pedido o por entrega. Pero tambin es
posible que se decanten por consolidaciones mensuales de
facturas, pago sobre recibo o pago en el momento que se
proceda a dar uso.

COSTES DEL TRANSPORTE DEBIDO AL PRODUCTO
Densidad: Relacin entre el peso y el volumen
Flexibilidad para adaptarse al receptculo del medio de transporte
Facilidad o dificultad de manipulacin, incluyendo fragilidad
Grado de responsabilidad y seguridad, directamente proporcional al
valor
Otros dependientes de caractersticas singulares
COSTES DEL TRANSPORTE DEBIDOS AL MERCADO
Ubicacin de los mercados
Normativas
Equilibrio o desequilibrio del trfico de transportes dentro y fuera del
mercado
Estacionalidad de los movimientos del producto
Dependencia de si es transporte domstico o internacional
75


Estas dos ltimas opciones evitan la necesidad de factura,
eliminando de este modo un paso en el proceso de
transaccin y los costes con ello asociados. La precisin
de una factura es un problema para muchas compaas,
especialmente cuando una misma factura contiene mltiples
lneas de productos o cuando las asignaciones de precios o
aspectos promocionales son complejas. Este problema demora
el pago entre ambas partes y requiere ingentes esfuerzos
para su resolucin.
1.2.4.10. COBRO DEL PEDIDO
La gestin de pedidos y distribucin es responsable de
coordinar facturas, envos y documentacin de ventas de los
productos entregados.
El ciclo del pedido se completa cuando el pago es cobrado.
El pago y la recaudacin son imprescindibles para mantener
la vida de la organizacin.
1.2.4.11. RETOS Y TENDENCIAS DE LA GESTIN DE
PEDIDOS Y DISTRIBUCIN
La gestin de pedidos y distribucin se enfrenta a dos
grandes desafos: la necesidad de eliminar errores en la
76


toma de datos del pedido y la necesidad de recursos que
aporten informacin precisa y actualizada.
Si se eliminan los errores, tales como, fallos en los
precios o cdigos de los productos, las empresas sern
capaces de ofrecer pedidos ms perfectos, haciendo posible
recaudaciones ms rpidas y reduciendo los costes asociados
a dichos errores. Las empresas tambin necesitan
representantes de servicio que puedan ir ms all de la
captacin de pedidos, toma de datos y gestin de
reclamaciones. Deben, adems, tener un profundo
conocimiento de los requerimientos del cliente, ser capaces
de informarles de manera prctica respecto a problemas o
cambios y conocer cmo establecer los mejores plazos de
entrega para el cliente. En el futuro, la gestin de
pedidos y distribucin se convertir en un proceso incluso
ms complejo, especialmente conforme las compaas se vayan
globalizando. El aumento continuado de la integracin entre
proveedores y clientes reducir el rol tradicional de la
toma de pedidos del rea de servicio al cliente.
Las nuevas tecnologas como internet y las terminales de
venta han posibilitado a las empresas la obtencin de
informacin de los pedidos en tiempo real a lo largo de
77


toda la cadena de suministro. Por otra parte, los call
centers, las existencias en consigna, existencias que estn
situadas en las instalaciones del cliente quien no efecta
el pago hasta que los artculos los ha utilizado o vendido
o los Vendor Managed Inventory (inventario administrado por
el vendedor) tambin ampliarn la eficiencia y los niveles
de servicio.
En algunas compaas de artculos de consumo, la gestin de
los clientes, incluida la gestin de pedidos y distribucin
se ha convertido en un esfuerzo multifuncional comn. Esto
implica trabajo en comn entre personal de ventas,
marketing y producto e incluso desde diferentes divisiones.
El mvil es maximizar los ingresos por ventas dentro de
varias categoras de producto.

1.3. GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)
1.3.1. CONCEPTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Cuando hablamos de la cadena de suministro, nos estamos
refiriendo a la unin de todas las empresas que participan
en la produccin, distribucin, manipulacin,
almacenamiento y comercializacin de un producto y sus
componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen
78


posible que un producto salga al mercado en un momento
determinado.
La cadena de suministro engloba los procesos de negocios,
las personas, la organizacin, la tecnologa y la
infraestructura fsica que permite la transformacin de
materias primas en productos y servicios intermedios y
terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor
para satisfacer su demanda.
La cadena de suministro de una compaa incluye reas
funcionales, tanto externas como internas, esto incluye
proveedores de materia prima, fabricantes, distribuidores,
transportistas y detallistas hasta los consumidores
finales.
En una economa globalizada, las cadenas de suministros
estn estrechamente ligadas entre los proveedores de
materias primas, los transformadores y distribuidores de un
producto con el fin de desarrollar los mercados.
El xito de una organizacin que reduce costes y que
satisface las necesidades de sus clientes, depende de una
cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible
79


que es controlada en tiempo real y en la que fluye
informacin eficientemente.
1.3.2. CONCEPTO DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO (SCM)
La gestin de la cadena de suministro (SCM) es la
planificacin, organizacin y control de las actividades de
la cadena de suministro. En estas actividades est
implicada la gestin de los flujos monetarios, de productos
o servicios e informacin a travs de toda la cadena de
suministro, con el fin de maximizar el valor del producto o
servicio entregado al consumidor final, a la vez que
disminuimos los costes de la organizacin.
A simple vista podemos observar que no es una tarea fcil,
pues estamos refirindonos a la unin o integracin de
mltiples empresas, con las implicaciones que esto
conlleva: diferentes culturas, tecnologas, procesos, etc,
que deben unirse y trabajar como uno solo y de la mejor
forma posible.
El xito en la gestin de la cadena de suministro depende
de una demanda de informacin clara y fiable, comunicada a
travs de toda la cadena.
80


1.3.3. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
Los objetivos de la SCM estn diseados para optimizar el
equilibrio entre los costes totales de la cadena de
suministro y el valor y servicio al cliente. Los objetivos
deben reflejar la estrategia global de la organizacin. La
comprensin de los objetivos, la estructuracin de la
cadena de suministro para alcanzarlos y la comunicacin de
informacin a travs de toda la cadena permitirn a la
organizacin alcanzar sus objetivos generales. A
continuacin se definen dichos objetivos:
Reducir el coste total de la cadena de suministros
mediante estrategias efectivas de marketing,
produccin y distribucin.
Asegurar la repuesta a la demanda del cliente.
Minimizar el tiempo entre la produccin de un producto
y su venta al cliente final.
Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y
mejorando los plazos de pago.
Asegurar las ventajas competitivas en el tiempo de
introduccin de nuevos productos y servicios.
81


Mejoras en el servicio al cliente.

1.3.4. ALCANCE DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
La teora de las restricciones nos dice que, si queremos
obtener un desempeo ptimo de un sistema, lo primero que
debemos hacer es identificar los recursos que son cuellos
de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los
centros, de acuerdo con el ritmo que marquen dichos
recursos. Todo aquello que exceda lo que el sistema puede
procesar genera costes por ineficiencias. Esto es aplicable
al sistema logstico de cualquier organizacin, por lo que
podemos decir que el aprovisionamiento, las actividades de
soporte y la distribucin deben planificarse y gestionarse
de una manera integrada, juntamente con la produccin,
alineando sus capacidades entre s y en funcin de la
demanda.
Este principio no slo es aplicable a nivel micro, sino que
tambin se cumple a nivel macro. En efecto, las decisiones
que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de
suministro tienen impacto en el resto de los eslabones,
afectando sensiblemente a la oferta final de bienes y
82


servicios. La capacidad de respuesta de cada empresa
determina la capacidad de respuesta de toda la cadena. La
cadena de suministro slo ser tan fuerte como lo es la
empresa ms dbil que la compone.
Por eso, no se pueden organizar los centros de trabajo como
si fueran islas, no se pueden considerar los distintos
actores de la cadena de suministros como silos, sino que
sus capacidades deben ser alineadas para posibilitar el
trabajo armnico en todo el proceso, de tal forma que los
materiales, productos en proceso y productos finales fluyan
en forma continua, como por un tubo.
Las actividades logsticas, entonces, deben administrarse
desde una perspectiva global que considere el plazo total
del proceso de suministro-fabricacin-entrega. Esto implica
un cambio desde un pensamiento fragmentado, por funciones,
a un pensamiento horizontal, por procesos. Aqu los lmites
de cada empresa se desdibujan, para dar paso a una cadena
logstica integral, en donde todos los jugadores de la
competicin forman un verdadero equipo con un objetivo
comn: que todos ganen.
83


Esta nueva concepcin del sistema logstico exige un mayor
intercambio de informacin y un mayor compromiso de todas
las empresas; requiere compartir responsabilidades, la
participacin activa de cada uno de los socios en la toma
de decisiones y el abordaje en conjunto de los problemas
que se presenten.
Obviamente, esto no es tarea fcil, requiere un cambio
radical de la cultura empresarial. Para lograr tener xito
a largo plazo, habr que luchar contra actitudes y formas
de trabajo muy arraigadas, habr que dejar de lado el
pensamiento individualista y el miedo a compartir
informacin.
Las nuevas realidades competitivas estn haciendo que
proveedores, productores y distribuidores deban considerar
sus estrategias en forma conjunta con sus socios de la
cadena de suministro. Teniendo en cuenta que cada eslabn
de la cadena puede estar constituido por redes de empresas
proveedoras y distribuidoras, podemos decir que la lucha
por la supervivencia en el mercado se dar entre cadenas de
suministro compuestas por redes interconectadas de
proveedores, fabricantes y distribuidores.
84


1.3.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA GESTIN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
Ventajas de la gestin de la cadena de suministro: son
muchas, ms incluso de las que podramos cuantificar,
puesto que existen muchos elementos que,
proporcionando una mejora sustancial de las
operaciones, no son fciles de medir en trminos
cuantitativos, como por ejemplo, la mejora de las
relaciones y el trato con los proveedores, el
incremento en la confianza y reduccin de
incertidumbre, entre otras. Sin embargo, son evidentes
los beneficios y el incremento en competitividad que
se obtiene a partir de una SCM bien desarrollada.
Entre otros podramos enumerar:
Flujo gil de productos y servicios.
Reduccin del stock en toda la cadena.
Reduccin de costes por ineficiencias.
Plazos de entrega fiables.
Mejor calidad de servicio.
Mayor disponibilidad de bienes.
Mayor predictividad en los pronsticos de
demanda.
85


Relaciones ms estrechas con los socios de la
cadena.
Sinergia entre los mismos.
Reduccin del papeleo y de los costes
administrativos.
Una respuesta ms rpida a las variaciones del
mercado.
Minimizacin de los costes y riesgos del
inventario a travs de la fabricacin
exclusivamente cuando se recibe la demanda.
Menor tiempo de comercializacin de los nuevos
productos y servicios.
Mejor toma de decisiones.
Desventajas de la gestin de la cadena de suministro:
Liderazgo dbil. Los proyectos de la cadena de
suministro necesitan un ejecutivo snior fuerte y
que sea capaz de actuar para eliminar esos puntos
de desunin interdepartamental porque habr
numerosos retos a resolver.
Lentitud de alcance. Muchas veces se observa cmo
los proyectos se complican con el tiempo, a causa
de la adicin de nuevas funciones y
86


caractersticas. Al final se termina con un
proyecto inflado que es tan extenso que no se
completar nunca o que, si se completa, no se
obtendr un beneficio slido sobre la inversin.
Guerras departamentales.
Se presta ms atencin a la tecnologa de la
informacin, que a la calidad de los datos y a la
seguridad de los mismos.
El beneficio sobre la inversin es difcil de
medir.
Los malos hbitos tardan en desaparecer.
Los costes son difciles de cuantificar.
La implementacin del sistema puede causar cierta
distraccin o grado de rechazo por parte de la
cadena organizacional de la empresa o de los
mismos proveedores.
Al depender del sistema tecnolgico, una cada o
fallo en el mismo, provocara prdidas
considerables en el proceso de la firma.
Factores macroeconmicos pueden influenciar en el
nivel de demanda por parte de los clientes, y por
87


lo tanto el sistema debe estar preparado para
regular tales variaciones.
El comercio en colaboracin carece de estndares.

1.3.6. DESAFOS DE LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
El xito de la gestin de la cadena de suministro radica
sobre la habilidad de alcanzar los desafos ms importantes
que una compaa afronta cuando optimiza su cadena de
suministro. Estos desafos pueden ser internos a la
compaa, externos a ella o de ambos tipos; entre stos
podemos mencionar:
Adaptacin de la organizacin, la mejora y la
reingeniera de los procesos y la gestin del cambio.
Adaptacin de las dinmicas de los mercados y la
capacidad de evolucionar para satisfacer las demandas
de los consumidores.
Conocer las oportunidades que internet y las nuevas
tecnologas ofrecen en el rea de la gestin de la
cadena de suministro.
Alinear los objetivos de los clientes y proveedores
teniendo en cuenta que tienen distintas culturas
88


empresariales, distintos intereses, distintos
recursos, etc.
Acometer las importantes inversiones tanto en personal
como en tecnologa.
Por ltimo la continua evolucin tecnolgica y la incursin
de nuevas tecnologas y nuevos modelos de negocio pueden
provocar variaciones significativas en el equilibrio
competitivo del mercado. Por tanto es primordial para las
organizaciones estar atentos a esta evolucin tecnolgica y
las repercusiones que puede acarrear a cada sector.
1.3.7. CADENA DE VALOR
La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por
Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de
una empresa, a travs de su desagregacin en sus
principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las
principales actividades de una empresa como los eslabones
de una cadena de actividades, las cuales forman un proceso
bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin,
venta y distribucin del producto; que van aadiendo valor
al producto a medida que ste pasa por cada una de ellas.
89


La cadena de valor se puso enseguida en el frente del
pensamiento de gestin de empresa como una poderosa
herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su
objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras
se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el
proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y
en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La
reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en el
aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales
objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de
valor.
Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita
lograr una ventaja estratgica, ya que existe la
oportunidad de generar una propuesta de valor que resulte
nica en el mercado.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o
competencias distintivas que permiten generar una ventaja
competitiva, concepto introducido tambin por Alexander
Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una
90


rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el que se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen
entre los ingresos y los costos; cada actividad que realiza
la empresa debe generar el mayor margen posible. De no ser
as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un
margen superior al de los rivales.
Las actividades de la cadena de valor son mltiples y
adems complementarias. El conjunto de actividades de valor
que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le
llama estrategia competitiva o estrategia del negocio,
diferente a las estrategias corporativas o a las
estrategias de un rea funcional.
La cadena de valor divide las actividades generadoras de
valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de
lnea y las actividades de apoyo o de soporte:
Actividades primarias o de lnea: son aquellas
actividades que estn directamente relacionadas con la
produccin y comercializacin del producto:
Logstica interior (de entrada): actividades
relacionadas con la recepcin, almacenaje y
91


distribucin de los insumos necesarios para
fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la
transformacin de los insumos en el producto
final.
Logstica exterior (de salida): actividades
relacionadas con el almacenamiento del producto
terminado, y la distribucin de ste hacia el
consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas
con el acto de dar a conocer, promocionar y
vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la
provisin de servicios complementarios al
producto tales como la instalacin, reparacin,
mantenimiento.
Actividades de apoyo o de soporte: son aquellas
actividades que agregan valor al producto pero que no
estn directamente relacionadas con la produccin y
comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de
apoyo a las actividades primarias; ests son:
92


Infraestructura de la empresa: actividades que
prestan apoyo a toda la empresa, tales como la
planeacin, las finanzas, la contabilidad.
Gestin de recursos humanos: actividades
relacionadas con la bsqueda, contratacin,
entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnologa: actividades
relacionadas con la investigacin y desarrollo de
la tecnologa necesaria para apoyar las dems
actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con
el proceso de compras.
El desagregar una empresa en estas actividades permite
realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo,
sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de
ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento
de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar
dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar
dichos costos.
En general, el objetivo de la herramienta de la cadena de
valor es procurar generar el mayor valor posible en cada
93


una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo
procurar minimizar los costos en cada una de stas;
buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad
posible.

1.4. LOGSTICA EMPRESARIAL
1.4.1. CREANDO VENTAJA COMPETITIVA
Las compaas pueden obtener una ventaja competitiva a
travs de una gestin integrada de todos los elementos de
la cadena de suministro, incluyendo la infraestructura
fsica, la tecnologa, los procesos de negocio, las
personas y el diseo de la organizacin.
Como ya se ha dicho, la logstica es una de las reas ms
importantes de la gestin de la cadena de suministro. De
hecho, es tal vez el rea ms intensiva en manejo de
recursos, es intensiva en capital, en personal, en
maquinaria, en tecnologa, etc.
Sincronizar los procesos de la organizacin alrededor de la
cadena de suministro es clave para cualquier estrategia de
SCM. Las mejores prcticas sobre estructuras
organizacionales ponen la atencin en indicadores de
94


actuacin de la cadena de valor para las distintas reas
funcionales que soportan la totalidad de los objetivos de
SCM. Estos son tambin conocidos como indicadores de
gestin (KPI del ingls Key Performance Indicators).
Una gestin ptima de la cadena de suministro hace uso de
los procesos de negocio, de su experiencia en el sector, de
sistemas de informacin de primer nivel y de mtodos de
gestin eficaces, asegurando as su ventaja competitiva. En
esencia existen cinco vas por las cuales una empresa puede
mejorar significativamente su estrategia competitiva a
partir de la logstica:
Bajo coste: a travs de una mayor eficiencia, la
logstica puede contribuir a una ventaja de coste que
puede ser potenciada de tal forma que permita
incrementar la participacin en el mercado o mejorar
la rentabilidad. La estrategia de bajo coste en
logstica es muy importante, sobre todo, en empresas
que sean muy intensivas en el rea logstica donde
existe poca diferenciacin entre productos por ejemplo
la industria qumica o de papel.
Otra ventaja competitiva consiste en reducir los
inventarios, lo que resulta finalmente en una mejora
95


de los flujos monetarios. La clave est en ver la
cadena de suministro como un nico proceso integrado.
Una gestin ms eficiente de las materias primas
reduce los costes de inventario y de operaciones
aumentando los mrgenes de beneficio.
Mejor servicio al consumidor: las medidas ms notables
del servicio al consumidor incluyen ciclos de pedido
cortos y disponibilidad de stock. Tales medidas
tambin pueden incluir precisin en los pedidos y
facturacin, acceso a la informacin del estado de los
pedidos, habilidad para responder a las
inconformidades de los consumidores, etc. Un menor
ciclo en el tiempo de cumplimentacin de los pedidos
provee una ventaja competitiva, al significar una
mayor flexibilidad de la reaccin ante la demanda de
los clientes, lo que a su vez se traduce en un aumento
potencial de los ingresos y de la cuota de mercado.
Servicios de valor agregado: esto significa
proporcionar servicios que mejoren la habilidad de sus
consumidores para competir, proporcionando actividades
tales como fijacin de precio y etiquetado de
productos, pallets con diversos productos, hacer
96


viajes de ltima hora, entrega directa a las empresas,
arreglos para aprovisionamiento continuo o rpido y
proporcionar entrenamiento y software a los
consumidores. La gestin efectiva de la cadena de
valor incrementa el beneficio de la compaa a travs
de la reduccin de costes y la generacin de ingresos.
Este valor puede ser pues transferido al cliente.
Flexibilidad: un sistema logstico puede crear una
ventaja siendo lo suficientemente flexible para
personalizar el servicio y el coste ofrecido para
cumplir con las necesidades de los diferentes
segmentos de consumidores o de los consumidores de
forma individual.
Una compaa puede ganar una ventaja competitiva
reduciendo el tiempo destinado al ciclo de
cumplimentacin de pedidos que a la vez puede llevar a
nuevas oportunidades comerciales.
La flexibilidad para cumplir con los requerimientos de
los consumidores en una forma de coste efectiva puede
diferenciar una empresa y permitirle servir a una
amplia base de consumidores.
97


Innovacin: un sistema logstico que tenga la
capacidad de reinventarse a s mismo puede generar un
valor genuino y una ventaja competitiva. Entendemos
por esto que, el sistema tenga la capacidad de innovar
o desarrollar nuevas formas de servir al mercado.
Los acuerdos con los proveedores clave generan aumento
de los ingresos por la mejora en el diseo y el
desarrollo de nuevos producto.
La innovacin necesita que una empresa posea varias
caractersticas importantes: sta tiene que tener la
capacidad de aprender del cambio, sistemas de
informacin flexibles que puedan adaptarse a las
nuevas formas del negocio, la visin de reconocer la
necesidad del cambio y la direccin que ste debe
tomar y el liderazgo para dirigir este cambio.
Al pensar en cmo las operaciones logsticas pueden generar
valor para sus empresas, los gerentes logsticos deben
explorar estos cinco caminos o potencialidades. Las
capacidades logsticas no necesariamente deben ser
superiores en las cinco reas; generalmente, las empresas
deben sobresalir en una o dos de las cinco categoras y
tener un nivel adecuado de desarrollo en las restantes.
98


Este esquema no slo proporciona una estructura que pueden
utilizar los directores para examinar el valor agregado que
est proporcionando la funcin logstica en la empresa,
sino que tambin representa una forma de clarificar y
comunicar las metas y objetivos a otras personas en su
empresa.
Para asegurar que el valor es consistentemente aadido a
travs de la cadena de suministro, las compaas deben
relanzar todos los activos ms relevantes y redisear los
procesos para crear una cadena de suministro totalmente
optimizada.

1.5. SERVICIO Y ATENCIN AL CLIENTE
1.5.1. CONCEPTO DEL SERVICIO Y ATENCIN AL CLIENTE
Hoy en da se habla mucho de servicio al cliente, pero
realmente qu significa servicio? El servicio es
satisfacer a plenitud las necesidades y gustos de los
clientes.
En la mente de cada persona hay una conciencia de
necesidades y deseos, a veces no estn completamente
claros, pero existen. Cada producto, tiene valor para
99


alguno y ste no est en el producto en s, est en la
mente de la persona que lo necesita. El trabajo de los
vendedores es ayudar a identificar claramente ese valor.
El servicio al cliente es el servicio que proporciona una
empresa para relacionarse con sus clientes. Es el conjunto
de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el
producto en el momento y el lugar adecuados y se asegure un
uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es un concepto de trabajo y una
forma de hacer las cosas que compete a toda la
organizacin, tanto en la forma de atender a los clientes
externos como en la forma de atender a los clientes
internos, de diversas reas de nuestra propia empresa.
Tambin conocida como la gestin que realiza cada persona
que trabaja en una empresa y que tiene la oportunidad de
estar en contacto con los clientes y generar en ellos algn
nivel de satisfaccin.
Da con da los clientes son ms crticos con respecto al
servicio que se les brinda, no slo desean un buen servicio
sino que esperan ser atendidos con prontitud y de la mejor
100


forma. Esto se logra si las empresas enfocan sus esfuerzos
hacia el cliente dndole calidad, atencin, orden, buenos
precios y un excelente trato.
De esta forma se designa con el concepto de atencin al
cliente a aquel servicio que prestan las empresas de
servicios o que comercializan productos, entre otras, a sus
clientes, en caso que estos necesiten manifestar reclamos,
sugerencias, plantear inquietudes sobre el producto o
servicio en cuestin, solicitar informacin adicional,
solicitar servicio tcnico, entre las principales opciones
y alternativas que ofrece este sector o rea de las
empresas a sus consumidores.
Sin lugar a dudas, el xito de una empresa depender
fundamentalmente de que las demandas de sus clientes sean
satisfechas satisfactoriamente, porque estos son los
protagonistas fundamentales, el factor ms importante que
interviene en el juego de los negocios.
1.5.2. LA IMPORTANCIA DEL CLIENTE
El cliente es la finalidad de las empresas o negocios y
ste se encuentra fuera de las empresas, el cliente es
quien est dispuesto a pagar por bienes y servicios que da
101


la empresa por lo que es indispensable conocer las
necesidades y demandas del mercado para poder ofrecerle lo
que realmente est buscando.
Para tener a esos clientes cautivos e incluso captar ms,
la empresa debe estar en una continua innovacin y haciendo
cambios constantemente.
El cliente es la razn de ser de la empresa, sin ellos no
podran subsistir, y la mejor publicidad que podemos hacer
es tener clientes satisfechos; adems por la gran
competencia que se da actualmente el cliente tiene la
libertad de escoger su mejor proveedor y esto lo hace
tomando en cuenta la calidad del servicio y la atencin que
le brinden, as como donde queden satisfechas sus
necesidades o sus gustos.
Si por el contrario, cualquier empresa no satisface todas
aquellas necesidades o demandas que les plantean sus
clientes su futuro ser muy corto. Entonces, todos los
esfuerzos debern estar destinados al cliente, hacia su
satisfaccin, por pequea que sea, porque l es el
verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa,
porque de nada sirve que el producto sea de excelente
102


calidad, o que tenga un precio competitivo o que est muy
bien presentado sino existen compradores para l.
Al conocer las necesidades, competencia, debilidades,
fortalezas, y todo lo que es el cliente la empresa podr
salir al mercado y lograr un xito.
1.5.3. FACTORES QUE AFECTAN EL SERVICIO AL CLIENTE
Uno de los factores que afecta el servicio al cliente es el
estado de nimo de los empleados, cuando tienen problemas
familiares o personales y los llevan al lugar de trabajo,
perdiendo el entusiasmo por sus labores y desconcentrndose
fcilmente. Otros factores que afectan el servicio y la
atencin al cliente son:
Factores individuales
a. Cuando existen conflictos laborales con
compaeros o jefes.
b. Cuando no se cuenta con el personal capacitado
para atender al pblico.
c. Desconocimiento de los productos por parte de los
empleados.
d. Cuando hay desorden.
e. Comunicacin inadecuada.
103


Factores organizacionales
a. Estructura de la organizacin.
b. Clima de liderazgo.
c. Polticas de personal.
d. Comunicacin.
e. Plan de incentivos y motivacin.
f. Seguridad.
g. Instalaciones fsicas (edificio, mobiliario y
equipo).
Factores externos
a. Entorno socio-poltico.
b. Situacin econmica.

1.5.4. ESTRATEGIAS A SEGUIR PARA LA CALIDAD DE
SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente cuenta con una serie de estrategias
para poder tener un buen fundamento con el cliente y son
las siguientes:
El liderazgo de alta gerencia, la base de la cadena.
La calidad interna impulsa la satisfaccin de los
empleados.
104


La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad.
La lealtad de los empleados impulsa su productividad.
La productividad de los empleados impulsa el valor del
servicio.
El valor del servicio impulsa la satisfaccin del
cliente.
La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del
cliente.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la
consecucin de nuevos pblicos.
Constantemente la gente se queja de mal servicio, para
eliminar esa imagen las empresas pueden seguir los
siguientes principios, los cuales tienen el objetivo bsico
de ayudar a los gerentes y jefes a mejorar el servicio,
creando de esa forma la lealtad de los clientes y el
aumento de la rentabilidad de la empresa.
La estrategia ideal a seguir debe contener varios aspectos:
a) Visin directa: significa tener la visin suficiente
para saber cmo deberan ser las cosas y el talento
necesario para que otras personas de la empresa
acepten su visin. Para lograr incorporar esta visin
105


en la cultura empresarial se debe tener una
personalidad fuerte y dinmica y los empleados deben
identificarse a plenitud con la gerencia y con los
objetivos de la empresa.
b) Desarrollo de un hueco estratgico: la estrategia
consiste en encontrar y desarrollar el nico servicio
o servicios que permitan mantener competitivo el
negocio, un servicio que sea apreciado y sostenido por
los clientes. Toda organizacin debe medir sus fuerzas
y prestar aquellos servicios que las acenten y que
minimicen sus debilidades.
c) La alta direccin debe mostrar su apoyo: es
indispensable contar con todo el apoyo de la
presidencia y gerencia general de la organizacin para
lograr la calidad en el servicio; para ello se deben
relacionar con mayor frecuencia con los clientes y con
el personal, mantener una comunicacin constante y
reconocer el valor del personal que se esfuerza por
dar un servicio de alta calidad.
d) Comprenda su negocio: el personal de ventas debe
comprender que todos sus trabajos y responsabilidades
son parte del conjunto de actividades de la empresa,
106


que se debe trabajar en equipo, en armona y
compaerismo. Cada empleado debe conocer todas las
funciones y actividades que se realizan en la empresa
para dar un buen servicio al cliente.
e) Aplicacin de fundamentos operativos: un buen servicio
est basado en una buena direccin de operaciones, la
cual debe establecer procedimientos sobre la manera en
que se atender a los clientes, supervisin, gestin
de inventarios, la distribucin de planta, equipo y la
aplicacin tcnicas de control de calidad.
f) Comprender, respetar y supervisar al cliente: las
empresas deben escuchar activa y constantemente a los
clientes, buscar la forma de conocer todos los deseos,
actitudes, gustos y preferencias de los clientes.
Nunca deben hacerse suposiciones sobre el cliente,
debemos hablar con ellos y preguntarles qu necesitan,
respetar sus opiniones y velar porque constantemente
se le satisfagan sus necesidades. Se debe
retroalimentar con la informacin que nos dan los
clientes y mejorar en los aspectos que estamos
fallando.
107


g) Utilizacin de la tecnologa adecuada: la tecnologa
no es buena ni mala en s misma, pero su utilizacin
en el servicio define si es la adecuada o no. Se debe
analizar si la tecnologa en poder de la empresa es la
necesaria y si se usa adecuadamente para aumentar la
calidad en el servicio y acercarse ms al cliente. No
hay que olvidar que la tecnologa es una herramienta
que ayuda al personal a realizar mejor su trabajo, no
trata de reemplazar a los empleados y no implica que
el contar con alta tecnologa signifique que habr
calidad en el servicio al cliente.
h) La necesidad de innovaciones: continuamente se deben
investigar nuevas alternativas y sistemas para
favorecer a los clientes, que nos permitan tener
nuevos productos y servicios para lograr permanecer
como uno de los mejores en el competitivo mundo de los
negocios. Se debe analizar cmo organizar la
produccin o la distribucin de planta y equipo para
dar a los clientes lo que quieren, dnde lo quieren y
al costo mnimo.
i) Contratar a la gente adecuada: todo cliente desea ser
tratado con amabilidad, con cortesa y educacin,
108


quieren que alguien les ayude, que pueda y quiera
tratar con sus problemas. Por eso se necesita personal
calificado para su atencin, personas que sepan
entender las necesidades del cliente y como
satisfacerlas, que conozcan la organizacin y los
productos. Adems es importante capacitar al personal
constantemente sobre relaciones humanas, ventas,
trabajo en equipo, nuevos productos, trato y servicio
al cliente.

1.5.5. CMO LOGRAR UN BUEN SERVICIO AL CLIENTE
Un requisito indispensable para lograr un buen servicio al
cliente es trabajar en equipo y armona, disponer de un
personal motivado, identificado con lo que hace y con la
empresa. Y para tener empleados motivados hay que tener
gerentes y jefes motivados; para ello debemos conocer las
necesidades, los deseos, las expectativas de los empleados
y sus preocupaciones que se enfocan a tener buenos jefes,
comunicacin, buenas condiciones laborales, estabilidad
laboral, reconocimiento por logros, participacin,
posibilidades de ascenso, buenos salarios, respeto, buen
trato y capacitacin constante. Si esto no se cumple los
109


empleados no tendrn las bases suficientes para tratar
adecuadamente a los clientes y no obtendramos un buen
servicio y atencin al cliente.
Para lograr un buen servicio al cliente debemos tomar en
cuenta varios aspectos:
a) Ofrecer continuidad en la mercadera.
b) Dar un servicio personalizado.
c) Hacer que la satisfaccin del cliente sea el enfoque
principal de la empresa.
d) Supervisar las necesidades, deseos y actitudes de los
clientes.
e) Encontrar y contratar gente que se preocupe por dar un
servicio de calidad.
f) Mostrar al personal una perspectiva amplia de la
empresa.
g) Demostrar el apoyo y fe en el personal.
h) Comprender, respetar y supervisar al cliente.
Cualquier problema que los empleados puedan detectar del
cliente y que le ayuden a resolverlo, harn que se gane un
cliente para toda la vida; hoy en da ninguna empresa se
puede dar el lujo de perder un cliente, ya que la
110


competencia es muy amplia y la lealtad de los clientes es
muy difcil de adquirir pero muy fcil de perder si no se
le satisfacen sus necesidades.
1.5.6. PAUTAS PARA ELABORAR POLTICAS DE ATENCIN
AL CLIENTE
En este proceso se realizan dos actividades bsicas:
a) Segmentacin de clientes.
b) Asignacin de polticas de servicio a cada cliente.
Debido a la gran variedad de clientes y que no todos tienen
igual impacto dentro de las empresa es necesario prestar
diferentes polticas de servicio.
a) Segmentacin de clientes y productos: las empresas
deben enfocar sus esfuerzos a satisfacer a los
clientes que son de gran valor para su negocio y en
los productos que representan mayor conveniencia, lo
cual se determina con el principio bsico de Pareto,
por ejemplo:

111


Cliente
tipo
Porcentaje de los
clientes
Porcentaje de
importancia
A 20 80
B 30 15
C 50 5
* Para la empresa es prioritario satisfacer los clientes tipo A,
aunque son el 20% de la empresa representa el 80% de importancia, luego
los B y sucesivos los C.

Con esto se asegura el mantener satisfechos a los clientes
importantes y evita los clientes subsidiados, en otras
palabras asegura una distribucin adecuada de los recursos.
Existen diversos factores mediante los cuales una empresa
puede clasificar a sus clientes, tradicionalmente uno de
los factores ms utilizado es la venta total, o la utilidad
de la venta, ya sea por producto o por cliente, pero la
clasificacin se da de acuerdo a los factores que ms
convenga a la empresa; tambin se pueden definir criterios
para evaluar a los clientes como puntualidad de pago,
distancia, tasa de devoluciones, etc. o criterios para
evaluar los productos como unidades vendidas, volumen que
utilizan en el almacn, caducidad, etc.
112


En algunas empresas la segmentacin se lleva a cabo
basndose en la combinacin de varios factores para tener
una mejor percepcin del impacto que ejercen, ya sean
clientes o productos, en el desempeo de la misma; o se
pueden hacer tantas segmentaciones como sean necesarias
dando como resultado la evaluacin de clientes AAA, por una
segmentacin en volumen de ventas, ubicacin geogrfica y
puntualidad de pago, o productos AAA, por una segmentacin
en rentabilidad del producto, espacio utilizado en bodega y
volumen de venta.
La segmentacin dar como resultado la influencia o
importancia tanto de productos como de clientes dentro de
la empresa.
Se debe tener en cuenta que mientras ms sencilla sea la
segmentacin ms fcil ser ubicar los productos dentro de
la clasificacin y elaborar las polticas de servicio al
cliente.
b) Asignacin de polticas de servicio al cliente: en
esta actividad debe participar toda la cpula
gerencial de la empresa ya que sta decide y define la
113


forma en que se dar servicio a todos los clientes de
la empresa.
Teniendo una clasificacin de los clientes y productos se
procede a asignar polticas para cada tipo de cliente y por
cada tipo de producto, dentro de las polticas de servicio
al cliente existen dos tipos de elementos:
Elementos diferenciales: que son los que van variando
proporcionalmente de acuerdo a la importancia del
cliente o del producto, entre estos elementos podemos
mencionar: nivel de servicio, plazo y monto de
crdito, etc.
Elementos no diferenciales: son caractersticas en el
servicio o en los productos, que se mantienen de igual
manera sin importar quien los compre, como lo puede
ser la calidad de los productos.
Teniendo la matriz de polticas se comienzan a asignar los
servicios o recursos de la empresa en funcin de la
importancia y viabilidad que tenga el cliente para la
misma, estableciendo altos niveles de servicio al cliente,
en productos A y para clientes A y los menores niveles de
114


servicio al cliente, en los productos C para los clientes
C, orientando as la mejor asignacin de recursos posible.
Entre los elementos de las polticas de servicio al cliente
se tiene:
Nivel de servicio.
Tiempo de entrega.
Poltica de devoluciones.
Polticas de crditos.
Empaques y etiquetas.
Cantidades mnimas de pedidos.
Despachos, etc.

1.6. MARCO NORMATIVO DE REGULACIN SOBRE IMPORTACIONES
El comercio en El Salvador se encuentra bajo la
administracin de un contexto normativo, que marca las
pautas para ser cumplido por los oferentes y satisfacer las
necesidades de los demandantes que cambian aceleradamente
influenciado por la modernizacin y la misma globalizacin
que son indispensables para el desarrollo humano econmico
y social.
115


En el tema de comercializacin de repuestos automotrices,
estas empresas adquieren el respaldo de diferentes leyes y
cdigos que posee el estado de El Salvador a travs de los
diferentes ministerios para hacerlos cumplir.
1.6.1. CDIGO DE COMERCIO
Normalizado por la Asamblea Legislativa del pas menciona
en el Artculo No 1: Los comerciantes, los actos de
comercio y las cosas mercantiles se regirn por las
disposiciones contenidas en este Cdigo y en las dems
leyes mercantiles, en su defecto, por los respectivos usos
y costumbres, y a falta de stos, por las normas del Cdigo
Civil.
Los usos y costumbres especiales y locales prevalecern
sobre los generales.
En el mismo cdigo se encuentra el Art. No 3.- Son actos de
comercio:
I. Los que tengan por objeto la organizacin,
transformacin o disolucin de empresas comerciales o
industriales y los actos realizados en masa por estas
mismas empresas.
II. Los actos que recaigan sobre cosas mercantiles.
116


1.6.2. LEY DE TRANSPORTE TERRESTRE, TRNSITO Y
SEGURIDAD VIAL
Tiene por objeto establecer el marco legal en materia de
transporte, trnsito y seguridad vial y regular las normas
del transporte de carga por va terrestre en los artculos
del 35 al 38-B y de la circulacin de los vehculos que
presten el servicio de transporte; as como las que por
razones de seguridad vial han de regir para la circulacin
de peatones y semovientes por las vas terrestres;
establecindose para tal efecto los derechos y obligaciones
de los usuarios.
1.6.3. REGLAMENTO GENERAL DE TRNSITO Y SEGURIDAD
VIAL
Este reglamento normaliza la circulacin en la va pblica,
los conductores de vehculos y la administracin del
trnsito. En el artculo 83 se establece la obligatoriedad
de revisiones tcnicas mecnicas. El captulo XI del
reglamento (concierne los artculo del 85 al 89) se refiere
a las agencias vendedoras, talleres de reparacin y
garajes, en los cuales se detalla las modificaciones y
117


reparaciones a los vehculos que estn prohibidas por la
ley.
1.6.4. LEY DEL REGISTRO DE IMPORTADORES
Tiene por objeto la creacin del Registro de Importadores,
en el cual debern inscribirse las personas naturales o
jurdicas, organismos del gobierno central, instituciones
autnomas, municipios, empresas estatales o municipales y
otros que realicen operaciones de importacin de
mercaderas.
Esta ley se aplica al sector empresarial en estudio, ya que
en el pas no se producen repuestos automotrices, por tal
razn se deben de importar en su totalidad.
1.6.5. CDIGO TRIBUTARIO
Toda empresa que proporcione bienes o servicios, est
obligada a pagar impuestos independientemente del sector en
que se encuentre, afectndoles en sus utilidades.
Fundamentndose en el Art. 41: Los comisionistas,
consignatarios, subastadores y todos aquellos que vendan,
transfieran o subasten bienes o presten en forma habitual
por cuenta de terceros, son contribuyentes debiendo pagar
118


el impuesto proveniente del monto de su comisin o
remuneracin.
1.6.6. LEY A LA TRANSFERENCIA DE BIENES MUEBLES Y A
LA PRESTACIN DE SERVICIOS (LEY DEL IVA)
Las empresas privadas que realizan actividades comerciales
como transferencia, importaciones, exportaciones de bienes
muebles estn obligadas a pagar impuestos sin tomar en
cuenta otros impuestos que se paguen por produccin,
distribucin, transferencia, comercializacin de
determinados bienes; perjudicando las utilidades, lo antes
mencionado se fundamenta en los artculos:
Art.1. Por la presente ley se establece un impuesto que se
aplicara a la transferencia, importacin, internacin,
exportacin y al consumo de los bienes muebles corporales;
prestacin, importacin, internacin, exportacin, y auto
consumo de servicio de acuerdo con las normas que se
establecen en la misma.
Art. 2. Este impuesto se aplicara sin perjuicios de la
imposicin de otros impuestos que graven los mismos actos o
hechos tales como: la produccin, distribucin,
transferencia, comercializacin, importacin e internacin
119


de determinados bienes y la prestacin, importacin e
internacin de ciertos servicios.
1.6.7. LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA
Toda empresa ya sea comercial, industrial y de servicio
estn obligadas a pagar el impuesto sobre la renta que es
una tasa fija del 30% sobre su renta imponible; se
exceptan los sujetos pasivos que hayan obtenido rentas
gravadas menores o iguales a $150,000 los cuales aplicarn
la tasa del 25%, fundamentndose en el Art. 41 de esta ley.

120


121


CAPTULO II
ANTECEDENTES HISTRICOS Y SITUACIN ACTUAL DE
CENTRO INDUSTRIAL HERMACO S.A. DE C.V.
2.1. ANTECEDENTES DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE
REPUESTOS AUTOMOTRICES
En la dcada de los aos 20s, a raz de la dependencia del
sector externo de la economa salvadorea en cuanto a la
ciencia y la tecnologa, la introduccin de automviles
producidos en serie principalmente en los Estados Unidos
origin la importacin de los repuestos por parte de
subsidiarios y distribuidoras que surgieron en dichos aos.
Las primeras marcas que entraron al mercado salvadoreo,
fueron: Ford, Chevrolet, Chrysler, Buick, Oldsmovile, entre
otros, tradas de Estados Unidos. Por aquella poca entrar
a competir en ese nicho de mercado era muy complicado, ya
que era bastante difcil acceder a crditos bancarios; el
establecimiento del Banco Central de Reserva a mediados de
los aos 30s solvento la situacin, ya que se convirti en
el garante del sistema financiero nacional, lo que produjo
122


un mayor acceso al crdito y una mayor participacin en
este tipo de negocios.
En las dos dcadas siguientes esta participacin de mercado
se hicieron notorias las diferencias entre pequeos,
medianos y grandes negocios dedicados a la comercializacin
de repuestos automotrices.
Entre las empresas de repuestos ms conocidos de la dcada
de los aos 50s estn: Autoparts, Casa Giacomn, La Casa
del Repuesto, Repuestos Calil y Repuestos Monterrey. Para
los aos 60s se da el establecimiento de ventas de
repuestos fundadas por ex empleados o por los mismos
propietarios de las distribuidoras, son los casos de Repsa,
Rauda y Ceresa. En esta dcada se da un crecimiento en
cuanto al nmero de distribuidoras de repuestos, con la
variante que los nuevos competidores introducen marcas
europeas y asiticas, especficamente inglesas, alemanas,
francesas, italianas, yugoslavas, coreanas y japonesas,
marcas que compiten con las estadounidenses establecidas en
los aos 20s. Para los aos 80s el nmero de ventas de
repuestos automotrices aument, para esta poca el
conflicto armado afect a las empresas de repuestos
automotrices, ya que las empresas internacionales no
123


queran negociar con las empresas nacionales y ponan
trabas a la importacin de repuestos. Los aranceles de
importacin eran ms altos con los que aumentaban los
costos de adquisicin, esto llevaba al traslado de estas
alzas al cliente final. Tambin se daba una peculiaridad en
esta poca, los repuestos escaseaban y era poca la
competencia que tenan las distribuidoras, por lo que era
bastante caro, lo que llevo a la emisin durante el
gobierno del Ing. Jos Napolen Duarte, de los decretos
legislativos N 500, 501 y 502 en Agosto de 1985 que
regulaban las ganancias de las importadoras de repuestos
automotrices limitndola a un 20% del costo bruto. Ante
ste acontecimiento y como rechazo a estas medidas, surge
la Asociacin Salvadorea de Importadores de Repuestos
Automotrices (ASIRA), que con acciones como el cierre de
operaciones de todas las distribuidoras por cinco das
lograron anular estas leyes y no tener ningn tipo de
restriccin en los mrgenes de utilidad. Aunque al
principio los vehculos producidos en los Estados Unidos
era la gran mayora, poco a poco han venido cediendo
terreno a vehculos con procedencia asitica (Japn, Corea,
Tailandia, etc.), europea (Francia, Italia, Inglaterra,
124


Alemania, etc.) y otros pases de Latinoamrica como Brasil
y Mxico. Desde 1989 las empresas dedicadas a la
distribucin de repuestos automotrices afrontaron problemas
de liquidez, en especial las que trabajaban con crdito,
esto debido a la apertura de mercados propiciados por el
gobierno en turno. Surgieron entonces nuevas empresas
dedicadas a ste rubro, justo despus de las firma de los
acuerdos de paz en 1992; pero, debido a la falta de
conocimiento del negocio y a la inversin cuantiosa que
demanda el mismo, sucumbieron ante la competencia y
tuvieron que vender su mercadera a precios muy bajos. No
obstante, los tratados comerciales que se firmaron en esa
poca ayudaron a que se cambiara la opinin acerca del
pas, propiciando un clima conveniente para la realizacin
de negocios y la entrada de nuevos proveedores con nuevas
marcas.
2.2. FUNDACIN DE CENTRO INDUSTRIAL HERMACO
Centro Industrial Hermaco es una empresa fundada hace 41
aos por Don Carlos Javier Hernndez, en la ciudad de Santa
Ana en el ao de 1968. Se constituye como sociedad nueve
aos ms tarde, el 29 de septiembre de 1977, determinando
su razn social como Centro Industrial Hermaco S.A. de C.V.
125


En el ao de 1978 la empresa ampla sus horizontes dando
apertura a la sucursal de San Miguel; posteriormente se
establece en la capital del pas San Salvador una nueva
sucursal en el ao de 1991, con ello logra una presencia en
las tres ciudades de mayor importancia en El Salvador,
estableciendo una cobertura nacional desde ellas.
La obtencin de la distribucin de marcas de repuestos
importantes; entre ellas SKF; ayud a que la empresa fuera
tomando su posicin destacada como proveedor de repuestos
para la industria.
La garanta de servicio que brinda la empresa es dada por
la experiencia obtenida en el rea industrial y automotriz,
colaboradores entrenados por la empresa y el respaldo de
marcas de calidad a nivel mundial.
La empresa se destaca en el mercado de productos para el
mantenimiento, garantizando una estrecha relacin con sus
clientes, lo cual ha permitido ir mas haya de ser un
suplidor de productos de alta calidad, convirtiendo a
Centro Industrial Hermaco en un soporte para la industria
nacional asesorando logstica y tcnicamente a sus clientes
dentro de los cuales figuran empresas grandes como Cementos
126


de El Salvador (CESSA/Holcim), Kimberly Clark de Centro
Amrica, Refinera de Acajutla S.A. (RASA), Compaa
Azucarera Salvadorea S.A. (CASSA) y otros ms, entre los
cuales hay algunos que se mantienen desde hace ya varios
aos.

2.3. UBICACIN GEOGRFICA DE CENTRO INDUSTRIAL HERMACO
Para la comodidad del cliente la empresa cuenta con tres
sucursales ubicadas en las tres principales ciudades del
pas.
Centro Industrial Hermaco Sucursal Santa Ana: casa
matriz, ubicada en Carretera panamericana Km 67 1/2,
Bo. San Antonio, PBX: 2487-4500 / Fax: 2487-4551
Correo Electrnico: santaana@hermaco.net.
Aqu la empresa hace uso de una sede propia de
aproximadamente 1,700 m2, de los que 625 metros
cuadrados estn destinados para aparcamiento con 11
plazas para los clientes, 450 metros cuadrados para la
administracin y atencin al cliente y 500 metros
cuadrados para almacenaje de aproximadamente 28 tipos
de productos.
127


Las sucursales de San Salvador y San Miguel comprenden
de aproximadamente 318 y 270 metros cuadrados
respectivamente con espacios para aparcamiento.
Centro Industrial Hermaco Sucursal San Salvador:
sucursal ubicada en 29 Calle Poniente, No. 1026, Col.
Layco, entre 17 y 19 Ave. Nte. PBX: 2225-6077 / Fax:
2225-5018 Correo Electrnico: sansalvador@hermaco.net
Centro Industrial Hermaco Sucursal San Miguel: sucursal
ubicada en C.Ruta Militar y Av. Madre Tierra No.37-B,
Col.San Francisco, TeleFax: 2669-0184 Ventas: 2669-0701,
2669-4702. Correo Electrnico: sanmiguel@hermaco.net.

2.4. FILOSOFA DE CENTRO INDUSTRIAL HERMACO
La filosofa empresarial es la base del desarrollo de las
actividades que realizan con profesionalismo y tica,
poniendo en prctica los valores de la empresa.
Contar con ms de cuatro dcadas de experiencia en la
importacin y distribucin de repuestos industriales y
automotrices en el mercado nacional, les ha brindado la
grata y desafiante oportunidad de garantizar la
satisfaccin total de sus clientes. Esto sumado a la alta
128


capacitacin de los empleados y el constante esfuerzo por
mejorar los procedimientos y servicios, les permite
ubicarse como lderes indiscutibles en el mercado.
2.4.1. MISIN
Ser la empresa lder a nivel nacional en soluciones para
el mantenimiento de maquinaria, vehculos y equipos en
general, comercializando productos y servicios industriales
y automotrices, con honestidad y profesionalismo,
beneficiando a nuestros clientes, colaboradores y
accionistas.
2.4.2. VISIN
Ser un referente para la industria y nuestros clientes en
general, como un soporte para el mantenimiento industrial y
automotriz a travs de nuestras soluciones integrales de
mantenimiento, las cuales implican productos de calidad,
servicios tcnicos especializados y asistencia
personalizada, impulsando nuestro liderazgo a nivel
nacional.

129


2.4.3. VALORES
Los valores por los que la empresa se rige son los
siguientes:
Amor a DIOS sobre todas las cosas: siendo DIOS nuestro
gua, y el centro de nuestra existencia, el amor a lo
que hacemos, a nuestros empleados y clientes, es
consecuencia natural del amor mutuo entre DIOS y
nosotros, pues todo lo que hacemos, lo hacemos con la
conviccin que lo hacemos para l.
Trabajo en equipo: la armona existente entre todos y
cada una de las personas que conforman nuestra
empresa, genera un ambiente laboral favorable y
permisible para desarrollar con naturalidad y xito
nuestro trabajo en equipo.
Valor Social: reconocemos a nuestros empleados como
personas que valen y forman parte importante dentro de
la empresa, que son realmente el motor y parte medular
de la misma.
Desarrollo Integral: nuestro programa de
capacitaciones internas est enfocado en desarrollar
al mximo las capacidades personales y profesionales
130


de nuestros empleados, con la finalidad de mejorar sus
ingresos y nivel de vida, poniendo en prctica sus
aptitudes y conocimientos adquiridos para beneficio de
nuestros clientes.

2.5. ACTIVIDADES REALIZADAS POR CENTRO INDUSTRIAL
HERMACO
La empresa es representante de marcas de prestigio mundial
y cuenta con sucursales ubicadas en tres zonas estratgicas
del pas, por medio de las cuales sirven a sus clientes
mayoristas, al gremio mecnico, la industria del transporte
y al usuario final.
Las soluciones que la empresa brinda incluyen:
Ventas y distribucin de productos.
Asistencia tcnica para la compra y distribucin del
producto.
Asesora en el mantenimiento del producto incluyendo
diagnstico y soporte.
Capacitacin en la aplicacin y manipulacin de los
productos que distribuyen.

131


2.6. PRODUCTOS COMERCIALIZADOS POR CENTRO INDUSTRIAL
HERMACO
Centro Industrial Hermaco comercializa productos para el
ramo automotriz, as como tambin lo hace para el ramo
industrial y es adems un distribuidor autorizado SKF desde
hace 32 aos, distribuidor autorizado de amortiguadores
MONROE desde hace 25 aos, distribuidor autorizado de
FEDERAL MOGUL desde hace 28 aos, y distribuidor autorizado
de prensas y discos EXEDY DAIKIN desde hace 13 aos. Hoy en
da comercializa productos y servicios industriales y
automotrices, para el mantenimiento de maquinaria,
vehculos y equipo en general.
2.6.1. LINEA AUTOMOTRIZ
A travs de los aos la lnea automotriz se ha convertido
en una de las lneas ms extensas y de mayor cantidad de
marcas, de las cuales el Centro Industrial Hermaco tiene la
oportunidad de ser distribuidores directos de algunas de
ellas, por ejemplo:
Amortiguadores MONROE.
Rodamientos automotrices SKF.
Fajas y mangueras GATES.
132


Partes de motor para vehculos livianos AE.
Partes de motor para vehculos pesados Federal Mogul
FP Diesel.
Discos y prensas de clutch DAIKIN.
A travs de estas prestigiosas marcas, Centro Industrial
Hermaco ha logrado servirle con mucho xito al gremio
mecnico, a la industria del transporte, al usuario final y
al cliente mayorista.
2.6.2. LINEA INDUSTRIAL
Centro Industrial Hermaco es una empresa lder en la
Industria con ms de 40 aos Equipando a la industria
Salvadorea con los conocimientos de SKF, supliendo y
asesorando en todo lo referente a rodamientos y afines,
para mantener los equipos en funcionamiento.
Han logrado una estrecha relacin con sus clientes
industriales, de tal forma que se han involucrado como
parte de lo que ellos producen.
En respuesta a los requisitos de la industria para producir
ms por menos, Centro Industrial Hermaco a travs de SKF ha
combinado sus conocimientos y su experiencia con las
133


ltimas tecnologas para desarrollar soluciones para las
necesidades especficas de sus clientes.
Centro Industrial Hermaco ofrece soluciones para las
necesidades especficas de las empresas tales como:
Agricultura.
Alimentacin y bebidas.
Bicicleta.
Bombas industriales.
Competicin.
Compresores.
Conduccin por cable.
Construccin.
Energa elica.
Ferrocarriles.
Industria aeroespacial.
Industria papelera.
Mquinas de impresin.
Minera, procesamiento de minerales y cemento.
Motores elctricos para bienes de consumo.
Motores elctricos y generadores.
Plstico y caucho.
134


Transmisin industrial.
Vehculos de dos ruedas.
Ventiladores industriales.

2.7. SERVICIOS OFRECIDOS POR CENTRO INDUSTRIAL HERMACO
En Centro Industrial Hermaco no slo se venden productos
sino tambin proporcionan al cliente una solucin total
mediante la cual se consiga:
Disminuir los costes por paradas no planificadas.
Disminuir el tiempo necesario para preparar y llevar a
cabo las reparaciones.
Aumentar el tiempo de funcionamiento de las mquinas.
Contabilizar los beneficios obtenidos.
La empresa proporciona una asistencia profesional en todos
los aspectos de la aplicacin, instalacin y mantenimiento
de rodamientos.
Ofreciendo los siguientes servicios:
Mantenimiento Predictivo.
Medicin y Anlisis de Vibraciones en equipos
rotantes, controlando el funcionamiento adecuado de
135


las mquinas hasta llegar a un nivel ptimo de
trabajo, para ello el Centro Industrial Hermaco cuenta
con equipos que le permiten tener una lectura y un
diagnstico preciso de los equipos.
Asistencia Tcnica.
En mantenimientos de rodamientos: Lubricacin,
Almacenaje, Manipulacin.
Lubricacin: se desarrollan programas de Lubricacin,
Implementacin y Asesoramiento en plantas, rutas de
lubricacin, anlisis de grasas, aceites. Lubricacin
centralizada.
Capacitaciones: capacitacin y cursos de acuerdo a las
necesidades de cada cliente, sobre:
Conocimientos bsicos de Rodamientos.
Montaje y Desmontaje de Rodamientos.
Alineacin de precisin de ejes y poleas.
Anlisis de Fallas.
Lubricacin.
Vibraciones Medicin y Anlisis.
Conocimientos bsicos en Retenedores de Aceite.

136


137


CAPTULO III
DIAGNSTICO PARA LA REESTRUCTURACIN EN EL
SISTEMA DE LOGSTICA DE LA EMPRESA CENTRO
INDUSTRIAL HERMACO S.A. DE C.V.
3.1. OBJETIVOS DE LA INVENTIGACIN
3.1.1. OBJETIVO GENERAL
Conocer la situacin actual de Centro Industrial
Hermaco en el rea de la logstica y de sta manera
poder formular un modelo de administracin que
contribuya a la mejora de los procesos logsticos
actuales.
3.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar un diagnstico de la situacin actual de la
empresa a travs de la obtencin de informacin real y
verdica mediante la observacin.
Conocer si Centro Industrial Hermaco tiene definido
formalmente el proceso de compras.
Determinar si el mtodo de transporte elegido es el
mejor para optimizar recursos.
138


Determinar si las decisiones administrativas en el
manejo de inventarios, favorece la eficiencia en el
almacenamiento.
Conocer la opinin del personal de Centro Industrial
Hermaco acerca de los procesos de transporte,
almacenamiento y abastecimiento, implementados por la
misma y a partir de ello poder determinar la
existencia de problemas en dichos procesos.
Conocer la manera en que influyen las actividades del
proceso logstico desarrollado por Centro Industrial
Hermaco en el logro de la satisfaccin de sus
clientes.
Proponer mejoras en el sistema logstico de Centro
Industrial Hermaco de manera que la administracin de
la cadena de suministro sea ms eficiente y eficaz.
Exponer las fallas existentes a Centro Industrial
Hermaco en sus procesos con el fin de motivarles a
mejorar.
Proponer la implementacin de la gerencia de logstica
dentro de Centro Industrial Hermaco.
139


Lograr que Centro Industrial Hermaco comprenda la
necesidad de la actualizacin de sus procesos para la
permanencia dentro del mercado de repuestos
automotriz.

3.2. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
En el presente captulo se exponen las tcnicas conforme
las cuales se llev a cabo la investigacin, describiendo
cada uno de los elementos que forman parte de ste proceso.
La metodologa utilizada proporcion las bases que
permitieron obtener la informacin sobre el objeto de
estudio; ya que, para llevar a cabo una investigacin
certera es recomendable tener claro el tipo de estudio a
utilizar; con el fin de determinar la ruta a seguir, es por
ello que, a continuacin se describe cada uno de los
componentes que forman parte del proceso de investigacin.
3.2.1. TIPO DE ESTUDIO
Debido a la naturaleza del tema, se consider conveniente
implementar los siguientes tipos de estudio:
Exploratorio: este tipo de estudios se realiz debido
a que no se han elaborado investigaciones referentes a
140


la aplicacin de la logstica en las gestiones
administrativas desarrolladas por Centro Industrial
Hermaco de la ciudad de Santa Ana.
Descriptivo: porque se bas en realidades de hecho, y
se pretendi describir situaciones y eventos
referentes a la logstica en las compras,
almacenamiento, distribucin y el servicio al cliente.
Propositivo: partiendo del hecho que la presente
investigacin tiene por objeto formular un modelo de
administracin logstica que pueda aplicarse en Centro
Industrial Hermaco y con esto contribuir a la solucin
de sus problemas y al logro de su xito.

3.2.2. TIPO DE INVESTIGACIN
Investigacin Preliminar: con la presente
investigacin se dio inicio al proceso de recopilacin
de datos, ya que, se logr conocer la situacin
problemtica de Centro Industrial Hermaco y a partir
de ello se pudo determinar los lineamientos a seguir
en el desarrollo de la investigacin.
Investigacin Bibliogrfica: este tipo de
investigacin se efectu para desarrollar el marco
141


terico del trabajo de graduacin, as como tambin
para tener mayor conocimiento de los alcances del tema
en estudio, para lo cual se utilizaron los siguientes
medios: Internet, libros de texto, tesis, folletos y
publicaciones.
Investigacin de Campo: debido a que los elementos
estudiados eran susceptibles de reflejarse en
cantidades, se realiz una investigacin cuantitativa,
la cual adopto un diseo no experimental, y que admite
modalidades, en este caso fue un diseo transeccional
descriptivo, ya que, se pretenda conocer el estado
actual de la administracin logstica llevada a cabo
por Centro Industrial Hermaco.
3.2.3. DEFINICIN DEL UNIVERSO OBJETO DE ESTUDIO
3.2.3.1. DETERMINACIN CUALITATIVA DEL UNIVERSO
Para la realizacin de nuestra investigacin el universo
objeto de estudio se dividi en dos secciones:
1. Personal de Centro Industrial Hermaco:
Gerente general de Centro Industrial Hermaco de la
ciudad de Santa Ana.
142


Gerente administrativo y finanzas.
Encargada de importaciones.
Auxiliar de importaciones.
Jefe del Almacn.
Encargado del departamento de mayoreo.
Jefe de mecnica.
Encargado de informtica.
Encargado de bodega.
Encargado del despacho.
2. Clientes de Centro Industrial Hermaco:
Dueos de talleres y propietarios de vehculos que son
clientes de los productos sector automotriz de la
distribuidora.

143


3.2.3.2. DETERMINACIN CUANTITATIVA DEL UNIVERSO
1. Personal de Centro Industrial Hermaco, el cual est
compuesto por los siguientes cargos:
PUESTOS POBLACIN
Gerente general de Centro Industrial Hermaco. 1
Gerente administrativo y finanzas. 1
Encargada de Importaciones. 1
Auxiliar de importaciones. 1
Jefe del almacn. 1
Encargado del departamento de mayoreo. 1
Jefe de mecnica. 1
Encargado de la informtica. 1
Encargado de bodega. 1
Encargados del despacho. 1
TOTAL 10

2. Clientes de Centro Industrial Hermaco, de los cuales no
se pudo obtener un registro exacto de la cantidad de
personas que los visitan, por lo cual fue se consider
infinito.
144


3.2.4. TCNICA ESTADSTICA A EMPLEAR EN LA
INVESTIGACIN
Para obtener la informacin relativa a la situacin actual
del proceso de logstica dentro de Centro Industrial
Hermaco, las necesidades y sugerencias de los clientes, se
emplearon las tres tcnicas: censo, muestreo y observacin.
Censo: se implement esta tcnica en todos los niveles
de la empresa debido a que la cantidad de empleados
tomados en cuenta para el estudio fue pequea, tambin
por la importancia del cargo y la calidad de
informacin que nos podan brindar.
Muestreo: se utiliz para seleccionar una parte del
universo de los clientes y conocer su opinin acerca
de la atencin brindada por Centro Industrial Hermaco.
3.2.5. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN
La informacin se recab mediante la administracin de dos
instrumentos:
Cuestionario: Dirigido a los clientes de Centro
Industrial Hermaco. Compuesto por afirmaciones o
proposiciones con cuatro alternativas de respuesta
145


para cada una de ellas, aplicndolo de forma auto-
administrada, con el propsito de obtener la
informacin solicitada.
Entrevista: dirigida al personal administrativo y
operativo de Centro Industrial Hermaco con la
finalidad de obtener respuestas ms concretas, y as
conocer con mayor profundidad cmo es desarrollada
cada funcin que desempean, las cuales servirn de
gua para la realizacin del modelo.
Observacin: nos permiti descubrir e identificar
las fallas que la empresa muestra en el proceso
logstico.
3.2.6. DETERMINACIN DEL TAMAO DE LA MUESTRA
Para establecer la cantidad de unidades muestrales de los
clientes se emple la siguiente frmula:

Dnde:
n = Tamao de la muestra.
2
2
E
PQ Z
n
146


Z = Valor de la unidad estndar asociada a un nivel de
confianza.
P = Probabilidad de encontrar en las unidades mustrales el
aspecto investigado.
Q = Probabilidad de no encontrar en las unidades mustrales
el aspecto investigado.
E = Mximo error permitido en el muestreo.

Clculo de la muestra para los clientes del sector
automotriz
Datos:
n =? Z=1.96 P=0.85 Q=0.15 E=0.10

2
2
10 . 0
15 . 0 85 . 0 96 . 1
n

n
48.9804 49

147


3.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN
Este apartado contiene los resultados obtenidos en la
investigacin de campo, entre estos estn: entrevista al
personal administrativo, al personal operativo y opinin de
los clientes.
Tanto las entrevistas como los cuestionarios han sido
elaborados de manera sencilla y de fcil comprensin para
evitar confusiones en las personas involucradas y as poder
obtener la informacin idnea para la investigacin.
En las entrevistas al personal administrativo, en algunos
casos no fue tan fcil encontrar el tiempo y la
disponibilidad de los mismos para realizarlas, hubo mayor
dificultad con el gerente general, debido a sus
obligaciones con la empresa.
Adems, se pudo apreciar el descontento y desinters de uno
de los gerentes al momento de realizar la entrevista,
manifestando que por el hecho de ser lderes en el rea
industrial no han querido competir con fuerza en el rea
automotriz y que esa es la razn por la cual la empresa no
le da mucha importancia al sector automotriz, porque en
cuanto a los procesos de logstica implementados, segn la
148


opinin del mismo, todo funciona de manera adecuada sin
tener ningn problema en su desarrollo.
Con el personal administrativo restante y el personal
operativo no fue difcil encontrarlos en su lugar de
trabajo y con disposicin de tiempo para atendernos, no
hubo mucha dificultad para tener una reunin con ellos,
fueron muy accesibles y estuvieron dispuestos a colaborar
con la investigacin en todo momento.
En cuanto a la recoleccin de datos por parte de los
clientes, fue necesario acudir a Centro Industrial Hermaco
para poder pasar el cuestionario a todos los clientes que
visitan el lugar. Algunos de ellos se mostraron accesibles
a contestar las preguntas e incluso en ocasiones brindaron
recomendaciones sobre lo que a su parecer debera de
mejorar la empresa para poder brindar un mejor servicio y
as satisfacer sus necesidades, mientras que otros se
mostraron desinteresados a colaborar con la presente
investigacin.
A continuacin se presentan cada uno de los resultados
obtenidos en el desarrollo de la investigacin.

149


3.3.1. TABULACIN DE DATOS
Cuadro de distribucin de frecuencia de la respuesta de los clientes
Pregunta Siempre Casi
siempre
Casi
nunca
Nunca Total
2.El personal se muestra dispuesto a ayudarlo en
la bsqueda de los repuestos que necesita
38 11
49
3.El servicio que brinda la empresa de repuestos
Hermaco es rpido
36 13 49
4.La atencin que se le presta es oportuna 38 11 49
5.La atencin a sus dudas es inmediata 33 16 49
6.Los productos que ofrece Hermaco son de
calidad
36 13 49
7.Existe disponibilidad de los productos que
requiere
18 13 18 49
8.Le explican acerca del funcionamiento y manejo
del producto que solicita
29 13 3 4 49
9.Est satisfecho con el precio del producto 25 16 4 4 49
Pregunta Frecuentemente Por primera
vez
Total
1. Periodicidad con que visita el Centro
Industrial Hermaco.
31 18 49
150


Pregunta Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
Total
10.El trato que recibe del personal
siempre es amable
32 17 49
11.Las instalaciones de esta empresa
son las adecuadas para brindar un
servicio de calidad
30 13 6 49
Pregunta Siempre Casi
siempre
Casi nunca Nunca Total
12.Cuando lleva su vehculo a Hermaco
la empresa le brinda rapidez para
encontrar la solucin a su problema
23 5 4 32
13.La empresa le brinda soporto y
asesoramiento tcnico en cuanto a la
revisin de las fallas de su vehculo
21 11 32
Pregunta Calidad
del
producto
Precios
cmodos
Buena
atencin
Me
recomenda-
ron venir
aqu
Total
14.Que le hizo escogido dicha empresa
para realizar sus compras
17 7 8 17 49
151

3.3.2. ANLISIS DE LA INFORMACIN OBTENIDA EN LA
APLICACIN DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN
Atencin al cliente
Segn los resultados obtenidos a partir de la investigacin
de campo, se pudo determinar qu Centro Industrial Hermaco
en el rea del servicio al cliente, fue evaluado de forma
positiva, debido a que la mayora de los clientes
encuestados se mostraron satisfechos con la manera en que
son atendidos por el personal de la empresa.
Los clientes manifiestan que, al momento de visitar Centro
Industrial Hermaco se sienten cmodos en las instalaciones
dado que en dicha empresa siempre existe un ambiente
cordial y agradable generado por la amabilidad, experiencia
y vocacin de servicio de todo el personal de dicha
empresa.
Adems, gracias a los datos obtenidos por va de la
investigacin se pudo corroborar que los clientes sienten
complacencia al visitar dicha empresa ya que, se les brinda
una informacin oportuna e inmediata acerca de sus dudas al
momento de realizar un conato de compra o una compra real.
152

Centro Industrial Hermaco cuenta con la fortaleza de
brindar un soporte tcnico eficiente y eficaz gracias al
personal del taller; debido a que en las respuestas
obtenidas de los clientes encuestados se manifiesta la
confianza y el agrado por la calidad del servicio prestado
por dicha empresa.
En base a la informacin recopilada en las entrevistas
realizadas al personal administrativo y operativo, dieron a
conocer que segn su punto de vista el rea de la atencin
al cliente est siendo atendida de manera adecuada ya que
no reciben quejas de parte de los clientes; debido a lo
anterior y que en el ambiente impera el gnero masculino
tanto en clientes como en su personal, consideran
innecesario capacitar a sus empleados sobre la atencin al
cliente.
Adems, se percibi que la empresa no cuenta con medios en
los cuales los clientes muestren su descontento, como por
ejemplo un buzn de sugerencias o realizacin de encuestas
para medir su aprobacin al servicio que les presta Centro
Industrial Hermaco.
153

Al parecer existe una carencia de personal debido a que los
clientes en ocasiones tienen que esperar porque slo se
cuenta con un vendedor en el rea automotriz para atender a
todos los clientes que los visitan.
Por tanto, se puede decir que el rea de atencin al
cliente de Centro Industrial Hermaco muestra deficiencias
que no son percibidas por ellos, y que a la larga podran
afectar su cartera de clientes.
Calidad y precios
A travs de los aos una de las caractersticas de Centro
Industrial Hermaco ha sido la calidad de los productos que
comercializa en el mercado de repuestos; lo cual pudo ser
comprobado a travs de la investigacin realizada.
De acuerdo a la informacin obtenida, se considera que los
productos que Centro Industrial Hermaco ofrece y distribuye
son de la mejor calidad, esto en cuanto a los productos que
ellos tienen a disponibilidad en la rama automotriz
(amortiguadores, prensas y discos), por lo cual los
clientes perciben seguridad y confianza al adquirirlos.
154

Un aspecto relacionado con la calidad son los precios de
los productos puestos a disposicin por Centro Industrial
Hermaco al mercado. En cuanto a los precios de los
productos se pudo descubrir que la mayora de los clientes
se encuentran satisfechos, ya que consideran que dichos
precios son competitivos si se someten a cotejo con los
precios ofrecidos por la competencia, y a la vez el mismo
precio les confirma la calidad del producto adquirido, as
como tambin, les proporciona seguridad en cuanto a que el
producto ser de larga duracin.
Considerando la informacin obtenida del personal mediante
la entrevista se constat que ellos dan prioridad a la
calidad de los productos que ofrecen al mercado y por tal
razn se limitan solo a vender repuestos de marcas
mundialmente reconocidas que garanticen a sus clientes
repuestos de larga duracin; as mismo, son conscientes que
por ofrecer productos de calidad algunos de sus artculos
tienen un precio elevado lo cual aminora la demanda de
posibles compradores.
Se percibi que los precios altos en varias ocasiones
conllevan a la disminucin de las intenciones de compra de
los visitantes de Centro Industrial Hermaco, debido a que,
155

solo cuentan con una marca para cada tipo de producto y no
ofrecen marcas alternativas con precios ms accesibles.
Sin embargo, una porcin de clientes no escatima en precios
al momento de adquirir el producto ya que estn conscientes
de que obtienen artculos de calidad y larga duracin, por
lo que estn satisfechos con los precios.
Inventario
Existe una opinin dividida de los clientes, no obstante la
mayor parte coincidi que siempre existe disponibilidad de
los productos que requieren mientras que el treinta y seis
por ciento de los clientes considera que nunca encuentra
los artculos deseados, lo cual debe preocupar a la
gerencia de Centro Industrial Hermaco.
En dicha empresa creen que sus prcticas gerenciales para
la planificacin de abastecimiento de inventario son las
adecuadas, ya que les permite siempre contar con
existencias ante los requerimientos de los clientes
utilizando como herramienta para el control de entradas y
salidas de productos el mtodo de "Costos basado en
actividades (ABC) que les seala el tiempo y las
156

cantidades necesarias para el abastecimiento oportuno de
los artculos.
Aunque la utilizacin de este mtodo no es seguido de
manera rigurosa, porque segn comentarios del personal
encargado en ocasiones las decisiones no se toman en base a
la periodicidad que marca el mtodo sino que intervienen
otros factores para la toma de dichas decisiones, como por
ejemplo un reporte del rea de ventas, clientes que en
alguna ocasin precisan grandes cantidades de productos con
los que no cuentan en ese momento.
A partir de la observacin se puede decir que Centro
Industrial Hermaco no cuenta con el adecuado abastecimiento
para satisfacer la demanda de sus clientes porque se
apreci el descontento de varios clientes al no encontrar
el artculo que deseaban.
Ventas
Se logr conocer que en Centro Industrial Hermaco se
manejan dos tipos de logstica:
Logstica externa: del extranjero a El Salvador.
157

Logstica interna: se refiere a la distribucin
que se realiza entre las tres sucursales: San
Salvador, San Miguel y Santa Ana, siendo esta
ltima la casa matriz y la encargada de abastecer
los pedidos de las dems sucursales semanalmente.
Se sabe que los clientes del rea automotriz acuden a la
empresa en busca de los repuestos y servicios que
necesitan, contando tambin con la alternativa de hacerlo
va telfono o va correo electrnico. Vale aclarar que,
Centro Industrial Hermaco tambin cuenta con un rea
dedicada al sector industrial y en este caso, es la empresa
quien enva a vendedores en busca de nuevos clientes y que
realicen visitas a los ya existentes.
El encargado de verificar la satisfaccin de dichos
clientes es el vendedor, siendo l quien est en contacto
directo con ellos; logrando as observar su agrado o
descontento al momento de visitar dicho Centro
Adems, el personal piensa que, el sector automotriz se ha
dejado de lado porque lo consideran demasiado competitivo,
por esta razn solo se dedican a cubrir ciertas reas de
este ramo, siendo estos los amortiguadores, ya que son uno
158

de los tres distribuidores exclusivos de la marca Monroe y
de repuestos para vehculos pesados como maquinaria
agrcola. Prefiriendo no competir en otras reas, como la
de repuestos para vehculos livianos porque existe mayor
competencia en ste segmento.
No obstante, solo consideran rubros del rea automotriz que
no requieran mucha inversin para no descuidarse del rea
industrial, por ser sta la de mayor rentabilidad,
considerando esta decisin sobre todo de tipo estratgica.
Con respecto al tipo de clientes que los visitan, son
normalmente personas particulares y en su minora dueos de
taller quienes acuden para la compra de repuestos
automotriz.
Los clientes particulares visitan Centro Industrial Hermaco
peridicamente cada tres o cuatro meses y por lo general
siempre regresan; mientras que los dueos de talleres lo
hacen con mayor frecuencia, aclarando que estos son
clientes leales a la empresa, pues la visitan desde sus
inicios; sin embargo no se tienen reportes de nuevos
clientes propietarios de talleres, esto debido a que la
mayora de centros de repuestos automotrices les ofrecen a
159

los dueos de talleres comisiones por venta, provocando as
una distorsin en el mercado.
Cuando los clientes llevan su vehculo al taller les
realizan una evaluacin para ver si necesitan cambio de
amortiguadores o alguna otra reparacin si el cliente lo
solicita, la ventaja que tiene Centro Industrial Hermaco es
que genera confianza ya que los clientes pueden observar
todo el proceso de reparacin del automvil.
Adems se pudo apreciar que la afluencia de clientes es
relativamente baja, por ello se logr constatar que en un
da el nmero de clientes que los visita es de cinco a ocho
personas mximo, y de estos al menos tres se van sin
comprar ningn producto porque Centro Industrial Hermaco no
cuenta con lo solicitado, creando de esta manera
insatisfaccin en los clientes y provocando as un bajo
nivel de las ventas y por ende en las ganancias.
Tambin el servicio del rea del taller presenta poca
demanda, debido a que se encuentra un poco limitada en
cuanto a los servicios que ofrece, ya que sobre todo es
utilizada cuando algn cliente realiza una compra de
amortiguadores porque Centro Industrial Hermaco ofrece
160

gratis la instalacin de estos al realizar la compra, as
mismo otro servicio que brindan es el cambio de aceite y
slo cuando el cliente solicita que le realicen la revisin
de alguna otra parte del vehculo lo hacen o cuando lo
llevan por algn problema que tenga en particular.
Adems se observ que cuentan con personal y transporte
adecuado para trasladar los pedidos de los clientes hasta
el lugar donde lo soliciten y de esta manera poder cumplir
con los tiempos de entrega de los pedidos. Se tienen dos
repartidores, un carro y dos motocicletas repartidoras, si
no est alguno de ellos y se necesita mandar con urgencia
algn pedido, alguien ms de la empresa que est disponible
se encarga de llevar el pedido en su propio vehculo.
Compras
Para conocer el proceso de compras que implementa Centro
Industrial Hermaco se entrevist al encargado de la gestin
de compras y se conoci lo siguiente:
El proceso de compra se realiza mediante la programacin
basada en el mtodo de Costos basados en actividades
(ABC), ste mtodo les informa la cantidad de producto que
deben pedir en un tiempo determinado, ellos realizan sta
161

programacin en base a las existencias con las que cuentan
en el momento en que se realiza dicha operacin.
Dicho mtodo lo utilizan tanto para estimar la programacin
del sector industrial como la del automotriz.
Adems el proceso de compras conlleva la seleccin de
proveedores los cuales dan a conocer sus ofertas mediante
cotizaciones. Centro Industrial Hermaco evala y elige al
que le ofrezca mayores beneficios, mejor precio y
mejor forma de pago.
Los proveedores con los que cuenta para el sector
automotriz son Estados Unidos, para los amortiguadores, y
Panam, para los discos y prensas, en cuanto al sector
industrial el mayor volumen de productos son provenientes
de Blgica.
Luego de elegir al proveedor viene la negociacin del
contrato, con referencia a esto se conoci que los
contratos se llevan a cabo cuando Centro Industrial Hermaco
es representante de una marca, as como de SKF.
Cuando se da esta situacin se realizan contratos en donde
Centro Industrial Hermaco debe de aceptar las condiciones
que los representantes de marcas les propongan, aunque en
162

ocasiones pueden llegar a acuerdos sobre factores que
probablemente no le convengan a dicho Centro y que los
proveedores estn dispuestos a cambiar; pero esto no
siempre se puede llevar a cabo porque hay empresas
proveedoras que no estn dispuestas a cambiar sus
condiciones.
Cuando son distribuidores autorizados de algunos productos
no se realizan contratos, sino que se establecen
condiciones de compra, las cuales se manejan sin ningn
compromiso por el hecho de no establecerse en si un
contrato. En ste caso tambin Centro Industrial Hermaco es
quien debe aceptar los trminos que establezca el
proveedor, aunque como en el caso de los contratos, en
ocasiones pueden llegar a acuerdos y modificaciones de las
condiciones de compra si las polticas de los proveedores
se los permiten, pero si la empresa proveedora no acepta
cambiar ningn termino, entonces Centro Industrial Hermaco
decide si acepta o no los trminos del proveedor.
Para realizar la cancelacin a los proveedores se llevan a
cabo los trminos de pago que se han previamente
determinado, los proveedores siempre le piden a Centro
Industrial Hermaco que los pagos se realicen al contado,
163

pero esta forma no siempre les resulta beneficiosa; en
ocasiones Centro Industrial Hermaco pueden solicitarle a
los proveedores que les otorguen algn tipo de crdito, en
ste caso deben presentar constancias que respalden su
responsabilidad en crditos anteriores, una vez ellos
presenten estos comprobantes ya pueden tratar otros
acuerdos con los proveedores para realizar los pagos; sta
resolucin depender del tipo de polticas que tengan los
proveedores debido a que algunos les piden que cancelen a
30 das, otros a 60, mientras que otros proveedores piden
que paguen una parte a 30 das, otra a 60 y el restante a
90 das, pero estas condiciones son determinadas por los
proveedores.
As mismo las cantidades de pedidos que se realizan son de
3 a 4 anuales, que dependen del reporte de ventas que se
tenga y lo arrojado por el mtodo Costos basados en
actividades (ABC), aunque existen excepciones donde se
deja de lado la programacin y el pedido se realiza en el
momento debido a las inexistencias de los productos en el
almacn.
El tiempo de recepcin de los pedidos depender de las
polticas de entrega que tenga cada proveedor, aunque no se
164

cuente con un parmetro de tiempo exacto para la recepcin
de los pedidos, esto debido inclemencias de tiempo y
contratiempos en aduanas y fronteras.
En cuanto al transporte Centro Industrial Hermaco hace
llegar la mayor parte de sus pedidos por va martima,
solamente en caso de emergencia los pedidos son exportados
por va area.
Al momento de la recepcin de los pedidos, los productos
llegan en cajas de madera y son enviados directamente a
bodega ya sea en el transporte del proveedor o en el
contratado por Centro Industrial Hermaco; en bodega
descargan cada caja, cuando las cajas son muy pesadas y no
se pueden descargar, ah mismo dentro del contenedor las
abren y van sacando producto por producto, luego de
descargar las cajas el departamento de importacin pasa la
factura con la orden de compra que est en el sistema y los
encargados de bodega revisan que lo que se ha recibido
concuerde con la orden de compra y que se encuentre en
estado ptimo.
Al momento de la inspeccin, cuando se compara la orden de
compra con los productos recibidos y se encuentra algn
165

producto que no est en la orden de compra se notifica al
departamento de importaciones para que lo reporten al
sistema, y de igual manera cuando algn producto hace falta
se reporta a dicho departamento para luego hacer el
reclamo.
En cuanto al control de las averas en Centro Industrial
Hermaco no se lleva un registro de las mismas debido a que
no es muy frecuente que resulten muchos productos daados
por pedido, segn los empleados lo ms que puede resultar
es un artculo averiado por pedido, pero esa es una opinin
no documentada.
En el caso de que resulte algn artculo averiado en el
pedido, Centro Industrial Hermaco no realiza una devolucin
debido a que este procedimiento le resulta ms caro a la
empresa proveedora, por lo que el procedimiento que se
realiza es enviar un informe y la empresa proveedora les
hace una nota de crdito. Luego al momento que Centro
Industrial Hermaco efecta el pago de la factura al
proveedor, con la nota de crdito que les proporcionaron,
lo que se hace es descontarle el valor de las averas al
monto total de la factura.
166

Es de aclarar que, el reclamo por averas mediante la nota
de crdito solamente se puede realizar cuando son artculos
pequeos los que resultan daados, por el contrario cuando
son artculos de gran tamao y valor, es el seguro
contratado por Centro Industrial Hermaco quien se encarga
de cubrir esos gastos.
El seguro se cancela por cada pedido realizado, en algunas
ocasiones las empresas navieras que transportan el producto
cubren este seguro, esto depender del tipo de incoterms
que utilicen con cada proveedor.
Luego de descargar el contenedor el personal de bodega se
encarga de ir guardando y ordenando el producto de acuerdo
al cdigo asignado al artculo. Y por ltimo se ingresa la
factura al sistema para que sta sea corroborada con la
orden de compra.
Para pasar el producto desde bodega hasta vitrina, es el
vendedor el encargado de hacer el requerimiento a bodega,
para que luego el encargado de bodega realice la descarga
del producto en el sistema.

167

3.4 CONCLUSIONES GENERALES
Considerando los resultados obtenidos en la investigacin
de campo realizada en Centro Industrial Hermaco de la
ciudad de Santa Ana, se elaboraron las siguientes
conclusiones:
Por el hecho que Centro Industrial Hermaco no cuenta
con instrumentos necesarios para poder realizar una
evaluacin y medicin peridica de la satisfaccin de
sus clientes, no perciben los aspectos en los que
deben mejorar para poder ofrecer un servicio de
calidad y as satisfacer las expectativas de sus
clientes.
Segn la opinin de los clientes, Centro Industrial
Hermaco cuenta con una lnea muy limitada de productos
a ofrecer en el rea automotriz, ya que no satisface
sus demandas y por lo cual, se ven en la necesidad de
acudir a un centro de servicio automotriz donde se les
ofrezca una amplia gama de artculos para el
mantenimiento y la reparacin de sus vehculos.
A travs de la entrevista a la persona responsable del
rea de abastecimiento/importaciones se pudo conocer
168

que, en ocasiones los pronsticos de compras que
realizan no les resultan muy efectivos debido a que,
algunas veces han tenido que realizar los pedidos con
fechas anticipadas a las previstas afectando con esto
la satisfaccin de sus clientes porque cuando estos
buscan los productos no existe la disponibilidad de
los mismos.
Existe una percepcin equivocada en cuanto a la
importancia que el personal de Centro Industrial
Hermaco le presta al desarrollo del sector automotriz,
ya que se considera que el hecho de ser lderes en el
sector industrial no es motivo suficiente para no
atenderlo de manera apropiada, porque se logr
observar que Centro Industrial Hermaco cuenta con las
instalaciones adecuadas y tiene grandes oportunidades
de crecer dentro de ste mbito, debido a que posee un
alto prestigio y excelente calidad de sus productos.
Debido al hecho de no contar con el personal
suficiente para atender el rea de ventas del sector
automotriz, no se alcanza a satisfacer la demanda
existente, lo cual fue confirmado a travs de la
situacin observada.
169

La capacitacin para el personal que labora en Centro
Industrial Hermaco es sumamente vital debido a que el
personal debe conocer a la perfeccin todos los
procesos involucrados con la manipulacin de los
productos; para poder as realizar de excelente manera
sus labores y prestar un buen servicio a sus clientes.
Ya abarcados todos los puntos anteriores y conociendo
las fortalezas y debilidades de Centro Industrial
Hermaco se concluye que la creacin de un modelo de
administracin logstica proporcionara a la empresa
la oportunidad de ordenar y sistematizar los procesos
de abastecimiento y distribucin de productos
automotrices; siendo este de muchsima utilidad para
la empresa ya que se tendra un estricto control de
las actividades y una clara definicin de las
funciones y responsabilidades de cada miembro del
personal con que cuenta Centro Industrial Hermaco.

170

171

CAPTULO IV
PROPUESTA DE MODELO DE ADMINISTRACIN LOGSTICA
PARA CENTRO INDUSTRIAL HERMACO S.A. DE C.V.
4.1. INTRODUCCIN AL MODELO
El modelo pretende ser una herramienta de utilidad para
Centro Industrial Hermaco, ya que presenta con claridad el
concepto y manejo que implica la administracin logstica
de las actividades que conllevan la satisfaccin al
cliente.
En la actualidad los clientes son de vital importancia al
momento de que la empresa decide penetrar en un mercado; es
decir el cliente es una fuerza motivadora por la cual la
empresa toma decisiones de mercado, ya que se ha comprobado
que el cliente como parmetro supremo de toma de decisiones
en las empresas es el camino seguro para lograr una alta
competitividad de la organizacin.
Actualmente en Santa Ana existe una gran cantidad de
vehculos en circulacin la mayora de ellos son importados
con mucho kilometraje recorrido, lo que por lgica implica
que presentan fallas y deben ser atendidos con mayor
172

frecuencia y en un menor tiempo posible; por lo que es de
importancia que Centro Industrial Hermaco tenga a
disposicin los repuestos en el momento preciso y de esta
manera lograr satisfacer las necesidades de los clientes.
Por esta razn es necesaria la implementacin de un modelo
de administracin logstica que optimice las entregas de
repuestos a sus clientes.
En las empresas, los procesos normalmente se encuentran
fragmentados en diferentes departamentos, haciendo difcil
la toma de decisiones para la alta gerencia, es por esto
que la implementacin de un modelo de administracin
logstica brindar una mayor unificacin administrativa en
las empresas haciendo que todos los departamentos trabajen
en conjunto para lograr los objetivos establecidos por la
organizacin, adems de esto lograr relaciones ms
estrechas con los clientes (fabricantes, mayoristas,
minoristas, consumidor final) obteniendo como resultado un
mejor posicionamiento en el mercado y una mayor
competitividad.

173

4.2. MODELO DE ADMINISTRACIN LOGSTICA PROPUESTO
En esta parte se detalla el modelo propuesto, para que se
utilice como gua bsica en el desarrollo de las funciones
logsticas en Centro Industrial Hermaco de Santa Ana; en un
primer momento se describen los procesos que conforman el
modelo, luego se establecen las estrategias, polticas y
los objetivos del modelo; despus se hace una descripcin
del departamento de logstica en la empresa, para
establecer el contexto de los proceso logsticos descritos
posteriormente.
La logstica ha incorporado ciertos procesos principales
para conformarlos y as poder administrar la cadena de
suministros de una manera ms eficiente, logrando con esto
tener control de todo el flujo de productos e informacin
necesarios para brindar un excelente servicio al cliente,
que es el medio principal para lograr el objetivo de las
empresas: lograr utilidades.
Para aplicar la logstica es necesario dividir las
funciones de la misma en varios procesos que actuaran en
distintas reas de la empresa y los cuales estarn
174

relacionados entre s formando un proceso general llamado
gestin logstica.
Los cuatro procesos que forman la gestin logstica son:
gestin de servicio al cliente, gestin de inventarios,
gestin de compras y gestin de transporte.

Figura 1. Actividades de la Gestin de Logstica
Empresarial.

4.3. ESTRATEGIA DEL MODELO
Que Centro Industrial Hermaco busque satisfacer al cliente
con productos de calidad, en las cantidades que desean, en
el momento justo y en el lugar apropiado.

Gestin de
Inventario
Gestin de
Compras
Gestin de
Servicio al
cliente
Gestin de
Transporte
175

4.4. OBJETIVOS DEL MODELO
Integrar las actividades y procedimientos
administrativos relacionados con la gestin logstica,
en un modelo que al aplicarlo, permita lograr la
competitividad para Centro Industrial Hermaco.
Proponer una gestin de informacin logstica, que
ayude a la efectiva toma de decisiones.
Minimizar los problemas de aprovisionamiento y
disposicin fsica del almacn.
Proponer la creacin de polticas de servicio al
cliente, para lograr la competitividad a travs de la
satisfaccin del mismo.

4.5. METAS DEL MODELO
Incremento de la posicin de la empresa en el mercado.
Disminucin de la demanda insatisfecha de los
clientes.
Incremento de la satisfaccin de los clientes hacia la
atencin y tiempos de despacho de los productos.
Logro de comunicacin eficiente entre departamentos de
Centro Industrial Hermaco.
176

Obtencin de respaldos de documentacin fsica para
cada proceso.
4.6. UBICACIN PROPUESTA PARA LA GERENCIA DE LOGSTICA
EN CENTRO INDUSTRIAL HERMACO S.A. DE C.V.

Figura 2. Jerarqua de la gerencia de logstica
propuesta para el Centro Industrial Hermaco.

La gerencia de logstica debe estar al mismo nivel
jerrquico que las gerencias de: ventas, administrativa y
financiera y recursos humanos teniendo el mismo grado de
Junta
Directiva
Gerencia
General
Gerencia de
Ventas
Gerencia
Administrativa
y Financiera
Gerencia de
Recursos
Humanos
177

importancia y responsabilidades en el modelo administrativo
de la empresa.

Figura 3. Organigrama propuesto de la Gerencia de
Logstica para Centro Industrial Hermaco.

Gerencia de
Logstica
Departamento de
Reaprovisionamiento
Unidad de
Inventarios
Seccin de
Almacn/ Bodega
Unidad de
Compras
Departamento de
Pedidos y
Distribucin
Unidad de
Servicio al Cliente
Seccin de
Mostrador
Seccin
de Mecnica
Unidad de
Transporte
Seccin de
Despacho
Reparto Mensajeria y otros
178

4.7. FUNCIONES DE LA GERENCIA DE LOGSTICA
La gerencia de logstica, es la encargada de agrupar las
actividades y ordenar los flujos de productos, coordinando
recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de
servicio al cliente al menor costo posible.
Las reas que sta gerencia incluir, tomando en cuenta la
estructura organizacional actual de Centro Industrial
Hermaco y las reas propuestas para dicha gerencia, son:
reaprovisionamiento y distribucin y pedidos.
Estas reas tendrn una relacin de mando y dependencia
directa con el gerente de logstica, a quin debern
informar sobre el desarrollo de sus actividades para que
este pueda llevar un correcto control de las mismas. Entre
cada una de las reas existir una relacin de
coordinacin, ya que todas debern estar en constante
comunicacin de sus actividades. As mismo las reas de
distribucin y pedido y reaprovisionamiento cuentan con dos
dependencias, las cuales a su vez tienen sus
correspondientes subalternos; quienes debern responder de
su desempeo con su jefe inmediato. Es muy importante que
tanto jefes como subalternos estn en constante
179

comunicacin, ya que todas estas reas poseen codependencia
conforme a la informacin que proporcionan unas a otras
respecto a sus actividades, todo lo anterior conlleva al
desempeo final del proceso de la logstica en la empresa.
A continuacin se presenta la descripcin de las funciones
de las reas de la gerencia de logstica propuestas para el
Centro Industrial Hermaco:
Departamento de Reaprovisionamiento
La gestin de reaprovisionamiento incluir la seleccin y
gestin de proveedores de los productos, la negociacin de
precios y trminos de compra, y la adquisicin de los
productos requeridos por Centro Industrial Hermaco.
Las principales actividades de ste proceso se resumen a
continuacin:
Identificacin de las necesidades de abastecimiento.
Seleccin de proveedores.
Emisin de pedidos.
Recepcin e inspeccin de pedidos.
Aprobacin de pedidos y pago de factura a proveedores.
Evaluacin de proveedores.
180

Para poder desarrollar de manera ordenada y organizada
estas actividades, se propone para Centro Industrial
Hermaco la divisin de sta rea en:
Unidad de Inventario
El manejo de inventario se dividir en dos grandes
funciones: planeacin y almacn.
La planeacin ser la parte ms importante del proceso de
logstica que desarrolle Centro Industrial Hermaco, ya que
ah se establecern las actividades ms determinantes
dentro del sistema, las cuales son: la determinacin de
pronsticos, el reaprovisionamiento, el establecimiento de
polticas de inventario y el seguimiento de la demanda.
La planeacin de los inventarios ser la base para toda la
logstica, la cual buscar la disponibilidad de los
productos en Centro Industrial Hermaco, por lo que ste
ser el aspecto ms importante del servicio al cliente
brindado por dicho centro.
Dicha rea no est representada explcitamente en el
organigrama de la gerencia de logstica porque estas
181

funciones corresponden al encargado de la jefatura del rea
de inventario.
El almacn jugar un rol crtico y estratgico en el
proceso de logstica al asegurar los niveles de servicio al
cliente debido a que en l ingresarn todos los productos
que posteriormente generarn ganancia al Centro Industrial
Hermaco, puesto que el debido cuidado de los mismos ser de
vital importancia para que Centro Industrial Hermaco logre
obtener las mayores ganancias posibles y evitar prdidas,
daos o faltante de mercadera. En resumen el almacn ser
el encargado de la recepcin, acomodacin, cuidado y
despacho de producto.
Unidad de Compras
Esta unidad se encargar del proceso de adquisicin del
producto para satisfacer las necesidades de inventario. El
xito de la unidad de compra depender de las decisiones
que tome la persona encargada de sta rea (designada por
los directivos de Centro Industrial Hermaco) en cuanto a la
seleccin de proveedores y la negociacin de contratos, y
el logro de alianzas estratgicas con stos. Esta gestin
deber estar en constante comunicacin con el rea de
182

inventarios, puesto que de ellos se recibirn las
requisiciones de compra.
Departamento de Pedidos y Distribucin
Esta gestin abarcar las actividades que resulten del
cumplimiento de las rdenes de pedido del cliente, es
importante tener en mente que dicha gestin comprender
todos los pedidos que lleguen al Centro Industrial Hermaco,
bien sean externos (pedidos de clientes) o internos
(pedidos entre sucursales).
La gestin de pedidos y distribucin incluye las siguientes
actividades:
Entrada de pedidos.
Comprobacin de crditos.
Comprobacin de disponibilidad de existencias.
Priorizacin de pedidos.
Preparacin de pedidos.
Envi y entrega.
Facturacin.
Cobro.

183

Es por ello que se propone para Centro Industrial Hermaco
la divisin de sta rea en:
Unidad de Servicio al cliente
La gestin de servicio al cliente ser la encargada de
establecer una relacin entre la empresa y los clientes
mediante cuatro procesos principales: captura de pedido del
cliente, procesamiento de pedidos, establecimiento de
polticas de servicio al cliente y evaluacin del servicio.
Por sta razn la gestin de servicio al cliente supone un
proceso crtico para Centro Industrial Hermaco ya que el
xito de ste depender directamente de la percepcin que
el cliente tenga de la empresa y el grado de satisfaccin
que sta le brinde.
La captura de pedidos y el procesamiento de los mismos
sern llevados a cabos por el mostrador o vendedor de
Centro Industrial Hermaco; mientras que el jefe de mecnica
se encargar de las cuestiones relacionadas con la
reparacin y evaluacin de los vehculos que as lo
requieran.

184

Unidad de Transporte
El transporte es la parte de la gerencia de logstica que
se encargar de trasladar el producto en las cantidades y
en las fechas que el proceso de planeacin de inventario
requiera, tambin estarn incluidas la planeacin de rutas
y la programacin de mantenimiento de los vehculos con que
cuenta Centro Industrial Hermaco para la distribucin de
los pedidos de sus clientes. Debido a que el transporte de
abastecimiento es tercerizado, Centro Industrial Hermaco
debe de tener el cuidado de realizar una adecuada gestin
del mismo para evitar incurrir en costos adicionales.
4.7.1. PROCESO DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE
INVENTARIO
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de
bienes y servicios; de aqu viene la importancia del buen
manejo del inventario por parte de la misma.
El inventario tiene como propsito fundamental proveer a la
empresa de los materiales o productos necesarios, para su
continuo y regular desenvolvimiento y de sta forma poder
afrontar la demanda.
185

Dada la importancia de los inventarios en el xito
econmico de las empresas, es indispensable conocer los
aspectos relacionados con su administracin, stos se
presentan a continuacin:
4.7.1.1. POLTICAS DE INVENTARIO
Las polticas propuestas para la gestin de inventario son
las siguientes:
Codificacin de los productos con un sistema auto
numrico.
Llevar registro actualizado de las existencias del
inventario.
Mantener registros de los movimientos que se realizan
en el inventario.
Clasificar los productos de acuerdo a su venta.
Determinar las cantidades mximas y mnimas por
producto.
Pronosticar la cantidad de demanda por producto.
Realizar las requisiciones para el abastecimiento de
inventario.
Registrar y reportar las averas encontradas en los
productos recibidos y almacenados.
186

Registrar y darle seguimiento a las inconsistencias
sobre inventario fsico encontradas.
4.7.1.2. ESTRATEGIAS DE INVENTARIO
Entre las estrategias propuestas para la gestin de
inventario estn:
Efectuar mensualmente el anlisis de seguimiento de la
demanda.
Capacitar y monitorear el desempeo de los empleados
en la manipulacin de los productos dentro del
almacn.
Determinar responsabilidades sobre las inconsistencias
del inventario.
En la siguiente pgina se muestra una representacin
sobre la Gestin Administrativa de Inventarios.
187

DIAGRAMA DE FLUJO 1: Gestin Administrativa de Inventarios.
SEGUIMIENTO DE LA
DEMANDA
PRONSTICO
Demanda insatisfecha
Unidades pronosticadas de
ventas
REAPROVISIONAMIENTO
Mtodo matemtico
Estimacin del
error
-Reporte de inventario.
-Movimiento de inventario.
-Clasificacin por producto.
-Mximos y mnimos por producto.
-Pronostico de la demanda por
producto.
-Abastecimiento de inventario
requerido.
-Reporte de averas.
-Registro de inconsistencia sobre
inventaro fisico.
Pronstico de
demanda
Requerimiento de
compras.
POLTICA DE
INVENTARIO
Cumplimiento
Clasificacin de
artculos (ABC)
Mnimos y
mximos
Estrategia de
inventarios (escasez o
abundancia)
RECEPCIN
Producto
ACOMODO
LISTA DE
DESPACHO
DESPACHO
Disponibilidad
Producto
requerido por
el cliente
Producto
Documentacin
Pedido del
cliente
Producto
Documentacin
TRANSPORTE
Procedimientos para el
manejo de productos
Cuidado del
producto
Cuidado del
producto
Reporte de
venta
188

4.7.1.3. METODOLOGA DE APLICACIN
Planeacin: Polticas de Inventario
Este proceso iniciar con el establecimiento de las
polticas de inventario. Centro Industrial Hermaco puede
tomar en cuenta las polticas propuestas o elaborar las
propias.
Luego se partir de la estrategia general que tenga Centro
Industrial Hermaco para determinar que mtodo de inventario
es el ms adecuado para la empresa. Debido a que dicho
Centro ya tiene determinado su mtodo, el cual es el ABC
que al ser una herramienta que permite determinar en forma
simple cules artculos son de mayor valor, le ha permitido
al Centro Industrial Hermaco optimizar la administracin de
los recursos de su inventario y adems les ha facilitado la
toma de decisiones de manera que sean ms eficientes.
A partir de la informacin brindada por este mtodo de
inventario, Centro Industrial Hermaco podr establecer la
clasificacin de sus productos; adems deber determinar el
inventario mnimo y mximo por producto, establecer el
punto o cantidad de reorden y la cantidad de inventario de
seguridad considerando la capacidad instalada con que
189

cuenta el almacn de Centro Industrial Hermaco. Con ello
podr elaborar los pronsticos de compra de una manera ms
certera y eficaz para lograr satisfacer la demanda y as
disminuir los ndices de demanda insatisfecha.
A continuacin se muestra un esquema de la Planeacin
incluyendo las Polticas de Inventario y Pronsticos.

190

DIAGRAMA DE FLUJO 2: Planeacin. Polticas de Inventario y
Pronsticos.
INICIO
Estrategia
empresarial
Determinacin de
mtodo de inventario
ms adecuado para la
empresa
Registro de
demanda
insatisfecha
Determinacin de
parmetros para
clasificacin de productos
Se realiza clasificacin
de productos
Registro
histrico de
ventas
Seguimiento de la
demanda
Clasificacin
ABC de
productos
Almacenamient
o de
clasificacin
Se establecen los parmetros que se
consideran necesarios para las polticas
de inventario (Inventarios mximos y
mnimos, puntos de reorden, inventario
de seguridad)
Capacidad
instalada de
bodegas para el
almacenamiento
Polticas de
inventario
Almacenamiento
de polticas
Reaprovisionamiento
Requisiciones a
compra
FIN
Pronsticos

Recepcin y Acomodo de productos en el Almacn
En el proceso de almacenes, la recepcin de productos
comenzar con la entrega por parte del proveedor o el
transporte de aprovisionamiento de Centro Industrial
191

Hermaco, el cual deber entregar el producto y la
documentacin que ampare dicha adquisicin, el encargado de
la recepcin deber comparar el producto fsico contra la
documentacin de entrega, durante ste proceso pueden
ocurrir dos situaciones:
I. Que no existan anomalas o averas en los productos
recibidos, se proceder entonces a firmar los
documentos de entrega para constatar que se recibi
conforme, guardar una copia y registrar la entrada de
productos a la bodega.
II. Que exista alguna anomala o avera en el producto
recibido, si fuere as, se deber de informar al
encargado de la entrega y al jefe inmediato sobre la
inconsistencia. Una vez informada de la situacin la
empresa proveedora proceder a elaborar una nota de
crdito para Centro Industrial Hermaco, la cual
servir para descontar el valor de los productos
averiados del monto de la factura que Centro
Industrial Hermaco pagar. Solucionado el problema se
firmarn los documentos de recibido al encargado de la
entrega y se guardar una copia que respalde la
entrega. Posteriormente se realiza el acomodo del
192

producto, en donde los diferentes artculos se
colocarn en sus lugares respectivos de almacenaje en
la bodega, para este proceso se deber tomar en cuenta
muchos factores, como: las herramientas para el manejo
de productos, el peso o volumen del producto, la
rotacin del producto, etc., todo esto con el fin que
al momento que se est realizando el despacho, sea de
la forma ms fcil posible.
A continuacin se presenta un esquema sobre la Recepcin
y el Acomodo de Productos en el Almacn.

193

DIAGRAMA DE FLUJO 3: Recepcin y Acomodo de Productos en el
Almacn.
INICIO
Entrega de producto por parte
del proevedor o transporte de
abastecimiento
Existen
inconsistencias?
Informar al encargado de
entrega, informar al jefe
inmediato superior
Firma de documentos de
recibido, copia de que respalda
la entrega
Registro de entrada
de productos en
bodega
Nota de reclamo al
proveedor
Registro de
entregas
pendientes
Recepcin de productos
en buen estado
Acomodo de producto en su
respectivo lugar de
almacenamiento
FIN
SI
NO

194

Despacho de Productos
Este proceso iniciar con la lista de despacho con el
pedido del cliente (puede ser la factura o copia de sta),
la informacin debe contener al menos: nmero de pedido,
fecha en que se realiz la compra, fecha de entrega del
producto, forma de entrega (si el mismo cliente retira el
producto, si la empresa se encarga del envo), cdigo,
cantidad y descripcin clara y correcta de los productos a
despachar, si existen inconsistencias se enva el documento
para que sea corregido, de lo contrario se procede entonces
a recolectar de cada lugar del almacn los productos de la
lista de despacho, se verifica que el producto no tenga
averas o algn dao, si tiene averas, se hace el cambio
por una unidad en buen estado, se registra y aparta el
producto en mal estado.
El despacho del producto consistir en entregar el producto
a la persona responsable, el encargado de ste proceso
deber al menos: firmar la orden de despacho (puede ser la
factura o la misma lista de despacho) y pedir una firma a
la persona que recibe el producto (puede ser el mismo
cliente, el encargado de distribucin del producto o el
proveedor de servicio de entrega) para asegurar la entrega
195

del producto y que ha sido recibido conforme. El encargado
de la entrega, deber conservar una copia de respaldo de
ste documento para efectos de algn reclamo o mal
entendido, entregar el documento original al que recibe el
producto y registrar el movimiento para la actualizacin
del inventario fsico; quedando concluido el proceso de
despacho de producto.
Seguidamente se muestra un diagrama representativo del
Proceso de Despacho de Productos.

196

DIAGRAMA DE FLUJO 4: Despacho de Productos.
INICIO
Se recibe la lista de despacho,
y se verifica que los datos
esten completos y correctos
Existen
inconsistencias?
Se enva para que sea
corregido el documento
FIN
Colecta de los productos de los
lugares de almacenamiento, se
verifican si hay averias
Existen averas o
daos?
Se aparta y cambia el
producto averiado por
otro en buen estado
Registro de
avera de
producto
Despacho del producto al
responsable, firma y resguardo
de documentos de recibido
Registro de la
salida del producto
FIN
SI
NO
SI
NO

197

Entre los reportes de almacenamiento interno que deben
conformar sta gestin se encuentran:
Reporte de Inventario.
Clasificacin por producto.
Abastecimiento de inventario requerido.
Se presentan a continuacin tres formatos propuestos de los
reportes antes mencionados para la utilizacin en Centro
Industrial Hermaco:

198

Formulario para el Reporte de Inventarios

Cdigo de producto_________________

Nombre de producto_________________________________________

Tipo de producto___________________________________________

Modelo_________________ Marca de producto________________

Proveedor__________________________________________________

Descripcin del producto
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Fecha de Ingreso _______________

Fecha de Salida _______________

Existencia de Producto _______________

Ubicacin de Producto _______________

Costo de Producto _______________

Producto Daado _______________

Faltante de Producto _______________

Precio al pblico _______________

Observaciones:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Elabora_________________ Autoriza__________________

199

Formulario para la Clasificacin de Producto

Cdigo de producto_______________

Fecha de registro________________


Marca____________________ Modelo____________________

Nmero de serie_______________

Unidades vendidas en los ltimos 4 meses:

Mes 1:_________ Mes 2:_________

Mes 3:_________ Mes 4:_________

Importe de ventas en los ltimos 4 meses:

Mes 1:_________ Mes 2:_________

Mes 3:_________ Mes 4:_________

Clasificacin de producto*________________________________

Observaciones
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Elabora_________________ Autoriza________________

Fecha___________________

* Puede ser A, B, o C, dependiendo de las polticas de inventario

200

Formulario para el Abastecimiento de Inventario

Cdigo de producto_______________


Clasificacin de producto__________________________________

Modelo_________________ Marca de producto_________________

Proveedor__________________________________________________

Unidades vendidas en los ltimos cuatro meses:

Mes 1:_________ Mes 2:_________

Mes 3:_________ Mes 4:_________

Unidades requeridas para los prximos cuatro meses:

Mes 1:_________ Mes 2:_________

Mes 3:_________ Mes 4:_________

Elabora_________________ Autoriza_________________

Fecha____________________

201

4.7.2. PROCESO DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE COMPRAS
La gestin de compras es uno de los puntos ms
significativos en la cadena de suministro. Ya que, a travs
de la reduccin de los costes asociados a las transacciones
de las compras en base a una gestin de aprovisionamientos
efectiva, una compaa puede mejorar directamente su margen
de beneficios, trasladar los ahorros al cliente o conseguir
una combinacin de los dos sin afectar a la calidad de sus
productos.
Es por ello que se presentan a continuacin algunas pautas
para que Centro Industrial Hermaco pueda mejorar la gestin
del proceso de compras que desarrolla.
4.7.2.1. POLTICAS DE COMPRAS
Las polticas propuestas para la gestin de compras son las
siguientes:
Registrar las compras que efecta la empresa.
Registrar los contratos que realiza la empresa.
Llevar un registro exacto de las compras en proceso.
Darle seguimiento a las entregas pendientes.
Seleccionar y evaluar el desempeo de los proveedores.
202

4.7.2.2. ESTRATEGIAS DE COMPRAS
Entre las estrategias propuestas para la gestin de compras
se encuentran:
Colaboracin con el proveedor para lograr
costos ms bajos (cotizacin, entrega).
La negociacin de precios.
Estrechar relaciones de negocios con los
proveedores (intercambio de informacin y
experiencias).
Garantizar las operaciones de compra mediante un
contrato, y no solo con condiciones de compra.
Negociaciones acerca de los trminos de pago con
los proveedores.
Se presenta a continuacin un esquema sobre la Gestin
Administrativa de Compras

203

DIAGRAMA DE FLUJO 5: Gestin Administrativa de Compras.
Requerimientos de compra
COMUNICACION
Y
DOCUMENTACION
Orden de compra
Procedimientos de compra
Programacin de compras
Poltica de seleccin de proveedores
SELECCIN DE
PROVEEDORES
NEGOCIACION DE
CONTRATOS
CANCELACION DE
PRODUCTOS
DESPACHO DEL
PRODUCTO
Producto
Documentacion
Evaluacin de Proveedores
PROCESAMIENTO
DE COMPRAS
Alianza con
proveedores
Recurso financiero
requerido
TRANSPORTE
- Registro de compras.
- Registro de contratos.
- Compras en proceso.
- Entregas pendientes.
- Evaluacin de proveedores.
- Registro de averas.
- Devolucin de producto.
- Notas de reclamo.

La gestin comienza con la requisicin de compras (tambin
llamada orden de compra), que realiza el proceso de
planeacin en la gestin de inventario, (teniendo en cuenta
los pronsticos de la demanda y la capacidad instalada), se
revisa que la requisicin este bien elaborada, si no lo
est se regresa para su correccin (cdigos, descripciones,
cantidades a comprar, en forma clara) al encargado en
planeacin de inventarios, detallndole cuales son las
204

inconsistencias; si cumple con todos los datos requeridos,
se pasa a seleccionar a que proveedor es ms conveniente
otorgarle el contrato de compra (condiciones de venta,
planes de financiamiento, responsabilidad en las entregas,
cuido del producto, etc.); el encargado de compras deber
cotizar con varios proveedores y evaluar quien ofrece
mejores condiciones de venta.
Luego se pasa a la fase de negociacin de contratos, en
sta se deber establecer comunicacin con el proveedor y
negociar el contrato, para establecer las condiciones de
venta y entrega del producto.
Con el dato de los pronsticos de la demanda Centro
Industrial Hermaco podr programar compras para un perodo
determinado, debido a que tendr conocimiento del
movimiento de los productos a travs del tiempo, en stos
casos se pueden llegar a establecer alianzas estratgicas
con los proveedores, ya que se construye una relacin
ganar-ganar, adems se logran mejores precios, lneas de
crdito y condiciones de entrega. Uno de los objetivos
principales de sta fase de negociacin es, lograr alianzas
con los proveedores.
205

Una vez llegado a un acuerdo se cerrar el trato y se
proceder a la cancelacin del producto, si se da la
oportunidad de poder obtener del proveedor planes de
financiamiento sin generar intereses, entonces Centro
Industrial Hermaco debe aprovechar sta ventaja de la
compra. Es importante almacenar una copia de la cancelacin
y enviar un reporte de la compra y fecha de entrega del
producto al encargado de inventario para actualizar el
sistema y preparar la bodega para la recepcin.
Despus se proceder al despacho del producto por parte del
proveedor, el cual deber ser entregado al transporte de
abastecimiento contratado por Centro Industrial Hermaco; el
proveedor deber entregar el producto y la documentacin
que ampare dicha compra, como ya es de conocimiento por
parte de la empresa, y adems proporcionar copias de dichos
documentos.
Hasta ste punto Centro Industrial Hermaco puede evaluar al
proveedor, ya que dependiendo de la forma en que se ha
comportado en todo el proceso de la compra, y el
cumplimiento del contrato negociado, es que se le puede
clasificar ya sea A, B o C, y sta clasificacin es un
206

factor que le ser de mucha ayuda para futuros negocios con
el proveedor.
Cabe destacar que sta gestin es la encargada de llevar un
registro de las inconsistencias en entregas y darles
seguimiento a las notas de reclamo generadas por los
encargados de recepcin de productos en Centro Industrial
Hermaco. Es por ello que se presentan algunos factores que
dicho Centro deber tomar en cuenta para poder clasificar y
evaluar a sus proveedores:
Calidad de los productos/servicios que provee.
Existencia del sistema de gestin de la calidad.
Metodologa para resolver reclamos.
Capacidad de produccin.
Tecnologa empleada.
Existencia y/o caractersticas de la asistencia
tcnica.
Existencia/caractersticas del sistema de higiene y
seguridad.
Existencia/caractersticas del sistema de gestin
ambiental.
Cumplimiento con los plazos de entrega acordados.
207

Precios.
Desempeo histrico.
Facilidad de comunicacin.
Caractersticas del trato comercial.
Innovacin.

Desarrollo del Proceso de Evaluacin de Proveedores
Una vez que Centro Industrial Hermaco haya definido los
criterios de evaluacin de los posibles proveedores, deber
elaborar un cuestionario/encuesta que los contenga y que
permita evaluar el grado de cumplimiento del proveedor con
los criterios establecidos. Se determinar el puntaje para
cada proveedor de acuerdo a las respuestas obtenidas y a la
ponderacin realizada.
Ser conveniente llevar a cabo una reunin con el proveedor
a fin de verificar que la interpretacin de los criterios
es comn por ambas partes.
De acuerdo a los resultados obtenidos, los datos se
agruparn en categoras que se emplearn como base para la
adjudicacin de contratos o para la realizacin de compras.
sta categorizacin ser actualizada a travs de una
208

evaluacin continua, es decir, cada vez que el proveedor
realice una entrega, el encargado de compras registrar el
grado de cumplimiento con los criterios que tienen la mayor
ponderacin.
La evaluacin de los proveedores permitir a Centro
Industrial Hermaco reducir la incertidumbre cuando deba
tomar una decisin de compra.
Posteriormente se muestra un diagrama que representa el
Procesamiento de Compras, Seleccin, Negociacin y
Evaluacin de los Proveedores.

209

DIAGRAMA DE FLUJO 6: Procesamiento de Compras, Seleccin,
Negociacin y Evaluacin de los Proveedores.
Inicio
Se recibe orden de
compra, se verifica
que los datos esten
correctos
Existen datos
incorrectos?
Se remite orden con errores al
encargado, detallandole las
inconsistencias.
SI
Fin
Se selecciona de
proveedor, que
mas le convenga
a la empresa.
NO
Negociacion de
contratos,logro de
alianzas estrategicas
con proveedor.
Cancelacion del
producto comprado
Recepcin del
producto comprado
Politcas de
seleccin de
proveedores.
Contrato de compra
Reporte de compra
Remision de reporte al
encargado de planeacion
de inventarios y bodega
Evaluacion del
proveedor
Almacenamiento de
la informacion
Fin
A
A

210

Los reportes que esta gestin debe generar y manejar son:
Registro de compras.
Registro de contratos.
Compras en proceso.
Entregas pendientes.
Registro y evaluacin de proveedores.
A continuacin se presentan cinco formatos propuestos para
los reportes de la Gestin de Compras.

211

Formulario para el Registro de Compras

N de factura___________________

Fecha de Compra___________________

Proveedor____________________________________________________

Telfono del Proveedor_______________________________________

Forma de Pago________________________________________________

Cdigo
del
producto
Descripcin Cantidad Precio
Unitario
Valor
Total
$ $

Sub Total $
(-) Descuento $
Sub Total $
IVA $
Total Cancelado $

Elabora_________________________ Autoriza ___________________________

Fecha______________________________

212

Formulario para Registro de Contratos

N de contrato_____________ Fecha de contrato_______________

Proveedor____________________________________________________

Cdigo
del
Producto
Descripcin Cantidad
Precio
Unitario
Valor
Total
Fecha de
entrega
$ $

Condiciones de Pago:

Clusulas de rompimiento:

Proveedor ______________________________________________________

Representante de la empresa_____________________________________

213

Formulario para Registro de Compras en Proceso

Proveedor____________________________________________________

Telfono del proveedor_______________________________________

Estado*______________________________________________________

Cdigo
del
Producto
Descripcin Cantidad
Precio
Unitario
Valor
Total
Fecha de
entrega
$ $

Elabora___________________ Autoriza__________________________

* El estado puede ser:

1- En decisin de proveedor.
2- En negociacin de contrato.
3- En proceso de cancelacin y recepcin.

214

Formulario para Registro de Entregas Pendientes

N de contrato________________

Proveedor________________________________________

Tel. de proveedor_________________________________

Fecha

Cdigo del
producto

Descripcin

Precio
unitario

Valor
total

Entregas
realizadas
Saldo
pendiente
de entregar

Fecha de
entrega

Observaciones

Elabora______________________ Autoriza______________________
215

Formulario para Registro de Proveedores

Nombre del Proveedor_______________________________________

N de Registro___________ Tel._____________

Fax____________

Contacto

Nombre_____________________________________________________

Puesto_____________________________________________________

Tel._______________________________________________________

Correo Electrnico_________________________________________

Clasificacin*:________________

*Nota: La clasificacin puede ser A, B o C, dependiendo las
evaluaciones efectuadas al proveedor en cada compra y las
polticas de la empresa.

216

Formulario para Evaluacin de Proveedores

Indicacin: conteste sinceramente a las siguientes
preguntas sobre el desempeo del proveedor.

Opcione
s
SI NO
Negociacin
1 El proveedor posee los
documentos de registro exigidos
por la ley?

2 El plazo estipulado de entrega
fue corto?

3 Las condiciones de entrega
fueron favorables?

4 El proveedor brind facilidades
de pago convenientes?

Puntualidad

5 Existieron retrasos al momento
de la entrega del producto?

6 Cumplieron con la fecha
negociada en el contrato?

Trato

7 El trato proporcionado fue
profesional?

8 Dieron las recomendaciones para
el manejo y trato del producto?

Inconsisten-
cias

9 Se dio alguna inconsistencia en
el proceso de negociacin?

10 Existieron inconsistencias en
la entrega del producto?

Observaciones
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Elabora__________________ Autoriza__________________

217

SERVICIO AL CLIENTE
El xito de una empresa depende fundamentalmente de la
demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas
principales y el factor ms importante que interviene
en el juego de los negocios. Por ello a continuacin
se presenta una serie de polticas, estrategias y
metodologa para que Centro Industrial Hermaco pueda
mejorar el servicio que brinda a sus clientes y de
esta manera satisfacer sus necesidades.
4.7.3.1. POLTICAS DE SERVICIO AL CLIENTE
Las polticas propuestas para la gestin de servicio al
cliente son las siguientes:
Crear y mantener actualizada una base de datos de los
clientes de la empresa.
Clasificar los clientes de acuerdo a montos totales de
compra y/o frecuencia de compra.
Mantener informado a los clientes con respecto al
estado de sus pedidos.
Llevar registros de todas las ventas de la empresa.
Registrar y manejar las quejas que se presenten.
218

Efectuar rastreo de productos vendidos.
Llevar registros de la demanda insatisfecha.
4.7.3.2. ESTRATEGIAS DE SERVICIO AL CLIENTE
servicio al cliente estn:
Incentivo a los clientes que participan activamente en
el mejoramiento de servicios que brinda la empresa.
Mantener la relacin con el cliente, ya sea mediante
correspondencia, e-mail o por telfono.
Sorprender a los clientes con algn detalle de
artculos promocionales.
A continuacin se presenta un esquema sobre la Gestin
Administrativa de Servicio al Cliente.

219

DIAGRAMA DE FLUJO 7: Gestin Administrativa de Servicio al
Cliente.
Evaluacin del
Servicio
Polticas de Servicio
al Cliente
Procesamiento
Tcnica de
Medicin
Pedido
Producto
Documentacion
Estrategia de
la compaa
Clasificacin
del cliente
Cliente
Captura del Pedido
Comunicacin y
Documentacion
Lista de Despacho
Disponibilidad
Pedido del Cliente
Normas de servicio al cliente
-Base de datos de cliente
-Clasificacin de cliente
-Status de cliente
-Reporte de ventas
-Registro y manejo de quejas
-Rastreo de productos
-Demanda insatisfecha

Captura y procesamiento de pedido del cliente
ste proceso inicia con el cliente, quien efecta
pedidos segn su necesidad. Una vez tomado el pedido,
se procede al procesamiento, donde se verificar la
220

disponibilidad de los productos en el almacn y la
clasificacin del cliente, ya que dependiendo de su
clasificacin se puede determinar si se mejoran las
condiciones de venta, adems se verificarn las
promociones y rebajas vigentes; una vez comprobados
estos aspectos podrn ocurrir dos fenmenos:
I. Que se tengan en disponibilidad los productos
solicitados por el cliente, si es as el vendedor
procede a elaborar una cotizacin (ya sea escrita o
verbal), para informarle al cliente sobre los precios
y condiciones de venta.
II. Que no se tengan en existencia los productos
solicitados por el cliente, en ste caso el vendedor
deber evaluar si se puede programar en la siguiente
orden de compra o si existe alguna entrega de ste
tipo de productos prxima a llegar a las
instalaciones, si es as, se le comunica al cliente
sobre la fecha posible en que la empresa tendr el
producto, si el cliente est de acuerdo con esa
fecha, se hace una cotizacin; de lo contrario, se
registra en la demanda insatisfecha; si no es posible
programarle la compra o no existe ninguna entrega
221

pendiente de dicho producto el vendedor deber
notificar al cliente la no existencia de los
productos y se registra dicho dato en la demanda
insatisfecha.
Continuando con el proceso, el cliente al recibir la
cotizacin del producto puede:
I. Estar de acuerdo con el precio y las condiciones de
pago y entrega, de ser as, se elabora la factura
correspondiente, el cliente cancela y se le entrega el
producto, ya sea de forma personal o a domicilio,
segn las condiciones de venta.
II. No estar de acuerdo con el precio o las condiciones
de venta, en ste caso se procede a evaluar y pedir
autorizacin para realizar ms descuentos o planes de
financiamiento, de ser as, se le presenta de nuevo
la cotizacin con las nuevas condiciones de venta, en
caso de no poder cambiar las condiciones de venta se
notifica al cliente y finaliza el proceso.
En la siguiente pgina se muestra un diagrama sobre la
Captura y Procesamiento de Pedido del Cliente.
222

DIAGRAMA DE FLUJO 8: Captura y Procesamiento de Pedido del Cliente.
INICIO
Cliente hace
pedido
Captura del
pedido del cliente
por medios
disponibles en la
empresa
Se tienen los
productos
Verificacin en
programacin de
compras, evaluar si se
puede solicitar a los
proveedores
Se puede
programar
compra
Notificar al cliente
la no existencia
FIN
Se pueden
mejorar las
condiciones
Consultar con jefe
inmediato
mejoras en
condiciones de
venta
Esta de
acuerdo con la
cotizacin
Esta de
acuerdo el
cliente
Notificar al cliente
que no se pueden
mejorar las
condiciones de
venta
Fin
Almacn
Facturacin,
cancelacin, lista de
despacho
FIN
Registro de
demanda
insatisfecha
Registro de la
venta
Procesamiento. Verificacin
de la disponibilidad de
productos , clasificacin del
cliente, promociones y
rebajas vigentes
No
No
Si
Si Notificar al cliente
de la fecha
posible de
despacho
Cliente
Cotizacin con
precios y
condiciones de
venta
B
A
B
No
No
A
Si
Si
No Si
223

4.7.3.3. EVALUACIN DE SERVICIO AL CLIENTE
El proceso de evaluacin del servicio al cliente comenzar
con el cliente ya atendido, que al momento de recibir el
producto tendr una percepcin muy personal del trato
brindado por la empresa, con sta percepcin se evaluar el
servicio. La tcnica a utilizar depender del Centro
Industrial Hermaco y con ste proceso se pueden actualizar
las polticas de servicio, ya que se detectan oportunidades
de mejora en el trato.
Al producto que fue vendido al cliente ser necesario darle
un rastreo, esto consiste en corroborar el estado,
funcionamiento, y si cumple las caractersticas deseadas
por el cliente.
Seguidamente se muestra un esquema Representativo del
Proceso de Evaluacin del Servicio al Cliente.

224

DIAGRAMA DE FLUJO 9: Evaluacin del Servicio al Cliente.
INICIO
Cliente recibe producto
solicitado
Toma de percepcion del
servicio brindado por la
empresa
Registro de
evaluacin del
cliente sobre el
servicio recibido
Tcnica de medicin
Revisin y actualizacin de
las polticas de servicio al
cliente
FIN

En toda la gestin de servicio al cliente estn
presentes, tanto el cliente como la comunicacin y
documentacin, los cuales son requeridos para el
ptimo funcionamiento de todo el proceso; entre los
reportes que debe generar esta gestin estn:
225

Base de datos del cliente.
Clasificacin del cliente.
Reporte de ventas.
Registro y manejo de quejas.
Demanda insatisfecha.
A continuacin se presentan los cinco formatos propuestos
para Centro Industrial Hermaco sobre la informacin que
cada reporte debe contener.

226

Formulario para Base de Datos del Cliente

Nombre del Cliente_________________________________________
Direccin__________________________________________________
Departamento_______________________________________________
Nmero telefnico__________________________________________
Correo electrnico_________________________________________
Documento nico_____________ Crdito Fiscal________________
NIT_______________
Razn Econmica____________________________________________
Ramo: Industrial __________ Automotriz__________
Clasificacin *:_____________

Personas autorizadas para la compra:

Nombre 1:__________________________________________________
Nombre 2:__________________________________________________

Elabora___________________ Autoriza__________________

Fecha_____________________

*La clasificacin del cliente puede ser A, B o C dependiendo de las
polticas de servicio al cliente de la empresa.
227

Formulario para Clasificacin del Cliente

Cdigo del cliente___________

Nombre del cliente_________________________________________

Documento nico_______________ Crdito fiscal______________

NIT______________

Razn econmica ___________________________________________

Fecha de primera compra__________________

Fecha de ltima compra___________________

Condiciones de compra______________________________________

Descuentos: Si______ No______

Porque_____________________________________________________

Montos de compra en los ltimos 6 meses

Mes 1_________ Mes 2_________ Mes 3_________

Mes 4_________ Mes 5_________ Mes 6_________

Puntualidad de pagos__________ Plazos de pagos_____________

Clasificacin del cliente*___________________

Fecha_________________________

*La clasificacin pude ser A, B o C dependiendo de las polticas de
servicio al cliente de la empresa

228

Formulario para Reporte de Ventas

Cdigo del Cliente__________


Documento nico_______________ Crdito Fiscal_______________

NIT_________________

Razn Econmica____________________________________________

Nombre del Vendedor________________________________________

Sucursal___________________________________________________

Fecha de Venta de Producto________________________
Cdigo de
producto
Descripcin de
producto
Cantidad
Precio
Unitario
Total
$ $

Forma de Pago:

Contado_____________ Crdito______________

Tarjeta de Crdito______________ Cheque_______________

Elabora________________ Autoriza_______________

Fecha__________________

229

Formulario para Reporte de Quejas

Fecha _____________________

Nombre del cliente ________________________________________

Sucursal __________________________________________________

Nmero telefnico _________________________________________

Correo Electrnico ________________________________________

Hora de queja ______________________

Motivo de queja:

Mala atencin/trato _______

Retraso en la entrega de factura _______

Retraso al momento del cobro _______

Inexistencia de producto _______

Producto averiado _______

Retraso en la entrega de producto _______

Mal servicio de despacho _______

Mal servicio de garanta _______

Comentarios adicionales
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

______________________
Firma del cliente
230

Formulario para la Demanda Insatisfecha

Cdigo del Cliente______________


Direccin__________________________________________________

Departamento_______________________________________________

Nmero telefnico__________________________________________

Correo Electrnico_________________________________________

Fecha de consulta de producto______________________

Producto solicitado________________________________

Marca solicitada___________________________________

Caractersticas especficas
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Comentarios adicionales:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Elabora__________________ Autoriza__________________

231

TRANSPORTE
sta gestin impacta en la gran mayora de los procesos
a lo largo de la cadena de suministro. Planificacin,
aprovisionamiento, produccin, distribucin y servicio
al cliente, todos ellos dependen de un cuidadoso plan de
transporte. Por ello se presentan una serie de
polticas, estrategias y metodologa a seguir para que
Centro Industrial Hermaco logre una efectiva gestin del
transporte.
4.7.4.1. POLTICAS DE TRANSPORTE
Las polticas propuestas para la gestin de transporte son
las siguientes:
Programar el mantenimiento de las unidades de
transporte de la empresa.
Llevar controles de kilometraje de las unidades.
Registro de los incidentes encontrados en las
diferentes rutas.
Mantener una comunicacin efectiva con personal de
unidades.
Elegir y registrar el desempeo del outsoursing.
232

Controlar el mximo aprovechamiento de la capacidad de
las unidades.
Realizar presupuestos para los requerimientos de
combustible de las unidades.

4.7.4.2. ESTRATEGIAS DE TRANSPORTE
transporte se mencionan:
Aprovechar los acuerdos existentes con los proveedores
para que los productos puedan distribuirse
eficientemente.
Establecer una red de distribucin adecuada y
eficiente para los clientes.
Contar con varias opciones de transporte terciario
para hacer uso del ms conveniente segn sea el caso.
Incluir el tema transporte dentro de los contratos de
negociacin con los proveedores.
A continuacin se muestra una representacin de la Gestin
Administrativa de Transporte.

233

DIAGRAMA DE FLUJO 10: Gestin Administrativa de
Transporte
Productos y Documentacin
COMUNICACION
Y
DOCUMENTACION
Procedimiento para el
traslado de productos
Plan de mantenimiento de
unidades
TRANSPORTE
- Programa de mantenimiento.
- Controles de Kilometraje.
- Registro de incidentes.
- Comunicacin con personal.
- Registros de outsourcing.
- Programa de mantenimiento.
- Controles de Kilometraje.
- Registro de incidentes.
- Comunicacin con personal.
- Registros de outsourcing.
Seleccin adecuada de
transporte
ABASTECIMIENTO
ALMACEN
Revision
De la carga
Revision
De la carga
DISTRIBUCIN CLIENTE
Planeacin de rutas
Productos
Documentacion
Planeacin de rutas

Transporte de abastecimiento
En la gestin de transporte se identifican dos momentos en
que se utilizan las unidades: abastecimiento y
distribucin, los planes de mantenimiento debern estar
presentes, para que los vehculos siempre estn en
condiciones de uso cuando se necesiten.
234

Dado que el transporte de abastecimiento no es propiedad de
Centro Industrial Hermaco sino que es tercerizado, se
deber realizar una seleccin adecuada de transporte
haciendo una evaluacin de las opciones, para decidir qu
empresa le es ms conveniente y realizar el traslado de la
mercadera desde el puerto hasta sus instalaciones; ya que
cada empresa es diferente y por lo tanto el anlisis de las
mismas deber basarse en el costo-beneficio que cada opcin
presente.
El transporte de abastecimiento comenzar con la planeacin
de rutas para la recepcin de productos entregados por los
proveedores, segn la negociacin del contrato, el
encargado de transporte deber comparar el producto fsico
contra la documentacin de entrega, donde pueden ocurrir
dos situaciones:
I. Que no existan anomalas y/o averas en los productos
recibidos, se proceder entonces a firmar los
documentos de entrega para constatar que se recibi
conforme y guardar una copia que respalde la compra.
II. Que exista alguna anomala y/o avera en el producto
recibido, si fuere as, se deber de informar al
235

encargado de la entrega y redactar la nota de crdito
respectiva.
Se proceder entonces a cargar y transportar los
productos en la respectiva unidad, se deber tomar en
cuenta los procedimientos para el traslado de
productos y revisar la carga para evitar posibles
daos en el traslado. Adems el encargado del
transporte deber de informar al encargado de la
recepcin en Centro Industrial Hermaco que la carga ya
est en movimiento y la hora estimada de arribar a
dicho lugar. Al momento de entregar los productos en
las bodegas de la empresa, el encargado de almacn,
corroborar los documentos y que el producto est en
perfectas condiciones, y firmar de recibido al
encargado del transporte.
Seguidamente se muestra un esquema Representativo del
proceso de Transporte de Abastecimiento.

236

DIAGRAMA DE FLUJO 11: Transporte de Abastecimiento
INICIO
Planeacin de rutas
de abastecimiento
Revisin de los
productos contra
documentos
Existen
inconsistencias?
Exigir cambio de productos al
proveedor, segn contrato
tomar nota del inconveniente
SI
Firma de documentos de
recibido, resguardo de copia
Carga y traslados de productos,
informar hora posible de llegada.
Entrega de porductos en bodegas
de la empresa, firma de
documentos de recibido
NO
FIN
Procedimientos para el
traslado de productos

237

Transporte de distribucin
El transporte de distribucin de Centro Industrial Hermaco
comenzar con la planeacin de rutas tomando en cuenta la
orden de entrega, segn el contrato de venta, el encargado
del despacho en el almacn proporcionar los documentos y
el producto deber ser revisado y firmado de recibido por
el encargado de transporte.
Luego se proceder a cargar y transportar los productos en
la respectiva unidad, se deber tomar en cuenta los
procedimientos para el traslado de productos y revisar la
carga para evitar posibles daos en el traslado. Adems
informar al encargado del despacho en el almacn, que la
carga ya est en movimiento y la hora estimada de entrega
al cliente.
Al momento de entregar los productos al cliente, el
encargado de transporte, deber corroborar los documentos y
que el producto est en perfectas condiciones, y solicitar
la firma de recibido al cliente.
A continuacin se presenta un mtodo para que Centro
Industrial Hermaco pueda realizar una planificacin de las
rutas de distribucin de los pedidos de sus clientes.
238

Mtodo de barrido
El mtodo de barrido para el diseo de rutas de vehculos
es lo suficientemente sencillo para que Centro Industrial
Hermaco pueda realizar clculos manuales, incluso en
problemas de gran tamao.
El mtodo de barrido se describe de la siguiente manera:
I. Basarse en un mapa o plano de la ciudad o rea a
planificar.
II. Localizar todas las paradas, incluyendo el depsito,
sobre un mapa o cuadrcula.
III. Trazar una lnea recta desde el depsito en cualquier
lugar de direccin. Girar la lnea en el sentido de
las manecillas del reloj, o en sentido contrario,
hasta que intersecte una parada.
IV. Dentro de cada ruta se efecta una secuencia de las
paradas para minimizar la distancia.
Nota: se puede tomar como base el mapa de la Ciudad de
Santa Ana que proporciona la unidad catastro de la alcalda
municipal.
Se presenta a continuacin un diagrama representativo del
Transporte de Distribucin.
239

DIAGRAMA DE FLUJO 12: Transporte de Distribucin
INICIO
Planeacin de rutas
de distribucin
Revisin de los
productos contra
documentos.
Firma de
documentos de
recibido, copia del
cliente.
Carga y traslado de
productos, informar
hora posible de
entrega.
Entrega de
productos al cliente,
firma de
documentos de
recibido.
FIN
Procedimiento
para el
traslado de
productos

240

Entre los reportes que sta gestin debe manejar se
encuentran:
Programa de mantenimiento.
Controles de kilometraje.
Registro de incidentes.
Comunicacin con el personal responsable de las
unidades.
Registros de outsoursing.
A continuacin se presentan los cinco formatos propuestos
de cada reporte para uso de Centro Industrial Hermaco.

241

Plan de Mantenimiento de Unidades de Transporte

Elabora____________________

Fecha______________________

242

Control de Kilometraje

Nmero de Unidad*__________________________ Marca__________________________________

Ao del equipo_____________________________

Descripcin________________________________________________________________________

Fecha Hora
Km.
Inicial
Misin
Km.
Final
Hora Observaciones

Elabora__________________ Autoriza ___________________

*El nmero de unidad puede ser el nmero de placa.
243

Registro de Incidentes

N de Unidad*_________________ Marca_____________________

Ao del equipo__________________

Descripcin________________________________________________

___________________________________________________________

Fecha Hora Misin Lugar del
incidente
Descripcin del
incidente

Elabora __________________ Autoriza__________________

*El nmero de unidad puede ser el nmero de placa

244

Registro de Comunicacin

Fecha y hora de llamada__________________________________
N de unidad de transporte________________________________
Responsable_______________________________________________
Mensaje___________________________________________________
___________________________________________________________
Observacin________________________________________________

Registro de Outsoursing

Fecha Misin Empresa
contratada
Observaciones

Elabora______________________

245

Luego de la realizacin de este trabajo, se espera que
Centro Industrial Hermaco tome a bien y lleve a la prctica
la propuesta de modelo de administracin logstica
planteada anteriormente, ya que le permitir planear,
organizar y controlar con mayor facilidad todos los
procesos involucrados en abastecimiento y distribucin de
productos con los cuales se lograr la satisfaccin del
cliente.
Siendo el cliente una de las razones fundamentales de toda
empresa, Centro Industrial Hermaco debera de concentrar
sus esfuerzos en eliminar todas aquellas funciones que
agregan costos o complejidad al proceso logstico, de
manera que este permita otorgar calidad, eficiencia, y
eficacia en los servicios ofrecidos al cliente logrando de
esta manera la satisfaccin y fidelidad del mismo.
Para que Centro Industrial Hermaco pueda llevar a cabo este
proceso debe orientar sus objetivos y metas en la calidad,
la disponibilidad y tiempos de entrega de productos y
servicios, para lograr de esta manera la satisfaccin del
cliente.

246

247

GLOSARIO
Los trminos que a continuacin se presentan son algunos de
los utilizados en la elaboracin del trabajo de grado y que
estn orientados al rea comercial:
Empresa: es la unidad econmico-social, con fines de lucro,
en la que el capital, el trabajo y la direccin se
coordinan para realizar una produccin socialmente til, de
acuerdo con las exigencias del bien comn. Los elementos
necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y
recursos materiales.
Empresario: actualmente el concepto de empresario recoge a
aquella persona que de forma individual o tambin aquellos
rganos de carcter colegiado, que toman las decisiones
oportunas para la consecucin de objetivos previamente
fijados que dependern de los grupos de inters presentes
en las empresas.
Administracin: es conduccin racional de actividades,
esfuerzos y recursos de una organizacin, resultndole algo
imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
Planeacin: en el sentido ms universal implica tener uno o
varios objetivos a realizar junto con las acciones
248

requeridas para concluirse exitosamente. Va de lo ms
simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La
accin de planear en la gestin se refiere a planes y
proyectos en sus diferentes, mbito, niveles y actitudes.
Organizacin: es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la
organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay
personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a
actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn.
Direccin: es el proceso consistente en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.
Control: es la funcin de medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para garantizar que los hechos
se apeguen a los planes. Planeacin y Control estn
estrechamente relacionados.
Logstica: es el proceso de planificar, llevar a la
prctica y controlar el movimiento y almacenamiento de
forma eficaz y costos efectivos de materias primas,
productos en fabricacin y productos terminados y la
249

informacin con ellos relacionada, desde el punto de origen
hasta el lugar de consumo, con el fin de actuar conforme a
las necesidades del cliente.
Administracin logstica: busca gerenciar estratgicamente
la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de
productos y el control de inventarios, as como todo el
flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la
organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo
tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es
maximizada en trminos de costos y efectividad.
Compras: es el proceso de compras que involucra la
adquisicin de materias primas, suministros y componentes
para la organizacin.
Inventario: son acumulaciones de materias primas,
provisiones, componentes, trabajos en procesos y productos
terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del
canal de produccin y de logstica de una empresa.
Transporte: se ocupa de todas las actividades relacionadas
en forma directa o indirectamente con la necesidad de
situar los productos en los puntos de destino
250

correspondiente, tomando en cuenta: seguridad, servicio y
costo.
Servicio al cliente: el proceso integral de cumplir con el
pedido de un cliente. Este proceso incluye la recepcin del
pedido ya sea manual o electrnico, administracin de pago,
recoleccin y empacado de producto, envi del paquete,
entrega del mismo, as como el manejo de posible devolucin
del producto.
Competitividad: significa lograr una rentabilidad igual o
superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de
una empresa, en una economa abierta, es inferior a la de
sus rivales, aunque tenga con qu pagar a sus trabajadores,
proveedores y accionistas, tarde o temprano ser debilitada
hasta llegar a cero y tornarse negativa.
Partenariado: segn el Programa de Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD es una manera de entender el desarrollo
desde la participacin, a travs del dilogo y la
negociacin entre diversos actores que establecen un
programa de acciones conjuntas, de manera que los
beneficiarios se trasformen en actores de la accin de
251

desarrollo. Siempre desde el respeto a los conocimientos
indgenas y la perspectiva local.
Stock-keeping unit o SKU: es un identificador usado en el
comercio con el objeto de permitir el seguimiento sistmico
de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Cada
SKU se asocia con un objeto, producto, marca, servicio,
cargos, etc.
Trazabilidad: es la propiedad que dispone el resultado de
un valor estndar, que puede vincularse con referencias
especficas mediante una seguidilla continuada de
comparaciones. En otras palabras, la trazabilidad est
compuesta por procesos prefijados que se llevan a cabo para
determinar los diversos pasos que recorre un producto,
desde su nacimiento hasta su ubicacin actual en la cadena
de abasto.
Forecasting: consiste en la estimacin y el anlisis de la
demanda futura para un producto en particular, componente o
servicio, utilizando inputs como ratios histricos de
venta, estimaciones de marketing e informacin promocional,
a travs de diferentes tcnicas de previsin.
252

EDI: es la transferencia directa de informacin comercial
entre los ordenadores de diferentes organizaciones (sin
intervencin humana), utilizando estndares ampliamente
acordados, para estructurar la transaccin o los datos del
mensaje.
JIT: es una poltica de mantenimiento de inventarios al
mnimo nivel posible donde los suministradores entregan
justo lo necesario en el momento necesario para completar
el proceso productivo.
Vendor Managment inventory (VMI): es una familia de modelos
de negocio en el que el comprador de un producto
proporciona cierta informacin a un proveedor de ese
producto y el proveedor asume toda la responsabilidad de
mantener un inventario acordado de la materia, por lo
general en el lugar de consumo del comprador.

253

254

BIBLIOGRAFA
A continuacin se presentan las referencias bibliogrficas
utilizadas en la elaboracin de este trabajo:
Datos bibliogrficos.

Centro de Innovacin y
Desarrollo
Empresarial(Barcelona,
Espaa)

Guas de Gestin de la
Innovacin: Produccin y
Logstica

LogisPilot / ToolsGroup
Spain (Espaa)

Gestin de la Cadena de
Suministro
LogisPilot / ToolsGroup
Spain (Espaa)

La Planificacin Integrada en
SCM (Suply Chain Management)
PricewaterhouseCoopers
(Espaa)

Manual de Gestin de Stocks
(Espaa)

Manual de Gestin de
Almacenes
(Espaa)
Manual de Gestin de Pedidos
y Distribucin

(Espaa)

Manual de Gestin de
Aprovisionamiento
255

Pallars Medallo, Simn
Logstica de Compras

Rey, Mara F.

Alta Direccin en Logstica,
Operaciones y Redes de
Abastecimiento

Valencia, Jorge
Logstica de
Aprovisionamiento

Sitios Web
http://www.definicionabc.com/economia/atencion-al-
cliente.php
http://gcg.com.mx/blog/2012/importancia-del-cliente-
en-una-empresa/
http://www.definicionabc.com/economia/atencion-al-
cliente.php#ixzz2MRUltCti
http://gcg.com.mx/blog/2012/importancia-del-cliente-
en-una-empresa/
http://hermaco.net/
www.buenastareas.com
http://www.supplychainw.com
www.m3logistica.com
http://es.thefreedictionary.com
www.cge.es
www.wikipedia.com
http://www.abogadoes.com/codigo_de_comercio.htm
http://www.sertracen.com.sv/pdf/ley_transporte_terrest
256

re.pdf
http://www.asamblea.gob.sv/eparlamento/indice-
legislativo/buscador-de-documentos-legislativos/ley-
de-impuesto-a-la-transferencia-de-bienes-muebles-y-la-
prestacion-de-servicios-iva
http://www.sertracen.com.sv/pdf/reglamento_gral_transi
to_Y_seg_vial.pdf
http://www.asamblea.gob.sv/eparlamento/indice-
legislativo/buscador-de-documentos-legislativos/ley-
de-impuesto-sobre-la-renta

257

258

ANEXOS
NDICE
Anexo 1: Formato de cuestionario para clientes. 258
Anexo 2: Formato de gua de entrevista para el personal de
Centro Industrial Hermaco 261
Anexo 3: Perfil del gerente de logstica propuesto 264
Anexo 4: Fotografas de las instalaciones de Centro
Industrial Hermaco 268

259

ANEXO 1: FORMATO DE CUESTIONARIO PARA CLIENTES

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA DE OCCIDENTE
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS

El presente cuestionario tiene por objeto conocer la
satisfaccin del cliente por medio del servicio que brinda la
Empresa de Repuestos Hermaco.
INDICACIONES: A continuacin se le presentan ciertas
aseveraciones, marque con una X la opcin que refleje mejor
su opinin.
1. Periodicidad con que visita el centro industrial Hermaco:
Frecuentemente
Por primera vez
2. El personal se muestra dispuesto a ayudarlo en la bsqueda
de los repuestos que necesita tales como amortiguadores,
discos, prensas, aceite de motor, bateras, repuestos de
motor, liquido de frenos.
Siempre

Casi siempre
Casi nunca

Nunca
3. El trato que recibe del personal siempre es amable.
Muy de acuerdo

En desacuerdo
De acuerdo

Muy en desacuerdo

260

4. El servicio que brinda la Empresa de repuestos Hermaco es
rpido.
Siempre

Casi siempre
Casi nunca

Nunca
5. Las instalaciones de esta empresa son las adecuadas para
brindar un servicio de calidad
Muy de acuerdo

En desacuerdo
De acuerdo

Muy en desacuerdo
6. La atencin que se le presta es oportuna.
Siempre

Casi siempre
Casi nunca

Nunca
7. La atencin a sus dudas es inmediata.
Siempre

Casi siempre
Casi nunca

Nunca
8. Los productos que ofrece Hermaco son de calidad.
Siempre

Casi siempre
Casi nunca

Nunca
9. Existe disponibilidad de los productos que requiere.
Siempre

Casi siempre
Casi nunca

Nunca

261

10. Cuando lleva su vehculo a Hermaco, la empresa le
brinda rapidez para encontrar la solucin a su problema.
Siempre

Casi siempre
Casi nunca

Nunca

11. La empresa le brinda soporte y asesoramiento tcnico
en cuanto a la revisin de las fallas de su vehculo.
Siempre

Casi siempre
Casi nunca

Nunca
12. Le explican acerca del funcionamiento y manejo del
producto que solicita.
Siempre

Casi siempre
Casi nunca

Nunca
13. Est satisfecho con el precio del producto
Siempre

Casi siempre
Casi nunca

Nunca
14. Qu le hizo haber escogido dicha empresa para realizar
sus compras
La calidad de los productos

Los precios cmodos
La buena atencin

Me recomendaron venir
Informacin adicional sobre el cliente.
Correo electrnico__________________________________
Nmero de telfono_________________________________
Artculo/s que compra o ha comprado en Hermaco:
___________________________________________________
262

Anexo 2: Gua de entrevistas Centro Industrial Hermaco
Santa Ana

Importaciones
1. Gestin de Compras
1.1. Seleccin de proveedores.
1.2. Negociacin de contratos.
1.3. Tipos de INCOTERMS.
1.4. Forma de pago a proveedores.
1.5. Periodo de programacin para realizar compras.

2. Devoluciones sobre compra
2.1. Procedimientos que conlleva una devolucin de
productos averiados.

3. Transporte
3.1. Cantidades de pedidos.
3.2. Tiempos precisos de entregas de pedidos.
3.3. Seguridad para el transporte en el traslado del
producto.

Gerente de Marca
1. Publicidad y marketing.
1.1. Estrategias para atraer al cliente.
1.2. Estrategias de penetracin de mercado.
1.3. Proyeccin de marca.
1.4. Medios publicitarios.

263

Jefe de Sucursal.
1. Proceso para el manejo
1.1 Mecanismos utilizados para la recepcin de
pedidos.
1.2 Procedimientos para el manejo de los productos en
el almacn.
1.3 Procedimientos para la recepcin y despacho de
mercadera (control).
1.4 Manejo de productos averiados en el almacn.
1.5 Existencia de formularios que respalden el
control de inventarios.
1.6 Existencia de registro de compras y ventas en
tiempo real.
1.7 Identificacin de las cantidades mnimas y
mximas de los productos.

2. Conocimiento de la manipulacin de los productos en el
almacn
1.1 Forma de capacitacin a los encargados.
1.2 Recepcin, acomodo, cuidado y despacho del
producto.

Administrativo de Ventas
1. Ventas
1.1 Eficiencia en la proyeccin de ventas.
1.2 Transporte utilizado para la distribucin del
producto al cliente.
1.3 Periocidad de inconformidades en el cliente.
1.4 Formas de tratar al cliente.
1.5 Procesamiento de pedidos de clientes.
264

1.6 Evaluacin del servicio al cliente.
1.7 Forma de pago de los clientes(crdito-contado).

Gerente General
1. Definicin de polticas y procedimientos internos
1.1 Polticas de compras.
1.2 Polticas de ventas.
1.3 Polticas de atencin al cliente.
1.4 Fundamentos para la toma de decisiones.
1.5 Registro de la demanda insatisfecha.
1.6 Establecimiento de polticas de inventario.

265

Anexo 3: PERFIL DE GERENTE DE LOGSTICA PROPUESTO
La logstica representa una de las partes ms importantes
para cualquier empresa porque contribuye al desarrollo de
canales de distribucin y a la agilidad para maximizar los
recursos y contribuir a un nivel de satisfaccin mayor para
los clientes.
Uno de los retos ms grandes que tiene la empresa en el
rea de gestin logstica es el reclutamiento de personal
capacitado para dirigir dicho departamento.
Siendo Centro Industrial Hermaco una mediana empresa que
carece de este tipo de gerencia, como grupo hemos tomado a
bien elaborar una propuesta de perfil para un gerente de
logstica, que sirva de base para la creacin de dicha
plaza en un futuro prximo.
Descripcin de perfil propuesto:
1. Identificacin del perfil
1.1. Nombre del puesto:
Gerente de Logstica.
1.2. Dependencia directa:
Gerente General.
266

2. Objetivos del puesto
Programar, coordinar, ejecutar y controlar el
proceso de abastecimiento de productos para la
oportuna distribucin en tiempo y forma a los
clientes.
3. Funciones del puesto
Formular planes de gestin de compra.
Coordinar las reas del almacn (entradas,
administracin de espacios, preparacin de pedidos,
y salida de los mismos).
Establecer procedimientos de control de
inventarios, salidas, despacho con periodicidad y
los exigidos por la ley.
Control de anlisis y manejo de inventarios
Coordinacin de transporte, optimizacin de rutas,
y evaluacin de los transportes.
Programacin y control de todas las actividades
logsticas.
Gestionar y supervisar el personal a su cargo.
Implementacin y seguimiento del nuevo plan de
logstica.

267

4. Requisitos del puesto
Profesional graduado o por graduarse en las
carreras de: Ingeniera Industrial,
Administracin de Empresas, Mercadeo
Internacional y carreras afines.
Trayectoria y experiencia laboral comprobable en
puestos similares.
Slidos conocimientos: en control de
inventarios, planificacin de rutas,
distribucin y recepcin de mercadera.
Manejo de paquete office e internet a nivel
avanzado.
Conocimiento de programas informticos de
gestin logstica.
Edad: entre 28 y 40 aos.
Idioma ingls nivel avanzado.
Sexo: indiferente.

268

5. Competencias personales esenciales
Buenas relaciones interpersonales.
Capacidad para planificar y organizar procesos.
Proactivo, responsable y tenaz.
Facilidad para el manejo de estrs y a la
adaptacin de cambios.
Capacidad de liderar y trabajar en equipo.

269

Anexo 4: Fotografas de Centro Industrial Hermaco

Fachada de Centro Industrial Hermaco.

270

Centro de servicio y taller.

271

Sala de espera para clientes.

272

rea de ventas.

Almacn.

273

274

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Propuesta de un modelo de administracin logstica para la empresa Centro Industrial Hermaco

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