Mtricas giles y cuadro de mandos integral para Scrum

Sun, 07/12/2008 - 22:13 - Xavier Albaladejo

La mtrica ms importante en un proyecto gil como Scrum es el valor que se est
dando alcliente. Mediante esta mtrica, el cliente puede conocer la velocidad con que
retorna su inversin y saber cundo ya no es necesario seguir con el proyecto, por que
los beneficios pendientes de obtener ya no compensan sus costes.
Sin embargo, cuando se mide a una persona o a un equipo de una determinada manera,
sus acciones pueden desviarse en exceso hacia ese objetivo y descuidar otros aspectos
tambin importantes como, por ejemplo, la calidad, los costes, los riesgos, la sostenibilidad
de la velocidad con que obtienen objetivos, etc. Por ello, puede ser necesario utilizar un
conjunto de mtricas de diferentes aspectos relacionados, creando de esta manera
un cuadro de mandos integral gil(agile balanced scorecard).



Seleccin y uso de las mtricas

Respecto al valor aportado al proyecto, es recomendable que est basado en un nico
indicador econmico clave con el que el cliente pueda medir todos los objetivos del
proyecto, de forma que permita guiar la toma de decisiones y la forma de invertir en el
proyecto.

Para el resto del cuadro de mandos se debe escoger el mnimo nmero de mtricas que
permita tomar decisiones sobre los resultados del proyecto y las necesidades del cliente
(tras un anlisis causal de los problemas que estn mostrando, siempre recordando que
el uso de una mtrica puede condicionar la actuacin de las personas). Se debe minimizar
tanto el coste e impacto que se aade al trabajo ordinario del equipo (hay que ir
registrando lo que sucede, cosa que puede incluso desvirtuar la mtrica) como su coste de
recoleccin, proceso y presentacin. Por todo esto, cuando un problema especfico est
resuelto, hay que plantear si tiene sentido seguir recogiendo las mtricas asociadas.

Es conveniente mostrar en el cuadro de mandos los objetivos de la iteracin, entrega,
proyecto, programa u organizacin, segn sea el mbito del cuadro de mandos (mostrar
la velocidad con que se consiguen los objetivos del proyecto o guiar e informar sobre
la estrategia de la organizacin y su cumplimiento).

En los equipos giles es comn que las mtricas surjan ante una necesidad del equipo,
como una forma de mejorarse. Por ejemplo la velocidad del equipo puede ser una
herramienta para que el equipo planifique y tome compromisos, e incluso para cuantificar
una mejora.

Ser fundamental presentar las tendencias de las mtricas a lo largo del tiempo (los
valores en un momento dado pueden deberse a situaciones puntuales), con diferentes
niveles de agregacin en funcin de las necesidades: diario, iteracin, etc.


Mtricas giles del cuadro de mandos

La mayora de las mtricas ms importantes derivan de las herramientas propias de Scrum
(la lista de requisitos priorizada, la lista de tareas de la iteracin y los grficos de trabajo
pendiente), por lo que el momento natural para actualizar este cuadro de mandos es tras
la retrospectiva de la iteracin.

Notar que en una gestin gil de proyectos carece de sentido utilizar algunas de las
mtricas ms utilizadas en proyectos tradicionales o en cascada, como por ejemplo:
El porcentaje de completitud de un objetivo o requisito: en un proyecto gil, para poder
determinar cuando se completa un requisito o entrega se utiliza concepto de esfuerzo
pendiente, as como qu objetivos estn completados o cules no (al cliente no le interesan
los que estn en curso ya que no puede hacer uso de ellos)
Los diagramas de Gantt: no aportan ms informacin que la que aportan las herramientas
propias de Scrum.

Las mtricas de uso ms comn se muestran en negrita. Las que no aparecen en
negrita se muestran como ejemplos de mtricas que se pueden utilizar de manera ms
temporal para analizar problemas concretos.


Mtricas de productividad y efectividad de la entrega

Velocidad con que se completan objetivos/requisitos en cada iteracin. Idealmente
debera aumentar con respecto al tiempo (productividad). Tambin permite ir extrapolando
la fecha de finalizacin del proyecto en funcin de cuando se vaya a completar todo su
alcance.
Tiempo de entrega de un requisito tras su peticin o Lead Time (responsividad a necesidades del
cliente, Time to Market, tiempo de servicio), en funcin de la criticidad de la peticin (urgente, etc.) y
cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS / SLA).
Urgencias y prioridad/valor de los requisitos completados, para comprobar si existe desalineamiento
con los objetivos del proyecto y/o la estrategia de la organizacin.

Mtricas de resultados del proyecto

Velocidad con que se aporta valor al negocio (desde el punto de vista del cliente).
Valor acumulado.
Requisitos completados en la iteracin.
Prximos requisitos a desarrollar.
Cambios incorporados y requisitos aadidos sobre el alcance inicial del proyecto.
Nmero de requisitos completados respecto al total de requisitos (mtrica que
tambin permite observar cambios de alcance).
Das de trabajo ideales pendientes (mtrica que permite proyectar la fecha de
finalizacin del proyecto).
Desviacin de resultados de proyecto respecto a planificacin inicial.


Mtricas de situacin financiera

Retorno de Inversin (ROI) pendiente, el valor pendiente respecto al coste pendiente,
para saber cundo finalizar el proyecto (ver la clusula de finalizacin anticipada del contrato en el
artculo Un contrato gil para Scrum).
Presupuesto disponible y/o presupuesto gastado.
Desviacin financiera respecto a la planificacin inicial.


Mtricas de calidad

Expectativas:
Satisfaccin del cliente / usuario, respecto a los resultados del proyecto y a la
colaboracin con el equipo.
Ambiente en el equipo

Calidad funcional:
Incidencias (defectos encontrados por el cliente o usuarios del producto), por estado y por criticidad.
Errores (defectos detectados internamente, bugs), por estado y por criticidad.
Cobertura de las pruebas.
Trazabilidad.

Mantenibilidad:
Cumplimiento de estndares de codificacin, normativas, regulaciones, etc.
Comentarios en el cdigo.
Complejidad ciclomtica del producto.
Tamao de las operaciones.
Calidad de la documentacin (existencia y cobertura de la documentacin funcional, tcnica, de
pruebas, de implantacin, operativa, etc.).

Mtricas de riesgos, impedimentos, proceso y mejora continua

Riesgos (severidad y mitigaciones) e impedimentos: considerando las dependencias o
sinergias con otros equipos o proyectos, la implicacin del cliente, los problemas tecnolgicos,
elresultado de las retrospectivas, etc.
Lecciones aprendidas.
Actividades de mejora a planificar (comunicaciones, formaciones, soporte, herramientas, etc.).
Uso de prcticas especficas: nmero de integraciones, tiempo de refactorizacin, de TDD, revisiones
expertas, etc.
Situaciones anmalas: sobreesfuerzo, requisitos no completados, terminaciones anormales de
iteracin, interrupciones, sospechas de mala aplicacin del proceso (por ejemplo, si el cliente se
muestra sorprendido en la demostracin de la iteracin), etc.
% de personas que no intervienen en las reuniones diarias de sincronizacin.

Conclusiones sobre el estado del proyecto

Este apartado debe contener un resumen con las mtricas ms importantes y las relaciones
entre ellas, as como las lecciones aprendidas y prximas acciones de mejora (tras un
anlisis causal de problemas como, por ejemplo, el que se realiza en una retrospectiva), de
manera que el cliente pueda tomar decisiones informadas y dirigir los resultados del
proyecto.


Hay que recordar que muchos de los problemas detectados y disfuncionalidades de la
organizacin ya estaban ah antes de utilizar una gestin gil de proyectos como Scrum, no
son el resultado de aplicarla. La transparencia que proporciona Scrum los hace ms visibles,
lo cual ayuda a priorizar y tomar decisiones (de manera conjunta con las personas
implicadas para consensuar la mejor solucin). Para ello es necesario disponer
del mximo apoyo de la Direccinpara alinear comportamientos, recursos y resultados con
la estratgia de la organizacin.