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Innovacion Modelo Negocio
Innovacion Modelo Negocio
INNOVACIN
EN MODELOS
DE NEGOCIO:
LA METODOLOGA DE
OSTERWALDER EN LA PRCTICA
1
Innovation in Business Models: Osterwalders Methodology in Practice
Recepcin: 22 de febrero de 2010 / Aprobacin: 25 de junio de 2010
JUAN FERNANDO MRQUEZ GARCA
2
Resumen
Alexander Osterwalder
3
dio un paso importante en el mundo de los modelos de negocio al pro-
poner una ontologa de nueve bloques y unas reglas de interrelaciones entre ellos, que consti-
tuye una herramienta que facilita y da claridad sobre las actividades de diseo, evaluacin e
innovacin de modelos de negocio, tanto por su carcter holstico como por la sencillez de los
conceptos. Esta herramienta, combinada con otras y con una metodologa basada en la inte-
raccin de inteligencia colectiva (Osterwalder & Pigneur, 2009: 248-259), da lugar a importantes
posibilidades de innovacin en los negocios. Los temas abordados en este artculo incluyen
una breve descripcin de esta metodologa, algunos ejemplos de su aplicacin y el software
desarrollado para facilitar el uso de la metodologa en casos de equipos con interaccin virtual.
Palabras clave: modelo de negocio, innovacin, oferta de valor, mapa de valor, ontologa
1 Artculo derivado de investigacin sobre el tema de modelos de negocio, de la lnea de investiga-
cin en Gestin de Tecnologa e Innovacin-GTI, del grupo de investigacin La Gerencia en Colombia, de la
Universidad EAFIT.
2 Ingeniero electrnico de la Universidad Pontifcia Bolivariana, especialista en Mercadeo de la Uni-
versidad de los Andes, magister en Administracin (MBA) de la Universidad EAFIT y actualmente funcionario
de UNE EPM Telecomunicaciones en el rea de gestin de la innovacin. juan.marquez@une.com.co
3 El Dr. Osterwalder es autor, conferencista y consultor en el tema de innovacin en modelos de ne-
gocio. Ha realizado trabajos de investigacin en la Universidad de Lausana, Suiza. http://www.businessmo-
delalchemist.com/.
INNOVACIN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGA DE OSTERWALDER EN LA PRCTICA
JUAN FERNANDO MRQUEZ GARCA 31
L
Abstract
Alexander Osterwalder took an important step in the world of business models by proposing a model of
ontology with nine blocks and also rules of relationships among them; this is a tool that facilitates and
improves clarity on the activities of design, evaluation, and innovation of business models due to its holistic
nature and the simplicity of the concepts. This tool, combined with others and with a methodology based
on the interaction of collective intelligence (Osterwalder & Pigneur, 2009: 248-259), turns out in signifcant
opportunities for business innovation. Topics covered in this article include a brief description of the meth-
odology, application examples, and the software tool developed for supporting the use of the methodology
in the case of virtual interactive teams.
Key words: Business Model, Innovation, Value Offer, Value Map, Ontology.
En el marco del convenio de colaboracin entre une epm
Telecomunicaciones y la Universidad EAFIT se acord el de-
sarrollo de una investigacin sobre modelos de negocio.
6
En el
levantamiento del estado del arte (Henao y Rodrguez, 2007)
se encontr que los trabajos previamente realizados por el Dr.
Alexander Osterwalder sobre el tema tenan como producto
una ontologa acerca de modelos de negocio. Se decidi adop-
tar esta ontologa y se propuso avanzar en el desarrollo de un
aplicativo de software para utilizar la metodologa.
1. Qu es un modelo de negocio
Para este artculo se tomar la defnicin de Osterwalder en
su disertacin doctoral (Osterwalder, 2004, 15): Un modelo
de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un
conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la
lgica mediante la cual una compaa intenta ganar dinero
generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de
clientes, la arquitectura de la frma, su red de aliados para
crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional
para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles.
7
1.1 Ontologa de modelos de negocio
propuesta por Osterwalder
Osterwalder defni una ontologa consistente en una
estructura de nueve bloques temticos (Osterwalder, 2004,
2007, 2008, 2009), que agrupan las principales variables de un
negocio (ver fgura 1). Tomando como referencia esta fgura, el
bloque temtico del centro representa el conjunto de la oferta
de valor que se dirige a uno o varios segmentos de mercado
a travs de unos canales y con una forma especfca de re-
lacionamiento con los respectivos clientes; los tres asuntos
anteriores estn representados por los bloques de la derecha.
6 Acta n. 20 del convenio, iniciada en noviembre de 2006.
7 Nota: traduccin del autor de la defnicin dada por Osterwal-
der en su tesis doctoral.
Introduccin
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Mapa de Valor - Circo Ringling Bros and Barnum & Bailey
Vs Cirque du Soleil
Ringling Bros & BB
Cirque du Soleil
Cirque du Soleil introduce atributos no usuales en la indus-
tria del circo como tema, ambiente refnado, mltiples pro-
ducciones, msica y danza artstica; a la vez, renuncia a
otros, como espectculos con animales.
Figura 7. Mapa de valor de Cirque du Soleil comparado con un circo tradicional
17
17 Adaptacin del autor de fgura de Chan Kim y Mauborgne (2005, 57).
3.4. Planear
Planear la ejecucin consiste en estructurar un proyecto para
materializar el modelo de negocio diseado, hasta llegar al
detalle de un plan de trabajo acordado con las diferentes
reas de la compaa que tendran un papel sobre la imple-
mentacin, con indicadores de medio u operativos, como re-
cursos empleados, tiempo, avance ejecutado frente al avance
programado, entre otros, y de resultado: impacto generado
por poner en prctica el modelo de negocio diseado, es decir,
valor agregado a un plan de negocio dado. De igual manera,
se deben analizar las implicaciones sobre los procesos, las ca-
pacidades y la estructura de la empresa.
3.5. Comunicar e implementar
Una vez fnalizada la etapa de la planeacin del proyecto se
debe refrendar la decisin de ejecutarlo, por parte de la ms
alta jerarqua que sea posible en la organizacin, a fn de ga-
rantizar la asignacin oportuna de los recursos y las capa-
cidades requeridas. Son importantes todas las herramientas
para gestin de proyectos (por ejemplo: PMI, 2008) y se deben
elegir indicadores clave (Icontec, 2009, norma tcnica colom-
biana 5800), teniendo presente que si se trata de un modelo
innovador no siempre existirn referentes documentados; en
este artculo no se profundizar en estos aspectos.
4. Aplicativo Simon
Para potenciar la cocreacin de modelos de negocio, los ejer-
cicios presenciales de los equipos reunidos alrededor de un
tablero se pueden complementar con intervenciones sobre
un aplicativo de software como el desarrollado en el contex-
to de esta investigacin (Aplicativo de software Simon, 2009).
Este software permite la interaccin simultnea de varios
participantes sobre una representacin del tablero con los
nueve bloques en la pantalla del computador, con facilida-
des para discutir y hacer aportes, como el chat, el blog y la
generacin de relaciones entre los elementos con su descrip-
cin y con posibilidad de adjuntar archivos de apoyo para los
diferentes bloques.
INNOVACIN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGA DE OSTERWALDER EN LA PRCTICA
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Ventajas del uso del aplicativo SIMON
A continuacin se describen algunas de las ventajas encontradas:
a) Facilita la participacin de personas muy ocupadas. Si
bien para el diseo de modelos de negocio es interesan-
te contar con la interaccin cara a cara y simultnea, no
siempre se puede congregar presencialmente un equipo
de personas que renan conocimientos multidisciplinares
y que tengan las competencias requeridas para lograr un
buen ejercicio; el aplicativo permite a personas muy ocu-
padas, que con frecuencia resultan claves en el diseo,
entrar en diferido, cuando tienen algn tiempo disponible,
para contribuir a la creacin y discusin.
b) Posibilita el registro y trazabilidad de la informacin. En
los ejercicios presenciales existe la difcultad de transcribir
todas las ideas aportadas sobre un modelo, con fdelidad y
con el detalle necesario para el entendimiento posterior de
otras personas. El aplicativo soluciona esto, pues permite
tener una descripcin completa de cada uno de los ele-
mentos. Al almacenar en un servidor toda la informacin
relativa al modelo, es posible hacer copias para generar
nuevas variantes del modelo y, en general, utilizar modelos
realizados anteriormente como una base para el desarrollo
de nuevos modelos.
Figura 8. Vista del tablero principal del aplicativo Simon
Fuente: Tomado del servidor de UNE EPM Telecomunicaciones que aloja el aplicativo Simon (abril de 2010).
c) Facilita la interaccin de personas geogrficamente
dispersas. El aplicativo permite la interaccin de per-
sonas que viven o trabajan en diferentes localizaciones
mediante herramientas como el chat, el blog y el ac-
ceso simultneo y concurrente al software. El blog se
dise con la misma estructura de los nueve bloques,
de manera que se facilite leer los elementos que se han
definido para el mismo, incluyendo las fortalezas y de-
bilidades resultantes de la evaluacin del modelo. La
persona que contribuye puede hacer comentarios y res-
ponder inquietudes de otros, y toda esta informacin
se registra y a ella se puede acceder a voluntad de los
participantes.
d) Se obtiene claridad en las relaciones de los componentes
del modelo. Facilita el registro y el entendimiento de las re-
laciones que se dan entre los distintos elementos del modelo,
pues el aplicativo permite crear dichas relaciones en forma
visual (con una lnea entre los dos elementos relacionados)
y, adems, mediante un argumento de texto que describe la
relacin. Las relaciones son uno de los aspectos cruciales del
modelo, pues permiten entender la lgica y la causalidad que
existe entre algunos de los elementos. El aplicativo posibilita
visualizar las relaciones a voluntad, pasando el puntero del
mouse sobre una marquilla en cada uno de los elementos del
modelo; tambin es posible dejar visibles dichas relaciones,
como se muestra en la siguiente fgura:
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Figura 9. Visualizacin de relaciones entre elementos del modelo en el aplicativo SIMON
Fuente: Tomado del servidor de UNE EPM Telecomunicaciones que aloja el aplicativo Simon (abril de 2010).
e) Se construye el repositorio de modelos de negocio. Con el
transcurrir del tiempo y la prctica continua de ejercicios
de diseo, el repositorio va acumulando un conjunto de di-
seos de modelos de negocio, que permiten distintos usos
desde la perspectiva de la gestin del conocimiento, tales
como: identifcacin de equipos de personas con mejores
propuestas de diseo; utilizacin de datos de cada modelo
segn criterios de clasifcacin como producto, mercados,
unidades de negocio, entre otras; identifcacin de recur-
sos y capacidades claves a partir de aqullos que son recu-
rrentes en varios modelos de negocio, y enseanza sobre la
prctica de diseo de modelos de negocio, con base en un
conjunto amplio de ejemplos reales.
5. Aprendizajes de la prctica de diseo
de modelos de negocio
Con la prctica de la metodologa descrita, el autor de este
artculo ha logrado aprendizajes sobre diferentes formas de
utilizarla, segn el contexto del problema por tratar; a conti-
nuacin se describen tres de ellos.
5.1. Nivel de profundidad del diseo
de modelos de negocio
La metodologa con los nueve bloques se puede usar tanto
para un negocio tratado con una descripcin simplifcada, o
por el contrario, detallada. En el primer caso se consideran
como elementos del bloque propuesta de valor lneas com-
pletas de negocio: Tomando como ejemplo a Amazon (2010),
esto correspondera a tratar su oferta de valor simplemente
como detallista de artculos de consumo personal. En el se-
gundo caso la propuesta de valor se considera con gran de-
talle de productos. Siguiendo con el ejemplo de Amazon, esto
correspondera a considerar dicha propuesta como: venta de
libros, msica, pelculas, artculos de computacin y ofcina,
juguetes, joyas, entre otros. Los ejercicios con versiones sim-
plifcadas resultan tiles para talleres de corta duracin, en
los que se quiere analizar rpidamente un conjunto de mode-
los de negocio. Si se considera el anlisis de relaciones entre
elementos en los nueve bloques, en los ejercicios ms detalla-
dos ste se presentar con mayor riqueza.
5.2. Diseo por componentes de la
oferta de valor
Resulta til para casos en los cuales el modelo es complejo
y su entendimiento requiere desglosar los principales compo-
nentes en varios submodelos, los cuales, al superponerse, dan
lugar al modelo completo; por ejemplo, haciendo el ejercicio
de diseo sobre cada elemento de la oferta de valor o sobre
cada segmento de clientes. Para ilustrar esto se contina con
el mismo ejemplo del diseo del modelo de negocio del centro
INNOVACIN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGA DE OSTERWALDER EN LA PRCTICA
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Figura 10. Componente de investigacin aplicada en un centro de desarrollo tecnolgico
18
18 Creacin propia con base en la experiencia de RTICA (Alianza Regional en TIC Aplicadas): una alianza entre la Universidad de Antioquia,
Universidad Nacional, Universidad Pontifcia Bolivariana, Universidad EAFIT, EPM Telecomunicaciones y la IPS Universitaria, cuyo objeto es prestar ser-
vicios de un centro de desarrollo tecnolgico para apalancar la competitividad de la regin y el pas en el rea de las TIC.
Actividades claves Relaciones con clientes
Segmentos de clientes
Canales distrib-comunic.
Flujo de ingresos
Propuesta de valor Red de aliados
Recursos claves
Costos
REDES INTERNACIONALES
UNIVERSIDADES. (GRUPOS
DE NVESTIGACIN
OPERADOR LOGSTICO
INVESTIGACION APLICADA
AMBIENTE DE PRUEBAS
LABORATORIOS
INVESTIGADORES
PRUEBAS DE CAMPO
RECURSOS HUMANOS
LABORATORIOS
VENTA DE PROPIEDAD
INTELECTUAL
OVERHEAD DE PROYECTOS
COFINANCIACIN DE TERCEROS
BROKER DE TECNOLOGA
DIRECTOR
EXTENSIN UNIVERSITARIA
OTROS CLIENTES
UNIVERSIDADES SOCIAS
EMPRESAS SOCIAS
GESTIN DE RELACIONES
CON ALIADOS
GESTIN DE LNEAS DE I+D+I
GESTIN DE PROYECTOS PERSONALIZADA
FOROS
OFICINA DE PROYECTOS
Actividades claves Relaciones con clientes
Segmentos de clientes
Canales distrib-comunic.
Flujo de ingresos
Propuesta de valor Red de aliados
Recursos claves
Costos
REDES INTERNACIONALES
UNIVERSIDADES. (GRUPOS
DE NVESTIGACIN
OPERADOR LOGSTICO
INVESTIGACION APLICADA
AMBIENTE DE PRUEBAS
LABORATORIOS
INVESTIGADORES
PRUEBAS DE CAMPO
RECURSOS HUMANOS
LABORATORIOS
VENTA DE PROPIEDAD
INTELECTUAL
OVERHEAD DE PROYECTOS
COFINANCIACIN DE TERCEROS
BROKER DE TECNOLOGA
DIRECTOR
EXTENSIN UNIVERSITARIA
OTROS CLIENTES
UNIVERSIDADES SOCIAS
EMPRESAS SOCIAS
GESTIN DE RELACIONES
CON ALIADOS
GESTIN DE LNEAS DE I+D+I
GESTIN DE PROYECTOS PERSONALIZADA
FOROS
OFICINA DE PROYECTOS
de desarrollo tecnolgico, cuyas principales ofertas de valor
son los proyectos de investigacin aplicada y los proyectos de
desarrollo tecnolgico, en ambos casos en lneas especfcas
de I+D+I defnidas en la estrategia del centro. Las fguras 10 y
11 ilustran respectivamente la capa de investigacin aplicada
y la del desarrollo:
, p 30-47
REVISTA MBA EAFIT 44
Figura 11. Componente de desarrollo en un centro de desarrollo tecnolgico
Fuente: Creacin propia con base en experiencia de RTICA.
Actividades claves Relaciones con clientes
Segmentos de clientes
Canales distrib-comunic.
Flujo de ingresos
Propuesta de valor Red de aliados
Recursos claves
Costos
EMPRESAS
DESARROLLADORAS
UNIVERSIDADES (GRUPOS
DE INVESTIGACIN)
PROVEEDORES DE TIC
DESARROLLO
SEDE
LABORATORIOS
DESARROLLADORES
PRUEBAS DE CAMPO
RECURSOS HUMANOS
LABORATORIOS
VENTA DE PROPIEDAD
INTELECTUAL
OVERHEAD DE PROYECTOS
COFINANCIACIN
BROKER DE TECNOLOGA
DIRECTOR
EMPRESAS SOCIAS
OTROS CLIENTES
UNIVERSIDADES SOCIAS
EMPRESAS SOCIAS
PRUEBAS PILOTO
DESARROLLO DE
PROTOTIPOS
GESTIN DE PROYECTOS
PERSONALIZADA
FERIAS ESPECIALIZADAS
TRANSFERENCIA DE
CONOCIMIENTO
Se puede observar que en el bloque de recursos clave para
el caso de investigacin aplicada se habla de investigadores,
los cuales corresponden a personas con alta formacin aca-
dmica, generalmente con doctorado; en cambio, para el caso
de desarrollo los recursos son ms bien ingenieros desarrolla-
dores; si bien deben tener un buen nivel de interlocucin con
los investigadores, su competencia principal es la de crear
prototipos y ensayarlos en ambientes de prueba o, incluso, en
ambientes reales, y hacer la transferencia a los clientes hasta
integrar los prototipos con sus sistemas.
Una vez se tienen los prototipos de modelo de negocio de
cada componente, se pueden superponer para obtener el mo-
delo completo. En ste se podran visualizar los elementos
que son comunes a ambos componentes del modelo de ne-
gocio, elementos que por tal razn resultan de particular im-
portancia. Para el ejemplo, los laboratorios son una capacidad
requerida tanto para la investigacin aplicada como para el
desarrollo. En el caso de las actividades, es posible identifcar
las que bien podran ser atendidas por terceros, con criterios
como grado de especializacin y recurrencia en su utilizacin,
o, al contrario, aquellas actividades medulares que se deben
ejecutar con alto desempeo y que constituyen fuente de
ventaja competitiva.
5.3. Horizontes de crecimiento
La expresin Horizontes de crecimiento se refere a una
metodologa diseada por McKinsey Co. (Kuppel et al, 1998;
Mehrdad et al, 1996), segn la cual las acciones del presente
deben dirigirse hacia objetivos que se realizarn en diferentes
horizontes de tiempo; el de corto plazo, el horizonte 1 (H1),
enfocado hacia le extensin y la defensa del negocio princi-
pal; el de mediano plazo, el horizonte 2 (H2), enfocado hacia
la creacin de negocios emergentes, y el de largo plazo, el ho-
rizonte 3 (H3), enfocado hacia la siembra de opciones viables.
La metodologa hace nfasis en que an para objetivos de los
horizontes H2 y H3 es necesario realizar acciones en el pre-
sente (H1). Al enfrentar el diseo de modelos de negocio para
H2 y H3, generalmente se encuentra la situacin de que no
todas las capacidades necesarias para el modelo existen en
el presente y que, en consecuencia, es necesario desarrollar-
las, a partir de conocimientos existentes (segn el estado del
arte), o crearlas, a partir de exploraciones que implican una
investigacin.
INNOVACIN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGA DE OSTERWALDER EN LA PRCTICA
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Para ilustrar esto se presenta la siguiente experiencia, con
un equipo interdisciplinario en el diseo innovador de un mo-
delo de negocio que combina negocio de telecomunicaciones
con el rea de la salud:
19
la idea del negocio es la hospitali-
zacin domiciliaria, aplicable a casos no crticos y apoyada
en una plataforma de Tecnologas de Informacin y Comu-
nicaciones (TIC) con caractersticas especiales, para que el
paciente en casa se sienta tan seguro del apoyo de todo un
equipo de expertos en salud como si estuviera en una habita-
cin del hospital. Se hizo una tormenta de ideas utilizando el
diagrama de los nueve bloques y luego se procedi al anli-
sis. En este anlisis no se fltraron, como es usual despus de
una tormenta de ideas, aqullas que no son viables con las
capacidades actuales; ms bien se analiz lo que sera desea-
ble como oferta de valor y se identifcaron retos para poder
implementar el modelo. Para el diseo del modelo de negocio
se hizo evidente la necesidad de involucrar una nueva varia-
ble: el horizonte de tiempo. Esto se refere al tiempo en que
se tendr disponible cada elemento de la oferta, teniendo en
cuenta que hay componentes que deben pasar por una etapa
19 Ejercicio realizado por un equipo de UNE EPM Telecomunicacio-
nes y la IPS Universitaria, miembros de la alianza RTICA, en marzo de 2009.
de desarrollo (H2) e incluso de investigacin (H3) y posterior
desarrollo. Otros elementos de la oferta de valor se pueden
lograr con capacidades actuales (H1). Esto implica establecer
relaciones especfcas con los elementos de los bloques de
recursos, actividades y aliados, y establecer la evolucin del
modelo, desde lo que es posible en el presente hasta lo que
ser posible en el futuro, en el alcance de H2 y H3.
Al hacer la separacin por horizontes se logra claridad
sobre el plan de accin del proyecto, separando las acciones
encaminadas al modelo objetivo del H1, de las acciones en-
marcadas en subproyectos de investigacin y desarrollo, en-
caminadas a lograr capacidades no disponibles en la actua-
lidad (H2 y H3) y, que de ser desarrolladas exitosamente, le
imprimirn al negocio una verdadera fortaleza innovadora.
La figura siguiente representa el modelo tomado como
ejemplo. En ella se muestran de forma distintiva (letra ne-
grilla) los componentes (elementos) de la oferta de valor
y de otros bloques que no estn disponibles actualmente;
se encuentran en desarrollo y estarn disponibles en el
horizonte H2.
Figura 12. Modelo de negocio de hospitaliza-
cin domiciliaria
20
20 Creacin propia. La oferta de valor est parcialmente desarro-
llada en H1 y algunos componentes se desarrollarn para el H2.
Figura 12. Modelo de negocio de hospitalizacin domiciliaria
20
Actividades claves Relaciones con clientes
Segmentos de clientes
Canales distrib-comunic.
Flujo de ingresos
Propuesta de valor Red de aliados
Recursos claves
Costos
PROVEEDORES (FARMA -
CIAS, OXGENO, APARATOS)
GENERADORES
DE CONTENIDO
TRANSPORTE EN SALUD
PERSONALES (PARA
CLIENTES EMPRESARIALES)
CONTENIDOS DIGITALES
CENTRAL DE MONITOREO
PERSONAL MDICO
DESARROLLO DE CONTENIDOS
OPERACIN DE
PLATAFORMA Y RED
PERSONAL MDICO
COMISIONES DE TERCEROS
CARGO FIJO POR
HOSPITALIZACIN
INGRESO POR TRANSACCIN
DESARROLLO
DE CONTENIDOS
ASISTENCIA MDICA
MONITOREO
LINEA DE ATENCIN
DIRECTOS
INDIRECTOS
DOMOTICA (MONI -
TOREO Y CONTROL)
SISTEMA DE EMER-
GENCIAS MDICAS
CONTENIDOS EN SALUD
IPS
ASEGURADORAS
PACIENTES
CONTACT CENTER (PARA
CLIENTES PERSONAS)
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REVISTA MBA EAFIT 46
6. Conclusiones y recomendaciones
Una vez fnalizada la investigacin sobre modelos de negocio,
los hallazgos y resultados se consideran de alto valor. La on-
tologa propuesta por Osterwalder representa un avance im-
portante de la denominada innovacin de tipo organizacional
(OECD y Eurostat, 2005, 51); su creciente reconocimiento inter-
nacional as lo demuestra. Se destac su utilizacin como una
importante herramienta en la comunicacin, el anlisis y la
evaluacin de modelos de negocio, as como en la innovacin.
Los ejercicios que resulten de aplicar esta herramienta
pueden conducir a verdaderas innovaciones en una forma
sencilla y clara para quienes participan en el proceso creati-
vo y para quienes deben implementarlo. El ciclo gerencial en
el que se construye un plan de negocio generalmente da por
hecho el modelo de negocio y se ocupa de formular estrate-
gias que logren una posicin competitiva ventajosa dentro de
los lmites del modelo; esta prctica se puede enriquecer si se
combina con el diseo de modelos de negocio.
De la experiencia al aplicar la metodologa se desprenden
otras conclusiones como las siguientes: posibilidad de usar el
esquema de los nueve bloques con diferentes niveles de pro-
fundidad, desde lo ms simplifcado hasta lo ms detallado;
por componentes del modelo, cuando el modelo contiene va-
rias ofertas; y tambin con la consideracin de horizontes de
tiempo, buscando hacer evidente la ruta de implementacin,
de acuerdo con las capacidades disponibles y las capacidades
requeridas que se deben desarrollar.
La creacin del aplicativo es otro avance en la metodolo-
ga, fundamentalmente porque provee una plataforma cola-
borativa que facilita la cocreacin y, a su vez, la documenta-
cin de los diseos y las discusiones en torno a ella.
Este proyecto de investigacin es un buen ejemplo de co-
laboracin universidad-empresa y, a pesar de las difcultades
que se presentaron en el desarrollo del proyecto, la voluntad
y el inters de las partes permitieron alcanzar logros impor-
tantes, algunos de los cuales se describieron en este artculo.
La principal recomendacin es multiplicar el conocimiento
de esta metodologa para ponerla en prctica con un alcance
mayor. La metodologa puede complementarse con otros mto-
dos y herramientas usados para la generacin de ideas (idea-
cin), priorizacin de iniciativas y ejecucin de proyectos. Una
posibilidad interesante para difundir su utilizacin sera cons-
tituir una comunidad de prctica, integrada por personas con
responsabilidad sobre las decisiones estratgicas del plan de ne-
gocio, quienes, a partir del conocimiento de la ontologa, podran
desarrollar la habilidad de innovar sobre modelos de negocio.
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