Evaluacin de

Proyecto Base
1 Objetivo

Desarrollar un vocabulario comn y una visin general sobre qu
es la Evaluacin de Proyectos.


2 Proyecto

Es una idea de cambio en la asignacin actual de recursos que
sigue un objetivo y que genera beneficios y costos, cualitativos y
cuantitativos, tanto al realizador del proyecto como a terceros.

Ejemplos:

- elegir una carrera
- plantacin y tala de un bosque de pinos
- obras de beneficencia
- lanzar un nuevo producto
- mejoramiento de una carretera.


Proyectos y sistemas productivos
Factores e insumos
Productos
Sistema
Productivo
Mano de obra
Informacin
Producto B
I +D
Producto A
Materias primas
Energa
Servicios
Terrenos
Equipos
Existencias
Capital
Servicios


















Evaluacin de
alternativas

Objetivos

Generacin de
alternativas


Priorizacin de
alternativas

El proceso de toma
de desiciones

Ejecucin de
alternativa

Logro objetivos
Plano de las ideas
Plano de las acciones
Criterios coherentes con objetivos

















4 Evaluacin de Proyectos

Aborda en forma explcita el problema de la asignacin de
recursos escasos en forma ptima

Recomienda al tomador de decisiones, a travs de distintas
metodologas, para determinar la conveniencia relativa de una
accin o un proyecto
Operacin
Se pone en marcha el proyecto y se concretan los
beneficios netos que fueron estimados
previamente.
Preinversin
Se prepara y evala el proyecto de manera de
obtener de l, el mximo excedente econmico a
lo largo de su vida til, realizando para esto
estudios de mercado, tcnicos, econmicos,
financieros y otros.
Inversin
Se disea y se materializa fsicamente la
inversin requerida por el proyecto de acuerdo a
lo especificado en la etapa anterior.
3.Ciclo de un proyecto
Identifica, mide y valoriza, cuantitativa y cualitativamente, los
beneficios y costos para la persona(s) o instituciones relevantes.

Una inversin ser rentable si permite un aumento mayor en la
riqueza que el que se podra obtener utilizando los recursos en
otras inversiones alternativas.


5 Etapas de la Evaluacin de Proyectos

La seleccin de los mejores proyectos de inversin, es decir, los
de mayor conveniencia relativa (evaluacin) y hacia los cuales
deben destinarse preferentemente los recursos disponibles,
constituye un proceso que sigue las siguientes etapas iterativas:


Generacin y Anlisis de la idea del proyecto
Estudio en el Nivel de Perfil
Estudio de factibilidad
Estudio de prefactibilidad


















Prefactibilidad

Idea

Perfil


Factibilidad

Ciclo de vida de un
Proyecto

Diseo y
Ejecucin

Operacin
Plano de las ideas
Plano de las acciones
Preinversin
Inversin
Costos/ tiempo
Tiempo
Grado de Incertidumbre
Idea
Perfil
Prefactibilidad
Factibilidad
100%
50%
0%
Costos
Umbral de lo
previsible
Cada una de ellas busca reproducir el ciclo de vida vida del
proyecto, de manera que a medida que se avanza en las etapas,
los estudios van tomando mayor profundidad y se va reduciendo
la incertidumbre, respecto a los beneficios netos esperados del
mismo.

La secuencia iterativa tiene por justificacin evitar los elevados
costos de los estudios y poder desechar en las primeras etapas los
proyectos que no son adecuados.

Cada etapa se presenta en la forma de un informe, cuyo
objetivo fundamental es presentar los elementos que intervienen
orientados claramente a la toma de decisiones de abandonar o
proseguir la idea.


6 Generacin y anlisis de la idea de proyecto



Es crucial contar con un buen diagnstico, de modo que la
generacin de una idea de proyecto de inversin surja como
consecuencia clara de necesidades insatisfechas, de objetivos y/o
polticas generales de la organizacin, de un plan de desarrollo,
etc.

Se debe establecer su magnitud, a quienes afecta y la
confiabilidad de la informacin utilizada. As como tambin las
alternativas disponibles.

Del anlisis surgir la especificacin precisa del bien que se
desea construir o el servicio que se pretende dar. Y servir para
adoptar la decisin de abandonar, postergar o profundizar la idea
de proyecto.


.7 Estudio en el Nivel de Perfil



Se estudian los antecedentes que permitan formar un juicio
respecto de la conveniencia y factibilidad tcnico-econmica de
llevar a cabo la idea de proyecto.

El nfasis est en identificar los beneficios y costos pertinentes
respecto de la situacin base (situacin actual optimizada), sin
incurrir en mayores costos en recursos financieros y humanos
para medirlos y valorarlos.

Debe incluir un anlisis preliminar de los aspectos tcnicos,
estudios de mercado y los de evaluacin.

Se utilizan estimaciones gruesas de los beneficios y costos.
Generalmente basadas en informacin existente.

Se decide abandonar, postergar o profundizar el proyecto.



8 Estudio de Prefactibilidad



Se examinan con mayor detalle las alternativas viables desde el
punto de vista tcnico y econmico que fueron determinadas en la
etapa anterior, y se descartan las menos atractivas.

El nfasis de esta etapa es medir los beneficios y costos
identificados en la etapa de perfil.

Todo lo anterior permite tener una estimacin de los montos de
inversin, costos de operacin y de los ingresos que generara el
proyecto durante su vida til. Lo que se utiliza para la evaluacin
econmica y para determinar las alternativas ms rentables.

Conviene sensibilizar los resultados de la evaluacin a cambios
en las variables ms importantes.

Se decide realizar el proyecto o postergar, abandonar o
profundizar el proyecto
.


9 Estudio de Factibilidad


Se enfoca a un anlisis detallado y preciso de la alternativa que
se ha considerado ms viable en la etapa anterior.

El nfasis est en medir y valorar en la forma ms precisa
posible sus beneficios y costos.

Dada la cantidad de recursos destinados a esta etapa, slo
llegarn a ella los proyectos para los que no hay duda de su
rentabilidad positiva, es decir, que se van a llevar a cabo.

Por ello, toma ms importancia los flujos financieros y la
programacin de obras.

Una vez definido y caracterizado el proyecto, debe ser
optimizado en tamao, localizacin, momento ptimo de la
inversin, etc.

Se debe coordinar la organizacin, puesta en marcha y
operacin del proyecto. Determinar el calendario de desembolsos
para la inversin, disponibilidad de equipos y sus plazos,
anteproyecto de ingeniera, seleccin y entrenamiento del
personal de administracin, operacin y mantenimiento.

Fuentes, condiciones y plazos de financiamiento.

Esta etapa es la conclusin del proceso de aproximaciones
sucesivas en la formulacin y preparacin de un proyecto y
constituye la base de la decisin respecto a su ejecucin.

La evaluacin no slo es til para la persona(s)/organizacin
que es duea del proyecto, sino que tambin a quienes la
financian o a las autoridades pertinentes.



10 Tipos de Evaluacin



Segn para quien se evalu:

Un mismo proyecto se puede evaluar desde diferentes puntos
de vista y arrojar diferentes resultados

Esto ocurre porque los proyectos afectan de diferente manera a
los agentes involucrados, quienes tienen, por lo general,
diferentes objetivos e intereses.

Ejemplos:

1. Proyecto de vertedero para las comunas del centro-sur de
Santiago:

- Inversionista
- Municipalidades
- Vecinos de municipalidades
- Vecinos del sector
- Pas


2. Proyecto de inversin extranjera mixta
- Inversionista nacional
- Inversionista extranjero
- Bancos que aportan financiamiento
- Estado nacional
- Gobierno regional
- Gobierno extranjero

Privada: se realiza desde la perspectiva de un agente econmico
privado o individual (persona, empresa, grupo, etc.)

Social: se realiza desde la perspectiva del conjunto del pas
(sociedad).

No siempre un proyecto que es rentable para un privado lo ser
tambin para la comunidad, y viceversa.

Segn el momento en que se realice:

Ex Ante: se realiza en el perodo de preinversin, entrega una
recomendacin sobre la conveniencia de realizar el proyecto.

Ex Post: se realiza una vez ejecutado el proyecto, sirve para
estimar los verdaderos beneficios del proyecto, encontrar las
fuentes de error y generar aprendizaje.
2.14 Preparacin y evaluacin de proyectos (Contenidos
mnimos)


I. Preparacin del proyecto

a) Antecedentes generales

Industria, mbito o sector del proyecto
Ubicacin de la zona de estudio
Caractersticas generales de la zona en estudio
(culturales, econmicas, polticas, etc).
Identificacin de segmentos producto - mercado
Caractersticas generales de los gestores del proyecto
(aspectos organizacionales, marco legal, aspectos de
cultura organizativa, etc).
Otras informaciones relevantes :
Entrevistas con expertos o personas experimentadas
en el tema
Recopilacin bibliogrfica (incluye estudios anteriores
a nivel de perfil, prefactibilidad o factibilidad).


b) Estudio de mercado

Oferta
Especificacin de el (los) producto (s).
Oferta histrica y sus factores de incidencia
Polticas y mtodos de tarificacin y precios
Oferta actual y proyecciones
Localizacin y concentracin de la oferta.
Cobertura geogrfica
Restricciones de disponibilidad de recursos

Demanda
Demanda histrica y factores de incidencia
Demanda actual y proyecciones
Segmentacin de la demanda
Localizacin de la demanda
Concentracin de la demanda (por reas
geogrficas, por segmentos, por ingreso, etc).
Tipo de consumo (residencial, comercial,
industrial)

Este punto puede/debe ser complementado con una visin
ms global y sistemtica utilizando un enfoque de planificacin
estratgica. Este permite abordar el proyecto desde una
perspectiva estratgica en lugar de una perspectiva tctica -
operativa.
c) Diagnstico
Antecedentes generales + estudio de mercado
definicin de situacin sin proyecto.

Ejemplos de resultados de diagnstico

Demanda insatisfecha
Mala calidad de los servicios

d) Optimizacin de la situacin actual

Los beneficios netos de se obtienen comparando la
situacin con proyecto con la sin proyecto
optimizada (situacin base), evitando que se
asignen al proyecto beneficios que no
corresponden.

Ejemplo de optimizaciones de la situacin actual
Rediseo de procesos y reingeniera
Mejoras en la gestin
Modificaciones que impliquen inversiones
marginales
Se debe considerar como parte de la situacin base aquellos
proyectos sustitutos y/o complementarios sobre los que se haya
decidido su ejecucin, y que se estime razonablemente que
sern implementados (tambin se les debe considerar en la
situacin con proyecto).

e) Generacin de alternativas

Las alternativas generadas deben :
Permitir solucionar y/o aprovechar las oportunidades
identificadas en el diagnstico.
Ser tcnicamente factibles
Ser econmicamente factibles
Ser fundamentalmente distintas entre s

Ser comparables en trminos de resultados.
f) Seleccin (preseleccin) de alternativas.

Se deber analizar la conveniencia de las distintas alternativas
comparndolas entre s de acuerdo a criterios tcnicos y
econmicos.

Para la (s) alternativa(s) seleccionada (s) se debe analizar
Tamao ptimo del proyecto
Localizacin ptima
Momento ptimo para realizar el proyecto
Prediseo (obras civiles, equipamiento, insumos)





Los b y c directos e indirectos cuantificables deben ser estimados segn algn
numerario comn (normalmente $ de hoy), en cambio los no cuantificables deben ser
identificados y medidos en las unidades que resulte pertinente.

Ejemplo : beneficio no cuantificable de un proyecto de semaforizacin :
disminucin de accidentes.


. Clculo de indicadores

Valor presente neto (vpn o van)
Tasa interna de retorno (tir)
Perodo de recuperacin del capital (prc)
Otros.


. Financiamiento

Anlisis de las distintas alternativas, se deber analizar temas como :

Compra vs. Arriendo.
Compra vs. Leasing.
Leasing vs. Arriendo.
Porcentajes de capital propio vs. Deuda.
Anlisis comparativo de distintas instituciones financieras.

Evaproy2.Doc

Evaluacin del proyecto

. Estimacin de beneficios y costos

La estimacin de b y c es un proceso de tres pasos sucesivos :

identificacin
Medicin
Valoracin

Dependiendo del agente que hace la estimacin tendremos
byc :

Privados
Directos, indirectos
Cuantificables (valorables), no cuantificables (no
valorables)

Sociales
Directos, indirectos
Cuantificables, no cuantificables.
Externalidades

II. Evaluacin del proyecto

a) Estimacin de beneficios y costos


La estimacin de beneficios y costos es un proceso de
tres pasos sucesivos.
Identificacin / Medicin / Valoracin

Depende del agente que hace la estimacin :
Privados
Directos, indirectos
Cuantificables (valorables), no cuantificables (no
valorables)
Sociales
Directos, indirectos
Cuantificables, no cuantificables.
Externalidades

Los b y c directos e indirectos cuantificables deben ser
estimados segn algn numerario comn (normalmente $
de hoy), los no cuantificables deben ser identificados y
medidos en las unidades que resulte pertinente.

Ejemplo : beneficio no (o menos) cuantificable de un
proyecto de semaforizacin : disminucin de accidentes.
b) Clculo de indicadores

Valor presente neto (VPN o VAN)
Tasa interna de retorno (TIR)
Perodo de recuperacin del capital (PRC)
Otros.

c) Financiamiento

Anlisis de las distintas alternativas, se deber analizar temas
como :

Porcentajes de capital propio vs. Deuda.
Solicitud de prstamos
Emisin de bonos
Emisin de acciones
ANLISIS ESTRATGICO
DEL MERCADO
4 Planificacin Estratgica

Es un proceso organizacional que apunta a la especificacin de la
estrategia de una firma y la asignacin de las tareas y
responsabilidades necesarias para llevarla a cabo.

Su relacin con la Evaluacin de Proyectos es que los proyectos de
inversin son ideas de cambio que afectan la distribucin de
recursos de una organizacin. Adems, est fuertemente con la
estrategia del negocio. Muchas veces un proyecto es parte de una
estrategia ms general, o bien, algunas veces una idea de
proyecto da origen a una nueva estrategia.

El proceso de Planificacin Estratgica consiste en:

Identificar la visin de la organizacin: misin, segmentar los
negocios/actividades, determinar el grado de integracin
horizontal y vertical, filosofa/cultura de la organizacin y tpicos
especiales con significacin estratgica.

Misin del negocio: identificacin de segmentos de producto-
mercado, mbitos del negocio/actividad y forma de mantener un
liderazgo competitivo.

Formulacin de la estrategia de negocios y programas
generales de accin.



5 Proceso de Planificacin Estratgica de
Negocios

Misin del Negocio
-mbitos: de producto, de mercado y geogrfico
-identificacin de las competencias distintivas
(modo de conseguir un liderazgo competitivo)
Anlisis Interno
(Desempeo pasado y
proyecciones futuras)
Identificacin de factores internos
crticos para lograr una ventaja
competitiva
Definicin de Fortalezas y
Debilidades
Anlisis Externo
(Desempeo pasado y
proyecciones futuras)
Identificacin de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definicin de Oportunidades
y Amenazas
Formulacin de la Estrategia
de Negocios
Conjunto de programas generales
de accin a lo largo del ao
Programacin Estratgica
Definicin y evaluacin de
programas especficos de accin
Presupuesto y Control de Gestin

6. Anlisis del Medio Externo




Anlisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de las Cinco
Fuerzas Competitivas (Michael Porter, Profesor de Harvard
University)

Postula que hay cinco fuerzas que conforman la estructura de una
industria:


Intensidad de la rivalidad entre competidores

Amenaza de nuevos participantes

Amenaza de Sustitucin

Poder de Negociacin de los Proveedores

Poder de Negociacin de los Compradores

Estas fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de
inversin, que constituyen los factores explicativos de la
rentabilidad esperada de largo plazo de la industria.
Competidores
Actuales







Compradores Proveedores
Sustitutos
Nuevos
Participantes
Poder de
Negociacin
de Proveedores
Rivalidad de
competidores
actuales
Amenaza de
Sustitucin
Poder de
Negociacin
de Compradores
Amenaza de
Nuevos
Participantes
Las barreras a la entrada estn relacionadas positivamente con el
atractivo de la industria. En tanto que las barreras a la salida
aumentan la inestabilidad (riesgo) del negocio.















Comentarios:

No todas las fuerzas son igualmente importantes

No todos los factores son igualmente importantes.

No todos los factores estn en la lista (son una gua).

Rentabilidad
alta y estable
Rentabilidad alta,
pero probablemente
inestable
Rentabilidad
baja y estable
Rentabilidad baja,
pero probablemente
inestable
Barreras
de entrada
Elevadas
Bajas
Barreras
de salida
Elevadas
Bajas
El trabajo pionero de Porter (o la matriz
del BCS) comienza a ser cuestionado
despus de un tiempo:
Los factores determinantes de la rentabilidad
tendran que ver ms con factores propios de
cada empresa (ms que con la industria).
El propio Porter y otros desarrollan el modelo
de la cadena de valor
Foco se traslada de la industria a la
compaa (y de los productos a los clientes)
7 Anlisis del Medio Interno


El anlisis del medio interno intenta identificar el conjunto de
factores que determina la posicin competitiva que va a adoptar el
negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.

La metodologa para realizar el anlisis es:

Identificar los competidores relevantes
Analizar las capacidades que la firma puede controlar y en
las que tiene que sobresalir para lograr una ventaja
competitiva sostenible.
Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y
debilidades del negocio frente a cada uno de los
competidores de mayor importancia.
Resumen de las fortalezas y debilidades generales.

Anlisis de las Capacidades de la Firma:

Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan
valor y separalas en etapas estratgicamente relevantes.

La metodologa utilizada es la Cadena del Valor.





Hay dos grupos de actividades: las primarias y las de apoyo.

Actividades Primarias:

Logstica Interna: recepcin, almacenaje, manejo de materiales,
bodegaje, control de inventario, programacin de vehculos y
devolucin a proveedores.

Operaciones: transformacin de los insumos en el
producto/servicio final. Produccin, embalaje, montaje,
mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.

Logstica Externa: distribucin del producto terminado. Almacenaje
de productos terminados, operacin de vehculos de despacho,
procesamiento y programacin de pedidos.

Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los
clientes. Diseo de producto, seleccin y relacin con canales de
distribucin, determinacin de precios, apoyo publicitario,
cotizaciones, poltica de descuentos y despachos.
Servicio: mantener o acrecentar el valor del producto despus de
la venta. Instalacin, reparacin, entrenamiento, suministro de
repuestos y ajustes del producto.

Actividades de Apoyo:

Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros
tems.

Desarrollo de Tecnologa: conocimiento experto, procedimientos e
insumos tecnolgicos que precise cada actividad de la cadena del
valor.

Manejo de Recursos Humanos: seleccin, promocin y colocacin;
evaluacin, recompensas, desarrollo administrativo y relacin
accionistas(dueos) / ejecutivos / empleados.

Infraestructura de la Firma: gestin general, planificacin,
finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestin de
calidad.

Cadena del Valor

Marketing
y
Ventas
Logstica
de
Salida
Operaciones
Logstica
de
Entrada
Servicio
Infraestructura de la Firma
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnologa
Adquisiciones
Ventajas competitivas
Tecnologa?, operaciones?: Se
consideraron alguna vez como fuente de
ventajas competitivas
Hoy son prerequisitos
Se requiere cada vez ms: Flexibilidad
ante el cambio (fuente de ventaja).
El xito de ayer no es garanta de xito en
el futuro, por el contrario, parece
desventaja e impedimento a la innovacin
Ventajas competitivas
Jack Welch, CEO de General Electric:
Lo que fue la clave del xito en los 70, es
una receta para marcar el paso en los 80 y un
boleto para el cementerio en los 90.
Hoy no podemos hablar de buenas o
malas insdustrias (v.g. El Anlisis
estructural de los sectores industriales de
los primeros trabajos de Porter) sino de
buenas o malas empresas