34

Se necesi t a n
j a r d i n e r o s
Hace 10 aos, con el concepto de la organizacin que aprende, re v o l u c i o n
el mundo del management. Ahora propone una vuelta de tuerca.
Entrevista a Peter Senge
L
os gerentes tienen que dejar
de pensar como mecnicos, y
actuar como si fueran jardine-
ros, afirma Peter Senge. Las empre-
sas son organismos vivientes que
requieren cuidados muy diferentes a
los que exigen las mquinas. Fruto
de una visin menos optimista sobre
el liderazgo y el aprendizaje que la
que esbozara en 1990, cuando escri-
bi La quinta disciplina, sa es una
de las dos lecciones clave que Senge
rescata de la experiencia. La otra,
menos terica, refleja una realidad
de todas las organizaciones que en-
cararon procesos de cambio: em-
prenderlos, y sobre todo sostenerlos,
es ms dif cil de lo que se supone.
Aunque todos reconocen la impor-
tancia del conocimiento y el apren-
dizaje, la complejidad del entorno
en el que opera la mayor a de las
empresas las somete a una presin
bajo la cual es cada vez ms traum-
tico encontrar el equilibrio, seala.
Por eso, en esta segunda etapa,
asegura que la forma de manejar el
tiempo y el liderazgo ser el rasgo
distintivo de las empresas exitosas.
Hace unos aos, cuenta Senge, el
proyecto de aprendizaje de una
gran corporacin se dio por concl ui-
do abruptamente. Dijeron que por
falta de inters, pero no era se el
problema: la empresa estaba real-
mente comprometida con el cambio.
La verdadera razn fue que el lder
del proyecto, uno de los vi cepresi-
dentes, no hab a podi do asistir a la
mayor a de las reuniones de trabajo
mensuales. Siempre surga alguna
crisis de la que no pod a despegar-
se. Confirmaba su compromiso des-
pus de cada ausencia, pero cuando
los jefes de los distintos equipos pro-
pon an agendar un encuentro para
otro da, encontraban todos los espa-
cios cubiertos con compromisos. A
pesar de su posicin en la empresa,
pareca no saber manejar su tiem-
po, dice Senge. Si el top manage-
ment no tiene tiempo para un pro-
yecto que alienta, por qu habr a de
dedicarle el suyo el resto de la gente.
El efecto cascada convirti su i ncapa-
cidad para fijar prioridades en una
cuestin de liderazgo.
La mquina de pensar
Todo proceso de aprendizaje exige
que quienes participan aprendan a
asignar tiempo a la reflexin, a la
planificacin, al trabajo en equipo.
I ntegrar una red de gente compro-
metida no slo implica reunirse, si-
no tambin conversar, leer, enviar y
recibir correo electrnico. Sin tiem-
po suficiente para la prctica regular
En sntesis
I En el competitivo entorno en el
que operan las empresas slo
hay espacio para una opcin:
c rear un ambiente que fomente
el compromiso con el cambio
p ro f u n d o .
I Ms que nunca, dice Senge, hay
que dejar de tratar a las empre-
sas como si fueran mquinas.
Los lderes tienen que actuar
como jard i n e ros.
I Y los miembros de las org a n i z a-
ciones debern aprender a org a-
nizar y dar prioridad a su tiem-
po, hacindose lugar para activi-
dades no tan pro d u c t i v a s .
Peter Senge, profesor del MIT, es miembro
de la Sociedad para el Aprendizaje Organiza-
cional. Acaba de publicar The Dance of Chan-
ge, donde retoma el tema de su xito de
1990: La quinta disciplina.
Volumen 1 / N 6 / septiembre-octubre 1999
36
Volumen 1 / N 6 / septiembre-octubre 1999
de la habilidad de pensar sistmica-
mente o intercambiar opiniones,
nunca habr un cambio profundo,
aun cuando todos estn interesados
en conseguirlo, advierte. Muchas
veces, la cultura de la organizacin
es la causante. En lo personal, los di-
rectivos, presionados por el reloj, se
sienten desestructurados, rebotan
de crisis en crisis, no se pueden con-
centrar en ningn tema y tampoco
terminar un proyecto porque se con-
centran en otra cuestin urgente.
En realidad no les falta tiempo, si-
no flexibilidad para usarlo en fun-
cin de prioridades. A menudo, los
ejecutivos estn tan ocupados en
completar las tareas o los objetivos
que les fija el top management que
no tienen un minuto para usar dis-
crecionalmente en proyectos que
puedan resultarles ms importantes,
en el largo plazo, tanto en lo perso-
nal como desde el punto de vista de
su aporte a la organizacin.
Ese es uno de los aspectos del factor
tiempo como condicionante de los
procesos de cambio. Otro, segn
Senge, es la alta rotacin en los altos
puestos corporativos. Tan importan-
te como el compromiso del l der en
cualquier proceso de cambio es la
continuidad en el liderazgo de
quien lo impulsa. El nivel actual de
movilidad no permite instalar un
cambio cultural profundo, o modifi-
caciones sustanciales en las actitudes
de las personas y en las prcticas or-
ganizacionales, procesos que nunca
llevan menos de cinco aos. Por
eso, ya no alcanza con impulsarlos
desde arriba, lo nico que se obtie-
nen son actitudes reactivas, asegura.
De all que haya que desechar esa
imagen que asocia a los l deres con
esos pocos poderosos, a la cabeza de
la escala jerrquica, relativamente ri-
cos y dueos de las decisiones que
producen los cambios. Una adic-
cin al mito del l der como hroe
que, lamentablemente, se retroali -
menta desde el mismo momento en
que se cifran en l todas las esperan-
zas de revertir la fortuna de la em-
presa. Llega, reduce costos, aumen-
ta la productividad y mejora las ga-
nancias, pero no llega a la imple-
mentacin de cambios profundos
porque la gente se aferra a los hbi-
tos y costumbres, y se reserva las
ideas nuevas, demasiado intimidada
para hacerse notar. Y no pone tanta
energ a en la creacin de nuevos
productos o servicios como en las lu-
chas internas por complacer al jefe.
T pico cuadro de crisis que reclama
un nuevo hroe salvador. Ese ciclo,
transformado en espiral viciosa, vuel-
ve a la organizacin dependiente del
hroe y reacia al cambio. El precio
es alto y, en el largo plazo, incalcula-
ble afirma. El estrs es conti-
nuo, los resultados econmicos me-
diocres, y la sutil pero penetrante
sensacin de que la gente del llano
no tiene poder para cambiar las co-
sas siempre est presente.
Sin embargo, la realidad demuestra
que las grandes transformaci ones se
consiguen a partir de mltiples cam-
bios. Por eso, Senge prefiere definir
al liderazgo como la capacidad de
una comunidad de personas de dar
forma a su futuro y, especialmente,
de sostener el proceso de cambio ne-
cesario para hacerlo. Encuentra su
fuente en la tensin creativa, en la
energa que se genera cuando la gen-
te articula una visi n y es sincera res-
pecto de la realidad. Eso implica que
en todas las organizaciones haya lde-
res, en distintas posici ones, que cum-
plen papeles crticos en la creaci n y
sostenimiento de esa tensin.
Comunidad de lderes
Gran parte del trabajo de investiga-
cin actual de Senge procura desen-
traar las reglas de esas comunida-
des de l deres. La idea es ver cmo
y por qu personas tan diversas, en
posiciones dis miles, tienen la capa-
cidad de compartir el papel de l de-
res dentro de una empresa, explica.
Y habla de tres tipos de l deres co-
munitarios. Los l deres de l nea lo-
cales son los infaltables creativos,
comprometidos con su funcin, con
responsabilidad sobre los resultados
y autoridad suficiente para encarar
cambios en su rea de influencia.
Una realidad detodas las organizaciones que
encararon procesos decambio: sostenerlos es ms
difcil delo quesesupone.

Volumen 1 / N 6 / septiembre-octubre 1999

37
Gerentes de planta, jefes de equipos
de desarrollo de productos o direc-
tores de ventas, son vitales porque
conocen como nadie el negocio y
pueden medir el impacto prctico
de las nuevas ideas. Los l deres de
la red, o constructores de la comuni-
dad, son la contracara de los l deres
locales: si a stos los identifica la pa-
sin por conseguir resultados en su
unidad, la fortaleza de los l deres de
la red es su capacidad para moverse
en toda la organizacin, para partici-
par y alimentar redes de alianzas in-
ternas. Son los portadores de la se-
milla de las nuevas ideas o prcticas.
Aunque tangible, su rol es dif cil de
especificar porque se dibuja en la or-
ganizacin informal de la compa a.
Paradjicamente, su falta de autori-
dad jerrquica l os hace ms efecti-
vos, seala. Los l deres ejecutivos
consti tuyen la tercera categor a. Que
deban compartir su liderazgo no sig-
nifica que su papel no sea importan-
te. Separados de la actividad de pro-
duccin de valor de la empresa son
los responsables de crear un ambien-
te organizacional apto para la inno-
vacin y la generacin conti nua de
conocimiento, y de lidiar con las pre-
siones externas, inversores y accionis-
tas incluidos. Entre ellos, los ms
exitosos fueron los primeros en reco-
nocer que cambi el juego. Como
cualquier clasificacin, simplifi ca una
realidad mucho ms compleja pero
aun as es i lustrativa. Y un buen
punto de partida para empezar a es-
tudiar la ecolog a del liderazgo.
Aunque est convencido de que es
muy complicado formar una comuni-
dad de ese tipo, ya que no es fcil in-
tegrar la diversidad de l deres necesa-
ria para sostener el cambio en el
tiempo, en muchos casos han logra-
do implementar exitosamente el
cambio, aun sin reunir esas condici o-
nes ideales. Por su parte, los fracasos
no encuentran explicacin exclusiva-
mente en la falta de liderazgo sino
en la liviandad o superficiali dad del
compromiso y la falta de habilidad
para mantener el proceso de apren-
dizaje continuo que el cambi o exige
en el largo plazo. Asimismo, admite
que hay otra razn ms profunda
que expl ica el fracaso: se equipara a
las empresas con mquinas que unos
pocos especialistas pueden reparar,
redisear o modificar. Para Senge,
en cambio, son corporizaciones de
la naturaleza, sistemas vivos, comuni-
dades humanas en las que todos
construyen y en l as que todos toman
decisiones. Si uno observa la natura-
leza tiene la sensacin de que nadie
est a cargo, di ce; el crecimiento se
da por l a interaccin de distintas
fuerzas, agrupadas en dos grandes
categor as, las que lo generan y las
que lo li mitan o impiden. Con idn-
tico criterio hay que reformular el
concepto de estructura de una em-
presa: es su patrn de interdepen-
dencias. Tan mvil como el cargo
del N 1, esta nocin no hace sino re-
forzar la ca da del l der mtico y con-
sagrar el liderazgo comparti do.
Todo se transforma
Su visin natural de la empresa no
es una concepcin que reserve al te-
rreno de la teor a del management.
Senge advierte que todos, intuitiva-
mente, consideramos a la sociedad
como una totalidad, y a los distintos
sistemas que creamos dentro de ella,
como parte de la naturaleza. A pesar
de lo cual, seguimos relacionndo-
nos con una y otros como si fueran
cosas y no sistemas vivos. El ejem-
plo clsico es que todos asumimos
que la funcin de los gerentes es
controlar. Aunque habr a que ad-
mitir que el lenguaje nos limita, por-
que las organizaciones, en realidad,
no pueden controlarse como si fue-
ran mquinas.
Conservador, sugiere prudencia a la
hora de hacer observaciones sobre la
realidad empresaria, porque son de-
masiadas las cosas que estn cam-
biando al mismo tiempo. Lo que no
implica negar que la mayor a de las
organizaciones que ha estado obser-
vando, en lugar de orientarse hacia
lo natural, llevan la tendencia con-
traria, se vuelven ms mecnicas.
No es sorprendente entonces que se
multipliquen las consecuencias nega-
El gran error es equiparar a las empresas con
mquinas queunos pocos especialistas pueden
reparar, redisear o modificar.

Los diez desafos del cambio

I Al ponerlo en marcha
No tenemos tiempo.En un proceso de
cambio, quienes integren un grupo piloto
deben tener control sobre sus agendas
para dedicarle el tiempo que requiere.
No tenemos ayuda.Esas personas
necesitan el soporte, la colaboracin y los
recursos suficientes para aprender y hacer
su trabajo eficazmente.
Esto es irrelevante.Los miembros del
grupo piloto deben entender la relacin
entre el desarrollo de nuevas capacidades
y el trabajo real en la empresa.
No hacen lo que dicen.Es la prueba
de fuego: la correlacin entre el compro-
miso y la conducta.
I Para mantener el ritmo
Esto implica...Los puntos suspensivos
resumen todos los miedos y ansiedades
que despierta el cambio.
Esto no funciona.Se presenta cuando
los primeros resultados no responden a las
expectativas.
Se comportan como secta.El grupo
que lleva adelante el proceso de cambio
adopta una posicin discriminatoria entre
creyentes y no creyentes.
I Al redisear el sistema
Nunca nos dejan hacer las cosas.El
grupo demanda ms autonoma, y quienes
tienen el poder no resignan el control.
Seguimos reinventando la rueda.En
lugar de tomar los procesos anteriores
como punto de partida, se empieza siem-
pre desde cero.
Hacia dnde vamos?El propsito ms
amplio de la estrategia se puede ver oscu-
recido por la actividad cotidiana. La gran
pregunta: puede la organizacin elaborar
una nueva definicin de xito?
38
Volumen 1 / N 6 / septiembre-octubre 1999
tivas de ese cuadro: crece el estrs, la
gente se siente cada d a ms presio-
nada, se multiplican los esfuerzos
por aumentar la productividad, una
serie de fenmenos asociados que
considera parte de una reaccin a la
crisis que estn viviendo los sistemas
industrializados tradicionales en to-
do el mundo.
Lo cierto es que el potencial para el
cambio siempre est presente, est en
la pasin, la imaginacin, en l o que a
la gente realmente l e importa, lo que
estimula su esperanza y alimenta la
conviccin de que las cosas pueden
cambiar, seala. Pero, en ese entor-
no, en el que la mayora de las em-
presas estn estructuradas de tal ma-
nera que el germen del cambio que-
de enterrado y todo el mundo est
muy ocupado en cumplir rdenes y
tratar de compl acer al jefe, no hay un
ambiente propicio para que la gente
pueda expresarse y decir lo que real-
mente l e interesa. Ya nadie se pre-
gunta por qu estamos aqu?.
Hace muchos aos recuerda Sen-
ge, Peter Drucker puso el acento
en la importancia de una misin;
porque todas las organizaciones
sean de negocios, sin fines de lu-
cro, gubernamentales existen por
una razn, tienen un propsito. Una
vez que uno comprende el sentido
de la misin, entonces empieza a
construir un entorno en el cual las
pasiones de las personas pueden ma-
nifestarse. Pero como no todo el
mundo es igualmente apasionado, y
puede haber algunas personas a las
que no les interese la misin de la
empresa, sugiere que lo mejor es
impulsarlas a buscar otra organiza-
cin con la cual puedan identificar-
se. En la naturaleza dice, cuan-
do algo muere se convierte en ali-
mento para un nuevo ser viviente;
incluso los desechos de un organis-
mo biolgico sirven de alimento pa-
ra otro. Sabemos que es un princi-
pio natural, y lo comprendemos.
El tiempo es tirano
Actualmente, el tiempo es el desa-
f o ms inmediato y el factor limitan-
te por excelencia concede Sen-
ge. El ritmo vertiginoso de nuestro
tiempo cambia las reglas. No es fcil
respetar el paso de la imaginacin y
tener paciencia: hay que producir
resultados inmediatamente. No se
trata de falta de tiempo f sico, sino
de una cuestin de prioridades y de
criterios organizativos. Tenemos me-
nos tiempo para el relax, para refle-
xionar, para conversar, y no nos to-
mamos un descanso de media hora
simplemente porque tenemos ganas
de hablar con alguien. Nos condicio-
na el modelo mental de la era meca-
nicista, que considera improductiva
a esa asignacin de tiempo. En otras
palabras, la razn por la cual tene-
mos menos tiempo es porque nos
ajustamos a un modelo de producti-
vidad segn el cual todos debemos
estar produciendo resultados perma-
nentemente, medibles en trminos
de cosas. Casi podr amos decir que
reina una hipnosis masiva. Una espe-
cie de estado ficticio, i lusorio, en el
que nadie tiene tiempo.
A su juicio, no es sencillo salir de ese
trance, porque la cultura determina
a las instituciones, y las instituciones
en este caso, las empresas confi-
guran la cultura, de manera que es
un proceso que se refuerza continua-
mente. Si realmente queremos cam-
bi ar aconseja, la iniciativa debe
ser personal. Y segui r las reglas na-
turales. Como las que promovern
el cambio en las empresas, aunque
no se lo perciba fcil o rpi damente.
En l a naturaleza agrega, el pro-
ceso que precede al cambio no es os-
tensible: la primavera no empieza
cuando aparecen las primeras flo-
res. La regla indica, asegura Senge,
que el 90 o 95 por ciento del proce-
so que lleva a un cambio profundo
es invisible para la mayor a de los ob-
s e rvadores hasta que, de pronto, to-
do se transforma radicalmente. G
Trend Management/
Entrevista de Mercedes Reincke
Las empresas son sistemas vivos, comunidades
humanas en las quetodos construyen y en las
quetodos toman decisiones.