ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIN EN ADMINISTRACIN

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Resumen
El presente artculo trata sobre la Cultura
Organizacional que se requiere para consolidar la calidad total
en las organizaciones productoras de bienes y servicios. El
objetivo general de la investigacin fue identificar y describir,
las especificidades y particularidades de la cultura de las or-
ganizaciones estudiadas y su relacin con la Calidad Total.
La metodologa utilizada para la recoleccin de la in-
formacin fue el mtodo de anlisis de contenido de docu-
mentos y tratamiento de la informacin. Se trabaj con una
muestra de 50 empresas de las cuales se tiene informacin.
Para el anlisis de dicha informacin se adopt la perspectiva
de los cuatro componentes del Rombo Filosfico (prcticas,
criterios de validez, valores fundamentales y principios fun-
dadores), y los tres Modos de Ser (mtico, sistemtico, prag-
mtico) propuestos por Rene Bdard (1995, 2000, 2002) y
un cuarto modo de ser, el relacional propuesto por Alain
Chanlat (1995).
Para la realizacin de la investigacin se elaboraron dos
cuerpos conceptuales: uno sobre cultura organizacional y otro
sobre calidad total.
Los aspectos culturales que permiten la consolidacin
de la calidad total en las organizaciones son abordados con-
siderando los aspectos filogenticos y ontogenticos del hom-
bre, el concepto de antropologa cultural, de cultura, la cul-
tura organizacional, la cultura corporativa, y finalmente el
modelo de Diagnostico Cultural elaborado por Zapata (2004).
Respecto a la Calidad Total, se abordan los anteceden-
tes de la calidad total, la evolucin histrica, los principales
enfoques tericos planteado por los diferentes autores, las
tcnicas mas relevantes utilizadas para la calidad total, el
manual de calidad, los procedimientos y la documentacin
operativa; igualmente, la planificacin estratgica y desplie-
gue de la calidad, el diseo y planificacin de la calidad, el
desarrollo funcional de la calidad qfd (quality function
deployment), beneficios de un sistema de calidad, ventajas y
desventajas de incorporar en las empresas la calidad total y
la competitividad y finalmente se presenta un breve anlisis
de la calidad total en Colombia.
Los resultados de la investigacin evidencian las prin-
cipales y ms relevantes veinticinco prcticas, quince crite-
rios de validez, veintisis valores fundamentales y diecisis
principios fundadores presentes en las organizaciones que,
segn la naturaleza de las mismas, su objeto social y su admi-
nistracin, contribuyen o no contribuyen a la calidad total en
las organizaciones o deberan existir para avanzar en la cali-
dad total y mejorar la cultura organizacional en pro de la
calidad. La presentacin de los resultados da una definicin
de la respectiva dimensin filosfica, seguida de la explica-
cin de cada elemento encontrado en las organizaciones,
mostrando a su vez los respectivos ejemplos dados por las
empresas estudiadas, clasificados segn los modos de ser
propuestos por Bdard (1995, 2000, 2002) y Chanlat (1995).
A manera de conclusin se seala que las cuatro di-
mensiones, como lo plantea Rene Bdard, estn ntimamen-
te articuladas y son convergentes. Cada instancia est condi-
cionada por la presencia de las otras. La interaccin dialcti-
ca de las cuatro partes produce una prctica armoniosa, mien-
tras que una divergencia o un desacuerdo desencadenan di-
ficultades de funcionamiento.
Cultura Organizacional
Hablar de cultura necesariamente remite al ser huma-
no y el estudio de este debe ser abordado siguiendo una
perspectiva dual: por un lado el punto de vista de la filognesis
y por el otro el punto de vista de la ontognesis: La filognesis
(o filogenia) comprende el estudio de la formacin y de la
evolucin de las especies animales y vegetales con miras a
establecer el conjunto de relaciones que existen entre ellas.
Hablar del estudio del hombre desde el punto de vista de la
filognesis, exige que nos interroguemos sobre el problema
del origen del hombre y que identifiquemos cules han sido
las grandes etapas de la evolucin del mundo viviente y las
condiciones que han facilitado la aparicin y el desarrollo de
la especie humana. Mientras que la ontognesis (ontogenia)
comprende el estudio del desarrollo del individuo desde el
vulo fecundado hasta el estado adulto. De esta manera el
conocimiento de los elementos esenciales de la embriologa
y del desarrollo neurobiolgico del nio permiten estable-
cer un vnculo entre la filognesis y la ontognesis, conoci-
miento indispensable para el estudio de las dimensiones
sicolgicas y sociales.
En la perspectiva propuesta, un dirigente, un gerente,
Cultura organizacional para la calidad total
Por: lvaro ZAPATA DOMNGUEZ, Ph.D.
1 -
Liliana Andrea PRIMERO CEBALLOS
2
- Bianney ARIAS QUEJADA
3
1 Profesor Titular de la Facultad de Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle.
2 Administradora de Empresas, Universidad del Valle. Asistente de Investigacin Grupo Humanismo y Gestin.
3 Administradora de Empresas, Universidad del Valle. Asistente de Investigacin Grupo Gestin y Polticas Pblicas.
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un administrador, es una persona que sabe manejar el buen
gobierno de las personas a la altura del grado de elabora-
cin logrado para la buena administracin de las cosas.
Comprender lo anterior implica que, en tal perspectiva, hay
que tener una buena idea de lo que es un ser humano. Es
necesario entonces, dotar al administrador de una idea la
ms fiel posible de lo que constituye la especificidad del hom-
bre.
La reflexin sobre la cultura organizacional se inici en
el anonimato absoluto, hace ms de cuarenta aos, por in-
vestigadores tales como Elliot Jaques, Erving Goffman,
Chester Barnard y Paul Selznik, quienes estudiaron aspectos
como los valores y el estilo de direccin; sin embargo, el
tema se encuentra en primer plano hoy en da en razn a su
relacin con los problemas sociales, culturales,
organizacionales e individuales, lo que ha permitido que el
concepto adquiera mayor autonoma y sea estudiado con
rigurosidad (Amado, 1986).
La perspectiva cultural de las organizaciones se afianza
en los aos 70, cuando el concepto de empresa adquiere
mayor complejidad. As de una concepcin de empresa ba-
sada estrictamente en criterios econmicos, se reconoce en
los 70s que la empresa es, tambin, una entidad social, por
lo cual se le adjudican nuevas responsabilidades hacia su per-
sonal y hacia su entorno, a la vez que se hace ms claro que
la cotidianeidad de las empresas tienen la complejidad pro-
pia de los fenmenos sociales (Thevenet, 1992).
Dos paradigmas dominan el campo de la cultura
organizacional. El paradigma funcionalista de la Corporate
Culture y el paradigma humanista radical. El discurso de la
cultura corporativa se sita en toda una tradicin de me-
dios y de frmulas ideolgicas empleadas por los dirigentes
para garantizar que las acciones de los miembros de la em-
presa tienden a servir a los objetivos de la empresa. La cultu-
ra se convierte claramente en un elemento en los procesos
de demarcacin y control que se practican en las organiza-
ciones.
Desde la perspectiva humanista-radical, la cultura es
considerada en su contexto global, incluyendo la sociedad, y
el anlisis se hace en profundidad mediante la comprensin
de los esquemas de significacin subyacentes en las
interacciones de los individuos al interior de la organizacin.
La cultura aparece como una realidad heterognea y dife-
renciada; adems, los seguidores de la perspectiva humanis-
ta-radical utilizan una perspectiva histrica que permite in-
sistir sobre el contexto en el que se efecta el desarrollo de
la cultura organizacional; en este sentido, la emergencia de
subculturas puede provenir de las bases de la sociedad, de
las estructuras culturales de los miembros y del funciona-
miento y la organizacin misma de la empresa.
A partir de Honor (1985), Boyer y Equilbey (1986),
Vermont-Gaud (1986), Bdard (1995, 2000, 2002), Chanlat
(1985, 1995), Valle (1985), Dumzil (1985), Aktouf (1990),
Aktouf et Chrtien (1987), Allaire et Firsirotu (1984),
Thevenet (1986), entre otros, Zapata (2004) ha elaborado
un modelo de anlisis de la cultura organizacional, el cual
segn el autor, permite un anlisis de la cultura de una orga-
nizacin teniendo presente las diferentes dimensiones que
la determinan o establecen. Considera con Aktouf (1990),
que la cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario
de casi todo aquello que constituye la vida en comn en los
grupos sociales. El modelo propuesto parte de lo general a
lo particular y est dividido en grandes dimensiones: la di-
mensin histrica y social de la cultura; los grandes conjun-
tos simblicos en la organizacin, las subculturas y los ele-
mentos de la cultura relacionados con la gestin empresa-
rial.
Producto de una amplia y detallada revisin bibliogr-
fica sobre el tema y de la realizacin de varias investigacio-
nes de campo en empresas colombianas, Zapata (2004) plan-
tea el siguiente modelo que comprende doce dimensiones:
La Historia. La historia se refiere al desarrollo en el
transcurrir de la vida en comn de las personas. Permite com-
prender la evolucin del contexto social en el que s efecta
el desarrollo de la cultura organizacional. Mitos de Funda-
cin y sus legados. Los hroes que los miembros de la orga-
nizacin identifican, as como las etapas histricas y la evolu-
cin de las estrategias y estructuras.
La sociedad. Es lo que se denomina la cultura exter-
na, el entorno cultural, el contexto o medio del individuo y
la organizacin. Involucra el anlisis de variables selecciona-
das de los entornos generales que inciden sobre la cultura
organizacional, tanto a nivel global, nacional, regional y local.
El lenguaje. Lengua, habla, lenguaje, palabras, comu-
nicacin, signos y jergas. Lenguaje directo. Lenguaje indirec-
to. Lenguaje de los directivos y de los obreros.
Proyecto de empresa: misin, visin, credo
organizacional, principios, valores.
El sistema de produccin de bienes materiales.
Hace referencia a la economa, a la produccin, la creacin y
el intercambio de bienes y mercancas, las tcnicas, las cien-
cias. Permite comprender las condiciones materiales de vida
de las personas en la sociedad en general y en la organiza-
cin en particular. Incluye la descripcin de la actividad de la
empresa, su funcin tcnica, sus productos y subproductos.
El sistema de produccin de bienes inmateriales.
Involucra aspectos como los smbolos, las representaciones
mentales, lo imaginario, la magia, las religiones, las creencias,
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la brujera, las relaciones poltico-ideolgicas, entre otros
aspectos.
El sistema de produccin de bienes sociales. Com-
prende las reglas, las leyes, las costumbres, las ceremonias,
las normas, los valores y en general todos los aspectos rela-
cionados con la seguridad y la proteccin. Incluye, por lo
tanto, ritos, hechos sociales, eventos, reglas, formas de con-
trol social, comportamientos y conductas sociales, valores y
principios comunes a las personas (diferentes a los corpora-
tivos), grupos de referencia, informales, deportivos, musica-
les y hbitos.
Las relaciones interpersonales. Los lazos sutiles que
permiten moldear los individuos a la imagen considerada ms
conveniente para la organizacin. Comprende dimensiones
tales como la distancia jerrquica, el clima organizacional, las
dualidades individual / colectivo, universal / particular, mas-
culino / femenino, especfico / difuso, el pasado, el presente
y el futuro.
Liderazgo. Rol y funcin de los dirigentes en relacin
con la cultura organizacional. Implica conocer los Modos de
Ser de las personas en cargos de direccin. Sus estilos de
direccin y liderazgo: mticos, sistemticos, pragmticos,
relacionales. Sus tipos de dominacin: carismticos, tradicio-
nales, legales. Su manera de gobernar a las personas: demo-
crticos, tecnocrticos, autocrticos, burocrticos.
Subculturas. Es la cultura de la organizacin homo-
gnea o por el contrario existen subculturas que pertenez-
can a grupos profesionales, reas de gestin, estatus social,
ideologas polticas o creencias religiosas? La subculturas pro-
fesionales corresponden a los grupos sociales organizados
alrededor de las profesiones. Las subculturas funcionales
corresponden a los grupos sociales organizados alrededor
de las reas funcionales. Las subculturas de clase social co-
rresponden a la filiacin de clase social de los miembros de la
organizacin. Las subculturas polticas e ideolgicas corres-
ponden a la agrupacin de los miembros de una organiza-
cin alrededor de ideologas polticas y de pertenencia a gru-
pos, movimientos y partidos polticos. Las subculturas que
privilegian valores de lo pblico o de lo privado. Las
subculturas por niveles de jerarqua existentes en la estruc-
tura de la pirmide organizacional. Las subculturas tnicas y
de raza, segn el origen de las personas. Las subculturas por
credos y religiones, de acuerdo a las creencias de las perso-
nas. Las subculturas provenientes del sector de actividad
econmica de la organizacin. Las subculturas por proce-
dencia geogrfica local, regional o nacional de los miembros
de la organizacin.
La identidad. Constituye el aspecto central de la cul-
tura. Son cuatro las dimensiones y los niveles de la identidad:
las relaciones con nosotros mismos, las relaciones con los
dems, nuestra relacin con la naturaleza y nuestra relacin
con la trascendencia. Su consideracin implica mirar la iden-
tidad, global, nacional, regional, local e individual.
El Poder. Identificar los intereses individuales,
interpersonales y de grupos que generan conflictos de inte-
reses. Comprender los mecanismos sutiles de solucin de
los mismos mediante el ejercicio del poder y el manejo de
las relaciones de subordinacin. Cules son las fuentes de
poder en la organizacin?
Calidad Total
El desarrollo de la calidad ha sido ms o menos conti-
nuo durante el ltimo siglo y no es atribuible solamente a
unas pocas personas sino a la prctica de las estrategias de
direccin a travs de los aos, tendientes a satisfacer las ne-
cesidades y tendencias de los consumidores. Para ello, des-
cribiremos cada una de las etapas, el concepto que se tena
de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.
Los personajes visionarios del siglo XIX fueron quie-
nes involucraron los conceptos de inspeccin de los proce-
sos atribuyndole los problemas de la calidad a factores ge-
nerados por la falta de uniformidad del producto. Taylor
(1.856 1.915) enfatiz sobre cmo eliminar el fantasma
del desperdicio enfocndose principalmente en la tarea, su
mtodo es el de la administracin por especialistas; y H. Fayol
(1.841 1925) hizo nfasis en la estructura de la organiza-
cin, desde un punto de vista anatmico y universal buscan-
do la eficiencia en todas las partes involucradas.
En una segunda era Walter Shewhart (aos 30s) cen-
tr su atencin sobre el control estadstico de los procesos;
entenda la calidad como un problema de variacin el cual
podra ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a
tiempo de las causas que lo provocan.
En la tercera era aparecen personajes connotados den-
tro de la ciencia de la administracin actual como Edward
Deming la calidad no es un lujo y Kaoru Ishikawa (es nece-
sario involucrar a todas las divisiones de la empresa en el
control de calidad), as como Garvin (1.988), Philip B. Crosby
(1.979). Joseph M. Juran define la calidad en funcin del uso
que le dar el consumidor. Analiza la contribucin de la cali-
dad en la reduccin de costos y la mejora de los estndares.
Considera el control de calidad como un instrumento de la
gerencia.
La cuarta era centra su atencin en la Administracin
de la Calidad. Se inicia en los aos 90s y en ella participan
adems de los autores mencionados anteriormente, Armand
J. Feigenbaumy Genichi Taguchi quienes consideran que para
la calidad es de mayor importancia el mercado y las necesi-
dades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico
ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIN EN ADMINISTRACIN
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de la misma como una oportunidad de competitividad.
Tambin aparece el sistema de calidad Kaizen, que bien
podra tenerse como estandarte de la gestin de la calidad
centrada en las personas al relevar la importancia del creci-
miento de stas como un producto de la poltica administra-
tiva de mejoramiento continuo. Hacer este recorrido per-
mite tener una visin general del desarrollo de la calidad to-
tal como concepto, como filosofa, como estrategia, como
modelo de hacer negocios, enfocada hacia el cliente.
Tambin nos ayuda a comprender de dnde proviene
la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o
servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se
ha convertido nicamente en uno de los requisitos esencia-
les del producto sino que en la actualidad es un factor estra-
tgico clave del que dependen la mayor parte de las organi-
zaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado
sino incluso para asegurar su supervivencia.
Diversos autores pertenecientes a las principales Es-
cuelas de la Gerencia de Calidad han trabajado y aportado a
la calidad total entre ellos se encuentran:
EDWARDS DEMING: Se le recuerda por sus catorce
puntos, el ciclo de Deming y sus enfermedades mortales.
Deming sugiere que la gestin occidental sufre de una serie
de enfermedades mortales que conspiran contra el eficaz
desarrollo de las prcticas de direccin. Deming es el crea-
dor de la filosofa de la calidad basado en las tcnicas estads-
ticas.
JOSEPH M. JURAN: Plantea que solo el cliente pue-
de determinar la calidad del producto o servicio. Juran divi-
di los costos de calidad en cuatro categoras: costos pre-
ventivos, costos de apreciacin, costos por fallas internas y
costos por fallas externas. Juran ensea la aplicacin de las
tcnicas en el control de la calidad.
GARVIN: Ha desarrollado muchas contribuciones a
la teora de la gestin de calidad como las ocho dimensiones
de la calidad. Estas son: actuacin, fiabilidad, conformidad,
durabilidad, utilidad, estilo y calidad percibida. Tambin in-
trodujo la nocin de las cinco bases de la calidad: trascen-
dencia, producto, usuario, fabricacin y valor.
PHILLIP B. CROSBY: Desarroll los cinco absolutos de
la calidad: 1) Conformidad con las necesidades. 2) No existe
algo que se pueda llamar problema de calidad, slo hay proble-
mas de ingeniera, de fabricacin, de mano de obra, entre otros
que ocasionan baja calidad. 3) Es siempre ms barato hacer
bien el trabajo desde la primera vez. 4) La nica medida de
actuacin es el costo de la calidad. 5) La nica actuacin estndar
es la de cero defectos. El lema de la calidad de Crosby es: con-
formidad con las necesidades y la calidad es libre. Crosby
aplica las tcnicas de calidad mediante la gestin de calidad en
las empresas norteamericanas.
KAURO ISHIKAWA: Conocido por su contribucin a la
gestin de la calidad a travs del control estadstico, el
diagrama de Ishikawa conocido como espina de pesca-
do y el empleo de las siete antiguas herramientas de la
calidad. Desarroll el uso de tcnicas de resolucin de
problemas y los crculos de calidad. Ishikawa est ms
orientado a las personas que a la estadstica. Su objetivo
es involucrar a todos en el desarrollo de la calidad y no
slo a la direccin.
ARMAND V. FEIGENBAUM: Origin el ciclo industrial,
el desarrollo de un producto desde el concepto hasta su
salida al mercado y ms all. Trajo la idea de que los re-
chazos disminuan la capacidad real de una planta debi-
do a las repeticiones de los trabajos por no hacerlo bien
desde el principio.
GENICHI TAGUCHI: Su principal contribucin se re-
fiere a la eficacia de la calidad de diseo. Desarrolla la
funcin de prdida y favorece positivamente la prctica
ms proactiva del control de calidad fuera de lnea a tra-
vs de un diseo y un desarrollo eficaz.
La calidad total se entiende como el conjunto de ca-
ractersticas de un producto que satisfacen las necesidades
de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el pro-
ducto. La calidad total no slo debe referirse al producto o
servicio en s, sino que debe entenderse como la mejora
permanente, incluyendo los aspectos humanos,
organizacionales y gerenciales.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una con-
cepcin global que fomenta la mejora continua en la organi-
zacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndo-
se en la satisfaccin tanto del cliente interno como del exter-
no.
Es importante que las organizaciones utilicen e
implementen tcnicas estadsticas en todas las etapas de pro-
duccin, mantenimiento y servicio, dirigidos hacia una satis-
faccin econmica de la demanda. En este caso, Deming
considera el control estadstico de la calidad (CEC) como un
sistema de aplicacin que comprende todos los aspectos
cuantitativos formales de planeacin, compra, servicio, pro-
duccin, mercadeo y rediseo del producto, por lo tanto el
(CEC) debe ser visto como un sistema. Otras tcnicas de
amplio uso son el histograma, el diagrama de dispersin, las
medidas de tendencia central (la Media), las medidas de dis-
persin o variabilidad (desviacin estndar, el rango) y otras
como la estratificacin.
Las normas ISO 9000 han sido diseadas para garanti-
zar el aseguramiento de la calidad en diversos tipos de orga-
nizaciones. En la actualidad son utilizadas por ms de 400.000
empresas en el mundo y existen ms de 12.500 normas tc-
nicas. Estas normas son un punto de calidad instituido por la
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International Estndar Organization. Estas normas formales
de calidad se han establecido como lnea de base para el di-
seo de productos y certificacin de que estos satisfacen ta-
les normas.
Por su parte, los empresarios Colombianos han entra-
do en el esquema de la aplicacin del sistema de gestin de
la calidad siendo liderados en ste proceso por la Corpora-
cin Calidad, con el propsito de obtener la certificacin
ISO, que aunque no tiene en cuenta todos los aspectos del
enfoque de la Calidad Total , si pretende que el sector
empresarial mejore sus procesos y prcticas de manufactura
para que puedan competir con xito en los mercados nacio-
nales e internacionales ofreciendo productos y servicios de
calidad a su mercado objetivo.
En Colombia contar con un certificado de calidad es
requisito indispensable para competir en la economa global
y poder ganar en productividad y mercados. Existen en Co-
lombia un gran nmero de pequeas y medianas empresas y
el objetivo es que se transformen en unidades giles, dinmi-
cas, en las cuales el limitado tamao no sea obstculo alguno
para crecer y lograr una mayor competitividad.
Esquemas Integradores
propuestos por Rene
Bdard
En su trabajo los fundamentos filosficos del
Management
4
, Rene Bdard (1995) seala que las tensio-
nes, las diferencias de puntos de vista entre dirigentes, incluso
los fracasos de un dirigente, a primera vista se deben a sus prc-
ticas; pero stas ltimas contienen dos dimensiones ocultas: la
idea que los dirigentes se hacen de aquello que es verdadero y
su jerarqua personal de valores
Buscando profundizar sobre estas dos dimensiones ella
descubri que la clave se encontraba no en la ciencia sino
en la filosofa, en particular en la praxeologa, la epistemolo-
ga, y la axiologa. Sus fundamentos y aquello que los une,
dice Bdard, es la rama ms clsica de la filosofa, aquella
que se interroga sobre la naturaleza del Ser y de la identidad,
es decir, la ontologa. Para salir de los enfoques tradiciona-
les Bdard (1995) propone tres esquemas integradores:
El anlisis de las cuatro dimensiones filosficas:
praxeologa, epistemologa, axiologa y ontologa, que dan ori-
gen a lo que ella denomina el rombo, que las integra en un
solo esquema. El anlisis se efecta desde el punto de vista de
las propias praxis, de los criterios de validez, de los valores, de
los preceptos y de las creencias subyacentes en la mente de los
dirigentes y de los principios e hiptesis fundamentales que los
orientan en sus relaciones.
Los cuatro Modos de Ser: mtico, sistemtico, prag-
mtico y relacional. Los Modos de Ser se presentan segn
cada una de las dimensiones filosficas planteadas en el rom-
bo propuesto por Bdard (1995).
La triloga administrativa, inspirada en los trabajos de
Georges Dumzil sobre la ideologa de las tres funciones
que da origen a la trifuncionalidad e involucra el nivel de la
produccin y la creacin, el nivel de la seguridad y la protec-
cin y el nivel de la gobernabilidad y la identidad. Segn el
modelo de explicacin trifuncional, toda sociedad, toda or-
ganizacin, reparten el conjunto de las responsabilidades que
ellas deben asumir para sobrevivir y prosperar en estos tres
dominios distintos y jerarquizados.
Resultados
Los resultados evidencian las principales y ms rele-
vantes veinticinco prcticas, quince criterios de validez, vein-
tisis valores fundamentales y diecisis principios fundado-
res presentes en las organizaciones que, segn la naturaleza
de la organizacin, su objeto social y su administracin, con-
tribuyen o no contribuyen a la calidad total en las organiza-
ciones o deberan existir para avanzar en la calidad total y
mejorar la cultura organizacional en pro de la calidad. A con-
tinuacin se presentan los principales hallazgos.
Prcticas
En la gestin como en cualquier actividad humana, lo
que puede ser observado y captado por el espritu es, en
primer lugar, la manera como una persona de experiencia se
conduce concretamente en el ejercicio de su actividad. Esto
nos remite a la praxeologa (prcticas) que, en el esquema
propuesto por Bdard (1995), comprende la conducta y la
accin, la creacin, la produccin y la fabricacin de una obra,
un bien o un servicio, as como el conjunto de los elementos
que intervienen en la actividad (el sujeto creador y sus habi-
lidades, el objeto a crear, la herramienta, la tcnica y los pro-
cedimientos). La investigacin arroj 25 principales prcti-
cas utilizadas y manejadas por las empresas estudiadas, las
cuales dependiendo de la naturaleza de la organizacin, su
objeto social y su administracin contribuyen o no a la cali-
dad total en las organizaciones y, en muchas otras se plan-
tean prcticas que deberan existir en la organizacin para
avanzar hacia la calidad total y mejorar la cultura
organizacional en pro de la calidad. De esta misma manera,
cada prctica encontrada se ubica en un determinado modo
Ser, dependiendo de la funcin que cumple en la organiza-
4 Se trata de la tesis de doctorado Les fondements philosophiques de la direction, Montral, HEC, Thse de Doctorat en Administration, 1995. Distinguida Summa Cum Laude por el jurado.
ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIN EN ADMINISTRACIN
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cin, ya sea sistemtica, pragmtica, mtica o relacional.
Por lo tanto, teniendo en cuenta el orden de frecuen-
cia, las principales prcticas encontradas en las empresas es-
tudiadas son: 1) prcticas de formacin y capacitaciones; 2)
bienestar laboral; 3) enfoque de servicio al cliente; 4)
planeacin; 5) toma de decisiones; 6) comunicaciones
organizacionales; 7) manual de la calidad y manual de proce-
dimientos; 8) gestin participativa (buzn de sugerencias);
9) equipo de trabajo; 10) liderazgo y Empowerment; 11)
comits y reuniones; 12) reclutamiento, seleccin, contrata-
cin y entrenamiento del personal; 13) mejoramiento conti-
nuo; 14) mediciones y control estadstico de calidad; 15) ro-
tacin del personal; 16) manejo de proveedores (compra de
insumos); 17) mantenimiento de equipos y maquinaria; 18)
polticas; 19) aseguramiento de la calidad (auditorias de la
calidad); 20) acciones correctivas; 21) estructura jerarquica
y cadena de mando; 22) evaluacion de desempeo; 23) par-
ticipacin, compromiso y reconocimiento; 24) resistencia al
cambio y 25) circulos de calidad.
En el cuadro I que aparece en la pagna siguiente se
presentan las principales prcticas encontradas, acompaa-
da de expresiones obtenidas en las organizaciones estudia-
das, que reflejan cada uno de los modos de ser. Como uno
de los objetivos principales de la presente investigacin es
avanzar hacia la comprensin de aquellos elementos que
permiten consolidar la calidad total, los ejemplos que se pre-
sentan van en este sentido.
ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIN EN ADMINISTRACIN
159
Los resultados permiten analizar que muchas de estas
prcticas se direccionan en mayor medida hacia prcticas
administrativas, de liderazgo, gestin participativa, enfoque
hacia el cliente, comunicaciones organizacionales, de toma
de decisiones y en general de formas y medios que permi-
tan el mejoramiento de las relaciones interpersonales entre
los miembros de la organizacin y sus clientes externos, fac-
tores importantes en la gestin de la calidad total; como tam-
bin se encontraron prcticas que se enfocaban en las he-
rramientas utilizadas por las organizaciones para implementar,
mejorar y darle seguimiento a los procesos de calidad total,
como lo son el control estadstico, manuales de calidad y de
procedimientos, las auditorias, manejo de proveedores, nor-
mas de calidad, evaluaciones de desempeo, entre otras.
Cada una de estas prcticas es analizada por separado,
y la particularidad que se encontr en cada una de ellas, es
que cada organizacin la desarrolla de manera independien-
te y bajo una estilo de direccin particular ya sea bajo la
tipologa de los modos de ser mtico, sistemtico, pragmti-
co o relacional. Dichos modos de ser le proporcionaban a
cada prctica un desarrollo y unas caractersticas diferentes
que hacen nica a cada organizacin.
De esta forma, el modo de pensar de una organizacin
acerca de las cosas, las personas y la propio a organizacin, es
un factor crtico para el mejoramiento de la calidad, la produc-
tividad y la integracin del personal.
La esencia de la prctica organizacional es por lo tan-
to, imaginar, visionar, crear, innovar, integrar y hacer segui-
miento, constituyendo el rasgo fundamental de la organiza-
cin, la accin. Una accin gerencial de calidad la determina
la alta gerencia, la calidad est en la mente, est en el cora-
zn de los miembros de la organizacin, son ellos quienes
tienen la responsabilidad de incidir para que se produzcan
los cambios en los sistemas. Es por ello que las organizacio-
nes deben tratar de fomentar una cultura que incentive las
practicas de la calidad total en las organizaciones.
Criterios de Validez
Por otro lado, una prctica organizacional de calidad
slo se lograr con organizaciones que sustenten su accin y
esfuerzos en un conocimiento terico de la gestin y culti-
ven la adquisicin, el aprendizaje, la transferencia y asegura-
miento del conocimiento, de la calidad total, a travs de cri-
terios de validez, punto central de la filosofa de los tericos
de la calidad. Para ello, la filosofa hace uso de la epistemolo-
ga la cual estudia la naturaleza y validez del conocimiento o
como Rene Bdard (1995) la define, los elementos que
permiten hacer progresar una prctica, sometindola a un
examen sistemtico y una rectificacin metdica permanen-
te
Los resultados de la investigacin muestran que las
empresas estudiadas utilizan 15 criterios de validez principa-
les, con los cuales corroboran y validan sus acciones y sus
prcticas. Dichos resultados se presentan segn la frecuen-
cia de mencin de cada uno de ellos en los informes de las
organizaciones estudiadas, determinando aquellos criterios
que verdaderamente contribuyen o no a la dinmica de la
calidad total en las organizaciones, como tambin se especi-
ficar cual de los modos de ser planteados tanto por Rene
Bdard como por Alain Chanlat contribuyen en mayor me-
dida al desarrollo de los mismos. El hecho de que los funda-
mentos epistemolgicos sean utilizados correctamente o
no y sirvan al logro de los resultados de las actividades eco-
nmicas que desarrollan las organizaciones, depende de la
naturaleza y estilo de administrar de las personas. Como lo
seala Bdard (1995), la epistemologa garantiza la validez
del marco conceptual, pero no los rtesultados de su aplica-
cin.
En la investigacin se constat que las organizaciones
estudiadas sustentaban sus prcticas bajo 15 criterios de va-
lidez principales, los cuales en una gran parte ellas son mane-
jados adecuadamente y en otras deban ser mejoradas, tanto
en su fundamentacin terica como en su conceptualizacin
prctica, de manera profunda y ampliada con el objetivo de
darle claridad y validacin a las prcticas y actividades lleva-
das a cabo por las organizaciones. Estos criterios de validez
estn centrados en: 1) el sistema de gestin de la calidad
(documentacin y procedimientos); 2) manejo de normas y
reglamentos; 3) liderazgo y empowerment; 4) creatividad,
investigacin, desarrollo e innovacin tecnolgica; 5) capaci-
tacin; 6) enfoque de atencin y servicio al cliente; 7) mejo-
ramiento continuo; 8) control estadstico de la calidad; 9)
entrenamiento, seleccin y contratacin; 10) poltica de la
calidad; 11) trabajo en equipo y equipos de trabajo; 12) eva-
luacin del desempeo; 13) aseguramiento de la calidad
(auditorias internas de calidad); 14) manejo de las 5s; y 15)
cambio organizacional.
En el cuadro II que aparece en la pagna siguiente se
presentan los principales criterios de validez encontrados
acompaados de expresiones obtenidas en las organizacio-
nes estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de ser.
Los ejemplos que se presentan van en el sentido de avanzar
hacia la comprensin de aquellos elementos que permiten
consolidar la calidad total.
ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIN EN ADMINISTRACIN
160
Entre los criterios de validez ms representativos que
se evidenciaron se encuentran aquellos fundamentos, con-
ceptos y normas que estn relacionados directamente con la
calidad, como lo son los sistemas de gestin de la calidad,
normas y reglamentos, investigacin, desarrollo e innovacin,
mejoramiento continuo, auditorias, entre otras. Igualmente
se encontraron criterios de validez que orientan a las organi-
zaciones a adoptar un enfoque mas relacional, es decir, fo-
mentar el desarrollo y el buen manejo de las relaciones
interpersonales entre los miembros y el trabajo en equipo,
como lo son las fundamentaciones y conceptualizaciones
centradas en el liderazgo y el manejo del Empowerment en
las organizaciones, enfoque de atencin al cliente, desarro-
llo de equipos de trabajo, etc. Igualmente se evidenciaron
criterios de validez que sustentan las prcticas administrati-
vas relacionadas con la calidad y el mejoramiento del perso-
nal como lo son el manejo de temticas como las capacita-
ciones, estilos adecuados de entrenamiento, seleccin y con-
ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIN EN ADMINISTRACIN
161
tratacin del personal, implementacin de polticas de cali-
dad. Los criterios de validez encontrados se encaminan co-
herentemente hacia la validacin de las prcticas manejadas
por las organizaciones estudiadas.
En s, el aspecto central de los criterios de validez en las
organizaciones es el de mejorar la calidad del trabajo de las
personas, por medio del uso de fundamentos y modelos con-
ceptuales que le permiten orientar sus habilidades hacia el
desarrollo eficaz de las prcticas y actividades
organizacionales. Por consiguiente, si la funcin principal de
los criterios de validez es sustentar cada prctica, sta y su
observacin y desarrollo no tienen validez si no existe una
teora, por lo cual todos los conocimientos empricos, expe-
riencias y pericias de sus miembros en la organizacin sern
desaprovechados.
Consideramos que las organizaciones deben cultivar y
fomentar la disciplina del manejo de modelos conceptuales
mediante una mirada hacia su interior, sometindose a un
riguroso escrutinio para analizar, verificar, evaluar y perfec-
cionar los criterios de validez.
Valores fundamentales
Igualmente, encontramos los valores fundamentales
que caracterizan a las organizaciones estudiadas. La impor-
tancia de los valores fundamentales radica en que se con-
vierten en un elemento motivador de las acciones y del com-
portamiento humano, definen el carcter fundamental de la
organizacin, y crean un sentido de identidad del personal
con la organizacin. Son importantes porque describen lo
que es primordial para sus implicados, porque identifican los
resultados que la mayora espera, guan nuestras actuaciones
y determinan si la organizacin tendr xito. Tambin lo son
porque, cuando los valores estn en lnea se obtienen bene-
ficios como son: moral alta, confianza, colaboracin, pro-
ductividad, xito y resultados.
La palabra valor viene del latn valere, que significa fuer-
za, salud, estar sano, ser fuerte. Cuando decimos que algo tiene
valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y estimacin.
En el campo de la tica y la moral, los valores son cualidades
que podemos encontrar en el mundo que nos rodea. Los valores
pertenecen en su estudio al campo de la tica, que juzga si las
actuaciones de los seres humanos se rigen por algn marco co-
herente de principios o fundamentos de accin. Los anlisis des-
de la tica sobre los valores son muy diversos, pero en general
los filsofos se han puesto de acuerdo en la nocin bsica de
que los valores son atributos de la conciencia racional del hom-
bre, para juzgar sus propias acciones (autoconciencia) o las de
sus semejantes.
Rene Bdard (1995, 1999), seala que la axiologa
designa el dominio general de los valores o de los preceptos,
involucrando la tica, la moral y los sistemas de creencias.
La axiologa es definida como aquella parte de la filosofa
prctica que tiene por objeto los principios de la lgica
del corazn y de la emocin, una especie de metafsica de
la sensibilidad y del deseo. Un valor se puede entender
como algo deseable y estimable para una persona o para un
grupo de personas, que crea una inclinacin a la accin. En-
tendiendo que una actitud es una disposicin de nimo de
algn modo manifiesto; es de anotar que las actitudes se
consideran reveladoras del sistema de valores de una orga-
nizacin. En otras palabras la axiologa es un sistema clasifi-
catorio de los valores que podemos aplicar a las prcticas
sociales, para evaluarlas.
Los resultados de la investigacin, muestran que las
empresas comparten y abogan por 26 valores principales,
los cuales se convierten en el marco moral que gua el buen
desempeo de las prcticas en las organizaciones y en el mis-
mo camino contribuyen al desarrollo de la calidad total de
las mismas. Estos valores no contribuyen en la medida que
se haga mal uso de ellos, o en el caso contrario por la caren-
cia que genera el no poseerlos. Igualmente cada valor se
ubica en un modo de ser, dependiendo de la funcin que
cumple en la organizacin y su relacin con la forma de ad-
ministrar la compaa.
Los valores que se encontraron son: 1) el respeto; 2)
la lealtad; 3) la honestidad; 4) la solidaridad; 5) la puntuali-
dad; 6 ) el orden; 7) la igualdad; 8) la transparencia; 9) el
compromiso; 10) la responsabilidad; 11) la comunicacin; 12)
la cooperacin; 13) la disciplina: 14) la antigedad; 15) lo til,
la utilidad); 16) el cambio; 17) el rendimiento; 18) la adapta-
bilidad; 19) la iniciativa; 20) la creatividad e innovacin; 21)
la autonoma; 22) la diversidad; 23) la equidad; 24) la con-
fianza; 25) la continuidad y constancia; y 26) la participacin.
En el cuadro III que aparece en la pagna siguiente se
presentan los principales valores fundamentales encontra-
dos, acompaados de expresiones obtenidas en las organi-
zaciones estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de
ser. Los ejemplos que se presentan van en el sentido de
comprender aquellos valores que permiten consolidar la ca-
lidad total.
Para que los valores se legitimen en la organizacin
hay que llevarlos al terreno prctico, hay que aplicarlos en la
toma de decisiones, en la contratacin, en la atencin y ser-
vicio al cliente, en las operaciones; es decir, en todos los cam-
pos en los que acta la organizacin. Los valores para cada
empresa suelen ser diferentes, as mismo su aplicacin e iden-
tificacin, pero en general los valores hacen la compaa;
por ello es importante llevarlos a la prctica y que no se que-
den solamente en el papel.
Los valores deben ser claros, iguales, compartidos y
ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIN EN ADMINISTRACIN
162
aceptados por todos los miembros y niveles de la organiza-
cin, para que exista un criterio unificado que compacte y
fortalezca los intereses de todos los miembros. Los valores
organizacionales deben ser conocidos y participados por to-
dos los que trabajan en la empresa, de forma que su conduc-
ta individual y colectiva sea dirigida diariamente por la co-
rriente de las creencias corporativas. Los equipos directivos
tienen la responsabilidad de comunicar y movilizar a sus co-
lectivos en la vivencia efectiva de los valores, y los miembros
de la organizacin la responsabilidad de hacerlos efectivos.
Todos los valores estn estrechamente relacionados,
pues para que se den unos, se tienen que dar necesariamen-
te otros. Tal es el caso de la confianza ya que solo confiamos
en las personas honestas y leales. Igualmente para que sean
leales y comprometidas debe haber igualdad y respeto. Igual-
mente, para que haya responsabilidad debe existir orden y
viceversa. Para que haya autonoma debe brindarse confian-
za y responsabilidad. Estos son claros ejemplos de que los
valores son integrales pues no podemos poseer simplemen-
te unos y faltar otros. Por ello en las organizaciones se im-
pulsa la promocin y difusin de los valores, con el fin de
contribuir plenamente a la gestin de la calidad total.
Nota: Cabe anotar que en el caso de los valores fundamentales, cada valor es caracterstico de un modo de ser determinado, es decir cada valor hace alusin a una topologa nica de cada modo de ser de los
dirigentes, tal como lo plantea Rene Bdard (1995). Es por ello que los ejemplos de los cinco principales valores aplicados por las empresas estudiadas que aparecen en el cuadro, cambian en cuanto al esquema
de presentacin respecto a las prcticas y los criterios de validez.
ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIN EN ADMINISTRACIN
163
Principios Fundadores
Finalmente, la investigacin abordo los principios fun-
dadores, los cuales son de vital importancia en las organiza-
ciones, ya que como lo hemos resaltado anteriormente, la
ontologa es la que fundamenta y condiciona las otras tres
dimensiones filosficas: la praxis (prcticas), la epistemolo-
ga (criterios) y la axiologa (valores); es por ello que estos
tienen que ser coherentes con las acciones, con los criterios
y con los valores, pues en cada uno de estos se ven refleja-
dos.
La ontologa es el campo del conocimiento que trata
sobre las hiptesis fundamentales relacionadas con lo real y
el conjunto de los seres, los principios y las teoras de la rea-
lidad. Trata del fundamento del orden de las cosas, es decir,
de los principios generales de la realidad y de la inteligibili-
dad. Segn Bdard (1995, 1999), los principios son a la onto-
loga lo que los valores son a la axiologa. Dependiendo que
se trate sobre el ser humano, el universo natural o el divino,
la ontologa se divide en psicologa, cosmologa y teologa.
Ella constituye la piedra angular sobre la cual reposan la
axiologa, la epistemologa y la praxeologa.
Ontologa es el arte y la ciencia del Ser. El propsito de
la Ontologa es adentrarse a examinar la naturaleza funda-
mental del Ser en su totalidad.
Sin embargo, los resultados arrojados por la investiga-
cin muestran que las empresas colombianas estudiadas no
poseen una autoconciencia sobre tales principios, ya que
generalmente stas se centran sobre los valores, que son
ms operacionales o especficos, confundiendo entonces di-
chos principios con los valores. Esta es la razn por la cual
no toda la informacin recaudada de dichas empresas, refle-
ja la importancia de tales principios. Pese a esto, ellas funda-
mentan tanto su creacin como su existencia, en 14 princi-
pios principales, los cuales sustentan la razn de ser de sus
manifestaciones y actividades productivas. Estos principios
son: 1) las relaciones interpersonales (persona a persona); 2)
el paternalismo; 3) la responsabilidad social (relaciones con
la comunidad y el entorno); 4) el absolutismo; 5) la perenni-
dad y permanencia; 6) el pater familias; 7) el progreso; 8) el
hombre de accin; 9) el sentido compartido (sentido de per-
tenencia); 10) el hombre integro; 11) el trabajo en red; 12) la
interdisciplinariedad; 13) el equilibrio; y 14) la unidad .
Estos principios contribuyen a la calidad total, en la
medida en que sean compartidos por todos los miembros
pertenecientes a la organizacin y utilizados por ellos mis-
mos en el desarrollo de sus actividades laborales; o por el
contrario, la ausencia o no comprensin de alguno de ellos
no contribuye a la calidad total en dichas organizaciones. A
su vez cada principio hace alusin a un modo ser, depen-
diendo de su naturaleza y la funcin que cumple en la organi-
zacin. All donde ello es explcito lo hemos consignado.
En el cuadro IV que aparece en la pagna siguiente se
presentan los principales principios fundadores encontrados,
acompaados de expresiones obtenidas en las organizacio-
nes estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de ser.
Los ejemplos que se presentan van en el sentido de com-
prender aquellos principios que permiten consolidar la cali-
dad total. Sin embargo, el cuarto principio mas mencionado
es el absolutismo, el cual es denominado por Bdard (1995),
como una patologa del modo de ser mtico, esto debido a
que este principio se rige por la relacin de mando de una
persona hacia sus subalternos de una forma autocrtica. Di-
cho principio no est contribuyendo hacia una gestin total
de la calidad. En este mismo sentido, pudimos analizar que
muchos de estos principios se direccionaban en mayor me-
dida hacia principios caractersticos del modo de ser mtico
tales como el paternalismo, el pater familias, en donde se ve
el manejo familiar de las organizaciones; el principio de la
perennidad en donde vemos la continuacin permanente de
viejas costumbres.
De la misma manera se hicieron evidentes principios
caractersticos del modo de ser relacional, tales como las
relaciones interpersonales, la responsabilidad social, la
integralidad, entre otros, en donde se puede ver la impor-
tancia que toman las personas y la comunidad para las orga-
nizaciones, y en donde se le da gran importancia a las rela-
ciones persona-persona, centrndose principalmente en crear
buenas relaciones con todo lo que rodea a la organizacin.
Estos principios si contribuyen hacia la calidad total en las
organizaciones y fundamentalmente a fomentar y mantener
una cultura de la calidad total.
Las empresas que comparten y tienen interiorizados
estos 14 principios avanzan hacia la calidad total; igualmente
la ausencia de alguno de ellos no contribuye a la calidad total;
sin embargo, varias de ellas plantean la necesidad de
instaurarlos dentro de la cultura organizacional.
En conclusin no hay claridad total en las organizacio-
nes estudiadas a la hora de identificar los principios fundado-
res, lo cual se torna complejo ya que sobre estos reposan
todas las acciones de la organizacin, por lo tanto si actan
por actuar, sin tener en cuenta en que principios se basan, las
empresas jams podrn llegar a una verdadera gestin de la
calidad total; pues para ello hay que reconocer y ser cons-
cientes primero que todo de las bases que las guan a hacer
las cosas.
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164
Cabe anotar que en el caso de los principios fundadores, cada principio es caracterstico de un modo de ser determinado, es decir cada principio hace alusin a una topologa nica de cada modo de ser de los
dirigentes, tal como lo plantea Rene Bdard (1995). Es por ello que los ejemplos de los cinco principales principios fundadores aplicados por las empresas estudiadas que aparecen en el cuadro, cambian en cuanto
al esquema de presentacin respecto a las prcticas y los criterios de validez.
Conclusin general
A manera de conclusin general podemos decir que
las cuatro dimensiones, como lo plantea Rene Bdard, es-
tn ntimamente articuladas y son convergentes. Cada ins-
tancia est condicionada por la presencia de las otras. La
interaccin dialctica de las cuatro partes produce una prc-
tica armoniosa, mientras que una divergencia o un desacuer-
do desencadenan dificultades de funcionamiento.
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