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Balanced
Scorecard
Calidad en la Prestacin de Servicios
Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de
la organizacin y se enfoca hacia las diferentes reas que la
integran. Muestra la interrelacin entre las perspectivas y hacia la
meta general de la organizacin mediante indicadores e
inductores.

La correcta seleccin de los indicadores tiene gran importancia ya
que los mismos han de explicar las razones del xito o fracaso de
la empresa. Adems sirven de alarma para poner en marcha
acciones correctivas inmediatas.
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el
desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta
ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco
medidas de desempeo.

Adems permite ofrecer una visin completa de la organizacin,
siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve
de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar
su nivel de competitividad en el largo plazo.
Balanced Scorecard
La aparicin del Balanced Scorecard es el resultado de una
necesidad de gestin de finales de siglo. La inestabilidad y
complejidad del mercado, debidas en gran parte por el desarrollo
tecnolgico experimentado en las ltimas dcadas ha mostrado
fallas en los sistemas de gestin basados nicamente en los
aspectos financieros de una entidad.

Los sistemas que aparecieron en aos anteriores para combatir
dicha deficiencia se enfocaron en otros aspectos importantes de la
organizacin como son la calidad y los clientes, pero fracasaban al
momento de explicar de modo integral el funcionamiento de la
empresa y las causas de los resultados obtenidos.
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los
indicadores de cada proceso crtico tales como: plan de negocio,
distribucin de recursos, estrategias y retroalimentacin,
aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos
y hacia acciones comunitarias.

Es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el
corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y
no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica
estratgica proactiva, adems porque ofrece un mtodo
estructurado para seleccionar los indicadores guas que implican a
la direccin de la empresa. En esto radica precisamente el valor
diferencial y caracterstico del CMI.
Balanced Scorecard
Ayuda a los directivos de las empresas a controlar peridicamente
el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones
preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a
niveles muy costosos e irreversibles.

Es comparado con el control de mando de un avin. En l se
controlan los niveles de combustible, altitud, inclinacin,
velocidad, distancias, oxgeno durante el vuelo; de la misma
manera, el BSC controla el nivel de cumplimiento de los objetivos
de ventas, gastos, costos, productividad, satisfaccin del cliente,
procesos, motivacin del personal, capacitacin para evitar que los
Gerentes y Directivos desven sus esfuerzos en actividades que
estn fuera de la estrategia empresarial.
Balanced Scorecard
La metodologa del BSC est basada en estos 5 principios
fundamentales:
1. Instaurar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo
Balanced Scorecard
2. Llevar la estrategia hacia la aplicacin operativa.
Balanced Scorecard
3. Alinear a toda la organizacin hacia la estrategia
Balanced Scorecard
4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de
todos los das.
Balanced Scorecard
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Descripcin del BSC
Problemas tradicionales de la gestin y su
solucin en el BSC
Problema Mtodo tradicional Balanced Scorecard
- Proporciona informacin
engaosa para tomar
decisiones
- El uso de indicadores de
resultados pasados pueden
llevar a emplear medidas no
acorde a la estrategia
- El anlisis conjunto de
indicadores de resultados con
indicadores de progresos puede
clarificar la toma de decisiones
dentro del marco estratgico
- No considera los requisitos
actuales de la empresa y su
estrategia
- El ignorar otros indicadores
menos tangibles la empresa
puede recibir una falsa
apreciacin sobre la real
situacin competitiva.
- El uso de indicadores no
financieros permite percibir la
figura completa y tomar las
decisiones correspondientes
- Alienta el pensamiento a
corto plazo
- El anlisis financiero puede
inducir a decisiones que
aunque mejoren la situacin
financiera actual
comprometen el buen
desempeo futuro
- Al visualizar completamente los
efectos y las causas de una
decisin se puede lograr un
equilibrio entre el largo y el corto
plazo y obtener los mejores
resultados
- Aporta informacin
abstracta para los
trabajadores.
- Los indicadores
tradicionales no le
demuestran a los
trabajadores la relacin entre
su trabajo y el desempeo de
la organizacin
- El CMI provee un esquema de
indicadores de causa y efecto que
permite a los trabajadores
identificar el papel de su trabajo en
la consecucin de los objetivos de
la entidad
Perspectivas del BSC
Existe una visin y una estrategia explcita en la base de cuatros
perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas
estratgicas, indicadores, metas especificas y planes de accin.

La visin se hace explcita y compartida, se comunica en trminos
de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar
recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje que
a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visin. Este
proceso de aprendizaje enfatiza la interrelacin de los diferentes
indicadores.

Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles.
Si tienen que ser fieles, proporcionmosles un buen servicio. Para
lograr un buen servicio necesitamos procesos adecuados y que
funcione bien. Para el buen funcionamiento debemos desarrollar la
informacin de nuestros trabajadores.
Perspectiva Financiera
El BSC sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una
pregunta determinada:

Cliente (Customer) Cmo nos ven los clientes?
Procesos Internos (Internal Business) En que debemos
sobresalir?
Formacin y Crecimiento (Innovation and Learning)
Podemos continuar mejorando y creando valor?
Finanzas (Financial) Cmo nos vemos a los ojos de los
accionistas?
La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las
unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la
estrategia de la empresa.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las dems perspectivas.

Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en
cada fase de ciclo de vida de una empresa.
Crecimiento
Cosecha
Equilibrio (Sostenimiento)
Contraccin
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el
crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes
y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos
niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y
de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y
el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y
distribucin.

Los objetivos en la fase de equilibrio pondrn nfasis en los
indicadores financieros tradicionales, los beneficios de explotacin
y el margen bruto. Los proyectos de inversin sern evaluados por
medio de anlisis estndar de las inversiones. Algunas empresas
utilizarn indicadores financieros ms nuevos, como el valor
econmico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo
financiero clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital
aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en
la fase de cosecha estarn presionadas hacia el CASH FLOW.

Cualquier inversin que se haga ha de tener unas restituciones de
dinero seguros e inmediatas. Los indicadores financieros tales
como rendimiento sobre las inversiones, valor econmico
agregado y los beneficios de explotacin son menos relevantes ya
que se han realizado las grandes inversiones.

El objetivo no es incrementar al mximo los rendimientos sobre
las inversiones, sino aumentar al mximo el dinero que puede
devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones
realizadas en el pasado.
Perspectivas del cliente
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado
en que han elegido competir. Estos segmentos representan las
fuentes que proporcionarn el componente de ingreso de los
objetivos financieros.

La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus
indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin,
adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado y
clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en
forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a
los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus
poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego
seleccionar los segmentos en los que elige competir.

La identificacin de las propuestas de valor aadido que se
entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave
para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del
cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes
y los cuales son genricos a todas las organizaciones son los
siguientes:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retencin o adquisicin de clientes
Satisfaccin del cliente
Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:
El tiempo
Calidad
Precios
Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la
hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las
empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta
perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de
cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos
niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se
propone un anlisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos
clave a travs de la cadena de valor.
Perspectivas del proceso interno
Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis
de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a
costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de
clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de
indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,
introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia...
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la
Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad
e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de
guas del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el
conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad
para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad
tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como
una inversin.

El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo
en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y
la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las
organizaciones deben invertir en su infraestructura , es decir,
personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar
unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,
debido al escaso avance de las empresas en este punto. De
cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que
deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta
perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los
empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los
empleados, productividad, necesidad de formacin...
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin
til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos,
software propio, las patentes y copyrights.

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad
de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la
empresa.
Se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.

Las capacidades de los empleados
La satisfaccin del empleado
La retencin del empleado
La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de informacin
La motivacin, delegacin de poder y coherencia de
objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen
primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la
equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una
actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones
importantes en personal, sistemas y procesos que construyen
capacidades para las organizaciones.

Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte
integrante del BSC de cualquier organizacin. Los indicadores
basados en los empleados, satisfaccin, retencin y productividad
proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas
en los empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.
Enfoque de la Metodologa BSC
Vinculacin de los indicadores del BSC
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a
todos los directivos y trabajadores para que pongan en prctica
con xito la estrategia de la unidad de negocio.

Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a travs de
un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
Vinculacin de los indicadores del BSC
El Balanced Scorecard est vinculado estratgicamente a la
organizacin a travs de tres indicadores.

Las relaciones causa-efecto
Los resultados y los inductores de actuacin
La vinculacin con las finanzas
Proceso de implantacin del BSC
El objetivo de un proyecto de BSC, es desarrollar un nuevo
conjunto de indicadores.

Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las
metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de
motivacin y evaluacin. La estructura de indicadores del BSC
debera ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de
gestin. Esta distincin entre un sistema de medicin y un sistema
de gestin es importante.

El sistema de indicadores debera ser solo un medio para
conseguir un objetivo an ms importante: un sistema de gestin
estratgica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener
feedback sobre su estrategia.
El BSC proporciona una nueva herramienta para que la alta
direccin encause a la organizacin en estrategias para el xito a
largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difcil
de conseguir.

Al identificar los objetivos ms importantes en los que la
organizacin debe centrar su atencin y recursos.
El BSC alinea y apoya los procesos claves de la organizacin, e
incluye lo siguiente:

Clasificacin y actualizacin de la estrategia
Comunicar la estrategia a toda la organizacin
Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la
estrategia
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas
Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y
los presupuestos anuales
Alinear las revisiones operativas y estratgicas
Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
Balanced Scorecard y la ISO 9000
Haciendo un anlisis de cmo los ochos principios de la Familia
ISO 9000 son enfocados por el BSC no lleva a confeccionar la
siguiente tabla.
Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones
dependen de sus clientes y por lo tanto deberan
comprender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
a) El BSC proporciona una poltica estratgica
alineada al Cliente definida en su perspectiva de
Clientes.
b) Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de
propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
a) El BSC es una filosofa avanzada de Direccin
Empresarial que hoy es tomada por las empresas
lderes donde el liderazgo empresarial y de personal
es determinante.
c) Participacin del personal: El personal, a
todos los niveles, es la esencia de una organizacin
y su total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organizacin.
a) El BSC es una filosofa empresarial holstica que
necesita de la participacin de todos, sus procesos
de implementacin y ejecucin/ control cuando son
ayudados por programas inteligentes (Cuadro de
Mando) que en gran medida permiten este
desempeo.
Balanced Scorecard y la ISO 9000
Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado
deseado se alcanza ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
d) El BSC como hemos dicho es un proceso de mando
empresarial al que tributan los dems procesos de la
empresa. Su anlisis integral permite ver a la empresa
desde un espectro ms amplio y prospectivos que
redunda en el mantenimiento y desarrollo de la empresa
en el tiempo.
e) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organizacin en el logro de sus objetivos.
e) El BSC le es inherente al anlisis relacionado de
objetivos a travs del mapa estratgico. Las relaciones
causales establecidas entre objetivos permiten analizar
la empresa ms all de los resultados.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeo
global de la organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta.
f) El BSC es un proceso de aprendizaje y sus efectos
conducen autnticos procesos de mejora continua de la
gestin.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de
decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis
de los datos y la informacin.
g) El BSC permite auxiliados por el cuadro de mando el
control de gestin en todas sus facetas logrndose un
pragmatismo en la evaluacin de la eficiencia y eficacia
de los objetivos empresariales as como en la toma de
decisiones. El BSC es por mucho una excelente
herramienta de informacin.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor: Una organizacin y sus proveedores son
interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
h) El BSC mediante su perspectiva de procesos internos,
realiza un profundo anlisis de la cadena del valor de la
empresa afectando la cadena del valor de los
proveedores lo que induce a la negociacin con estos
para un mejor desempeo.
Caractersticas de los Indicadores
Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Funcin u
Organizacin, es importante desarrollar un criterio para la
seleccin de los indicadores que debern controlarse en forma
continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no est
soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar
una sencilla tcnica que consiste en responder cuatro preguntas
bsicas:

1. Es fcil de medir?
2. Se mide rpidamente?
3. Proporciona informacin relevante en pocas palabras?
4. Se grafica fcilmente?
INDICADOR
Los Indicadores de Gestin, son parmetros numricos, que a
partir de datos previamente definidos y organizados, permiten
tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y
permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.
La definicin:
Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que
quiere ser controlado.
El Objetivo:
Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el
mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.
Los Valores de
Referencia:
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
La Responsabilidad:
Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que
suministra el Indicador y su posible desviacin respecto a las
referencias escogidas.
Los Puntos de
Medicin:
Define la forma: cmo se obtiene y conforman los datos, los sitios y
momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los
cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es
el procedimiento de obtencin de las muestras.
La Periodicidad:
Define el periodo de realizacin de la medida, cmo presentar los
datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de
Procesamiento:
Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin de
histricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el
momento de la toma de decisiones.
Ejemplo prctico
Utilizacin de la Metodologa BSC, modelacin a partir de un
ejemplo, Departamento de Servicios Tcnicos de una Instalacin
Turstica.

Segn la metodologa de BSC, es necesario partir de la Misin,
Visin y Objetivos Estratgicos. Pues bien, en este caso, para un
Departamento de Servicios Tcnicos puede definirse cmo:
Ejemplo prctico
VISIN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a
la Instalacin en un centro de preferencia para visitantes
Nacionales y Forneos, con un reconocido prestigio en el sector

MISIN: Garantizar el correcto estado tcnico de las instalaciones
que permita brindar un servicio al cliente con la mxima calidad, a
partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma
sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores
Energticos.
Ejemplo prctico
Aqu es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la
misin se pueden observar aspectos fundamentales, tales como:
1. Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del
crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.)
5. Servicio de alta Calidad.

Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el
texto de la Misin:
6. Disminucin de los Costos de Operacin.
Ejemplo prctico
Como se puede apreciar, en funcin de estos aspectos contenidos
en la Misin, se componen los Objetivos Estratgicos.

Ahora, Qu relacin tienen estos factores con las cuatro
perspectivas que propone el Balanced Scorecard?

Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden
obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de
esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede
complementar con la necesidad de mantener la calidad de los
servicios.
Ejemplo prctico

REQUERI MI ENTOS
DEL CLI ENTE.
REQUERI MI ENTOS
FI NANCI EROS.
FORMACI N Y
CRECIMI ENTO.
6. Ahorro de los Porta-
dores Energticos.
5. Sostenibilidad.
4. .Servicio de alta
Calidad.
3. Disminucin de los
Costos de Operacin.
PROCESOS
I NTERNOS.
2. Optimo estado tcnico de
los equipos e instalaciones.
1. Cuidado del Medio
Ambiente y la salud.
MI SI N Y OBJ ETI VOS
ESTRATGI COS.

Ejemplo prctico
A partir de aqu se puede conformar el cuadro de mando, de tal
forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y
hacer un seguimiento constante de los elementos vistos. En
sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su
homlogo en los propuestos con el BSC.
Ejemplo prctico
Ejemplo prctico
Como parte final del BSC, se debern establecer los periodos de
medicin efectivos que permitan saber a la organizacin los
resultado reales para la toma de decisiones futuras.

Estos plazos debern corresponder con los ciclos de los procesos
con los que cuenta la organizacin.
GRACIAS
Por su atencin

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