Descongelamiento

El proceso de descongelamiento comenz con la decisin de

implementar el sistema para mejorar los aspectos operativos de ciertas
gerencias dentro del proceso productivo de la cermica. El gerente general
comunico a los gerentes involucrados el plan de accin y las medidas a tomar
para hacer este cambio de gran ndole lo mas ameno posible. Se estableci
que las gerencias involucradas directamente son produccin, gerencia tcnica
y logstica. Dejando de un lado las reas de mantenimiento y recursos
humanos ya que los mismos poseen sistemas operativos di!erentes para lograr
las metas en sus actividades.
Es muy importante destacar que la inversin asociada para implementar
un programa como el S"# es elevado por lo tanto se deba tomar
consideraciones importantes para !acilitar el cambio. El departamento de
sistemas en conjunto a la consultora analizaron los !actores crticos para
determinar las posibles !allas en la implementacin as como consejos para
a!rontar los nuevos cambios.
$on este nuevo sistema muchas metodologas de trabajo se vean
cambiadas, el principal e!ecto es que anteriormente se tena un lapso de
tiempo para recolectar in!ormacin y luego ser trasladada a sistemas
operativos independientes uno de otros. #or lo tanto un error en el proceso se
poda controlar. "hora se en!ocaba en una visin apuntada a in!ormacin en
tiempo real y la misma interconectada, esto traa como consecuencia que el
personal que se encontraba acostumbrado a trabajar en su propia %isla& no se
encontrara muy satis!echo con la idea de que su trabajo podra a!ectar a otros.
"dems las relaciones entre la planta !sica y la o!icina de $aracas
tampoco eran lo ms idneas, y esto signi!icaba una comunicacin ms directa
entre ambas, cosa bene!iciosa para el negocio, pero no as para ciertas
personas se preguntaban como los iba a a!ectar en algunas actividades ilcitas.
Se inicio una campa'a de divulgacin del proyecto y se estableci un
tiempo prudente para la salida en vivo del sistema, muchas actividades se
en!ocaban en salir adelante con la implementacin, se realizaron ms
inventarios, y se trabajaron horas e(tras para tener a punto la practica para el
cambio. )a !echa de salida en vivo !ue cambiada * veces ya que no se
contaban con las condiciones apropiadas.
"l personal se le capacito con una serie de cursos bsicos y resolucin
de dudas !recuentes, de estas reuniones, salio la idea de hacer un concurso
para ponerle un nombre al cambio y el departamento ganador se remunero
econmicamente. #rcticamente todos los trabajadores de "mericer
involucrados o no estaban consientes de lo que iba a resultar poner en practica
las actividades mediante el uso del S"#. +anto los relacionados directamente
como los que solo estaban in!ormados presentaban inquietud y ansas de cmo
cambiara la !orma de trabajar. ,aba personas escpticas y optimistas con
relacin al tema. Solo se poda determinar que el cambio se iba a dar y los
resultados del mismo eran nuevos.
-ovimiento.$ambio
El cambio del S"# se dio como se esperaba, el departamento de
sistemas en conjunto con la consultora se encargaron por * meses de resolver
problemas asociados al S"#, las primeras * semanas los departamentos que
cambiaron su manera de trabajar estaban totalmente en!ocados en el S"#
dejando a un lado sus actividades. " estas actividades se les llamo reproceso,
haba que !amiliarizarse con cdigos recin creados y haba mucha con!usin
en las actividades que com/nmente eran sencillas.
Errores salieron por todos lados y en el departamento de sistemas
tenan que ser rpidos y e!ectivos para detectarlos evitando que se propagaran,
ya que como ahora todo estaba interconectado un error en un departamento
repercute a muchos ms. Se crearon cadenas, un ejemplo claro era $ompras 0
"lmacn 0 $aracas. Si se necesitaba comprar un repuesto primero se
veri!icaba si el repuesto posea un cdigo creado, de esta !orma compras haca
la orden y una vez que llegara al almacn, ste cargaba la !actura para que
compras in!ormara a $aracas y procesar su pago. "nteriormente se compraban
cosas que llegaban al almacn y ni siquiera orden de compra tena. $asos as
presentaban un reto, un error que se presentara a!ectaba a todos, se deba ser
muy cauteloso con la in!ormacin que se agregaba al S"#. $on este panorama
muchas gerencias presentaron problemas a/n mas complicados. #roduccin y
1erencia +cnica tuvieron complicaciones ms serias pasando hasta por la
parametrizacin de las !ormulas. #ara que estos departamentos completaran
un ciclo correctamente pas mes y medio luego de la salida en vivo.
$iertos departamentos estaban ms adelantados que otros, $ompras y
los "lmacenes de 2epuestos, -ateria #rima y Empaque !ueron los primeros en
adaptarse satis!actoriamente. $asos como el de produccin se pudo observar
en la relacin 3entas y "lmacn de #roductos +erminados en las cual 3entas
tuvo que esperar 4 meses para utilizar su modulo ya que se tuvo que estabilizar
las nueva !orma de hacer las cosas antes de relacionarlo con su dependencia
con el !in de minimizar las complicaciones del proceso.
"lgo importante es que los procesos en tiempo real estaban haciendo
que mucha in!ormacin se lograra capturar a tiempo y se mejorara ciertos
aspectos tanto productivos como de manejo del tiempo y optimizacin de
actividades. El personal se concentraba en no equivocarse ya que una vez que
la in!ormacin sea almacenada en el S"# no hay vuelta atrs. Estaba costando
que los departamentos no involucrados vieran el S"# como herramienta como
el caso de mantenimiento que teniendo in!ormacin del almacn de repuestos
a la mano no saba aprovecharla.
El cambio produjo una cantidad diversa de reacciones, cambios de
metodologas y opiniones encontradas, un punto !undamental eran las
habilidades del personal ya que los ms diestros con la tecnologa se
adaptaban !cilmente pero en el caso contrario ocasionaba trabas que en este
cambio acelerado era una desventaja.

2econgelamiento
)a etapa de recongelamiento comenz cuando se alcanzo una armona
en el proceso normal del S"#, las actividades relacionadas a este proceso
su!rieron un cambio drstico generando una mejora en la manera de atacar
problemas y metodologas pero creando en ocasiones cansancio y rechazo por
negacin a cambiar su estilo de trabajo.
)os errores !ueron disminuyendo con el paso de los das y se
organizaron actividades que se venan realizando de manera errnea, poco a
poco se !ueron acoplando cada unos de los gerentes a gestionar la in!ormacin
para recolectarla de manera oportuna y utilizarla de manera e!icaz. Esto
conllevo, en algunos casos, a la creacin de cargos que no estaban
contemplados.
)a relacin entre las o!icinas de $aracas y planta se !usionaron, adems
el personal de caracas se tuvo que interesar ms de los procedimientos de
planta, ya que para logar la continuidad deban estar claros como !uncionaban
las operaciones e insumos necesarios para crear la baldosa cermica dentro
las instalaciones de la planta.
5sicamente se comenz a adaptar el sistema a las necesidades de
cada uno, pero con una gran desventaja, no utilizando las capacidades del
mismo, es decir, subtilizandolo. 6n ejemplo claro es que no se llevan
estadsticas para determinar causas o buscar soluciones a problemas
productivos. Se tiene una poderosa herramienta pero no se le da el uso
adecuado, desaprovechando en gran medida la plani!icacin de actividades
para la mejora y optimizacin que era la meta !inal de la implementacin
Simplemente el personal se acostumbro a la modi!icacin en la manera
de tomar las acciones a la hora de manejar la in!ormacin, pero no indagando
mas en el programa, solo limitndose a lo poco que se les !ue ense'ado. )os
bene!icios obtenidos con la implementacin con relacin al costo de la
inversin son muy pocos. "unado a esto muy pocas personas que estn
genuinamente interesadas en el utilizar el programa en algo que no sea rutina.
El departamento de sistemas tampoco apoya en la divulgacin de las
bondades de estas herramientas y el empuje inicial que sostuvo ya decay y
simplemente se limita a prestar un soporte espordico, la consultora no volvi a
prestar ning/n tipo de ayuda o instrucciones para nuevos usuarios y.o nuevas
aplicaciones.
"l !inal el cambio se e!ectu pero no se asimilo la idea original de la
inversin, es importante destacar que el cambio se llevo a cabo hace un a'o
que todava e(isten oportunidades de mejora y no todos los resultados
obtenidos son malos. Es importante continuar el proceso de mejora continua
para que aquellos mdulos que todava presentan detalles sean analizados y
tratados adecuadamente