PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

Nota aclaratoria. Este material ha sido preparado por la Ctedra de Control Interno y
Organizacin de Sistemas Contables de la Facultad de Ciencias Eonmicas y de
Administracin de la Universidad de la Repblica con el exclusivo propsito de poner a
disposicin de sus estudiantes una versin resumida en idioma espaol del libro titulado
Applied Strategic Planning How to develop a plan that really works escrito por
Leonard Goodstein, Timothy Nolan y J. William Pfeiffer y editado por McGraw-Hill,
Inc. USA.


Captulo 1 Introduccin a la planeacin estratgica aplicada.

Introduccin
Muchas organizaciones realizan algn tipo de planeacin, ya sea de largo plazo o
estratgica y desde hace ms de treinta aos que se realiza un proceso formal de
planeacin estratgica. Sin embargo, la mayora de los procesos planeacin estratgica
estn poabremente concebidos y ejecutados, el proceso a menudo es muy poco creativo
y es ms bien tctico que estratgico y el as llamado plan estratgico raramente impacta
las decisiones diarias de las organizaciones. Para que el proceso de planeacin
estratgica sea exitoso, debe proveer criterios para la toma de decisiones diarias y un
modelo en relacin al cual, dichas decisiones puedan ser evaluadas.
Cuando se pregunta a los gerentes con respecto al plan estratgico de sus
organizaciones, frecuentemente reaccionan buscando el plan en los cajones de su
escritorio, el que obviamente no es funcional. Generalmente, la planeacin estratgica
es vista como un ejercicio de la alta direccin que tiene poco o nada que ver con el
desenvolvimiento real de la organizacin.
Wayne Widdis dice que las organizaciones toman dos tipos de importantes decisiones:
decisiones estratgicas y decisiones estratgicamente orientadas. La alta direccin debe
estar ntimamente involucrada en las primeras, ya que esas funciones, siendo las ms
importantes funciones ejecutivas, le corresponden. A su vez, la alta direccin debe estar
segura de que las segundas son adecuadamente tomadas y ejecutadas. La administracin
estratgica es la ejecucin del plan estratgico.

Definiciones
Planeacin es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar accin, los ms
adecuados medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por anticipado. Es el
proceso de decidir antes de que se requiera la accin.
Planeacin estratgica es el proceso a travs del cual quienes guan a la organizacin
crean una visin de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las
operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.
La visin del futuro estado de la organizacin provee la direccin en la cual la misma
debe moverse y la energa para iniciar el movimiento. Este proceso es muy diferente de
la planeacin a largo plazo. Usualmente, esta es slo la extrapolacin de las presentes
tendencias del negocio. La creacin de una visin es ms que un intento de anticipar el
futuro y prepararse de acuerdo eon el mismo. Implica la la creencia de que ciertos
aspectos del futuro pueden ser influenciados y modificados en funcin de lo que
hacemos hoy.


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Factores crticos a considerar para comprender integralmente el concepto de
planeacin estratgica.
1. Estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. El
desarrollo de la estrategia es consciente, explcito y proactivo.
2. Estrategia es un medio de establecer los propsitos de la organizacin en
trminos de sus objetivos a largo plazo, los planes de accin y la asignacin de
recursos
3. Estrategia es una definicin del poder de competencia de la organizacin
4. Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las
oportunidades y amenazas externas a efectos de desarrollar una ventaja
competitiva
5. Estrategia deviene en un sistema lgico de diferenciar tareas y roles de direccin
y de ejecucin a nivel general de la organizacin, a nivel de la realizacin de las
actividades comerciales y a nivel funcional, de modo que la estructura se adecue
a la funcin.
6. Estrategia es una forma de definir la contribucin econmica o no que la
organizacin hara a cada uno de los interesados en su buen desempeo
(accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad, etc.).

Planeacin tctica y planeacin operativa. Ambas estn relacionadas con cmo hacer
el trabajo. Por su lado, planeacin estratgica est asociada con qu deber hacerse
Los planes tcticos y operativos estn asociados con el establecimiento de objetivos
especficos y cuantificables y de metas a ser cumplidas por divisiones, departamentos,
grupos de trabajo e individuos en una organizacin, generalmente en un marco temporal
ms coro y ms especfico.

Planeacin estratgica necesita dar respuesta a tres interrogantes:
Dnde van? Sin un claro sentido de direccin sin una declaracin de misin, sin un
claro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas una
organizacin est a la deriva.
Cmo es el entorno? Al responder esta pregunta, la organizacin est forzada a realizar
un examen duro y objetivo de si misma, su entorno exterior, sus competidores y las
amenazas y oportunidades que estos representan. Adems la organizacin debe medir el
desvo entre los objetivos y metas y su capacidad de lograrlos
Cmo llegarn? Esto es, cules son los modelos de negocios que pueden permitir a la
organizacin lograr los objetivos y metas y cmo deben ser asignados los recursos de la
misma a efectos de que dichos modelos funcionen?

La necesidad de crear una visin de futuro es central al concepto de planeacin
estratgica. Al crear la visin de futuro no se debe pensar en los productos y servicios a
ser suministrados sino en las necesidades a satisfacer. Levitt sostiene que si las
empresas de ferrocarril americanas hubieran definido su misin como empresas de
transporte, podran muy bien ahora tener camiones, aviones y mnibus y constituir
ahora un grupo de empresas importantes desde el punto de vista econmico, poltico y
social.
Planeacin estratgica es mucho ms que un proceso de creacin de una visin de
futuro. Requiere establecer objetivos y metas claros y lograrlos durante especficos
periodos de tiempo a efectos de lograr el estado futuro planeado. Estas metas deben ser
desarrolladas en el contexto del futuro estado deseado y ser realistas, objetivas y
conseguibles. Los objetivos y metas desarrollados en el proceso de planeacin
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estratgica deben proveer a una organizacin sus prioridades centrales y un conjunto de
lineamientos para la toma de la mayora de las decisiones gerenciales diarias.
Nuestra definicin de planeacin estratgica focaliza en el proceso de planeacin y no
en el plan que se produce. Aunque los documentos de una organizacin pueden delinear
declaraciones de misin, metas estratgicas, indicadores crticos de xito, objetivos
funcionales, etc., la planeacin estratgica exitosa est caracterizada por el proceso de
auto evaluacin, la confrontacin de difciles elecciones, el establecimiento de
prioridades y cosas por el estilo. Los documentos muy a menudo son simplemente
archivados hasta que un agente externo requiera una revisin de los mismos.

La planeacin estratgica es un proceso reiterativo. La planeacin estratgica y la
administracin estratgica (implantacin da a da del plan estratgico) constituyen las
tareas ms importantes y de nunca terminar de la gerencia, especialmente de la alta
gerencia. Una vez que el ciclo de planeacin estratgica finaliza, la tarea de la gerencia
es asegurar su implantacin y luego decidir con respecto a cundo comenzar el prximo
ciclo de planeacin estratgica.

Por qu hacer planeacin estratgica?

1. Porque provee una estructura para la accin que est incrustada en las formas de
pensar de la organizacin y de sus empleados. Esta estructura para la accin
permite a gerentes y empleados evaluar en forma similar situaciones
estratgicas, analizar alternativas con un lenguaje comn y decidir (en base a
valores y entendimientos compartidos) sobre acciones que deben ser tomadas en
un razonable lapso de tiempo.
2. Porque permite a los lderes de la organizacin liberar la energa de la misma
detrs de una visin compartida y una creencia compartida de que la visin
puede ser lograda.
3. Porque aumenta la capacidad de la organizacin de implantar integralmente y en
forma oportuna, el plan estratgico.
4. Porque ayuda a la organizacin a desarrollar, organizar y utilizar una mejor
comprensin del entorno en el cual trabaja, de la industria en la que opera, de
sus clientes y de sus propias capacidades y limitaciones
5. Porque provee la oportunidad de ajustarse constantemente sobre una base por lo
menos anual a los acontecimientos y acciones de sus competidores
6. Porque debe proveer los propios incentivos para atraer y motivar a los gerentes
clave de la organizacin.

Qu no es planeacin estratgica?

1. Planeacin estratgica no es realizar pronsticos. Pronosticar implica la
extrapolacin al futuro de las presentes tendencias del negocio. Estas
extrapolaciones raramente son correctas porque el entorno est constantemente
cambiando y el ritmo de los cambios aumenta en forma exponencial
2. Planeacin estratgica no es simple mente aplicar tcnicas cuantitativas a la
planeacin de los negocios. Requiere ms bien creatividad, anlisis, honestidad
y un nivel de reflexin que podra no estar lejos de un anlisis cuantitativo..
Aunque es necesario realizar algunos anlisis cuantitativos, estos no son lo ms
importante.
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3. Planeacin estratgica no slo tiene que ver con decisiones futuras. Ms bien se
trata de tomar decisiones hoy que afecten la organizacin en el tuturo.
4. Planeacin estratgica no elimina el riesgo. Ms bien, ayuda a los gerentes a
evaluar los riesgos que deben asumir a travs de una mejor comprensin de los
parmetros involucrados en sus decisiones.


Captulo 2 El proceso de creacin de una visin futura (envisioning)

Planeacin estratgica es el proceso a travs del cual quienes guan a la organizacin
crean una visin de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las
operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.

(Aqu va el esquema grfico del proceso).

Creacin de una visin del futuro
Es el proceso a travs del cual, individuos o grupos desarrollan una visin o un sueo de
un futuro estado de ellos mismos o de sus organizaciones que es a la vez,
suficientemente clara y potente como para despertar y sostener las acciones necesarias
para que ese sueo o visin se concrete en la realidad.
En 1963, Martn Luther King trasmiti su sueo de igualdad, libertad y justicia para los
negros de los EEUU. Este sueo ayud a modelar y sostener el movimiento de derechos
civiles en EEUU y permiti cambia r la sociedad de ese pas.
Existen sueos o visiones que puedan tener un tan profundo efecto en las
organizaciones?
Una investigacin realizada con lderes de 90 organizaciones de todo tipo concluy que
una caracterstica que todos tuvieron en comn fue tener una visin de la organizacin
que centr su atencin de los miembros de esa organizacin y deline su
desenvolvimiento en inigualables y exitosas formas. El sueo que esos lderes fueron
capaces de compartir con sus seguidores permiti a estos creer que era posible alcanzar
extraordinarias proezas y que a travs de las mismas, una organizacin inigualablemente
exitosa emergera.
Sueos y visiones pueden parecer ser flojos y no manejables por lo que a veces tenerlos
puede aparejar incomodidad para los visionarios y tambin para quienes reciben el
impacto de aquellos. No obstante, sin perjuicio de cmo se le llame un propsito, una
meta, una agenda personal, un legado, una visin o un sueo son claras las
consecuencias positivas de tener uno. Provee a los miembros de la organizacin un
panorama del futuro que puede ser compartido, una clara sensacin de orientacin, una
movilizacin de energa y una percepcin de estar comprometido en algo importante.
Provee a la organizacin una imagen proyectada e idealizada de si misma y de su
singularidad.
Estas visiones proveen a las organizaciones una sensacin de cmo pueden ser las cosas
a qu se parece la tierra prometida y de que realmente se puede llegar sanos y salvos
a dicha tierra prometida. Da a los miembros de la organizacin una sensacin de orgullo
y utilidad una sensacin de ser nica que inculca un espritu y un nivel de motivacin
que permite a la organizacin funcionar a un nivel ms alto que aquel que previamente .
se pensara como posible.
Ejemplos de visiones (pgina 39)
Baker dice que el xito de una organizacin est ligado a la existencia de un sueo de
xito futuro y que el papel de los lderes es desarrollar y compartir ese sueo. Es
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importante que esta visin sea positiva y estimulante para dar a los miembros de la
organizacin la clara sensacin de que vale la pena esforzarse para que la visin se
concrete. Mientras los lderes necesitan escuchar las reacciones de los seguidores, es
responsabilidad de aquellos sintetizar estas reacciones en una visin final. La aceptacin
de ese sueo sintetizado y final por parte de los subalternos de la organizacin, casi
invariablemente conduce al xito. El sueo final debe ser a la vez integral y detallado.
Una visin de una organizacin como clase mundial o lder de la industria carece de
la especificidad que dispare estas aspiraciones en vas que den energa a las acciones.
Bakers dice que la visin sin accin es meramente un sueo, que accin sin visin es
simplemente pasar el tiempo, pero visin con accin puede cambiar el mundo.

Razones para crear una visin de futuro
Una investigacin realizada con 19 lderes de muy diferentes organizaciones analiz las
motivaciones que tuvieron para desarrollar una visin permiti identificar las siguient es:
1. Se ha percibido la necesidad de una visin comn y de un sentido de trabajo en
equipo. Se aprecia en organizaciones con creciente conciencia de que los
miembros de las mismas no estn trabajando en pos de una meta comn.
(Ejemplo:pgina 40)
2. Se experimenta el deseo de controlar el destino de la organizacin Los
continuos acontecimientos sorpresivos junto al crecimiento de competidores
imprevistos, han llevado a muchas organizaciones a reconocer que no estn
controlando sus destinos
3. Se aspira obtener ms recursos para el crecimiento. Cualquiera sea su tipo, las
organizaciones necesitan tener una visin completa y coherente de su futuro y de
qu manera los recursos adicionales facilitarn el logro de ese futuro.
4. Dado que las condiciones que afectan a una organizacin cambian cada vez ms
rpidamente, los directivos pueden llegar a darse cuenta que el negocio tal cual
es ahora simplemente no es ms una adecuada prescripcin para el futuro, an
cuando se es exitoso. Al comenzar a pensar seriamente en el futuro, los
directivos reconocen que, a efectos de volver a ser exitosos, ellos deben
desarrollar sus propios sueos con respecto a lo que el futuro debe ser y empezar
a trabajar hacia la implantacin de esos sueos.
5. Organizaciones que estn teniendo serios problemas operativos, que no son
exitosas, empiezan a entender que desarrollar un sueo de un mejor maana es
una de las pocas vas de reenfocar las energas de la organizacin y de generar
esperanzas.
6. Las organizaciones al enfrentar el cambio alrededor de las mismas, identifican
nuevas oportunidades y nuevas amenazas. Estas llevan a los directivos a
reconocer que ellos necesitan una visin superior o al menos un conjunto de
metas visionarias que provean un sentido global de direccin, un conjunto de
lineamientos para tomar decisiones sobre el futuro.
7. Las organizaciones continuamente estn experimentando el cambio de lderes.
Al realizar la transicin, la necesidad de una visin global se hace ms evidente.

Cualquiera de estas razones o cualquier combinacin de las mismas son suficientes para
instigar el desarrollo de una visin. No obstante, cualquiera sea la motivacin, es claro
que el proceso de creacin de una visin y su producto una clara visin de la
organizacin y su futuro deseado son necesarios para la supervivencia y vitalidad de
una organizacin.

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El proceso de creacin de la visin de futuro
Es un acto creativo, inapropiado para ser formal. Las visiones o metas vicionarias son
desarrolladas como dramas, donde una idea inicia el desarrollo de una visin, una
representacin ms completa de esa idea. La visin se hace cada vez ms elaborada,
como el guin del dramaturgo se hace cada vez ms elaborado a medida que pasa el
tiempo y los detalles de la trama emergen de la imaginacin del dramaturgo.
En la medida que ver el futuro estado de la organizacin ayuda a asegurar el respaldo
necesario para su adopcin, es importante considerar la forma de comunicacin de la
visin.
La visin debe ser comunicada reiteradamente por los lderes a los seguidores de modo
que stos comprendan que ellos verdaderamente creen en la misma y que la consideran
una meta lograble, aunque claramente requiera tiempo de las personas y de la
organizacin.
Algunos autores sugieren que tales visiones deben emerger completamente
desarrolladas de la cabeza del lder, generalmente despus de una especie de retiro (de
un monje en la cima de la montaa). Esta perspectiva se ofrece como una caracterstica,
si no la ms importante caracterstica, de un lder carismtico. Los autores no comparten
esta posicin.
Estas percepciones estratgicas pueden emerger de manera ms ordinaria en una
organizacin o industria, en relacin a la nocin o idea de un producto, un mercado o
una tecnologa. Es necesario que esa nocin o idea sea expandida considerando de qu
manera las cosas pueden ser diferentes, cmo pueden ser verdaderamente mejores,
cmo ser innovador, cmo aplicar nuestra natural creatividad a nuestra organizacin y
de esa manera legitimizar esas tendencias naturales que usualmente estn inhibidas o
impedidas por las diarias demandas de la vida de nuestras organizaciones.
La capacidad de crear una visin existe en la mayora de nosotros y necesita ser liberada
y respaldada en cuanto emerge. Pocos de nosotros hemos sido entrenados en pensar
conceptualmente. Puede ser necesario aprender como pensar en cmo puede ser nuestro
futuro ideal y nutrir a nuestros lderes en este esfuerzo.
Pero tener una visin o establecer metas visionarias no es suficiente. La visin debe ser
compartida. Solamente al ser compartida, la visin vive. La visin debe involucrar
directamente a los seguidores y darles fuerza. Las imgenes contenidas en las metas
visionarias suponen, ms que un flujo unidireccional, una interaccin entre el lder y
los seguidores La excitacin generada por la visin excita a la vez al lder, cuya propia
excitacin excita todava ms a la audiencia y as sucesivamente.. Este proceso ocurre
tanto al compartir la visin como al implantarla.
Lo que se sugiere es que el proceso de creacinde la visin del futuro puede ocurrir a
travs de la solitaria introspeccin de un lder, puede ocurrir a travs de la interaccin de
un grupo de lderes y puede ocurrir a travs de la interaccin de un lder con sus
seguidores o a travs de cualquier combinacin de ellas. Puede emerger sbitamente y
como un todo, puede surgir lentamente o aceleradamente a travs de interacciones entre
grupos de miembros, puede ser inductiva o deductiva, puede ser fija o cambiar en el
tiempo, pero siempre est centrada en el futuro, involucra un alto grado de xito, es
relativamente estable en el tiempo y es inspiracional
El proceso se concentra en la meta final (estado futuro deseado) y no en los medios
para llegar a la misma. Sin dudas, una forma en que los seguidores pueden desarrollar
un sentido de propiedad de la visin es desarrollar la misin, los medios a travs de los
cuales la visin ser lograda. Los lderes que intentan a la vez desarrollar el estado
futuro deseado y prescribir los medios para lograr ese estado, pueden encontrarse a s
mismos sin seguidores.
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Transformacin organizacional
El proceso de creacin de una visin de futuro asume que la organizacin ha
experimentado o est experimentando una necesidad de transformacin, es decir, la
organizacin ahora comprende, por lo menos en alguna medida, que su futuro debe ser
discontnuo con respecto a su pasado y su presente. Este reconocimiento puede
derivarse de diferentes circunstancias. El cometido de la organizacin puede estar
cuestionado de una manera fundamental. Ejemplo de la vacuna antipolio (pag.44).
Hay ejemplos de organizaciones que tienen dificultades para abandonar su habitual
modo de hacer negocios (ejemplo de las 3 grandes fbricas de automotores pag.44).
Puede ocurrir que en virtud de cambios demogrficos, una organizacin gubernamental
debe cambiar su cometido. Un nuevo ejecutivo puede traer ideas muy diferentes a quien
haya sucedido. Un nuevo invento o una nueva lnea de productos puede requerir una
redefinicin de la misin de la organizacin.

Planeacin de largo plazo versus planeacin transformacional
En la planeacin a largo plazo se asume un futuro continuo y que no es necesario mirar
el estado futuro como algo sustancialmente diferente al estado pasado y al estado
presente. Esta situaci n puede darse y realmente se da. En este caso no es necesario
realizar planeacin estratgica. La experiencia de los autores, sin embargo, indica que
estos casos son muy pocos y espordicos. Las organizaciones que no examinan
sistemticamente el impacto de los cambios que ocurren en nuestra sociedad cada vez
con mayor intensidad sobre sus xitos futuros, probablemente vern como ese xito los
elude independientemente de su xito pasado.

Cuatro enfoques para la planeacin
La tipologa de planeacin de Ackoff provee una provocativa y til forma de
comprender el proceso de planeacin y por qu es a menudo difcil a las organizaciones
comprender sus propias necesidades de transformacin.
Ackoff plantea cuatro formas de planeacin:
1. Reactiva, planeacin a travs del espejo retrovisor. Ocurre en entornos estticos
donde organizaciones bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen
una larga historia de xitos. Tienden a focalizar en el pasado, ms que en el
futuro. Avidamente esperan el retorno de su ayer de oro y la mayor parte de su
planeacin est enfocada a prevenir los cambios que estn ocurriendo alrededor
de ellas. Ejemplo de las empresas ferrocarrileras (pag.46).
2. Inactiva, seguir la corriente. Simplemente se ignora la necesidad de planear y se
confa en ingenirselas. Es lo que hace la mayora de la gente al manejar sus
asuntos personales y aunque puede servir para muy pequeas organizaciones en
negocios sencillos, involucra un alto grado de riesgo.
3. Preactiva, preparndose para el futuro. La mayora de las organizaciones utilizan
este modelo. Implica que la organizacin comprenda, tanto como pueda, como
ser el futuro que la afectar y prepararse para ese conjunto de acontecimientos.
Implcitamente se asume que el futuro es un dato y que su mejor estrategia
consiste en anticiparlo y prepararse para l. Se le llama a esta forma de
planeacin manteniendo la estrategia justa.
4. Proactiva, diseando el futuro y haciendo que acontezca La organizacin cree
que sus propias acciones pueden dar forma al futuro. Este no est pre-ordenado o
fijo y que las organizaciones pueden disear su propio futuro. Se le llama a esta
forma de planeacin palanqueando los recursos. Focaliza en qu la
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organizacin debe hacer distinto en el futuro. Aunque una organizacin debe dar
respuesta a las oportunidades y amenazas que estn fuera de su control, dar
forma a su futuro puede ser un esfuerzo interactivo y permite a la organizacin
conformar proactivamente su mejor futuro posible. Ejemplo de Procter &
Gamble (pag.47).

La resistencia al proceso de creacin de una visin de futuro
La creacin de una visin de futuro inspira resistencia. Las resistencias al cambio estn
presentes cuando se trata de pensar en un futuro discontnuo, diferente del pasado y del
presente.
Barker sugiere que tambin los paradignas son una importante razn para que la gente
no acepte nuevas ideas. Paradigmas son conjuntos de reglas reconocidas que ponen las
fronteras en nuestro pensamiento y proveen un conjunto de lineamientos para resolver
problemas dentro de dichas fronteras. Ejemplo de la unin de 9 puntos (pag.48 y 49).
Los paradigmas sirven de filtros para prevenirnos de involucrarnos en informacin y
experiencias que son contrarias a la sabidura prevaleciente. Ejemplo de las fbricas
de automotores (pag.48).
Un proceso exitoso de creacin de una visin de futuro rompe el paradigna existente,
preguntando: qu debe hacerse en su organizacin que no est siendo hecho hoy?.
Ejemplo de Xerox (pag.48).
La funcin de creacin de una visin de futuro en el proceso de planeacin estratgica
es permitir a los lderes de la organizacin hacer un cambio de paradigma donde sea
necesario, desarrollar una apertura de cabeza a nuevas ideas y comprender y aceptar la
necesidad y la oportunidad para cambiar.

La ubicacin de la creacin de una visin en la planeacin estratgica aplicada
Dado el importante y central rol de este proceso en la planeacin estratgica aplicada,
cabe preguntarse cuando ocurre el mismo. Como se aprecia en el esquema del proceso,
ningn elemento del modelo est identificado con esta denominacin. La respuesta a
esta aparenta paradoja es una sola. El proceso puede ocurrir en varias partes del proceso
de planeacin estratgica.
A veces, un individuo (el CEO, frecuentemente) o un grupo de individuos desarrolla tal
visin y el inters en la planeacin estratgica se deriva del deseo de desarrollar un
proceso para compartir e implantar tal visin. Cuando los que estn en uso del poder
tienen una visin, esta necesita ser explicitada cuanto ant es y los miembros del grupo de
planeacin necesitan probar su pertinencia y poder.
Sin embargo, esto no es frecuente y existe una cantidad de lugares en el modelo de
planeacin estratgica aplicada donde puede ocurrir el proceso de creacin de una
visin de futuro. Uno de ellos, es claramente, el proceso de formulacin de la misin
(en qu negocio operar la organizacin, quienes sern sus clientes, cmo desarrollar
su negocio como una organizacin y cul es la razn de ser de la organizacin) Estas
son preguntas que deben involucrar una visin de un futuro deseado.
Similarmente, el desarrollo de modelos estratgicos de negocio (que lneas de negocios
desarrollar y focalizar la organizacin, qu impulsos estratgicos son necesarios) as
como pensar en la necesaria cultura futura de la organizacin involucran procesos de
creacin de una visin de futuro.. Sin dudas, el proceso de creacin de una visin es tan
central para el modelo y tan extendido, que es imposible confinarlo a un simple
elemento del modelo.
La visin tiene que estar creada antes de pasar de la etapa de identificacin de modelos
estratgicos de negocios a las etapas de auditora del desempeo y anlisis de desvos
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El grupo de planeacin debe haber explicado su futuro ideal por lo que ese futuro debe
ser probado mientras el equipo desarrolla los siguientes pasos en el proceso. Esta visin
debe servir para dar energa tanto al proceso de planeacin como a su implantacin.


Captulo 3 Cultura y planeacin estratgica aplicada

Este captulo est relacionado con la cultura organizacional como el contexto en el cual
se debe desarrollar cualquier planeacin estratgica. Un claro ejemplo de la crtica inter-
relacin entre la planeacin estratgica y la cultura organizacional se encuentra en los
dramticos cambios operados en la British Airways.

El cambio en British Airways
Cuando en 1983, Colin Marshall fue designado CEO de la BA, el chiste popular era que
BA significaba tremendamente espantoso (bloody awful). En 1982, BA haba perdido
900 millones de dlares, estaba perdiendo participacin en el mercado y estaba
mostrando servicios no confiables y generalmente de pobre calidad. En aquel ao, el
Gobierno de Thatcher haba resuelto que la BA deba transformarse en una compaa de
capital privado que vendiera sus acciones en la Bolsa de Londres. Marshall fue
contratado para transformar BA y hacerla suficientemente rentable como para que sus
acciones fueran vendibles. El premio por el xito sera la concesin de un ttulo
nobiliario.
Viniendo del rea del marketing y la publicidad, Marshall entendi que se necesitaba
una visin para que BA sobreviviera y progresara, una visin que el conjunto de los
empleados comprendiera y respaldara. La visin de Marshall fue y es hacer de BA la
aerolnea favorita del mundo, un franco y elegante panorama del futuro. Sin embargo en
el mercado fieramente competitivo de la aviacin internacional, la calidad de los
servicios es el primer determinante de la opinin y eleccin del consumidor,
especialmente el viajero de negocios, soporte bsico de la industria.
La calidad del servicio, a su vez, est conducida por la cultura de la organizacin.
Enseguida de tomar posesin, Marshall solicit un estudio sobre la cultura existente en
BA. El estudio revel que la entonces existente cultura en BA era burocrtica,
militarista y no responsiva a clientes.
Marshall reconoci rpidamente que la visin solamente podra ser lograda a travs de
un cambio dramtico en la cultura, cambindola por una orientada al servicio y al
mercado. El cambio cultural fue conseguido a travs de un conjunto de ininciativas,
incluyendo entrenamiento, un sistema de personal totalmente renovado y el cambio de
una cantidad de empleados. El cambio cultural implica invariablemente el reemplazo de
personal, colocando en los roles importantes a nuevos miembros que tengan muy
diferentes convicciones sobre cmo funcionan las cosas. Por unos cuantos aos,
Marshall escribi y habl sobre la necesidad de este cambio y su importancia en la
exitosa ejecucin de la estrategia de BA. Cambios significativos se operaron en la
cultura de BA y sta es otra vez una organizacin altamente exitosa, principalmente por
dichos cambios culturales. En 1987 BA coloc exitosamente sus acciones en la Bolsa y
ha generado un razonable dividendo.

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Definicin de cultura organizacional
Deal and Kennedy: la forma como hacemos las cosas aqu Esta definicin es muy
focalizada y no expresa por qu y cmo tales normas se desarrollan en una
organizacin.
Schein: (a) un modelo de suposiciones bsicas, (b) inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un determinado grupo (c) al aprender a arreglrselas con sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna (d) que ha funcionado
suficientemente bien para ser considerado vlido y (e) es enseado a los nuevos
miembros como (f) la correcta forma de percibir, pensar y sentir
Schein agrega que existen tres niveles de comprensin de la cultura de una
organizacin: (1) el nivel de los elementos observables, incluyendo el comportamiento;
(2) el nivel de los valores y (3) el nivel de las suposiciones bsicas subyacentes. Solo el
primero puede ser directamente observado. Los otros dos son solamente inferibles a
partir de los observables.
Sin embargo, existe suficiente evidencia pblica con respecto a la cultura de la
organizacin casi en cualquier parte en su entorno (en su estructura fsica y locales, en
cmo se responde a los visitantes, en sus informes anuales y de otra ndole, en sus
intentos de manejar las relaciones con diversos pblicos, en sus historia s de guerra
contadas con respecto tanto a los buenos como a los malos das, en quienes ella mira
como hroes y villanos, en sus ritos y rituales, etc. Pero todos estos datos deber ser
decodificados. Qu nos dicen estos elementos observables de la cultura con respecto a
los ms profundos valores y las an ms profundas suposiciones que la organizacin
hace con respecto al mundo en el cual la misma opera? Esta a menuda frustrante y
difcil pregunta necesita ser respondida a efectos de probar el alineamiento de la cultura
con el sueo futuro de la organizacin. Cuando falta este alineamiento, como en el caso
de la BA, o el sueo o la cultura deben ser modificados.

Falta de alineamiento cultural el caso Browning-Ferris (BF)
Consideremos un caso de falta de alineamiento entre la cultura y la visin.
BF era una compaa administradora de basura fundada en 1969 por Tom J. Fatjo, un
hombre de negocios tejano sin experiencia en la industria. En unos pocos aos, BF fue
la mayor compaa administradora de basura de EEUU, principalmente a travs de la
adquisicin de centenares de pequeas compaas en el pas. Su lema era: la compaa
que construy una industria. Estaba enfocada en las adquisiciones, prestando poca
atencin a la gestin y al cumplimiento de las regulaciones. En 1976 la falta de
conocimiento de la industria comenz a lastimarla y haba cada vez menos compaas
para adquirir. Fatjo entreg el control de BF a Harry Phillips, un ejecutivo experto en
administracin de basura. En los doce aos siguientes, los ingresos y las ganancias
crecieron de la misma manera que las dificultades con los reguladores. En 1988, en la
medida que ms y ms controles empezaron a impactar a la compaa y a la industria, la
cultura de crecimiento de BF entr en colisin con dichas presiones.
En 1987, William Ruckelshaus, ex-director de la Agencia para la Proteccin del
Ambiente, fue nombrado CEO con el cometido de resolver los problemas de la
compaa con las diversas agencias reguladoras. WR, era un completo burcrata que
adems haba trabajado en el Departamento de Justicia de los EEUU y tena cierta
experiencia de negocios por haber trabajado en Weyerhauser, la compaa maderera. No
tena, sin embargo experiencia prctica de manejo de negocios y poco conoca de los
pormenores de manejar una gigantesca compaa administradora de basura.
Aparentemente WR aplic su tiempo a manejar directamente los problemas regulatorios
de la compaa y a ser portavoz de la misma. El manejo del da a da de la compaa fue
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largamente descuidado y los problemas comenzaron a crecer. La cultura de la compaa
se desarroll en una era de rpido crecimiento, adquisiciones sin fin y un entorno de
regulaciones permisivas. Ni conciencia de costos ni estrechos controles de gestin ni
atencin a las regulaciones ambientales fue parte de la cultura de BF. El ambiente de
hoy es completamente diferente, por lo que una organizacin necesita una cultura
diferente para ser exitosa en este nuevo ambiente.
La cultura de una organizacin provee el contexto social en el cual y a travs del cual,
una organizacin desarrolla su trabajo. Ella gua a los miembros de la organizacin en la
toma de decisiones, en determinar cmo se invierte el tiempo y las energas, en elegir
qu hechos examinar con cuidado y cuales son rpidamente desechados, en decidir qu
opciones son miradas con favorablemente desde el inicio y que tipo de gente es
seleccionada para trabajar en la compaa y prcticamente todo lo que se hace en la
organizacin.

Cultura y valores
Cultura es un modelo de creencias y expectativas profundamente mantenidas en comn
por los miembros de una organizacin. Estas creencias a su vez dan lugar a valores, the
end state of being, que son apreciados por la organizacin y sus miembros. Estos
valores a su vez dan lugar a normas especficas (para un lugar y un tiempo
determinados que son evidenciadas en el comportamiento observable. Este
comportamiento normativo a su vez constituye las bases para la validacin de las
creencias y valores de los que provienen las normas.
Este circuito cerrado creencias-valores-normas-creencias es el proceso de desarrollo
cultural y explica la tenacidad que exhibe la cultura.
Los miembros que violan las normas organizacionales son inicialmente presionados
para ajustarse a las mismas. Si la presin no produce el ajuste deseado, el ostracismo u
otras severas sanciones son aplaicadas al violador.. Harshbarger distingue entre violador
y hereje. El primero es quien viola una norma en forma impensada o seriamente para
probar el sistema. El hereje es aquel que cuestiona las suposiciones bsicas y las
creencias del sistema y entonces son mucho mas peligrosos para el orden establecido.
Es para los herejes que no se arrepienten que se reservan las sanciones ms severas.
Un cambio cultural en gran escala requiere, sin embargo, cuestionamientos herticos
que puedan precipitar la emergencia de un nuevo orden. El mero desvo
comportamental no es suficiente para producir tal grado de cambio.
El comportamiento hertico es mucho menos riesgoso para aquellos que estn en el tope
de la organizacin que para los que ocupan los niveles inferiores, cuyas carreras pueden
ser sacrificadas en la bsqueda de cambios organizacionales. Esto explica la crtica
necesidad de un compromiso pblico de la alta direccin en relacin a cualquier
esfuerzo serio de cambio cultural.
El rol de la cultura en el desarrollo y mantenimiento de valores es claramente
demostrada por el anlisis que hace Schein de dos organizaciones reales que identifica
como Action Company y Multi Company. En AC la atmsfera es muy informal y la
gente es abierta, argumentadora y espontnea en sus interacciones; mientras tanto en
MC, la atmsfera es formal y corts y la gente es muy premeditada en la forma como se
expresa.
El anlisis de Schein explica las suposiciones bsicas que sostienen estas normas. La
creencia bsica de AC es que el individuo es la fuente de las buenas ideas. Esta creencia
lleva al valor de la sinceridad por lo cual, a travs del discurso directo a menudo al
punto de argumentacin surge la verdad; esto explica las normas de informalidad y
espontaneidad. MC tiene una muy diferente base de suposicin, es decir, la verdad y la
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sabidura residen en aquellos de mayor educacin y experiencia. Esta creencia bsica
entonces conduce a los valores de proceder de acuerdo con lo que quieren los dems
de los que son mejores y mayores que uno y estos, a su vez conducen a las normas de
formalidad, cortesa y premeditacin.
Sin comprender esta causal cadena de eventos, es muy difcil de entender la razn de
mantener ciertos valores. Los valores son una parte integrante de la matriz que es la
cultura organizacional.

Modelos de culturas organizacionales
Deal and Kennedy propuso tempranamente los siguientes cuatro modelos de cultura
organizacional.
1. Cultura macho, el tipo duro. En esta cultura individualista, se toman altos
riesgos pero el entorno provee rpida respuesta con respecto a si la accin es
correcta o no. La industria del entretenimiento y la de la publicidad son ejemplos
de esta cultura.
2. Cultura work-hard/play-hard. Accin y diversin son la regala de esta cultura.
Los empleados toman pocos riesgos y an estos pocos proveen rpida reaccin;
para tener xito los empleados tienen que mantener un alto nivel de actividades
de menor riesgo relativo. Las organizaciones orientadas a la venta,
especialmente al detalle especializadas en la venta puerta a puerta son ejemplos
destacadas de esta cultura.
3. Cultura apueste su empresa. Esta cultura requiere decisiones de alto riesgo
donde es necesario esperar aos antes de que el entorno de una clara reaccin
sobre la correccin de la decisin. Es una cultura de alto riesgo y lenta reaccin.
Muchas organizaciones de alta tecnologa, especialmente aeroespaciales, son
ejemplos de esta cultura.
4. Cultura del proceso. Se provee poca o nula reaccin en esta cultura y para los
empleados es difcil medir lo que hacen. En vez de ello, se concentran en cmo
es realizado el trabajo. La mayora de las organizaciones reguladoras son
ejemplos de esta cultura.
Un modelo alternativo fue propuesto por Harrison and Stokes. Los modelos propuestos
son los siguientes:
1. Cultura poder. Se basa en el supuesto de que la desigualdad de recursos (dinero,
prestigio, seguridad y sobre todo calidad de vida) es un fenmeno natural; es
decir la vida es un juego de suma cero con claro corte entre ganadores y
perdedores. Se necesitan lderes fuertes para manejar estas desigualdades y
mantener el equilibrio global del sistema. En organizaciones con esta cultura,
esto funciona bien, los lderes son firmes pero justos y generosos con sus
seguidores leales. Existe una aceptacin de la estructura jerrquica de la
organizacin. Mal manejadas estas culturas, por otro lado, estn regidas por el
miedo, con abusos de poder para dar ventajas personales a los lderes y sus
seguidores, a menudo con mucha intriga y lucha. Esta cultura es apropiada para
organizaciones de emprendedores o que estn en su etapa de inicio, donde los
lderes son los que tienen la visin y orientan el desarrollo de la organizacin.
Sin embargo, a medida que la organizacin crece y se hace ms compleja, la
necesidad de los lderes de tomar mltiples decisiones hace a esta cultura
eneficaz. Surge la necesidad de sistemas y estructuras funcionales que ayuden a
cumplir las tareas.
2. Cultura rol. Esta cultura reemplaza el poder desnudo por estructuras y sistemas
racionalmente establecidas. El supuesto bsico es que la mejor forma de realizar
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el trabajo es a travs de la regla de la ley. Se desarrollan roles que determinan las
responsabilidades y las recompensas potenciales para cada persona y se
establecen sistemas para asegurar de que ello se cumple en forma justa. El
control es remoto, a travs de un sistema de delegacin ms que a travs de un
poder personal o de alto liderazgo. Bien manejadas, las culturas de rol proveen
estabilidad, justicia y eficiencia. La gente est protegida contra decisiones
superiores arbitrarias y por lo tanto puede dedicar sus energas a la tareas ms
que a su auto-proteccin. En entornos estables, organizaciones orientadas por el
rol (burocaracias) pueden ser muy eficientes porque el trabajo es rutinario y
puede ser administrado por una serie de reglas impersonales con controles y
rendiciones de cuentas. Cuando surgen nuevos problemas, como ocurrir
ocasionalmente, se desarrollan soluciones sistemticas y se incorporan en los
procedimientos operativos estandar. La debilidad de la organizacin tipo rol est
en la confiabilidad de estos procedimientos. Estos tienen a ahogar la creatividad
y la innovacin y son bastante inflexibles, lo que es peligroso para la vitalidad
de la organizacin en ambientes rpidamente cambiantes.
3. Cultura logro. El supuesto bsico de esta cultura es que toda la gente quiere
hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfruta su
interaccin tanto con clientes como con compaeros de trabajo. La satisfaccin
por el trabajo bien hecho y proveniente de interacciones significativas con otros
en el lugar de trabajo son las reales recompensas para la gente y el trabajo debe
ser organizado a efectos de permitir tanto recompensas intrnsecas como
interacciones satisfactorias. Ninguna de las dos anteriores culturas permite esto.
El papel de la direccin en esta tales culturas es desarrollar situaciones de
trabajo que comprometa seriamente a la gente, que la ayude a sentir que est
contribuyendo a alguna alta meta que esta articulada en una clara declaracin de
misin, que permita a la gente supervisarse a s misma en equipos de trabajo
auto-dirigidos con gerentes disponibles para dar respaldo y asistencia tcnica
cuando sea necesaria, donde exista comunicacin abieta hacia arriba, hacia
abajo y hacia los costados y donde la gente tenga la oportunidad de aprender y
crecer en el trabajo. Aunque estas culturas tienen reglas y estructuras, como la
cultura del rol, ellas tienen el propsito de servir al sistema ms que ser un fin en
s mismas. El poder de la cultura del logro est centrado en la creacin de la
misin y en el monitoreo posterior de su logro. El lado flaco de esta cultura es la
dificultad de mantener la energa y el entusiasmo encontrados en el temprano
desarrollo de la organizacin tipo logro. Tales organizaciones a menudo no
ponen suficiente atencin en el desarrollo de tiles sistemas y estructuras,
dependiendo mucho de la visin comn para desarrollar el trabajo.
4. Cultura respaldo. El supuesto bsico de esta cultura es que la confianza y
respaldo mutuos debe ser la principal base de relacionamiento entre la persona y
la organizacin. La gente debe ser valuada como seres humanos, no slo como
contribuyentes al trabajo o responsables del desempeo de roles
organizacionales. La gente es vista como bsicamente buena y se espera que
florezca en este ambiente enriquecedor. Las organizaciones con cultura respaldo
generan afecto e incluso amor entre sus miembros pero no entusiasmo por
dirigir. La gente trabaja en organizaciones con cultura respaldo porque se
preocupa profundamente por las personas con las cuales trabaja. En virtud de
este cuidado, ellos mantienen estrecho y afectuoso relacionamiento con sus
clientes y otras personas con quienes tratan durante el trabajo. La comunicacin
entre la gente en tales organizaciones es extremadamente abierta y respaldante y
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el relacionamiento es extremadamente estrecho. La armona es un valor
importante y se evitan las confrontaciones que puedan afectar dicha armona. La
debilidad de las organizaciones con cultura respaldo est en priorizar su
compromiso con los propios miembros en lugar del cumplimiento de tareas
externas. Su fortaleza est en el enriquecimiento y desarrollo de sus miembros.
La cultura respaldo satisface muchas necesidades humanas que muy a menudo
son ignoradas por las organizaciones.

El modelo de Harrison and Stokes no requiere clasificar una organizacin en una de las
cuatro categoras. Ms bien, la pregunta es en qu medida en una organizacin se
encuentran elementos de cada una de las culturas. Ninguna organizacin encajar
exactamente en alguno de las categoras de culturas. Estas son tiles para formular ideas
sobre cmo pensar con respecto a la cultura de una organizacin y pueden ayudar a
focalizar esa cultura como parte del proceso de planeacin estratgica. Los miembros de
una organizacin involucrados en la planeacin estratgica deben examinar la cultura de
su propia organizacin, comprenderla y encontrar vas de integrar ese conocimiento en
su visin del futuro de la organizacin.

Efectos de la cultura sobre la planeacin
El impacto de la cultura organizacional tanto sobre el proceso de planeacin como sobre
el plan estratgico resultante es considerable. Estos efectos pueden ser directos o
indirectos, pero en cualquier caso necesitan ser comprendidos y administrados a los
efectos de conducir un proceso de planeacin exitoso y asegurar que de ese proceso
surja un plan til.
Primero y posiblemente lo ms importante debemos preguntarnos si la organizacin
considerar seriamente comprometerse en planeacin estratgica. Las organizaciones
que tienen una fuerte cultura macho, tipo duro, una cultura tipificada por la creencia
de que la organizacin es lo suficientemente dura para sobrevivir, cualquiera sea el
entorno en que se encuentre, y florecer a pesar de tal adversidad, usualmente no tienen
la disposicin de por lo menos comenzar un proceso de planeacin serio. Ellos tienen la
extrema perspectiva de que la planeacin es para personas sin carcter. Cuando tales
organizaciones son forzadas por las circunstancias a entrar en un proceso semejante-
usualmente a travs de la presin de algn organismo de supervisin o de
contribuyentes financieros de la organizacin- ellos simplemente no toman seriamente
la actividad.
Una segunda influencia de la cultura de la organizacin sobre el proceso de planeacin
tiene relacin con el realismo implcito en el proceso. Organizaciones con una cultura
que evita ordinariamente confrontar realidades crueles encontrarn difcil si no
imposible, la necesidad de meditar objetivamente en las fases de auditora del
desempeo y anlisis de desvos Tales organizaciones asumen alegremente que las
cosas son mejores de lo que son, que los obstculos pueden ser siempre superados y que
la realidad puede ser convenientemente reconstruida. Un error comnmente cometido
por tales organizaciones es creer que su propia cultura puede ser ajustada a la estrategia
y no al revs. Como se ha expresado, la estrategia usualmente est limitada por y se
ajusta a la cultura existente.
Tercero, las organizaciones con experiencia en tratamiento con su entorno harn
supuestos sobre lo siguiente :
1. Su misin bsica
2. Las metas operativas especificas derivadas de esa misin
3. Los medios por los cuales esa misin puede ser lograda
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4. Las vas apropiadas para evaluar el xito de la organizacin en el cumplimento
de la misin
5. Cmo mejor desarrollar correcciones parciales en sus planes

La organizacin BF por ejemplo, clara pero explcitamente asumi que su misin era
crecer a travs de la adquisicin de otras empresas, que los detalles operativos se
cuidaran a s mismos, que el crecimiento en ingresos y ganancias era la nica medida
de xito y que burlar las regulaciones era una tctica importante y necesaria par lograr el
xito. Cuando experiment problemas por continuar implementando esta estrategia su
fuerte cultura aparentemente impidi a la compaa tomar las medidas correctivas
parciales necesarias.
Cuarto, en trminos de los procesos internos, las organizaciones harn supuestos sobre
lo siguiente:
1. Los mejores sistemas de comunicacin para difundir tanto la naturaleza del
proceso de planeacin como el plan en s mismo as como el marco conceptual
en el cual se incrustan esas comunicaciones.
2. El criterio con respecto a quien debe y quien no debe ser incluido en el proceso
de planeacin.
3. El sistema de control que administrar el proceso de planeacin.
4. La naturaleza del inter-relacionamiento interpersonal del grupo de planeacin.
5. La forma como sern administradas las recompensas y sanciones por participar y
por no participar.
6. Cmo ser administrado lo imprevisto.

El rol central de la cultura en la vida de una organizacin no puede ser enfatizado de
ms. Un productor de bajo costo, a efectos de proteger y an expandir su participacin
en el mercado, ha sido un despiadado recortador de costos, reacio a contratar personal y
tolerante de la calidad mediocre. Despus de todo, dice la compaa, usted recibe por
lo que usted paga y qu puede usted esperar de un productor de bajo costo?. En los
ltimos aos sin embargo ha encontrado algunas resistencias de sus clientes cuyos
requerimientos han sido aumentados por las elevadas expectativas de los usuarios
Basados en estos nuevos requerimientos de calidad, empez a adoptar una estrategia de
mejoramiento de calidad de su producto asumiendo que pocos cambios en el proceso
de fabricacin satisfaran este propsito. La idea de que sera necesario reemplazar su
cultura de recorte de costos por una cultura orientada a la calidad solamente apareci
cuando el esfuerzo inicial de mejoramiento de la calidad fall y se empez a entender
qu implicaba producir productos de alta calidad. Una vez comprendido lo anterior, la
organizacin pudo decidir si tena o no los recursos y el deseo de hacer los cambios
necesarios o si existan otras estrategias que estuvieran ms en lnea con su cultura.
Si bien el proceso de planeacin estratgica puede cambiar partes de la cultura, es un
proceso que lleva tiempo y esfuerzo. El cambio exitoso de British Airways tom cinco
aos y el proceso continuo para mantener la nueva cultura prosigue. Muchos millones
de dlares in costos directos fueron gastados en este esfuerzo y los costos indirectos son
incalculables. Desde que pocas organizaciones pueden o dedicarn este nivel de
recursos a cambiar la cultura organizacional y tan pocas conocen la forma de encararlo,
la mayora de los esfuerzos por cambiar la cultura son mucho ms modestos y rinden
modestos resultados.

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Cultura organizacional y eficacia organizacional
La cultura organizacional impacta mucho ms que al proceso y a los resultados de la
planeacin estratgica. Sus consecuencias para la eficacia organizacional global son an
ms profundas. Denison provee datos sobre estas relaciones en su anlisis cuantitativo
integral de las culturas de 34 diferentes organizaciones, medidas por dos diferentes y
extensos cuestionarios. Ms de cuarenta mil personas completaron los cuestionarios. El
xito relativo de las 34 organizaciones fue medido en un periodo de cinco aos a travs
de dos ratios financieros: retorno sobre ventas y retorno sobre inversin.
Adicionalmente, Denison ilustra el relacionamiento entre cultura organizacional y xito
a travs de profundos estudios cualitativos de 5 de estas organizaciones.
Basado en sus anlisis de amplios datos cualitativos y cuantitativos de estas empresas,
Denison concluy que las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte
impacto en la eficacia organizacional. Aquellas organizaciones con culturas que
permiten el alto involucramiento de los empleados (a travs de medios como equipos de
trabajo auto-dirigidos, participacin de los empleados en el capital de la empresa y
participacin en las utilidades) y que monitoreaban cuidadosamente su entorno externo
y respondan rpidamente a los cambios en ese entorno (especialmente con respecto a
mercados e interesados en la empresa (stakeholders) eran claramente las ms eficaces
tanto en el corto como en el largo plazo. Otra caracterstica de las culturas de las ms
eficaces organizaciones es un claro sentido de la misin.


Captulo 4 Roles potenciales de un consultor
(pags. 71 a 92)


Captulo 5 Planear la planeacin

Vase el esquema del proceso

Aunque todo el mundo reconoce la importancia de planear antes de empezar un
proyecto complejo y de gran escala, se tiene menor conciencia de la importancia de
planear para planear. Planeacin para planear significa la consideracin a profundidad
de cmo ser realizada la planeacin en s misma (quienes estarn involucrados, cul es
el tiempo a aplicar, cules son las consecuencias que se anticipan de la planeacin y
cules podran ser las que no se anticipan, qu recursos son necesarios, etc.). Si bien
planear la planeacin es importante para la administracin de proyectos, es crtica para
la planeacin estratgica aplicada. En este caso, planear la planeacin es el trmino
aplicado al trabajo que debe ser realizado antes de la formal iniciacin del proceso de
planeacin aplicada. Los individuos responsables de tomar las decisiones, determinarn
si la organizacin est o no pronta para comprometerse en una formal planeacin
estratgica. Si la decisin es afirmativa, esta fase incluir la cuidadosa seleccin del
equipo de planeacin y el establecimiento de mtodos de brindar informacin a los
gerentes y a los subalternos y otros interesados de la organizacin.
Esta fase incluye los siguientes elementos:
1. Determinar si la organizacin est bien dispuesta para la planeacin estratgica.
2. Desarrollar compromiso, especialmente del CEO o ejecutivo director
3. Identificar los miembros del equipo de planeacin
4. Educar a la organizacin en su conjunto, especialmente al equipo de planeacin
en relacin al proceso de planeacin estratgica
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5. Determinar qu otros interesados (skateholders) en la organizacin necesitan ser
apprised y los mtodos para mantener informados a ellos y a otros no
participantes en el proceso
6. Contratar para asegurar el xito del proceso.

Buena disposicin para la planeacin estratgica
Si ha de ser eficaz, la planeacin estratgica involucra la aplicacin de mucho tiempo y
energa. El equipo de planeacin insumir una parte sustancial de su tiempo en el
proceso; otros no directamente involucrados necesitarn estar informados de lo que
ocurre: ser necesario reunir y procesar mucha informacin; etc.. Hay veces que la
organizacin no est pronta para este nivel de actividad.
Cuando un nio est pronto para aprender a leer, es posible utilizar una variedad de
tcnicas cuyos resultados tienen diferencias leves. Sin embargo, cuando el nio no est
preparado para aprender a leer, todas las estrategias son intiles. Cuando una
organizacin no est pronta para adoptar un proyecto de cambio planeado, las ms
sofisticadas tcnicas y los ms competentes consultores y gerentes estn condenados al
fracaso.
Si, por un lado, una organizacin no est pronta para planear e implantar
simultneamente y, por otro lado, realizar el trabajo ordinario de la misma, hace poca
diferencia prctica qu proceso de planeacin se use o qu nivel de habilidades de
consultora se disponen.
Cuando la organizacin est pronta para la planeacin estratgica, el mtodo que se elija
impactar en las consecuencias del plan para la organizacin.
Apreciar la disposicin de la organizacin para la planeacin estratgica es por lo tanto
un crtico primer paso en la planear la planeacin. Debe tenerse en cuenta una variedad
de factores. Por ejemplo, la viabilidad fiscal, la vitalidad de sus productos y servicios,
su cultura, la forma de distribucin de sus recursos, etc. Tambin es importante tener
presente es la seguridad en el empleo del CEO y su postura frente al trabajo. El factor
ms importante tomado por separado para determinar la disposicin de la organizacin
para la planeacin estratgica es el inters y el compromiso del CEO con la planeacin
estratgica.

El rol del CEO en la planeacin estratgica
La vida y las estructuras de las organizaciones se han hecho cada vez ms complejas,
sobre todo en las ms grandes. En virtud de ello, a veces no es fcil establecer quien es
el CEO. Steiner establece que CEO es la persona o personas que tienen la autoridad para
administrar la empresa (presidente, presidente y vice o alguna otra combinacin). En
este libro se usar CEO para referirse a la funcin, independientemente de quien o
quienes la ejerzan.

La importancia del CEO en la planeacin estratgica(inters y compromiso)
Claramente, el CEO puede abortar el proceso en cualquier momento, pero raramente
ocurre. La moderna teora y prctica gerencial recomienda fuertemente la planeacin
estratgica. Cancelar activamente un proceso de planeacin sera visto por la mayora de
los CEOs como accin peligrosa si no temeraria. Ms bien encontramos CEOs que
verbalmente respaldan el proceso pero que estn demasiado ocupados para
involucrarse personalmente y que no respaldarn activamente la implantacin del plan
que surja del proceso. Esta actitud puede tener varias razones. Por ejemplo la negativa a
sujetarse a la disciplina impuesta por tener un plan estratgico, la resistencia a compartir
informacin o poder con otros, el producto de tener visiones contradictorias (tener una
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alta tasa de crecimiento y un estilo de vida relajado) una falta de creencia en los usos de
la planeacin o una anterior infortunada experiencia. Sin embargo, las razones de esa
actitud importan mucho menos que el hecho de que exista.

Apreciacin del compromiso del CEO
Es necesario evaluar su nivel de compromiso con la planeacin Una va til de empezar
el proceso es entrevistar al CEO para conocer su personal visin para la organizacin y
su voluntad de arriesgar para llevar esa visin a la realidad. Si podemos ayudar al CEO
a comprender que la planeacin estratgica es una va de asomarse, probar, depurar,
ganar respaldo e implantar esa visin, el proceso comienza bien. Si, por el contrario, el
CEO no tiene tal visin o, peor an, no est dispuesto a aceptar la idea de que la visin
tiene un lugar en la creacin del futuro de la organizacin, las perspectivas de un
proceso de planeacin exitoso son pobres.
Si una visin y alguna disposicin a trabajar sobre ella estn presentes, debe
entrevistarse a quienes reportan al CEO en relacin a cmo la visin ha sido
compartida, sus reacciones a la visin y qu reacciones ha provocado la visin En este
caso existe el peligro de que el proceso de planeacin pueda ser visto como una mera
forma superficial de respaldar la visin del CEO pero existe tambin el peligro de
ignorar tal visin o de pretender que la visin no existe y que no impactar en el proceso
de planeacin.

Un aspecto crtico a discutir en estas entrevistas iniciales es si existe o no un buen
funcionamiento del equipo de direccin. Aunque el proceso de planeacin estratgica
suavizar algunos problemas emergentes durante la planeacin, el modelo est
destinado a ser aplicado en organizaciones que tienen un equipo de direccin que est
operando razonablemente bien.

El liderazgo estratgico del CEO
No solamente es importante que el CEO tenga una visin que mire ms all del presente
hacia el futuro deseado. El CEO debe ayudar a establecer las metas para articular ese
futuro y los procesos para medir el progreso en el logro de las mismas. Adems, debe
ser honesto para proceder en la forma correcta y saber qu es correcto tanto en el
proceso de planeacin como en la implantacin. Debe tener el coraje de iniciar el
cambio y comenzar a mover obstculos y, a la vez, la habilidad de vivir y tener xito en
el mundo real, donde existen diferentes objetivos y reclamos conflictivos que deben ser
resueltos. Para ser un lder estratgico, el CEO tiene que reunir todos esos atributos.
Los CEOs deben conocerse a s mismos, ser capaces de usar a su personal eficazmente,
ser corajudos, estar abiertos a las reacciones y ser capaces de usarlas correctamente. Es
necesario que los miembros del personal no sean s seor y tengan el conocimiento y
la confianza de confrontar con el lder si es necesario.

Evaluacin del CEO
En definitiva, las preguntas que es necesario hacer al CEO son las siguientes:
1. Usted, como CEO, cree que comprende suficientemente el tiempo y las
energas requeridos por el proceso de planeacin estratgica aplicada?
2. Est preparado para comprometerse en asegurar que el ciclo sea completado de
una manera razonablemente profunda?

En ausencia de respuestas afirmativas a estas preguntas, el proceso de planeacin debe
suspenderse hasta tanto la educacin pueda solucionar la primera y reforzar la segunda.
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El proceso educativo implica tratar las resistencias comentadas anteriormente. Con
respecto a la disciplina requerida por un plan estratgico, el compromiso con la
implantacin es a veces difcil, especialmente en las organizaciones manejadas por su
propietario. La disciplina y el rigor requeridos por el proceso de planeacin no encaja en
la energa, vitalidad y estilos de resolver problemas de estos individuos.

Empresas unipersonales y familiares
Se recomienda dedicar un par de das a una sesin previa a planear la planeacion con los
individuos y sus cnyuges. Las necesidades personales en lo humano deben ser
exploradas en privado a efectos de que las mismas puedan ser claramente articuladas
como lmites innegociables en el resto del proceso. Entre los temas a tratar, cabe
mencionar la existencia de un testamento, de un fideicomiso, de un plan para
compatibilizar las obligaciones tributarias personales y de la empresa, etc.
Temas de este tipo pueden crear dificultades al funcionamiento del equipo de
planeacin ya que puede ser inapropiado discutir estos temas con los miembros del
equipo de planeacin y stos pueden no comprender algunas decisiones tomadas
tempranamente. Lo que ocurrir es que los propietarios impulsarn valores que
aparentan estar basados en el negocio, cuando en realidad se trata de prerrequisitos
impuestos por razones personales de aqullos.
Un ejemplo de esta situacin es cuando la edad avanzada de los dueos y el aumento de
los intereses externos (nietos, golf, largos viajes, etc.) se combinan con una razonable
riqueza acumulada para dar lugar a una organizacin sin inters por el crecimiento, a la
vez que las condiciones tecnolgicas o del mercado aconsejan a los gerentes no
propietarios que es aconsejable una orientacin de crecimiento. Tambin los intereses
externos pueden dar motivo a una inapropiada tolerancia a prcticas, procesos o
individuos ineficientes.

Responsabilidades del CEO en la planeacin estratgica
Aparte del compromiso personal antes referido, el CEO debe estar dispuesto a transferir
al equipo de planeacin adecuados niveles de responsabilidad y autoridad para
desempear la funcin de planeacin. Esto puede significar compartir datos con gente
antes no ha tenido acceso a los mismos. Tambin debe lograr la aceptacin de gerentes
y no gerentes que, aunque no sean miembros del equipo de planeacin, sern
responsables por la implantacin de las decisiones de planeacin.
El CEO debe proveer direccin global y asumir la responsabilidad final por el diseo y
la implantacin del plan estratgico. Debe inculcar agresivamente entusiasmo en los
miembros clave del personal a la vez de apoyarlos y engatusarlos a travs del uso
adecuado de premios y sanciones.
Durante el proceso se tomarn tres tipos de decisiones:
1. Decisiones de mando. Son tomadas por el CEO y aceptadas por los restantes
miembros del equipo de planeacin
2. Decisiones en consulta. Son tomadas por una persona en consulta con los
restantes miembros
3. Decisiones participativas. Son tomadas por el grupo.

Independientemente de cmo se tomen las decisiones, la alta direccin debe estar unida
y compenetrada detrs de la estrategia que finalmente se desarrolle. Sin esa unidad, se
producirn conflictos internos destructivos que frustrarn an las mejores estrategias. Es
responsabilidad del CEO asegurar unidad y compromiso de la alta direccin que es
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crtica para una implantacin exitosa. Otra responsabilidad es asegurar que la estrategia
es clara y fcilmente comprendida.
Otra responsabilidad del CEO es el compromiso de asegurar que la nueva estrategia de
la organizacin, cuando sea desarrollada, sea articulada a cada nivel de la organizacin
a travs de la estructura divisional o departamental, hasta la tarea ms pequea y el
empleado especfico.
Finalmente, el CEO es responsable de asegurar la disponibilidad de un sistema bastante
completo de comparacin y medicin (indicadores crticos de xito) permita para seguir
la pista tanto al proceso de planeacin como al de implantacin.
Si el CEO asume responsabilidad por estos cinco requerimientos (direccin global,
unidad de la alta direccin, claridad, articulacin del plan a lo ancho de la organizacin
y comparacin/medicin de progreso), las probabilidades de xito son altas.

Identificacin del equipo de planeacin
Una vez que el compromiso del CEO est asegurado, la siguiente preocupacin es
identificar el ms eficaz equipo de planeacin. El ser seleccionado para el equipo debe
ser vendido como una prestigiosa oportunidad de participar en la creacin de la visin
de futuro de la organizacin y no, como ocurre frecuentemente, una aparentemente
interminable cadena de reuniones que postergan otras tareas sin un producir un impacto
favorable en la manera de tomar las decisiones cotidianas.
El nmero de componentes debe estar entre 5 y 12. Los autores prefieren trabajar con
grupos de entre 7 y 9 miembros. Los grupos numerosos dificultan la contribucin de
todos los miembros, hace ms complicada la coordinacin de reuniones, tienden a
dividirse en sug-grupos y hacen ms lento el avance del proceso. El nmero de
miembros debe ser tal que permita la participacin de los grupos de interesados
(stakeholders) y permita un dilogo productivo.
Es necesario dar la mayor atencin a la seleccin de un buen equipo de planeacin. En
muchas organizaciones habr gente que sentir que debe ser incluida en el proceso,
independientemente de sus habilidades y de sus posibles contribuciones al mismo.
Cuando esa gente es importante para la implantacin del plan, la decisin debe ser
tomada con tacto. Si esa gente no es incluida, es necesario calmarla y neutralizar las
posibles consecuencias negativas en el proceso. Esto puede lograrse a travs de variados
esfuerzos creativos para involucrar a esas personas aunque no estn sentadas a la mesa
de la planeacin.

El papel del personal de planeacin
En muchos escenarios est de moda el exceso de compromiso, alcance y trabajo de la
alta gerencia. En estos casos, existe la tendencia de transferir las responsabilidades de
planeacin al personal. Este enfoque categricamente no funciona.
Sin embargo, existen muchas funciones administrativas que pueden ser desarrolladas
por personal de planeacin o por personal asignado a roles de respaldo a la planeacin.
Ese personal puede cumplir funciones de apoyo y de investigacin y tambin la tarea de
control de cumplimiento de las tareas asignadas en el curso de la planeacin. Este rol
puede ser asignado a un gerente joven como un reconocimiento que consiste en la
oportunidad de aprender de primera mano, las esenciales habilidades para la pla neacin
estratgica a efectos de convertirse en un gerente veterano (senior manager) exitoso en
el actual complejo entorno de negocios.
Este rol de coordinador de la planeacin puede proveer importante soporte como el
punto central de recoleccin y anlisis de datos, registro y difusin de decisiones y
manejo de personal auxiliar y de factores logsticos para asegurar que las reuniones
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formales de planeacin sean eficaces. Cada reunin de planeacin debe culminar con la
elaboracin de la agenda para la prxima reunin.

Cambio de foco en la planeacin estratgica
Los miembros del equipo de planeacin cambian el foco de su inters. Cuando se
incorporan al equipo de planeacin, su compromiso est principalmente enfocado en la
organizacin. A medida que el proceso contina y los miembros empiezan a ver qu
significa la planeacin estratgica para sus propias reas funcionales, el foco comienza a
cambiar. Cada miembro se preocupa ms y ms con las implicancias del proceso en sus
propias divisiones o departamentos.
Dewsde otro punto de vista, al principio el foco est en el equipo en s mismo, luego, al
desarrollar la misin, el foco se traslada a la organizacin en su conjunto y finalmente,
en la fase de auditora del desempeo, el foco se traslada al entorno de la competencia.
Los miembros del equipo deben estar conscientes de estos cambios de foco para no
encontrarse perdidos cuando los mismos ocurren.

Capacitacin del equipo de planeacin y de la organizacin
Desde el comienzo, se realizan los mximos esfuerzos por logran un involucramiento
adecuado de un importante grupo de personas. Ello apunta a mejorar la calidad del
producto y a conseguir una amplia participacin de gente que sienta el plan estratgico
como una inversin y como propio.

Involucramiento y compromiso
El valor de desarrollar un amplio y profundo inters y compromiso en relacin al plan
estratgico es inmedible al comenzar a implantar dicho plan. La importancia de lograr
tal compromiso es tan alta que en cada etapa del proceso nos preguntamos quin podra
estar ianvolucrado tanto en generar iniciativas como en tratar aspectos de la
implantacin de esa particular fase del proceso. El nfasis se debe poner en ampliar y no
restringir el involucramiento. Este debe ser tratado no como algo que la gente debe
hacer sino como una oportunidad. Las tareas que uno tiene que hacer raramente son
encaradas con bros y entusiasmo y estas tareas son demasiado importantes para el xito
de la planeacin estratgica como para encararlas con cualquier falta de completo
entusiasmo.

Capacitacin del equipo de planeacin
Mucha de la resistencia a cualquier cambio proviene de la comprensin errnea o al
menos la falta de comprensin. Consecuentemente, es importante dedicar suficiente
energa al fin de la fase de planear la planeacin para informar a los miembros del
equipo de planeacin cmo han sido seleccionados y qu se espera de ellos. Los autores
han publicado una Gua Abreviada de la Planeacin Estratgica Aplicada con tal
propsito. Esta publicacin sirve como una hoja de ruta para seguir el proceso y ayuda a
los miembros del equipo a ubicarse donde estn, donde han estado y donde estn yendo.

Capacitacin a la organizacin
Otro paso significativo es informar a todos los miembros de la organizacin sobre qu
est ocurriendo. El desarrollo de compromiso es un sub-producto del involucramiento.
Una va de lograr un modesto nivel de involucramiento a travs de la organizacin es
comunicar sobre qu est pasando. Se debe usar alguna breve introduccin de la
planeacin estratgica aplicada junto con una comunicacin del CEO, en la que ste
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enfatice su compromiso con el proceso, informe la composicin del equipo de
planeacin, sus metas y el plazo estimado.

Mecanismos de comunicacin
Es tambin esencial mantener a todos los miembros de la organizacin informados con
respecto al avance y a la orientacin del equipo de planeacin. Debe comunicarse la
forma como se brindar esa informacin y la frecuencia con que se realizar.

Involucramiento de otros stakeholders
Generalmente, existen otros grupos que no son formalmente miembros de la
organizacin pero que sienten que han hecho una inversin en la misma. Estos grupos
se denominan en ingls stakeholders (no existe trmino en espaol). Lo nico que se
necesita para ser stakeholder es un sentido de involucramiento. Adems de gerentes y
empleados, los stakeholders son el directorio, los sindicatos, los organismos de gobierno
locales y estaduales, la comunidad circundante, y de hecho cualquier jurisdiccin que
perciba que ser impactada por un cambio significativo en la organizacin. Son
generalmente stakeholders: los propietarios, los accionistas, el directorio, los
empleados, los competidores, los proveedores, los clientes, el gobierno, los medios de
difusin, la comunidad, los promotores sociales, etc.Estos stakeholders pueden ser
influidos en su condicin, sus recursos, sus relaciones, su discrecin o en sus
actividades y el impacto percibido por parte de los diferentes stakeholders ante un
cambio en la organizacin raramente ser el mismo.
Debe determinarse si o no alguno de estos importantes stakeholders son capaces de
sabotear el desarrollo e implantacin del plan an existiendo un compromiso suficiente
del CEO. Debe identificarse y evaluarse la resistencia al desarrollo e implantacin de un
proceso formal de planeacin y, de considerarse apropiado, tomar medidas para
encararla de una manera decisiva. De no hacerse, el proceso estar corriendo un
importante riesgo. De igual modo, puede haber grupos de stakeholders clave que
puedan dar respaldo al proceso de planeacin estratgica y a sus resultados,
especialmente si se dan cuenta que los favorece. Una cuidadosa atencin de estos
grupos puede dar muy buenos beneficios al proceso.
Es crtico identificar a los stakeholders de la organizacin e incluirlos, o por lo menos
informarles regularmente al respecto, en las actividades de planeacin estratgica de la
organizacin y permitirles hacer conocer sus reacciones cuando sea posible. Si no es
posible involucrar a un grupo de stakeholders en el proceso, sus reacciones deben ser
por lo menos anticipadas a efectos de que los planes puedan ser desarrollados de
acuerdo con las mismas.

El directorio
Es una clase especial de stakeholder y requiere un tratamiento diferente. Es uno de los
stakeholder que puede forzar a la organizacin a abandonar el proceso y por lo tanto
debe ser involucrado de una manera distinta. Una forma es tener a un director
involucrado en todo el proceso, como participante o como observador. Otra forma es
involucrar al directorio en un proceso paralelo, desarrollando un plan estratgico para
sus miembros y su papel en la organizacin.

El producto final
Es necesario considerar la naturaleza del plan estratgico final. En primer lugar, para
quin ha de escribirse el plan.. Aunque el proceso es mucho ms importante que el
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producto final, al final del proceso debe surgir un plan y comprender a sus destinatarios
es importante para su elaboracin.
En general, hay dos posibles destinos: externo e interno Un plan escrito para uso interno
es mucho ms restringido, tcnico y detallado. Uno desarrollado para uso externo
(accionistas, agencias de gobierno, la comunidad) es ms general, menos tcnico y
menos detallado. Debe haber un documento para uso interno porque el principal
propsito de la planeacin es la claridad organizacional interna y asegurar la creacin de
un futuro ideal. Puede desarrollarse uno para cada destino pero deben ser diferentes. Lo
que debe entenderse es para qu y para quien se escribe el plan y como va a ser usado.
Estas decisiones deben tomarse en esta fase.

Recursos a aplicar en el proceso
En esta parte, los autores se refieren a la contratacin de consultores, a las expectativas
en cuanto al tiempo a dedicar a las tareas, a los lugares de reunin del equipo de
planeacin, a los costos de la planeacin formal y a otras necesidades de entrenamiento
y de recoleccin de datos.

Consideraciones en cuanto a la ejecucin de la fase
Es necesario que ciertas actividades deban ser desarrolladas inmediatamente despus de
concluir una fase del proceso. Vender internamente el proceso de planeacin
estratgica es el paso de implantacin ms importante de esta fase.
Para maximizar la probabilidad de xito de la planeacin estratgica es crtico que la
gente que ser importante en la implantacin del plan se sienta involucrada en su
creacin y se sienta propietaria del plan y finalmente de lugar a los ms vigorosos
esfuerzos para implantar el plan exitosamente, un ingrediente clave de su xito global.
La gente trabajar mucho ms duro para implantar algo que ven como nuestro plan
que para hacerlo con el plan de la direccin.
A travs del proceso se presentan oportunidades de involucrar a otros miembros de la
organizacin pero este involucramiento debe comenzar tan pronto como empiece el
proceso en s mismo, con la fase de planear la planeacin. Deben hacerse los mximos
esfuerzos por vender el proceso y sus beneficios.
Cuando el proceso se inicia, es importante hacer un esfuerzo por enfatizar los beneficios
del proceso a aquellos que son importantes en su implantacin. Esto puede hacerse a
travs de una combinacin de reuniones, sesiones de entrenamiento e informacin
escrita para empleados, directores y stakeholders importantes para el proceso. Es
importante que se vea claramente que el CEO est iniciando y respaldando este proceso
de comunicacin.
A cada paso del proceso, la gente necesita estar informada e involucrada. Es importante
para ellos entender que la comunicacin para completar un instrumento sobre valores
o respondiendo a una declaracin de misin es parte del proceso de planeacin.
Cada vez que un producto (por ejemplo, una declaracin de valores o de misin) es
volcado a la organizacin, debe ser identificado como un producto del proceso de
planeacin y un resultado del esfuerzo conjunto del equipo de planeacin y de otros
cada uno de los cuales debe ser especficamente identificado. Debe prepararse un breve
plan de venta para identificar el proceso de planeacin, el involucramiento de varias
personas y grupos en el proceso y los posibles beneficios del mismo.
Durante esta fase, los miembros del equipo de planeacin deben entender que la ms
importante prueba de implantacin es el grado en que los miembros de la organizacin,
especialmente los gerentes, usan el plan en sus decisiones gerenciales cotidianas. Un
plan estratgico est siendo implantado si la respuesta inicial de un gerente cuando
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enfrenta un problema es considerar si existe una respuesta en el plan estratgico.
Aunque el plan no incluir lineamientos para cada decisin, la consideracin del plan
como primer paso es la mejor evidencia de la implantacin del plan. Este concepto debe
ser difundido ampliamente a lo ancho de la direccin de la organizacin como parte de
la venta del proceso de planeacin estratgica.



Captulo 6 Monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantacin

El modelo de planeacin estratgica aplicada consta de nueve fases secuenciales y dos
actividades continuas monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantacin.
Estas ltimas son necesarias porque cada una de las fases implican tanto el monitoreo
del entorno como algunos pasos de aplicacin inmediata.
El monitoreo del entorno es generalmente necesario para proveer datos a la
organizacin en el trabajo diario y especialmente necesario para el equipo de planeacin
en cada una de las fases. Es necesario saber qu est ocurriendo tanto dentro como fuera
de la organizacin. Cada una de las fases requiere que la organizacin ejecute algunas
acciones; el equipo de planeacin debe, por lo menos, dar informacin de las decisiones
que se han tomado. Aunque la implantacin del plan definitivo requiere una ordenada
conclusin del proceso de planeacin, hay mucho por hacer durante el proceso.

Monitoreo del entorno
Todas las organizaciones tienen una necesidad vital de seguir la pista a lo que est
ocurriendo o est por ocurrir en sus entornos. Aunque el cambio ha sido lo nico
constante en nuestro mundo, la tasa de cambio se est acelerando y las organiz aciones
que no anticipan y tratan de administrar estos rpidamente crecientes cambios enfrentan
futuros precarios. Solo monitoreando sus entornos, una organizacin puede seguir la
pista y entender los cambios. Este monitoreo es pobre e inconsistentemente realizado
por la mayora de las organizaciones y cuando lo hacen bien, la informacin recogida no
es utilizada para desarrollar futuros alternativos.
La planeacin estratgica requiere que la organizacin examine seriamente como
monitorea los entonces que directamente afectan su fururo y como se procesa la
informacin obtenida. Como el modelo asume que el monitoreo del entorno es un
proceso continuo en las organizaciones, no existe un punto especial en la secuencia de
planeacin en que empiece o termine el monitoreo del entorno. Por lo tanto, el modelo
presenta esta actividad como un aspecto continuo del proceso. Los datos producidos por
esta actividad debe proveer permanente informacin al equipo de planeacin y a toda la
organizacin con respecto a lo que est aconteciendo y a lo que probablemente ocurra
que pueda afectar las operaciones corrientes de la misma, su proceso de planeacin y su
futuro.

El proceso y el alcance del monitoreo de entornos
Dos aspectos esenciales del monitoreo deben ser encarados en la planeacin estratgica.
El primero refiere a los tipos de informacin a ser obtenida y a la forma como ellos
hechos, hiptesis, intuiciones, pronsticos y similares deben ser usados. El segundo
aspecto refiere a la eficacia del sistema de la organizacin para recoger, almacenar,
procesar, integrar y difundir informacin sobre el entorno. En la mayora de los casos,
los datos de una organizacin son fragmentados e incompletos y su sistema de
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monitoreo, especialmente su anlisis de la competencia, es tristemente inadecuado. Una
de las ventajas del modelo es que ayuda a las organizaciones a comparar y evaluar su
sistema de monitoreo de entornos y, de ser necesario, desarrollar un sistema ms eficaz.
La particular clase y formato de informacin que una determinada organizacin necesita
depender de la organizacin y de su entorno. La informacin debe identificar
oportunidades y amenazas emergentes en el entorno de la organizacin. Tambin debe
identificar las fortalezas y debilidades de la misma para encarar dichas oportunidades y
amenazas. Adicionalmente, el proceso de monitoreo de entorno debe asomarse a una
variedad de importantes factores, tanto internos como externos, que han sido
descuidados hasta la fecha pero que necesitan ser considerados como parte de la
planeacin estratgica. Ejemplos: tendencias econmicas cclicas, desarrollo de nuevas
pero no probadas tecnologas, surgimiento de nuevos y no probados competidores,
desaparicin gradual de un conjunto de crticas habilidades laborales en la fuerza de
trabajo.
En general, los siguientes cuatro entornos deben ser examinados en una base regular: el
entorno global, el entorno del ramo de actividad, el entorno de la competencia y el
entorno interno de la organizacin.

En entorno global
Pocas organizaciones no han sido afectadas en las ltimas dcadas por la introduccin
de la computacin, el aumento de los precios del petrleo, los cambios en los tipos de
cambio y en las tasas de inters, el aumento del consumismo, las cambiantes actitudes
del personal frente al trabajo, la rebelin de los contribuyentes y una multitud de otras
tendencias. Una cantidad de observadores sociales han establecido algunos de dichos
cambios. Cetron and Davies identificaron cincuenta tendencias que han agrupado en
doce categoras: poblacin, alimentos, energa, medio ambiente, ciencia y tecnologa,
comunicaciones, trabajo, industria, educacin y entrenamiento, economa mundial,
bienestar y alineamientos internacionales. Aunque uno puede argir con respecto a la
exactitud de estos conjuntos de predicciones, ellas ayudan a focalizar nuestra atencin
en estas importantes reas y proveen un marco de referencia para considerar cmo estas
tendencias y desarrollos pueden afectar el futuro de nuestra organizacin. Estas
consideraciones pueden proveer una estructura valiosa para los esfuerzos de planeacin
estratgica de la organizacin tendientes a definir como podra el futuro impactar a la
misma.
Las organizaciones que monitorean tales cambios en la sociedad e integran el impacto
posible de tales cambios en el proceso de planeacion, obviamente tienen una ventaja
competitiva con respecto a las dems. Los aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos
y sociales del entorno global deben ser considerados por el equipo de planeacion como
parte del proceso.
Aspectos econmicos
Entre los aspectos econmicos a ser considerados estn la fase actual del ciclo de
negocios, los cambios en las tasas de inters y el clima de negocios en general.
Los modos de expansin de una organizacin son: supervivencia, expansin,
contraccin y sobre-expansin.
Cuando la organizacin es nueva, estar probablemente en el modo supervivencia y
estar relativamente ajena a los ciclos de negocios. A medida que la organizacin
madura, sin embargo, tales ciclos pasan a ser un importante aspecto de los procesos de
planeacin.
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Al ver la organizacin madura que el ciclo de negocios est creciendo, probablemente
empezar a pensar en expandirse pero muy a menudo las organizaciones esperan hasta
que el ciclo de negocios llegue al tope antes de empezar su expansin. Mientras el ciclo
est todava alto, cuando es caro comprar y cuando los buenos trabajadores escasean, la
organizacin tpica entra en expansin. Al ver los beneficios de la expansin, puede
fcilmente encontrarse atrapada pensando que si una pequea expansin es buena, una
mayor expansin es an mejor. Entonces continua expandindose aun cuando el ciclo
de negocios ha comenzado a declinar.
De hecho, una organizacin frecuentemente no empezar a contraerse hasta que el ciclo
de negocios no est en el punto ms bajo o cerca de ste. Entonces descubre que tiene
dinero atado a maquinarias, equipo u otras pertenencias que estn quedando inactivos.
Tambin tiene muchos empleados en la planilla de remuneraciones. Debido a que la
organizacin empez a expandirse en el momento inapropiado o se mantuvo en esa
condicin demasiado tiempo, lleg a la sobre-expansin y pronto se encuentra en la fase
de supervivencia.
Una importante meta en planeacin estratgica es mantenerse en los estados de
expansin/contraccin y evitar los correspondientes a sobre-expansin y supervivencia.
A tales efectos, la organizacin debe comenzar a expandirse justo cuando el ciclo de
negocios comienza a crecer, comprando a precios ms bajos que si lo hiciera ms tarde
e incorporando recursos humanos de mejor calidad. Luego justo cuando el ciclo de
negocios comienza a bajar, la organizacin debe comenzar el proceso de contraccin
hasta que el ciclo de negocios comience otra vez a crecer. De esta forma, cont inuamente
estara movindose entre los estados de expansin y contraccin evitando los otros
estados del ciclo de negocios.
Aspectos tecnolgicos
La influencia de los cambios tecnolgicos del entorno global es igualmente penetrante e
importante. Entre las claras tendencias tecnolgicas a considerar podran citarse la
creciente expansin del uso de microcomputadores, el desarrollo de la robtica, el uso
de aleaciones en reemplazo de metales bsicos y la trasmisin electrnica de
informacin. Aunque el grado en que cualquier organizacin especfica puede ser
impactada por la tecnologa puede variar, sera raro que alguna organizacin no fuera
afectada..
Aspectos polticos
Una cantidad de tendencias polticas han afectado tambin a amplios segmentos de la
sociedad. En los EEUU, por ejemplo, los cambios en las regulaciones gubernamentales,
con un aumento de la preocupacin gubernamental por el medio ambiente, las siempre
cambiantes polticas tributarias que afectan las polticas de las organizaciones, por
ejemplo en relacin a investigacin y desarrollo; la expansin de los requerimientos de
igualdad de oportunidades para incluir ms categoras (por ejemplo, los minusvlidos,
los viejos y los homosexuales); mayor involucramiento y autoridad de los gobiernos
estaduales y locales en los temas de proteccin del medio ambiente, etc.
Aspectos sociales
Se trata de los grandes cambios en la sociedad que ocurren con el paso del tiempo y que
afectan directamente la forma como las organizaciones operan. Estos cambios incluyen
los cambios demogrficos, especialmente la edad y la creciente diversidad de la fuerza
de trabajo, consumismo y la creciente preocupacin por la proteccin del medio
ambiente y por la calidad y los costos de la salud y la educacin.
Necesidad de datos actuales
Para ser til, la informacin sobre estas tendencias tiene que ser actual. Estas
informaciones pueden ser obtenidas a travs de publicaciones especializadas de los
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medios de difusin, entidades especficamente dedicadas a ello, instituciones
financieras, escuelas de negocios de diversas universidades, bases de datos, etc.
Un cuidadoso anlisis de todas estas necesidades de informacin sobre tendencias del
entorno global deben ser incluidas en el proceso de planeacin estratgica.

El entorno del ramo de actividad
Entre los factores a ser considerados como parte de este entorno, se incluyen la
estructura del ramo, como el mismo est financiado, el grado de presencia
gubernamental, ingeniera, procesos y productos tpicos utilizados y las estrategias
tpicas en materia de comercializacin.
El entorno del ramo de actividad es mejor monitoreado a travs de la lectura de los
diversos diarios que tratan de tecnologa y comercio en el ramo de actividad. El
desarrollo de un proceso integral de monitoreo implica revisar la literatura disponible y
asegurarse que toda ella est cubierta y que la informacin recogida est siendo
sistemticamente introducida en la organizacin para su revisin y anlisis.

El entorno de la competencia
El monitoreo de este entorno incluye considerar, por ejemplo, los cambios en los
perfiles de competencia, en los modelos de segmentacin del mercado, en el
compromiso por la investigacin y desarrollo, etc. Las preguntas iniciales estn
relacionadas con quienes son los competidores y como compiten. La forma tradicional
de contestar a estas preguntas es observando a las otras organizaciones que proveen los
mismos productos o servicios, pero este enfoque es incompleto. Otra va es considerar
aquellos productos que los clientes podran percibir como razonables alternativas para
cumplir sus deseos y aspiraciones. Este enfoque requiere que la organizacin proyecte
una red de respuestas a la crtica pregunta sobre quien son los competidores.

El entorno interno
Entre los factores a ser considerados como parte del entorno interno de las
organizaciones estn los cambios en la estructura de la compaa, en su cultura, en su
clima organizacional, en su productividad y en sus distintivas fortalezas y debilidades.
Adicionalmente, el entorno interno incluye las variadas estructuras y sistemas que son
habitualmente utilizados por la organizacin para la planeacin y el control de cada da,
tales como controles de inventarios, de distribucin y de calidad.
Las reas de inters son la forma como esos sistemas estn funcionando y si los mismos
estn mejorando o empeorando.
Aunque es crucial monitorear en forma regular el nivel de satisfaccin de los
empleados, como una medida del entorno interno, es igualmente importante desarrollar
medios claros para seguir la pista a la forma como los clientes perciben ese entorno
interno. La calidad de la operacin del entorno interno impacta directamente en la
satisfaccin de los clientes y es imperioso que esta informacin sea regularmente
relevada. Esta puede ser obtenida a travs de mtodos simples, tales como incluir un
cuestionario sobre satisfaccin del cliente en cada pedido y recoger sistemticamente las
respuestas recibidas, designar un funcionario para tratar las quejas de los clientes y
luego determinar exactamente los problemas existentes o llamar regularmente a los
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clientes para preguntarles lo que anduvo bien o mal en sus ltimas actuaciones con la
organizacin.

Un enfoque de monitoreo
Dado que los cambios que se producen en estos cuatro escenarios no tienen fin, es
necesario analizar cmo debe ser realizado el proceso de monitoreo. Para ser eficaz, el
monitoreo del entorno debe dar cuidadosa atencin a aquellos asuntos que pueden tener
un alto impacto en el xito futuro de la organizacin. Una simple va para encarar la
tarea de establecer un proceso til de monitoreo del entorno es la revisin sistemtica
por parte del equipo de planeacin de las cuatro reas y desarrollar listas integrales de
posibles cambios que podran impactar en la organizacin. Cada uno de esos posibles
cambios deben ser jerarquizados por su importancia y por su probabilidad de
ocurrencia. Cambios que tendran alto impacto y que son razonablemente probables
necesitan un cuidadoso monitoreo. Aunque las otras reas no deben ser descuidadas,
pueden recibir una atencin menos focalizada.
La decisin ms importante, individualmente considerada, con respecto al monitoreo del
entorno es cules de los importantes aspectos del entorno deben ser regularmente
monitoreados. Una de las consecuencias positivas de la planeacin estratgica es la
determinacin de la calidad del monitoreo de sus entornos y de la forma como el
proceso puede ser mejorado.

El monitoreo de entornos y las fuerzas motoras
Las fuerzas motoras impactan sobre el monitoreo de entornos. Las organizaciones se
diferencian mucho en la forma de concentrar su monitoreo, aparentemente en funcin
de las fuerzas motoras dominantes. Procter & Gamble, cuya principal fuerza motora es
la comercializacin, dedica la mayor parte de su energa de monitoreo al mbito de la
competencia, en tanto Walmart, cuya principal fuerza motora es la distribucin, dedica
la mayor parte de su energa de monitoreo a su entorno interno (inventarios, transportes
y similares).

Organizacin de los datos sobre el entorno
La mayora de las organizaciones estn expuestas a un volumen muy grande de
informacin sobre el entorno. Tienen mltiples suscripciones a publicaciones
comerciales, financieras y de negocios y reciben boletines de la cmara empresarial y
frecuentemente envan gente a ferias comerciales y convenciones. Sin perjuicio del
volumen de informacin disponible, los datos son a menudo solo parcialmente
examinados, organizados, analizados y almacenados y, consecuentemente, no estn
disponibles para tomar decisiones gerenciales ni para planeacin estratgica.
Para crear algn orden en esta condicin tpicamente catica, Aaker recomend que las
organizaciones utilicen un sistema para escrutar la informacin estratgica. Este sistema
es simple, formal y compuesto de cinco pasos para identificar necesidades de
informacin organizacional, asignar miembros de la organizacin a especficas tareas de
monitoreo para obtener esa informacin y proporcionar la informacin a los procesos de
planeacin estratgica y de direccin. Los cinco pasos son:
1. Identificar necesidades de informacin de la organizacin, especialmente para la
siguiente ronda de planeacin estratgica
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2. Generar una lista de fuentes de informacin que provean los insumos medulares
(muestras comerciales, publicaciones, reuniones tcnicas y clientes)
3. Identificar a quienes participarn en el proceso de monitoreo del entorno (no
tienen por qu ser miembros del equipo de planeacin)
4. Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacin
5. Almacenar y distribuir la informacin

El sistema debe ser tan simple y manejable como sea posible. Todas las reas
importantes (por ejemplo, cambios corrientes y potenciales de los competidores) deben
ser cubiertas pero las tareas de vigilancia deben mantenerse simples y directas. Las
necesidades de informacin deben ser categorizadas segn su importancia e impacto
sobre la organizacin. Debe hacerse una extensa lista de fuentes de informacin y
determinar luego aquellas que sean rutinarias y regularmente accesibles, sin dejar de
identificar aquellas que no se tomen en cuenta. De esta forma, la organizacin puede
desarrollar un conjunto bsico de fuentes de informacin. Gente de varias partes de la
organizacin debe ser aprovechada como fuente de informacin con respecto a
proveedores, clientes, anunciantes, etc. Mucha gente ajena al equipo de planeacin tiene
fcil acceso a informacin de importancia y se sentir feliz de aportar sus hallazgos. En
las pginas 134 y 135 se describen detalles del sistema de Aaker.
La informacin puede ser almacenada segn se estime conveniente (desde sobres de
papel hasta una compleja base computarizada de datos). De todos modos, el almacenaje
debe ser consistente con los estilos de trabajo y los medios tradicionales de almacenar y
recuperar informacin.
No obstante, independientemente de quien maneje los datos producidos por el
monitoreo de entorno, debe dedicarse tiempo y cuidado al desarrollo de un sistema de
almacenamiento que satisfaga las necesidades del proceso de planeacin. Una clara
responsabilidad del equipo de planeacin es asegurarse que al iniciar el proceso de
planeacin estn operando tanto un proceso integral de monitoreo de entorno como un
fcilmente accesible sistema de almacenamiento de informacin

Vigilancia eficaz del entorno
Las organizaciones que cuidadosa y continuamente monitorean sus entornos crticos
obtienen una ventaja competitiva de este proceso. Ejemplo de Pitney Bowes (pg. 136 y
137). Lo que se necesita para sacar ventajas del monitoreo de entornos es una excelente
bsqueda de informacin sobre los cambios potenciales y la habilidad y disposicin
para actuar en base a dicha informacin. Sin ambas cosas, los datos son esencialmente
intiles.

Proceso continuo
El proceso de monitoreo de entornos debe ser continuo, de modo que est siempre
disponible la informacin apropiada sobre lo que est ocurriendo o prximo a ocurrir en
los diversos entornos. Aprender no solo a recoger informacin relevante, sino tambin a
organizarla, interpretarla y usarla es crtico para el xito de la estrategia. Por eso, cada
gerente clave - y an grupos de empleados debe recibir permanentemente
asignaciones de monitoreo de reas vitales. Tambin se les debe dar una clara y simple
va de canalizar la informacin til a los lderes de la organizacin. Es importante que el
monitoreo, la interpretacin y aplicacin de la informacin sea una forma de vida en la
organizacin.
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Consideraciones sobre implantacin
Este modelo se caracteriza por su preocupacin por involucramiento en gran escala en
el proceso. Al disear tal involucramiento, deben seguirse tres reglas:
1. El involucramiento en gran escala debe comenzar tan pronto como sea posible
2. Debe haber involucramiento en la mayor extensin posible y prctica
3. Debe haber tanta participacin como sea posible en la toma de decisiones sobre
el plan.

Naturalmente, no todos deben o pueden estar sentados a la mesa de la planeacin, pero
cada miembro de la organizacin necesita ser involucrado de una manera u otra tan
pronto como sea posible. Adems, la va como las realizaciones del equipo de
planeacin sern aplicadas o implantadas debe ser considerada tan pronto como sea
posible.
Aunque la implantacin es la fase final del proceso, continuamente hay instancias de
aplicacin o implantacin en las diferentes etapas del proceso. Por ejemplo si el examen
de valores identifica valores incongruentes en varios segmentos de la organizacin, esto
debe ser encarado de inmediato. Tan pronto como se consiga mayor claridad en relacin
a los valores de la organizacin, ello debe ser compartido con toda la organizacin. Esta
claridad ayudar los esfuerzos corrientes de la organizacin y mantendr a los miembros
de la misma informados y entusiasmados con el proceso de planeacin.
La declaracin de la misin debe ser distribuida a todos los principales stakeholders
para recibir comentarios y sugerencias antes de ser aceptada y ningn paso adelante en
la planeacin debe darse hasta tanto exista un consenso sobre la misma. Cada paso del
proceso tiene sus propias consideraciones sobre implantacin y cada una de ellas debe
ser encarada durante esa fase y no pospuesta hasta la implantacin final del plan. Sobre
todo se procura el mayor involucramiento en el proceso. Los productos de cada fase
ayudan a establecer y sustentar ese involucramiento. Estos productos son demostracin
tangible de las realizaciones de esa fase del proceso de planeacin y constituye un
insumo para la prxima.


Captulo 7 Examen de valores

Todas las decisiones de negocios estn basadas en valores. En efecto, todas las
decisiones organizacionales estn basadas en valores.Schwartz and Davis dicen que las
elecciones que hacen los gerentes veteranos reflejan como ven la realidad los valores,
las creencias y las normas que les han sido tiles durante su propio ascenso al poder.
Estas fuertes declaraciones son frecuentemente respondidas por gerentes, especialmente
aquellos que actan en las tradicionales organizaciones de negocios. Ellos argumentan
que las decisiones de las empresas son generalmente tomadas en base a consideraciones
relacionadas con la utilidad neta (bottom-line), es decir tomando en cuenta de qu
manera la rentabilidad ser afectada por la decisin.. Aunque podramos establecer que
la eleccin de la bottom-line como el criterio para la toma de decisiones es en s misma
un valor, usualmente elegimos otra lnea argumental. Nosotros preguntamos cmo se
toma la decisin para elegir entre la distribucin de utilidades dividendos y bonos y
la inversin en crecimiento, o al menos cmo esas dos alternativas son ponderadas en la
toma de decisiones. Otra alternativa es preguntar cmo se hace la compensacin entre
ganancias a largo plazo y ganancias a corto plazo.
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Ejemplo de la fabrica de perifricos de computacin (pag. 143 y 144) donde existe el
conflicto entre cumplir con las metas en cuanto a entrega de productos y cumplir con los
estndares de calidad que imponen una prueba continua de 100 horas a cada producto
antes de ser entregado donde aparece el 90% de las fallas. Las metas de entrega no
siempre se cumplen aunque se haga trampas con el control de calidad. Este es un
ejemplo del rol de los valores en la vida de las organizaciones.
La mayora de las organizaciones no estn claras con respecto a sus valores y esta falta
de claridad hace que regularmente aparezcan problemas, que podran ser mejor resueltos
poniendo de manifiesto y resolviendo los subyacentes dilemas en cuanto a valores. Sin
una adecuada clarificacin de valores realizada tempranamente en el proceso de
planeacin, es difcil si no imposible desarrollar un plan estratgico que pueda ser
aplicado.

Congruencia de valores
Los planes estratgicos que no tienen en cuenta los valores encontrarn problemas y
pueden an fallar. Ejemplo de la adquisicin de Firemans Fund Insurance Company
(FFIC) por American Expres (AE). Aunque existan favorables consideraciones
financieras y de mercado, las diferencias en los valores que no fueron examinadas
oportunamente, hicieron fracasar la implantacin de la adquisicin. FFIC era una vieja
compaa radicada en San Francisco cuyo orgullo era su larga tradicin de servicio, su
compromiso con los asegurados y su record de haber pagado todos los reclamos
resultantes del terremoto e incendio. AE, por su lado era una organizacin de servicios
financieros integrales con una decidida orientacin por la ganancia. FFIC estaba
comprometida con fuertes valores humanos en el tratamiento de su personal y tena uno
de los ms integrales programas de desarrollo de recursos humanos. AE por su lado, era
mucho ms tradicional en las relaciones laborales y haba avanzado muy poco en los
programas de desarrollo de los recursos humanos. El choque de estas dos culturas fue
inevitable y el CEO de AE tuvo que dedicar mucho tiempo en el manejo de FFIC. Es
claro que aunque la adquisicin se justificaba desde el punto de vista de la estrategia
comercial, la falta de examen de las diferencias de valores y la consecuente falta de
planes para administrarlas es una importante razn para las dificultades que se
encontraron. Despus de varios aos de esfuerzos, AE decidi desprenderse de FFIC.

Supuestos
Antes de la formal iniciacin del examen de valores, es necesario considerar los
supuestos bsicos que las organizaciones usan en sus procesos de toma de decisiones.
Los valores de las organizaciones descansan en los supuestos que las mismas hacen
sobre el mundo y su forma de operar. Cada organizacin tiene tcitos supuestos sobre la
forma como funciona el mundo que tienen profundas consecuencias en cmo los
miembros de la organizacin perciben e interactan con proveedores, clientes,
competidores, empleados, sindicatos, gobernantes, etc. Sin exponer estos supuestos
tcitos o formas de pensar (Ulrich and Wiersma), es improbable que una organizacin
pueda entender completamente el comportamiento de sus miembros y mucho menos,
ser capaz de cambiarlo.
Uno de los elementos del proceso de planeacin estratgica es ayudar a los gerentes a
entender el rol de estas formas de pensar, aumentar el conocimiento de las mismas de
quienes operan en sus organizaciones y cuestionar su utilidad. Una tarea que precede al
examen real de valores es ayudar a la organizacin a reconocer algunos de sus supuestos
con respecto a como son las cosas y probar cuan verdaderos son en realidad y que tal
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consenso existe sobre los mismos. Tal anlisis provee un slido punto de partida para el
examen de valores y enriquece considerablemente ese proceso.

Elementos del examen de valores
El examen de valores implica analizar en profundidad los siguientes cinco elementos:
1. Los valores personales del equipo de planeacin
2. Los valores de la organizacin como un todo
3. La filosofa operativa de la organizacin
4. La cultura organizacional
5. Los stakeholders de la organizacin

El examen de cada uno de estos elementos es realizado a partir del examen del anterior
y cada examen puede ser amenazador para los miembros del equipo de planeacin y
consecuentemente, un consumo de tiempo.
Rokeaach define valor como una creencia duradera de que un modo de comportamiento
o un estado final de existencia (end-state of existence) es preferible a un opuesto o
contrario modo de comportamiento o estado final de existencia. Un sistema de valores
es una duradera organizacin de creencias relacionadas con preferibles modos de
comportamiento o estados finales de existencia. Es decir, nuestros valores nos llevan a
considerar algunas metas o fines como ms legtimos o correctos y otras metas como
ilegtimas o errneas. Nuestros valores tambin nos llevan a considerar ciertas formas
de alcanzar esas metas o medios como adecuadas y apropiadas y otras como
inadecuadas e inapropiadas. Dado que estos valores estn profundamente arraigados en
nuestro sistema de creencias, son relativamente incambiables.
Esta organizacin duradera de creencias determina lo que tanto individuos como
organizaciones consideran comportamiento apropiado y comportamiento inapropiado.
Estos sistemas de creencias o valores determinan normas en las organizaciones. Por
ejemplo, la norma de seguir la cadena de autoridad en una organizacin est basada en
el sistema de valores de que los miembros ms viejos y veteranos de la organizacin
tienen tanto la experiencia como la pericia para tomar decisiones apropiadas y an ms
importante, que la experiencia y la pericia son las ms importantes factores a considerar
en la toma de decisiones. Est basada tambin en la creencia de que es muy importante
una organizacin formal de la toma de decisiones. Por tanto, en organizaciones con tal
subyacente sistema de valores improbablemente sostendr la innovacin y el cambio
como valores importantes, a menos que provengan de la vejez y la experiencia.
Es a menudo mucho ms fcil para una organizacin identificar sus normas que los
valores subyacentes que guan y respaldan las normas.

Valores personales
El primer paso del examen de valores es el anlisis de los valores personales de los
miembros del equipo de planeacin. Dado que los valores existen tanto a nivel
individual como de la organizacin en su conjunto, como tambin dentro de varios
segmentos de la organizacin, se necesita tener claro a qu nivel se est realizando la
apreciacin. El primer corte del examen de valores tiene que hacerse a nivel del
individuo. Es particularmente importante para los tomadores clave de decisiones en una
organizacin tener claridad sobre sus valores personales y reconocer aquellas
diferencias de valores que existen entre ellos. Si algunos de ellos no son parte del
equipo de planeacin, una apreciacin de sus valores debe formar parte del examen de
valores.
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Considrese por ejemplo, un individuo para el que tomar riesgos es un importante valor
personal. Esta persona crear una visin futura de la organizacin que es completamente
diferente a la creada por una persona que mantiene la seguridad como un alto valor
personal. De la misma manera ocurrir con alguien que valora la reputacin profesional
y no el poder y viceversa.
Estas diferencias tienen claras implicancias para la orientacin futura de la
organizacin, su estructura, sus procesos de toma de decisiones y todo otra tarea del
equipo de direccin. Si las diferencias en valores no son identificadas, clarificadas y
comprendidas, puede haber poco acuerdo en cuanto a como el futuro deseado de la
organizacin satisfara las personales expectativas de los miembros individuales del
equipo de direccin.
Existen las siguientes razones para empezar el examen al nivel personal:
1. Las diferencias de valores personales entre los miembros del equipo de
planeacin impactar el curso de la planeacin estratgica. A menos que las
mismas sean puestas de manifiesto y exploradas completamente, ellas surgirn
constantemente e interferirn en el proceso de planeacin..Aunque las profundas
divisiones entre la gente que mantiene fuertes diferencias de valores no son
rpidamente solucionables, el ponerlas de manifiesto y la prueba de esas
diferencias proveen una base mucho ms slida para la planeacin que
procediendo de la manera contraria.
2. Estos valores personales proveen las bases para los valores de la organizacin.
Los fundadores de las organizaciones tienen generalmente fuertes valores
comunes. Ellos ms tarde reclutan personal con similares formas de pensar y
adems los nuevos empleados son modelados por los valores de la organizacin
con lo cual los mismos se ven fortalecidos. Con el paso del tiempo, estos valores
personales compartidos sirven para dar fuerza a los valores de la organizacin en
la vida de la misma. Por tanto, la comprensin de los valores personales permite
comprender la evolucin de los valores de la organizacin.

La forma ms eficaz y directa para poner de manifiesto los valores personales es
solicitando a cada miembro del equipo de planeacin completar un cuestionario sobre
valores. Luego se establecen los rangos y los promedios de las respuestas y se
distribuyen entre los miembros delgrupo. Se les pide luego que intenten caracterizarse a
si mismos dentro de los resultados. Generalmente, luego los miembros empiezan a
compartir sus respuestas personales y a comentar el significado e implicancias de las
mismas sobre su propio comportamiento individual y su impacto sobre el grupo. Las
diferencias entre los miembros del grupo rpidamente se ponen de manifiesto y
constituyen el foco de la conversacin.

Administracin de las diferencias en valores personales
Scherer propone un proceso para tratar las diferencias en valores. El mismo consta de:
1. No ignorar un pinch. Trabajar sobre la diferencia antes que se convierta en un
crunch. Puede ser necesario un periodo de calma, acordando tratar el asunto
despus.
2. Las dos personas con diferencias deben hablarse e intentar resolver por si
mismos las diferencias.
3. Puede procurarse sugerencias de un consultor sobre cmo encarar a la otra
persona o como tratar mejor el asunto
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4. Si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores, est dispuesto a
trabajar con esa persona sobre esa diferencia.
5. Busque el asesoramiento de un consultor si despus de tratarlas, las diferencias
subsisten
6. Si alguien plantea quejas a usted sobre los valores de otra persona que no est
presente, anime a esa persona a discutir el asunto directamente con esa otra
persona.

El poner de manifiesto tales problemas de valores en una organizacin, a menudo revela
diferencias entre los valores abrazados y los valores reales, as como diferencias en los
valores de los varios segmentos de la organizacin y en los valores sostenidos por los
miembros del grupo de planeacin. Sin alguna solucin de estas diferencias poca
planeacin estratgica puede realizarse. Por lo menos es necesario ponerse de acuerdo
sobre los disensos, desarrollar mutuo respeto por las diferencias y considerar de qu
manera pueden usarse esas diferencias para mejorar la calidad de las decisiones de la
organizacin.
Una forma de trabajar con tales diferencias en valores implica el uso de una herramienta
de anlisis, una matriz de dos por dos, donde la similitud de valores puede ser
productiva o improductiva as como la diferencia de valores tambin puede ser
productiva o improductiva. Si los valores son similares y las consecuencias de esa
similitud es productiva (primer cuadrante), no hay nada para hacer. Si existen
diferencias en valores y las mismas tienen consecuencias productivas (segundo
cuadrante), el trabajo debe ser focalizado en las consecuencias y no en las diferencias.
Considrese el caso de una fbrica donde el gerente de produccin privilegia el volumen
de produccin mientras que el gerente de control de calidad insiste en la calidad de los
productos.
Sin embargo, similares valores pueden tener consecuencias improductivas (tercer
cuadrante). Un fuerte acuerdo sobre valores bsicos como evitar el riesgo o ahogar
conflictos puede tener negativas consecuencias para la vitalidad de la organizacin.
Una organizacin afirma que adopta sus polticas sobre la base del consenso. Sin dudas,
en este mbito, los gerentes nunca se sienten realmente en condiciones de defender sus
puntos de vista porque saben que el CEO detesta el conflicto. Las discusiones en
materia de polticas son tomadas muy formalmente y las opciones no son nunca
realmente exploradas. Bajo estas condiciones, es fcil alcanzar el consenso. Sin
embargo alguien ajeno a la organizacin puede apreciar que existe colusin,
especialmente frente a problemas que implican algn riesgo. Sera mucho ms
productivo para una organizacin tener algunos gerentes presionando para tomar
algunos riesgos mientras otros reclaman cautela. Tales diferencias en administracin de
riesgos conduciran a una mejor apreciacin de riesgos y una mejor toma de decisiones.
Cuando existen vivas diferencias en valores que tienen consecuencias no productivas
(cuarto cuadrante), y esas diferencias no pueden ser resueltas de ninguna manera,
cambiar los jugadores puede ser la nica solucin para la organizacin. Son las
consecuencias para la organizacin de las diferencias en valores lo que debe ser
comprendido, porque tales diferencias pueden ser productivas, en la medida que el
conflicto pueda ser administrado.
Cuando existe claridad sobre los valores personales de los miembros del equipo de
planeacin y un acuerdo con respecto a la forma de administrar las diferencias
existentes, el proceso de planeacin estratgica puede continuar.

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Valores organizacionales
Una vez que se han tratado los valores individuales de los miembros del equipo de
planeacin, deben considerarse los valores de la organizacin como un todo. Es decir,
dados los valores personales de los miembros del grupo de planeacin, qu valores
ellos quieren que la organizacin abrace y use en la toma de decisiones?. Mientras que
el anlisis de los valores personales de los miembros del equipo de planeacin se
centraba en la pregunta de qu principios deseaban ellos sustentar, aqu la pregunta es
qu principios ellos desean que sustente la organizacin. Generalmente en esta parte, el
equipo plantea temas tales como ganancia versus crecimiento, ser un buen ciudadano
colectivo y ser visto como una organizacin que agrega valor o un buen lugar para
trabajar. Se trata de articular las cosas que la organizacin valorar al implantar el plan
estratgico. Los valores organizacionales pueden ser determinados usando instrumentos
similares a aquellos empleados en la apreciacin individual de valores.
Los valores estn en el centro de las decisiones organizacionales. Cuando los gerentes
dicen que el Departamento XYZ puede siempre ser considerado cumpliendo sus
promesas o que la Organizacin ABC nunca vendera productos inseguros o peligrosos
que es una firma altamente tica, estn explicando tales comportamientos
organizacionales en trminos de su base de valores. En esta parte del examen de valores
el tema importante a encarar es sobre que clase de valores el equipo de planeacin
quiere opere la organizacin en el futuro. Puede ser til determinar si en los principales
segmentos de la organizacin existen diferencias con respecto a los valores deseados

En caso que el examen de valores permita identificar que los valores deseados en un
segmento de la organizacin son incongruentes con los de otro segmento, esta
diferencia debe ser encarada de inmediato. Es imperioso que exista un cierto grado de
articulacin de valores y que se de solucin a fuertes diferencias de valores. La creacin
de una visin del futuro deseado para la organizacin es una actividad basada en
valores. La forma como una organizacin considera normalmente las decisiones sobre el
mercado (observacin de la participacin en el mercado, manejo de la competencia,
innovacin en productos y servicios y servicios a clientes) es una natural extensin de
los valores fundamentales que sostiene la organizacin, los que deben ser examinados o
re-examinados como parte del proceso de planeacin estratgica. Cuando el equipo de
planeacin llega a una conclusin con respecto a los valores organizacionales, la
informacin necesita ser distribuida al resto de la organizacin.

Filosofa operativa
Los valores de una organizacin son normalmente organizados y codificados en una
filosofa de operaciones, que explica cmo encara su trabajo, cmo maneja los asuntos
internos y como se relaciona con el entorno externo, incluyendo clientes. Este tipo de
formal declaracin integra los valores de la organizacin con relacin a la forma como
desarrolla sus negocios. Ejemplos de declaraciones se presentan en las pginas 155, 156
y 157. Estas declaraciones han evolucionado con el paso de los aos y constituyen
intentos de clarificar y explicar los valores en base a los cuales, las organizaciones
intentan realizar su actividad. Generalmente, las organizaciones actualizan regularmente
sus declaraciones explcitas de filosofa, realizan seminarios con sus empleados para
asegurar la difusin de estos valores y hacen responsables a sus gerentes de operar de
acuerdo con tales filosofas.
Las organizaciones orientadas por valores usan mucho tiempo y energa en difundir y
seguir la pista al impacto de sus filosofas sobre todo su comportamiento. En tales
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organizaciones se espera que todos sus miembros conozcan y comprendan la filosofa
operativa y la usen en su trabajo diario. Adems se prevn serias sanciones a los
miembros que violan la filosofa. Existe tambin una gran dosis de folclore relacionado
con la filosofa y se cuentan historias con respecto a personas que han sido premiadas
por proceder de acuerdo con la filosofa operativa o sancionadas por violarla.
Incluso, aquellas organizaciones que no han explicitado en declaraciones formales su
filosofa operativa, tambin la tienen. Sus miembros pueden rpidamente responder
preguntas sobre la misma: cmo se trabaja, cmo se manejan los conflictos, cunto
servicio se brinda al cliente, cun pronto se pagan las facturas, etc.
Otro aspecto de la filosofa operativa que vale la pena poner de manifiesto en este
proceso es cmo se manejan los empleados marginales (su desempeo no es tan malo
como para ser despedidos pero tampoco es slido).
Una parte importante del proceso de planeacin estratgica es crear una filosofa
operativa explcita ya que la misma se convierte en el vehculo para difundir los valores
de la organizacin tanto en lo interno como exteriormente. Adems, el plan estratgico
debe ser elaborado en base a la filosofa operativa de la organizacin o esa filosofa
debe ser cambiada para ser coherente con el plan.
No existe una simple y directa forma de producir una filosofa explicita de operaciones.
Es a menudo til para el equipo de planeacin intentar desarrollarla a partir de las
declaraciones de otras organizaciones.

Cultura organizacional
Como se explic en el Captulo 3, los supuestos de una organizacin con respecto a
cmo funciona el mundo, los valores personales de sus miembros, los valores de la
organizacin como un todo y su filosofa operativa constituyen la cultura de la
organizacin. La cultura mantiene unida a la gente de la organizacin y da significado y
propsito a sus vidas en el trabajo diario.
Se est haciendo cada da ms y ms obvio que aquellas organizaciones que tienen una
fuerte cultura (tienen claramente establecida su misin y un claro sistema de reglas
informales que expresan cmo deben normalmente comportarse sus miembros y que
permiten a sus miembros sentirse bien en su trabajo y con sus empleadores) tienen un
regular alto desempeo.
Para identificar y comprender los orgenes de la cultura de una organizacin, tenemos
que investigar, adems de los valores deseados para la organizacin, tres elementos que
son el corazn de la cultura: los hroes de la organizacin, sus ritos y rituales y su red
cultural.
Hroes
Son aquellas personas que personifican los valores de la organizacin y sobre quienes se
cuentan historias. Son quienes sirven como claros modelos de rol para otros y
simbolizan la singularidad de la organizacin. Una organizacin con una fuerte cultura
siempre tiene uno o dos hroes, cuyas proezas ayudan a clarificar y personalizar los
valores de la organizacin. Conocer los hroes de una organizacin permite conocer su
cultura.
Ritos y rituales
Ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas (y valores
subyacentes) de una organizacin para sus empleados. Una organizacin que premia
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regularmente las carreras de los empleados en funcin de su extensin (con cenas de
reconocimiento y escarapelas usadas con orgullo) es bastante diferente a otra que
premia generosamente el alto desempeo de los vendedores y de otros empleados y no
da importancia a los aos de trabajo y ambas son diferentes a otra que premia ambas
circunstancias. Estos actos simblicos nos dicen mucho acerca de las organizaciones y
deben ser atentamente observados. Las organizaciones que tiene alto desempeo tienen
una variedad de ritos y rituales como parte de su fuerte cultura y ellos deben ser
identificados y como parte del proceso de planeacin estratgica.
Red cultural
Una cultura fuerte requiere una red cultural de informales comunicaciones para cuidar y
expandir la cultura narradores de ancdotas que mantienen viva la cultura contando
cuentos referidos a los hroes (y los villanos) de la organizacin, monjes que se
lamentan de la intrusin de valores forneos en la cultura organizacional, susurreros
que trasmiten informacin cultural a lugares no accesibles por otros medios, etc. Estas
personas son actores importantes para mantener y extender la cultura organizacional y, a
la vez, valiosos informantes para el proceso de planeacin. Juegan adems un papel
crtico facilitando la aceptacin del proceso y en la asimilacin del plan estratgico en la
vida regular de la organizacin.
Evidencias comportamentales de la cultura organizacional est presente en todos lados
en las estructuras fsicas y en los locales de la organizacin, en la forma como se recibe
y se defiende de las personas ajenas, en los cuentos sobre los buenos o malos das del
ayer, en aquellos considerados hroes o villanos, en los ritos y rituales, etc. Pero todo
esto debe ser decodificado, infiriendo significados subyacentes de los diferentes
comportamientos.
La cultura organizacional provee el contexto social en y como la organizacin desarrolla
su trabajo. Gua en la toma de decisiones, en determinar cunto tiempo y energa
aplicar, qu hechos deben ser examinados cuidadosamente y cules deben ser
rpidamente dejados de lado, que opciones deben ser consideradas desde el principio,
qu tipo de personal debe ser contratado y, prcticamente, todo lo que se hace en la
organizacin.

Anlisis de stakeholders
Son los individuos, grupos y organizaciones que sern impactados por el plan
estratgico de la organizacin y el proceso de planeacin o que probablemente estn
interesados en ellos. Se incluyen todos aquellos que, correcta o incorrectamente, creen
que tienen un inters en el futuro de la organizacin y no solamente aquellos que el
equipo de planeacin cree que tienen un razonable o legtimo derecho a tal inters. Cada
uno de estos stakeholders debe ser identificado y para cada uno de ellos debe estimarse
de qu manera probablemente responder al plan, al proceso y a la implantacin.
En este anlisis es necesario tener en cuenta los presuntos valores de los diversos grupos
de stakeholders y sus respectivos recursos, condicin, libertad de accin,
relacionamientos y actividades que pueden ser impactados por los cambios en la
direccin de la estrategia de la organizacin. Dada la diversidad de stakeholders, nunca
se podr satisfacer a todos. Ms bien, debe apreciarse los intereses de los stakeholders y
analizar las consecuencias de satisfacerlos o no. Esta apreciacin reduce las sorpresas
que, de otra forma, pueden impactar el proceso y la implantacin.
Akcoff en su anlisis de stakeholders dice que las organizaciones se relacionan a travs
de seis procesos de cambio directo con aquellos.
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1. Un cambio de dinero por trabajo (empleados y gerentes)
2. Un cambio de bienes y servicios por dinero (proveedores)
3. Un cambio de bienes y servicios por dinero (clientes)
4. Un cambio de dinero pagado ms tarde por dinero recibido ahora (inversores y
prestamistas)
5. Un cambio de dinero pagado ahora por dinero recibido ms tarde (deudores)
6. Un cambio de dinero por bienes, servicios y regulacin (gobierno)
Ackoff sostiene que el objetivo apropiado de una organizacin no es servir a alguno de
sus stakeholders en perjuicio de otros sino ms bien aumentar su habilidad de procurar
sus propios objetivos ms eficaz y eficientemente.
Dos importantes asuntos deben ser tenidos presentes en el proceso de planeacin:
1. Identificacin de los stakeholders
2. Forma en que la organizacin encara los objetivos de sus stakeholders

Ello permite al equipo de planeacin considerar el impacto de varios estados futuros de
la organizacin en cada uno de ellos.
Una forma directa de encarar el anlisis de los stakeholders es hacer que los miembros
del equipo de planeacin, primero en forma independiente y luego en grupo,
identifiquen los diversos stakeholders para luego tratar de comprender sus valores. Esto
puede hacerse examinando los comportamientos pblicos de los mismos a travs del
tiempo y deduciendo los valores subyacentes en aquellos. Entonces, es necesario tratar
de entender la naturaleza del proceso de cambio con cada uno de los stakeholders.. Este
anlisis debe proveer al equipo de planeacin un modelo para entender y satisfacer las
diferentes expectativas de varios grupos de stakeholder durante el proceso de
planeacin.





Captulo 8 Formulacin de la misin

Una de los ms importantes y, a menudo, de los ms difciles aspectos del proceso de
planeacin estratgica es el desarrollo de una declaracin de misin, es decir, una breve
y clara declaracin de las razones de existir de una organizacin, los propsitos o
funciones que la misma desea cumplir, su principal base de clientes y los principales
mtodos a travs de los cuales la misma intenta lograr sus propsitos.
La declaracin de misin (a) provee el contexto para la formulacin de las lneas
especficas de negocios a travs de las cuales la organizacin desarrollar su actividad y
las estrategias operativas de la misma; (b) establece el mbito en el que competir; (c)
determina la forma como la organizacin asignar los recursos y cul ser el modelo de
crecimiento y de orientacin para el futuro.
El propsito bsico de tener tal declaracin de misin es aportar una claridad de enfoque
a los miembros de la organizacin que les permita comprender como lo que ellos hagan
est ligado a un propsito mayor. Por tanto, la misin debe poner el foco en lo interno
de la organizacin y no en lo externo.

Formulacin de la declaracin de misin
La declaracin de misin debe ser congruente con los valores deseados por la
organizacin. Una declaracin de misin que no sea congruente con los valores
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centrales deseados por la organizacin y su deseada filosofa operativa no desempear
la tarea esperada, que consiste en proveer una estrella gua para conducir a la
organizacin. Peor an, cualquier intento de desarrollar una declaracin de misin sin
congruencia con los valores deseados por la organizacin, probablemente encontrar
resistencia, especialmente si el equipo de planeacin ha cumplido con su tarea de
difundir esos valores deseados a lo ancho de la organizacin y ha asegurado su
necesaria aceptacin.
Una declaracin de misin se refiere a la fundamental razn de ser de la organizacin y
especifica el papel funcional que la misma va a jugar en su entorno. Debe indicar
claramente el alcance y la direccin de las actividades de la organizacin y, en la
medida de lo posible, debe proveer un modelo para la toma de decisiones de la gente a
todos los niveles en la organizacin.
Una eficaz declaracin de misin evitar que los empleados desarrollen y propongan
muchos planes y proyectos que no sern aceptados por la direccin superior, porque
ellos se darn cuenta que los mismos no estn comprendidos en el alcance de la
declaracin de misin.
Para formular su declaracin de misin, una organizacin debe responder cuatro
preguntas:
1. Qu funcin(es) desempea la organizacin?
2. Para quin(es) la organizacin desempea esta(s) funcin(es)?
3. Cmo se desempea la organizacin en el desarrollo de esta(s) funcin(es)?
4. Por qu existe la organizacin?

Qu? (necesidades de clientes; productos o servicios)
Implica definir las necesidades que la organizacin est procurando satisfacer. Es
importante no aceptar anlisis superficiales de qu negocio est haciendo la
organizacin. Se pone el ejemplo de Avis, que en cierto momento reformul su misin
pasando de ser solamente una arrendadora de autos a una empresa que adems era una
de las mayores vendedoras de autos usados. (pg. 171). Se reitera el ejemplo de las
empresas ferrocarrileras de EEUU que definieron su misin en relacin a los servicios
brindados en ve< de referirla a la necesidades de transporte a satisfacer.
La determinacin del qu debe estar referida a las necesidades a satisfacer y no a los
productos o servicios a vender. Pensar en qu necesidades de clientes la organizacin
est procurando satisfacer, debe hacer ms sensible a la misma a una clara identificacin
inicial de tales necesidades y a un monitoreo continuo de las mismas. En la medida que
las necesidades cambian, las organizaciones que son conscientes de las necesidades,
probablemente desarrollarn nuevos productos y servicios para satisfacer las
necesidades emergentes y probablemente no experimentarn obsolescencia y
declinacin.
No obstante, la simple definicin del qu en trminos de necesidad no garantiza el
xito. Puede conducir al xito como cuando las compaas petroleras se definieron
como empresas en el negocio de la energa ms que en el negocio del petrleo y
compraron minas de carbn. Por otro lado cuando el negocio es determinado en una
forma tan amplia, puede ser perjudicial. Una amplia definicin del negocio ofrece una
amplitud de opciones pero stas tienen que ser cuidadosamente evaluadas y todava hay
que tomar duras decisiones.
Las organizaciones exitosas tratan de identificar bienes y servicios que satisfagan las
necesidades del pblico e incluyen tales consideraciones en su declaracin de misin.
Un problema importante a considerar al formular la misin es lograr consenso en cun
amplia o restringida debe ser la respuesta al qu?. El hecho de que valores tales como
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la asuncin de riesgos, el evitar conflictos y crecimiento versus ganancia aparecen
rpidamente en la formulacin de la misin es una de las importantes razones de
examinar los valores antes de formular la declaracin de misin. La falla de United
Airlines en ampliar su misin de una aerolnea a un operador de viajes con su
adquisicin de una agencia de arrendamiento de autos y una cadena de hoteles se cita
como ejemplo de riesgo inherente de formular una misin demasiado amplia. Los
autores ven ms bien esta falla como derivada de la ausencia de consideracin de los
intereses de los stakeholders al formular la misin.
El impacto positivo de una apropiada formulacin de misin se ve en el caso de Pitney
Bowes, que no se ve ms en el negocio de medidores de envos de correo (postage-
meter) sino en el negocio de automatizacin del correo. Esta amplitud de misin
permiti a Pitney desarrollar mquinas que toman las cartas de un disco de
computacin, las imprime con el logo de la organizacin, las anexa a otros materiales
pertinentes, incluye todo en un sobre en el que tambin se ha impreso nombre y
direccin completa del destinatario, sella el sobre, aplica las estampillas
correspondientes y clasifica los sobres por cdigo postal. Esta automatizacin ha
permitido a Pitney retener su lugar de liderazgo en la industria.
Por otro lado, organizaciones que se definen a s mismas en una forma ms restringida
pueden ser altamente exitosas en cumplir su misin. Se cita el ejemplo de Wrigley
Company que est clara y exclusivamente en el negocio de la goma de masticar y no
tiene inters en ampliar su misin, descartando la posibilidad de considerarse en el
negocio de cafetera o similares. Sus anteriores fallos de diversificacin le han
aconsejado a Wrigley a mantenerse como la mayor y ms exitosa empresa en el ramo de
la goma de masticar.

Quin(es)? (destinatarios de la actividad)
Qu segmentos del mercado est la organizacin intentando servir? Ninguna
organizacin, por grande que sea, puede satisfacer las necesidades que puedan tener
todos los posibles clientes, ni puede servir a todos y no todos tienen las mismas
necesidades. La formulacin de la misin requiere que una clara identificacin de la
porcin o del segmento de la total base potencial de clientes que la organizacin tiene
como su mercado principal.
Hay muchas maneras de segmentar el mercado: geogrficamente, por edades, por poder
adquisitivo, por raza y por una variedad de otros factores. Una organizacin puede
segmentar su mercado en base a uno o ms factores. Por ejemplo, los productos pueden
ser desarrollados para amas de casa de clase media de todo EEUU o solo de una regin.
La claridad en cuanto al segmento de mercado permite ser ms sensible a las
necesidades de ese segmento y centrar los recursos en su principal tipo de cliente-
objetivo.
Claramente existen diferentes necesidades y diferentes recursos en los diversos
segmentos del mercado. Las organizaciones pueden optar por servir exclusivamente a
un pequeo segmento o a un segmento muy amplio (boutiques y tiendas de
departamentos). Tambin pueden destinar sub-unidades a atender diferentes segmentos.
Por ejemplo General Motors tiene diferentes marcas de autos para diferentes tipos de
clientes.

Cmo? (desempear la funcin definida)
Cmo intentar la organizacin lograr sus metas?, Qu tecnologas usar para
satisfacer las necesidades identificadas en su mercado?. El cmo? puede involucrar
una estrategia de comercializacin, como representar un fabricante de bajo costo,
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proveer productos innovadores, proveer los productos ms confiables. Tambin puede
involucrar una estrategia de distribucin, tales como brindar servicios odontolgicos o
mdicos sin cita previa en los shopping malls, incorporar almacenes regionales o
permitir las compras electrnicas. Puede involucrar venta por correspondencia, venta
puerta a puerta o a travs de programas de televisin (telemarketing). Puede, en
definitiva, involucrar una variedad de procesos a travs de los cuales la organizacin
pueda desarrollar, producir, comercializar y entregar productos y/o servicios a un grupo
definido de consumidores o clientes.
Otro importante aspecto del cmo? implica considerar fusiones y adquisiciones. Si,
por ejemplo, si el crecimiento o la incorporacin a nuevas lneas de negocios constituye
una parte importante del plan estratgico, ese crecimiento o esa diversificacin pueden
obtenerse ms rpidamente a travs de fusi n o adquisicin y debe incluirse en la
porcin cmo? de la declaracin de misin.

Por qu? (existe la organizacin)
Frecuentemente es una importante pregunta por qu la organizacin desempea las
funciones definidas?. Muchas organizaciones sienten que necesitan incluir una simple
declaracin de su razn de ser como una parte de su declaracin de misin. Por ejemplo:
1. Warner Lambert Lograr liderazgo en el mejoramiento de la salud y el bienestar
de la gente alrededor del mundo...
2. Johnsonville Sausage Co: Aqu en Johnsonville tenemos la responsabilidad
moral de transformarnos en la mejor empresa de salchichas jams establecida...
3. Dow Chemicals: Compartir la responsabilidad mundial de proteger el medio
ambiente...

La declaracin de por qu? permite a la organizacin establecer qu hace en el
contexto comunitario y proveer un ms significativo foco para sus actividades. A
medida que aprendemos ms con respecto a la psicologa del trabajo y a la importancia
del compromiso y satisfaccin de los empleados, el papel de las declaraciones de por
qu se hace ms relevante.

Declaraciones de misin pre-existentes
Cmo manejarlas?. Independientemente de la calidad o utilidad potencial de una
declaracin de misin pre-existente, las organizaciones tienengran orgullo de tener tales
declaraciones. Lo recomendable es tomar conocimiento de su existencia y mantenerlas
momentneamente aparte y tratar de crear una nueva declaracin que represente el
nuevo futuro deseado hacia el cual trabajar la organizacin. Ms tarde, la declaracin
pre-existente puede ser examinada a efectos de determinar si alguna parte de la misma
debe ser agregada.

Slogans
A veces las organizaciones resumen su declaracin de misin en slogans. British
Airways: La aerolnea favorita del mundo llama la atencin a estar basada en el
servicio y estrategia de crecimiento.
Aunque tal breve y altamente emotivo slogan puede ser desarrollado sobre la base de
una declaracin de misin y tilmente usado interna y externamente, el mismo puede
significar un dao si no est anclado en las realidades de los valores de la organizacin
y de su declaracin de misin. Tambin corre el riesgo de ser desvirtuado por las
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realidades del mercado. Mientras que la declaracin de misin puede y debe ser
modificada al cambiar el entorno, un slogan de comercializacin mundial que se haga
popular es bastante ms difcil de cambiar. A efectos de que la misin logre el impacto
deseado, debe ser cambiada si es necesario, cualquiera sea el esfuerzo requerido.

Fuerzas motoras (driving forces)
Otro factor importante que debe ser considerado como parte de la formulacin de la
misin es la identificacin y priorizacin de las fuerzas motoras de la organizacin. Las
organizaciones, sobre la base de su experiencia exitosa operando en el mercado,
desarrollan formas de pensar para considerar preguntas estratgicas. Estas fuerzas que
orientan a una organizacin son un reflejo de lo que los gerentes de esa organizacin
ven como ventajas competitivas. Estas formas de pensar o fuerzas motoras ayudan tanto
a determinar como a integrar las opciones estratgicas de los gerentes de estas
organizaciones.
Tregoe, Zimmermann, Smith & Tobia identifican las siguientes ocho categoras bsicas
de fuerzas motoras.
1. Productos ofrecidos . La organizacin est fundamentalmente comprometida con
un producto o servicio y limita su estrategia a incrementar la cantidad y la
calidad de ese producto o servicio. Las caractersticas de producto exclusivo dan
a estas organizaciones su ventaja competitiva. Ejemplos: Dow Chemicals y
General Motors.
2. Servicio al mercado. Este tipo de organizaciones reconocen como su mayor
ventaja competitiva su continuo relacionamiento con los clientes y mercados que
ellas sirven. Estas organizaciones constantemente encuestan a sus clientes para
detectar necesidades de productos y servicios no satisfechas. Una vez
identificadas, estas organizaciones desarrollan productos y servicios para
satisfacerlas. Ejemplos: Procter & Gamble y Fisher.-Price.
3. Tecnologa. Las organizaciones que son tecnolgicamente orientadas
continuamente tratan de desarrollar productos y servicios que estn basados en
su tecnologa. El traer productos de ltima tecnologa al mercado es visto como
su ventaja competitiva y por tanto se le da alta prioridad. Ejemplos: 3M y Digital
Equipment Co.
4. Capacidad de producir a bajo costo. Estas organizaciones se esfuerzan en
producir bienes y servicios a un costo menor que el de los competidores. Se
concentran en desarrollar procesos tecnolgicos y control de costos avanzados a
efectos de vencer a sus competidores y por tanto proveer su ventaja competitiva.
Ejemplos: Wal-Mart y International Paper Co.
5. Capacidad operativa. Una organizacin con esta capacidad busca el mximo
uso de esta capacidad. Tales organizaciones tienen un compromiso fundamental
en mantener la capacidad de produccin utilizada. Por ejemplo:mantener
ocupadas las camas en un hospital o no detener el proceso de produccin
continua. Operando al mximo de su capacidad da a estas organizaciones su
ventaja competitiva. Ejemplos: American Airlines y Alcoa.
6. Mtodo de distribucin/venta. Los mtodos de distribucin y venta tales como
una elaborada red de almacenes y vehculos de entrega, venta puerta a puerta,
venta por correo, o programas de premios y bonos orientan la estrategia de
estas organizaciones.. Estos canales de distribucin y venta proveen a estas
organizaciones su ventaja competitiva.
7. Recursos naturales. Ciertas organizaciones estn estratgicamente orientadas
por su propiedad de recursos naturales, tales como carbn, madera, petrleo,
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tierra o metales. Ellas deben convertir esos recursos en productos usables por sus
clientes.. La ventaja competitiva de estas organizaciones proviene de la cantidad,
calidad, ubicacin y forma de estos recursos naturales. Ejemplos: Weyerhauser y
Shell Oil.
8. Ganancia/retorno. Algunas organizaciones establecen su mayor prioridad en los
mrgenes de ganancia o retorno sobre la inversin y toman decisiones
estratgicas a efectos de lograr esas metas. Esta fuerza motora es bastante
diferente de la usual preocupacin de todas las organizaciones en lograr
ganancias. El nico criterio de xito en los negocios es cumplir metas
predeterminadas de ganancia o retorno sobre la inversin. Ejemplos: General
Electric y IT&T.

Esta lista es til pero puede ser incompleta. Algunas organizaciones pueden entenderse
mejor a s mismas usando esta lista y otras no. Estas fuerzas motoras deben ser tenidas
presente al formular la declaracin de misin de una organizacin. Los proponentes de
esta lista creen que una organizacin debe clarificar cul de estas ocho fuerzas motoras
es su fuerza motora fundamental. Es imposible, por ejemplo, que una organizacin
tenga como fuerzas motoras las numeradas 3 y 4.
Contrariamente a los proponentes de la lista, los autores creen que es ms til para el
equipo de planeacin priorizar estas ocho fuerzas motoras en trminos de la importancia
percibida, en lugar de considerar nicamente la fuerza fundamental. La mayora de las
principales decisiones estratgicas involucran la asignacin de recursos en base a un
orden de prioridades. Si los recursos no son suficientes o las opciones son
incompatibles, el orden en que se coloquen las ocho fuerzas motoras, puede determinar
como sern asignados los recursos o que orientacin ser elegida. Este ordenamiento
permite al equipo de planeacin tomar decisiones que de otra manera seran difciles.
Sin embargo, puede ser importante incluir en la declaracin de misin la fuerza motora
que haya sido elegida como la ms importante.

Competencia distintiva
El ingrediente final de la declaracin de misin requiere la identificacin de la
competencia o las competencias distintivas de la organizacin. Qu calidad o atributo
de la organizacin la destacan de sus competidores?. Cmo es ella o cmo ser ella
diferente del resto del paquete?.Su distintividad puede ser funcin de su nicho de
mercado, de los productos y servicios ofrecidos, de ser un operador de bajos costos o de
brindar servicios de calidad superior. Peters sostiene que solamente hay tres conjuntos
verdaderamente distintivos de tales habilidades: focalizacin en la total satisfaccin del
cliente, focalizacin en la innovacin continua y focalizacin en el compromiso total.
Estos tres conjuntos de habilidades son las nicas fuentes eficaces de ventaja
sustentable y a largo plazo.
Definir la distintividad de una organizacin no es tarea fcil, an para el equipo de
planeacin. No se trata de simples generalizaciones (somos una compaa de
comunicaciones o servimos la industria del tiempo libre). En contraste con estas
generalizaciones, por ejemplo Marrito ve tres competencias distintivas: desarrollar
operaciones de hospedaje y servicio de alimentacin, construir hoteles y alojamientos y
vender estas propiedades a inversores.
Identificar su competencia distintiva es un proceso a travs del cual la organizacin
puede focalizar sus energas y recursos para avanzar en una determinada direccin;
tambin ayuda a proveer un punto de encuentro para gerentes y subalternos.
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Existe una progresiva toma de conciencia de la importancia de identificar y usar las
competencias distintivas de una organizacin como una base del proceso de planeacin
estratgica. En efecto, algunos estrategas han empezado a argumentar que el foco
tradicional definir correctamente en qu negocio se encuentra la organizacin no es
la cuestin que debe ser focalizada. Ellos argumentan que el foco adecuado es: En
qu realmente somos buenos y de qu manera podemos construir en base a estas
especiales habilidades? Cuando AT&T estableci su propia compaa de tarjetas de
crdito, muchos se preguntaron cmo podra ello justificarse. Una vez que entendemos
que la infraestructura que AT&T tena para facturar era vista como una competencia
central, lo que aparentaba ser un negocio no relacionado pas a ser una aplicacin de
esa competencia a producir un nuevo servicio.
Una vez que las preguntas qu?, quines?, cmo? y por qu? estn contestadas
y se ha identificado las fuerzas motoras y la competencia distintiva de la organizacin,
estos elementos deben ser integrados en la declaracin de la misin de la organizacin..
Esta debe ser breve, generalmente cien palabras o menos y debe identificar claramente
el negocio bsico de la organizacin. Esta declaracin debe ser bien conocida y
comprendida por los miembros de la organizacin y a travs de ella, la organizacin
puede disear su curso de accin y proveer una gua para la toma de decisiones
rutinarias cotidianas.

Ejemplo de declaracin de misin
Alpha Corporation produce y comercializa a bajo costo artculos destinados a servicios
de alimentacin para uso domstico e industrial. Intentamos mantener nuestra posicin
de liderazgo en el mercado satisfaciendo las necesidades de los clientes y proveyendo
un alto nivel de servicio y calidad a la vez de mantener un nivel de ganancias
suficientemente alto para satisfacer a nuestros inversores.

Consideraciones sobre implantacin
Cuando el equipo de planeacin completa el primer intento de formulacin de la
declaracin de la misin con un modelo de trabajo de dicha declaracin, este borrador
debe ser ampliamente distribuido en la organizacin para obtener comentarios y
reacciones. Es especialmente importante incluir en esta distribucin a los principales
stakeholders. Aunque sea preliminar y sujeto a cambios, es ofrecido como un aporte
honesto a la definicin de la organizacin y de su misin. El equipo de planeacin debe
reconocer que es casi inevitable que haya alguna oposicin al borrador. Ninguna
declaracin de misin puede satisfacer a todos los stakeholders y cualquier esfuerzo por
aplacar a todos ellos viciar el propsito de la misma. Lo que es importante es el
involucramiento y la exitacin con respecto al proceso de parte de la mayora de los
miembros de la organizacin.

Formulacin de misin en segmentos organizacionales
Una vez que la declaracin global de la misin ha sido desarrollada para la
organizacin, debe desarrollarse, para segmentos significativos de la organizacin,
declaraciones de misin ms especfic as y concretas. Aquellas partes de la organizacin
que son suficientemente grandes y autnomas para funcionar en una forma
relativamente independiente normalmente ganarn desarrollando declaraciones de
misin para cada unidad. Por tanto en una organizacin grande, las unidades con
funciones altamente diferenciadas (comercializacin, departamento de servicio, etc.)
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necesitan sus propias declaraciones de misin de la misma manera que cada divisin
operativa, planta separada, oficina regional, clnica, escuela, etc. de la organizacin.
Las declaraciones de misin de las unidades deben ser ms focalizadas y ms limitadas
que la de la organizacin global pero deben derivarse de la declaracin de misin
organizacional. El valor de tales declaraciones de misin de unidad es que bajan el foco
y la energa de la misin al nivel donde los subalternos pueden ver como esa misin los
afecta en su trabajo diario.
El primer paso en el desarrollo de la declaracin de misin de una unidad es pedir al
personal de planeacin de la misma que revise la declaracin global de la misin y
analice cmo encaja el funcionamiento de la unidad en la misin de la organizacin. En
organizaciones grandes puede ser necesario adems hacer un examen de valores de la
unidad antes de escribir la declaracin de misin de la unidad. Esto es especialmente
cierto si existen diferencias de valores, creencias y filosofas operativas entre los
diferentes segmentos de la organizacin o entre los niveles altos de la direccin
organizacional y los otros niveles de direccin.
Una vez logrado consenso sobre valores y filosofa operativa de la unidad, la direccin
de la unidad debe desarrollar la declaracin de la misin de la unidad, observando los
mismos requerimientos que regulan la preparacin de la declaracin de la misin
organizacional.
Cuando se acuerda la declaracin de la misin de la unidad, esta debe ser enviada al
equipo de planeacin para su aprobacin. La declaracin de misin de cada unidad debe
estar basada y reflejar la declaracin de misin organizacional y la direccin superior
debe asegurarse de ello. Un proceso similar de revisin y aprobacin de parte de otros
segmentos organizacionales (comerecializacin y ventas o produccin y control de
calidad) puede ser tambin importante. Tal intercambio y dilogo con respecto a
declaraciones de misin de unidades pueden, en gran medida, clarificar los roles y
expectativas de varios segmentos de la organizacin.
Al implantar estas declaraciones de misin de unidades, es imperioso que se den rpidos
pasos para informar e involucrar a todo el personal de cada unidad en la declaracin de
misin correspondiente.

Criterios (10) para evaluar declaraciones de misin
Se proponen los siguientes:
1. Debe ser clara y comprensible para todo el personal
2. Debe ser suficientemente breve como para que la mayora de la gente pueda
recordarla (no ms de 100 palabras)
3. Debe especificar claramente en qu negocio participa la organizacin. Esto
implica una clara declaracin sobre:
a. Qu necesidades de clientes se est intentando satisfacer (no qu
productos y servicios se ofrecen
b. Quines son los clientes fundamentales de la organizacin
c. Cmo planea la organizacin desarrollar el negocio, cules son las
tecnologas fundamentales
d. Por qu existe la organizacin, es decir, cul es el propsito que la
organizacin est tratando de servir y sus metas trascendentales
4. Debe identificar las fuerzas que orientan la visin estratgica de la organizacin
5. Debe reflejar la competencia distintiva
6. Debe ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad en la implantacin
pero no demasiado amplia como para significar ausencia de focalizacin
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7. Debe servir de gua o modelo y constituir los medios a travs de los cuales los
gerentes y dems personal puede tomar decisiones
8. Debe reflejar los valores, creencias y filosofa operativa de la organizacin
9. Debe ser lograble. Debe ser suficientemente realista como para que los
miembros de la organizacin la incorporen
10. El texto de la declaracin debe ayudarla a servir como una fuente de energa y
un punto de encuentro para la organizacin

Proceso de formulacin de la declaracin de misin
Aunque existe un producto que emerge de la fase de formulacin de la misin, es
necesario tener in mente que la formulacin de una misin para una organizacin es un
proceso. Una formulacin competente de misin es el mejor intento de una organizacin
de determinar el futuro que desea. Sin dudas, el futuro cambia constantemente y en
consecuencia, la declaracin de misin de la organizacin necesita ser revisada
regularmente y modificada cuando sea apropiado. Como el entorno de la organizacin y
la competencia distintiva de sta cambian, la declaracin de misin puede tener que ser
cambiada para reflejar de qu manera la organizacin desea reposicionarse para
contemplar dichos cambios.
Donde se encuentre la organizacin en su propio ciclo vital impactar tanto en el
proceso como en el contenido de la declaracin. Organizaciones maduras pueden
fosilizarse en su identidad y la misin puede ser fcilmente definida. En estos casos, es
a menudo necesario es un proceso de planeacin que ayude a romper el modelo
tradicional y definir una misin basada en el futuro. Por otro lado, las organizaciones
jvenes, vigorosas y crecientes pueden necesitar un proceso que establezca algunas
barreras y provea una lamentablemente necesaria disciplina.
Ejemplos de cambio de misin: Horn & Hardart Co. y Pitney Bowes (pag. 189 y 190)


Captulo 9 Elaboracin estratgica de modelos de negocio

Es el proceso por el cual la organizacin, en forma ms especfica, define qu es xito
en el contexto de negocios que la misma quiere desarrollar, determina cmo ser
medido ese xito, qu se har para lograrlo y qu clase de cultura organizacional es
necesaria para lograr ese xito, mantenindose coherente con la misin recientemente
declarada. Implica el intento inicial de la organizacin de explicar detalladamente los
pasos por los cuales la misin ser cumplida y cmo se seguir la pista al progreso
hacia el logro de la misma. Brevemente, la elaboracin de modelos de negocio
estratgico produce una concreta y cuantificada versin del futuro deseado para la
organizacin.
En esta fase se solicita al equipo de planeacin que conciba una serie de futuros
escenarios especficos y que luego decida cul de esos futuros sus miembros desean
lograr. Es la ltima oportunidad que tiene el equipo de planeacin de desarrollar o
redisear su visin de un futuro ideal antes de dedicarse a explicar cmo lograr ese
futuro.
El equipo de planeacin determinar los pasos necesarios para lograr los escenarios
alternativos, quienes sern responsables de esos pasos y cundo sern cumplidos. Los
modelos estratgicos de negocio deben derivarse y ser coherentes con la misin global
desarrollada en la fase anterior. Esta fase debe identificar los posibles y reales
componentes que pueden permitir a la organizacin cumplir su misin dentro de sus
valores y filosofa operativa.
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Existen obstculos en casi todas las organizaciones a tomar esta perspectiva estratgica
del futuro. Muy a menudo existe presin para producir siempre crecientes ganancias
anuales independientemente de las consecuencias negativas de esta orientacin
cortoplacista. Estas presiones deben ser encaradas directamente en trminos de
beneficios de corto y largo plazo, los fundamentos subyacentes de estos beneficios y
cmo dichos beneficios pueden ser mejor controlados.
Planeacin estratgica aplicada es distinta a planeacin a largo plazo. En esta fase esta
diferencia se hace ms notoria. Planeacin a largo plazo es simplemente una extensin
de lo que est haciendo actualmente la organizacin.. En la planeacin a largo plazo,
una aerolnea internacional podra planear vender ms pasajes a nuevos destinos a travs
de la red de distribucin existente. Cuando una organizacin focaliza demasiado
fuertemente en sus productos y servicios corrientes y en el rea de mercado que
actualmente ocupa, corre el riesgo de descuidar otros posibles productos, servicios y
mercados (la aerolnea podra decidir participar en el negocio de entrega de pequeos
paquetes. Este modelo al enfatizar el retroceder y crear una visin del futuro ideal,
permite a la organizacin confirmar las orientaciones en vigencia que son parte de un
futuro viable y explorar orientaciones nuevas y creativas que no se derivaran del
trabajo actual. Esta fase permite que la creatividad de la organizacin sea aplicada
especficamente al futuro deseado. Cuanto ms tiempo se asigne a esta etapa, mayor
fundamento tendr el proceso de planeacin y ms claras se harn las acciones
necesarias.

El perfil estratgico de la organizacin
Es la forma de pensar de la organizacin o la general orientacin para la formulacin de
estrategias. La postura que tiene la organizacin en relacin a la innovacin, su
orientacin al riesgo, su capacidad de encarar proactivamente el futuro y su postura
frente a la competencia son los factores que constituyen el perfil estratgico de la
organizacin.
Innovacin
El proceso de elaboracin estratgica de modelos de negocio debe ser orientado por una
visin de la futura organizacin, lo cual significa poner carne sobre los huesos
pelados del sueo de la organizacin sobre su futuro ideal. Sin una visin de esa
naturaleza que gue el proceso, se corre el riesgo de producir nada ms que una lineal
extensin de lo que la organizacin es y no lo que puede ser. Consecuentemente, vale la
pena empezar el proceso con una revisin detallada de la visin de la futura condicin.
El CEO de Apple Computer describa su proceso de planeacin proyectando a la
empresa por lo menos por cinco aos, creando una imagen visual de lo que sera la
economa mundial, la industria de la informtica y la organizacin. Una vez que hubo
acuerdo sobre el futuro, el equipo de planeacin regres al presente, imaginando lo que
se necesitara hacer para alcanzar dicho futuro. Esto es exactamente lo que significa
elaboracin estratgica de modelos de negocio.
Ocupndose de este proceso antes de desarrollar la auditora, los miembros del equipo
de planeacin fortalecern su capacidad de ser creativos e innovadores antes de tener
que ser analticos y crticos. Creatividad significa capacidad de generar nuevas ideas en
tanto que innovacin significa capacidad de aplicar realmente esas ideas en el mundo
real. Innovacin es creatividad aplicada. Aunque este proceso enfatiza fuertemente en
creatividad focalizada, sta es una actividad intil a menos que de la misma surjan
algunas innovaciones. Debe destinarse tiempo para generar el libre fluir de ideas que
son ricas en diversidad y que exceden los lmites normales. Las mejores ideas surgen
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normalmente en la parte final de una sesin de tormenta de ideas, por lo que debe
otorgarse suficiente tiempo para el completo desarrollo de las ideas.
Este proceso da una oportunidad ms al equipo de planeacin de desarrollar una visin
an ms folcalizada y orientada que la desarrollada anteriormente.
Es ms probable lograr xito cuando el equipo de planeacin se restringe a reas
comprendidas en la competencia de la organizacin Se pueden explorar muchas
posibilidades pero no es realista ni productivo intentar explorar todas las posibilidades.
Es mucho ms productivo que un fabricante de cierres metlicos genere ideas que por lo
menos se relacionen con reas generales de fabricacin y de produccin de productos
similares que en generar ideas para enfatizar la venta al detalle o la prestacin de
servicios reas en las que la organizacin tiene poca experiencia o competencia.
La pregunta aqu es qu lneas de negocios y que posibles nuevas actividades puede
realizar la organizacin. Una escuela elemental de distrito con serias dificultades de caja
brinda un buen ejemplo de este proceso. Las autoridades entendieron que su principal
actividad era brindar educacin de calidad desde jardinera hasta el sexto grado pero no
tenan idea de qu otra cosa podan hacer, teniendo en cuenta sus dificultades
financieras. Durante una sesin de tormenta de ideas, empezaron a desarrollar opciones
cuidado de los nios antes de comenzar y luego de terminar el horario de enseanza
formal, ingls como segunda lengua para adultos (distrito con mayora de poblacin
latina), un programa de abuelos adoptivos y muchas otras. La mayora de estos
programas fueron adoptados y consiguieron modestas pero importantes fuentes de
fondos.
Las ideas innovadoras desarrolladas en esta fase tienen que ser evaluadas en la fase de
anlisis de desvos. Es posible, consecuentemente, que muchas de las ideas no sean
nunca parte del plan estratgico. Por lo que es preferible que estas ideas no sean
comunicadas extensivamente en la organizacin como un plan definido. Cualquier
mencin a las mismas, debe ser etiquetada como planes tentativos.

Orientacin al riesgo
Todas las acciones organizacionales o individuales incluyen un cierto grado de riesgo.
Como parte de esta fase, se solicita al equipo de planeacin que determine el nivel de
riesgo que la organizacin prefiere y puede soportar. Un buen entendimiento del nivel
de riesgo constituye un importante contexto para esta fase que explicar muchas de las
decisiones que el equipo tomar en el desarrollo de la planeacin.
La postura frente al riesgo resulta de una mezcla de fuerzas. El mercado puede imponer
altos o bajos riesgos para quienes participan del mismo y para los que pretenden
incorporarse al mismo. Los mercados dominados por dos o ms lderes que estn
dispuestos a entrar en una severa competencia con cualquier otro tienden a ser mercados
de alto riesgo. Los mercados en los cuales la salida tiene altos costos (recursos no
rpidamente vendibles, suscripciones y contratos a honrar, recursos compartidos por
otras partes de la organizacin, etc.) tambin son riesgosos. Consecuentemente, cuando
se considera entrar en un mercado con esas caractersticas, quienes toman la decisin
deben cuantificar el riesgo, la retribucin del xito y si la organizacin puede resistir
fracasar en el mercado.
Mercados dominados por dos o ms lderes que estn comprometidos o es probable que
estn en una severa competencia tienden a ser mercados de alto riesgo para todos los
involucrados. Para los lderes, la competencia probablemente reduzca
significativamente la rentabilidad; reduccin de precios, gastos de publicidad y la lucha
por mantener o expandir su cuidadosamente protegida participacin en el mercado
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aumentan el riesgo de fracaso. Para los que no son lderes, el futuro puede ser
igualmente traicionero. Las economas de escala no les favorecen y adems la fiera
competencia entre los lderes puede hacer disminuir su participacin. Ejemplo de las
empresas fabricantes de refrescos.
La orientacin al riesgo es tambin influida por fuerzas internas. Cuando se dispone de
recursos financieros es ms fcil tomar riesgos. La direccin tiene que decidir su propia
orientacin al riesgo. Debe preguntarse si los intereses de los stakeholders estarn mejor
atendidos tomando riesgos en el mercado o adoptando una postura conservadora.
El equipo de planeacin debe evaluar cuidadosamente los riesgos implcitos en un
determinado mercado, as como la forma en que probablemente cambien esos riesgos,
con qu comodidad la organizacin aceptar esos riesgos, qu recursos se disponen para
enfrentar esos riesgos. Los deseos de los jugadores clave y los intereses de aquellos a
quienes ellos representan deben ser honestamente evaluados. Colectivamente, la
orientacin personal frente a la asuncin de riesgos se transforma en la postura de la
organizacin frente a la misma.

Capacidad de encarar proactivamente el futuro
Esta fase debe ser cumplida encarando el futuro proactivamente. Aunque nadie puede
predecir completamente el futuro, aspectos significativos del mismo pueden ser
anticipados, un deseado estado final puede ser conceptualizado y la organizacin puede
trabajar proactivamente para que ese futuro deseado acontezca. Encarando
proactivamente el futuro, la organizacin se responsabiliza por su propio futuro. En
lugar de imaginar que traer el futuro, encarando proactivamente el futuro, una
organizacin puede equillibrar las habilidades de anticipar el futuro y de administrarse a
s misma para conseguir las metas deseadas. Encarar proactivamente el futuro centra la
responsabilidad por el futuro en los lderes y otros miembros de la organizacin y no en
fuerzas externas invisibles.
Encarar proactivamente el futuro permite a una organizacin crear un futuro que de otra
manera no habra existido. Las empresas guiadas por la comercializacin son las que
ms frecuentemente tienen xito en la creacin proactiva del futuro. Ellas determinan
las necesidades potenciales de los clientes y desarrollan nuevos productos y servicios
para satisfacerlas. El CEO de Apple Computer dice:Nosotros no limitamos la creacin
de ideas a las que en principio son practicables ello puede solamente esconder las
posibilidades. Ms tarde en el proceso, ellos son transformados en pragmticos.

Postura frente a la competencia
Un aspecto importante de esta fase es definir la postura competitiva de la organizacin o
su enfoque general hacia sus competidores en los mercados en los cuales ha decidido
competir. Porter distingue tres estrategias genricas:
1. Diferenciacin. Crear algo que sea percibido en el mercado como nico. La 3-M
Corporation compite exitosamente en el mercado con su corriente continua de
nuevos productos. Otros operadores progresan despus con productos me-
too.Requiere compromiso con la comercializacin, alto nivel de creatividad,
fuertes habilidades para investigacin y desarrollo y una imagen positiva para
sus productos y servicios. Debe haber un esfuerzo por fomentar la innovacin en
productos y servicios que aliente la meta de diferenciacin con respecto a los
competidores. Los controles no son demasiado evidentes.
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2. Liderazgo en costos. Lograr liderazgo global en costos en una industria a travs
de un conjunto de polticas funcionales destinadas a ese objetivo bsico. Se
procura ofrecer continuamente productos a ms bajo precio que los ofrecidos por
los competidores. Las cadenas K-Mart y Wal-Mart son ejemplos de esta
estrategia. Para lograr ventajas en costos, una organizacin tiene que establecer
estrictos controles, procurar agresivamente formas innovadoras de entregar
bienes y servicios a bajo costo, procurar sistemas de distribucin de bajo costo y
lograr continuas economas de escala. En general son normales los controles
estrictos.
3. Focalizacin. Focalizar en un particular grupo de compradores, segmento de la
lnea de productos o rea geogrfica del mercado. Esta estrategia consiste en
tallar una pieza inconfundible del mercado - un nicho que es rpidamente
defendible y cuidadosamente servir ese segmento de mercado mejor que lo
hace la competencia. IBM es un ejemplo luchando por mantener el nicho de los
PC. Para establecer una estrategia de focalizacin, es clave realizar una
adecuada seleccin del segmento de mercado. Hecha esta seleccin, la
organizacin debe desarrollar una adecuada mezcla de tcticas de bajo costo y
diferenciacin para lograr liderazgo.


Porter advierte fuertemente que es peligroso elegir y concentrarse en ms de una de
estas estrategias al mismo tiempo. Un intento por ser tanto un lder en costos y un
competidor diferenciado a menudo deja a la organizacin en el medio del camino. De
hecho, tener xito con una estrategia competitiva a menudo descarta otra estrategia. Por
ejemplo, los controles necesarios a una estrategia de bajo costo eliminaran muy
probablemente la creatividad necesaria para una estrategia de diferenciacin.. Por otro
lado, los gastos de comercializacin y para mantener productos y servicios bien
diferenciados a menudo impiden a la organizacin entregar al mercado productos y
servicios a bajos costos. Tambin la seleccin de un segmento del mercado significa no
seleccionar los restantes.

En esta fase, una organizacin debe determinar cmo posicionarse a s misma frente a la
competencia. Al concebir los lderes el futuro de la organizacin, la eleccin de una
estrategia competitiva es un aspecto clave del proceso. Una vez hecha la eleccin, la
misma ayuda a focalizar el proceso creativo e identificar los pasos para lograr el
deseado estado final. Por ejemplo, si una organizacin determina que quiere ser lder en
el negocio de tarjetas de felicitacin (deseado estado final), debe determinar si se
posiciona a s misma como una lder en costos o diferencia su lnea de productos,
usando, por ejemplo, en todas las tarjetas una historieta cmica o focaliza en un
determinado segmento como por ejemplo, adultos jvenes (enfoque de la competencia).
Debe adems determinar si es capaz y tiene voluntad de arriesgar recursos de la
organizacin en lograr el deseado liderazgo en la industria de las tarjetas de felicitacin
(orientacin al riesgo)

Elementos para la elaboracin estratgica de modelos de negocio
Implica establecer objetivos de la organizacin claramente cuantificados.
Los resultados de esta fase comprenden cuatro elementos:
1. Identificacin de las principales lneas de negocios (LN) o actividades
estratgicas que la organizacin desarrollar para cumplir su misin
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2. Establecimiento de indicadores clave de xito (ICE) que permitirn a la
organizacin seguir la pista al progreso en cada lnea principal de negocio que
ella intenta encarar
3. Identificacin de iniciativas estratgicas (IE) a travs de las cuales la
organizacin lograr su visin del estado final ideal. Son iniciativas
organizacionales que no son ni lneas principales de negocios ni indicadores
clave de xito para evaluar esas lneas de negocios; sin embargo normalmente
las iniciativas estratgicas pueden impactar a las lneas principales de negocios y
son vigiladas a travs de indicadores clave de xito. Ejemplos: desarrollo de un
proceso de administracin de calidad total, la creacin de un completo
departamento de recursos humanos y la instalacin de un sistema de inventarios
para puntos de venta.
4. Determinacin de la cultura necesaria para respaldar el logro de las referidas
lneas principales de negocios, indicadores clave de xito e iniciativas
estratgicas.

Cada uno de estos elementos deben ser determinados y trabajados en las dos prximas
fases y si es necesario volver atrs para revisarlos antes de que el equipo de planeacin
se mueva al siguiente elemento.

Lneas de negocios
El desafo de esta fase concibiendo futuros alternativos ayuda tambin a revisar
decisiones previas. Preguntndose con respecto a en qu LN quiere operar la
organizacin en lugar de asumir que las LN corrientes deben ser las futuras LN
permitir al equipo de planeacin considerar la presencia de la organizacin en los
mercados existentes. Aunque los criterios para diferenciar LN pueden no ser absolutos,
es til considerar como diferentes LN aquellas actividades que producen
significativamente diferentes productos o servicios o que estn destinados a diferentes
mercados.
Salvo las muy pequeas, todas las organizaciones ofrecen diferentes tipos de productos
o servicios. Las dificultades en decidir qu son las LN se observan comparando Coca-
Cola y Pepsi-Cola. La primera se ha mantenido focalizada en ser una compaa global
comercializadora de refrescos mientras que Pepsi ampli su misin para transformarse
en la mejor compaa del mundo de productos de consumo y compr Frito-Lay,
cuyos productos de cafetera complementan los refrescos y tres cadenas de importantes
restaurantes que sirven exclusivamente productos Pepsi. El anlisis de LN de estas dos
empresas sera por lo tanto muy diferente con Coca-Cola concibiendo sus LN como sus
diferentes refrescos mientras Pepsi tendra un mucho ms complejo anlisis. De todos
modos, cada organizacin tiene que desarrollar un anlisis de LN que encaje con su
enfoque en su misin y la forma de concebir sus oport unidades.
Los miembros del equipo de planeacin deben comenzar por identificar en qu negocio
quieren que la organizacin opere a la vez de examinar su futuro ideal. Una vez hecho
esto, es necesario re-examinar la declaracin de misin a efectos de determinar que otra
LN podra eventualmente ser incorporada en esa cartera de actividades a efectos de
cumplir la misin. La eleccin de una nueva LN debe basarse en las existentes
distintivas competencias de la organizacin, la eventual contribucin de esa LN a la
utilidad neta y la forma como dicha LN encaja en el sistema de valores de la
organizacin.
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Otro importante elemento para incorporar una nueva LN en la cartera de la organizacin
es la presencia de un fuerte apoyo personal a favor de esa LN de alguien que
genuinamente se ocupe de transformar esa idea en realidad y tenga la energa personal y
el compromiso de llevarlo a cabo. Las nuevas LN, como todos los comienzos, necesitan
de una persona de esas caractersticas (un champion).
El anlisis de las LN implica decidir la mezcla de productos y/o servicios que la
organizacin desea ofrecer en el futuro a efectos de cumplir su misin. Despus que
cada una de las LN ha sido identificada, debe acordarse con respecto al tamao relativo
de la misma (ingreso bruto, actividades de comercializacin requeridas, rentabilidad
potencial, inversin requerida, etc. El anlisis de LN permite a la organizacin cambiar
la mezcla de productos/servicios a efectos de discontinuar aquellas consideradas
menos atractivas por el equipo de planeacin, tienen un futuro ms limitado, han
recorrido una gran parte de su ciclo vital o son incompatibles con las nuevas iniciativas
estratgicas de la organizacin. Tambin puede discontinuarse una LN por pobre
desempeo pero esta decisin ser tomada en la fase de auditora del desempeo y no en
esta fase.
Las LN deben ser regularmente re-examinadas a efectos de asegurarse de que la mezcla
es apropiada a la misin de la organizacin y que las mismas estn aportando su peso en
el cumplimiento de la misin.
La parte formal del anlisis de cada LN, a veces denominado business-case anlysis,
es realizada por un pequeo grupo de trabajo (task force) compuesto por algunos
miembros del equipo de planeacin, especialmente el champion. El grupo de trabajo
necesita desarrollar un plan de negocios detallado para la LN, incluyendo un anlisis
preliminar y realista de los pros y los contras de desarrollar la LN. Antes de asignar el
anlisis al grujpo de trabajo, es conveniente poner de manifiesto todas las
preocupaciones que pueda tener la gente con respecto a la LN. Es extremadamente til
incorporar a cada grupo de trabajo un cnico designado alguien que haya
directamente cuestionado o desafiado conceptualmente la LN. Los cnicos son muy
tiles para ordenar los escollos en el plan y encontrar formas de reducir riesgos para la
organizacin.
Despus que todos los business-case anlisis han sido completados, el equipo de
planeacin necesita considerar todas las LN potenciales y tomar claras y duras
decisiones con respecto a cuales sern realizadas, cules sern pospuestas para una
fecha especfica posterior y cules sern abandonadas. El plan global debe ser
contrapuesto contra los recursos disponibles y deben establecerse claramente las
prioridades en cuanto a las nuevas orientaciones.
Al considerar nuevas LN los equipos de planeacin muchas veces olvidan las realidades
de la vida organizacional que ordinariamente las cosas toman ms tiempo que el
esperado. Normalmente, las organizaciones tienen muchos planes todava en curso que
preceden la iniciacin de la planeacin estratgica y que ser difcil detener o modificar.
Al ordenar las LN, el equipo de planeacin deber considerar los planes existentes y
considerar cules pueden y cules no pueden ser ejecutados dentro de un plan realista.

Establecimiento de indicadores clave de xito
Al concebir la organizacin su futuro, debe identificar los medios especficos de
medicin del progreso hacia ese futuro, estableciendo los indicadores clave de xito
(ICE) para cada LN y luego para la organizacin en su conjunto. Una serie de pie
charts en los que cada porcin representa una LN puede ayudar al equipo de
planeacin a hacer esa distincin y analizar la mezcla total de LNs por diversos ICEs,
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especialmente, ingreso potencial total y ganancia potencial total, a efectos de ver las
contribuciones que las mismas pueden hacer al xito de la organizacin y a qu costo.
Los ICE son las sub-metas o estndares para calibrar el progreso hacia el cumplimiento
de la misin de la organizacin. Son generalmente una mezcla de duras cifras
financieras como ventas, mrgenes y retorno sobre la inversin e ndices blandos de
xito, tales como opiniones de clientes sobre los servicios, moral de los empleados y
actitudes de los stakeholders internos y externos.
Docenas de medidas (tales como introduccin de nuevos productos, aumento en la
participacin en el mercado, ventas y ganancias) pueden ser seleccionadas para seguir la
pista al progreso hacia las metas. Las medidas seleccionadas en esta fase deben tener
significado para la misin de la organizacin, para el negocio en que la organizacin
participar y para aquellos que son responsables por lograr las metas definidas. Para
facilitar el seguimiento es conveniente limitar la cantidad de medidas. Cuando todos los
indicadores son elegidos, deben ser listados en orden de importancia. Tambin sern
usados para describir los niveles de xito esperados para cada ao del ciclo de
planeacin. Especificar los ICE por ao es clave para el proceso de determinacin de
metas reales y comprobables.
Es necesario priorizar los ICE a efectos de asegurar que los ms importantes sern
focalizados cuando se tomen las decisiones. La priorizacin de ICEs debe lograrse a
travs de consenso de los miembros del equipo de planeacin que debe traducirse
posteriormente en respaldo y cuidadoso establecimiento de metas
Los ratios financieros (detallados en pag. 213) pueden ser utilizados en la mayora de
las organizaciones. Se los puede clasificar en cuatro categoras:
1. Ratios de liquidez. Razn corriente y prueba acida
2. Ratios de rentabilidad. Margen neto de ganancia (ganancia neta dividido ventas),
margen bruto, retorno sobre inversin, retorno sobre patrimonio, ganancia por
accin, productividad de activos
3. Ratios de actividad. Rotacin de bienes de cambio, rotacin del capital de
trabajo, rotacin de activos, plazo promedio de cobranza, plazo promedio de
pagos a proveedores, rotacin de caja, das de bienes de cambio
4. Ratios de apalancamiento. Ratio de deuda (deudas dividido total de activo),
veces que se gana el inters, cobertura de cargos fijos, pasivo corriente sobre
patrimonio.

En paginas 210 y 211 se presentan ratios financieros e ndices blandos.
Las medidas de produccin no estn incluidas en los ratios financieros e incluyen
indicadores para cada industria especfica, como por ejemplo: ratios de ocupacin
(hoteles), trabajo de garanta (manufactureros), puntajes de pruebas (educacin), etc.

Indicadores blandos
Los indicadores blandos (tales como imagen en el mercado, satisfaccin de clientes,
actitudes de los empleados y satisfaccin de los stakeholders) son tambin importantes..
Aunque tales medidas son con frecuencia difcil de realizar con un alto grado de
exactitud, a menudo representan una variable fundamental en el xito o fracaso de la
organizacin. A cualquier indicador seleccionado, sin embargo, se le debe poder seguir
la pista. Se requiere tiempo, esfuerzo e ingenio para desarrollar ndices tiles en estas
reas blandas.
Debe darse prioridad al establecimiento de estos ICEs para asegurarse que los ms
importantes hayan sido oportunamente establecidos y que sern estrechamente
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monitoreados a travs del tiempo. Tambin debe establecerse un cronograma tentativo
para lograr particulares niveles para cada ICE. Aunque en las dos fases siguientes se
examinarn los recursos que la organizacin dispone para cumplir estos requerimientos
y determinar si es posible lograrlos, ellos deben ser descritos en esta fase, aunque sea
conceptualmente.

Iniciativas estratgicas
Son normalmente tareas, procesos o metas percibidas como pasos necesarios en el logro
del plan estratgico total de la organizacin. Son mejor vistas como formas de cumplir
la misin. No son LN ni ICE pero eventualmente pueden tener ICEs anexados. Pueden
ser actividades focalizadas para el corto plazo o alcanzables en el largo plazo y van
desde el mejoramiento del sistema de control de bienes de cambio al desarrollo de
complejas estructuras organizacionales tales como la globalizacin del mercado de la
organizacin.
Una de estas iniciativas podra ser el desarrollo de sociedades con proveedores. Se cita
el ejemplo de Procter & Gamble que no poda resolver un problema de produccin de
paales descartables y recurri al proveedor del filamento ultra fino de goma, quien
inmediatamente resolvi el problema, sustituyendo ese material por otro. Esta
experiencia llev a Procter & Gamble a considerar un cambio dramtico en su
relacionamiento con los dems proveedores, desde un distante y no involucrado
proveedor a un verdadero socio, en el que la pericia compartida y un sentido de destino
comn liga a proveedor y comprador en un relacionamiento continuo.
Las iniciativas estratgicas tambin pueden estar relacionadas con la integracin de
procesos. Tradicionalmente se ha considerado que la integracin vertical es signo de
una organizacin madura y exitosa. Esto ha dejado de ser as. Ejemplo de Compaq que
cree que su xito deriva de su decisin de no integrarse verticalmente sino, por el
contrario, de comprar su tecnologa de cualquier parte del mundo. Cre alianzas
estratgicas con una docena de compaas de hardware y software a efectos de proveer
la pericia y los componentes necesarios para producir sus estaciones de trabajo. Se ha
convertido en una diseadora, ensambladora y comercializadora de estaciones de
trabajo computarizadas pero no fabricante de la mayora de los componentes.
Una de las mas comunes iniciativas estratgicas es la expansin. Si el tamao actual de
la organizacin rinde un cierto grado de satisfaccin, incluyendo resultados econmicos,
se razona que si el tamao aumenta, tambin aumentar el grado de satisfaccin. En
efecto, las economas de escala permiten acrecer en mayor grado las satisfacciones que
el tamao. Thomsett, sugiere, sin embargo, que este razonamiento ignora el riesgo de
caer en una trampa de expansin. Hay riesgos implcitos en la expansin (trabajo ms
duro, reducciones de calidad, prdida de cercana y sentido de familiaridad entre
empleados, la atraccin de nuevos competidores y tanto economas de escala como des-
economas. Thomsett recomienda que la organizacin est pronta para la expansin y
tenga la disposicin de crecer cuando las circunstancias son adecuadas y evitar la
expansin cuando ellas no lo son. Hay que agregar a lo expresado por Thomsett, que
los costos de la expansin son normalmente sub-estimados. Considrese, por ejemplo,
los costos de la globalizacin. Otro ejemplo de no anticipacin de costos es la
automacin. El costo del software, el entrenamiento de personal, etc. equivale de cuatro
a seis veces el costo del hardware, sin contar tiempo de interrupciones y prdida de
productividad.

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Grandes estrategias
La mayora de los textos sobre estrategia de negocios identifican entre ocho y doce
ampliamente usadas iniciativas estratgicas que una organizacin debe considerar al
decidir como competir en su particular entorno y se denominan comnmente grandes
estrategias. Normalmente incluyen:
1. Concentracin en los productos o servicios existentes
2. Desarrollo de productos/mercado
3. Concentracin en innovacin/tecnologa
4. Integracin vertical/horizontal
5. Desarrollo de joint ventures
6. Diversificacin
7. Reduccin de gastos/recuperacin
8. Desinversin/liquidacin

Rogers dice que una compaa debe seguir las mismas siete estrategias que los militares
han usado por centurias para abatir a sus enemigos en guerra. En trminos de guerra de
negocios, las estrategias son:
1. Liderar. El buen liderazgo es el primer requerimiento de superioridad
competitiva. Este liderazgo necesita imbuir a la organizacin entera con un
deseo de vencer a sus competidores, iniciar la accin necesaria y estar dispuestos
a asumir los riesgos apropiados.
2. Mantener su objetivo; ajustar su plan. Vencer requiere centrarse en una cosa:
vencer. Una vez que el objetivo est claramente en la mente, los diversos planes
para lograr ese objetivo son secundarios.
3. Concentrar gran fortaleza en el punto decisivo. Concentrarse en las
competencias distintivas sobre los existentes productos y servicios exitosos,
4. Tomar la ofensiva y mantener movilidad. Tomar una variedad de acciones
agresivas contra los competidores y no permanecer en la defensiva.
5. Seguir el curso de la menor resistencia . Este principio alienta a encontrar las
debilidades de los competidores y explotarlas.
6. Lograr seguridad. Cuando un competidor inactivo muestra un arranque de
actividad, el competidor est anunciando una movida competitiva. El xito est
en anticipar el plan del competidor y esconder la propia respuesta.
7. Asegurarse de que todo el personal cumple su cometido. Una pequea pero
dedicada fuerza armada puede derrotar a una mucho ms grande pero deprimida.
Vencer requiere que los subalternos estn comprometidos.

Es importante que el equipo de planeacin revise las estrategias que estn abiertas a la
organizacin y seleccione aquellas que aparentan aumentar las probabilidades de xito
del plan estratgico. Independientemente de la estrategia que elija el equipo de
planeacin, debe alcanzarse un claro consenso de que la elegida es la correcta.

La cultura necesaria para lograr el futuro deseado
Dos preguntas son importantes.
1. Qu comprensin comn necesitan compartir los miembros de la organizacin
para crear estas LNs, cumplir sus ICEs y ejecutar estas estrategias?
2. Qu clase de cultura organizacional es necesaria para lograr este xito?

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Recordemos el caso de British Airways. La principal tarea de Marshall era crear una
nueva cultura. Sin embargo, simplemente articulando la necesidad de una cultura
organizacional diferente no provee una base suficiente para producirla. Es necesario
articular los detalles de la nueva cultura y especificar los ICEs necesarios para lograr
esas metas. Se cita el ejemplo de otra aerolnea internacional que determin que era
necesario crear una cultura sensible al mercado, que reconociera la importancia clave de
satisfacer las necesidades de los pasajeros y de querer y poder proveer servicios
incomparables, lo que implica una larga lista de actividades relacionadas con la atencin
a los pasajeros. A efectos de lograr este cambio cultural, la aerolnea estableci un ICE
de 20% anual de aumento en la satisfaccin del cliente, lo que sera medido en base a la
reduccin de quejas de los clientes, cuestionarios a grupos focalizados, informes de
empleados y otras fuentes. Para lograr esa meta, hubo que hacer innumerables cambios
en las actividades de la aerolnea y de otras organizaciones privadas y pblicas.
Despus de haber determinado los requerimientos culturales, el grado en que tal cultura
est presente o ausente en la organizacin es normalmente evaluada en la fase de
auditora del desempeo.
Un elemento de la cultura necesaria que requiere cuidadosa consideracin es la
orientacin al riesgo. Todas las decisiones organizacionales implican cierto grado de
riesgo y las organizaciones, igual que la gente, desarrollan modelos de administracin
de riesgo. Estos modelos forman parte de la cultura organizacional. Las organizaciones
que se inician, normalmente son ms tomadoras de riesgo que las maduras y bien
establecidas ya que stas tienen ms para perder que para ganar. El nivel de riesgo que
una organizacin debe asumir depende de varios factores (tipo de industria, la
competencia en el mercado, el estado de la economa, etc.). Lo que es necesario definir
es qu orientacin al riesgo debe adoptar en cada momento la organizacin a los efectos
de cumplir su misin en su entorno particular.

Consideraciones sobre implantacin
Hasta esta etapa del proceso, se ha predicado la necesidad de la mayor apertura, incluso
a los subalternos de la organizacin. Al llegar a esta fase, sin embargo, tal apertura
puede tener consecuencias desfavorables, derivadas de conclusiones errneas en cuanto
a que algunos de los puntos incluidos en la estrategia de negocio estratgico que
todava requiere ser convalidado por las dos fases siguientes son planes ya
concretamente establecidos. Esta falsa creencia puede afectar la operacin de la
organizacin porque algunos empleados pueden sentir que pueden perder el trabajo
porque ciertas LNs van a ser discontinuadas en tanto otros pueden empezar a pujar por
puestos de trabajo relacionados con hipotticas LNs. Aunque algunas de esas ideas
pueden ser parte del proceso de esta fase, slo una pocas sern concretadas en el plan
estratgico.
El equipo de planeacin tiene la responsabilidad de determinar cunta y cun detallada
informacin se brinda a los diferentes niveles de la organizacin, segn sea el nivel de
madurez de la misma. De todos modos, alguna informacin es necesario brindar. Es
importante que se establezca claramente el carcter preliminar de las ideas generadas en
esta fase, las que deben ser sometidas a consideracin en las siguientes fases. Es
recomendable brindar un enfoque general de los resultados de los trabajos realizados en
esta fase, evitando comunicar detalles sobre el nuevo formato de la organizacin.

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Papel de la misin, los valores y la filosofa operativa
Mientras que la declaracin de la misin determina el futuro deseado por la
organizacin en grandes y anchas pinceladas, en esta fase se desarrollan escenarios
especficos para lograr ese futuro. Al definir las metas deseadas por la organizacin
inmediatamente despus de la declaracin de la misin, el equipo de planeacin debe
asegurarse de que esas metas no slo se derivan de esa declaracin sino que adems
estn en consonancia con los valores y con la filosofa operativa de la organizacin.

Declaracin de misin
El equipo de planeacin debe asegurarse de la congruencia de los elementos del modelo
de negocio estratgico con las precedentes etapas del proceso. Para ser eficaz, el modelo
debe ser congruente con la declaracin de misin. Ello debe procurarse teniendo
siempre presente la declaracin y comprobar que cada elemento del modelo sea
congruente con dicha declaracin. Cualquier propuesta de iniciativa de los miembros
del equipo de planeacin debe ser convalidada con la declaracin de misin. Si sta no
la inhabilita, puede seguirse adelante en su consideracin, En caso contrario, la
propuesta debe ser inmediatamente descartada.

Valores y filosofa operativa
Cuando existen obvias e importantes diferencias entre un curso de accin y los valores o
la filosofa operativa, uno u otro debe ser cambiado.

Monitoreo del entorno
Durante esta fase, el entorno econmico debe ser cuidadosamente considerado. Cuanto
ms anticipadamente se pueda tener conocimiento de las tendencias y tomarlas en
consideracin en el proceso de planeacin, mayores sern las ventajas en el mercado.
En el momento de considerar cada LN, especialmente al realizar el business-case
anlisis es necesario tomar en consideracin el impacto potencial de las influencias
macroeconmicas y microeconmicas.



Captulo 10 Auditora del desempeo

Las preguntas planteadas por la auditora del desempeo son fciles de hacer pero
difciles de contestar. Habiendo imaginado su futuro y articulado el perfil estratgico,
las LNs, las estrategias y la cultura necesaria para lograr ese futuro, el equipo de
planeacin tiene que evaluar donde se encuentra la organizacin en cada una de esas
reas. El desvo entre la condicin actual de la organizacin y su deseado futuro es la
medida de cunto tiene que viajar para llegar a donde se pretende. Los miembros del
equipo de planeacin, como todos, quieren que el viaje sea corto y suave. Sin embargo,
antes que los detalles del viaje puedan ser planeados, la ubicacin actual de la
organizacin debe ser exactamente determinada. Llegar a un acuerdo consensual sobre
esa ubicacin es con frecuencia difcil. Preguntar por la ubicacin de la organizacin es
fcil; determinar las coordenadas es mucho ms difcil.
Por qu la auditora del desempeo es frecuentemente un proceso difcil?. Porque
implica tomar una mirada severa a la condicin actual de la organizacin, el xito
continuo de sus LNs (o falta de xito), la validez de los sistemas disponibles para hacer
el seguimiento de los ICEs y su cultura subyacente y cmo ella ayuda o perjudica la
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eficacia de la organizacin. Muchas de estas preguntas nunca han sido planteadas con la
intensidad y la profundidad que debe estar implcita en una auditora del desempeo de
un proceso de planeacin estratgica y la perspectiva de tener sobre s un foco de luz de
tal naturaleza, es a menudo acobardante. En muchas organizaciones hay ms que un
difuso conocimiento de que la auditora del desempeo dar vuelta muchas rocas,
expondr muchas manchas y revelar problemas sobre demasiadas vacas sagradas, por
lo que aqulla no puede considerarse confortable o fcil. Lo que es vital en esta fase es
la honestidad. Si definir elfuturo de uno es una parte clave de la planeacin, otra es
conocer desde donde uno parte.
Es importante que la imaginacin del futuro de la organizacin a atravs del proceso de
elaboracin de modelos de negocios estratgicos preceda a este anlisis profundo del
desempeo y capacidad actuales de la organizacin. De otro modo, el conocimiento de
la condicin actual podra limitar las opciones a considerar por el equipo de planeacin.
Una vez que la fase de elaboracin de modelos de negocios estratgicos ha sido
completada, es el momento de comparar esa visin con la realidad.
La auditora del desempeo es de vital importancia en el proceso de planeacin. La
creatividad focalizada alentada en la fase anterior probablemente ha dado por resultado
algunas metas entusiasmantes. El propsito de la auditora del desempeo es evaluar la
capacidad de la orsganizacin para lograr aquellas metas. De no hacerse, podra dar
lugar a un falso sentido de seguridad una creencia de que la organizacin es ms capaz
de lograr sus metas de lo que realmente es. Esta fase provee la informacin para la fase
de anlisis de desvos, a travs de la cual se determinar el grado en que el modelo de
negocio estratgico es realista y lograble.

Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
La auditora del desempeo es un esfuerzo concertado para identificar qu es dnde
est hoy la organizacin. Implica un profundo y simultneo estudio de las fortalezas y
debilidades de la organizacin y aquellos factores externos a la organizacin que pueden
impactar positiva o negativamente su futuro, las oportunidades y amenazas externas que
enfrenta la organizacin. Los cuatro factores deben ser considerados en una precisa
auditora del desempeo. Es una importante forma de validar el modelo de negocio
estratgico. Debe completarse un anlisis FODA para cada una de las LNs actuales y
potenciales que la organizacin ha incluido en su modelo de negocio estratgico y luego
para la organizacin en su conjunto como un control final de la validez del modelo de
negocio estratgico en su totalidad.

Fortalezas y debilidades internas
El propsito de este esfuerzo es identificar las debilidades que deben ser administradas
o evitadas al formular el plan y tambin las fortalezas que pueden ser capitalizadas para
el logro del futuro deseado. Muchas organizaciones experimentan problemas al evaluar
su condicin interna. Estos pueden deberse a la falta de habilidad para identificar
honestamente las debilidades y administrar las defensas que pueden rodearlas, a la
tendencia a sobreestimar las fortalezas y/o la miopa que se desarrolla al estar
demasiado cerca de la situacin.
Pocas personas estn entusiasmadas en focalizar en las debilidades, las que a menudo
estn asociadas con no alcanzar o fallar, factores no apreciados por la mayora de las
organizaciones. Una debilidad en particular puede estar asociada con una persona
determinada o puede ser esa persona. Este factor hace difcil identificar claramente las
debilidades o planear el futuro de la organizacin a la luz de las mismas. A menudo los
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equipos de planeacin subestiman las debilidades o todava evitan de identificarlas,
creando un importante defecto en el proceso. La revisin de las fortalezas puede
tambin ser problemtica si las mismas son sobreestimadas o subestimadas por
miembros del equipo de planeacin que no tienen una clara percepcin de las mismas.
La auditora del desempeo interno debe cubrir por lo menos cinco reas clave:
1. La condicin de cada una de las actuales LNs y los recursos inexplotados que
podran ser agregados. Esto se puede determinar revisando los ICEs de cada LN.
2. La condicin de los sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los
ICEs identificados en la fase anterior
3. El perfil estratgico de la organizacin, especialmente sus niveles de creatividad,
sus usuales niveles de asuncin de riesgos y su enfoque de la competencia
4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la
organizacin ha elegido para cumplir su misin, incluyendo su estructura y el
talento de su direccin
5. Un anlisis de la actual cultura organizacional

Lneas de negocios (LN)
El primer paso en la auditora del desempeo interno es el anlisis de cada LN existente
en el contexto de la organizacin en su conjunto o para cada una de sus unidades
separadas de negocios. En este anlisis debe intentarse usar los ICEs que fueron
establecidos durante la fase anterior. De esta forma, el equipo de planeacin podr
rpidamente determinar si se dispone o no de un adecuado sistema de seguimiento y
planear uno si fuera necesario.
Un importante componente de este anlisis es el anlisis de las unidades estratgicas de
negocio (UEN). Una unidad estratgica de negocio es una divisin, un departamento o
una lnea de productos que es un negocio en s mismo dentro de la organizacin, como
por ejemplo la operacin de banca minorista en un gran banco internacional, el
departamento de ptica en una gran tienda por departamentos o la divisin turismo
grupal en una aerolnea. El anlisis de la UEN debe identificar qu partes del negocio
estn perdiendo dinero, qu fortalezas pueden ser reforzadas y que debilidades pueden
ser eliminadas, etc. La forma como est organizado el negocio permitir decidir si es
necesario realizar un anlisis de las LNs en una UEN. Hay organizaciones donde la
UEN tiene una sola LN y otras con mltiples LNs y que requieren un anlisis mayor. Se
cita el ejemplo de una UEN de Sears Roebuck, la cadena de almacenes de venta
minorista, la que era pobremente administrada, con dbiles controles de costos, con un
sistema de distribucin anticuado y con inadecuado know how en materia de
comercializacin de mercaderas. En su planeacin estratgica, Sears dividi esta UEN
en sietde LNs y determin la rentabilidad de cada una de ellas, lo cual requiri el
desarrollo de un nuevo sistema de contabilizacin de costos, que permitiera asignar los
costos que realmente correspondan a los ingresos reales. Los resultados fueron
excelentes y pudieron comprobar que una cantidad de cosas que ellos vendan no eran
tan rentables como ellos pensaban. Estos anlisis permitieron a Sears tomar una nueva
direccin estratgica, focalizando su publicidad para fortalecer sus ms rentables LNs.
Se recomienda que el equipo de planeacin analice cada componente de la organizacin
en sus fortalezas y sus debilidades. En lugar de etiquetar a un rea como fuerte o dbil,
es preferible describir tanto las fortalezas como las debilidades. Adicionalmente, debe
establecerse qu implicancias las mismas tienen en el proceso de planeacin estratgica.

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Los sistemas de seguimiento
La auditora del desempeo interno, que requiere la obtencin y estudio de una amplia
variedad de indicadores de desempeo, es un examen integral del reciente desempeo
de la organizacin en trminos de los ndices bsicos de desempeo flujo de caja,
crecimiento, modelos de asignacin de tareas, calidad, tecnologa, operaciones, servicio,
ganancia, retorno sobre la inversin, etc. que han sido identificados como clave en el
perfil estratgico de la organizacin.
Esta tarea puede significar una inversin importante de tiempo. Esta depender de la
dimensin de la organizacin y de la calidad de la informacin que se elabore
regularmente. En organizaciones grandes, an con buenos sistemas de informacin, se
debe invertir tiempo reuniendo informacin adicional. La inversin de tiempo tambin
depender de la habilidad de los miembros del equipo de planeacin para ponerse de
acuerdo en cuanto a lo que significan los datos, la habilidad de los jugadores clave en
dar y recibir reacciones y la voluntad de esforzarse para manejar verdades
desagradables.
Aunque se disponga de bases de datos dentro o fuera de la organizacin, sta puede
necesitar reasignar o contratar personal contable para investigar, validar y analizar los
datos. Recoger y manejar datos crea problemas en muchas organizaciones en trminos
de personal, pericia y tiempo. Sin embargo, este es un paso clave y debe ser completado
en forma oportuna.
El equipo de planeacin puede adems usar un conjunto de herramientas para encuestar
a los empleados con respecto a otros asuntos.
La obtencin y anlisis de datos debe hacerse fuera de las reuniones del equipo de
planeacin. Este debe concentrarse en la interpretacin de los datos y en la discusin
sobre su significado, delegando las tareas previas.
El anlisis de cada LN se har en base a los ICEs por lo cual para cada LN deber
prepararse un formulario en el cual se establezcan los ICEs requeridos y la informacin
referida a su actual condicin. En el formulario se indicar tambin el orden de
importancia de cada ICE.

Perfil estratgico
El siguiente paso de la auditora de desempeo es evaluar el actual perfil estratgico de
la organizacin, que debe contener por lo menos los siguientes cuatro factores: nivel
normal de creatividad, nivel de proactividad con que se ha encarado anteriormente el
futuro, orientacin al riesgoy y postura normal hacia la competencia. Donde la
organizacin se encuentre parada en relacin a estos cuatro factores su perfil
estratgico provee un contexto para entender como progresar ejecutando cualquier
plan estratgico.
Creatividad. Qu nivel de creatividad ha tenido la organizacin en el desarrollo de sus
LNs, de sus productos, sus mercados, etc;?. Las organizaciones son diferentes en cuanto
a la forma de reaccionar y respaldar la creatividad y la innovacin. 3-M, por ejemplo
requiere que por lo menos 25% de los ingresos de una LN provengan de productos con
menos de 5 aos. Los ICEs reflejan esta preocupacin y los gerentes son premiados en
este marco. Por otro lado hay organizaciones donde se cree que la mejor manera de
hacer negocios es la tradicional.
Encare proactivo del futuro. Implica la forma de pensar organizacional de que el futuro
puede ser diseado por las acciones de la organizacin y que la misma puede actuar
mejor que esperar pasivamente a que el futuro llegue. Un proceso de elaboracin
estratgica de modelos de negocio que implique un cambio radical en la forma de
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pensar, pasando de la pasividad a la proactividad es ms difcil que aquel en que esta
ltima simplemente se aumenta o se mantiene.
Orientacin al riesgo. Es seguramente el factor ms importante en el perfil estratgico.
En el modelo estratgico de negocio existen ciertamente elementos que involucran
riesgo, que quizs nunca fueron evaluados. Al ser considerados, estos riesgos pueden no
ser aceptables porque la organizacin puede tener un nivel de asuncin de riesgos
habitualmente ms bajo, un nivel al cual los miembros clave de la organizacin se
sienten cmodos. Estos hbitos por lo tanto establecen lmites que necesitan ser
considerados en el proceso de planeacin.
Postura normal hacia la competencia. El problema a resolver es si los elementos del
modelo estratgico de negocio que tienen relacin con la competencia son congruentes
con el enfoque habitual de la organizacin. Aunque es posible cambiar su enfoque de la
competencia, sobre todo si puede cambiar su orientacin al riesgo, es difcil y lleva
tiempo modificar esas posiciones. Cambiar demasiados elementos a la vez no es posible
ni razonable. Existe adems el riesgo de que cambiar la postura hacia la competencia
pueda traer dificultades en explotar su competencia distintiva.
Uno podra argumentar que el perfil estratgico representa aspectos de la cultura
organizacional. Aunque esto puede ser correcto, el perfil estratgico constituye una
forma de pensar sobre la organizacin cmo ha sido normalmente encarado el entorno
y como ha sido alcanzado cualquier xito que haya podido lograr. El anlisis del perfil
estratgico permite considerar a la organizacin en un nivel de sistema macro y vale la
pena considerarlo separado de la cultura organizacional.

Anlisis de recursos
Una vez completado el anlisis de las LNs y asegurado el equipo de planeacin de la
existencia del necesario sistema de seguimiento para monitorear aquella LNs, el equipo
puede volcar su atencin a los recursos del sistema global. El futuro deseado por la
organizacin ordinariamente involucra algunas nuevas y diferente actividades, algunas
nuevas LNs, un nuevo enfoque de comercializacin, etc. La pregunta que debe
contestarse es: Cules son los recursos corrientes de la organizacin?. Esto incluye la
competencia de los jugadores clave, incluyendo a la direccin, dnde estn los agujeros
que es necesario tapar y cmo pueden ser ellos tapados y cules son los recursos
financieros para el crecimiento y cmo pueden ser aumentados.
Uno de los clsicos problemas descubiertos durante esta parte de la auditora del
desempeo es que hay varios actores clave en la organizacin cuyos cometidos han
crecido ms que su capacidad para desempearlos. El bachiller que fue contratado por
los fundadores de la empresa como tenedor de libros y que en ese rol tuvo destacada
actuacin no es la persona apropiada para negociar con inversionistas en la colocacin
pblica de acciones (initial public offering IPO). Aunque no es necesario deshacerse
de ese personal, es necesario tanto cubrir los cargos con gente competente como
encontrar otros roles para aquell os cuyas capacidades no son suficientes para
desempear roles expandidos, La manera como la organizacin maneje esta
problemtica debe ser cuidadosamente considerada por su impacto sobre la moral y la
productividad globales de la organizacin.
El anlisis de las LNs puede poner de manifiesto que algunas de ellas deben ser
reducidas, si no eliminadas, lo cual puede liberar recursos para otras LNs. Es imperativo
que se evalu si los empleados y las instalaciones son apropiados para la nueva LN o
pueden ser re-entrenados/adaptadas para la misma.
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Otro elemento organizacional que es necesario examinar como parte del anlisis de
recursos es el sistema de administracin del desempeo, especialmente sus elementos de
evaluacin y compensacin. Las preguntas son: Qu comportamientos premia el actual
sistema de evaluacin del desempeo? y son esos comportamientos congruentes con la
misin de la organizacin?. Es decir, ayuda el sistema al logro de la misin?.
Otras preguntas importantes en este anlisis de recursos tienen relacin con la actual
estructura de la organizacin. Es probable que la actual estructura organizativa
respalde el logro de la nueva misin y las LNs?. Peters argumenta que la estructura
depende de la estrategia y no al revs. Independientemente de cual es causa y cual
efecto, es claro que debe existir congruencia entre ambas y la auditora del desempeo
es la fase en la cual se evalu la situacin. Una forma de encarar este problema es
ampliar el mbito de evaluacin, realizando una encuesta entre el personal a todo nivel,
solicitando plantear las fortalezas y las debilidades de la estructura actual.

Cultura organizacional
En esta fase el equipo de planeacin tiene la oportunidad de examinar la cultura de la
organizacin . A esta altura probablemente ya ha habido entre sus miembros discusiones
con respecto al tema en general y en particular referido a la organizacin. La tarea
entonces para los miembros del equipo consiste en tejer en conjunto la tela de su
comprensin individual para lograr un entendimiento integral de la cultura de esta
organizacin. La pregunta bsica es cmo la cultura de la organizacin puede ayudar o
perjudicar en la ejecucin de la misin?.

Consideraciones sobre implantacin
En lugar de identificar meramente fortalezas y debilidades como medio de establecer
una pintura corriente para el proceso, el equipo de planeacin comienza inmediatamente
a usar esta informacin. Aunque el proceso continua, la organizacin es alentada a no
aceptar debilidades, sino a empezar a apuntalarlas inmediatamente.
Tomando accin inmediata sobre las debilidades identificadas se trasmite el mensaje de
que la direccin superior est tomando el proceso en serio. Tambin se indica que la
organizacin est comprometida a dedicar tiempo a analizar y aprender de sus propias
equivocaciones.

Herramientas de anlisis adicionales
Una serie de conceptos y herramientas de anlisis pueden ayudar al equipo de
planeacin a comprender el estado actual de la organizacin y cmo se est llevando el
negocio.
Ciclo vital del producto
Las lneas de productos o de servicios prestados progresan a travs de una serie de
etapas identificadas como ciclo vital. Bsicamente, las etapas son: emergencia,
crecimiento, madurez y declinacin. Es importante establecer en qu etapa del ciclo
vital se encuentra una LN y sus productos y servicios clave.
Segn sea la etapa del ciclo vital en que se encuentra el producto, se aprecian las
siguientes caractersticas:


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Caracterstica Emergencia Crecimiento Madurez Declinacin
Tasa de
crecimiento
Acelerada Ms rpida que
PBI
Igual o ms
lenta que PBI
Declinando
Nmero de
competidores
Creciendo
rpidamente
Creciendo;
luego
consolidado
Estable Declinando
Participacin en
el mercado
Voltil Movimiento
entre jugadores
top
Fija Fija (excepto
salidas)
Comportamiento
de clientes
Prueba ingenua Prueba basada
en atributos del
producto
Consciente del
precio;
predecible
Consciente del
precio;
predecible
Rentabilidad Baja Alta Alta Usualmente
baja
Flujo de fondos Negativo Negativo Positivo Varias

Los miembros del equipo de planeacin deben contestar las preguntas en forma
independiente y luego trabajar hacia un consenso sobre la etapa en que se encuentra
cada producto, servicio o LN.
Una de las metas de la planeacin estratgica debe ser desarrollar estrategias para
extender el ciclo vital de los productos, normalmente a travs de innovadoras
valorizaciones de los productos o el desarrollo de nuevos. Por ejemplo en la industria de
accesorios del bao, una industria madura, qu posibilidades habra de valorizar esa
lnea de productos?. La respuesta es el water inteligente que se conserva tibio en
invierno, se higieniza solo despus de ser usado, incluye incorpora un bidet y es capaz
de practicar una serie de pruebas mdicas estndar

Anlisis de cartera
Varias herramientas han sido desarrolladas para permitir a las organizaciones analizar
sus varias lneas de negocios. La ms antigua y simple es la desarrollada por Boston
Consulting Group. En este modelo (pag. 242) los crculos representan las unidades de
negocio y el tamao de los mismos representan el volumen de ventas. El eje vertical
representa la tasa de crecimiento del mercado global en el que actan las unidades de
negocio. El eje horizontal representa la participacin relativa en el mercado (la
participacin de la unidad dividido por la participacin del mayor competidor).
Consecuentemente, solo las unidades que son lderes en el mercado tendrn una
participacin relativa mayor a uno. Las tasas crecen desde el origen en el eje vertical.
En el eje horizontal la participacin relativa es decreciente desde el origen.
Se marca una lnea horizontal en el 10% de tasa de crecimiento y una lnea vertical en
1.5 resultando cuatro reas a cada una de las cuales se les ha dado una denominacin:
a. Vacas lecheras (cash cows). Cuadrante inferior izquierdo.
b. Estrellas. Cuadrante superior izquierdo
c. Signos de interrogacin o nios problema Cuadrante superior derecho
d. Perros. Cuadrante inferior derecho.

Competencia distintiva
Casi todas las organizaciones operan en entornos competitivos. Para tener xito
especialmente en comparacin con otros que operan en el mismo mercado una
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organizacin debe desarrollar una competencia distintiva o un conjunto de competencias
que la diferencien de los dems. Identificar esta competencia distintiva o conjunto de
competencias es parte de la formulacin de la misin de la organizacin. En esta fase es
necesario determinar como esa competencia distintiva o conjunto de competencias
puede ser til al ejecutar el modelo estratgico de negocio.

Tiempo total del ciclo
La velocidad est volvindose un criterio competitivo crticamente importante
velocidad de desarrollo de producto, de lanzamiento de producto y de entrega del
producto. Los beneficios externos de reducir el tiempo total del ciclo incluyen la
dificultad de que el producto sea copiado fcilmente, aumento de la participacin en el
mercado, producto percibido como innovador, oportunidad de cerrar canales de
distribucin y uso de nueva tecnologa. Los beneficios internos son la reduccin la
curva de aprendizaje, permitir mayor cantidad de introducciones de productos,
reduccin de costos de almacenaje de bienes de cambio y aumento del flujo de
informacin entre las unidades funcionales.

Oportunidades y amenazas externas
La auditora del desempeo debe incluir tambin informacin con respecto a las fuerzas
externas que pueden impactar las metas de la organizacin. El equipo de planeacin
debe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econmicas,
condiciones del mercado del trabajo y regulaciones gubernamentales. Esta informacin
debe incluir una consideracin de las tendencias actuales y futuras una perspectiva
longitudinal. En ajedrez, esta perspectiva se llama pensamiento anticipativo (down-
board thinking). En trminos de negocios este pensamiento dice: Si yo hago esto, mi
competidor (cliente, proveedor, agencia gubernamental o cualquier otro) har esto,
entonces yo tendr que...
Ninguna organizacin funciona en el vaco. Ninguna organizacin puede ser exitosa sin
clientes o consumidores de sus esfuerzos. Ninguna organizacin funciona sin algn
impacto de otras organizaciones bajo la forma de competencia, colaboracin o
regulacin. Al mismo tiempo, los gerentes en la mayora de las organizaciones estn
focalizados internamente y conocen ms sus fortalezas y sus debilidades que las
oportunidades y las amenazas que enfrenta la organizacin. Normalmente los cambios
en el mercado han requerido que organizaciones focalizadas internamente deban
transformarse en guiadas por el mercado.
Los planificadores deben destinar significativa energa al examen de las fuerzas en el
entorno externo. Ningn plan debe ser elaborado sin un cuidadoso estudio de estas
fuerzas externas, tales como la desregulacin, los cambios demogrficos, y los cambios
en los mercados. Pocos planes sern eficaces si no encaran las amenazas y las
oportunidades que existen en el entorno dentro del cual la organizacin debe operar.
El examen de las fuerzas externas debe ser parte del trabajo del equipo de planeacin.
Sin dudas, el equipo necesita ayuda para obtener informacin. En el caso de la
informacin interna es ms fcil conseguir ayuda del personal. En este caso es menos
claro a quien recurrir para obtener informacin sobre el entorno externo. Las
organizaciones tienen menos informacin externa que interna y en ambos casos puede
estar cargada de prejuicios.
Algunas organizaciones aplican mucha energa en hacer el seguimiento de asuntos del
entorno externo tales como necesidades de client es, tendencias del mercado y actividad
legislativa pertinente. En forma similar, las organizaciones que tienen mucho contacto
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con sus clientes pueden tener una rica fuente de datos con los cuales trabajar. Lo que
normalmente falta es una forma sistemtica de organizar y revisar regularmente estos
datos para convertirlos en informacin. Un eficaz grupo de comercializacin puede ser
muy til para el proceso. Este grupo puede ya estar siguiendo la actividad de los
competidores, identificando necesidades de cli entes y acumulando datos sobre
productos y servicios que la organizacin vende bien. Las organizaciones que no tienen
actualmente recursos para obtener datos tiles de fuentes externas, deben rpidamente
formarlos o comprarlos. Los autores prefieren abiertamente tener personal propio
destinado a mantener el control sobre el proceso, comprenderlo e interpretar los
resultados. El desarrollo de habilidades para el monitoreo del entorno y la correlativa
orientacin hacia el mismo debe ser una parte de la poltica organizacional.
Un cambio en el entorno externo puede ser una oportunidad o una amenaza para la
organizacin dependiendo de sus propias fortalezas y debilidades. Al considerar los
cambios en el entorno, en consecuencia, los planificadores no pueden simplemente
dividirlos en oportunidades y amenazas porque muchos cambios pueden ser una u otra o
ambas. Si la organizacin puede rpidamente reagruparse y desarrollar una inmediata
estrategia para enfrentar el desafo del cambio, ella puede transformar un amenaza
percibida en una oportunidad. Por lo tanto, mas que discutir amenazas y oportunidades
separadamente, en esta seccin se consideran diversos y concurrentes entornos en los
cuales operan las organizaciones y como esos entornos proveen tanto oportunidades
como amenazas. Estos entornos incluyen:
1. El entorno de la industria
2. El entorno de la competencia
3. El entorno general
4. El entorno especfico de la organizacin.

El entorno de la industria
Una organizacin necesita seguir la pista a lo que est ocurriendo en el entorno de su
particular industria. Industria significa un grupo de organizaciones que producen
productos o servicios que pueden ser sustitutos. Conociendo estas tendencias de la
industria, una organizacin puede comprender qu est ocurriendo en cualquier parte de
la misma que pueda afectar su continua vitalidad y xito.
Los factores que pueden ser considerados en el seguimiento del entorno de la industria
incluyen modificaciones potenciales en la estructura de la industria, cambios en la
tecnologa, cambios en la presencia del gobierno en la industria, la introduccin de
nuevos productos y servicios, el desarrollo de nuevas aplicaciones para productos y
servicios existentes, la apertura de nuevos mercados, cambios en las formas de
financiarse en la industria, cambios en la disponibilidad de materias primas o repuestos
y la posible sindicalizacin de una industria no sindicalizada.
En cada industria una variedad de diarios, revistas y circulares proveen informacin til
sobre lo que est ocurriendo en la misma. Las ferias comerciales y las convenciones son
otra til fuente de informacin, sobre todo para levantar rumores, conjeturas e hiptesis
que raramente se encuentran en las publicaciones. Muchas entidades estatales emiten
diversos informes conteniendo til informacin sobre la industria. Una variedad de
grupos privados de investigacin publican ocasionales trabajos sobre la industria. Dado
que no existe escasez de informacin sobre el entorno de la industria, lo importante es
desarrollar el compromiso organizacional de monitorear tales datos de una manera
sistemtica. Varias bases electrnicas de datos proveen informacin sobre los ingresos
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monetarios de los competidores, participacin en el mercado, nmero de empleados,
instalaciones industriales, etc.

El entorno de la competencia
De especial importancia para la viabilidad y xito organizacional es el monitoreo del
entorno de la competencia, es decir, hacer el seguimiento de aquellas organizaciones
que proveen o pueden proveer bienes o servicios sustitutos al mismo mercado. Sin un
monitoreo sistemtico y profundo de este entorno, las organizaciones estn en riesgo
directo. Los competidores normalmente tratan de aumentar su participacin en el
mercado quitando clientes a las otras organizaciones. Sin un sistema de advertencia
temprana que permita detectar tales estrategias de los competidores y sin habilidades
para desarrollar adecuadas contraofensivas, las organizaciones pueden perder
importante participacin en el mercado y recursos para continuar saludables y an para
sobrevivir.
Uno de los ms importantes conjuntos de datos es el anlisis del competidor, que
perfilan las organizaciones que estn en el mismo negocio o estn apuntando al mismo
segmento del mercado o a los mismos clientes. El anlisis del competidor debe incluir
creativos crossovers artculos que son vendidos o servicios que son brindados por
razones similares. Las billeteras son competidoras de los juegos de lapiz y lapicera en
pocas de hacer regalos a los hombres; los cines compiten con los cables TV y los
arrendadores de video. Dado que el anlisis del competidor usualmente requiere alguna
investigacin y, como beneficio adicional, un gran conocimiento del mercado, se
recomienda que cada uno de los miembros del equipo de planeacinasuma la
responsabilidad de hacer el anlisis de entre uno y tres competidores. Un anlisis global
del competidor puede esconder ms de lo que revela por lo que es preferible hacer un
anlisis para cada LN, tanto corriente como potencial. Es muy importante tener una
amplia perspectiva de los potenciales competidores de la organizacin y de sus
respectivas estrategias y luego, en base a ello, administrar la propia.
Michael Porter argumenta que hay cinco fuerzas que determinan la intensidad de la
competencia en la industria.
1. Intensidad de la rivalidad entre competidores
2. Amenaza de nuevos operadores
3. Poder de regateo de los compradores
4. Poder de regateo de los proveedores
5. Presin de los productos o servicios sustitutivos

Rivalidad entre competidores
Normalmente toma la forma de guerra de precios, campaas de publicidad competitiva,
introducciones de nuevos productos y aumento de servicios al cliente y garantas. Como
la rivalidad de los competidores aumenta y los clientes son cada vez ms sofisticados,
los servicios al cliente se han constituido ms y ms en factores de competencia.
La rivalidad crece porque una organizacin siente presin para mejorar su posicin o ve
una oportunidad de hacerlo. En la mayora de los casos, una movida competitiva
realizada por una organizacin provoca una contraofensiva de otros de los ms
amenazados por la movida. Esto da lugar a una sucesin de movidas y contraofensivas
que a menudo deja a todas las organizaciones de la industria peor de lo que estaban.
Este efecto negativo del aumento de la rivalidad es especialmente verdadero cuando la
principal estrategia competitiva es el precio.
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Amenaza de nuevos operadores
Los nuevos operadores traen nuevo vigor, nuevos recursos y un fuerte deseo de ganar
una participacin en el mercado. Pueden ser nuevas organizaciones pero lo ms
frecuente es que se trate de grandes organizaciones que buscan nuevas oportunidades
para crecer en un negocio relacionado o no con el que desarrollan. Lo que es importante
reconocer es que un nuevo competidor puede aparecer en escena de alguna parte y el
equipo de planeacin tiene que considerar fuentes potenciales de nuevos operadores en
la industria. Al considerar tal posibilidad, el equipo de planeacin tiene que reconocer
que existen barreras para la entrada a la industria que puede hacer que sta sea resistente
a la entrada de extraos. Estas barreras incluyen economas de escala (posibles solo en
la madurez del ciclo vital del producto), requerimientos de capital (iniciar una actividad
es onerosa y sin utilidades), diferenciacin de productos (opuesta por marcas
establecidas y por fidelidad de los consumidores a las marcas), costos del cambio (los
compradores deben aceptar costos por cambio de proveedor), acceso a canales de
distribucin (sobre todo en la distribucin al consumidor final donde se compite por los
lugares en las gndolas), desventajas en costos(costo de aprendizaje y experiencia en
manejar una particular clase de organizacin en una industria particular) y poltica
gubernamental (especialmente en negocios regulados).
Adems de las barreras para entrar estn las barreras para salir que obligan a las
organizaciones a permanecer en competencia aunque deseen dejar la industria. Estas
barreras incluyen activos especializados (fabricas o equipos con bajo valor de
liquidacin), costos fijos de salida (contratos de trabajo a largo plazo y suscripciones a
largo plazo que deben ser cumplidas), inter-relacionamiento estratgico entre la unidad
de negocio y otras unidades de la misma organizacin que proveen partes o materias
primas, imagen, financiacin, etc., barreras emocionales (orgullo o fidelidad) y
restricciones sociales al cierre de la actividad.
Aunque las barreras de entrada y salida pueden ser independientes, ellas se combinan
para afectar el nivel de amenaza proveniente de la entrada de nuevos operadores.
Cuando ambas son bajas, existir un alto riesgo de potencial entrada de nuevos
operadores. Con bajas barreras de entrada y altas barreras de salida habr menos
entrantes potenciales pero no tan pocos como sera en el caso inverso. El riesgo es el
menor cuando ambos tipos de barreras son altos.

Poder de regateo de los compradores
Los compradores compiten con la industria intentando bajar precios reclamando
concesiones, insistiendo en lograr mayor calidad y servicios adicionales y generando
conflictos entre proveedores. Todas estas actividades perjudican la rentabilidad de la
industria. Esta forma de competencia no es normalmente reconocida por las
organizaciones salvo que la misma se haga muy importante cuando hay un comprador
en gran escala o grupo de compradores que representan una porcin significativa de las
ventas de la industria. Se recomienda que el monitoreo del entorno incluya una atenta
mirada a los clientes de la organizacin, especialmente a los cambios en sus prcticas.

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Poder de regateo de los proveedores
Estos pueden impactar a la industria aumentando o amenazando a subir los precios o
reduciendo la calidad o la disponibilidad de bienes o servicios. Estos movimientos, por
supuesto, impactan dramticamente la rentabilidad, especialmente cuando la industria
no puede aumentar suficientemente los precios para cubrir el aumento de costos. El
impacto potencial aumenta cuando el suministro est dominado por unos pocos
proveedores, cuando hay pocos sustitutos para lo que proveen o cuando la industria no
es un gran consumidor del grupo proveedor.

Productos o servicios sustitutivos
Todas las organizaciones compiten en alguna medida con las organizaciones que
ofrecen productos o servicios sustitutivos. La existencia de claras alternativas para los
productos o servicios ofrecidos pone un techo a los precios que una organizacin puede
obtener por sus productos o servicios. Por ejemplo, la carne de ave y pescado frente a la
carne vacuna. Al monitorear el entorno de la competencia es necesario determinar
cules son los sustitutivos razonables desde el punto de vista del consumidor y la
disponibilidad y precios de stos. Para comprender cmo pueden impactar los
sustitutivos, es necesario conseguir informacin de quienes los ofrecen. Las fuentes de
informacin son variadas (clientes, proveedores, distribuidores, ex - empleados del
competidor). Tambin es posible adquirir los productos para conocer ms sobre sus
materiales, procesos de fabricacin, etc.

El entorno general (econmico, social y poltico)
Es importante tener conocimiento de las tendencias econmicas y polticas nacionales y
tambin de las tendencias econmicas y socio-culturales de la regin. El propsito de
analizar el entorno general es comprender qu importantes fuerzas impactan a la
organizacin hoy y cules pueden impactarla maana.

El entorno especfico de la organizacin
Segn Porter, las organizaciones pueden competir a travs de la diferenciacin, los
bajos costos y la focalizacin en un segmento del mercado. Es importante que a medida
que la auditora del desempeo avanza, se pueda analizar cmo la organizacin ha
enfrentado a la competencia. Porter propone un marco de anlisis de los competidores
que incluyen los siguientes elementos:
1. Metas futuras. A todos los niveles de la direccin y en mltiples dimensiones
2. Capacidades. Fortalezas y debilidades
3. Estrategia actual. Cmo est compitiendo actualmente.
4. Supuestos. Sobre s mismo y sobre la industria
5. Perfil de respuestas del competidor .
a. Est satisfecho con su actual posicin?
b. Qu movidas o cambios es probable que haga?
c. Dnde es vulnerable?
d. Qu provocar su mayor y ms efectiva represalia?

El conocimiento del entorno de la competencia permite identificar oportunidades y
amenazas y provee las bases para elaborar el plan y constituye un permanente teln de
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fondo en relacin al cual el plan puede ser ajustado. Las condiciones particulares del
entorno de la competencia pueden imponer el xito o el fracaso de ciertos movimientos
tcticos.
El equipo de planeacin debe identificar actuales y potenciales competidores y mirar no
solo su condicin actual sino dos, tres o cuatro aos ms adelante.
Una vez identificados los competidores actuales y potenciales, deben ser clasificados en
alta, media y baja amenaza, a efectos de focalizar la energa en el estudio y seguimiento
de los ms importantes. En relacin a los dems debe obtenerse datos actuales y detectar
cambios que puedan dar lugar al crecimiento de algunos de ellos.

Aspectos no competitivos del entorno de la industria
Entre los temas que es necesario estudiar como parte del proceso, se encuentran:
1. El cliente
2. La disponibilidad de materias primas clave
3. La actual mezcla de productos y servicios comercializados
4. El ciclo vital de la industria

Los equipos de planeacin estn siempre mucho ms preocupados por descubrir
amenazas que oportunidades y tambin les resulta ms difcil identificar las ltimas.

Facilidad de salida
El equipo de planeacin debe analizar las dificultades existentes para salir de sus
actuales mercados. Las siguientes preguntas deben ser respondidas:
Est la organizacin en mercados con dificultad de salida?
Cun profundamente atrincherada est la organizacin en sus actuales
mercados?
Si la organizacin saliera de un determinado mercado, qu consecuencias
podra ello tener en su imagen confiabilidad, estabilidad, competencia, etc.?


Captulo 11 Anlisis de desvos

Aunque hay momentos difciles en todas las fases del proceso, el anlisis de desvos es
el momento de la verdad, un momento que puede contrariar y descorazonar an a los
ms duros miembros del equipo de planeacin. Despus que la auditora del desempeo
ha sido completada, es necesario identificar los desvos entre el desempeo actual de la
organizacin y eldesempeo requerido para la realizacin exitosa del modelo
estratgico de negocio.
El anlisis de desvos es una prueba de realidad, es decir, una comparacin de los datos
generados durante la fase anterior con lo que se requiera para ejecutar el plan est ratgico
de la organizacin. Adems requiere el desarrollo de estrategias especficas para cerrar
cada desvo identificado. De hecho, si el anlisis revela que no hay desconcertantes
discrepancias entre las metas futuras de la organizacin y su actual desempeo, el
proceso de planeacin hasta el momento ha sido inadecuado, el equipo de planeacin
simplemente no ha ido suficientemente lejos en la creacin de una visin del futuro y en
la elaboracin estratgica de modelos de negocio. Por lo tanto, cada anlisis de desvo
tendr sus difciles momentos.
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Esta fase es el paso verdaderamente clave del proceso, cuando se aprecia la probabilidad
de implantar exitosamente el plan. Es un proceso activo de examinar cun grande es el
salto que debe darse desde la actualestado hasta el futuro estado una estimacin de
cun grande es el desvo. El anlisis responde a la pregunta de si las habilidades y
recursos disponibles son suficientes para cerrar el desvo para lograr el futuro deseado
en el periodo propuesto. Si est anlisis sugiere que no es posible cerrar el desvo, es
necesario tomar acciones apropiadas para reducir el desvo.
El anlisis de desvos es un tiempo de cuidadosa y considerada toma de decisiones. Si el
desvo entre el estado actual y el estado deseado parece demasiado grande para ser
cerrado, o bien el estado deseado debe ser reformulado, reenfocando los aquellos
aspectos del modelo estratgico de negocio que sean accesibles o deben desarrollarse
soluciones creativas para cerrar el desvo. Para cada uno de los desvos que no pueda ser
cerrado por una estrategia que aparezca rpidamente, el equipo de planeacin deber
regresar a la fase de elaboracin estratgica de modelos de negocio y revisar el modelo
hasta que el desvo sea cerrado. Puede ser necesario repetir varias veces este proceso
hasta cerrar el desvo observado. La declaracin de misin tambin puede tener que ser
modificada en este proceso.
Hay esencialmente dos enfoques generales para reducir los desvos en el modelo
estratgico de negocio de una organizacin:
1. Solucin transaccional. Modificar o reducir las metas
2. Solucin transformacional. Reducir los obstculos que se identifica como
responsables del desvo.

El anlisis de desvos tiende a ser un proceso relativamente franco y sincero. Sin
embargo existe la tendencia del equipo de planeacin de adoptar una posicin muy
positiva y ponerse de acuerdo en soslayar desvos significativos que no tienen
posibilidades de ser cerrados. Por otro lado, el equipo de planeacin puede percibir
desvos como no cerrables cuando pensando creativamente podra ser posible cerrarlos.
Cuando el equipo de planeacin ha establecido metas demasiado optimistas que estn
muy lejos de poder ser alcanzadas por la organizacin es necesario volver a la fase de
elaboracin estratgica de modelos de negocio. Esto aunque puede ser frustrante para
los miembros del equipo de planeacin, hace necesario revisar el modelo estratgico de
negocio.

Producto del anlisis de desvos
El producto esperado de esta fase es un plan estratgico que tenga una razonable
probabilidad de xito. Su propsito es traer la prueba de la realidad de hoy a los sueos
del maana. En cualquier organizacin, el equipamiento, la gente, el dinero y los dems
recursos son finitos. Como producto del anlisis de desvos, estos recursos deben ser
apropiadamente aplicados al modelo de actividad que se haya determinado que tiene los
mayores beneficios para la organizacin.
Las limitaciones de recursos no son el nico factor a considerar. Los elementos del
modelo estratgico de negocio encajarn en la organizacin en diversos grados. Algunos
sern rpidamente asimilados por la organizacin (misin histrica, lneas de negocios y
cultura) y otros no. El anlisis debe considerar cada uno de los elementos del modelo
estratgico de negocio en relacin a la disponibilidad de recursos y compatibilidad con
la organizacin existente. Si bien no se sugiere que solamente deban retenerse los
aspectos del modelo fcilmente integrables, tampoco se pretende cambiar la
organizacin de un momento para el siguiente. Se requieren acciones que permitan
flexibilizar tanto los recursos disponibles como la compatibilizacin.
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Analizando desvos
El anlisis de desvos hace y debe responder las siguientes preguntas:
Cmo se compara nuestro deseado perfil estratgico con el actual?
Cmo encajan nuestras planeadas LNs con nuestras actuales y con nuestros
recursos actuales y planeados?
Dnde estamos con nuestros actuales ICEs y qu podemos decir de nuestra
capacidad para cumplir con los nuevos?
Cules son nuestras actuales estrategias y que podemos decir de nuestra
capacidad para ejecutar las nuevas?
Cun diferente es nuestra cultura actual de la requerida?.

Un ejemplo hipottico
Supongamos el caso de Epsilon.

Estado deseado Estado actual Desvos
Ventas anuales en cinco
aos: 30 millones
Ventas anuales
actuales:13.9 millones
Aumento de ventas anuales
de 13.9 a 30 millones
Rentabilidad antes de
impuestos: 15%
Rentabilidad antes de
impuestos: 4.6%
Mejora de la rentabilidad
de 4.6% a 15% antes de
impuestos
Tasa de crecimiento anual:
30%
Tasa de crecimiento actual:
25%
Mejora en tasa de
crecimiento de 25% a 30%
anual
Fuerte orientacin al riesgo
ofreciendo lneas de
productos electrnicos ms
orientados al consumo
Empresa familiar con
historia conservadora de
fabricacin de selecto
equipamiento cientfico
para profesionales
Meta global: dejar de
fabricar equipamiento
cientfico de alta calidad
para fabricar productos
orientados al consumo
Estilo de operacin deja de
ser conservador para
adoptar un estilo de alto
riesgo
Transformarse en un
fabricante de bajos costos
Ventas actuales de
productos basadas en
excelente calidad a un
selecto grupo de mdicos,
hospitales y laboratorios
cientficos
Cambio de postura ante la
competencia de
diferenciacin a bajo
costo
Cuatro lneas de productos,
dos de las cuales sern
nuevas
Actuales lneas de
productos en etapas de
madurez y de declinacin
en el ciclo vital

Fuerte fidelidad entre
clientes actuales que
confan en Epsilon y sus
productos

Fuerte grupo de
investigacin y desarrollo
con bastante libertad para

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explorar y desarrollar
nuevos productos
Reducir costos de
fabricacin y establecer
estrictos controles para
asegurar metas de costos
competitivos
Debilidad de la empresa:
los productos demoran en
producirse y sus costos son
mayores a los planeados

Prioridades: crecimiento,
sistemas internos de control
de costos ultra eficaces y
rentabilidad


El equipo de planeacin debera proceder a estimar la dimensin de cada desvo,
tratando de identificar si el mismo puede ser cerrado en el tiempo y con los recursos
disponibles. Si el desvo pudiera ser cerrado, el equipo de planeacin lo trasladara al
plan estratgico en la forma establecida en el modelo estratgico de negocio y se
dispondra a considerar el siguiente desvo. Si pareciera que un desvo en particular es
demasiado grande para cerrarlo o que no se dispone de una clara estrategia para
cerrarlo, el equipo de planeacin necesariamente debe volver a la fase de elaboracin
estratgica de modelos de negocio para ajustar algn aspecto del modelo.
En el ejemplo de Epsilon hay varios desvos problemticos.
La intencin de cambiar de un estilo conservador a un perfil de alto riesgo
probablemente colida con los valores centrales de la empresa familiar, aunque
exista temor por la declinacin de las actuales LNs.
El propuesto incremento en la rentabilidad parece improbable. Triplicar la
rentabilidad a la vez que cambia a un nuevo mercado, probablemente ms
consciente del precio, es difcil. Mientras procura aumentar la tasa de
crecimiento al 30%, relega la rentabilidad a la tercera prioridad. Por otro lado,
habr costos de aprendizaje de un nuevo mercado.

Se puede argumentar que este es un caso extremo y no realista. Sin embargo, el
entusiasmo y optimismo de los miembros del equipo de planeacin en la fase de
elaboracin estratgica de modelos de negocio pudo llevarlos a generar un futuro ideal
como el descrito lleno de grandes y quizs an masivos desvos que no podran ser
cerrados. Muy a menudo los equipos de planeacin se ponen excesivamente optimistas,
sobre todo cuando consideran incorporarse a un mercado que todava no conocen.

Consideraciones clave
Cuando se examina un desvo, la pregunta sobre la posibilidad de cerrarlo, debe ser
hecha en forma realista. La pregunta es: Puede este desvo ser cerrado, dadas todas las
dems cosas que estamos buscando hacer?. Es posible que las enseanzas recogidas al
analizar un desvo lleve al equipo de planeacin a revisar la declaracin de misin.
Adems un desvo en un rea puede llevar a identificar desvos en otras reas.
Otro tema importante es si existe o no un alineamiento entre el modelo estratgico de
negocio con el examen de valores.
Un elemento que normalmente aparece cuando se planea el crecimiento de una
organizacin es cmo lograr el crecimiento. Chandler identifica cuatro enfoques que
aparecen secuencialmente en el desarrollo de una organizacin:
Expansin de volumen
Dispersin geogrfica
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Integracin vertical
Diversificacin de productos o servicios

Esto se trata con detalles en el Captulo 14.
En esta fase es necesario que explcita o implcitamente se establezca que enfoque se ha
adoptado y se determine si la actual estructura de la organizacin es apropiada para
ejecutar con xito ese enfoque como parte del modelo estratgico de negocio.

Aspectos adicionales del anlisis de desvos
Al examinar una organizacin la viabilidad de las metas establecidas durante la fase de
elaboracin estratgica de modelos de negocio, varias herramientas conceptuales
pueden ser utilizadas eficazmente. Aunque simples en su concepto, ellas son tiles para
estimar el monto de riesgo de una movida particular. Estas herramientas son: modelo Y,
modelo Z y anlisis de barreras de entrada/salida..

Modelo Y
Es un esquema similar al desarrollado en el Captulo 8 )Formulacin de la declaracin
de misin). Durante esta fase, el equipo de planeacin desarrolla un diagrama
quin(es)?, qu? y cmo? para cada una de las principales LNs comprendidas
en el modelo estratgico de negocio. No es necesario re-examinar el por qu?.
Recordemos que quin(es)? pregunta por grupos de clientes, qu? pregunta por
necesidades de clientes, productos o servicios y cmo?pregunta por actividades,
tecnologas y mtodos de venta.
Habiendo completado la Y para cada LN comprendida en el plan de negocios, el equipo
compara cada una de estas con la desarrollada durante la formulacin de la declaracin
de misin y evala la distancia en que se encuentra la LN de la misin global. La LN
proyectada debe ser comparada con cada LN en el negocio actual a efectos de
determinar cuntas de las tres dimensiones han cambiado. El menor riesgo corresponde
a un solo cambio. Cambiando dos dimensiones a la vez, el riesgo aumenta y en la
mayora de los casos es imprudente. Un cambio tri-dimensional generalmente se torna
temerario an cuando existan recursos para financiar el aprendizaje.
El modelo Y es una rpida prueba para identificar conceptualmente un desvo potencial.
Puede ser usado para identificar problemas potenciales, para dar al equipo de planeacin
una visin de las reas que requieren investigacin adicional y para ayudar al equipo a
planificar la reduccin de un desvo potencial. Debe advertirse al equipo de planeacin
que esta herramienta debe ser usada con cautela porque no existen verdades reveladas
en cuanto a la correspondencia entre cantidad de dimensiones cambiada y monto de
riesgo.

Modelo Z
Este modelo clasifica clientes y productos de acuerdo con las mismas dos dimensiones:
actual y nuevo. Se plantean cuatro cuadrantes. El superior izquierdo (cuadrante 1)
comprende clientes y productos o servicios actuales; el superior derecho (cuadrante 2)
comprende nuevos clientes y actuales productos y servicios; el inferior izquierdo
(cuadrante 3) nuevos clientes y actuales productos y servicios y el inferior derecho
(cuadrante 4) comprende nuevos clientes y nuevos productos y servicios. Uniendo en
orden creciente los cuadrantes por una lnea, se representa una Z. El mnimo riesgo est
en el cuadrante 1 y crece siguiendo la lnea de la Z hasta llegar al mximo riesgo en el
cuadrante 4. El menor riesgo es vender ms productos actuales a clientes actuales y el
mayor riesgo es vender productos nuevos a clientes nuevos
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Barreras de entrada/salida
En el anlisis de desvos debe ponerse atencin en estas barreras a efectos de prevenir a
la organizacin contra la posibilidad de ser excesivamente atrados por oportunidades
que tienen requerimientos prohibitivos de entrada o que podran ser difciles de
abandonar si las expectativas no fueran satisfechas.
Al analizar desvos, el equipo de planeacin debe entender y aplicar el paradigma de la
barrera de entrada/salida a cualquier nueva LN que se est considerando y a cualquier
LN que se quiera abandonar.

Medios de cerrar el desvo
Existen variadas formas de cerrar el desvo entre el estado actual de la organizacin y el
estado futuro deseado. Generalmente, estas formas caen en dos categoras: crecimiento
o reduccin. Si para lograr las metas se requiere crecimiento, las posibilidades son:
expansin interna, inicio de un nuevo negocio, adquisicin, fusin o alianza estratgica.
Si el modelo estratgico de negocio requiere reduccin, las opciones son la reduccin
gradual o eliminacin definitiva de la LN.
En este punto puede surgir una divisin en la medida que los miembros del equipo que
estn ligados a los esfuerzos de proteger su chacra observan implicancias para sus
reas de responsabilidad.

Cierre de desvos a travs del crecimiento
Existen varias vas.
Expansin interna
Normalmente se caracteriza por riesgo razonable y crecimiento estable. Un crecimiento
importante requiere recursos financieros y de otra naturaleza, los que pueden
identificarse y comprometerse internamente o conseguirse externamente a altos costos.
Es una va razonable si los productos y servicios son fuertes, la participacin en el
mercado parece propicia a expandirse y se dispone de recursos. Hay que tener presente
que los competidores no estarn felices del aumento en la participacin en el mercado y
pueden estar decididos a responder agresivamente.
Inicio de nuevo negocio
Es una estrategia relativamente de alto riesgo. En el modelo Z estara en cuadrante 4. Si
el nuevo negocio est totalmente separado de las actuales lneas de negocios, el riesgo
es el mayor. De lo contrario, el riesgo se reduce.
El conocimiento de los intereses y necesidades de los clientes puede ayudar a reducir el
riesgo.
El lequipo de planeacin debe mostrar cuidado en adoptar esta estrategia de
crecimiento. Si se elige, se debe tomar medidas creativas para reducir los riesgos. El
nuevo negocio debe ser manejado por un individuo que tenga experiencia en inicios de
negocios y que tenga la libertad de tomar las decisiones necesarias para lograr xito y
debe haber un cuidadosamente diseado, respaldado relacionamiento con la
organizacin madre.
Adquisiciones y fusiones
Son tcnicas que a menudo aceleran el logro de metas de crecimiento. Usadas
adecuadamente, estos enfoques pueden rpidamente cerrar los desvos. Debe tenerse
cuidado, sin embargo, al examinar el valor de estos modos de crecimiento. Es posible
que a travs de ellas se pueda cerrar uno o ms desvos pero se falle en cerrar otras reas
de desvo. Por ejemplo, es posible aumentar la cifra de ventas pero no la de utilidad. Las
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adquisiciones o fusiones completamente exitosas estn caracterizadas por el cuidado y
la creatividad.
Debe prestarse especial atencin tambin a la articulacin de las culturas
organizacionales. La mayora de las adquisiciones y fusiones no terminan bien y ms de
la mitad son anuladas antes de los tres aos. La razn fundamental es la
incompatibilidad de las culturas.
Alianzas estratgicas
Uno de los mayores cambios en elentorno estratgico de hoy es el cambio en la
perspectiva de los relacionamientos de una organizacin con sus competidores,
proveedores y clientes. En algn tiempo esos relacionamientos eran necesariamente
como adversarios. Las organizaciones estn hoy mucho ms abiertas a considerar una
variedad de alternativas, especialmente las alianzas estratgicas. Una alianza estratgica
es un mutuamente beneficioso relacionamiento entre dos o ms organizaciones para
compartir informacin y recursos a efectos de avanzar y desarrollar a todas las partes
involucradas. Esta nueva perspectiva ayuda a los gerentes a entender que la
colaboracin es ahora el nombre del juego y que ellos deben desarrollar habilidades
para desarrollar y mantener estas alianzas.
Las oportunidades para las alianzas estratgicas han aumentado en tanto que las
empresas estn buscando achicar sus servicios de respaldo que no agregan valor.
Tcticas para cerrar desvos
Cuando el desvo claramente debe ser cerrado a travs de crecimiento, se pueden usar
las siguientes tcticas:
1. Extender el marco temporal para lograr el objetivo.. Es aplicable cuando si la
asignacin actual de recursos es apropiada y si lograr estas metas agresivas
tomar ms tiempo.
2. Reducir el tamao o alcance del objetivo. Es aplicable cuando la visin es
apropiada pero menores o algo modificados objetivos son ms accesibles y
menos riesgosos
3. Reasignar recursos para lograr metas. Es apropiada si las metas slo pueden ser
logradas conjuntando existentes recursos que han sido demasiado desplegados.
4. Obtener nuevos recursos. Debe considerarse cuando para alcanzar las metas
deseadas es necesario contar con nuevos talentos, productos, mercados o capital

Pensamiento anticipativo
Todos los movimientos expansivos deben ser hechos con pensamiento anticipativo
examinando el impacto en el mercado y en los competidores que comparten el mercado.
Dado que lleva tiempo conseguir un cambio en la participacin en el mercado, muchas
cosas pueden acontecer durante el proceso no siendo la menor de ellas, la emergencia
de un competidor que est planeando expandir su propia participacin en el mercado. El
pensamiento anticipativo permite al equipo de planeacin no slo identificar el estado
actual sino tambin anticipar como ser el mercado en el futuro.
Porter destaca la necesidad de planear las estrategias cuidadosamente teniendo en
cuenta la realidad de la competencia. Recomienda anticipar los importantes factores del
maana e insiste que debe esperarse la revancha.

Cierre de desvos a travs de la reduccin
Los mercados estn constantemente cambiando. Aunque algunas veces esos cambios
significan crecimiento y oportunidades, en otras ellos pueden significar declinacin en
el tamao de los mercados y de las ventas potenciales. Es clave identificar
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adecuadamente el mercado que est perdiendo su potencial como tambin reconocer un
nuevo mercado y saltar para adentro del mismo.
El natural optimismo de la mayora de los gerentes y los planificadores a menudo
interfiere con la identificacin y pronta respuesta a estos giros negativos. En efecto, una
constante caracterstica de la vida de negocios es la trampa de la expansin, la creencia
de que no hay lado negativo en ningn mercado, ningn negocio o ninguna industria.
Si el desvo impone reduccin como parte de la estrategia, un enteramente juego de
tcticas debe ser considerado, tales como reduccin de tamao, desinversin y cierre.
Estas tcticas a menudo son vistas en una forma altamente negativa porque con
frecuencia estn ligadas al fracaso. Esta forma de pensar lleva a serias demoras en tomar
accin. Los gerentes se evitan el desagrado de tomar claras y directa acciones para
resolver estos problemas.
Los mercados en baja reclaman tcticas de abandono o reduccin de esfuerzos
planeados para mantener rentabilidad y liberar recursos para ser invertidos en mercados
ms promisorios. Las tcticas pueden ser graduales como phase-out o phase-down.
Ambas son series de tcticas para reducir los gastos indirectos (over-head) para
alinearlos con la reduccin de ventas a efectos de mantener la rentabilidad en el
mercado tanto tiempo como sea posible. Cuando el phase-out de una lnea de
productos ocurre simultneamente con una estrategia global de crecimiento, la
oportunidad es nica. Los recursos humanos, fsicos y fiscales comprometidos con la
LN que est siendo phased-out son transferidos cuidadosamente a una LN en
crecimiento, reduciendo por tanto prdidas, despidos y trastornos.
La eliminacin (divestment) de lneas de negocios a travs de su venta es ms
dramtica. Aunque una movida de este tipo puede ocasionar trastorno interno, puede ser
la opcin ms conveniente porque se hace cuando todava hay algo para vender, puede
ser una astuta decisin cuando hay altos costos de salida y cuando el phase-out puede
ser un desastre potencial.

Otros desvos
Algunas veces los desvos tienen relacin con el estilo de liderazgo y con la cultura de
la organizacin, pero tanto uno como otra son cambiables. Aunque esto claramente
puede ser parte del plan estratgico, el cambio del liderazgo es ms fcil que el cambio
de la cultura. En el caso de British Airways se requiri un alto nivel de compromiso del
nuevo liderazgo pero casi cinco aos para alcanzar real y medible cambio cultural.
Si se identifica un desvo en la orientacin al riesgo, el equipo de planeacin debe
examinar la viabilidad de cambio en esta orientacin y debe basar el examen en la causa
radical de la actual orientacin. La orientacin al riesgo puede estar restringida por falta
de recursos o por dificultades en el mercado. Estos factores causales pueden o no ser
objeto de cambio. Cuando la orientacin al riesgo est ms claramente relacionada con
el estilo del CEO, es preciso preguntarse si la persona podra cambiar y si ello no fuera
posible, podra cambia rse el CEO. Estos estilos son difcil de cambiar. Si Ud. no puede
cambiar la persona, Ud. debe cambiar la persona.
El equipo de planeacin debe analizar cada uno de los desvos individualmente y debe
encontrarse alguna forma de cerrarlos antes de ocuparse de otros asuntos. Este es otro
momento para la honestidad. La colusin de parte de los miembros del equipo de
planeacin para soslayar la realidad en esta etapa puede ser muy costoso.
Despus que se ha cerrado cada desvo individual, el equipo debe re-examinar el desvo
global entre el actual estado de la organizacin y el estado deseado. Es bastante posible
que todos los desvos, individualmente considerados, puedan ser cerrados pero que la
organizacin no disponga los recursos necesarios para cerrarlos simultneamente.
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Cuando los desvos no pueden ser cerrados
Si pareciera improbable que un desvo individual pueda ser cerrado, el equipo de
planeacin debe volver a la elaboracin estratgica de modelos de negocio y re-
examinar la meta establecida. Esta revisin puede identificar una forma creativa de
cerrar el desvo. Si no, la meta en esa rea debe ser redefinida a un nivel en el cual el
desvo pueda ser cerrado. Las metas de rentabilidad y crecimiento pueden haber tenido
que ser ms conservadoras este es un ajuste sencillo. Otras metas que no son
alcanzables, tales como la orientacin al riesgo, no slo tienen que modificarse sino que
pueden impactar significativamente varios de los otros elementos del modelo estratgico
de negocio.
Cuando no sea posible cerrar todos los desvos simultneamente, ser preciso hacer
opciones. Para optar ser necesario tomar en consideracin las prioridades establecidas
en varios aspectos del modelo.



Captulo 12 Integracin horizontal y vertical de los planes

Una vez que las estrategias para cerrar los desvos han sido desarrolladas e iniciadas, es
necesario encarar dos importantes temas Primeramente, cada una de las unidades
constitutivas de la organizacin de negocios y funcionales deben desarrollar planes
tcticos u operativos detallados basados en el plan global de la organizacin. Cada uno
de estos planes debe reflejar la gran estrategia y necesita comprender presupuestos,
planes de comercializacin y cronogramas. En segundo lugar, despus que estos planes
de las unidades sean separadamente desarrollados, necesitan ser integrados en un todo
integral.
Antes de desarrollar los planes de accin, la organizacin necesita establecer
prioridades. Las preguntas normales son las siguientes:
Cules LNs debern ser primeramente implantadas y cules pueden esperar
hasta ms tarde?
Son algunos ICEs ms importantes que otros?
Sern algunas estrategias enfatizadas durante el prximo ao o dos mientras
que otras sern mantenidas hasta ms tarde?
La mayor razn para extender los horizontes de planeacin (a cinco aos) es dar a la
organizacin la posibilidad de sacar ventaja a travs del uso del tiempo. Esto significa
que no todo puede o ser hecho en el ao uno o dos. Los gerentes agresivos, hasta que
no son de otra forma guiados, a menudo tratan de hacer exactamente eso: ellos intentan
hacer todo al mismo tiempo. Para evitar eso - y el resultante trastorno y grandemente
aumentada probabilidad de fracaso el equipo de planeacin debe establecer las
prioridades de cada parte de su plan y trasmitirlas claramente a cada gerente a quien se
hayan asignado tareas de desarrollo de planes de accin. El equipo de planeacin debe
insistir en la claridad de las asignaciones. La extensin, formato y contenido esperado
de cada plan de accin debe ser claramente especificado por anticipado.

Desarrollo de planes operativos verticales
Ahora es necesario desarrollar un plan operativo integral y detallado para cada LN
nuevas y existentes que haya sobrevivido al anlisis de desvos. La iniciativa
combinada de estos planes separados representa la nuevamente establecida direccin
estratgica de la organizacin.
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El desarrollo de estos planes ser relativamente simple en aquellas organizaciones que
tienen unidades estratgicas de negocio (UEN) separadas. Cada una de estas UEN tiene
normalmente su propia infraestrucutura, incluyendo la funcin de recursos humanos,
que tiene considerable experiencia en desarrollar estos planes de negocio. La mayor
diferencia en este caso es que puede haber algunas nuevas LNs asignadas a la UEN con
las cuales se es bastante infamiliar. El desarrollo de planes operativos para estas LNs
requerir una razonable cantidad de investigacin de parte de quienes estn asignados a
la tarea.
Aparece un problema, sin embargo, en el caso del desarrollo de planes de negocio u
operativos para organizaciones que todava estn organizadas centralmente, sin una
estructura de UEN. Es generalmente una sobrecarga demasiado pesada requerir al
personal de soporte existente en una organizaci n que tome a su cargo la
responsabilidad de desarrollar planes para las acciones emergentes del proceso de
planeacin estratgica en forma adicional a sus otras continuas responsabilidades. Esto
es generalmente cierto cuando se trata de nuevas LNs que requieren bastante
investigacin. Se recomienda el uso de equipos especiales de trabajo para cada LN
nueva o existente. Estos equipos deben ser supervisados por un champion de la LN y
deben incluir suficiente personal tcnico experto en presupuestacin, fabricacin,
comercializacin, prediccin de ventas, etc.
Contenido del plan operativo o de negocios
El plan de negocios para una nueva LN debe ser un claro, fcil de entender escenario de
cmo la organizacin se mover desde el punto A al B, es decir, los pasos necesarios
involucrados en lanzar la nueva LN. Aunque con variaciones, los siguientes elementos
deben estar en el plan:
1. Una clara descripcin del producto o servicio a ser ofrecido
2. El mercado al que estarn destinados
3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y entregar este nuevo
producto o servicio (instalaciones y maquinarias necesarias para producir el
nuevo producto, la gente ingeniera, produccin, ventas y comercializacin,
administracin y otros y el capital
4. Un detallado y realista anlisis financiero, incluyendo proyeccin de ingresos y
costos fijos y variables. La asignacin de gastos indirectos ser dejado para la
fase de integracin
5. Un cronograma para todo el proceso, desde la iniciacin hasta el estado de
operacin completa
6. Un plan integral de comercializacin

Obviamente, el tamao, detalle y complejidad de tales planes operativos dependern de
la naturaleza de la nueva LN.
Planes de comercializacin
Uno de los elementos del plan operativo que es ms fcil de pasar por alto es el
desarrollo de un plan de comercializacin de la particular LN. Kotler dice que las dos
principales actividades requeridas por la sobrevivencia de las organizaciones es la
evolucin de un plan estratgico y la creacin de un proceso de comercializacin. Este
proceso debe siempre derivarse del plan estratgico y debe reflejar las decisiones de la
organizacin sobre que LN sern desarrolladas (las estrellas), cuales sern mantenidas
(las vacas lecheras), cules sern fortalecidas (los signos de interrogacin) y cuales
sern terminadas (los perros). Dentro de este contexto estratgico, el proceso de
comercializacin involucra cuatro pasos:
1. Identificacin y anlisis de oportunidades en el mercado
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2. Segmentacin y seleccin de mercados objetivo
3. Desarrollo de una estrategia en relacin a la mezcla a ofrecer al mercado
4. Diseo e implantacin de un sistema de direccin y control de comercializacin
Identificacin y anlisis de oportunidades en el mercado
Este paso es propiamente parte de las fases de elaboracin estratgica de modelos de
negocio y de auditora del desempeo (en el esquema de los autores).Kotler distingue
oportunidades en el entorno y oportunidades organizacionales. Las primeras pasan a ser
las ltimas slo cuando existe una correspondencia entre las oportunidades
proporcionadas a la organizacin y sus distintivas competencias. En otras palabras,
encontrar en el entorno oportunidades que son incompatibles con lo que la organizacin
hace mejor, es simplemente una prdida de tiempo; pero si las competencias distintivas
de la organizacin exceden a aquellas de sus competidores, ella tendr una ventaja
diferencial sobre esos competidores.
Segmentacin y seleccin de mercados objetivo
La seleccin de mercados objetivo implica desarrollar una clara y detallada
identificacin de los clientes potenciales cuyas necesidades la compaa planea
satisfacer. Invariablemente implica segmentacin y sub-segmentacin del mercado para
determinar cules productos atraen ms probablemente a cules segmentos o sub-
segmentos del mercado. Citicorp segmenta el mercado en tres principales divisiones:
internacional, institucional y minorista. Dentro de estos segmentos y en los muchos sub-
segmentos en los que cada uno de estos segmentos puede ser dividido, hay una cantidad
de productos que tienen diferentes atractivos. Kotler recomienda usar una matriz en la
que en las columnas coloca los segmentos y sub- segmentos (en este caso: internacional,
institucional y minorista) y en las filas los productos (en este caso: lneas de crdito,
prestamos para la construccin, prstamos para desarrollo, tarjetas de crdito,
arrendamiento financiero de equipamiento, etc.). Enb las celdas (formadas por columnas
y filas) se rellenan cuando existe una correspondencia entre segmento (o sub-segmento)
y producto.
Estos anlisis permiten a equipo de planeacin decidir cual de las siguientes cinco
estrategias de comercializacin es la que ms probablemente produce xito para nuevas
LN.
1. Concentracin producto/mercado. Destina un producto a un nicho de mercado
(arrendamiento financiero de equipamiento exclusivamente para el segmento
de mercado institucional
2. Especializacin en un producto. Destina un producto a todos los segmentos del
mercado (prstamos para la construccin a todos los segmentos)
3. Especializacin en un mercado. Implica satisfacer todas las necesidades de un
segmento del mercado ignorando los dems (cubriendo exclusivamente las
necesidades del segmento minorista)
4. Especializacin selectiva. La organizacin explota los sub-segmentos del
mercado que indidualmente son atractivos sin importar si existe una relacin
entre ellos, ofreciendo productos en una base ad hoc en cualquier lado donde se
identifique una necesidad
5. Cobertura completa. Implica cubrir todas las necesidades de todos los segmentos
del mercado

En esta fase el equipo de planeacin debe identificar claramente cul de estas estrategias
corresponde a cada LN.
Desarrollo de una estrategia en relacin a la mezcla a ofrecer al mercado
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El tercer paso en el proceso de comercializacin impli ca desarrollar una eficaz
estrategia en relacin a la mezcla a ofrecer al mercado. Esta mezcla se basa en la
posicin que la organizacin quiere ocupar en el mercado objetivo. La mezcla incluye:
producto, precio, lugar y promocin.. Estos detalles es necesario definirlos para cada
LN.
Diseo e implantacin de sistemas de direccin y control de comercializacin
Este sistema debe incluir un sistema de planeacin y control de comercializacin, un
sistema de informacin de comercializacin y un sistema de organizacin de
comercializacin

Grandes estrategias
Una gran estrategia es un enfoque global y general que gua las acciones de una LN.
Ms de una gran estrategia puede ser adoptada simultneamente. Las grandes estrategias
indican cmo tienen que cumplirse los planes estratgicos de cada LN. Pierce and
Robinson identifican doce grandes estrategias, algunas de las cuales son ms apropiadas
para nuevas LNs y otras para las LNs existentes.
1. Crecimiento concentrado. Focalizar en un producto en particular que ha sido un
sustento rentable de la organizacin. Wrigley Co. ha seguido esta estrategia por
90 aos. Su nico producto es la goma de masticar.
2. Desarrollo de mercado. Consiste en agregar nuevos clientes en los mercados
relacionados. La expansin geogrfica a travs de sucursales y franquicias es el
caso ms comn. Ejemplo: Domino y otros operadores en la industria de la
comida rpida.
3. Desarrollo de producto. Crear nuevos pero relacionados productos que pueden
ser vendidos en los mercados existentes. MCI and Sprint, en directa competencia
con AT&T, ofrece levemente mejorados servicios de comunicacin telefnica a
larga distancia a un precio levemente menor.
4. Innovacin. Crear productos que son tan nuevos y superiores, que los productos
existentes se hacen obsoletos. Ejemplo: 3-M ofrece 25% de productos con
menos de cinco aos de antigedad.
5. Integracin horizontal. Adquirir o fusionarse con una entidad similar para
reducir competencia. Ejemplo: adquisicin de American Motors por Chrysler.
6. Integracin vertical. Desarrollar una red interna de aprovisionamiento
(integracin vertical hacia atrs) o desarrollar un sistema interno de distribucin
que ponga a la organizacin ms cerca de los consumidores finales (integracin
vertical hacia delante).Ejemplo de hacia atrs: Adquisicin de Dome
Petroleum por parte de Amoco. Ejemplo de integracin combinada (hacia
adelantey hacia atrs): Adquisicin de Kentucky Fred Chicken, Pizza Hut y
Taco Bell por Pepsico .
7. Joint venture. Formar un equipo con otra organizacin para desarrollar un
nuevo producto o un nuevo mercado. Ejemplo: IBM con APPle Co.
8. Diversificacin concntrica. Adquirir o fusionarse con organizaciones que son
compatibles con la organizacin tecnolgicamente y en relacin a mercados y
productos. Ejemplo: Adquisicin de Columbia Motion Pictures y Records por
parte de Sony.
9. Diversificacin. Adquirir o fusionarse con una organizacin que contrabalancee
sus propias fortalezas y debilidades. Ejemplo: Compra de una compais de
pulpa de papel por parte de Time.
10. Reestructuracin de costos. Revertir las negativas tendencias en ganancias a
travs de una variedad de mtodos de recorte de costos.
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11. Reduccin parcial de negocios. Vender o cerrar un segmento de la organizacin.
Venta de Firemans Fund Insurance Co. por parte de American Express.
12. Liquidacin. Vender los activos de la organizacin y cerrar.

Una parte importante del proceso es seleccionar las grandes estrategias que mejor
encajan con las LNs individuales y la organizacin en su conjunto en el cumplimiento
de las metas. La pregunta es: Qu mezcla de grandes estrategias permitirn a esta LN
ser viable?. Una vez que los globales planes de accin vertical han sido finalmente
integrados por el equipo de planeacin, es especialmente importante que una coherente
gran estrategia sea claramente comprendida y articulada.
Pierce & Robinson proponen una matriz para relacionar las grandes estrategias con la
posicin competitiva de la organizacin (fuerte o dbil, hacia la derecha en el eje de las
abcisas) y la tasa de crecimiento del mercado (lenta o rpida, hacia arriba en el eje de las
ordenadas). La matriz define 4 cuadrantes: cuadrante 1 (superior izquierdo), cuadrante 2
(superior derecho), cuadrante 3 (inferior derecho) y cuadrante 4 (inferior izquierdo). Las
12 grandes estrategias ubicadas en los cuatro cuadrantes de la siguiente manera:
Cuadrante 1: Estrategias 1, 2, 3, 6 y 8
Cuadrante 2: Estrategias 1, 2, 3, 5, 11 y 12
Cuadrante 3: Estrategias 8, 9, 10, 11 y 12
Cuadrante 4: Estrategias 7, 8 y 9

Desarrollo de planes de accin funcionales horizontales
Adicionalmente a los planes de accin verticales que involucran a las LNs, es necesario
desarrollar e integrar planes de accin para las usuales funciones organizacionales.
Este paso normalmente se da despus de desarrollar los planes de accin verticales para
las LNs. A nivel funcional, los planes de accin normalmente necesitan incluir planes
financieros, planes de ventas y comercializacin, planes de recursos humanos y de
capital, etc. Estos, en general, no pueden ser desarrollados hasta que se logre un claro
acuerdo en el equipo de planeacin sobre el formato del plan global de accin vertical.
Por ejemplo, en un plan de recursos humanos, las necesidades actuales y futuras de
personal a nivel gerencial, de supervisin, tcnico, de produccin y administrativo para
el periodo del plan se desarrollaran en base a un plan de accin vertical acordado. Este
plan tendra en cuenta la rotacin del personal, las necesidades de personal, los
programas de reclutamiento y entrenamiento y los costos e incluira planes de
contingencia.
Cada plan desarrollado por un grupo funcional o una unidad de negocios debe tambin
ser comprendido y acordado por cada uno de los dems grupos funcionales. Este
proceso a veces es difcil porque una vez que se ha desarrollado el modelo y se han
hecho los planes, cada parte de la organizacin empieza a competir por recursos
limitados a efectos de lograr sus objetivos, conseguir el crecimiento planeado, etc.
Varios departamentos pueden simultneamente requerir los servicios del departamento
grfico, necesitar un nuevo programa de computacin o producir algo que requiera el
apoyo del personal de ventas o del departamento de correspondencia. Todas estas
acciones afectan el tiempo y el presupuesto. Es imperioso que se entienda el impacto de
esta competencia y se acepte la distribucin de recursos acordada.
El equipo de planeacin identificar los desvos en y entre estos planes funcionales
combinados y determinar la forma de cerrarlos y qu impacto podran tener los desvos
sobre el xito en la ejecucin del modelo estratgico de negocios.
La integracin de los planes funcionales horizontales con los planes verticales implica
conjuntar todas las piezas y asegurarse si y de qu forma el plan de accin global
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funcionar y dnde estn las potenciales reas problemticas. La mayora de estos
problemas de integracin se resolvern durante el proceso de presupuestacin.
Cada parte componente del plan debe ser convalidado con los valores organizacionales
y con la declaracin de misin para determinar si las acciones y direcciones propuestas
son coherentes con lo que la organizacin dijo que quera ser. Esta convalidacin puede
revelar la necesidad de clarificar adicionalmente valores, cultura, misin y modelo
estratgico de negocios de la organizacin de modo que todos los planes sean
desarrollados con los mismos supuestos y objetivos globales.

Asignacin de recursos(presupuestacin)
Los planes funcionales se integran entre s y dentro de la organizacin a travs de la
asignacin de recursos entre las diferentes reas funcionales, tarea que insume
normalmente una considerable cantidad de tiempo. La traduccin del proceso de
planeacin estratgica a dimensiones ms concretas es el proceso de dos pasos de
planeacin funcionaly presupuestacin. La prueba de eficacia de estos aspectos es el
grado en que ellas soportan el modelo estratgico de negocios. Si los gerentes que son
responsables por las diferentes reas funcionales comprenden y soportan las metas
estratgicas, sus respectivos planes funcionales demostrarn esa comprensin y soporte.
Antes que el equipo de planeacin se rena en relacin a la integracin de los planes
funcionales, todos los gerentes funcionales deben preparar planes similares al
presentado en la pgina 206. Estos extensamente narrativos planes deben ser integrados
por el equipo de planeacin y aprobados en forma especfica antes de comenzar el
proceso de presupuestacin.
A cada unidad funcional, tales como ingeniera, comercializacin, finanzas y recursos
humanos, se solicita posteriormente desarrollar planes detallados para esa funcin que
tome en consideracin las restricciones identificadas en materia de recursos humanos y
financieros de la organizacin. Estas declaraciones narrativas proveern el fundamento
para los planes presupuestales detallados que sern luego presentados en el proceso.
Debe prestarse especial atencin a integrar los planes de comercializacin y de recursos
humanos porque son dos reas en las que la mayora de las organizaciones rpidamente
alcanzan o exceden las capacidades existentes. Es esencial que estos planes funcionales
sean completados e integrados antes de que comience el ciclo de presupuestacin para
el ejericio.
En este punto, es razonablemente predecible que los gerentes funcionales cambien su
perspectiva de una global de la organizacin a una ms alineada con su particular
responsabilidad, dando lugar a reclamos por recursos y a afirmar que no les es posible
cumplir con los compromisos si no se les asignan ms recursos. La competencia por los
recursos es totalmente comprensible cuando se trata de respaldar un modelo estratgico
de negocios normalmente agresivo.

El rol del CEO en la integracin
El papel del CEO en esta etapa es monitorear que los planes funcionales y los
presupuestos para asegurarse de que los mismos tienen un alto grado de fidelidad con
las metas estratgicas. Adicionalmente, en esta etapa es relativamente comn que haya
conflictos entre reas funcionales que compiten por recursos limitados. Es
responsabilidad del CEO resolver estos conflictos, estableciendo prioridades en la
integracin de los planes funcionales. Este es un proceso que a menudo implica hacer
severas opciones entre importantes y valiosos emprendimientos cuando los recursos de
la organizacin no permiten abordarlos en forma simultnea.
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Fuera de las obvias limitaciones en recursos financieros enfrentadas por la mayora de
las organizaciones, la mayor restriccin al crecimiento planeado es la planeacin
inadecuada de los recursos humanos.

Un enfoque en relacin a la planeacin de recursos humanos
Walker dice que la planeacin eficaz de los recursos humanos es un proceso de anlisis
continuo de las necesidades de un organizacin en tales recursos en condiciones
cambiantes y de desarrollo de las actividades necesarias para satisfacer dichas
necesidades. La planeacin de recursos humanos es un proceso de dos pasos. El primero
consiste en pronosticar qu recursos humanos la organizacin tiene y cules ir a
necesitar en una base anual para satisfacer las metas establecidas en el plan estratgico.
El segundo paso, es desarrollar un plan funcional para cerrar el desvo identificado en el
primer paso de una manera oportuna y eficiente.
Se presenta a continuacin un modelo de planeacin de recursos humanos.
Se comienza con el pronstico de recursos humanos en el que se identifican
cuidadosamente los recursos humanos necesarios para ejecutar los diversos aspectos del
plan estratgico en cada ao. Aunque comnmente, el periodo de planeacin es de cinco
aos, puede ser mayor o menor. Las necesidades anuales identificadas deben ser
corregidas agregando a los requerimientos de recursos humanos, los reemplazos
derivados de prdidas por retiro, rotacin, promocin, transferencias y otros cambios en
el personal.
El siguiente paso es inventariar cuidadosamente los recursos humanos que la
organizacin dispone individuo por individuo: cul es la carrera de cada persona y
cules son sus intereses, especialmente en cuanto impactan stos a la organizacin y
cmo se compara el actual desempeo de la persona con sus intereses y aspiraciones.
Estas comparaciones deben ser el centro de las discusiones de los gerentes con los
empleados sobre desempeo y desarrollo. Estas discusiones deben focalizarse en las
potenciales oportunidades que existen para el individuo derivadas del proceso de
planeacin estratgica y en lo que el individuo y la organizacin necesitan hacer para
que estos planes fructifiquen. Estos pasos pueden incluir cursos de entrenamiento,
consejo, entrenamiento cruzado, etc. Todo esto tiene el propsito de facilitar y
profundizar la apreciacin del avance potencial que debe ser incorporado a la base de
datos de recursos humanos, la que ser ms eficiente si es computarizada.
Una vez que la organizacin identifica los recursos humanos que probablemente
dispondr y las correspondientes necesidades para el marco temporal de la planeacin
estratgica, debe hacerse la comparacin entre ambos elementos y determinar los
desequilibrios. La disponibilidad de recursos humanos puede no ser adecuada para
satisfacer las necesidades, especialmente en periodos de rpido crecimiento o puede ser
excesiva en periodos de ajuste o de reduccin. Pueden darse casos en que haya exceso y
insuficiencia a la vez. Por ejemplo en caso en que se produzca la reduccin gradual de
la operacin en relacin a algunos productos y/o servicios y la introduccin de nuevos
productos y/o servicios que requieren diferentes habilidades que no pueden ser
incorporadas por el personal existente. Los desequilibrios deben ser administrados a
travs de diversas acciones.

Planear la sucesin
La porcin ms difcil de este proceso y a menudo desatendida o evitada es la
planeacin de la sucesin en los niveles superiores de la organizacin. La prueba
inevitable al momento de analizar la promocin de alguien en la organizacin consiste
en dos preguntas. La primera es: Puede la persona propuesta desempear el cargo?. La
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respuesta es generalmente afirmativa. La segunda pregunta es: La persona propuesta a
preparada a alguien para reemplazarlo?. Muy a menudo la respuesta es tan
enfticamente negativa que el potencialmente exitoso candidato no puede ser
promovido. Es raro que compaas pequeas o de mediana dimensin liguen la
planeacin de la sucesin con el desarrollo de carrera. Sin dudas que un plan de recursos
humanos funcionales debe incluir planes especficos de sucesin para los gerentes
veteranos, especialmente para el CEO. La sucesin puede planearse en base a personal
existente en la organizacin o en caso de no ser posible, debe planearse la incorporacin
desde el exterior de la organizacin, definiendo el perfil y determinando las formas de
proceder en dicho proceso.

Revisin interna
En esta fase el foco debe cambiar sustancialmente de una revisin externa a una revisin
interna. En primera instancia, en relacin al monitoreo de las metas de utilidades
establecidas en la etapa de elaboracin estratgica de modelos de negocios, todos los
gerentes que tienen responsabilidades de lneas de presupuesto ingresos, costo de
productos y servicios y gastos generalmente necesitan reunirse mensualmente para
revisar lnea a lnea el presupuesto con las cifras reales para el mes pasado y para el
ejercicio. Los autores recomiendan, particularmente cuando se ha planeado un
crecimiento entre moderado y alto, el establecimiento de una actualizacin permanente
del presupuesto en base a trimestre mvil. Este proceso requiere una revisin del
presupuesto del prximo trimestre y la incorporacin al presupuesto anual de un nuevo
trimestre. Tambin recomiendan una revisin del estado de situacin patrimonial en
base trimestral.
Cuando se producen cambios en las condiciones externas, los gerentes deben reunirse
para ajustar los planes de accin o los presupuestos.


Captulo 13 - Planeacin de contingencias

Los acontecimientos nunca ocurren como han sido anticipados; sin embargo es
necesario desarrollar planes estratgicos. El proceso normal de planeacin pone la
atencin, en forma apropiada, en la ms alta en los acontecimientos ms altamente
probables, pero esta focalizacin puede dar lugar a un juego incompleto de planes.
George Steiner dice que los planes de contingencias son preparativos para tomar
acciones especficas cuando un acontecimiento no planeado en el proceso formal de
planeacin realmente ocurre. La planeacin de contingencias implica el desarrollo de
acciones especficas a poner en prctica en caso de ocurrir acontecimientos que son
poco probables pero que de ocurrir tendran importantes consecuencias para la
organizacin.

Impacto y probabilidad
Los dos conceptos clave en planeacin de contingencias son probabilidad e impacto. En
otras palabras, los planes de contingencias involucran acontecimientos de alto impacto
potencial que no tienen la ms alta probabilidad de ocurrir. Los planes de contingencias
se integran con otros procesos de planeacin de la siguiente manera:
Cuadrante 1:Alto impacto y baja probabilidad: plan de contingencias
Cuadrante 2:Alto impacto y alta probabilidad: planeacin estratgica aplicada
Cuadrante 3:Bajo impacto y baja probabilidad : planeacin no requerida
Cuadrante 4:Bajo impacto y alta probabilidad: planeacin operativa
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La ms importante contribucin que la planeacin de contingencias puede hacer a una
organizacin es el desarrollo de un proceso de identificacin y respuesta a
acontecimientos no anticipados o menos probables. Es imposible para una organizacin
rankear todos los acontecimientos poco probables que pueden tener un impacto
importante y desarrollar planes detallados para responder a los mismos. Cualquier
organizacin que intentara hacerlo gastara todo su tiempo en tal planeacin y nunca
lograra cumplir su misin. Sin embargo, un proceso serio y profundo de planeacin de
contingencias puede ayudar a una organizacin a desarrollar un ms profundo sistema
de seguimiento (que proveera tempranos signos para advertir cambios) para monitorear
los cambios en las fortalezas y debilidades internas y en las oportunidades y amenazas
externas. El proceso de planeacin de contingencias tambin podra proveer un modelo
de cmo usar el proceso de planeacin para desarrollar una pronta respuesta a esos
cambios emergentes, tanto internos como externos. En relacin a esto, la mayora de los
equipos de planeacin evidencian conocimiento de la necesidad de alguna planeacin de
contingencias para enfrentar amenazas pero raramente han contemplado la necesidad de
planear para las oportunidades.

Contingencias de la organizacin especfica
Aparte de las amenazas externas universales tales como la guerra o el colapso
econmico y las oportunidades externas universales como el colapso o la desaparicin
del principal competidor, cada tipo de organizacin est sujeta a un conjunto especfico
de contingencias especficas de la organizacin que debe ser obje to de planeacin.
Por ejemplo, los productores de materiales de construccin de edificios estn
significativamente influidos por nuevos planes de vivienda, los que a su vez responden
a la evolucin de las tasas de inters, a las condiciones generales de la economa y a una
variedad de acciones gubernamentales. Una empresa de construccin al desarrollar su
proceso de planeacin estratgica puede identificar diferentes futuros alternativos
ligados a diferentes volmenes de construccin de viviendas. Algunas de las posibles
acciones gubernamentales, favorables o no, dentro del proceso de planeacin
estratgica, pueden considerarse muy poco probables y, consecuentemente colocadas en
el Cuadrante 1, pero de todos modos deben ser consideradas a la hora de hacer los
planes de contingencias.
El anlisis FODA (o SWOT, en ingls) hecho como parte de la auditora del desempeo
provee una base para la planeacin de contingencias. Dicho anlisis debi haber
identificado las fortalezas y debilidades internas de la organizacin y las oportunidades
y amenazas que aparecen en el entorno externo de la organizacin. Trabajando sobre ese
anlisis previo, la planeacin de contingencias involucra:
a) Identificar las ms importantes internas y externas oportunidades y amenazas,
especialmente aquellas que no involucran a los ms probables escenarios
b) Desarrollar los puntos gatillo en que deben dispararse las acciones para cada
contingencia
c) Acordar con respecto a qu acciones sern tomadas para cada uno de los puntos
gatillo

Las amenazas internas que a menudo identifican los equipos de planeacin son la
muerte o severa discapacidad de un irreemplazable miembro clave de la organizacin
director de investigacin y desarrollo o el principal solista de la orquesta; la destruccin
de una instalacin clave una planta de manufactura, el centro de cmputos; un paro
prolongado; etc.
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Oportunidades internas incluiran, por ejemplo, una inesperada oportunidad de
comercializar una invencin accidental o una infusin de caja por la liquidacin de un
largo litigio.
Oportunidades externas incluiran, por ejemplo, una repentina apertura de nuevos
mercados o la disponibilidad de nueva tecnologa y equipamiento.
Seguramente no todas estas contingencias podan haber sido anticipadas, pero la
cuidadosa atencin a los tempranos signos de advertencia de tan crticamente
importantes cambios puede alertar a la organizacin sobre la necesidad de una eficaz
planeacin de contingencias.
La planeacin de contingencias est basada en la hiptesis de que es algo limitada la
capacidad de la organizacin de pronosticar exactamente los factores significativos que
la afectarn y especialmente la variacin de esos factores. Sin embargo el equipo de
planeacin debe ser capaz de identificar los factores en s mismos, tales como tasas de
inters, nivel de ocupacin, planes de vivienda, tasas postales, tipo de cambio de
monedas extranjeras, etc. y desarrollar planes alternativos basados en las posibles
variaciones de dichos factores. Por tanto, la planeacin de contingencias debe proveer a
la organizacin una variedad de modelos estratgicos de negocios que pueden ser
usados en una variedad de escenarios, cada uno de los cuales puede ser evaluado y
planeado.

Puntos gatillo
La planeacin de contingencia debe tambin identificar una cantidad de indicadores
clave que dispararn el reconocimiento de la necesidad de re-examinar la adecuacin de
la estrategia que en el momento se est siguiendo. Un punto gatillo podra ser un
aumento real o la anticipacin de aumento del precio de una materia prima crtica o del
combustible o en la tasa de inters o podra ser un agudo e inesperado giro positivo de la
economa que ofrece la posibilidad de expansin y crecimiento. Cuando se observa que
un punto gatillo ha sido alcanzado, deben generarse dos tipos de respuesta:
1. Monitoreo de alto nivel. No debe tomarse ninguna accin precipitada ; de hecho,
no debe tomarse ninguna accin inmediata. Sin embargo, debe considerarse la
posibilidad de que se necesite un cambio en la principal lnea de supuestos y
deben observarse los indicadores.
2. Accin. En este nivel, se decide que las condiciones son diferentes y se implanta
algn plan de contingencia o se modifica algn aspecto de la estrategia.

Una apropiada planeacin de contingencias fortalece la continua viabilidad y
crecimiento e toda organizacin. Es el gato, la rueda auxiliar y la llave de la planeacin
estratgica aplicada. La planeacin estratgica pone a los gerentes en una mejor
posicin para enfrentar lo inesperado forzndolos a explorar escenarios distintos a los
ms probables.
Debido a que incluye pensamiento anticipativo, la planeacin de contingencias reduce
dramticamente el tiempo de demora en responder a amenazas o emergencias y/o
rpidamente abrir las ventanas a las oportunidades.
Los planificadores deben tener presente que la planeacin de contingencias es una parte
integral de un proceso integral de planeacin estratgica. Puesto que la planeacin de
contingencias equivale a preparacin para futuros alternativos, cuanto ms turbulenta
sea el entorno econmico, ms atencin debe darse a las contingencias.

El contenido del plan de contingencias
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Aunque no es frecuentemente necesario desarrollar planes de contingencias altamente
detallados, es necesario:
Identificar los entornos principales que deben ser monitoreados
Asegurarse de que se han establecido puntos gatillo
Asegurarse de estn operando sistemas de monitoreo que permitirn activar los
puntos gatillo
Asegurarse de que se dispone de un proceso ampliamente definido para
responder a la activacin de los puntos gatillo

Sin embargo, si la naturaleza de la organizacin involucra importantes tiempos de
anticipacin o serios riesgos, puede ser necesario detallar ms el plan de contingencias.
En las primeras oportunidades que se practique la planeacin estratgica, es posible que
la planeacin de contingencias sea un tema secundario pero en la medida que el proceso
se reitera, ms y ms atencin se da a esta planeacin desde el momento que el equipo
de planeacin empieza a ver la importancia de pensar en qu pasa si...?.

Tecnologa de la planeacin de contingencias
Los siguientes cinco conceptos o procedimientos son tiles para llevar adelante la
planeacin de contingencias:
1. La matriz de planeacin de contingencias que ayudar a una organizacin a
asegurar que se da adecuada atencin a su vulnerabilidad y oportunidades tanto
de origen interno como externo, durante la fase de planeacin de contingencias
del proceso de planeacin estratgica.
2. La clasificacin de la condicin en que se encuentra la organizacin que
permite a la organizacin desarrollar un indicador simple que es la mejor
descripcin de la viabilidad de la organizacin
3. Los ndices macroeconmicos que estn disponibles en el entorno y que han
sido identificados como los ms significativos para la organizacin
4. Indices representativos de la expansin de los negocios que debern ser
monitoreados para las diversas LNs, UENs, departamentos, divisiones, etc.
5. Indicadores compuestos de las variaciones con respecto al presupuesto que
proveen un indicador de una sola cifra de la exactitud acumulada del
presupuesto para el ejercicio corriente, con un indicador de la variacin
ponderada que puede ser compatibilizado con los puntos gatillo tanto de
vulnerabilidades como de oportunidades.

Matriz de planeacin de contingencias
Como en el anlisis FODA (SWOT en ingls), la planeacin de contingencias puede
dividirse en dos categoras principales: fortalezas y debilidades internas y oportunidades
y amenazas externas. La mayora de las organizaciones son ms proclives a planear
contingencias internas que externas. Pueden tener planes para sucesin, incendio y otros
desastres pero pocos tienen planes para nuevas tecnologas, cambios repentinos en las
tasas de inters y similares. De igual modo, cuando los gerentes consideran
contingencias de negocios, sobre-enfatizan vulnerabilidades y sub-enfatizan
oportunidades.
O`Connor indica que la organizacin tpica prev una media docena de acontecimientos
crticos o contingencias. Steiner sugiere que un nmero igual o menor de contingencias
sean planeadas a efectos de no generar excesivo pesimismo de parte del equipo de
planeacin. La experiencia de los autores indica que las contingencias normalmente
examinadas por un equipo de planeacin incluyen posibilidades como, por ejemplo, que
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el computador se come todos los datos, el almacn o las instalaciones se incendian,
empleados clave se van a trabajar con los competidores y que un gerente clave es
hospitalizado por un largo periodo. Se puede ver fcilmente que las contingencias son
vulnerabilidades y probablemente internas.
El proceso de planeacin estratgica elabora un modelo organizacional sobre una serie
de resultados altamente probables. Consecuentemente, si el mundo se comporta como el
equipo de planeacin piensa que se comportar, el plan ser ptimo. Sin embargo la
planeacin de contingencias va ms all y examina las veces en que el mundo se
comporta de una manera distinta a la esperada en el plan estratgico bsico. Dada la
relativamente baja exactitud de los supuestos, la organizacin puede llegar a un punto
en el que la planeacin de contingencia reemplaza al plan estratgico bsico. Un punto
gatillo es un conjunto de circunstancias observables que indican que el plan bsico no
est prosiguiendo como estaba previsto y que el plan de contingencias debe ser puesto
en accin. Los puntos gatillo deben ser cuidadosamente pre-definidos para determinar
cuando los supuestos del plan bsico dejan de ser vlidos y es necesario definir nuevos
supuestos. Los planes de contingencia deben ser elaborados para todas las
combinaciones (vulnerabilidades internas y externas y oportunidades internas y
externas).
Vulnerabilidades internas: el plan debe incluir desarrollar estrategias de respaldo
para la prdida de personal clave, reduccin de capacidad productiva o de
almacenaje y similares problemas (Cuadrante 1)
Vulnerabilidades externas: el plan debe incluir planes alternativos para asegurar
recursos crticos, la llegada de competidores inesperados y similares (Cuadrante
2).
Oportunidades internas: el plan debe incluir la consideracin de una nueva
aplicacin a un producto existente, el inesperado desarrollo de un nuevo
producto, el desarrollo de nuevos y llamativos procesos de importante reduccin
de costos, etc.(Cuadrante 3)
Oportunidades externas: el plan debe incluir potenciales adquisiciones y
fusiones, la repentina disponibilidad de materias primas y otros recursos,
etc.(Cuadrante 4)
Una vez que un elemento contingente ha sido identificado, es esencial que se generen
datos oportunamente, que los mismos sean monitoreados y que se establezcan puntos
gatillo especficos.
Una de las trampas de la administracin de negocios en tiempos de bonanza es que las
ganancias relativamente altas esconden niveles erosionados de productividad. Si, por
ejemplo, al monitorear el ratio entre ingresos y compensacin total al personal, un CEO
observa que sta representa el 20%, entonces puede establecerse puntos gatillo a tres
niveles. Un aumento al 21% puede indicar un estado de alerta y todos los gerentes
deben enfatizar su monitoreo de la productividad. Si el aumento es al 22%, planes
especficos de accin deben establecerse, como congelar las contrataciones. Si el
aumento es al 23-24%, existira una emergencia y el plan de accin debe incluir
acciones ms drsticas, tales como despidos.
Pueden establecerse similares puntos gatillo en relacin a otros ndices. Los ndices
clave generados en la fase de elaboracin estratgica de modelos de negocios deben
estar atados a especficas acciones contingentes relacionadas con especficos y pre-
definidos puntos gatillo.
Es igualmente importante enfatizar los otros cuadrantes. Por ejemplo, si las ventas de un
nuevo producto excede las proyecciones por 15%, el plan de contingencias puede
requerir comercializacin acelerada, introduccin en otras reas, la violenta
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introduccin de otros productos o servicios, etc. Es importante tener planes especficos
para oportunidades externas as como vulnerabilidades externas.
La cantidad de asuntos clave a ser monit oreados deben estar entre ocho y doce (dos a
cuatro con un mnimo de dos en cada cuadrante). El CEO debe asegurarse de que se
provean datos exactos y oportunos a efectos de poder monitorear personalmente todos
los ndices.

La clasificacin de la condici n en que se encuentra la organizacin
Un aspecto importante de la planeacin de contingencias es ser capaz de definir en
cualquier momento la condicin operativa de la organizacin. A tal fin los autores
proponen una clasificacin en siete niveles (pgina 318). La identificacin de los
niveles es: desempeo extraordinario, desempeo destacado, muy buen desempeo,
buen desempeo, razonable desempeo, dbil desempeo y desempeo crtico. Los
elementos considerados para calificar el desempeo son: calidad de las operaciones,
calidad del personal y calidad de los recursos financieros y del acceso al crdito
Es importante comprender la potencia de un nico indicador de la condicin de la
organizacin que es prominentemente expuesto en las oficinas de los gerentes, en las
salas de reuniones y en los lugares de reposo y de trabajo de los empleados

Indices macroeconmicos
Los ndices macroeconmicos (tales como los cambios en el PBI o la base monetaria) e
ndices de inflacin deben ser definidos como indicadores pertinentes para cada
organizacin o para cada LN. Por ejemplo, una recesin econmica general puede ser
definida como una reduccin de dos o ms puntos porcentuales en el PBI por tres
trimestres consecutivos. Este indicador puede servir como un predictor para el futuro
prximo de las pautas de compras de los clientes de una organizacin y la organizacin
debe ajustar de acuerdo al mismo.
Adicionalmente, es importante monitorear las presiones inflacionarias que pueden ser
definidas como tres trimestres con aumento anualizado en el ndice de precios al
consumo de 8% o ms. Esta pauta puede disparar un cambio en la periodicidad de
revisin de precios (de trimestral a mensual, por ejemplo).
Indices representativos de la expansin de los negocios
Los ndices pertinentes a una organizacin en particular variarn, por supuesto,
ampliamente. Por ejemplo, las organizaciones relacionadas con la construccin pueden
monitorear los planes de vivienda; las industrias que emplean mucho personal pueden
monitorear la oferta de trabajo a travs de la tasa local de desempleo

Indicadores compuestos de las variaciones en el presupuesto
Estos indicadores pretender ser un punto gatillo clave de la matriz de planeacin de
contingencias. Se propone un modelo de negocios para una empresa manufacturera que
puede ser adaptado a otro tipo de actividad. En base al total de ingresos 100, se
presupuestan los porcentajes correspondientes a costos directos de los bienes vendidos
(25%), gastos de ventas y comercializacin (25%), gastos de administracin y generales
(25%) y ganancia antes de impuestos (15%) En el cuadro de la pagina 321 se presentan
los porcentajes presupuestados y los reales correspondientes al mes de junio y la
correspondiente variacin con respecto a los porcentajes presupuestados, las cifras
reales del trimestre abril -junio y la correspondiente variacin con respecto a los
porcentajes presupuestados y finalmente los porcentajes correspondientes a al semestre
enero- junio y las correspondiente variacin con respecto a los porcentajes
presupuestados. Por ejemplo, en gastos de ventas y comercializacin, el presupuesto
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indica que deben ser el 25% de la cifra de ventas. En junio, representaron el 30%, por lo
que hubo una variacin de 5 puntos, lo que equivale al 20% de lo presupuestado. En el
trimestre abril-junio, representaron el 28% por lo que la variacin fue 12%. En el
semestre representaron el 29%, por lo que la variacin fue de 16%.
Los autores establecen que una organizacin est fuera de los lmites de su plan
estratgico cuando la variacin ponderada para un trimestre excede de 10%. Este
debe ser un nivel de gatillo para algunas contingencias en la matriz de alerta por
variacin con respecto a presupuesto. Esta matriz establece tres niveles de alerta.
El nivel 3 corresponde a variaciones en ms o en menos entre 10% y 15% e indica
que se requiere alguna accin. El nivel 2 corresponde a variaciones en ms o en
menos entre 15% y 20% e indica que se requiere una accin inmediata.
Finalmente, el nivel 1 corresponde a variaciones en ms o en menos de ms del
20% e indica que se requiere una accin de emergencia.


Captulo 14 Implantacin


La planeacin estratgica es en s misma un ejercicio acadmico de menor uso directo
para cualquier organizacin. El beneficio de la planeaci n estratgica est en su
aplicacin, en la ejecucin e implantacin del plan estratgico. Es aqu donde
empezamos a ver el sistmico impacto a largo plazo de la planeacin estratgica
aplicada. . El propsito de la planeacin estratgica es desarrollar un mejor mapa de ruta
que gue a la organizacin y el proceso de planeacin falla salvo que este mapa de ruta
realmente gue la toma de decisiones organizacional. Este captulo est destinado a
considerar las decisiones hechas para implantar el plan estratgico.

Direccin estratgica
La direccin de una organizacin de acuerdo con un plan estratgico explcito es
direccin estratgica. Todas las organizaciones tienen una estrategia pero la misma es a
menudo implcita y no ha sido meditadamente examinada. En tales circunstancias, no
debe usarse el trmino direccin estratgica para identificar el proceso gerencial
usado por esa organizacin.
Peters dice que direccin estratgica involucra la ejecucin de un plan estratgico
explcito que ha capturado el compromiso de la gente que debe ejecutarlo, que es
consistente con los valores, creencias y cultura de esa gente y para cuya ejecucin, la
gente tiene la competencia requerida.
En un estudio de 94 CEOs de una amplia gama de negocios, Reid encontr que la
integracin del plan estratgico en las operaciones de la organizacin raramente ocurra,
haciendo estril el proceso de planeacin estratgica. Reid identific tres razones
principales para esta falta de implantacin del resultado del proceso de planeacin:
1. Estos CEOs y sus subordinados directos estuvieron insuficientemente
involucrados en el proceso de planeacin
2. El proceso de planeacin no fue continuo y fue visto como un antiguo semi-
acadmico ejercicio no relacionado con las operaciones del negocio
3. El proceso de planeacin no estimul adecuadamente el pensamiento estratgico

Es importante destacar que menos del 50% de los CEOs en este estudio haban por lo
menos intentado implantar los planes que haban sido desarrollado.
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La prueba cida para cualquier proceso de planeacin estratgica es el grado en el cual
impacta el comportamiento continuo de la organizacin. El fuerte nfasis en
consideraciones sobre el proceso y pasos de accin concreta en este modelo tiene el
propsito de elevar la probabilidad de que las organizaciones que lo aplican encontrarn
obvias consecuencias en el comportamiento, especialmente a nivel gerencial. Por
ejemplo calidad es un componente clave del plan estratgico de Hoechst Celanese Co.
Los empleados, an los de nivel gerencial usan alfileres en la solapa con la sigla HCQ
(Hoehst Celenese Quality), hay carteles sobre calidad por todos lados, las estadsticas
sobre calidad son conocidas por todos y todos los empleados son evaluados en base a
criterios de calidad como parte de sus apreciaciones rutinarias de desempeo.
La necesidad de propiedad, por lo menos sicolgica es primordial para la implantacin.
Por ejemplo, nadie que alquile un auto lo manda a lavar por su cuenta an cuando el
mismo lo necesite dramticamente cuando lo hace habitualmente con su propio auto. .
Por qu?. Sencillamente porque el auto alquilado no lo cuidamos como si fuera propio.
La diferencia est en la propiedad. Si el equipo de planeacin quiere que su plan
estratgico sea implantado debe asegurarse que la gente que se espera que lo implante
tenga un real sentido de propiedad antes de que la fase de implantacin comience.
La implantacin final del plan estratgico involucra la iniciacin de diversos planes de
accin diseados al nivel de las UENs y de las reas funcionales y su integracin al tope
de la organizacin. Esto puede incluir, por ejemplo, nueva construccin, iniciacin de
entrenamiento tcnico o desarrollo gerencial, aumento de investigacin y desarrollo o
comercializacin de nuevos productos o servicios. Todas las partes de la organizacin
deben sentir que hay actividad a todos los niveles de la misma que tendrn como
resultado el cumplimiento exitoso de la misin. En la fase de implantacin todos los
stakeholders deben estar informados que el pla n estratgico est siendo implantado y
deben acordar respaldar esa implantacin.
La implantacin del plan estratgico involucra la iniciacin concomitante de varios
planes tcticos u operativos a diferentes niveles de la organizacin y en diferentes
segmentos de la misma. Es imperioso que estos cambios sean cuidadosamente
administrados al tope de la organizacin. A efectos de alcanzar dicha meta, los cambios
en el sistema de control gerencial, el sistema de informacin y la cultura organizacional
que se necesitan para monitorear y respaldar la implantacin del plan estratgico deben
estar en su lugar. Si ello no es as, debe considerarse seriamente la posibilidad de
postergar la iniciacin de la fase de implantacin.
Un desafo clave en la etapa de implantacin es mantener al equipo de planeacin
involucrado e interesado no permitiendo a sus miembros tomar posesin de la funcin
gerencial de la organizacin. El equipo de planeacin no puede y no debe reemplazar a
la adecuadamente constituida estructura de toma de decisiones de la organizacin. Si se
entiende que esa estructura no tiene capacidad para administrar apropiadamente la
implantacin del plan estratgico, por supuesto, que debern hacerse los cambios
pertinentes. Sin embargo, estos cambios deben ser hechos por el CEO limpiamente y
con total conciencia de lo que se est haciendo y por qu. El riesgo es que, de no ser
manejado adecuadamente, el equipo de planeacin pueda lenta e imperceptiblemente
vaya posesionndose de la funcin gerencial de la organizacin. En estas circunstancias,
el CEO debe reunirse con el equipo de planeacin y analizar los asuntos involucrados en
la implantacin del plan estratgico y clara pero gentilmente, asegurar al equipo que el
proceso de implantacin ser y deber ser manejado por la gerencia de la organizacin.
El rol del equipo de planeacin continuar siendo la vigilancia del proceso de
planeacin en su conjunto. Una importante tarea que puede asignarse al equipo de
planeacin es reunirse peridicamente y evaluar el progr eso de la implantacin. Sus
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informes de progreso pueden ser luego compartidos con el grupo gerencial y con el
resto de la organizacin. Esta retroalimentacin no es solamente informativa sino que
tambin puede incentivar a la organizacin a esforzarse con mayor vigor con la tarea de
implantacin. En otras palabras, el equipo de planeacin es responsable por la
formulacin del plan estratgico mientras que el grupo gerencial es responsable por su
ejecucin.
La prueba ms importante de implantacin, sin embargo, es el grado en el cual, los
miembros de la organizacin, especialmente los gerentes, integran el plan estratgico en
sus decisiones gerenciales cotidianas. Un plan estratgico est siendo implantado
cuando la primera respuesta de un gerente enfrentado a un problema es si es posible
encontrar una respuesta en el plan estratgico de la organizacin.
Se puede decir que una organizacin que est guiada por un plan estratgico
slidamente basado en el monitoreo del entorno, est alineada con su entorno. Sin un
plan estratgico, la organizacin est desalineada con su entorno. Sin una misin comn
ni la organizacin ni sus miembros conocen hacia donde van y por lo tanto son
incapaces de moverse de una manera integrada y cohesiva. Cuando una organizacin
tiene un plan estratgico que intenta alinearla con el entorno pero no ha tenido xito en
la comunicacin del plan a sus miembros, mientras la energa de algunos miembros est
dirigida a una meta comn, otros miembros estn procurando otras metas. Esta falta de
alineamiento interno limita el progreso de la organizacin en el logro de sus metas.
Cuando existe alineamiento tanto de la organizacin como de todos sus miembros, hay
una amplia comprensin y aceptacin de la misin y de la estrategia de la organizaci n
as como un compromiso con la misma y que las principales decisiones tomadas por la
organizacin se derivan de esa estrategia.

Aspectos estructurales de la implantacin
En la planeacin estratgica de casi todas las organizaciones, la supervivencia de la
organizacin en el largo plazo o es una meta explcita o es un dato. La misma depende
de la respuesta positiva de la organizacin a las oportunidades de adecuado crecimiento
para satisfacer las demandas crecientes del mercado. Es imposible para una
organizacin mantenerse en un estado estable por un lapso extendido; en la medida que
las demandas por los productos y servicios de la organizacin aumentan y menguan, la
organizacin debe crecer o disminuir en respuesta a tales cambios. Adems, no
solamente debe cambiar el tamao de la organizacin sino que tambin su estructura
debe cambiar. La estructura que sirvi bien a una organizacin con un cierto tamao
puede no ser ms apropiada para su nuevo o planeado tamao.
Chandler identific cuatro estrategias clave de crecimiento que normalmente son
secuencialmente utilizadas para asegurar la supervivencia y sugiri estructuras
apropiadas para cada estado en el desarrollo de la organizacin. Demostr adems que
cada una de estas estrategias representaban diferentes problemas administrativos y,
consecuentemente, intent guiar a diferentes estructuras organizacionales. Chandler fue
el primero que argument y prob que para que una estrategia sea exitosa, es necesario
que la estrategia y la estructura de la organizacin sean compatibles, encajen.
Consecuentemente, una de las importantes vas de implantar un plan estratgico seria
disear la organizacin que encaje con el plan; es decir asegurarse que la estructura
sigue a la estrategia. Las siguientes son las estrategias de crecimiento identificadas por
Chandler:
Expansin de volumen aumentando las ventas a un solo nuevo
mercado o en los mercados existentes. En la mayora de los
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casos una organizacin comienza como una sola unidad. En la
medida que crece, se requiere que la unidad desarrolle un
sector administrativo para manejar aquellas funciones que no
estn directamente involucradas en los principales procesos
de la organizacin. En virtud del crecimiento hay ms y ms
necesidad de mantenimiento de registros, de administracin
financiera, de adquirir suministros, etc. Cuando la planeacin
estratgica de una organizacin gua como foco principal el
volumen, debe darse adecuada atencin a crear la necesaria
estructura administrativa para respaldar el aumento de
volumen.
Dispersin geogrfica creando mltiples unidades en la misma
funcin o industria pero en diferentes localidades. Tal
expansin puede proveer ms cercano contacto con los
clientes de la organizacin o base de clientes, fortalece la
entrega de bienes y servicios, aumenta el volumen de
produccin y la penetracin en el mercado sin comprometer a
la organizacin con una limitada fuente de recursos o de
clientes, etc. Sin embargo, aparecen problemas de
coordinacin entre unidades, especializacin y estandarizacin
que deben ser resueltos, normalmente a travs del desarrollo
de departamentos funcionales, tales como fabricacin,
comercializacin y ventas. Estos problemas a veces se
presentan sorpresivamente a quienes estn involucrados,
debido a una inadecuada planeacin, y a la organizacin le
falta el entendimiento o los recursos para desarrollar los
departamentos funcionales que puedan resolver esos
problemas.. La falla en resolver estos problemas de
coordinacin impedira la exitosa implantacin de un plan
estratgico basado en la expansin geogrfica.
Integracin vertical
La organizacin permanece en el mismo negocio pero desarrolla o adquiere otras
funciones relacionadas que pueden preceder a la funcin que actualmente desarrolla la
organizacin (integraci n hacia atrs) o seguirla (integracin hacia delante).. Los
problemas que surgen en la estrategia de integracin vertical consisten en balancear el
movimiento secuencial de bienes, servicios y gente a travs de las diferentes funciones
interdependientes de la organizacin. La administracin de tales problemas es
normalmente encarada a travs del desarrollo de procedimientos de exacta anticipacin,
programacin y tcnicas para balancear las capacidades. Cualquier organizacin que
contemple una estrategia de integracin vertical necesita determinar la forma de
desarrollar esos mecanismos de coordinacin.
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Diversificacin de productos
A travs de esta estrategia, las organizaciones, en la medida que sus principales
mercados maduran o declinan, procuran desarrollar nuevos negocios para utilizar sus
recursos, incluyendo recursos humanos, materiales y financieros. Los problemas que
surgen en esta estrategia son los de apreciar y evaluar nuevas divisiones de productos,
cada una de las cuales debe ser tratada como una decisin de inversin que requiere
tiempo para ser tomada. Al mismo tiempo, la organizacin tiene que continuar sirviendo
sus mercados actuales. La solucin normal a estos problemas ha sido el desarrollo de
una estructura multidivisional en la que cada una de las divisiones reporta a una central
corporativa. Esta estructura est basada en consideraciones temporales; a la oficina
general corresponde tomar las decisiones estratgicas de largo plazo y las divisiones de
producto tienden a comprometerse con las decisiones operativas de corto plazo. Es
tambin normal que haya gerentes generales que deben ligar la direccin estratgica
establecida por la oficina general con la administracin interna de las divisiones de
producto.
Independientemente de cual sea la estrategia elegida, debe darse gran atencin a estos
temas de la estructura organizacional.

Un caso como ejemplo
Galbraiith traza los cambios durante una dcada en la estructura de la divisin comercial
de Boeing Co. a como una funcin de cambios en estrategia de la divisin. Al comienzo
el 707, la versin civil del transporte militar KC-135, permiti a Boeing entrar en el
mercado de la aviacin comercial.
Boeing construy un mercado para el avin a reaccin comercial donde slo haba
habido aviones a hlice. Boeing construy un prototipo, lo exhibi a las aerolneas y
tom los pedidos resultantes de los impresionados oficiales de las aerolneas. El xito
del 707 provoc el desarrollo de la competencia (DC-8 y Convair 880) para el mercado
intercontinental de aviacin. Boeing a continuacin hizo un mercado introduciendo el
727 para vuelos de intermedia distancia. La estrategia fue la misma que se utiliz para el
707. Boeing cuidadosamente desarroll y prob un modelo que resulto en pedidos antes
de que la produccin comenzara. Todo esto fue alcanzado con la tradicional
organizacin funcional.
El negocio de aviacin comercial cambi dramticamente promediando los 60. Douglas,
en lugar de desarrollar un competidor para el 727, desarroll el DC-0 un avin para
cortas distancias. Esto adems subdividi el mercado y prontamente hubo un gran
nmero de competidores. En lugar de ser capaz de construir un mercado, Boeing luego
tuvo que enfrentar el hecho de que el mercado exista y que tena que entrar
rpidamente. La estrategia inicial de Boeing (lento y cuidadoso desarrollo de un nuevo
modelo y esperando monopolizar el mercado temporalmente como consecuencia de su
innovacin tecnolgica) dej de ser funcional..Tuvo que desarrollar nuevos modelos
rpidamente (nuevas versiones del 727, el corta distancia 737 y el jumbo 747) y
comercializarlos ante la competencia. La combinacin de competencia, demanda interna
por varios recursos y un reducido marco temporal produjeron serios problemas internos
que aclararon a la direccin superior de Boeing que la organizacin funcional previa no
era adecuada para resolver estos problemas. La respuesta de Boeing fue reorganizar su
divisin de aviacin comercial en una estructura multidivisional. Se cre una divisin
para cada uno de sus mayores lneas de productos junto con una divisin central de
fabricacin. Una vez que esta estructura estuvo firme en su lugar, Boeing fue capaz de
resolver con xito sus problemas internos y reasumir su curso rentable. Una estructura
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divisional permiti a Boeing adaptarse ms prontamente a su nuevo mercado, sus
diversas lneas de productos y la creciente competencia.

Tiempo total del ciclo (TCT- total cycle time)
Ms recientemente, la creciente competencia y la reducida participacin en el mercado
han forzado a muchas organizaciones a reconsiderar cmo sus actuales estructuras
impiden prontitud de respuesta al mercado prontitud en desarrollo de productos,
puesta a disposicin de productos, servicio al cliente, etc. En diciembre de 1990, la
edicin del diario Planning Review fue dedicada a Tiempo: la nueva frontera
estratgica.y una serie de prominentes planeadores estratgicos argumentan que el
tiempo se ha convertido en un arma estratgica y que una estrategia basada en el tiempo
puede dar a una organizacin una ventaja competitiva. Los ejemplos de tiempo como
una ventaja competitiva estn multiplicndose muy rpidamente.
Toyota al reducir el tiempo de desarrollo de modelos de cinco a tres aos, ha podido
ofrecer ms cantidad de estilos e incorporar los ltimos desarrollos tecnolgicos en los
autdos. La reduccin de TCT en Toyota le ha permitido aumentar la participacin en el
mercado y la fidelidad de clientes como un lder en tecnologa y calidad. Citibank ha
sido capaz de reducir el tiempo de aprobacin de prstamos hipotecarios de un mes a
diez das. Procter & Gamble fue capaz de disminuir el tiempo comprendido entre la
prueba de mercado y la distribucin a nivel nacional de tres o cuatro aos a menos de
cuatro meses. Panasonic es capaz de producir bicicletas a medida en una noche.
En todos estos ejemplos, las compaias han usado TCT en desarrollo de productos o
entrega como una ventaja competitiva que permita acrecer su participacin en el
mercado. Hacer que esto ocurra no es fcil; normalmente requiere un cambio dramtico
en la estructura y funcionamiento de la organizacin.
Claramente, cualquier organizacin que trate de usar TCT como una herramienta
competitiva necesitar examinar su estructura y procesos de trabajo para asegurarse
donde estn los obstculos a la pronta respuesta y eliminarlos.
Las obstrucciones a TCT pueden ser categorizadas en tres grandes grupos:
La cultura organizacional
Los sistemas y estructura existentes
El modelo existente de flujo de trabajo

En lo que refiere a la cultura organizacional, la pregunta central es en qu medida la
velocidad ha sido parte de la cultura de la organizacin. Podemos pensar en
organizaciones que premian la precisin sobre la prontitud, donde uno puede perecer
mientras espera por una respuesta organizacional. Insistir ahora en un dramtico cambio
en este enfoque puede representar un desvo demasiado grande para ser cerrado en un
razonable periodo de tiempo.
Con respecto a los sistemas y la estructura existentes, el equipo de planeacin debe
considerar que jerrquica es la estructura y donde reside el poder de tomar decisiones.
Mayor habilitacin a los ms bajos niveles de la organizacin es requerida para que
TCT funcione como estrategia. En forma similar, equipos de trabajo multifuncionales
en los que toda la pericia necesaria y las habilidades estn presentes, es esencial para
que TCT funciones eficazmente.
Finamente, la mayora de las organizaciones gastan una buena parte de su tiempo y
energa en el simple pasaje de trabajo de una persona a otra, de un equipo a otro, etc.
Cada grupo hace su porcin del trabajo en forma secuencial y un retraso en cualquier
parte en la secuencia simplemente detiene el movimiento en el sistema. Esta
diferenciacin de esfuerzos produce altamente eficientes tcnicos en las varias fases de
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la operacin pero enlentece severamente la salida de la aplicacin. Esta clase de
diferenciacin de tareas se ha hecho obsoleta y el uso de equipos multifuncionales de
trabajo que cumple la mayora de, si no toda la, tarea es un ingrediente esencial de TCT.
Las estrategias basadas en el tiempo han pasado a ser una parte importante de las
opciones estratgicas para las organizaciones. Implantarlas, sin embargo, no es fcil.
Los temas que han sido tocados como impedimentos para adoptar TCT como parte de
un enfoque de la organizacin para implantar su estrategia, o como parte de su
estrategia central, necesitan ser directamente encarados y resueltos.
El tiempo puede proveer una ventaja competitiva, sin embargo, slo si se sostiene un
diferencial basado en el tiempo y si el tiempo es valorizado por el cliente.

Alguna evidencia de investigacin
Galbraith compar tres industrias que diferan dramticamente en la introduccin de
nuevos productos a lo largo de dos dcadas. La industria de los contenedores no
introdujo ningn producto en ese lapso, en tanto la industria de la alimentacin
introdujo productos en cantidad que representan 15% de todos sus productos y la
industria de los plsticos introdujo productos que representan 30%. Las tres industrias
usaban en comn cuatro mecanismos de control: reglas, autoridad jerrquica para
resolver conflictos, establecimiento de metas y contacto directo entre diversos
elementos para resolver problemas. La industria de la alimentacin, sin embargo,
tambin us grupos de tareas integrados por miembros de diferentes funciones y
gerentes de producto que servan una funcin integrada de desarrollo de productos. La
industria plstica us equipos compuestos por personas de diferentes niveles y
diferentes funciones as como un alto porcentaje de gerentes de producto. Galbraith
concluye que esos mecanismos adicionales para coordinacin permitieron a las
industrias de la alimentacin y de los plsticos ser innovadoras y desarrollar nuevos
productos. Destaca que esos gerentes de producto sirven una funcin general de
direccin que es necesaria para coordinar el trabajo compartido por varias funciones
requerido para desarrollar nuevos productos. Estos elementos estructurales adicionales
fueron requeridos para ejecutar los planes estratgicos para la innovacin de productos
que tipificaron a las industrias de la alimentacin y de los plsticos.

Los aspectos funcionales de la implantacin
Una vez que el plan estratgico est definido, junto con una estructura organizacional
que encaje con ese plan, necesita transformarse en el mapa de ruta por el cual viaje la
organizacin, el estndar contra el cual se toman las decisiones organizacionales, la
escala sobre la cual se miden las asignaciones de recursos, el foco de energa
organizacional, etc. Sin embargo, si estas descripciones del plan estratgico son vistas
simplemente como clichs el plan no ser nunca implantado. Por otro lado, an si el
equipo de planeacin y la direccin superior estn comprometidos con el plan y su
xito, existe todava la interrogante de cmo un plan estratgico se convierte en el motor
de una organizacin.
Si se ha empleado el modelo propuesto por los autores, la organizacin est ms que
casualmente consciente del proceso de planeacin. Esta concientizacin ser aumentada
si el equipo de planeacin ha estado haciendo informes peridicos a los empleados en
relacin a los desarrollos de planeacin y al avance logrado en el proceso. El anuncio
final y presentacin del plan debe cumplirse con la pompa y la ceremonia que
corresponda a un importante acontecimiento en la organizacin. A continuacin se
presenta una lista de ideas sobre comunicacin del plan estratgico final al resto de la
organizacin en esta etapa del proceso:
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Distribuir el plan acompaado de una carta cobertura
Reunir a los gerentes a lo ancho de la organizacin para escuchar al lder y a
otros miembros del equipo de planeacin
Reuniones de todos los empleados de las divisiones para escuchar preguntas,
respuestas e inquietudes con respecto al plan
Talleres de dos das para aprender sobre planeacin estratgica, analizar el plan
estratgico y elaborar planes de respaldo a nivel individual o de unidad
Carteles con temas relacionados con la planeacin
Tarjetas individuales con declaraciones de valores, misin e ICEs
Videocasetes del CEO u otros ejecutivos explicando la visin de la organizacin
y las estrategias para alcanzarla
Artculos en publicaciones internas, cartas o memos presentando el plan
Publicacin de noticias y artculos en crnicas especiales
Poner a disposicin de todos los empleados informacin disponible

El esfuerzo en esta difusin es para celebrar la creacin de un plan con amplia base de
propietarios, es el plan de la organizacin y no el plan del equipo de planeacin.
El proceso a travs del cual los empleados se identifican y se comprometen con el plan
estratgico no se detiene con la presentacin del plan. Un plan estratgico no es un
acontecimiento, es un proceso y para la mayora de las organizaciones debe ser un
proceso continuo. Para que este proceso tenga lugar, es necesario que los gerentes,
especialmente los de mayor nivel, estn claramente comprometidos con el plan
estratgico y necesiten usarlo de forma clara. Cuando en base a una consideracin
estratgica se toma una decisin, es necesario que el fundamento de la misma se
explicite y se comunique ampliamente a los involucrados. Cuando los subordinados
requieren una decisin, los gerentes necesitan analizar cmo el plan estratgico de la
organizacin puede servir de gua al tomar esa decisin.

El rol del CEO en la direccin estratgica
No puede ser sobre-enfatizado el rol del CEO en la implantacin del plan estratgico..
El CEO debe liderar ese esfuerzo y debe estar totalmente comprometido con el plan.
Este compromiso va ms all de discursos anuales a los empleados y de informes a los
accionistas y a los directores. La implantacin del plan estratgico de una organizacin
requiere que el CEO lo internalice emocionalmente. El CEO tiene que querer efectuar
los cambios que el plan estratgico requiere, sus acciones tienen que indicar que hay
una profunda, fuerte creencia en lo que est haciendo. Una vez que el plan estratgico es
internalizado por el CEO y por sus inmediatos colaboradores, el mismo gua cada
decisin operativa y se transforma en la fuerza motora de la organizacin.
Sellers pregunt a los CEOs de las 10 mejor dirigidas compaias de EEUU cules eran
los elementos crticos que ellos vean en su trabajo. Hubo gran consenso en tres de esos
elementos:
1. Establecimiento de la estrategia de la empresa
2. Alinear a los empleados con dicha estrategia
3. Desarrollar un sucesor

No significa que ellos crean que personalmente deben establecer la estrategia sino ms
bien que tienen que asegurar que se inicie un proceso de formulacin de la estrategia y
que ellos participen. Tener una estrategia sin alinear a los miembros de la organizacin
detrs de ella es un ejercicio intil.

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El rol de la presupuestacin en la direccin estratgica
Diversos elementos funcionales de respaldo ayudan a incorporar el plan estratgico en
el funcionamiento de una organizacin, de los cuales el ms importante es el
presupuesto. Los presupuestos de las unidades funcionales de la organizacin deben ser
integrados en un solo presupuesto organizacional que es la personificacin del plan
estratgico de la organizacin. El proceso a travs del cual la direccin de la
organizacin revisa las variaciones con respecto al presupuesto, positivas y negativas es
la ms obvia y clara va de identificar el grado en que el plan estratgico est siendo
ejecutado. El presupuesto puede ser considerado como las tcticas del navegante para
arribar al destino del barco; y las variaciones presupuestales, especialmente las
importantes, sugieren que el arribo alpuerto elegido puede ser demorado o puede no
ocurrir nunca.
En este momento vale la pena recordar que es normal subestimar los verdaderos costos
de implantar el modelo estratgico de negocios. Muchas veces los costos de las
iniciativas estratgicas, como globalizacin y automacin, son subestimados. Cuando
estos costos son subestimados, el presupuesto puede ser rpidamente excedido y el
proceso de implantacin puede tener que ser puesto en espera, con negativas
consecuencias tanto para la integridad del proceso de planeacin como para el
desarrollo de la organizacin. A efectos de evitar tales demoras, es imperioso que se
presupueste la planeacin y se monitoree de cerca dicho presupuesto.
El uso del presupuesto para hacer operacional el plan estratgico y el uso del proceso de
revisin del presupuesto como una medida constante del xito de la organizacin en
ejecutar su plan estratgico no solamente da vida a los procesos presupuestales de la
organizacin sino que requiere un fuerte compromiso con el uso del presupuesto en una
base continua.

La direccin estratgica y los ICEs
En la evaluacin del grado en que el plan estratgico est siendo implantado, es
necesario incluir otros ndices. Estos deben ser los desarrollados en la fase de
elaboracin de modelos estratgicos de negocio (USAR ESTA EXPRESIN)
Estos ndices deben haber establecido los estndares en el desempeo de cada una de las
reas de funcionamiento organizacional estratgicamente importantes. Estos ICEs deben
guiar el proceso de implantacin; la tarea de la direccin es la de medir continuamente
el desempeo real en estas reas e identificar cualquier desvo con respecto a estos
predeterminados estndares de desempeo. Una organizacin para la que el incremento
de la participacin en el mercado es un aspecto importante de su plan estratgico debe
haber desarrollado, en el proceso de elaboracin de modelos estratgicos de negocios,
un ICE con respecto a la participacin en el mercado. El personal ejecutivo de la
organizacin debe monitorear regularmente este ICE e iniciar acciones correctivas si el
ICE no est siendo alcanzado o premiar a aquellos involucrados en el logro exitoso del
ICE. De igual modo, una organizacin que dentro de su plan estratgico incluye la
calidad debe asegurar la disponibilidad de una variedad de ndices referidos a la calidad,
como por ejemplo tasa de desperdicio, reclamos de servicios en garanta y quejas de
clientes. Ninguno de ellos, sin embargo, debe tomar el lugar del presupuesto como la
ms importante medida de xito de la organizacin en la ejecucin del plan estratgico.
Sin embargo, la implantacin del plan estratgico requiere ms que la adhesin a un
adecuado sistema presupuestario y el compromiso emocional y sicolgico de la
direccin. El plan estratgico necesita estar incrustado en los sistemas de administracin
del desempeo y de apreciacin del desempeo de la organizacin. El sistema de
administracin del desempeo estratgicamente focalizado es una de las herramientas
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de la administracin estratgicaCAMBIAR DIRECCIN ESTRATEGICA POR
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA. En un plan de este tipo, la apreciacin del
desempeo de todos los miembros de la organizacin incluye una prueba de cmo
sutrabajo posterior a las anteriores revisiones ha ayudado a ejecutar el plan estratgico
de la organizacin. En otras palabras, cada miembro de la organizacin debe tener un
juego particular de ICEs extrados de los ICEs de la organizacin. Por lo tanto el
desempeo de un operador en una lnea de produccin no es medido solamente en
relacin a la cantidad producida, sino tambin en base a cmo esa produccin (calidad,
etc.) ha ayudado a la organizacin a cumplir sus objetivos.
Una de las razones importantes en el xito de British Airways en cumplir su misin de
convertirse en la aerolnea favorita del mundo fue la inclusin del servicio al cliente
como un factor en el sistema de apreciacin del desempeo. Todos los empleados de
BA, desde la direccin superior hasta la tripulacin de cabina y auxiliares de reservas,
son evaluados en sus actitudes hacia el desempeo en el servicio al cliente. Instalar un
sistema de apreciacin del desempeo de tal tipo no es fcil; requiere alguna
imaginacin y un alto grado de compromiso con la completa implantacin del plan
estratgico.
Respondabil idad (obligacin de rendir cuentas)
Para que el proceso de planeacin estratgica aplicada siga siendo percibido como vital
para el futuro de la organizacin, todas las acciones tomadas por la organizacin para
que las unidades y la gente rinda cuentas deben reflejar los elementos del plan
estratgico. Para hacer esto se requiere llevar a cabo un proceso que comprende, en
primer lugar, desarrollar ICEs especficos y estratgicamente fundamentados para cada
miembro del equipo de direccin superior; luego cada uno de los miembros de ese
equipo hace lo mismo con sus subordinados y as sucesivamente, cayendo en cascada a
travs de la estructura de la organizacin. El sistema de apreciacin del desempeo de la
organizacin debe entonces mantener obligado a cada miembro de la organizacin a
rendir cuentas en relacin al cumplimiento de sus ICEs, asegurando por lo tanto que el
plan ser implantado o, por lo menos, que habr serios esfuerzos aplicados a lograr esa
meta.
Por ejemplo, si existe un plan de bonos, el mismo debe estar atado al plan estratgico.
Los bonos deben estar basados en el logro de los ICEs establecidos por el proceso de
planeacin estratgica. Si se utiliza un programa de direccin por objetivos, stos deben
ser elegidos entre los ICEs del plan estratgico. Si se utiliza un sistema de retribucin
en base al desempeo, el desempeo por el cual se retribuye debe desprenderse del plan
estratgico. En otras palabras, debe haber un estrecho alineamiento entre del sistema de
retribucin con la estrategia de la organizacin. El punto medular de este anlisis es que
para que el proceso de planeacin estratgica tenga el impacto requerido en la
organizacin debe obligarse al personal a rendir cuentas por el esfuerzo que es necesario
para su implantacin.
Reconocimientos y celebraciones
Cada vez que un hito significativo es alcanzado en la implantacin es necesario
celebrarlo. Las organizaciones que regularmente que prestan regular atencin a tales
logros con elogios verbales, escarapelas de reconocimiento, fiestas, bonos y medidas
similares estn demostrando claramente a sus empleados dos cosas: el compromiso de
la organizacin con el logro de su plan estratgico y el reconocimiento de la
organizacin que el cumplimiento del plan requiere el involucramiento de todos y
trabajo duro.
La implantacin exitosa del un plan estratgico no es un logro menor. Requiere
creatividad y energa iniciales para desarrollar el plan, el coraje y el compromiso de
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presentarlo y la persistencia y el cuidado de vigilarlo a travs de su implantacin. Sin un
fuerte proceso para asegurar su implantacin, no hay razn para desarrollar un plan
estratgico. Un estudiante no identificado de estrategia lo expres as: un plan de
calidad B ejecutado de modo A siempre supera a un plan de calidad A ejecutado
de modo B.

Examen del entorno
El hecho de que el plan estratgico final haya sido extendido y que los pasos iniciales
de la implantacin del plan estn bajo control no releva a la organizacin de monitorear
continuamente sus entornos, tanto internos como externos. El mundo en el cual se
desarrolla la organizacin contina cambiando y la organizacin necesita estar alerta a
cualesquiera cambios en su entorno externo, en su industria, o en sus competidores y en
su entorno interno que amenazan la implantacin exitosa de su estrategia. Este
monitoreo es especialmente importante en las tempranas etapas de implantacin, cuando
la organizacin est preocupada y puede descuidar su monitoreo del entorno y luego
fallar en retomarlo, esperando si no creyendo que todo lo era necesario hacer ha sido
hecho.
En relacin a esto, las decisiones estratgicas estn basadas en supuestos con respecto
a mercados, productos, recursos internos, etc. y es necesario verificar que los
supuestos hechos durante el proceso de planeacin siguen siendo vlidos.
General Motors dise a fines de 1970 un muy ambicioso y sofisticado plan estratgico
para recurperar su anterior preeminencia como fabricante de automviles. Usando los
mejores datos disponibles, GM desarroll complejos modelos computarizados para
asemejarse a los japoneses. GM comprometi 40 mil millones de dlares y varios aos a
un plan que renovara sus instalaciones fabriles utilizando tecnologa avanzada
rediseando al mismo tiempo su estructura y los vehculos que fabricaba. Al llegar a
1990, se haba gastado ms de 60 mil millones de dlares pero la calidad de GM era
todava despareja, sus ventas eran dbiles, haba una hemorragia de dinero a pesar de
haber cerrado varias plantas y por muchos aos durante el fin de los 80, Ford estaba
vendiendo ms que GM y ganando ms dinero. Cmo pudo esto suceder?. GM lanz
un plan basado en las verdades de 1979-80 y cuando esas condiciones cambiaron, el
plan de GM no fue ajustado. Adems GM sobrepas el presupuesto en un 50% y
durante 1988 produjo un milln de autos ms que los que demandaba el mercado.
Presumieron que durante el tiempo que insumiera su mejoramiento de sus instalaciones
y procesos, los fabricantes japoneses se quedaran quietos. Por supuesto, nada pudo
estar ms lejos de eso; durante ese tiempo los fabricantes japoneses estuvieron
igualmente ocupados en un proceso de mejoramiento, aunque con menos voluntad de
gastar las sumas de dinero que gast GM. Como resultado, mientras GM redujo el
desv o entre sus productos y los de los japoneses, todava existan sustanciales
diferencias y stas continuaban impactando negativamente la participacin de GM en el
mercado. La moraleja de esta historia es doble: controle siempre sus supuestos y ajuste
su plan en la medida que aqullos cambian y piense anticipadamente (como en el juego
de ajedrez).
Las estrategias han sido adems desarrolladas en base a la expectativa de que se
tendieran puentes para cerrar los desvos identificados en la etapa de anlisis de desvos.
El tendido de puentes o el cierre de desvos no se consiguen en forma instantnea sino
que llevan su tiempo. Sin embargo, la implantacin exitosa de la mayora de las
estrategias depende de que realmente se tiendan los puentes para cerrar los desvos o
que, por lo menos, se consigan sustanciales progresos hacia el cierre de los mismos.
Esto requiere que el equipo de planeacin monitoree regularmente el entorno interno de
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la organizacin para comprobar que realmente se estn logrando progresos en la
reduccin de los desvos. Por ejemplo, en British Airways el desvo en servicio al
cliente era sustancial y se reconoca que la implantacin de la estrategia, an cuando
fuera parcial, no poda ser dilatada hasta que se cerrara ese desvo. Esto signific, sin
embargo, que hubo una necesidad permanente de que el equipo de planeacin y la
direccin superior monitorearan el avance en el cierre de este desvi en particular y
presionaran para lograr mayores y mayores progresos. De otra manera, la meta nunca
habra sido alcanzada.
Tambin debe ponerse atencin en el control de los indicadores, es decir, si los
importantes ICEs estn guiando el comportamiento en la direccin deseada y no estn
conduciendo al abuso. Por ejemplo, considrese el caso de una empresa que desarroll
una serie de ICEs con relacin a la reduccin del tiempo total del ciclo (TCT). Un
posible abuso de ese ICE puede llevar a un deterioro de la calidad. En otras palabras, los
empleados en su deseo de progresar en el sistema podran descuidar la calidad de su
producto. Para que una organizacin sea exitosa en la implantacin de su estrategia, es
necesario monitorear el impacto de los ICEs tanto en los impactos que se pretende
lograr en el comportamiento como en los que no pretende lograr.
La planeacin estratgica no necesariamente conduce al xito. Un ejemplo de fallar en
el proceso de planeacin son los intentos de la industria de la energa de extraer
combustible de una roca que contiene petrleo. En estos casos la falla se debi
simplemente a que no haba forma de saber (hasta despus del hecho) si los ingredientes
necesarios se encontraban presentes. Supuestos adecuados, prueba permanente de los
mismos, vigilancia sofisticada del entorno, alto grado de competencia organizacional y
por lo menos un poco de suerte, todo ello es necesario.
Administrar estratgicamente toma tiempo, esfuerzo y recursos. El CEO de American
Airlines dedicaba toda la jornada de cada lunes con su equipo de direccin a realizar
sesiones de direccin estratgica y todava sostena que no era suficiente.


Captulo 15 Conclusiones y consideraciones sobre recurrencia

En este captulo se analizan los escollos que pueden existir en la planeacin estratgica
y las formas de evitarlos, el producto de cada una de las fases del proceso y algunos
temas relacionados con la aplicacin recurrente del modelo.


Formas de evitar escollos
Cualquier proceso, especialmente el de planeacin estratgica, involucra algunos
escollos. El reconocimiento de ellos y donde se presentan puede ayudar a evitarlos.
Stringer and Uchenick identifican quince escollos o trampas que son endmicas en la
planeacin estratgica. Estos autores argumentan que la mayora de estos escollos
ocurren en la implantacin del plan y no en la formulacin. Sin embargo, sealan que el
tpico mayor escollo para una buena implantacin del plan es la concentracin del
proceso de planeacin en el contenido del plan con el consecuente descuido del proceso
de planeacin estratgica. Los autores sostienen que los primeros siete escollos tienen
que ver con la formulacin del plan.
Escollos que se presentan en las fases de formulacin
Escollos que provienen de ingenuos intentos de crecer:
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1. Cuanto ms grande, mejor. Se piensa que siempre hay economas de escala.
Aunque a veces es cierto, esta creencia se convierte en una trampa cuando hay
otros factores diferentes al volumen que impactan las ganancias, especialmente
el tiempo y la atencin de la direccin. Puede ayudar a evitar esta trampa que al
realizar la planeacin se analice la forma como cada componente de costo
responde al volumen.
2. Expansin excesiva. Esta trampa surge cuando los esfuerzos de la organizacin
exceden su capacidad, por ejemplo cuando la organizacin falla en reconocer las
diferencias en sus mercados, no identifica el/los mercado/s objetivo y no puede
desarrollar un eficiente sistema de distribucin. En un esfuerzo por servir un
mercado demasiado amplio, se termina por no servir bien a ninguna parte del
mismo. Evitar esta trampa genera beneficios, lo que requiere gran disciplina en
el proceso de planeacin.
3. Mantngase en el medio, cuando no hay una clara eleccin de estrategia de
comercializacin. Dado que no es posible ser simultneamente un lder en bajo
costo y en diferenciacin, uno elige quedarse en el medio.
Escollos relacionados con el aumento de la rentabilidad en lugar del crecimiento:
1. No orientarse al cliente. Surge cuando la comercializacin no es una fuerza
motora de alta prioridad en la organizacin. En este caso, los productos, la
tecnologa u otros temas guan las decisiones en la planeacin estratgica (GM
produce un milln de autos en exceso). Para no entender errneamente las
necesidades del mercado, es necesario poner atencin a lo que los clientes
tienen para decir.
2. Cuanto ms barato, mejor. No presta atencin al ms importante concepto de
valor agregado. La tentacin est en poner precios a los productos en base al
costo y no teniendo en cuenta su beneficio potencial para el cliente. Para evitar
este escollo es necesario tomar decisiones en materia de precios en el contexto
social ms amplio posible, prestando estrecha atencin al mercado y cmo los
productos o servicios satisfacen las necesidades del mercado.
3. Sub-estimar a los competidores. Es muy fcil que las organizaciones terminen
subestimando a los competidores, al asumir que los mismos continuarn
respondiendo de la misma manera al mercado y que no se sentirn forzados por
las circunstancias a cambiar y adaptarse. El fro y analtico, pensamiento
anticipativo ayuda a evitar este escollo.
4. Si no est roto, no lo repares. Los planificadores que caen en esta trampa
asumen que aquello que ha funcionado bien en la empresa ayer y hoy
productos, segmentacin de mercado, calidad, etc. igualmente funcionar
maana. Dado que aquellas estrategias todava son adecuadas, puede ser difcil
remover esa clase de complacencia. El proceso de creacin de una visin del
mejor futuro para la organizacin, regularmente desarrollado, es la mejor y nica
manera de evitar esta trampa.
Escollos que se presentan en las etapas de implantacin
Escollos que provienen de fallas en la comunicacin:
1. Lo que no conocen, no los perjudicar. La idea de que slo los gerentes
veteranos de la organizacin necesitan conocer y entender el plan estratgico ha
estado vigente por mucho tiempo, con tremendamente negativas consecuencias.
La amplia comprensin de la estrategia de la organizacin es el mejor
mecanismo para evitar esta trampa y asegurar entusiasta compromiso con la
misma.
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2. Comunicacin descuidada. Es la falla de comunicar un claro sentido de la
orientacin.. Para evitar esta falla, se recomienda un enfoque de alta
participacin en la formulacin de la estrategia.
3. Elocuencia en todo. Esta falla surge cuando la estrategia es formulada por un
pequeo grupo de alta jerarqua que cree que, cualquiera sean las limitaciones en
el proceso, la misma puede ser vendida al resto de la organizacin a travs de la
elocuencia. Como ha sido reiteradamente establecido, el xito no se consigue sin
la amplia participacin en el proceso de planeacin.
Escollos que derivan de no cambiar el sistema de
administracin del desempeo
Las nuevas estrategias requieren nuevos estndares de desempeo.
1. No levantar la barra. Se refiere a la falla que comnmente se comete de
establecer mayores requerimientos a la organizacin para cumplir con la
estrategia. Para evitar esta falla es necesario comunicar la elevacin de los
estndares y hacerlos cumplir vigorosamente
2. Hagan nmeros. Se refiere a la tendencia de la gerencia de ocuparse en lograr
metas financieras de corto plazo, en lugar de implantar el plan estratgico a largo
plazo. Atar el sistema de administracin del desempeo a los ICEs del plan
estratgico tiene un positivo impacto en la implantacin del mismo.
Escollos provenientes del descuido de los aspectos intangibles
1. Un buen atleta puede correr cualquier negocio. Esta trampa surge cuando hay
una pobre articulacin entre los talentos , las actitudes y el estilo de un gerente y
la estrategia de la organizacin de la cual el gerente es responsable. Una
estrategia para convertirse en un lder de bajos costos requiere un gerente
disciplinado, estructurado y paciente, que es muy diferente de uno creativo,
intuitivo y sensible al mercado necesario para una estrategia orientada al
mercado. Esta falla puede rpidamente ser evitada asegurando esa articulacin
trabajo-persona.
2. Anlisis-parlisis. Surge cuando la organizacin no puede detener su etapa de
formulacin del plan estratgico y empezar a ejecutarlo. Para evitar esta trampa
es necesario disear un claro cronograma para la formulacin y la implantacin
y adherir al mismo.
3. Ignorar la cultura de la organizacin. No hay nada que agregar a todo lo
expresado en este libro sobre el tema.


Productos del proceso de planeacin estratgica aplicada
Este modelo debe ser rigurosamente aplicado si se aspira a ser eficaz y evitar las fallas y
trampas antes comentadas. Las varias fases del proceso deben ser cumplidas en
aproximadamente el orden presentado en este libro y cada fase altamente dependiente
de la precedente. Dado que cada fase del proceso tiene una cantidad determinada de
productos especficos asociados con ella, para ver el conjunto de los productos puede
verse la lista que se presenta en las pginas 355 y 356. Esta lista de control debe ser
utilizada a medida que el equipo de planeacin transita por el proceso.


Recurrencia en la aplicacin del modelo
El proceso de planeacin estratgica es un proceso continuo. En la mayora de las
organizaciones, este proceso involucra un ciclo anual en el cual los miembros clave en
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la toma de decisiones se renen por varios das para re-examinar tanto el estado ideal
como el estado actual de la organizacin. En otras palabras, cuando un equipo de
planeacin ha completado un ciclo de planeacin estratgica aplicada entra en el
siguiente. Se espera que este proceso anual asegure que el proceso de planeacin
aplicada contina siendo la fuente de gua de la organizacin.
Al completar la organizacin su ciclo inicial de planeacin estratgica aplicada y entrar
en el segundo y tercer ao de proceso, la planeacin se hace ms excitante y ms
compleja. La excitacin proviene del hecho de que el equipo de planeacin ha pasado
de una fase inicial de aprendizaje a un ms sofisticado modo de operacin que es ms
autorizado. Independientemente del respaldo que se haya tenido en la primera
aplicacin del modelo, no hay forma de evitar el hecho de que una gran cantidad de
energa se aplic en aprender cmo trabajar juntos y cmo usar el modelo. Los aos
siguientes tienden a ser mucho menos encumbrados con el aprendizaje del modelo y por
tanto con mucho mayor probabilidad de producir resultados potenciales ms
importantes. Temas y asuntos que fueron o no vistos o puestos de lado en el afn de
completar el primer ciclo de la planeacin estratgica, pueden ahora ser considerados
con alguna profundidad y asuntos que fueron ignorados pueden ahora ser considerados.
El segundo y tercer aos de aplicacin del modelo tambin difieren del primero en otros
aspectos. Es comn que se difiera en el tiempo dedicado a cada fase. Por ejemplo, es
posible que el equipo de planeacin decida en un ao subsiguiente destinar ms tiempo
al examen de valores pero revisar solamente en forma breve la declaracin de misin o
viceversa. Estas decisiones son determinadas por el nivel de comodidad que el equipo
de planeacin tiene con los resultados del ao anterior en cada fase del proceso y por lo
que haya ocurrido en la organizacin durante el ao transcurrido.
Es posible que los miembros del equipo de planeacin no se sientan satisfechos con
algunos aspectos del trabajo y deseen volver a aplicar algn tiempo calificado en esa
fase. La necesidad de pasar de una fase a la siguiente en el proceso de planeacin, an
cumpliendo la programacin, simplemente impide desarrollar completamente
satisfactorias respuestas a algunas de las preguntas surgidas, explorar importantes reas
de discusin y desarrollar ms extensamente alguna alternativas. Todas estas materias
pendientes deben ser recogidas en notas para el prximo ao. La fase de planear la
planeacin del prximo ao comenzar analizando esas notas.

Cambio de integracin del equipo
Al entrar en el trabajo del prximo ao, normalmente, la integracin del equipo de
planeacin cambiar en alguna medida. En la mayora de las organizaciones, no es
conveniente mantener ntegramente el mismo equipo ao tras ao y existen varias
razones para introducir cambios. Un mensaje que la organizacin no debe trasmitir es
que el proceso de planeacin estar en manos del mismo equipo para siempre. Un
mensaje de este tipo reducira la probabilidad de que el proceso de planeacin sea
propiedad de toda la organizacin.. La participacin conduce al compromiso.
Mientras que un pequeo ncleo del equipo de planeacin el CEO, el CFO y unos
pocos miembros clave de la organizacin deben mantenerse para que el proceso
contine siendo vital para la organizacin, los dems pueden y deben ser reemplazados
por otros. Otros miembros del equipo de planeacin que fueron seleccionados
inicialmente debido a su pericia o su rol o condicin en la estructura informal de poder o
su habilidad de pensar estratgicamente, deben ser regularmente rotados.
Las decisiones reales con respecto a la integracin del equipo de planeacin deben ser
tomadas por el CEO. Bajo ningn concepto, la integracin del equipo puede ser dejada
librada a la decisin del propio equipo ya que podran ser acusados sus miembros de
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pretender perpetuarse en su integracin sin tener en consideracin las necesidades de la
organizacin.
Sin perjuicio de lo expresado, la rotacin de los miembros salientes y entrantes debe ser
administrada de una manera racional y considerada. A aquellos que salen debe hacrsele
sentir que su salida no es una resultancia de la calidad de sus contribuciones sino que
representa una necesidad del equipo de nuevas perspectivas y un enfoque nuevo. La
participacin en el equipo de planeacin constituye emocionalmente un punto alto para
la mayora de la gente, an en organizaciones pequeas. Tienen un alto grado de
influencia en el futuro de la organizacin, tienen acceso a informacin a la que muchos
no tienen acceso y se asocian con la estructura de poder formal de la organizacin. Una
forma de facilitar el proceso de salida es realizar alguna ceremonia y dar algn
reconocimiento tangible por su servicio. Existen tambin altamente tiles y creativas
vas de utilizar miembros anteriores del equipo de planeacin en subsiguientes rondas
de planeacin, sirviendo en los diferentes grupos de trabajo encargados de hacer
proyectos.
La oportunidad de hacer el cambio tambin es importante. Para ser eficaz al mximo,
cada miembro debe participar de un ciclo completo. Por esta razn, muchas
organizaciones designan a los miembros del equipo de planeacin por dos aos, de
manera tal que en el primer ao realicen su aprendizaje y su primera experiencia,
estando en condiciones en el segundo ao de realizar aportes significativos en la tarea.

Extensin permanente del plan
El proceso de planeacin estratgica constantemente est extendiendo el plan un ao
ms en el futuro, que siempre es inalcanzable. El equipo de planeacin no puede
simplemente agregar nuevos elementos a su plan del primer ao. Ms bien, en cada ao
subsiguiente se necesita crear un nuevo futuro ideal el que debe ser probado contra la
nueva realidad corriente.

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