Conflicto es aquella situacin en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura

significativamente distinta al resto de los miembros, disminuyendo o anulando la cohesin del grupo.
Puede surgir cuando hay una disparidad de criterios que confroman el grupo. Los conflictos no tienen
necesariamente que ser vistos como algo negativo: estos ayudan a madurar a los grupos, y permiten
reiniciar las actividades con ms fuerza.
Algoritmo de resolucin:
1. Definir el problema claramente: cul es el conflicto? entre quin y quin es el conflicto? qu busca
cada parte?
2. Analizar causas.
3. Definir objetivos de accin.
4. Generar acciones alternativas.
5. Preparar la accin.
6. Poner en prctica la accin.
7. Evaluar la accin.
TRABAJO SOBRE EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Y COORDINACION
LA NATURALEZA DEL CONFLICTO
El conflicto es una caracterstica organizacional. Su causa es causada principalmente
por el egosmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre
departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor
en cada cosa y eso genera un conflicto que despus se ve reflejado en el objetivo final.
Un investigador a descubierto que estas personas que generan conflicto son agresivas
y reaccionan con ira ante una situacin de amenaza o frustracin.
Sin embargo lo que nos interesa particularmente es el conflicto organizacional, es decir,
el que nace en la misma organizacin y que produce diferencias en objetivos, misiones,
etc.., entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa. La coordinacin
trata de evitar o minimizar las consecuencias disfuncionales de tales conflictos.
Funciones y disfunciones del conflicto
No todos los autores estn de acuerdo que el conflicto organizacional sea siempre
disfuncional. Muchos dicen o sostienen que cierto grado de conflicto es inevitable, o
sea que siempre va a existir, y que los administradores tienen que buscar la manera de
aprovechar el conflicto. Adems, puede ser funcional si esta hace surgir habilidades o
talentos que la persona tenga dormidos. Litterer cree que el conflicto puede ser til
porque impide que los superiores se dediquen demasiado a supervisar a los
subalternos.
Por otra parte, si al conflicto organizacional no se le pone remedio puede generar
efectos graves y destructores. El tiempo que se pierde en el puede ocasionar la no
obtencin de las metas propuestas. Puede originar peleas, huelgas, etc... tambin
puede afectar en el bienestar emocional y fsico de las personas afectadas, sobre todo
si el ganar o perder tiene poderosas consecuencias para el amor propio, los valores y
las creencias de los participantes.
EL CONFLICTO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Condiciones del Conflicto
Interdependencia. La experiencia indica que cuando 2 unidades pueden operar
independientemente, no es probable que ocurran conflictos y al disminuir el grado de
independencia, aumenta la probabilidad de conflicto.
James Thompson dice que hay 3 categoras de interdependencia: mancomunada,
consecutiva, recproca.
Interdependencia Mancomunada es una organizacin completamente divisionalizada y
descentralizada, en la cual las diversas divisiones son relativamente autnomas e
independientes.
Interdependencia Consecutiva crea un problema de coordinacin un poco ms agudo,
porque el producto de una unidad viene a ser el insumo de la siguiente, de manera que
la unidad receptora depende enteramente de la unidad suministradora.
Interdependencia Recproca en esta situacin el producto de varias unidades es el
insumo de las otras.
Diferencias y Objetivos
Una investigacin iniciada por Sherif en un campamento de muchachos vio como surge
el conflicto de la competencia de los grupos. Dentro de los grupos competidores, los de
cada grupo son fieles a su propio grupo, las relaciones entre los grupos competidores
son tales que los miembros de cada grupo llegan a considerar enemigos a los de otros
grupos.
Conflicto entre niveles e interdepartamental
El conflicto estructural puede presentarse a lo largo se las dimensiones horizontal o
vertical de una organizacin. El conflicto vertical es muy fcil y sencillo, un ejemplo
bueno es el del superior y el subalterno, se produce cuando el superior trata de
controlar la conducta del subalterno y esta provoca un aumento de imposicin
burocrtica para ser cumplir las reglas, y as sigue el conflicto como un espiral.
Conflicto de Lnea y Estado Mayor
Las unidades de lnea y estado mayor se disean para que sean altamente
interdependientes, y el conflicto entre ellas puede verse como un caso especial del
conflicto entre unidades interdependientes. Tanto Litterer como Golembiewski sealan
varias fuentes de conflicto en estos casos, incluyendo el hecho de que la creacin de
una unidad de estado mayor tiende a disminuir la autoridad del gerente de lnea.
Adems, la unidad de estado mayor suele estar en la posicin de portero con relacin al
gerente de lnea. Un ejemplo es el gerente de personal de una fbrica que tiene una
posicin de estado mayor pero goza de fcil acceso al gerente de la planta, y por
consiguiente ejerce mucha influencia indirecta sobre los capataces.
Conflicto de Papeles
El conflicto de papeles ocurre cuando un individuo o un grupo se identifica con 2 o ms
grupos que tienen objetivos y valores distintos e incompatibles, se da por sentado que
un individuo que cuando el empleado o subordinado recibe ordenes solamente de un
superior. Algunos investigadores han encontrado que el conflicto en el papel que la
persona desempea no solamente ocasiona insatisfaccin sino que tambin toma su
capacidad de tomar decisiones.
Ambigedad de Papeles. La ambigedad de papeles se asocia ntimamente con el
conflicto y se ha descrito como la falta de la informacin necesaria en una posicin
organizacional dada. Mientras que el conflicto de papeles surge de demandas
conflictivas, la ambigedad de papeles surge de las tareas mal definidas.
Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque
esto suele tener consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el
propsito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que
alienten una confrontacin constructiva y vivificante del conflicto -
Folberg.

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del
management, entre las habilidades principales que debe tener un
directivo, en cualquier nivel que trabaje.

En encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa, se
pregunt a 1500 directivos de empresas de tres continentes cules
sern las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo
XXI?. Las respuestas ms reiteradas fueron:

1-Formulacin de estrategias.
2-Direccin de recursos humanos.
3-Negociacin y solucin de conflictos.
4-Mercadotecnia y ventas.

Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por
el Centro Europeo para la Formacin de Directivos, con sede en
Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio
resultados parecidos, pero en otro orden:

1-Formulacin de estrategias.
2-Direccin de marketing.
3-Direccin de recursos humanos.
4-Negociacin y solucin de conflictos.

En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras
habilidades, para una direccin efectiva.

Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse: la dinmica
de los cambios que se producen en el entorno en el que actan las
organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras
potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores,
de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a
situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestin de los
procesos de trabajo, que implican la integracin de equipos
multidisciplinarios, con especialistas de diferentes perfiles y culturas
de trabajo; las llamadas estructuras planas, que reducen los niveles
de direccin promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.
Fisher, uno de los especialistas ms conocidos en el tema de
negociaciones dice: ...el conflicto de intereses en una industria en
crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre
problemas que les afectan; pero cada vez menos personas estn
dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros....

Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones debe centrarse en
atender las llamadas interfases, lo que algunos especialistas
denominan los espacios en blanco, que son los puntos en que se
interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el
entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posicin mas de
mediador, que de rbitro, lo que requiere determinadas habilidades para
manejar situaciones de confrontacin.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio
que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el mbito
organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse y que
puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los
conflictos se interpretan como un fenmeno normal, inevitable y que
pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.

Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar
resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la
organizacin y llegar a destruirlas. Pero, tambin pueden: revelar
deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando el crecimiento no ha
estado acompaado de cambios de estructura y de procesos de
trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer seales de problemas
que, de superarse, proporcionaran buenas oportunidades de
mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio ms optimista
sobre los conflictos cuando sealan ...no debemos temer al conflicto,
pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y,
tambin, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que
aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una seal de salud, una
profeca de progreso....

Tipos de conflictos.

En los textos sobre Administracin, o Comportamiento
organizacional se identifican tres tipos de conflictos: los
intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y
contradicciones dentro de las personas; interpersonales, que surgen
de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente
comunicacin, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u
organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y
las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos,
departamentos, etc.

Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es
decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma
particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos
organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales.
Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan
adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones.
Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los
resultados y la propia supervivencia de la organizacin.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte
presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos
puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de
confrontacin de criterios limita la generacin de alternativas, la
identificacin de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con
lo que hacemos y, con esto, propiciar la disminucin de la eficiencia y
de la competitividad.

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos,
la confrontacin se sobrepone a la colaboracin y la cooperacin que, en
algunas actividades, resulta fundamental para la obtencin de
resultados.

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre
competencia y conflicto cuando seala ...Existe competencia, cuando
las metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden
interferirse entre s. Por ejemplo, dos equipos de produccin pueden
competir por ser el mejor (evidentemente, uno slo puede ser el
primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtencin de la
meta por parte del otro, existe una situacin de competencia. Pero, si
hay esa posibilidad, se tratar de una situacin de conflicto....

Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la
gerencia.

Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en
management sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos,
o estrategias, para enfrentarlos:

1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carcter
disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organizacin y sus
resultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran:
sustituir las metas y recompensas que resulten competitivas; por otras
que demanden cooperacin entre las partes; situar a las partes en
situacin de amenaza comn (si no nos unimos, perecemos juntos);
hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que
pueden generar confrontaciones.

2 - Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la
situacin de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa.
En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:


Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora.
En la prctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo
transfiere a lo que los especialistas llaman conflicto oculto o
latente.
Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como
rbitro, aplicacin de determinadas regla, la compensacin,
entre otras.
Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas
partes y encontrar una solucin que las satisfaga, actuar como
mediador.


3 - Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda
generar la inercia de la organizacin, poniendo en peligro la dinmica de
su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las
tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a
personas ajenas a la organizacin (que no pierden nada poniendo en
evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las polticas
habitulaes; restructurar la organizacin; alentar la competencia interna,
entre otros.

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones
del dirigente.

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se
encuentran: desavenencias por la forma en que estn distribuidos los
recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones;
diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarqua); la
estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la
interdependencia de trabajos; as como las diferencias interpersonales
en valores, posiciones, intereses, personalidades.

En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de
Mart en el que dice:


Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no tener
enemigos, Porque el que enemigos no tenga, seal es que no tiene: Ni
talento que haga sombra, Ni carcter que impresione, Ni valor temido,
Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena
que se le envidie.


Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1ero. Que la envidia es una fuente de conflictos, y
2do. Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser
una fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.

A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los
directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las
posibles causas de conflictos en una organizacin de la siguiente forma:


Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la
competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos;
intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de
trabajo, la forma en que se evala el trabajo y las personas.
Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan
en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para
encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no
en las posiciones de las personas, as como desarrollar soluciones
que integren los intereses de las diferentes partes.
Conflictos estructurales: por la percepcin de autoridad y poder
desiguales; distribucin no justa de recursos; factores
ambientales que dificultan la cooperacin.
En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se
recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y
responsabilidad; cambios de roles; reasignacin de recursos y
controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten
aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos
coercin y ms persuasin.
Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y
decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas;
metas y valores especficos diferenciados.
Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a:
permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados
casos, estimular esto; identificar superobjetivos que puedan
compartir las partes, o que estimulen la eliminacin de sus
diferencias; eliminar la definicin del problema en trminos de
valores.
Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres;
comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes
emociones; estereotipos e incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar
en estos casos estn: clarificar las percepciones; establecer
procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes;
promover la expresin de emociones, de sentimientos legtimos;
propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de
roles.
Conflictos de informacin: por ausencia o limitaciones de
informacin; diferentes criterios sobre lo que es ms relevante;
diferencias en los procedimientos de valoracin, de las decisiones
y de las situaciones.
En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden
dirigirse a: acordar cules son los datos ms importantes; precisar
el proceso de recoleccin y distribucin de informacin; utilizar
expertos opiniones externas.


Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones
de conflicto. Su comportamiento de respuesta personal es lo que se
denomina estilo en el manejo de conflictos. El enfoque sobre este
tema mas difundido en la bibliografa sobre administracin es el que
formularon en los aos setenta Thomas y Kilmann.

Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en
relacin con dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas
propias y el inters por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton
identificaron en su Grid Gerencial como liderazgo centrado en las
tareas (resultados) o centrado en las personas.

De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos
de manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar(eludir), comprometer o
colaborar.

En el estilo Forzar el comportamiento se centra en luchar por defender
(obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la
afectacin de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas.

En el otro extremo, el estilo de Ceder se aplica por las personas que
valoran ms las relaciones que presionar para obtener los resultados
propios.

Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar
(eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia
del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener
enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o
consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades.

En el estilo Comprometer, se trata de encontrar una solucin de
compromiso en la que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir
las diferencias.

Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar tienden a
trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los
intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto
para encontrar soluciones de ganar-ganar. Aunque este podra ser el
estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando
ambas partes estn dispuestas a compartirlo.

Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las
personas tienen posibilidades de moverse en los cinco estilos. No
obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus
preferencias, que en ltima instancia son las que determinan su
comportamiento.

Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las
cuales es mas efectivo un estilo determinado y, con esta informacin,
saber la estrategia (estilo) que debemos aplicar.

Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son mas efectivos
cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.

Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es
necesario una decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que
hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden
aprovecharse de comportamientos mas flexibles, por considerarlos una
debilidad.

Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no
significativo; el costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se
pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la informacin
sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto
mejor por otros.

La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que
estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad
en el futuro); el asunto es mas importante para la otra parte que para
nosotros y el costo que tenermos que pagar no es significativo; as
como para obtener aceptacin en asuntos posteriores ms importantes
para nosotros.

La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando
ambos oponentes tienen igual poder y desean obtener metas
mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones
complejas; o cuando la competencia y la colaboracin no tienen xito.

La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y
criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin
solo es posible con la cooperacin de ambos; lograr adhesin, al
incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos
que han obstaculizado una relacin; o cuando el objetivo es garantizar
un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas
partes la comparten.

Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o
estrategia es necesariamente el mejor. Su efectividad depender de
nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en
las que se mueve el conflicto.

Una presentacin, obligadamente resumida, de estos conceptos solo
pretende informar al lector de que, el tema de manejo de conflictos
organizacionales, ha sido objeto de muchas investigaciones en los
ltimos aos y que, a partir de esto, se ha ido generando un conjunto
de enfoques y herramientas que pueden contribuir a mejorar las
habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de
confrontacin.

EL CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL.-
TIPOS DE CONFLICTO

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse
en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin
dedica a alcanzar sus objetivos.

Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto
de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

* Conflicto Funcional

Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo,
puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para
prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.

Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para
alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban
mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de
este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de
prctica inactividad.

* Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta
alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.

Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el
identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel
idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus
objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro
momento).

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de
organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de
personas, grupos y organizaciones.