EL CONFLICTO Y ESTRS EN LAS ORGANIZACIONES

Conflicto
Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos
significados que implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen
varios temas en comn.las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho
de que exista o no el conflico es cuestion de percepcin. Si nadie tiene
conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe. Otros puntos en
comn en las definiciones son.

La oposicin.
La incompatibilidad.
La interactuacin.

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha
afectado de manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses.
Transiciones en el pensamiento acerca del conflicto
1. Corriente tradicional
Afirma que los conflictos se deben evitar puesto que indican que algo anda mal.
El conflicto es un resultado disfuncional producto de la mala comunicacin, falta
de franqueza y confianza de la gente y la incapacidad de los administradores
para resolver necesidades de los empleados.
2. Corriente de las relaciones humanas
Los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y no
siempre son malos, sino que se pueden transformar en una fuerza positiva que
determina el rendimiento del grupo. El conflicto no se puede eliminar e incluso
es benfico por el desempeo del grupo.
3. Corriente interactiva
Es la ms reciente y propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva
en un grupo. Para que un grupo se desempee de manera efectiva es
imprescindible un cierto grado de conflicto.
Causas de Conflicto
1.Conflicto de recursos:
Para poder realizar cualquier trabajo, todos empleamos recursos que van
desde una hoja de papel hasta una sala de reuniones o la ayuda de un
compaero, sin embargo, pueden surgir conflictos cuando otras personas
dentro del equipo necesitan los mismos recursos En estos casos, es muy
importante el papel de lder que debe procurar que todos los miembros del

equipo utilicen los recursos eficientemente, procurando que si ms de una

persona requiere determinado recurso se pueda discutir abiertamente para
establecer prioridades para el equipo y no personales. Se pueden utilizar
mtodos de negociacin como el conocido win win o el modelo de
persuasininfluencia CohenBradford.
2. Conflicto de estilos:
Todos tenemos una forma diferente de trabajar que es determinada tanto por
las necesidades de cada quien como por su personalidad. Algunas personas
son ordenadas al trabajar, otras viven en un permanente caos, a algunos les
gusta trabajar con mucha supervisin mientras que otros prefieren trabajar lo
ms libremente posible. Pero si tienes que compartir en el trabajo con
personas que tienen estilos diferentes, los conflictos pueden surgir. Este tipo
de conflictos se pueden prevenir si al formar un equipo de trabajo y asignar los
diferentes roles de trabajo, se toman en consideracin los diferentes estilos de
trabajo de cada quien. Algunos profesionales consideran aconsejable realizar
test de personalidad como el Myers Briggs para conocer mejor las
caractersticas que pueden determinar el estilo de trabajo.
3. Conflicto de percepciones
Al igual que en la vida cotidiana, en el trabajo, cada uno ve las situaciones
desde su punto de vista. Cuando el punto de vista de dos o ms personas se
ven confrontados pueden surgir conflictos. Cuando en un lugar de trabajo se
da este tipo de conflicto en las percepciones, es muy probable que sean
frecuentes los chismes y las guerras territoriales adems de terminar
afectando el desempeo general del equipo tambin pueden darse quejas de
los clientes.Una vez ms, comunicarse abiertamente con el equipo es lo ms
indicado, incluso en aquellos casos que se tienen que dar malas noticias hay
que hacerlo de forma clara, si se proporciona la informacin necesaria, los
miembros de un equipo no tendrn la necesidad ni la tentacin de hacer sus
propias interpretaciones.
4. Conflictos en las metas:
Este tipo de conflictos se da principalmente cuando no se respeta el principio
de unidad de mando. Si un jefe les dice a sus empleados que la prioridad es
aumentar la rotacin de inventario, se puede generar un conflicto si otro
superior dice que la prioridad es bajar los costes de transporte de los
vendedores. Tambin puede suceder que un empleado tenga diferentes tareas
asignadas, cada una de ellas de cara al logro de un objetivo, y no haber
considerado si un objetivo se opone a otro ya sea de ese empleado o de otro.
Por esta razn, las metas deben ser muy claras y si existe algn conflicto entre
ellas hablarlo abiertamente para evitar el conflicto de metas.

5. Conflicto por presin

Qu sucede si el informe que tienes que terminar para medioda depende de
los datos del Departamento de Informtica pero te dicen que ahora mismo
estn ocupados con la generacin otros datos que requiere tu compaero de
oficina? Lo ms probable es que se desarrolle un conflicto por presin. Son
similares a los conflictos de metas con la diferencia que usualmente los
conflictos por presin involucran situaciones que revisten de urgencia. En este
caso, la solucin puede ser tan simple como cambiar las fechas lmites si es
posible o establecer prioridades. Esto relajar la presin y por tanto evitar o
solucionar el conflicto.
6. Conflicto de roles
En ocasiones, algn empleado tiene que llevar a cabo alguna tarea que no
corresponde a sus responsabilidades habituales, hay que tener cuidado con
estas situaciones porque podra estar invadiendo el terreno de otra persona lo
que puede generar un conflicto por una lucha de poder. Tambin puede
suceder que el conflicto se origine porque quien recibe determinada tarea
considera que la misma debera haber sido hecha por otra persona.Si como
lder tienes que asignar una tarea a una persona, y se considera que podra
crear un conflicto de roles, lo mejor es ser muy claro en cuanto a las razones
por las que esa tarea fue asignada a esa persona.
7. Conflicto por diferencias en los valores personales
Este tipo de conflictos es bastante complicado, ya que implica los valores
personales de alguien que pueden ser opuestos a los que la empresa tiene o
los que espera que ese empleado tenga en determinada circunstancia. La tica
de cada quien debe ser respetada, y en este sentido una buena seleccin de
personal puede ayudar a evitar este tipo de conflictos al buscar empleados que
tengan los valores que como lder del equipo esperas. Adems, debe haber
suficiente confianza en el equipo para que un empleado que sienta que se le
est pidiendo algo en contra de sus valores pueda hablarlo abiertamente,
aunque lo mejor sera que el lder conozca bien su propia tica y la de los
miembros de su equipo para ni siquiera causar la tensin propia de asignar una
tarea en contra de los valores personales de este empleado.
8. Conflictos causados por polticas impredecibles
Las polticas de una empresa deben ser muy claras, pero no solo en el papel,
tambin deben ser comprendidas al 100% por cada uno de los empleados. Si
hay falta de conocimiento o de claridad se puede generar mucha confusin, lo
que a su vez puede causar conflictos.Adems, con respecto a las polticas, es
muy importante la consistencia en su aplicacin. Es indispensable que no se
apliquen las polticas de una forma para un empleado y de una manera

diferente para otros.Cuando algo cambia dentro de la empresa, la

comunicacin debe ser clara, y todo lo explcita que sea necesario para que no
haya dudas. Esto no solo har que las situaciones se resuelvan ms
eficientemente si no que se evitarn conflictos por polticas mal aplicadas o mal
entendidas.
Tipos de conflicto organizativo
Un conflicto puede afectar de tal forma a una organizacin que le suponga la
muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que
existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.
Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la
actividad organizativa segn la forma de gestionarlos. Adems del impacto que
el conflicto ocasiona a la organizacin (funcional y disfuncional ), distinguimos
diversos tipos de conflicto segn el mbito en el que se sita:

Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando

una persona persigue objetivos divergentes con los de la organizacin, o
no sabe qu trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer ms
de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto
influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de
conflicto organizativo.
Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma
organizacin se debe a diferencias de personalidad o provienen de las
presiones referentes a los roles.
Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos
frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas
afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de
trabajo.
Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma
organizacin proviene de diferencias de perspectivas temporales o de
colisin en los subobjetivos que persiguen los departamentos.
Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un
sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a
los ocasionados cuando su configuracin organizativa provoca una serie
de debilidades.
Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones
recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al
desarrollo de nuevos productos, tecnologas y servicios, as como a una
utilizacin ms eficiente de los recursos.

Proceso del conflicto

Este proceso consta de cinco etapas:
1. Posible oposicin o incompatibilidad

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo

propicien como las variables de la comunicacin, la estructura y las personales.
La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias
que surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de
los canales de comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la mala
comunicacin causa conflicto, si pudiramos comunicarnos mejor se acabaran
nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicacin no es la fuente de todos
los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicacin retrasa la
colaboracin y estimula los malos entendidos.
La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin,
claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de
liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos.
El tamao y la especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto.
Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades
tanto mayor es la probabilidad de conflicto.
Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores
individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad.
La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible
conflicto y esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los
conflictos sociales, estan los diferentes sistemas de valores por ejemplo las
diferencias de valores son la mejor explicacin para aspectos como los
prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribucin personal para el grupo.
2. El conocimiento y la personalizacin
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le
interese a una de las partes, entonces la posible opsicion o incompatibilidad se
actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedente solo pueden
conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el
conflicto o tienen conciencia de l. El hecho de que se perciba un conflicto no
significa que se haya personalizado. La etapa dos es importante porque es el
punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto.
Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen
condiciones que propician la ocasin para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,
frustracin tensin.
3. Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su
conducta franca. Estas intenciones representan la decicion de actuar de una
manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una

delas partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber
mucha variacin entre las intenciones y la conducta. La conducta no siempre
refleja con exactitud las intenciones de una persona , existen cinco intensiones
para manejar los conflictos:
Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses
independientemente del impacto que produzca en las otra partes del conflicto,
la persona ser competidora.
Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
Acomodacin: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de
la otra por encima de los propios.
Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a
ceder algo.
Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer
plenamente los intereses de todas las partes.
4. La conducta
Cuando la mayor parte de las personas pinsa en situaciones conflictivas se
suele referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna
visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en
conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en
practica las intensiones de las partes. Estas conductas don independientes a
las intenciones. Las conductas francas resultado de un error de calculo se
pueden desviar de la intencin original.
Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estimulo para
alcanzar el grado deseado del conflicto.
5. Los resultados
El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen
consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce
una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el
rendimiento del grupo.
Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la
calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el
inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar
problemas y liberar tensiones.
Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el
descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el

tiempo conducen a la destruccin del grupo: consecuencias: retraso de la

comunicacin.
Manejo de los conflictos
En el manejo de las diferencias que generan los conflictos, es de vital
importancia el tono de voz con el cual nos dirigimos a los dems, ya que un
descontrol en tus emociones puede agravar el problema aun ms. La actitud
que ms ayuda a enfrentar los conflictos es prepararse ante su eminente
aparicin. Para solucionar los conflictos es necesario considerar:
1. Conocer a los involucrados.
2. Cuales son los intereses de las partes, es decir, el otro lado de la mano,
conocer, cul es la postura de cada una de las partes y respetarlas.
3. Cuales son los valores, personalidad, experiencia, caractersticas de cada
una de las partes, ya que influyen al momento de abordar el manejo de
conflictos.
En el manejo de las diferencias que generan los conflictos, es de vital
importancia el tono de voz con el cual nos dirigimos a los dems, ya que un
descontrol en tus emociones puede agravar el problema aun ms. La actitud
que ms ayuda a enfrentar los conflictos es prepararse ante su eminente
aparicin.
Es bueno que existan diferencias en las organizaciones, porque a travs de
ellas podemos lograr:

El anlisis de los problemas

Toma de decisiones
Diagnostico de las decisiones
Eleccin de objetivos
Determinar el estilo de trabajo
Descubrir el carcter de las personas
En los conflictos podemos encontrar varios aspectos positivos:
Superndolos crecemos
Nos da experiencia
Nos hace detectar puntos dbiles
Es ocasin para mejorar la comunicacin y las relaciones
Podemos fomentar la creatividad
Ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos
La mejor manera de enfrentar los conflictos es:
Reconociendo que existe
Definir el conflicto (problema)
Reconocer que soy corresponsable
Declarar explcitamente la voluntad de superarlo

Tolerancia con la otra parte (Ver y valorar su punto de vista)

Disear alternativas de solucin y estar abiertos a innovaciones
Elegir una solucin en la que ganemos los dos
Comprometerse con dicha solucin

Aprender a manejar conflictos es la parte ms importante de la madurez de las

organizaciones.
El valor de lo diferente es de extrema importancia en una organizacin, es
necesario que lleguemos a comprender que somos diferentes y a valorar esas
diferencias
Estrs
El concepto de estrs fue introducido por primera vez en el mbito de la salud
en el ao 1926 por Hans Selye. En la actualidad, es uno de los trminos ms
utilizados. Todos hablamos de estrs. Selye, defini el estrs, como la
respuesta general del organismo ante cualquier estimulo estresor o situacin
estresante.El trmino estrs, parti de un concepto fsico haciendo referencia a
una fuerza o peso que produce diferentes grados de tensin o deformacin en
distintos materiales. Selye no hace referencia al estmulo (peso o fuerza), sino
a la respuesta del organismo a ste. Utiliza el trmino estrs para describir la
suma de cambios inespecficos del organismo en respuesta a un estimulo o
situacin estimular (1956).
El estrs es la respuesta involuntaria y natural de nuestro cuerpo ante los
entornos que nos resultan amenazadores o retadores, necesaria para la
supervivencia, a pesar de lo cual hoy en da se confunde con una patologa. La
mejor manera de prevenir y hacer frente al estrs es reconocer cundo
aumentan nuestros niveles de tensin y ante qu estmulos o situaciones. El
estrs puede afectar a todos en cualquier momento y a cualquier edad. El
estrs ha sido identificado como uno de los riesgos emergentes ms
importantes en el panorama laboral actual y como uno de los principales retos
para la seguridad y la salud a que se enfrentan las organizaciones. Los costos
humanos son significativo aproximadamente ms del 15% de las enfermedades
cardiovasculares de los hombres y del 20% de las mujeres se deben al estrs
relacionado con el trabajo. A mediano plazo, el estado de estrs sostenido
desgasta las reservas del organismo Si el estrs persiste durante meses o
aos produce enfermedades de carcter ms permanente, de mayor
importancia y gravedad. Nuestra perspectiva de la naturaleza del estrs
quedara inconclusa si no se mencionara los costos del problema que
constituye. De acuerdo con estadsticas las situaciones del estrs,
individualmente o colectivo ocasionan a pases o empresas grandes prdidas
por falla en la calidad y cantidad de productos y servicios, ausentismos,
cambios de cargos, desercin laboral, accidentes de trabajo, jubilaciones
prematuras o incluso el deceso del trabajador. La naturaleza de cada trabajo

exige una mayor o menor cantidad de recursos a los trabajadores. Unos

trabajos exigen prisa, inmediatez, otros exigen precisin, exactitud, otros
exigen un gran esfuerzo fsico, otros un gran esfuerzo mental, otros acarrean
una gran responsabilidad, pues las consecuencias de un error pueden ser
vitales. No existe una frmula sencilla e infalible que pueda curar el estrs. Se
requieren acciones diversas que permitan reducir las situaciones de
sobrecarga.

Estrs Laboral
El concepto de estrs laboral, segn aparece en los documentos divulgativos
del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, dependiente del
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales (1997) desde una perspectiva
integradora, se define como la respuesta fisiolgica, psicolgica y de
comportamiento de un individuo que intenta adaptarse y ajustarse a presiones
internas y externas. El estrs laboral aparece cuando se presenta un desajuste
entre la persona, el puesto de trabajo y la propia organizacin. El estrs en el
trabajo aparece cuando las exigencias del entorno laboral superan la capacidad
de las personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control. El estrs ha
sido identificado como uno de los riesgos emergentes ms importantes en el
panorama laboral actual y como uno de los principales retos para la seguridad
y la salud a que se enfrentan las organizaciones. La Organizacin Internacional
del Trabajo (OIT) se refiere al estrs laboral como una: Enfermedad peligrosa
para las economas industrializadoras y en vas de desarrollo; perjudicando a la
produccin, al afectar la salud fsica y mental de los trabajadores. Los costos
humanos son significativo aproximadamente mas del 15% de las enfermedades
cardiovasculares de los hombres y del 20% de las mujeres se deben al estrs
relacionado con el trabajo. Otras enfermedades asociadas al estrs; son los
trastornos msculo esquelticos, gastrointestinales y problemas de salud
mental. Si el estrs laboral empieza afectar en su mayora a los empleados
esto traera como efecto un coste econmico muy alto ya que los empleados
que estn sufriendo de dicha enfermedad no dan su cien por ciento y le genera
a la empresa un coste econmico mayor. Cuando el empleado esta bajo estrs
le resulta muy difcil mantener el equilibrio optimo entre la vida laboral y la vida
cotidiana por lo general los empleadores no pueden hacer nada por la vida
fulera de lo laboral, pero si en el mbito laboral. En nuestro pas, 43% de los
adultos padece estrs, segn estimaciones del IMSS. Las cifras del Instituto
Nacional de Psiquiatra indican que Mxico est en los primeros lugares con
pacientes que sufren estrs laboral. Los empleados mexicanos ocupan el
segundo lugar a nivel mundial con mayor ndice de estrs laboral, nicamente
superados por los trabajadores chinos, quienes ocupan el primer lugar.
Causas de estrs laboral
Cuando la tarea se adecua a las expectativas y a la capacidad del trabajador,
contribuye al bienestar psicolgico y supone un elemento motivador importante.
Si por el contrario, existe un desacuerdo entre las percepciones de las

personas de las demandas que recaen sobre ellas y de sus habilidades para
afrontarlas, se producir el estrs laboral. En las organizaciones existen
diferentes factores internos que pueden ocasionar estrs laboral algunos
ejemplos pueden ser las presiones por evitar errores o por terminar las tareas
en un tiempo o lapso determinado, un supervisor exigente o compaeros de
trabajo desagradables. Las causas de estrs laboral estn sujetas diferentes
factores que dan pie al estrs laboral. Las exigencias de la tareas se refiere al
trabajo del empleado, condiciones laborales, o si las cuotas del trabajador son
demasiado excesivas si as los consideran ellos, mientras mayor sea la relacin
de interdependencia que tiene un trabajador de otro mayor ser el potencial
para que se presente el estrs. Las exigencias de la funcin son presiones
impuestas al empleado con respecto al rol concreto de la organizacin, el
exceso de peso de la funcin que es cuando se espera que el trabajador haga
mas de lo debido en mas de lo que se lo permite el tiempo. La exigencia de las
relaciones son presiones que crean otros empleados, la falta de apoyo social y
malas relaciones causa estrs sobre todo en aquellas personas que tienen
grandes necesidades de tener apoyo social. Otra causa de estrs es la
monotona que es cuando el trabajo es repetitivo toda la semana y no tiene
nada de complejidad. Poca participacin en la toma de decisiones,
estancamiento de la carrera, bajo salario.Tambin se puede catalogar
como factores externos al trabajo, a los econmicos, ambientales, sociales
como violencia, delincuencia, trnsito, problemas de pareja o
familiares, divorcio, muerte del cnyuge, enfermedad de un familiar cercano,
deuda o hipoteca, temporada navidea, pequeas infracciones a la ley en
general la vida moderna.
Sntomas del estrs laboral
A mediano plazo, el estado de estrs sostenido desgasta las reservas del
organismo y puede producir diversas patologas. Si el estrs persiste durante
meses o aos produce enfermedades de carcter ms permanente, de mayor
importancia y gravedad. El estrs supone una reaccin compleja a nivel
biolgico, psicolgico y social. Las seales ms frecuentes de estrs del tipo
emocional son: ansiedad es un trastorno del futuro por as decirlo ya que nos
dificulta el aqu y el ahora. Desde un estado de ansiedad inventamos un futuro
si salidas ni posibilidades. Tambin est la irritabilidad la persona que se siente
irritada, impaciente, puede tener estallidos violentos que le cuesta controlar, o
responder mal a sus compaeros de trabajos con crticas e intolerancia,
tambin est la fluctuacin del nimo que en trminos mdicos es el trastorno
bipolar
y
la
confusin
o
turbacin.
Tambin estn los sntomas derivados de los pensamientos que es cuando las
persona es demasiado excesiva en su autocrtica, tiene dificultad para
concentrarse y tomar decisiones, constantemente olvida las actividades que
tiene que realizar, se preocupa demasiado por el futuro, tienen pensamientos
repetitivos, y un gran temor al fracaso. Estn tambin los sntomas de tipo
conductual como son la tartamudez u otras dificultades del habla, llantos,
reacciones impulsivas, risa nerviosa, trato brusco a los dems, rechinar los
dientes o apretar la mandbula, aumento del consumo del tabaco, alcohol y
otras drogas y aumento o disminucin del apetito. Otro de los sntomas del
estrs laboral son los cambios fsicos como lo son los msculos contrados,

manos fras o sudorosas, dolor de cabeza constantes, problemas de espalda o

cuello, perturbacin del sueo, malestar estomacal, gripes e infecciones, fatiga,
respiracin agitado palpitaciones, temblores, boca seca. Si el estrs es muy
intenso y se prolonga por mucho tiempo, puede llegar a producir enfermedades
fsicas y desrdenes mentales; en definitiva problemas de salud o hasta la
muerte.

Fases de la Respuesta de Estrs

Se describen tres fases sucesivas de adaptacin del organismo:
1. Fase de reaccin de alarma: Ante un estmulo estresante, el organismo
reacciona automticamente preparndose para la respuesta, para la accin,
tanto para luchar como para escapar de estimulo estresante. Se genera una
activacin del sistema nervioso con las tpicas manifestaciones de sequedad de
boca, pupilas dilatadas, sudoracin, tensin muscular, taquicardia, aumento de
frecuencia respiratoria, aumento de la tensin arterial, aumento de la sntesis
de glucosa y de la secrecin de adrenalina y noradrenalina. Se genera tambin
una activacin psicolgica, aumentando la capacidad de atencin y
concentracin. Es una fase de corta duracin y no es perjudicial cuando el
organismo dispone de tiempo para recuperarse.
2. Fase de resistencia: Aparece cuando el organismo no tiene tiempo de
recuperarse y contina reaccionando para hacer frente a la situacin.
3. Fase de agotamiento: Como la energa de adaptacin es limitada, si el estrs
contina o adquiere ms intensidad pueden llegar a superarse las capacidades
de resistencia, y el organismo entra en una fase de agotamiento, con aparicin
de alteraciones psicosomticas.
Tipos de Estresores Laborales
Sucesos vitales intensos y extraordinarios. Aparece cuando se producen
situaciones de cambio como separacin matrimonial, despidos de trabajo,
muerte de familiares prximos, etc.
Sucesos diarios estresantes de pequea intensidad. Segn algunos autores
este tipo de sucesos pueden provocar efectos psicolgicos y biolgicos ms
importantes que los que puedan generar acontecimientos ms drsticos como
la muerte de un familiar prximo.
Sucesos de tensin crnica mantenida: Son aquellas situaciones capaces de
generar estrs mantenido durante perodos de tiempo ms o menos largos. El
estrs que supone tener un hijo que tiene problemas cada da a consecuencia
de una enfermedad, drogadiccin, etc.

La iluminacin. No es lo mismo trabajar en turno nocturno que en el

diurno, como no es lo mismo trabajar con iluminacin deficiente, ya sea
por falta de luz como por el hecho de que los locales estn pintados con
colores agresivos y no refrescantes a la vista.
El ruido. Trabajar con alarmas continuamente, puede afectar no slo al
odo, sino al desempeo del trabajo: satisfaccin, productividad, etc.
Ambientes contaminados. La percepcin de los riesgos, puede producir
mayor ansiedad en el profesional, repercutiendo en el rendimiento y en
el bienestar psicolgico.
La temperatura. A veces trabajar en un ambiente caluroso, incluso
expuestos al intenso calor del sol, genera un tremendo disconfort.
Peso. Tener que manipular grandes pesos fsicos de manera continuada
e incluso riesgosa hasta para su vida, es un elemento generador de
estrs.
Estresores de la tarea. La generacin de estrs vara de unas personas
a otras, ya que las caractersticas de cada tarea y de lo que genera en
los profesionales van en funcin de lo que gusta o no hacer. Cuando la
tarea se adecua a las expectativas y a la capacidad de profesional,
contribuye al bienestar psicolgico y supone una importante motivacin.
Entre estos estresores se encuentran:

La carga mental de trabajo. Es el grado de movilizacin de energa y

capacidad mental que el profesional pone en juego para desempear la
tarea.
El control sobre la tarea. Ocurre cuando no se controla la tarea, es decir,
cuando las actividades a realizar no se adecuan a nuestros
conocimientos.
Estresores de la organizacin: Los estresores ms importantes que
aparecen en la organizacin son los siguientes:

Conflicto y ambigedad del Rol. Ocurre cuando hay diferencias entre lo

que espera el profesional y la realidad de lo que le exige la organizacin.
Cuando no se tiene claro lo que se tiene que hacer, los objetivos del
trabajo y la responsabilidad inherente que conlleva, nos puede estresar
de forma importante.
Tambin influyen los tiempos de descanso, las relaciones
interpersonales, sentirse observadocriticado por los compaeros, las
dificultades de comunicacin y las escasas posibilidades de promocin.
Estos factores tambin pueden generar estrs laboral.
La jornada de trabajo excesiva produce desgaste fsico y mental e
impide al profesional hacer frente a las situaciones estresantes.
Las relaciones interpersonales pueden llegar a convertirse en una fuente
de estrs. Pinsese en un profesional desequilibrado emocionalmente
que hace la vida imposible a todos sus compaeros. Es una fuente

continua de estrs. Por el contrario, cuando existe buena comunicacin

interpersonal y cuando se percibe apoyo social y de la organizacin, se
amortiguan los efectos negativos del estrs laboral sobre nuestra salud.
Promocin y desarrollo profesional. Si las aspiraciones profesionales no
se corresponden con la realidad por falta de valoracin de mritos, se
puede generar una profunda frustracin apareciendo el estrs.

Consecuencias del Estrs Laboral

El estrs laboral produce una serie de consecuencias y efectos negativos:

A nivel del sistema de respuesta fisiolgica: Taquicardia, aumento de la

tensin arterial, sudoracin, alteraciones del ritmo respiratorio, aumento
de la tensin muscular, aumento de la glucemia en sangre, aumento del
metabolismo basal, aumento del colesterol, inhibicin del sistema
inmunolgico, sensacin de nudo en la garganta, dilatacin de pupilas,
etc.
A nivel del sistema cognitivo: sensacin de preocupacin, indecisin,
bajo nivel de concentracin, desorientacin, mal humor, hipersensibilidad
a la crtica, sentimientos de falta de control, etc.
A nivel del sistema motor: hablar rpido, temblores, tartamudeo, voz
entrecortada, imprecisin, explosiones emocionales, consumo de drogas
legales como tabaco y alcohol, exceso de apetito, falta de apetito,
conductas impulsivas, risas nerviosas, bostezos, etc.
El estrs tambin genera una serie de trastornos asociados, que aunque
no sean causas desencadenantes a veces se constituye en factor
colaborador:

Trastornos respiratorios: Asma, hiperventilacin, taquipnea, etc.

Trastornos cardiovasculares: Enfermedad coronaria, hipertensin
arterial, alteraciones del ritmo cardiaco, etc.
Trastornos inmunolgicos: Desarrollo de enfermedades infecciosas.
Trastornos endocrinos: Hipertiroidismo, hipotiroidismo, sndrome de
Cushing, etc.
Trastornos dermatolgicos: Prurito, sudoracin excesiva, dermatitis
atpica, cada del cabello, urticaria crnica, rubor facial, etc.
Diabetes: Suele agravar la enfermedad.
Dolores crnicos y cefaleas continuas.
Trastornos sexuales: Impotencia, eyaculacin precoz, vaginismo,
alteraciones de la libido, etc.
Trastornos psicopatolgicos: Ansiedad, miedos, fobias, depresin,
conductas adictivas, insomnio, alteraciones alimentaras, trastornos de la
personalidad, etc.