Accion Sin Daño Como Propuesta para La Construcción de Paz

COMO APORTE A LA CONSTRUCCIN DE PAZ:
PROPUESTA PARA LA PRCTICA
ACCIN SIN DAO
COMO APORTE A LA CONSTRUCCIN DE PAZ:

PROPUESTA PARA LA PRCTICA
ACCIN SIN DAO
Una publicacin de: Fundacin para la Cooperacin Synergia Gloria Esperanza Vela Mantilla Directora Universidad Nacional de Colombia Martha Nubia Bello, Directora Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia -PIUPCAgencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperacin COSUDEAdriano Kpfer, director residente Agencia Alemana para la Cooperacin Internacional -GIZPeter Hauschnik, coordinador Programa CERCAPAZ - GIZ Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUDAlessandro Pretti, coordinador rea de Paz, Desarrollo y Reconciliacin Autores Margarita Mara Vela Mantilla Julia Esmeralda Rodrguez Fernndez Ana Luz Rodrguez Puentes Lina Mara Garca Muoz Asesora editorial Luz ngela Bernal Medina, Olga Virginia Gonzlez Reyes, Mara Paula Prada Ramrez, Olga del Pilar Vsquez Cruz y Gloria Esperanza Vela Mantilla. Apoyo Johanna Freund, Pamela Mendoza del Solar Aranibar, Ana Cristina Pino Cabrera, Jenny Solanyel Bernal Rey y Eliana Spadoni. Agradecimientos ASDI Fotografas de portada Alexis Forero Emiro Marn Carvajal Luis Sanmiguel Borja Paladini Adell Cesar Lpez ISBN 978-958-8447-68-1 Primera edicin. Noviembre de 2011 Diseo, diagramacin e impresin Armona Impresores
Facultad de Ciencias Humanas Departamento de Trabajo Social Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia - PIUPC -
INTRODUCCIN.................................................................................................08 1. COMPONENTE CONCEPTUAL.......................................................................... 11 1.1. Enfoque Sensible a los conictos............................................................ 12 1.1.1. El Do No Harm...................................................................................... 15 1.1.2 El enfoque de Accin sin Dao en Colombia.......................................... 20 1.2. La Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz (ASD-CP)........ 23 1.2.1 Fundamentos conceptuales de la Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz .................................................................................... 24 1.2.2. Abordajes para la puesta en prctica de la Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz ................................................................... 33 1.2.2.1. Mirada interna y externa coherencia fortalecimiento organizacional.............................................................................................. 33 1.2.2.2. Enfoque de gestin: asumir postura prospectiva de cambios............ 34 1.2.2.3. Complementario con otros enfoques/apuestas................................. 34 2. COMPONENTE METODOLGICO.................................................................... 37 2.1. En qu consiste la propuesta? Las 5 etapas metodolgicas................... 38 2.2. Cmo empezamos? Inicio del proceso.................................................. 39 2.2.1. Qu le ofrece esta propuesta a nuestra organizacin/institucin?...... 40 2.2.2. Cmo articular la ASD-CP con otros enfoques de nuestra organizacin/institucin?..............................................................................42 2.2.3. Qu ejemplos pueden ser tiles?....................................................... 42 Herramienta Preparatoria: Qu ejemplos encontramos en nuestra organizacin/institucin que puedan motivar la incorporacin de la ASD-CP?.............................................................................................. 43 2.2.4. Qu fortalezas, resistencias y prevenciones podemos encontrar?...... 47 LISTA DE CHEQUEO 1............................................................................ 49 2.3. Etapa 1. Comprender la organizacin/institucin desde la ASD-CP............. 51 2.3.1. En qu consiste la ASD-CP? Reconocimiento de aspectos bsicos...... 53 2.3.2. Qu le puede aportar este enfoque a nuestra organizacin/ institucin? Reconocimiento de valores agregados....................................... 53 Herramienta 1. Qu le puede aportar la ASD-CP a nuestra organizacin/institucin?..................................................................... 55 2.3.3. Qu elementos de ASD-CP podemos identicar en nuestra organizacin/institucin? Reconocimiento de las similitudes existentes...... 57
CONTENIDO
PRESENTACIN................................................................................................. 06
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CONTENIDO
Herramienta 2. Qu rastros de ASD-CP podemos encontrar en documentos constitutivos de nuestra organizacin/ institucin?.................................................................................................. 59 2.3.4. Qu dicultades podran presentarse en el proceso de incorporacin del enfoque? Reconocimiento de posibles daos................... 61 2.3.5. Cmo realizaremos la auto-evaluacin? ........................................... 65 Herramienta 3: Cmo descubrir nuestras fortalezas y debilidades con respecto a la ASD-CP?................................................................... 67 2.3.6. Cmo ilustramos de manera grca los hallazgos? ........................... 73 Herramienta 4: Cmo evidenciar grcamente las fortalezas y debilidades de nuestra organizacin/institucin?........................................ 75 2.3.7. Qu debemos hacer para consolidar la incorporacin de la ASD-CP?.. 77 LISTA DE CHEQUEO 2.......................................................................... 85 Herramienta 5: Qu elementos del contexto son relevantes para la accin de la organizacin/institucin?................................................. 89 Herramienta 6: Cmo identicamos los/as actores/as?...................... 91 Herramienta 7: Cmo ilustramos las relaciones existentes entre los/ as actores/as? (Radar de Relaciones)................................................... 93 Herramienta 8: Cmo identicar aquellos factores que causan tensin y dividen, y aquellos que convocan y conectan?....................... 95 LISTA DE CHEQUEO 3.......................................................................... 102 2.5. Etapa 3. Comprender la interrelacin entre el contexto, la organizacin/ institucin y sus acciones.............................................................................. 103 2.5.1. Cules son los efectos que el contexto puede causar en la organizacin/institucin?............................................................................ 104 2.5.2. Cules son los efectos que la organizacin/institucin puede ocasionar en el contexto a travs de sus programas y proyectos? ................ 108 2.5.2.1. Gestin basada en Resultados, elemento clave en la incorporacin de la ASD-CP................................................................................................ 108 Herramienta 9: Cmo construir la Cadena de Cambios?..................... 111 Herramienta 10: Cmo formulamos los Indicadores de Cambio?........ 117 Herramienta 11: Qu preguntas pueden guiar nuestra accin orientada por la ASD-CP?..................................................................... 121 2.4. Etapa 2. Comprender el contexto de actuacin.......................................... 87
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LISTA DE CHEQUEO 4.......................................................................... 126
2.6. Etapa 4. Identicar alternativas que reduzcan los efectos negativos y maximicen los positivos ................................................................................. 127
Herramienta 13: Cmo denir ajustes a la accin a partir de identicar los efectos generados en los conectores y en los divisores?.................... 131 Herramienta 14: Cmo reforzar en las acciones la dignidad, autonoma y libertad de las y los destinatarios?.......................................................133 Herramienta 15: Cmo valorar los Mensajes ticos, implcitos y explcitos, trasmitidos por la organizacin/institucin? .........................136 Herramienta 16: Cmo identicar las consecuencias que ocasiona en el contexto, la forma en que se usan los recursos del programa o proyecto? 139 Herramienta 17: Cmo preparar y/o valorar la estrategia de salida del programa o proyecto?............................................................................ 141 LISTA DE CHEQUEO 5.......................................................................... 146 2.7. Etapa 5. Sistematizar y aprender de la experiencia................................... 147 2.7.1. Para qu sistematizar?...................................................................... 148 2.7.2. Cmo recoger y aprovechar los aprendizajes? Gestin del Conocimiento/Sistematizacin....................................................................148 2.7.3. Cmo ir sistematizando mientras se desarrolla el programa/ proyecto?.................................................................................................... 149 2.7.3.1. La sistematizacin durante la Planeacin del programa o proyecto:. 149 Herramienta 18. Cules son los puntos clave para planear una sistematizacin?.................................................................................... 151 2.7.3.2. La sistematizacin durante el Seguimiento y la evaluacin del programa o proyecto ................................................................................... 153 2.7.4. Cmo sistematizar cuando ya ha nalizado el programa/proyecto?.. 156 2.7.4.1. Construir la pregunta central............................................................ 156 2.7.4.2. Elegir las experiencias que se van a analizar................................... 156 2.7.4.3. Recolectar los insumos que se utilizarn.......................................... 157 2.7.4.4. Recuperar el proceso y organizacin de la informacin..................... 157 2.7.4.5. Analizar la informacin.....................................................................158 2.7.4.6. Producir el informe...........................................................................159 2.7.4.7. Socializar la informacin obtenida....................................................159 2.7.4.8. Apropiar los aprendizajes.................................................................159 LISTA DE CHEQUEO 6................................................................................... 162 BIBLIOGRAFA .................................................................................................163
CONTENIDO
Herramienta 12: Cmo establecer ajustes a la accin a partir de identicar los cambios generados en el contexto?..................................129
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PRESENTACIN
mo contribuir a fortalecer las capacidades locales individuales y organizacionales hacia la construccin de paz y el desarrollo humano, en medio de un conicto armado tan prolongado como el colombiano? Cmo actuar teniendo en cuenta los diferentes conictos que enfrenta un pas como Colombia? Cmo lograr que las acciones en busca del desarrollo, la asistencia humanitaria y la construccin de paz no provoquen impactos contrarios a los deseados? Estas han sido algunas de las preguntas que nos han guiado, a la Universidad Nacional de Colombia, la Fundacin para el Cooperacin Synergia, la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperacin COSUDE-, la Agencia Alemana para la Cooperacin Internacional GIZ1 y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD, para reexionar de manera activa, y buscar herramientas prcticas para ser sensibles a los conictos. En los mbitos nacionales e internacionales hay diversas propuestas sobre cmo ser sensibles a los conictos que vive un pas, y cmo actuar teniendo en cuenta esos contextos que pretendemos impactar. Una de ellas es la Accin sin Dao. Y en Colombia sabemos que este es, sin duda, un aporte para la construccin de paz. As lo hemos entendido cada uno de quienes impulsamos y elaboramos este material que tiene en sus manos. Sabemos que, en muchas ocasiones, las actuaciones bien intencionadas pueden provocar daos. Por eso, luego de analizar diferentes teoras y conceptos nacionales e internacionales, de mltiples procesos de capacitacin y formacin y despus de un acompaamiento a iniciativas regionales, hemos producido este material pedaggico con el cual pretendemos dar herramientas para lograr el objetivo nal que nos une: la aplicacin de la Accin sin Dao como un aporte a la Construccin de Paz.
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_______________________________________ 1 Desde el 1 de enero de 2011, la GIZ concentra la competencia y la larga experiencia del DED, de la GTZ y de InWEnt. Para mayor informacin consulte el sitio web www.giz.de.
Para cada uno de los miembros de esta alianza, el poder realizar acuerdos en medio de la diversidad para construir esta propuesta ha signicado un gran aprendizaje en la bsqueda de la coherencia en coordinar, escuchar y generar procesos colectivos, y no siempre aislados e individuales. En este sentido, esperamos que este material contribuya a la labor de organizaciones no gubernamentales -ONG-, instituciones pblicas y privadas, actores del sector privado y agencias de cooperacin internacional, con el nimo de empezar a construir lenguajes y entendimientos comunes sobre los aportes que, desde cada uno de estos, se pueden y se deben hacer para la construccin de paz en Colombia.
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ACCIN SIN DAO COMO APORTE A LA CONSTRUCCIN DE PAZ: PROPUESTA PARA LA PRCTICA
Cada una de las organizaciones que trabajamos en este proceso, desde nuestros mbitos de accin y nuestros compromisos y misiones, estamos contribuyendo a impulsar una accin que no produzca dao, y aporte a la generacin de condiciones para una paz duradera: la Universidad Nacional de Colombia, con su trabajado acadmico y la promocin de diplomados y la especializacin sobre el tema; Synergia, con su labor en desarrollo y fortalecimiento organizacional; COSUDE, con su experiencia en el mbito humanitario y GIZ y PNUD con su apuesta por la construccin de paz desde y con las regiones. Los diferentes esfuerzos conuyeron en lo que hoy llamamos una Alianza Multipartita, que busca fortalecer capacidades y difundir experiencias y conocimientos en este tema.
INTRODUCCIN
uando en Colombia se conoci el proyecto denominado Do No Harm (No hacer Dao) liderado por la estadounidense Mary Anderson y su equipo del Collaborative for Development Action CDA2 (por su sigla en ingls) diversos actores nacionales y de la cooperacin internacional reconocieron que muchos de los aprendizajes podran tenerse en cuenta no solamente en situaciones humanitarias, sino tambin en cualquier proyecto o accin que opere en zonas conictivas y busque el desarrollo humano y la construccin de paz. La propuesta de No hacer dao, por lo tanto, podra verse tambin como un instrumento para desarrollar alternativas de manera que las acciones de cualquier organizacin / institucin en lugar de aumentar las tensiones, contribuyeran a generar condiciones de paz. Esta visin empieza a difundirse en el pas cuando la Universidad Nacional de Colombia, a travs del Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia -PIUPC-, es invitada por la Agencia Suiza para la Cooperacin y el Desarrollo COSUDEa adaptar la propuesta original a las caractersticas del contexto colombiano. A ese esfuerzo se suma en el 2007 la Agencia Alemana para la Cooperacin Internacional GIZ- y, posteriormente, a partir del 2009, la Fundacin para la Cooperacin Synergia, y en el 2011 el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD-. Hoy, este esfuerzo conjunto es conocido como Alianza Multipartita. La versin a la colombiana del Do No Harm, denominada como propuesta de Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz retoma los elementos esenciales del proyecto de Mary Anderson y su equipo -anlisis de conictos a partir de conectores y divisores, y la reexin sobre los mensajes ticos implcitos, entre otros-, que se enmarcan dentro de la sensibilidad a los conictos, y propone incluir tambin un anlisis organizacional desde el punto de vista de las visiones y misiones que las orientan, y de los efectos de su labor en determinados contextos.
_______________________________________ 2 Ver la pgina de CDA: www.cdainc.com/cdawww/project_home.php
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Este material denominado Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz: propuesta para la prctica es producto de la reexin acadmica, del acompaamiento tcnico y del trabajo en terreno y con diversas organizaciones, y pretende ser una herramienta para la accin. En este sentido, esta publicacin hace nfasis en el abordaje prctico, y ofrece una batera de herramientas e instrumentos que pueden ser apropiados por organizaciones de la sociedad, instituciones del Estado, empresas privadas e, igualmente, por actores de la cooperacin internacional. El material que aqu se presenta consta de dos partes. Una primera, denominada conceptual, por presentar los enfoques que han inspirado la propuesta y su desarrollo en el tiempo. Y la segunda, la parte metodolgica, que podramos denominar el cuerpo de la publicacin, propone las herramientas para la incorporacin y aplicacin de la Propuesta de Accin sin Dao, como aporte a la Construccin de Paz. Esta parte tiene cinco etapas que se explican a lo largo del documento, cada una con una batera de herramientas para la accin. Finalmente, si bien esta publicacin recoge experiencias de varios mbitos y est construida participativamente, inspirada en aprendizajes y buenas prcticas en el pas y a nivel internacional, no debe considerarse como receta para toda intervencin. Por el contrario, a travs de ejemplos prcticos y preguntas para la reexin se pretende que quien tome este libro como una herramienta, acte pensando en su accin en diferentes niveles:
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En el mismo sentido, hace explcito el comprender la Accin sin Dao como un aporte a la Construccin de Paz, y le da un nfasis a la reexin permanente sobre qu, de lo que se hace, puede aportar mayormente a un horizonte de construccin de paz. Por lo tanto, se busca fortalecer las capacidades personales y organizacionales, as como propiciar escenarios que potencien la construccin de la paz en los mbitos locales, regionales y nacionales. Todos estos son elementos que, como se ver en esta publicacin, pretenden enriquecer la nocin inicial de Do No Harm.
Motivacin: Por qu y para qu se lleva a cabo la accin? Temas: De qu se trata la accin?

Contexto: En dnde se lleva a cabo la accin? Actores / as: Quines somos, con quin trabajamos y a quin se dirige la accin? Momento y duracin: Cundo se desarrolla la accin y durante cunto tiempo? Aportes: Cunto ser el aporte econmico, material y humano requerido para la accin? En este sentido, este material acompaa y orienta paso a paso la incorporacin de la propuesta Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz, invitando a que cada organizacin / institucin, dependiendo de las respuestas a las preguntas formuladas anteriormente y teniendo en cuenta su experiencia y caractersticas particulares, la acoja y ajuste libremente para que responda de la mejor forma a sus retos y necesidades. La Alianza Multipartita les desea mucho xito en su labor, y espera que estos insumos puedan enriquecer su quehacer con el n de lograr cada da ms resultados concretos para la construccin de paz en el pas. Sus observaciones y comentarios sobre esta publicacin y su puesta en prctica son bienvenidos al correo: alianzamultipartitaasd.cp@gmail.com
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COMPONENTE
CONCEPTUAL
1. COMPONENTE CONCEPTUAL
Foto Cortesa Parroquia camen
ste componente se divide en dos partes: en la primera, se explicarn brevemente los enfoques y metodologas que sirvieron de antecedente a esta propuesta y que pueden enmarcarse en el Enfoque Sensible a los Conictos -ESC-, y en la segunda, expondremos las principales reexiones y conceptos clave que conforman la Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz.
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COMPONENTE
CONCEPTUAL
1.1. Enfoque Sensible a los Conictos
a invitacin principal de este enfoque es a pensar los conictos como fenmenos naturales y multidimensionales, que tiene la cualidad de indicar un cambio en la sociedad. El objetivo primordial es prevenir que se gestionen los conictos de manera violenta, y se propone para esto reforzar los mecanismos, procesos y estructuras para su transformacin, con la cual se contribuye a la solucin pacca y constructiva de los mismos. (Conict Sensibility, 2004). De esta manera se avanza en la reexin sobre el impacto de todas las acciones, y ms all del marco de la guerra o de los conictos armados. La reexin se ampla hacia todos los programas, proyectos e iniciativas sociales que actan en contextos en los que existen conictos estructurales que dan -entre otros- como resultado inequidad y pobreza.
De acuerdo con el Conict Sensibility (2004) la sensibilidad a los conictos parte de reconocer que en la mayora de contextos de accin existe, generalmente, una complejidad poltica, econmica, social y cultural expresada en la existencia de conictos sociales que pueden ser ms o menos evidentes. Lo anterior, nos permite reexionar frente al hecho de que las acciones que se emprenden no son neutrales, pues tienen el potencial de contribuir y/o reforzar las dinmicas de los conictos y, por lo tanto, es necesario minimizar el riesgo de causar impactos no deseados. A su vez, es importante reconocer el potencial que puede tener toda intervencin para aportar a la construccin de paz. La decisin de incorporar el enfoque de sensibilidad a los conictos es un asunto que se ubica en la intencionalidad global (la teora de cambio) detrs de un proyecto y de la organizacin/institucin que lo promueve. As mismo, su incorporacin es pertinente para cualquier accin sectorial o en desarrollo (seguridad alimentaria, infraestructura, desarrollo rural, generacin de ingresos, salud, educacin), e implica que el proyecto en la integridad de su ciclo (planeacin, ejecucin y evaluacin) incluya el conocimiento sobre el contexto y tome medidas para no potenciar los conictos existentes o generar conictos nuevos, y tampoco provocar mayor violencia, por ejemplo, al dar ms poder o legitimidad a quienes ejercen la violencia.
_______________________________________ 3 Originalmente en ingls ha sido denominado como Conict sensibility y se ha traducido al espaol mayoritariamente como sensibilidad al conicto. En el presente documento se hace referencia a este enfoque tambin como sensibilidad a los conictos o a los contextos conictivos. En este sentido, por conicto se entender toda tipologa de conictos (socioambientales, culturales, econmicos, etc.) independientemente de su expresin (armada o no violenta).
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COMPONENTE
CONCEPTUAL
El qu y el cmo de la sensibilidad a los conictos se resumen en el siguiente cuadro:

Cuadro 1: El qu y el cmo de la sensibilidad a los conictos
Qu hacer? Comprender el contexto en el que se opera. Comprender la interaccin entre la intervencin y el contexto. Usar esta comprensin para evitar impactos negativos y maximizar impactos positivos. Cmo hacerlo? Realizar un anlisis de conictos y actualizarlo regularmente. Unir el anlisis de conictos con el ciclo de gestin de la iniciativa o proyecto. Planear, implementar, monitorear y evaluar la intervencin de forma sensible a los conictos (incluyendo el rediseo cuando sea necesario).
Cuadro 2: Diferentes aproximaciones al conicto

Aproximacin Supuestos Qu supuestos tiene la organizacin o institucin al trabajar de esta forma? Trabajo en torno al conicto (working around conict) El conicto es un factor sobre el cual no se puede ejercer inuencia. Los programas de desarrollo pueden realizarse sin ser afectados negativamente por la situacin de conicto. Mantenerse alejado de las reas conictivas. Trabajo en Trabajar sobre conicto (working el conicto in conict) (working on conict) Los programas de desarrollo pueden afectarse negativamente y tener un impacto negativo sobre las dinmicas del conicto. Realizar ajustes en los programas en reas de riesgo alto y medio. Mejorar la gestin de seguridad. Los programas de desarrollo pueden potenciar oportunidades y afectar positivamente las dinmicas del conicto.
Estrategia Qu estrategias denen la organizacin o institucin al trabajar de esta forma?
Reenfocar los programas teniendo en cuenta las causas estructurales del conicto: gobernabilidad, pobreza, exclusin
_______________________________________ 4 Traducido y adaptado de: Jonathan Goodhand and Philippa Atkinson Conict Aid: Enhancing the Peacebuilding Impact of International Engagement. International Alert 2001 y Conict-Sensitive Programme Management -CSPM-. Integrating Conict Sensitivity and Prevention of Violence Into SDC Programmes. http://www.deza.admin.ch/es Consultado Mayo 16 de 2011
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Quien tiene en cuenta este enfoque puede elegir distintas alternativas en el momento de actuar, y acercarse a los escenarios de trabajo para implementar una postura sensible a los conictos4. As, se podran encontrar ejemplos de trabajo en torno a, en o sobre el conicto, como lo ilustra el siguiente cuadro:
COMPONENTE
CONCEPTUAL
Trabajar solo en las reas de bajo riesgo en actividades de desarrollo.
Enfocarse en cmo se posiciona: neutralidad e imparcialidad.
social, inequidades de gnero existentes en ese contexto. Intentar inuenciar los incentivos para la paz y desincentivar la violencia. Apoyar los esfuerzos de mediacin. Enfocarse en proteccin y derechos humanos.
Traducido y adaptado de: Jonathan Goodhand and Philippa Atkinson Conict Aid: Enhancing the Peacebuilding Impact of International Engagement. International Alert 2001.
El enfoque de sensibilidad a los conictos ESC posiciona en el mbito internacional una forma de analizar el quehacer de las organizaciones e instituciones, que invita a ir ms all del anlisis de contexto, incentivando a cada actor/actora a preguntarse, antes de entrar a operar, qu postura va a asumir en dicho contexto y los efectos que esa postura puede tener sobre el contexto y la intervencin misma. PARA REFLEXIONAR
De acuerdo con estos elementos, incorpora su Organizacin / Institucin un abordaje sensible a los conictos en su labor? Por qu si? Cmo se evidencia que s, o que no? Bajo qu supuestos y con qu estrategia opera su Organizacin / Institucin? De acuerdo con eso, en cul de las tres aproximaciones descritas anteriormente se ubicara? Cmo repercute en el contexto de actuacin de su Organizacin / Institucin el ignorar las situaciones de conictividad, tenerlos en cuenta o buscar su transformacin?
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En este marco de referencia que nos plantea la Sensibilidad a los conictos, y aunque cronolgicamente haya surgido antes (nales del 90), es necesario presentar el Do No Harm -DNH-, uno de los enfoques desarrollados a nivel internacional, que inspir la labor de la Alianza Multipartita.
COMPONENTE
CONCEPTUAL
1.1.1. El Do No Harm
El proyecto Do No Harm -DNH- (en espaol No hacer dao) fue planteado por Mary Anderson y su equipo del Collaborative for Development Action -CDAen el ao 1994. Esta propuesta parte de sealar que las organizaciones que actan en marcos de conicto no son neutrales y, por el contrario, se integran de una forma u otra al contexto conictivo; en esta postura coincide con el ESC. El Do No Harm arma que en muchas oportunidades, a travs de los proyectos y las acciones, se transmiten algunos mensajes ticos referidos a cmo entienden los conictos, cmo se maneja la ayuda, cmo se transeren los recursos (fsicos, humanos, econmicos, etctera.) y cmo por medio de las acciones institucionales se pueden fortalecer relaciones de poder y dinmicas que no contribuyen a disminuir el conicto sino a exacerbarlo.
Los mensajes ticos implcitos
Son las seales que, por ejemplo, da un proyecto a travs del comportamiento de las personas que trabajan en su ejecucin. Se dan desde el momento en el que se decide con qu grupo de poder o liderazgo existen anidades. En muchas ocasiones, los comportamientos de quienes trabajan en proyectos pueden contradecir los principios que formalmente la organizacin deende. Privilegiando a grupos no por su necesidad sino por su afiliacin poltica, aun en medio de una crisis humanitaria. Excluyendo a la poblacin ms apartada y vulnerable (rural) y contando solo con la poblacin ms prxima asentada en la cabecera municipal. Organizaciones o agencias que trabajan y se preocupan por la pobreza o el desplazamiento forzado, pero que realizan eventos en hoteles lujosos de cinco estrellas. Funcionarios que trabajan en organizaciones que defienden los derechos humanos de poblaciones vulnerables, pero al relacionarse con la comunidad realizan prcticas discriminatorias, o que vulneran los derechos que deenden. Funcionarios que defienden la construccin de paz o que por el contrario, refuerzan los smbolos de la guerra. Organizaciones/instituciones que promueven pblicamente la igualdad de gnero pero que en su interior no reconocen el rol de las mujeres.
Una de las conclusiones ms signicativas del proyecto Do No Harm es que en todas las situaciones de conicto violento o guerra existen asuntos que conectan a quienes estn en medio del conicto, y que han sido llamados conectores o capacidades locales de paz: an en sociedades en guerra
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COMPONENTE
CONCEPTUAL
civil, que rompe los patrones cotidianos, varios aspectos de la vida siguen conectando a la gente y no la divide. La historia, la cultura, el lenguaje y las experiencias comunes; las instituciones y los valores compartidos; la interdependencia econmica y poltica; y la manera parecida de pensar y de actuar existen en todas las sociedades, incluso en las que sufren la guerra civil. (Anderson 1996 P.36). El siguiente cuadro nos ilustra estas capacidades locales de paz, que pueden encontrarse en el contexto en el que desarrollamos nuestras acciones.
Cuadro 3: Conectores o capacidades locales de paz Factores que unen y/o conectan a la gente
Categora Descripcin Ejemplos
Organizaciones, redes o
Sistemas o instituciones Permiten el contacto directo entre las personas, y dan conexin o sentido de continuidad an en medio de las divisiones por el conicto. instituciones que convocan al respeto por los derechos, la tolerancia y la paz.
La solidaridad, la hospitalidad,
la generosidad.
La prctica colectiva de
toma de decisiones. Algunas personas expresan tolerancia, aceptacin y respeto por personas del otro bando evitando la estigmatizacin y reconociendo las fallas del propio grupo. Estos individuos y grupos siguen actuando de manera pacca y en contra de la lgica de la guerra.
Liderazgos locales que

son incluyentes y evitan la divisin y la estigmatizacin de los grupos.
Actitudes y acciones
El valor y respeto
compartido por la vida.
El valor que se da a los

Valores e intereses compartidos Algunos valores, como el amor por los nios o la proteccin de un sitio sagrado. mayores o a los nios en algunas comunidades.
La minga o la mano cambiada. La historia comn. Eventos deportivos o

culturales locales.
Experiencias comunes
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Un evento signicativo comn. Incluso la guerra misma puede ser una experiencia compartida que permita acercamientos en diferentes momentos.
Celebraciones religiosas o
ancestrales que tengan igual valor y signicado para todos.
COMPONENTE
CONCEPTUAL
El arte, los smbolos patrios, las estas, los rituales o los eventos Smbolos y celebraciones religiosos pueden ser aspectos que contribuyan a conservar la conexin entre unos y otros
Resumido y adaptado de: Anderson 2009 Pgs. 35-46
Asimismo, como parte de las lecciones aprendidas se destaca el que las situaciones de conicto o guerra se caracterizan por la presencia de factores de divisin y tensin entre las sociedades. Para entender de qu se trata el contexto del conicto es importante identicar que las tensiones y divisiones existentes van ms all de lo aparentemente obvio. Hay divisiones de carcter econmico, poltico, cultural e, incluso, geogrco, que podemos evidenciar en el cuadro siguiente:
Cuadro 4: Divisores Factores que dividen y generan tensin en las relaciones
Categora Sistemas o instituciones Descripcin Instituciones que reproducen la exclusin, la impunidad. Ejemplos 5 Algunos divisores encontrados en contextos locales:
La prctica de reclutamiento de jvenes para grupos armados. La polarizacin poltica. El patriarcado como sistema que legitima la violencia intrafamiliar y de gnero. El evento de desplazamiento forzado como experiencia diferente para quien lo sufre y para quien hace parte de la comunidad receptora. Diferencias religiosas (las posturas de las iglesias frente a derechos sexuales y reproductivos.) Celebraciones locales o regionales que sean excluyentes con algunos grupos (econmicos, culturales, o tnicos).
Actitudes y acciones
Amenazas, desconanza, temor y/o estigmatizacin de minoras; discriminacin de gnero y/o tnica; polarizacin poltica, etctera.
Valores e intereses diferentes
Intereses en torno al territorio, los recursos y/o el poder, etctera.
_______________________________________ 5 Estos ejemplos no aplican necesariamente para todos los territorios. Para identicar divisores es necesario conocer el contexto comunitario, local o regional especco en el cual se va a actuar.
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COMPONENTE
CONCEPTUAL
Experiencias diferentes
Un sistema de aplicacin de la ley o de servicios que sea diferente para ciertos grupos puede generar tensiones.
Smbolos y Son aquellos que realzan las celebraciones divisiones entre subgrupos en una nacin y que pueden ser usados por los seores de la guerra, para aumentar el odio y la tensin entre grupos.
Resumido y adaptado de: Anderson 2009 Pginas 35-46
Con estos aportes, la propuesta de Do No Harm se considera pionera en el anlisis de la intervencin en contextos conictivos, al reconocer las posibilidades que las organizaciones o instituciones tienen de causar impactos negativos y positivos en los contextos en los que se involucran y, de esta manera, al proponer por primera vez la reexin sobre el dao en los escenarios de ayuda humanitaria y los aportes a la construccin de paz en contextos conictivos. El siguiente cuadro es una sntesis de las lecciones aprendidas del proyecto Do No Harm:
Cuadro 5: Las lecciones del Do No Harm6
1. Cuando una intervencin de cualquier tipo ingresa en un contexto, ella se convierte en parte de ese contexto. Ninguna intervencin se ve como neutral por la gente del contexto. 2. Todos los contextos se caracterizan por la existencia de divisores y conectores. El contexto se puede analizar en trminos de conectores y divisores. Este anlisis es mejor si es realizado por equipos. El anlisis debe ser frecuente y efectuado en un cronograma habitual. 3. Cada intervencin interacta tanto con conectores como con divisores de manera positiva y/o negativa. 4. Las acciones y comportamientos tienen consecuencias. Todas las intervenciones consisten tanto de acciones como de comportamientos. Las acciones reflejan efectos de los recursos que una organizacin trae al contexto. El comportamiento refleja la conducta de las personas que proporcionan los recursos.
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_______________________________________ 6 Traducido y adaptado de CDA Collaborative Learning Projects. Consultado el 5 de julio de 2011 en: www.cdainc.com/ cdawww/pdf/other/dnh_the_six_lessons_from_the_do_no_harm_project_Pdf.pdf
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5. Importan los detalles de una intervencin Los detalles del proyecto (qu, dnde, cundo, por qu, para qu?) son los que generan los impactos. Del anlisis de los detalles de una intervencin se puede determinar cmo las acciones y los comportamientos generan impactos en el contexto. 6. Siempre hay opciones Las opciones se amplan al entender las acciones y comportamientos. La promocin de opciones debe ser realizada por los equipos implementadores. 7. Los nanciadores importan No se trata solo de dinero, los nanciadores (y las sedes centrales) pueden ser catalizadores de nuevas herramientas, presentndolas a sus socios y promocionando su adopcin y aprendizaje. Este es un rol que los socios aprecian. 8. Las rutinas son importantes
Si algo se hace peridicamente, se convierte en parte de los procedimientos de una organizacin. Las rutinas se deben cumplir de arriba hacia abajo.
PARA REFLEXIONAR
Cules podran ser los daos que haya causado su Organizacin/ Institucin, luego de llevar a cabo una accin bien intencionada? Cmo se hubiesen podido evitar? Identica mensajes ticos implcitos en el accionar cotidiano de su Organizacin / Institucin? Cules seran? Cmo podran evitarse y/o transformarse?
Qu tipos de daos se identican en las realidades de Colombia? Cmo podramos prevenirlos y mitigarlos? Estas reexiones orientaron a algunas organizaciones que hoy conforman la Alianza Multipartita, que retomaron los lineamientos del DNH, contextualizndolo a las realidades del pas y proponiendo su abordaje desde el anlisis del dao y su prevencin. Dicho trabajo condujo al desarrollo conceptual que presentaremos a continuacin:
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1.1.2. El enfoque de Accin sin Dao en Colombia

La Accin sin Dao en Colombia7 ha propuesto consideraciones conceptuales y metodolgicas que dan contenido al Do No Harm para su aplicacin en el contexto particular colombiano. Retoma la lectura del contexto a partir de divisores y conectores, la reexin sobre los mensajes ticos implcitos y la transferencia de recursos producto de la accin institucional. Y propone, adicionalmente, que en el momento de plantear las acciones y evaluar sus consecuencias se incluya un anlisis tico de las acciones desde el punto de vista de los valores y principios que las orientan, considerando, adems de otros criterios, unos principios mnimos -o tica de mnimoscomo acuerdos y valores deseables de convivencia humana en condiciones de pluralidad y multiculturalidad, fundamentados en las nociones de dignidad, autonoma y libertad. Figura 1: Mnimos ticos de la ASD
Todo ser humano es un fin en s mismo; no puede ser reducido a un instrumento par fines ajenos.
Dignidad
Las personas son capaces de definir el tipo y el proyecto de vida que quieren vivir y tienen tambin la capacidad de darse sus Autonoma propias soluciones, slo requieren un impulso, un apoyo. Las personas deben tener la posibilidad de tomar decisiones para la ralizacin de sus propios proyectos de vida.
Libertad
Fuente: Rodrguez, Ana Luz (2011). El enfoque tico de la Accin sin Dao, mdulo de la especializacin en Accin sin Dao y construccin de paz, Bogot: Universidad Nacional de Colombia.
Esta perspectiva permiti no solamente pensar en trminos de guas prcticas y aplicables a todos los proyectos, sino incluir de manera integral las intervenciones y los procesos implementados en ellas, lo que implicara reconocer el protagonismo de nuevas voces, nuevos signicados y nuevos actores que dieran cuenta de sus necesidades, sus potencialidades y de su propia idea de
_______________________________________ 7 El trabajado en una alianza se inicia a partir de 2006 por un grupo interdisciplinario liderado por el Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia (PIUPC) de la Universidad Nacional de Colombia, con el apoyo tcnico de la cooperacin COSUDE y la Agencia Alemana para la Cooperacin Internacional GIZ.
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futuro. Adems, sealando que cada intervencin -independientemente de su objetivo- se debe estructurar de acuerdo a los contextos y a las caractersticas socio-culturales particulares en que est inmersa8. Otra de las principales diferencias con la propuesta de CDA es que esta desarrolla un proceso de anlisis sobre posibles daos al inicio y no durante el ciclo de proyectos. En su aplicacin colombiana, se considera que el anlisis no debe ser solo en la fase de planeacin sino durante toda la ejecucin del proyecto, de manera que al observar si se est impactando negativa o positivamente -divisores y conectores- sea posible ajustar y tomar decisiones para maximizar los impactos positivos y reducir los negativos. De otra parte, al incorporar a las particularidades del contexto colombiano estas reexiones sobre el dao, desde una perspectiva tica, fue posible establecer la relevancia y pertinencia del anlisis con relacin a temas transversales, como los derechos humanos, la poltica pblica y los enfoques psicosocial y diferencial, entre otros. En trminos metodolgicos, el enfoque de Accin sin Dao implica las siguientes etapas (gura 2): Analizar, reconocer e identificar el contexto a la luz de las concepciones de bienestar y justicia, junto con las caractersticas socioculturales propias del grupo meta de las acciones. Identificar las dinmicas de conicto -sus estructuras, actores y dinmicasy de capacidades locales de paz, es decir, los conectores y los divisores, y que median las relaciones entre pobladores. Realizar un anlisis de los programas previo a las acciones, a la luz del marco poltico y tico que las motiva. Realizar un anlisis durante la accin y posterior a esta, a partir del cruce con el anlisis sociocultural y de conictos. Esto permitir denir, entre otros, si es necesario redisear las acciones para que no causen efectos negativos en las comunidades o procesos acompaados.
_______________________________________ 8 Bello, Martha y Vsquez Olga (2011) Del Do No Harm a la Accin sin Dao. Proceso de reexin, formacin y acompaamiento a las prcticas institucionales en contextos de conicto en Colombia (2006- 2008) pg.5
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Figura 2: Esquema de la propuesta metodolgica para una Accin sin Dao

Etapa 4 Formulacin de las estrategias: planeacin o re-diseo de proyectos
Marco flexible
Opcin tica
Etapa 3 Anlisis de los programas de asistencia
ACCIN SIN DAO
ASD
Etapa 2 Anlisis del conflicto
Etapa 1 Anlisis de la dinmica socio-cultural del grupo o comunicacin
Intervencin reflexiva y dinmica
Integralidad del ser
Fuente: Vsquez, Olga del Pilar (2009) Estrategias metodolgicas para prevenir, monitorear y evaluar el dao. Mdulo 5. Documento de la serie Accin sin Dao y Reexiones sobre prcticas de paz: una aproximacin desde la experiencia colombiana. Bogot.
Los conceptos desarrollados en el mbito internacional fueron adaptados al contexto colombiano, y se convirtieron en referentes acadmicos y conceptuales para muchas organizaciones nacionales y regionales. PARA REFLEXIONAR
Podra ser este enfoque un valor agregado para el trabajo de su organizacin/institucin? Por qu? Desde su quehacer, cmo denira los conceptos de dignidad, autonoma y libertad y cmo los ha integrado a la prctica? Teniendo en cuenta su labor diaria, cul podra ser un dao causado, segn los mnimos planteados?
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El seguimiento a estos avances conceptuales evidenci la necesidad de profundizar, igualmente, en una propuesta para la prctica. Si bien el desarrollo de marcos de referencia conceptuales fue valorado por diversos actores como inspirador y pertinente para el trabajo en el pas, la mayora de ellos coincidi en una misma dicultad para su apropiacin e integracin: la
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falta de herramientas prcticas. Esa dicultad es, entonces, la motivacin que llev a la Alianza Multipartita a desarrollar la propuesta aqu presente, en la que destacamos dos puntos, principalmente: 1. CONCEPTUAL: Cmo toda Accin sin Dao tambin puede ser una aporte a la construccin de paz en el pas? 2. METODOLGICO: Cmo a travs de cinco etapas se puede incorporar esta propuesta para la prctica entre organizaciones e instituciones del pas?
1.2. La Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz (ASD-CP)

omo se dijo anteriormente, esta propuesta est compuesta por dos elementos: uno, conceptual, el cual brinda las bases a la propuesta, y se convierte en su marco de referencia; y otro, metodolgico, que permite la incorporacin y aplicacin de dichos conceptos en la prctica. En este numeral abordaremos el elemento conceptual, y el siguiente captulo de esta publicacin desarrollar la dimensin metodolgica. Cmo toda Accin sin Dao tambin puede ser una aporte a la construccin de paz en el pas? Esta pregunta fue abordada por la Alianza Multipartita, tomando como referente los diversos enfoques, conceptos, apuestas, propuestas, experiencias y dems elementos que se han desarrollado en el trabajo de construccin de paz a nivel nacional e internacional. Qu elementos son exitosos y orientadores en esta prctica? En dnde todava hay retos y necesidades de profundizar? El reconocimiento y el anlisis de prcticas ejemplares de Accin sin Dao, construccin de paz y transformacin de conictos, adelantadas por agentes pblicos, privados y sociales inspiraron la denicin de esta propuesta, la cual es una apuesta por reconocer que cualquier accin que se realice en un contexto conictivo -como el colombiano- debera proponerse no solo el no hacer dao sino, en medio de su gestin, fortalecer las capacidades de personas e instituciones, as como fortalecer escenarios de dilogo y concertacin que potencien la construccin de paz en lo local, regional y nacional. Los siguientes entendimientos bsicos y su relacin son el fundamento conceptual de la propuesta:
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1.2.1. Fundamentos conceptuales de la Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz
1.2.1.1. Entendimiento del concepto Conicto
Descripcin
Los conictos son parte de la existencia, se presentan de forma natural en la vida en sociedad en la medida en que existe diversidad de percepciones, de intereses y objetivos. Esto aplica para los conictos a nivel micro (familia, escuela, comunidad), y tambin para los conictos a nivel meso (local, territorial y regional) y macro (nacional e internacional).
Ejemplo
Ejemplo: En un municipio puede darse un conicto entre una organizacin de jvenes y la administracin municipal debido a diferencias en torno a los contenidos de la agenda territorial para los jvenes. En el anlisis de un conicto se habla de tres elementos:
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1. La contradiccin es lo que est de fondo, aquello que produce el conicto. Generalmente, se debe a la incompatibilidad Todas las relaciones humanas, de objetivos o de intereses. En este ejemplo relaciones sociales, relaciones la contradiccin puede ser de intereses econmicas y relaciones de poder -los jvenes interesados en contar con experimentan crecimiento, cambio un espacio para el deporte extremo, y la y conicto. Los conictos surgen del administracin municipal interesada en ofrecer desequilibrio en estas relaciones como: diferencias de status social, diferencias en el espacio para una biblioteca municipal-. bienestar o acceso a recursos y diferencias 2. Las actitudes o los supuestos se reeren en el acceso al poder- generando a las formas de percibir al otro, a las emociones problemas como discriminacin, como el temor, la prevencin, etctera. En desempleo, pobreza, opresin. Cada este ejemplo, la administracin puede tener nivel conecta con el otro, y conforma el supuesto que un espacio para el deporte una cadena de fuerzas potencialmente extremo no aporta a la formacin de los jvenes poderosa que puede llevar o al cambio y por esto la biblioteca sera ms interesante. social constructivo, o hacia la violencia Tal supuesto puede llevar a los jvenes a destructiva. (Fisher, 2000 p. 4). rearmar su posicin frente al espacio de la biblioteca, al considerar que la administracin Se trata de diferencias, no tiene en cuenta sus intereses como incompatibilidades o contradicciones poblacin juvenil; en la escuela ya cuentan con inmersas en una relacin entre una biblioteca y en el tiempo libre quisieran actores, que pueden ser individuales -conictos interpersonales- o colectivas - practicar el deporte. Los actores se polarizan. conictos comunitarios, institucionales, 3. El comportamiento es, nalmente, la organizacionales, interculturales, expresin de los supuestos y de las actitudes, etctera. y se traducen en hechos, por ejemplo, de El desequilibrio de poder se encuentra en agresividad, de exclusin o tambin de concertacin. En este caso, la administracin el centro de la mayora de los conictos. Sea por la necesidad de mantenerlo o de podra ignorar la solicitud de los jvenes e iniciar la construccin de la biblioteca. Por conseguirlo por parte de quienes no lo su parte, los jvenes podran organizar tienen o no tienen suciente.
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Los conictos estn relacionados entre s, son interdependientes y se determinan unos a otros. Por ejemplo, un conicto econmico en torno al acceso a recursos normalmente est inmerso en un conicto de tipo poltico alrededor del acceso al poder poltico. Conicto no equivale a violencia Los conictos no deberan prevenirse, lo que debera prevenirse es su estallido violento.
una accin colectiva en el municipio y a travs de expresiones alternativas (msica, grattis, teatro, etctera.) expresar su inconformidad. Frente a esta manifestacin las actitudes se podran seguir polarizando, si, por ejemplo, la autoridad municipal responde con la fuerza para que los jvenes no impidan continuar con la obra. Otra opcin es que ambos actores estn dispuestos desde el inicio a buscar una solucin de forma conjunta. En la siguiente grca se evidencian estos tres elementos, y se diferencian entre los visibles (el comportamiento, lo que hacen y dicen) y los invisibles (la contradiccin -el motivo, y las actitudes/ los supuestos- lo que sienten y piensan).
Es importante tener en cuenta que en un conicto no todo siempre es visible y que hay un componente importante para considerar: las actitudes y supuestos, que tienen que ver con la subjetividad de los actores (cultura, valores, emociones, percepciones, etctera.).
El Tringulo del conflicto
Conflicto = Actitud+Conducta+Contradiccin
Comportamiento destructivo / Constructivo
Actitudes y Supuestos Cognitivo y emocional
Contraccin Incompatibilidad de Objetos
Adaptado de: Galtung 2003 p. 109
PARA REFLEXIONAR
Qu contradicciones observa en el contexto de su Organizacin/Institucin que han ocasionado la polarizacin de actores? Cmo afectan dichas contradicciones el quehacer de su Organizacin/Institucin? Cules estrategias pueden emplear en su Organizacin/Institucin para manejar dicha polarizacin?
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1.2.1.2. Entendimiento del concepto Violencia

Descripcin
La violencia es una manifestacin de dao o abuso de poder que, al igual que los conictos, tiene una dimensin visible y otra invisible. Para Johan Galtung (2003), la violencia se expresa en tres dimensiones interdependientes: Violencia directa (visible): es ejercida por un emisor, como acontecimiento intencionado. Es la manifestacin de violencia fsica (maltrato infantil, abuso sexual, violencia armada, etctera). Violencia estructural (invisible): proviene de la propia estructura social. Puede observarse en las relaciones desequilibradas de poder econmico, poltico y social (explotacin, represin, desigualdad, etctera). Violencia cultural (invisible): es la que legitima las dos anteriores y se expresa a travs de diferentes medios: smbolos, religin, lenguaje y medios de comunicacin. En este nivel se validan, se aceptan y se reproducen los valores, relaciones y signicados de los tipos de violencias anteriores. Estos niveles de violencia normalmente se presentan de forma simultnea, estn relacionados y se alimentan entre s. La violencia directa es la expresin de las violencias estructural y cultural. A su vez la violencia estructural es generalmente la interiorizacin de eventos de violencia directa previamente experimentados. La violencia cultural, por su parte, va generando el campo de sentido que legitima socialmente todas las expresiones de violencia. De forma complementaria, para Galtung un concepto ms amplio que el de violencia es el de poder. Las variadas expresiones del poder -poltico, militar, econmico- son de igual forma los pilares de expresin de la violencia.
Ejemplo
Ejemplos En el anlisis de la violencia se habla de tres dimensiones de la violencia. Un ejemplo de cada dimensin est a continuacin: 1. La discriminacin, la xenofobia, la segregacin por razones tnicas son ejemplos de violencia cultural. 2. La explotacin, el acceso restringido a sistemas de salud y educacin son ejemplos de violencia estructural. 3. El dao a travs de golpes, el disparo, el grito son ejemplos de violencia directa. En este grco se evidencia la divisin entre violencias visibles (la directa) e invisibles (estructural y cultural).
Dimensiones de la Violencia de acuerdo con Johan Galtung
Violencia directa Acontecimiento
Visible
Invisible
Violencia Estructural Proceso
Violencia Cultural Constante
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Existen formas de violencia que son aceptadas culturalmente, y se refuerzan por los medios de comunicacin o a travs de la educacin o la religin. Por ejemplo, discriminacin contra la mujer (violencia cultural), que se vive de forma imperceptible y cotidiana. Esta violencia de gnero, en sociedades profundamente patriarcales, es una violencia estructural que evidencia relaciones de poder de dominio. Se expresa en mltiples tipos de violencia directa: fsica (golpes), psicolgica (amenaza de quitarle los hijos, decirle que no vale o no sabe), sexual (violacin) y, adems, se refuerza con prcticas, imaginarios y smbolos en la cultura (mujer como objeto para el placer). Culturalmente se considera que el hombre tiene poder sobre la mujer y es algo natural y eso es ya es un abuso de poder en s mismo. La violencia es siempre la expresin de un abuso de poder.
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PARA REFLEXIONAR
Qu tipo de manifestaciones de violencia puede identicar en el contexto de su Organizacin / Institucin? A partir de lo identicado, diferncielas en violencia directa, estructural y/o cultural? Qu implicaciones tienen estas violencias para el accionar de su Organizacin / Institucin?
1.2.1.3. Entendimiento de los conceptos Paz y Construccin de Paz

Descripcin
La paz puede ser concebida como el resultado de muchos niveles de interaccin de una sociedad. El campo de estudios de paz parte del supuesto de que as como la violencia no es connatural al ser humano, sino que es una de las respuestas posibles ante los conictos, la paz es tambin una opcin viable, que puede ser anhelada, pensada y puesta en marcha. Para esto la paz se entiende como una tarea permanente, una posibilidad de construccin, un principio tico sobre el cual se establecen reglas del juego colectivas, que son posibles gracias a la cultura y la creatividad humanas. Para Galtung (2003) la paz es tanto la ausencia/ reduccin de todo tipo de violencia como la transformacin creativa y no violenta de conictos. Estos dos principios le dan sentido a los dos niveles que son inseparables: paz negativa, como la superacin de las formas de violencia directa; y paz positiva, como la transformacin creativa y no violenta de los conictos y la superacin de las dimensiones estructurales y culturales de la violencia. Por su parte la Construccin de Paz se entiende como un proceso de largo plazo en el que conuyen mltiples esfuerzos, actividades y estructuras para reducir y terminar con la violencia y construir una paz sostenible. Se comprende la paz no como un punto de llegada o algo terminado, sino como un proceso, algo que puede ser potenciado y desarrollado. La construccin de paz permite visualizar la transformacin de una situacin de violencia (tanto estructural como directa y/o Ejemplos
Ejemplo
Un grupo, comunidad educativa, organizacin social o colectivo que se organiza para rechazar cualquier forma de violencia y que promueve en sus miembros, por ejemplo, la prctica de cultura de paz y/o la no violencia a travs de expresiones alternativas como el arte, genera condiciones favorables para la construccin de paz, privilegia y legitima los comportamientos paccos, sobre los violentos. La paz no es solamente una condicin que se puede vivir a nivel global o nacional (ausencia de guerra). Es tambin lo que hace la sociedad cotidianamente para vivir los conictos de una forma no violenta. De esta manera tiene que ver con la paz lo que decida un gobierno para manejar la violencia, tanto como lo que hace una familia para solucionar sus conictos diarios, o una comunidad para tratar las diferencias entre sus miembros.
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cultural) hacia un escenario de condiciones de paz justa. Es, ante todo, la puesta en marcha de procesos y estructuras para construir condiciones de vida con justicia, en dignidad, con plena vigencia de los derechos humanos, y, adems, de forma participativa, entre ellas, con estrategias que empoderen a la mujer y aancen la igualdad de gnero. La Construccin de Paz es pertinente en escenarios de conicto, posconicto y an en sociedades en las que no exista conicto violento maniesto. De esta manera las acciones de desarrollo, democratizacin o fortalecimiento de la justicia pueden ser llevadas a cabo de forma simultnea en un marco coherente y tico de Construccin de Paz. De acuerdo con lo anterior, la construccin de paz no responde a la inmediatez de un evento de violencia directa, incorpora el entendimiento de la necesidad de transformacin de relaciones, transformacin creativa de conictos sociales y la apuesta colectiva por una visin de futuro de largo y mediano plazo.
PAZ:
Paz Negativa: Como ausencia o reduccin de violencia directa Como transformacin creativa y no violenta de los conflictos
Paz Positiva:
Tomado de: Galtung 2003 p. 31
De acuerdo con la siguiente grca, la paz es el resultado de transformar no solo las condiciones de violencia directa, sino tambin las violencias estructural y cultural.
Niveles de la construccin de Paz
Paz: ausencia de violencia directa
Visible
Invisible
Ausencia Violencia Estructural Proceso
Ausencia Violencia Cultural Constante
PARA REFLEXIONAR
Identica alguna accin de paz positiva que impulse su Organizacin/Institucin? Cmo contribuye dicha accin positiva a la transformacin social del contexto donde opera su Organizacin/Institucin? Podra dar ejemplos de experiencias de paz negativa en su comunidad? Cules?
1.2.1.4. Entendimiento del concepto Transformacin de conictos

Descripcin
La Transformacin de conflictos es un enfoque que busca tanto el desmonte gradual de los conflictos, como el compromiso de buscar un cambio constructivo ms all de la solucin del problema que los desata. La visin de la transformacin incluye algunos aspectos propuestos por la resolucin de conflictos, pero no se limita a ellos.
Ejemplo
Ejemplos El fortalecimiento de las capacidades de un actor para entender el conicto en el que se encuentra inmerso, posibilita su interlocucin con los dems actores del conicto y la construccin de una propuesta conjunta para cambiar alguna situacin. Es comn trabajar en la transformacin del conicto, aunque no se transforme inmediatamente:
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La transformacin propone un cambio, de acuerdo con Lederach (2008): cmo se da el trnsito de una cosa a otra? En este enfoque la pregunta gua es: cmo acabar con algo indeseado y construir algo que s deseamos? De esta manera el nfasis est en el contexto de las relaciones a partir del hecho de que el conicto est enmarcado en una red y sistema de patrones relacionales. Desde el enfoque de transformacin es fundamental entender que tanto el conicto como el cambio son naturales y estn presentes de forma permanente en la vida social. De acuerdo con el autor, el conicto tiene la capacidad de generar cambios en diferentes niveles: estructural, personal, cultural y relacional. De esta manera, al aplicar el enfoque de Transformacin de conictos hay que tener en cuenta cul es el cambio que se pretende lograr en una situacin de conicto y hacer evidente cul de los niveles sealados se quiere afectar. Ejemplo: en un conicto de violencia intrafamiliar: cul es el cambio que se quiere lograr? Que la relacin entre el seor y la seora de la casa se base en el respeto y en el dilogo, y en este sentido no haya manifestaciones de violencia directa entre las personas. En este caso, qu niveles se estaran afectando?: Para iniciar el nivel personal, en donde cada persona es consciente de sus derechos y deberes para la convivencia pacca. A continuacin en el nivel relacional, al plantear la relacin con base en el respeto mutuo. Finalmente, tambin se podra decir que si dicho ejemplo de relacionamiento se mantiene en la familia, se lograra un cambio a nivel cultural, en el mbito familiar, en dnde los/as hijos/ as de la familia creceran en un ambiente familiar basado en el respeto mutuo y en la no violencia.
se transforman los actores, las relaciones y la contradiccin. Desde la perspectiva de la teora de la Transformacin de conictos, ms que una solucin inmediata a la urgencia del conicto, se trata de promover transformaciones en los actores y sus relaciones para generar cambios de ms largo plazo. Siempre que se trabaje en transformacin de conictos es necesario considerar, especcamente, las inequidades de gnero para transformarlas. En caso de conictos armados- como el colombiano- hay que considerar la exacerbacin de las afectaciones de las mujeres por razones de gnero (la mujer, como botn de guerra, por ejemplo). De acuerdo con la siguiente grca y los desarrollos de Galtung sobre el tema, la trasformacin de un conicto puede darse al abordar los tres elementos que lo componen: 1- Transformacin de la contradiccin, lo cual conducira a 2- Transformar actitudes polarizantes, y llevara, nalmente, al 3- Abordaje no violento del tema. De acuerdo con Lederach, para abordar la contradiccin se requiere de CREATIVIDAD, para abordar las actitudes de EMPATA y para abordar los comportamientos se debe elegir siempre la NO-VIOLENCIA.
Tringulo de la Transformacion de conflictos

Comportamiento transformado No-violencia
Suposiciones y actitudes transformadas Empatia

Adaptado de: Galtung 2003
Contradicciones transformadas Creatividad
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PARA REFLEXIONAR
Cules son los niveles de Transformacin de Conictos (estructural, personal, cultural y relacional), en los que el accionar de su Organizacin / Institucin genera un mayor impacto? Conoce un caso de conicto en que la interaccin respetuosa y constructiva de actores, haya contribuido a transformarlo aunque el conicto en s mismo no se haya solucionado? Qu mecanismos de Transformacin de Conictos se han empleado al interior de su Organizacin / Institucin?
En conclusin: para la prctica de la Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz, estos conceptos respaldan las siguientes reexiones:
En contextos como el colombiano coexisten con el conflicto armado una serie de conictos sociales no resueltos, que se expresan en el mbito territorial, regional y nacional (por ejemplo conictos de tierras, de poder, de acceso a recursos, socio-ambientales, religiosos, de identidades, etctera9). Es importante reconocer todo tipo de conictos para, de esa forma, sentirse cercano para abordarlos y transformarlos. Para la construccin de paz es importante entender que el concepto de conicto no es equivalente al concepto de violencia. El conicto es connatural al ser humano y a las sociedades, y abordarlo de forma pacca es posible. Igualmente, existen diferentes tipos de violencias, unas de ellas no son visibles y, generalmente, pueden estar al origen de las confrontaciones violentas. La construccin de paz no es un estado, sino la condicin de una sociedad para abordar los conictos de forma constructiva, y en este sentido va ms all de la ausencia de violencia directa. La construccin de paz se enmarca en una relacin de corresponsabilidad, desde un entendimiento de derechos y deberes entre Estado y ciudadana. Por lo tanto, el trabajo en construccin de paz no es un tema que le corresponda apenas a las instancias gubernamentales y polticas de alto nivel, sino que es un campo que est al alcance de la sociedad, en el marco de su entorno concreto territorial, comunitario y del da a da. En este sentido, todos los actores (sector pblico, privado, organizaciones de la sociedad, academia, iglesias, cooperacin internacional) pueden y deben aportar desde su quehacer a la construccin de paz.
_______________________________________ 9 Para ampliar el reconocimiento de estos conictos ver: El conicto, callejn con salida, Informe de Desarrollo Humano Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD, 2003.
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Finalmente, aportarle a la transformacin de conflictos es un trabajo que se direcciona a promover o facilitar el reconocimiento y tratamiento asertivo de la multiplicidad de conictos sociales que tiene una comunidad o sociedad y a su constructivo abordaje, sin violencia. Se requieren de algunas capacidades en las personas, que todas se pueden aprender, fortalecer y desarrollar. As como se pueden desaprender los comportamientos violentos. Una paz negativa En un pas con un conicto religioso-cultural, con expresin armada prologada por ms de 50 aos, se rm en algn momento del conicto armado un acuerdo de cese al fuego entre los partidos (Gobierno, en representacin de la poblacin mayoritaria, y grupo armado al margen de la ley, en representacin de las comunidades minoritarias). Con esto se crea que el conicto estaba solucionado (ausencia de confrontacin armada ausencia de violencia directa). Sin embargo, pocos aos despus de la rma de dicho acuerdo, una catstrofe natural golpe fuertemente al pas. La primera reaccin del Gobierno en curso fue la de la atencin a la poblacin mayoritaria del pas, la comunidad del sur. Este hecho (contradiccin), condujo en menos de dos das a la polarizacin entre los actuantes (actitudes), conduciendo en muy corto tiempo al rearme y a los enfrentamientos violentos (comportamiento). Este ejemplo evidencia que el cese al fuego era una solucin entre apenas algunos actores del conicto religioso-cultural (de la lite), y que se limitaba a la dimensin visible del conicto (terminar las confrontaciones). En este conicto no se revisaron las dimensiones estructurales y culturales (dimensiones invisibles), las cuales, con la catstrofe natural, fueron muy evidentes en trminos de falta de atencin y asistencia para la poblacin minoritaria e histricamente excluida y marginada, y que nalmente condujeron, nuevamente, a la violencia armada entre las partes conictuadas. En ese caso, el cese al fuego es lo que se denominara una paz negativa.
En ese sentido, la experiencia prctica en Colombia, y en otros pases del mundo, ha demostrado que abordar las diferentes dimensiones de los conictos y las violencias, pensar en la construccin de paz desde lo cotidiano y la corresponsabilidad (derechos y deberes en una democracia), asumir que los conictos ayudan al cambio social y que hay alternativas para su abordaje, ms all de la violencia, empoderan a cada individuo como sujeto de cambio, para que desde su quehacer cada agente aporte a la construccin de paz, justa y sostenible.
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Es por eso que al disear una iniciativa de accin social en un pas como Colombia, es importante que la lectura del contexto y el anlisis de la relacin entre el contexto y la accin, y viceversa, tenga presente estas premisas. Desde todos los actores: sector pblico, social o privado y a partir de todos los niveles: nacional, regional, local y/o comunitario, y desde todos los sectores, ms all de no hacer dao, se pueden hacer aportes intencionales para transformar las condiciones estructurales y culturales (invisibles) que conducen a las violencias en el pas. En este sentido, la propuesta de Accin sin Dao como aporte a la construccin de paz considera que todo tipo de actividad en el pas debe priorizar el anlisis de su trabajo desde el concepto del enfoque sensible al conicto, y, especialmente, en el mbito denominado como trabajo sobre el conicto. Remitiendo al cuadro 2. (pgina 13) esto signica:
Trabajar sobre el conicto (Working on conict)
Las iniciativas sociales pueden potenciar oportunidades y afectar positivamente las dinmicas del conicto o de los conictos. Reenfocar los programas teniendo en cuenta las causas estructurales y culturales del conicto: gobernabilidad, pobreza, exclusin social, inequidades de gnero existentes en ese contexto. Qu estrategias denen la organizacin o institucin al trabajar de esta forma? Intentar inuenciar los incentivos para la concertacin, el dilogo, la construccin desde la diferencia y desincentivar la violencia directa. Enfocarse en proteccin, derechos humanos, inclusin, participacin y derechos y deberes en la democracia.
Aproximacin
Qu supuestos tiene la organizacin o institucin al trabajar de esta forma?
Adicional a las orientaciones conceptuales, este material propone un abordaje desde la perspectiva organizacional: cules dimensiones y mbitos organizacionales son esenciales para el accionar de una organizacin/ institucin desde la ASD-CP? Esta reexin llev a la denicin de los abordajes clave para la propuesta:
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1.2.2. Abordajes para la puesta en prctica de la Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz
En el proceso de elaboracin de esta propuesta mltiples actores, comprometidos con procesos de cambio social, fueron consultados sobre sus mayores dicultades y aciertos para la incorporacin de enfoques como el de Accin sin Dao. La mayora de los actores coincidi en un mismo reto: la dicultad de mantener la coherencia entre el trabajo hacia afuera y las prcticas organizacionales, hacia adentro. Cmo entiende la Organizacin/Institucin los enfoques? Qu relacin tienen estos enfoques con la misin y visin de la organizacin/ institucin? Qu condiciones son necesarias en la Organizacin/ Institucin para incorporar un enfoque integralmente? La mayora de actores entrevistados identicaron la importancia de la coherencia entre lo que se vive dentro de una organizacin, y lo que se promueve en su exterior, como uno de los mayores retos para la aplicacin sistmica de enfoques. Igualmente, el reto de incorporar los enfoques en todo el ciclo de proyectos y armonizarlos con otros enfoques ya presentes en la organizacin, fue identicado como dicultad para la accin. Finalmente, la otra gran coincidencia en trminos de retos fue la ausencia de herramientas que facilitaran la puesta en prctica de los enfoques. El segundo captulo de este material se dedicar, exclusivamente, a la presentacin de la propuesta metodolgica, compuesta por 18 herramientas y 6 listas de chequeo, para llevar estas reexiones a la prctica.
1.2.2.1. Mirada interna y externa: fortalecimiento organizacional para la coherencia

La importancia del anlisis de contexto es bien conocida y desarrollada por materiales internacionales y nacionales. Sin embargo, el anlisis de contexto depende del tipo de actor que lo realiza. Hace una administracin municipal un anlisis de contexto, semejante al de un Consejo Municipal de Juventud? O al de una empresa energtica con actividades a nivel municipal? La respuesta es simple y negativa: el anlisis de contexto depende de los lentes que se usen para hacerlo. En este sentido es indispensable tener plena conciencia sobre el tipo de actor que realiza la accin, la misin, visin, mandato, objetivos, etc., que lo caracterizan para, desde ese lugar, analizar el contexto y las relaciones entre las acciones previstas y el contexto, y viceversa. En este sentido, para poder aplicar la Accin sin Dao y con esta aportar a la construccin de paz, es esencial incorporar los lineamientos de dichos enfoques hacia adentro de la institucin o desarrollar procesos de fortalecimiento organizacional que lo faciliten:
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COMPONENTE
CONCEPTUAL
Cuadro 6: CONDICIONES DESEADAS EN UNA ORGANIZACIN/ INSTITUCIN PARA LA INCORPORACIN DE LA ASD-CP

Elementos para tener en cuenta Existencia de un mandato para la incorporacin del enfoque o metodologa. Existencia de una estrategia clara para incorporar el tema. Existencia de estructuras para garantizar la transversalizacin del enfoque/metodologa a partir de distribuir responsabilidades, ujos de recursos y rendicin de cuentas. Procesos y procedimientos administrativos y de implementacin que permitan incorporar el enfoque/metodologa. Preguntas orientadoras De acuerdo con el mandato de nuestra organizacin/institucin, debemos trabajar con este enfoque/metodologa? Contamos con una estrategia para abordar el tema? Las estructuras de trabajo internas permiten la incorporacin del tema?
Nuestros procesos y procedimientos estn armonizados para poder incorporar el tema?
Existencia de un ejercicio permanente de Abrimos espacio de reexin para reexin y aprendizaje, que les permita hacer saber cmo avanzamos en el tema y qu un monitoreo y evaluacin de la incorporacin. necesidad de ajuste tenemos? Desarrollo de capacidades en el personal de la Organizacin/Institucin, contrapartes y aliados Evidencia y establecimiento de relaciones y cooperaciones con actores claves en la incorporacin del enfoque/metodologa. Nuestro equipo conoce el tema, comparte un lenguaje y entendimiento conjunto sobre este? Trabajamos con actores que conocen el tema, lo difunden y lo aplican igualmente?
1.2.2.2. Enfoque de gestin: asumir postura prospectiva de cambios

Para aportar a la construccin de paz es necesario visionarla, y que las acciones que se denan el da de hoy, estn orientadas hacia lo que se desea como horizonte para el maana. La prctica ha demostrado que el activismo y hacer ms de lo mismo, muchas veces no conducen a cambios concretos; sobre todo, a los cambios deseados. En este sentido, se propone que las organizaciones gestionen sus acciones desde una postura prospectiva, que denan claramente a dnde quieren llegar (qu cambios quieren generar), luego miren en dnde estn y desde ah si denan lo que hay que hacer con el n de llegar a la situacin deseada.
1.2.2.3. Complementario con otros enfoques/apuestas

Teniendo en cuenta el reto que viven casi todas las organizaciones e instituciones al incorporar varios enfoques en su gestin, la Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz busca ser complementaria a otros enfoques, como el diferencial, el de derechos humanos, entre otros. Esto quiere decir que esta propuesta no se presenta como un enfoque adicional. Por el contrario, que al trabajar orientados por otros enfoques, se puede, simultneamente, incorporar reexiones y herramientas de esta propuesta y tambin, esas reexiones y herramientas permiten profundizar la aplicacin de esos otros enfoques.
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COMPONENTE
CONCEPTUAL
El siguiente cuadro ilustra algunos aspectos en los que la Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz puede relacionarse con otros enfoques.
Gestin para resultados Diferencial: etnia, (planeacin orientada edad, gnero al impacto) 10 -La A SD -CP aporta la necesidad del anlisis de contexto como elemento transversal a todo el proceso. Al inicio ofrece insumos para denir los cambios esperados a largo plazo, as como para establecer situaciones que puedan constituirse en amenaza o en -La A SD -CP oportunidad para propone el el alcance de los reconocimiento mismos. de nuevas Durante el voces, nuevos seguimiento y signicados monitoreo de y nuevos/ acciones, es base as actores/ importante para as que den contrastar los cuenta de sus necesidades, sus efectos (positivos o negativos) de potencialidades la organizacin y sus particularidades, sobre los contextos en los cuales se a n de que desenvuelve y participen en el diseo, ejecucin la incidencia del contexto en las y seguimiento intervenciones que de cualquier se realizan. iniciativa. La A SD -CP propone el reconocimiento cuidadoso del contexto social, cultural y poltico en el cual se pretenden formular las acciones y/o proyectos.
Enfoque Preguntas
Derechos Humanos
Gestin social del riesgo
Cul es la relacin de la ASD-CP con estos enfoques?
-Los DDHH se constituyen en indicadores clave para valorar acciones, intervenciones e instrumentos que pretenden generar paz y desarrollo; en criterios de goce efectivo de derechos.
_______________________________________ 10 La gestin basada en resultados (results-basedmanagement) tambin conocida como planeacin orientada a impactos, es el instrumento acordado en el seno del Comit de Asistencia para el Desarrollo (CAD) de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico -OECD por sus siglas en ingls- a n de obtener mejores resultados, y favorecer la eciencia y la ecacia de la cooperacin internacional. 11 Al respecto ver Gustavo Wilches Gustavo, Manejo sensible de riesgos y desastres, Mdulo de la Especializacin en Accin Sin Dao y Construccin de Paz de la Universidad Nacional de Colombia.
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La A SD -CP coincide con los planteamientos ticos que sustentan los derechos humanos en tanto reconoce las nociones de dignidad, autonoma y libertad.
La Gestin Social del Riesgo lleva implcita la nocin de A SD -CP en tanto se trata de ser consciente de los factores que generan o que pueden llegar a generar riesgos en un momento dado, e intervenir sobre ellos con el propsito de eliminarlos, o por lo menos de reducirlos y evitar que se conviertan en desastres11.
COMPONENTE
CONCEPTUAL
Retomando la pregunta inicial Cmo toda Accin sin Dao tambin puede ser una aporte a la construccin de paz en el pas? consideramos que: La Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz recoge los principales ejes del de Do No Harm, incorpora la propuesta de mnimos ticos de la Accin sin Dao, toma la propuesta desarrollada en la sensibilidad a los conictos y aporta el nfasis especial de la reexin permanente sobre la necesidad de tomar decisiones en torno a qu, de lo que se hace, le aporta mayormente a un horizonte de construccin de paz positiva. En sntesis, generar aportes en construccin de paz signica que con lo que realice cualquier accin de carcter social, independientemente del objetivo nal de esta en trminos sectoriales -seguridad alimentaria, infraestructura, desarrollo rural, gobernabilidad, equidad de gnero, niez y juventud, cultura, salud, educacin y/o responsabilidad social empresarial, entre otrossiempre se puede hacer una diferenciacin en trminos de las dinmicas de los conictos existentes a travs de decisiones como a quin incluir en la toma de decisiones, a quines escuchar, de qu forma hacerlo, a quines empoderar y reconocer, qu forma de acompaamiento brindar y cundo se pueden priorizar acciones armativas para la creacin de contextos basados en la justicia social y la convivencia pacca. Todas estas reexiones, teniendo siempre muy presente desde dnde se originan: de qu tipo de organizacin hago parte, cul es su misin, visin, mandato, etc., y cmo desde este lugar podemos aportar a la construccin de paz. PARA REFLEXIONAR
De acuerdo con los elementos expuestos, considera que el quehacer de su organizacin/institucin aporta a la construccin de paz? Por qu? Qu enfoques se incorporan en el trabajo de su organizacin/institucin? Cmo se podran relacionar con la propuesta de ASD-CP? De acuerdo con su experiencia especca, cmo se maniesta en el contexto la incorporacin de varios enfoques en un solo programa o proyecto?
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Los fundamentos y abordajes clave presentados anteriormente, brindan el marco de referencia para la propuesta metodolgica. Cmo a travs de cinco etapas se puede incorporar esta propuesta para la prctica de organizaciones e instituciones en el pas? La propuesta metodolgica que se presenta en el captulo 2, responde a esta pregunta.
COMPONENTE
METODOLGICO
2. COMPONENTE METODOLGICO
Foto Alexis Forero
Propuesta metodolgica e instrumental del enfoque de Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz
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COMPONENTE
METODOLGICO
2.1. En qu consiste la propuesta? Las cinco etapas metodolgicas
a propuesta metodolgica est compuesta de cinco etapas o pasos interrelacionados, que orientan el camino para la aplicacin prctica de la Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz. Estas son (gura 3): Etapa 1. Comprender la organizacin/institucin. Qu le puede aportar la ASD-CP a nuestra organizacin/institucin? Qu elementos de ASD-CP podemos identicar en nuestra organizacin/ institucin? Cmo descubrir nuestras fortalezas y debilidades con respecto a la ASD-CP?
Etapa 2. Comprender el contexto de actuacin.

Qu elementos del contexto son relevantes para la accin de la organizacin/institucin? Cmo identicar aquellos factores que causan tensin y dividen, y aquellos que convocan y conectan? Etapa 3. Entender la interrelacin entre el contexto, la organizacin/ institucin y sus acciones. Cules son los efectos que el contexto puede causar en la organizacin/ institucin? Cules son los efectos que la organizacin/institucin puede ocasionar en el contexto a travs de sus programas y proyectos? Qu preguntas pueden guiar nuestra accin orientada por la ASD-CP? Etapa 4. Con base en estas interrelaciones, identicar alternativas que reduzcan los efectos negativos y maximicen los positivos. Cmo reforzar con las acciones la dignidad, autonoma y libertad de los destinatarios? Cmo identicar las consecuencias que ocasiona en el contexto la forma en que se usan los recursos del programa o proyecto? Cmo preparar y/o valorar la estrategia de salida del programa o proyecto? Etapa 5. Sistematizar y aprender de la experiencia. Cmo recoger y aprovechar los aprendizajes? Cundo sistematizar? Cmo hacerlo?
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COMPONENTE
METODOLGICO
Figura 3 Propuesta metodolgica de la ASD-CP

Etapa 1 Comprender la organizacin / institucin R&A R&A
Etapa 5 Sistematizar y aprender de la Experiencia
Propuesta de ASD-CP
Etapa 2 Comprender el contexto de actuacin
R&A
R&A
Etapa 4 Identificar alternativas que reduzcan los efectos negativos y maximicen los positivos
Explicaremos paso a paso cada una de las etapas metodolgicas y brindaremos un acompaamiento para que las organizaciones o instituciones puedan incorporar la propuesta de Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz y llevarla a la prctica. Consideramos que, para tener xito en este proceso, es conveniente desarrollar una etapa preparatoria, cuyos pasos presentamos a continuacin.
2.2. Cmo empezamos? Inicio del proceso

s importante que este proceso sea liderado internamente, y se identique a una persona o a un equipo dinamizador que aproveche las cualidades, habilidades y capacidades ya instaladas y el conocimiento que tiene de sus compaeros y compaeras y de la organizacin/institucin en s misma, para motivar, impulsar, dar continuidad al proceso y facilitar la identicacin de aprendizajes y su incorporacin en la accin, aun en el caso en el que se haya decidido buscar un asesor externo que ayude a incorporar la propuesta. La experiencia nos ha demostrado que, en caso de que las caractersticas de la organizacin/institucin lo permitan, lo ideal es conformar un equipo dinamizador teniendo en cuenta algunas caractersticas personales y el rol que desempean sus miembros, factores que, al combinarse, se convierten en un valor agregado. Para conformar este equipo, podemos considerar los siguientes criterios:
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R&A = Reflexin y aprendizaje
Etapa 3 Comprender la interrelacin entre el contexto la organizacin / institucin y sus acciones
COMPONENTE
METODOLGICO
Mnimo tres personas. De reas y niveles distintos (idealmente, una persona de la direccin o con nivel de decisin, una de administracin y una del equipo programtico y operativo). Con participacin de mujeres y hombres. Con capacidad de liderazgo democrtico (que priorice la participacin grupal, potencie el intercambio de opiniones, ofrezca diversas alternativas de solucin, permita la reexin y decisin grupal, indique los pasos generales encaminados a lograr un propsito, anime la realizacin de los planes o acciones para conseguirlo y que sea objetivo en elogios y crticas)12. Sensibles a los principios que alimentan la propuesta. Con habilidades para realizar una moderacin efectiva13. Si la organizacin/institucin es muy grande se pueden conformar equipos dinamizadores para cada programa o regin y un comit dinamizador coordinador, conformado por un representante de cada uno de los equipos dinamizadores.
Dependiendo del tamao y las caractersticas particulares de la organizacin/ institucin, el dinamizador puede ser una sola persona, un equipo o varios equipos orientados por un comit coordinador. Lo importante es que el proceso tenga un liderazgo interno que lo motive, impulse y se encargue de darle continuidad.
Presentamos a continuacin una serie de actividades para ayudar a preparar la incorporacin de la Accin sin Dao como Construccin de Paz en la organizacin/institucin y en sus actividades.
2.2.1. Qu le ofrece esta propuesta a nuestra organizacin / institucin?

Para responder a esta pregunta es importante tener claridad sobre lo que la Accin sin dao como aporte a la Construccin de Paz propone, saber en qu consiste y qu busca; por esta razn, la primera actividad recomendada consiste en conocer o recordar los aspectos claves de esta propuesta. Para lograrlo, es recomendable estudiar atentamente el componente conceptual y reexionar sobre qu ganaremos al incorporarla en nuestra prctica.
_______________________________________ 12 Adaptado de: Instituto Argentino de Administracin de Proyectos Sitio Web: www.iaap.com.ar 13 Se pueden consultar las habilidades claves para moderadores efectivos en GIZ- Desarrollo y Fortalecimiento de Capacidades DFC, Gestin efectiva para transformar conictos y construir paz - Manual de conceptos y herramientas.
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COMPONENTE
METODOLGICO
Las siguientes preguntas pueden servir de gua para esta reexin inicial: Cmo surgi la propuesta de ASD-CP? De cules enfoques y metodologas se nutre? Cules son sus principios y aspectos claves? Por qu sera importante incorporar la Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz en nuestra organizacin/institucin? Qu aspectos de nuestra organizacin/institucin podran mejorarse al incorporar esta propuesta? Qu valor agregado se obtendra? Qu utilidad? Qu principios o acciones de la organizacin/institucin tienen similitud con los principios, metodologa y herramientas del enfoque? Quienes ya han aplicado este enfoque han logrado: Evitar y/o mitigar ciertos daos (en su organizacin/institucin y en las poblaciones o actores con los que trabajan). Reconocer las tensiones y conictos existentes en la organizacin/ institucin. Mejorar la respuesta de la organizacin/institucin a los efectos que el contexto causa en ella. Identicar las fortalezas y capacidades de la organizacin/institucin para aportar a la construccin de paz. Generar mayor sostenibilidad de los cambios alcanzados. Planear mejor las acciones. Tomar correctivos oportunos. Potenciar estrategias que fortalezcan las capacidades locales para la paz. Lograr mayor coherencia entre las apuestas de la organizacin/ institucin y sus dinmicas internas. Implementar mecanismos efectivos para el autocuidado del personal.
Evidenciar mejor los impactos alcanzados.
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COMPONENTE
METODOLGICO
2.2.2. Cmo articular la ASD-CP con otros enfoques de nuestra organizacin/institucin?

Es aconsejable identicar los enfoques con los cuales trabaja nuestra organizacin/institucin (derechos humanos, gnero, diferencial, etctera) y analizar cmo se articulan con la ASD-CP, como se mencion en la pgina 35. Las siguientes preguntas tambin pueden servir de orientacin: Cules enfoques ha incorporado nuestra organizacin / institucin? Diferencial, gnero, derechos humanos, etctera? Qu coincidencias tienen los enfoques con la Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz? Cmo adquieren una mayor dimensin al unirse? Qu le aporta la ASD-CP a estos enfoques?
2.2.3. Qu ejemplos pueden ser tiles?

Es recomendable seleccionar algunos ejemplos de situaciones vividas por la organizacin/institucin, en las que se pueda evidenciar el aporte que brindar la ASD-CP; este insumo ser de utilidad para sensibilizar a los compaeros y a las directivas, pues les permitir ir encontrando, de manera prctica y participativa, los puntos de inters y las utilidades (ver herramienta 1, pgina 55). La siguiente herramienta servir de gua para identicar los ejemplos apropiados:
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ETAPA 1 - COMPONENTE
METODOLGICO
HERRAMIENTA PREPARATORIA
Qu ejemplos encontramos en nuestra organizacin/institucin que puedan motivar la incorporacin de la ASD-CP?
En qu consiste? Presenta un listado con los tipos de ejemplos que deben buscarse en la organizacin/institucin para motivar la incorporacin de la ASD-CP y las preguntas orientadoras que nos permitirn identicarlos. Estos ejemplos servirn como base de un ejercicio posterior. Para qu sirve? Para identicar los tipos de ejemplos tiles que motiven la reexin sobre los aspectos en los que la ASD-CP puede brindar un aporte efectivo a nuestra organizacin/institucin; sirve para iniciar la apropiacin del enfoque en la experiencia especca de la organizacin/institucin. Sugerencias para su aplicacin? Amplio conocimiento de las dinmicas internas de la organizacin/institucin y su gestin externa, por lo cual, lo ms recomendable es que la desarrolle un grupo de personas que trabajen en la organizacin/institucin -el dinamizador-. Cmo se aplica? El dinamizador buscar -con el cuadro que aparece a continuacin- los ejemplos que presentar al resto de la organizacin/ institucin. Es aconsejable que al nal se elijan ejemplos de diferente tipo. Observaciones: Esta herramienta se cre para orientar una de las primeras actividades del dinamizador, encargado de liderar el proceso de incorporacin del enfoque. El nmero de ejemplos -positivos y negativos- variar segn el tamao de la organizacin/institucin (entre dos y seis) y se recomienda mantener un equilibrio entre los ejemplos positivos y negativos. Este cuadro puede ser enriquecido con aportes de cada organizacin/ institucin y ajustado a su experiencia particular
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HERRAMIENTA
COMPONENTE
METODOLGICO - ETAPA 1
HERRAMIENTA
Qu ejemplos encontramos en nuestra organizacin/institucin que puedan motivar la incorporacin de la ASD-CP?

Tipos de ejemplos Preguntas orientadoras Cuando se empez a usar la metodologa/enfoque/poltica en su organizacin/institucin se pens en las implicaciones que tendra en quienes las iban a aplicar o desarrollar? Ejemplos vinculados a efectos negativos en la organizacin/ institucin o en sus miembros, causados por la imposicin de alguna metodologa/enfoque/ poltica. Qu motiv la incorporacin de esta metodologa/enfoque/ poltica? Qu tan preparadas estaban las personas que deban aplicarla o desarrollarla? Qu tan oportunamente fueron detectados los efectos negativos provocados? Qu cambios se realizaron a partir de estos efectos?
Ejemplos en los que la realizacin de una planeacin participativa (de una actividad, programa o proyecto) trajo benecios.
Cul fue la motivacin para realizar una planeacin de manera participativa? Qu benecios aport? Qu tanto se utiliza esta prctica en la organizacin/institucin? Quines participaron? Con qu criterios fueron convocados? Qu efectos se esperaban? Qu tipo de dicultades se presentaron? Cmo percibimos que se siente la poblacin que la organizacin/institucin no puede atender por no ser parte de la poblacin meta del proyecto? Quines, de la organizacin/institucin, identicaron que ese sentimiento es causado por la focalizacin realizada? Qu factores conectan a esa poblacin con la poblacin meta? Qu acciones se realizan para potenciar esos conectores? La mirada desde A SD -CP facilit la reexin colectiva sobre estos aspectos?
Ejemplos relacionados con la generacin de tensiones o divisiones entre la poblacin con la que trabaja la organizacin/institucin. Pueden estar relacionados con la focalizacin a una poblacin dejando por fuera a otra parte de la comunidad.
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METODOLGICO
Qu informacin tena la organizacin/institucin referente al manejo del agotamiento emocional? Ejemplos de efectos positivos obtenidos por la organizacin/institucin al prevenir y/o manejar adecuadamente el agotamiento emocional. En qu medida el manejo proactivo de esta crisis result de manera natural o se requiri una programacin al respecto? Cmo se detect y manej la crisis? Con qu periodicidad se continan realizando las actividades que dieron buenos resultados?
En qu medida, al hacer evaluaciones, hemos identicado cambios -positivos y/o negativos- generados en la poblacin meta? Ejemplos vinculados a la dicultad para evidenciar claramente los impactos alcanzados Qu cambios -positivos y/o negativos- hemos generado en otros actores que no son parte de la poblacin meta? Hemos ocasionado daos sin darnos cuenta? Cules? Cules impactos positivos se han alcanzado sin que se pueda evidenciar claramente la participacin que se tuvo en ellos? Qu tan importante sera hacerlos evidentes?
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Identica algn aspecto dentro de su organizacin/institucin que requiere ser fortalecido con el enfoque de ASD-CP? Por qu? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Entre las acciones de su organizacin/institucin, cules elementos considera que podran ser fortalecidos con el enfoque de ASD-CP? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN Encuentra en el contexto elementos que le permitan prever que es necesario incorporar el enfoque de ASD-CP? Cules?
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HERRAMIENTA
Foto Astrid Elena
COMPONENTE
METODOLGICO
2.2.4. Qu fortalezas, resistencias y prevenciones podemos encontrar?

Detectar desde un principio posibles fortalezas, resistencias y prevenciones es una estrategia para hacer ms uido el proceso de incorporar la ASD-CP. La actividad que proponemos consiste en hacer un reconocimiento preliminar de los miembros de la organizacin/institucin e identicar sus posibles inclinaciones frente al tema; sugerimos entonces los siguientes pasos: Hacer un listado del personal de la organizacin/institucin para lograr la participacin del mayor nmero de sus miembros y de los distintos niveles, instancias y/o equipos. Identificar quines podran interesarse ms fcilmente en el tema (o ya han mostrado su inters). Identificar a aquellas personas con resistencia al cambio o que podran sentirse a disgusto con el tema. Esta identicacin ayudar a ajustar la metodologa propuesta en los siguientes pasos, para apoyarse en quienes se interesan en aportar al tema y manejar propositivamente las posibles resistencias. Ha identicado a personas con posible resistencia al cambio? En ese caso, presentamos unas pautas para detectar de manera asertiva dichas resistencias y facilitar un manejo positivo de esta situacin14. Primero que nada es importante resaltar que cualquier proceso de aprendizaje implica un cambio y es normal que provoque sentimientos como angustia e inseguridad, que pueden generar resistencia. Aprender a manejar esta situacin adecuadamente facilita el proceso. Las resistencias al cambio pueden manifestarse de diferentes maneras: Activa y verbal: se puede expresar en una protesta, o en abierta oposicin a travs de polmicas, rplicas o posiciones obstinadas en contra. Activa y no verbal: se evidencia a travs de la irritacin, agitacin, desconanza o saboteo de las actividades. Pasiva y verbal: se expresa cuando se desva constantemente la atencin de los dems con chistes o trivializaciones, y se ridiculiza o se hacen comentarios necios y sarcsticos. Pasiva y no verbal: se maniesta con desatencin, distraccin, silencio, cansancio e, incluso, puede llegar a somatizarse y causar enfermedades.
_______________________________________ 14 Tomado y adaptado de: Desarrollo y Fortalecimiento de Capacidades DFC. Gestin efectiva para transformar conictos y construir paz - Manual de conceptos y herramientas (GIZ) ACCIN SIN DAO COMO APORTE A LA CONSTRUCCIN DE PAZ: PROPUESTA PARA LA PRCTICA
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COMPONENTE
METODOLGICO
De esas resistencias podemos sacar aportes positivos, para ayudarnos a prever posibles complicaciones, atender situaciones que se haban pasado por alto e, inclusive, hallar soluciones de gran benecio para todos. Es imprescindible que logremos ver los cambios desde el punto de vista de estas personas y que, lejos de ignorarlos o hacerlos a un lado, obtengamos su participacin. Las siguientes preguntas pueden ser de utilidad para reexionar sobre dichas resistencias y actuar en consecuencia: Quines se resisten o podran resistirse a la incorporacin del enfoque? Qu objeciones y preguntas tienen o podran tener? Qu temen? Por qu el miedo a cambiar? Qu es especialmente valioso e importante para ellos? Cules son sus intereses, necesidades y preocupaciones?
Qu puede suceder si procedemos tal y como lo hemos planeado, sin tener en cuenta a quienes se resisten al cambio? Qu habra que impedir en opinin de ellos? Cmo habra que proceder segn su opinin? Qu alternativas proponen? Qu es adecuado y aceptable para ellos y la organizacin/institucin? Estos son algunos consejos para hacer un adecuado manejo de la situacin: Presentar de forma clara el objetivo del cambio -por qu y para qu- y los efectos positivos. Alentar la reexin crtica sobre la gestin: no castigar la honestidad para reconocer debilidades o errores en la gestin o crticas al proceso. Buscar la participacin activa de quienes se resisten al cambio para que propongan soluciones y alternativas. Retroalimentar la accin en espacios participativos para tener aprendizajes colectivos. Generar comunicacin uida y constante entre las distintas instancias y niveles de la organizacin/institucin sobre los temas claves y las formas de toma de decisiones.
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COMPONENTE
METODOLGICO
Aspectos importantes
NO
Ante respuesta NO, remitirse a: Pginas 39 y 40
Se ha identicado al dinamizador que motive, impulse y d continuidad al proceso de incorporacin de la A SD -CP El dinamizador ha establecido estrategias, con roles y responsabilidades explcitas y vinculantes, para el fortalecimiento de la A SD -CP dentro de las acciones de la organizacin/institucin. El dinamizador ha identicado los aspectos de la A SD -CP que ms le pueden interesar a nuestra organizacin/institucin y est en capacidad de presentarlos. El dinamizador tiene una buena comprensin sobre cmo se articula la A SD -CP con los otros enfoques que orientan el trabajo de la organizacin/ institucin y sobre el valor agregado de dicha articulacin. El dinamizador ha resaltado qu ganar la organizacin/institucin con la incorporacin de esta propuesta. En la prctica se visualizan procedimientos y rutinas ya establecidas que facilitaran la incorporacin de la A SD -CP. El dinamizador ha escogido ejemplos para evidenciar los aportes de esta propuesta. El dinamizador ha previsto posibles resistencias que puede enfrentar este proceso y sabe cmo manejarlas proactivamente.
Pginas 40 y 41
Pginas 35 y 42
Pginas 40 y 41
Pginas 44 y 45
Pginas 47 y 48
Una vez realizada esta etapa preparatoria, presentaremos a continuacin los elementos y herramientas que orientan cada una de las cinco etapas que conforman la propuesta metodolgica.
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LISTA CHEQUEO 1
La siguiente es una lista de chequeo que permite valorar el estado del arte de la organizacin/institucin, frente a los objetivos presentados en esta etapa preparatoria.
Foto Simone Bruno
METODOLGICO
2.3. Comprender la organizacin/ institucin desde la ASD-CP

Propuesta de ASD-CP
R&A A
R&A
R&A = Reflexin y aprendizaje p j
sta etapa invita a reconocer que solo es posible generar cambios positivos en contextos complejos, si el sujeto de actuacin (la organizacin/institucin) cuenta con unas mnimas capacidades para asumir el reto que esto implica. Solo una organizacin/institucin slida y consciente de los impactos negativos que puede causar sobre las comunidades puede asumir esta tarea de forma consistente.
ETAPA 1
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COMPONENTE
ETAPA 1
As, en esta etapa se propone un anlisis hacia adentro de la organizacin / institucin con el n de identicar, desde una mirada de Accin sin Dao, cmo se encuentra internamente, cmo lleva a cabo sus procesos y procedimientos, cules son los enfoques y procesos que orientan su hacer, cmo se encuentra el equipo de trabajo para, nalmente, identicar cmo incorporar de manera transversal las reexiones de la ASDCP. Aunque cada organizacin/institucin puede iniciar la incorporacin de la ASDCP en cualquier fase de su gestin, consideramos que es positivo iniciarla hacia adentro para evitar algunos de los daos detectados cuando se intenta incorporar un enfoque o metodologa en la gestin hacia afuera sin la suciente preparacin interna. Esto, adems, permite convertir el proceso en una oportunidad de Fortalecimiento Organizacional, porque: Genera las condiciones para realizarlo de manera orgnica y armnica. Reconoce y valora lo que se hace a la luz de ASDCP. Facilita la apropiacin del enfoque, es decir, vivir la accin sin dao para actuar de manera coherente y hacer un aporte signicativo a la paz. Potencia capacidades al interior de la organizacin/institucin (para hacer mejor lo que se hace normalmente) y permite acordar los pasos a seguir para desarrollar lo que falta. Evita daos que pueden causarse al hacer una prctica sin la debida preparacin institucional, tales como: El desgaste del personal por falta de respaldo estructural. Choques entre equipos programticos y personal administrativo. Sobrecarga laboral y emocional en los equipos programticos, al sentir la incorporacin como un trabajo adicional que no se relaciona con la labor que vienen desempeando. En esta etapa de comprender la organizacin/institucin se proponen tres momentos: en el primero, reconoceremos qu tan acorde es nuestra organizacin/institucin con el enfoque y qu nos puede aportar; en el segundo, realizaremos un autodiagnstico para identicar nuestras fortalezas y debilidades, y en el tercero, reexionaremos sobre cmo mejorar las condiciones existentes en nuestra organizacin/institucin para incorporar el enfoque en las actividades cotidianas. Este paso requiere ya que la organizacin/institucin en pleno participe en las actividades,
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METODOLGICO
2.3.1. En qu consiste la ASD-CP?

Reconocimiento de aspectos bsicos Para iniciar el proceso con la totalidad de la organizacin/institucin es indispensable unicar conceptos y principios bsicos de la ASDCP para garantizar que todos comprendamos lo mismo. Es recomendable que el dinamizador haga una breve presentacin de los aspectos claves de la ASDCP, teniendo en cuenta los siguientes criterios: Antecedentes del enfoque. Qu entendemos por ASDCP? Cules son sus principios y aspectos claves? Esta presentacin debe lograr transmitir los conocimientos e insumos bsicos, para alimentar las reexiones que se propondrn en las siguientes fases.
2.3.2. Qu le puede aportar este enfoque a nuestra organizacin/institucin?

Reconocimiento de valores agregados Esta fase pretende lograr que los miembros de la organizacin/institucin descubran los aportes que la ASDCP pueda darle a sus actividades cotidianas, cmo adquieren una nueva dimensin con esta mirada y cmo se pasa de la propuesta en abstracto a una versin ms cercana y concreta, al estar relacionada directamente con el quehacer de la organizacin/institucin. La Herramienta 1, que se presenta a continuacin, ayuda a descubrir estos aspectos:
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ETAPA 1
que continuarn siendo lideradas por el dinamizador. El dinamizador, en su papel de lder, podr escoger, modicar y adaptar las actividades y herramientas propuestas en este material, para que sean realmente tiles a la organizacin/institucin.
Foto Boris Heger
METODOLGICO
Qu le puede aportar la ASD-CP a nuestra organizacin/institucin?

Descripcin: Presenta los pasos para realizar una actividad participativa en la que se relacionan los elementos claves de ASD-CP con la experiencia de la organizacin/institucin de manera que facilite la apropiacin de los contenidos y motive el desarrollo del proceso. Para qu sirve? Para identicar los aportes que la ASD-CP puede hacer a cada organizacin/institucin, lo cual permite la apropiacin del proceso, que deja de ser estndar y se ajusta a los intereses, prcticas y necesidades particulares. Sugerencias para su aplicacin?: Un saln grande y cmodo que permita la actividad en plenaria y que se pueda adaptar para el trabajo en grupos en caso de ser necesario. Se recomienda utilizar tarjetas y marcadores para la lluvia de ideas. Cmo se aplica? Una vez se tengan los insumos necesarios, especicados en la herramienta, se motiva al grupo a participar; la herramienta va guiando el desarrollo paso a paso y de acuerdo al nmero de participantes. Observaciones o Para el desarrollo de esta herramienta se necesita que los participantes hayan recibido, por lo menos, la informacin bsica acerca de los principios y elementos claves del enfoque. o Requiere tambin de la seleccin de unos ejemplos, cuya eleccin fue orientada con la Herramienta preparatoria: Qu ejemplos encontramos en nuestra organizacin/institucin que puedan motivar la incorporacin de la ASD-CP? o Es recomendable que el dinamizador haya preparado el tema a conciencia para poder agilizar, motivar y orientar la participacin. o Como la actividad en plenaria no es aconsejable para grupos de ms de 40 personas, se presenta una variacin de la actividad que permite abordar grupos ms grandes. o Al ser un trabajo que exige participacin atenta del grupo, est abierta la posibilidad de que el dinamizador emplee alguna actividad que genere una disposicin al trabajo en equipo.
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HERRAMIENTA 1
HERRAMIENTA 1
COMPONENTE
HERRAMIENTA 1
Qu le puede aportar la ASD-CP a nuestra organizacin/institucin?

Conocimientos bsicos de los principales aspectos de la propuesta de ASD-CP. Insumos Los ejemplos escogidos por el dinamizador al aplicar la Herramienta preparatoria: Qu ejemplos encontramos en nuestra organizacin/institucin que puedan motivar la incorporacin de la A SD -CP? Pasos para el desarrollo de la actividad Apoyo Posible variacin (si los asistentes son ms de 40 ) (Idealmente en plenaria, si el tamao de la organizacin/institucin lo permite - mximo 40 personas). El dinamizador : 1. Presenta uno de los ejemplos que ha escogido de la organizacin/institucin. 2. Formula las preguntas provocadoras, animando la participacin activa. 3. Hace nfasis en la pregunta cmo puede aportar la ASD -CP a esta situacin? (puede guiarse tambin con las preguntas sugeridas en la herramienta 1). 4. Recoge en tarjetas (o en el papelgrafo) las ideas de los participantes. 5. Repite este proceso con los ejemplos restantes. 6. Hace una sntesis de los aportes, con nfasis en los consensos. El dinamizador ha realizado este ejercicio con anterioridad para poder dinamizar la participacin y orientarla. El dinamizador : 1. Divide a los participantes en grupos heterogneos (con personas de diferentes reas de la organizacin/institucin) y a cada uno le asigna un ejemplo. 2. Idealmente, cada miembro del dinamizador se ubica en un grupo diferente. 3. En cada grupo, paralelamente, se plantean las preguntas motivadoras y se promueve la participacin activa del grupo. 4. Enfatiza en la pregunta cmo puede aportar la ASD-CP a esta situacin? 5. Incentiva a cada grupo a presentar sus conclusiones en plenaria. 6. Hace una sntesis de los aportes, y enfatiza en los consensos entre grupos.
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Qu percepcin tienen las mujeres y cul los hombres de la organizacin/institucin frente a la ASD-CP y su incorporacin en el accionar de la organizacin/institucin? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Cules aspectos de la A SD -CP se resaltan como importantes para el accionar de su organizacin/institucin?
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EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN Cmo espera que se maniesten en el contexto de actuacin de su organizacin/ institucin, los cambios propiciados por la A SD -CP?
METODOLGICO
Reconocimiento de las similitudes existentes Como lo hemos reiterado en varias oportunidades a lo largo de este material, la ASD-CP no es ajena al trabajo diario de la organizacin/institucin; de hecho, es muy posible encontrar coincidencias y signicativos avances en los lineamientos que denen la organizacin/institucin pues en su gran mayora, las organizaciones que trabajan en el campo social, humanitario, de desarrollo, etc., comparten apuestas ticas acordes con este enfoque. En esta fase nos centraremos en una mirada macro de la organizacin/ institucin, dividida en dos momentos: En el primero, el dinamizador presenta los resultados de su reexin sobre la complementariedad entre los enfoques trabajados por la organizacin/ institucin y la ASD-CP (basndose en la actividad Cmo articular la ASDCP con otros enfoques de nuestra organizacin/institucin? - pgina 42). Esta exposicin sirve de ejemplo a la reexin que se desarrollar en el siguiente momento. En el segundo, se invita a una actividad por grupos para reconocer similitudes y coincidencias entre la ASD-CP y el marco ideolgico que delimita las acciones de nuestra organizacin/institucin en sus documentos de misin, visin, etctera.
La Herramienta 2, qu rastros de ASD-CP podemos encontrar en documentos constitutivos de nuestra organizacin/institucin? ayuda a tener esa mirada macro.
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ETAPA 1
2.3.3. Qu elementos de ASD-CP podemos identicar en nuestra organizacin/institucin?
Fotos Cesar Lpez
METODOLGICO
HERRAMIENTA 2
Qu rastros de ASD-CP podemos encontrar en documentos constitutivos de nuestra organizacin/institucin?
En qu consiste? Presenta los pasos para realizar una actividad grupal en la que se comparan los principios fundamentales de la ASD-CP con los documentos que enmarcan y dan orientacin a la organizacin/ institucin: misin, visin, principios institucionales, manual de convivencia. Para qu sirve? Para reconocer que la mayora de organizaciones tiene principios orientadores muy similares a las apuestas de la ASDCP. Realizar esta dinmica por grupos permite la participacin de mayor nmero de miembros de la organizacin/institucin y las plenarias facilitan la creacin de conceptos comunes y entendimientos compartidos que facilitan el proceso. Sugerencias para su aplicacin?: Tener listos, con la suciente antelacin, los insumos y documentos a anexar. Se recomienda un saln amplio y con las condiciones necesarias para realizar el trabajo por grupos y la plenaria. Cmo se aplica? Esta herramienta est diseada para usarse por grupos: a cada uno se le entrega una copia del documento institucional y otra copia de los principios fundamentales de la ASD-CP, y se siguen paso a paso las instrucciones; esto no indica que no se puedan hacer las modicaciones que se consideren importantes. Al nal, las reexiones se socializarn en plenaria. Observaciones El dinamizador ha dado a conocer los aspectos principales de la ASD-CP y ha entregado un listado con los principios que enmarcan el enfoque (pueden basarse en el componente conceptual de este material). El dinamizador ha escogido por lo menos dos documentos institucionales vitales, para ser analizados. Puede escoger entre la misin, visin, principios institucionales, manual de convivencia, entre otros.
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HERRAMIENTA 2
COMPONENTE
HERRAMIENTA 2
Qu rastros de ASD-CP podemos encontrar en documentos constitutivos de nuestra organizacin/institucin?

Insumos Presentacin de los aspectos principales de la propuesta de << Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz>>
Copia de los documentos institucionales escogidos por el dinamizador Documentos (misin, visin, principios institucionales, manual de convivencia). Para las anexos que agencias de cooperacin, los documentos de polticas, estrategias, fuentes se deben de cooperacin, etctera. entregar Copia de los principios de la A SD -CP. 1. Se dividen los participantes en grupos heterogneos, no muy grandes. 2. A cada grupo se le entrega un documento institucional y una copia de principios de A SD -CP. 3. Cada grupo reexiona en torno a algunas preguntas orientadoras, como: Qu principios o elementos clave tenemos en comn? Actividad Cmo se expresan en el documento los principios/elementos de la A SD -CP? Estas preguntas motivadoras pueden ser modicadas y/o complementadas por el dinamizador ; la anterior es apenas una propuesta orientadora. 4. Plenaria para compartir hallazgos. 5. El dinamizador recoge los hallazgos y hace una sntesis de la actividad resaltando los puntos coincidentes que marcan los avances con los que ya cuenta la organizacin/institucin.
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN En qu medida los participantes conocen y han apropiado los documentos constitutivos de la organizacin/institucin? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN En qu medida los documentos constitutivos de la organizacin/institucin determinan las acciones que se emprenden en el contexto de actuacin? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN
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Los principios y sentidos determinados en los documentos constitutivos de su organizacin/institucin son coherentes con el contexto de trabajo? Por qu s, por qu no?
METODOLGICO
Reconocimiento de posibles daos. La importancia de esta pregunta radica en la oportunidad de prever los posibles daos o dicultades. Es recomendable utilizar proactivamente las resistencias al cambio (pgina 47), pues quienes se muestran recelosos, usualmente tienen la capacidad de predecir posibles complicaciones y si las reconocemos a tiempo, podemos crear estrategias para abordarlas de manera positiva. Tambin es importante reconocer que es posible causar dao al personal y a la misma organizacin/institucin e, inclusive, propiciar o escalar conictos internos, cuando abordamos de manera inadecuada un proceso como este. En este sentido, es aconsejable incluir aqu un momento de reexin y aprendizaje. REFLEXIN Y APRENDIZAJE Este es uno de los momentos en que es posible que podamos identicar y rescatar aprendizajes de experiencias anteriores, tanto positivas como negativas. Proponemos, entonces, reexionar y recordar aprendizajes que hayan podido dejar procesos similares abordados anteriormente por la organizacin/institucin, centrando la atencin en procesos de fortalecimiento organizacional y en procesos de incorporacin de nuevos enfoques o metodologas y sus efectos en las personas. El anlisis de estas experiencias nos permitir evidenciar qu aspectos facilitaron y potenciaron estos procesos con el n de replicarlos, y cules lo entorpecieron e hicieron ms difcil, para as evitarlos o mitigarlos en esta ocasin, y evitar o minimizar el dao. Sugerimos la siguiente actividad que facilita la nutrida participacin de los asistentes en el proceso de reexin y aprendizaje: Transcribir en gran formato (puede ser en una cartelera) la pregunta: Qu lecciones, positivas y negativas, nos han dejado procesos anteriores similares a este? Motivar una lluvia de ideas para su respuesta, con la mayor participacin posible.
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ETAPA 1
2.3.4. Qu dicultades podran presentarse en el proceso de incorporacin de la ASD-CP?
COMPONENTE
ETAPA 1
Las siguientes preguntas pueden ser de utilidad para esta reexin: Qu procesos de fortalecimiento organizacional - o de incorporacin de nuevos enfoques o metodologas- tienen mayor recordacin en la organizacin/institucin? Cules fueron los mayores aciertos de esos procesos? Por qu? Veamos algunos ejemplos manifestados por organizaciones que han desarrollado procesos exitosos de fortalecimiento organizacional: - Se realiz previamente una sensibilizacin sobre el tema a todo el equipo. - De manera participativa se acordaron los pasos a seguir. - Se ajust la metodologa a la prctica concreta de la organizacin/institucin. - Se tuvo en cuenta el momento oportuno, y se destinaron el tiempo y los recursos necesarios. - Se despertaron expectativas realistas que pudieron cumplirse. - Las dudas fueron despejadas oportunamente. - Los cambios se fueron haciendo paulatinamente y han tenido continuidad. - Se detectaron oportunamente las dicultades y fueron abordadas proactivamente. - Se cont con el apoyo institucional. Qu errores se cometieron? Presentamos a continuacin algunos ejemplos expresados por organizaciones: - Falt una mirada global: el proceso se centr en la organizacin/ institucin, y las acciones adelantadas no eran adecuadas para el contexto.
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- Centrarse en fortalecer solamente un aspecto de la organizacin/ institucin -por ejemplo la seguridad, lo econmico, etc.- llev a
METODOLGICO
desconocer el estado emocional de las personas y a quedarse cortos en las soluciones planteadas. - Responder a crisis puntuales -centrarse en solucionar una crisis de un momento determinado- para dejar de lado la integralidad del sistema. Falt un anlisis ms profundo que permitiera determinar las causas que generaron la crisis a n de poder prevenirla en el futuro. - Aplicacin de una metodologa externa sin la debida preparacin: no se realizaron acciones de sensibilizacin ni se capacit al equipo humano; tampoco se garantiz una amplia participacin, por lo que varios miembros de la organizacin/institucin no se sintieron identicados ni tenidos en cuenta, y el proceso fracas a los pocos meses. Recoger las ideas en tarjetas para fijarlas en un lugar visible y despus agruparlas por similitudes. Facilitar el consenso para llegar a las cinco u ocho ms importantes. Generar de nuevo el debate para acordar cmo podra mitigarse o evitarse cada una de ellas. Cmo podemos prevenir estos daos? Poner frente a cada dificultad la alternativa para abordarla.
Ahora estamos listos para realizar una mirada ms profunda de nuestra organizacin/institucin desde la perspectiva de la ASD-CP, y saber qu avances tenemos ya frente a la propuesta y qu nos hace falta. Para guiar este momento nos hemos basado en una metodologa utilizada para procesos de fortalecimiento organizacional en contextos conictivos, que nos permite dividir la organizacin/institucin en seis componentes; eso facilita su anlisis y la deteccin de los elementos importantes. La grca que presentamos a continuacin nos permite recordar que todos ellos funcionan de manera interdependiente. Adems, comparte la mirada de la ASD-CP al: - Ser incluyente. - Considerar el contexto. - Reconocer las percepciones y subjetividades de las personas del equipo. - Promover la generacin de consensos.
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ETAPA 1
COMPONENTE
ETAPA 1
La metodologa que inspira este paso est enmarcada en la concepcin de la organizacin/institucin como un sistema dinmico, abierto y en permanente interaccin con su medio, conformado por componentes: Pensar y aprender: visiones, lecturas, comprensiones y aprendizajes. Cultura: las personas que la conforman, sus costumbres y maneras de relacionarse. Estructura: organigrama, forma jurdica. Procedimientos: exibilidad, estrategias, toma de decisiones, sistemas de seguimiento. Programas: proyectos, planes y actividades. Vincular: ubicacin en el contexto y sistema de relaciones externas15. Estos componentes se relacionan entre s: mientras algunos se fortalecen, otros pueden debilitarse; y se afectan unos a otros creando un equilibrio de tensiones parecido al de un malabarista. El carcter dinmico del sistema se reeja en que la variacin en alguno de los componentes necesariamente desequilibra el sistema y va generando, paulatinamente, modicaciones en los dems componentes en procura de llegar nuevamente al equilibrio. La interaccin de los mismos genera, tambin, unos procesos organizacionales que se dan en la interaccin con el contexto. La gura que presentamos a continuacin nos permite ver cmo se integra la organizacin/institucin, desde esta perspectiva:
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_______________________________________ 15 Tomado y adaptado de FERNNDEZ Nio Carlos, URIBE Ramn Graciela, VAN DEVENTER Fulco y ZARAMA Vsquez, Germn. Reingeniera de una ilusin. Edicin Cordaid, I/C Consult (Holanda) y Fundacin para la Cooperacin SYNERGIA. Bogot, 2007.
METODOLGICO
VIN
CU
LA R
PENSAR Y APRENDER
ESTRUCTURA
PROGRAMAS
PROCEDIMIENTOS
CULTURA
Los miembros de la organizacin/institucin podrn valorar cmo se encuentra cada uno de estos procesos, al realizar una autoevaluacin.
2.3.5. Cmo realizaremos la autoevaluacin?

Aplicacin de la tabla de autodiagnstico En este paso, desarrollaremos la herramienta central de autoevaluacin, que nos permitir valorar cmo se encuentra cada uno de los componentes de nuestra organizacin/institucin respecto a la ASD-CP. Para este propsito, utilizaremos la tabla de autodiagnstico16 adaptada para este material con el propsito de lograr que las organizaciones, a travs de un cuestionario de preguntas, identiquen de manera colectiva y concertada sus avances o falencias en la incorporacin de la ASD-CP.
_______________________________________ 16 Basada en el ECO-Organizacional, (Fernndez, Carlos; Uribe, Graciela; Van Deventer Fulco y Zarama Germn, Reingeniera de una ilusin, Bogot, 2007)
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ETAPA 1
Figura 4: Grca de la organizacin/institucin como sistema dinmico
Foto Danilo Villafae
METODOLGICO
HERRAMIENTA 3
Cmo descubrir nuestras fortalezas y debilidades con respecto a la ASD-CP?
En qu consiste? Presenta los pasos sugeridos e instrucciones para la aplicacin de la tabla de autodiagnstico. Para qu sirve? Para que todos los miembros de la organizacin/institucin realicen (individual y colectivamente) una autoevaluacin de los diferentes componentes de la organizacin/institucin y saquen una ecografa de cmo se encuentra en el presente con relacin a la ASD-CP: qu aspectos estn fuertes y en dnde se concentran las debilidades? Los resultados servirn como insumo para realizar la grca de la organizacin/institucin como sistema abierto en la Herramienta 4. Sugerencias para su aplicacin?: Espacio para trabajo individual y grupal. Una copia de la tabla de autodiagnstico para cada participante. Cmo se aplica? Se siguen las instrucciones dadas para cada uno de los momentos, es decir, la aplicacin individual de la tabla de autodiagnstico y los consensos grupales. En el primero, cada participante da una puntuacin a cada una de las preguntas que aparecen en la tabla; y en el segundo, los integrantes del grupo socializan sus resultados y llegan a un consenso sobre la calicacin general de cada componente. Observaciones Esta herramienta sirve de insumo para la gracacin de la organizacin como sistema dinmico. La tabla de autodiagnstico es muy til en procesos de fortalecimiento organizacional. Las preguntas del instrumento que presenta esta herramienta pueden ser modicadas de acuerdo con las necesidades de cada organizacin/ institucin.
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HERRAMIENTA 3
COMPONENTE
HERRAMIENTA 3
Cmo descubrir nuestras fortalezas y debilidades con respecto a la ASD-CP?

Insumo necesario Parte 1: Valoracin individual (15 minutos) Una copia de la tabla de autodiagnstico (pgina 69) para cada participante. 1. Se le entrega a cada participante una copia de la tabla de autodiagnstico. 2. Cada uno lee las armaciones, y da una calicacin de 1 a 6 (1 indica que el aspecto no est desarrollado; y 6, el que ya est incorporado) de acuerdo con lo que sienta y piense de la organizacin/institucin. 1. Se forman grupos heterogneos. 2. Se analiza la valoracin general dada a cada uno de los seis componentes en conjunto (Pensar y aprender, cultura, estructura, procedimientos, programas y vincular). (Filas resaltadas de la tabla de autodiagnstico). No es necesario que el grupo revise cada pregunta sino apenas la calicacin general. 3. Se llega a un consenso sobre la valoracin que el grupo le da a cada componente y lo consigna, al lado izquierdo de la tabla de autodiagnstico, en las las correspondientes a cada uno (resaltadas). El valor nal de cada componente no debe denirse como el promedio aritmtico de los valores acordados para los distintos aspectos del componente, sino por la signicacin o importancia que tiene con relacin a la incorporacin de la A SD -CP en la organizacin/institucin.
Parte 2: Valoracin grupal (30 minutos)
Atencin:
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN En qu componentes coincidi mi valoracin con la dada por mis compaeros y compaeras de grupo, tanto para las fortalezas como para las debilidades? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Qu debilidades y fortalezas con respecto a la A SD -CP, se hacen evidentes en el accionar de la organizacin/institucin? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN Cmo podran manifestarse en el contexto de actuacin, las debilidades o fortalezas de la organizacin/institucin con respecto al enfoque de A SD -CP?
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METODOLGICO
Tabla de autodiagnstico17
Nombre de la organizacin/institucin: ________________________________________________ Caractersticas de la organizacin/institucin 1 = Poco desarrollada Valoracin grupal 6 = Bien desarrollada Componente: VINCULAR
Fecha: Pgina ______ 1 1 2 3 4 5 6
La organizacin/institucin hace anlisis participativos del contexto y conoce la cultura, historia y aquello que es valioso para las comunidades con las que trabaja. La organizacin/institucin es reconocida en el contexto como un actor social que ayuda a transformar los conictos y aporta en la construccin de paz. La organizacin/institucin mantiene una imagen positiva entre los principales actores con quienes se relaciona. La organizacin/institucin conoce los actores relevantes del contexto en el que est inmersa e identica la forma adecuada de relacionarse con cada uno de ellos. La organizacin/institucin tiene claridad en sus principios y apuestas y tiene la capacidad de defenderlas/negociar con sus nanciadores. La organizacin/institucin (y/o sus socios) es responsable y transparente frente a todos los actores. La organizacin/institucin realiza un trabajo de colaboracin con otras organizaciones que tienen nes similares. La organizacin/institucin participa/convoca espacios de reexin con otras organizaciones, instituciones y poblacin del rea en que trabaja, para encontrar salidas positivas a los conictos y construir comprensiones de paz. La organizacin/institucin socializa los resultados de su gestin (efectos e impactos) y el uso de los recursos con la poblacin con la que trabaja.
_______________________________________ 17 Las agencias de cooperacin u otras organizaciones pueden modicar las preguntas que consideren necesarias para vincular a sus socios en el auto-diagnstico.
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ETAPA 1
COMPONENTE
ETAPA 1
Caractersticas de la organizacin/institucin 1 = Poco desarrollada Valoracin grupal 6 = Bien desarrollada Componente: PENSAR y APRENDER
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_______________________________________ 18 Planeacin, Seguimiento y Evaluacin.
La organizacin/institucin identica los factores y actores que inuyen en los cambios que desea generar en el entorno en que acta. Existe una planeacin estratgica, elaborada de manera participativa con los diferentes involucrados, que tiene en cuenta las variaciones del contexto y permite identicar estrategias para prevenir los daos que se podran causar. La organizacin/institucin identica peridicamente aprendizajes que le resultan tiles para repensar y redenir su accin de cara al contexto, de manera sostenible, eciente y efectiva. La organizacin/institucin tiene una estrategia de gestin del conocimiento que le permite aprovechar los aprendizajes obtenidos con sus acciones. El sistema de PSE 18 permite a la organizacin/institucin darse cuenta de los daos causados en la poblacin con la que trabaja, en otras personas involucradas con su accin y en su propio personal. La organizacin/institucin plantea estrategias de accin y dinmicas internas adecuadas para evitar o mitigar estos daos en futuras acciones. Las personas de la organizacin/institucin reconocen la diversidad y los intereses distintos, y a veces contrarios, de los grupos destinatarios y plantean estrategias para potenciar relaciones armnicas entre ellos. La organizacin/institucin reconoce las dinmicas del conicto en su contexto y las aborda en su estrategia de intervencin. La organizacin/institucin ha reexionado -y tiene claro- cmo sus dinmicas internas pueden contribuir a la construccin de paz. La organizacin/institucin comprende el conjunto de cambios sociales y polticos que se deben hacer para avanzar en la construccin de paz. La organizacin/institucin prev las implicaciones reales y las situaciones conictivas, derivadas de cambios institucionales en proceso y acta para evitarlas. La organizacin/institucin valora y relaciona de manera complementaria los saberes populares, tcnicos y cientcos. La organizacin/institucin reconoce los efectos que ocasiona tanto dentro como afuera, y asume propositivamente la responsabilidad por las consecuencias de sus acciones. La organizacin/institucin ha reexionado sobre los efectos que el contexto tiene en ella y desarrolla estrategias para abordarlos proactivamente. La organizacin/institucin ha reexionado sobre los efectos que la cooperacin tiene en ella y desarrolla estrategias para abordarlos proactivamente.
METODOLGICO
Caractersticas de la organizacin/institucin 1 = Poco desarrollada

Valoracin grupal
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6 = Bien desarrollada
Componente: ESTRUCTURA
La forma jurdica de la organizacin/institucin es apropiada para el desarrollo de su misin. La estructura organizacional es horizontal y transparente, promueve la unidad y la autonoma profesional. La estructura de la direccin / coordinacin es exible y promueve la toma oportuna de decisiones con criterios democrticos. La organizacin/institucin ha demostrado la suciente exibilidad para asumir cambios que le permiten afrontar mejor el contexto y las situaciones de conicto. Valoracin grupal Componente: CULTURA La organizacin/institucin cuenta con lderes: respetados interna y externamente, que reconocen y manejan positivamente las tensiones internas, integran otros puntos de vista y toman decisiones a tiempo, delegan, son responsables y accesibles, y promueven la innovacin y el aprendizaje . En todas las instancias/reas se toman decisiones participativamente, con base en consultas, consensos y acuerdos. El clima organizacional es abierto, crtico, vido de aprender, y mantiene el equilibrio entre la orientacin hacia resultados y las personas que la integran. La organizacin/institucin promueve / facilita el cuidado de su gente, su bienestar, crecimiento profesional, descanso y proteccin. Los principios ticos de la organizacin/institucin son coherentes con su prctica y cultura organizacional. La cultura organizacional permite asumir los conictos positivamente, como oportunidades de crecimiento. La organizacin/institucin utiliza herramientas de deteccin del agotamiento emocional y estrategias para afrontarlo. Los miembros de la organizacin/institucin expresan y debaten diversas comprensiones con respecto a los conictos y la construccin de paz. Los miembros de la organizacin/institucin se sienten protegidos y respaldados por su organizacin/institucin en cuanto a su integridad fsica y psicolgica. Las personas de la organizacin/institucin comparten herramientas bsicas de transformacin de los conictos y tensiones, y los utilizan en su quehacer cotidiano. Las personas reconocen los procedimientos a seguir en caso de una situacin de amenaza producto de la dinmica del conicto armado o de distintas violencias. La organizacin/institucin fortalece las capacidades de su personal, y para ello brinda herramientas tiles para el trabajo y el autocuidado. La organizacin/institucin y sus miembros se cuidan de no hacer demostraciones ostentosas de poder econmico, poltico o cultural.
ETAPA 1
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COMPONENTE
ETAPA 1
Caractersticas de la organizacin/institucin 1 = Poco desarrollada

Valoracin grupal
Pgina 4 1 2 3 4 5 6
6 = Bien desarrollada
Componente: PROCEDIMIENTOS
El rea administrativa es coherente con las apuestas polticas institucionales y la cultura organizacional. Se implementa un sistema de planeacin, seguimiento y evaluacin, que facilita el aprendizaje organizacional, el ajuste a cambios del contexto y la consecucin de los impactos buscados. La gestin financiera incluye y asigna recursos para el fortalecimiento de la organizacin/institucin y el cuidado del personal. Se aplican procedimientos que permiten la identicacin oportuna de tensiones y conictos internos en la organizacin/institucin. Se aplican procedimientos que permiten la identicacin oportuna de efectos negativos del contexto en la organizacin/institucin. Existen espacios oportunos y apropiados para abordar tensiones internas en la organizacin/institucin. Existen espacios oportunos y apropiados para contrarrestar los efectos negativos del contexto. Valoracin grupal Componente: PROGRAMAS La organizacin/institucin es incluyente (si debe focalizar una poblacin, tiene en cuenta tambin a la poblacin circundante para evitar tensiones con la poblacin destinataria o hacer dao). La organizacin/institucin es exible para realizar cambios en los programas que desarrolla, cuando estos son afectados negativamente por el contexto o no se estn obteniendo los cambios esperados en la poblacin. La organizacin/institucin realiza oportunamente Evaluaciones de riesgo. La organizacin/institucin genera mecanismos para tener y circular informacin de manera constante y oportuna. La organizacin/institucin implementa los cambios necesarios en los programas que desarrolla, para eliminar/modicar las acciones que causan dao. La organizacin/institucin contempla y aplica estrategias de salida, para no generar dependencias y minimizar los daos que podra causar al retirarse del territorio. Existe un uso responsable de los recursos (humanos y nancieros) disponibles. La organizacin/institucin est en capacidad de comprobar, en su trabajo cotidiano, los cambios generados.
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METODOLGICO
Grca de la organizacin/institucin como sistema dinmico Una vez tengamos las valoraciones dadas por los grupos a los diferentes componentes de la organizacin/institucin es importante visualizarlos grcamente, para tener una idea precisa de cules estn bien desarrollados y cules debemos fortalecer. Para este propsito nos basamos en la Figura 4: Grca de la organizacin/institucin como sistema dinmico (pgina 65), y vamos dibujando en plenaria, los consensos alcanzados. La siguiente herramienta nos sirve de gua.
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ETAPA 1
2.3.6. Cmo ilustramos de manera grca los hallazgos?
METODOLGICO
HERRAMIENTA 4
Cmo evidenciar grcamente las fortalezas y debilidades de nuestra organizacin/institucin?
En qu consiste? Sugiere los pasos para elaborar la representacin grca de los resultados obtenidos con la tabla de autodiagnstico utilizada en la Herramienta 3. Cmo descubrir nuestras fortalezas y debilidades con respecto a la ASD-CP? (Pgina 67). Lo ideal es que se realice en plenaria y de manera consensuada. Para qu sirve? Para tener una representacin grca de los resultados obtenidos en cada componente, y evidenciar tanto los puntos fuertes y dbiles como sus relaciones. Es un buen recordatorio, claro y conciso que facilita identicar los aspectos urgentes. Sugerencias para su aplicacin?: Un lugar espacioso para trabajar en plenaria. Papel o cartulina de gran formato en donde se pueda elaborar la grca, y, luego, dejarla en un lugar visible. Cmo se aplica? Basndose en la Figura 4: grca de la organizacin/ institucin como sistema dinmico (pgina 65) se van gracando los diferentes componentes de la organizacin/institucin, segn las valoraciones acordadas por consenso y que resultaron de la aplicacin de la tabla de autodiagnstico. Observaciones Esta herramienta tiene como insumo necesario el resultado de la aplicacin de la tabla de autodiagnstico (pginas 69- 72). La grca resultante reeja el momento presente de la organizacin/ institucin, y es til para identicar aspectos a priorizar. Esta puede variar en pocos meses. Puede servir de referente para ver los cambios obtenidos.
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HERRAMIENTA 4
COMPONENTE
HERRAMIENTA 4
Cmo evidenciar grcamente fortalezas y debilidades de nuestra organizacin/institucin?

Tomando como base los resultados grupales de la tabla de autodiagnstico, se realizan los siguientes pasos con cada uno de los componentes de la organizacin/institucin: 1. La persona que modera nombra un componente: Pensar y aprender, Cultura, Estructura, Procedimientos, Programas y Vincular. 2. Los diferentes grupos socializan la calicacin dada y las razones que motivaron dicha calicacin. 3. Se llega a un acuerdo general que se graca tomando como base la Figura 4: grca de la organizacin/institucin como sistema dinmico (pgina 65). El tamao del crculo que representa el componente ser ms grande o ms pequeo dependiendo de la calicacin dada. Atencin: El componente Vincular ser representado haciendo ms delgadas o ms gruesas las echas que lo representan, y ubicndolas en la grca ms hacia adentro de la organizacin/ institucin (si ese mbito es ms fuerte), o ms hacia afuera en caso contrario. 4. Finalmente, se observa la grca resultante y se hace un ltimo sondeo para asegurar que la organizacin/institucin se vea reejada en la grca nal. Es posible exagerar (en pequeo o grande) el resultado de un componente, para hacer ms evidente la necesidad de trabajar en l o de equilibrar los dems.
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Qu componentes de mi organizacin/institucin estn mejor y peor valorados desde la mirada de A SD -CP? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Qu propuestas surgen desde el accionar de la organizacin/institucin para fortalecer los aspectos menos valorados? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN Qu factores del contexto inciden en la baja y alta valoracin de los componentes?
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METODOLGICO
Reexiones para motivar el fortalecimiento Con las actividades anteriores, hemos podido identicar aquellos aspectos en los que ya se encuentra incorporada la ASD-CP en nuestra organizacin/ institucin (fortalezas), y aquellos en los que debemos trabajar para garantizar una adecuada incorporacin y la coherencia de nuestras acciones. Ahora ofreceremos algunas sugerencias para fortalecer aquellos componentes que resultaron dbiles, y para ayudar a denir el camino a seguir.
2.3.7.1. Cmo fortalecer el Vincular?

Como pudimos apreciar en la tabla de autodiagnstico, este componente tiene que ver con la manera en que nuestra organizacin/institucin se posiciona en el territorio y en el contexto en el que acta, la forma en que nos relacionamos con otros actores y la imagen que proyectamos. Planteamos algunas preguntas que podemos hacernos, para fortalecer este componente desde la perspectiva de la ASD-CP: Quines habitan el territorio en el que trabajamos? Cul es su historia, su cultura, cules sus principales intereses? Quines son los actores ms relevantes del contexto en el que trabajamos, y cul sera la mejor manera de relacionarnos con cada uno de ellos? Qu conflictos hay en el territorio y cmo podemos contribuir a transformarlos positivamente? Qu capacidades locales de paz encontramos y cmo podemos fortalecerlas? Qu otras organizaciones trabajan en el mismo territorio? Cmo podemos hacer un trabajo complementario o de sinergias? Es recomendable: Hacer anlisis participativos del contexto, invitando a las comunidades que habitan en el territorio y a otras organizaciones/instituciones que trabajen en l. Socializar los resultados de las acciones de la organizacin/institucin (efectos e impactos) con la comunidad presente en el territorio y con las dems organizaciones/instituciones que trabajan all.
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ETAPA 1
2.3.7. Qu debemos hacer para consolidar la incorporacin de la ASD-CP?
COMPONENTE
ETAPA 1
2.3.7.2. Cmo fortalecer el Pensar-Aprender?

Gran parte de la capacidad que tiene una organizacin/institucin de aprender depende de la manera en que capitalice los conocimientos y lecciones que surgen de sus actividades; de su capacidad de planear sus estrategias y acciones y de la manera en que concibe su aporte en el contexto especco en que desarrolla su trabajo. A continuacin planteamos algunas preguntas para orientar el fortalecimiento de este componente: Qu factores y qu actores pueden influir en los cambios que queremos lograr? De qu manera inuyen? Qu lecciones pueden ayudarnos a plantear estrategias ms tiles, sostenibles, ecientes y efectivas? La estrategia de nuestra organizacin/institucin cmo aborda las dinmicas de los conictos presentes en el territorio donde trabajamos? Qu daos hemos podido identificar como causados por nuestras acciones? Qu acciones provocaron esos daos? Cmo podemos evitarlos o mitigarlos? Quines seran los actores claves para construir la paz? Cmo podemos apoyar ese proceso? Cul sera la mejor estrategia para aportar a la construccin de paz? Qu efectos ha causado el contexto en la organizacin/institucin? Cmo podemos abordarlos proactivamente?
2.3.7.3. Cmo fortalecer la Estructura?

La Estructura tiene que ver con el marco que respalda y sostiene las acciones adelantadas por la organizacin/institucin, es su esqueleto, si queremos fortalecer este componente, podemos generar reexiones orientadas con preguntas como estas: Para que nuestra organizacin/institucin pueda desarrollar su misin, sera necesario algn cambio en su forma jurdica (fundacin, corporacin, asociacin, empresa, etctera.)? Qu ajustes debemos hacer para posibilitar una toma de decisiones oportuna?
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Cmo flexibilizamos las instancias directivas para reforzar criterios democrticos? Qu nos hace falta ajustar para garantizar una buena articulacin entre
METODOLGICO
Necesitamos ajustar alguna parte del organigrama para facilitar la incorporacin del enfoque? Qu aspectos estructurales de nuestra organizacin/institucin pueden denirse como capacidades para la paz y cules inciden en el escalamiento de conictos? Cmo podemos modicarlos?
2.3.7.4. Cmo fortalecer la Cultura?

A este componente pertenecen quienes conforman la organizacin/ institucin: su gente, sus costumbres, dinmicas, clima organizacional, etctera. Establece las formas de relacionarnos con otros actores y con el entorno (Vincular); encarna la Visin, genera los aprendizajes y los implementa (Pensar-Aprender), conforma la Estructura, utiliza los Procedimientos y desarrolla los Programas. De ah su importancia. Aqu tambin ofrecemos una serie de preguntas motivadoras, que pueden dirigir la priorizacin de estrategias y acciones para fortalecer la Cultura: Cmo generamos en nuestra organizacin/institucin un ambiente clido, respetuoso de las diferencias, abierto al aprendizaje, autocrtico y propositivo? Quines son los lderes de nuestra organizacin/institucin? Qu tipo de liderazgo ejercen? Cmo podemos promover liderazgos democrticos? Qu estrategias podemos proponer para que las decisiones se tomen oportunamente, de manera participativa y basada en consensos? Qu acciones debemos implementar para promover el autocuidado de la gente y su desarrollo integral? Qu estrategias podemos desarrollar para vivenciar los principios ticos de la organizacin/institucin dentro de ella? Qu conflictos internos hemos identificado? Cmo podemos abordarlos proactivamente? Cules son los mensajes ticos implcitos que circulan en nuestra organizacin/institucin? Cmo podemos modicarlos en caso de ser necesario? Cmo garantizamos un compromiso real de toda la organizacin/ institucin con la incorporacin de la ASD-CP? Qu efecto causan las dinmicas internas en nuestra organizacin/ institucin, y en sus miembros?
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ETAPA 1
las distintas instancias de la organizacin/institucin (direccin, administracin, equipo operativo, etctera.)?
COMPONENTE
ETAPA 1
Presentamos, a manera de ejemplo, un cuadro de anlisis de las dinmicas internas de algunas organizaciones que desarrollaron este ejercicio: Cuadro 8. Efectos de las dinmicas internas en las organizaciones/instituciones
Efectos positivos Dinmicas Ganancias Dinmicas Efectos negativos Consecuencias
Realizacin de mltiples acciones sin organizacin/ institucin ni propsito denido: lo urgente sobre lo importante.
Alternativas
Bsqueda realista de cambios que Activismo pueda fomentar la organizacin/ institucin. Replanteamientos ideolgicos Decisin de contribuir a la transformacin positiva de los conictos.
Implementar sistemas de planeacin, seguimiento, evaluacin - P SE - y sistematizacin, participativo, con visin prospectiva orientados a los Prdida de impactos que espacios de pueden generarse Limitacin y/o interaccin social. y al aprendizaje parlisis de Abandono de (buenas prcticas, sus acciones propsitos. dicultades, Incoherencia y etctera). confusin.
Atencin a la construccin de comprensiones y caracterizacin del conicto. Denicin de posicin asumida.
Revisar la coherencia entre el discurso de la organizacin/ Prdida de La imparcialidad Dicotoma institucin y los credibilidad y de activa minimiza entre el representatividad. principios que la vulnerabilidad discurso y la orientan y las las acciones y genera dinmicas adoptadas Incoherencia y que se sostenibilidad y procedimientos de las acciones. implementan. confusin. utilizados cotidianamente.
Posibilidad de construir propuestas integradoras.
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Dicultad para toma de decisiones. Debilidades Escalamiento de de conictos comunicacin internos. Falta de coordinacin.
Fortalecimiento en comunicacin asertiva, y transformacin positiva de conictos. Dinmicas de respeto y equidad.
METODOLGICO
Flexibilidad
Rigidez (causada por sistemas muy estructurados de planeacin o por Mayor resistencia al adaptabilidad al cambio por contexto. parte de las personas.) Horizontalidad y exibilidad. Realizacin de acciones colectivas.
Estrategias susceptibles de ser reorientadas.
Dicultad para atender adecuadamente a los cambios del contexto en el que se desarrollan las acciones. Ausencia de una mirada estratgica que oriente las acciones. Identicacin de los voceros visibles genera mayor vulnerabilidad. Ante la ausencia de los lderes, la organizacin/ institucin se paraliza.
Implementar metodologas de planeacin prospectiva y participativa que permitan ajustar las estrategias sin perder el norte y propsito de las acciones.
Estructuras de liderazgos mltiples
Liderazgos individuales
Menor vulnerabilidad.
Fortalecimiento de procesos participativos para realizacin de propuestas y toma de decisiones. Desarrollo de las capacidades de liderazgo.
Tomado de Gloria Vela y Margarita Vela, 2011, Fortalecimiento organizacional como aporte a la construccin de paz, mdulo de la especializacin en accin sin dao y construccin de paz de la Universidad Nacional de Colombia.
2.3.7.5. Cmo fortalecer los Procedimientos?

El Ser/Procedimientos tiene que ver con el cmo, los caminos estipulados para desarrollar las acciones, los trmites y circulacin de la informacin en la organizacin/institucin. Algunas preguntas que pueden orientar el fortalecimiento de este componente son: Cules son los espacios que nos permiten compartir el resultado de nuestras acciones, las dicultades y aprendizajes? Son sucientes? Cmo podramos generar ms o hacerlos ms efectivos? Cmo podemos garantizar la flexibilidad necesaria en el rea administrativa, que nos permita hacer los correctivos necesarios y reorientar las acciones oportunamente? Cmo logramos un sistema de planeacin, seguimiento, evaluacin y sistematizacin que est acorde con nuestras apuestas, y que nos permita realizar anlisis oportunos, dar cuenta de nuestros logros y generar aprendizajes?
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ETAPA 1
COMPONENTE
ETAPA 1
Qu recursos podemos destinar al fortalecimiento de la organizacin/ institucin y sus miembros? Cul ser la estrategia para utilizarlos? Contamos con procedimientos de transformacin de conflictos interiorizados por los miembros de la organizacin/institucin? Son efectivos? Cmo podramos mejorarlos? Contamos con procedimientos de proteccin y autocuidado interiorizados por los miembros de la organizacin/institucin? Son efectivos? Cmo podramos mejorarlos?
2.3.7.6. Cmo fortalecer los Programas?

Este componente corresponde a la gestin de la organizacin/institucin hacia afuera, es decir, en la realizacin de sus programas y proyectos. Las herramientas que permitirn una adecuada incorporacin de la ASD-CP en los diferentes momentos de planeacin, ejecucin y evaluacin se encuentran en las etapas 2, 3 y 4 de este material. Las siguientes son preguntas gua para fortalecer este componente: Cmo podemos mejorar la coherencia entre los principios y apuestas de nuestra organizacin/institucin y las acciones que realizamos? Qu ajustes debemos hacer a la forma en que gestionamos nuestras acciones para minimizar los daos, y aportar efectivamente a la construccin de paz? Cmo podemos evitar hacer dao con la manera en que realizamos la denicin de la poblacin destinataria? Cmo aseguramos responder en forma diferenciada a las aspiraciones y demandas de la poblacin destinataria? Cmo podemos garantizar un manejo transparente de los recursos? Una vez tengamos claras las diferentes estrategias que podemos utilizar para fortalecer los aspectos dbiles, recomendamos denir prioridades para marcar el camino que consolide la adecuacin de la organizacin/institucin. Veamos los siguientes ejemplos:
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METODOLGICO
Una iniciativa de desarrollo regional se mira internamente

La participacin de manera activa de actores sociales, de la institucionalidad y de la cooperacin internacional y la responsabilidad hacia el territorio hizo que una iniciativa de desarrollo regional del centro del pas reconociera la importancia de fortalecer sus capacidades internas, para cumplir con su misin de manera mucho ms cualicada e incluyente. Este fue un trabajo de autorreexin que, con el apoyo de una agencia de cooperacin internacional, se inici entre los miembros de la organizacin, motivados por varios factores. Uno de ellos fue el acompaamiento tcnico recibido para la planeacin de actividades, y resultados esperados con el n de lograr cambios en la calidad de vida de los y las pobladoras. Adems de la planeacin hacia impactos, esta iniciativa regional recibi asesora en enfoque de gnero que lo llev a hacer una reexin sobre los mensajes implcitos de la intervencin en temas como las relaciones de poder entre hombres y mujeres en la misma organizacin, as como el rol diferenciado de mujeres y hombres en procesos de desarrollo y paz. Asimismo, tuvo un acompaamiento en el desarrollo de herramientas de incidencia en asuntos pblicos, y en cmo lograr mejores relaciones con otros actores de los mbitos local y regional, entre ellos con organizaciones de jvenes y mujeres en la regin con iniciativas y propuestas de construccin de paz. Como resultado de este proceso interno con mirada de Accin sin Dao, la iniciativa regional mide el impacto de su acompaamiento a la comunidad y no simplemente del cumplimiento de actividades precisas, pasando de reexionar sobre lo que se hizo a evidenciar lo que se logra. Asimismo, ha conformado un comit de gnero e implementa una estrategia en ese sentido, ha desarrollado una ruta incluyente de incidencia con otros actores regionales que cuenta con enfoque poblacional de juventud y enfoque de gnero y, adems, ha facilitado espacios de dilogo entre grupos poblacionales y sectoriales con el n de concertar una propuesta para el desarrollo y la paz de los municipios de la regin.
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ETAPA 1
COMPONENTE
ETAPA 1
Autorreexin en organizaciones de Montes de Mara y Nario

Una organizacin social de vctimas, que opera en Montes de Mara, y una de jvenes, que funciona en Nario, promueven, desde diferentes frentes, la construccin de paz en los mbitos local o regional en la medida en que fortalecen espacios de conexin entre agentes relevantes de la poltica local, en los temas de proteccin de los derechos humanos, de derechos de las vctimas, derechos de los jvenes y de las mujeres. Estos dos procesos se encuentran en va de consolidacin y denicin de sus mecanismos de sostenibilidad y autonanciacin, y, por eso, ms que aplicar el enfoque de Accin sin Dao hacia fuera -en la implementacin de sus proyectos, por ejemplo- han centrado su atencin en ellos mismos. Como se trata de espacios de articulacin y coordinacin horizontales, la autorreexin demostr que requieren fortalecer sus capacidades organizativas y de gestin (administrativas, toma de decisiones, manejo de la informacin y la comunicacin) a nivel interno, para posteriormente proyectarlo en su gestin hacia afuera. De esta manera, la Accin sin Dao en estos dos casos tendra que estar vinculada a una estrategia de fortalecimiento organizacional que garantice que estos espacios o proceso sociales cuenten con unos mnimos, entre ellos: de identidad, misin, objetivos y reglas del juego claras. La mirada interna de estos procesos evidenci, adems, la necesidad de que la agencia de cooperacin que los nancia establezca mecanismos de Accin sin Dao para garantizar que los recursos destinados a su fortalecimiento no se conviertan en factores de tensin, que lleguen al punto de romper los procesos organizativos. Tambin mostr la importancia de que los procedimientos administrativos que se usen para nanciarlos no sean tan complejos que terminen ahogando las capacidades de estas organizaciones, logrando al nal un resultado diferente al que se haba planteado inicialmente. La autorreexin contribuy, adems, a que el agente de la cooperacin internacional siguiera acompaando estas organizaciones, pero teniendo en cuenta la gradualidad de todos los procesos y la forma de uso de los recursos destinados.
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METODOLGICO
NO
Ante respuesta NO remitirse a:
Los miembros de la organizacin/institucin tienen un conocimiento compartido sobre los aspectos claves de la A SD -CP: Reconocemos la A SD -CP y sus principales apuestas y caractersticas. La organizacin/institucin identic en conjunto los aspectos que ms le interesan de este enfoque, aquellos que representan un mayor aporte a las actividades propias de la organizacin/institucin: reconocemos el aporte que recibiremos. Se han identicado las concordancias entre el enfoque y los lineamientos institucionales de la organizacin/institucin: reconocemos las similitudes. Se han evidenciado las principales complicaciones que podran presentarse: reconocemos los peligros y la manera de enfrentarlos. Los miembros de la organizacin/institucin tienen una idea clara de sus fortalezas y debilidades desde la mirada de A SD -CP. Los miembros de la organizacin/institucin reconocen los factores que comprenden los componentes para fortalecer. Los miembros de la organizacin/institucin reexionan sobre las estrategias que les permitirn fortalecerse. Los miembros de la organizacin/institucin identican las acciones que ms les conviene para lograr sus objetivos teniendo en cuenta la <<Accin sin Dao como aporte a la construccin de paz>>.
Componente conceptual
Herramienta 1
Herramienta 2
Anlisis de resistencias y cuadro de Reexin y Aprendizaje.
Herramientas 3 y 4 Revisar las preguntas sugeridas para cada componente. (Tabla de auto-diagnstico) Retomar los aspectos que necesitan ser fortalecidos. (Pginas 77 a 82) y acordar las estrategias ms adecuadas para lograrlo. Realizar un Plan de accin.
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LISTA CHEQUEO 2 ETAPA 1
La siguiente es una lista de chequeo que permite valorar el estado del arte de la organizacin/institucin, frente a los objetivos presentados en esta etapa.
Foto Cortesa Alcalda de Bogot
METODOLGICO
2.4. Comprender el contexto de actuacin

Propuesta de ASD-CP
R&A A
R&A
a ASD-CP plantea la importancia de comprender y actualizar sistemticamente el anlisis del contexto y el anlisis de los conictos presentes, en el mbito en el que desarrollamos las acciones, a partir de las dinmicas socio-culturales de los distintos actores. La comprensin del contexto signica identicar los conictos existentes con sus componentes -sus estructuras, actores y dinmicas- y las capacidades locales de paz, es decir, los divisores y los conectores que median las relaciones entre
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ETAPA 2
COMPONENTE
los distintos actores. Esto con el n de prever acciones que mitiguen o transformen los factores de divisin, as como acciones que fortalezcan las capacidades locales existentes y los activos presentes, en un horizonte de construccin de paz. Existen diversas herramientas para analizar y comprender el contexto y los conictos existentes en la zona de actuacin de las organizaciones. Las que aqu proponemos estn centradas en la comprensin del contexto desde la ASD-CP, a partir del mandato y los intereses de la organizacin/institucin.
ETAPA 2
Realizar anlisis de gnero del contexto resulta muy til para identicar, de manera diferenciada, cmo los conictos estructurales o funcionales afectan de manera distinta a mujeres y hombres.
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Foto Cesar Lpez
METODOLGICO
HERRAMIENTA 5
Qu elementos del contexto son relevantes para la accin de la organizacin/institucin?
En qu consiste? Es una matriz que facilita centrar la informacin del contexto en el que acta la organizacin/institucin, en hechos que representan oportunidades y riesgos para su accin. Para qu sirve? Para facilitar un anlisis del contexto ms en profundidad al identicar hechos, oportunidades y riesgos que pueden o podran inuir positiva o negativamente en el avance hacia el cumplimiento de la misin de la organizacin/institucin. Adems, ayuda a identicar actores estratgicos y posibles cambios a lograr en dichos actores, como ideas iniciales de resultados esperados con la accin de la organizacin/institucin (ideas que se retomarn en la planeacin), de tal manera que se d el primer paso para que las acciones se orienten desde una perspectiva de sensibilidad a la conictividad, paso clave cuando se asume el enfoque de Accin sin Dao. Sugerencias para su aplicacin?: Conocimiento del contexto en el que acta la organizacin/institucin. Se recomienda tener disponibles informes institucionales, documentos de otras organizaciones, universidades o centros acadmicos especializados en anlisis de coyuntura y de conicto, y tener, en un lugar visible, la Misin de la organizacin/institucin para que sea un referente en el proceso de reexin. Cmo se aplica? En plenaria, con una amplia participacin del personal de la organizacin/institucin y otros actores claves (socios y aliados). Se diligencia la herramienta a partir de la identicacin de hechos relevantes del contexto y su descripcin breve y concreta. Cada hecho sealado se coloca en la matriz y se analiza de qu forma ese hecho favorece o diculta avanzar en el cumplimiento de la misin, as como los actores clave vinculados a ese hecho. En la medida en que se identican los hechos del contexto, su incidencia para el avance en la misin organizacional y los actores clave es posible ir identicando posibles cambios que la organizacin/institucin puede lograr con algunos de los actores clave. Es importante tener en cuenta los conocimientos, las experiencias y los procesos desarrollados por el equipo de trabajo para la realizacin de este ejercicio.
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HERRAMIENTA 5
COMPONENTE
HERRAMIENTA 5
Qu elementos del contexto son relevantes para la accin de la organizacin/institucin?19

En qu pueden favorecer Cules son (oportunidades) y los actores dicultar (riesgos / relevantes? retos) la accin de la organizacin/institucin? Qu cambios podra lograr la organizacin/ institucin, en qu actores relevantes, para avanzar en el cumplimiento de su misin?
Hechos del contexto
En lo poltico: En lo econmico: En las dinmicas del conicto: En las dinmicas/ iniciativas de paz: Otros mbitos relativos a la misin de la organizacin/ institucin?
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Qu nuevos aprendizajes quedan en la organizacin/institucin al analizar el contexto a partir de oportunidades y riesgos? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Identica algunas posibles estrategias por parte de la organizacin/institucin que puedan potencializar las oportunidades y disminuir los riesgos para su accin? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN Cmo podra favorecer, en trminos de construccin de paz, el tener presente los riesgos en torno a la accin de la organizacin/institucin en el contexto determinado de trabajo?
A partir de la identicacin previa de los actores relevantes para los hechos del contexto seleccionados (Herramienta 5) es conveniente profundizar el anlisis para conocer mejor las dinmicas de relacin, que se dan entre los actores y sus roles, especialmente en situaciones de conicto presentes en la zona de actuacin de la organizacin/institucin.
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Las siguientes herramientas pueden ayudarnos en ese propsito.

_______________________________________ 19 Basado en el formato elaborado por la Consultora conjunta SYNERGIA Universidad Nacional para el ejercicio de Plan Estratgico de la MAPP/OEA Diciembre de 2010.
METODOLGICO
HERRAMIENTA 6
Cmo identicamos a los actores?20
En qu consiste? Se orienta a la identicacin de actores presentes en el contexto de actuacin de la organizacin/institucin, sus caractersticas y su relacin con otros y con los conictos existentes en ese contexto. Para qu sirve? Para contar con un mapeo de los intereses, poderes, capacidades y agendas de los actores relevantes del contexto. Para informarse y profundizar en el anlisis general del conicto al comprender los roles, intereses y capacidades de los principales actores del contexto. Sugerencias para su aplicacin?: La matriz de anlisis general del contexto es un insumo base. Se recomienda tener una copia de esa matriz para cada una de las personas que participan de este ejercicio. Se requiere que los participantes tengan conocimiento sobre los actores del contexto. Cmo se aplica? En plenaria, con una amplia participacin del equipo de trabajo e idealmente con participacin de actores vinculados con la accin de la organizacin/ institucin (socios y aliados). Se diligencia la tabla, tomando los actores identicados en la matriz de anlisis de contexto. Dichos actores se categorizan en: Actores directos: ms visibles, cuyas posiciones estn confrontadas y que luchan por el control, uso y acceso a los recursos materiales o simblicos. Actores indirectos: instancias, organismos o personas que intervienen en el contexto de conictividad y, de alguna manera, tienen inuencia indirecta sobre su dinmica. Las siguientes preguntas ayudan a completar la matriz: En los aspectos relevantes para la misin organizacional, quines son los actores directos y quines los indirectos? Cul es la posicin de los actores (posicin: lo que dicen que quieren)? Qu intereses y necesidades tiene cada actor y cmo se maniestan en el contexto (inters: lo que est detrs de la posicin; necesidad: lo que requiere una persona para vivir dignamente)? Cmo se maniesta el poder de cada uno de los actores? Cul es el rol de las mujeres y de los hombres? Qu tan equitativa es la participacin de los diferentes grupos poblacionales presentes en el contexto? Las respuestas a estas dos ltimas preguntas pueden ponerse en la columna de observaciones de la herramienta que se presenta a continuacin.
_______________________________________ 20 Tomada de: Fundacin Futuro Latinoamericano (FFLA) y Programa de Desarrollo y Paz en la Frontera Norte del Ecuador (PDP-FN), Tcnicas y Herramientas para un enfoque Sensible a la Conictividad Quito, 2010
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HERRAMIENTA 6
COMPONENTE
HERRAMIENTA 6
Cmo identicamos a los/as actores?

Poder Social: capacidad de inuir en comportamientos de otros.
Econmico: por control de recursos productivos.
Poltico: por representacin o legitimidad
Indirectos
Directos
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Qu tipo de relaciones existen entre los actores identicados y la organizacin/institucin? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Cules seran los actores que ms contribuyen a potencializar el accionar de la organizacin/institucin? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN
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Cules actores contribuiran a potencializar los efectos positivos y las acciones en pro de la paz en el contexto de nuestra organizacin/institucin?
Tcnico: por el saber hacer.
Observaciones
Inters/ Necesidad
Posicin
Actor
METODOLGICO
HERRAMIENTA 7
Cmo ilustramos las relaciones existentes entre los actores?
(Radar de relaciones).
En qu consiste? Es un ejercicio colectivo para reejar, en forma grca, las relaciones y alianzas existentes entre los actores, la inuencia que pueden tener unos sobre otros, los patrones de poder y su ubicacin en un territorio. Para qu sirve? Permite ubicar espacialmente a los actores, y determinar los tipos de relacin entre ellos; identicar relaciones conictivas y en dnde se concentran. Da insumos para desarrollar relaciones cuidadosas y transparentes con todos los sectores, autoridades y poblaciones locales. Cmo se aplica? Se elabora una grca (ver ejemplo abajo) siguiendo estos pasos: o Trazar tres rectngulos concntricos, uno grande para representar el nivel nacional, uno mediano para el nivel regional y uno pequeo para el nivel local. o Dividir los rectngulos por la mitad: del lado izquierdo se ubican los actores estatales y del lado derecho, los no gubernamentales. o Ubicar a cada actor/grupo identicado (en la tabla de actores, herramienta anterior) en el nivel que le corresponde y representar las relaciones existentes entre ellos a travs de lneas de colores y formas diferentes (por ejemplo: las lneas verdes continuas reejan relaciones de colaboracin, las verdes cortadas relaciones de coordinacin, las violeta cortadas relaciones distantes, las rojas continuas relaciones de confrontacin, etctera). o Ubicar la propia institucin u organizacin/institucin. o Representar a cada actor con distinta gura y denir el poder que tiene en funcin del tamao de las guras.
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HERRAMIENTA 7
COMPONENTE
HERRAMIENTA 7
Se puede utilizar la siguiente pregunta como gua: qu tipo de relaciones existen entre los actores en el contexto donde acta la organizacin/ institucin?
Actores Estatales
Ministerio B Ministerio C
Actores No Estatales
ONG B
Ministerio A
Regional Ministerio A
Empresa Pblica
ONG C
Municipio A Comunidad Local
ONG D
Municipio B
Organizaciones locales ONG de desarrollo y conservacin
Junta Parroquial
Asociacin Local Nivel Local Nivel Provincial
Gobiernos locales
ONG A
Gobiernos central y provincial Tamao segn poder percibido
Nivel Nacional
Relacin coordinacin Relacin colaboracin Relacin distante Relacin de confrontacin
Los resultados de los anlisis anteriores son un insumo importante para precisar aquellos actores y factores que causan tensin y dividen, y aquellos que convocan y conectan, de forma que en la planeacin de los programas/ proyectos y en los momentos de seguimiento y evaluacin podamos disear estrategias que potencien los factores de conexin y articulacin y minimicen los factores de divisin. La herramienta siguiente facilita ese proceso de identicacin.
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METODOLGICO
HERRAMIENTA 8
Cmo identicar aquellos factores que causan tensin y dividen, y aquellos que convocan y conectan?
En qu consiste? Es una gua de preguntas para identicar, a partir de la informacin recopilada en los anlisis anteriores, los conectores y divisores existentes en el contexto como insumo para la denicin de los resultados y estrategias de la accin organizacional. Para qu sirve? Identicar y visualizar qu actores, relaciones o situaciones pueden ocasionar divisin o tensin (divisores), y qu aspectos son potenciales conectores o capacidades locales de paz. As mismo, es posible empezar a identicar eventuales cambios o acciones para realizar a n de potenciar los factores conectores y minimizar o eliminar los factores divisores. Sugerencias para su aplicacin?: En plenaria, con una amplia participacin del equipo de trabajo e idealmente con participacin de actores vinculados con la accin de la organizacin/institucin. Se propone realizar un listado a partir de la explicacin de conectores y divisores del captulo conceptual, y ver los resultados del ejercicio anterior. Podemos tomar como gua las preguntas que aparecen en la herramienta. El nmero de conectores y divisores depende del contexto, de su magnitud y del nivel en el cual se pretende realizar la accin o el proyecto.
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HERRAMIENTA 8
COMPONENTE
HERRAMIENTA 8
Cmo identicar aquellos factores que causan tensin y dividen, y aquellos que convocan y conectan?
Conectores 1. Factores que conectan a qu actores. Posibles acciones para fortalecerlos.
2. A partir de los resultados de las herramientas anteriores, identique: Cules actores o relaciones se observan como potenciales factores de conexin, de unin y que puedan fortalecerse como capacidades locales de paz? Cules intereses y/o necesidades comunes se identican para trabajar conjuntamente? Qu intereses comunes se reconocen en la poblacin afectada por el conicto? Qu valores sostienen estos intereses? Qu tipo de liderazgos, smbolos y eventos pueden ser integradores? Qu actitudes o valores contribuyen a una visin comn y a fortalecer las relaciones? Qu aspectos culturales, familiares o comunitarios en las relaciones entre hombres y mujeres pueden observarse como conectores? 7....
3.
4.
5.
6.
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METODOLGICO
Divisores tensores A partir de los resultados de la herramienta anterior, identique: Qu actores o relaciones se identican como factores de tensin, separacin o divisin? Se identifican posiciones, intereses o necesidades que implican la divisin? Qu actitudes o valores se identican como escaladoras de la situacin de conicto o de la contradiccin? Qu intereses contradictorios se reconocen en la poblacin afectada por el conicto? Qu valores sostienen estos intereses?
Factores que dividen o generan tensin. 1.
Posibles acciones para minimizarlos.
2.
3.
4.
5.
6.
Qu tipo de liderazgos, smbolos, 7.... eventos o actitudes contribuyen a la fragmentacin y a los conictos? Qu aspectos de las relaciones entre hombres y mujeres se identican como generadores de tensin?
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Qu benecios trajo para la organizacin/institucin la identicacin de conectores y divisores existentes en el contexto? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Cmo contribuye la identicacin previa de conectores y divisores para la formulacin de nuevas estrategias que busquen aportar a la construccin de paz? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN Qu impactos en trminos de construccin de paz y transformacin de conictos se pueden generar en el contexto de actuacin, cuando se tienen en cuenta para el accionar los factores conectores y divisores?
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HERRAMIENTA 8
COMPONENTE
HERRAMIENTA 8
REFLEXIN Y APRENDIZAJE Podemos aprovechar la comprensin del contexto para anticipar los posibles daos que puede causar la organizacin/institucin con sus acciones y generar estrategias para evitarlos. Para esta reexin pueden ser tiles estas preguntas:
Cules son los principales factores de divisin/tensiones y conictos entre los actores con los que se relaciona la organizacin/ institucin? Cules son los principales factores de articulacin y encuentro entre estos actores? Cules son los intereses que convocan la mayor diversidad de actores?
A continuacin encontraremos algunos ejemplos:
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METODOLGICO
Los jvenes de Nario, el contexto y la planeacin

Las poblaciones de las zonas de la Costa Pacca y Cordillera de Nario enfrentan una histrica situacin de pobreza y exclusin, y en los ltimos aos han sufrido, de manera especial, las consecuencias del conicto armado que vive el pas y los efectos de una creciente presencia e incidencia del narcotrco. Los jvenes de estas reas rurales carecen de opciones lcitas de medios de vida sostenibles: hay muy poca infraestructura socioeconmica disponible para apoyar el espritu empresarial (acceso al crdito, asistencia tcnica para la produccin, apoyo para acceder a los mercados) y el reclutamiento por parte de grupos armados ilegales y del narcotrco es una amenaza constante. Para hacer frente a esta realidad, una agencia de cooperacin internacional se sum a las diversas iniciativas de los Gobiernos departamental y nacional, y de otros actores internacionales con un programa de desarrollo sostenible y liderazgo social para los jvenes de la zona rural de nueve municipios Nario. En la etapa del diseo del programa se hizo un diagnstico general del territorio y de su poblacin a travs de un anlisis con sensibilidad al conflicto, en especial sobre la Accin sin Dao, y con enfoque de gnero al tener en cuenta lecciones aprendidas de otras experiencias, que se desarrollaron en el territorio para buscar el mejoramiento del impacto y reducir los efectos negativos observados, entre ellos, la dependencia en la cooperacin. Para la puesta en marcha del programa, los integrantes del equipo tcnico y quienes lo implementan de manera directa en el territorio fueron capacitados sobre el enfoque de Accin sin Dao, y a partir de all crearon mecanismos -como la conformacin de comits municipales con amplia representatividad- para lograr lo que hoy ms destacan del proceso: lo primero, la generacin de espacios de conanza entre actores sociales e institucionales, lo que ha facilitado la toma de decisiones de manera concertada y la eciente implementacin del programa. Lo segundo, coherencia entre el discurso y la prctica en temas que para la regin son prioridad, como el respeto por el medio ambiente o el enfoque diferencial. Hoy, el programa contina en un proceso de implementacin, monitoreo y evaluacin con sensibilidad al conicto que ya ha llevado a que de manera concertada se haya decidido la necesidad de hacer algunos replanteamientos y fortalecer otros ejes de accin.
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ETAPA 2
COMPONENTE
Dada la situacin de alta conictividad de las subregiones donde est presente el programa, el trabajo con sensibilidad al conicto y Accin sin Dao se ha convertido en un requisito permanente y peridico para poder asegurar una implementacin adecuada al contexto y a las necesidades tnico-territoriales. Agencia de cooperacin internacional y el anlisis sensible a los conictos
ETAPA 2
Cmo ingresar a un territorio sin hacer dao? Cmo comprender el contexto y actuar en consecuencia? De qu manera redenir prioridades segn las dinmicas cambiantes? Estas han sido algunas de las preguntas que agencias de cooperacin internacional se han formulado y respondido, teniendo en cuenta anlisis sensibles a los conictos y a los esfuerzos de construccin de paz de varias regiones. En ese sentido, han aplicado diferentes metodologas de anlisis y han trabajado para que esas sean herramientas para el uso de la propia comunidad. Por ejemplo, un programa de cooperacin internacional aplic un instrumento denominado Anlisis de paz y conictividad para la planeacin de su intervencin regional y como entrada a las regiones de Norte de Santander y el oriente de Caldas y, adems, lo entreg como insumo metodolgico a los actores clave de estas regiones. Otra agencia de cooperacin desarroll en dos regiones del pas -el Cesar y el oriente Antioqueo- una metodologa denominada Anlisis con sensibilidad al conflicto para ingresar al territorio, por un lado, y actuar teniendo en cuenta las dinmicas cambiantes del conflicto armado, por el otro. En los dos casos las agencias de cooperacin, cada una por su lado, actuaron de manera articulada con actores de la sociedad civil, de la institucional, del sector privado e internacionales. El uso de esas herramientas no solo contribuy al logro de los propios objetivos de las dos agencias, sino que ayudaron a fortalecer lazos de conanza entre los diferentes actores de las regiones, promovieron acuerdos concretos en cuanto a la futura cooperacin y decidieron y priorizaron proyectos de construccin de paz. Adems, las contrapartes se familiarizaron con esas metodologas de trabajo, como un instrumento ms para su trabajo teniendo en cuenta la mirada sensible a los conictos.
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METODOLGICO
Una red del Meta se mira hacia fuera y hacia adentro En Meta, una red de organizaciones sociales, en las que confluyen indgenas, jvenes, campesinos, afrocolombianos y mujeres y que trabajan por los derechos de las vctimas y el desarrollo humano, ha venido trabajando para tener un trabajo que sea sensible a los conflicto y no haga dao. El primer paso fue reunirse para recordar o conocer los principales elementos del enfoque de Accin sin Dao y construccin de paz, para luego iniciar una reexin sobre los aspectos relevantes de sus propias acciones, para identicar aprendizajes, lecciones aprendidas y buenas prcticas. En las sesiones de trabajo varias fueron las preguntas que se formularon: Qu aspectos del enfoque son importantes para pensar el proceso de la red? Qu procesos han generado tensin? Cules procesos han ayudado a su empoderamiento o a todo lo contrario? Qu tipo de acciones externas e internas han sido nocivas o positivas para la consolidacin y el fortalecimiento de dicha red? Teniendo en cuenta esa reexin, la red inici un proceso adicional en su trabajo diario: la identicacin de aquellas cosas que no deberan repetir, qu deberan fortalecer o hacer, que tendran que cambiar y que volveran a hacer. Asimismo, este proceso llev a que dentro de la coordinacin de la red tambin se mirara de qu manera aplicar el enfoque de Accin sin Dao.
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ETAPA 2
COMPONENTE
LISTA ETAPA 2CHEQUEO 3
La siguiente es una lista de chequeo, que permite valorar el estado del arte de la organizacin/institucin, frente a los objetivos presentados en esta etapa.
Aspectos importantes Los miembros de la organizacin/institucin identican hechos, oportunidades y riesgos que pueden o podran inuir positiva o negativamente en el avance hacia el cumplimiento de la misin de la organizacin/ institucin. Los miembros de la organizacin/institucin identican actores estratgicos en cada uno de los aspectos sealados (hechos, oportunidades y riesgos) y posibles cambios a lograr en ellos. La organizacin/institucin cuenta con un mapeo de los intereses, poder, capacidades y agendas de las y los actores relevantes del contexto. La organizacin/institucin se informa y profundiza en el anlisis general del conicto al comprender los roles, intereses y capacidades de los principales actores del contexto. Se han ubicado espacialmente a los actores y determinado los tipos de relacin entre ellos. Se identican las relaciones conictivas y en dnde se concentran. Se construyen insumos para desarrollar relaciones cuidadosas y transparentes con todos los sectores, autoridades y poblaciones locales. Se identican actores, relaciones o situaciones que pueden percibirse como de divisin o tensin (aspectos divisores). Se identican actores, relaciones o situaciones que pueden percibirse como capacidades locales de paz (aspectos conectores). Se identicar posibles cambios o acciones a realizar para potenciar los factores conectores y minimizar o eliminar los factores divisores. SI NO Ante respuesta NO remitirse a:
Herramienta 5
Herramienta 5
Herramienta 6
Herramienta 6
Herramientas 7
Herramienta 7
Herramienta 8
Herramienta 8
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Herramienta 8
METODOLGICO
2.5. Comprender la interrelacin entre el contexto, la organizacin/ institucin y sus acciones

Propuesta de ASD-CP
R&A A
R&A
omprender la importancia de actualizar sistemticamente el anlisis del contexto y de los conictos presentes en el mbito en el que desarrollamos las acciones, a partir de las dinmicas socio-culturales de los distintos actores, abre nuestra perspectiva frente a lo que puede ser la interaccin de la organizacin/institucin y sus acciones con el contexto.
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ETAPA 3
COMPONENTE
Esta etapa propone la reexin en dos vas: En primer lugar, ver los efectos que el contexto causa en la organizacin/ institucin con el n de identicar los riesgos, amenazas y afectaciones del contexto de actuacin que pueden afectar a todos los profesionales, las relaciones, dinmicas y procesos internos de la organizacin/institucin. En segundo lugar, identificar los efectos que la organizacin/institucin podra ocasionar en el contexto a travs de sus programas/proyectos.
2.5.1. Cules son los efectos que el contexto puede causar en la organizacin /institucin?
REFLEXIN Y APRENDIZAJE
ETAPA 3
Este es otro momento ideal para aprovechar aprendizajes de experiencias pasadas y de la situacin actual respecto a la manera en que el contexto afecta internamente a la organizacin/institucin. Sugerimos las siguientes preguntas para esta reexin: Qu cambios o ajustes hemos tenido que hacer, en la forma en que ejecutamos los proyectos, a causa de factores del contexto? Qu efectos tienen, en las personas de nuestra organizacin/ institucin, las tensiones y conictos presentes en el contexto? Qu daos ocasionados por el contexto hemos percibido en nuestra organizacin/institucin y/o en sus miembros? Esta reexin nos sirve para crear estrategias que minimicen los daos o efectos negativos del contexto en la organizacin/institucin y en las personas que la conforman.
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Presentamos, a modo de ejemplo, un cuadro que recoge algunas de las reexiones de organizaciones que se han preguntado sobre los efectos sufridos a causa del contexto de conictos y violencias. El cuadro presenta causas, daos, reacciones, consecuencias y posibles alternativas de reaccin.
Cuadro 8: DAOS EN LAS ORGANIZACIONES/INSTITUCIONES OCASIONADOS POR EL CONTEXTO COLOMBIANO DE CONFLICTOS Y VIOLENCIAS
Reacciones Prdida de visibilidad de su accin. Implementar medidas adecuadas de seguridad. Generar alianzas. Crear espacios y mecanismos participativos de lectura del conicto y anlisis de las dinmicas violentas en forma peridica. Motivar observaciones continuas de la realidad que ayuden a incorporar visiones ms amplias e incluyentes. Abrir espacios donde se puedan compartir los sentimientos de rabia, dolor e impotencia. Establecer vnculos y organizarse en redes. Aumentar los niveles de estrs. Aislamiento. Se diculta la retroalimentacin. Los insumos no llegan. Moverse entre la accin proactiva y la proteccin. Visibilizar las problemticas y necesidades de las regiones. Una mayor presencia en terreno de quienes estn en las ciudades. Mantener dilogo transparente de manera permanente y contar lo que se hace. Dicultad para llevar a cabo su actividad. Slo se cuenta con versiones sesgadas y parcializadas. Consecuencias Alternativas
Causas
Daos
Estigmatizacin.
Impotencia.
Exclusin.
Aislarse.
Amenaza.
Dicultad para el ejercicio del trabajo cotidiano.
Blindarse.
Bloqueo emocional que impide hacer Exposicin un anlisis frecuente a racional e hechos violentos. integral de todos los factores implicados. Se pierde la visin de conjunto, la perspectiva y por lo tanto se disminuye la posibilidad de planear y ejecutar acciones apropiadas.
Reaccin meramente emotiva de rechazo y condena.
No pensar mucho en lo que causa dolor.
Percepcin diferente del conicto en las ciudades y en la periferia.
Sensacin de vulnerabilidad por el aislamiento geogrco.
Adoptar rgidos protocolos de seguridad.
METODOLGICO
Sensacin de soledad.
Disminucin del intercambio con otros actores.
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ETAPA 3
Polarizacin. Aumento de la polarizacin.
Inseguridad.
COMPONENTE
Amenazas.
Inestabilidad por la accin de grupos que se pelean el control territorial. Programas y proyectos inconclusos, prdida de directrices y confusin.
Exposicin a riesgos y amenazas que comprometen integridad fsica y psicolgica. Comportamientos reactivos y defensivos. Prdida de personal calicado.
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ETAPA 3
Uniones temporales, intercambio respetuoso con quienes tienen otros objetivos. Acompaamiento, acercamiento a nuevos actores y creacin de espacios de construccin conjunta de consensos y aprendizajes con quienes tienen puntos de vista diferentes. Estrategias de adaptacin a cambios repentinos. Planeacin exible. Procedimientos de proteccin y cuidado. Procesos de sistematizacin y aprendizaje para deteccin de buenas prcticas. Participar en espacios como las Mesas. Hacer presencia prolongada en el territorio o promover alianzas con quienes lo hacen. Garantizar estabilidad del equipo, atencin y prevencin psicolgica, acompaamiento espiritual, consolidacin de lazos de amistad y fortalecimiento del tejido social. Agradecer el acompaamiento. Compartir las experiencias con pares. Promover espacios de catarsis.
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Miedo.
Restriccin de procesos comunicativos.
Desconanza.
Alejamiento de quienes no comparten los mismos propsitos.
Cambios repentinos y permanentes en los programas y proyectos que desarrollan.
Reorientacin apresurada de acciones.
Estrs, crisis en los liderazgos, inseguridad personal. Afectacin de relaciones y dinmicas familiares.
Disminucin de niveles de tolerancia, agresividad e insatisfaccin.
Conicto violento de gran magnitud o de gran duracin.
Incapacidad de hacer aportes que ayuden a mejorar la situacin.
Abandonar el trabajo.
Alejarse de la zona de mayor conicto.
Subvaloracin de los logros obtenidos.
Acabar la organizacin.
Se pierden la experiencia Fortalecimiento organizacional para organizaciones en y los avances logrados en contextos de conictos y violencias. el territorio. Manejo apropiado del agotamiento emocional. Se dejan vacos sociales Trabajar con un perl ms bajo y la decepcin personal permanece. Trabajar con un perl ms bajo. Retirarse si no hay otra alternativa viable pero reexionando sobre posibles daos y deniendo estrategias para abordarlos.
Cansancio y decepcin.
Tomado del Mdulo de fortalecimiento organizacional como aporte a la construccin de paz, especializacin Universidad Nacional, 2009.
PARA REFLEXIONAR
La posibilidad de reexionar sobre los daos que el contexto puede causar a la organizacin permite , desde la A SD -CP, ser corresponsables en esta interaccin y generar estrategias para abordar estos efectos de manera propositiva.
METODOLGICO
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ETAPA 3
COMPONENTE
2.5.2. Cules son los efectos que la organizacin/ institucin puede ocasionar en el contexto a travs de sus programas y proyectos?
Otra parte de la comprensin de la interrelacin entre el contexto y la organizacin/institucin y sus acciones es el anlisis hacia afuera, el cual contribuye a garantizar la coherencia entre la naturaleza y misin de la organizacin/institucin y sus programas y proyectos. Uno de los aspectos importantes para esa mirada hacia afuera es la metodologa de gestin que se utilice. Gestin basada en Resultados, elemento clave en la incorporacin de la ASD-CP De las metodologas aplicadas actualmente en la gestin de programas y proyectos las dos que se utilizan con mayor frecuencia son: la Gestin por objetivos -tambin llamada Marco Lgico- y la Gestin basada en Resultados tambin denominada Gestin orientada a Impactos-. En la prctica de los ltimos aos, se ha evidenciado que la Gestin basada en Resultados21 u orientada a impactos facilita la realizacin de una Accin sin Dao, por las siguientes razones: En la Gestin basada en Resultados el proceso de planeacin se inicia por la identicacin participativa de la Visin del futuro deseado como un proceso de negociacin y concertacin de las aspiraciones de cambio de los actores involucrados y no por la identicacin de problemas y su priorizacin22 . Lo anterior: Evita la exclusin y discriminacin que, generalmente, se presentan en los ejercicios de priorizacin de problemas, ya que la visin de futuro se elabora a partir de los aspectos comunes de las visiones de futuro planteadas por los distintos actores, en un ejercicio de consenso propositivo. Reconoce las capacidades y conocimientos de las personas involucradas que dan cuenta de qu se ha logrado hasta hoy y cmo se ha hecho, para establecer qu hace falta para garantizar/apresurar el cambio
_______________________________________ 21 La Gestin basada en Resultados (results-based management) es el instrumento acordado por el Comit de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico OECD por sus siglas en ingls) y es uno de los principios de la Declaracin de Pars (2005), que busca obtener mejores resultados y favorecer la ecacia de la cooperacin internacional. Aunque este enfoque de gestin es reconocido desde 2005 por el DAC/OCDE, ha venido siendo aplicado desde nales de la dcada del 90 por algunas agencias de cooperacin y organizaciones sociales, entre ellas la Fundacin para la Cooperacin SYNERGIA quien lo ha venido impulsando en Latinoamrica y particularmente en Colombia. 22 El anlisis del contexto es el segundo paso en el proceso de planeacin en una Gestin basada en resultados y se orienta a la identicacin de los hechos o factores del contexto que pueden favorecer, y aquellos hechos y factores que pueden obstaculizar el avance hacia el cumplimiento de la misin de la organizacin y de la visin del futuro deseado, construida con los distintos actores.
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ETAPA 3
METODOLGICO
de largo plazo que se ha planteado conseguir: la Visin de futuro. Las preguntas clave en el proceso de planeacin en la Gestin basada en Resultados son: qu tenemos ya como capital inicial para conseguir la visin de futuro deseada? Qu nos falta para alcanzarla? Qu cambios debemos generar para obtenerla? Qu tenemos que hacer para lograr esos cambios intermedios? Con qu recursos contamos? Qu recursos adicionales necesitamos para hacerlo? Con quin/es tenemos que aliarnos para lograr los cambios y su sostenibilidad en el tiempo? Lleva a asumir responsabilidad compartida sobre la seleccin del futuro deseado y la realizacin de las acciones para alcanzarlo, pero tambin sobre las consecuencias de esas acciones y decisiones, en la bsqueda de transformaciones sostenibles de la realidad que conguren un futuro ticamente mejor para todos. Genera compromiso de los actores con el futuro deseado, desde sus misiones institucionales, diferentes competencias y los roles que debern cumplir para alcanzarlo, dado que han participado activamente en su denicin. Este ejercicio participativo de construccin de la Visin del futuro deseado permite proponer acciones que garanticen el respeto por la diferencia, el reconocimiento de los valores de dignidad, autonoma y libertad que sugiere la ASD-CP. Se parte de apuestas/deseos de cambio y transformacin de los distintos actores, en contraste con el proceso deductivo de formulacin de Objetivos, derivados de los problemas priorizados y sus causas, aplicado en la Gestin por Objetivos Marco Lgico-. Propone orientar explcitamente las acciones para obtener las transformaciones o cambios (resultados) a corto plazo, mediano y largo plazo, como impactos positivos sobre los distintos actores involucrados necesarios, para avanzar hacia la obtencin de la visin de futuro acordada. De esta manera, prioriza la obtencin de cambios sobre las actividades, resaltando la importancia de una accin exible que permita la realizacin de ajustes en las actividades cuando se evidencian impactos negativos, o cuando las variaciones normales en el contexto y/o en las dinmicas sociales, hacen que las actividades que se planearon pierdan su pertinencia y relevancia en el avance hacia los cambios -resultados- esperados. Esto garantiza mayor ecacia en el quehacer institucional. Mantener la accin orientada a la obtencin de cambios permite optimizar recursos, canalizar esfuerzos y articular acciones sin perder el norte: la visin de futuro compartida.
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ETAPA 3
COMPONENTE
Mantener la atencin en los cambios generados permite tambin evidenciar posibles resultados no intencionales o no esperados, con lo que se pueden prevenir los impactos negativos y potenciar los positivos; igualmente, facilita promover una cultura de aprendizaje sobre cmo lograr los cambios esperados, cules estrategias y actividades son ms efectivas para lograrlos con unos actores y un contexto determinados, y cules acciones generan cambios negativos y en qu actores. Por lo anterior, en una Gestin basada en Resultados, el xito del Hacer de la organizacin/institucin no se juzga por el cumplimiento de sus actividades y los servicios prestados, sino esencialmente por los resultados o cambios que genera y contribuye a dejar instalados en la poblacin con la que trabaja. Las anteriores razones sustentan por qu la propuesta de ASD-CP hacia afuera / en el Hacer de las organizaciones, asume la Gestin basada en resultados o Gestin orientada a impactos, como la metodologa ms adecuada para aplicar en los procesos de planeacin, seguimiento y evaluacin de los programas y proyectos de las organizaciones/instituciones. En los casos en que se exija la presentacin de proyectos bajo el Marco Lgico y se quiera asumir la metodologa de Gestin basada en resultados, es posible hacer el proceso de planeacin con esta ltima metodologa y al nal, colocar la Cadena de Cambios o impactos acordada y sus indicadores (ver herramientas siguientes) en la matriz de Marco Lgico solicitada. Un primer momento en la comprensin de la interrelacin de la organizacin/ institucin con el contexto en la mirada hacia afuera se da durante los procesos de planeacin, ya que en stos la organizacin/institucin dene explcitamente y acuerda los cambios o transformaciones que quiere generar en el contexto y en unos actores concretos presentes en l. Por ello, a continuacin presentamos algunas herramientas de planeacin que facilitan la identicacin de los efectos que la organizacin/institucin deseara ocasionar en el contexto a travs de sus programas/proyectos, desde la propuesta de ASD-CP.
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ETAPA 3
METODOLGICO
HERRAMIENTA 9
Cmo construir la Cadena de Cambios?
La Cadena de Cambios es la columna vertebral de la Gestin basada en resultados al ser un conjunto articulado de cambios positivos e intencionales de largo, mediano y corto plazo, que un proyecto se compromete a generar para contribuir a un cambio de mayor alcance y magnitud: el impacto. Facilita gestionar los proyectos de forma rigurosa y permite vericar peridicamente si las actividades, productos y su uso van provocando cambios -en el corto y mediano plazo- y si esos cambios se aproximan al resultado esperado en el largo plazo. Igualmente, sirve para prevenir potenciales impactos negativos y potenciar los impactos positivos al facilitar que la atencin durante todo el ciclo de gestin se centre en qu cambios se estn generando con las acciones y comparar si son o no los deseados-planeados. Esto es un insumo para la toma de decisiones sobre los ajustes requeridos en la accin. En qu consiste? Es una tabla con preguntas para guiar la construccin y recoger las aspiraciones y anhelos de cambio de los actores involucrados, especialmente de la poblacin destinataria, y denir la ruta que los haga posibles con un programa/proyecto: las cadenas de cambios. Para qu sirve? Facilita una correcta formulacin de la secuencia de cambios a corto, mediano y largo plazo y asegura una adecuada relacin lgica entre cada nivel o eslabn de la cadena, de forma que se evidencie claramente la coherencia entre los cambios de nivel inferior con los del siguiente nivel superior, lo que permite asegurar que con los cambios de corto plazo se obtendrn, paulatinamente, los de mediano plazo y que stos harn posible el cambio nal que se quiere generar con el programa/ proyecto, como contribucin al impacto. Despus de formulada la cadena de cambios, se revisa desde ASD-CP.
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HERRAMIENTA 9
COMPONENTE
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Sugerencias para su aplicacin?: La reexin colectiva y la informacin que se tenga sobre el contexto y los actores (ver herramientas Etapa 2) son insumos base. Es importante contar con la participacin del personal que desarrollar el programa/proyecto y de representantes de los principales actores del territorio, especialmente aquellos que sern destinatarios de la accin. Cmo se aplica? Se recomienda aplicarla en un taller. Se parte de responder de manera colectiva las preguntas gua para formular la cadena de cambios que el programa/proyecto va a generar en el largo, mediano y corto plazo, siguiendo el orden de los pasos sealados (que es diferente al orden en que se colocan los resultados en la tabla) para asegurar una relacin lgica entre los distintos niveles de cambio. Se inicia con la formulacin del Resultado Directo; el segundo paso es la denicin del Resultado Indirecto; el tercero, la identicacin de las actividades que realizar el proyecto; el cuarto paso, la denicin de los productos generados por las actividades y los cambios de corto plazo (logros) que esperamos ver en las personas que participarn en las actividades y que son necesarios para avanzar hacia el Resultado Directo formulado; y el quinto y ltimo paso en la formulacin de la Cadena de Cambios es la identicacin de los cambios de mediano plazo que esperamos se ocasionen con el uso de los productos y logros que se obtendrn con las actividades. Despus de tener la Cadena de Cambios formulada se realizan preguntas para guiar su revisin desde la ASD-CP. La grca siguiente muestra el orden de formulacin y la lgica entre los niveles de cambio:
Resultado Indirecto
Brecha de atribucin
Pla
d zo
c eje
uc
5
in
USO
Resultado Directo
USO
USO
Productos y Logros
Productos y Logros
Productos y Logros
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Actividades
Actividades
Actividades
Actividades
Actividades
Actividades
Cmo construimos la Cadena de Cambios?

Preguntas desde A SD -CP Cadena de Cambios ajustada (Despus de la revisin de A SD -CP) (Para revisar la Cadena de Cambios despus de haberla formulado)
Preguntas gua para formulacin
En el largo plazo Respeta la dignidad, libertad y autonoma de los actores? Promueve la equidad entre hombres y mujeres? Representa un aporte claro a la construccin de paz?
El cambio que queremos generar con la intervencin en el largo plazo:
Paso 2
Resultado indirecto
(El proyecto contribuye con otros para su logro).
Cul es el cambio de ms largo plazo al que se quiere contribuir?
BRECHA DE ATRIBUCIN (Reconocimiento de que el Resultado Directo es solo una contribucin al Resultado Indirecto, es decir, este no se puede atribuir solamente a la accin del programa/proyecto). El cambio que provocar el proyecto al nalizar su ejecucin: Plantea claramente el fortalecimiento de las capacidades locales para la paz y la minimizacin de los divisores identicados durante el anlisis del contexto? Plantea explcitamente la situacin en que se espera dejar a hombres y mujeres y actores denidos como poblacin meta? Recoge las aspiraciones de los destinatarios?
En el plazo de ejecucin del proyecto
Paso1
Resultado Directo (Atribuible al proyecto)
METODOLGICO
Cambios en normas, valores, identidades, imaginarios.
Cul es el cambio que queremos generar en el tiempo total de ejecucin del proyecto? Quines queremos que cambien en ese plazo?
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HERRAMIENTA 9
Paso 5
Paso 4b
Paso 4a
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HERRAMIENTA 9
COMPONENTE
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Se ha contemplado explcitamente el fortalecimiento de las alianzas entre actores, identicadas en el anlisis del contexto? Se ha reflexionado sobre los posibles efectos del programa/proyecto en otros actores presentes en la zona de intervencin para evitar efectos negativos? Se contemplan mecanismos que faciliten la sostenibilidad de los cambios que se obtengan?
En el mediano plazo
Uso o aprovechamiento.
Nuevas costumbres, prcticas, relaciones, Qu cambios comprensiones/visiones esperamos en del entorno. los actores no involucrados, por disponer de los productos del proyecto?
En qu y quines esperamos que cambien luego de usar los productos del proyecto en forma repetida?
En el corto plazo
Logros.
Cambios en conocimientos, habilidades y actitudes.
Qu cambios inmediatos espero observar en las personas que participan en las actividades del proyecto?
Toma en cuenta los conocimientos y habilidades de los actores involucrados y plantea su fortalecimiento?
En el corto plazo
Productos
Se tienen en cuenta las necesidades, condiciones y caractersticas diferenciadas de los destinatarios? Los productos y servicios incorporan recursos locales en forma apropiada?
que ofrece el proyecto ya sea en bienes o servicios
Qu bienes o servicios generar el proyecto?
Se plantean estrategias pertinentes para el contexto del programa/proyecto? Se ha reexionado sobre los posibles mensajes ticos implcitos en las estrategias planteadas y en la forma de asignar los recursos del programa/proyecto? Se han previsto mecanismos claros de participacin de los actores en las distintas fases del ciclo del proyecto? Se plantean mecanismos para analizar la afectacin (positiva y negativa) de las acciones sobre los contextos en los que se acta?
Actividades
Paso 3
que realiza el proyecto con la participacin activa de los destinatarios.
Qu debe hacer el proyecto y con quines para asegurar obtener los cambios que espera lograr?
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Qu benecios trae para la organizacin/institucin, el disear proyectos a partir de un conjunto de cambios positivos e intencionales de largo, mediano y corto plazo? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN
A partir del diseo de la cadena de cambios, qu tipo de ajustes se sugieren en el accionar de la organizacin/institucin para poder avanzar en su cumplimiento? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN
METODOLGICO
Es posible establecer dnde o en quines se pueden constatar los cambios que se producirn en el contexto de actuacin? Identique en la denicin de la cadena de impactos a los actores clave para el trabajo en trminos de construccin de paz.
Fuente: Adaptado de instrumento diseado por la Fundacin para la Cooperacin Synergia y GIZ para formulacin de cambios en una planeacin orientada al impacto. 2009.
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COMPONENTE
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Luego de una formulacin de la secuencia de cambios a corto, mediano y largo plazo o cadena de cambios y despus de asegurar una adecuada relacin lgica entre cada nivel o eslabn de la cadena es posible durante la ejecucin de un programa/proyecto ir vericando los cambios que se logran en la poblacin destinataria y otros actores vinculados. Asimismo, es factible identicar los aportes al fortalecimiento de capacidades para la paz y los posibles daos que se estn causando con la accin de la organizacin/ institucin. Para ello, es indispensable contar con indicadores apropiados para la vericacin de cambios. La siguiente herramienta muestra los pasos para la formulacin correcta de indicadores de cambio.
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METODOLGICO
HERRAMIENTA 10
Cmo formulamos los Indicadores de cambio?

Un indicador de cambio es un elemento que nos permite medir (cambios cuantitativos) o vericar (cambios cualitativos) si una intervencin est logrando lo que se ha propuesto en trminos de la cadena de cambios. Son seales del cambio reconocidas por los diferentes actores involucrados (la organizacin ejecutora, la poblacin meta y los nanciadores, por lo menos). La pregunta detrs de cada indicador es: cmo saber, de forma clara y certera que estamos alcanzando el cambio buscado? El indicador es un instrumento para levantar una informacin que, al contrastarla en forma analtica con lo que se esperaba lograr (los cambios planeados) y la situacin de inicio o punto de partida (Lnea de base), permite determinar si los resultados obtenidos son efectivamente cambios (una situacin diferente a la que se tena antes de iniciar) y, adems, si son los cambios planteados en el programa/proyecto. Los indicadores estn articulados a la cadena de impactos por lo que deben formularse indicadores concretos, para cada uno de los eslabones de la cadena. Por ello, en la medida en que la cadena de cambios est formulada bajo la ASD-CP tambin los indicadores permitirn levantar informacin que reeje este abordaje.
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En qu consiste? Es una herramienta, en forma de tabla, que gua el paso a paso de la formulacin de indicadores de cambio de forma que se pueda vericar la magnitud (cantidad) y calidad (cualidad) de los cambios logrados. Para qu sirve? Garantiza que los indicadores formulados cumplan con los criterios clave (relevancia, oportunidad, validez, sensibilidad al gnero y a la conictividad, neutralidad y aplicabilidad) y permitan levantar informacin relevante para el programa/proyecto. Sugerencias para su aplicacin?: Tener la cadena de impactos del programa /proyecto por escrito y a disposicin de las personas participantes. Contar con la participacin de representantes de las distintas instancias de la organizacin que tendrn responsabilidad en la ejecucin del programa/ proyecto. Es recomendable tambin la participacin de representantes de la poblacin meta en la aplicacin de esta herramienta. Cmo se aplica? Es recomendable aplicarla como parte del proceso de planeacin, despus de la formulacin de las cadenas de impacto. Se aconseja usar esta herramienta en un taller. Los participantes se distribuyen en grupos de trabajo organizados por lnea estratgica o rea de trabajo o por su responsabilidad en la construccin del impacto.
Cmo formulamos los indicadores de cambio?
Resultado planteado en la cadena de impactos: Pasos para formular indicadores de cambio Formulacin del indicador
1. Especicar qu evaluar del resultado: qu contenido/ dimensiones del nivel de cambio tienen que ser vericadas. 2. Identicar claramente en quines se deben vericar esas dimensiones de cambio. 3. Especicar de manera pertinente con qu tipo de medida (nmero, porcentaje) y de vericacin (grado, nivel, tipo) se identicar el cambio esperado.
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4. Denir qu signica o de qu se trata el cambio esperado, qu se debe entender por el cambio esperado? 5. Identicar los elementos concretos que se debern observar para saber que se est dando el cambio. 6. Organizar los elementos por secuencia o signicado en trminos del cambio esperado. 7. Formulacin completa del indicador.
8. Asegurar que los elementos se pueden recoger; denir fuentes de vericacin y quin recoger la informacin.
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Cules podran ser las ventajas para la organizacin/institucin al formular indicadores de cambio, e indicadores que evidencien un trabajo sensible a los conictos? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Los indicadores de la organizacin/institucin permiten evidenciar lo que aporta la iniciativa en trminos de construccin de paz? De no ser as, cmo se podran modicar para cumplir con esto? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN Los indicadores diseados son claros y permiten hacer un seguimiento a la magnitud (cantidad) y calidad (cualidad) de los cambios logrados en el contexto?
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COMPONENTE
HERRAMIENTA 10
EJEMPLO DE INDICADOR DE CAMBIO A NIVEL DE USO (mediano plazo)

Uso esperado: Los actores vinculados al proyecto promueven activamente la transformacin pacca de conictos. Indicador tradicional Indicador de cambio Nmero y tipo de actores segn grado de promocin de la transformacin pacca de conictos en trminos de: Nmero y tipo de actores vinculados a espacios de resolucin de conictos. Nmero de hombres y nmero de mujeres que acuden a los espacios de resolucin de conictos. Nmero de casos tramitados en espacios de resolucin pacca de conictos. Han creado mecanismos institucionales de identicacin de situaciones de accin con dao o refuerzo a tensiones o conictos en la poblacin y el entorno. Conciertan y aplican en sus relaciones con las comunidades formas efectivas de transformacin de conictos. Promueven la articulacin de grupos de la poblacin tradicionalmente excluidos alrededor de proyectos comunes.
En la medida en que los cambios se planteen con el referente de ASD-CP, los indicadores tambin reejarn esa propuesta. Por eso es clave revisar la cadena de cambios planteada con la ayuda de las preguntas de ASD-CP que proponemos en la Herramienta 9. Luego de formular los indicadores de cambio y vericar la informacin relevante para el programa/proyecto es aconsejable tener una gua de preguntas referentes al marco bsico de accin de Do no Harm propuesto por Mary Anderson. Esto nos permitir revisar tanto la lgica y coherencia de la formulacin del programa/proyecto, como si estamos incorporando en forma adecuada y coherente la ASD-CP.
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METODOLGICO
HERRAMIENTA 11
Qu preguntas pueden guiar nuestra accin orientada por la ASD-CP?
En qu consiste? Permite la reexin con una gua de preguntas que deben ser respondidas con precisin y profundidad al comienzo de un programa o proyecto, ya sea de carcter humanitario, social o de desarrollo. Para qu sirve? Permite comprender hasta qu punto estn las condiciones claras y hay la suciente preparacin para emprender el programa o proyecto. Facilita, mediante un proceso reexivo, ir develando respuestas a preguntas clave que muchas veces parecen obvias y por lo tanto no se formulan a profundidad o con el detalle que ameritan. Ir a fondo con este primer ejercicio contribuye a incorporar la ASD-CP de forma consciente antes de iniciar la ejecucin. Igualmente, al formular estas preguntas en los momentos de seguimiento y evaluacin se identican ajustes necesarios en las estrategias y actividades e impactos negativos o no deseados. Sugerencias para su aplicacin?: Esta reexin debe hacerse con la participacin de los niveles directivos de la organizacin/institucin y los equipos de trabajo de las reas administrativa y operativa. Se recomienda la presencia de representantes de actores claves para el programa/proyecto. Cmo se aplica? Mediante un taller con todo el equipo de trabajo, tanto personas de la organizacin como representantes de otros actores clave involucrados en el programa/proyecto (socios / aliados). Se formulan las preguntas y se identican respuestas claras a partir de la reexin colectiva. Las respuestas deben ponerse por escrito y conducir a decisiones que se debern reejar en el documento de planeacin. Esto refuerza la justicacin del programa/proyecto.
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HERRAMIENTA 11
COMPONENTE
HERRAMIENTA 11
Qu preguntas pueden guiar nuestra accin orientada por la ASD-CP?

REFLEXIONES/ACCIONES En cuanto a:
1.Precisin de resultados. 2. Identicacin de impactos negativos no deseados. 3.Reformulacin de estrategias o actividades en las que se han identicado impactos no deseados.
PREGUNTAS BSICAS DEL ENFOQUE ASD
POR QU? DNDE?
Cules son las razones que nos conducen a planear este programa o proyecto? Cul ser el aporte que podemos hacer con este programa/proyecto a la construccin de paz? Qu valor agregado representa para nuestra organizacin/institucin, generar esos cambios? Por qu realizar nuestras acciones en este sitio? Con qu criterios hemos elegido este lugar? En qu otros lugares podramos hacer estas mismas acciones, con los mismos o similares impactos? Por qu instalamos aqu nuestras ocinas? Quin nos est arrendando (o vendiendo) las ocinas? Qu tan legtimamente reconocido es en el lugar? Qu implicaciones tiene para los distintos actores y la zona el comprar los recursos (insumos) aqu o traerlos de otros lugares? Qu valor agregado tiene para esta zona la realizacin de este proyecto en cuanto a la afectacin positiva de los factores que estn generando conictos/tensiones entre los actores?
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Qu tanto en esta zona podemos contribuir signicativamente a reforzar capacidades e iniciativas encaminadas a la paz?
METODOLGICO
Por qu escogemos este momento para realizar este programa/proyecto? Cul es la situacin actual (el momento de los conictos o las oportunidades) que permite ver que ahora es el momento justo para emprender las acciones? Cul es la estrategia de sostenibilidad? Qu daos podemos prever que se podran generar al salir cuando se termine el programa / proyecto? Qu condiciones debemos generar para tener mayores garantas de sostenibilidad de los resultados logrados al terminar el programa/proyecto? Qu cambios esperamos producir, en qu actores y cmo los vericaremos? Qu otros actores pueden verse afectados con esta propuesta y de qu forma? QU? Qu tan apropiadas para las condiciones (sociales, econmicas y ambientales) del lugar son las actividades o estrategias planteadas? Qu tanto las estrategias y actividades planeadas estn respetando la cultura de los distintos actores involucrados en cuanto a etnia, gnero y edad? Con qu criterios hemos seleccionado a los destinatarios del proyecto/programa? Por qu escogimos esta poblacin y no otra? Quines estn siendo excluidos con nuestra focalizacin? De qu forma pueden afectarse por esta exclusin? De qu manera vamos a tratar/relacionarnos con los actores excluidos para evitar efectos negativos? Qu otros actores se benefician con nuestra presencia y con el programa/proyecto? (Dueos de establecimientos, dueos de la tierra, conductores, hoteles) Qu percepcin podran tener los actores involucrados sobre el beneficio que el programa/ proyecto puede generar en los otros actores? Cmo estas percepciones pueden afectar el programa/proyecto?
CON QUINES?
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HERRAMIENTA 11
CUNDO?
COMPONENTE
HERRAMIENTA 11
Con quines planteamos establecer relaciones de coordinacin o alianza? Cmo los distintos actores podran percibir estas relaciones y alianzas? De qu manera nos relacionaremos con las autoridades locales? Cmo esta forma de relacionamiento puede afectar el programa/proyecto y a los actores involucrados en el programa/proyecto? Cuntos de los que integran nuestro equipo de trabajo son personas de la localidad? Cules fueron los criterios para la seleccin de este personal? Cmo esta seleccin puede afectar al programa/ proyecto? Qu tanto el personal del programa/proyecto conoce la cultura de la poblacin destinataria y el contexto en el que trabajar? Cul es el mecanismo planteado para asignar los recursos del programa/proyecto? De qu manera participan las personas locales en este mecanismo? Qu diferencias importantes hay en el trato respecto al uso de los recursos del proyecto entre el personal de la organizacin/institucin, segn sus niveles o roles (por ejemplo en el uso de los carros, los equipos de comunicaciones y de trabajo)? Cmo podran percibir los actores locales esta forma de distribuir los recursos del programa/proyecto? Cmo esto puede afectar el programa/proyecto?
CMO?
QUINES?
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Qu tan til ha sido esta reexin para aclarar y precisar la ejecucin de la iniciativa? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Cules son los aspectos de la iniciativa en los que se presentaron mayores modicaciones y por qu? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN
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Qu cambios espera su organizacin/institucin se hagan evidentes en el contexto de actuacin, luego de guiar su accionar bajo el enfoque de A SD -CP?
METODOLGICO
Veamos el siguiente ejemplo:
Experiencia de una empresa privada sensible al conicto

En varias regiones colombianas hay empresas que estn impulsando iniciativas para responder a la responsabilidad que el sector privado tiene con la sociedad. Y para ello han elaborado diagnsticos sobre el contexto en el que operan o esperan hacerlo, lo que es un instrumento necesario para una accin mucho ms acertada y sensible a los conictos. Sin embargo, en muchas ocasiones dichos diagnsticos los realizan sin una articulacin con actores del territorio y provocando repeticin de actividades, duplicacin de recursos, prdida de inversiones y, por lo tanto, poco impacto en la poblacin, entre otros. Una empresa privada, en coordinacin con representantes del sector pblico y la academia, decidieron trabajar unidos en el departamento del Cesar para poner en prctica cuatro herramientas para implementar estrategias concertadas de desarrollo regional a partir de los Objetivos de Desarrollo del Milenio y armonizando instrumentos de planeacin del territorio, como los planes de desarrollo, las agendas de competitividad y los planes de ordenamiento territorial, entre otros. En esta labor y para evitar hacer dao e impulsar las capacidades locales, tuvieron presente las necesidades y potencialidades del territorio. Hasta el momento ya son aproximadamente cien los empresarios capacitados sobre la responsabilidad social y el respeto a los derechos humanos teniendo en cuenta el contexto territorial y las capacidades locales. Esto ha permitido tener una ruta de trabajo conjunta en pro del fortalecimiento del tejido social y el desarrollo integral del departamento.
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ETAPA 3
COMPONENTE
LISTA CHEQUEO 4
Ofrecemos a continuacin una lista de chequeo que permite corroborar si se han cumplido los objetivos propuestos con esta etapa del proceso de incorporacin de la ASD-CP.
Aspectos importantes S NO Ante respuesta NO remitirse a:
Los miembros de la organizacin comprenden hasta qu punto estn las condiciones claras y hay la suciente preparacin para emprender el programa o proyecto. Incorporar la A SD -CP de forma consciente antes de iniciar la ejecucin.
Herramienta 9
Los miembros de la organizacin realizan una correcta formulacin de la secuencia de cambios a corto, mediano y largo plazo.
Herramienta 10
ETAPA 3
La organizacin/institucin garantiza que los indicadores formulados cumplen con los criterios clave (relevancia, oportunidad, validez, sensibilidad al gnero y a la conictividad, neutralidad y aplicabilidad) y permiten levantar informacin relevante para el proyecto.
Herramienta 11
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METODOLGICO
2.6. Identicar alternativas que reduzcan los efectos negativos y maximicen los positivos
Propuesta de ASD-CP
R&A A
R&A
n esta etapa ofrecemos lineamientos que orientan la reexin de la organizacin/institucin, para facilitar la identicacin de alternativas que les permitan transformar posibles impactos negativos que estn causando sobre los contextos en los que actan y sobre s mismos. Es importante que las organizaciones/instituciones utilicen su creatividad y exibilidad para replantear sus iniciativas a partir de la informacin que se genera en los procesos de seguimiento y evaluacin. A veces, pequeas soluciones producen grandes cambios en la orientacin de los procesos y no afectan necesariamente los costos y los cronogramas de los programa/ proyectos. Por el contrario, pueden contribuir a que se refuercen alternativas para la paz en los territorios y se impacten positivamente los mismos con las iniciativas que se desarrollan.
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ETAPA 4
COMPONENTE
ETAPA 4
REFLEXIN Y APRENDIZAJE Los momentos de Seguimiento y evaluacin son, en esencia, fases de reexin y aprendizaje sobre las actuaciones de las organizaciones/instituciones y los efectos e impactos que causan en los contextos en los que actan. La incorporacin de la ASD-CP en estos momentos debe estar orientada a identicar no solo si se realizaron las estrategias y actividades planeadas y se lograron los cambios esperados (la esencia de cualquier seguimiento y evaluacin), sino, esencialmente, a evaluar -a partir de los principios y valores de la organizacin/institucin- de qu manera con sus acciones se favorece la autonoma, libertad y la dignidad de los actores con los que se trabaja y si se contribuye a promover cambios y transformaciones que aportan a la paz. La ASD-CP nos plantea la necesidad de estar atentos a cualquier impacto negativo que puedan causar las acciones de la organizacin/institucin en los contextos en los cuales acta para prevenirlos o repararlos. Pero tambin alerta sobre los cambios positivos que refuercen los conectores y nos permitan aportar a la construccin de paz para contribuir a lograr mejores condiciones de equidad, justicia, autonoma y libertad. Es aconsejable aprovechar estos momentos de seguimiento y evaluacin no solo para preguntarse qu tanto hemos alcanzado los objetivos y los cambios esperados con las actividades planeadas, sino tambin cmo es posible aprender. Estas preguntas pueden guiar la va para identicar dichos aprendizajes: Qu otros cambios no esperados se han obtenido? Y en qu actores? Cules de estos cambios son negativos o refuerzan las tensiones y conictos? Qu actividades, comportamientos o mtodos de trabajo estn generando estos efectos negativos? Cules han sido las estrategias que ms han contribuido a la construccin de paz o la minimizacin de tensiones y conictos?
La experiencia de varias organizaciones/instituciones ha demostrado que muchas veces la reexin del seguimiento y la evaluacin se centra nicamente en la revisin de los resultados esperados sin tener en cuenta la forma en que el programa/proyecto afecta, positiva y/o negativamente, condiciones del contexto y a otros actores presentes en l que no tiene relacin directa con los programas/proyectos de la organizacin/institucin. Estos otros efectos pueden signicar daos que debemos reparar y pueden, en el mediano y largo plazo, incidir en la sostenibilidad de los resultados positivos obtenidos. La siguiente herramienta nos permite identicar estos cambios inesperados y los ajustes que podemos hacer para minimizar efectos negativos y potenciar los positivos.
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METODOLGICO
HERRAMIENTA 12
Cmo establecer ajustes a la accin a partir de identicar los cambios generados en el contexto?
En qu consiste? Es una matriz que facilita la realizacin de ajustes a la marcha de los programas/proyectos agenciados por una organizacin/ institucin. Para qu sirve? Para conectar el anlisis sobre la interaccin entre el contexto y la accin de la organizacin/institucin realizado en el momento de la planeacin. Indaga por los cambios que se estn generando con la ejecucin del programa o proyecto para luego sealar propuestas de ajuste. Sugerencias para su aplicacin?: La participacin del personal del programa/proyecto, incluyendo personal del rea administrativa. Se recomienda tener disponible el anlisis de contexto realizado durante el momento de la planeacin. Cmo se aplica? Al inicio de los momentos de seguimiento y evaluaciones intermedias23. Se puede aplicar en un taller amplio, con participacin de los equipos de la organizacin/institucin. Si la organizacin/institucin tiene presencia en varias regiones es recomendable hacer anlisis especcos de cambios en los contextos con cada uno de los equipos regionales, nalizando con un taller a nivel de la sede central, con representantes de los equipos regionales. En cada uno de estos espacios se aconseja la participacin de destinatarios y de otros actores relevantes del contexto (socios y aliados).
_______________________________________ 23 Evaluaciones Intermedias son aquellas que se realizan durante la ejecucin del programa/proyecto; como por ejemplo, evaluaciones anuales, evaluaciones de medio trmino (realizadas a la mitad del proyecto).
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HERRAMIENTA 12
COMPONENTE
HERRAMIENTA 12
Cmo identicar qu ajustes hacer a la accin a partir de identicar los cambios generados en el contexto?
Hechos del contexto Qu cambios deseados est (Los que se analizaron provocando al inicio del programa/ el proyecto? proyecto y nuevos Especique hechos relevantes). claramente los actores en quienes se est dando el cambio. Qu cambios NO deseados est provocando el proyecto? Especique claramente los actores en quienes se est dando el cambio. Qu ajustes hacer para potenciar efectos positivos y evitar los negativos? Identique qu actores se vern involucrados.
En lo poltico: En lo econmico: En las dinmicas del (de los) conicto (s): En las dinmicas/ iniciativas de paz: Otros mbitos?
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Existe alguna relacin entre los cambios deseados y no deseados, y la misin y visin de la organizacin/institucin? Cmo interpreta dicha relacin? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN De qu manera los ajustes propuestos para potenciar los efectos positivos y evitar los negativos corresponden a los objetivos y/o resultados esperados con del proyecto? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN Qu impactos podran generarse en el contexto luego de incorporar los ajustes identicados? Los ajustes podran aportar para aumentar nuestra contribucin a la construccin de paz?
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Con la herramienta presentada a continuacin, tendremos la oportunidad de revisar si las acciones planeadas en el programa/proyecto, para minimizar los factores que generan divisin o tensiones y potenciar aquellos que conectan o cohesionan, estn generando los cambios esperados; y si no, determinar los ajustes que se requieran.
METODOLGICO
HERRAMIENTA 13
Cmo denir ajustes a la accin a partir de identicar los efectos generados en los conectores y en los divisores?
En qu consiste? Es una tabla que sirve de gua para realizar ajustes a la marcha de los programas/proyectos de una organizacin/institucin. Para qu sirve? Para hacer el vnculo entre el anlisis de conectores y divisores (realizado durante la planeacin) y el efecto de la intervencin de la organizacin/institucin para denir ajustes necesarios. Sugerencias para su aplicacin?: La participacin del personal del programa/proyecto y de representantes de los destinatarios de este, en un mismo espacio o de forma separada, como se considere ms apropiado para lograr que todos/as se expresen, presenten sus opiniones y lo hagan con tranquilidad. Cmo se aplica? En los momentos de seguimiento y en evaluaciones intermedias. Se puede aplicar en un taller, en pequeos grupos que luego compartan los resultados de su reexin en plenaria. Al nal, se espera tomar decisiones en conjunto sobre los ajustes a la marcha del programa/proyecto.
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HERRAMIENTA 13
COMPONENTE
HERRAMIENTA 13
Cmo denir los ajustes a la accin a partir de identicar los efectos generados en los conectores y en los divisores?
Qu ajustar para reforzar: - Formas de actuar sin dao. - Formas paccas para abordar los conictos. - Capacidades locales de paz.
PREGUNTAS CLAVE
RESPUESTAS
Cmo los cambios obtenidos han logrado reducir tensiones / distensionar conictos o reforzar las dinmicas de cohesin y capacidades para la paz? De qu forma se estn teniendo en cuenta los smbolos cvicos, religiosos, culturales que tienen un signicado integrador entre la poblacin? Qu tanto con la intervencin se estn reforzando dinmicas que generan divisin, inequidad e injusticia?: - Relaciones de poder. - Desigualdades sociales y/o econmicas. - Discriminacin por razones de gnero y/o tnicas. - Disputas entre grupos /actores por recursos. - Diferencias culturales, religiosas y/o polticas. - Exclusin social, cultural y/o poltica.
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Qu benecios trae para su organizacin/institucin el identicar los cambios logrados sobre conectores y divisores?Estos cambios son los deseados, o no? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Cmo le aporta esto para continuar con el trabajo previsto? Qu valor agregado tiene identicar durante la ejecucin los cambios logrados sobre los conectores y divisores? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN Qu impactos podran generarse en el contexto luego de incorporar los ajustes identicados? Los ajustes podran aportar a aumentar nuestra contribucin a la construccin de paz?
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METODOLGICO
HERRAMIENTA 14
Adems de revisar si las acciones planeadas estn produciendo los cambios esperados en los elementos o factores que generan divisin o tensiones y en aquellos que conectan o cohesionan, es importante reexionar crticamente sobre qu tanto estamos reforzando, con nuestras acciones, los principios ticos de dignidad, autonoma y libertad. La herramienta siguiente nos gua en esa reexin.
Cmo reforzar en las acciones la dignidad, autonoma y libertad de las y los destinatarios?
En qu consiste? Se trata de listas de chequeo para reconocer el grado de aplicacin de los principios ticos propuestos por la ASD-CP en la accin de la organizacin. Para qu sirve? Sirve como observatorio y espacio colectivo de reexin durante la ejecucin del programa/proyecto sobre el respeto por la aplicacin de los principios universales como aporte a la construccin de paz. Sugerencias para su aplicacin?: Capacidad de observacin y de autorreexin, alta capacidad para observar las acciones sin juicios morales, pero con decisin para reorientar el proyecto cuando se vea preciso. Cmo se aplica? Como un ejercicio de observacin frecuente por parte del equipo ejecutor que se propone para dinamizar la constante reexin sobre las acciones y medir los efectos. Se sugiere que el equipo ejecutor haga, con una cierta periodicidad, el registro escrito de las observaciones, de manera colectiva. Sus resultados pueden ser insumos para reorientar acciones siempre que sea necesario. Se recomienda la participacin de representantes de los destinatarios del programa/proyecto en esta reexin.
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HERRAMIENTA 14
COMPONENTE
HERRAMIENTA 14
Cmo reforzar en las acciones la dignidad, autonoma y libertad de las y los destinatarios?
PROPUESTAS CLAVES PARA EL SEGUIMIENTO A LOS PRINCIPIOS DE LA ASD REFLEXIONES/ PREGUNTAS DE VERIFICACIN RESPUESTAS Qu ajustar para reforzar el respeto a los principios universales?
DIGNIDAD Cmo estamos reconociendo y valorando los conocimientos y capacidades de los destinatarios? Cmo estamos protegiendo la seguridad e integridad de los diversos involucrados con los que trabajamos? Cules de las actividades que realizamos los ponen en riesgo? Qu situaciones o acciones han representado manipulacin o instrumentalizacin de alguno de los actores involucrados en el programa/proyecto? En qu medida conciliamos los ritmos de los procesos sociales con la necesidad de producir resultados? AUTONOMA La autonoma implica: Reconocimiento del otro como interlocutor vlido. Inclusin de los ideales de auto-realizacin de los individuos y de los grupos. Partir de las capacidades y recursos de las personas y del medio. Cul es el nivel de la participacin de los actores propiciada por el programa/ proyecto, y cmo se evidencia? En qu acciones y decisiones del proyecto se ven reejadas la voluntad, los saberes y las opiniones de los involucrados? Con qu acciones se estn fortaleciendo las cualidades y las capacidades de los involucrados? Cmo se evidencia el fortalecimiento?
La dignidad se evidencia en: La importancia que se le concede al otro como sujeto activo y con capacidades. El respeto a los ritmos propios de los actores y del contexto.
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METODOLGICO
De qu manera contribuimos en la formacin para la democracia tanto al interior del proyecto como en la sociedad? Qu tipo de informacin se est dando a los distintos involucrados? Qu tanto est siendo usada por los distintos actores para la toma de decisiones en sus procesos? Qu seguimiento se hace a la comprensin y oportunidad de la informacin dada a los involucrados? LIBERTAD Qu espacios de toma de decisiones propias de los involucrados est facilitando el proyecto? La libertad implica que: Los involucrados pueden decidir sobre las acciones del proyecto. Se tienen en cuenta los proyectos de vida individuales y colectivos. Cmo se incorporan en el proyecto las opiniones y propuestas de los involucrados? Qu tanto conocimiento tienen los diferentes actores sobre los mecanismos y los espacios para la toma de decisiones del programa/ proyecto? De qu manera se incorporan los proyectos de vida de los involucrados?
Construir escenarios de igualdad y de equidad.
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN En anteriores proyectos mi organizacin/institucin tena en cuenta estos principios ticos? Cmo? Cmo los entendemos en el marco de nuestro accionar? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Qu benecios trae para el proyecto el reforzar en las acciones la dignidad, autonoma y libertad de las y los destinatarios? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN Qu implicaciones tiene para el contexto de actuacin, el reforzar en las acciones la dignidad, autonoma y libertad de las y los destinatarios?
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HERRAMIENTA 14
COMPONENTE
HERRAMIENTA 15
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Cmo valorar los Mensajes ticos, implcitos y explcitos, trasmitidos por la organizacin/institucin?
En qu consiste? Es una gua a travs de la cual se reconoce y se valora que las organizaciones/instituciones con sus acciones, con la forma de hacer y con sus omisiones, transmiten mensajes que podran ir en contradiccin con los valores que desean fomentar, reduciendo su credibilidad y la ecacia de sus acciones. Para qu sirve? Ayuda a reconocer y valorar algunos mensajes que, de manera implcita o explcita, se estn transmitiendo y que podran disminuir el impacto deseado. Sugerencias para su aplicacin?: Capacidad de observacin, de escucha atenta y de reexin por parte del equipo que ejecuta y dirige el proyecto e informacin suciente sobre el desarrollo del proyecto. Cmo se aplica? Mediante talleres internos con una frecuencia establecida por el equipo para compartir las reexiones y reconocer los mensajes que se encuentren. Luego de responder preguntas orientadoras se identican las diferentes estrategias para eliminar la transmisin de mensajes contradictorios.
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METODOLGICO
Cmo valorar los Mensajes ticos, implcitos y explcitos, trasmitidos por la organizacin/institucin?
Anlisis sobre los mensajes ticos que se envan con el comportamiento y las decisiones que se toman.
Mensajes ticos / Preguntas
Mensaje 1: El poder detrs del uso de las armas versus el poder detrs de la fuerza moral de la poblacin civil. Algunas organizaciones/instituciones recurren a la seguridad armada para cuidar sus bienes y a las personas. Pero en un contexto de conictos armados, el mensaje que se enva puede ser contrario al predicado al legitimar el uso de las armas. Si el esquema de seguridad que se usa incluye el uso de armas, las razones son inevitables? De qu manera promovemos el fortalecimiento de la poblacin civil para autoprotegerse de los actores armados sin mecanismos que impliquen las armas? Mensaje 2: Las rivalidades y la desconanza entre organizaciones/instituciones Se pretende organizar a la comunidad alrededor de resultados denidos colectivamente, pero estamos enviando el mensaje de que entre las organizaciones/instituciones no es posible coordinarse y hacer un trabajo conjunto? De qu manera se promueve la articulacin de recursos para buscar resultados comunes con otras organizaciones/instituciones? Cmo hacemos evidente nuestra disposicin a apoyar otras acciones anes y a ser apoyados por otras organizaciones/instituciones? Mensaje 3: Las oposiciones gubernamental y no gubernamental El Estado es el actor obligado frente al bienestar de la poblacin, las organizaciones/ instituciones lo complementan. En esa dinmica se pueden producir roces o confrontaciones por diferentes razones, cmo se manejan esas diferencias? Examinemos nuestras acciones para establecer si en alguna forma estamos reemplazando las responsabilidades del Estado. Si tenemos diferencias con algunas instituciones pblicas, de qu manera las abordamos para no perjudicar a los destinatarios? En caso de contradicciones serias con el Estado, cmo evitamos poner a la comunidad en medio de la diferencia? Mensaje 4: El uso y el abuso de los recursos por parte de las personas de la organizacin/institucin Se puede enviar el mensaje de que el uso de algunos de los recursos de la organizacin/ institucin no es para el servicio del proyecto, sino el privilegio de quienes tienen el poder. Examinemos los mecanismos que tenemos para controlar y hacer un uso transparente de los recursos de la organizacin/institucin para el bien colectivo. Cmo preparamos al personal de la organizacin/institucin para manejar los recursos de forma eciente y conable? Si se observan irregularidades que reejen abuso de los recursos, cmo las manejamos?
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HERRAMIENTA 15
COMPONENTE
HERRAMIENTA 15
Mensaje 5: Diferentes valores para vidas diferentes En general, las organizaciones/instituciones promueven hacia fuera el derecho a la igualdad y el manejo de la equidad en las relaciones. El mensaje pregunta por la coherencia en la prctica interna de la organizacin/institucin frente a estos valores. Revisemos en nuestras acciones y comportamientos, si se encuentran indicios de inequidades importantes en el trato y en el manejo de recursos con relacin al personal de la organizacin/institucin. Mensaje 6: La manipulacin meditica El mensaje se refiere a que la organizacin/institucin no proteja a los destinatarios de posibles manipulaciones de terceros, violando as su propia dignidad humana. Cules son los mecanismos con los que contamos para preservar la informacin personal de los destinatarios y no exponerlos frente a terceros? Revisemos si nuestros protocolos para el manejo de la informacin nos ayudan a ser prudentes frente a posibles injerencias de terceros. Mensaje 7: El desconocimiento a la dignidad humana de quien est fuera de la ley La dignidad es un concepto absoluto incorporado a todos los seres humanos que no se reduce ni se aumenta a partir de las acciones de cada quien. Otorgar un trato degradante a quienes estn fuera de la ley anulara este principio universal. Examinemos si en el lenguaje verbal o en las actitudes se encuentran casos que reejen desprecio o degradacin de alguna de las partes en el conicto. Cul es la postura de la organizacin/institucin frente al conicto (si lo hay)?
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Identicamos mensajes ticos implcitos en los documentos constitutivos de la institucin? Cules seran? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Existen otros mensajes adicionales a los planteados en esta herramienta, que estemos propiciando con el accionar de la organizacin/institucin? Cules? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN Los mensajes ticos presentes en el accionar de la organizacin/institucin, son contrarios a los mensajes que provienen del contexto de actuacin?
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METODOLGICO
HERRAMIENTA 16
La siguiente herramienta facilita la reexin sobre los efectos causados en el contexto con la forma en que se transeren los recursos del programa/ proyecto. Este es un aspecto que puede reforzar los factores de tensin o divisin y por ello es clave hacer anlisis peridicos de esos efectos.
Cmo identicar las consecuencias que ocasiona en el contexto, la forma en que se usan los recursos del programa o proyecto?
En qu consiste? Se trata de un conjunto de pautas que centran la atencin en los efectos que ocasionan las transferencias de toda clase de recursos: humanos, tcnicos, fsicos, econmicos, etctera. Para qu sirve? Para identicar las consecuencias de nuevos recursos sobre el contexto local, y para prevenir potenciales efectos no deseados a causa de ellos, como, por ejemplo, afectacin de los precios de los productos locales, cambio en la vocacin productiva o en los salarios de la regin, generacin de desconanza a la hora de contratar personal tcnico forneo, entre otros. Cmo se aplica? Se parte de la informacin sobre los recursos del proyecto y se reexiona sobre la forma como se impacta el medio a partir de ellos. Esta herramienta puede utilizarse en desarrollo de un taller con pequeos grupos de reexin que, luego, en plenaria, comparten su trabajo o a manera de gua para entrevistas con actores claves del contexto. En todo caso, debe comprometer al equipo de la organizacin/institucin en diferentes niveles: directivo, administrativo y operativo/tcnico para tomar los correctivos necesarios.
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HERRAMIENTA 16
COMPONENTE
HERRAMIENTA 16
Cmo identicar las consecuencias que ocasiona en el contexto, la forma en que se usan los recursos del programa o proyecto?
Preguntas motivadoras Posible impacto En el contexto con la llegada de estos nuevos recursos. Alternativas para mitigar los efectos identicados.
- A quin se compran los insumos o materiales requeridos por el proyecto? - Con quin se contratan servicios requeridos por el proyecto? - Qu tanto se utilizan recursos de los destinatarios del programa o proyecto? - Qu efectos tienen los nuevos conocimientos o tecnologas que se estn trayendo a la regin? - Qu profesionales o tcnicos de la zona de trabajo pueden ser contratados? - Cmo se logra que los recursos transferidos queden en la comunidad sin ocasionar impactos negativos? - Cul es el impacto que se genera en el contexto por usar y aprovechar los recursos del medio o traerlos de afuera? - Otros recursos involucrados en el proyecto
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Existen algunos parmetros dentro de la organizacin/institucin para la utilizacin de los recursos del programa/proyecto? Son esos parmetros adecuados y coherentes con el trabajo que propone la organizacin? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Con cules mecanismos cuenta la organizacin/institucin para controlar los efectos que se pueden ocasionar a travs de los recursos que aporta el programa/proyecto?
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La mayora de las veces las organizaciones/instituciones no elaboran con anticipacin una estrategia de salida, esto es, una estrategia para cuando concluya el programa/proyecto que permita asegurar la sostenibilidad de los resultados obtenidos y evitar posibles efectos negativos, por una terminacin sin una adecuada preparacin. La herramienta siguiente ayuda a preparar y valorar la estrategia de salida de un programa/proyecto.
METODOLGICO
HERRAMIENTA 17
Cmo preparar o valorar la estrategia de salida del programa o proyecto?
En qu consiste? Es una lista de chequeo para cumplir con el propsito de la postura de sensibilidad a los conictos y la ASD-CP, que propone prever estrategias de salida que aseguren la responsabilidad sobre el proyecto y sus efectos en el mediano o largo plazo. Dicha salida o terminacin normal o imprevista debe prepararse en varios aspectos y durante todo el ciclo de gestin. En el momento de la evaluacin es necesario revisar si estn dadas las condiciones para hacer una salida responsable y cuidadosa que vele por la sostenibilidad del proceso. Para qu sirve? Para asegurar la responsabilidad sobre la debida apropiacin del proceso por parte de los destinatarios y de las organizaciones locales. Sugerencias para su aplicacin?: Tener clara la informacin del proyecto, alta participacin de directivos y del equipo operativo, y una actitud responsable para asumir las consecuencias de las acciones realizadas. Cmo se aplica? En varios ejercicios internos de talleres se preparan las respuestas a la lista de chequeo que se presenta en esta herramienta. Si es necesario se deben adecuar las preguntas a las condiciones y a los momentos de su gestin. Como resultado es preciso elaborar un plan o estrategia de salida consensuado con los niveles directivos y operativos del proyecto.
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HERRAMIENTA 17
COMPONENTE
HERRAMIENTA 17
Cmo preparar y valorar la estrategia de salida del programa o proyecto?

ASPECTOS A TENER EN CUENTA Lista de chequeo Respuesta y previsiones
Qu indicios demuestran que se ha fortalecido la apropiacin y la participacin de la comunidad? De qu manera evaluamos los resultados del proyecto con la comunidad? Cules son las capacidades que pensamos (y podemos comprobar) que se han fortalecido en la comunidad (liderazgos, capacidades administrativas y tcnicas, otras)? Participacin de la comunidad. Qu tanto conocieron del proyecto las y los destinatarios? Qu tipo de registros y archivos organizados y conables (actas, materiales visuales y audios) con las referencias del proyecto tienen las y los destinatarios del proyecto? De qu manera hemos hecho partcipes y conscientes a las y los destinatarios de la terminacin del proyecto? En caso de que el proyecto deba parar su ejecucin antes de lo previsto, qu informacin se ha dado a sus destinatarios y qu medidas de reparacin de posibles daos se han previsto? Coordinacin interinstitucional Qu otras organizaciones o entidades se han vinculado al proyecto? En qu medida esa vinculacin permite asegurar la continuidad de las acciones? Qu cambios ha generado el proyecto en la vida de las personas? Qu tan sostenibles son, en el mediano y largo plazo, los resultados obtenidos por el proyecto? Cadenas de cambios. Qu herramientas se les ha brindado a los destinatarios para identicar los cambios (indicadores, tcnicas, instrumentos, etctera)? Qu herramientas tienen los destinatarios para monitorear y registrar los cambios despus de terminado el proyecto?
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METODOLGICO
Qu obras o acciones quedan sin concluir? Por qu? Quines podran concluirlas? Cmo hacer un plan viable para darle continuidad a las acciones que deban prorrogarse? Quines van a participar en la elaboracin del plan? Qu recursos son necesarios para continuar? De qu forma se obtendrn recursos para la continuidad? Estn claras las responsabilidades para continuar? Mediante cules mecanismos se asegura el compromiso para continuar (actas, rma de convenios, etctera)?
Planes para la continuidad.
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN La organizacin/institucin haba realizado anteriormente alguna estrategia de salida al nalizar algn proyecto? Cul fue y cmo se dio? Cules son los benecios de esta iniciativa? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN La estrategia de sostenibilidad de este proyecto minimiza los impactos negativos y maximiza los positivos en el accionar de la organizacin/institucin? Cmo? La estrategia de salida plantea claramente elementos de sostenibilidad de cambios y empoderamiento de los protagonistas de estos? De no ser as, cmo lograrlo? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN Contamos con los mecanismos para socializar esta estrategia con los destinatarios del proyecto y con las otras organizaciones presentes en el medio?
A continuacin presentaremos algunos ejemplos:
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HERRAMIENTA 17
COMPONENTE
Una Alcalda con las gafas de construccin de paz

Una Alcalda del departamento de Caldas se puso las gafas de la construccin de paz y la conictividad. Es decir, decidi mirar su propio territorio, sus desafos y sus responsabilidades hacia la comunidad, teniendo en cuenta las potencialidades para la construccin de paz y el abordaje pacco de las conictividades. Haba una apertura en la Alcalda para planear el futuro del municipio y de sus pobladores, con unos parmetros diferentes a los tradicionales. Por eso, lo primero que hicieron los funcionarios de la Alcalda fue capacitarse en la planeacin, formulacin e implementacin de planes municipales de desarrollo a partir de un anlisis de la paz y la conictividad del contexto regional. Con la asesora y apoyo de diferentes actores sociales y de la cooperacin internacional, realizaron talleres y encuentros regionales para sensibilizar a funcionarios y actores de la sociedad frente a la propuesta de integrar conceptos y metodologas de construccin de paz en el Plan Municipal de Desarrollo, algo que nunca antes se haba hecho. Los funcionarios realizaron un diagnstico del municipio (primer paso en la formulacin de su plan) basados en un anlisis de paz y conictividad, e incluyeron metas sensibles a la conictividad. Por ejemplo, haciendo alusin directa al aumento del acceso a servicios de salud para la poblacin vctima
ETAPA 4
del desplazamiento forzado. Asimismo, en coordinacin con actores de la sociedad, incluyeron en el plan proyectos para responder a las necesidades de las poblaciones tradicionalmente excluidas, como mujeres, jvenes, personas en condiciones de desplazamiento, etctera. Adems de la ejecucin de muchos de los ejes del plan, con sensibilidad a las conictividades, el proceso contribuy a fortalecer la conanza de la comunidad hacia su institucionalidad ante el cumplimiento y el respeto de muchos de los acuerdos alcanzados, incluidos en el plan y despus desarrollados.
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Desplazamiento y Accin sin Dao

Para 67 familias en condicin de desplazamiento, que viven en Sincelejo, Sucre, una de las prioridades era tener vivienda porque las suyas las debieron abandonar
METODOLGICO
por causa del conicto. Actores institucionales y de la cooperacin internacional se unieron para nanciar proyectos de vivienda, con el n de aportar al restablecimiento social de estas familias. Y lo hicieron a travs de la una Fundacin, mediante trabajo en una de sus zonas prioritarias en el departamento de Sucre. Para la implementacin del proyecto, la Fundacin tuvo como prioridad fortalecer las relaciones no solamente con entidades estatales que tienen presencia en el territorio, sino, adems, con sus comunidades y en particular con la poblacin en situacin de desplazamiento. De la misma manera, con el nimo de evitar tensiones entre la poblacin desplazada ya instalada en las zonas de ubicacin del proyecto y quienes ya estaban viviendo all, se incluy como parte de la poblacin meta tambin a 33 familias de la comunidad receptora. Luego, a travs del trabajo con la Alcalda (FOVIS), cruzando informacin para favorecer la titulacin de los predios, comenzaron a surgir tensiones entre algunas familias y la Alcalda causada por cierta inconformidad. Las manifestaciones de descontento estaban provocando intentos de toma pacca o violenta frente a la Alcalda. Para mitigar ese riesgo, se realizaron varios encuentros con las comunidades con el n de identicar aquellos factores que causan tensin y dividen y aquellos que convocan y conectan. Algunas preguntas guiaron el trabajo, entre ellas las siguientes: Qu entiende la comunidad por dao? Qu acciones generan daos en la comunidad? Qu acciones ejercen se pueden prevenir o combatir esos daos? Cules son las potencialidades que tiene la comunidad para contrarrestar los daos? Uno de los tantos hallazgos fue que hay unas Juntas de Accin Comunal organizadas, que existen importantes lderes y lideresas, y que las organizaciones de base del sector estn unidas y trabajan de manera concertada. Con base en estos y otros descubrimientos sobre capacidades y mecanismos propuestos por la propia comunidad para evitar el dao, la Fundacin naliz la implementacin el proyecto y logr la formalizacin de la tenencia de los predios, como parte de los medios de restablecimiento social de las 100 familias.
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ETAPA 4
las entidades que hacen presencia en la comunidad y que generan dao? Cmo
COMPONENTE
LISTA CHEQUEO 5
Para concluir esta etapa, ofrecemos una lista de chequeo que permite vericar si se han cumplido los objetivos propuestos.
Ante respuesta NO remitirse a: Herramienta 12
NO
La organizacin/institucin realiza ajustes a la marcha de los programas/proyectos para potenciar efectos positivos y evitar los negativos.
Se denen ajustes a la accin a partir de la identicacin de los efectos generados en los conectores y en los divisores. Se reconoce el grado de aplicacin de los principios ticos propuestos por la ASD-CP en la accin de la organizacin. Se reconocen y valoran algunos mensajes que, de manera implcita o explcita, se estn transmitiendo en la organizacin/institucin? La organizacin/institucin identica los efectos que se pueden ocasionar a travs de los recursos que aporta el programa/proyecto. La organizacin/institucin prev estrategias de salida que aseguren la responsabilidad sobre el proyecto y los efectos del mismo en el mediano o largo plazo.
Herramienta 13
Herramienta 14
Herramienta 15
Herramienta 16
Herramienta 17
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ETAPA 4
METODOLGICO
2.7. Sistematizar y aprender de la experiencia

Propuesta de ASD-CP
R&A A
R&A
n esta etapa daremos lineamientos esenciales para que la organizacin/ institucin pueda identicar aprendizajes y lecciones de la gestin que ha hecho, de forma que se nutran sus procesos presentes y futuros. El objetivo es sistematizar la manera en que se hace posible la incorporacin de la ASDCP en las prcticas cotidianas e incorporar los aprendizajes que surgen de las reexiones, internas y externas derivadas de este ejercicio.
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ETAPA 5
COMPONENTE
ETAPA 5
Aunque la incorporacin y puesta en prctica del enfoque de Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz es lo que motiva este material, y las preguntas y ejemplos estn orientados a este n, los lineamientos aqu presentados pueden ser utilizados por las organizaciones para gestionar de manera adecuada los conocimientos generados en cualquier mbito, para favorecer as que se aprovechen aprendizajes y el fortalecimiento de la organizacin/ institucin en todas sus actividades. Esta prctica contribuye, adems, al hbito de analizar la prctica y reexionar sobre ella.
2.7.1. Para qu sistematizar?

Varias organizaciones/instituciones han sealado para qu sirve el proceso de sistematizacin: Recuperar crticamente la experiencia y institucionales que generen empoderamiento. Mejorar la prctica y superar el activismo. Reflexionar sobre las propuestas y enfoques utilizados para reconceptualizarlos y hacer una mirada crtica de las teoras desde la experiencia prctica. Generar innovaciones metodolgicas para enfrentar nuevos desafos. Intercambiar con otras experiencias sistematizadas para validar, enriquecer y multiplicar los nuevos aprendizajes de manera que no se repitan mecnicamente las experiencias. Encontrar respuestas, desde la reflexin crtica, a los retos cambiantes del contexto. obtener aprendizajes
2.7.2. Cmo recoger y aprovechar los aprendizajes?

Gestin del Conocimiento/Sistematizacin La gestin del conocimiento es una estrategia clave para la ASD-CP porque permite reexionar sistemticamente. Las organizaciones/instituciones, hacindose las preguntas apropiadas, pueden detectar a tiempo los riesgos de hacer dao y las potencialidades de construir y fortalecer la paz. Incorporar los aprendizajes facilita, adems, la prevencin y minimizacin de estos daos y la utilizacin de las buenas prcticas. Uno de los mayores
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METODOLGICO
Para motivar la reflexin permanente sobre el conocimiento que se va generando en cada actividad, a lo largo de este material hemos incluido recuadros denominados Reflexin y aprendizaje para incorporar la sistematizacin durante la marcha del programa/proyecto y sin esperar su terminacin, como parte integral del sistema de gestin.
2.7.3. Cmo ir sistematizando mientras se desarrolla el programa/proyecto?

La sistematizacin de un proceso o proyecto puede realizarse una vez haya nalizado (ver ms adelante Pg. 140); pero puede aprovecharse mucho mejor si se realiza durante el mismo desarrollo del proceso o ejecucin del programa/proyecto. Esta opcin permite: Utilizar los aprendizajes obtenidos, para realizar las modificaciones necesarias en las actividades y estrategias analizadas. Optimizar y garantizar recursos. Asegurar los insumos necesarios. Repartir la responsabilidad de la recoleccin de informacin para que no recaiga en una sola persona. Socializar y apropiar los aprendizajes ms fcilmente. Existen algunos momentos clave dentro de todo ciclo de gestin, que se prestan para desarrollar pasos en el proceso de sistematizacin. El primero de ellos es la Planeacin, que presentamos a continuacin.
2.7.3.1. La sistematizacin durante la planeacin del programa o proyecto

Para denir los lineamientos de una sistematizacin es importante aprovechar la etapa de Planeacin, ya que la organizacin/institucin est pensando en las actividades que va a desarrollar y en los tiempos y recursos que destinar. Es importante que este proceso se realice de manera participativa e incluyente. Por eso, sugerimos una plenaria de la organizacin/institucin para aplicar la siguiente herramienta.
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ETAPA 5
daos que con frecuencia se hacen a s mismas las organizaciones es no aprovechar la prctica para aprender y mejorar, o permitir que los aprendizajes alcanzados por algunos de sus miembros se queden como aprendizajes personales, cuando bien podran favorecer la gestin institucional al ser identicados y socializados oportuna y apropiadamente.
COMPONENTE
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ETAPA 5
METODOLGICO
Cules son los puntos clave para planear una sistematizacin?

En qu consiste? Presenta una serie de pasos, a manera de preguntas, y un listado de ejemplos que guiarn el proceso de sistematizacin y lograr acuerdos por consenso. Para qu sirve? Ayuda a denir los aspectos claves del proceso, con una amplia participacin de los miembros de la organizacin/institucin. Sugerencias para su aplicacin?: Una plenaria. Se sugiere utilizar tarjetas y marcadores para la lluvia de ideas, tambin es recomendable un tablero sobre el cual hacer modicaciones a la idea inicial hasta llegar al consenso. Cmo se aplica? El dinamizador leer las preguntas, animar la participacin activa de los asistentes, utilizar ejemplos cuando no surjan muchas ideas de la audiencia y facilitar el logro de consensos para cada uno de los pasos. Se recomienda que la tarjeta con pregunta que se est trabajando permanezca en un lugar visible durante el ejercicio. Cules son los puntos clave para planear la sistematizacin?
Sugerencia metodolgica:
Es aconsejable utilizar la dinmica de lluvia de ideas especialmente para el primer punto que, normalmente, recoge gran variedad de ideas. Para los puntos restantes puede ser suciente que el dinamizador consigne las ideas en el tablero y facilite los consensos.
Pasos
1. Qu conocimiento se espera obtener? Denir claramente sobre qu queremos generar el conocimiento, qu nos interesa aprender, en qu vamos a centrar la mirada de sistematizacin. El resultado puede tener una pregunta central (Pregunta de Sistematizacin) y dos o tres que la complementen o ayuden a explicarla 2. Para qu / quin lo utilizar? Tener en cuenta, desde el principio, quin utilizar los aprendizajes y para qu, resaltando la vital importancia de que sea la misma organizacin/institucin la primera beneciaria de sus propios aprendizajes.
Ejemplos
Qu factores (internos y externos) dicultan y/o facilitan la aplicacin de la A SD -C P? - Cmo identicar los mensajes ticos implcitos que se transmitieron con las acciones? Qu implicaciones han tenido para la organizacin/institucin y el contexto? - Cules de las herramientas de A SD C P utilizadas han trado mayores benecios a la poblacin meta? Cules han reportado mayores benecios para la organizacin/institucin? Y cules han reportado mayores benecios para otros actores involucrados en el proceso/proyecto? Lo utilizar el equipo programtico para redisear o modicar sus estrategias en caso necesario (cuando estn haciendo dao, se identiquen otras que logren mayores impactos positivos, o generen vulnerabilidades innecesarias, etctera). - Lo utilizar la direccin de la organizacin/institucin al hacer rendicin de cuentas a los donantes y a la comunidad.
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HERRAMIENTA 18
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COMPONENTE
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- Lo utilizar el rea administrativa para revisar la asignacin de recursos a las diferentes actividades. 3. Quines participan en el proceso? Quienes estn en la ejecucin del proyecto para facilitar la recoleccin, anlisis y comprensin de la informacin clave y, adems, de personal directivo para facilitar la incorporacin de los aprendizajes en la gestin organizacional.
Las personas de la organizacin responsables del programa/proyecto.- Personas de nivel directivo y del rea administrativa.
4. En qu momentos se recoger y analizar la informacin de sistematizacin? Precisar los momentos y denir los recursos (humanos y nancieros, si se requieren) necesarios para incorporarlos en el plan y presupuesto del programa/ proyecto.
Durante el seguimiento (o autoseguimiento) mediante pequeas modicaciones a los formatos que se utilizan, de forma que se pueda obtener informacin valiosa para el aprendizaje (que permita responder a las preguntas de sistematizacin). Identicando las actividades del plan del programa/proyecto donde ser posible recoger la informacin para responder la pregunta de sistematizacin. - En los momentos de evaluacin, al realizar un anlisis con relacin a la pregunta clave de sistematizacin y utilizando la informacin pertinente de la evaluacin.
5. Teniendo en cuenta los pasos anteriores debemos hacerle algn ajuste a nuestra pregunta de sistematizacin? Cul? Revisar el acuerdo sobre el eje de conocimiento que se desea obtener (denido en el primer paso) para ajustarlo en caso necesario y redenir la pregunta de sistematizacin respectiva
La pregunta de sistematizacin acordada da respuesta a lo que queremos aprender? - Tenemos los mecanismos para recaudar la informacin necesaria? - Sera pertinente hacer alguna modicacin para que se ajuste mejor a nuestras necesidades o para alcanzar mayor claridad?
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN Hemos previsto los recursos y tiempos sucientes para garantizar los momentos de recoleccin de informacin y de reexin crtica de la sistematizacin? De qu forma? Tenemos preguntas explcitas sobre aprendizajes para la construccin de paz? De no ser as, cules podran serlo? SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN De qu manera hemos distribuido las responsabilidades para asegurar que podemos hacer la sistematizacin durante la ejecucin de la iniciativa? Estn involucrados los sujetos directos del cambio en este proceso? EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN Cmo recoge la sistematizacin de la experiencia el impacto en el contexto en trminos de construccin de paz y transformacin de conictos?
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METODOLGICO
2.7.3.2. La sistematizacin durante el Seguimiento y la evaluacin del programa o proyecto

Es importante aprovechar estos momentos no solamente para revisar si las actividades y estrategias planeadas se realizaron y si consiguieron los objetivos/ resultados propuestos, sino tambin para introducir algunas reexiones que permitan recoger informacin para responder a la pregunta de sistematizacin acordada en la planeacin. Tambin brinda la oportunidad para cambiar o modicar las actividades o estrategias que no estn funcionando, o que estn causando dao, y, adems, contribuye a priorizar aquellas que fortalecen las capacidades para la paz. REFLEXIN Y APRENDIZAJE Los momentos de Seguimiento y Evaluacin son, en esencia, fases de reexin y aprendizaje sobre las actuaciones de las organizaciones/ instituciones, y los efectos e impactos que causan en los contextos en los que actan. La incorporacin de la ASD-CP implica que estos momentos se orienten a identicar no solo si se realizaron las estrategias y actividades planeadas, y si se lograron los cambios esperados (la esencia de cualquier seguimiento y evaluacin), sino, esencialmente, a evaluar -a partir de los principios y valores de la organizacin/institucin- de qu manera con sus acciones se favorecen la autonoma, libertad y la dignidad de los actores con los que se trabaja y si se contribuye a promover cambios y transformaciones que aportan a la paz. La ASD-CP nos plantea la necesidad de estar atentos a cualquier impacto negativo que puedan causar las acciones de la organizacin/institucin en los contextos en los cuales acta para prevenirlos, mitigarlos o repararlos. Pero tambin alerta sobre los cambios positivos que refuercen los conectores y nos permitan aportar a la construccin de paz, contribuyendo a lograr mejores condiciones de equidad, justicia, autonoma y libertad. Es aconsejable aprovechar estos momentos de seguimiento y evaluacin no nicamente para preguntarse qu tanto hemos alcanzado los objetivos y los cambios esperados con las actividades planeadas, sino tambin cmo es posible aprender. Estas preguntas pueden guiar la va para identicar dichos aprendizajes:
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ETAPA 5
Los momentos de Seguimiento y evaluacin son los otros momentos clave de la gestin, y son importantes de aprovechar para recoger la informacin e identicar los aprendizajes.
COMPONENTE
ETAPA 5
Qu otros cambios no esperados se han obtenido en la poblacin destinataria? Qu cambios se han ocasionado con el proyecto en otros actores relacionados con el mismo? Cules de estos cambios son negativos o refuerzan las tensiones y conictos? Qu actividades, comportamientos o mtodos de trabajo estn generando estos efectos negativos? Cules han sido las estrategias que ms han contribuido a la construccin de paz o la minimizacin de tensiones y conictos? La siguiente grca nos permite observar cmo se integra la sistematizacin durante la cadena de cambios (metodologa explicada en las pginas 111 a 116)24.
Figura 5: Sistema de gestin orientado al impacto y al aprendizaje

Cadena de Cambios
Logros Productos Usos Resultado directo Qu cambios obtuve?
ca m el bi o?
Actividad
Resultado indirecto
Qu hice? Qu logr? SEGUIMIENTO
Qu ajustes?
Lectura de la prctica APRENDIZAJE
SISTEMATIZACIN
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_______________________________________ 24 Esta grca es parte del Sistema de Gestin orientada al Impacto y al Aprendizaje desarrollado por la Fundacin para la Cooperacin SYNERGIA y que incluye los procesos de Planeacin, Seguimiento, Evaluacin y Sistematizacin como parte integral del sistema.
EVALUACIN Cmo lo hice? Porqu? Cules fueron aciertos? Cules fueron errores? Qu factores afectaron?
m
os el
og
ra
METODOLGICO
Cmo realizamos las actividades para lograr lo esperado en el corto plazo? Por qu nos decidimos por estas estrategias? En qu casos esas estrategias no fueron exitosas, y por qu? Cmo logramos los cambios? Qu factores influyeron? Es posible repetir la experiencia en contextos similares? Cules fueron los aciertos? Qu errores se cometieron, y por qu? Cmo pueden prevenirse?
Hacer estas preguntas durante la ejecucin del programa/proyecto permite hacer una lectura inmediata de la prctica, extractar aprendizajes y realizar los ajustes necesarios. Finalmente, la sistematizacin nos permite concluir cmo se logr el cambio deseado. En la seccin Reexin y aprendizaje de la pgina 128 hay otras sugerencias para aprovechar los momentos de Seguimiento y evaluacin para el aprendizaje. El siguiente cuadro presenta la sntesis de la relacin entre los subsistemas de planeacin, seguimiento, evaluacin y sistematizacin.
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ETAPA 5
En el seguimiento nos preguntamos: qu hice para alcanzar los logros y productos? Cules de las actividades y estrategias planeadas se llevaron a cabo? En la evaluacin: qu cambios de los planeados obtuvimos? Cules fueron los cambios no alcanzados? A qu cambios de mayor dimensin contribuy la organizacin/institucin? Mientras tanto, en la sistematizacin los interrogantes son:
COMPONENTE
ETAPA 5
Cuadro 9 Relacin entre subsistemas

Planeacin Plantea la formulacin terica en la cual se basar la experiencia: teora de cambio. Permite definir lo que se va a sistematizar y asignar tiempos y recursos para ello. Sistematizacin Toma esos insumos y genera otro nivel de anlisis: permite que la conciencia adquirida en el seguimiento y en la evaluacin sobre los cambios logrados se ample al relacionarlos con el proceso ms general en el que se insertan. Genera aprendizajes, institucionaliza conocimientos y saberes. Sirve como insumo para toma de decisiones informadas y generacin de cambios en nuevas planeaciones. Seguimiento Evaluacin
Aporta la valoracin de la Brinda insumos estrategia utilizada y un de documentacin primer nivel de anlisis sistemtica e histrica de la experiencia a de la experiencia que sistematizar. se va a sistematizar.
2.7.4. Cmo sistematizar cuando ya ha nalizado el programa/proyecto?

Es importante aprender a identicar aprendizajes surgidos de procesos que ya han nalizado. Los siguientes pasos guiarn esta sistematizacin:
2.7.4.1 Construir la pregunta central:

Qu se quiere aprender? Cmo se va a aprender? Quin utilizar la informacin que se obtenga, y cmo se usar? Este ejercicio sirve para focalizar la atencin, orientar la recoleccin, ordenamiento y anlisis de la informacin y formular expectativas realistas. Puede utilizar los pasos 1 y 2 de la herramienta 18.
2.7.4.2 Elegir las experiencias que se van a analizar:

Qu experiencias vamos a analizar?
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Por qu estas experiencias y no otras? Fue una experiencia exitosa, o no exitosa? En qu aspectos? Por qu se considera as?
METODOLGICO
Cmo era la situacin inicial y cmo la final luego de la intervencin (con respecto a la pregunta de sistematizacin)? Qu aspectos influyeron positiva y negativamente?
2.7.4.3. Recolectar los insumos que se utilizarn:

Documentos originales del programa/proyecto. Programaciones realizadas (POA)25. Informes de avances y reportes de seguimientos y evaluaciones. Registros escritos y audiovisuales existentes del programa/proyecto. Recuperacin del conocimiento popular avivando la memoria de los participantes en el programa/proyecto mediante encuestas, entrevistas y/o grupos focales. Informaciones sobre cambios en el contexto en el que se operaba.
2.7.4.4. Recuperar el proceso y organizacin de la informacin:

Qu se hizo? Cundo sucedi (momento)? Dnde (lugar y contexto)? Qu actores participaron (caractersticas y roles)? Caractersticas socio culturales de la poblacin? Qu se quera lograr? Qu cambios se obtuvieron en la poblacin? Cmo se lograron esos cambios? Qu cambios del contexto influyeron positiva o negativamente? Con qu recursos se llev a cabo? Puede utilizarse la siguiente matriz para organizar la informacin:
_______________________________________ 25 POA es un Plan Operativo Anual
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ETAPA 5
Cules eran las principales caractersticas del contexto en que se desarroll?
COMPONENTE
ETAPA 5
Matriz para organizar la informacin

Qu se hizo? Cundo se llev a cabo? Dnde? Actores clave? Hechos clave del contexto? Cmo inuyeron? Cambios clave? En quines inuyeron?
2.7.4.5. Analizar la informacin

Por qu los criterios generales que orientaron el desarrollo de las actividades permitieron alcanzar estos cambios? De qu manera concreta se produjeron estos cambios? Cmo se relacionaron unas actividades con otras para lograr los cambios? Qu dicen las teoras u otras experiencias sobre los temas aqu analizados? Es necesario no perder de vista que aquello que funciona bien o no funciona, est en relacin con la estrategia empleada y con las caractersticas del contexto en que se opera. Las reflexiones ms generales deben estar soportadas en los anlisis hechos en el seguimiento y en la evaluacin.
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Es aconsejable confrontar y enriquecer las conclusiones de la sistematizacin con teoras de las ciencias sociales o con conclusiones de otras investigaciones o sistematizaciones en temas similares.
METODOLGICO
El informe que se produce debe ser una descripcin sinttica, clara, lgica y comprensible para quien no haya participado del anlisis realizado, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: En qu contexto y quien desarrolla la prctica. Qu se propuso, en cunto tiempo, con qu actividades, quines participaron y otros datos que puedan ser relevantes. Una visin clara de los resultados obtenidos con la prctica. Una descripcin sinttica y comprensiva de cmo en esta prctica se logr lo que se logr, en unas condiciones determinadas de contexto y con unas acciones especcas. Los aprendizajes. Es importante dejar abierto el informe para ser comentado y ampliado en cualquier momento.
2.7.4.7. Socializar la informacin obtenida

Quines pueden aprovechar esta informacin? A quines puede interesar? Para qu puede ser utilizada?
2.7.4.8. Apropiar los aprendizajes

Debe ser un proceso intencionado. Implica procesos de negociacin para generar voluntad institucional y propiciar la aplicacin. Implica realizar cambios que pueden generar resistencias. Es necesario orientar el proceso de cambio y crear condiciones favorables durante el proceso de reexin, y facilitar que sean asumidos y aplicados institucionalmente. A continuacin presentaremos un resumen, en el que veremos las diferencias que implica sistematizar durante la ejecucin del programa/ proyecto o una vez este haya nalizado.
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ETAPA 5
2.7.4.6.Producir el informe
COMPONENTE
ETAPA 5
Cuadro 10 Cundo sistematizar? Diferencias entre los dos momentos

Durante la ejecucin del programa/proyecto Una vez nalizado el programa/proyecto
Necesidad de recopilar insumos. Se van recogiendo los insumos y as no se pierde informacin importante para el anlisis. Se pueden hacer ajustes y modicaciones al programa/proyecto. Se van identificando aprendizajes sobre la lgica, y el porqu de los ajustes. Se espera hasta el final del proyecto para sacar conclusiones denitivas. Posible reconstruccin de algunos insumos necesarios, lo que generalmente es un proceso costoso. Los aprendizajes no sirven para los programas/proyectos que se estn ejecutando sino para futuros programas/ proyectos. Se pueden sacar conclusiones ms generales y elementos de juicio para aprendizajes ms denitivos.
Un ejemplo a tener en cuenta:
Sistematizacin artstica
Un grupo artstico cultural de Bogot se pregunt cmo evidenciar lo que hace, lo que logra y, adems, cmo aprender, hacer los ajustes necesarios, mejorar y tener un mayor impacto en sus esfuerzos de construccin de paz. La respuesta fue: a travs de un proceso de sistematizacin. Y as fue como, con la asesora de un programa de la cooperacin internacional, inici ese proceso construyendo, primero, una sola historia entre todos los participantes de la experiencia. De esa forma identicaron aprendizajes, fortalezas, debilidades, potencialidades y, adems, evidenciaron la ruta metodolgica de su trabajo. La organizacin desarroll un proceso de anlisis y reexin de su propia prctica, que le permiti: evidenciar qu era la experiencia en sus inicios y cmo se vea ahora; qu pretendan lograr y a travs de qu estrategias y cmo aportaban a la convivencia o en otras reas.
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En este proceso el grupo artstico tambin detect las dicultades que han tenido para cumplir sus objetivos, cmo las han superado y qu han aprendido, lo que les permiti detectar que no siempre han puesto los conictos sobre la mesa para enfrentarlos, que han tenido problemas de comunicacin y que, sin duda, podran haber convertido los conictos en una oportunidad para el cambio, para el crecimiento del grupo y para construir y compartir. La sistematizacin tambin fue una va para que el grupo reconociera y desarrollara estrategias para mejorar la gestin, buscar nuevos apoyos y potenciar su participacin en otros espacios en los cuales conuyen intereses de otros sectores y saberes. Este grupo tambin descubri que la no linealidad y el caos creativo es la metodologa de su hacer artstico.
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COMPONENTE
ETAPA 5 LISTA CHEQUEO 6
Para concluir esta etapa, ofrecemos una lista de chequeo que permite corroborar si se han cumplido los objetivos propuestos.
Aspectos importantes SI NO Ante respuesta NO remitirse a: Pginas 148 y 149
La organizacin/institucin comprende la importancia de la sistematizacin e identica sus aportes.

La organizacin/institucin comprende las ventajas y desventajas de realizar la sistematizacin durante o al nal de proyecto. La organizacin/institucin tiene claros los pasos para realizar la sistematizacin durante la ejecucin del programa/proyecto. La organizacin/institucin comprende la relacin entre los subsistemas de planeacin, seguimiento, evaluacin y sistematizacin. La organizacin/institucin tiene claros los pasos para realizar la sistematizacin una vez concluye la ejecucin del programa/proyecto.
Pgina 160
Pginas 149 a 154
Cuadro pginas 155 y 156
Pginas 156 a 159
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METODOLGICO
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BIBLIOGRAFA ETAPA 5
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COMPONENTE
ETAPA 5
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Cmo contribuir a fortalecer las capacidades individuales y organizacionales hacia la construccin de paz y el desarrollo humano, en medio de un conicto armado tan prolongado como el colombiano? Cmo actuar teniendo en cuenta los diferentes conictos que enfrenta un pas como Colombia? Cmo lograr que las intervenciones en busca del desarrollo, la asistencia humanitaria y la construccin de paz no provoquen impactos contrarios a los deseados? Estas han sido algunas de las preguntas que han guiado a la Universidad Nacional de Colombia, la Fundacin para el Cooperacin Synergia, la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperacin COSUDE-, la Agencia Alemana de Cooperacin Internacional -GIZ- y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD- para desarrollar conceptos y herramientas prcticas que permitan ofrecer un trabajo sensible a los conictos. La publicacin titulada Accin Sin Dao como aporte a la Construccin de Paz: propuesta para la prctica es una va en ese sentido. Es producto de la reexin acadmica, del anlisis de propuestas internacionales, del acompaamiento tcnico y del trabajo en terreno con diversas organizaciones e instituciones y pretende ser una herramienta para la accin. Su objetivo nal es que diferentes actores que trabajan en lo local y/o en lo nacional, desde los distintos mbitos de accin, compromisos y misiones impulsen una accin que adems de no producir dao, aporte a la generacin de condiciones para una paz duradera en Colombia.

Accion Sin Daño Como Propuesta para La Construcción de Paz

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COMO APORTE A LA CONSTRUCCIN DE PAZ:

PROPUESTA PARA LA PRCTICA

ACCIN SIN DAO

COMO APORTE A LA CONSTRUCCIN DE PAZ:

ACCIN SIN DAO

LISTA DE CHEQUEO 4.......................................................................... 126

Motivacin: Por qu y para qu se lleva a cabo la accin? Temas: De qu se trata la accin?

Foto Cortesa Parroquia camen

1.1. Enfoque Sensible a los Conictos

El qu y el cmo de la sensibilidad a los conictos se resumen en el siguiente cuadro:

Cuadro 2: Diferentes aproximaciones al conicto

Estrategia Qu estrategias denen la organizacin o institucin al trabajar de esta forma?

Trabajar solo en las reas de bajo riesgo en actividades de desarrollo.

Enfocarse en cmo se posiciona: neutralidad e imparcialidad.

Liderazgos locales que

El valor que se da a los

La minga o la mano cambiada. La historia comn. Eventos deportivos o

Valores e intereses diferentes

Intereses en torno al territorio, los recursos y/o el poder, etctera.

1.1.2. El enfoque de Accin sin Dao en Colombia

Figura 2: Esquema de la propuesta metodolgica para una Accin sin Dao

Etapa 3 Anlisis de los programas de asistencia

ACCIN SIN DAO

Etapa 1 Anlisis de la dinmica socio-cultural del grupo o comunicacin

Intervencin reflexiva y dinmica

Integralidad del ser

1.2. La Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz (ASD-CP)

Actitudes y Supuestos Cognitivo y emocional

Contraccin Incompatibilidad de Objetos

Adaptado de: Galtung 2003 p. 109

1.2.1.2. Entendimiento del concepto Violencia

Violencia Cultural Constante

1.2.1.3. Entendimiento de los conceptos Paz y Construccin de Paz

Tomado de: Galtung 2003 p. 31

Ausencia Violencia Cultural Constante

1.2.1.4. Entendimiento del concepto Transformacin de conictos

Tringulo de la Transformacion de conflictos

Suposiciones y actitudes transformadas Empatia

Contradicciones transformadas Creatividad

Qu supuestos tiene la organizacin o institucin al trabajar de esta forma?

1.2.2.1. Mirada interna y externa: fortalecimiento organizacional para la coherencia

Cuadro 6: CONDICIONES DESEADAS EN UNA ORGANIZACIN/ INSTITUCIN PARA LA INCORPORACIN DE LA ASD-CP

Nuestros procesos y procedimientos estn armonizados para poder incorporar el tema?

1.2.2.2. Enfoque de gestin: asumir postura prospectiva de cambios

1.2.2.3. Complementario con otros enfoques/apuestas

Gestin social del riesgo

Cul es la relacin de la ASD-CP con estos enfoques?

Foto Alexis Forero

2.1. En qu consiste la propuesta? Las cinco etapas metodolgicas

Etapa 2. Comprender el contexto de actuacin.

Figura 3 Propuesta metodolgica de la ASD-CP

Etapa 5 Sistematizar y aprender de la Experiencia

Etapa 2 Comprender el contexto de actuacin

2.2. Cmo empezamos? Inicio del proceso

R&A = Reflexin y aprendizaje

Etapa 3 Comprender la interrelacin entre el contexto la organizacin / institucin y sus acciones

2.2.1. Qu le ofrece esta propuesta a nuestra organizacin / institucin?

Evidenciar mejor los impactos alcanzados.

2.2.2. Cmo articular la ASD-CP con otros enfoques de nuestra organizacin/institucin?

2.2.3. Qu ejemplos pueden ser tiles?

Qu ejemplos encontramos en nuestra organizacin/institucin que puedan motivar la incorporacin de la ASD-CP?

Foto Astrid Elena

2.2.4. Qu fortalezas, resistencias y prevenciones podemos encontrar?