DiapositivasV4

1
Ing. Luis Palomino Castillo, PMP

Expositor
Material elaborado por
Mag Luis Flores y actualizado por
Ing. Luis Palomino, PMP
Ingeniero Informtico de la Pontificia
Universidad Catlica del Per.

Project Management Professional (PMP)
del Project Management Institute (PMI)

Con mas de 12 aos de experiencia en la
Industria del software para clientes
nacionales e internacionales, cinco de los
cuales como Gerente de Proyectos

Docente con ms de 6 aos de experiencia
en herramientas de gestin de proyectos
2
3 Material elaborado por
Capacitar y actualizar a los participantes
en la aplicacin e implementacin de
tcnicas de direccin de proyectos que
puedan ser aplicadas dentro de sus
organizaciones
4
5

Presentacin
Identificacin de expectativas
6
Contexto de la gestin de proyectos
Situacin actual de proyectos de TI
Gestin de proyectos basada en el PMBOK
Gestin de proyectos giles
Soft skills en la gestin de proyectos

2

Exposiciones tericas
Discusin de experiencias
Dinmicas grupales
Evaluacin
8
En nuestro mundo cada vez ms proyectizado,
los proyectos son cada vez ms complejos

Un proyecto es un
problema planificado
para solucionarse.
10
Joseph Juran

Un proyecto es un esfuerzo temporal
llevado a cabo para generar un producto,
servicio o resultado nico

(PMBOK 2012)
12
Actividades
Previas
Ejecucin

del Proyecto Actividades
Posteriores
3
13
PMBOK 2012, Project Management Institute
14
Proyecto
Operaciones
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
METODOLOGA DE GESTIN PMBOK
Industria especfica
Requisitos
Anlisis
y diseo
Codificacin Pruebas
16
Implantacin
Operacin
Mantenimiento
Retiro
Ciclo de vida del proyecto
18
20% del producto bruto mundial (U$D12 trillones
por ao)
- Se gasta en proyectos de capital fijo.
Otros trillones en proyectos para tecnologa de la
informacin, desarrollo de nuevos productos y
servicios, entretenimiento, propiedad intelectual, y
ONGs.
4

Prdida de oportunidades
Prdidas financieras
Insatisfaccin del cliente


20
Business Week, CEO Magazine, Computerworld, InfoWeek, Fortune, The New York Times,Time, and The Wall Street Journal.
21
Chaos Report 2009 - Standish Group
22
Por qu fallan los
proyectos de tecnologa?
23
PERSONAS
TECNOLOGA
PROCESOS
PRODUCTO

Motivacin dbil
Personal mediocre
Aadir ms personal a un proyecto retrasado
Empleados problemticos
Hazaas
Oficinas repletas y ruidosas
Expectativas poco realistas
Fricciones entre clientes y desarrolladores

24
5

Expectativas poco realistas
Falta de un promotor efectivo del proyecto
Falta de participacin de los implicados
Falta de participacin del usuario
Poltica antes que desarrollo
Ilusiones


Planificacin excesivamente optimista
Gestin de riesgos insuficiente
Fallo de los proveedores
Abandono de la planificacin bajo presin
Planificacin insuficiente
Prdida de tiempo en el inicio difuso
Escatimar en las actividades iniciales

26

Diseo inadecuado
Escatimar en el control de calidad
Control insuficiente
Convergencia prematura o excesivamente
frecuente
Omitir tareas necesarias en la estimacin
Planificar ponerse al da ms adelante
Programacin a destajo


Sndrome de la panacea
Sobrestimacin de las ventajas de emplear
nuevas herramientas o mtodos
Cambio de herramientas a mitad
del proyecto
Falta de control automtico
del cdigo fuente

28

Exceso de requerimientos
Cambios en los requerimientos
Desarrolladores meticulosos
Tiras y aflojas en la negociacin
Desarrollo orientado a investigacin

Segn la NTP 12207:2006 Ciclo de Vida del Software, la
gestin de proyectos de TI incluye:

Definir el alcance del trabajo para el proyecto;
Evaluar la viabilidad de lograr las metas del proyecto con los
recursos disponibles y las restricciones;
Medir y estimar las tareas y recursos necesarios para completar el
trabajo;
Identificar y supervisar las interfaces entre los elementos del
proyecto; con otro proyecto y las unidades organizativas;
Desarrollar e implementar los planes para la ejecucin del
proyecto;
Supervisar e informar el progreso del proyecto; y
Tomar decisiones para corregir las desviaciones del plan y para
prevenir la repeticin de problemas identificados en el proyecto,
cuando los objetivos del proyecto no son alcanzados.

30
6

Plan de proyecto
Cronograma
Presupuesto
Reportes de seguimiento
Gestin de proyectos es la aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo.
(PMBOK 2012)
32

Garantizar que las actividades se lleven a
cabo dentro del tiempo y presupuesto.
Se minimizan costos.
Se utilizan los recursos de manera efectiva.
Se genera valor para el negocio.
34
Patrocinador
Gerente de proyecto
Lder equipo Lder equipo
Miembro
equipo
Miembro
equipo
Miembro
equipo
Miembro
equipo
Miembro
equipo
Individuos u organizaciones que participan
activamente en el proyecto
35

Individuos u organizaciones
cuyos intereses pueden verse
afectados positiva o
negativamente por la ejecucin
o finalizacin del proyecto
(PMBOK 2008)
Es la persona nombrada
por la organizacin
ejecutante para lograr
los objetivos del
proyecto.

36
SPONSOR
GERENTE DE PROYECTO
Es la persona o grupo que ofrece
recursos financieros, monetarios
o en especie para el proyecto

7
37
PMBOK, Project Management Institute
Factores internos o externos que pueden
influenciar en el xito del proyecto.

Cultura y estructura organizacional
Infraestructura
Recursos
Condiciones del mercado
PMIS

38
Elementos de proceso que pueden ser usados
o influencian el xito del proyecto.

Planes formales e informales
Polticas
Procedimientos
Guas
Informacin histrica
Lecciones aprendidas
40
Problema
1)
2)
Investigacin
Problema
solucionado
Problema
solucionado
Problema Tiempo y costo
de investigacin
Se ha topado con el mismo tipo de problemas en
distintos proyectos?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Nunca
En algunas
ocasiones
Frecuentemente
41
Encuesta realizada entre los miembros de Spin Per
Utiliza informacin de proyectos anteriores para el desarrollo
de los nuevos proyectos?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Casi siempre
A veces
Nunca
42
Encuesta realizada entre los miembros de Spin Per
8

Se tiene identificado un problema o una
oportunidad.
Se cuenta o se pueden obtener los recursos
econmicos, materiales y recursos humanos
requeridos.

43
BENEFICIO / COSTO > 1
44
Participacin en el mercado

C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o

Estrella
Vaca lechera
Signos de
interrogacin
Perro
A
l
t
o

B
a
j
o

Alto Bajo
Ejercicio:
Pensando en un
proyecto
3. Grupos de procesos de la Direccin de Proyectos
4. Gestin del la integracin.
5. Gestin del alcance.
6. Gestin de tiempos.
7. Gestin de costos.
8. Gestin de la calidad.
9. Gestin de recursos humanos.
10. Gestin de comunicaciones.
11. Gestin de riesgos.
12 .Gestin de adquisiciones.
13. gestin de interesados
46
48
9

Procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto
ya existente, mediante la obtencin de la
autorizacin para comenzar dicho proyecto
o fase.


Ejemplos de justificacin

1)____________________

2)____________________

3)____________________

50

Procesos requeridos para establecer el
alcance del proyecto, refinar los objetivos y
definir el curso de accin necesario para
alcanzar los objetivos para cuyo logro se
emprendi el proyecto.


Procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la direccin
del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.

52

Procesos requeridos para monitorear,
analizar y regular el progreso y el
desempeo del proyecto, para identificar
reas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes.


Procesos realizados para finalizar todas las
actividades a travs de todos los grupos de
procesos, a fin de cerrar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.

54
10
Ejemplos de finales

1)____________________

2)____________________

3)____________________


LECCIONES APRENDIDAS
56
Ejercicio:
Actividades por
grupo de
procesos
58
60
11
reas de Conocimiento
Integracin
Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
Recursos humanos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Satisfaccin
del Cliente
Objetivos del
proyecto
62

Priorizacin de reas de
conocimiento
Integracin del Proyecto

Procesos y actividades requeridas para
identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los procesos y actividades dentro
de los grupos de procesos de la Direccin de
Proyectos

Encontrar el equilibrio
64
Gestin de la integracin
4.1 Desarrollar el acta de
constitucin
4.2 Desarrollar el plan para la
administracin del proyecto
4.3 Dirigir y gestionar el
trabajo del proyecto
4.4 Monitorear y controlar el
trabajo del proyecto
4.6 Cerrar el proyecto o fase|
4.5 Realizar el control
integrado de cambios
Autoriza formalmente el inicio del proyecto.
Provee autoridad al jefe de proyecto para utilizar
los recursos de la organizacin.

66
Elaborado por el Sponsor

El jefe de proyecto puede
colaborar a realizarlo

12
Qu incluye?

Nombre del proyecto
Propsito o justificacin del proyecto
Objetivos del proyecto y criterios de xito
Descripcin del proyecto a alto nivel
Requerimientos de alto nivel
Riesgos de alto nivel
Fechas importantes (hitos) del cronograma
Resumen del presupuesto
.

Acta de Constitucin (Project Charter)

1)____________________

2)____________________

3)____________________

68
Objetivos de
la empresa
Objetivos del
Proyecto

S
M
A
R
T

pecific
easurable
ction oriented
ealistic
ime limited
70

Declaracin del trabajo del proyecto
Caso de negocio
Contratos y acuerdos
Factores ambientales
Activos organizacionales
Elaboremos
el acta de
constitucin
72
13

Documento formal y aprobado que define como se
ejecuta, monitorea y controla el proyecto.

Puede ser resumido o detallado

Puede incluir uno o ms planes subsidiarios y otros
documentos de planificacin.

Acta de constitucin
Resultados de los procesos de planificacin
Activos organizacionales
74

Quien debe elaborarlo?

El jefe de proyecto
El equipo de proyecto

Plan de Gestin del Proyecto
(Cmo? , Quin? , Cundo? )
Documentos del Proyecto
(Entregables)
Plan de Gestin de Alcance
Plan de Gestin de Cronograma Lista de actividades, Lista de hitos,
Atributos de la actividad, Calendario de
Recursos, Recursos, Estimacin de duracin.
Plan de Gestin de Costos Estimacin de costos.
Plan de Gestin de Calidad Mtricas de Calidad, Lista de Control de
Calidad.
Plan de Gestin de RRHH Roles y Responsabilidades, RAM, Evaluacin
de rendimiento del Equipo, Registro de
Polmicas
Plan de Gestin de Comunicaciones Registro de Interesados, Estrategia de
gestin de los interesados, Informe de
Rendimiento del proyecto.
Plan de Gestin de Riesgos Registro de Riesgos
Plan de Gestin de Adquisiciones Criterios de Seleccin, Propuestas,
Contratos.
76

Plan de Gestin del Proyecto
(Cmo? , Quin? , Cundo? )
Documentos del Proyecto
(Entregables)
Plan de Gestin de Requerimientos Documentos de Requerimientos, Matriz de
Trazabilidad de Requerimientos.
Plan de Gestin de Cambios Registro de Cambios
Plan de Gestin de Configuracin
Plan de Mejora de Procesos
Lnea Base del Proyecto (Lnea Base de
Medicin del Rendimiento)
Lnea Base de Alcance
Enunciado de Alcance
WBS
Diccionario WBS
Lnea Base de Cronograma
Lnea Base de Costo
Project Charter, SOW.

Consiste en liderar y ejecutar el trabajo
definido en el plan de gestin de proyecto e
implementar los cambios aprobados.

Finalidad
Conseguir los objetivos del proyecto.
78
14

Qu se debe completar?

Todo lo establecido en el plan de proyecto
Cambios aprobados
Direccin y gestin del trabajo del
proyecto

Consiste en hacer
seguimiento, revisar y regular
el progreso del proyecto.

Finalidad:
Cumplir con los objetivos de
desempeo del proyecto.

80
81
IMPORTANTE

Planificar las reuniones

No hacer reuniones muy
extensas

Plantear una agenda

Respetar los tiempos

Registrar los acuerdos
Reuniones de
equipo

Consiste en:

Identificar cambios (solicitudes de cambios)
Evaluar impacto
Aprobar o rechazar cambios

82

Pueden incluir:

Acciones correctivas
Acciones preventivas
Reparacin de defectos
Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
Riesgos
Satisfaccin
del
cliente
84
15
Es un grupo de interesados formalmente
constituido responsable de analizar,
evaluar, aprobar, retrasar o rechazar
cambios a un proyecto, y de registrar y
comunicar todas las decisiones.

Quienes lo forman?
Jefe de proyecto
Sponsor
Otros interesados clave
86
Solicitud de
Cambios
Actualizar lneas
base impactadas
Analizar el Informe
Realizar los
cambios aprobados
Informar cambios a
los interesados
Elaborar informe de
impacto en las
restricciones
Procede
el
cambio?
FIN
Almacenar cambio
no aprobado
NO
SI
Almacenar cambio
aprobado

Conjunto de actividades para cerrar
formalmente el proyecto o una fase.

Actividades
Conseguir aceptacin del producto
Almacenar informacin del proyecto
Registrar lecciones aprendidas
Liberar recursos
Celebrar

88
Alcance del Proyecto
Procesos para asegurar que el proyecto
contiene todo el trabajo necesario para
completar el proyecto.

Relacionada principalmente con la
definicin y control de lo que est o no
incluido en el proyecto.
Alcance del
Producto
90
16
5.2 Recopilar requisitos
5.3 Definir el alcance
5.4 Crear la EDT
5.5 Validar el alcance
5.6 Controlar el alcance
5.1 Planificar la gestin del
alcance
Planificar la gestin del alcance
Consiste en elaborar un plan de gestin
del alcance que documente como el
alcance del proyecto ser definido,
validado y controlado.

92
Planificar la gestin del alcance
Qu se obtiene?
Plan de gestin del alcance
Cmo el alcance ser definido,
desarrollado, monitoreado, controlado y
verificado.
Plan de gestin de requisitos
Cmo los requisitos sern analizados,
documentados y gestionados.

Recopilar requisitos
Proceso para definir y documentar las
necesidades de los interesados a fin de
cumplir con los objetivos del proyecto.

Aspecto crtico para el xito del proyecto
94
Ejemplos de requisitos
Requisitos de negocio
Requisitos de los interesados
Requisitos de la solucin
Funcionales
No funcionales
Requisitos de transicin
Requisitos del proyecto
Requisitos de calidad
Identificacin de Requisitos
Deseos y
expectativas
Deseos y expectativas
eliminadas por
consenso
Necesidades
Requerimientos Exclusiones
ALCANCE
Adaptado de Project Management Question and answer book 2004
96
17
Tipos de Requisitos
Requisitos del Proyecto
Organizacionales
De gestin del proyecto
Protocolos de entrega

Requisitos del Producto
Requisitos funcionales
Requisitos no funcionales

98
Proceso de
Ingeniera de
Requisitos
Requisitos
acordados
Especificacin
del sistema
Modelos del
sistema
Sistemas
existentes
Necesidades
stakeholders
Estndares
Organizacin
Regulaciones
Informacin
del dominio
Sistemas
existentes
Proceso de requisitos
Validacin
De Requisitos
Gestin de Requisitos (Req. Mgmt.)
Necesidades del usuario
Informacin del dominio
Inf. sistema actual
Estndares, leyes, etc
Documento de
Requisitos
Educcin de
Requisitos
Anlisis y
Negociacin
Documentacin
De Requisitos
Tcnicas de obtencin
Entrevistas
Grupos de opinin
Sesiones conjuntas
Tcnicas grupales de creatividad
Tcnicas grupales de toma de decisiones
Cuestionarios
Observacin
Prototipo

100
Qu se obtiene?

Plan de gestin de requisitos
Documentacin de requisitos
Matriz de rastreabilidad

Matriz de rastreabilidad
(trazabilidad)
La trazabilidad puede darse entre requisitos y:

Necesidades, oportunidades, metas y objetivos de la
empresa.
Objetivos del proyecto
Alcance / entregables del EDT
Diseo del producto
Desarrollo del producto
Estrategia y escenarios de prueba
Requisitos de alto nivel con requisitos detallados

102
18
Cmo se relaciona con las
metodologas de desarrollo?
104
Tomado de: http://www.scrumalliance.org/pages/what_is_scrum
Herramientas para la obtencin de
requisitos
Entrevistas
Focus groups
Talleres (facilitated workshops)
Tcnicas de creatividad grupal
Tcnicas de toma de decisiones de grupo
Cuestionarios
Observacin
Prototipos
Benchmarcking
Diagramas de contexto
Anlisis de documentos
106

Qu se obtiene?

Documentacin de requisitos
Matriz de trazabilidad

Recopilar requisitos
Matriz de trazabilidad
108
19
Definicin del alcance del proyecto

Consiste en desarrollar una descripcin detallada del
proyecto y del producto.

Se elabora a partir de los entregables principales,
supuestos y restricciones.

Proyecto
Producto
Que incluye?
Descripcin del alcance del producto
Criterios de aceptacin
Entregables del proyecto
Exclusiones
Restricciones
Supuestos

Definicin del alcance del proyecto
110
Estructura de desglose de trabajo
Consiste en subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes ms pequeos y ms
fciles de gestionar.

QU?

Cmo?
Cundo?
En que orden?

112
Ejemplo EDT
Ejemplo EDT
114
20
Proyecto
Fase 1
Fase 2
Entregable 2.1
Entregable 2.2
Entregable 2.2.1
Entregable 2.2.2
Entregable 2.3
Entregable 3
Subproyecto 4
Entregable 4.1
Entregable 4.1.1
Entregable 4.1.2
Entregable 4.1.x
Entregable 4.m
Subproyecto n
Anatoma bsica de un EDT
PROYECTO
Elementos de
desglose de
productos
Elementos de
desglose de
servicios
Elementos de
desglose de
resultados
Elementos
de corte
transversal
Elementos
de Gestin de
Proyectos
Paquetes
de trabajo
Paquetes
de trabajo
116
Cuenta de Control
Es un punto de control de gestin donde alcance,
presupuesto, costo real y cronograma se integran y
comparan con el valor ganado con el objetivo de
obtener mediciones de desempeo.
Cuenta de
Control
Paquete de
trabajo
Paquete de
trabajo
Elementos transversales
Elementos integrativos
Elementos analticos
Elementos
Transversales
Proceso
Gestin de proyectos
Gestin de
proyectos
118
Regla del 100% (1)
La EDT debe incluir todo
el trabajo requerido para
cubrir el alcance del
proyecto

No debe incluir trabajo no
requerido por el alcance
del proyecto
Entregables internos
Entregables externos
Entregables intermedio
Gerencia de proyecto
Regla del 100% (2)
La suma de trabajo del
nivel hijo debe ser igual al
100% del trabajo que
representa el nivel padre.
Pruebas
Prueba integracin
Pruebas sistema
Pruebas carga
Pruebas de seguridad
120
21
Exlusin mutua

Los elementos de un EDT deben ser mutuamente
excluyentes.

De no ser as podra generarse duplicidad de
trabajo o errores de comunicacin, as como
problemas en la asignacin y autoridad sobre los
paquetes de trabajo.

Diccionario del EDT

Respalda y acompaa
a la EDT.
Describe
detalladamente cada
paquete de trabajo de
la EDT.

122
Diccionario EDT

Identificador de la Cuenta de Control
Estimaciones de Costo
Nombre y Cdigo de Paquete de
Trabajo
Responsable
Hitos
Descripcin del Paquete de Trabajo
Criterios de Aceptacin
Supuestos
Actividades
Listas de Hitos del Cronograma
Recursos Asignados
Fecha Lmite de Vencimiento
Qu se obtiene como resultado?
Lnea base del alcance
Declaracin del alcance
EDT
Diccionario de la EDT
Actualizaciones a los documentos del proyecto

Elaboracin del EDT
Qu puede ocurrir si no se le da la adecuada
importancia a la definicin del alcance y EDT?
124

Definicin incompleta del proyecto, que lleve luego a
extensiones del proyecto.
Asignacin poco clara del trabajo, entregables y
objetivos.
Corrupcin del alcance
Cambios constantes

Excederse del presupuesto.
Desviaciones de tiempo
Desarrollar un producto o caracterstica que no se
pueda utilizar.
Fallo en entregar algn elemento que forme parte del
alcance del proyecto.

126
22
Referencia EDT

Practice Standard for
Work Breakdown Structures
Second Edition
Elaboremos
un EDT
128
Validacin del alcance

Consiste en formalizar la aceptacin de los
entregables del proyecto que se han completado.

Inspecciones
Incluye actividades tales como medir, examinar y
validar si el trabajo y los entregables cumplen con
requisitos y criterios de aceptacin del producto.

Ejemplos
Revisiones
Revisiones de producto
Auditorias
Walkthroughs

130
Controlar el alcance
Consiste en monitorear el avance del alcance del
proyecto y producto
Gestiona cambios a la lnea base del alcance.

Los cambios son inevitables

Anlisis de variaciones
Tcnica para determinar la causa y grado de
diferencia entre la lnea base y la ejecucin actual

Lnea base de
alcance
Avance real
132
23
Tiempos del proyecto
La direccin de tiempos del proyecto incluye los
procesos necesarios para asegurar la conclusin del
proyecto en los tiempos establecidos.
134
Estimacin
Planificacin
Desarrollo
Seguimiento
ERP
CRM
136
Tiempos del Proyecto
6.2 Definir las actividades
6.3 Secuenciar las
actividades
6.4 Estimar los recursos de
las actividades
6.5 Estimar la duracin de
las actividades
6.6 Desarrollar el
cronograma
6.7 Controlar el
cronograma
6.1 Planificar la gestin del
cronograma
Planificar la gestin del cronograma
Consiste en establecer polticas, procedimientos y
documentacin para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

138
24
Modelo de cronograma (mtodo y herramienta)
Nivel de adecuacin
Unidades de medicin
Enlace a procedimientos organizacionales
Proceso para actualizar el cronograma
Lmites de control
Reglas para medir el desempeo (EVM)
Formatos de reportes
Descripcin de procesos

Plan de gestin del cronograma
Definir las actividades
Consiste en identificar las acciones especficas a ser
realizadas para elaborar los entregables del proyecto.

1.1. Estudiar
Sistema Actual
1.2. ide. nuevas
carcteristica
1.0. Especificar
necesidades
2.1. Estudiar
Procesos
2.2. Estudiar
Datos
2.0. Analizar
Contabilidad
3.1. Diseo
B.D
3.2. Diseo
Programas
3.0. Disear
Aplicacin
4.1. Creacin
Esquema
4.2. Codificacin
Programas
4.0. Codificacin
5.1. Prueba
Unidades
5.2. Prueba del
Sistema
5.0. Pruebas
0.0. Proyecto
Contabilidad
Descomponer
Paquetes de
Trabajo en
Actividades
140
Qu se utiliza?
Descomposicin
Planificacin gradual
Plantillas
Juicio experto

Qu se obtiene?
Lista de actividades
Atributos de la actividad
Lista de hitos

142
Secuenciar las actividades
Consiste en identificar y documentar las relaciones
entre las actividades del proyecto.

Tipos de precedencias

El mtodo de diagramacin por precedencia incluye
relaciones:
Final a inicio
Final a final
Comienzo a comienzo
Comienzo a final

144
25
Determinacin de dependencias

Dependencias obligatorias
Dependencias discrecionales
Dependencias externas

Adicionalmente el equipo puede identificar
adelantos o retrasos requeridos
Ejercicio:
Ruta Crtica
146
Ejemplo: Construccin de una Casa

147

Activ

Descripcin

Predecesor
Durac.
(das)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomera,
electricidad
A 2
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5

Cunto es la duracin del proyecto?

148
Estimacin de recursos

Consiste en identificar para cada actividad el tipo y
cantidad de recursos requeridos:
Recursos
Materiales Personas Equipos Suministros
Cmo estimar los recursos?

Juicio experto
Anlisis de alternativas
Estimacin ascendente
Datos histricos
Software especializado de gestin de proyectos.

150
26
Ejemplo RBS

Ejemplo RBS

PROYECTODESARROLLO
SISTEMADE
TELEMARKETING
PERSONAL
EQUIPODE GESTIN
JEFE DE PROYECTO(JP)
COORDINADOR DEL
PROYECTO(CP)
ANALISTA
COMERCIAL(AC)
LIDER TCNICO(LT)
DOCUMENTADOR(DOC)
EQUIPODE DESARROLLO

ANALISTA
FUNCIONAL(AF)
Cantidad: 4
ANALISTA
PROGRAMADOR(AP)
Cantidad: 4
TESTER
Cantidad: 2
EQUIPOS
SERVIDORES
SERVIDOR
DESARROLLO(SD)
SERVIDOR PRUEBAS(SP)
SERVIDOR
PRODUCCIN(SPD)
COMPUTADORAS
PC PARA
DESARROLLO(PCD)
Cantidad:10
PC PARA GESTIN(PCG)
Cantidad: 2
152
Estimar la duracin de las actividades
Consiste en establecer el tiempo requerido para
finalizar una actividad.
Implica determinar el esfuerzo y los recursos
requeridos.

Debe tener en cuenta el calendario de
recursos.
No existe un modelo de estimacin universal
Muchas personas implicadas en los proyecto que
precisan de estimaciones.
Estimaciones claras, completas y precisas son difciles
de formular.
Las caractersticas del software y de su desarrollo hacen
difcil la estimacin.
Experiencia del personal que va a realizar el trabajo.
154
Cmo estimar la duracin?

Juicio de expertos
Estimacin anloga
Estimacin paramtrica
Estimacin por tres valores (PERT)
Anlisis de reservas (contingencias)
Estimacin PERT
Peor caso Esperado ptimo
Duracin = peor + 4 * Esperado+ ptimo
6

156
27
Puntos de funcin
COCOMO 2
Juicio experto
Mtodo de estimacin propio
Propuesto por Barry Boehm.
Es uno de los modelos de estimacin de costos mejor
documentados y utilizados.
Permite determinar el esfuerzo y tiempo a partir de una
medida del tamao (SLOC, PFsA).
Permite estimar el esfuerzo y tiempo en dos etapas
diferentes: diseo temprano y post-arquitectura
158
Producto:
RELY, DATA,
DOCU,CPLX, RUSE
Plataforma:
TIME, STOR, PVOL
Personal:
ACAP, APEX, PCAP,
PLEX, LTEX, PCON
Proyecto:
TOOL, SITE, SCED
Estudiante
Sistema
Facturacin
Desarrollar el cronograma
Consiste en analizar el orden de las actividades, su
duracin, los requisitos de los recursos y las
restricciones para crear el cronograma del proyecto.
160
Elaborar el cronograma
Qu se utiliza?

Anlisis de red del cronograma
Ruta crtica
Cadena crtica
Nivelacin de recursos
Anlisis What if?
Adelantos y retrasos
Compresin del cronograma
Compresin (Crashing)
Ejecucin Rpida (Fast tracking)

Cantidad de tiempo que una actividad
del cronograma puede demorarse sin
demorar la fecha de inicio temprano de
cualquier actividad del cronograma
inmediatamente despus.
Holguras
Holgura Libre
Cantidad de tiempo que una
actividad del cronograma puede
retrasarse con respecto de su fecha
de inicio temprana sin retrasar la
fecha de finalizacin del proyecto
ni violar una restriccin del
cronograma.
Holgura Total
162
28

HOLGURA LIBRE: 4 Das
HOLGURA TOTAL: 4 Das
HOLGURA LIBRE: 0 Das
HOLGURA TOTAL: 4 Das
Qu se obtiene?
Cronograma (gantt, lista de hitos,, diagrama de red)
Lnea base del cronograma
Datos del cronograma
Requisitos de recursos por tiempo
Cronogramas alternativos
Reservas para contingencia
Actualizacin de los planes y documentos del
proyecto (Requisitos de recursos, atributos de
actividades, calendarios, registro de riesgos)

164
LISTA DE HITOS
FASE EDT HITO FECHA TIPO
Inicio 1.5.1
Anteproyecto
aprobado
02/03/2011 Obligatorio
Anlisis de Requisitos 1.1.1.2
Documento de
requisitos
30/03/2011 Obligatorio
Anlisis Ciclo 1 1.1..2.1 Anlisis aprobado 11/05/2011 Obligatorio
Diseo Ciclo 1 1.1..2.3 Diseo aprobado 15/06/2011 Obligatorio
Construccin Ciclo 1 1.1.2.4 Release 1 15/07/2011 Obligatorio
Anlisis Ciclo 2 1.1.3.1 Anlisis aprobado 06/07/2011 Obligatorio
Diseo Ciclo 2 1.1.3.2 Diseo aprobado 20/07/2011 Obligatorio
Construccin Ciclo 2 1.1.3.3 Release 2 20/08/2011 Obligatorio
Implantacin 1.4 Pase a produccin 15/09/2011 Obligatorio
Ejemplo Lista de Hitos
Ejemplo calendario de recursos
N Recurso Meses
1 2 3 4 5 6 7
8
1 Jefe de proyecto
2 Arquitecto
3 Programador
4 Tester
166
La presin de la fecha lmite es el
principal enemigo de la Ingeniera de
Software

Scott Costello, 1984

Las planificaciones excesivas o irracionales
representan probablemente la influencia
ms destructiva de todas las que afectan el
software
Capers Jones, 1991

Estimacin pesimista: 395 das

Resultado:
249 000 LOC
Esfuerzo: 660 meses/persona
Duracin: 1614 das
Desviacin: 400%

Primera versin
de WinWord
168
29

Plazo lmite externo e inmutable
El cliente se niega a aceptar la idea un rango en lugar
de una estimacin optimista
Responsables y desarrolladores subestiman el proyecto
Directivos o vendedores subestiman el proyecto
intencionalmente para ganar un contrato


Supuesto que los desarrolladores trabajarn ms duro si
la planificacin es ambiciosa.
El responsable del proyecto no puede contradecir a los
directivos quienes desean cumplir una fecha.
Cambios en el alcance que no llevan a replanificacin.

Simplemente mala planificacin.

170
Cul es el resultado
de una planificacin
demasiado
optimista?
Proyecto retrasado
Producto de baja calidad
Estrs
Desarrolladores disgustados y cnicos
Muchos cambios de personal y disminucin de lealtad
Deterioro de relaciones entre desarrolladores,
directivos, clientes, y otros interesados
Merma de la capacidad para desarrollar el siguiente
producto.
172
Elaboremos
el cronograma
Controlar el cronograma
Proceso por el que se da seguimiento al estado del
proyecto para actualizar el avance del mismo y
gestionar cambios a la lnea base del cronograma.

Implica
Determinar el estado actual del cronograma
Influir en los factores que generan cambios en el
cronograma
Determinar que el cronograma del proyecto ha
cambiado
Gestionar los cambios reales conforme suceden
174
30
Qu implica
controlar el
cronograma?
Cmo va
eso?
Ya casi
termino
176
Fred Brooks
Pregunta:
Cmo es que un proyecto
de software se atrasa un
ao?
Respuesta

Un da a la vez
Registro de esfuerzo real
Anlisis de variaciones
Control de cambios
Horas reales trabajadas
Causas y acciones a tomar
Actualizacin del
cronograma
Controlar el cronograma
178
Costos del Proyecto
La direccin de costos del proyecto incluye los
procesos necesarios para asegurar que el proyecto
se finalizar dentro del presupuesto aprobado.
180
31
Costos del Proyecto
7.2 Estimar los costos
7.3 Determinar el
presupuesto
7.4 Controlar los costos
7.1 Planificar la gestin de
costos
Planificar la gestin de costos
Consiste en establecer polticas, procedimientos y
documentacin para planificar, gestionar, consumir y
controlar los costos del proyecto..
182
Unidad de medicin
Nivel de precisin
Nivel de adecuacin
Enlaces a procedimientos organizacionales
Lmites de control
Reglas para medicin de desempeo
Formatos de reportes
Descripcin de procesos
Detalles adicionales

Plan de gestin de costos
Estimar los costos

Consiste en desarrollar un aproximacin de los
recursos monetarios necesarios para completar las
actividades del proyecto.

Las estimaciones deben refinarse
conforme avanza el proyecto
184
Entradas para el proceso de estimacin

Plan de gestin de recursos humanos
Lnea base de alcance
Cronograma del proyecto
Registro de riesgos
Activos de procesos
Cmo hacer las estimaciones?
Juicio de expertos
Estimacin anloga
Estimacin paramtrica
Estimacin ascendente
Estimacin por tres valores
Anlisis de reserva
Costo de la calidad
Software de gestin de proyecto
Anlisis de propuestas
Tcnicas para toma de decisiones de grupo

186
32
Qu se obtiene?

Estimaciones de costos
Fundamento de las estimaciones
Actualizacin de los documentos
Determinar el presupuesto
Consiste en sumar los costos estimados de
actividades individuales o paquetes de trabajo para
establecer una lnea base de costo autorizada.

Este presupuesto deber ser aprobado para
garantizar que el proyecto pueda cumplir sus
objetivos.
188
Qu se utiliza?

Suma de costos
Anlisis de reserva
Juicio de expertos
Relaciones histricas
Conciliacin con el lmite
de financiamiento
Qu se obtiene?

Lnea base de costos
Requisitos de financiamiento
Actualizaciones a los documentos
del proyecto

190
Presupuesto
Lnea base de costos
192
33
Elaboremos
el presupuesto
Controlar los costos
Proceso por el cual se monitorea la situacin del
proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y
gestionar cambios a la lnea base de costos.

Qu Implica?
Registrar gastos reales
Revisar los cambios a travs del proceso de control
integrado de cambios
194
Control de costos
Influir en factores que producen cambios en los costos.
Asegurar que las solicitudes de cambios se realicen oportunamente.
Gestionar cambios reales cuando ocurran
Asegurarse que los gastos no excedan el financiamiento autorizado
Monitorear el desempeo de costos para detectar y comprender
variaciones.
Monitorear el desempeo del trabajo con respecto a los fondos.
Evitar que se incluyan cambios no aprobados
Informar a los interesados sobre los cambios aprobados
Realizar acciones para mantener sobrecostos dentro de lmites
aceptables.

Desviacin del cronograma

Desviacin del presupuesto

Cul es el problema con estas mtricas?
196
Tpicas preguntas en los proyectos
Cundo se va terminar el proyecto?
Cunto dinero hemos gastado en el proyecto hasta el momento?
Cunto va a costarnos finalmente este proyecto?
Estamos dentro del cronograma aprobado?
Estamos dentro del presupuesto aprobado?
Cunto ms hay que gastar?
Cunto trabajo hemos realizado?
Quines hacen estas preguntas?
La Alta Gerencia
El Cliente
El Gerente General
El Jefe de Proyecto
Los subalternos
Conocer si se est dentro del cronograma?
Conocer si se est dentro del presupuesto?
Conocer cuanto trabajo se ha realizado?
198
34
El Valor Ganado integra las tres preguntas.

El Valor Ganado es una tcnica para la Gerencia de
Proyectos, basado en la comparacin de los COSTOS
REALES del proyecto contra los COSTOS PLANEADOS y el
TRABAJO TERMINADO.

Tcnica del Valor ganado
200
EV Earned Value
PV Planned Value
AC Actual Cost
BAC Budget at completion
EAC Estimate at completion
ETC Estimate to complete
VAC Variance at completion
202

CV = EV AC

Positivo costo menor al presupuestado
Negativo presupuesto excedido

SV = EV PV

Positivo menor tiempo al planificado
Negativo tiempo excedido
204
35

CPI = EV / AC

>1 costo real menor al presupuestado
< 1 presupuesto excedido


SPI = EV / PV

>1 tiempo empleado menor al planificado
< 1 retrasos con respecto a la planificacin

206

EAC = AC + (BAC EV)

EAC = AC + ETC

EAC = AC + (BAC EV)/CPI

Estimate to complete
ETC = EAC AC

Variance at completion
VAC = BAC - EAC

208

INICIO
Asignar valores al
cronograma
Elaborar WBS del proyecto
Establecer la Lnea Base
Continua?
Ejecutar las mediciones del
rendimiento
Anlisis de las mediciones
FIN
NO
SI
Siguiendo estos pasos:

Elaborar un WBS del proyecto
Asignar un costo a cada actividad
Establecer la lnea base

Ejecutar las mediciones de
rendimiento
Anlisis de las mediciones

P
a
s
o
s

I
n
i
c
i
a
l
e
s

P
a
s
o
s

R
e
p
e
t
i
t
i
v
o
s

Ejercicio:
Valor Ganado
210
36
La calidad es
importante?
212
1) Econmico
2) Negocios
3) Para ir a la casa de campo
4) Para llevar carga
214
Qu dicen los expertos?
Cumplimiento de requisitos (Crosby)
Adecuacin al uso del cliente (Jurn)
Satisfaccin del cliente (Deming)
Resultado de la interaccin de dos dimensiones:
dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y
dimensin objetiva (lo que se ofrece). (Shewhart)

Calidad significa que un producto debe
cumplir con sus especificaciones

ISO 9000
Cmo definimos calidad?
216
37

Capacidad de un producto de software para
satisfacer las necesidades explicitas e implcitas
cuando se usa en determinadas condiciones

ISO 25000
Cmo definimos calidad?

El no tenerla produce:

Prdida de oportunidades
Prdidas financieras
Insatisfaccin del cliente

218

Son clave para un efectivo manejo de calidad
Puede tomar como base un proyecto internacional,
nacional, u organizacional
Los estndares de producto definen caractersticas que
todos los componentes debern tener.
Los estndares de procesos definen actividades y
entregables que deberan formar parte del proceso.
220
Renen las mejores prcticas y evita la repeticin de
errores pasados.
Proporcionan un marco para el anlisis de calidad que
involucra verificar la conformidad con los estndares
definidos.
Proporcionan continuidad. El personal nuevo puede
entender a la organizacin entendiendo a los
estndares aplicados.


No son vistos como relevantes ni se encuentran
actualizados.
Pueden involucrar muchas formas burocrticas.
No estn soportados por herramientas de software.

222
38
Calidad del Proyecto
La direccin de calidad del proyecto incluye los
procesos necesarios para asegurar que el proyecto
satisfaga las necesidades para la que se ha llevado a
cabo.

Incluye todas la actividades de la direccin que
determinan la poltica de la calidad, objetivos y
responsabilidades, as como su desarrollo a travs
de la planificacin, el control y aseguramiento de la
calidad.
Calidad del Proyecto
8.1 Planificar la calidad
8.2 Realizar el
aseguramiento de calidad
8.3 Realizar el control de
calidad
224
Consiste en:

Identificar requisitos de calidad y normas para el
proyecto y producto.
Documentar como se demostrar la conformidad con
los requerimientos anteriores.

Costos de Prevencin
Capacitacin
Procesos documentados
Equipamiento
Tiempo adecuado
Costos de Evaluacin
Pruebas
Inspecciones
Costos de Falla interna
Retrabajo
Desperdicios
Costos de Falla externa
Penalidades
Prdida del negocio
Ejecucin de garantas
Costo de conformidad
Costo de no conformidad
226
Costo de la
Calidad
Costo de la
NO conformidad
228
39
Causas de variaciones
Causa
Especial
Causa de variacin no
atribuible al sistema, no
es predecible y se
produce de manera
intermitente.
Se puede atribuir a un
defecto del sistema

Causa
Comn
Causa de variacin
inherente al sistema y
predecible.
Se puede atribuir a un
defecto del sistema

230

Plan de Calidad
A. Estndares de calidad aplicables
B. Roles y responsabilidades
C. Revisin de decisiones pasadas para asegurarse que sean correctas
D. Reuniones a llevarse a cabo relacionadas con la calidad
E. Mtricas identificadas
F. Planificacin de las revisiones de los diversos componentes del proyecto que
sern sujetos de revisin

Mtricas de proyecto
Ejemplo: Valor ganado

Mtricas de producto
Ejemplo: Numero de defectos

232
Identifiquemos
cmo gestionar la
calidad en nuestro
proyecto

Proceso de auditar los requerimientos de calidad y los
resultados de las mediciones de control de calidad.

Cul es el objetivo?
Garantizar que los estndares de calidad y
especificaciones operaciones se cumplen.
234
40

Revisin estructurada e independiente

Cul es el objetivo?
Determinar si las actividades del proyecto estn de
acuerdo con las polticas del proyecto y organizacin,
as como los procedimientos definidos.

236

Es una coleccin estructurada de elementos que
describen las caractersticas de un proceso efectivo.

La experiencia demuestra que son efectivos

237
BUENAS
PRCTICAS
CMMI for Development es un modelo de referencia que
cubre las actividades de desarrollo y mantenimiento de
productos y servicios.

Utilizado en:
Industria aeroespacial
Banca
Hardware
Software
Defensa
Manufactura
Telecomunicaciones
238
240
Gestin de proyectos
Gestin de procesos
Ingeniera
Soporte
41
241
Planificacin de proyecto (PP)
Monitoreo y Control
de Proyecto (PMC)
Gestin y acuerdo
de proveedores (SAM)
Gestin integrada
de proyecto (IPM)
Gestin de riesgos
(RSKM)
Gestin cuantitativa
de proyectos(QPM)
Gestin de requisitos (REQM)
242
Gestin de configuracin
(CM)
Aseguramiento de Calidad
(PPQA)
Medicin y anlisis
(MA)
Anlisis y toma de decisiones
(DAR)
Anlisis causal de decisiones
(CAR)
Modelo de Procesos para la Industria del Software.
Modelo para la mejora y evaluacin de los procesos de
desarrollo y mantenimiento de sistemas y productos de
software.
Desarrollado por la Asociacin Mexicana para la
Calidad en Ingeniera de Software y a solicitud de la
Secretara de Economa para obtener una norma
mexicana que resulte apropiada a las caractersticas
de tamao de la gran mayora de empresas mexicanas
de desarrollo y mantenimiento de software

244

Objetivo:
Establecer y llevar a cabo sistemticamente las
actividades que permitan cumplir con los
objetivos de un proyecto en tiempo y costo
esperados
Proceso de monitorear y registrar los resultados de las
actividades de calidad

Cul es el objetivo?
Evaluar el desempeo del proyecto
Identificar cambios recomendados
246
42
Mc call
11 factores, 23 criterios, 41 mtricas

Boehm
7 factores, 12 criterios

ISO 9126
ISO 25010

Modelo de Calidad
ISO 25010
Adecuacin
funcional
Eficiencia de
rendimiento
Compatibilidad Usabilidad Fiabilidad Seguridad Mantenibilidad Portabilidad|
248

Causa y efecto (Ishikawa o Fishbone)
Diagrama de flujo
Histogramas
Diagrama de Pareto
Diagrama de comportamiento
Diagrama de dispersin
Diagrama de control
250
252
43
Analiza si hay tendencias
254
256
Recursos Humanos del Proyecto

La direccin de recursos humanos del proyecto
incluye los procesos necesarios para organizar,
gestionar y liderar el equipo de proyecto.

planificacin
adquisicin de personal
desarrollo del equipo

Recursos Humanos del Proyecto
recursos humanos
9.2 Adquirir el equipo de
proyecto
9.3 Desarrollar el equipo de
proyecto
9.4 Dirigir el equipo de
proyecto
258
44
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Consiste en identificar y documentar:
Roles
Responsabilidades
Habilidades requeridas
Relaciones de comunicacin

Adicionalmente se deben definir los planes para
direccin de los recursos humanos.

Definicin de Roles

Roles
Autoridad
Responsabilidad
Competencia
260
261

Analistas:
Arquitecto de negocio
Analista de procesos de negocio.
Diseo de negocio.
Analista de sistemas.
Analista de requerimientos (requirement specifier).

Rational Unified Process V 7.0 IBM Corporation
262

Desarrolladores:
Arquitecto de software.
Diseador.
Diseador de interfaz de usuario.
Diseador de cpsula.
Diseador de base de datos.
Programador.
Integrador.
263

Administradores:
Jefe de proyecto.
Administrador de control de cambios.
Administrador de configuracin.
Administrador de pruebas.
Administrador de implantacin.
Revisor de gestin.
264

Pruebas:
Ejecutor de pruebas.
Analista de pruebas.
Diseador de pruebas.
45
265
Produccin y soporte:
Documentador tcnico.
Administrador de sistemas.
Especialista en herramientas.
Desarrollador de cursos.
Diseador grfico.
Ingeniero de Procesos
Otros
Revisor.
Coordinador de revisin.
Revisor tcnico.
Stakeholder.

Cmo se documentan?

266
Identifiquemos la
conformacin del
equipo

Qu se obtiene?

Plan de Recursos Humanos:
Roles y responsabilidades
Organigrama del proyecto
Planes para la direccin del personal

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
268
Planes para la Direccin del Personal

Incluye:
Adquisicin de personal
Calendarios de recursos
Plan de liberacin del personal
Necesidades de capacitacin
Reconocimiento y recompensas
Cumplimiento
Seguridad
Adquirir el equipo de proyecto
Proceso requerido para confirmar los recursos
humanos disponibles y formar el equipo necesario
para completar las asignaciones del proyecto

No contar con el personal adecuado
puede afectar seriamente el proyecto

270
46

Habilidades tcnicas
Habilidad para resolver problemas
Habilidades interpersonales
Conocimiento organizacional
Capacidad de desarrollo
Habilidades de comunicacin.
Cul es el perfil requerido?
Identifiquemos los
perfiles requeridos
272

Asignacin previa
Negociacin
Adquisicin
Equipos virtuales
Anlisis de decisin multi-criterio
Cmo adquirimos al equipo?

Disponibilidad
Costo
Experiencia
Competencia
Conocimientos
Habilidades
Actitud
Factores internacionales
Criterios de seleccin de personal
274
Desarrollar el equipo de proyecto
Proceso que consiste en mejorar las competencias,
la interaccin de los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeo del equipo.

Requiere fortalecer las habilidades del jefe
de proyecto para lograr este objetivo.

Objetivos (1):
Mejorar el conocimiento y las habilidades
de los miembros del equipo

276
47
Objetivos (2):
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin
entre los miembros del equipo

Objetivos (3):
Crear una dinmica de equipo dinmico y cohesivo

278
Cmo desarrollar el equipo?
Capacitacin Team building
Normas bsicas
Reubicacin
Reconocimientos
Formacin
Turbulencia
Normalizacin
Desempeo Disolucin
280
Dirigir el equipo de proyecto
Consiste en:
Monitorear el desempeo de los miembros del
equipo
Proporcionar retroalimentacin
Resolver problemas
Gestionar cambios

Dirigir el equipo de proyecto
Se obtienen:
Solicitudes de cambio
Actualizaciones a:
Plan de gestin de proyecto
Documentos del proyecto
Activos de proceso

282
48
Qu implica
gestionar
adecuadamente un
equipo?
Informes de desempeo
Consisten en medir el desempeo en funcin del
cumplimiento de objetivos, cronograma y
presupuesto.

Los equipos de alto desempeo
se caracterizan por su funcionamiento
orientado a tareas y resultados.

284
Ejercicio:
Problemas en
equipos
286
Por qu es tan
importante esto?
Gestin de interesados

Incluye los procesos para identificar personas,
grupos u organizaciones que pudieran impactar o ser
impactadas por el proyecto para analizar
expectativas de los interesados y su impacto en el
proyecto y para desarrollar estrategias de gestin
apropiadas para garantizar el compromiso de los
interesados en las decisiones del proyecto y su
ejecucin.

288
49
Gestin de interesados
13.1 Identificar interesados
13.2 Planificar la gestin
de interesados
13.3 Gestionar el
compromiso de los
interesados
11.4 Controlar el
compromiso de los
interesados|
Identificar interesados

Identificar personas, grupos u organizaciones que
pudieran impactar o ser impactadas por una
decisin actividad o resultado del proyecto, as
como analizar y documentar informacin relevante
sobre sus intereses, involucramiento,
interdependencias, influencia, e impacto potencial
en el xito del proyecto.
290
Anlisis de interesados

Identificar todos los potenciales interesados
(stakeholders) del proyecto junto con informacin
relevante:
- Roles
- reas
- Intereses
- Conocimientos
- Expectativas
- Niveles de influencia

Anlisis de interesados

Identificar el impacto potencial (positivo o
negativo) que cada interesado podra generar y
clasificarlos para definir una estrategia apropiada.

Evaluar como los interesados clave podran
reaccionar ante diferentes situaciones, con el
objetivo de planificar como influir en ellos para
aumentar su apoyo o reducir un impacto potencial.

292
Matriz Poder vs Inters
Mantener
Satisfecho
Gestionar
atentamente
Monitorear
Mantener
Informado
Inters
Poder
Bajo
Alto
Bajo Alto
Resultado esperado: Registro de Interesados
Identificacin Evaluacin Clasificacin
Nombre
Cargo
Ubicacin
Rol en el proyecto
Informacin de
contacto
Requisitos
Expectativas
Influencia
Fase en donde
tenga mayor inters

Interno/Externo
Apoyo/neutral/Resiste
nte
294
50
Identifiquemos los
interesados
Planificar la gestin de interesados
Desarrollar estrategias de gestin adecuadas para
lograr el compromiso de los interesados, a travs del
ciclo de vida del proyecto basado en el anlisis de
sus necesidades, intereses, e impacto potencial en el
xito del proyecto

296
Nivel de compromiso de los interesados
INCONCIENTE
RESISTENCIA
NEUTRAL
APOYO
LIDER
Matriz Compromiso de interesados
298
A: Nivel Actual D: Nivel Deseado
Plan de gestin de interesados
Nivel de compromiso actual y deseado
Alcance e impacto del cambio para los interesados
Relaciones y superposicin de interesados
Requisitos de comunicacin
Informacin a ser distribuida a los interesados
Motivos de la distribucin de dicha informacin
Tiempo y frecuencia para distribucin de informacin
Mtodo para actualizar el plan

Gestionar el compromiso de los interesados
Es el proceso de comunicar y trabajar con los
interesados para cumplir con sus
necesidades/expectativas, tratar los temas (issues)
tan pronto ocurran y fomentar el compromiso
apropiado de los interesados en las actividades a lo
largo del ciclo de vida del proyecto

300
51
Mag Luis Flores
Gestionar interesados
Gestionar el compromiso de los interesados
Mtodos de
comunicacin
Habilidades
interpersonales
Habilidades de
gestin

Requiere:
302
Controlar el compromiso de los interesados

Es el proceso de monitorear todas las relaciones
entre los interesados y ajustar las estrategias y
planes para gestionar su compromiso con el
proyecto.

304
Comunicaciones del Proyecto

Comprende los procesos necesarios para asegurar
la elaboracin, recopilacin, distribucin, archivo y
disposicin definitiva de la informacin del proyecto.
Dificultades en la comunicacin
306
52
Cunto tiempo
invierte un
gerente de
proyecto en
comunicaciones
10%
20%
40%
60%
75%
90%
RESPUESTA
308
Comunicaciones del Proyecto
10.1 Planificar las
comunicaciones
10.2 Gestionar las
comunicaciones
10.3 Controlar las
comunicaciones|
Planificar las comunicaciones
Proceso para determinar un enfoque apropiado para
las comunicaciones del proyecto basado en las
necesidades de informacin de los interesados y
activos de proceso disponibles

Quin?
Cmo?
Cundo? De quin?
310
Planificar las comunicaciones
Qu se debe tomar en cuenta?

Anlisis de requisitos de comunicacin
Tecnologas de comunicacin
Modelos de Comunicacin
Mtodos de Comunicacin
Reuniones

Tipos de Comunicacin Cundo se utiliza
Formal Escrita Problemas Complejos
Planes para la Gestin del
Proyecto
Project Charter
Memorndums
Comunicaciones a Larga
Distancia
Formal Verbal Presentaciones
Discursos
Informal Escrita Correos electrnicos
Notas a mano
Informal Verbal Reuniones
Conversaciones
312
53
2 personas, 1 canal comunicacin 3 personas, 3 canales comunicacin 4 personas, 6 canales comunicacin
Canales = N (N 1), donde N: Nmero de personas
Comunicacin 2
Seleccin de tecnologa
Qu criterios considerar?
Urgencia de la informacin
Disponibilidad de tecnologa
Facilidad de uso
Entorno del proyecto
Sensibilidad y confidencialidad
de la informacin

314
316
318
54
Sensibilidad y confidencialidad
Qu se obtiene?
Plan de gestin de las comunicaciones
Requisitos de
Comunicacin
Mtodos o
tecnologas
Informacin a
ser comunicada
Recursos asignados

Motivo Proceso de
escalamiento
Plazo y
frecuencia
Mtodo de
actualizacin
Responsable de
comunicar
Glosario
Responsable de
autorizar
Diagramas de flujo de
informacin
Receptores Restricciones
320
Tipo
stakeholder
Informacin
requerida Frecuencia Mtodo
Cliente
Requerimientos
Software
Una vez Reunin
Releases Al terminar el release
Correo electrnico con
enlace para acceso Web a la
aplicacin
Manual de
usuario
Una vez
Formato digital colgado
descargable en la Web
Estado del
proyecto
Mensual
Informe resumido del estado
enviado por correo
electrnico
Equipo Proyecto
Tareas
planificadas
Semanal Correo electrnico
Estado del
proyecto
Quincenal Reunin
Desarrolladores
Arquitectura y el
diseo
Al ingresar al proyecto
Archivos digitales en el
repositorio del proyecto
Ejemplo matriz de comunicaciones
Identifiquemos las
necesidades de
comunicacin de
nuestro proyecto
322
Gestionar las comunicaciones
Consiste en generar, recolectar, distribuir, almacenar,
recuperar y disponer de la informacin del proyecto
de acuerdo al Plan de Comunicaciones

Ejemplos de Informacin
Notificaciones a los interesados
Informes del proyecto
Presentaciones del proyecto
Registros del proyecto
Retroalimentacin de los interesados
Documentacin sobre lecciones aprendidas

324
55
Gestionar las comunicaciones
Qu se debe tomar en cuenta?

Tecnologas de comunicacin
Modelos de Comunicacin
Mtodos de Comunicacin
PMIS

Informes del desempeo
Consisten en recopilar y distribuir informacin sobre
el desempeo incluyendo:

Informes de estado
Mediciones de avance
Proyecciones

326
Controlar las comunicaciones
Consiste en monitorear y controlar las
comunicaciones a travs del ciclo de vida del
proyecto para asegurar que las necesidades de
informacin de los interesados son cubiertas.

Qu se debe
tener en cuenta
para tener una
reunin efectiva?
Reuniones
328
Algunas ideas

Agenda
Pocos temas
Tiempos
Distribuir informacin previa
Registro de acuerdos
Distribuir a todos los interesados
Reglas
Facilitador

330
56
Riesgos del Proyecto
La direccin de riesgos incluye los procesos
relacionados con la identificacin, anlisis y
respuesta a los riesgos del proyecto.

Maximizar efectos
positivos de los distintos
eventos
Minimizar las
consecuencias de sus
efectos negativos.

Riesgos del Proyecto
riesgos
11.2 Identificar los riesgos
11.3 Realizar el anlisis
cualitativo de riesgos
11.4 Realizar el anlisis
cuantitativo de riesgos
11.5 Planificar la respuesta
a los riesgos
11.6 Controlar los riesgos
332
Planificar la gestin de riesgos
Proceso por el cual se define como realizar las
actividades de gestin de riesgos de un proyecto.

Debe iniciarse tan pronto como se concibe el
proyecto y completarse en las fases tempranas de
planificacin.

Plan de gestin de riesgos

Metodologa
Roles y responsabilidades
Presupuesto
Calendario
Categoras de riesgo
Definiciones de probabilidad e impacto
Matriz de probabilidad e impacto
Tolerancias revisadas de los interesados
Formatos de informes
Seguimientos

334
Ejemplo RBS
Ejemplo definiciones de probabilidad
Probabilidad Valor
Muy improbable 0.1
Relativamente probable 0.3
Probable 0.5
Muy probable 0.7
Casi certeza 0.9
336
57
Ejemplo definiciones de impacto de riesgos
Identificar los riesgos
Proceso por el cual se determinan los riesgos que
pueden afectar el proyecto y se documentan su
caractersticas

Se debe fomentar la identificacin de
riesgos por parte de todo el personal del
proyecto y durante todo el proyecto.
338
Entradas del proceso
Plan de gestin de riesgos
Plan de gestin del cronograma
Plan de gestin de calidad
Lnea base de alcance
Estimaciones de costo
Estimaciones de duracin
Registro de interesados
Documentos del proyecto
Activos de proceso
Cmo identificar riesgos?

Revisiones de la documentacin
Tcnicas de recopilacin de informacin (brainstorming,
tcnica Delphi, entrevistas, anlisis causal)
Listas de control
Anlisis de supuestos
Tcnicas de diagramacin (causa efecto, flujo,
influencias)
Anlisis FODA
Juicio de expertos

340
Cmo identificar riesgos?
Identificar la mayor cantidad de riesgos desde el
inicio.
Desarrollar una lista de riesgos base
Incluir en la identificacin de riesgos a todos los
interesados que puedan aportar en este proceso.

342
58
Identifiquemos los
riesgos de nuestro
proyecto
Realizar el anlisis cualitativo de riesgos
Consiste en priorizar los riesgos para realizar otros
anlisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el
impacto de dichos riesgos.

344
Clasificacin de riesgos
Impacto
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d

Bajo
Alto
Bajo Alto Medio
Medio
Probabilidad Amenazas Oportunidades
0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
Impacto 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
Ejemplo Matriz Probabilidad - Impacto
346
Qu se obtiene?
Riesgos priorizados
Riesgos agrupados por categora
Causas de riesgo o reas de proyecto que requieren
mayor atencin
Riesgos que requieren respuesta a corto plazo
Riesgos que requieren anlisis y respuestas adicionales
Listas de supervisin para riesgos de baja prioridad
Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo de
riesgos.

Clasifiquemos los
riesgos de nuestro
proyecto
348
59
Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos

Consiste en analizar numricamente el efecto de los
riesgos identificados sobre los objetivos generales
del proyecto.

Este anlisis se puede omitir
dependiendo del tipo de proyecto
Cmo se realiza?
Tcnicas de recopilacin y presentacin
Entrevistas
Distribuciones de probabilidad
Tcnicas de anlisis cuantitativo
Anlisis de sensibilidad
Anlisis de valor monetario esperado
Modelado y simulacin
Juicio de expertos

350
Anlisis de simulacin
Planificar la respuesta a los riesgos

Proceso por el cual se desarrollan opciones y
acciones para incrementar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Las respuestas a los riesgos
deben ser acorde a la prioridad del
riesgo
352
Estrategias de respuesta a amenazas
EVITAR
TRANSFERIR
MITIGAR
ACEPTAR
Estrategias de respuesta a oportunidades
EXPLOTAR
COMPARTIR
MEJORAR
ACEPTAR
354
60
Definamos planes
de respuesta a
riesgos
Reservas
Reserva de contingencia

Reserva de gestin

Costo
actividades
Reserva
contingencia
Costo del
proyecto
+ =
Costo del
proyecto
Reserva
gestin
Presupuesto
+ =
356
Otros conceptos de riesgos
Riesgo residual
Riesgo que permanece despus de haber implementado las
respuestas a los riesgos.

Riesgo secundario
Riesgo que surge como resultado directo de la
implementacin de una respuesta a los riesgos.

Workaround
Respuesta no planificada previamente ante un riesgo negativo
que se ha producido.

Controlar los riesgos
Consiste en:
Implementar los planes de respuesta a riesgos.
Rastrear riesgos identificados
Monitorear riesgos residuales
Identificar nuevos riesgos
Evaluar la efectividad de las respuestas a riesgos

358
Dnde se monitorean y controlan los riesgos?

Reevaluacin de riesgos
Auditorias de riesgos
Anlisis de variacin y tendencias
Medicin del desempeo tcnico
Anlisis de reservas
Reuniones sobre el estado del proyecto.

360
61
Adquisiciones del proyecto
Procesos requeridos para la adquisicin de
bienes y servicios en el exterior de la
organizacin ejecutora.

Adquisiciones del Proyecto
12.1 Planificar las adquisiciones
12.2 Efectuar las adquisiciones
12.3 Administrar las adquisiciones
12.4 Cerrar las adquisiciones
362
Planificar las adquisiciones
Consiste en:
Documentar las decisiones de compra
para el proyecto
Especificar la forma de hacerlo
Identificar posibles proveedores

COMPRAR HACER
364
Tipos de Contratos

Precio Fijo
Costos reembolsables
Tiempo y materiales
Plan de gestin de adquisiciones
Enunciado del trabajo de las adquisiciones
Decisiones de hacer o comprar
Documentos de la adquisicin
Criterios de seleccin de proveedores

Solicitudes de cambios
Actualizacin de documentos del proyecto
366
62
Efectuar las adquisiciones
Consiste en:
Obtener respuestas de los proveedores
Identificar posibles proveedores
Adjudicar un contrato

Administrar las adquisiciones

Consiste en:
Gestionar las relaciones de adquisiciones
Supervisar el desempeo del contrato
Efectuar cambios y correcciones segn sea
necesario

368
Qu incluye?
Sistema de control de cambios del contrato
Revisiones de desempeo de adquisiciones
Inspecciones y auditorias
Sistema de pago
Sistema de gestin de registros

Administrar las adquisiciones
Cerrar las adquisiciones

Es el proceso para completar cada una de
las adquisiciones

Qu implica?
Finalizar quejas o reclamos
Actualizar registros para reflejar el
producto final
Archivar la informacin para usos futuros

370
371

Revisin de Trabajo
372
63

Enfoque gil para manejar
proyectos complejos

374
Individuos e
interacciones
Procesos y
Herramientas
Software que
funciona
Documentacin
exhaustiva
Colaboracin con el
cliente
Negociacin de
contrato
Responder ante el
cambio
Seguimiento del
plan
Fuente: www.agilemanifesto.org
No es un proceso o tcnica estricta para
construir productos.

Es un framework sobre el cual se pueden
aplicar procesos y tcnicas.

376
Generar valor
para el cliente
378
64

380
Transparencia Inspeccin Adaptacin
Scrum Guide
http://www.scrum.org/scrumguides/
Scrum Master

Product Owner

Equipo de proyecto

381
Scrum Guide
http://www.scrum.org/scrumguides/

Define las funcionalidades del producto
Decide sobre las fechas y contenidos de los releases
Es responsable por la rentabilidad del producto (ROI)
Prioriza funcionalidades de acuerdo al valor del
mercado/negocio
Ajusta funcionalidades y prioridades en cada
iteracin si es necesario
Acepta o rechaza los resultados del trabajo del
equipo
382
Representa a la gestin del proyecto
Responsable de promover los valores y prcticas de
Scrum
Remueve impedimentos
Se asegura de que el equipo es completamente
funcional y productivo
Permite la estrecha cooperacin en todos los roles
y funciones
Escudo del equipo de interferencias externas
Tpicamente de 5 a 9 personas
Multi-funcional:
Programadores, testers, analistas, diseadores, etc.
Los miembros deben ser full-time
Puede haber excepciones (Ej.: Infraestructura, SCM,
etc.)
Los equipos son auto-organizativos
Idealmente, no existen ttulos pero a veces se utilizan
de acuerdo a la organizacin
Solo puede haber cambio de miembros entre los
sprints
384
65
386
Cmo se gestiona el
alcance?
Dnde se mantienen los requisitos?

Product Backlog

Sprint Backlog
Generalmente:
Versin Corta:
Como [rol], quiero [objetivo/deseo] para que
[beneficios]
Como [rol], quiero [objetivo/deseo]
Como representante de clientes, quiero buscar a
mis clientes por nombre y apellido
Como usuario no administrativo, quiero modificar
mis cronogramas, pero no los de otros usuarios.
Abriendo la Aplicacin: La aplicacin comienza
mostrando el ltimo documento que estaba
trabajando el usuario.
390
Cmo se planifica ?
66
391
Tomado de: http://www.scrumalliance.org/pages/what_is_scrum

Reunin de planificacin del release

Reunin de planificacin del Sprint

392
El equipo selecciona los temas a partir del Product
Backlog que pueden comprometerse a completar
Se crea el Sprint Backlog
Se identifican tareas y cada una es estimada (1-16 horas)
Realizado colaborativamente, no solo por el ScrumMaster
394
Capacidad
del equipo
Product
Backlog
Condiciones
de negocio
Producto
actual
Tecnologa
Objetivo
del Sprint
Sprint
Backlog
Priorizacin
Analizar y priorizar el product
backlog
Seleccionar el objetivo del Sprint

Planificacin
Decidir como alcanzar el
objetivo del sprint
Crear el Sprint Backlog (tareas)
en base a los temas del Product
Backlog
Estimar Sprint Backlog

Sprint Planning Meeting
Tomado de Una introduccin a Scrum - Mountain Goat Software
395
Cmo estimar
en este caso?
396
67
Es una forma de juicio experto
Cada miembro del equipo determina la duracin estimada del
elemento del product backlog.
El que haya determinado el mayor tiempo explica sus
razones.
El que haya determinado el menor tiempo explica sus
razones.
Se trata de llegar a un consenso.

398
399
Y cmo
controlo esto?
Reunin diaria

Revisin del sprint

Retrospectiva

400

Se realiza diariamente

No debe durar ms de 15 minutos

Se realiza en el mismo lugar
de trabajo (stand up meeting)

No es para la solucin de
problemas

Ayuda a evitar otras
reuniones innecesarias
402
Qu hiciste ayer?
Qu vas a hacer hoy?
Hay obstculos en tu
camino?
Tomado de Una introduccin a Scrum - Mountain Goat
Software
68

Se realiza al final del sprint
El equipo presenta lo realizado durante el
sprint
Todo el equipo participa
Se invita a todo el mundo

Objetivo: Mejorar

Consiste en:
Descubrir qu es lo que funciona y lo que no
Normalmente toma entre 15 a 30 minutos
Se realiza luego de cada sprint
Todo el equipo participa
404
Seguimiento
Burndown chart
406

Introduccin hacia las habilidades
interpersonales.
Liderazgo y direccin gerencial.
Trabajando con equipos multifuncionales.
Dirigiendo conflictos y resolvindolos.
408
69
409

Soft skills
412
Liderazgo es lo que haces,
no lo que dices
Proceso de pensamiento
Origina Inicia
Se enfoca en la gente
Se enfoca en las
cosas
Mira hacia fuera Mira hacia dentro
Establecimiento de
direccin
Visin Planes operativos
Crea el futuro Mejora el presente
Ve el bosque Ve los rboles
Relaciones con los
empleados
Delega
Controla
estrictamente
Asocia Subordina
Confa y desarrolla Dirige y coordina
Mtodo de operacin
Eficacia Eficiencia
Crea el cambio Maneja el cambio
Sirve a clientes y
consumidores
Sirve a sus
superiores
414
70
Modelo Vroom-Jago
415
Modelo de rasgos Modelo conductual
Modelo situacional
Liderazgo transaccional Liderazgo carismtico
Liderazgo
transformacional

Estilo de decisin.
Estilo de consulta individual.
Estilo de consulta a su equipo.
Estilo de facilitador.
Estilo de delegacin.
416

Poder legtimo.
Poder de premiacin.
Poder coercitivo.
Poder referente.
Poder experto.

El grado de poder legtimo que posee un
individuo es resultado de lo que los otros
creen que l o ella tiene el derecho de ejercer
influencia sobre los otros.

Ejemplos:
Persona que ejerce el cargo de gerente tiene un
cargo legtimo.
Cargos polticos elegidos por votacin.
418

Lo ejerce una persona que tiene la capacidad
de ofrecer incentivos a los empleados por
productividad, cumplimiento de objetivos,
promociones, menciones honrosas, etc.

Para ejercerlo adecuadamente es
recomendable averiguar qu motiva a las
personas.
Premiacin de personas
Premiacin de equipos
Se basa en amenazas, castigos, o la
posibilidad de retirar un beneficio que ya se
tenga.

A corto plazo puede ser efectivo, pero a largo
plazo provoca:
Descontento
Cada de la productividad
Reduccin de la creatividad de las
personas y equipos de trabajo.
420
71
Se ejerce en base a los sentimientos de
respeto, admiracin, confianza y lealtad hacia
quien ejerce el poder.

El carisma de la persona juega un papel
importante.

Se ejerce de distintas formas dependiendo de
la cultura del pas y organizacional.


Lo ejerce quien es reconocido por el grado de
conocimientos, habilidades y autoridad que
posee sobre un tema.

Es uno de los mas reconocidos.

Mantenerlo implica mantenerse actualizado.
422
Dominar la mente
Perseguir el propsito
Practicar el kaizen (mejora permanente)
Vivir con disciplina
Respetar el tiempo propio
Servir a los dems
Abrazar el presente
423
Tomado de El monje que vendi su ferrari, Robin S. Sharma
424
Un equipo exitoso es un grupo
de muchas manos pero una
sola mente Bill Bethel
425

Problemas en los equipos
Falta de identidad de equipo
Dificultad para tomar decisiones
Comunicacin pobre
Inhabilidad para resolver conflictos
Falta de participacin
Falta de creatividad
Groupthink
Liderazgo inefectivo

426
72
Apoyan lineamientos o procedimientos
acordados para la toma de decisiones.
Saben por qu existe el equipo.
Se comunican libremente entre
ellos.
Reciben y se brindan ayuda mutua.
Atienden los conflictos dentro
del grupo.
Diagnostican los procesos individuales y
de grupo y mejoran su funcionamiento
propio y del grupo.

Fomenta la responsabilidad mutua por
los resultados
Promueve el compromiso y esfuerzo

428

Equipos nuevos
Nuevos miembros del equipo
Diversidad de los miembros

430
Formacin
Turbulencia
Normalizacin
Desempeo Disolucin
Reiterar las metas comunes del equipo.
Fomentar el trabajo colaborativo.
Estrechar lazos creando oportunidades para que los miembros se
conozcan.
Implantar un sentido de importancia, indicando el valor que tiene
el trabajo realizado para los objetivos de la organizacin.
Reconocer el valor de las diferencias dentro del equipo.
Identificar actividades que aumenten el compromiso.
Realizar un reclutamiento selectivo.
Integrar nuevos miembros tan pronto como sea posible.
Reconocer las habilidades individuales
Es posible utilizar smbolos o emblemas que identifiquen al
equipo


http://video.google.com/videoplay?docid=-1289871967409045862#

432
73
Resolucin de conflictos

La productividad de un equipo puede verse
afectada ante la presencia de conflictos.

Quin debe resolver un conflicto?
Los involucrados
El jefe de proyecto

435
Tener a alguien en contra es
bueno para pensar
Definir la causa raz del conflicto
Negociar un acuerdo
Evitar dictar la solucin
Buscar puntos en comn
Fomentar la escucha activa
Escuchar, solicitar aclaraciones, repetir lo
escuchado, etc.
No interrumpir
Recordar a los miembros del equipo perdonar.
436
Estrategias para lidiar con conflictos
Apartarse / eludir
Suavizar / reconciliar
Consentir
Forzar
Colaborar
Confrontar

Es importante la gestin de
proyectos?
SI NO
74

Examen
440

Retrospectiva final
Luis Palomino Castillo, PMP
- Pontificia Universidad Catlica del Per
- F&M Consulting

Email: lpalomino@fymconsulting.com.pe
lpalomino@gmail.com

DiapositivasV4

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

DiapositivasV4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

Ing. Luis Palomino Castillo, PMP

También podría gustarte