CAPITULO II MARCO TERICO SOBRE DISEO, MODELO, MPCK (MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE KEPNER), TOMA DE DECISIONES, GERENCIA

Y ADMINISTRACION. A. DISEO
1. GENERALIDADES DEL DISEO. Diseo seria el plan o la estrategia para confirmar si le resulto atractivo o no, para incluir actividades tendientes a encontrar la respuesta a la pregunta de investigacin. En este caso podra ser: un modelo para la toma de decisiones gerenciales.

Si el diseo esta bien concebido, el producto final de un estudio (sus resultados) tendr mayores posibilidades de ser valido, cada uno tiene sus caractersticas propias. La meta del diseo de una organizacin es establecer e implementar un conjunto de acuerdos formales de organizacin que conducirn con los aos a la congruencia, o buen ajuste, entre todos los componentes de la organizacin: estrategia, trabajo, gente, organizacin informal y acuerdos formales de organizacin. 2. DEFINICIONES DE DISEO.

a) Traza, delineacin de un edificio, figura, vestido, peinado, etc. b) Descripcin de una cosa hecha por palabras17.

c) Diseo industrial, proyecto que hace el artista o el tcnico de ciertos objetos de uso que sern fabricados en serie.
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Enciclopedia Salvat Multimedia. Diseo 2003 36

d) Es el arte en el diseo industrial, el proyecto lo realiza un artista o tcnico (diseador), que debe subordinar la perspectiva esttica a la funcin practica asignada al producto que idea18.

e) Son decisiones acerca de la configuracin de los acuerdos formales que conforman una empresa.

En el concepto de diseo se encuentran inmersas 3 categoras, que conforman o forman parte del diseo y se mencionan a continuacin:

1) La primera abarca las estructuras: los patrones formales de la relacin entre los grupos y los individuos, agrupan a todos en un departamento.

2) La segunda categora comprende los procesos, una secuencia, especficamente, definida de pasos, actividades o mtodos de operacin.

3) La tercera categora consiste en la estructura formal conocida como modelos, y es la aplicacin de tecnologa fsica o social que permitan el desempeo del trabajo.

3. TIPOS DE DISEO EN LA ORGANIZACION.

En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear. Dentro de la organizacin los tipos de diseo que podemos encontrar son:19

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diccionario Larouse, ocano. Ao 2000. Administracin, proceso administrativo, Idalberto Chiabenato. editorial Mc Graw Hill 3. Ed. 2001 37

3.1. DISEO ESTRATEGICO. Esta impulsado por la estrategia y proporciona la arquitectura bsica que seguir la manera en que la organizacin emprenda el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Para que este tipo de diseo aporte el valor esperado, se deben tomar en cuenta los siguientes fundamentos: Armona: La composicin del equipo de trabajo establece los grados de comunicacin y especializacin. Sincronizacin: el plan de trabajo debe ser consecuente con el cumplimiento de los objetivos marcados. Evolucin: Maniobra de cambio hacia una transformacin gradual sobre una base que permanece. Para desarrollar el diseo estratgico en la organizacin, se necesita:20 Generar los criterios de diseo. Generar opciones de agrupamiento Evaluar opciones de agrupamiento Identificar los requisitos de coordinacin Generar los procedimientos de conexin estructurales Evaluar los procedimientos de conexin estructurales Llevar a cabo el anlisis de los efectos Perfeccionar y/o eliminar diseos existentes Identificar problemas de otro diseo existente Identificar problemas de implantacin

3.2 DISEO OPERACIONAL. Esto es el mbito operativo que detalla los puestos, unidades de trabajo y procesos de operacin, se estructura de acuerdo con aspectos de inters, como costos,

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El diseo de la organizacin como un arma competitiva. David A. Nadler y Machael L. Tushman. 1. Ed. 1998 38

calidad, tiempo para comercializar y participacin de los empleados. Por lo que se mencionan algunos principios que se deben considerar en el diseo operacional: El diseo comienza con un enfoque externo en las necesidades del cliente y de ah parte hacia el interior, para establecer las configuraciones organizacionales y los procesos de trabajo apropiados. El trabajo esta diseado en torno a unidades autodirigidas interrelacionadas de manera flexible y encargadas de generar productos o procesos completos. El trabajo debe estar orientado por una direccin clara, metas explicitas y una comprensin exacta de las necesidades de produccin y las mediciones del desempeo. Las variaciones deben detectarse y controlarse en su origen en lugar de inspeccionarlas fuera de la unidad de trabajo. Los sistemas sociales y tcnicos se relacionan estrechamente; cada uno de ellos esta diseado con los otros en mente para producir el desempeo ptimo. El flujo sin trabas de toda la informacin pertinente hacia la gente que la necesita es crucial, para el diseo operacional. Los puestos ms interesantes y compartidos aumenta la motivacin de los individuos y dan mayor flexibilidad a la organizacin para asignar trabajos y resolver problemas. Las prcticas de recursos humanos deben complementar y fortalecer la delegacin de autoridad en los equipos e individuos. La estructura, cultura y procesos gerenciales deben aceptar y apoyar el diseo operacional. La organizacin y sus unidades de trabajo deben tener la capacidad de reconfigurarse para enfrentar las condiciones cambiantes de la competencia.

3.2.1 DISEO DE PUESTOS. Puede orientarse a puestos individuales o grupos de trabajo, para comenzar es posible enriquecer puestos individuales si las tareas se agrupan en unidades naturales de trabajo.
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Esto significa reunir en una misma categora tareas relacionadas entre si y asignarlas a un individuo. Un mtodo semejante consiste en combinar diversas tareas en un solo puesto, se debe establecer relaciones directas con el cliente21. Ante esto tambin existen factores que influyen en el diseo de puestos. Para ello se deben tomar en cuenta los requerimientos de la empresa. Los factores que influyen en el diseo de puestos son los siguientes:22 a) Diferencias individuales. b) Tecnologa implicada. c) Costos asociados con la estructuracin de los puestos. d) La estructura organizacional. e) El mbito interno.

Debe tomarse muy en cuenta la estructura de la organizacin. Todos y cada uno de los puestos deben encajar en la estructura general, como por ejemplo grupos de trabajo autnomos, pueden ser convenientes para una organizacin

descentralizada, pero quizs seria inadecuados en una estructura centralizada. De igual manera tambin el ambiente que priva en una organizacin influye en el diseo de puestos.

3.3 DISEO MECANISTA. Es una estructura rgida y estrechamente controlada. El diseo mecanista se caracteriza por: Su alta especializacin. Su amplia departamentalizacin. Sus estrechos tramos de control. Una alta formalizacin. Una red limitada de informacin (la comunicacin es hacia abajo principalmente) Y muy poca participacin de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones.
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Administracin una perspectiva global. Koontz, Heinz, Weihrich. Ao. 2001 Administracin, una perspectiva global. Koontz, Heinz, Weihrich. Ao 2001 40

En la estructura mecanista la especializacin del trabajo crea tareas que son simples, rutinarias y estandarizadas una especializacin mas profunda mediante la departamentalizacin incrementa la impersonalidad y la necesidad de mltiples etapas de administracin.

3.4 DISEO ORGANICO. El diseo orgnico es una forma altamente adaptable que es libre y flexible. Es el contraste directo del diseo mecanista, ya que la organizacin mecanista es rgida y estable.

El diseo orgnico se caracteriza por lo siguiente: La estructura orgnica es horizontal. Utiliza a equipos de trabajo para penetrar a lo largo de los departamentos funcionales y los niveles jerrquicos. Tiene una baja formalizacin. Posee una red de informacin extensiva utilizando la comunicacin lateral (hacia arriba as como hacia abajo) Involucra activamente a todos los empleados en la toma de decisiones.

4. IMPORTANCIA DEL DISEO EN LA ORGANIZACION. Un diseo en la organizacin es importante porque determina el comportamiento, combinndose con los acuerdos formales para realizar el primer diseo de trabajo, consintiendo la atencin de los individuos en tareas particulares, motiva su desempeo, les confiere autoridad, delega facultad en ejecucin de sus trabajos y restringe el comportamiento que podra resultar contra prudente.

Adems, cuando una organizacin decide disear logra beneficios de escala. Es decir crea valor al reunir a individuos o grupos que llevan a cabo trabajos similares. Las economas y ventajas de agrupar el trabajo similar se acumulan por la especializacin, el apoyo compartido y el aprovechamiento de los recursos compartidos.
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5. CARACTERISTICAS DEL DISEO EN LA ORGANIZACION. Para realizar un diseo y por la importancia que tiene dentro de la organizacin. Es necesario tener en cuenta las siguientes caractersticas:

a) Seleccin de empleados: La participacin de los empleados en las decisiones respecto a quienes participan en el trabajo y con que base.

b) Diseo de la planta fsica: Participacin de los empleados en la distribucin de la planta fsica del trabajo.

c) Diseo de los puestos: dentro de los equipos de trabajo, el diseo de los puestos individuales se da con el propsito especfico de promover la autonoma, variedad, retroalimentacin y una sensacin de logro.

6. PROCESO DE UN DISEO EN LA ORGANIZACION. La secuencia completa de actividades que abarca el diseo en una organizacin puede dividirse en las siguientes etapas principales que son:

a) Etapa 1. ANALISIS PRELIMINAR Es el primer paso, se trata de una evaluacin para la organizacin en gran escala, la resolucin de problemas comienza con una comprensin, de cmo funciona la organizacin donde se encuentran las brechas de desempeo y en particular como se relaciona esta con la estrategia. El propsito de una evaluacin es determinar con exactitud que reas de la compaa no funcionan.

La necesidad de un diseo no es obligadamente una conclusin prevista, en algunos casos el verdadero problema puede ser una estrategia inadecuada. O tal vez se trate de un problema que tiene que ver con el liderazgo de la alta direccin o las prcticas de recursos humanos. El rediseo es slo uno de varios posibles resultados del proceso de evaluacin organizacional.
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El proceso se inicia con la recopilacin y el anlisis de los datos. Tres tipos de informacin son absolutamente cruciales, las cuales son: La que se refiere a la estrategia y los objetivos estratgicos especficos. La que se relaciona con la manera en que la organizacin funciona en realidad: como fluye la informacin, quines y con que rapidez requieren la informacin. Y los obstculos estructurales, sociales y tecnolgicos en el procesamiento de la informacin; adems de la identificacin especfica de los problemas actuales que el rediseo tiene que corregir.

El trabajo inicial de diagnostico se puede realizar en dos etapas: Primero por un proceso propio de planeacin estratgica y luego por consultores externos, en ambos procesos se analizan los problemas y su capacidad para enfrentar nuevos desafos y oportunidades y los dos procesos pueden llegar a la misma conclusin.

b) Etapa 2. DECIDIR POR UN DISEO ORGANIZACIONAL. Esto depender mucho de la evaluacin que se realice en la primera etapa, as se ira haciendo un diseo organizacional, o suponiendo que en la evaluacin organizacional se concluya que se necesita el rediseo; entonces se formularia un rediseo estratgico de la organizacin que configure globalmente a la empresa.

Esto comprende un anlisis de las necesidades generales de procesamiento de la informacin y la seleccin de modelos globales de agrupamiento y conexiones estructurales. El diseo estratgico tambin se centra en los estratos superiores de la organizacin, con nfasis especial en las funciones y las estructuras corporativas del grupo empresarial, donde se abordan los procesos que deben emplearse, y quienes deben de participar en ellos para tomar decisiones en el nivel mas alto con respecto a las estrategias, los mercados, las relaciones externas y las polticas internas.

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Algunos diseos estratgicos simplemente reacomodan los grupos y cambian unas cuantas relaciones de subordinacin, por lo que se puede decidir por un diseo operativo muy amplio, con atencin detallada de los puestos de trabajo, recursos, relaciones de subordinacin, procesos de negocios y practicas de recursos humanos necesarios para una organizacin que funcione adecuadamente.

c) Etapa 3. IMPLANTACION. Una de las razones ms comunes por la que la implementacin de un diseo fracasa es el supuesto demasiado frecuente de que el trabajo termina con el anuncio del nuevo diseo.

La implementacin de un nuevo diseo en la organizacin requiere lo siguiente: Planeacin cuidadosa: Los diseadores redactan una serie de enunciados que describen de forma cuidadosa lo que el nuevo diseo debe lograr. Supervisin estrecha: Los diseadores evalan las diferentes opciones de planeacin que agrupan el diseo. Direccin constante: Los enunciados descritos en la planeacin se convierten en el parmetro de referencia para mantener una excelente direccin.

B. MODELO
1. GENERALIDADES DEL MODELO

Un modelo constituye la formulacin de una tarea que oriente la informacin relacionada con el comportamiento de una variable determinada y facilite el aprendizaje de lo que conoce sobre el tema.

Un modelo explica las propiedades o actividades del fenmeno de conducta de la variable determinada; es un esqueleto, un esquema, una representacin, lo que se ha credo que ocurre cuando las personas toman decisiones. Tambin es una

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visualizacin de una idea en forma concreta a travs de un grafismo: dibujo, cuadro o esquema.

2. DEFINICIONES DE MODELO

a) Es una representacin simplificada de las principales propiedades de un objeto, de un suceso o de relaciones reales; puede ser verbal, fsico o matemtico.23

b) Un modelo es la representacin de algo (un proceso). Usualmente un modelo une varios componentes de tal manera que da lugar a un todo final que representa el algo.

c) Un modelo de conducta del comportamiento gerencial muestra la estructura de la conducta de cualquiera de los subordinados.24

3. TIPOS DE MODELOS Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya que proporcionan la gua adecuada para un mayor funcionamiento con la prctica, las cuales ayudan a entender y controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos de modelos se mencionan los siguientes:

3.1 MODELO ADMINISTRATIVO. Los procesos de desarrollo organizacionales no han estado exentos a las evoluciones, que con la aparicin de organizaciones cada vez mas complejas a travs del paso del tiempo necesitaron emplear distintos mtodos caracterizados por la poca en cuestin, y que convirtieron a la administracin en un campo de accin definido, no abarcado por ninguna disciplina o ciencia existente: las organizaciones

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Comportamiento del consumidor. Laudon David y Albert J. Della Bitta, 4. Edic. Mc Graw Hill Mxico Ao 2000. 24 Martn Garca, Juan, Material del curso de postgrado creacin de modelos en Gestin Empresarial, Universidad Politcnica de Catalua, Ao: 2001 45

con sus procesos internos y relaciones entre las personas, estructura interna y los recursos que esta necesita para su funcionamiento en el marco de los procesos de produccin y de prestacin de servicios.

Sin embargo, es necesario reconocer que la administracin no se basa a si misma y necesita de la ayuda de otras ciencias para poder llevar a cabo su cometido, as como lograr que las personas interacten entre si de manera eficaz y efectiva para lograr un fin determinado, existiendo en la sociedad en todo nivel de agrupacin de personas y en todas las esferas de actividades.

Al comienzo de la dcada de los sesenta, se origina un proceso de transformacin tecnolgica de alcance mundial, que gradualmente lleva a las empresas a cambiar la base tcnica de produccin y a reemplazar en consecuencia el modelo Taylorista de organizacin por otro sistema, flexible y capaz de adaptarse a las nuevas condiciones tecnolgicas y de mercado. Paulatinamente se va de una economa dominada por la oferta (era de la turbulencia), a un sistema que se centra en la demanda, donde el cliente se convierte en el punto de atencin, y los continuos cambios en sus preferencias reducen los ciclos de vida de los productos, por lo que se requiere de cambios e innovacin constante para atender con oportunidad las necesidades, anticiparlas y en algunos casos, para estimularlas.

S la teora administrativa de la primera mitad del siglo pasado (enfoque clsico, teora del proceso administrativo y relaciones humanas) concibi a la organizacin como un sistema cerrado, el cambio en la base tcnica de la produccin condujo al desarrollo del concepto de organizacin abierta, esto es un sistema en continuo intercambio de energa, informacin y recursos con el ambiente que le rodea.

La nueva tecnologa, junto con la globalizacin de la economa, requiri no solo de la introduccin de nuevos sistemas de organizacin de la produccin y el trabajo, sino tambin de nuevos enfoques para la administracin y el mercadeo.

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Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teora de la administracin en las ltimas dcadas en el siglo pasado, se encuentran la calidad total y los programas de mejoramiento continuo; los sistemas de produccin y entregas "justo a tiempo", asociados con esquemas de cero inventarios, la reingeniera de procesos, las alianzas estratgicas entre empresas de distintos tamaos y giros de actividad, el benchmarking, teora de las restricciones y el Outsourcing.

En la actualidad han empezado a surgir corrientes que, con base en el anlisis de estos cambios, proponen el desarrollo de una organizacin renovada, que permita identificar los temas que es necesario revisar de las teoras y prcticas tradicionales, as como sistematizar los principales aprendizajes de los actuales modelos organizacionales y construir una nueva sntesis que incluya como objeto de estudio de la administracin tanto a la organizacin en sus procesos, estructura y funcionamiento, como al anlisis y desarrollo del trabajo cooperativo de las personas dentro de una perspectiva que realce la dimensin compleja de la administracin.

Dada la complejidad creciente de las organizaciones y el entorno en que estas se mueven, parece en vano el uso de recetas actuando sobre un nico elemento organizacional. Todas las organizaciones parecen estar afectadas por la imperiosa bsqueda de nuevas maneras de administrar, pero ya no parece posible razonar en trminos de herramientas y tcnicas de administracin aplicables, siempre y en todas partes, sino abordar el fenmeno organizacional con una filosofa global que permita hacer uso de herramientas y tcnicas, como medios utilizables en determinados momentos y no como fines en si mismas.

Los modelos asociados a las escuelas de la era o etapa de la estabilidad, a finales del siglo XIX hasta la dcada de los sesenta del siglo XX, hacen posible reconocer la orientacin al incremento de la productividad, la organizacin del trabajo, el perfeccionamiento de mtodos de trabajo, establecimiento de jerarqua de prioridades internas para la consecucin de la eficiencia organizacional, todo bajo

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una visin de sistema cerrado. La caracterstica de todos estos modelos es el enfoque interno. Los modelos de la etapa de la estabilidad se caracterizan por: Centrarse en uno o varios aspectos de la realidad empresarial, pero ninguno de ellos llega a abarcar la compleja totalidad de los mismos. Reglas de funcionamiento interno Desatencin a la dependencia entre la organizacin y el entorno Poca preocupacin por la adaptacin.

Los modelos de la era o etapa de la turbulencia, que se empieza a dibujar a finales de la dcada del los ochenta del siglo XX, denotan el cambio paradigmtico favoreciendo, en cuanto a atencin se refiere, el impacto del entorno en la organizacin, girando hacia la eficacia organizacional, enfatizando la calidad, el anlisis de la competencia, los procesos de mejora, la determinacin de estrategias que permitieran ventajas competitivas, surgimiento de una visin del cliente, pues pone el acento en la satisfaccin de las necesidades dada la creciente importancia de las decisiones de los clientes en los resultados finales de las organizaciones, todo esto bajo una visin de sistema abierto. La caracterstica de todos estos modelos es el enfoque externo.

Las caractersticas principales en la etapa de la turbulencia son: Poner de manifiesto la proliferacin de las manera de administrar una organizacin A pesar de reconocer conceptualmente a la organizacin como sistema, su actuacin, generalmente tiende a ser parcelada. Enfoque global de la organizacin con tendencia a dar respuesta a todas las problemticas desde sus paradigmas.

Ese salto cualitativo de los modelos de administracin se produjo por la existencia de una etapa de transicin encargada de potenciar el enfoque sistematizado de las organizaciones.
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Esta etapa de transicin se caracteriz por: Poner de manifiesto que las teoras y enfoques anteriores no son suficientes para resolver la complejidad organizada de una organizacin. Vienen a unir las parcelas del saber empresarial.

3.2 MODELO DE DINAMICA ORGANIZACIONAL. Para analizar la dinmica organizacional se requiere conjuntar ideas concernientes a la definicin de organizacin, sistemas, niveles de anlisis y perspectivas micro y macro en su marco de referencia.

El planteamiento adoptado resalta los componentes fundamentales que integran una organizacin en un ambiente dinmico, considerando a los individuos y grupos, labores y tecnologa, diseo de la organizacin, procesos organizacionales y ambiente externo.

En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: capital, tecnologa, materia prima y recursos humanos. Los productos son los indicadores de la efectividad de la organizacin.

Si entendemos por modelo el conjunto de variables relacionadas que usan los investigadores para describir la realidad y aceptamos que la informacin es el fluido fundamental de la administracin, se podra hacer un anlisis desde esta ptica. No cabe duda que los modelos de principio de siglo pasado eran modelos simples, con sistemas de informacin tambin bastante simples. En la medida en que el estudio de la administracin se desarroll, comenzaron a desarrollarse combinaciones de estas variables hasta la actualidad, cuando se requiere de modelos complejos y sistemas de informacin complejos en la organizacin.

Es necesario dejar claro que los trminos simple y complejo dependen de las variables y partes incluidas por los investigadores, del nivel de detalle al que la
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organizacin esta describindose, de los supuestos para explicar la realidad organizacional. La realidad nos muestra que existe un desligamiento entre modelo y sistema de informacin.

3.3 MODELO DE LOS PROCESOS MOTIVACIONALES BASICOS. Para comprender la motivacin humana es necesario examinar las fuerzas internas de los individuos y sus entornos que le suministran retroinformacin y refuerzan su intensidad y direccin con el trabajo. La mayora de las teoras comparten supuestos bsicos acerca de cmo se energiza, dirigen y sostienen el comportamiento a travs del tiempo.

Los componentes bsicos son: necesidad o expectativas, comportamiento, metas u objetivos y retroinformacin. El modelo enfatiza la naturaleza cclica de motivacin y muestra que los individuos se encuentran en un constante estado de desequilibrio pugnado continuamente para satisfacer una amplia variedad de necesidades.

3.4 MODELO SITUACIONAL SOBRE EL LIDERAZGO. Adiciona la dimensin de madurez de los seguidores a la situacin del liderazgo. La aceptacin que dan al trmino es que la madurez no tiene nada que ver con la edad cronolgica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.

En el liderazgo situacional, la madurez se define como la capacidad y dimensin de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta. Estas variables de la madurez deberan considerarse exclusivamente en relacin con determinada tarea que debe efectuarse.

3.5 MODELO PARA LA TOMA DE DESICIONES. Este modelo esta basado en la teora del conflicto y aplicable a todas las decisiones importantes que se presentan en una organizacin.

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El proceso comienza cuestionando la retroalimentacin negativa a una oportunidad. Estos modelos se consideran analticos por desarrollar procesos analticos adecuados para solucionar problemas y tomar decisiones.

Un Modelo para la toma de decisiones puede ser aplicado en forma individual o en grupo, ante cualquier tipo de problema que se encuentre en la organizacin, los cuales conllevan a la empresa a una alternativa ms factible para resolver problemas complejos.

3.6 MODELO DEL PROCESO DE LA COMUNICACION. Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse una distincin til entre dos clases de comunicacin: la eficaz y la buena.

La comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados.

La buena comunicacin se efecta cuando la comprensin del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitirle.

Este tipo de modelo es aplicable para obtener una excelente comunicacin en las diferentes reas funcionales de la empresa.

4. IMPORTANCIA DEL MODELO La importancia de un modelo radica en la forma de ejemplificar lo que se quiere lograr para la elaboracin de un producto, brindar un servicio o tomar una excelente decisin. De acuerdo a estudios, esto tuvo su apogeo durante los aos 70 llegando a la conclusin que durante esa dcada, el modelo que ha generado ms excitacin ha sido claramente la modelacin del comportamiento o cambios de conducta. Muchas sociedades importantes estn enseando con xito a sus directivos a traducir o transformar la teora de la motivacin mediante el proceso conocido como confeccin de modelos del comportamiento. La confeccin de modelos o modelacin
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quedaba limitada al principio a estudios de laboratorios del desarrollo social de los nios.

Las aplicaciones del proceso de la industria a comienzos de los aos 70 lograron un cambio de comportamiento que los diseos tradicionales de preparacin para el desarrollo de la direccin rara vez alcanzaron. Cientos de empresas utilizan actualmente modelos para ensear las tcnicas pertinentes en reas tales como la supervisin, ventas, direccin de ventas, negociacin, realizacin de entrevistas, toma de decisiones y evaluacin de resultados.

5. CARACTERISTICAS DEL MODELO

Un modelo debe contener las siguientes caractersticas: Explicable y predecible, todo modelo tiene una secuencia lgica y permite pronosticas los resultados de la aplicacin del mismo. General, el contenido es genrico e ntegro. Alto en poder unificador, el modelo integra los objetivos y etapas para obtener resultados. Original, todo modelo es nico e innovador. Simple, la estructura es sencilla y escueta. Apoyado por hechos, es sustentado por sucesos. Probable y verificable, es factible de realizar y viable de comprobar.

6. PROCESO EN LA IMPLEMENTACION DE UN MODELO En la implementacin de un modelo se presenta el siguiente proceso: Presentacin Cognoscitiva: Consiste en la presentacin de una serie de conceptos bsicos sobre las tcnicas claves que se han de aprender y los pasos necesarios que se han de dar para implementarlas en una situacin problemtica. Este proceso se desarrolla en forma de conferencia tpica y esta diseado para
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proporcionar la base conceptual necesaria para facilitar un cambio permanente del comportamiento de los sujetos de anlisis.

Esta es la fase durante la cual se introducen los principios generales mediante conferencias, cintas de vdeo y ejercicios en cuaderno de trabajo. Estos son unos principios mediadores fundamentales o razones de ser, alrededor de los cuales se agrupan un conjunto de tcnicas o facultades ms especficas. Ensayo del Comportamiento: Las personas que participan en la preparacin o entrenamiento deben realizar prcticas y ensayos intensivos del comportamiento mostrados por los modelos del hecho, el mayor porcentaje del tiempo de preparacin o entrenamiento se dedica a sesiones de prctica, tcnicas o facultades. El ensayo del comportamiento o representacin estructurada en un papel, permite a los participantes practicar un nuevo modelo analtico de comportamiento en situaciones cada vez ms difciles. Los participantes adquieren de este modo la confianza en sus actividades antes de regresar a su puesto de trabajo y de que se les pide poner en prctica lo aprendido. Retroalimentacin y Refuerzo: Las alabanzas, aprobacin, animacin y atencin, son todos ejemplos de reforzadores sociales que recibe un participante en un curso de preparacin, del preparador del resto de participantes, a medida que su comportamiento se asemeja cada vez mas al modelo que se quiere implantar.

Cada modelo se representa como una alternativa a ser considerada. Se suma al repertorio de comportamientos del participante ya que las investigaciones ponen de manifiesto que la flexibilidad es un ingrediente clave de un comportamiento interpersonal eficaz. Transferencia de la preparacin o entrenamiento al puesto de trabajo: A lo largo de todo el periodo de preparacin se hace hincapi en los principios de mejora de la transferencia, como ejemplo podemos mencionar lo siguiente: los grupos de
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preparacin suelen mantenerse en un nmero relativamente pequeo (no mas de nueve personas por grupo), adems de los comportamientos especficos, se ponen en prctica los principios generales del tema que se esta enfocando; las tcnicas interpersonales que se ensean segn las necesidades de la empresa, entre las clases se dan tareas a los participantes para realizar, destinadas a ayudarles a transferir el comportamiento practicado durante las sesiones de preparacin para sus puestos de trabajo. Refuerzo de la direccin: A los directivos de los participantes tambin se les forma en tcnicas de refuerzo y ostentan la responsabilidad del entrenamiento y asesoramiento de los participantes y de reforzar la utilizacin de las tcnicas recin aprendidas por parte de los mismos.

7. PRINCIPIO DEL MODELO La confeccin de modelos de comportamiento en la toma de decisiones se basa en un principio fundamental del aprendizaje: Una vez que se muestre a una persona el ejemplo de un comportamiento eficaz y se le da la oportunidad de ponerlo en prctica en un entorno fortalecedor, dicha persona esta mejor equipada para adoptar el nuevo modelo en si mismo.

C. MPCK (MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE KEPNER).

1. ANTECEDENTES. Cualquier anlisis serio del proceso de Toma de Decisiones no puede pasar por alto la obra de uno de los grandes pioneros en la materia: El Norte Americano Charles H. Kepner. Su obra clsica, aparecida en la dcada del sesenta, fue The rational manager, editada en espaol por Mc Graw Hill en 1970 con el ttulo de El directivo racional. A principios de la dcada actual, publicaron la versin actualizada con el nombre de The new rational manager, tambin editada en espaol por dicha editorial en 1983 y con el ttulo de El nuevo directivo racional.
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El seor Csar Reyes a sido el Consultor de Kepner en Mxico y Centroamrica con especializacin en el rea de Desarrollo de Habilidades. Se uni a la organizacin en el ao de 1999, tiempo en el que ha tenido oportunidad de compartir tecnologa de la firma sobre Solucin de Problemas y Toma de Decisiones, Administracin de Proyectos y Deteccin Analtica de Fallas con personas de varias organizaciones con operacin en el pas Mexicano. Entre las Organizaciones-Cliente con las que Csar Reyes ha participado, se pueden mencionar: Bancomer, Coca Cola Company, Dupont, Hewlett Packard, Lucent Technologies, Mabe (Centro de Desarrollo Mabe San Juan del Ro, Quertaro), Nadro, Nestl, Tcnica Omya, Quaker de Mxico (Guadalajara, Jal.), Warner Lambert (hoy la nueva Pfizer), Roche Syntex, Sabritas, Nextel, Unilever, entre otras, todas estas instituciones con cede en Mxico. Es importante destacar la influencia de la aceptacin. Esto es de tener en cuenta con relacin a la participacin en la toma de decisiones de los miembros de todas las empresas. Una pauta que consideramos interesante para evaluar la calidad de una decisin ha sido denominada como el "enfoque de un hombre de negocios", Los problemas se suelen ubicar en un determinado sector de la organizacin. Sin embargo, la calidad de una decisin debe ponderarse, no slo en funcin de su impacto sobre el sector en cuestin, sino tambin sobre toda la organizacin tomada en conjunto. El enfoque del hombre de negocios se refiere a lo siguiente: quien o quienes toman la decisin deben pensar en el impacto sobre toda la organizacin, como si sta fuera su propio negocio, en lugar de circunscribir la preocupacin a su sector o rea de responsabilidad.

Una aplicacin tpica de este concepto est representada por la clsica pregunta: si tuvieras que gastar el dinero tuyo, llegaras a la misma conclusin? En el resto de este captulo examinaremos los pasos para implementar la matriz del perfil competitivo de Kepner.

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2. DEFINICIONES. La Matriz del Perfil Competitivo de Kepner (MPCK), tiene distintas definiciones25, entre ellas podemos mencionar: Es una matriz de clculos recomendada por Kepner en la que se define el problema a resolver y se contestan las interrogantes ubicadas en forma vertical de la matriz de acuerdo a cada columna que se encuentra en la misma, al completarse se obtiene una causa posible de un problema lo cual enfoca a tomar una decisin acertada. Es la matriz del perfil competitivo de Kepner, formada por cuatro columnas en las que se ubican los datos relevantes que sirven para completar dicha matriz y as contestar a las interrogantes cual, donde, cuando y cuantos son los objetos que causan un problema y al ser completada se logra determinar una causa posible del error la cual sirve para tomar una adecuada decisin. Es til para resolver problemas en el trabajo, pero tambin puede ser aplicable a problemas que surgen en el hogar.

3. GENERALIDADES.

MPCK (Matriz del Perfil Competitivo de Kepner), es una innovadora herramienta que se utiliza en la toma de decisiones. Se pueden tomar decisiones ya sea rpidamente, con una consideracin mnima del asunto, o despacio despus de una larga deliberacin.

Aunque la toma de decisiones es una funcin cotidiana, conviene examinar ms a fondo la naturaleza de una decisin e identificar los elementos del proceso de la toma de decisin; esto se puede lograr, a travs de una matriz comparativa de
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Estas definiciones se pueden encontrar en el sitio Web: Gestiopolis.com (documentos/fulldocs/ger/dinmestrategia.htm). 56

situaciones que debemos considerar; lo cual nos permite visualizar el panorama, para poder optar a tomar una decisin que nos dirija por un buen camino, hacia una mejor administracin en la empresa, organizacin, negocio, etc.

Se debe valorar tambin el perfil competitivo ya que se vive en una poca

de

grandes transformaciones caracterizadas por crisis globales y por vertiginosos cambios tecnolgicos y sociales. La empresa, al igual que cualquier otro organismo o entidad social, pasa por una profunda transformacin al intentar afrontar los complejos retos que supone operar dentro de un mercado global en una poca de creciente incertidumbre, complejidad y competitividad integral.

En este sentido, se puede observar un mercado Internacional en el cual no slo compiten empresas, sino tambin sistemas productivos, esquemas institucionales y organizaciones sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante pero integrado a una red de vinculaciones con el sistema educativo, la infraestructura tecnolgica, las relaciones gerencial laborales, el aparato institucional pblico y privado, el sistema financiero, entre otros.

A partir de la dcada de 1970 se visualizo un cambio radical que impacta a la industria y a los servicios, a partir de ste ya no era posible mantener un sistema productivo que lanzara al mercado contingentes masivos de productos homogneos y estandarizados ante una demanda que se diversifica, se hace ms exigente y requiere de un aparato productivo gil y flexible que responda con una oferta diferenciad para cada segmento o nicho de mercado, manteniendo bajo el nivel de costos. Es entonces cuando se redefinen las condiciones de competitividad y los medios para lograrla.

En

este sentido, las

organizaciones deben reducir sus

niveles

jerrquicos

funcionales e integrar una comunidad autnoma de trabajadores polivalentes que se relacione, en trminos de competencia y colaboracin con las otras unidades de la organizacin para dar una pronta respuesta a la demanda. Con la estructura plana
57

y flexible se avanza hacia la instauracin de una comunidad de productores en la que se rompen las barreras entre el trabajo manual y el intelectual; se eliminan las jerarquas y se apoyan las remuneraciones con base en resultados y no en

categoras estratgicas.

Bajo estas condiciones, es necesario propiciar aquel trabajo que integre valor y un conocimiento, pero sobretodo que favorezcan el despliegue de la creatividad y la innovacin. Es as como el conocimiento se convierte en el elemento decisivo para la generacin de un nuevo valor.

Ante el cambio de paradigma, la industria, como agente de cambio productivo, productor y reproductor de realidades socioeconmicas, se integra en un

sistema complejo de realidades y subsistemas interdependientes.

Desde los inicios de la presente dcada, la rapidez del cambio econmico y los efectos de la apertura comercial, la poca elasticidad del cambio empresarial, los costos macroeconmicos del proceso, la dispersin institucional respecto a los nuevos instrumentos de cambio econmico y la heterogeneidad de respuesta a la modernizacin de la planta productiva, dieron como resultado un patrn dual de crecimiento industrial caracterizado por la concentracin econmica de la

produccin, el rezago competitivo de la industria y la polarizacin intrasectorial del crecimiento en casi todas las ramas productivas.

Este patrn dual de crecimiento industrial es un fenmeno de carcter estructural que est determinado por la heterogeneidad intrasectorial de la industria, en la que predomina una estructura de mercado oligoplica dominada por grandes y industrias micro y

medianas empresas, en la cual la inmensa mayora de las

pequeas giran alrededor de ellas mismas con una participacin marginal en el mercado internacional.

58

Por otra parte, el

patrn

dual de crecimiento industrial donde un grupo

se caracteriza por un de ramas industriales

crecimiento diferenciado

del sector, en

presenta signos positivos de crecimiento, productividad y exportaciones, as como otro grupo de ramas industriales se encuentran en contraccin.

As, el patrn dual de crecimiento industrial se presenta en lnea horizontal en el sector, a travs del crecimiento diferenciado de las ramas industriales que lo integran y, en lnea vertical, por el crecimiento diferenciado de las empresas que conforman cada rama debido a la concentracin oligoplica de sus mercados.

En el mundo actual los productos no slo compiten, sino que en ellos se manifiesta la competencia de los sistemas productivos, tecnolgicos y educacionales. La competitividad aparece como una mezcla de una visin del mundo

contemporneo, inmerso en valores sociales, que acepta diversas combinaciones de organizacin y mercado; conceptos de distintas fuentes tericas que, al reunirse sobrepasan el alcance de otros conceptos utilizados en teoras como la del comercio internacional; se lucha ferozmente por mercados y no hay regulaciones internacionales tan civilizadas que permitan a los agentes experimentar los valores sociales propuestos por algn modelo.

Es por eso que la nueva cultura productiva incorpora la competitividad en la industria, incluyendo nuevas variables tales como: Calidad total, diferenciacin de producto, derivada de un proceso de innovacin tecnolgica constante; incorporacin de los consumidores y sus necesidades en la toma de decisiones estratgicas; informacin especializada; cuidado ambiental; capacidad de respuesta a situaciones de mercado cambiantes; produccin flexible; inteligencia financiera y vinculacin con mercados externos.

En este sentido, la organizacin en la nueva cultura productiva asume novedosas formas de liderazgo al desarrollar sistemas de informacin y vinculacin con el entorno; en donde, la identidad organizacional de la empresa reclama la promocin
59

de valores y especial cuidado

en los recursos humanos. La formacin y especial a la

especializacin de stos reorganiza y les otorga una dimensin

organizacin en torno al talento, la creatividad y el conocimiento como base de la competitividad.

La nueva cultura productiva asume el lado humano de la tecnologa, es decir; a travs del hombre la tecnologa encuentra un sustento al nivel productivo.

Gradualmente comienza a desaparecer el carcter endo dirigido

del modelo

productivo y tecnolgico, as como tambin su marcada dependencia de lo pblico; aparecen nuevos estilos de relaciones con agentes productivos y tecnolgicos del exterior; nuevas formas de alianza estratgica, entre nuevos grupos domsticos y firmas transnacionales en torno al manejo de las telecomunicaciones, la energa y los transportes, todo esto gracias a la incorporacin de la competitividad.26

3.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE INCORPORAR LA COMPETITIVIDAD.

a) Ventajas de incorporar la Competitividad. Se concreta el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos competitivos. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menos de materia prima o sea los productos son de mejor calidad. Incrementa la productividad y dirige a la Organizacin hacia la

competitividad lo cual es de vital importancia, para actuales Organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los proceso a los avances tecnolgicos.

26

Torres, Eduardo; Revista Estratgica Empresarial; Mxico, 1999. Pg. 12. 60

b) Desventajas de incorporar la competitividad. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de las organizaciones se pierde la perspectiva interdependiente que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la Organizacin para el xito es necesario la participacin de todos los integrantes. 4. PROCESO RACIONAL BASICO EN EL ANALISIS DE LA ORGANIZACION.27 Se distinguen cuatro procesos separados, que constituyen los elementos en el anlisis de la organizacin, los cuales se desarrollan a continuacin: 4.1. Anlisis de situacin.28

Tambin llamado anlisis de preocupaciones; se presenta como preliminar tendiente a inventariar los problemas existentes, para decidir cules abordar en qu orden y de qu manera. Se ubica este proceso como una variante dentro del diagnstico de la situacin, que se incluye dentro de la primera etapa de examen de la problemtica.

El anlisis de la situacin contempla las etapas siguientes: Reconocer situaciones: ya sean actuales o futuras, lo cual contempla las desviaciones, amenazas y oportunidades. Separar: consiste en romper situaciones amplias en situaciones ms pequeas definidas con mayor claridad; adems enumerar situaciones adicionales que deban ser resueltas.

27 28

El Nuevo Directivo Racional. C.H. kepner. Ao 2001 El Nuevo Directivo Racional. C.H.Kepner. Cp.7, Pg. 170. 61

 Fijar prioridades: decir en que orden se va a trabajar con las situaciones ya desglosadas. Plan de resolucin: se debe seleccionar el proceso apropiado, para resolver cada situacin y planear el quien, que, donde y cuando de la resolucin. 4.2. El anlisis de problemas.29

Es el segundo proceso racional y se basa en el patrn de pensamiento causa-efecto, es decir un problema es el efecto visible de una causa que reside en algn momento del pasado, se debe relacionar el efecto que se observa con su causa exacta, solo as podremos estar seguros de tomar la accin correctiva apropiada, esa que pueda corregir el problema y evitar que vuelva a presentarse.

Todo esto nos permite identificar, describir, analizar y resolver con precisin una situacin en la que algo ha salido mal inexplicablemente, sin tener responsable directo de la mala situacin presente.

Se refiere a lo que nosotros llamamos problema negativo, cuyo anlisis ubicamos como otra variante dentro del diagnstico de la situacin. 4.3. El anlisis de decisiones.30

Concuerda en lneas generales con la etapa de desarrollo de cursos de accin de nuestra metodologa. Dentro de este anlisis, Kepner pone nfasis en que deben identificarse los criterios para la evaluacin antes de concebir y evaluar cursos de accin.

29 30

El Nuevo Directivo Racional. C.H.Kepner. Cp. 2, Pg. 23 El Nuevo Directivo Racional. C.H.Kepner. Cp. 4, Pg. 79. 62

El anlisis de decisiones es un proceso sistemtico basado en el patrn de razonamiento que todos usamos para hacer elecciones. Sus tcnicas representan ampliaciones y refinamientos de los elementos de este patrn de razonamiento como los siguientes: Apreciamos el hecho de que debe hacerse una eleccin. Consideramos los factores especficos que deben ser satisfechos si la

eleccin a de tener xito. Decidimos que tipo de accin satisfar mejor dichos factores. Consideramos que riesgos podran vincularse a nuestra eleccin final de

acciones que podran poner en peligro su seguridad y xito.

Podemos

ampliar

este

patrn

de

razonamiento

muy

rpidamente,

casi

inconscientemente, aun que podemos omitir uno o ms de sus elementos en un anlisis superficial, cada uno de ellos desempeara cierto papel en la determinacin de cada eleccin que hacemos.

Cuando enfrentamos elecciones sencillas y repetitivas, la memoria y la experiencia nos permiten considerar en una fraccin de segundos los factores especficos que deben cumplirse. Como ejemplo tpico es en las elecciones que hacemos al conducir un automvil, seriamos incapaces de conducir sin esa capacidad para usar automticamente todos los elementos del patrn de razonamiento de eleccin de opciones. 4.4. Anlisis de problemas potenciales.31 Kepner plantean este anlisis como un proceso separado. Nosotros lo vemos como algo que puede ser no slo un proceso separado, sino tambin un

complemento del anlisis de problemas negativos o de una parte de la evaluacin de cursos de accin .

31

El Nuevo Directivo Racional. C.H.Kepner, Cp. 6, Pg. 141 63

Los cuatro procesos, segn Kepner pueden relacionarse as: El punto de partida es el anlisis de situacin. ste puede llevar a cualquiera de los otros tres procesos. Si se trata de un problema negativo, hay que pasar forzosamente por su anlisis, antes de encarar la solucin, o sea: antes del

anlisis de decisiones.

Pero si no se trata de un problema negativo, cabe abordar directamente el anlisis de decisiones; esto en general correspondera al caso de problemas de implementacin o al de aprovechamiento de oportunidades, segn nuestra

terminologa. El anlisis de problemas potenciales, conforme dijimos ms arriba, se plantea como un proceso separado.

5. CLASIFICACIONES DE PROBLEMAS. 5.1 PROBLEMAS REPENTINOS CON MAQUINARIA Y EQUIPO.

Imaginmonos que todo

marcha

la

perfeccin, pero

que

de repente

se

presenta un problema en algn equipo o con alguna mquina o herramienta.

Denominamos

problema

a toda desviacin

no deseada del funcionamiento

estndar. Lo que normalmente notamos es algn efecto, algo que pasa y que puede ser observado. Este efecto tiene un porqu, que generalmente es invisible, este porqu es el que hizo que se produjera un cambio en algn momento del tiempo, y por ende es el que caus el efecto, caus la desviacin del funcionamiento estndar que nos preocupa.

Para corregir el funcionamiento debemos encontrar la causa ms probable del mismo. Primero debemos estndar definir lo y cul es mejor posible en qu consiste el Kepner

funcionamiento

el funcionamiento

actual.

recomiendan en su libro Problem Solving and Decisin Analysis que se llene una matriz de clculos como la siguiente. (Ver matriz No. 1)

64

MATRIZ N 1 Matriz de Clculos de Kepner.

Definicin del problema.

Datos Del Objeto Problema

Datos para verificar una causa posible Error en la Forma(columna 1) En la que el Objeto se Presenta, suena, Se siente, huele Sin error
(columna 2)

Datos para estimularnos a pensar en una posible causa Peculiaridades

(columna 3)

Cambios
(columna 4)

Objeto que Causa problema.

Cul es el objeto, la persona, el proceso donde se observa el defecto o problema.

Esta vez, an si est relacionado, o estuvo mal en otro momento

Y diferencias entre las columnas error y sin error

Cules son y en qu momento se produjeron relacionados con la columna error.

Dnde estn defectos en objeto Dnde observan objetos defectuosos Cundo Aparecen objetos o objetos o defectos de mismos primera Hora, circunstancia?

los el se los

los los los los por vez

Cuntos o qu porcentaje de objetos defectuosos, o defectos por objeto, se observan Aumentan? Tamao?
65

En la primera columna colocamos, con pocas palabras, qu es lo que podemos observar exactamente. Una para resolverlo. La segunda columna es de suma importancia. Aqu buscamos una comparacin. Si hay varias mquinas y una presenta el problema, es en esta columna donde colocamos qu es lo que no est mal en las otras mquinas, an ante la posibilidad de que pudieran tener el mismo problema. buena definicin del problema es de gran ayuda

En el caso de que sea una sola mquina, tratamos de comparar el problema que presenta con su funcionamiento anterior: qu es lo que observamos ahora y que no pudimos observar antes. O podemos preguntarnos qu es lo que estaba mal en algn momento del pasado y ahora ya no lo es. O qu error es el que

probablemente pueda presentarse, sin ser se el caso del momento. Tambin establecemos lmites. El problema puede ser mayor o menor. Definimos lo que podramos haber observado, pero que por alguna razn no lo hicimos. La

informacin en esta columna nos permite buscar todo tipo de diferencias.

En la tercera columna colocamos las peculiaridades y diferencias que observamos al estudiar las primeras dos columnas. Anotamos aqu cul es la diferencia entre lo que escribimos en la primera columna y lo que pusimos en la segunda columna (sin mencionar causas o efectos). En la cuarta columna anotamos cul es el cambio. Cundo fue que cambi cada uno de los tems que anotamos en la primera columna, relacionado con la peculiaridad definida en la tercera columna. Bajo qu circunstancias se produjo el cambio.

Una vez completada la matriz, se definen todos los cambios posibles basados con los datos de la misma. Estos cambios debern estar de acuerdo con la columna error, con la columna sin error, con la columna de las peculiaridades y la de cambios. Si a estos tems no les corresponde ningn cambio, entonces no es una de las posibles causas.

66

Una vez realizada esta parte del trabajo, debera ser posible definir la causa ms probable del problema. O la causa est en el cambio mismo o est en el cambio que permiti que la causa acte.

El prximo paso consiste en que nos preguntemos: Definida la causa ms probable, no deberamos encontrar otros cambios que se produjeron por la misma causa? Buscaremos estos posibles cambios. Si los observamos, sabemos que nuestra

causa ms probable es la correcta. Ahora nosotros debemos verificar la causa, tenemos que observarla, para luego tomar la decisin y se corrige el problema existente.

5.2 PROBLEMAS REPENTINOS CON PERSONAS. Un problema con personas consiste en un cambio, una desviacin en el actuar, en la forma de una persona o de un grupo de personas, apartndose de las normas previstas y nos gustara saber el porqu. Aplicamos el mismo mtodo descrito en Problemas repentinos con maquinaria y equipo, pero es ms difcil trabajar con personas que con objetos inanimados.

Los

comentarios que siguen ayudarn a analizar los problemas con personas.

Muchas veces los problemas con personas no son un problema aislado sino todo un conjunto de problemas. Se debe analiza primero el problema mayor.

Es casi imposible cambiar sbitamente el carcter de una persona, por lo tanto el trabajo consistir en cambiar el entorno.

A continuacin enumeramos algunas dificultades tpicas que surgen al trabajar con personas y lo cual deberamos evitar: Generalizamos, Saltamos a conclusiones, En realidad, no queremos ver el problema,
67

 Somos altamente emocionales, Presentamos nuestras creencias como hechos, Escuchamos opiniones, no hechos, Creemos saber todo lo que la otra persona piensa, Usamos informacin no del todo correcta, Muchas veces el problema es ambiguo, no preciso hechos genera emociones. y el encontrar los

Cuando definimos el problema, existe la tendencia de presentar conclusiones u opiniones y no los hechos que han sido observados. Por ejemplo: Juan ha perdido inters en su trabajo (en vez de esto, deberamos enumerar especficamente y con lujo de detalles, qu es lo que observamos que Juan est haciendo mal).

La forma

incorrecta de presentar el problema o una entrada incorrecta

en la

columna de los errores nos dificultar mucho el poder encontrar el cambio y luego la causa.

En la columna

de peculiaridades

deberamos

referirnos nicamente a las

diferencias que se presentan relacionadas con el entorno, no a los cambios en la persona cuya actividad estamos analizando. Podra haber otras personas formando parte del entorno de la primera persona. Si aqullas han actuado en forma diferente, esto s sera una peculiaridad correcta.

Muchas veces las personas no reaccionan inmediatamente ante los cambios, sino que los evalan primero y reaccionan despus; otras veces, solamente una

acumulacin de cambios hace que acten en forma diferente. Cuando se trata de personas, buscaremos los cambios producidos, no ac y ahora, sino en un

tiempo anterior, antes de que los efectos (el actuar) se hayan hecho notar.

Las personas no son cosas. Por ende, debemos ser cuidadosos antes de aplicar correcciones. Debemos estar razonablemente seguros de haber encontrado la
68

causa verdadera y de tener una buena solucin para su correccin (sin crear con ello nuevos problemas).

No es fcil resolver problemas con personas, pero si no nos involucramos emocionalmente y nos basamos en hechos que se pueden observar, podemos tener xito.

Todo

esto es un sumario muy breve. Esta tcnica

se aplica bien, cuando

se

absuelve un curso de entrenamiento.32

6. IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS. Identificar un problema no es tan sencillo como parece, ya que, si es

incorrectamente identificado o definido, cualquier decisin que se tome se dirigir a resolver el problema equivocado. Antes, es importante considerar que a las personas que pertenecen a un equipo de trabajo les gusta resolver problemas, siempre y cuando surja lo siguiente: a) posean las habilidades necesarias. b) experimenten el xito al usar esas habilidades c) Sean recompensados si resuelven con xitos sus problemas. d) no teman al fracaso.

Para identificar problemas, los gerentes dependen de diversos indicadores tale como: Desviacin del desempeo anterior. Un cambio repentino en alguno de los patrones de desempeo establecidos casi siempre indica que ha surgido un problema. Cuando aumenta la desercin de empleados, bajan las ventas o los niveles de inscripcin de los alumnos, aumentan los gastos de representacin o se producen unidades defectuosas, es porque existe, por lo general algn

32

Ver cursos de entrenamiento en el sitio KEPNERTREGOE WORLDWIDE. 69

problema.

Si, por ejemplo,

el

margen

de error de los cajeros

ha estado

siempre por debajo de los patrones hasta este ao, el cambio repentino de los patrones anteriores puede ser seal de algn problema. Desviacin del plan. Cuando los resultados no van de acuerdo con los objetivos planificados, es probable que se deba a algn problema. Por ejemplo si un producto nuevo no cumple con sus objetivos de participacin en el mercado, sus niveles de beneficio son ms bajos de lo proyectado, el

departamento de produccin

se est excediendo en su presupuesto o el

margen de error de los cajeros excede el objetivo de desempeo, son seales inequvocas de que algn plan se ha salido de su curso. Crtica externa. Algunas actividades de personas ajenas a la empresa pueden indicar problemas. Los clientes pueden estar insatisfechos con un producto nuevo o con la programacin de entregas, el sindicato puede presentar algunas

quejas, algunos inversionistas no recomiendan a la organizacin como una buena oportunidad para invertir; los antiguos alumnos pueden retirar su apoyo a un programa de atletismo.

7. TIPOS DE PROBLEMAS. Los problemas suelen ser de tres tipos: de crisis, de rutina y de oportunidades. Describindolos de la siguiente manera:

Los problemas de crisis: se presentan solos y deben ser atendidos por los gerentes,

Los problemas de rutina: Tambin se presentan solos y deben ser atendidos por los gerentes,

Los problemas de oportunidades: se deben encontrar, pues esperan ser descubiertas. Suelen pasar inadvertidas y de esta forma, escaparse de las manos del gerente desprevenido.
70

Debido a que, por su naturaleza, la mayora de los problemas de crisis y de rutina exigen atencin inmediata, un gerente puede invertir mucho tiempo resolviendo crisis menores y problemas de rutina sin poder prestar atencin a nuevas

oportunidades verdaderamente importantes. Muchas de las organizaciones mejor dirigidas tratan de alejar su atencin a sus problemas de rutina y de crisis para ponerla en asuntos de largo plazo a travs de actividades de planificacin.

8. CONDICIONES DE SOLUCION A LOS PROBLEMAS.

Una vez que se define el problema, se puede desarrollar alternativas viables (que son, en realidad, posibles soluciones) y las consecuencias potenciales de cada una que deben ser examinadas. En este proceso de bsqueda se investigan los ambientes internos y externos que influyen en la organizacin para proporcionar informacin que pueda desarrollarse en posibles alternativas. Obviamente, la

bsqueda de soluciones se lleva a cabo dentro de ciertas limitaciones de tiempo y costo, debido a que solamente se puede dedicar cierto esfuerzo al desarrollo de alternativas.

Una

vez que se

han

desarrollado

las alternativas, deben ser comparadas y

evaluadas. En toda situacin de decisin, el objetivo consiste en seleccionar una alternativa que produzca los resultados ms favorables y evite los ms

desfavorables. Esto muestra, una vez ms, la importancia de los objetivos y metas, pues al seleccionar entre diferentes alternativas, quien toma las decisiones deber guiarse por las metas y los objetivos previamente establecidos. La relacin entre las alternativas y el resultado se basa en tres condiciones posibles que son: Certidumbre: Quien toma la decisin resultados de cada alternativa. Riesgo: Quien

posee un conocimiento completo de los

toma

la

decisin

posee clculos

probabilsticas de los

resultados de cada alternativa.

71

 Incertidumbre: Quien

toma

la decisin no posee absolutamente

ningn

conocimiento de la probabilidad de los resultados de cada alternativa.

La toma de decisiones en condiciones de riesgo es probablemente la situacin ms comn. Los estadsticos y los investigadores de las operaciones han hecho importantes contribuciones a la toma de decisiones al evaluar las alternativas en este tipo de condiciones y sus mtodos han resultado especialmente tiles en el anlisis y clasificacin de las alternativas. Las condiciones se describen a

continuacin.

a) Condiciones de certidumbre. Las decisiones de algunas empresas ocurren en condiciones de certidumbre; por ejemplo, todos sabemos con seguridad que debemos pagar nuestros impuestos antes de una fecha determinada.

El conocimiento perfecto de la demanda casi nunca es el caso particular de una editorial de libros conmemorativos, ya que stos generalmente se dedican a temas especiales como el centenario de una nacin y, puesto que el libro es nico, el editor puede tener solamente informacin rudimentaria sobre sus ventas potenciales. Cuando el editor posee un conocimiento incompleto, prevalecen las condiciones de riesgo.

b) Condiciones de riesgo. Las condiciones de riesgo ocurren cuando la persona que planifica o toma las decisiones posee la informacin suficiente para usar la probabilidad al evaluar las alternativas. Todos sabemos que la probabilidad se utiliza como base para la toma de decisiones: cada vez que jugamos a las cartas o al ajedrez tomamos decisiones en condiciones de riesgo, lo que significa que podemos conocer la probabilidad asociada a la decisin que tomamos.

72

Podemos estimar la probabilidad de dos formas: la probabilidad objetiva, que refleja la evidencia histrica; En muchos casos quienes planifican no poseen evidencia histrica, pero si la suficiente subjetiva. Algunos gerentes informacin para poder llegar a una probabilidad parecen ser mejores que otros al estimar las

probabilidades, tal vez debido a la experiencia, la inteligencia o la intuicin; cuando el planificador tiene acceso a informacin de probabilidad, el criterio de la toma de decisiones consiste en elevar al mximo el valor esperado de la decisin. Qu ocurre si quien debe tomar las decisiones carece absolutamente de informacin para hacer una estimacin de probabilidad? Cuando esto sucede, se trata de una decisin no programada en su sentido ms puro.

c) Condiciones de incertidumbre. Cuando no existe informacin sobre los resultados de las posibles

alternativas, las caractersticas de la personalidad de quien toma la decisin se convierten en los factores ms importantes para determinar qu decisin se toma. A pesar de que es posible enumerar incontables caractersticas que pueden influir en la decisin, las dos siguientes bastan para describir lo que la mayora de nosotros hara: El optimista; Algunas personas que toman decisiones piensan

de manera

optimista acerca de los sucesos que tienen influencia sobre ellas y siempre escogen la alternativa por la que se obtienen los mximos resultados. Es decir, siempre actan como s, independientemente de lo que hicieran, los resultados fueran a ser beneficiosos; en consecuencia, Por qu no arriesgarlo todo si estn seguros de que no van a perder? El pesimista: Otras personas que toman decisiones piensan que los peores resultados van a ocurrir sin importar lo que ellos hagan. En estas circunstancias, calculan los peores resultados asociados a cada alternativa y seleccionan el que les parece menos malo.

73

8.1 SELECCION DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION A LOS PROBLEMAS.

El propsito de seleccionar una alternativa es lograr un objetivo predeterminado mediante la solucin de un problema. ste es un punto importante porque significa que cada decisin no es un fin en s misma, sino los medios para llegar a una.

Mientras la persona que decide escoger una alternativa que se espera d como resultado el logro del objetivo, la seleccin de dicha alternativa no debe ser una accin aislada, pues si as se hace, los factores que condujeron hacia la decisin y surgieron de la misma podran quedar excluidos.

Especficamente, los pasos que siguen a una decisin deben incluir la aplicacin, el control y la evaluacin. El punto crtico es que la toma de decisiones va ms all del mero acto de escoger; es ms bien un proceso dinmico.

Desafortunadamente para la mayora

de los gerentes, casi no existe ninguna

situacin en la que una alternativa logre los objetivos deseados sin tener algn impacto positivo o negativo en algn otro objetivo, existen algunas situaciones en las que los objetivos no pueden optimizarse de manera simultnea, pues al optimizar uno, el otro pierde relieve.

Por lo tanto, en la toma de decisiones de la gerencia las soluciones ptimas son casi siempre imposibles, debido a que quien decide no puede conocer todas las alternativas disponibles, o las consecuencias que stas tengan, ni la probabilidad de que las consecuencias ocurran.

Por lo tanto ms que optimizar, quien toma las decisiones es alguien que llena un hueco, mediante la seleccin de alternativas que se ajustan a patrones aceptables (satisfactorios).

74

D. TOMA DE DECISIONES.
1. GENERALIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES.

La toma

de decisiones se describe

tradicionalmente

como

elegir entre Porque

alternativas. Esta perspectiva resulta demasiado simplista. Por qu? la toma de decisiones es un proceso, ms entre alternativas.

que el simple hecho de elegir

En una organizacin, los gerentes de todos los niveles toman decisiones, cuya influencia puede determinar desde la supervivencia de la empresa hasta

solamente el sueldo inicial de un gerente recin reclutado. De cualquier modo, todas las decisiones tienen influencia, amplia o reducida en el desempeo, por lo que los gerentes deben desarrollar habilidades para tomarlas.

La calidad de las decisiones de los gerentes es la medida de su eficacia y su valor para la organizacin. As es que, nos guste o no, los gerentes son evaluados y recompensados con base en la importancia, nmero y resultados de decisiones.

2. DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES. Entre algunos conceptos de Toma de decisiones, podemos mencionar: La toma de decisiones, Es el proceso de pensamiento y deliberacin del que resulta una decisin; el proceso influye sobre la calidad de la decisin. La toma de decisiones no es un procedimiento fijo, sino ms bien un proceso de secuencias 33.

33

La Toma de Decisiones en la Gerencia, George P. Huber, edit. Mc Graw Hill 1. Ed. Mxico 2002 Pg. 113. 75

 La toma de decisiones, Es la eleccin de una accin, realizada por un directivo. La decisin se convierte en poltica de direccin34. La toma de decisiones; Es la eleccin o disposicin de una alternativa a otra, y en la cual problema35. 3. TIPOS DE DECISIONES36 Existen diferentes tipos de decisiones las cuales se mencionan a continuacin: se elegir una decisin orientada a resolver una situacin o

Individuales: se dan cuando el problema es fcil de resolver y se realiza con

el esfuerzo de una sola persona.

Aunque la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequea en comparacin con la magnitud de los problemas, cuya solucin es requerida por el comportamiento racional objetivo en el mundo real; por lo que las personas que toman decisiones solo pueden ponderar y considerar mentalmente una cantidad limitada de informacin y solo pueden dedicar una cantidad limitada de tiempo a tomarlas.

Gerenciales: Son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se

buscar orientacin, asesoramiento y evaluacin en cada paso del proceso.

En este caso es muy til comentar la cuestin del liderazgo pues esta muy relacionado, ya que el gerente puede crear un grupo para ayudar a tomar decisiones y tiene la responsabilidad final de realizar las funciones gerenciales para el grupo. El gerente debe hacer la planificacin inicial as como la organizacin, la dotacin de personal, la direccin y el control. Aunque las funciones de planificacin,
34 35

Diccionario de Administracin y Finanzas (Editorial Ocano); Pg. 511. Enciclopedia Barsa (Enciclopedia Britnica), Tomo 14, Ao 2001. 36 www.unamosapuntes.com/code3/admoni.html 76

organizacin y dotar personal raras veces se delegan, las de dirigir y controlar, con frecuencia se encomiendan. La persona que realiza estas dos ltimas funciones es el lder del grupo. Casi siempre el lder del grupo es el gerente, otras veces es la persona que designe el gerente y en ocasiones el liderazgo se comparte.

Programables: Son tomadas como un hbito, regla o procedimiento; se aplica

a problemas estructurados o rutinarios y son repetitivos.

En la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo es la manera en que se ha desarrollado un mtodo definido para poder manejarlas, al estar el problemas bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar con unas guas o procedimientos (pasos secunciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencia en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.

No programables: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal

definidas de una naturaleza no recurrente.

En las decisiones no programables podemos tomar como ejemplo la reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, tambin la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto. Las cuales necesitan mucha delicadeza y tiempo.

En condiciones de certidumbre: Son aquellas que se toman con certeza

acerca de lo que suceder ya que se cuenta con informacin confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa-efecto. Es decir donde las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin.

77

En condiciones de incertidumbre: Cuando existe falta de informacin,

escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.

En estos casos las personas solo tienen una base de datos muy deficiente, no saben si estos son o no confiables y tiene mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Mas aun no pueden evaluar las interacciones de las deferentes variables, por ejemplo si un a empresa decide ampliar sus operaciones a otro pas, quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

En condiciones de riesgo: Cuando existe de antemano conocimiento del

nivel de riesgo a correr, al momento de tomar la decisin.

Quizs se cuente con informacin basada en hechos, pera la misma puede resultar incompleta, para mejorar la toma de decisiones que puede estimar la probabilidad objetiva de un resultado.

Rutinarias: Son aquellas decisiones que se toman todos los das o cada

cierto tiempo.

Estas decisiones por ser rutinarias pueden ser tomadas de forma individual y sin necesidad de recurrir a un proceso para llegar a tomar dicha decisin.

Operativas: Son aquellas que se toman para el buen funcionamiento normal

de la produccin o desarrollo de una actividad determinada.

Estas decisiones se dan cuando se encuentran en un proceso de produccin, para cubrir ciertas debilidades que no se previeron en la planeacin de dicho proceso. Estas decisiones pueden ser fciles de resolver o llevarse un determinado tiempo
78

para tomarlas. Todo depender en que momento del proceso se de el problema o si existen resoluciones inmediatas.

4. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES. La gerencia efectiva incluye mediciones peridicas de los resultados. Cuando se comparan los resultados reales con los planificados (el objetivo), si existen vemos la importancia de

desviaciones, se deben hacer cambios. Con esto,

establecer objetivos medibles, pues si estos no existen, no hay manera de evaluar el desempeo.

Si los resultados reales no concuerdan con los planificados, se debe hacer cambios en la solucin seleccionada, en su aplicacin o en el objetivo original si se considera inalcanzable. Si el objetivo original debe ser revisado, se reactiva el proceso entero de la toma de decisiones. Solamente porque se aplica una decisin, el gerente no debe asumir que los resultados concordarn con el objetivo original, sino que es necesario contar con un sistema de control y evaluacin para asegurar que los resultados reales correspondan a los planificados una vez que se ha tomado la decisin. Las decisiones37 son medios y no fines, pues son el proceso por el que los gerentes tratan de lograr sus objetivos, son la manera de responder a los problemas de los gerentes y, por ende, de la organizacin, es por ello que cada decisin es resultado de un proceso dinmico que recibe influencias de muchas fuerzas.

En la mayora distintas

de las situaciones de decisin, los gerentes pasan a travs de los ayudan a analizar el problema para desarrollar no

etapas que

estrategias o alternativas, y una adecuada toma de decisiones. Las etapas

37

La Toma de Decisiones en la Gerencia, George P. Huber, edit. Mc Graw Hill 1. Ed. Mxico 2002 Pg. 113. 79

necesitan ser aplicadas con rigidez, pues su valor radica en su capacidad para forzar a quien decide a que estructure el problema de manera que tenga sentido.

Los

problemas

que

ocurren con poca frecuencia y cuyos

resultados estn

rodeados de gran incertidumbre, necesitan que el gerente utilice el proceso entero de un adecuado mtodo en la toma de decisiones.

En cambio los problemas que ocurren con frecuencia se manejan con las polticas o reglamentos, de modo que no sea necesario desarrollar y evaluar alternativas cada vez que estas surgen. 5. PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES 38

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de toma de decisin.

En la ilustracin (Ver diagrama No 1) , se observa el proceso de la toma de decisiones como un conjunto de ocho pasos que comienza por identificar una alternativa que puede resolver el problema y termina por evaluar la eficacia de la decisin.

Este proceso resulta tan apropiado con el lugar en el que pasar

para su decisin

personal en relacin a una

las vacaciones de verano como

compaa la decisin de introducir nuevos productos en el mercado. El proceso tambin puede ser usado para describir las decisiones individuales y grupales.

38

www. unamosapuntes.com/code3/admoni3html 80

DAGRAMA N 1

Proceso de toma de decisiones.

Identificacin de un problema.

Identificacin de un criterio de decisin

Asignacin de valores al criterio

Desarrollo de alternativas.

Asignacin de valores al criterio

Seleccin de una alternativa

Asignacin de valores al criterio

Evaluacin de la eficacia de la decisin.

Fuente: Fundamentos de la toma de decisiones (Robbins/Cenzo); Pg. 111

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema, o ms especficamente, una discrepancia entre una situacin existente y otra

deseada; La identificacin del problema es subjetiva. Adems, el administrador que resuelve en forma equivocada un problema no es una parte simple e

insignificante en el proceso de toma de decisiones.

Cmo sabe un administrador que hay una discrepancia? Los administradores tienen que hacer una comparacin entre la situacin actual y un estndar. Qu es un estndar? previamente Puede o el ser un desempeo de otra en el pasado, dentro metas de la

impuestas

desempeo

unidad

organizacin o en otras organizaciones.

A continuacin se presenta un proceso de toma de decisiones, el cual se aplica ms a decisiones no programadas que a decisiones programas. (Diagrama No 2)

81

DIAGRAMA N 2 Proceso en la toma de decisiones. 39

Identificar y definir el problema

Desarrollar Soluciones alternativas.

Evaluar las soluciones alternativas.

Condiciones de Certeza.

Condiciones de Riesgo.

Condiciones de incertidumbre

Seleccin de alternativas

Aplicar la Decisin

Evaluacin Y Control.

El proceso que se presenta en el Diagrama N 2 se aplica ms a decisiones no programadas que a decisiones programadas.

39

La toma de decisiones en la gerencia, George P. Huber, 1. Ed. Mxico 2002 Pg. 114.

82

6. ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES. Los elementos en el proceso de toma de decisiones dentro de la organizacin son los siguientes:

a) Reconocimiento de Problemas. Las decisiones slo se toman despus de que se han reconocido los problemas. Pero, muchas veces los problemas no son evidentes por s mismos o no se plantean precisamente como tales, sino que es

necesario aplicar algn mecanismo de control para descubrirlo.

b) Establecimiento de cursos de accin alternativos. Una vez reconocido un problema, la administracin, a travs de su

experiencia y sus ideas, contempla y examina las diferentes maneras de resolverlo. Muchas de las posibles soluciones sern tomadas de alguna experiencia anterior de naturaleza similar, o soluciones novedosas.

c) Obtencin de datos. Una vez que se ha reconocido un problema fundamental y se han

planteado diversas soluciones alternativas, se puede comenzar a obtener datos que ayuden a elegir una de ellas. Para lo cual, se requiere un

acervo de conocimientos sobre las fuentes de datos y saber cules son las diferentes maneras de analizar esos datos.

d) Evaluacin de los cursos de accin alternativos. Obtenidos los datos necesarios para evaluar esas alternativas, ahora se tiene que elegir entre ellas y, al hacerlo, tomar una decisin.

7. CLASIFICACIONES DE DECISIONES. A pesar de que los gerentes en las organizaciones empresariales, oficinas

gubernamentales, hospitales y escuelas pueden diferenciarse por sus antecedentes,

83

su estilo de vida y la distancia, todos deben tomar decisiones que incluyen numerosas alternativas y resultados, por lo que las decisiones se clasifican en:

a) Decisiones programadas. Cuando un problema concreto ocurre con frecuencia, los gerentes adoptan un procedimiento de rutina para resolverlo; por lo tanto, las decisiones programadas presentan soluciones repetitivas y de rutina. Los gerentes de la mayora de las organizaciones enfrentan un gran nmero de decisiones programadas en sus operaciones diarias que deben tomarse sin hacer demasiado esfuerzo ni perder mucho tiempo en ellas.

b) Decisiones no programadas Cuando un problema presenta elementos que la gerencia no ha enfrentado con anterioridad o si son muy complejos o extremadamente importantes, necesita entonces una solucin diferente y quizs nica, estas son las decisiones no programadas. Son soluciones para problemas nuevos o que carecen de estructura.

Las dos clasificaciones son muy amplias, pero la distincin es importante. Lo importante, sin embargo, es que la necesidad de las decisiones no programadas se identifique adecuadamente, pues con base en ellas, se asignan miles de millones de dlares en recursos cada ao. Las organizaciones gubernamentales toman decisiones que afectan la vida de todos los ciudadanos; las organizaciones empresariales toman decisiones para la manufactura de nuevos productos; los hospitales y las escuelas toman decisiones que afectan a pacientes y estudiantes aos despus.

Desafortunadamente, se sabe muy poco sobre la toma de decisiones humanas no programadas, adems de que; de manera tradicional se han tratado mediante procesos de solucin de problemas, juicios, intuicin y creatividad. Aunque

algunos gerentes se sentiran incmodos al basar sus decisiones en la intuicin, las tcnicas de la gerencia modernas no han tenido los mismos avances para
84

mejorar el desempeo de la gerencia en la toma de decisiones no programadas, como s ha sucedido en el rea de las decisiones programadas.

Adaptarse a las decisiones no programadas es siempre una tarea formidable, particularmente cuando se trata de una pequea empresa, pues es posible que en ellas el gerente carezca de los recursos financieros y administrativos para manejar las situaciones difciles en el momento en que surgen. Esta clase de gerentes debe considerar la posibilidad de contratar a alguna otra persona para que se tome la decisin; en lugar de contratar a un gerente de alto nivel permanente para manejar los problemas difciles, las pequeas empresas contratan ejecutivos

temporalmente para que lo hagan. La toma de decisiones en una institucin puede clasificarse tambin de acuerdo con el nivel organizacional; se agrupa en cuatro categoras que son las siguientes:

Toma estratgica de decisiones: Esta determina los objetivos, recursos y poltica de la institucin a largo plazo. El proceso generalmente involucra a un pequeo grupo de directivos quienes tienen que analizar problemas muy complejos no rutinarios.

Toma de decisiones de control administrativo: Se refiere principalmente a determinar qu tan eficaz y eficientemente se emplean los recursos y qu tambin se desempean las unidades operativas.

Toma de decisiones de control operativo: Determina cmo llevar

a cabo

las tareas especficas establecidas por quienes toman las decisiones a niveles de mediana y alta gerencia; la determinacin de las unidades de la empresa que debern llevar a cabo las tareas, estableciendo criterios para su conclusin y la utilizacin de los recursos, as como la evaluacin de los resultados.

85

Toma a de decisiones a nivel de conocimiento: Trata con la evaluacin de nuevas ideas para los productos y servicios, las maneras de comunicar nuevos conocimientos y formas para distribuir informacin a lo largo de la institucin.

8. REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 40 Para tomar decisiones se deben de valorar los siguientes requisitos: Definir restricciones y limitaciones. Relacin costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan. Conocer los factores internos formales de la organizacin (Cultura,

organizaciones, manuales,

polticas, estructura, recursos disponibles) y los

informales, hbitos y experiencias. Conocer los factores externos de la organizacin (Clientes, proveedores, economa, competencia.)

9. EJECUCIN DE LAS DECISIONES. Cualquier decisin no es ms que una mera abstraccin si no se aplica. En otras

palabras, una decisin debe ser eficazmente aplicada para lograr los objetivos para los que fue tomada. Es del todo posible que una buena decisin se vea afectada por una aplicacin deficiente. En este sentido, la aplicacin puede ser ms importante que la misma seleccin de alternativas.

Debido a que aplicar las decisiones implica, las ms de las veces, la participacin de las personas, la prueba del buen sentido de la decisin es el comportamiento de las personas que resienten sus efectos. Mientras que una decisin puede ser tcnicamente adecuada, puede quedar debilitada con facilidad por subordinados

descontentos o por socios con un punto de vista diferente.

40

www.unamosapuntes.com/code3/admoni3.html 86

Las personas no pueden manipularse del mismo modo que otros recursos; por lo tanto, el trabajo de un gerente no consiste nada ms en seleccionar buenas soluciones sino organizacin. tambin en transformarlas en comportamientos dentro de la

Las

probabilidades

a favor de una aplicacin efectiva pueden mejorarse

comunicndose con los individuos y grupos apropiados, pero, como hemos visto no pueden asegurarse.

E. GERENCIA.
1. GENERALIDADES DE LA GERENCIA. Al parecer cada persona tiene sus propias ideas en relacin con el significado del termino gerencia. Algunos utilizan la palabra gerencia, como un sustantivo colectivo, refirindose a la gerencia como un cierto grupo de personas dentro de una organizacin. Otros definen la gerencia como un proceso tendiente a la ejecucin de funciones especificas, y hay quienes ven a la gerencia como una profesin, una ciencia, o un arte. La gerencia es tambin considerada como una disciplina acadmica y un campo de estudio. Cada uno de estos conceptos refleja un aspecto diferente de la naturaleza de la gerencia.

2. DEFINICIONES DE GERENCIA.

a) Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeamiento. Organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.41

b) La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
41

Administracin y gerencia de empresas, Henry L. Sisk y Mario Sverdlik. Ao 2000 87

todos los recursos a travs del proceso de planeacin, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.42 c) Es el arte de hacer que las cosas ocurran.43

3. TIPOS DE GERENCIA. La forma de ejercer la gerencia puede cambiar de acuerdo a la finalidad que se persiga por medio de la gestin, as como tambin esta determinada por el origen de la asignacin del cargo. Es muy probable que muchos gerentes asuman el papel por aspectos irrevocables como por ejemplo la sucesin en el cargo por disposicin testamentaria, por ser empresas de extensas familias donde siempre se han asignado puestos importantes por grados de consanguinidad, estatutos sociales, etc.

Existen otros gerentes que asumen cargos gerenciales por ser profesionales en el rea y que prestan sus servicios por honorarios especficos; en estos casos tiene mucha relacin la influencia de los propietarios, los lineamientos establecidos, la formacin profesional, el temperamento y otros aspectos personales de quienes ostentan el cargo. Algunos tipos de gerencia, se describen a continuacin:

3.1. GERENCIA PARTICIPATIVA. La gerencia participativa es mucho ms que asignar tareas y se sustenta de la oportunidad de compartir responsabilidades dentro de las organizaciones, en la mejor expresin del trmino, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la autonoma y toma de decisiones compartida.

El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho ms amplio por la sinergia del trabajo en conjunto.
42 43

www. monografas.com diccionario uno color, editorial Ocano. 88

El objetivo de la gerencia participativa se orienta hacia el logro de los objetivos de la empresa, en la cual el personal es el motor para dinamizar las acciones que se emprendan.

Este tipo de gerencia se basa en la participacin, la solidaridad y el consenso con los elementos de las distintas reas, que apoyan los requerimientos tcnicos de productividad, administrativos o de cualquier otro tipo.

La participacin es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo mancomunado. Es decir la participacin representa actualmente un principio en la cual se fundamenta la accin gerencial, esto le asigna pertenencia y vigencia a las decisiones administrativas, en un marco de integracin y aprobacin.

El tipo de gerencia participativa requiere estimular la expresin de intereses y necesidades por parte de jefes y subalternos utilizando para ello los canales de comunicacin, ya sean estos oficiales o no, establecidos dentro de la organizacin entre los cuales pueden figurar reuniones del personal, crculos de calidad, trabajo en equipo, memorandums, correos electrnicos y otros similares.

No se debe confundir la gerencia participativa con cualquier otra filosofa de trabajo en grupos. A continuacin se define lo que no es gerencia participativa: No es una simple delegacin de autoridad. No es la delegacin de funcin especfica. No es exigir el cumplimiento de una orden. No es trabajar nicamente bajo la presin de un jefe. No es obtener resultados aislados. No es crear un sistema de anarqua. No es establecer niveles jerrquicos. No es perder el respeto entre el personal. No es nicamente el cumplimiento de objetivos.
89

3.2. LA GERENCIA PATRIMONIAL. Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

3.3. LA GERENCIA POLITICA. La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

3.4. LA GERENCIA POR OBJETIVOS. La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de estos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La gerencia por objetivos implica adems que los objetivos se fijan conjunta o

participativamente por gerentes y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trminos del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

3.5. GERENCIA DEMOCRATICA. Este tipo de gerencia que le da una gran importancia a las opiniones de empleados, su principal caracterstica es un gran paternalismo con los mismos, con lo cual logra una excelente comunicacin que los lleva a una relacin armoniosa y un alto espritu de trabajo.
90

Se ejerce poca o ningn tipo de presin sobre el personal. El gerente da poca direccin y poco apoyo sobre las tareas a ejecutar, la mayor carga de trabajo recae sobre el personal.

3.6. GERENCIA DIRECTIVA. La gerencia directiva es un estilo caracterizado por una muy alta direccin y poco apoyo. Los gerentes se limitan a dar rdenes y son poco accesibles. Los subalternos rinden obediencia a sus indicaciones y no cuentan con apoyo para el desarrollo de las actividades encomendadas.

3.7. GERENCIA AUTOCRATICA. Es un estilo de gerencia que se aplica contrariamente al estilo democrtico. Este tipo de gerencia no admite ningn tipo de consenso ni consulta sobre las decisiones tomadas, no da ninguna explicacin sobre sus posiciones sobre un aspecto determinado pero exige irrefutablemente su cumplimiento y punto.

Es una gerencia totalmente inaccesible y autcrata, lo que el gerente ordena se impone de tal manera que no toma consideraciones si se trata de una buena o mala decisin ni permite la presentacin de alguna otra alternativa. 4. PROCESO GERENCIAL.44 Cuando se estudia la gerencia como una disciplina acadmica, es necesario considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un comportamiento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien

44

Administracin y gerencia de la empresa, Henry L. Sisk y Mario Sverdlik, ao 2000 91

entendido,

deber

ser

subdividido

cada

parte

componente

discutida con

separadamente. En la practica un gerente puede (y de hecho lo hace

frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continua, todas o algunas de las cuatro siguientes funciones: Planeacion, Organizacin, Direccin y Control. Para su estudio se describen las cuatro funciones a continuacin:

PLANEAR: Es el punto de partida de toda actividad administrativa donde se establecen misiones, objetivos y acciones de las actividades a realizar.

ORGANIZAR: Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin.

DIRIGIR: Es el proceso de orientar, guiar y liderar los esfuerzos desarrollados por los miembros de la organizacin, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos de la misma.

CONTROLAR: Es el proceso mediante el cual se mide cualitativa y cuantitativamente la ejecucin de lo planeado, con el fin de determinar si es necesario tomar acciones correctivas o preventivas.

5. NIVELES DE LA ADMINISTRACION GERENCIAL. El gerente es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a la organizacin para alcanzar sus metas; es el que dirige los negocios en una sociedad o empresa mercantil.

Se ha usado el trmino gerencia para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro funciones bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en los diferentes niveles de una organizacin y de

92

diferentes rangos de actividades dentro de ella. A continuacin se analizar el nivel y el alcance de diverso tipos de gerentes:

a) La alta gerencia La alta gerencia esta compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son: Director general ejecutivo, Director, subdirector, presidente y vicepresidente.

b) Gerentes medios. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en practica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Ejemplos: Supervisores de reas administrativas, supervisores de reas tcnicas, encargados de control de calidad.

c) Gerentes de Primera Lnea. Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel mas bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.

Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea serian el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina. Con frecuencia los gerentes de primera lnea reciben el nombre de supervisores. El director de una escuela tambin es un gerente de primera lnea, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
93

6. HABILIDADES DE LOS GERENTES. Para ejercer cargos gerenciales y obtener resultados favorables se requiere contar con ciertas habilidades para poder ejecutar la funcin, entre las cuales se describen algunas a continuacin:

a) Habilidad Tcnica. Implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especificas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obteniendo mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.

b) Habilidad Humana. Es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro el equipo que dirige.

c) Habilidad Conceptual. Consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los miembros, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afecta o pueden afectar a los dems elementos.

En los niveles bajos de gerencia se requiere de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medios y altos, es por ello, que el requerimiento de habilidades

conceptuales variara en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentara a medida que se ascienda en la escala jerrquica.

7. EL LIDERAZGO GERENCIAL. La visin que tiene en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

94

La preocupacin de los directivos y gerentes deberan estar centradas en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador mas, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmita seguridad.

El gerente que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orienta para cumplir con las metas de la organizacin.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad, fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Existen problemas que de alguna forma estn inmersos en el trabajo gerencial y se deben tomar en cuenta y que son los siguientes:

a) Problema Cultural Son los diferentes problemas del lugar y poca en que se encuentra la empresa. Puede solventarse con un entrenamiento adecuado, es de no pensar que con un seminario de 15 20 horas los gerentes se convertirn en lderes, pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios de liderazgo.

El liderazgo gerencial es una accin a travs del cual se hace posible el logro de los objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar los recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de productividad.

En los ltimos aos, la gerencia esta buscando nuevas maneras de dirigir las organizaciones, se estn reestructurando, los trabajos estn cambiando y los lideres
95

estn buscando nuevos enfoques de negociacin, tanto en el sector servicio como de bienes y capital. En procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada empresa, las expectativas y la tecnologa disponibles; sean estas empresas grandes, medianas o pequeas.

b) Problema Actitudinal. Este problema es un poco ms complicado, pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de actitudes y aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia mas armoniosa, satisfactoria para si, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que los representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas, logrando en la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan las formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.

Es importante hacer notar que el liderazgo independientemente del mbito donde acte, no pierde su condicin de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo que realiza, si no por las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnolgico; que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la productividad, asociado con un sistema complejo de variables interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales.

96

Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfaccin, conformismo y baja disposicin de los empleados, generando a su ves otros indicadores que afectan las relaciones interpersonales, el estatus, la seguridad, el manejo de la comunicacin, de los conflictos internos y la toma de decisiones, los cuales estn condicionados por el nivel de liderazgo ejercido mediante la autocracia y la participacin.

El xito de una empresa esta detrs de un lder, y los gerentes que estn en el proceso de transaccin hacia lideres grupales, no solo requieren cambiar en forma significativa sus actitudes mentales, sino que tambin deben modificar

sustantivamente la funcin que desempean y se irn convirtiendo en facilitadotes del trabajo de grupos.

F. ADMINISTRACIN.
1. GENERALIDADES.

Se sabe que la administracin es necesaria como disciplina, como un proceso, como un conjunto de tcnicas y herramientas que son necesarias estudiar.

Las condiciones polticas, econmicas, sociales y culturales son condiciones que en la administracin determinan las modalidades de la aplicacin de la administracin en general, pero son los problemas empresariales los que exigen soluciones prcticas ante la industrializacin y ante la globalizacin; desde esa dimensin surge la necesidad de la administracin.

La administracin en general cubre diversos aspectos del sector pblico y del privado, cubriendo con diversas tcnicas las necesidades que cada da son ms crecientes.

97

2. DEFINICIONES.

El trmino administracin

se refiere al proceso

de realizar actividades y

terminarlas eficientemente con y a travs de otras personas. El proceso representa las funciones o actividades primarias con las que los

administradores estn comprometidos. Estas funciones son tradicionalmente clasificadas como planeacin, organizacin, direccin, y control.

En

cuanto

la

definicin por

de un

concepto, y

sobre

administracin, a su

hay

definiciones

elaboradas

varios autores

de acuerdo

tendencia

interpretan los fenmenos administrativos, las cuales son blanco de crticas por no ser completa, por lo que debe de centrarse el precedente de que todo

concepto de administracin debe definir su especie, su naturaleza a que pertenece, as como establecer sus relaciones con aquellas otras disciplinas, formas o fenmenos afines. Adems debe contener las partes o elementos de que se compone.

A continuacin algunos conceptos de Administracin:

Es la Ciencia Social compuesta de principios, tcnicas y prcticas

cuya

aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a travs de los cuales pueden
45

alcanzar

propsitos

comunes que individualmente no es posible lograr.

La

administracin

esta

definida

como

Una

ciencia

o un arte,

para

desempearse conozca ms

como tal en el funcionamiento empresarial y para que se a fondo su significado, la definicin de administracin

etimolgicamente proviene del latn administrativo: funcin, hacer algo, accin

45

Concepto de Wilbur Jimnez Castro (Glosario administrativo). 98

de administrar, servicio y subordinacin, se define como la funcin que se desarrollo bajo el mando de otro. Consiste en lograr los objetivos predeterminados, mediante el esfuerzo ajeno.46

Es la direccin de un Organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.47 Es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.48

Proceso de planificacin, Organizacin , direccin miembros de la organizacin y de usar los organizacin para alcanzar metas establecidas.49

y control del trabajo de los recursos disponibles de la

3. ANTECEDENTES. Las actividades organizadas son contempladas por las personas responsables de la planeacin, organizacin, direccin y control, y han existido desde hace miles de aos.

Las pirmides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencia actual de que proyectos de gran magnitud, en los que se emplea a decenas de millares de personas, fueron emprendidas mucho antes de los tiempos modernos.

La construccin de una pirmide ocup a ms de 100,000 personas durante 20 aos. Quin dijo a cada obrero que era lo que se supona que deba hacer? Quin se asegur de que hubiera piedras suficientes en el sitio de construccin para mantener a los obreros ocupados? Las respuestas a preguntas como stas es la administracin.
46 47

Principios de administracin, Pg. 20, (Concepto de George R. Terry). Administracin, Pg. 30, ( Concepto de Harold Koontz) 48 Concepto de Henry Fayol. 49 Libro de Administracin de James Stoner. 5. Ed. USA 1996. 99

La

iglesia catlica

romana tambin

representa un ejemplo interesante de la

prctica de la administracin. La estructura actual de la iglesia fue establecida en esencia en el siglo II d. C. En esa poca, sus objetivos y doctrinas estaban

definidas ms rigurosamente. La autoridad final estaba centralizada en Roma. Se estableci una jerarqua de autoridad sencilla que bsicamente ha sido

la misma durante casi 2,000 aos.

Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han existido entre nosotros durante miles de aos y que la administracin ha sido

practicada durante el mismo perodo. No obstante, slo ha sido en los ltimos aos, en especial desde el siglo pasado, que la administracin ha emprendido la investigacin sistemtica, adquirido un cuerpo de conocimiento comn y se ha convertido en una disciplina de estudio formal.

El origen de la Administracin, se dio desde que el ser humano se vio en la necesidad de agruparse para alcanzar un objetivo comn por medio de la coordinacin de sus esfuerzos; manifestndose en un primer momento, como

un acto instintivo para luego alcanzar un desarrollo racional y sistemtico.

Los

primeros

aportes en

en materia lo que

administrativa, surgen se

dentro

de

la

administracin pblica gubernamentales, implantacin

refiere especialmente a: de unidad de de

prcticas grupo e

organizacin

militar, esfuerzos Posteriormente

de la autoridad.

la administracin

empresas

sigui desarrollndose

con las aportaciones de diversos autores, pero fue sobre

todo a partir de la revolucin industrial en que se sinti la necesidad de contar con una administracin ms efectiva, debido al surgimiento de un nuevo modo de produccin.

La primera mitad de este siglo fue un perodo de diversidad en el pensamiento administrativo. La administracin perspectiva de cientfica contemplaba el campo desde la Los
100

cmo mejorar la productividad del personal operativo.

tericos de la administracin general estaban preocupados por la organizacin como un todo y por la manera de hacerla ms efectiva. Un grupo de

escritores e investigadores resaltaron el aspecto de los recursos humanos, o aspecto de las personas en la administracin, en tanto que otro grupo haca nfasis en el desarrollo y la aplicacin de modelos cuantitativos.

Si tuviramos que precisar el ao en el que naci la teora de la administracin moderna, podramos sugerir con firmeza el ao de 1911. Este fue el ao en el que se public Principles of Scientific Management de Taylor. Su contenido tendra una amplia aceptacin Frederick Winslow

entre los gerentes en

todo el mundo. El libro describe uso Los

la teora de la administracin cientfica (el

del mtodo cientfico para definir la mejor forma de realizar un trabajo. estudios realizados antes y despus de la publicacin del libro

estableceran a Taylor como el padre de la administracin cientfica. 50 En el anlisis histrico de el libro La Gerencia51 , sobre las races de la administracin, menciona que fue en la dcada de 1880 en que Frederick Taylor dio las bases para una administracin cientfica al hacer un mayor nfasis en el uso de personal y equipos por medio del estudio de tiempos y movimientos. Aproximadamente por esa misma poca aparece tambin Henry Fayol, cuyo aporte principal es el haber formulado los principios bsicos que han dado a la administracin su universalidad.

3.1 LA ADMINISTRACION ANTIGUA.

En la antigedad, el reconocimiento y la importancia de la administracin y organizacin en los estados burocrticos, nace con las interpretaciones de los papiros de Egipto, los cuales se remontan a 1300 aos A. de C.

50 51

Fundamentos de la toma de decisiones (Robbins / Cenzo). 1 ed. 1998 Anlisis de Peter Drucker. 101

Las parbolas de Confucio incluyen sugerencias prcticas para lograr una adecuada administracin pblica, y exhortaciones para la seleccin de

funcionarios honestos, generosos y capaces.

En comparacin de la definicin de Scrates de la administracin habilidad separada del cerca conocimiento de nuestro tcnico y de la

como una esta

experiencia, de la

considerablemente administrativa.

actual entendimiento

funcin

Los

escritos

sobre

administracin

en la antigua

Roma

estn

incompletos,

aunque es bien conocido que la complejidad del trabajo administrativo indica el considerable desarrollo de la tcnica. La existencia de los magistrados romanos, con sus reas funcionales de autoridad y grados de importancia, indica una

relacin piramidal caracterstica de la organizacin. En efecto, el gran ingenio de los romanos y el secreto para el xito del imperio dependa de la habilidad de estos para organizarse. Mediante el uso del principio piramidal y la delegacin de autoridad, el imperio romano llego a tener una organizacin y eficiencia tal que nunca antes se haba conocido.

Si se juzga por pocas, la iglesia catlica romana ha tenido la organizacin ms formal y eficaz en la historia de la civilizacin occidental.

Su larga vida como organizacin se ha debido no solamente a la realidad de sus objetivos, sino tambin a la eficacia de sus tcnicas de organizacin y administracin.

3.2 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA. La administracin cientfica se refiere a la organizacin racional del trabajo

dentro de una organizacin o industria, actuar de manera racional implica el empleo de una serie de elementos que eviten la subjetividad en el manejo de la organizacin, con todo esto se busca eficiencia en el funcionamiento
102

general. Entre otros aspectos esto implica el cambio de actitudes, uso de tecnologa y otros elementos que iremos mencionando en el desarrollo de este control. Taylor. La escuela de la ingeniero administracin norteamericano cientfica comienza con el Frederick

Este

revolucion

pensamiento

administrativo, entre sus obras tenemos: American Society of Mechanical Engeneers, Principios de Cientfica52. Administracin

4. LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN. En la primera parte de este siglo, un industrial francs, llamado Henry Fayol, escribi que todos los administradores desempean cinco funciones de

administracin: planeacin, organizacin, comando, coordinacin y control.

A mediados de la dcada de los cincuenta, dos profesores utilizaron las funciones de planeacin, organizacin, contratacin de personal, direccin y control como el marco de un libro de texto de administracin que por veinte aos fue incuestionablemente el texto ms vendido de la materia. Los libros de texto

ms populares todava continan organizndose alrededor de las funciones de la administracin, aunque stas se han condensado, en general, en las cuatro bsicas: planeacin, organizacin, direccin y control. Los administradores

tienen que ser capaces de desempear las cuatro funciones simultneamente y que una funcin tiene efecto sobre las otras. Es decir, estas funciones estn relacionadas entre s y son interdependientes.

Si no se tiene ningn destino particular en mente, cualquier camino lo llevar ah. Puesto que las organizaciones existen para alcanzar un propsito, alguien tiene que definirlo as como los medios para alcanzarlo. El administrador es ese alguien.
52

La

funcin

de

planeacin

incluye definir

las metas

de

una

En esta Obra habla de la administracin cientfica en l hacen un anlisis de los perjuicios en las industrias y los beneficios que trae la utilizacin de mtodos pedaggicos o de enseanza en las industrias. 103

organizacin, establecer una estrategia general para alcanzar

esas metas y

desarrollar una jerarqua general de los planes para integrar y coordinar las actividades.

Los

administradores

tambin

son

responsables de disear

una

estructura Incluye

organizacional.

Nosotros

llamamos a esta funcin

organizacin.

determinar qu actividades deben ser realizadas, quin

las realizar, cmo

deben ser agrupadas las actividades, quin reporta a quin, y qu decisiones deben ser tomadas.

Cada organizacin tiene gente y es trabajo de la administracin dirigir y coordinar a esa gente. Esta es la funcin de direccin. Cuando los

administradores

motivan a sus empleados, dirigen las actividades de otras

personas, seleccionan el canal de comunicacin ms efectivo o resuelven conflictos entre los miembros, estn encargados de la direccin.

La funcin final que los administradores desempean es el control. Despus de que se establecen las metas, los planes formulados, los acuerdos

estructurales delineados y la gente contratada, capacitada y motivada, an puede salir algo mal. Para asegurarse de que las cosas van a marchar como deben, la administracin tiene que controlar al desempeo de la organizacin. El desempeo real tiene que ser comparado con las metas establecidas anteriormente. Si existe cualquier desviacin significativa, el trabajo de la

administracin volver a poner a la organizacin en el camino. Este proceso de controlar, comparar y corregir es lo que queremos decir cuando nos referimos a la funcin de control.

La popularidad continua de este planteamiento de funciones es un tributo a su claridad y simplicidad. Pero, es una descripcin exacta de lo que los

administradores realmente hacen? Al seguir el planteamiento funcional, es fcil responder a la pregunta, qu hacen los administradores? Ellos planean,
104

organizan, dirigen y controlan. Es esta la realidad de los administradores? Las funciones originales de Fayol miles de administradores en no se derivaron de una encuesta cuidadosa de cientos de organizaciones. Ms bien, stas

simplemente representaban observaciones basadas en su experiencia en la industria minera francesa.

DAGRAMA N 3

Funciones de la administracin.
Planeacin. Incluye definir metas establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar actividades Organizacin. Determina qu se necesita hacer, cmo se realizar y quin lo va a hacer. Direccin. Dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos. Control. Seguimiento de actividades para asegurarse de que se estn cumpliendo como se planearon.

Conducen a:

Alcanzar el objetivo establecido por la organizacin.

Fuente: Fundamentos de administracin (Robbins/ David de Cenzo).

4.1

LAS

FUNCIONES

DE

LA

ADMINISTRACION

EL

PROCESO

ADMISNISTRATIVO53.

La administracin de

una empresa requiere A tales

el

constante ejercicio a menudo

de ciertas se les

responsabilidades directivas.

responsabilidades

53

Segn Arthur G. Bedeian. 105

denomina colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. Planificacin: Es el proceso de desarrollar objetivos

empresariales y

elegir un futuro curso de accin para lograrlos. Esta funcin comprende: Establecer objetivos de la empresa, Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse, elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos, replantear sobre la marcha para corregir

deficiencias existentes. Organizar: Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las

actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva. Administrar

el

personal

administrar los recursos

humanos.

Es

el

proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de los recursos

humanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. Guiar

y la influencia interpersonal.

Es

el

proceso de motivar

las

personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el

logro de los objetivos de la empresa (designado tambin como dirigir o actuar).

106

 Controlar.

Es

el

proceso de asegurar

el

desempeo

eficiente

para

alcanzar los objetivos de la empresa, implica: Establecer normas y metas, comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas, reforzar los aciertos y corregir las fallas.

Las cinco funciones de las administracin constituyen, el proceso administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa.

El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin, Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. 4.2 PROCESO ADMINISTRATIVO DE JAMES STONER.54

La administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social ya que se dice que la administracin es un esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible, con la reunin de estos elementos la administracin es un proceso cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr los objetivos con la mxima productividad, y estos son los siguientes:

a. Planificacin Proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlas.

b. Organizacin Proceso para comprometer a dos o mas personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especificas.

54

James Stoner. Administracin sexta edicin Editorial Printice Hall USA 1996. 107

c. Direccin Proceso para dirigir e influir en las actividades que los miembros de un grupo o una organizacin entera con respecto a una tarea.

d. Control Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas.

4.3 . CRITERIOS DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituyen el proceso administrativo, aunque, de hecho para todos los autores los elementos esenciales son los mismos, para ello se expone un cuadro comparativo de diferentes autores. Cuadro Comparativo Cuadro No 9.
Etapas Previsin Planeacin Organizacin Integracin Coordinacin Direccin Ejecucin Control

Autor Henry Farol George Ferry Reyes Ponce James Stoner Koontz y ODonnel l

Fuente: www.unamosapuntes.com (elaborado por Lic. Omar Flores M. Catedrtico de la UNAM)

108

5. CARACTERSTICAS.

La administracin facilita los cambios sociales y asegura la estabilidad social, en coordinacin con la accin de quin est administrando, la actividad misma resultante de la administracin, as como el fin de las funciones o actividades propias.

La aplicacin de una buena administracin, se presenta en relacin directa con la productividad administracin caractersticas55: UNIVERSALIDAD: El fenmeno administrativo se da donde quiera que exista un organismo social, porque en l siempre tiene que existir y y eficiencia de sus recursos. Y para comprender mejor la su naturaleza nica, se mencionan algunas de sus

coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y todos los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variables accidentales. SU ESPECIFIDAD:

Aunque la administracin va siempre acompaada

de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Lo que implica que se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. SU

UNIDAD

TEMPORAL:

Aunque

se

distingan

etapas,

fases

elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o en menor grado, todos o la mayor parte de los elementos

55

Fundamentos de Administracin Lourdes Galindo. 4, ed. Mc Graw Hill USA 1996. 109

administrativos. As, hacer los planes, no por eso se deja d e mandar, de controlar, de organizar, etc. SU UNIDAD JERRQUICA: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. VALOR

INSTRUMENTAL:

Como

su

finalidad

es

eminentemente

prctica, la administracin resulta un medio para lograr un fin y no un fin mismo. AMPLITUD DE EJERCICIO:

Se aplica en todas las necesidades o

niveles y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. FLEXIBILIDADES:

Las

principios

administrativos

se adaptan

a las

necesidades propias de cada organizacin

social aunque lgicamente

sea ms necesaria en los grupos ms grandes.

6. OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN.

Estabilizacin de los cambios sociales deducidos de los cambios tecnolgicos, geogrficos, humanos y polticos, para asegurar la continuidad del orden. Obtencin de resultados y objetivos propuestos de mxima eficiencia en la coordinacin de las actividades. Alcanzar

el aprovechamiento

ptimo

de

los

recursos (humanos,

materiales, tcnicos y financieros).

110

 Es

imprescindible

para

el

adecuado funcionamiento

de cualquier

empresa, siendo ms necesaria en los grupos medianos y mayores. Simplificar

el trabajo

al establecer

principios, mtodos,

tcnicas

procedimientos, para el logro de mayor rapidez y efectividad.

7. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN.

La administracin es importante, ya que se necesita donde quiera que exista un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria para los pases que estn desarrollndose.

Pocas empresas pueden tener xito duradero sino utilizan una administracin efectiva. En gran parte, el establecimiento y consecucin de nuevos objetivos econmicos sociales y polticos, descansa en la capacidad del gerente.

La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos, ayuda a obtener mejor equipo, plantas de produccin, oficinas, productos, servicios y relaciones humanas56. Por medio de la administracin, los eventos aparentemente aislados, la informacin objetiva se une , y as obtienen relaciones significativas. Estas relaciones tienen ingerencias en el problema inmediato, hincan los obstculos que deben vencerse en el futuro y ayudan a determinar la solucin del problema.

Adems se reconoce cada vez ms que la administracin es el elemento crtico en el progreso de una nacin; tanto el desarrollo social, econmico se producen por la administracin. como el

56

Fundamentos de Administracin Lourdes Galindo. 4, ed. Mc Graw Hill USA 1996 111

Ninguna

empresa

puede

alcanzar

buen

xito

sino tiene

una

buena

administracin eficiente. Una empresa se mantiene y prospera medio si sus dirigentes tienen la capacidad para

en cualquier

encausar las aptitudes y

energas humanas hacia el logro de una meta establecidas.

Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulto innegable la gran trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre sin embargo es necesario iniciar alguno de los argumentos ms relativos que

fundamentalmente la importancia de estas disciplinas:

a) Con

la

Universalidad

de la

administracin

demuestra

que

sta

es

imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organizacin social aunque lgicamente sea ms necesaria en los grupos grandes.

b)

Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para

lograr mayor rapidez y efectividad.

c) La Productividad y eficiencia de cualquier empresa, estn en relaciones directa con la aplicacin de una buena administracin.

d) A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos.

Por todo lo anterior se concluye que no hay sustituto de la administracin; ya que a travs de ella podemos determinar objetivos dignos, cuidadosamente

seleccionados, adquiriendo y utilizando con eficacia y eficiencia los recursos, aplicando la planeacin, organizacin, direccin y el control en el momento oportuno.

112

8. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION.

Se puede definir un principio como una declaracin o verdad fundamental que proporciona una gua para el pensamiento o la accin. El uso de principios de administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo.

Los principios de Administracin son bsicos y sencillos, su aplicacin esta orientada a la implicacin del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo en algo ms sencillo para las personas.

El grado de complejidad refleja la cantidad de conocimientos y experiencias que existen, lo cual indudablemente en nuestro tiempo exigen cada da mas eficiencia.

A continuacin se detallan algunos de los principios de la administracin general:

Realizar las tareas con el menor esfuerzo: Todas las actividades que se sealen deben de obtenerse con efectividad y eficiencia, entendiendo por efectividad el logro del objetivo sin valuar y por eficiencia se entiende la reaccin de los recursos empleados con respecto a los resultados obtenidos. Principio de la Racionalidad: Todo tiene que preverse o planificar para saber que es lo que puede incidir, sobre lo que prioritariamente queremos y cuanto podemos obtener en base a lo que tenemos. Obtencin al mximo provecho: Obtener lo ms con el aprovechamiento de todos los recursos: tiempo, dinero, esfuerzos, riesgo y otros.

113

 Obtencin de productividad: Es el coeficiente obtenido de dividir el producto total por uno de los factores de la produccin o el total de insumos invertidos. Reduccin de Costos: Busca la efectividad para lograr rebajar los precios, a travs de la reduccin del valor del costo de la produccin del bien o servicio. Rentabilidad: Es la relacin entre el valor de la produccin (ventas totales) menos los gastos incurridos en ella por una parte el capital empleado por la otra, se le conoce como el rendimiento patrimonial. La economicidad: Se refiere a la reduccin de tiempo, espacio y recursos, entre otros. Buen ambiente en el trabajo: Relaciones de prosperidad y satisfaccin en el desarrollo del trabajo. Divisin del trabajo: El objetivo es lograr una mayor productividad mediante la especializacin en una tarea en la cual desarrolla destrezas que en el corto plazo lograr un incremento de resultados. Autoridad y Responsabilidad: Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas y seala que esta se desprende de aquella como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinacin de la autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc.

114

 Disciplina: Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicacin, energa y seales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles. Unidad de Mando: Cada empleado no debe recibir rdenes de mas de un superior. Unidad de Direccin: Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal. Subordinacin del inters individual al Inters General: Establece que en una empresa el inters de un empleado o un grupo de empleados no debe prevalecer sobre el inters de la empresa. Remuneracin: La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la mxima satisfaccin posible por los trabajadores y para el empresario. Centralizacin: Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralizacin o descentralizacin apropiada depende de cada situacin. La meta es lograr el grado de centralizacin que permita el mejor uso de habilidades de los empleados. Jerarqua de Autoridad: Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los mas altos rangos hasta los mas bajos, pero se podr modificar cuando sea necesario.
115

 Orden: Tanto el equipo como el personal deben ser escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organizacin opere con suavidad. Equidad: Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal y demostrar cortesa y justicia en su trato. Estabilidad en el empleo: Los cambios en las asignaciones de los empleados sern necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia. Iniciativa: Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible. Espritu de equipo: Este principio sintetizado como "la unin hace la fuerza" es una extensin del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo.

8.1. PRINCIPIOS DE FREDERICK WILSON TAYLOR EN LA ADMINISTRACION.

Taylor busc crear una revolucin mental entre trabajadores y gerentes al definir guas claras para mejorar la eficiencia de la produccin, defini cuatro principios de gerencia y sostena que seguir estos cuatro principios resultara en beneficio para gerentes y trabajadores, los cuales se detallan a continuacin:

116

 El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea.

manera

se

La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patronos.

117