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Soy Nov ato

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Soy Nov ato Soy Gerente de Proyectos Quiero ganar ms Quiero mej orar a mi empresa y sus proyectos Tengo experiencia, pero no soy experto Soy experto (o eso creo)

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Cuando el Cliente Quiere Todo para Ayer
Por Bas de Baar [ acerca del autor ] No todos los clientes son iguales. No me lo van a creer, pero he llegado a escuchar historias donde los clientes piden sus proyectos en fechas realistas! Como lder de proyecto que eres, probablemente pienses que la mayora de los clientes quieren fechas imposibles de cumplir. Quieren el producto para maana! De hecho lo quieren para ayer, pero hasta los clientes entienden que esto es imposible. Si la persona que te contrata para realizar el trabajo pareciera no tener idea de temas como el alcance, presupuesto o requerimientos, puede que sea por pura ignorancia o irreparable necedad; en todo caso no vamos a discutir ese punto sino en otro diferente. El cliente sabe que es imposible lo que pide, y de todas formas exige metas irreales, o por lo menos, demasiado riesgosas. Por qu razn entonces alguien querra pedir algo que sabe que no puede cumplirse, e incluso que ni siquiera necesita, para la fecha en que lo est pidiendo? La culpa la tiene, por lo menos en parte, un autor llamado C. Norticote Parkinson. Quien hizo una afirmacin que hoy en da es conocida como la Ley de Parkinson: el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para ser completado. Traducindolo, significa que si le asignas a un recurso una cantidad de tiempo para realizar un cierto trabajo, terminar utilizando todo el tiempo del que dispone, independientemente de si necesitaba o no todo ese tiempo para realizarlo.
La interaccin de los roles del PM y el Business Analyst (Jos Luis Chong)

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Esto aunado a la idea del Sndrome del Estudiante no pinta muy bien para la moral de los empleados. Este sndrome se refiere al hecho de que los estudiantes suelen pedir tiempo extra para realizar las tareas que se les asignan en la escuela, para poder hacer un mejor trabajo, cuando en realidad el incumplimiento de la fecha de entrega suele ser principalmente por desidia. Al igual que lo es estudiar para el examen en el ltimo minuto. Esta sabidura popular expresada en estas afirmaciones es la que ocasiona que algunos clientes soliciten tiempos demasiado apretados. Si la gente utiliza todo el tiempo que se les da, por qu no darles menos? De cualquier forma harn el trabajo. Si la gente desperdicia su tiempo y comienza a trabajar cuando ve que se acerca la fecha de entrega, el riesgo de retrasarse cuando algo salga mal ser inminente. Si le das a alguien 5 das para hacer el trabajo de 3 das, se supone que tienes 2 das para cualquier imprevisto: es decir, tienes un colchn. Pero, si los primeros tres das se desperdician y en los ltimos dos surge un problema, ser inevitable retrasarse. Para evitar esto, solemos decirle a nuestros recursos que lo necesitamos antes, para ponerles ms presin. Un gerente inteligente conoce estas leyes y sndromes y posiblemente te dar, a ti como lder del proyecto, menos tiempo del disponible. De esta manera tiene su colchn secreto y evita que t y tu equipo desperdicien el tiempo en Internet o chateando, en lugar de trabajar en el proyecto. Qu tipo tan listo! Pero, como t no eres nada tonto aplicas el mismo truco, y antes de que nadie se d cuenta, el pobre recurso tiene asignado tan slo un 40% del tiempo disponible. Como resultado de la aplicacin de esta sabidura popular en todos los niveles superiores del organigrama. Pero, esta tctica funciona? El recurso es ms productivo cuando se le asigna menos tiempo? Adivina No! Si la fecha de entrega es percibida como irreal y cumplir lo imposible TIENE que cumplirse, la moral de los recursos se va al hoyo junto con su productividad. Parece ser que los niveles ms altos de productividad se generan cuando las estimaciones son percibidas por los recursos como precisas y factibles. Todo parece indicar que apretar el calendario genera efectos contraproducentes y por lo tanto NO ES UNA BUENA PRCTICA.

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Pero, por qu estas ideas se hicieron tan populares? Yo crec con estas ideas como lder de proyecto. Siempre le daba a mis recursos fechas diferentes a las que acordaba con mi cliente. Parkinson formul su Ley basado en algunas ancdotas ficticias de la burocracia. Se volvi bastante popular porque tena algo de curioso y quizs algo de cierto. La esencia de estas ancdotas radica en el hecho que de la gente en ciertas organizaciones ficticias estaban de lo ms aburridos y desmotivados con su trabajo. Y lo mismo aplica para el Sndrome del

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ms aburridos y desmotivados con su trabajo. Y lo mismo aplica para el Sndrome del Estudiante. Piensa por qu holgazaneabas en la escuela. No es fcil saltar de la diversin al estudio o a terminar tu tarea. Lo que solemos hacer es posponerlo lo ms posible. En realidad la clave para ambos problemas parece ser una falta de motivacin para realizar el trabajo. Esta sabidura administrativa es bastante conocida. Y est tan arraigada en el dominio pblico, que incluso se aprovecha ms all de los niveles gerenciales. Suele ocurrir que el resto del mundo conoce tambin el secreto y suele anticiparse a los gerentes. Todos parecen saber que la fecha asignada nunca es la definitiva y que seguramente habr oportunidad de negociarla. Lo cual, al final hace que el efecto neto de la aplicacin de estos principios resulte prcticamente intil, pues la gente termina no preocupndose demasiado por las fechas. De acuerdo con DeMarco y Lister: La decisin de aplicar presin en las fechas del proyecto se necesita hacer en la misma medida en que decides aplicarle un castigo, o no a tus hijos: si lo aplicas en el momento adecuado y se justifica fcilmente, puede ser que sea de utilidad. Pero, si lo aplicas todo el tiempo, dejar de ser creble y perder eficacia. Cmo es que este pedazo de sabidura se hizo tan popular? Como lo mencion antes, es contagioso, curioso y tiene algo de cierto. Aunque, dentro de la sociedad de administradores, en especial entre la elite de Administradores Cientficos, suelen creer que hay una diferencia entre ellos y sus recursos. Suelen pensar, equivocadamente, que los administradores hacen la parte inteligente, el razonamiento, la planeacin, y los empleados simplemente ejecutan las tareas que se les asignan. Pero, la verdad es que cualquier suposicin de que los recursos no son capaces de planear el trabajo, es tan slo un mito. Si los planificadores estn separados de la gente que ejecuta el trabajo y tiene el conocimiento, las estimaciones seguirn siendo errneas e irreales, llevando al equipo a un mal desempeo, alimentando as y evidenciando errneamente la Ley de Parkinson. Al final, si el cliente quiere su producto para maana, terminar obtenindolo dentro de un mes. Quizs si hubiera estado de acuerdo en que se le entregara en dos semanas, lo hubiera tenido en esas dos semanas.

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Roberto Toral Lazo dijo el 18 Mayo de 2012: Hace un ao comenc a trabajar en una institucin pblica en Venezuela, lo hice para preparar una propuesta de reorganizacin para dicha institucin. Pero el proyecto que tena en mente cambi cuando me solicitarn implantar la estructura, a fin de simplificar el proyecto, lo divid en diversos proyectos por cada gerencia a reorganizar. El punto del comentario es que he tenido en la etapa de elaboracin de alcance y objetivos de cada proyecto he tenido a aquellos gerentes que quieren el trabajo finalizado para "ayer" y aquellos que si estuvieron de acuerdo con mi propuesta de tiempo de ejecucin, curiosamente aquellos que pidieron el trabajo para ayer, son los que ms han demorado en dar las aprobaciones a los avances entregados, habiendo un proyecto que fue el primero en iniciar y a la fecha an no se ha cerrado por la dilatacin en las aprobaciones de los puntos de control.

Omar F. Romero T. dijo el 13 Octubre de 2010: Ejemplos claros de cuando lo que hacemos se convierte en "Arte".

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