Tesina de Clima Laboral

UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA
Casa abierta al tiempo
UNIDAD IZTAPALAPA DIVISION DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE SOCIOLOGIA
CLIMA ORGANIZACIONAL QUE PREVALECE EN LAS AREAS: MEDICA, LABORATORIO, ENFERMERIA Y ASISTENCIA MEDICA DEL HOSPITAL GENERAL DE ZONA No. 29 DE I.M.S.S.
TESINA
QUE PRESENTA: MARIA LUISA RIOS PERALTA PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN PSICOLOGIA
ASESOR Y LECTOR DE TESINA:. PROF.OSCAR RODRIGUEZ CERDA NOVIEMBRE 2002
CLIMA ORGANIZACIONAL QUE PREVALECE EN LAS REAS MDICA, LABORATORIO, ENFERMERA Y ASISTENCIA MDICA EN EL HOSPITAL GENERAL DE ZONA NO 29.
NDICE
NDICE CAPITULO 1: MARCO TERICO 1.1 Concepto de organizacin 1.2 Los fines de la organizacin 1.3 Perspectivas y Modelos Tericos organizacionales 1.3.1 Antecedentes organizacionales 1.3.2 Perspectivas organizacionales 1.3.2.1 Perspectiva Estructural de las organizaciones: Racionalidad, estructura y clima organizacional 1.3.2.2 Perspectiva de Recursos Humanos y Clima organizacional 1.3.3 Modelos Tericos organizacionales 1.3.3.1 Teora Clsica 1.3.3.2 Teora de la Administracin Cientfica 1.3.3.3 Teora de la Burocracia 1.3.3.4 Teora de las Relaciones Humanas 1.3.3.5 Teora General de Sistemas 1.3.3.6 Teora de la contingencia 1.4 Desarrollo Organizacional 1.5 Comportamiento Organizacional y Clima Organizacional 1.6 Variable independiente: Clima Organizacional 1.6.1 Definicin de Clima Organizacional 1.6.2 Caractersticas del Clima Organizacional 1.6.3Dimensiones del Clima Organizacional 1.6.4 Efectos del Clima Organizacional 1.7 Teora de los Sistemas de Organizacin de Likert 1.7.1Caractersticas de los Climas Organizacionales de Likert CAPITULO 2: METODOLOGA 2.1 Objetivos 2.1.1 Objetivos Generales 2.1.2 Objetivos Particulares 2.2 Formulacin de Hiptesis 2.2.1 Hiptesis de trabajo 2.3 Planteamiento del Problema 2.4 Variables 2.4.1 Conceptualizacin de variables 2.4.2 Operacionalizacin de variables 2.5 Procedimiento 2.5.1 Diseo 2.5.2 Instrumento 2.5.3 Objeto de estudio 2.5.4 Poblacin 2.5.5 Muestra 2.5.6 Criterios estadsticos 2.6 Justificacin
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NDICE
CAPTULO 3: ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS 3.1 Validez 3.2 Confiabilidad 3.3 Distribucin de las respuestas para cada uno de los reactivos CAPTULO 4: CONCLUSIONES 4.1 Breves consideraciones Histricas 4.2 Sistema o Sistemas en los cuales consideran los trabajadores se encuentra su organizacin 4.3 Descripcin de los procesos organizacionales y dispersin o consistencia en las opiniones para los reactivos que determinan dichos procesos
INTRODUCCIN
Clima organizacional que prevalece en las reas mdica, laboratorio, enfermera y asistencia mdica en el Hospital General de Zona No. 29.
Introduccin. El presente estudio tiene por objeto determinar que tipo de clima laboral se genera en las reas mdica, de laboratorio, asistencia medica y enfermera en el Hospital General de Zona No. 29 del I. M. S. S. Para el desarrollo del trabajo se toma como sustento la teora de los sistemas de organizacin de Likert en cuanto al clima organizacional se refiere. Se considera que el clima de una organizacin es producto de la interaccin de tres tipos de componentes: 1) Los comportamientos individuales y de grupo, motivacionales y de liderazgo. 2) Estructura de la organizacin. 3) Procesos organizacionales. La interaccin que se lleve a cabo entre estos tres componentes, dar como resultado un tipo de clima organizacional que genera a su vez los siguientes efectos: a) A nivel individual: alcance de los objetivos, satisfaccin en el trabajo, satisfaccin profesional y calidad del trabajo. b) A nivel de grupo: alcance de los objetivos, moral, resultados y cohesin. c) A nivel de la organizacin: productividad, eficacia, satisfaccin en el trabajo, adaptacin, desarrollo, supervivencia, tasa de rotacin y ausentismo. El clima organizacional incide, como se mencionar y ampliar ms tarde esta aseveracin en el comportamiento de los trabajadores, este es causado a su vez por el comportamiento administrativo, las condiciones organizacionales y por las caractersticas individuales de los trabajadores. El estudio podra determinar si el clima organizacional afecta el trabajo de los trabajadores que laboran en las reas especificadas anteriormente en el hospital general de zona No. 29 del IMSS basndose en los resultados que se obtengan despus de aplicar el procedimiento utilizado para determinar el clima organizacional elaborado por Likert, el cual considera las dimensiones necesarias para dar cuenta de los niveles individual, grupal y organizacional mencionados anteriormente: 1) Mtodos de mando. 2) Naturaleza de las fuerzas de motivacin. 3) Naturaleza de los procesos de comunicacin. 4) Naturaleza de los procesos de influencia y de interaccin. 5) Naturaleza del proceso de toma de decisiones. 6) Fijacin de los objetivos o de las directrices. 7) Procesos de control. (Likert, 1986). En estos se concreta el nivel individual, el nivel de grupo y el nivel organizacional. El marco terico para estudiar el clima laboral es la teora de las organizaciones en virtud de que permite ubicar el contexto en el que se da la relacin entre las variables que se estn estudiando.
INTRODUCCIN
En la presentacin de la teora de las organizaciones, se hace referencia al concepto de organizacin y los fines que persiguen estas entidades sociales as como sus caractersticas principales. En seguida se mencionan algunos antecedentes acerca de la teora organizacional y se presentan algunos conceptos organizacionales de utilidad para nuestra presentacin, as mismo se hace una descripcin de las diferentes corrientes tericas y la manera en que ha evolucionado la teora de las organizaciones (las de mayor inters para nuestro trabajo son las teoras de las relaciones humanas y la de sistemas, corrientes que abordan el estudio del desarrollo organizacional pues dentro de su mbito de estudio est el clima organizacional) con el objeto de ubicar de una forma lo ms integral posible el mbito hospitalario dentro del contexto organizacional, teniendo presente que los hospitales como lo menciona Gibbson, son organizaciones complejas. El concepto de complejidad lo han definido varios autores desde diferentes puntos de vista y se tratar con amplitud dentro del marco terico. Posteriormente se describir la teora de los sistemas de organizacin de Liker y sus categoras sern la base sobre la que se desarrolle el trabajo y se describirn cada uno de los sistemas que la constituyen. Estos sistemas son: Sistema I autoritario explotador. Sistema II autoritario benevolente. Sistema III consultivo. Sistema IV Participativo. Las organizaciones segn Likert, pueden ser incluidas en cualquiera de estos cuatro sistemas dependiendo del comportamiento organizacional que prive en ellas, ste a su vez es funcin de la presencia o ausencia de ciertos elementos psicosociales tales como la motivacin, la categorizacin, la atribucin y la influencia. Todo esto en su conjunto va a generar ciertos tipos de clima organizacional cuyas caractersticas se describirn posteriormente. Como una de las caractersticas del clima es que es influenciado por el comportamiento de sus miembros y a su vez lo influye, es de inters abordar el tema relacionado con el comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional segn Peir es consciente, cognitivo, simblico y subjetivo y a travs de l se procesa informacin acerca del clima organizacional como parte del contexto cultural en el que se desenvuelven los miembros de la organizacin. En este trabajo se definir el concepto de clima organizacional, por lo que se expondrn algunas de las perspectivas desde las cuales ha sido abordado ste tema, sus componentes, consecuencias y dimensiones. Se valorarn por tanto todas y cada una de las dimensiones que constituyen el clima de una organizacin sugeridas por Likert y que han sido mencionadas anteriormente. Dichas dimensiones se definirn operacional y conceptualmente en las reas mdicas, de
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INTRODUCCIN
laboratorio, asistencia mdica y enfermera mediante la aplicacin del instrumento ideado por Likert para el diagnstico del clima organizacional; la validez y confiabilidad de ste cuestionario aunque ya ha sido probada para otros lugares y momentos, se someti a las pruebas para determinar su validez y confiabilidad en el caso particular de la institucin en la cual se llev a cabo el estudio. Se eligi sta teora en virtud de que su autor segn opinin de varios autores, es uno de los investigadores con ms reconocimiento por sus trabajos en psicologa organizacional, en particular en lo referente al clima organizacional con la elaboracin de cuestionarios que permiten analizar el papel de cada una de las variables que conforman el clima que se est analizando. Brunet,(1999), Peir(1997).
CAPTULO 1. MARCO TERICO.
CAPITULO 1
MARCO TERICO
El objetivo de este apartado es presentar en primer lugar la definicin y delimitacin del concepto de organizacin, con sus caractersticas principales y composicin. En segundo lugar, sustentar tericamente nuestro estudio, analizando y exponiendo los antecedentes, enfoques e investigaciones llevados a cabo con relacin a las teoras que nos expliquen nuestro objeto de estudio, para lo cual vamos a tomar elementos de las diferentes teoras que en su evolucin han contribuido al desarrollo de la teora de las organizaciones. Finalmente analizaremos como se constituye y construye el clima laboral de una organizacin. 1.1 Concepto de organizacin. De acuerdo con Peir, J.M.(1997), la organizacin es una realidad social con cinco caractersticas en el sentido ms amplio: 1) es compleja y multifactica al presentar mltiples aspectos de la realidad, 2) es mltiple y plural al describir diferentes tipos de formaciones sociales, 3) en constante desarrollo y cambio al considerar cmo estos fenmenos se producen y evolucionan desde su origen, 4) es una entidad caracterstica de la sociedad contempornea y 5) tiene un carcter multidisciplinar. En virtud de que existen mltiples perspectivas de aproximacin a ste fenmeno, y como ninguna de estas disciplinas por s sola agota su campo de estudio, es necesario por tanto buscar una aportacin multidisciplinar que permita nuevos niveles de integracin. A estas caractersticas habr que agregar otras tres: 6) las organizaciones son sorprendentes por lo que es difcil predecir lo que suceder ante determinadas decisiones o iniciativas, 7) son engaosas y no solamente desafan las expectativas, sino que incluso encubren lo sorprendente y 8) como consecuencia de ser complejas, sorprendentes y engaosas, tambin son ambiguas. Bolman, (1995) Continuando con Peir, (1997), el concepto de organizacin se define y delimita en funcin al menos de tres aspectos comunes que deben cumplirse y que sealan lo siguiente: 1) Que se trata de entidades o formaciones sociales con cierto nmero de miembros, diferencindose internamente las funciones que desempea cada uno de sus miembros. 2) Que est orientada a conseguir de manera consciente ciertos fines y objetivos especficos.
3) Que todas las organizaciones estn configuradas racionalmente con el propsito de cumplir los objetivos o fines que se hayan propuesto. As, en la definicin y delimitacin del concepto de organizacin en primer lugar, es necesario distinguir a las organizaciones de otras formas integrantes de la organizacin social, como la familia, las clases sociales, etc. Esta distincin se basa en que las organizaciones son creadas de manera consciente para conseguir determinados fines, mientras que otras formas de organizacin social han sido creadas de manera natural, aunque esta distincin no depende tanto de su origen como de que rena los requisitos mnimos enunciados anteriormente. Una segunda delimitacin del concepto de organizacin es la siguiente: Solo se puede hablar de organizacin al referirse a grupos cuando en ellos haya un sistema diferenciado y bien definido en las funciones que desempean cada uno de sus miembros y debe ser compleja en sus interacciones, como ya se mencion con anterioridad, condiciones que solo se cumplen cuando el grupo tiene cierta magnitud con respecto al nmero de miembros. En los estudios relacionados con el concepto de organizacin han participado investigadores de diversas disciplinas cuyos trabajos sirvieron de base para lograr la siguiente definicin: "Las organizaciones estn compuestas por individuos o por grupos con el propsito de conseguir ciertos fines y objetivos por medio de funciones diferenciadas procurando que estn coordinadas racionalmente y dirigidas con cierta continuidad en el tiempo" (Porter, Lawler y Hackman. Cit. Pier, J.M. (1997: 140) Adems de los requisitos que deben cumplirse en las organizaciones como son la diferenciacin de tareas, la especificacin racional de los fines y el nmero de miembros de que consta la organizacin, el cual puede variar de una organizacin a otra, los miembros de una organizacin tambin delimitan su pertenencia a ella por medio de signos y a travs del desarrollo de una mente de grupo, presiones, conformidad, procesos de influencia social sobre la percepcin y la atribucin y otros signos ms. Como se mencion con anterioridad, las organizaciones pueden estar compuestas por grupos. Segn Porter, Lawler y Hackman " los grupos estn compuestos por cierto nmero de individuos que tienen interacciones comunes que los hacen interdependientes y cierto nmero de normas y valores compartidos" (cit. en Pier, J.M. 1997:143). Los valores y normas compartidos junto con las actividades conjuntas necesarias para que los individuos acten sobre stos constituyen las dos principales bases de la interdependencia. (Cartwrigth y Zander, 1968). Estos grupos pueden ser de dos tipos segn su origen y las funciones que cumplen: a) Segn su origen pueden ser: 1) formales y 2) informales. b) Segn sus funciones teniendo en cuenta que los grupos tienen varias de ellas se pueden clasificar en: 1) los que tienen el objetivo de lograr un tipo especfico de metas grupales y 2) aquellos cuyo objetivo es mantenerlo en s mismo o fortalecerlo. (dem: 337)
Cuando los grupos comparten valores y obligaciones estn coordinados afectivamente y mejoran su conducta potencial porque pueden actuar e interaccionar alrededor de valores centrales e importantes para ellos, es decir que la conducta potencial es funcin de las oportunidades y opciones disponibles para sus miembros. Con respecto a las normas del grupo, stas estn dadas por los juicios derivados de las conductas hacia los valores compartidos del grupo. Son dos las caractersticas ms importantes de las normas de grupo: 1) las normas no son conductas particulares, sino juicios acerca de la conducta y 2) las normas son condiciones limitantes para expresar los valores del grupo. (Perlman, : 365) 1.2 Los fines de la organizacin. Retomando a Peir, (1997), la principal orientacin que caracteriza y diferencia a las organizaciones de otros tipos de sistemas sociales es el logro de fines especficos. (Parsons, 1960: 17) los cuales dependen de las funciones que la organizacin desea cumplir. La organizacin ha de procurar que los fines que persigue sean asumidos por todos sus miembros, aportando su energa, habilidades y conocimientos para lograrlos, por lo que deben ser de conocimiento comn. Existen dos grandes orientaciones al tratar de definir los fines: en una los fines son "estados futuros de las cosas o situaciones que el actor intenta conseguir, objetivos o metas a alcanzar; en otra los fines se caracterizan fundamentalmente por ser conjuntos de constricciones que limitan las posibilidades de accin" Peir, (1997). Ahora bien, la organizacin cuenta con ciertos mtodos para lograr sus fines, para lo cual requiere al menos dos condiciones complementarias: 1) La diferenciacin de funciones que permite distinguir claramente las organizaciones de otras unidades sociales, que puede ser horizontal y/o vertical. Esta diferenciacin permite visualizar cmo en la jerarqua superior la orientacin es hacia la formulacin de objetivos y en la inferior la orientacin est hacia el logro de los fines establecidos. 2) Coordinacin racional de las funciones, que permite la integracin de las funciones. 1.3. Perspectivas y Modelos tericos de la Organizacin Como primer punto se presentarn algunos antecedentes acerca del origen de las organizaciones. Posteriormente en este apartado se describirn algunas de las perspectivas desde las cuales se ha abordado el estudio de estas entidades sociales as como las teoras representativas de dichas perspectivas, descritas muy concretamente, con el fin de enmarcar primero y centrar despus la posicin que nuestro objeto de estudio ocupa dentro de este contexto terico en el cual se genera el clima organizacional.
1.3.1 Antecedentes organizacionales Las organizaciones son tan antiguas como el hombre, para crearlas, los hombres se han unido para alcanzar sus propsitos formando grupos, tribus y posteriormente unidades polticas ms complejas, de tal manera que las organizaciones se han convertido en unidades muy heterogneas y diversificadas en cuanto a dimensiones, caractersticas, estructuras y objetivos; y cuyas actividades han dado origen a lo que se ha denominado la teora de las organizaciones, que es el campo de conocimiento que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Aunque las organizaciones como mencionamos anteriormente surgieron con la actividad humana es a partir de 1903 con la denominada teora de la administracin cientfica de Taylor que la teora de las organizaciones se ha ampliado y profundizado enormemente con las aportaciones de diferentes corrientes tericas como la teora de la burocracia de Weber, la teora de equilibrio de Simon, teora de general de sistemas de Bertalanfhy y la teora de la contingencia de Woodward, Lawrence y Lorsch, citado en Rev. de la U.A.M. ao 1, No. 3, Heneine. M.G.(1999). A continuacin se exponen las perspectivas desde las cuales se pueden abordar a las organizaciones y algunos aspectos del desarrollo, evolucin de aquellas que son de inters por la relacin que tienen con los objetivos de nuestro estudio, con el propsito de estudiarlas y analizar cmo se han aportado ciertos elementos que han configurado un tipo caracterstico de organizacin con un clima organizacional determinado. 1.3.2. Perspectivas organizacionales. Son cuatro las perspectivas desde las cuales se pueden analizar a las organizaciones: 1) El enfoque estructuralistas que ponen el nfasis en la importancia de las metas, los roles y las tecnologas organizacionales y proponen el diseo de estructuras que se ajusten a sus propsitos y a las demandas de su entorno. 2) El enfoque de recursos humanos que enfatiza la relacin existente entre la organizacin y sus integrantes; su centro de atencin radica en la bsqueda de la congruencia entre las necesidades, habilidades, valores, roles y relaciones de los miembros de la organizacin. 3) El enfoque poltico que centra su atencin en el poder, el conflicto y la distribucin de los recursos. Con este enfoque se concibe a los integrantes de la organizacin como poseedores del poder, las coaliciones, las negociaciones y el manejo del conflicto para lograr la cooperacin. 4) El enfoque simblico que enfatiza los problemas de significado, lo limitado del logro de la cohesin utilizando el poder y el diseo racional. En su lugar se utilizan elementos dramticos, imaginativos y teatrales para lograr algn orden en las organizaciones.
Para nuestro propsito se toman elementos de los enfoques estructuralista y de recursos humanos dado que dentro del primero se encuentra un marco adecuado a nuestro parecer para poder incluir al IMSS, en el sentido de que se desenvuelve dentro de las propuestas de este enfoque. Aunque si bien es cierto que se rige normativa y estructuralmente, estas mismas caractersticas no lo hacen tan fcilmente adaptable a los cambios ambientales que se le presentan. Y del segundo porque como mencionamos con anterioridad esta corriente alberga a las posturas del desarrollo organizacional que contempla al clima laboral como uno de sus elementos. Tambin se abordar a la organizacin como sistema. 1.3.2.1. Perspectiva Estructural de las organizaciones: Racionalidad, estructura y clima organizacional. Enfoque estructural, conceptos generales. Segn Bolman (1995), uno de los aspectos ms importantes que una organizacin debe de tener presente es cmo estructurarse, a este respecto es importante delimitar los conceptos de diseo y estructura. En la estructura se encuentran las relaciones de autoridad, los canales de comunicacin y equipos de trabajo formales, departamentos o divisiones y las lneas formales de responsabilidad. La estructura trata de definir el patrn de actividades deseado, las expectativas y el intercambio entre los integrantes de la organizacin. El diseo es un concepto ms amplio que abarca adems de la estructura otros elementos, aunque algunos autores utilizan estos dos trminos como sinnimos. El tipo de estructura y diseo determinarn el clima organizacional que prive en determinada organizacin, facilitando o entorpeciendo las capacidades de las organizaciones a travs de la expresin de las diferentes dimensiones que la constituyen. Algunos tericos definen a la estructura como un acuerdo de funciones que consiste en la divisin del trabajo y su coordinacin, Mintzberg (1998). Blau, (1974) y Ranson, Hinings y Greenwood, (1980:3) cit Hall, (1996) tambin hacen alusin a la divisin del trabajo y la asignacin de diferentes tareas o puestos dentro de la organizacin de lo cual se desprende que existan rangos o jerarquas y reglas y reglamentos que especifiquen el comportamiento y proceder de los elementos de las organizaciones. De aqu que otros autores enfaticen la importancia de las interacciones humanas en la formacin de estructuras, en virtud de que los procesos organizacionales son cclicos es decir que las estructuras afectan a sus elementos, pero tambin los elementos configuran a la estructura, constituyendo las interacciones dentro de ella. Otros ms consideran que de las estructuras depende que hayan soluciones tecnolgicas, intercambios polticos e interpretaciones sociales en y al derredor de las organizaciones. Fombrum (1986) cit. Hall, (1996)
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El concepto de estructura comprende dos elementos diferenciacin e integracin. Algunos autores emplean el trmino diferenciacin como sinnimo de complejidad. Peir, (1997) define a la complejidad en funcin de tres variables: 1) la variedad y nmero de elementos que la constituyen. 2) la variedad de interrelaciones que existen entre dichos elementos y 3) las interacciones que todos ellos tienen con su medio ambiente. Con respecto a los dos ltimos puntos Bolman refiere nuestra an limitada capacidad para entender y predecir la conducta humana en primer lugar, como consecuencia de las interacciones entre los individuos y entre los grupos que acentan la complejidad de las organizaciones, sta despus se hace ms evidente cuando la interaccin se lleva a cabo entre varias organizaciones y todas a su vez con el medio ambiente, en donde la cantidad de influencias e interacciones se vuelve extremadamente grande, con la consiguiente afectacin de unas y otras. Hall, (1996) por su parte menciona que la complejidad de una organizacin tiene efecto sobre el comportamiento de sus miembros, otros factores estructurales, procesos y en las relaciones existentes entre la organizacin y su ambiente. La diferenciacin implica fraccionar el trabajo en una serie de tareas. La divisin del trabajo es la base sobre la cual se asientan las organizaciones modernas y se enfocan a asignar la funcin desarrollar cada uno de los integrantes de la organizacin y que camino debe seguirse en la comunicacin e informacin. La integracin se refiere a la coordinacin necesaria de esas tareas con el fin de lograr las metas de la organizacin y saber cmo integrar los diferentes roles dentro de ella. Diferenciacin. Existen tres tipos bsicos de diferenciacin o complejidad: horizontal, diferenciacin vertical y diferenciacin espacial. Diferenciacin
La diferenciacin horizontal hace referencia a fraccionar el trabajo en un conjunto de tareas y subtareas a un mismo nivel organizacional, y la representan por el nmero de individuos o unidades que la configuran. Hage (1965:294) cit. Hall,(1996) por ejemplo al referirse a ella lo hace en funcin de la especializacin, especficamente como el grado de especializacin ocupacional, actividad profesional especfica y la formacin profesional necesaria para poder realizar tareas concretas. La complejidad se mide por el nmero se especialidades ocupacionales y la duracin de la capacitacin necesaria para cada una. Su hiptesis es que entre ms capacitado est el personal y diferenciados los puestos de trabajo en una organizacin ms compleja es. Esta forma de diferenciacin ocupacional y profesional trae una complicacin para la organizacin puesto que un alto nivel de especializacin requiere la coordinacin de esos especialistas a travs de un coordinador con el fin de evitar la dispersin de los esfuerzos y que se alcancen las metas especficas de la organizacin Hodge,(1999).
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Muy semejante es lo que menciona Price,(1968) cit. Hall,(1996) al definirla como el grado de conocimiento necesario para elaborar los productos de un sistema de tal manera que el grado de complejidad de una organizacin estar de acuerdo con el grado de educacin de sus elementos; entre mayor sea, ser ms compleja. Esta forma de complejidad est basada generalmente en funcin del nmero de categoras de los puestos dentro de la organizacin, y generalmente estas diferenciaciones se basan en la forma en que est dividido el trabajo, funciones, antigedad y salarios. Entre mayor sea la divisin del trabajo mayor es la complejidad. De acuerdo con estos dos enfoques, una organizacin con gran variedad de actividades y con clientes que requieren gran variedad de servicios dividirn el trabajo en labores o actividades especializadas. El caso ms claro segn mencionan Hall,(1996) y Hodge,(1999) a este respecto son los hospitales con todas sus especialidades en donde cada una de sus reas laborales estn descritas y funcionan de manera especfica y cuentan adems con un elevado nivel de conocimiento en cada departamento. La medicin de la complejidad nos la da el nmero de categoras ya sea profesionales o especializadas o bien como trabajo especializado rutinario. Tambin se puede llevarse a cabo, contando el nmero de divisiones, departamentos o unidades dentro de la organizacin, aunque este procedimiento hace que aumente la complejidad. Una complicacin a este respecto suele presentarse cuando los trabajos son muy especializados, centrndose la atencin del individuo solo en una parte de la operacin total. La diferenciacin vertical hace referencia a la divisin del trabajo segn el nivel de autoridad, jerarqua o cadena de mando, teniendo en cuenta que la autoridad se distribuye de acuerdo con el nivel de jerarqua, es decir a mayor nivel de jerarqua mayor autoridad. Tambin se le conoce como proceso escalar. Esta diferenciacin est representada por el nmero de niveles distintos de una organizacin. Es necesario considerar que cuando existe un nmero grande de niveles jerrquicos pueden ocasionarse problemas por ejemplo en lo relacionado con la comunicacin y toma de decisiones. Para medirla, Meyer, (1968) utiliza la proliferacin de niveles de supervisin y Pugh, (1968) conteo del nmero de categoras de trabajo que hay entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan el producto. La diferenciacin espacial o dispersin puede ser vertical u horizontal y solo implica la situacin geogrfica de las distintas actividades organizacionales, es decir que el personal o las actividades puede estar disperso en el espacio de acuerdo con sus funciones en mltiples localidades. Para medirla solo se cuenta el nmero de lugares en donde una organizacin tiene oficinas o plantas. Hodge, (1999) Con base en estos puntos surgen dos supuestos: a) La mayora de las organizaciones son complejas en alguno de los tres elementos mencionados.
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b) Existe una fuerte tendencia para que las organizaciones se vuelvan ms complejas a medida que sus actividades y el ambiente que las rodea se vuelven ms complejos. Es de inters tambin mencionar que la complejidad se encuentra asociada con otros procesos, entre los cuales se encuentra el cambio, la innovacin, presiones internas y externas y a las propias caractersticas de las organizaciones. Como consecuencia de la complejidad de las organizaciones, surge la ambigedad. En ocasiones es difcil entender lo que sucede en una empresa, un hospital o una escuela debido a la ambigedad. Para manejarla es necesario el conocimiento del significado e interpretacin de los sucesos. La ambigedad surge de varias fuentes: Si la informacin es vaga e incompleta, si la interpretacin de la informacin se proporciona de diferentes maneras por varias personas y cuando en ocasiones es creada deliberadamente con el fin de ocultar problemas o evitar conflictos. Mc Caskey, (1982) cit. En Bolman, (1995) presenta tambin varias fuentes de ambigedad: por ejemplo la inseguridad en saber lo que es realmente el problema, no saber lo que est pasando, lo que queremos o lo que necesitamos y cmo conseguirlo, quin debe hacer qu cosa y finalmente la incapacidad de determinar el xito o el fracaso de las operaciones. Ante la complejidad y la ambigedad, en las organizaciones se suelen hacer juicios o interpretaciones, los cuales dependen de las percepciones, creencias, expectativas, valores, aprendizaje y supuestos existentes en esas organizaciones. Todos estos factores influyen en la categorizacin y atribucin que los miembros de una organizacin hacen de ella. Integracin. Como se mencion con anterioridad, la integracin tiene como funcin unir los esfuerzos individuales con los del grupo como un todo, para lo cual son necesarios mtodos confiables. La coordinacin o integracin debe llevarse a cabo tanto horizontal como verticalmente. En forma vertical a travs de los roles o puestos, es decir una cadena de mando, que define y delimita la conducta individual por medio de descripciones, normas o reglas de trabajo, procedimientos estandarizados, polticas y sistemas de planificacin y control, con el fin de cumplir con las expectativas que la organizacin tiene con respecto a sus integrantes. (Bolman, 1985) Hodge, (1999) agrupa estas variables en varias categoras estructurales integradas todas en ntima relacin: Formalizacin, (reglas, polticas y procedimientos), centralizacin (lugar de la toma de decisiones), mbitos de control y estandarizacin.
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Formalizacin. La formalizacin es la variable estructural clave en el sentido de que va a determinar el comportamiento de los miembros de la organizacin. Este concepto est en relacin con el de autoridad, poder y jerarqua. El establecer una cadena de mando, implica la existencia de niveles con ms o menos autoridad para influir en la conducta de otros, consecuentemente con reglas, polticas y procedimientos. Quienes estn en un puesto de poder tienen la responsabilidad de integrar las actividades de la organizacin y lograr los fines de la organizacin. Bolman, (1985 ) Hall, (1996) El grado de formalizacin indica las perspectivas de quienes toman las decisiones con respecto a los subordinados e implica una serie de supuestos con respecto a las personas, es decir, si se les considera capaces de ejercer excelentes juicios y autocontrol en funcin de su informacin, conocimientos y habilidades la formalizacin ser baja. Por el contrario si la organizacin utiliza un grado de formalizacin excesiva es porque se les considera como incapaces de tomar sus propias decisiones por los mismos motivos antes dichos, por lo que requieren un gran nmero de reglas para guiar su comportamiento, as la formalizacin es un continuo que va desde la muy baja hasta la muy alta. Hall, (1996) A ste respecto existe un gran inters en la relacin que existe entre la formalizacin y la profesionalizacin. De las investigaciones de varios autores entre los que se encuentra Miller, (1967) cit Hall, (1996) quien se centra en el grado de enajenacin y Hall, (1968) cit. dem., quien lo enfoca desde el punto de vista de la burocratizacin, se concluye que la profesionalizacin y la formalizacin son incompatibles. A mayor profesionalizacin es probable que la formalizacin conduzca al conflicto y a la enajenacin. Sin embargo ambas estn diseadas para la misma funcin que es como se mencion, organizar y regular el comportamiento de los miembros de la organizacin. La formalizacin es un proceso en el cual la organizacin pone las reglas, procedimientos y los medios para asegurar su cumplimiento, mientras que la profesionalizacin es un medio no organizacional para llevar a cabo el mismo cometido y desde el punto de vista de la organizacin cualquiera que se emplee es adecuada siempre y cuando se lleve a cabo el trabajo. Tambin la relacin formalizacin profesionalizacin genera conflicto entre los profesionales y la organizacin, sin embargo la conclusin a la que lleg Hall, (1962) cit. dem despus de su anlisis, este conflicto se puede evitar. Finalmente en su investigacin Zeitz, (1983-84) encontr que la estructuracin formal de actividades tena efectos positivos sobre los niveles de satisfaccin y categorizacin del clima organizacional por parte de sus miembros. Mientras que las restricciones sobre el papel desempeado y la supervisin de la ejecucin de las reglas tenan efectos negativos. As, todos estos factores son clave para la forma en que los individuos reaccionarn frente a la organizacin.
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Como se mencion la formalizacin involucra la aplicacin de polticas, reglamentos y procedimientos operativos y estandarizados. Todos estos elementos adems de ser mecanismos de integracin tambin son otras formas de limitar la autonoma y asegurar la uniformidad y predictibilidad en las organizaciones. Las reglas o normas determinan y delimitan el comportamiento e interaccin permitido para cada empleado, segn convenga a la direccin y tiene por objeto obtener la mayor utilidad y eficacia en el desempeo de sus funciones. Sin embargo es necesario tomar en cuenta que las restricciones formales son bipolares, por un lado contribuyen a asegurar la predictibilidad, uniformidad y confiabilidad y por otro crean problemas como apata, ausentismo y resistencia. Las polticas se disean para que todos los casos que se presenten sean tratados de igual manera independientemente de la persona, lugar y tiempo en que se presente el caso, minimizando las fuerzas irracionales y de personalidad que pudieran interferir en este proceso. Las normas y polticas en ocasiones se establecen y comunican mediante el entrenamiento que se realiza en la misma organizacin como sucede en el caso de los hospitales. Bolman, (1985) Esta posicin le dar al empleado una visin sobre el clima que vive y le proporcionar un marco de referencia con respecto a las expectativas de comportamiento requeridas por la organizacin con respecto a l. De sta manera los reglamentos y polticas tienen un significativo efecto en los miembros de una organizacin respecto al clima organizacional de tal forma que cuando stos son muy restrictivas el trabajador se siente como cautivo y oprimido dentro de la organizacin. Esta situacin a largo plazo podr provocar una importante disminucin en el rendimiento de los empleados causada por la falta de motivacin, reflejndose en el incremento de las quejas, aumento en la rotacin, ausentismo, vandalismo y algo ms crtico. Es decir que si los climas son cerrados, autocrticos, rgidos o de coaccin provocan intensas reclamaciones, exigencias y cierto tipo de comportamientos que son funcin de la presin ejercida. Brunet, (1999) Ahora bien, como resultado de los numerosos niveles jerrquicos se tiene un sentimiento de anonimato y aislamiento. Es importante hacer notar que la posicin que se ocupe en la jerarqua va a determinar la categorizacin que se hace del clima laboral. En este sentido, las grandes corporaciones tienden a ser ms burocrticas. Todo esto hace que se tengan climas organizacionales cerrados, autoritarios y fros Centralizacin. La centralizacin es otra forma de integracin, se lleva a cabo mediante el proceso de la toma de decisiones y se refiere a la distribucin del poder dentro de las organizaciones. Quienes desempean un puesto de poder formalmente tienen la responsabilidad de integrar las actividades organizacionales y cuidar la
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congruencia con sus objetivos. En este caso toma relevancia el nivel jerrquico en el que se toman dichas decisiones. El concepto de centralizacin ha sido definido de diferentes maneras pero siempre enfocndose a la distribucin del poder. Hage lo define como: el nivel y variedad de participacin en las decisiones estratgicas por grupos en relacin con el nmero de ellos en la organizacin Hall,(1996:81). Es decir que entre mayor sea el nivel de participacin de los grupos en las decisiones estratgicas de una organizacin menor es la centralizacin y se enfatiza el hecho de que el poder se ejercita en diversas formas y lugares dentro de una organizacin. Van de Ven y Ferry, (1980) a su vez la define como el lugar de la autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Cuando la mayora de las decisiones se toman de manera jerrquica se considera que una unidad organizacional est centralizada, por lo que una unidad descentralizada es cuando la mayor cantidad de toma de decisiones ha sido delegada al personal subordinados (dem). En este caso la direccin considera que los empleados de los niveles inferiores de una empresa poseen la informacin, conocimientos y habilidades para resolver los problemas que se les presenten. Hodge, (1999) As el aspecto ms obvio de la centralizacin es el derecho a tomar decisiones; de forma ms especfica quin, cundo y qu clase de decisiones se toman, y cuando se aplican las polticas en la toma de decisiones se altera la centralidad. Otro aspecto de la centralizacin es la forma en que se evalan las actividades. Si sta evaluacin se efecta por parte de la alta jerarqua hay centralizacin, sin importar en que nivel se tomen las decisiones. As la toma de decisiones se encuentra centralizada cuando la autoridad recae en la alta direccin y descentralizada cuando sta recae en los niveles inferiores de la empresa y es conveniente la toma de decisiones centralizada en organizaciones con un alto nivel de diferenciacin situacin que aporta mayor coherencia a las acciones organizativas y consistencia en los tratamientos que se llevan a cabo en ella. La centralizacin provoca efectos: las organizaciones ms centralizadas y jerarquizadas tienden a producir climas cerrados, autoritarios, rgidos, forzados y fros que impiden la creatividad del trabajador, es decir entre mayores mecanismos de control menor innovacin habr, por miedo a las represalias. (Brunnet, 1999) mbito de control. El mbito de control es otra forma de integracin y hace referencia al nmero de subordinados inmediatos que controla o coordina un supervisor. El adecuado mbito de control depende de varios factores: a) habilidad y experiencia del supervisor como integrador y controlador, b) habilidad y experiencia de los subordinados, c) naturaleza de la tarea que tengan que realizar los subordinados,
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d) diferenciacin espacial de supervisores y subordinados, e) cantidad y calidad de integracin que tenga que mantener el supervisor. Se dice que las organizaciones que tienen amplios mbitos de control, generalmente tienen pocos niveles jerrquicos y viceversa. Estandarizacin. La estandarizacin es un proceso de integracin que incluye al proceso, inputs y ouputs. La estandarizacin del proceso garantiza que todas las tareas se hagan de la misma manera en todo momento y detalla cada una de ellas y su relacin de unas con otras. Mintzberg la denomina control de la accin. La incertidumbre y variabilidad del trabajo se reduce estandarizando los inputs de materia prima y de mano de obra. Esta ltima mediante la formacin interna o por medio de una cuidadosa seleccin. Por ltimo la estandarizacin de ouputs se logra mediante la inspeccin. Una forma eficiente de llevarla a cabo es a travs de los programas de calidad total, delegndose poder de evaluacin y decisin en los subordinados con el propsito de hacerlos responsables de la verificacin del producto y la calidad del servicio. Hodge,(1999) Factores del contexto organizacional Es importante considerar tambin que la determinacin de las formas organizacionales o estructuras son afectadas por otros muchos factores de integracin, segn Hall,(1996:92) las estructuras o formas organizacionales son una consecuencia del impacto simultneo de mltiples factores y son necesarias mltiples explicaciones para entenderlas. Existen dos tipos principales de factores que afectan a las formas organizacionales, uno de ellos es el contexto en el que se desenvuelven las organizaciones. Los factores contextuales incluyen el tamao, la tecnologa, el clima organizacional, el ambiente y la cultura. Se tratarn en seguida los dos primeros, los ltimos posteriormente. El factor tamao. De acuerdo con Kimberly, (1976) cit. Hall, (1996), el tamao tiene cuatro componentes: 1) capacidad fsica, 2) personal disponible, 3) insumos y productos y 4) recursos discrecionales disponibles. Este autor sugiere que las caractersticas estructurales son una consecuencia, covariante o determinante de esa variable estudiada. La opinin de varios autores con respecto a si el tamao es o no determinante de la estructura est dividida. Entre los que asumen que s lo es se encuentran los siguientes autores: Blau y asociados quienes obtuvieron sus resultados a partir de dependencias gubernamentales, universidades y tiendas departamentales. Este investigador en el perodo de 1968 y de 1970 73, cit. En Hall, (1996) se ocup principalmente de la diferenciacin organizacional como fue mencionado
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anteriormente. Sus resultados indican que el aumento de la variable estudiada est relacionado con el aumento de la diferenciacin. Otro grupo que estudi el tema de la relacin que guarda el tamao con otros elementos fue el grupo Aston. La conclusin principal de estos estudios es que el aumento de esta variable se relaciona con el incremento en la estructuracin de las actividades organizacionales y una menor concentracin de la autoridad. En otra serie de estudios se present la evidencia de la importancia de las prcticas administrativas en esta relacin, concluyendo que en unidades organizacionales mayores se relaciona la flexibilidad con la asignacin del personal, el grado de delegacin de autoridad y el nfasis sobre los resultados, aunque en las subunidades el tamao se relaciona en forma negativa con el desempeo de sta. Mansfield,(1973) cit. dem. encontr que el aumento en el tamao se relaciona con un mayor nmero de reglas, con una descentralizacin en la toma de decisiones pero no una prdida del control de la organizacin. Por ejemplo en un estudio sobre las prcticas mdicas en las grandes corporaciones se encontr que las decisiones importantes pasan del personal clnico a los administradores, es decir que los especialistas reportan directamente a la administracin superior de la organizacin, aunque ellos tomen las decisiones, situacin que nos remite a la centralizacin. Es decir que a mayor tamao mayor delegacin pero la delegacin por lo general tiene lugar dentro de un marco de reglas o mayor centralizacin.
Por todo esto parece existir un consenso entre algunos investigadores Paine y Mansfield, cit. en Brunet, (1999) en considerar que entre ms grande es una organizacin con un alto nmero de integrantes su clima se caracteriza por la alienacin, la conformidad y la falta de compromiso. Los empleados de las grandes organizaciones se sienten impersonales y fcilmente reemplazables. Adems el tamao de la organizacin tiene un efecto negativo sobre el proceso social en el interior de ella y sobre las relaciones personales, volvindose rutinarias, formalizadas y con frecuencia estas relaciones son mnimas. El factor tecnologa. La relacin tecnologa / estructura es en cierta manera sencilla cuando existe gran divisin de labores, alta formalizacin y gran centralizacin. Sin embargo es difcil de determinar cuando se presentan situaciones ms complejas. Cuando hablamos de organizaciones en este ltimo sentido, se manejan smbolos complejos, se involucran decisiones, consultas, observacin de los propios valores, el personal involucrado y el factor tiempo. Cuando hablamos de organizaciones en este ltimo sentido, se manejan smbolos complejos, se involucran decisiones, consultas, observacin de los propios valores, el personal involucrado y el factor tiempo. Es necesario por lo tanto tomar en cuenta que la tecnologa involucra la accin y / o
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un cambio sobre un objeto de un estado primario a otro secundario. Este objeto puede ser viviente, inanimado o smbolo. Goodman, Griffith y Fenner, (1990) El inters acerca de la tecnologa como componente principal del anlisis organizacional surge de los trabajos de Woodward,(1958-65) quien encontr que algunas variables estructurales cruciales estaban vinculadas de forma directa con la naturaleza de la tecnologa empleada en las empresas estudiadas, a partir de entonces otros investigadores han seguido trabajando sobre este tema. Thompson, (1967) aborda la tipologa de la tecnologa y la considera como un sistema triple de componentes: 1) tecnologa de encadenamiento largo, involucrando interdependencia en serie, 2) tecnologa de mediacin, involucra a los clientes que estn o desean interdependencia y 3) tecnologa intensiva, aqu se utiliza una variedad de tcnicas con el fin de alcanzar un cambio en algn objeto especfico, pero determinado por la realimentacin del mismo objeto. Este ltimo tipo de tecnologa se aplica cuando se trabaja con seres humanos como en el caso de hospitales, universidades, construccin e investigacin. Perrow, (1967) con relacin a la tecnologa, enfoca su atencin en las materias primas. Para l la materia prima puede ser viviente, un smbolo o un objeto inanimado. En las organizaciones la materia prima es la gente, sus interacciones y smbolos quienes sufren los procesos de cambio y que pueden ser manipuladas en la organizacin. Para Perrow la naturaleza de la materia prima afecta la forma en que se estructura y opera una organizacin. En la mayora de sus estudios encontr que la rutinizacin est relacionada con la alta formalizacin y centralizacin. De los estudios que se han hecho en relacin con la tecnologa los resultados arrojados han sido mixtos. Esto parece que se debe a varios factores por ejemplo a la incertidumbre que existe para conocer el nivel al que opera la tecnologa en una organizacin. Para aclarar este asunto Hickson, Pugh y Pheysey,(1969) desglosan el concepto general de tecnologa en tres componentes: a) tecnologa de operaciones utilizada en el flujo de trabajo de la organizacin, b) tecnologa de materiales ( materiales usados en el flujo del trabajo) y c) tecnologa del conocimiento que trata sobre las diversas complejidades en el sistema de conocimiento utilizados en el flujo del trabajo. Estos autores se ocuparon de la tecnologa de operaciones y observaron su efecto secundario en relacin con el tamao de la organizacin. Meyer, (1968) por su parte estudi la importancia de la tecnologa del conocimiento cuando se introducen procedimientos automatizados en varias organizaciones. Sus resultados fueron: un aumento en los niveles jerrquicos, mayor tramo de control para los supervisores de primera lnea, menos empleados bajo la supervisin de stos y menos responsabilidades. En este proceso la tecnologa cambi de simple a compleja.
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Un problema bsico en los estudios sobre tecnologa ha sido no considerar la clase de organizaciones estudiadas, puesto que el tipo de industria y su tecnologa estn relacionadas. Si se comparan organizaciones de diferente tipo las diferencias pueden ser mayores que si fueran del mismo tipo. Child y Mansfield, (1972) Teniendo en cuenta que la tecnologa y el tamao no pueden proponerse como determinantes aisladas, se llev a cabo un estudio en el que se examinaron la incertidumbre, interdependencia de las tareas y el tamao segn se relacionaban con los mecanismos de coordinacin, Van de Ven, Delbecq y Koenig, (1976). Se encontr que conforme aumenta la primera de estas variables se alcanzaron los ajustes mutuos de trabajo. Si se aumenta la segunda se reduca la coordinacin impersonal, aumentando la personal e interaccin. Finalmente si el tamao era mayor se aumenta la coordinacin impersonal en la forma de polticas, procedimientos y planes de trabajo predeterminado. Hall, (1996) Sin embargo otros autores como Marsh y Mannari, (1981) siguen insistiendo en que el tamao y la tecnologa son importantes para diferentes aspectos estructurales. Estos autores encontraron que la diferenciacin y formalizacin estructurales eran ms funcin del primero que de la segunda y que los insumos de mano de obra, la complejidad ciberntica, costos y salarios y otras variaban ms con la tecnologa que con el tamao. Beyer y Trice, (1979) por su parte examinaron los estudios de Blau y asociados y sugirieron que sus conclusiones enfatizadas fuertemente en el tamao se deban ms bien al tipo de organizacin estudiada y a su vez sugieren que la bsqueda de una causa nica o primaria de la complejidad organizacional no tiene sentido. Mencionan que es ms importante enfocar la atencin en las operaciones estratgicas que seleccionan quien toma las decisiones, ya que esto es trascendental para avanzar. Finalmente Daft y Bradshaw, (1980) encontraron en su estudio efectuado en varias universidades que el aumento de los departamentos administrativos se relacionaba con el tamao grande, pero que el crecimiento en los departamentos acadmicos est ms relacionado con la tecnologa, atribuyendo esto a las presiones de la comunidad y gobierno. Adems concluyen que el proceso de toma de decisiones es crucial. Para ellos existen dos niveles en todo proceso de toma de decisiones: la decisin formal con una decisin previa.
La tecnologa en las organizacionales vara segn el trabajo, claridad, predictibilidad y eficacia en ellas. Conforme ha evolucionado la tecnologa, el desarrollo de las habilidades organizacionales para manejar esta tecnologa han tenido que ir a la par con dicho desarrollo para mantener su eficacia y en ocasiones su supervivencia. Al introducirse nueva tecnologa se afecta el trabajo de los elementos de una organizacin, alterando a su vez los procesos de interrelacin. Generalmente un cambio tcnico implica un cambio estructural.
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Tambin por regla general, las tecnologas ms complejas exigen estructuras ms elaboradas. Por todas estas causas en muchas ocasiones los avances tecnolgicos ocasionan que el trabajo se vuelva mecnico, montono y poco enriquecedor, adems dificulta la interaccin y la relacin con los otros trabajadores, (Peir,1997) por lo que tambin estos factores propician la existencia de un clima cerrado y fro. En el caso que nos ocupa, el punto de vista tecnolgico en medicina es de suma importancia por la complejidad de los procesos que en un hospital se llevan a cabo, necesitndose cada vez el de ms alto nivel. En la perspectiva estructural con frecuencia se prefiere la racionalidad y la claridad, caractersticas de las formas estructurales centralizadas. Estas se prefieren cuando las tareas son simples y rutinarias. La estructura ejerce tambin un papel importante en el rendimiento de una organizacin. (Bolman, 1995) Origen de la perspectiva estructural. La perspectiva estructural se apoya en dos fuentes intelectuales principales: Una se basa en el trabajo de investigadores cuyo propsito es determinar la mejor manera de construir organizaciones eficaces. Dentro de esta corriente algunos de los investigadores ms importantes fueron H. Fayol, F. Taylor, L. Urwick y L. Gulick. El otro grupo de ideas estructurales est en el trabajo del socilogo Max Weber. En su poca el principio organizacional ms habitual era el patrimonio. Este autor detect algunas de las limitaciones principales de las organizaciones patrimoniales y busc la manera de conceptualizar una forma de organizacin ideal que pusiera al mximo las normas de la racionalidad, presentando a la burocracia como un modelo alternativo para ello. Se han realizado diversos trabajos (Payne, Mansfield, Litwin y Stringer) en los cuales se han revisado las relaciones entre los elementos estructurales y las razones por las cuales las organizaciones escogen determinada estructura, as como el impacto que la estructura tiene en el clima laboral, la productividad y la eficacia. La perspectiva estructural se basa en los siguientes supuestos con respecto a las organizaciones: 1) Su finalidad es cumplir con las metas establecidas. 2) Se les puede disear y aplicar una estructura que satisfaga sus circunstancias y necesidades particulares. 3) Funcionan mejor cuando la turbulencia ambiental y las preferencias personales son moderadas por normas de racionalidad. 4) La especializacin permite niveles ms altos de experiencia y rendimiento. 5) Tanto la coordinacin como el control son esenciales para la eficacia.
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6) Los problemas organizacionales suelen originarse por estructuras o sistemas inadecuados y pueden resolverse mediante la reestructuracin o el desarrollo de nuevos sistemas. Estos supuestos describen a las organizaciones como sistemas cerrados dirigidos al logro de metas bastante explcitas, pero tambin les permiten operar con un alto nivel de certeza, predictibilidad y eficiencia. En los supuestos del enfoque estructural hay la creencia en la racionalidad y fe en que los arreglos formales adecuados pueden reducir los problemas y aumentar la calidad y el rendimiento. En otras palabras; tanto las organizaciones como los integrantes de ella tienen necesidades y expectativas que mutuamente requieren ser cumplidas, por lo tanto cada una de ellas debe tomar medidas para que se cumplan esas expectativas y se satisfagan las necesidades, por ejemplo a travs de mejoras en los contratos de trabajo, prestaciones y otros de tal forma que las organizaciones sean atractivas para sus integrantes y se involucren ms con los fines que persigue la organizacin. Todo esto reduce los conflictos que a su vez mejora las relaciones en las instituciones. Tipos de estructuras. Existen diferentes tipos de estructuras. Las estructuras se describen con frecuencia en un organigrama en donde se relacionan las posiciones verticales y horizontales de los integrantes de una organizacin. Mintzberg da una descripcin de l con cinco componentes: En la base el ncleo operativo, donde se lleva a cabo el trabajo bsico de la organizacin. En ste ncleo operativo estn incluidos los mdicos, enfermeras y otros profesionales que proveen los servicios en los hospitales. Encima del anterior est el componente administrativo, sta lnea media est integrada por el personal que supervisa, controla y provee los recursos al ncleo operativo. Despus est la alta direccin o estratgica, este nivel se relaciona con el ambiente externo de la organizacin, dan la misin y direccin estratgica que debe seguirse. Otros componentes son la estructura tcnica o tecnoestructura integrada por analistas cuya funcin es normar el trabajo de otros por medio de la inspeccin de los resultados, procesos y calidad. Finalmente el personal de apoyo quienes realizan tareas que facilitan de forma indirecta la labor del ncleo operativo. Las organizaciones tratan de lograr el control y la coordinacin formal como se mencion anteriormente por dos vas: la coordinacin vertical y la coordinacin horizontal. La importancia relativa de cada una de ellas depende en gran medida de la tarea de la organizacin y de su entorno. El modelo de hombre de sta perspectiva es el de hombre econmico, o considerado como una mquina. Bolman, (1995). Para los objetivos del trabajo cabe resaltar que este tipo de modelo de hombre se da en sistemas cerrados y como consecuencia se crea un clima de insatisfaccin
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por la poca o nula facilidad que tienen los integrantes de una organizacin para poder expresarse y ser creativos. 1.3.2.2. Perspectiva de Recursos humanos y clima organizacional. Frente a la concepcin mecanicista del trabajador de la perspectiva estructural, se ponen de relieve ciertos aspectos psicosociales que habra que tomar en cuenta para entender el comportamiento de los trabajadores en su organizacin. La perspectiva de los recursos humanos agrega a los elementos de la perspectiva estructural las interrelaciones que se llevan a cabo entre la organizacin y su gente tomando en cuenta el fenmeno de los grupos informales, la relacin entre el individuo y su grupo e intergrupales, as como las relaciones con las estructuras de la organizacin, suponiendo que las habilidades, ideas, energa y compromiso de la gente son los recursos ms crticos e importantes de una organizacin. Las relaciones humanas son un movimiento intelectual ampliamente diversificado y cambiante y dentro de sta corriente general se encuentran varios enfoques como son los de E. Mayo y Warner quien centra su atencin en la comunicacin y los problemas de satisfaccin social. Tambin la aproximacin integracionista de la escuela de Chicago la cual centra su atencin en las actividades interpersonales, as como el enfoque sociotcnico y los aportes de la psicologa de grupos. La perspectiva de los recursos humanos se basa en los siguientes supuestos: 1) Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas. 2) Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente. 3) Cuando hay desajustes entre el individuo y la organizacin, uno o ambos sufren las consecuencias los individuos sern explotados o tratarn de explotar a la organizacin, o las dos cosas. 4) Cuando hay un buen ajuste entre el individuo y la organizacin ambos se benefician: la gente encuentra significado y satisfaccin en su trabajo y las organizaciones, a su vez, obtienen el talento y la energa que requieren. Un concepto importante dentro de sta perspectiva es el de necesidad. Una necesidad puede definirse como una predisposicin gentica a preferir unas experiencias ms que otras. Las necesidades impulsan y guan la conducta. En situaciones diferentes pueden variar su intensidad y las hay de diferentes tipos. Las necesidades pueden adems influir en nuestros sentimientos y fomentar el aprendizaje. Bolman, (1995). Cuando las necesidades no son satisfechas o son obstaculizadas constantemente se presentan cierto tipo de trastornos psicolgicos como consecuencia. Existen varias teoras que tratan sobre las necesidades humanas entre las cuales se encuentran las de A. Maslow, quien agrupa las necesidades humanas en cinco categoras bsicas ordenadas en forma jerrquica desde las inferiores hasta las superiores. D.Mc.Gregor agreg un elemento a esta teora, este elemento lo
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constituye la manera en como se perciben las personas mutuamente y sus respuestas a sta percepcin. Ch. Argyris hace otra aportacin, identific un conflicto bsico entre la personalidad y la forma en que se estructuran y dirigen las organizaciones. (Bolman y Deal, 1995). Bajo sta perspectiva se concibe a la persona como un ser capaz de autoafirmarse de modo creativo, autnomo, consciente, capaz de tomar decisiones y con una rica experiencia interior y subjetiva. Con relacin a las propuestas de esta perspectiva resulta importante vincularla con las aportaciones que R. Likert hace a travs de sus propuestas para nutrir a esta corriente, en ella seala que existen diversos tipos de estructuras y como estas estructuras afectan el comportamiento de los trabajadores en su organizacin. Likert considera la participacin de diferentes fuerzas motivacionales que no se fundamentan nicamente en los incentivos econmicos, sino en otros como el deseo de status, el reconocimiento, la aprobacin, la seguridad y el que haya experiencias nuevas y enriquecedoras. Sobre estos aspectos se tratar con ms amplitud al abordar la teora de los sistemas de organizacin. Los supuestos de Likert ya mencionados, lo llevan a considerar una concepcin nueva de la organizacin en la que intervienen una serie de dimensiones motivacionales de la organizacin en su conjunto. Se insiste en los procesos de integracin de grupo, participacin en la toma de decisiones, comunicacin e integracin como motivos bsicos en el comportamiento de los trabajadores en su organizacin. Este nuevo modelo se construye basado en el modelo de hombre que proponen los supuestos de las relaciones humanas, trabajando en un ambiente participativo. (Peir, J.M. 1997) En algunos pases se han desarrollado programas como la administracin por objetivos y los crculos de calidad para mejorar el rendimiento organizacional, los cuales estn en ntima relacin con el clima organizacional tratando que ste sea abierto y participativo con el fin de crear confianza y cooperacin, buscando finalmente la implicacin e integracin en los objetivos de la organizacin. Estos procedimientos han sido importantes dentro de la corriente denominada desarrollo organizacional de la cual se tratar con ms detalle ms adelante y que es de inters para nuestro estudio. Despus de analizar esta situacin, se observa que el comportamiento de los empleados es una consecuencia directa del grado en que se implica el trabajador en la vida de la organizacin y depende qu tanto dicha participacin sea significativa para la organizacin, haciendo notar que entre ms complejo y no estructurado sea el trabajo ser mayor la tendencia a implicarse ms porque interpretarn psicolgicamente que tienen cierta influencia y que sus superiores participarn ms estrechamente con ellos. Por el contrario segn Lawrence, (cit. Brunet, 1999), cuando los individuos no pueden influir en su ambiente y no se sienten implicados en l, terminan
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mostrando sntomas de alienacin e impotencia, los cuales a su vez pueden provocar que se cometan delitos ocupacionales. Las causas para cometer tales delitos pueden ser de dos tipos: problemas personales y problemas organizacionales. stos ltimos aumentan cuando los empleados perciben que su clima de trabajo es malsano y se sienten presos y alienados dentro de un proceso burocrtico. Tambin la degradacin del ambiente por conflictos en el interior de la organizacin proporciona un motivo para el aumento de los delitos organizacionales. Algo que es importante hacer notar es que los individuos tambin reaccionan de acuerdo a las exigencias de su grupo de trabajo, como fueron las conclusiones a que lleg E. Mayo, por ejemplo al controlar la productividad determinando normas de rendimiento y comportamiento, de tal forma que, bajo un clima burocrtico se buscar reducir el control de la organizacin, muchas veces oponindose a los fines y objetivos de sta, sucediendo lo contrario con climas participativos. Como se coment con anterioridad, cuando las necesidades no se satisfacen o se obstaculizan , trae como consecuencia que el comportamiento de los trabajadores se afecte, de tal manera que la presencia de obstculos que interfieren en el logro de los objetivos personales u organizacionales de los trabajadores puede provocar frustracin la cual a su vez provoca cierto comportamiento negativo de los trabajadores. Los objetivos cuyo alcance se puede bloquear son de dos tipos: el rendimiento en el trabajo y la obtencin de bienes que pueden ser tangibles como el dinero o intangibles como el estatus, prestigio y relaciones interpersonales. Cuando la organizacin no satisface elementos como promocin, cuando hay ambigedad de papeles, falta de mecanismos de comunicacin y motivacin, pueden provocar con frecuencia y facilidad frustracin. El empleado reacciona entonces ante ella a travs de dos mecanismos importantes que son: la agresin y la evasin. La agresin se puede caracterizar por la violencia verbal o fsica, sabotaje, huelgas, tortuguismo y robo. Estas se manifiestan en forma oculta y delictiva cuando los riesgos de castigo son altos. En la evasin el comportamiento individual toma formas como el ausentismo, el retraso y cierto grado de rotacin en respuesta a una frustracin continua. Todo ello provocado por el clima organizacional, pues cuando es percibido como negativo por los empleados se desarrollan objetivos diferentes y divergentes a los de la organizacin, producindose en los empleados sentimientos de aislamiento, incomprensin y desapego, lo cual cuando se presenta en grados extremos solo sofocan por medio del robo y el vandalismo. Esta perspectiva abriga a las teoras de las relaciones humanas, teora de sistemas y la teora de la contingencia.
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1.3.3 Modelos tericos organizacionales. A travs de su evolucin la teora organizacional se ha nutrido con los aportes de cada uno de los diferentes modelos que se han ido desarrollando, integrando cada vez ms elementos que las han conformado, hacindolas cada vez ms complejas y efectivas en funcin de la integracin de dichos elementos, sin que en la actualidad se tenga una teora final a ste respecto. Pues como lo menciona Dvila, (1995), se siguen utilizando conceptos y modelos de hombre, direccin, procesos y procedimientos de cada uno de los diferentes modelos tericos, pero si es claro que cada uno de estos modelos ha configurado un tipo determinado de clima organizacional. Este desarrollo a sido producto a su vez de las investigaciones que se han llevado a cabo en las ciencias sociales. El objetivo central de dicha investigacin ha sido en este sentido encontrar formas ms efectivas para que las organizaciones humanas establezcan sus objetivos y alcances de una forma ms eficaz. Como se mencion las dos fuentes intelectuales de la perspectiva estructural, nos indican que dentro de sta quedan incluidas las teoras Clsica, de la Administracin Cientfica y de la Burocracia, de las que se mencionarn de una manera muy sinttica sus antecedentes histricos, su esquema bsico, sus estrategias: operativa, metodolgica y de diferenciacin as como sus principios de control y de su conformacin como teora, con el fin de presentar estos antecedentes organizacionales que han sido base a posteriores propuestas organizacionales. Adems se describe la configuracin de un clima laboral caracterstico como resultado de la aplicacin de sus principios. 1.3.3.1 De acuerdo a lo anterior, cabe mencionar que la teora clsica es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la estructuracin de la organizacin. Esta teora se interesa por la planeacin, la estandarizacin, el mejoramiento de la eficiencia laboral, y las reglas prcticas, es decir representa un esfuerzo sistemtico de ordenamiento de la administracin en una perspectiva formal y normativa. De acuerdo con Dvila, (1985) en la teora clsica el objeto de anlisis es la organizacin como un todo, se le ve como un sistema cerrado, no considera influencias ambientales, se definen una serie de reas u operaciones dentro de ella, una es el rea administrativa. Se detallan tambin varias funciones. Una de las funciones del proceso administrativo es la organizacin. Dentro de ste el organismo social de la empresa es la que actualmente se denomina estructura organizacional. Es la ms importante de las funciones administrativas propuesta por Fayol. Este autor considera que para desarrollar la capacidad administrativa es necesaria la experiencia como base principal pero acompaada de la enseanza. El aporte del fayolismo a este respecto es la constitucin de un cuerpo sistemtico de conocimiento.
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El problema que busca solucionar el fayolismo es lograr la mayor eficiencia de la en la organizacin. El organismo social y el organismo material constituyen el objeto sobre el cual se aplican los elementos o funciones de la administracin. Fayol hace suposiciones acerca de la conducta humana, aunque sus principios y fundamentos son contradictorios y a veces vagos, varios de sus conceptos todava se utilizan con una aproximacin inicial. Se preocup tanto de la administracin de la empresa privada como de la administracin pblica. Considera que a la luz de los principios y elementos de la administracin se encuentran semejanzas entre ellas. Su enfoque es un enfoque anatmico. La estrategia que Fayol sigue al presentar su teora es en primera instancia definir los conceptos que utiliza, enseguida una esquematizacin de dichos conceptos y finalmente la generalizacin hacia cualquier tipo de organizacin, suponiendo que todas van a funcionar de la misma manera. Por la forma en que Fayol presenta cada uno de los componentes de que consta su esquema bsico y de la concepcin que de ellos tiene, muestra la normatividad, sistematizacin y operacionalidad que pretende tienen las organizaciones. El esquema bsico del fayolismo componentes: 1) Operaciones de la empresa 2) Elementos de la administracin 3) Principios de la administracin 4) Procedimientos administrativos (Dvila, 1985: 32), consta de cuatro
Por medio de estos componentes la empresa funciona. Mediante las operaciones lo hace tcnica, comercial y financieramente, se contabiliza y se busca la seguridad de los empleados y la organizacin. Dentro de las operaciones de la empresas la de administracin es sobre la que ms se enfatiza en esta doctrina desarrollndose un cuerpo de conocimientos sistemtico al que se le da el nombre de doctrina administrativa A travs de sus elementos se planea, se pronostica, se organiza, coordina y dirige y finalmente se controla por medio de organismos, funciones y prescripciones jerarquizadas. Con la gua de los 14 principios propuestos adems de la experiencia se debe de administrar una empresa. Sin embargo los principios establecidos por H. Fayol fallan al ser expresados como verdades universales. Finalmente los procedimientos administrativos son un conjunto de instrumentos prcticos para administrar. Metodologa. Los aspectos metodolgicos del fayolismo son los siguientes: La base en que se fundamenta es la experiencia de Fayol como administrador. A partir de sus
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observaciones y notas, formul sus principios y elementos de la administracin, desarrollando a partir de ellos su aparato conceptual. No realiz investigacin emprica propiamente dicha. No utiliza un enfoque comparativo sino que propone una serie de clasificaciones y conceptos, los define y explica, da su utilidad as como la forma de llevarlos a la prctica. A lo largo de su obra hace un reiterado nfasis descriptivo y clasificatorio, con la visin de poder establecer analogas entre los organismos biolgicos y naturales y los organismos sociales. En su exposicin hay mucha claridad y orden, unidad y armona, en pocas palabras es la visin de la organizacin ideal. Sin embargo segn Dvila,(1985) esto mismo conduce a la incapacidad para explicar la dinmica y el comportamiento de la organizacin. Clima organizacional que la doctrina administrativa genera. Siguiendo con el mismo autor, en la teora de la Doctrina administrativa por sus caractersticas, el todo organizacional parece esttico porque los elementos y principios en que se basa no atienden suficientemente a los procesos de interrelacin entre las diferentes partes por lo que crea un clima cerrado, fri y poco enriquecedor. Un clima de este tipo caracteriza a una organizacin rgida con insatisfaccin en la labor que desempean los trabajadores y con respecto a la empresa hay desconfianza y relaciones interpersonales tensas. En este sentido la concepcin que tienen los integrantes de las organizaciones se reforzar por las bases en que se sustenta la teora clsica como son: una serie de supuestos sobre el comportamiento humano, el trabajo y la organizacin, en el que el papel del individuo es secundario e instrumental y se limita a cumplir la funcin dentro de las normas fijadas para el desempeo. Con respecto a la autoridad se establece una norma rectora otorgndose sta ya sea a personas o a las funciones. Sumndose a esto el que en la organizacin existe un nivel de anlisis restringido, hiptesis errneas y una metodologa insuficiente. Aspectos que el desarrollo de otras teoras enfrentar y contradir (Kliksberg, cit. en Dvila: 1985), 1.3.3.2 Siguiendo el mismo orden de ideas, la teora de la administracin cientfica es la aproximacin a las organizaciones centrada en la maximizacin de la productividad del trabajo humano aplicando la eficiencia ptima de los recursos humanos y materiales, es la aplicacin de los mtodos cientficos de anlisis y resolucin de problemas para los asuntos de la administracin. Tiene su origen en las investigaciones de F. W. Taylor (1880 - 1920). El esquema bsico est contenido en su libro Principios de la Administracin Cientfica. Segn Dvila,(1985) puede dividirse para su mejor comprensin en tres factores: 1) Objetivos. 2) Principios 3) Mecanismos
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El primer objetivo que Taylor establece es "asegurar la mxima prosperidad para el patrn, junto con la mxima prosperidad para cada uno de los empleados", el supuesto es que los intereses de ambos son nicos y por tanto no existe conflicto entre patrn y obreros. As el objetivo principal de la administracin cientfica se traduce en buscar la mxima productividad lo que significa para Taylor realizar el trabajo de la empresa con el gasto mnimo de esfuerzo humano, recursos y capital. El segundo objetivo es buscar una alternativa a la denominada "Administracin de iniciativa e incentivo" frente a la cual propone la Administracin Cientfica, ya que considera a la primera como la causante de la baja productividad en las empresas. En el siguiente factor est contenida la esencia del taylorismo, es decir en sus cuatro principios: Desarrollar una ciencia del trabajo, seleccin cientfica del trabajador y su posterior adiestramiento, enseanza y formacin, colaboracin cordial de los patrones para con los trabajadores de manera que se asegure la realizacin del trabajo de acuerdo con la ciencia del trabajo y la existencia de una divisin casi por igual del trabajo y la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores. Al patrn le corresponde la labor de planeacin (labor intelectual). A los obreros les corresponde la labor manual. Taylor hace en ste sentido una tajante divisin entre trabajo intelectual y trabajo manual Taylor,(1961). Cit en Dvila (1985). Es a travs de los mecanismos o "elementos del mecanismo" como los nombra Taylor, como pretende llevar a cabo sus objetivos. Estos mecanismos son una serie de pasos, reglas e instrumentos, l nombra 14, pero dice existen otros ms. La preocupacin del taylorismo est en la organizacin del trabajo, lo cual conduce al planteamiento de los siguientes supuestos bsicos, objetivos y consideraciones: 1. El taylorismo busca resolver el problema de cmo aumentar la productividad. 2. Se suponen contundentes las bondades de la ciencia del trabajo a travs de la colaboracin de patrn y obrero para ponerla en prctica. 3. Considerar que debe llevarse a cabo una revolucin mental, por ambas partes para cambiar los supuestos de la administracin de iniciativa e incentivo por los supuestos y principios de la nueva forma de administracin. 4. La consideracin de que una de las causas del bajo rendimiento de los trabajadores es el araganeo o pereza; achaca sta a la compaa de otros trabajadores del grupo quienes ejercen una influencia perniciosa. Considera que la actitud que los trabajadores tienen frente al trabajo en la administracin cientfica cambia fundamentalmente esa situacin. 5. Se concibe al trabajador como "un hombre econmico racional". Cuya motivacin primordial de su conducta es el salario que recibe y est orientado a su bienestar individual. Segn Taylor el trabajador es objetivo y calculador.
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6. Taylor seala que la manera de introducir los cambios en una organizacin hasta llegar a aplicar la administracin cientfica, debe ser pausada con personas experimentadas en la transicin y contar con la comprensin y apoyo por parte de los directores de la empresa. Metodologa. Esta doctrina considera como unidad de anlisis al obrero aislado de su cuadrilla o grupo de trabajo con el propsito de ensearlo y entrenarlo con el fin de eliminar la influencia que el grupo tiene sobre l con el fin ltimo de que desarrolle su mxima eficiencia. En ste sentido Taylor no analiza la estructura del grupo, y al referirse a la organizacin su visin se centra en el taller o planta de produccin. El taller se considera simplemente como el agregado de los obreros y no como un grupo social. Estructuralmente los coloca en la parte inferior y en la parte superior a los patrones, los hombres del saln de planeacin y sobreestantes funcionales. El atributo para estar colocado en cada una de stas posiciones se relaciona con su capacidad ya sea para el trabajo manual o intelectual. El taylorismo se fundamenta en la evidencia emprica, producto de la experiencia. Los aspectos metodolgicos contenidos en stas experiencias refieren: 1) que cada proceso lleva un tiempo determinado, 2) seguir ciertos pasos y etapas y 3) como resultado se obtiene el incremento en el rendimiento. Taylor considera que toda variacin en la produccin es el resultado de un factor determinante que l llama "sistema de administracin", que en realidad es un conjunto de ciertos elementos bsicos. Segn Dvila, (1985) son: 1) ciencia del trabajo, 2) seleccin y entrenamiento de los trabajadores, 3) divisin de la responsabilidad entre los patrones y la direccin y 4) cooperacin entre los mismos. Clima organizacional que la Administracin cientfica genera. La organizacin del trabajo como la plantea esta doctrina, lo hace mecnico e impersonal, ocasiona que al estar el Inters principal en las tcnicas, se ejerza presin en el trabajador, reclame especializacin excesiva, aplicable slo a trabajos repetitivos, con sobrevaloracin de la racionalidad y al hacer nfasis excesivo en la motivacin puramente econmica se concibe al trabajador como un "hombre econmico racional" cuyo nico objetivo es lograr su bienestar individual. Dentro de la organizacin capitalista se le ve como un instrumento de produccin. Con esta normatividad tan cerrada por as decirlo que busca la mxima productividad dentro de la empresa utilizndose al mximo los recursos materiales y humanos, siguindose las normas tal y como las dictan quienes se encuentran en niveles superiores de autoridad crea tambin un clima organizacional cerrado Sin embargo, la teora de la administracin cientfica es un momento relevante hacia el desarrollo de la teora administrativa moderna, basada en el enfoque de sistemas. Dvila,(1985)
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1.3.3.3 La tercera disciplina que consideraremos dentro de esta perspectiva es la teora de la burocracia. Es de inters para nuestro estudio esta teora en virtud de que el IMSS puede ser visto en algunos aspectos desde este enfoque. La teora de la burocracia, representa una de las contribuciones ms slidas para comprender el tipo de organizacin compleja que surgi paralelamente al desarrollo del capitalismo. Es un modelo normativo que enfatiza la estructura de la organizacin. El pionero en el desarrollo de sta teora fue Max Weber. Su teora permite mirar desde una perspectiva diferente la vida de una organizacin. Es necesario tomar en cuenta que la nocin weberiana de burocracia difiere de la nocin de uso comn. El esquema bsico de la burocracia est compuesto por los siguientes elementos: 1) Objeto de estudio. 2) Poder, autoridad y tipos de dominacin. 3) La racionalidad. 4) Caractersticas de la organizacin burocrtica. 5) Ventajas tcnicas de la organizacin burocrtica. 6) La burocracia como tipo ideal. Objeto de estudio. Para Weber la organizacin social y poltica del capitalismo constituy uno de sus temas de estudio, observ el surgimiento y crecimiento de organizaciones a gran escala que tuvieron gran impacto en la estructura social. A Weber le interes el estudio de la organizacin burocrtica como una forma de organizacin de los negocios privados y del estado dentro del capitalismo, considerando esencialmente el carcter social que en todo tipo de organizacin est implcito. La teora burocrtica se puede considerar como la primera teora sistemtica sobre las organizaciones, ha sido un instrumento modelador de la poltica, la economa y la tecnologa moderna. Para Weber la administracin burocrtica significa el ejercicio del control basado en el conocimiento considerando a la burocracia como un concepto central y bsico para comprender la estructura social. Weber, (1947) cit.en Peir, (1997). La burocracia posee tres notas caractersticas: 1) Racionalidad. 2) Un planteamiento estructural predominante. 3) Despersonalizacin Racionalidad Segn Weber la racionalizacin es el proceso por medio del cual reglas y procedimientos explcitos, abstractos, intelectuales y calculables substituyen gradualmente a los sentimientos y a la tradicin en todas las esferas de la vida Poder, autoridad y tipos de dominacin.
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Estos tres conceptos van ligados a la organizacin burocrtica. Segn Weber poder "significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad" cit.en Dvila, (2000: 129) y para comprender la ideologa de Weber en este aspecto es necesario hablar de su teora acerca de la dominacin. En esta teora trata explicar las condiciones en las que la persona que tiene el poder justifica su legitimidad as como la forma en que los sujetos sobre los cuales se ejerce dicho poder se someten. Pero adems de la legitimacin es necesario contar con un organizacin administrativa que permita la ejecucin de ste poder. Dominacin segn Weber es "la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos especficos" y "toda dominacin pretende despertar y fomentar la creencia en su legitimidad" Dvila, (2000: 130). Existen tres tipos de dominacin de las cuales nos interesa la dominacin legal. En sta se legitima el poder en la ley en funcin de su racionalidad y es independiente del lder o jefe y el tipo de organizacin que suscita es la burocrtica. Peir, (1997) En este sentido es la importancia que tiene para nosotros este tipo de dominacin. Caractersticas de la burocracia. La burocracia se caracteriza por lo siguiente: 1) Es una organizacin con continuidad. 2) Opera de acuerdo con reglas y normas 3) Las actividades regulares se distribuyen de modo fijo, como deberes oficiales. 4) Existen reas de competencia delimitadas especficamente. 5) La organizacin burocrtica est orientada hacia objetivos determinados. 6) Existe una estructura jerrquica bien definida. 7) Esta jerarqua permite la existencia de una forma claramente regulada de apelacin. 8) Debe existir un sistema de reglas y normas escrita con respecto al trabajo. 9) Existe separacin entre actividad oficial y actividad privada. Sus funciones son de especializacin, estructuracin, prediccin, estabilidad, racionalidad, y democracia. Las ventajas de sta teora, son las siguientes: 1) Existe una jerarqua ordenada. 2) Especializacin. 3) Asignacin de puestos basada en cualidades objetivas. 4) Se pone nfasis en la carrera del empleado. 5) Se pone nfasis en la seguridad del empleado. 6) La toma de decisiones est basada en sistemas de reglas impersonales, regularidades y procedimientos. 7) La autoridad basada en el puesto, no en la persona. 8) Manejo de la complejidad organizacional (racionalidad, estabilidad, predictibilidad y formas democrticas)
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La burocracia como tipo ideal. Para Weber el tipo ideal es un concepto metodolgico, sus elementos provienen de la realidad, lleva a un esquema, es un medio o herramienta de conocimiento. Es importante tambin mencionar que la perspectiva sociolgica se tiene que tomar en cuenta junto con las que ponen atencin en las dimensiones individuales y grupales con el fin de evitar el sesgo conceptual. Clima organizacional que la organizacin burocrtica genera. Como se expuso previamente, en el planteamiento weberiano existe una fuerte interrelacin entre los elementos que caracterizan a la burocracia y la rigurosidad propuesta en ste planteamiento terico provoca un incremento en el control normativo de la organizacin por medio de la autoridad, produciendo presin y exigencia en el cumplimiento de las normas. Estos factores junto con el supuesto referente al concepto de hombre al cual se le sealan sus tareas, roles y normas que debe regir su comportamiento desde una perspectiva formal sin ocuparse de otros elementos, provocan que exista un clima cerrado, provocando a su vez rigidez, impersonalidad, desplazamiento de los propios objetivos organizacionales, tendencia a la autoperdurabilidad, limitaciones por la categorizacin y formacin de grupos cerrados. 1.3.3.4. Dentro de la perspectiva de las relaciones humanas se puede incluir a la teora organizacional de las relaciones humanas. Una de las corrientes de esta teora de inters para nuestro estudio es el desarrollo organizacional, as como uno de los aspectos que considera que es el clima organizacional. Chico, (1999) menciona que los sistemas de salud (sector salud, incluyendo al IMSS) en la actualidad presentan dos grandes problemas: la falta de desarrollo organizacional en ellas y la demanda de atencin a la salud. A este respecto, solo se podr lograr que el concepto de atencin al paciente signifique brindarle la mejor atencin mdica cuando se logre cierto conocimiento del clima organizacional que prevalece en los centros de salud y de su influencia en el comportamiento de los trabajadores de estas organizaciones. Todas las corrientes que abriga esta teora coinciden en ciertos supuestos y valores bsicos con respecto a la organizacin, el trabajo y el hombre. La filosofa y la temtica en que se basan tienen su raz e inspiracin comn en la bsqueda de nuevas formas de incrementar la productividad de los trabajadores por parte de las grandes empresas estadounidenses en la dcada de 1920. Se inicia desde 1910 a 1920, con los trabajos de H. Munsterberg, fundador de la psicologa industrial y se dio como resultado de un movimiento poltico, social y econmico de la poca. Este movimiento fue el cambio de la cultura agrcola a la cultura industrial. Esta teora critica a las teoras clsicas y cientfica de la administracin de la organizacin por considerarlas demasiado racionales y rgidas.
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Con los experimentos de la planta Hawthorne de la Western Electric (1927-1932), realizados por E. Mayo y su equipo de trabajo, surgi la escuela de las relaciones humanas. Es importante considerar el importante papel que han desarrollado las universidades en la evolucin de sta teora. Al desarrollo de sta teora han contribuido gran nmero de investigadores entre los cuales podemos mencionar a Ch. Barnard en los aos treintas, K. Lewin en los cuarentas, M. Haire, H. Maslow, W.F. Whyte en los cincuentas, D. Mc Gregor, Ch. Argyris, R. Likert, V. Vroom, E. Schein, E. Laeler, R. Blake, J. Mouton sesentas y setentas ,y W. Ouchi, T. Peters y R. Waterman en los ochentas . Las contribuciones a sta teora provienen principalmente de la psicologa desembocando en la especialidad denominada psicologa organizacional centrada en los problemas psicosociales del hombre en el trabajo como son: supervisin, motivacin, liderazgo, comunicacin, grupos de trabajo y otros. Estos temas se han enriquecido con la aportacin de otras disciplinas como la sociologa y la administracin, llegndose a perfilar el campo del conocimiento conocido como comportamiento organizacional o comportamiento humano de la organizacin, para dar respuestas a esos problemas que se vivan en la citada poca de 1920 si bien es cierto que en la actualidad se siguen requiriendo respuestas aunque para otro tipo de problemas. Las bases de esta propuesta provienen de los modelos tericos, herramientas metodolgicas y aplicaciones de las relaciones humanas de origen estadounidense. Es importante considerar que esta teora est relacionada de alguna manera con las anteriormente enunciadas en cuanto que todas han tenido un contexto similar con relacin a la realidad econmica, social y poltica que se viva. Por ejemplo es significativa en este caso la posicin en que se encontraron tanto las empresas como los sindicatos, as como investigadores para hacer un frente comn ante las necesidades de produccin que gener la Primera Guerra Mundial. El enfoque de la psicologa industrial asignaba gran importancia a las diferencias individuales en lo referente a la seleccin y el entrenamiento y, conceba a la fatiga como un fenmeno fundamentalmente de carcter fisiolgico o un desequilibrio orgnico. A diferencia de los seguidores del enfoque de las relaciones humanas, Elton Mayo enmarcaba el problema del hombre en el trabajo en un contexto ms amplio que el interior de la fbrica, y hace mencin a la influencia de la industria sobre el orden social, el gobierno y el problema administrativo. Las investigaciones llevadas a cabo en la Western Electric significaron un gran avance en la evolucin de la psicologa industrial y conformaron un enfoque terico que se ha difundido acadmica y administrativamente as como en las prcticas gerenciales. De stas investigaciones se tuvieron resultados importantes ponindose de manifiesto que la conducta organizacional solo se entiende si se considera a la organizacin informal del grupo de referencia y su relacin con la organizacin social general de la organizacin. As mismo es importante la influencia de los cambios tecnolgicos sobre el comportamiento en cuanto a la
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satisfaccin se refiere (Peir,1997). Enfatizndose que la preocupacin central de la direccin de las empresas era determinar la manera de incrementar el rendimiento de los trabajadores, examinndose los diferentes factores que se supona eran determinantes de la productividad. Junto a sta situacin es importante hacer notar la estrecha relacin como se mencion de las universidades y la industria. Esquema bsico. Constituido por dos modelos: 1. Modelo de las Relaciones Humanas. 2. Modelo de los recursos humanos. Entre las diversas corrientes que a travs del tiempo se han desarrollado con respecto a las relaciones humanas, existen una serie de concepciones y supuestos comunes subyacentes en todas ellas. Estos son: 1) Para esta escuela la organizacin es sinnimo de empresa privada, en especial la gran empresa y su existencia se ve en forma natural en el mundo industrial, sin que haya una visin ms amplia que trate de explicar las fuerzas y estructuras econmicas, sociales y polticas en que se encuentra inmersa la empresa privada. 2) La escuela de las relaciones humanas ve a la organizacin constituida por varios grupos. El papel que juegan los grupos y lderes informales y que influyen en las actitudes de los trabajadores y su productividad tiene especial inters. Los problemas a este respecto los asocia a estados psicolgicos; sentimientos y percepciones, interaccin y estructura del pequeo grupo informal. Para sta escuela existe la posibilidad de cooperacin e integracin de intereses entre los trabajadores y los patrones. Sin embargo al no tomarse en cuenta factores de gran importancia como la estructura de poder interno y sus bases econmicas y sociales, las condiciones salriales y su relacin con las unidades patronales, el papel de los trabajadores como grupo organizado, las condiciones fsicas y de seguridad industrial, lo que predica sta escuela nos lleva a tener solo una visin parcial e idealizada de la realidad. 3) Para la escuela de las relaciones humanas la conducta del hombre en la organizacin es inconsciente, y es producto de elementos emocionales y preceptales. 4) El objetivo principal de las relaciones humanas al igual que el de las denominadas clsicas, es maximizar la productividad por medio de la optimizacin del rendimiento de los trabajadores, con la diferencia por parte de la primera de lograrlo a travs del mejoramiento de la situacin social de la organizacin. Como mencionamos estos supuestos subyacen en las diferentes orientaciones que ha tenido esta teora a travs del tiempo y aunque cada una de ellas se presenta como diferente y completamente novedosa en realidad slo difieren entre ellas con respecto al nivel de explicacin y los instrumentos de accin
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que utilizan o matizando el objetivo inmediato de una y otra tcnica, de tal forma que cuando se analizan las teoras ms recientes estn presentes los supuestos de las primeras teoras de las relaciones humanas, notndose desde el empleo del mismo tipo de lenguaje y criterios. Los principales temas que tratan las relaciones humanas son: 1) Motivacin, satisfaccin en el trabajo y productividad. 2) Liderazgo, direccin o supervisin. 3) Dinmica de grupos y trabajo en equipo 4) Desarrollo organizacional. Dvila,(1985) Algunos de estos temas se tratarn con ms amplitud posteriormente.
Clima organizacional generado al aplicarse la teora de las relaciones humanas. El planteamiento central de las relaciones humanas hace referencia a que los factores psicolgicos influyen en los resultados obtenidos en el trabajo, especficamente sobre la productividad. Aunque su filosofa y temtica est fundamentada en el inters de buscar nuevas formas de aumentar dicha productividad por los trabajadores, al considerar los planteamientos del desarrollo organizacional y la teora organizacional de D. Mc Gregor, una organizacin toma elementos de cambio, planeacin, de valores, de actitudes y conductas de los trabajadores en el trabajo y sobre todo cuando se considera a la organizacin como un sistema abierto, propician que exista un clima laboral satisfactorio. Este requiere a su vez de un alto grado de profesionalismo, de compaerismo gusto por el propio trabajo por parte de los elementos de la organizacin y reconocimiento y agradecimiento por parte de los usuarios. En el caso de los sistemas de salud, la opinin de la mayora de los profesionales consideran que la fortaleza ms importante de cualquier organizacin de salud la constituye el factor humano, junto con la calidad de los servicios , el nivel de formacin y de investigacin, la voluntad y el quehacer diario de todos los integrantes del equipo, su profesionalismo y el deseo de trabajar y sobre todo al considerar a la organizacin como un sistema abierto, crean un clima abierto y satisfactorio. Un clima abierto corresponde a una organizacin dinmica, capaz de alcanzar sus objetivos, procurando la satisfaccin de las necesidades sociales de sus miembros en cierta medida y en la que los procesos de interaccin y toma de decisiones se toman con la participacin de todos los niveles de dicha organizacin. Por otro lado los aspectos que generan mayor insatisfaccin son: la falta de recursos materiales, la desigualdad en cuanto a los recursos destinados a cada servicio, el poco reconocimiento a la labor del trabajador, el aumento del estrs y la falta de formacin continua, generan un tipo de clima insatisfactorio
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nfasis en el concepto de sistemas sociales hecho por la perspectiva de las relaciones humanas. 1.3.3.5. Teora general de sistemas. Los conceptos bsicos de la teora general de sistemas surgen de los trabajos pioneros de L. V. Bertalanffy y K. Boulding en los aos 50's, sobre los estudios de los sistemas ecolgicos, incluyendo la integracin de conocimientos cientficos y vinculndose con el desarrollo del funcionalismo, en las ciencias sociales. Es interesante para nosotros su aplicacin al estudio de las organizaciones. Ahora bien, segn la teora general de sistemas todo sistema se debe cumplir las siguientes condiciones: 1) Que haya relaciones de interdependencia de los elementos constitutivos del sistema. 2) Considerar que un solo elemento no forma ningn sistema. 3) El carcter holista del sistema, considerando que ste se comporta como un todo complejo y coherente, en el cual cualquier alteracin en cualquiera de sus partes afecta a todo el sistema. La teora general de sistemas pretende desarrollar un marco que pueda aplicarse a cualquier tipo de sistemas, mediante el desarrollo de principios cientficos, perspectivas y metodologas universales que sirvan para estudiar tanto las ciencias naturales como las sociales. Trata de crear una ciencia universal que utiliza los elemento comunes que se encuentran en todos los sistemas como punto de partida. Se interesa bsicamente en el estudio de las partes estratgicas del sistema, problemas de relacin, de estructura y de la naturaleza de la interdependencia de los objetos y de los procesos que se llevan a cabo. Al considerar a las organizaciones desde el punto de vista sistmico existe la posibilidad de tener una perspectiva integradora que incluye tanto a la doctrina clsica, la administracin cientfica y la burocrtica como a las de las relaciones humanas. Esta aproximacin considera a las organizaciones como un sistema de variables y partes interdependientes mutuamente. Por la amplia cobertura de la teora general de sistemas ha sido necesario proponer diversas clasificaciones y jerarquizaciones de los sistemas. Una que es importante destacar es la que hace Boulding quien sugiere cuando menos la existencia de nueve niveles diferentes de sistemas, desde las estructuras ms bsicas hasta las ms complejas: 1) Estructura esttica, 2) Sistemas dinmicos simples, 3) Sistemas cibernticos, 4) Sistemas abiertos, 5) Sistema social gentico, 6) Sistema animal, 7) Sistema humano, 8) Organizaciones sociales, 9) Sistemas transcendentales, los ltimos tres con mayor probabilidad de ser influenciados por sucesos y fenmenos externos. Es de inters en sta clasificacin el lugar que ocupan las organizaciones sociales humanas en funcin de su tipologa y complejidad.
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Se ha sugerido reagrupar los 9 niveles de esta clasificacin en: 1) sistemas cerrados y 2) sistemas abiertos. Los sistemas cerrados son determinsticos, es decir que en ellos puede preestablecerse un perfecto funcionamiento interno, son caractersticos de las ciencias fsicas y consideran a las estructuras independientes de las fuerzas externas. Los sistemas abiertos (entre los cuales se consideran a las organizaciones) son probabilsticos, es decir cuando solo son relativamente controlables la medicin de las influencias del medio ambiente y sus impactos sobre el funcionamiento del sistema. Estos sistemas se mantienen porque existe un flujo y reflujo de energa. Dentro de estos quedan incluidos los organismos vivientes sean biolgicos o sociales. Dentro de este marco general, la teora de las organizaciones ha sido conceptualizada por varios autores. Un incipiente componente del enfoque sistmico de las organizaciones se encuentra en las propuestas de Bernard, Hawthorne, Mayo, Homens, Selzneck y Parsons, aunque los autores ms conocidos que tratan la teora de las organizaciones fueron los psiclogos R. Katz y D. Kahn. Su trabajo puede verse como parte de la corriente terica estructuralfuncionalista que planteaba ideas bsicas del enfoque sistmico para el anlisis de la sociedad y de la cultura, haciendo hincapi en la semejanza de las estructuras biolgicas y las estructuras sociales. Al considerarse adems a las organizaciones como sistemas naturales, se asume que estn compuestas por una serie de partes en constante interrelacin que constituyen los subsistemas sobre las cuales est enfocado el estudio del estructural funcionalismo. (Barba, 1997) As, las organizaciones humanas al ser consideradas como sistemas abiertos, poseen a su vez varias caractersticas: 1) Importacin de energa del ambiente externo. 2) Transformacin de la energa de que disponen. 3) Exportacin de algn producto a su entorno. 4) Los sistemas crean ciclos repetitivos de eventos o sucesos. 5) Entropa negativa, es decir que se puede contrarrestar casi indefinidamente el proceso entrpico. 6) Inputs informativos. 7) Estado de constancia y homeostsis dinmica. 8) Diferenciacin. 9) Integracin y coordinacin. 10) Equifinalidad. Esto significa que un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales y por diferentes vas. Katz y Kahn en la definicin que hacen de organizacin consideran de gran importancia el concepto de rol, a tal grado que llegan a definir el concepto de organizacin como un sistema de roles. Miller por su parte seala la importancia de los procesos de toma de decisiones que conducen a la transformacin y procesamiento de energa, materia e informacin. Considera as mismo que las organizaciones estn constituidas por subsistemas, componentes o subcomponentes de sociedades y que tienen una
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constante relacin con el entorno intercambiando tambin materia, energa e informacin. A partir de todas estas aportaciones, es posible definir a la organizacin en los siguientes trminos: 1) La organizacin es una formacin social compleja. 2) Al considerarla como sistema es posible tener en cuenta las diversas dimensiones que la componen. 3) Se trata por tanto de un sistema de roles, de toma de decisiones, con redes de comunicacin, con grupos funcionales diferenciados segn la tarea y coordinados entre s. 4) Presenta aspectos estructurales y procesos internos de funcionamiento. 5) En forma relevante se considera a la organizacin en sus relaciones con el exterior en virtud de su interrelacin con el medio ambiente, as como de su necesidad de intercambiar materia, energa e informacin con ese entorno y su integracin como subsistema en sistemas sociales ms amplios. Peir,(1997:160). Tomando en consideracin algunos conceptos que aparecen en sta definicin, se puede considerar a la organizacin como un sistema de redes de comunicacin interrelacionadas y jerarquizadas. En el sentido de la comunicacin es de fundamental importancia contemplar el lenguaje, mediante el cual es posible comprender fenmenos como la percepcin, la creacin de significados, comunicacin e influencia social y los procesos de origen y evolucin de las organizaciones, y como lo menciona Clark, (1972), cit. en Peir, (1997) se crea un medio para formular un contexto cultural con un sentido de continuidad entre pasado, presente y futuro que influencia la experiencia y comportamiento de los individuos. Es decir se conceptualiza a la organizacin como construccin de una cultura. Teora de las organizaciones como sistema y clima organizacional. La teora general de sistemas ha tenido un impacto importante en la teora organizacional, que ha dado como resultado la creacin de la teora sistmica de las organizaciones, sta ha logrado abrigar a diversas perspectivas como por ejemplo las versiones contemporneas de las relaciones humanas conocidas como Desarrollo organizacional, la teora contingente y el anlisis de sistemas. Desde la perspectiva del desarrollo organizacional tambin pueden manejarse los sistemas de salud con sus cuatro elementos fundamentales: la biologa humana, el medio ambiente, los hbitos o estilos de vida y su organizacin, entendindose esto ltimo como la forma en que se disean, desarrollan, desempean y dirigen estos sistemas. Chico, (1999) Varios investigadores han trabajado sobre el tema de la teora sistmica de las organizaciones: Dos de ellos son Lawrence y Lorch quienes investigaron acerca de las relaciones entre la estructura de las organizaciones y su entorno inmediato. Otras investigaciones ms son las de Seiler quien utiliz el anlisis sistmico para estudiar el comportamiento organizacional y Kast y Rosenzwig buscan reformar la administracin de las organizaciones en trminos de ste mismo enfoque.
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Esquema bsico de la teora sistmica de las organizaciones. La aplicacin de la teora general de sistemas a las organizaciones dio origen a la llamada teora sistmica de las organizaciones. El trabajo ms representativo de sta corriente como se mencion es el de D. Katz y R. Kahn con su libro Psicologa social de las organizaciones. Estos autores proponen el enfoque del sistema abierto para resolver tanto el microenfoque de la psicologa que incluso en el campo de la psicologa social no va ms all del pequeo grupo, as como del macroenfoque de la sociologa que maneja el nivel colectivo sin prestar atencin a las caractersticas individuales, aunque en su criterio ambos enfrentan serias dificultades tericas para comprender a las organizaciones. Katz y Kahn, (1977) Para Katz y Kahan las organizaciones son: "un sistema energtico de insumos y resultados en el cual la energa que proviene del resultado reactiva el sistema".Katz y Kahn,(1999). Todos los sistemas sociales incluidas las organizaciones estn constituidas de un patrn de actividades que llevan a cabo cierto nmero de individuos. Este patrn debe presentarse recurrentemente y a intervalos interdependientes. El enfoque sistmico hace posible examinar la estabilidad y frecuencia en relacin con el suministro energtico del sistema, la transformacin de energa dentro del sistema y el producto o resultante energtico. En la evolucin de la teora sistmica de las organizaciones se han hecho avances, uno es el tratamiento de los diferentes procesos organizacionales a la luz de la perspectiva sistmica. Es de suma importancia tener presente que entre los modelos fsicos y biolgicos y los sociales existen diferencias en cuanto a sus estructuras: los sistemas fsicos y biolgicos poseen lmites fsicos, los sociales no. El sistema social es una estructuracin de acontecimientos o sucesos por lo tanto su estructura no es independiente de su funcionamiento, est en constante interaccin con el medio externo del cual recibe insumos, cada uno de stos insumos es muy variado y complejo y una vez que ste insumo entra en el sistema sufre transformaciones u operaciones dando origen a un resultado que puede ser por ejemplo un servicio. Los insumos son de dos tipos: de mantenimiento y de produccin los cuales fluyen constantemente ingresando (insumos de produccin) y saliendo del sistema (insumos de mantenimiento). Otro ha sido la identificacin de los subsistemas de una organizacin. La clasificacin que Katz y Kahn hacen de los subsistemas la basan en el tipo de actividad que desarrollan e identifican cinco tipos de ellos: Subsistemas tcnicos de produccin, de apoyo, de mantenimiento, de adaptacin y de administracin. Ahora bien basndose en las caractersticas de los sistemas organizacionales que se expusieron previamente se ve a la organizacin como un sistema abierto interactuando continuamente con el entorno o medio ambiente; no sujeta necesariamente; entropa en equilibrio dinmico de materiales, energa,
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informacin y medio circundante; considera a los subsistemas operativos de coordinacin y estratgicos; posee ciertos componentes bsicos como son: Valores, objetivos tcnicos, estructuras Psicosociales y administrativas. (Dvila, 1985) Clima organizacional que la teora sistmica de las organizaciones genera. Si bien dentro de la teora general de sistemas puede considerarse a las organizaciones como sistema cerrado o abierto es desde ste ltimo enfoque que T. Parsons y R. Merton tratan las caractersticas de las organizaciones. Posteriormente diversos enfoques como el desarrollo organizacional aceptan como uno de sus presupuestos fundamentales el enfoque sistmico para tratar la dinmica organizacional. El comportamiento segn esta teora, es funcin del rol y sancionado por las normas, justificadas a su vez por determinados valores, todo ello conduce a que haya interdependencia entre las partes, interaccin y transacciones con el entorno, realimentacin, procesos de codificacin de informacin y equifinalidad, procesos de gran importancia en los sistemas abiertos. Todas stas caractersticas llevan a considerar a las organizaciones como sistemas abiertos con un clima resultante de este mismo tipo. 1.3.3.6. Teora de la Contingencia y clima organizacional. El rumbo hacia el enfoque de sistemas abiertos dio como resultado el diseo contingente o situacional, en la dcada de los aos 70's. La teora contingente o situacional es el resultado de una serie de investigaciones empricas llevadas a cabo por ms de 25 aos la cual sostiene que no existe un tipo mejor de organizacin para todas las circunstancias, es decir; el enfoque contingente significa que medios ambientes diferentes requieren relaciones organizacionales diferentes, para lograr una ptima efectividad. Esta perspectiva ha sido poco difundida en comparacin con la administrativa o la de recursos humanos, an cuando uno de sus supuestos que es el de considerar que la administracin y la organizacin deben adaptarse a las condiciones particulares que enfrenta cada organizacin sea muy utilizado. Las primeras investigaciones hechas por J. Woodward se enfocaron en la relacin entre tecnologa y estructura organizacional, posteriormente Burns y Stalker estudiaron dos factores del medio ambiente que tienen impacto sobre el sistema administrativo; stos son el cambio tecnolgico y el cambio en el mercado; Emery y Trist con respecto a los diversos tipos de ambiente; A. Chandler seal la relacin entre estrategia y estructura organizacional; ms recientemente Lawrence y Loch contribuyeron con la consideracin de que dentro de una misma
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organizacin cada una de sus reas puede enfrentar medios ambientales con diferente grado de incertidumbre. La frontera entre el enfoque de la teora contingente y el de la teora sistmica es difusa y la razn es que en ambas su eje es considerar a la organizacin como sistema abierto Esta teora se caracteriza porque escapa a las perspectivas estrechas de las teoras clsicas y humanistas. Aunque es fuertemente humanista, es ms completa, incluye factores situacionales, relaciona la tecnologa con el medio ambiente econmico, aprovecha las contribuciones relevantes de las teoras clsicas, de la administracin cientfica, burocrtica, de sistemas, cuantitativas y econmicas. Esquema bsico. El enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa. Una base de ste enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre las mismas. Se han estudiado organizaciones de muchos tipos y la bsqueda de los factores que explican stas diferencias nos ha conducido a identificar las contingencias que deben tenerse en cuenta en el diseo organizacional. Los factores determinantes de la estructura organizacional y del sistema administrativo que son: 1) La tecnologa, la taza de cambio e incertidumbre del entorno, el tamao de la organizacin y la estrategia. 2) El entorno. Una debilidad de sta teora radica en la dificultad para cubrir las variables de la estructura y la complejidad de la dinmica organizacional. (Dvila, 1985)
Clima organizacional que genera la organizacin contingente. La mayora de los estudios empricos que sustentan el enfoque contingente sealan la relacin del medio ambiente con la estructura interna de la organizacin, la tarea y la tecnologa, lo cual reafirma el tener una visin de sistema abierto. Esta perspectiva organizacional est de acuerdo con la idea que algunos autores tienen acerca del clima de una organizacin, ya que en las propuestas que ellos hacen mencionan la relacin que existe entre el comportamiento de los trabajadores, la estructura de la organizacin y la influencia que ejerce el medio ambiente circundante. En este caso especficamente la de Likert.
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1.4. Desarrollo Organizacional. Como se mencion con anterioridad uno de los temas principales sobre los que trata las relaciones humanas, es el que se refiere al desarrollo organizacional, se considera que ste es el conjunto de valores, conceptos, modelos y herramientas resultado de la evolucin de las teoras de las relaciones humanas. El desarrollo organizacional aborda temas como la motivacin, el liderazgo, la dinmica de grupos, el clima organizacional, la comunicacin y las relaciones interpersonales e intergrupales, dndoles unidad e integracin dentro de un campo de conocimientos con cierta coherencia, plantendose desde su inicio como una forma de ver el entorno de las organizaciones y del trabajo, es el establecimiento de estrategias que permiten concientizar a los integrantes de una organizacin acerca de los objetivos que sta persigue, todo con el fin de mejorar el desempeo y la eficacia en este caso de los servicios de salud haciendo uso de los elementos antes mencionados, cuenta con las siguientes caractersticas fundamentales: 1) Se esfuerza por un cambio planeado, consciente e inducido y orientado en forma deliberada por valores de participacin y colaboracin. 2) Considera a la organizacin como un sistema abierto con la posibilidad explicativa y predictiva, tambin que el comportamiento no es aleatorio, sino que tiene un origen y direccin. Al utilizar el estudio sistemtico se requiere observar las relaciones, tratar de atribuir causas y efectos y llegar a conclusiones basadas en evidencia cientfica 3) Se enfoca a cambiar los valores, las actitudes y las conductas de la gente en el trabajo. 4) El desarrollo organizacional se administra desde los altos niveles de la organizacin. 5) Funciona principalmente a travs del individuo y el pequeo grupo como las unidades clave en el cambio organizacional. 6) Utiliza agentes de cambio. 7) Tiene un carcter de largo plazo. Este modelo permitira en los sistemas de salud conducir adecuadamente los recursos humanos, materiales y financieros para poder cumplir con los requerimientos y necesidades de los pacientes y de las mismas instituciones de salud, incluido como mencionamos el IMSS. Chico, (1999) Los principales modelos que han surgido a travs del tiempo acerca del desarrollo organizacional han sido: el de Lewin (1951), el de Bennis, Benne y Chun (1961), el de Argyris (1962), el de Bennis (1969), el de Lawrence y Lorsch (1969), el de Margulies y Raia (1972) y el de French y Bell (1973). En la actualidad se sigue investigando al respecto y se ha vuelto a resaltar la importancia decisiva que puede tener la tecnologa y el cambio tecnolgico o la relevancia de la estructura
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organizacional y as mismo la importancia de que el cambio conduzca a una mayor efectividad organizacional. En el mbito del desarrollo organizacional, uno de los puntos focales de l es el comportamiento organizacional como se ha venido comentando. Este se define como " el campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin". Robins, S.(1998: ) Segn este mismo autor, adems de los puntos centrales enunciados anteriormente es conveniente agregar el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepcin, los procesos de cambio, el conflicto, el diseo del trabajo y la tensin en el trabajo. 1.5. Comportamiento organizacional y clima organizacional. Como se ha venido mencionando el clima que prevalece en las organizaciones influencia y es influenciado a su vez por el comportamiento de sus miembros. De acuerdo con Robbins, (1996) el estudio del comportamiento organizacional se lleva a cabo desde tres niveles de anlisis, uno de ellos es la organizacin. En este nivel se manejan varias variables, de las cuales para el propsito de nuestro estudio, son dos las de importancia: la cultura y clima organizacionales. En la prctica la cultura existente en una empresa se refleja y se hace visible en el clima laboral, clima organizacional o atmsfera empresarial o de trabajo y se tratar con ms amplitud posteriormente. Es importante primeramente definir el concepto de conducta o comportamiento organizacional tomando como referencia los estudios que varios investigadores han realizado al respecto, considerando a las organizaciones como un todo y la interaccin de stas en un contexto social amplio como unidades de observacin. Porter, Lawler y Hackman (1975) cit. en Peir (1996), sealan que desde una perspectiva cognitiva las organizaciones contribuyen a determinar la conducta organizacional por medio de ciertos estmulos a los integrantes de la organizacin. Estos estmulos son de dos tipos: 1) los que se producen por las expectativas que la organizacin tiene de sus miembros y 2) los producidos por la disposicin de recursos para ser utilizados. Ante estos estmulos los miembros de la organizacin se comportarn de acuerdo a que sus expectativas sean cumplida por ella, esperando que cubra sus necesidades y objetivos en funcin de la aportacin de sus habilidades y energas hacia la organizacin. Este proceso se lleva a cabo en seis etapas segn el diseo propuesto por Porter, Lawler y Hacman..
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Por su parte McGrath, (1976), considera la conducta organizacional como producto de la interaccin de tres sistemas: 1) el entorno fsico y tecnolgico; 2) el medio social y las inrerrelaciones que ocurren en l y 3) el sistema personal del individuo cuya conducta se considera. Sin embargo, es necesario recordar que por el nmero y complejidad de dimensiones que constituyen el comportamiento organizacional, se requiere una aproximacin de estudio por niveles. El nivel individual nos permite estudiar el comportamiento organizacional considerando que el comportamiento de los individuos posee ciertas caractersticas psicolgicas en un ambiente determinado. El nivel de grupo pone de manifiesto que las conductas individuales se desarrollan en un contexto social interactivo. El nivel organizacional hace hincapi en que esas conductas ocurren en un contexto social ms amplio y estn influenciadas por el marco organizacional total, sistemas de roles y reglas, diseo del ambiente fsico, la estructura y las redes de comunicacin, centros de decisin y jerarquizacin como acaba de mencionarse en prrafos anteriores. Estos tres niveles constituyen el sistema organizacional interno. De la definicin de organizacin se extraen los principales determinantes de la conducta en la organizacin que tienen como base los objetivos o fines que la organizacin persigue, que guan sus decisiones y orientan sus actividades y procesos. Dichos objetivos delimitaran los comportamientos deseados por la organizacin con respecto de sus miembros relacionados a su vez con la asignacin diferenciada de roles y tareas que desempeen cada uno de ellos. Tambin los mecanismos de integracin y coordinacin instrumentados por medio de reglas que definen dichas tareas y responsabilidad de los miembros de la organizacin. Tambin contribuyen a la integracin y coordinacin los valores, la cooperacin y la coaccin. En ste sentido juega un papel decisivo el sistema de poder y la estructura de autoridad. Muy relacionada con las estructuras de poder est la distribucin de la informacin, de tal manera que las redes y flujo de comunicacin, tambin determinan el comportamiento de los miembros de la organizacin. Segn sealan Katz y Kahn (1978) "la comunicacin - como intercambio de informacin y como transmisin de significados - es la esencia de un sistema social o de una organizacin". La manera en que la transmisin de la informacin se lleve a cabo puede ser causa de conflicto y los conflictos tambin determinarn el tipo de comportamiento que prive entre los miembros de una organizacin. Otros ms son los sistemas de evaluacin y recompensa y, la manipulacin y diseo de los mbitos fsico, tecnolgico y social.
Ahora bien, para que una organizacin logre altos niveles de eficiencia, debe centrar su atencin y esfuerzos en fortalecer cuatro aspectos vitales que son:
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liderazgo, delegacin, motivacin y cultura. Este ltimo aspecto es muy importante conocerlo a fin de orientar a los miembros de toda la organizacin para que se impliquen y dirijan voluntaria y espontneamente al logro de los objetivos y metas de la organizacin. El lograr esto puede ser por dos caminos: 1) por la va del control y la imposicin y 2) por la va de un eficaz conocimiento y prctica de la cultura de la empresa. Esto da idea de lo que se hace. La eleccin de cualquiera de ellas trae como resultado tener una cultura rgida en el primer caso y en el segundo una cultura flexible con todas las repercusiones que ello implica, bien sean positivas o negativas. La cultura organizacional intenta determinar la forma en que los empleados visualizan su organizacin. (Robbins, S. 1998:596). Se han dado varias definiciones de cultura organizacional, una de ellas es: "la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, comportamientos, smbolos y experiencias comunes compartidas que permiten a las personas que trabajan en una organizacin desarrollar una forma unificada de percibir la realidad y, en consecuencia los induce a reaccionar de manera uniforme y continuada ante los requerimientos que les plantea el entorno y la propia direccin de la organizacin". (Daz de Santos, gestin y motivacin del personal: 1996:136). O bien la que da E. Jaques: " la cultura de una empresa consiste en la forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas que es compartida, en mayor o menor medida por todos sus miembros". (cit. idem: 136-137) De acuerdo con esto, representa para los miembros de la organizacin la manera de integracin de su ambiente, lo cual desencadenar en ellos diferentes procesos psicosociales. Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y varios grupos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin y ello le da su personalidad distintiva. Las subculturas se definen por designaciones de departamentos y separacin geogrfica. La cultura influye en todas las reas de la organizacin en virtud de los valores alrededor de los cuales se estructura dicha cultura organizacional. Aunque tanto las culturas fuertes como las dbiles influyen en el comportamiento de los individuos, las fuertes tienen un mayor impacto. Entre mayor nmero de miembros acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con ellos ms fuerte ser la cultura, creando un clima interno de alto control de comportamiento.
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En virtud de que existe un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que significa la organizacin. el resultado es la cohesin, lealtad y compromiso organizacionales. (Robbins, S 1998:596-98). De acuerdo con Daz de Santos en gestin y motivacin del personal, (1996), la cultura de una organizacin est constituida por tres grandes grupos de elementos: los valores, los comportamientos y los smbolos y en su estructuracin y consolidacin tambin intervienen su historia y el entorno. Los valores.- Los valores representan convicciones bsicas que determinan lo positivo o negativo de una conducta, contienen un elemento de juicio acerca de lo bueno y lo malo o lo deseable, tienen atributos de contenido y de intensidad, el contenido nos da la cualidad y la intensidad la cantidad y, cuando valoramos en funcin de sta obtenemos un sistema de valores que determinan los objetivos a alcanzar e influye en todas las decisiones que se toman en cualquier rea. Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque fundamentan la comprensin e influencia de nuestras percepciones, actitudes, motivaciones y comportamiento. Una proporcin de los valores esta determinada y otra proviene de la cultura, el aprendizaje y otras influencias ambientales. Los valores influyen y condicionan tambin a los smbolos. Dentro del esquema de una organizacin, se encuentran 10 puntos de suma importancia: 1) Una misin clara. 2) Valores centrales que desde el punto de vista cultural caracterizan a la organizacin y que son necesarios para llevar al personal hacia el objetivo de convertir en realidad la misin de la organizacin. Se encuentran dentro de estos, los valores personales de los directivos que determinan los comportamientos, actitudes y decisiones que sern transmitidas al personal. 3) Los objetivos, 4) Estrategias, que son los planes que se seguirn para alcanzar los objetivos fijados inicialmente. Es decir una estrategia consiste en la seleccin, definicin y aceptacin de un plan de accin para el futuro de acuerdo a los objetivos y que permite optimizar los recursos disponibles. 5) Actitudes y comportamientos. 6) Estilo de direccin. 7) Posibilidad de visualizar y determinar cuando sea necesario hacer cambios. 8) La comunicacin. 9) La realimentacin. 1.6. Variable independiente: Clima organizacional 1.6.1. Definicin de clima organizacional. El estudio del clima organizacional ha adquirido relevancia en las ltimas dcadas, formulndose este concepto una vez que la organizacin fue considerada como un
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entorno psicolgicamente significativo para sus miembros, como resultado de enfocarla desde la perspectiva de sistema abierto. Como se ha venido mencionando, existe una estrecha relacin entre el clima organizacional y el comportamiento de sus integrantes. El comportamiento de un individuo en relacin con el trabajo segn Lewin es funcin de la persona (con sus caractersticas personales) y su entorno. El entorno y los componentes de la organizacin generan un determinado clima organizacional. El concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez en 1960 por Gellerman y a partir de esa fecha los diferentes autores que lo han estudiado han tratado de definirlo, de encontrar sus caractersticas y determinar sus dimensiones y sus efectos. En su evolucin la visin que del clima organizacional se ha tenido, ha cambiado desde las primeras concepciones perceptivas, de atribucin, categorizacin, hasta llegar a las que involucran los aspectos cognitivos y culturales. As por ejemplo hay autores que consideran al clima organizacional real y objetivo independiente de los miembros que integran a una organizacin y lo definen en funcin de estructura o constructo, como Porter, Lawler, Hackman (1975) y Evan(1976), quienes insisten en sus caractersticas concretas y cuya naturaleza es percibida y sentida por los integrantes de una organizacin. Frente a estos autores, otros defienden una concepcin del clima como un proceso en su dimensin subjetiva como es el caso de Litwin,(1968) quien enfatiza los aspectos motivacionales adems de la percepcin, Halpin y Croft, (1963) han recurrido a la metfora de la personalidad, Perrow, (1961) hace referencia a la imagen pblica de la organizacin, Atkinson por su lado lo hace en trminos de expectativas y valores, Argyris, (1968) lo caracteriza como sinnimo de cultura organizacional. Finalmente entre ambas posiciones existe una tercera que se sita en el medio de las dos anteriores, es el caso de Payne, (1971) quien ha descrito al clima en funcin de los contenidos y la fuerza de los valores prevalecientes, las normas, las actitudes, las conductas, creencias y los sentimientos de los miembros de una organizacin. Sin embargo es importante recordar lo que menciona Peir (1985) con relacin a que el clima organizacional: dice que se trata de una realidad subjetiva, o una dimensin esencial. Naylor, Pritchard e Ilgen, (1980) lo definen como un proceso de juicios implicados al atribuir rasgos humanos a una entidad externa al individuo pudiendo ser sta un grupo de trabajo u organizacin. James y Sells, (1981) cit en (psicologa del trabajo) indican que el clima es una representacin cognitiva de eventos que reflejan experiencias de aprendizaje. El clima organizacional desde otra perspectiva, ha sido definido segn las escuelas de la Gestalt y funcionalista; las que lo definen en funcin de tres aspectos diferentes: 1) Determinacin mltiple de los atributos organizacionales. 2) Determinacin perceptiva de los atributos individuales. 3) Determinacin perceptiva de los atributos organizacionales.
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Esta ltima haba sido la ms utilizada en las investigaciones sobre el clima organizacional aunque en las ultimas dcadas se trabaje ya con otros elementos. Schmeider (1975) cit. en Peir 1997) por su parte seala que el nivel fundamental para estudiar el clima son las atribuciones generalizadas de los individuos sobre su entorno, las cuales conducen a representaciones antropomrficas. En la elaboracin de una representacin del clima intervienen fenmenos a varios niveles que son funcin de una serie de variables segn Rodrguez (1999) son: 1) variables del ambiente fsico, 2) variables estructurales, 3) variables del ambiente social, 4) variables personales y 5) las que derivan del comportamiento organizacional. Ahora bien, desde el punto de vista de la teora general de sistemas aplicado a las organizaciones se establece que las diversas partes que la componen estn interrelacionadas entre s, y como resultado de estas interacciones se forma una realidad denominada clima organizacional. La importancia de este concepto es que se trata de una realidad psicosocial, que surge de las relaciones que existen entre los diferentes subsistemas de la organizacin, que se transforma en un fenmeno contextual de influencia, tomando la forma de una variable reguladora entre las estructuras y procesos de la organizacin y los comportamientos individuales. En otras palabras, el clima de una organizacin es el resultado de la interaccin de las variables del medio, y el proceso organizacional sobre los integrantes de la organizacin. En virtud de esta interaccin, el clima organizacional es un proceso circular. Otros autores definen al clima partiendo por ejemplo de las caractersticas organizacionales: Forehand y Gilmer indican que el clima es un conjunto de caractersticas que describen a una organizacin, que hacen que se puedan distinguir unas de otras, duraderas relativamente en el tiempo y que influyen en la conducta de sus integrantes; Tagiuri la describe como una cualidad relativamente duradera del ambiente total que experimentan los integrantes de una organizacin, que influye en su conducta y que se describe en trminos de valores de un conjunto particular de caractersticas del ambiente 1.6.2. Caractersticas del clima organizacional. Todas estas definiciones conducen a considerar que el clima organizacional posee una serie de caractersticas que constituyen la personalidad por as decirlo, de la organizacin que afectan el comportamiento de sus integrantes y que se pueden deducir dependiendo de la forma en que esta acte con sus miembros y la sociedad. De acuerdo con Rodrguez, (1999), stas son: 1) hace referencia a la situacin que priva en el lugar de trabajo, 2) tiene cierta permanencia, 3) tiene influencia y es influenciado por el comportamiento de los miembros de la organizacin, 4) afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de una organizacin con ella, 5) es afectado y afecta a las diferentes variables estructurales y 6) es susceptible de cambio.
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1.6.3. Dimensiones del clima organizacional. De acuerdo con Brunet, (1999), el clima est formado por una serie de dimensiones que le dan un carcter multidimensional, que conforman su esencia y que lo caracterizan. Es entendido como el medio interno en el que se pone atencin a las variables y factores internos de la organizacin y la aproximacin a estas variables es a travs de procesos cognitivos del miembro organizacional para subjetivar la informacin proveniente del medio y elaborar juicios acerca de ese ambiente. En este sentido la formulacin de juicios a travs de los cuales se configura un ambiente global basada a su vez en atributos relevantes. Estos atributos incurren en representaciones antropomrficas. En la elaboracin de una representacin de clima intervienen fenmenos a un tripe nivel: 1) Las caractersticas ambientales reales como base del estimulo, 2) grado en que esos atributos ambientales existen y 3) juicio del grado en que una determinada caracterstica psicolgica est presente en el ambiente. Peir, (1996). Las dimensiones requeridas para valorar el clima organizacional varan segn los diferentes investigadores que han estudiado el tema y el nmero en que se utilizan en la construccin de instrumentos, van desde 2 a 11 y deben permitir a travs de ellas dar la imagen ms clara posible del clima de una organizacin. En nuestro caso, las dimensiones que considera y que emplea Likert para la elaboracin de su instrumento son: 1) Carcter de los procesos de direccin, 2) Carcter de las fuerzas motivacionales, 3) Carcter del proceso de comunicacin, 4) Carcter del proceso de interaccin e influencia, 5) Carcter del proceso de toma de decisiones, 6) Carcter del establecimiento o de la ordenacin de metas, 7) Carcter del proceso de control. Estas variables sern tratadas con ms amplitud en el apartado relacionado con la metodologa. 1.6.4. Efectos del clima organizacional. Por la naturaleza multidimencional del clima como ya se mencion sus variables son numerosas y en interaccin. Las interacciones que se llevan a cabo con los diferentes componentes organizacionales provocan ciertos efectos. Con respecto a los efectos podemos decir que son de dos tipos: los efectos directos que se refieren a la influencia de las propiedades o atributos propios de una organizacin sobre el comportamiento de los trabajadores de dicha organizacin, y los efectos de interaccin que se refieren a la influencia de los atributos de la organizacin en personas diferentes y apoyos que el ambiente de trabajo le ofrece al individuo. Con relacin a los efectos de ciertas variables sobre el clima es necesario considerar los medios fsico y social, as como el comportamiento de los individuos dentro de la organizacin. En este sentido las propiedades fsicas de la organizacin quedan definidas por su estructura. La estructura comprende como ya ha sido mencionado, elementos organizacionales como: la dimensin de la
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organizacin, procedimientos, tecnologa, estructura jerrquica y nmero de sus niveles. La estructura es un concepto objetivo que se distingue del de clima organizacional porque ste ltimo se refiere a las actitudes subyacentes, valores, normas y sentimientos que los trabajadores tienen respecto a su organizacin, de tal manera que en la descripcin y definicin mismas del clima organizacional, se hace uso de elementos como la motivacin, valores, actitudes y percepciones. A su vez sta respuesta afectiva es producto de la propia estructura y de las necesidades y capacidades del individuo. La estructura por tanto influye mucho en el clima organizacional. Aunque las variables estructurales son muy variadas y especficas y difciles de valorar, sin embargo se pueden observar los efectos causados por algunas de ellas sobre el clima por ejemplo: el tamao y dimensin y, reglamentos y polticas de las cuales ya se ha comentado. Segn Brunet, (1999) algunas otras variables que afectan al clima son por ejemplo el tipo de liderazgo, este va a conformar un clima de trabajo determinado, ambos componentes se corresponden mutuamente, es decir que el clima es resultado de un tipo particular de liderazgo, y un clima determinado propiciar el surgimiento de cierto lder en especial. Cuando los individuos vivencian un clima laboral negativo tienen la sensacin e impresin de vivir dentro de un sistema cerrado y fro, esto sucede cuando el clima es producto del poder ejercido por un dirigente de tipo maquiavlico. Lo contrario sucede con aquellos dirigentes que proporcionan un clima abierto y participativo, aunque en definitiva sea l quien tenga la responsabilidad ltima. Sin embargo aquellos climas demasiado flexibles son ineficaces en cierto grado y corren el riesgo de permitir el surgimiento de lderes de tipo maquiavlico llegando finalmente al grado extremo, es decir hacia la autocracia. Los tipos de clima tambin se pueden definir en funcin de las diferentes formas de poder que expresan y utilizan los directores de una organizacin. Por ejemplo, en un clima autoritario los directivos ejercen su poder para controlar a los trabajadores utilizando castigos y recompensas. En un clima participativo por el contrario el dirigente proyecta la imagen de un jefe de equipo para los empleados, como consecuencia la integracin de los procesos de control y decisin estn distribuidos en todos y cada uno de los niveles jerrquicos de la organizacin Si consideramos ahora como el clima determina el tipo de lder acorde a dicho clima podemos decir por ejemplo que un clima autocrtico normalmente debera hacer surgir lderes orientados fuertemente hacia la estructuracin y la tarea a realizar. En contrapartida un clima de tipo participativo debera dar origen a lderes orientados y preocupados por las relaciones interpersonales con sus empleados. Segn la teora del sistema de reproduccin de lderes, en un clima particular los individuos que ascienden de puesto adoptan el estilo de liderazgo del anterior ocupante, pues perciben que su comportamiento es reconocido y apoyado por la organizacin. As el clima estructura el aprendizaje social en una organizacin,
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que al ser reforzados dar como resultado que se persista con lo anterior y se resista al cambio por parte de los lderes. Con respecto a la relacin entre clima organizacional y relaciones de trabajo existen pocas investigaciones al respecto. Sin embargo dada la estrecha relacin clima organizacional y satisfaccin en el trabajo, claramente se observa la importancia de la influencia que el clima ejerce a nivel de las relaciones de trabajo y la manifestacin de esta relacin con respecto a la predisposicin a la sindicalizacin. El clima predispone a los empleados a sindicalizarse en funcin de cuatro elementos: autonoma, apoyo, reconocimiento y equidad. La primera se refiere a la centralizacin del poder, entre ms centralizada est una organizacin mayor tendencia habr a la sindicalizacin. La segunda nos lleva a considerar las oportunidades de participacin de los empleados en la vida de la organizacin, si no las hay, se tiende a la sindicalizacin. La tercera est en relacin con la calidad de las relaciones de trabajo que imperan en una organizacin, al sentirse ignorados, la sindicalizacin es un medio de hacerse presentes y ejercer cierto poder sobre su ambiente. Finalmente el sentimiento de justicia y equidad que se percibe por parte de la organizacin. Tambin las quejas reflejan un profundo malestar y la negatividad del ambiente que estn experimentando los empleados, estas quejas se vuelven un mtodo para impugnar y presionar y les permite a los empleados expresar su descontento. Sin embargo las quejas pueden ser tiles si les aprovecha constructivamente mediante 1) Administracin del conflicto. 2) Definicin de actividades. 3) Comunicacin. Otro elemento importante es el ausentismo. El ausentismo est muy ligado a la percepcin de un clima organizacional malsano, cerrado y autcrata que provoca en el empleado presiones, molestias e insatisfacciones. El ausentismo tambin puede ser funcin de la equidad, pues la percepcin del empleado es que la organizacin algo no le ha dado o le ha quitado y trata de recuperarlo. Otro elemento ms es la tasa de rotacin. En organizaciones con clima autoritario o cerrado existen tasas de rotacin altas. De igual manera en la determinacin de las actividades de trabajo tambin causa tasas de rotacin altas. Existe estrecha relacin entre ambigedad de actividades, satisfaccin en el trabajo, ansiedad y tensin que tiene el trabajador y el deseo de abandonar la empresa.
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1.7. Teora de los sistemas de organizacin de Likert. Una de las teoras ms completas que aborda el tema del clima organizacional y que sirve de sustento terico a nuestro estudio es la teora de los sistemas de organizacin de Likert. Esta teora, en trminos de causa y efecto permite visualizar la naturaleza de los climas que se estudian y analizar el papel de las variables que lo conforman. Segn Likert, (cit. Brunet, 1999), el comportamiento de los trabajadores es causado por el comportamiento administrativo, condiciones organizacionales y las caractersticas individuales (informacin, percepcin, capacidades, anhelos y valores). En forma ms especfica, sugiere que existen tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una organizacin: variables causales (variables independientes que pueden ser alteradas directamente por una organizacin y su administracin y que determinan a su vez el sentido de evolucin y resultados de una organizacin y comprenden su estructura y su administracin), variables intermedias (que reflejan el estado interno y salud de una organizacin, por ejemplo motivaciones, actitudes, objetivos de rendimiento eficacia de la comunicacin, toma de decisiones y otras, son constituyentes a su vez de los procesos organizacionales) y variables finales (variables dependientes que son el efecto conjunto de las dos anteriores y reflejan los resultados obtenidos por una organizacin por ejemplo productividad, gastos, ganancias y perdidas). Likert, (1986). La combinacin e interaccin de estos tres tipos de variables generan el clima de una organizacin. Segn Likert el clima organizacional puede ser de cuatro tipos: autoritaritario explotador, autoritario paterrnalista, consultivo y de participacin en grupo, cada uno con sus caractersticas muy particulares. Los dos primeros corresponden a un clima cerrado y los dos ltimos a uno abierto. En su teora Likert concibe cada uno de sus sistemas desplazndose en un espacio de dos dimensiones. Estas dos dimensiones pueden ser aplicadas a cualquier organizacin. Los ejes son los ejes cartesianos x, y. La distribucin de las organizaciones sobre el eje y, indicar el grado en que emplean los conceptos de formalizacin o diferenciacin, as por ejemplo los que se encuentran ms cerca del cero, son masas relativamente amorfas en las que casi no hay diferenciacin. En cuanto a las funciones existe un control excesivo con una considerable confusin en lo que respecta al papel que debe desempear cada elemento de la organizacin y en casos extremos el caos y la anarqua. Este tipo de organizacin Likert la considera como sistema 0 y as sucesivamente hasta el sistema IV. La situacin en el eje x, refleja el grado de evolucin social que se ha alcanzado en el uso de las fuentes bsicas motivacionales humanas empleadas por la organizacin (fuerzas motivacionales bsicas que la organizacin busca emplear, la forma en la que se usan stas y que tanto son acumulativas y reforzadoras). De
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tal forma que entre ms evolucionado es el sistema desde el punto de vista social, mayores son las fuerzas motivacionales empleadas por la organizacin para alcanzar sus objetivos. (Fig. 1)
Alta
Eje y
Sistema V Sistema IV Sistema III Sistema II Sistema I
Sistema 0 Baja Eje x Alta
Fig. 1 Ubicacin esquemtica de los sistemas I,II,II,IV.

Eje X grado de las fuentes motivacinales, Eje Y Grado de estructuracin.
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Las fuentes motivacionales que se considera tienen influencia en el comportamiento de los empleados son: 1) Motivos subyacentes canalizados. 2) Forma en que se usan los motivos. 3) Clases de actitudes desarrolladas hacia la organizacin y sus metas. 4) Grado en que las fuerzas motivacionales entran en conflicto o se refuerzan entre s. 5) Grado en que se encuentran los empleados involucrados con la organizacin. 6) Grado de responsabilidad de los empleados con respecto a las metas de la organizacin. 7) Actitudes entre todos los miembros de la organizacin. 8) Actitud de responsabilidad de los subordinados para iniciar una comunicacin precisa en sentido ascendente. 9) Exactitud o deformidad de la informacin. 10) Grado de trabajo de grupo cooperativo para alcanzar las metas de la organizacin. 11) Grado en que el proceso de toma de decisiones ayuda a crear las motivaciones necesarias en aquellas personas que tienen que instrumentar las decisiones. 12) Existencia de fuerzas que operan para aceptar, resistirse o rechazar las metas. 13) Grado en que existe una organizacin informal que apoye o se oponga a las metas de la organizacin formal. Dependiendo de todas stas fuerzas dar como resultado un tipo de sistema caracterstico. Es decir que en el sistema I las fuerzas motivacionales se apoyan en un tratamiento punitivo de los miembros de la organizacin, mientras que en el sistema IV las fuerzas motivacionales se basan en un tratamiento de apoyo y en la participacin. Los sistemas II y III quedan en medio de stas dos. Segn Likert el tratamiento punitivo trae consigo actitudes hostiles y una restriccin en la produccin, mientras que la participacin y el tratamiento de apoyo dan como resultado actitudes favorables y un comportamiento cooperativo y responsable para lograr las metas de la organizacin. En general dependiendo de las variables que se utilicen, muestran que cualquier organizacin con suficiente funcionalidad y con la estructura correspondiente puede ser colocada en ste continuo entre los sistemas I y IV, esto depender del grado de evolucin de la organizacin. Likert considera que al evolucionar an ms las organizaciones, en un futuro podr contemplarse un sistema V, es decir un sistema social ms efectivo, complejo y socialmente ms evolucionado, con estructuras y procesos de interaccin del sistema IV pero que carecer de autoridad jerrquica. La interaccin de las diferentes variables anteriormente mencionadas da origen a la llamada red de interaccin e influencia de una organizacin y a la forma en
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que sta funciona, tiene que ver con la estructura y los procesos de interaccin. Estos procesos incluyen aquellos que se refieren a la direccin, comunicacin, establecimiento de metas y evaluacin (Likert, 1986).
1.7.1 Caractersticas de los climas organizacionales segn la teora de los sistemas de organizacinde Likert. Tomando en cuenta todos los elementos que constituyen la cultura y el clima de una organizacin que afectan y son afectados por el comportamiento de los miembros de sta, se enumeran en seguida las caractersticas que Likert considera debe poseer una organizacin para ser incluida en alguno de los sistemas de que consta la teora de los sistemas de organizacin tomando en cuenta elementos como son motivacin, direccin, comunicacin, interaccin, decisiones, metas y control, elementos que se constituyen a partir de otros que configuran la cultura Cada uno de estos conjuntos de caracteristicas ha sido producto de gran nmero de estudios y personas estudiadas que ha servido para que a travs de la teora de la organizacin de Likert cualquier sistema de administracin o de administracin humana se pueda medir y describir en trminos de variables definidas. De sta manera las organizaciones se diferenciarn unas de otras en relacin con las determinaciones de variables como: desempeo, xito para lograr sus metas y capacidad para resolver conflictos de una manera constructiva y otras ms. La teora de la organizacin de Likert, como se mencion con anterioridad, considera que existen cuatro tipos de sistemas, dentro de los cuales pueden ser incluidas las diferentes organizaciones, sean privadas, gubernamentales, educativas u hospitalarias. Cada organizacin que se investigue, se har en funcin de ciertos conceptos que la teora propone como variables ya mencionadas tambin con anterioridad y con base a los resultados obtenidos, poder catalogarla dentro de alguno de los cuatro sistemas de sta teora. Las caractersticas de cada uno de stos sistemas dar origen a un tipo especfico de clima organizacional. Clima del sistema I o autoritario explotador. Se caracteriza por la presencia de los siguientes elementos y situaciones: La direccin no tiene confianza en sus empleados, se trabaja con una mnima interaccin y se lleva a cabo en una atmsfera de miedo, castigos y amenazas, en ocasiones hay alguna recompensa. Las directrices, objetivos y procesos de control se llevan a cabo en los niveles altos de la jerarqua y se les participa a los subordinados en forma descendente. Se desarrolla una organizacin informal que se opone a los fines de la organizacin formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio y la comunicacin de los directivos con los subordinados solo se lleva a cabo a travs de directrices e instrucciones especficas. Finalmente la satisfaccin de las necesidades es a niveles psicolgicos y de seguridad.
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Clima del sistema II o autoritario paternalista es aquel en el que hay condescendencia por parte de la direccin hacia los subordinados con respecto a la confianza e interaccin. La toma de decisiones y el control se encuentran en la cima de la organizacin aunque en ocasiones se delega a niveles medios e inferiores. La motivacin de los trabajadores se lleva a cabo por medio de recompensas la mayora de las veces y en ocasiones por castigos. La organizacin informal que se desarrolla no siempre reacciona a los fines formales de la organizacin. La direccin en ste tipo de clima juega mucho con las necesidades sociales de los empleados que tienen la impresin sin embargo de trabajar en un ambiente estable y estructurado (Likert, 1986). Clima del Sistema III o Consultivo. Dentro de ste sistema encontramos ya mayor participacin de los subordinados en asuntos de polticas y toma de decisiones y control. La direccin tiene confianza en sus empleados y en ste sistema ya se toma en cuenta tratar de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima. El castigo es ocasional y mayores las recompensas. La interaccin es moderada con ms confianza. Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan a niveles inferiores y existe mayor responsabilidad. Los procesos informales pueden o no resistirse a los fines de la organizacin. Este tipo de clima presenta un ambiente dinmico en el que la direccin se lleva a cabo en forma de objetivos por alcanzar. Clima del Sistema IV o de participacin en grupo. En el sistema de participacin en grupo existe plena confianza de la direccin hacia sus empleados. Procesos de toma de decisiones y responsabilidad estn diseminados en toda la organizacin. La comunicacin es ascendente, descendente y lateral. La motivacin es a travs de la participacin e implicacin por medio del establecimiento de objetivos de rendimiento por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de amistad y confianza entre superiores y subordinados. Las organizaciones formal e informal son con frecuencia las mismas. Es decir todos forman un equipo con el fin de alcanzar las metas y objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma de planeacin estratgica.
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CAPTULO 2: METODOLOGA.
CAPITULO 2.
METODOLOGA.
2.1 Objetivos. En todo trabajo de investigacin es importante sealar qu es lo que se pretende lograr con dicha investigacin, esto se logra al enunciar los objetivos que se persiguen. Los objetivos son los puntos de referencia que orientan y guan nuestros propsitos de investigacin, evitando desviaciones a lo largo del proceso y debern ser claros, congruentes y factibles de realizar, adems de bien fundamentados.
Los objetivos que se persiguen en ste trabajo son: 2.1.1 Objetivos Generales. 1) Comprender, conocer y explicar los conceptos, elementos y dimensiones de la teora de los sistemas de organizacin de Likert en relacin con la organizacin estudiada. 2) Determinar a que sistema se orienta esta organizacin de acuerdo a la teora que se toma como sustento terico en funcin de las dimensiones que comprende el instrumento elaborado por este autor para diagnosticar el clima organizacional que priva en una organizacin. 2.1.2 Objetivos particulares.
1) Evaluar cual o cuales dimensiones son importantes en la configuracin de dicho clima. 2) Si el clima que prevalece en la organizacin estudiada afecta el comportamiento de los trabajadores de las reas investigadas. 3) Si lo afecta o no, entonces con base en stos resultados decir en cuales dimensiones el clima organizacional est afectando el comportamiento de los trabajadores. 4) A travs de las respuestas que los trabajadores proporcionen podemos tener una aproximacin acerca de los valores, creencias, smbolos compartidos y actitudes profesionales y tcnicas que estos trabajadores poseen.
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2.2 Formulacin de Hiptesis. Segn Kerlinger, (1994) Una hiptesis es una afirmacin en forma de conjetura de las relaciones entre dos o ms variables. Es importante por lo tanto hacer notar que: 1) Las hiptesis son los instrumentos de trabajo de la teora, deducindose de ella misma o de otras hiptesis. 2) Con posibilidad de demostrar su veracidad o falsedad, a travs de relaciones, estas relaciones son las nicas formas susceptibles de prueba, siempre y cuando sean planteadas correctamente. Las hiptesis son por lo tanto proposiciones relacionales, que permiten deducir y predecir manifestaciones empricas especficas inherentes a ellas. 3) Son guas de la investigacin. 4) Son puente entre la teora y la investigacin emprica. En la formulacin de las hiptesis por lo tanto es necesario tomar en consideracin varios aspectos: los elementos que relacionen las variables consideradas, el buen planteamiento de dichas hiptesis, que tipo de ellas van a ser utilizadas en el problema de investigacin, que sean susceptibles de probarse, congruencia entre las diversas variables que existan en la investigacin, que respondan al problema planteado, que sean claras, lgicas y cuantificables. En esta investigacin la hiptesis que se trabajar es la siguiente: 2.2.1 Hiptesis de trabajo. El Hospital General de Zona No. 29 es una organizacin con un rea mdica en la que se genera un Clima laboral tipo II o tipo III o de ambos tipos segn la teora de los Sistemas de Organizacin de R. Likert en funcin de cada una de las dimensiones que valoran el clima organizacional. 2.3 Planteamiento del problema. El problema y las hiptesis comparten algunas caractersticas que deben cumplir. Kerlinger seala que un buen planteamiento del problema debe: 1) Ser planteado en forma de una pregunta. 2) Debe referirse a la relacin entre dos o ms variables. 3) Debe ser objeto de comprobacin emprica. 4) Son guas de la investigacin. 5) Permiten deducir manifestaciones empricas especficas inherentes en ellas. Basado en estos puntos el problema se debe expresar en forma clara, precisa y concreta, puesto que el planteamiento adecuado del problema de investigacin es una de los puntos ms importantes de ella. De acuerdo con estos aspectos podemos enunciar nuestro problema de investigacin de la siguiente manera:
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QUE TIPO DE CLIMA LABORAL SE GENERA EN EL AREA MEDICA DEL HOSPITAL GENERAL DE ZONA No. 29?
2.4 Variables. Una variable es una propiedad, un smbolo que adquiere distintos valores. Kerlinger, (1992) Existen diferentes formas de clasificar a las variables, de acuerdo con este mismo autor, se dividen en: 1) independientes y dependientes, 2) activas y atributivas y 3) continuas y categricas. La forma ms til por su aplicabilidad ms general, sencillez e importancia en la conceptualizacin, el diseno y la comunicacin de resultados es la primera de ellas. La variable independiente es la supuesta causa, o el antecedente, mientras que la variable dependiente es el supuesto efecto, o el consecuente. Entre ellas existe una condicionalidad. En la experimentacin la variable independiente es la variable manipulada y la variable dependiente es aquella que se predice a partir de un supuesto que vara en funcin de la variable independiente. La variable dependiente no se manipula sino que se observa como un posible resultado de la variable independiente. 2.4.1 Conceptualizacin de las variables. Nuestras variables conceptualmente se definen de la siguiente manera: Mtodos de mando: Son la forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los trabajadores. Naturaleza de las fuerzas motivacionales: Son los procedimientos que se instrumentan para motivar a los trabajadores en su intento por satisfacer sus necesidades. Naturaleza de los procesos de comunicacin: Son las caractersticas de los procesos de comunicacin que se emplean en la organizacin y la manera de llevarlos a cabo. Naturaleza de los procesos de influencia: Estos procesos determinan la importancia de la interaccin entre los superiores y los subordinados con el fin de establecer los objetivos y metas de la organizacin.
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Naturaleza de los procesos de toma de decisiones: Estas caractersticas se relacionan con la pertinencia de la informacin en la cual se basa la toma de decisiones y la distribucin de puestos y funciones. Naturaleza de la fijacin de los objetivos o de las directrices: Esta tiene que ver con la forma en que se establece este sistema. Naturaleza de los procesos de control: se relacionan con su ejercicio y distribucin entre las instancias de la organizacin. Variable dependiente: Clima organizacional que priva en el rea mdica en el Hospital General de Zona No. 29 del IMSS. Variable independiente (1): Mtodos de mando ejercidos en el rea mdica en el Hospital General de Zona No. 29 del IMSS. Variable independiente (2): Naturaleza de las fuerzas de motivacin que prevalecen en el rea mdica en el Hospital General de Zona No. 29 del IMSS. Variable independiente (3): Naturaleza de los procesos de comunicacin que existen en el rea mdica en e Hospital General de Zona No. 29 del IMSS. Variable independiente (4): Naturaleza de los procesos de influencia e interaccin que se llevan a cabo en el rea mdica en el Hospital de Zona No. 29 del IMSS. Variable independiente (5): Naturaleza del proceso de Toma de decisiones que se ejecutan en el rea mdica de los Hospital General de Zona No.29 del IMSS. Variable independiente (6): Naturaleza de la Fijacin de los objetivos o de las directrices que se siguen en el rea mdica en el Hospital General de Zona No. 29 del IMSS. Variable independiente (7): Procesos de control que se efectan en el rea mdica en el Hospital Generales de Zona No 29 del IMSS. 2.4.1 Operacionalizacin de variables. Operacionalizar una variable es darle un significado especfico a dicha variable, a travs de ciertas actividades y operaciones necesarias para poder manipularla y medirla siguiendo un determinado procedimiento. En nuestro caso es el siguiente:
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2.5 Procedimiento. Como primer paso despus de presentar el proyecto de investigacin en el departamento de enseanza del Hospital General de Zona No. 29, fue obtener la aprobacin de este por el comit, para poder iniciar la investigacin. Una vez obtenida se plane la forma en que se podran aplicar los cuestionarios, teniendo en cuenta la el desarrollo de las actividades diarias del personal que labora en este lugar con el fin de no interrumpir dichas actividades en los diferentes servicios. 2.5.1 Diseo El diseo ser no experimental, transeccional y correlacional. De acuerdo con Hernndez, (1997) un diseo no experimental es aquel que se realiza sin manipular deliberadamente las variables, sino que se observan tal y como se dan en su contexto natural; transeccional G 01 porque es una prueba aplicada en un solo momento a un grupo y nica y correlacional porque se buscarn describir relaciones entre algunas de las variables propuestas de acuerdo a la teora de los sistemas de organizacin de Likert. Se tratar de determinar a que sistema pertenecen las reas estudiadas de acuerdo a la teora antes mencionada con relacin al estado que guardan las relaciones que se establecen entre ellos y de ellos con la organizacin. 2.5.2 Instrumento. Uno de los instrumentos ms utilizados para medir las variables inters son los cuestionarios. El cuestionario es una encuesta elaborada a partir de tems o reactivos en relacin con los factores o variables dependientes a investigar, establecidas previamente sus dimensiones. En ste caso el instrumento que se utilizar ser precisamente el cuestionario por ser el instrumento de medida que ms frecuentemente se utiliza para la evaluacin del clima organizacional. Est elaborado con preguntas o afirmaciones que describen situaciones particulares de la organizacin y los entrevistados deben indicar hasta que punto estn de acuerdo con dicha descripcin con el objeto de saber cmo vive el clima de esta un trabajador. El cuestionario que se utilizar es el propuesto por Likert en funcin de 8 dimensiones: Mtodos de mando o estilo de autoridad, naturaleza de las fuerzas de motivacin o esquemas motivacionales, naturaleza o caractersticas de los procesos de comunicacin, naturaleza o caractersticas de los procesos de influencia y de interaccin, toma de decisiones, de planificacin y de control. La aplicacin de los cuestionarios fue en forma directa, se cont con la colaboracin de la subjefe del departamento de enseanza del H.G.Z. No. 29. Se indic que cualquier duda se comentara para recibir explicacin o aclaracin acerca del reactivo del que hubiera dicha duda.
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Al entregar los cuestionarios si haba algn reactivo que no hubiera sido contestado, se solicitaba se contestara. Esto cuando fue posible recogerlos inmediatamente despus de que fueron contestados, pero debido a las condiciones y lugar de aplicacin del instrumento, hubo ocasiones en que se dej para que lo contestaran y entregasen despus, como consecuencia hubo preguntas que no se contestaron. Estos faltantes se tomaron en cuenta en el procesamiento de los datos. La validacin y confiabilidad de este cuestionario han sido probadas ampliamente en otros lugares, sin embargo para poder estar seguros de nuestros resultados se determinaron ambas para el sitio y momento en el que se aplic el cuestionario, es decir en el H.G.Z. No. 29 del I.M.S.S. 2.5.3 Objeto de estudio. De acuerdo con Hernndez, (1997) la unidad de anlisis es aquello que va a medirse. En nuestra investigacin es por lo tanto el clima organizacional que priva en el rea mdica del Hospital General de Zona No. 29 del I.M.S.S. 2.5.4. Poblacin. En esta investigacin la poblacin considerada fue los trabajadores que laboran en el rea mencionada en el prrafo anterior en el momento actual, es decir los mdicos, enfermeras, asistentes mdicas y profesionales y tcnicos de laboratorio. 2.5.5 Muestra. Kerlinger, (seleccion la 19992) menciona que existen dos tipos de muestra, en nuestro caso se seleccion muestra no probabilstica de acuerdo a las caractersticas de nuestra investigacin y por el tipo de poblacin estudiada, (trabajadores del hospital que contestaron la encuesta dentro del horario de labores, contando con el tiempo indispensable para ello). As mismo se utiliz el muestreo por cuota, el cual es til cuando se conocen ciertos estratos de la poblacin para la eleccin de los elementos representativos de la poblacin y acordes con los propsitos de la investigacin. Este tipo de muestreo es muy utilizada en encuestas de opinin. Se obtuvo una cuota de 100 elementos: 15 mdicos especialistas. 5 mdicos familiares. 21 auxiliares de enfermera. 15 enfermeras generales. 12 enfermeras jefe de piso. 15 asistentes mdicas. 8 qumicos. 4 laboratoristas. 5 auxiliares de laboratorio.
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2.5.6 Criterios estadsticos. En el procesamiento de los datos se utiliz el programa SPSS. Con fines de manipulacin del programa se asignaron para los 18 reactivos que el instrumento considera los siguientes valores: Sistema I - 1 Sistema II - 2 Sistema III - 3 Sistema IV - 4 Los dos ltimos reactivos tuvieron como finalidad evaluar la opinin de su situacin laboral actual y futura, para ello se asiganaron los siguientes valores: Buena - 1 Regular - 2 Mala -3 Mejor Igual Peor -1 -2 -3
Las pruebas estadsticas a las que se sometieron los datos para su anlisis fueron la prueba de t de Students para comparacin de medias y como criterio de validacin de los reactivos, con un nivel de significancia de 0.05 con n = -2 grados de libertad, un alfa de Crombach para determinar la confiabilidad y ANOVA para anlisis de varianza para determinar que reactivos son significativos para los parmetros edad y nivel de estudios que se tomaron en cuenta. 2.6 Justificacin En el presente estudio, despus de revisar la bibliografa existente al respecto se ha podido constatar que existen pocos trabajos de investigacin en ste campo. Las variables que nos interesa investigar acerca del clima de la organizacin son las ya mencionadas. Consideramos que es importante poder determinar si estas variables producen algn impacto generando cierto tipo de clima organizacional segn la teora de los sistemas de organizacin de Likert en el rea mdica en el Hospital General de Zona No. 29 del IMSS. De acuerdo con los autores que se citan en ste trabajo, la relacin del clima organizacional con el comportamiento de los trabajadores tiene gran importancia y, debido a que esta relacin ha sido poco atendida en algunas organizaciones, ser interesante realizar investigacin y profundizar con relacin a la percepcin, significado, actitudes, creencias y valores que los trabajadores que laboran en los Hospitales Generales de Zona del IMSS tienen de esos elementos organizacionales.
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Desde la psicologa social el clima organizacional como se mencion con anterioridad, se conforma a partir de la estructura, los procesos y los comportamientos de los empleados de una organizacin. La interaccin de stas tres variables da como resultado una realidad psicosocial cuya importancia estriba en que se convierte en un fenmeno de influencia que se configura como una variable moduladora entre las estructuras y procesos de la organizacin y los comportamientos de los individuos. Este tipo de fenmeno puede ser positivo o negativo por parte de los miembros del personal de una organizacin con relacin a la situacin que priva en l, en lo referente a las relaciones interpersonales que se establecen tanto entre los trabajadores como entre los trabajadores y la organizacin. El clima es una realidad imprescindible en el mundo de la organizacin, que surge de las relaciones existentes entre los diversos subsistemas y que constituye un lazo de unin entre los individuos y su ambiente. Las caractersticas ambientales afectan el comportamiento de los individuos en la organizacin y dicho efecto se expresa a travs de la valoracin de los individuos acerca de stas caractersticas y que son compartidas con respecto al trabajo, ambiente fsico, relaciones interpersonales y las distintas reglamentaciones formales que afectan el trabajo. Por todo esto se privilegiar su enfoque psicosocial, lo cual a su vez puede abrir camino a la investigacin de otros ms, por igual importantes como es el caso de poder evaluar las fuentes de conflicto, estrs, insatisfaccin, poder iniciar algn cambio que se visualice necesario en algn rea, llevar a cabo un seguimiento de los procesos de la organizacin, as como prevenir problemas futuros que puedan surgir, pues como lo menciona Chico Aldama: (1999), " el sector salud requiere que el concepto de atencin al paciente sea brindarle la mejor atencin mdica" en donde todo el personal se encuentre comprometido con el sistema de salud, a travs de las actitudes profesionales y tcnicas de mejor calidad, que involucre al equipo de trabajo y se maneje el conflicto, la competitividad y el liderazgo. Todo esto en virtud de que el modelo global de salud reconoce cuatro elementos principales: la biologa humana, el medio ambiente, los hbitos o estilos de vida y la organizacin de los sistemas de salud. Este ltimo factor es la forma en que se disean, desarrollan y dirigen stos sistemas.
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CAPTULO 3. RESULTADOS.
CAPITULO 3
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS.
3.1 Validez. La validez del instrumento a travs de la prueba t de Students result satisfactoria dentro de sus lmites de confianza. 3.2 Confiabilidad. Despus de la aplicacin de la prueba estadstica para determinar la confiabilidad del instrumento, el valor del coeficiente alfa de Crombach muestra buena consistencia en los reactivos. Alfa = 0.8796 3.3 Distribucin de las respuestas para cada uno de los reactivos A continuacin se presenta la forma en que se distribuyeron las respuestas que los sujetos han dado para cada uno de los reactivos, los cuales expresan el clima organizacional que prevalece en las reas estudiadas, de acuerdo con lo expuesto en el enunciado.
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Qu tanta confianza y credibilidad se deposita en los subordinados?

50.0% 45.0%
40.0%
39.0%
30.0%
20.0%
11.0% 10.0% 5.0%
0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV
Reactivo 1 Media Varianza Desviacin estndar Coeficiente de variacin 2.62 0.57 0.76 0.22
Descripcin: Esta grafica indica segn las opiniones de algunos de los sujetos que hay cierta confianza, credibilidad y apoyo por parte de los superiores segn el sistema II autoritario paternalista. Otros consideran que existe bastante de los mismos parmetros segn el sistema III consultivo. El valor de la media nos indica que estn ligeramente ms orientados hacia el sistema III, y el del coeficiente de variacin indica la consistencia que hay en las respuestas para situar a la organizacin entre ambos sistemas.
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Qu tan libres se sienten de hablar a los superiores acerca del trabajo?

40.0%
33.0% 30.0%
28.0%
23.0% 20.0% 16.0%
10.0%
Descripcin: Con respecto a la libertad que sienten los trabajadores de hablar con los superiores acerca del trabajo, las opiniones son ms puntuales en los sistemas II en donde se considera que existe algo, en el sistema III bastante pero con cautela y en el IV la libertad es plena para el anlisis de los aspectos del trabajo. Llevndose a cabo con franqueza. El valor de la media nos indica que la orientacin es ligeramente hacia el sistema III participativo. El valor del coeficiente de variacin que existe cierta dispersin en las respuestas de los sujetos para este reactivo.
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Con cunta frecuencia se buscan y se usan de manera constructiva las ideas de los subordinados?
40.0% 38.0%
30.0%
29.0% 27.0%
20.0%
10.0% 6.0%
Descripcin: Para este reactivo las opiniones de los trabajadores se encuentran divididas en forma mayoritaria entre los sistemas I, II y III. En el sistema I se considera que prcticamente nunca se toman en cuenta las ideas de los subordinados. En el sistema II ocasionalmente y en el sistema III que esto sucede por lo regular. El valor de la media nos indica que la orientacin es ms hacia el sistema II autoritario paternalista y el del coeficiente de variacin que existe cierta dispersin en las opiniones para situar a la organizacin en cualquiera de los sistemas.
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En su organizacin predomina el uso de: ...?

50.0%
40.0%
39.0%
30.0% 23.0% 20.0% 24.0%
10.0%
9.0%
Descripcin: La opinin con respecto a este reactivo es muy semejante para los sistemas I y III. En ellos se considera que existen temor, amenazas y castigos y ocasionalmente recompensas o recompensas y castigos ocasionales con alguna participacin respectivamente. Un porcentaje mayor se sita en el sistema participativo quienes consideran que existen recompensas y participacin de grupo al establecer metas, mejoramiento de mtodos y otros. . El valor de la media indica que se sitan ms hacia el sistema III, consultivo; el coeficiente de variacin que las opiniones estn ms distribuidas en estos tres sistemas.
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En dnde se siente la responsabilidad de alcanzar las metas de la empresa?

60.0% 55.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
18.0% 16.0% 10.0%
10.0%
Descripcin: La responsabilidad de alcanzar las metas de la organizacin segn opinin de los trabajadores est en un porcentaje mucho mayor en el sistema III quienes consideran que la responsabilidad en este sentido descansa en todos los niveles. El valor de la media sita tambin la opinin en el sistema III. Es importante hacer notar que aunque el coeficiente de variacin indica que las respuestas estn distribuidas casi en un 50%, ms del otro 50% se concentran en el sistema III.
71
Qu tanto trabajo de equipo cooperativo existe?

60.0%
51.0% 50.0%
40.0%
30.0% 22.0% 20.0% 19.0%
10.0%
8.0%
Descripcin: En relacin con este parmetro el porcentaje ms alto de las opiniones considera que existe una cantidad moderada, mientras que en los sistemas I y II las opiniones son muy semejantes considerando que hay de muy poco a poco dicho trabajo cooperativo o de grupo. La media indica ir hacia el sistema II autoritario paternalista. El coeficiente de variacin nos dice que las opiniones a este respecto son consistentes.
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Cal es la direccin usual de flujo de informacin?

40.0%
33.0% 30.0% 25.0% 21.0% 20.0% 19.0%
10.0%
Descripcin: La opinin para este parmetro es muy semejante en los sistemas I, II y IV en ellos se considera que el flujo de informacin es en forma descendente, principalmente descendente y descendente, ascendente y horizontal respectivamente. Segn el sistema III es descendente y ascendente. El valor de la media sita a la orientacin entre los sistemas II y III. Muy ligeramente hacia el III. El coeficiente de variacin indica dispersin en las opiniones casi de la mitad.
73
Cmo se acepta la comunicacin de sentido descendente?

70.0%
60.0%
58.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0% 14.0% 10.0% 8.0%
18.0%
Descripcin: Las respuestas para este reactivo se dirigen francamente hacia el sistema III. En este sistema la comunicacin en forma descendente se acepta con cautela. El valor de la media confirma esta orientacin. Adems el valor bajo para el coeficiente de variacin nos indica que existe fuerte consistencia en las opiniones para este reactivo.
74
Qu tan exacta es la comunicacin ascendente?

60.0%
51.0% 50.0%
40.0%
30.0% 25.0%
20.0% 14.0% 10.0% 8.0%
Descripcin: La exactitud de la comunicacin ascendente se sita segn opinin de los entrevistados en el sistema III, el cual especifica que es exacta a menudo. El siguiente valor en porcentaje considera esto menos frecuente en el sistema II. La media nos sita entre ambos sistemas, ligeramente ms hacia el III consultivo. El valor del coeficiente de variacin indica que es fuerte consistencia en las opiniones al situar a la organizacin es este sistema.
75
Qu tan bien conocen los superiores los problemas a que se enfrentan los subordinados?
40.0% 35.0% 35.0%
30.0% 25.0%
20.0%
10.0% 5.0%
Descripcin: Como se observa en la grfica, el 70% de los trabajadores que respondieron a la encuesta se encuentran repartidos entre los sistemas I y II. Consideran que los superiores no tienen conocimiento ni comprensin de este tipo de problemas o lo estn en grado regular. Una cuarta parte respondi que se encuentran bastante bien informados. Por medio del dato de la media se observa estar situado exactamente en el sistema II o autoritario paternalista. El valor del coeficiente de dispersin indica una distribucin entre los sistemas I, II y III de poco menos del 50%.
76
En qu nivel se toman las desiciones?

70.0%
60.0%
58.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0% 15.0% 10.0% 15.0% 12.0%
Descripcin: A este respecto la mayora considera que las decisiones se toman segn el sistema I en la parte superior, aunque la orientacin es hacia el sistema II autoritario paternalista de acuerdo con el valor de la media. La dispersin de las opiniones de los sujetos a este respecto es alta.
77
Los subordinados participan en las desiciones relacionadas con su trabajo?

50.0% 43.0% 40.0%
30.0%
28.0% 24.0%
20.0%
10.0% 5.0%
Descripcin: Casi la mitad de los entrevistados considera situarse en el sistema II en el que los subordinados participan muy raras veces y ocasionalmente se les consulta. En el sistema I esto es casi nulo. En sistema III se lleva a cabo con ms frecuencia. El valor de la media coloca la opinin en el sistema II o autoritario paternalista y e valor del coeficiente de variacin indica que el consenso para este reactivo es moderado.
78
Qu aporta el proceso de toma de desiciones a la motivacin?

40.0%
30.0%
29.0% 26.0%
28.0%
20.0% 17.0%
10.0%
Descripcin: El proceso de la toma de decisiones puede o no crear cierta motivacin en quienes ejecutan dichas decisiones. Grficamente se expresa cierta homogeneidad en las opiniones segn las cuales se encuentran divididas entre los sistemas II en donde se considera que crea poca motivacin, el III segn el cual se hace cierta contribucin y en el sistema IV se hace un aporte sustancial. Si bien el valor de la media coloca a este reactivo ms hacia el sistema III o consultivo. Poco menos de la mitad de las opiniones es consistente en este caso.
79
Cmo se establecen las metas de la organizacin?

40.0%
31.0% 30.0% 25.0% 21.0% 20.0% 21.0%
10.0%
Descripcin: Esta grfica indica que la opinin de los trabajadores de las reas estudiadas se encuentra disperso entre los cuatro sistemas. En el I la emisin de rdenes es una caracterstica. En el II se emiten pero se solicita algn comentario. En el III solo se emiten despus de su discusin y en el IV se establecen mediante la accin del grupo. La media orienta hacia el sistema II autoritario paternalista. El coeficiente de variacin indica consistencia en poco ms de las opiniones de los trabajadores en este sentido.
80
Qu tanta resistencia encubierta a las metas est presente?

50.0%
41.0% 40.0%
32.0% 30.0%
20.0% 16.0%
10.0%
9.0%
Descripcin: En la realizacin de las metas en ocasiones se encuentra cierta resistencia. La opinin expresa que la resistencia es moderada segn el sistema II y que se presenta en ocasiones segn el sistema III. El valor de la media orienta hacia el sistema II o autoritario paternalista, as mismo el coeficiente de variacin indica consistencia moderada en este sentido.
81
Cmo se concentran las funciones de revisin y control?

40.0% 37.0%
30.0%
29.0%
20.0% 16.0%
11.0% 10.0%
Descripcin: Con relacin al control que se lleva a cabo en los procesos organizacionales la opinin en este sentido considera en forma predominante estar en el sistema III que considera que existe una delegacin moderada hacia los niveles inferiores y en el sistema I segn el cual se lleva en la parte superior. La media en su determinacin orienta hacia el sistema II autoritario paternalista y casi en el 50% de las opiniones para este reactivo existe consenso de acuerdo con el valor del coeficiente de variacin.
82
Existe alguna organizacin informal que se resista a la formal?

50.0%
47.0%
40.0%
30.0%
20.0% 20.0% 15.0% 10.0% 10.0%
Descripcin: En las organizaciones existen algunas de tipo informal que se oponen a las de tipo formal. Para este reactivo la opinin de casi la mitad de los entrevistados considera estar situados en el sistema III el cual dice que en ocasiones existe. El sistema II considera que por lo general existe. El valor de la media est hacia el sistema III o consultivo. El valor del coeficiente de variacin indica moderada consistencia en las opiniones que los trabajadores tienen a este respecto.
83
Para qu se usan los datos sobre costos, productividad y otros ms de control?

60.0% 55.0% 50.0%
40.0%
30.0%
20.0% 14.0% 10.0% 13.0% 10.0%
Descripcin: Para este reactivo ms de la mitad de las opiniones de los encuestados est a favor de que segn el sistema IV los datos sobre costos, productividad y otros no se usan con fines punitivos sino como gua y para la solucin coordinada de los problemas. Aunque la media se site en este sentido en el sistema III o consultivo. Existe consenso en las respuestas a este reactivo en forma moderada.
84
Cmo considera su situacin laboral actual?

60.0%
51.0% 50.0% 43.0% 40.0%
30.0%
20.0%
10.0% 4.0% 0.0% Buena Regular Mala
Descripcin: La opinin de los trabajadores con respecto a como consideran su situacin laboral actual tomando en cuenta los reactivos anteriores la consideran buena o regular. El valor de la media nos indica que est entre ambas. El bajo valor del coeficiente de variacin indica que hay buena consistencia en las respuestas dadas por los trabajadores entrevistados para esta pregunta.
85
Cmo considera que ser en los prximos aos?

50.0% 44.0% 41.0% 40.0%
30.0%
20.0%
12.0% 10.0%
0.0% Mejor Igual Peor
Descripcin: Los trabajadores de acuerdo a este reactivo consideran que su situacin laboral en los prximos aos mejor o igual. El valor de la media indica que ser igual a la actual y es moderada la consistencia al responder esta pregunta por los trabajadores entrevistados.
86
CAPTULO 4. CONCLUSIONES.
CAPTULO 4 CONCLUSIONES.
4.1 Breves consideraciones Histricas. El Instituto Mexicano del Seguro Social inici sus actividades en 1944 despus de haberse aprobado el proyecto de ley que contemplaba su institucin en el marco de la seguridad social en enero de 1943. Para llegar a este punto hubo que recorrerse un largo camino cuyo origen se documenta a principios de 1904. El I.M.S.S. inicia sus actividades en un momento en el que el pas se encontraba en ciertas condiciones econmicas, polticas y sociales que permitieron su consolidacin. Se cre tratando de hacer frente a ciertas necesidades sociales que prevalecan en esa poca, siendo condicionantes las condiciones polticas de ese momento. Desde sus inicios el Instituto fue ideado de acuerdo a las corrientes que dirigan el pensamiento acadmico de los aos 50s, es decir de acuerdo a los principios generales de sistemas organizacionales. Desde su origen hasta la fecha se constituye como un sistema en el cual en teora cada uno de sus mltiples subsistemas se encuentra interrelacionado cumpliendo a su vez con lo que propone la perspectiva estructural en cuanto a la diferenciacin e integracin se refiere. Cumpliendo con los esquemas de complejidad (especializacin, y jerarquizacin) e integracin (normatividad, toma de decisiones y estandarizacin y control). Tambin es cierto que de acuerdo con la perspectiva de Recursos Humanos se ha preocupado porque el factor humano se desenvuelva en las mejores condiciones posibles, tanto de los integrantes de la organizacin como prestadores de servicio como de los derechohabientes como receptores de el. Aunque es bien sabido que como organizacin se encuentra sujeto a innumerables presiones internas y externas que tienen un significativo impacto en los resultados que se obtienen a este respecto. Sin embargo como podr observarse en el siguiente anlisis de los datos resultantes de la aplicacin del instrumento elegido para recoger la opinin que los trabajadores tienen de su organizacin nos da una idea de lo que acontece en este sentido.
87
4.2 Sistema o Sistemas en los cuales consideran los trabajadores se encuentra su organizacin. Como puede observarse en la tabla 1, para la mayora de los reactivos los sujetos se identifican con los sistemas II autoritario paternalista y III consultivo cuyas caractersticas se mencionaron previamente (1.7.1), creando ambientes cerrado en el primer caso y abierto en el segundo segn lo contempla Likert en su teora, las caractersticas de estos ambientes tambin fueron mencionadas anteriormente (1.3.2). Es interesante notar que en la mayora de los reactivos, la opinin de los trabajadores que respondieron el cuestionario se encuentra distribuida en los cuatro sistemas, si bien los valores de los porcentajes obtenidos muestren la preponderancia de alguno de ellos, esto nos remite a la idea de que dentro de la institucin existe diversidad y pluralidad en la forma en que perciben, categorizan, opinan y finalmente influyen y son influenciados por el clima organizacional que como se mencion segn algunos autores es la parte visible y expresin de la cultura que se vive en la organizacin . Es importante no dejar de mencionar que en algunos reactivos, los sujetos se identifican visiblemente en el sistema I como es el caso del reactivo relacionado con la toma de decisiones, en este caso los sujetos (cerca del 60%) consideran que al tomarse estas en la parte alta de la jerarqua poco tiene que decir al respecto. Lo mismo sucede para el sistema IV en relacin con el sentir que la responsabilidad de cumplir con las metas de la organizacin una de las cuales es otorgar salud y bienestar social a los miembros de la organizacin recae en todos los niveles y que los datos que se obtienen acerca de la productividad, control y otros no se usan en forma punitiva sino para solucionar los problemas de la mejor manera. En este caso los porcentajes de opinin en este sentido fueron superiores a la mitad. Otro caso es el relativo a la comunicacin, para el cual la opinin de los trabajadores considera que tanto en direccin descendente como ascendente la organizacin se encuentra situada en el sistema III.
88
Reactivo
Clima Organizacional generado 1. Qu tanta confianza y credibilidad se deposita en los subordinados? 2. Que tan libres se sienten de hablar a los superiores acerca del trabajo? 3. Con cuanta frecuencia se buscan y se usan de manera constructiva las ideas de los subordinados? 4. En su organizacin predomina el uso de: temor, amenazas, castigos, recompensa o participacin? 5. En donde se siente le responsabilidad de alcanzar las metas de la empresa? 6. Que tanto trabajo de equipo cooperativo existe? 7. Cul es la direccin usual de informacin? 8. Cmo se acepta la comunicacin en sentido descendente? 9. Que tan exacta es la comunicacin ascendente? 10. Qu tan bien conocen los supervisores los problemas a que se enfrentan los subordinados? 11. En que nivel se toman las decisiones? 12. Los subordinados participan en las decisiones relacionadas con su trabajo? 13.Qu aporta el proceso de toma de decisiones a la motivacin? 14. Cmo se establecen las metas en la organizacin? 15. Qu tanta resistencia encubierta a las metas est presente? 16. Cmo se concentran las funciones de revisin y de control? 17.Existe alguna organizacin que se resista a la formal? 18. Para que se usan los datos sobre costos, productividad y otras ms de control? 19. Cmo considera su situacin laboral actual? 20. Cmo considera que ser en los prximos aos?
Sist. I (%) 5 16 29 23 18 19 21 8 14 35 58 28 17 31 16 29 15 14 Buena 51 Mejor 44
Sist. II Sist. (%) III (%) 39 28 38 9 16 22 25 14 25 35 15 45 29 25 32 11 20 13 Reg. 43 Igual 41 45 33 27 24 10 51 33 58 51 25 15 24 26 21 41 37 47 10 Mala 4 Peor 12
Sist. IV(%) 11 23 6 39 55 8 19 18 8 5 12 5 28 21 9 16 10 55
N.C. Total % 100 100 100 5 1 100 100 100 2 2 2 100 100 100 100 100 100 100 1 2 7 8 9 2 3 100 100 100 100 100 100 100
Cerrado Cerrado Abierto Abierto
TABLA 1. Distribucin de frecuencias relativas de las opiniones para cada uno de los reactivos.
89
4.3 Descripcin de los procesos organizacionales y dispersin o consistencia en las respuestas para los reactivos que determinan dichos procesos. Segn Likert, el instrumento elaborado por l determina cmo se llevan a cabo varios procesos dentro de una organizacin. Estos procesos son: direccin, motivacin, interaccin, comunicacin, toma de decisiones, realizacin de metas y control generando como consecuencia un clima organizacional segn el tipo de sistema que al que se oriente la organizacin. El anlisis de nuestros resultados muestran para cada uno de ellos lo siguiente:
DIRECCIN
REACTIVO MEDIA DES. EST. COEFICIENTE DE VARIACIN (C. V.) 0.7491 0.22 1.0115 0.8932 0.39 0.39
Confianza y credibilidad depositada en los 2.62 subordinados Libertad que sienten los subordinados de 2.63 hablar a los superiores acerca del trabajo. 2.10 Frecuencia con que se buscan y se usan de manera constructiva las ideas de los subordinados.
Despus de la aplicacin del instrumento, los datos obtenidos con respecto a los enunciados de estos reactivos hablan del tipo de direccin que prevalece en la organizacin, de acuerdo a los valores de la media, los sujetos sitan a su organizacin a este respecto entre los sistemas autoritario paternalista y el consultivo. En el autoritario paternalista la direccin es de naturaleza autoritaria con algo de confianza entre los superiores y los subordinados y el consultivo hay una relacin bastante elevada de confianza. Los coeficientes de variacin muestran ms consistencia en las respuestas en el primero de ellos que en los otros dos
MOTIVACIN
REACTIVO MEDIA DES. EST. C. V. 2.83 1.2085 0.52 Predominio en la organizacin del uso de: temor, amenazas, castigos, recompensa o participacin. Nivel en el que se deposita la responsabilidad 3.03 1.2075 0.48 de alcanzar las metas de la empresa. Partiendo del mismo instrumento, al tratar el aspecto relativo a la motivacin los datos expresan que los trabajadores consideran que su organizacin segn el sistema consultivo en el que se sita su organizacin, motiva a quienes laboran en ella con recompensas, que los castigos solo son ocasionales, con actitudes 90
generalmente favorables, con una satisfaccin laboral moderada y la mayora de los integrantes de la organizacin se sienten responsables de sus labores. En este caso las coeficientes de variacin indican ms consistencia en el primero que en el segundo.
INTERACCIN
REACTIVO Trabajo de equipo cooperativo existente en la organizacin MEDIA 2.48 DES. EST. 0.8930 C. V. 0.33
En este caso el valor de la media indica que la opinin de los trabajadores considera que en la organizacin existe de poco a moderado trabajo en equipo y la interaccin entre superiores y subordinados tambin es moderada. Estas condiciones prevalecen en el sistema autoritario paternalista. En este caso el coeficiente de variacin indica buena consistencia en las respuestas.
COMUNICACIN
REACTIVO Direccin usual que sigue la informacin. Aceptacin de la comunicacin en sentido descendente. Exactitud de la comunicacin ascendente. Conocimiento que los supervisores tienen de los problemas a que se enfrentan los subordinados. MEDIA 2.51 2.88 2.54 2.00 DES. EST. 1.0378 0.8028 0.8393 0.8986 C. V. 0.43 0.23 0.28 0.42
La comunicacin segn la opinin de los sujetos es poca en los tres sentidos (descendente, ascendente y lateral), a menudo con poca exactitud y desconocimiento de los problemas por parte de los niveles superiores. Adems la interaccin entre superiores y subordinados es de condescendencia por parte de los primeros y de precaucin por parte de los segundos, segn el sistema autoritario paternalista hacia el cual se orientan ms los datos. Los coeficientes de variacin muestran que existe mayor consenso al responder en el segundo y tercer reactivo que en los otros dos.
TOMA DE DECISIONES
REACTIVO Nivel en el que se toman las decisiones. Participacin de los subordinados en las decisiones relacionadas con su trabajo. Aporte del proceso de toma de decisiones a la motivacin? MEDIA 1.81 2.06 2.65 DES. EST. 1.0889 0.8506 1.0671 C. V. 0.67 0.37 0.43
91
Se considera en este sentido que la toma de decisiones se lleva a cabo en la parte superior y de manera individual desalentando el trabajo en equipo pero cuando se trata de su aplicacin entonces s se toma en cuenta a los niveles inferiores. Esto lo especifica el sistema autoritario paternalista en el cual los trabajadores sitan a su organizacin. El coeficiente de variacin muestra que existe mayor consistencia al responder el segundo reactivo que en los otros dos, inclusive se observa la dispersin que se expresa para el primero de ellos.
METAS
REACTIVO Establecimiento de las metas en la organizacin. Resistencia encubierta a las metas existente en la organizacin. MEDIA 2.33 2.44 DES. EST. 1.1376 0.8742 C. V. 0.56 0.32
De acuerdo con las opiniones de los trabajadores vertidas en el cuestionario aplicado, las metas de la organizacin se establecen en la paste superior de la jerarqua y son generalmente aceptadas, pero se encuentra que a menudo se oponen a ellas los subordinados en grado moderado y en forma encubierta. El coeficiente de variacin expresa ms consistencia para el primer reactivo.
CONTROL
REACTIVO Concentracin de las funciones de revisin y de control. Existencia de alguna organizacin informal que se resista a la formal. Uso de los datos sobre costos, productividad y otras ms de control. MEDIA 2.43 2.57 3.15 DES. EST. 1.1072 0.8932 1.1572 C. V. 0.51 0.32 0.42
De acuerdo al sistema consultivo con respecto a la concentracin de las funciones de revisin y control, este se delega en forma descendente creando un sentimiento de responsabilidad y aunque existe una organizacin informal que puede interferir con los propsitos formales, esta accin es moderada y el uso que se hace de los datos obtenidos de estas revisiones se usan en forma positiva. Para los reactivos que miden este proceso se obtuvieron coeficientes de variacin que muestran mayor consistencia en el segundo reactivo.
92
BIBLIOGRAFA.
BIBLIOGRAFA:
Argyle, M. (1977) Psicologa Social del trabajo. Ediciones Deusto S.A. Brunet, L. (1999) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Ed. Trillas. Mxico. Cartweight, D. (1983) Dinmica de grupos. Ed. Trillas. Chico, P. (1999) Desarrollo Organizacional. Ed. Plaza y Valds, S.A. de C.V. Mxico. Dvila, C. (1985) Teoras Organizacionales y Administracin: Ed. McGraw Hill, Colombia. Gibbson, j. (1985) Organizaciones. Nueva Editorial Interamericana. Mxico. Hall, R.H. Organizaciones. Estructuras, Procesos y Resultados. Ed. Pearson Educacin. Mxico. Hernndez, R. (l997) Metodologa de la investigacin. Ed. McGraw Hill, Mxico. Hodge, B. J. Anthony, W.P.,Gales, L.M. (1999) Prentice Hall, Espaa Hodgetts, R. (1993) Comportamiento en las Organizaciones. Ed. McGraw Hill. Mxico. Kerlinger, Katz, D. (1999) Psicologa Social de las organizaciones. Ed. Trillas. Mxico. Kolb, D. (1985) Psicologa de las Organizaciones. Ed. Calypso S.A. Mxico. Likert, R. (1969) El Factor Humano en la Empresa. Ed. Deusto. Espaa. Likert,R. (1986) Nuevas Formas para solucionar conflictos. Ed. Trillas. Mxico. Laurence, S. (1982) Psicologa de las Organizaciones Industriales. Ed. Continental, S.A. de C.V. Mxico. Laurence, S., (1976) Psicologa Industrial. Ed. Continantal. Mxico. Mintzberg,H. (1998) La estructuracin de las organizaciones. Ed. Ariel, S.A. Barcelona, Espaa. Peir, J.M., (1997) Psicologa de la Organizacin. Ed. Solana e hijos A. G.,S.A. Espaa. Robbins, S., (1999) Comportamiento Organizacional: Prentice Hall, Mxico. Rodrguez, M., (1996) Psicologa de la Organizacin: Ed. Trillas, Mxico.
93
BIBLIOGRAFA.
Rodrguez, D., () Diagnstico Organizacional. Schvarstein, L., (1991) Psicologa Social de las organizaciones. Ed. Paids, Argentina.
94
ANEXOS.
Cuestionario El presente cuestionario tiene por objeto conocer algunos aspectos del clima organizacional o ambiente laboral que prevalece en su rea de trabajo. Sus respuestas sern absolutamente confidenciales y annimas, con el propsito antes mencionado, por lo que se le solicita responder con la mayor veracidad posible a todas las preguntas. Agradezco anticipadamente su colaboracin.
1. Edad 20 - 25_____ 26 - 30_____ 31 - 35_____ 36 - 40_____ 41 - 45_____ 46 - 50_____ Ms de 50 ____ 2. Sexo Fem. _____ Masc.____ 3. Antigedad _________ 4. Grado de estudio _________ 5. Categora ______________
A continuacin le presentamos algunas frases que pudieran describir su ambiente de trabajo. Mencione usted que tanto est de acuerdo con dichas interrogaciones.
Qu tanta Confianza y credibilidad se deposita en los subordinados ? Qu tan libres se sienten de hablar a los superiores acerca del trabajo? Con cuanta frecuencia se buscan y se usan de manera constructiva las ideas de los subordinados?
Prcticamente ninguna
Alguna
Una cantidad substancial
Muchsima
No hay mucha libertad
Hay algo de libertad
Bastante libres
Muy libres
Raras veces
En ocasiones
Frecuentemente Muy frecuentemente
95
ANEXOS.
En su organizacin:
Predomina el uso de: Temor, Amenazas Castigos Ocasionalmente Recompensas.
Predomina el uso de: Recompensas y algunas veces castigos.
Predomina el uso de: Recompensas y algunas veces castigos y participacin.
En dnde se siente la responsabilidad de alcanzar las metas de la empresa? Qu tanto trabajo de equipo cooperativo existe? Cual es la direccin usual de flujo de informacin ? Cmo se acepta la comunicacin en sentido descendente? Qu tan exacta es la comunicacin ascendente? Qu tan bien conocen los superiores los problemas a que se enfrentan los subordinados? En qu nivel se toman las decisiones/
Fundamentalme En las partes superior e nte en la parte intermedia superior
Bastante general
Predomina el uso de: Participacin y recompensas, con base en las metas establecidas por el grupo En todos los niveles
Muy poco
Relativamente poco
Una cantidad moderada
Muchsimo
Descendente
Principalmente descendente
Hacia arriba y hacia abajo
Hacia abajo, hacia arriba y hacia los lados Con espritu receptivo
Con suspicacia
Posiblemente con suspicacia
Con cautela
Por lo general inexacta
A menudo inexacta
A menudo exacta
Casi siempre exacta
No muy bien
Bien, en grado regular
Bastante bien
Muy bien
Principalmente en la parte superior
Las polticas en la parte superior, hay algo de delegacin
Las polticas generales en la parte superior, hay ms delegacin
En todas partes pero en forma bien integrada
96
ANEXOS.
Los subordinados participan en las decisiones relacionadas con su trabajo? Qu aporta el proceso de toma de decisiones a la motivacin? Cmo se establecen las metas de la organizacin? Qu tanta resistencia encubierta a las metas est presente? Cmo se concentran las funciones de revisin y de control? Existe alguna organizacin informal que se resista a la formal? Para qu se usan los datos sobre costos, productividad y otras ms de control?
Casi nunca
Ocasionalmente Por lo general se consulta se consulta
Participan plenamente
No mucho
Relativamente poco
Aporta algo
Hace una aportacin sustancial
Emisin de rdenes
Hay mucha resistencia
Se emiten rdenes, se solicita algn comentario Resistencia moderada
Despus de la discusin, mediante rdenes Alguna resistencia en ocasiones
Mediante la accin de grupo (salvo en las crisis) Poca o ninguna
En la parte ms Bastante alto alta
Delegacin moderada a niveles inferiores En ocasiones
Ampliamente compartida
Si
Por lo general
No, tiene las mismas metas que la formal
Emisin de polticas de castigos
Recompensa, castigo
Recompensa, alguna gua propia
Gua propia, solucin de problemas
Cmo considera su situacin laboral actual? Buena ____ Regular ____ Mala ____ Cmo considera que ser en los prximos aos? Mejor ____ Igual _____ Peor ____
Cmo considera su situacin laboral actual? Buena ____ Regular ____ Mala ____ Cmo considera que ser en los prximos aos? Mejor ____ Igual _____ Peor ____
97

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UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA

Casa abierta al tiempo

UNIDAD IZTAPALAPA DIVISION DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE SOCIOLOGIA

ASESOR Y LECTOR DE TESINA:. PROF.OSCAR RODRIGUEZ CERDA NOVIEMBRE 2002

Sistema V Sistema IV Sistema III Sistema II Sistema I

Sistema 0 Baja Eje x Alta

Fig. 1 Ubicacin esquemtica de los sistemas I,II,II,IV.

Qu tanta confianza y credibilidad se deposita en los subordinados?

11.0% 10.0% 5.0%

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

Qu tan libres se sienten de hablar a los superiores acerca del trabajo?

23.0% 20.0% 16.0%

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

En su organizacin predomina el uso de: ...?

30.0% 23.0% 20.0% 24.0%

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

En dnde se siente la responsabilidad de alcanzar las metas de la empresa?

18.0% 16.0% 10.0%

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

Qu tanto trabajo de equipo cooperativo existe?

30.0% 22.0% 20.0% 19.0%

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

Cal es la direccin usual de flujo de informacin?

33.0% 30.0% 25.0% 21.0% 20.0% 19.0%

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

Cmo se acepta la comunicacin de sentido descendente?

20.0% 14.0% 10.0% 8.0%

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

Qu tan exacta es la comunicacin ascendente?

20.0% 14.0% 10.0% 8.0%

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

En qu nivel se toman las desiciones?

20.0% 15.0% 10.0% 15.0% 12.0%

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

Los subordinados participan en las desiciones relacionadas con su trabajo?

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

Qu aporta el proceso de toma de desiciones a la motivacin?

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

Cmo se establecen las metas de la organizacin?

31.0% 30.0% 25.0% 21.0% 20.0% 21.0%

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

Qu tanta resistencia encubierta a las metas est presente?

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

Cmo se concentran las funciones de revisin y control?

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

Existe alguna organizacin informal que se resista a la formal?

20.0% 20.0% 15.0% 10.0% 10.0%

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

Para qu se usan los datos sobre costos, productividad y otros ms de control?

20.0% 14.0% 10.0% 13.0% 10.0%

0.0% Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV

Cmo considera su situacin laboral actual?

51.0% 50.0% 43.0% 40.0%

10.0% 4.0% 0.0% Buena Regular Mala

Cmo considera que ser en los prximos aos?

0.0% Mejor Igual Peor

Sist. I (%) 5 16 29 23 18 19 21 8 14 35 58 28 17 31 16 29 15 14 Buena 51 Mejor 44

Sist. II Sist. (%) III (%) 39 28 38 9 16 22 25 14 25 35 15 45 29 25 32 11 20 13 Reg. 43 Igual 41 45 33 27 24 10 51 33 58 51 25 15 24 26 21 41 37 47 10 Mala 4 Peor 12

Cerrado Cerrado Abierto Abierto

Una cantidad substancial

No hay mucha libertad

Hay algo de libertad